Hacia el concepto de Reingeniera El concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administracin, en los primeros aos del siglo XIX. El propsito de la reingeniera es hacer de todos nuestros procesos los mejores de su clase. Frederick Taylor sugiri, en 1880, que los directivos usaran los mtodos de reingeniera de procesos para optimizar la productividad. El Business Process Reengineering (BPR- Reingeniera de procesos), toma la creencia clsica de que hay una mejor forma de hacer las cosas. En los tiempos de Taylor, la tecnologa no permiti a las grandes companas disear sus procesos de una manera funcional o departamental. Fue la especializacin la que permiti aumentar la eficiencia. Temprano en los 90 fue Henri Fayol quien origin el concepto de reingeniera. Condujo el inicio de sus objetivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. Aunque los recursos tecnolgicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. En la misma poca, un ingeniero en negocios llamado Lindall Urwick dijo no es suficiente mantener el personal necesario para determinadas actividades, tambin es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades. Esto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. La reingeniera de procesos fue presentada al mundo acadmico por Hammer y Champi en el ao 1993. Ambos autores presentan su experiencia acumulada principalmente durante la dcada de los 80. A partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicacin de estos conceptos.Varias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. Algunas pueden citarse como:

Segn M. Hammer y J. Champy [1 ]: reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ....En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. ....Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. ...Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es un programa "ms" de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La Reingeniera toma como punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re-disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Reingeniera es repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los procesos para lograr as mejoras en la performancia. Es fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu la organizacin hace lo que hace. Es radical porque no se trata de mejorar, aumentar o modificar pero si de reinventar el negocio. Es dramtico porque la reingeniera trata de mejorar el rendimiento cuanto menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una mejora de entre el 10 o 20 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera.rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los nuevos diseos. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio.Ahora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:CLIENTESLos clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. COMPETENCIALa tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.

EL CAMBIOSe busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional.La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin.La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso. El cambio constituye una fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de reingeniera; es por ello que se ahondar ms de l a lo largo del trabajo.

Roles de la Reingeniera

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe serformada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. La composicin del equipo debe ser como una bolsa mixta. Por ejemplo: Algunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso Algunos miembros que conozcan muy bien el proceso Incluir clientes, si es posible Algunos miembros que representen impacto en la organizacin Uno o dos gures de la tecnologa Algunos miembros de fuera de la compaaLa estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, corazn y extensin. Los cabecillas son los lderes clave del negocio, importantes para el xito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. El corazn, es el grupo responsable por el diseo e implementacin de la solucin. Las extensiones incluyen el resto de las personas de la organizacin que contribuyen al proyecto en sus bases.

Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera

El rol del lder y el gerente.En muchos artculos se seala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de la gerencia para lograr el xito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de manejar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para cumplir con el propsito de la reingeniera. En un artculo de Philip Marlowe [2], se seala al lder como emulador de un detective privado, quien le otorga las cualidades de heroico, corajudo (tanto moral como fsicamente), determinado a llegar al fondo de la verdad. Los gerentes deben trabajar para vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio (sin tomar en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan). De acuerdo con Marlowe, una vez que la reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y ejecutarla. No se puede vivir en el limbo entre lo se haca y lo que se har. De otra forma los resultados dramticos se sacrifican, la gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su ventaja de rendimientos. Los empleados pueden ser entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que estn en una situacin de ganar o ganar. Algunas compaas experimentan la resistencia por parte de sus empleados en los estadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el lder debe adoptar polticas de insistencia.

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

El foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. La competitividad de las empresas no est en s en esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administracin deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientacin a los procesos. Es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como nica manera de mantenersecompetitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

La reingeniera organizacional consiste en (como ya se defini ms adelante) " la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y rapidez". Reingeniera organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin del trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.

El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestin administrativa, a los procesos; como elemento de investigacin competitiva, al benchmarking; como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado. Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.

Se Est Presionando a las Empresas a Cambiar?

En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla alcanzado.

Cmo Cambiar?

Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniera de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.El termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de informacin.El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de hecho, no es de uso general.

El Posicionamiento y la Reingeniera.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.Oportunidades de Reingeniera.

Los procesos son las actividades naturales que realiza una organizacin, pero a veces, se ven limitadas por la estructura organizativa y los roles. Una buena forma de comenzar es pensando sobre el comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizacin. A medida que los procesos son identificados, el mapa de la organizacin comienza a ser comprendido. La mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con qu proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de grietas en los procesos. Algunos signos son: Muchas fuentes que arrojan la misma informacin, reiteracin de informacin o almacenamiento de una informacin varias veces. Inventarios muy extensos Muchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia. Re trabajo. Alto grado de complejidadOtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos. Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera. Finalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn xito. A veces una pequea victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso complejo.

El proceso de la Reingeniera

Aunque cada proyecto de reingeniera es distinto y nico, existen distintas caractersticas recurrentes que tienen los procesos de reingeniera. Estas son: Varios trabajos especializados son combinados dentro de una posicin general, bajo el ttulo atencin al cliente La toma de decisiones se vuelve parte del trabajo que es realizados por los empleados, en vez de ser tomadas por los gerentes Los pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por ejemplo, dos pasos que antes se realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo. El trabajo es realizado en la localidad y la organizacin en la que tenga ms sentido realizarla. Por ejemplo, muchas compaas, hoy, manejan sus inventarios desde la locacin de sus proveedores. Los pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por ejemplo, a los departamentos se les pueden otorgar tarjetas de crdito para que ellos mismo realicen sus pequeas compras, ya que la compaa de tarjetas de crditos otorgan a la empresa un resumen detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para permitir su control. Los procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente La tecnologa de la informacin es usada para combinar los beneficios de las operaciones centralizadas y tambin las descentralizadas. Por ejemplo, Hewlett Packard permite la compra descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las rdenes son centralizadas en una base de datos, permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras