REENFOQUE ESTRATEGICO 2011...tos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables:...

REENFOQUEESTRATEGICO 2011D I R E C C I Ó N D E I N F O R M Á T I C A

Material conceptualizado por Link Gerencial Consultores2

En la actualidad el entorno competi-

tivo está cambiando a un ritmo ace-

lerado. Hasta hace sólo unos años,

las empresas eran inmunes a la com-

petencia global; hoy se debaten en

medio de poderosas batallas compe-

titivas a nivel mundial.

La tecnología está cambiando nues-

tra forma de vivir y trabajar; a nivel

corporativo, aparecen nuevas opcio-

nes estratégicas, como el uso de

alianzas, todo ello en medio de un

clima de creciente incertidumbre eco-

nómica mundial.

Es clave para el éxito de las empre-

sas estar a tono con estos cambios y

las formas emergentes del pensa-

miento estratégico; sobre todo en los

líderes que diseñan las estrategiasdel futuro.

ContenidoLa estrategia ............................................... 3Pensamiento estratégico: competencia gerencialclave para las empresas competitivas ........... 7Diagnóstico estratégico ............................... 11Estructura de la industria ........................... 13Las estrategias genéricas de Porter ............... 17La matriz del Boston Consulting Group ..... 19Realización DOFA ..................................... 21

Casos de estudioElectro sistemas Link, f+abrica de inversoresde corriente alterna ..................................... 23

LecturasDeje de hacer planes, comiencea tomar decisiones ...................................... 28Planificación estratégica o seguir con las excusas ............................................. 39Tres hábitos necesarios despuésde planificar ............................................... 41Un esquema sencillopara replantearse el negocio ........................ 43Planificación de escenarios.Gerenciando el negocio .............................. 45

© Link Gerencial Consultores, C.A.Material conceptualizado y editado por Link Gerencial Consultores

Caracas, Venezuela: Telfs.: (58 212) 731 2773 / 515 3242

República Dominicana: Telf: + 829 730 4041 / 809 864 8908

www.linkgerencial.com

3Reenfoque estratégico 2011

La estrategia

Oxford Pocket Dictionary El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimien-tos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables: plan deacción o políticas a seguir en los negocios, la política, etc.

Alfred Chandler, Jr. La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa yla adopción de los recursos necesarios para la consecución de estosobjetivos.

Michael Porter La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir de-liberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr unamezcla de valor única.

Michael Kare-Silver Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro yfuentes de ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo deuna perspectiva de largo alcance y a largo plazo y el establecimientode un compromiso para lograrlo, escogiendo compañía. El intentopara llegar al futuro y la ventaja deben ir de la mano. Las intencionespara el futuro sólo deben establecerse allá donde pueda lograrse laventaja.

Kenichi Ohmae La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. Elúnico propósito de la planificación estratégica es permitir que la em-presa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sos-tenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así,un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para dis-tanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.

Algunas definiciones de estrategia

La estrategia tiene que vercon posicionar a una organiza-ción para que alcance una ven-taja competitiva sustentable.Significa considerar opcionessobre cuáles son los productosy servicios que deseamos ofre-

cer y cómo asignar los recursos corporativos paralograr esa ventaja sustentable. Su meta fundamen-

tal es crear valor para los accionistas y las demás par-tes interesadas brindando valor al cliente.

La estrategia es importante porque existe un vín-culo comprobado entre las opciones estratégicas deuna empresa y su desempeño en el largo plazo, lascompañías exitosas diseñan su estrategia, su estruc-tura y sus procesos para satisfacer las demandas desu entorno y aprovechar sus capacidades y habilida-


des centrales para alcanzar la ventaja competitiva.Se puede considerar la estrategia como un simplemedio para conseguir el logro de los objetivos orga-nizacionales. Esta idea implica sincronización e in-tegración de los objetivos y los planes, todo ello enel marco del manejo eficiente de recursos en un en-torno cambiante.

Esto incluye lo siguiente:

La estrategia concierne a quienes encabe-zan la gestión, por lo que es muy impor-tante para toda la organización.

La estrategia se refiere a decisiones direccio-nadas básicas, es decir, a propósitos y mi-siones.

La estrategia contesta a la pregunta ¿cuá-les son los fines que buscamos y cómo de-beríamos alcanzarlos?

La estrategia consiste en acciones impor-tantes necesarias a realizar y comprender.

La gestión operativa yla gestión estratégica

Para iniciar sobre el tema de pensamiento es-tratégico debemos distinguir entre los dos tipos dedecisiones a las que se enfrenta un directivo: las de-cisiones operativas y las decisiones estratégicas.

La gestión operativaLas primeras se refieren al día a día, podría-

mos decir que tratan de que la empresa sobreviva,siga existiendo al día siguiente. Por ejemplo, nosdejan de pagar una cantidad de dinero y eso creauna gran tensión en nuestra tesorería, o varias per-sonas clave en un determinado departamento seenferman y esta área de la empresa no puede reali-zar sus objetivos, o una máquina de la planta se ave-ría seriamente y no podemos producir unas unida-des o dar el servicio que teníamos previsto. En to-dos estos casos hemos de solucionar algo que nosafecta en ese momento.

En el caso de las decisiones operativas encon-tramos una serie de características definitorias. Porejemplo, siempre intentan solucionar problemas decorto plazo. Esto hace que la información que tenga-mos sea cuantitativa. Si retomamos el ejemplo ante-rior veremos que podemos saber exactamente el di-nero que nos falta, el número de personas enfermaso las unidades exactas que dejamos de fabricar por laavería de una máquina.

Así mismo son problemas que afectan a un áreafuncional de una empresa y en consecuencia otra delas características de la gestión operativa es su visiónparticular. Otra característica distintiva y diferencia-dora de la gestión operativa, como veremos cuandola comparemos con la estratégica, es que la primerasuele ser reactiva, se trata de reaccionar ante los pro-blemas que van surgiendo. Asimismo, las decisionesdel día a día acostumbran a ser auto-regenerativas,podemos repetir la misma solución a un problemaparecido. Por ejemplo, si ante la falta de liquidezgrave pero puntual de la que hemos hablado ante-riormente encontramos un banco dispuesto a ofre-cernos soluciones, o ante las averías imprevistas ha-llamos una compañía con la que podemos subcon-tratar una parte de la producción con garantías, siem-pre que se nos presenten dificultades parecidas bus-caremos soluciones similares. Por lo tanto, si quisié-ramos definir con una palabra la gestión operativa,nos podríamos quedar con “Inercia”.

La gestión estratégicaLas decisiones estratégicas, en cambio, se refie-

ren al mediano y largo plazo; se trata de que la em-presa siga existiendo en un futuro más lejano. Eneste caso nos podríamos plantear aspectos como: ¿Po-dremos seguir siendo tan innovadores o hemos debuscar otras formas de diferenciarnos de nuestroscompetidores?. ¿Nos introducimos en el mercado X?,¿Realizamos un join-venture o una alianza con la em-presa?, ¿dejamos de fabricar en nuestro país?. Estetipo de decisiones son completamente diferentes alas operativas, no nos afectan hoy sino que tratan demejorar, o al menos mantener, nuestra posición enel futuro.


Un aspecto clave es que en las decisiones ope-rativas hemos dicho que se trata de reaccionar antesituaciones que se nos presentan, en el caso de lasdecisiones estratégicas hemos de ser proactivos, he-mos de anticiparnos a la aparición de los primerossíntomas de que tenemos problemas estratégicos,puesto que cuando los síntomas son evidentes yapuede ser tarde.

La gran diferencia es que mientras en el casode la gestión operativa solo hemos de sentarnos ennuestra oficina a esperar que los problemas vayanapareciendo, nadie nos va a llamar para avisarnosque dentro de uno o dos años habremos perdidonuestra ventaja competitiva si no tomamos algunasdecisiones ahora.

Esta proactividad, este anticiparse al futuro esla cuestión clave en los aspectos estratégicos. No hayque pensar en que decisión voy a tomar mañana,sino en que decisión debo tomar hoy para conse-guir lo que quiero mañana.

Comprender la estrategia

Una estrategia es una declaración de intencio-nes que define dónde desea ubicarse en el largo pla-zo. Entiende los procesos que implica y la manerade evitar dificultades para planificar estrategias deéxito.La estrategia se definió alguna vez como “elarte de planificar y dirigir grandes movimientos mili-tares y las operaciones bélicas”. En los negocios, unaestrategia establece qué productos y servicios se lle-varán a cuáles mercados y de qué manera.

Pero, mientras la aplicación de herramientasgerenciales está destinada a hacer las cosas mejorque la competencia y, por tanto, esas herramientasson de naturalezatáctica, la estra-tegia apunta a ha-cer las cosas de ma-nera diferente.Esta distinción escrucial. El desem-

peño superior sustentable a largo plazo –meta últi-ma de la estrategia– solamente podrá alcanzarse si lacompañía es capaz de preservar las diferencias sig-nificativas que la distinguen de sus rivales.

¿Por qué trazar una estrategia?Contar con una estrategia le permitirá asegurar-

se de que las decisiones cotidianas corresponden a losintereses a largo plazo de la empresa. Sin una estrate-gia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un im-pacto negativo en los resultados futuros. La mayoríade las organizaciones cuentan con un plan estratégicoa nivel superior. Una estrategia cobra igual importan-cia cuando sirve a los clientes externos o internos.

Todas las empresas poseenuna estrategia, incluso si éstaes informal, poco estructu-rada y esporádica. Estas em-presas se dirigen hacia algúnlugar, pero, por desgracia,algunas no saben hacia dón-de van. El viejo refrán: “Sino sabes a dónde vas, ¡En-tonces ningún camino te llevará allí!” acentúa la ne-cesidad que tienen las empresas de usar los concep-tos y las técnicas de la dirección estratégica, un nú-mero cada vez mayor de empresas grandes y peque-ñas, instituciones no lucrativas, instituciones guber-namentales y conglomerados multinacionales, porigual, llevan a cabo el proceso de dirección estratégi-ca. El proceso de conferir poder a los gerentes y em-pleados posee beneficios casi ilimitados.

Las empresas deben realizar un abordaje activomás que reactivo en su industria y luchar por influir,anticipar e iniciar en vez de sólo responder a los acon-tecimientos. El proceso de dirección estratégica in-corpora este enfoque para la toma de decisiones yrepresenta un abordaje lógico, sistemático y objetivopara determinar la dirección de una empresa en elfuturo. Los riesgos son, por lo general, demasiado al-tos para que los estrategas utilicen sólo su intuición alelegir cursos alternativos de acción. Los estrategas exi-tosos dedican tiempo a pensar en sus empresas, dón-de se encuentran y qué quieren llegar a ser como or-


ganizaciones; entonces, implantan programas y polí-ticas para desplazarse desde dónde están hacia dondedesean estar en un tiempo razonable.

Un hecho conocido y aceptado es que, las per-sonas y las empresas que planifican por anticipado,tienen mayores posibilidades de convertirse en loque desean ser que aquellas que no planifican en ab-soluto. Un buen estratega elabora y controla planes,mientras que un mal estratega nunca planifica ydespués trata de controlar al personal.

Si supiéramos dónde estamos y cómo lle-gamos ahí, podríamos ver hacia donde vanuestra tendencia y si los resultados, comoresultado natural de nuestro caminar, soninaceptables, podríamos hacer cambiosoportunos.

Abraham Lincoln

¿Cómo puedo formularuna buena estrategia?

La formulación estratégica incluye tres pasosprincipales: un análisis del ¿dónde estamos ahora?,una evaluación del ¿hacia dónde vamos? y una valo-ración del ¿cómo llegamos hasta allí?

¿Dónde estamos ahora?Esta primera instancia del proceso consiste en

analizar dónde está el ne-gocio o la empresa en suconjunto hoy; general-mente comienza con unaevaluación exhaustiva desu desempeño actual.Como parte de esta eva-luación es útil reconside-rar temas como “¿cuál es nuestra misión?, ¿quiénesson nuestras principales partes interesadas? y ¿cuá-les son nuestros principales objetivos clave?. Esteanálisis suele incluir la evaluación del entorno so-ciopolítico, económico, legal y tecnológico dentrodel cual opera la compañía, de las oportunidades y

amenazas presentes en el entorno empresarial y delas fortalezas y debilidades internas.

¿Hacia dónde vamos?Este segundo paso consiste en generar alterna-

tivas estratégicas basadas en la evaluación de las ten-dencias ambientales y competitivas pertinentes, enla observación de la fuerzas de cambio y en el análi-sis de la sustentabilidad del posicionamiento com-petitivo actual realizado en el primer paso. A nivelde la unidad de negocios compara opciones talescomo concentrarse en el crecimiento de unos pocossegmentos del mercado o adoptar un enfoque másamplio, incluso reducir la dependencia de la com-pañía respecto de los actuales mercados de produc-tos mediante la diversificación.

A nivel corporativo, este paso tiene que ver conlos cambios que se producen en la cartera de nego-cios en la que opera la compañía como con los ajus-tes en las filosofías y en los procesos. En ambos nive-les, el resultado es una declaración de propósito es-tratégico, es decir, una declaración amplia (visión)que identifica el concepto del negocio rector o lafuerza impulsora que llevará a la compañía hacia ellogro de ese propósito.

¿Cómo llegamos hasta allí?Este tercer paso consiste en formular pregun-

tas específicas sobre cómo lograr los objetivos desea-dos. Uno de los puntos más importantes de esta eta-pa es cómo zanjar la brecha de las capacidades quesepara a las habilidades actuales de la organizaciónde las capacidades necesarias para alcanzar el propó-sito estratégico formulado. Apunta al desarrollo delas capacidades centrales y la identificación de losfactores clave para el éxito, vinculados con la imple-mentación exitosa de la estrategia elegida. El pro-ducto final es un conjunto detallado de estrategiasque constituyen la basepara comunicar el rum-bo elegido a toda la or-ganización, así comopara formular metas yplanes intermedios y su-bordinados.


Análisisambiental

• Económico• Sociocultural• Tecnológico• Político

Oportunidades yamenazas

Evaluación deldesempeño

actual• Misión• Metas• Objetivo• Estrategias

Análisis de laindustria

• Estructura• Evolución• Competencia

Análisiscompetitivo y

posicionamiento

AnálisisFODA

Opciones deestrategia

• Unidad denegocios

• Corporativa

Evaluación• Requisitos de

recursos• Riesgo /

retornoImplementación

Análisis de lacompañía

• Estructura• Recursos• Procesos• Personal• Cultura

Fortalezas ydebilidades

¿Dónde estamos ahora?

¿¿¿¿¿Cómo llegamos hasta allí?

¿Hacia dónde deberíamos ir?

El proceso de la formulación estratégica

Pensamiento estratégico:competencia gerencial clave para las empresas competitivas

“El pensamiento es el máximo recurso humano.La calidad de nuestro futuro dependerá por com-pleto de la calidad de nuestra forma de pen-sar... pensar es una técnica desarrollada y per-feccionable, mediante la cual la inteligencia ac-túa sobre la experiencia con un propósito...”.

Edward De Bono


¿Cuáles son los criterios paradesarrollar el pensamientoestratégico en la gerencia?

• Organización • Observación• Puntos de vistas • Liderazgo• Posición ideal

OrganizaciónLa organización de la empre-

sa involucra a los empleados, la es-tructura organizacional y todos losrecursos necesarios para realizar eltrabajo. ¿Cómo lucirá la empresa?¿Qué tipo de estructura apoyará lavisión del negocio? ¿Cómo se com-binarán los empleados, los recur-sos y la estructura para alcanzar alfinal el resultado deseado?

ObservaciónEl pensamiento estratégico permite una visión

más amplia de las cosas, permite ver a mayor distan-cia. Al incrementar la observación comenzará a con-cientizarse sobre qué es o qué motiva a las personas,cómo resolver los problemas efectivamente y cómodistinguir entre las alternativas presentes.

Puntos de vistaSon las diferentes pers-

pectivas acerca de un asun-to. En el pensamiento es-tratégico existen cuatropuntos de vista que se to-man en consideración almomento de desarrollar laestrategia del negocio:

El ambienteEl mercadoEl proyectoLa evaluación

Estos puntos de vista pueden utilizarse comoherramientas para ayudar a pensar acerca del resul-tado final, identificar los elementos críticos y ajus-tar las acciones para alcanzar la posición deseada.

¿Qué es el pensamiento estratégico?

Es un proceso me-diante el cual la personaaprende a convertir la visiónde la empresa en una reali-dad, mediante el desarrollode habilidades en su equi-po de trabajo, solución deproblemas y análisis crítico.También es una herramien-

ta que nos ayuda a enfrentar los cambios, planificarpara hacer uso óptimo de las transiciones y nuevasoportunidades o posibilidades.

El pensamiento estratégico requiere tener vi-sión sobre el resultado que espera obtener para laempresa y trabaja en forma opuesta, enfocando elcontexto en “cómo” alcanzar la visión propuesta.

“Cada vez que usted ve una empresa exi-tosa, alguna vez alguien tomó una decisiónarriesgada”.

Peter Drucker

Todo cambio supone un tránsito del estado ac-tual (ahora) al estado deseado (visión). La estrategiaes la orientación que se seguirá y que se concretaráen el plan de acciones, donde se deben tomar encuenta las barreras que pudieran presentarse, asícomo la influencia que puedan ejercer los factoresdel entorno.


Liderazgo gerencial¿Cuáles son las fuerzas que necesitarán para con-

vertir el resultado deseado en una realidad? ¿Cuál esla visión y la misión de la empresa? La fuerza motrizo liderazgo usualmente, sienta las bases para mante-ner enfocadas a las personas en lo que se desea obte-ner del negocio; ejemplos de fuerza motriz: incenti-vos individuales y organizacionales, autoridad y ali-neamiento, el compromiso, efectividad, productivi-dad y valor.

Posición idealLuego de trabajar con los cuatro primeros pa-

sos, podemos definir la posición deseada. El bosque-jo de la empresa ideal debe incluir: condiciones nece-sarias para hacer la empresa productiva, los nichosdel mercado que satisfará; las oportunidades que exis-ten en la actualidad; las estrategias y tácticas queutilizará para echar todo adelante.

La estrategia y la planificación

Hace 30 años, la formulación de la estrategia yplanificación estratégica eran expresiones que se uti-lizaban virtualmente como sinónimos. El proceso ylos conceptos estratégicos empleados brindaban unenfoque hacia el pensamiento estratégico. Pero la si-tuación cambió: casi de la noche a la mañana, laplanificación estratégica dejó de tener prioridad. Sedijo que la culpable de los malos resultados corpo-rativos, de la erosión de la competitividad, de la fal-ta de innovación y de la negativa a asumir riesgosera precisamente la planificación.

El pensamiento estratégico es el proceso utili-zado por los líderes de la organización para crearuna visión para ella, y para elaborar un plan maestro

claro y conciso que permita concretar esa visión. Laplanificación estratégica es un proceso utilizado paradesarrollar un análisis de soporte, y para comunicar eimplementar la estrategia elegida.

Hoy también reconocemos que es imposible“planificar” totalmente la estrategia. La planificaciónsupone un cierto grado de racionalidad, un domi-nio del análisis sistemático y un cierto nivel de cer-tidumbre sobre el futuro que, con frecuencia, carecede garantías. Para que no olvidemos esto, Mintz-berg sugiere que hablemos de “diseñar” y No de “pla-nificar” la estrategia. Sostiene que las estrategias sonsimultáneamente planes para el futuro, y patronesdel pasado, aunque no siempre son el resultado de-liberado de un proceso de planificación único, sinoque va emergiendo con el transcurso del tiempo. Esmás: las estrategias no siempre son un diseño paralos entornos competitivos en permanente cambio,sino que, en ocasiones , representan respuestas a lasdiscontinuidades del entorno competitivo para lasque le resulta imposible planificar.

El propósito estratégico es más que pintaruna visión para el futuro: señala el deseode ganar. Orienta a la organización hacialos objetivos competitivos clave y brinda me-tas claras sobre las capacidades a desarro-llar, los recursos que deben aprovecharse ylos segmentos en los que es necesario con-centrarse.

La misión, la visión, las metas y los objetivosMuchas empresas tienen una declaración de

misión que documenta la finalidad de su existenciay que, con frecuencia, incluye un código de con-ducta corporativa. Las declaraciones de misión sonexpresiones perdurables de los propósitos que dis-tinguen a una empresa de otras similares. Aborda lapregunta básica que enfrentan todos los estrategas:¿Cuál es nuestro negocio?. Una declaración de mi-sión identifica el alcance de las operaciones de laempresa en términos del producto y del mercado.La misión definida como una declaración describelos valores y las prioridades de una empresa. La ela-boración de una declaración de la misión impulsa a


los estrategas a considerar la naturaleza y el alcancede las operaciones actuales; y a evaluar el atractivopotencial de los mercados y las actividades en el fu-turo.

La declaración de visión representa el propósi-to estratégico de la alta gerencia, es decir, una des-cripción de la posición competitiva que la empresadesea alcanzar durante un período determinado detiempo y de las capacidades centrales que deberáadquirir para llegar allí. En la actualidad, muchasempresas elaboran una declaración de la visión queresponde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?La elaboración de una declaración de la visión seconsidera a menudo como el primer paso a seguiren la planeación estratégica, precediendo incluso auna declaración de misión.

Las metas son declaraciones abiertas y genera-les sobre los resultados deseables; “ser rentables” o“preocuparnos por todas las partes corporativas in-teresadas”, son ejemplos de metas. En cambio losobjetivos son más específicos y en consecuencia men-surables; “convertirnos en la empresa número unode nuestra industria para el 2010” es un ejemploclaro de objetivo: es una declaración tangible y men-surable sobre los resultados estratégicos deseados.

Los objetivos no son órdenes; son compro-misos. No determinan el futuro, sino los me-dios para movilizar los recursos y las ener-gías de una empresa con la finalidad deobtener los resultados a futuro.

Peter Drucker

Importancia de alinear la empresa en función de una estrategia

A las empresas con frecuencia les ocurre des-ajustes que ocasionan pérdida de clientes y deterio-ro en su eficiencia. La rutina envolvente no permiteque la gerencia perciba los cambios del entorno,impidiendo percatarse de las variaciones internas yexternas. La rutina, las exigencias del día a día hacenque las empresas pierdan el rumbo como lo refleja elesquema siguiente:

Por un lado, la empresa (dirección Y) sigue unrumbo distinto a las necesidades y expectativas delcliente (dirección X), la distancia Z refleja la brechaentre lo que ofrece en términos de productos y ser-vicios la empresa y las necesidades de los clientes.Mientras más grande es el espacio, mayor será lapérdida de clientes y la caída de las ventas. Piensepor un minuto en las brechas existentes entre el rum-bo de la empresa y las expectativas de sus clientes.

Por otro lado, dentro de la flecha grande (querepresenta la empresa) se ven flechas pequeñas orien-tadas en diferentes direcciones que representan loque sucede dentro de la empresa; entre departamen-tos, gerentes y unidades. Las áreas suelen ir en di-recciones diferentes al de la empresa, (“cada quienva por su lado”). Esto genera un gran desgaste deenergía internamente, da la impresión de que cadaquien tiene misiones y visiones diferentes, y en oca-siones sucede que un departamento realice activida-des que van contra los intereses de otra unidad.

Esta situación es muy costosa tanto en esfuer-zos como en dinero para las empresas, generandoconflictos y el derroche de recursos, los cuales de-ben resolver por un lado con una mirada fija hacia elcliente a través de estudios de mercado que permi-tan conocer sus necesidades y expectativas (dismi-nuir la brecha Z) y por otro lado, con un trabajointerno para alinear las flechas (direcciones de lasáreas), comunicando la misión, visión y objetivosorganizacionales dentro de la propia organización


(alinear flechas pequeñas dentro de la flecha gran-de). Estos dos procesos son trascendentes para pasarde una empresa en problemas a una empresa exito-sa: proceso externo de investigación y mercadeo, yun proceso interno de comunicación y alineación.

Proceso externo:Investigar necesidades del cliente; esta práctica

es poco utilizada por las empresas que insisten enusar más la intuición y las experiencias pasadas queen conocer e investigar gustos y tendencias de losconsumidores, lo que hace que las soluciones seanlas mismas carentes en muchos casos de creatividady se minimicen los cambios de hábitos en los consu-midores. El investigar recurrentemente las necesi-dades de los clientes hace que se alineen las flechasde la empresa y del mercado (esquema 2) lográndo-se un rumbo de éxito.

Proceso interno:Alinear toda la organización en internalizar as-

pectos referentes a la razón de ser (misión, visión,valores) hasta llegar al conocimiento del plan de

negocio (estrategias competitivas) y los objetivosanuales (presupuesto) a fin de que todas las unida-des sean capaces de dirigir su esfuerzo en función deun logro común. Esto no es fácil y requiere de granliderazgo, trabajo en equipo y mucha comunicación.

Este segundo esquema muestra una empresasana, donde no sólo los intereses de la empresa estánen sintonía con el mercado, sino que también losintereses de las unidades, gerencias, departamentos,etc., están en la misma dirección. Lograr esta alinea-ción de esfuerzos es una vía para garantizar el éxitoempresarial.

Diagnóstico estratégico

El direccionamiento estratégico servirá de mar-co de referencia para el análisis de la situación actualde la compañía tanto internamente como frente asu entorno. Es responder a las preguntas dónde es-tábamos, dónde estamos hoy.

Para ello, es indispensable obtener y procesarinformación sobre el entorno con el fin de identifi-car allí oportunidades y amenazas, así como sobrelas condiciones, fortalezas y debilidades internas dela organización. El análisis de oportunidades y ame-nazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual per-mitirá a la organización definir estrategias para apro-vechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto desus debilidades, anticiparse y prepararse para apro-

vechar las oportunidades y prevenir oportunamenteel efecto de las amenazas. Este análisis es el granaporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto,la auditoría del entorno, de la competencia, de lacultura corporativa y de las fortalezas y debilidadesinternas.

En la realización del DOFA son muchas lasvariables que pueden intervenir. Por ello, en su iden-tificación y estudio es indispensable priorizar cadauno de los indicadores o variables definiéndolos entérminos de su importancia y del impacto en el éxi-to o fracaso de una organización. El análisis estraté-

Esquema 2


Etapas del proceso de planeación estratégica

0. Definición del horizonte del tiempo.(3 años).

1. Principios corporativos

2. Diagnóstico estratégicoAnálisis DOFA. Dónde estamos hoy

3. Direccionamiento estratégicoVisión – Misión – Objetivos estratégicos.Dónde queremos estar.

4. Proyección estratégicaÁreas estratégicas – Proyectos estratégicos.Cómo lo vamos a lograr.

5. Plan operativoEstrategias – Plan de acción.Tareas que debemos realizar para alcanzarla visión.

6. Monitoría estratégicaÍndices de gestión. ¿Cuál es el nivel dedesempeño organizacional?¿Cuáles son los logros del proceso?

gico debe hacerse alrededor de factores claves (Keyfactors) con el fin de poder localizar el análisis y noentorpecerlo con demasiado número de variables.

Opciones estratégicas

Definido el direccionamiento estratégico dela compañía. Realizado el diagnóstico estratégico yel análisis DOFA, deberá explorarse las opciones quela compañía tiene para anticipar tanto sus oportu-nidades y amenazas, como sus fortalezas ydebilidades.

Para ello, partiendo del DOFA y el análisis devulnerabilidad efectuado en el diagnóstico, la com-pañía deberá definir los vectores de su comporta-miento futuro en el mercado (análisis vectorial decrecimiento); analizar el comportamiento de su por-tafolio de productos, definir los objetivos globalesde la compañía y determinar las estrategias globalesy los proyectos estratégicos que le permitirán lograreficiente y eficazmente su misión.

Formulación estratégicaLas opciones estratégicas deberán convertirse

en planes de acción concretos, con definición de res-ponsables. Para ello, es indispensable proyectar enel tiempo cada uno de los proyectos estratégicos,definir los objetivos y las estrategias de cada áreafuncional dentro de estos proyectos, así como dise-ñar planes de acción concretos.

Planeación estratégicaEs un proceso mediante el cual una

organización define su visión de largo pla-zo y las estrategias para alcanzarla a partirdel análisis de sus fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas. Supone laparticipación activa de los actores orga-nizacionales, la obtención permanente deinformación sobre sus factores clave deéxito, su revisión, monitoría y ajustes pe-riódicos para que se convierta en un es-tilo de gestión que haga la organizaciónun ente proactivo y anticipatorio.


portancia en la formulación de estrategias. Por ejem-plo, hasta una empresa con una posición fuerte enuna industria sin riesgo de que ingresen otros partici-pantes potenciales, obtendrá rendimientos bajos si seve enfrentada con un producto sustituto superior ode menor costo (ejemplo: fabricantes de tubos al va-cío y de coladores de café). En una situación similar,adaptarse o adecuarse al producto sustituto se con-vierte en la prioridad estratégica número uno.

Riesgo de competencia

Los nuevos participantes en una industria apor-tan nuevas capacidades, el deseo de obtener partici-pación en el mercado y, a menudo, recursos sustan-ciales. Las compañías que se diversifican a través de

Michael Porter llegó ala conclusión de que el po-tencial de ganancias de unaindustria está determinadoen gran medida por la in-tensidad de la rivalidadcompetitiva de esa indus-

tria. La rivalidad puede explicarse en términos decinco fuerzas: la amenaza de nuevos competidores,el poder de negociación de los compradores, la ame-naza de productos o servicios sustitutos y la rivali-dad entre los actuales participantes.

Las fuerzas más competitivas determinan la uti-lidad de una industria y, por tanto, son de gran im-

Estructura de la industria. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Org

aniz

acio

nes

Rec

urso

s

Infr

aest

ruct

ura

Prod

ucto

s

Inno

vaci

ón y

desa

rrol

lo

Com

erci

aliz

ació

n

Lega

les

Polít

icos

Soci

ales

Secc

iona

les

Tecn

ológ

icos

Otr

os

Clie

nte

Prov

eedo

res

Com

pete

ncia

s

Glo

bale

s

GAP

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Factores clave de éxito

Industria

Competencias básicas

(Core competences)

Objetivos

Misión

Visión

Entorno

Ventaja

competitiva Perspectivas

Financiera Mercado y cliente Inn. y Aprend. Interna Otras

Factores clave

de éxito

Sistema integrado de medición de gestión


Elementos de la estructura de la industria

Barreras de entradaEconomías de escala.Diferencias patentadasen productos.Identidad de marca.Costos fluctuantes.Necesidades de capital.Acceso a la distribución.Ventajas absolutas en costos.Política gubernamental.Reacción esperada.

Determinantes de larivalidad

Crecimiento de la industria.Costos fijos (o de almacenamien-to)costos/valor agregado.Capacidad excesiva intermitente.Diferencias en productos.Identidad de marca.Costos fluctuantes.Concentración y equilibrio.Complejidad informativa.

Determinantes del poder delcomprador

Apalancamiento de la negociaciónConcentración del comprador contraconcentración de la empresa.Volumen del comprador.Costos fluctuantes del compradorrelativos a costos fluctuantes de laempresa.Información del comprador.Habilidad para la integración en sentidoinverso.Sustitución de productos.Superación.

Sensibilidad de los preciosPrecio/total de las compras.Diferencias de productos.Identidad de marca.Impacto en calidad/desempeño.Utilidades del comprador.Incentivos para los que tomen decisiones.

Determinantesde riesgo en lasustitución

Desempeño relativo enriesgo de los sustitu-tos.Costos fluctuantes.Propensión delcomprador alsustituto.

Determinantes del poder del provee-dor

Diferenciación de los insumos.Costos fluctuantes de proveedores y empresasen la industria.Presencia de insumos sustitutos.Importancia del volumen para el proveedor.Costo relativo por el total de compras en laindustria.Impacto de los insumos en el costo o en ladiferenciación.Riesgo de integración directa relativo alriesgo inversa por las empresas en laindustria.

Amenaza departicipantes nuevos

Poder de losproveedores

Poder de loscompradores

Amenaza deproductos sustitutos

Industria competitiva

Intensidad de la rivalidad

la adquisición de industrias en otros mercados, confrecuencia apalancan sus recursos para causar unasacudida, como lo hizo Phillip Morris con la cervezaMiller.

El grado de seriedad del riesgo de competenciadepende de las barreras presentes y de la reacción delos competidores existentes que el nuevo participantepuede esperar. Si las barreras contra la competenciason altas y un recién llegado puede esperar una aguda

reacción de los competidores atrincherados, es obvioque no presentará un riesgo importante de entrada.

Hay seis (6) orígenes de barreras contra la com-petencia:

Economías de escala: estas economías evi-tan la competencia obligando al aspiran-te, ya sea a competir a gran escala, o bien,a aceptar una desventaja en costos.


Diferenciación del producto: la identifi-cación de la marca crea una barrera al obli-gar a los nuevos participantes a gastarmucho para superar la lealtad de los clien-tes. La publicidad, el servicio a clientes,ser el primero en la industria, y las dife-rencias de productos, están entre los fac-tores que promueven la identificación dela marca.

Requerimientos de capital: la necesidad deinvertir importantes recursos financierospara poder competir, crea una barrera deentrada, en particular si el capital se nece-sita para gastos de publicidad directa o me-nudeo y distribución que no se recupera-rán. El capital es necesario no sólo parainstalaciones fijas, también para créditos aclientes, inventarios y absorber pérdidaspor inicio de operaciones.

Desventajas en costos independientementedel tamaño: las empresas atrincheradas pue-den tener ventajas en costos, que no dis-ponen competidores potenciales, sin im-portar cual sea su tamaño y sus economíasde escala factibles.

Acceso a los canales de distribución: des-de luego, el muchacho recién llegado albarrio, debe asegurar la distribución de suproducto o servicio. Por ejemplo, un pro-ducto alimenticio nuevo debe desplazar aotros productos en los anaqueles de los su-permercados a través de reducción de pre-cios, promociones, esfuerzos intensos deventas u otros medios. Cuanto más limi-tados sean los canales de mayoreo o me-nudeo y mientras más amarrados los ten-gan los competidores existentes, obviamen-te será más difícil competir en la industria.

Política gubernamental: el gobierno es ca-paz de limitar, o aún, evitar la competen-cia en las industrias con controles como elrequerimiento de licencias y acceso limi-tado a la materia prima.

Proveedores ycompradores poderosos

Los proveedorespueden ejercer su po-der de negociación conlos participantes enuna industria aumen-tando los precios, obien, reduciendo lacalidad de los bienesy servicios adquiridos. Por tanto, los proveedores po-derosos pueden exprimirle rentabilidad a una in-dustria incapaz de recuperar incrementos de costosen sus propios precios. Al incrementar sus precios,los productores de concentrados para refresco hancontribuido a la erosión de la rentabilidad de lascompañías embotelladoras, pues éstas, al enfrentaruna intensa competencia de polvos instantáneos, mez-clas, bebidas de frutas, y otras bebidas, han vistolimitada la capacidad de incrementar sus precios enconsecuencia. Los clientes, por igual, pueden forzaruna baja en los precios exigir mayor calidad o másservicio, y los competidores luchan entre sí, todos aexpensas de las utilidades de la industria.

El poder de cada proveedor o grupo compra-dor importante depende de varias características dela situación de su mercado y de la importancia rela-tiva de sus ventas o compras a la industria compara-das con sus negocios a nivel global.

Un proveedor es importante si:Está dominado por pocas compañías y estámás concentrado que la industria a la quele vende.

Su producto es único o al menos diferen-ciado, o si ha establecido costos fluctuan-tes. Los costos fluctuantes son costos fijosque enfrentan los compradores al cambiarde proveedores.

No está obligada con otros productos porventas en la industria.


La industria no es un cliente importantedel grupo proveedor. Si la industria es uncliente importante, las fortunas de los pro-veedores estarán estrechamente vinculadascon la industria, y desearán proteger laindustria a través de precios razonables yapoyo en actividades como menudeo ydistribución.

Un comprador es importante si:Está concentrado en compras de gran vo-lumen.

Los productos que compra a la industriason estándar o no diferenciados. Los com-pradores aseguran siempre que puedan com-prarle a proveedores alternativos, son capa-ces de lograr que una empresa se enfrente ala otra.

Los productos que compra a una indus-tria forman un componente de su produc-to y representa una parte importante desu costo.

Obtiene escasa utilidad, lo cual genera ungran incentivo para disminuir sus costosde compra.

El producto no es importante para la cali-dad de los productos o servicios del com-prador.

El producto de la industria no le ahorradinero al comprador. Donde el productoo servicio puede amortizarse varias veces,rara vez el comprador es sensible a los pre-cios; por el contrario, lo que le interesa esla calidad.

Productos sustitutos

Al fijar un máximo en los precios que puedecobrar, los productos o servicios sustitutos limitanel potencial de una industria. A menos que puedamejorar la calidad del producto o diferenciarlo de

alguna manera (a tra-vés del proceso merca-dológico), la industriasufrirá en cuanto a uti-lidades y tal vez conrespecto a crecimiento.

Es manifiestoque, mientras másatractiva sea la retribu-ción que ofrezca el desempeño de los precios de pro-ductos sustitutos, más firme será el límite que se fijeal potencial de utilidades de la industria. Los pro-ductores de azúcar que enfrentan la comercializa-ción a gran escala del jarabe de maíz con alto conte-nido de fructosa, un sustituto del azúcar, estánaprendiendo esa lección en la actualidad.

Los productos sustitutos que merecen mayoratención estratégica son aquellos que:

1. Están sujetos a tendencias que mejoran laretribución desempeño de precios a pro-ductos de la industria

2. Son fabricados por industrias que propor-cionan altos resultados

El juego por las posiciones

La rivalidad entre los competidores existentescon frecuencia toma la forma de un juego por lasposiciones, utilizando tácticas como la competenciaen precios, la introducción de productos y el golpe-teo de la publicidad. La rivalidad intensa se relacio-na con la presencia de gran cantidad de factores:

Los competidores son numerosos o casi delmismo tamaño y su poder es similar.

El crecimiento de la industria es lento, locual precipita las batallas por la participa-ción en el mercado que implica a los inte-grantes que favorecen el crecimiento.

El producto o servicio carece de diferen-


ciación o de costos fluctuantes. Lo cualafecta a los compradores y protege a unode los competidores

Los costos fijos son altos o el producto esperecedero, lo cual genera una fuerte ten-tación por reducir los precios.

Las barreras de entrada son altas. Las ba-rreras contra la salida, como los activos muyespecializados o la lealtad de la adminis-tración hacia una empresa en particular,hacen que las empresas sigan compitien-do, aún cuando tal vez tengan utilidadesbajas o hasta negativas de su inversión.

Las estrategias genéricas de Porter

¿Diferenciación o bajo costo?

El bajo costo y la diferenciación, decimos queson genéricas porque se aplican, en principio, a cual-quier negocio o industria.

Una estrategia de diferenciación destinada aun amplio mercado masivo busca crear una carac-terística única o exclusiva a nivel de una industria.Walt Disney Productions y Niké son ejemplos apro-piados. La diferenciación a gran escala puede lo-grarse mediante el diseño de los productos, la ima-gen de marca, la tecnología, la distribución, el ser-vicio, o una combinación de estos elementos. Fi-nalmente, al igual que el enfoque hacia el costo, elenfoque hacia la diferenciación apunta a un seg-

mento bien definido del mercado y está dirigido aclientes dispuestos a pagar por el valor agregado.

Liderazgo en los costos

La diferenciación, aquí, el énfasis esta puestoen el valor agregado. Mientras la cantidad de formasdestinadas a reducir los costos es limitada, existenen cambio, numerosas maneras de diferenciar losproductos y servicios de una compañía. La diferen-ciación percibe objetivos múltiples. El principal esredefinir las reglas que impulsan a los clientes a sa-tisfacer sus preferencias y tomar sus decisiones decompra, ofreciendo algo único y valioso. Al hacerlo,las empresas buscan también levantar barreras queimpidan la imitación. Las estrategias de diferencia-


ción suelen ser mal comprendidas. “Pintar un pro-ducto de verde” no es crear una diferenciación. Paradiferenciar, hay que hacer una elección estratégicacapaz de brindar algo valioso para el cliente, ademásdel precio bajo. Una de las formas de diferenciaciónconsiste en sumarle al producto o servicio una fun-cionalidad. Sin embargo, existen otros mecanismosexitosos. El mecanismo de I&D que apunta a mejo-rar la calidad del producto y su durabilidad (Ma-ytag) es un elemento viable de una estrategia dife-renciadora. Invertir en valor de marca (Coca-Cola) oimponer nuevas formas de distribución (Avon Cos-metics) son otras estrategias de este tipo.

Por consiguiente, el uso de más de una fuentede diferenciación hace que a los competidores le re-sulte más difícil imitar con eficacia. Además de uti-lizar fuentes múltiples, también es importante la in-tegración de dimensiones diferentes de valor agre-gado: más funcionalidades, valor económico y valorpsicológico.

Los riesgos

Los líderes en costos deben preocuparse por elcambio tecnológico capaz de anular las inversionespasadas en economías de escala o aprendizaje acu-mulado. El mayor desafío para los diferenciadoreses la imitación, que reduce la diferenciación real ypercibida. Si ocurre eso, los compradores puedencambiar su mentalidad acerca de lo que constituyela diferenciación y cambiar, por ende, sus lealtadesy preferencias.

Para los diferenciadores, el desafío está en le-vantar barreras de ingreso en torno de su carácterúnico, utilizar fuentes de diferenciación múltiplesy, cuando le resulte posible, crear costos críticos paralos clientes. Desde una óptica organizacional, unaestrategia de diferenciación requiere una fuerte co-ordinación entre I&D, desarrollo de productos ymarketing, e incentivos destinados a la creación delvalor y la creatividad.

Ejemplo de un éxito: Dell Computer

La historia del ascenso de Dell Computer en laindustria de la PC demuestran como la búsquedaimplacable del liderazgo en el costo y en la alinea-ción estrecha entre la estrategia y el diseño del ne-gocio pueden dar excelentes recompensas. MichaelDell, fundador de la compañía y emprendedor con-sumado, desafió los críticos que presagiaban que elmodelo de pedidos por correo no iba a funcionar.

Convencido de que tenía una fórmula ganado-ra para vender PC, convirtió al método de pedidospor correo, de bajo costo, en un negocio de suculen-tas ganancias y excelente servicio que es la envidiade la industria, y que custodia todos y cada uno delos aspectos en venta y fabricación de PC. La empre-sa logró aplicar con éxito la filosofía de fabricaciónjust-in-time al resto de la cadena de abastecimiento,exigiendo que la mayoría de los componentes críti-cos estuvieran en un depósito muy próximo a unafábrica Dell Computer. Al vincular este modelo denegocios basado en la velocidad y en los costos bajoscon los nuevos principios del comercio electrónico,Dell computer creó una ventaja competitiva muydifícil de derrotar.

En relativamente poco tiempo, Dell Compu-ter pasó de ser un mero retador al vencedor númerouno de PC por la web. Muchas empresas, antes dis-puestas a comprar por teléfono, ahora prefieren lascompras electrónicas, “Internet”, asegura Dell, “esel gran modelo directo”. Como resultado, Dell Com-puter se ha transformado en una empresa con accio-nes de alta tecnología en crecimiento y su modelode negocios es la envidia de la industria. Según Bu-siness Week, Dell Computer convierte una venta pro-medio en efectivo en menos de veinticuatro horas,poniendo el énfasis en las tarjetas de crédito y en lospagos electrónicos. En cambio a un gigante comoCompaq Computer Corp., que vende esencialmen-te a través de distribuidores, le lleva treinta y cincodías, e incluso la empresa rival en pedidos por co-rreo, Gateway 2000, necesita más de dieciséis días.


Los competidores luchan denodadamente paraponerse a tono, IBM, Compaq y Hewlett Packardestán intentando recortar sus tiempos de produc-ción y mejorar el servicio. IBM, por ejemplo, se vioobligada a autorizar a sus distribuidores para quearmaran las PC destinadas a sus clientes corporati-vos. Compaq está diseñando su propia conexión aInternet, permitiéndoles a los clientes administrar-lo todo, desde el pedido de una máquina hasta laprogramación de las actualizaciones de software on

line. No obstante, Las estrategias de imitación tie-nen sus limitaciones, especialmente cuando es di-fícil cambiar el modelo subyacente. Consideremosla producción, por ejemplo. Mientras que las má-quinas de Compaq y de IBM pueden estar en elnegocio del distribuidor durante meses, Dell Com-puter no solicita componentes hasta que no estecontabilizado el pedido. Con una caída en los pre-cios cada día más veloz, esto puede traducirse enuna significativa ventaja en los componentes sola-mente.

La matriz del Boston Consulting Grouppara análisis de la cartera

Para mediados de la década de 1970, la mayo-ría de las empresas se habían diversificado, esencial-mente a través de adquisiciones. Los ejecutivos cor-porativos se esforzaban por formular una estrategiacoherente para su amplia variedad de divisiones se-miautónomas de las cuales, con frecuencia, poco sa-bían. La famosa matriz crecimiento/participación demercado, presentada por el Boston ConsultingGroup (BCG) en la década de 1970, los ayudó aenfrentar estas cuestiones.

El enfoque del BCG para el análisis de la car-tera se basa en la observación de que las empresas demúltiples divisiones y productos tienen una ventajaclara sobre las compañías no diversificadas: la capa-cidad para canalizar recursos hacia las unidades másproductivas. Una empresa diversificada puede de-morar el crecimiento de una división para alimentarla expansión de otra. Esta capacidad para integrarpatrones de inversión entre diferentes negocios per-mite optimizar el rendimiento de las unidades indi-viduales. Al lograr la asignación óptima de recursos,el enfoque del BCG asigna un papel a cada unidadestratégica de negocios e integra estos papeles a unaestrategia general de la cartera. Las funciones de losproductos se asignan según el potencial de cash florde la unidad y la posición del costo con relación asus principales competidores. Las diferencias entreel crecimiento y el potencial de cash flor determi-nan cómo se asignan los fondos en toda la cartera.

El análisis comienza con la construcción de lallamada matriz de crecimiento/participación de mer-cado para la compañía y para sus principales com-petidores.

La matriz de la cartera de productos se dividegeneralmente en cuatro cuadrantes, cada uno de loscuáles define una posición de crecimiento/partici-pación diferente. Los mercados de alto crecimientogeneralmente muestran un índice de crecimientosuperior al 10% anual, y los productos de alta par-ticipación ocupan una posición de liderazgo en susmercados, es decir, tienen una participación de mer-cado relativa de por lo menos el 1%. “Las vacas le-cheras” son productos de alta participación/bajo cre-cimiento que generan abundante efectivo (muchomás del que pueden reinvertir rentablemente) y son,en consecuencia, una fuente de fondos. “Los perros”son productos de baja participación y bajo creci-miento: ni generan ni requieren mucho efectivo.Dado que hace falta un cierto nivel de reinversión ylos retornos son, como muchos, modestos se los sueledenominar “trampas de efectivo”. “Los signos de in-terrogación” también conocidos como “niños pro-blemáticos”, son productos de baja participación yalto crecimiento. Se necesitan inversiones sustancia-les de efectivo para mejorar su posición en la partici-pación, de manera tal de dejar de ser un productoesencialmente igual a otros y convertirse en líder delmercado. Las “estrellas” son productos de alto creci-


miento y alta participación que pueden o no ser au-tosuficientes en términos de necesidades de efecti-vo. Si se los maneja correctamente, serán las futuras“vacas lecheras” de la empresa.

Tal como fuera conceptualizado por el BCG,la forma en que los productos se mueven por el grá-fico con el transcurso del tiempo refleja los movi-mientos estratégicos de la compañía y las fuerzasevolutivas que actúan sobre la industria. Por ejem-plo, si sólo se realizan inversio-nes para mantener la participa-ción, las fuerzas naturales delmercado harán que los produc-tos se muevan hacia abajo y que,con el tiempo, terminen como“vacas lecheras” o como “perros”según su posición en la partici-pación cuando el crecimiento delmercado empiece a desacelerar-se. El principal tema estratégi-co, en consecuencia, tiene quever con utilizar el excedente deefectivo generado por las “vacaslecheras” para financiar los au-mentos de participación de mer-cado de los productos más pro-misorios de la cartera (“signos de

interrogación” seleccionados cuyaposición sea lo suficientementefuerte como para convertirse en“estrellas”). Según esta filosofía, los“signos de interrogación” con unaposición competitiva relativamen-te débil no deben gozar de inver-siones adicionales y deben escin-dirse o continuar sujetos a la doc-trina de “no aportarle efectivo”.Los “perros” pueden permaneceren la cartera, mientras sigan apor-tando al cash flor y siempre queno absorban cantidades despro-porcionadas de capital de trabajoque podrían destinarse a un me-jor uso.

Estas estrategias genéricas se basan en el ha-llazgo de que en muchas situaciones de mercadoestables, la alta participación de mercado y la ren-tabilidad están fuertemente correlacionadas. El do-minio del mercado, en consecuencia, se convierteen la meta estratégica para los mercados de altocrecimiento, mientras que la maximización en lageneración de efectivo es la meta recomendable paralos mercados de bajo crecimiento en los que es máscostoso obtener los beneficios de la participación de


mercado. La determinación de cuántos y qué pro-ductos seleccionar para el crecimiento dependen desu fortaleza competitiva relativa, del costo de llegar auna posición de liderazgo en el mercado y del cashflor generado por otros productos de la cartera.

Los efectos de la curva de la experiencia sonun factor importante para explicar la correlaciónentre participación de mercado y rentabilidad enmuchas empresas. Para las manufactureras, por ejem-plo, un alto porcentaje de las variaciones en rentabi-lidad encuentra su razón de ser en los diferencialesde costos competitivos, que reflejan las diferenciasen la experiencia de los competidores: la empresacon el mayor volumen de producción acumulada

suele tener el costo unitario más bajo, y esto se tra-duce en un cash flor más alto. Sin embargo, no siem-pre se puede justificar la presunción de que hay unafuerte correlación entre participación de mercado yrentabilidad y, en consecuencia, deberá considerar-la con sumo cuidado. Las malas decisiones de inver-sión pueden erosionar la capacidad de un líder delmercado para generar efectivo. La experiencia en losproductos o tecnologías relacionados –a la que enocasiones se denomina experiencia compartida– sueleser tan importante como la experiencia directa. Paraalgunos tipos de empresas, como las compañías deservicios, los efectos de la experiencia pueden sermenos preciados.

Realización DOFACon base en la selección de los factores claves

del éxito (FCE) de más alto impacto se realiza elanálisis DOFA, que consiste en relacionar oportuni-dades, amenazas, fortalezas y debilidades, pregun-tándose cómo convertir una amenaza en oportuni-dad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar

el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de unadebilidad.

Este análisis originará un primer acercamien-to a la formulación de estrategias para la compañía.Para realizar el análisis DOFA, se puede usar unamatriz así:

Análisis DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de FCE Enumerar las de mayormayor impacto impacto FCE

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCE FO FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCE DO DA


Oportunidades

1. Desarrollo tecnológico y la in-novación en productos.

2. La apertura de nuevos merca-dos.

3. Nuevos inversionistas.

Estrategias FO

1. Desarrollo de nuevos produc-tos acorde con las necesida-des del cliente.

2. Iniciar exportación de produc-tos.

3. Asociarse con nuevos inver-sionistas para ampliar acciónempresa.

Estrategias DO

1. Iniciar desarrollos tecnológicospropios.

2. Aprovechar la asociación consocios para hacer inversión ensistemas.

3. Iniciar un programa de capaci-tación en casa matriz.

Amenazas

1. Llegada de cometidores.

2. Supervisión tecnológicapara la competencia.

3. Pérdida del mercado.

4. Pérdida de ejecutivos.

Estrategias FA

1. Diseñar un programa de ser-vicio al cliente para mante-ner su lealtad.

2. Preparar estrategias demercado para impulsar lacompetencia.

3. Iniciar programa de evalua-ción del desempeño para es-timular la permanencia delpersonal.

Estrategias DA

1. Iniciar un programa de l&D.

2. Diseñar y realizar un desa-rrollo del recurso humano.

3. Llegar a acuerdos con pro-veedores “Just In Time”.

Fortalezas

1. La estructura organizacional.

2. La lealtad de los clientes.

3. La exclusividad del produc-to.

4. No competencia.

5. La cultura financiera de laempresa.

Debilidades

1. La dependencia tecnológicade la casa matriz.

2. El foro desarrollo de siste-mas.

3. El recurso humano.

4. Dependencia de un solo pro-veedor.

Al confrontar cada uno de los factores clavesdel éxito, deberán aparecer estrategias FO-FA-DO-DA. La matriz DOFA de Electrónicos Limitada que

se presenta a continuación ilustra el resultado delanálisis DOFA. Este como se anotó sirve de basepara la formulación de estrategias de la compañía.

Ejemplo de una DOFA para empresa electrónica


Electro sistemas LINK, fábrica de inversores de corriente alterna*

En la ciudad, la población de clase media yprincipalmente los sectores de menores recursos eco-nómicos son los más afectados por los apagones porno disponer de recursos suficientes para proveersede energía de forma particular (plantas generadorasde electricidad mediante combustible). Cuando elservicio eléctrico es deficitario, se buscan medios al-ternativos para la obtención de la electricidad, sinembargo, las plantas eléctricas (alimentadas habi-tualmente por derivados del petróleo) están muy lejosdel alcance de las mayorías. Estas soluciones indivi-duales palian la situación para los estratos más favo-recidos y dejan la reclamación por un servicio eléc-trico de calidad (con cobertura y sin apagones) enlos sectores populares, las mayorías tienen que limi-tarse a encender velas y lámpara de gas.

La situación energética de República Domini-cana fue descrita ampliamente por el Presidente Leo-nel Fernández; él aseguró que la mejora del sectorenergético es una “prioridad crítica” para su país, yadvirtió que en ocasiones la falta de luz puede con-vertirse en una “amenaza social”.

“Para nosotros, resolver el problema ener-gético es crítico, porque para muchas per-sonas se convierte en un problema de su-pervivencia”.

En ocasiones “la falta persistente de electrici-dad puede convertirse en una situación de inestabi-lidad, que puede hacer caer gobiernos”, Fernándezexplicó que los apagones que actualmente sufre supaís no se deben a falta de capacidad, como en elpasado, sino a problemas financieros, por falta deinversión.

Contexto energético enRepública Dominicana

En República Dominicana es difícil establecerel número real de personas que carecen de energíaeléctrica, los cálculos más optimistas indican quecerca de un millón de personas no tienen acceso a laelectricidad (para una población total de 8.230.722habitantes) y quienes se benefician de este serviciotienen que pagar una de las tarifas más elevadas anivel mundial, sumado al problema de los frecuen-tes “apagones”, cuyas estadísticas reflejan que sonmuy superiores a los estándares internacionales.

El sistema eléctrico es un elemento fundamen-tal de la infraestructura básica para impulsar el de-sarrollo de una nación, en la sociedad moderna noes una opción el uso de la electricidad: es una nece-sidad que confrontamos cada día.

En el caso de República Dominicana, la situa-ción de crisis del sub-sector eléctrico se ha prolon-gado a niveles críticos, afectando fuertemente el nor-mal desarrollo económico y la vida cotidiana de losciudadanos, por tanto la solución a la misma re-quiere de medidas urgentes que ataquen las raícesdel problema.

La realidad es que, todavía hoy, su poblaciónsufre de manera generalizada las consecuencias deun deficiente suministro eléctrico. Esta situación seve aún más agravada en las zonas rurales ya que si-guen existiendo lugares que carecen de instalacioneseléctricas.

CASO DE ESTUDIO

* Caso escrito por Link Gerencial Consultores, para ser utilizado en el proceso de enseñanza-aprendizaje con la metodología deestudio, análisis y discusión de casos.


Según dijo, una parte de la energía generada sepierde durante la transmisión por problemas técni-cos, mientras que otra parte importante se dirigehacia usuarios que se conectan de forma ilegal.

Para solventar estos problemas, el presidente Fer-nández instó a las empresas generadoras a realizar in-versiones para mejorar las redes de distribución, y evi-tar así las pérdidas técnicas. A las empresas distribui-doras también les pidió un esfuerzo de gestión decobro, para evitar la existencia de “enganches” ilegalesa la red eléctrica.

Una de las medidas más recientes ha sido al-canzar un acuerdo de cooperación con Venezuela,que permitirá al país caribeño financiar el 25 porciento en la importación de petróleo.

El presidente del Banco Mundial, durante undebate, hizo hincapié en la importancia que la ener-gía tiene para el crecimiento y la prosperidad de lospaíses en vías de desarrollo.

“Sin energía, no puede haber crecimiento,ni desarrollo, ni mejora de las condicioneslaborales. No puede haber ni siquiera eman-cipación de la mujer si en un hogar no exis-te energía eléctrica”.

Energías alternativas

República Dominicana podría obtener una pro-ducción de 500 megavatios de energía alterna encinco años utilizando el viento, reveló el gerente defuentes alternas de la Comisión Nacional de Ener-gía, Arquitecto Doroteo A. Rodríguez. El funciona-rio indicó, que la producción de energía por el siste-ma del viento tiene menos impacto ambiental ymenos costo operativo, aunque el costo inicial esmayor que la energía térmica o sea aquella que seobtiene con el carbón, gas y fuel oil.

Agregó, que los organismos internacionales fi-nancian esos proyectos siempre que se les demues-tre que está disponible el viento y el mercado paravender la producción.

El experto en energías alternas, informó que laComisión Nacional de Energía dirigida actualmen-te por el Ingeniero Rubén Montás, tiene en estudiouna serie de proyectos sobre energía renovable enlas áreas eólicas, biocombustibles como etanol, bio-disel, biogases y biomasa.

Refirió, que España inició su programa de pro-ducción de energías eólicas a principio de la décadadel noventa, fue creciendo y diez años después tienea disposición del mercado 8.000 megavatios de po-tencia con viento.

Consideró, que el país debió haber diversifica-do la industria de la caña de azúcar hacia la produc-ción de energía, lo que habría permitido obteneralrededor de 200 millones de galones anuales deetanol y 100 ó 200 megavatios de energía eléctrica.

Aclaró que los legisladores que integran las co-misiones de energía de cada cámara están en dispo-sición de aprobar la ley de incentivo a las energíasrenovables, pero existen intereses creados en la so-ciedad que obstaculizan su aprobación.

Actualmente, a pesar de la multiplicidad deideas, iniciativas, acuerdos y planteamientos, la rea-lidad es sencilla; cuando ocurre un apagón, de noposeer una fuente de energía propia (inversor, gene-rador o cualquier otro medio), las personas quedandesprovistas de electricidad y presa de la incertidum-bre del período que tendrán que esperar para que elservicio sea repuesto.

Basado en lo anterior, es fácil inferir que todasaquellas personas que tienen la posibilidad econó-mica de adquirir una fuente de energía lo hacen, losmás pudientes generalmente adquieren generadoresa base de combustible fósil, ya que estos tienen sufi-ciente potencia como para alimentar todas las insta-laciones del hogar, otras personas de menos recursosles representa un esfuerzo mayor, sin embargo, deigual forma optan por una fuente de energía, ésta esel inversor.


La demanda de estas fuentes alternas ha estadocreciendo considerablemente durante los últimosaños, motivada al desarrollo del país, de esta formael sector se ha convertido en un campo apeteciblepara ser explotado con fines de lucro, por lo cualalgunas empresas se han establecido para dedicarsea la venta de estos equipos, principalmente comodistribuidores de generadores de marcas internacio-nales (CAT, John Deere, etc.).

La Empresa “Electrosistemas LINK”

AntecedentesEs una empresa familiar, fundada por Jorge,

quien es el mayor de cuatro hermanos y ocupa laposición de Presidente, teniendo el know how de laparte técnica. Él es Ingeniero Eléctrico y tuvo estaidea hace más de 15 años, la fue perfeccionando conel tiempo, primero instaló un taller pequeño, luegouna planta más grande y ahora cuenta con una plantamás moderna que dirige personalmente junto conla familia que se ha ido incorporando paulatinamentea la gestión empresarial, entre ellos: Federico, AnaMaría y Margarita su hermana menor, y Timoteoprimo de éstos.

La compañía desde hace 10 años fabrica inver-sores de corriente alterna para el mercado domini-cano como una fuente de energía ante los constan-tes apagones que se suscitan, lo cual resulta ser unaalternativa económicamente viable para muchas fa-milias dominicanas versus la inversión que pudieserepresentar un generador, así como el combustiblerequerido para su funcionamiento.

Debido a esta situación que atraviesa el país,esta compañía ha logrado posicionarse como una im-portante empresa del mercado de energía alterna enRepública Dominicana y ha incursionado modesta-mente en otros mercados; como lo son el de la ventae instalación de motores eléctricos para portones yla fabricación incipiente de otro tipo de artefactoseléctricos como controles remoto para motores, parapuertas, etc., tanto para el mercado local como paraalgunos países del Caribe. Sin embargo, el producto

inversor de corriente representa aún el 88% de laoperación de la empresa.

El producto: InversorEl inversor se encarga de tomar la corriente di-

recta de la batería y la convierte en corriente alternapara alimentar la carga.

Esta corriente alterna obviamente tiene que serde voltaje de 120 voltios y a una frecuencia de 60Hz.

La carga está constituida por los aparatos a seralimentados por el voltaje de salida y de los cualesno se desea se interrumpa la energía.

Ejemplos de cargas serían:ComputadorasEquipos médicosEquipos de telecomunicacionesConmutadores telefónicosCajeros automáticos de bancosEquipos de radar en aeropuertosSistemas contra incendios

Estructura Organizativa

Presidente(Jorge)

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente deAdmin. y Producción Recursos MarketingFinanzas (Timoteo) Humanos (Margarita)

(Federico) (Ana María)

Situación actual La empresa está atravesando un momento cru-

cial en su desarrollo, y cada de uno de los gerentesde las diferentes áreas tienen posiciones encontradasacerca de cómo interpretar las situaciones cambian-tes del entorno, de manera de realizar acciones queles permitan tomar ventajas y continuar dentro delmercado y crecer. Entrevistando a cada uno de ellos,han expresado los planteamientos siguientes:


JorgeComo persona de ideales conservadores y de

estrategias comerciales un poco ortodoxas, se incli-na en concentrarse en el “core business” de la empre-sa, ya que ésta es el área donde han desarrollado suexperticia y con base a lo cual han construido sureputación. De igual forma, los resultados obteni-dos hasta ahora han sido muy positivos económica-mente, así pues, considerando lo anterior, él apoyala opción de ampliar la capacidad de producción.En tal sentido, su planteamiento consiste en inver-tir en una nueva planta que les permita duplicar elnúmero de inversores que hasta ahora vienen colo-cando en el mercado dominicano.

Él está convencido que el petróleo seguirá au-mentando durante los años venideros, por lo cual losgeneradores (alimentados de combustible fósil) con-tinuarán perdiendo terreno frente a los inversores y lared eléctrica no podrá proveer de suficiente electrici-dad para sustentar las necesidades energéticas del país,producto de su rápido desarrollo, ante lo cual deseaaprovechar la oportunidad al máximo. Por otro lado,no ve con agrado la idea de seguir importando pro-ductos eléctricos y mucho menos incrementar la cuotaactual, pues según él, entiende su negocio, como serfabricante y no importador-distribuidor.

FedericoPiensa que existe una oportunidad de conver-

tirse en exportadores al estilo de maquila de pro-ductos eléctricos tomando en cuenta la ventaja queles traería recibir ingresos en moneda dura (US$) yla diversificación del portafolio de clientes, es decir,que se podría reducir el riesgo en varios países y pro-ductos, de forma tal, de no estar atados a los vaive-nes de una economía puntual o la demanda de de-terminado producto, minimizando así el impactode cualquier coyuntura en los mercados que sonatendidos, además de representar definitivamente ungran paso hacia la internacionalización de la compañía.

Otro punto a favor de la idea de Federico es labuena aceptación que han mantenido sus produc-tos en varios países del Caribe, los cuales están em-pezando a demandar sus insumos, pues los conside-

ran de buena calidad y que poseen una buena rela-ción precio-valor.

Él se ha puesto en contacto con empresas enPuerto Rico y Costa Rica, las cuales están interesa-das en que su empresa les fabrique teléfonos y con-troles electrónicos aprovechando los bajos costos.Adicionalmente, refuerza su planteamiento, señalan-do que se debe usar la reciente firma del Tratado deLibre Comercio para entrar en otras actividades co-merciales y tomar la vanguardia de este mercado.

TimoteoSiempre piensa en función de lo que se puede

producir y los costos de producción, reconoce quela mano de obra es barata y, en ese sentido, apoya loque dice Federico de fabricar productos para el mer-cado de Puerto Rico y Costa Rica, ya que opina queson muy competitivos en precios y dado que la pro-ducción para el exterior es de acuerdo a la planifica-ción de pedidos, considera que se quitarían el dolorde cabeza de tener que vender, sólo se dedicarían aproducir según un esquema preestablecido, lo que lepermitiría mejorar la eficiencia de su gerencia y dis-minuir en cierta medida los costos de producción.

Ahora bien, bajo este escenario, luego de re-flexionar y muy a pesar de su aprensión, argumentaque no todo el personal está preparado (lack of know-how) para trabajar con los productos propuestos queson de una mayor tecnología, pues afirma que re-quieren de otras destrezas técnicas (technical skills),y que en el mejor de los casos, se pueden adquirircon la curva de aprendizaje, de igual forma las líneasde producción actuales se hacen insuficientes e in-adecuadas para la fabricación de los nuevos productos.

MargaritaPiensa que el liderazgo de Electrosistemas LINK

está en la marca, cree que más bien ellos deberíanaprovechar esa ventaja e introducir diferentes líneasde productos bajo su marca y utilizar los canales dedistribución que conocen para ampliar la gama deproductos. En eso coincide con Timoteo, que opinaque se deben fabricar otros productos adicionales alinversor. No obstante, mientras ella piensa que es-


tos productos se pueden importar para distribuir,Timoteo únicamente piensa que se deben trabajarproductos que ellos fabriquen.

Ella considera que al enfocarse en otros pro-ductos, la marca LINK se va a empezar a ver, real-mente, como una marca de Electrosistemas, no sólode inversores, además expresa que se está subutili-zando el poder de la marca, ya que de apalancarseen el prestigio logrado sería casi una garantía de éxi-to para la introducción comercial de los nuevos pro-ductos, esto sin tomar en cuenta que el equity de lamarca se vería potenciado ampliamente.

Por otro lado, desde el punto de vista de Mar-garita la finalidad de toda empresa es generar bene-ficios tangibles a los stakeholders, ante lo cual no vela necesidad de realizar una cuantiosa inversión eninfraestructura para la fabricación de los nuevos pro-ductos, cuando pueden aprovechar productos dereconocida trayectoria internacional para introdu-cirlos y comercializarlos bajo la marca LINK, apa-lancándose de igual forma en el conocimiento queposeen del mercado local y sus canales de distribu-ción. Adicionalmente, el hecho de importar produc-tos disminuye la incertidumbre relacionada a la ca-pacidad de producción y a la calidad de los nuevosproductos fabricados.

Preguntas para la discusión y reflexión

Como asesor de la empresa usted ha sido invitado a una reunión de planificación estratégica, enla cual debe analizar qué estrategias seguiría para hacer crecer el negocio, para lo cual deberáaclarar las siguientes preguntas: ¿Dónde se encuentra hoy Electro Sistemas Link? ¿Cuál es sunegocio? ¿Qué productos debe fabricar? ¿Cuáles son sus ventajas competitivas?

En su opinión, ¿cómo ve usted el planteamiento de Jorge, de invertir en una nueva planta a fin deduplicar la producción de inversores? ¿Cree usted que esta idea representa realmente una oportu-nidad de negocio para la compañía?

Desde su punto de vista, diga si está de acuerdo con el plan propuesto por Federico y Timoteo deconvertirse en exportadores de productos eléctricos, aprovechando la oportunidad de usar la re-ciente firma del Tratado de Libre Comercio para incursionar en otros mercados.

Con respecto al planteamiento expuesto por Margarita relate si lo considera viable.

Mencione cuáles estrategias desarrollaría dentro de la empresa.


Deje de hacer planes, comience a tomar decisionespor Michael C. Mankins y Richard Steele

Harward Business Review, Enero 2006

En la mayoría de las empresas, la planificación dela estrategia no consiste en tomar decisiones.Consiste en documentar elecciones que ya hansido hechas, a menudo al azar. Las compañíaslíderes están repensando su enfoque hacia el de-sarrollo de la estrategia, de forma que puedantomar más decisiones, mejores y más rápidas

¿Es la planificación estratégica completamenteinútil? Ésa fue la pregunta que se hizo recientemen-te el CEO de un fabricante global. Dos años antes,había lanzado una ambiciosa modernización del pro-ceso de planificación de la empresa. El enfoque an-tiguo, el cual requería que los jefes de las unidadesde negocios realizaran presentaciones regulares alcomité ejecutivo de la compañía, había colapsadopor completo. Los miembros del comité –el CEO,el director de operaciones, el de finanzas, el de tec-nología y el encargado de recursos humanos– se ha-bían cansado de asistir a interminables presentacio-nes PowerPoint, que les brindaban pocas oportuni-dades para desafiar los supuestos de las unidades denegocios o para influir en sus estrategias. Además,los jefes de las unidades se habían quejado de que lasrevisiones del comité ejecutivo tardaban mucho enlas exhortaciones pero eran breves en consejos reali-zables. Peor aún, las revisiones habían conducido amuy pocas decisiones que valieran la pena.

El proceso renovado incorporó pensamiento depunta sobre la planificación estratégica. Para evitarla sobrecarga de información, limitaba a cada opera-ción a 15 gráficos de “alto impacto”, que describie-ran la estrategia de la unidad. Para asegurar discu-siones en detalle, exigía que todas las presentacionesy materiales de apoyo se distribuyeran al comité eje-cutivo con al menos una semana de antelación. Lassesiones de revisión, en tanto, fueron reestructura-das para permitir el suficiente tiempo para dar y

recibir entre el equipo corporativo y los ejecutivosde las unidades de negocios.

Y en vez de obligar a las cabezas de unidad a ira la sede corporativa para participar en las reunio-nes, el comité ejecutivo acordó tomarse en cada pri-mavera seis semanas para visitar a las 22 unidades,en sesiones de todo el día, cosa que no tenía prece-dentes. La intención era que las revisiones regularesde la estrategia fueran más largas, más enfocadas yque tuvieran más resultados.

Pero eso no funcionó. Después de usar el nue-vo proceso durante dos ciclos de planificación, elCEO reunió feedback de los participantes medianteuna encuesta anónima. Para su decepción, el infor-me contenía una letanía de quejas: “Toma demasia-do tiempo”; “Está en un nivel demasiado elevado”;“Está desconectado de la forma en que manejamosel negocio”, y así sucesivamente. Sin embargo, lomás perjudicial de todo era la visión casi unánimede los encuestados en cuanto a que el nuevo enfoquegeneraba muy pocas decisiones de verdad. El CEOestaba estupefacto. ¿Cómo podía ser que el procesode planificación de la empresa todavía tuviera tantasfallas? Más importante aún, ¿que debía hacer paraque la planificación estratégica impulsara más deci-siones, mejores y más rápidas?

Como este CEO, muchos ejecutivos se hanvuelto escépticos respecto de la planificación estra-tégica. Pero, ¿es ello motivo de sorpresa? A pesar detodo el tiempo y energía que la mayoría de las em-presas le dedica a la planificación estratégica, nues-tra investigación nos indica que con frecuencia elproceso es una barrera para una buena toma de de-cisiones. En consecuencia, la planificación estraté-gica no influye realmente en la estrategia de la ma-yoría de las compañías.

LECTURAS


En las páginas que siguen, demostraremos queel fracaso en la mayoría de las planificaciones estra-tégicas se debe a dos factores: por lo general, es unproceso anual y muy a menudo está enfocado enunidades de negocios individuales. Como tal, el pro-ceso está en completa oposición con la manera enque los ejecutivos realmente toman decisiones deestrategia importantes, las cuales no son constreñi-das por el calendario y tampoco están definidas porlos límites de las unidades. No sorprende, entonces,que los altos ejecutivos habitualmente eludan el pro-ceso de planificación. Ellos toman las decisiones querealmente le dan forma a la estrategia de su empresay determinan su futuro –decisiones sobre fusiones yadquisiciones, lanzamientos de productos, reestruc-turaciones corporativas y otras similares– fuera delproceso de planificación, típicamente de un modoad hoc, sin un análisis riguroso o un debate produc-tivo. Las decisiones cruciales se toman de la maneraincorrecta o no se toman. Más que cualquier otracosa, esta desconexión –entre la forma en que fun-ciona la planificación y la manera en que ocurre latoma de decisiones– explica la frustración, si es queno la franca antipatía, que la mayoría de los ejecuti-vos siente hacia la planificación estratégica.

Pero las empresas pueden corregir el proceso siatacan sus problemas de origen. Un pequeño núme-ro de empresas de avanzada se han deshecho de susprocesos de planificación impulsados por el calen-dario y enfocados en las unidades de negocios, y loshan reemplazado por una toma de decisiones conti-nua y enfocada en temas. Al cambiar la calendariza-ción y el foco de la planificación estratégica, tam-bién han cambiado la naturaleza de las conversacio-nes de la alta dirección sobre la estrategia, desde “re-visar y aprobar” a “debatir y decidir”, lo cual signi-

fica que los altos eje-cutivos consideranseriamente cada de-cisión importante ysus implicanciaspara el desempeño yvalor de la compa-ñía. En efecto, estasempresas usan el

proceso de desarrollo de la estrategia para impulsarla toma de decisiones. Como consecuencia, cada añotoman casi el doble de decisiones estratégicas im-portantes que las compañías que siguen el modelode planificación tradicional (vea el recuadro “¿Quiéntoma más decisiones?”). Estas empresas han dejadode hacer planes y han comenzado a tomar decisiones.

Cuando falla la planificación

En el cuarto trimestre de 2005, Marakon As-sociates, en colaboración con Economist Intelligen-ce Unit, encuestó a altos ejecutivos de 156 grandesempresas de todo el mundo, todas con ventas deUS$ 1.000 millones o más (40% tenía ingresos su-periores a US$ 10.000 millones). Les preguntamosa estos ejecutivos cómo sus compañías habían desa-rrollado planes de largo alcance y cuán eficaces creíanque eran sus procesos de planificación para impul-sar las decisiones estratégicas.

Los resultados de la encuesta confirmaron loque habíamos observado durante muchos años deconsultoría: la calendarización y la estructura de laplanificación estratégica son obstáculos para unabuena toma de decisiones. Específicamente, descu-brimos que las empresas con procesos de planifica-ción y prácticas estándar toman sólo 2,5 decisionesestratégicas importantes al año, en promedio (por“importante” queremos decir que tienen el poten-cial para aumentar las utilidades de la empresa en10% o más en el largo plazo). Con tan pocas deci-siones estratégicas que impulsen el crecimiento, esdifícil imaginar que estas empresas puedan seguiravanzando y brindando el desempeño financiero queesperan los inversionistas.

Peor aún, sospechamos que las pocas decisio-nes a las que llegan las empresas, se toman a pesardel proceso de planificación estratégica y no graciasa éste. De hecho, el modelo de planificación tradi-cional es tan engorroso y tan fuera de sintonía conel modo en que los ejecutivos desean y necesitantomar decisiones, que los altos ejecutivos eluden de-masiado a menudo el proceso cuando hacen susmayores elecciones estratégicas.


Al tomarse las grandes decisiones fuera del pro-ceso de planificación, la planificación estratégica seconvierte meramente en una codificación de juiciosque la alta dirección ya ha hecho, en lugar de unvehículo para identificar y debatir las decisiones cru-ciales que la empresa debe tomar para generar undesempeño superior. Con el tiempo, los ejecutivoscomienzan a cuestionar el valor de la planificaciónestratégica, a retirarse de ésta y a depender de otrosprocesos para fijar la estrategia de la empresa.

El efecto calendario. En 66% de las empre-sas de nuestra encuesta, la planificación es un even-to periódico, conducido a menudo como un pre-cursor de los procesos de presupuesto anual y deaprobación de capital. De hecho, la vinculación dela planificación estratégica a estos otros procesos degestión es citada con frecuencia como una mejorpráctica. Pero forzar la planificación estratégica a unciclo anual tiene el riesgo de hacerla irrelevante paralos ejecutivos, quienes deben tomar muchas deci-siones importantes a lo largo del año.

Existen dos importantes inconvenientes en uncalendario tan rígido. El primero podría ser llama-do el problema del tiempo. Un programa de planifi-cación de una vez al año simplemente no les otorgaa los ejecutivos el tiempo suficiente para abordar los

temas que más afectanal desempeño. Segúnnuestra encuesta, lasempresas que siguenun calendario de pla-nificación anual le de-dican menos de nue-ve semanas al año aldesarrollo de la estra-tegia. Eso implica ape-nas dos meses para reunir hechos relevantes, fijarprioridades estratégicas, ponderar alternativas encompetencia y realizar elecciones estratégicas impor-tantes. Muchos temas –particularmente aquellos queabarcan a múltiples negocios, cruzan límites geo-gráficos o involucran a cadenas completas de valor–no pueden ser resueltos eficazmente en un períodode tiempo tan corto. Por ejemplo, a Boeing le tomócasi dos años decidir la tercerización de actividadesimportantes como la fabricación de alas. Constreñi-dos por el calendario de planificación, los ejecutivoscorporativos enfrentan dos opciones: pueden noabordar estos problemas complejos –botándolos enlos hechos en el tarro de lo “demasiado difícil”– opueden abordarlos mediante algunos procesos dis-tintos a la planificación estratégica. En ambos casos,la planificación estratégica se marginaliza y separade la toma de decisiones estratégica.

¿Quién toma más decisiones?

Las empresas ven un drástico aumento en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo deplanificación tradicional, el cual es impulsado por el calendario y está enfocado en las unidades de negocios.

En nuestra encuesta, las compañías que rompieron más completamente con el pasado tomaron más del doble dedecisiones estratégicas al año que las empresas casadas con la tradición. Más aún, la nueva estructura del proceso deplanificación asegura que las decisiones sean probablemente las mejores que podrían haberse tomado, dada la informa-ción que en ese momento estaba disponible para los ejecutivos.

A continuación, se presentan las cifras promedio de las decisiones estratégicas importantes tomadas al año, en empresasque adoptan los siguientes enfoques sobre la planificación estratégica:

Revisión anual enfocadaen unidades de negocios2,5decisiones al año

Revisión anual enfocadaen temas3,5decisiones al año

Revisión continua enfocadaen unidades de negocios4,1decisiones al año

Revisión continuaenfocada en temas6,1decisiones al año


Luego existe elproblema de la ca-lendarización. Inclu-so cuando los ejecu-tivos asignan el tiem-po suficiente al de-sarrollo de la estrate-gia para abordar lostemas difíciles, la ca-lendarización delproceso puede crear

problemas. En la mayoría de las compañías, la pla-nificación estratégica es un proceso por lotes, en elcual los ejecutivos analizan la información de mer-cado y de los competidores, identifican amenazas yoportunidades y luego definen un plan plurianual.Pero en el mundo real, los ejecutivos toman decisio-nes estratégicas de forma continua, a menudo moti-vados por una necesidad inmediata de actuar (o re-accionar). Por ejemplo, cuando un nuevo competi-dor entra a un mercado, o un rival introduce unatecnología nueva, los ejecutivos deben actuar conrapidez y decisión para salvaguardar el desempeñode la empresa. Pero muy pocas compañías (menosde 10%, de acuerdo con nuestra encuesta) tienenalgún tipo de proceso riguroso o disciplinado pararesponder a cambios en el entorno externo. En vezde ello, los ejecutivos dependen de procesos ad hocpara corregir el rumbo o para realizar movidas opor-tunas. Una vez más, la planificación estratégica eseludida y los ejecutivos arriesgan tomar malas deci-siones que no han sido consideradas con detención.

Las decisiones de fusiones y adquisiciones brin-dan un ejemplo particularmente destacado del pro-blema de la calendarización. Las oportunidades deadquisición suelen surgir de forma espontánea y serel resultado de cambios en la alta dirección de unaempresa objetivo, de las acciones de un competidoro de algún otro hecho imprevisible. Enfrentados auna oportunidad prometedora y a un tiempo limi-tado para actuar, los ejecutivos no pueden esperarhasta que la oportunidad sea evaluada como partedel próximo ciclo de planificación anual, de modoque evalúan el trato y toman una decisión rápida.Pero como a menudo no existe un proceso de revi-

sión apropiado, los temas más blandos relacionadoscon los clientes y las personas, tan cruciales para laintegración eficaz de una empresa adquirida, pue-den no sufrir mayores cambios. No es casualidadque el fracaso en planear la integración sea citado amenudo como la causa primaria del fracaso en untrato.

El efecto unidad de negocio. El foco orga-nizacional del típico proceso de planificación agravasus efectos de calendario, o más bien sus defectos.Dos tercios de los ejecutivos que encuestamos indi-caron que la planificación estratégica en sus empre-sas se realizaba negocio por negocio; esto es, estáenfocada en unidades o grupos de unidades. Pero70% de los altos ejecutivos que respondieron nues-tra encuesta manifestaron que toman decisiones temapor tema. Por ejemplo, ¿deberíamos entrar en Chi-na? ¿Deberíamos tercerizar la fabricación? ¿Debe-ríamos adquirir a nuestro distribuidor? Dado estedesajuste entre la forma en que se organiza la plani-ficación y la forma en que se toman las grandes deci-siones, no debería sorprender que, una vez más, loslíderes corporativos busquen en otro lugar orienta-ción e inspiración. De hecho, sólo 11% de los eje-cutivos que entrevistamos estaban convencidos deque valía la pena el esfuerzo de la planificación.

El foco organizacional de la planificación es-tratégica tradicional también crea distancia, inclusoantagonismo, entre los ejecutivos corporativos y losejecutivos de las unidades de negocios. Considere,por ejemplo, la forma en que la mayoría de las em-presas realizan las revisiones de estrategia: como re-uniones formales entre altos ejecutivos y las cabezasde cada unidad de negocios. Aunque estas revisio-nes están dirigidas a generar un diálogo basado enhechos, con frecuencia representan poco más queturismo de negocios. El comité ejecutivo viaja porun día, conoce los lugares de interés, se reúne conlos nativos, y vuelve a partir. Por su parte, la unidadde negocios, le dedica una gran cantidad de trabajoa preparar esta visita de la realeza y se preocupa paraque se desarrolle sin problemas. La unidad esperasalir con pocas preguntas sin responder y con unplan aprobado. Como consecuencia, los ejecutivos


locales controlan el flujo de información hacia arri-ba y a los altos ejecutivos sólo se les presenta infor-mación que muestra a cada unidad bajo la mejor luzposible. Las oportunidades se destacan, mientras quelas amenazas se minimizan u omiten.

Incluso cuando no existe ningún subterfugio,los altos ejecutivos corporativos tienen problemas parainvolucrarse en un diálogo y debate constructivos,debido a lo que podría llamarse asimetría de la in-formación. No cuentan con la información que ne-cesitan para ser útiles en la orientación de las unida-des de negocios. Así, cuando se les presenta un planestratégico que es demasiado bueno como para sercierto, sólo tienen dos opciones reales: rechazarlo –una medida que no es para nada inaudita en la ma-yoría de las empresas grandes– o seguir la corrientee imponer objetivos estrechos para garantizar almenos la promesa de que la unidad mejorará el des-empeño. En ambos casos, la revisión hace muy poco

para impulsar deci-siones sobre temas.No sorprende en-tonces que sólo13% de los ejecu-tivos que encuesta-mos pensaba quelos altos ejecutivosestaban involucra-dos en todos los as-

pectos del desarrollo de la estrategia en sus empre-sas, desde la fijación de objetivos, pasando por de-batir las alternativas y la aprobación de estrategias yasignación de recursos.

Planificación estratégicaenfocada en decisiones

La planificación estratégica no puede tenerimpacto si no impulsa la toma de decisiones. Y nopuede impulsar la toma de decisiones mientras sigaenfocada en unidades de negocios individuales y estélimitada por el calendario. Durante los últimos años,hemos observado que muchas de las empresas demejor desempeño han abandonado el enfoque tra-dicional y se están concentrando explícitamente enalcanzar decisiones mediante la identificación con-tinua y la resolución sistemática de los temas estra-tégicos (el recuadro “Planificación continua orien-tada a las decisiones”, muestra un ejemplo detalla-do del enfoque orientado a temas). Aunque estas em-presas han encontrado diferentes soluciones especí-ficas, en esencia todas han hecho los mismos cam-bios fundamentales a sus procesos de planificación ydesarrollo de estrategia, para producir más decisio-nes, mejores y más rápidas.

Separan –pero integran– la toma de decisionesy la elaboración del plan. Lo primero y más impor-tante, una empresa debe tomar decisiones fuera del

La desconexión entre planificación y toma de decisiones

Cómo deciden los ejecutivos

100% continuamentePorcentaje de los ejecutivos que diceque sus decisiones estratégicasse toman sin considerar elcalendario

70% tema por temaPorcentaje que dice que las decisionesson tomadas tema por tema

No sorprendeque sólo 11%esté muy deacuerdo en quevale la penahacer el esfuerzode planificaciónestratégica.

Cómo planifican los ejecutivos

66% periódicamentePorcentaje de los ejecutivos encuestadosque dice que sus empresas realizan laplanificación estratégica sólo en lostiempos prescritos

67% uni dad por unidadPorcentaje que dice que la planificaciónse realiza unidad por unidad


proceso de planificación tradicional y crear un pro-ceso paralelo y distinto para desarrollar la estrategiaque le ayude a los ejecutivos a identificar las decisio-nes que necesitan tomar para crear más valor para losaccionistas en el tiempo. El producto de este nuevoproceso no es para nada un plan: es un conjunto dedecisiones concretas que la alta dirección puede co-dificar en los planes de negocios futuros mediante elproceso de planificación existente, el cual sigue fun-cionando. Identi- ficar y tomar decisiones es distin-to a crear, monitorear y actualizar un plan estratégi-co, y los dos grupos de tareas requieren de procesosmuy diferentes, pero integrados.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) es unbuen ejemplo. Esta unidad de negocios, la mayorde Boeing, había tenido durante muchos años unproceso de plan de negocios de largo alcance (LRBP,por sus siglas en inglés). Los extensos ciclos de laproducción de aviones requieren que el CEO de laempresa, Alan Mulally, y su equipo de líderes adop-ten una visión de largo plazo del negocio. Por consi-guiente, el LRBP de la unidad contiene un pronós-tico financiero de diez años, el cual incluye ingresosproyectados, atrasos, márgenes operacionales e in-versión de capital. El equipo de líderes de BCA revi-sa semanalmente el plan de negocios para hacer elseguimiento del desempeño de la división en rela-ción al plan y para mantener a la organización enfo-cada en la ejecución.

En BCA, las revisiones semanales eran invalua-bles como una herramienta de monitoreo del desem-peño, pero no eran particularmente eficaces para traera la superficie nuevos temas o para impulsar la tomade decisiones estratégica. Así, en 2001, el equipo deliderazgo de la unidad introdujo un Proceso de Inte-

gración de la Estrategiaenfocado en descubrir yabordar los temas estraté-gicos más importantes delnegocio (como la deter-minación de la mejor es-trategia de salida al mer-cado para la empresa, im-pulsar la evolución de la

estrategia de productos de BCA o estimular el creci-miento en servicios). El equipo asignado a este proce-so realiza reuniones de integración de estrategia to-dos los lunes, para evaluar el avance de BCA en laresolución de estos temas de largo plazo. Una vez quese acuerda un curso de acción específico y que éste esaprobado por el equipo de líderes de BCA, el plan denegocios de largo alcance es actualizado en la próxi-ma revisión semanal, para reflejar el cambio proyec-tado en el desempeño financiero.

El tiempo invertido en el nuevo proceso detoma de decisiones se ve más que compensado porel tiempo ahorrado en el proceso LRBP, el cual aho-ra se enfoca exclusivamente en la ejecución de la es-trategia. La empresa obtiene lo mejor de ambosmundos: una toma de decisiones disciplinada y unaejecución superior. BCA ha mantenido el valor delLRBP como una herramienta de ejecución, aún cuan-do haya aumentado la calidad y la cantidad de deci-siones importantes. Los ejecutivos creen que el nue-vo proceso es a lo menos parcialmente responsabledel agudo vuelco en el desempeño de Boeing desde2001.

Se enfocan en unos pocos temas clave.Típicamente, las empresas de alto desempeño enfo-can sus discusiones sobre estrategia en un númerolimitado de problemas o temas importantes, mu-chos de los cuales abarcan a múltiples negocios. Ale-jarse de este modo de un modelo de planificaciónnegocio por negocio ha probado ser particularmen-te útil para organizaciones grandes y complejas, enlas que las discusiones sobre estrategia pueden em-pantanarse rápidamente a medida que cada ejecuti-vo de división intenta cubrir cada aspecto de la es-trategia de la unidad. Los ejecutivos de las unida-des de negocios deberían seguir involucrados en laplanificación de la estrategia a nivel corporativo queafecte a sus unidades. Pero un foco en temas, en lu-gar de unidades de negocios, alinea de mejor formael desarrollo de la estrategia con la toma de decisio-nes y la inversión.

Considere el caso de Microsoft. El líder mun-dial de producción de software es en gran medida


una organización al-tamente matricial.Ninguna estrategiapuede ser ejecutadacon eficacia en la em-presa sin una coordi-nación cuidadosaentre múltiples fun-ciones y entre dos omás de las siete uni-dades de negocios de

Microsoft o, como las llaman los ejecutivos, las“P&L” (por “Profit & Loss”): Clientes; Servidores yHerramientas; Trabajadores de Información; MSN;Soluciones de Negocios; Dispositivos Móviles e In-tegrados; y Hogar y Entretenimiento. A fines de2004, enfrentado a una escasez de buenas ideas deinversión, el CEO Steve Ballmer le pidió a RobertUhlaner –vicepresidente corporativo de estrategia,planificación y análisis de Microsoft– que ideara unnuevo proceso de planificación para la compañía.Uhlaner estableció un Proceso de Planificación delCrecimiento y el Desempeño que comienza con elacuerdo del equipo de líderes de Ballmer sobre unconjunto de temas estratégicos –aspectos importan-tes como el crecimiento de mercado de PC, el mer-cado del entretenimiento y seguridad– que cruzanlos límites de las unidades de negocios. Estos temasno sólo enmarcan el diálogo de la revisión de la es-trategia anual de Microsoft, sino que también guíana las unidades en la elaboración de las alternativasde inversión para estimular el crecimiento de la com-pañía. Los diálogos entre los líderes de las P&L y elequipo de Ballmer se enfocan en lo que la empresapuede hacer para abordar cada tema estratégico, envez de estrategias de unidades específicas. Los pri-meros resultados de este nuevo proceso son prome-tedores: “Uno tiene que ser cuidadoso en lo que de-sea”, dice Uhlaner. “Nuestro nuevo proceso ha reve-lado incontables oportunidades nuevas de crecimien-to. Ya no nos preocupamos de una escasez de ideasde inversión, pero sí de cómo financiarlas de la me-jor forma”.

Al igual que Microsoft, Diageo North America–una división del comercializador internacional de

cerveza, vino y licores– recientemente cambió la for-ma en que realiza la planificación estratégica paraasignar recursos entre su portafolio diversificado.Históricamente Diageo enfocó sus esfuerzos de pla-nificación en marcas individuales. A los ejecutivosde marca se les permitía justificar inversiones adi-cionales, sin importar el tamaño de la marca o su rolestratégico dentro del portafolio. Como consecuen-cia la asignación de recursos se complicaba por in-terminables negociaciones entre las marcas y la altadirección corporativa. Este forcejeo político le hacíaextremadamente difícil a los altos ejecutivos de Dia-geo establecer un enfoque sobre el crecimiento con-sistente, porque una falta de transparencia les impe-día discernir, de entre las muchas peticiones por fi-nanciamiento adicional, cuáles eran las marcas querealmente merecían más recursos y cuáles no.

Planificación tradicional

Las empresas que siguen el modelo de planificaciónestratégica tradicional desarrollan, en algún momen-to del año, un plan para cada unidad de negocios. Unequipo interfuncional le dedica menos de nueve se-manas a desarrollar el plan de la unidad. El comitéejecutivo revisa cada plan –por lo general en reunio-nes de día completo en las operaciones– y le da suvisto bueno. Luego, los planes son consolidados paragenerar un plan estratégico para toda la empresa, elcual es revisado por el consejo de administración.Una vez que se ha completado el ciclo de planifica-ción estratégica, las unidades le dedican otras ocho anueve semanas al presupuesto y a la planificación decapital (en la mayoría de las empresas, estos proce-sos no están explícitamente vinculados a la planifi-cación estratégica).Luego, el comité ejecutivo sostiene otra ronda de reu-niones con cada una de las unidades de negocios paranegociar metas de desempeño, compromisos de re-cursos y (en muchos casos) las compensaciones paralos ejecutivos.Resultado: un plan estratégico aprobado, pero po-tencialmente poco realista, para cada unidad de ne-gocios y un presupuesto distinto para cada unidad, elque se desacopla del plan estratégico de launidad.


Comenzandoen 2001, Diageo re-novó su enfoque so-bre el desarrollo dela estrategia. Uncambio crucial fueenfocar la planifica-ción en los factoresque la empresa pen-saba serían los que

impulsarían mayormente el crecimiento de merca-do, por ejemplo, un aumento en la población hispa-na de Estados Unidos. Mediante un modelamientodel impacto de estos factores en el portafolio demarcas, Diageo ha sido capaz de aparejar de mejorforma sus recursos con las marcas que tienen el ma-yor potencial de crecimiento, de modo que puedeespecificar las estrategias y las inversiones que debe-ría desarrollar cada ejecutivo de marca, dice JimMoseley, vicepresidente senior de planificación deconsumidores e investigación de Diageo NorthAmerica. Por ejemplo, en la actualidad, la divisiónidentifica ciertas marcas para el crecimiento y desti-na recursos específicos para la inversión en esas uni-dades. Este enfoque concentrado le ha permitido ala compañía disminuir el proceso de planificaciónde marca y reducir el tiempo gastado en las negocia-ciones entre las marcas y las altas gerencias de lasdivisiones. También le ha otorgado a la alta direc-ción más confianza en la habilidad de cada marcapara contribuir al crecimiento de Diageo.

Hacen del desarrollo de la estrategia unproceso continuo. Los planificadores de estrate-gia eficaces extienden las revisiones de estrategia a lolargo del año, en lugar de limitarlas a una ventanade dos o tres meses. Esto permite a los altos ejecuti-vos enfocarse en un tema a la vez, hasta que alcanzanuna decisión o un conjunto de decisiones. Además,los ejecutivos pueden añadir temas a la agenda, amedida que cambian las condiciones competitivas yde mercado, por lo cual no existe necesidad de pro-cesos ad hoc. De esta manera, los altos ejecutivospueden confiar en un solo proceso de planificaciónestratégica –o, mejor aún, en un solo modelo detoma de decisiones estratégico– para impulsar la tomade decisiones en toda la empresa.

Textron, una empresa multisectorial con ven-tas por US$ 10.000 millones, ha implementado unnuevo y continuo proceso de desarrollo de la estra-tegia en torno a una “agenda de decisiones” priori-zada, que comprende los temas y oportunidades másimportantes de la compañía. Hasta 2004, Textrontenía un proceso de planificación de la estrategiabastante tradicional.

Siempre a mediados de año, las unidades ope-racionales de la empresa –negocios tan diversos comoBell Helicopter, carros de golf E-Z-Go, y equiposde mantenimiento de césped Jacobsen– desarrolla-ban un plan estratégico de cinco años basándose enplantillas estándar. Luego, los directivos de unidadrevisaban sus planes estratégicos con el comité di-rectivo de Textron (los cinco ejecutivos más altos dela compañía), en sesiones del día completo en cadaunidad. Una vez que habían finalizado las revisionesde estrategia, las unidades incorporaban los resulta-dos, lo mejor que podían, en sus planes operaciona-les anuales y presupuestos de capital.

En junio de 2004, descontento con la calidady ritmo de la toma de decisiones que resultaba delas revisiones de estrategia de la empresa, el CEOLewis Campbell le pidió a Stuart Grief, vicepresi-dente de estrategia y desarrollo de negocios de Tex-tron, repensar el proceso de planificación de la com-pañía. Luego de revisar en detalle las prácticas de laempresa y de reunir feedback de sus 30 altos ejecu-tivos, Grief y su equipo diseñaron un nuevo Procesode Estrategia de Textron.

Hubo dos cambiosimportantes. Primero, envez de concentrar todaslas revisiones de estrategiade las unidades operacio-nales en el segundo tri-mestre de cada año, aho-ra la empresa extiende losdiálogos sobre la estrate-gia a lo largo del año; dosa tres unidades son revi-sadas por trimestre. Se-


Planificación continua orientada a las decisiones

Una vez que la empresa, como un todo, ha identificado sus prioridades estratégicas más importantes (típicamenteen una actualización de la estrategia anual), se establecen los diálogos del comité ejecutivo, dispersos a lo largo delaño, para alcanzar decisiones sobre la mayor cantidad de temas como sea posible. Debido a que con frecuencia lostemas abarcan a múltiples unidades de negocios, se establecen grupos de trabajo para preparar la informaciónestratégica y financiera que es necesaria para descubrir y evaluar alternativas de estrategia viables para cada tema.El tiempo de preparación podría superar las nueve semanas. El comité ejecutivo participa en dos diálogos por cadatema, de tres a cuatro horas cada uno. El primer diálogo se enfoca en alcanzar acuerdo sobre los hechos en torno altema y sobre un conjunto de alternativas viables. El segundo se enfoca en la evaluación de esas alternativas y en laselección del mejor curso de acción. Una vez que se ha resuelto un tema, se agrega un tema nuevo a la agenda. Lostemas cruciales pueden ser incorporados en el proceso de planificación en cualquier momento, a medida que cambianlas condiciones competitivas y de mercado.

Una vez que se ha alcanzado una decisión, los presupuestos y planes de capital para las unidades de negociosafectadas son actualizados para reflejar la opción seleccionada. En consecuencia, el proceso de planificación estra-tégica y los procesos de presupuesto y capital son integrados. Esto reduce significativamente la necesidad delargas negociaciones entre el comité ejecutivo y la dirección de las unidades sobre el presupuesto y plan de capital.

Resultado: un plan concreto para abordar cada tema clave; para cada unidad de negocios, un presupuesto y un plande capital continuamente actualizado que está vinculado directamente a la resolución de temas estratégicos crucia-les; y más decisiones, más rápidas y mejores.


gundo, en vez de or-ganizar los diálogosdel comité directivoen torno a planes deunidades de nego-cios, ahora Textronsostiene revisionescontinuas que estándiseñadas para abor-dar cada tema estra-

tégico de la agenda de decisiones de la compañía.Ambos cambios le han permitido al comité directi-vo de Textron involucrarse con mucho más eficaciaen el desarrollo de la estrategia de las unidades. Loscambios también han asegurado que exista un foroen el cual los temas que cruzan a las unidades pue-dan ser planteados y abordados por la alta direc-ción, con información proveniente de los ejecutivosde unidades de negocios relevantes. El proceso haaumentado significativamente el número de deci-siones estratégicas que toma la empresa cada año.Como consecuencia, durante los últimos 18 meses,Textron se ha movido desde ser un corredor medio-cre entre sus pares multi sectoriales a ser uno de losjugadores del primer cuartil.

John Cullivan, el director de estrategia de Car-dinal Health, una de las empresas líderes del mun-do en productos y servicios para el cuidado de lasalud, informa sobre beneficios similares provenien-tes de cambiarse a un modelo de planificación con-tinua. “La toma de decisiones continua es difícil deestablecer porque requiere de la reasignación del tiem-po de la gerencia en los niveles altos de la empresa”,dice. “Pero el proceso nos ha permitido obtener unfoco más nítido en el desempeño de corto plazo denuestros negocios verticales y tener un progreso másrápido en nuestras prioridades de largo plazo, algu-nas de las cuales son oportunidades horizontales quecruzan a los negocios y son por lo tanto difíciles degestionar”.

Para facilitar una toma de decisiones estratégi-ca continua, Cardinal ha hecho una serie de cam-bios importantes a su proceso de planificación tra-dicional. Por ejemplo, en el nivel corporativo la com-

pañía ha establecido una agenda de seis meses parasus diálogos de comité ejecutivo, una práctica quepermite a todos en Cardinal conocer cuáles son lostemas en que está trabajando la alta gerencia y cuán-do se tomarán las decisiones. Agendas de decisionessimilares son empleadas en los niveles de unidadesfuncionales de negocios, asegurando que se apliquenestándares comunes a todas las decisiones importantesen la empresa. Además, para apoyar la toma de de-cisiones continua en Cardinal, la compañía ha en-trenado a “cinturones negros” en nuevas herramien-tas analíticas y procesos, y los ha desplegado en todala organización. Esto les brinda a todos los negociosy funciones de la empresa los recursos necesarios paraabordar las prioridades estratégicas que surgen en eltiempo.

Estructuran las revisiones de estrategiapara producir decisiones reales. Los obstáculosmás comunes en la toma de decisiones en las empre-sas grandes son los desacuerdos entre los ejecutivossobre decisiones pasadas, sobre alternativas actualese incluso sobre los hechos presentados para apoyarlos planes estratégicos. Las compañías líderes estruc-turan sus sesiones de revisión de estrategia para su-perar estos problemas.

Por ejemplo, en Textron las revisiones de temasestratégicos se organizan en torno a “hechos, alter-nativas y opciones”. Cada tema se aborda en dossesiones de medio día con el comité directivo de laempresa, permitiendo que se resuelvan entre ocho adiez problemas a lo largo del año. En la primerasesión, el comité directivo debate y llega a acuerdosobre los hechos relevantes –información sobre larentabilidad de los mercados clave, las acciones delos competidores, el comportamiento de compra delos clientes, y así sucesiva-mente– y sobre un con-junto limitado de alterna-tivas de estrategia viables.El propósito de esta pri-mera reunión no es el dellegar a un acuerdo sobreun curso de acción espe-cífico; en vez de ello, la


cita asegura que el grupo tenga la mejor informa-ción posible y un conjunto robusto de alternativas aser consideradas. La segunda sesión se enfoca en eva-luar estas alternativas desde una perspectiva estraté-gica y financiera, y escoger el mejor curso de acción.Al separar el diálogo en torno a hechos y alternativasdel debate sobre opciones, el comité directivo deTextron evita muchos de los cuellos de botella queasolan la toma de decisiones estratégica en la mayo-ría de las empresas, y llega a muchas más decisionesque si lo hiciera de otra manera.

Al igual que Textron, Cadbury Schweppes hacambiado la estructura de sus diálogos sobre estra-tegia para enfocar de manera más explícita a sus al-tos ejecutivos en la toma de decisiones. En 2002,después de adquirir e integrar al fabricante de gomade mascar Adams –una jugada que expandió signifi-cativamente el alcance de productos geográfico y deCadbury–, la empresa se percató de que necesitabarepensar la forma en que estaba realizando los diálo-gos sobre estrategia entre el centro corporativo y losnegocios. La compañía hizo dos cambios importan-tes. Primero, los diálogos sobre estrategia fueron re-diseñados para incorporar un conjunto estándar dehechos y métricas sobre los consumidores, clientesy competidores. Esta información ayudó a que losaltos ejecutivos tuvieran a la vista opciones comer-ciales cruciales, de modo que las opciones ya no es-tuvieran enterradas en las unidades de negocios. Se-gundo, el tiempo de los altos ejecutivos fue reasig-nado de modo que pudieran prestarle más atencióna mercados que eran cruciales para cumplir con lavisión de diez años de Cadbury y para tomar deci-siones importantes.

Actualmente, la alta gerencia de Cadbury pasauna semana completa al año en cada uno de los paí-ses que son cruciales para impulsar el desempeño dela empresa, de modo que las decisiones importantespueden ser informadas por una observación directaasí como por un análisis indirecto. Ahora, los diálo-gos de estrategia se basan en una comprensión delos mercados mucho más profunda. Las revisiones

de estrategia de Cadbury ya no consisten meramen-te en revisiones y aprobación de un plan estratégico,y generan muchas más decisiones importantes.

• • •

Si se hace bien, la planificación estratégica pue-de tener un enorme impacto en el desempeño y enel valor de largo plazo de una empresa. Mediante lacreación de un proceso de planificación que les per-mite a los ejecutivos descubrir muchos temas estra-tégicos ocultos y tomar más decisiones, las empresasle abrirán la puerta a muchas más oportunidadespara el crecimiento y rentabilidad de largo plazo. Aladoptar una planificación enfocada en las decisio-nes, las empresas descubrirán casi con certeza quemejorará la cantidad y calidad de sus decisiones.Además –y esto no es casualidad– se encontraráncon una mejora en la calidad del diálogo entre losaltos ejecutivos corporativos y los ejecutivos de lasunidades de negocios. Los ejecutivos corporativos ob-tendrán una mejor comprensión de los desafíos queenfrentan sus negocios, y los ejecutivos de las uni-dades de negocios se beneficiarán completamentede la experiencia y percepciones de los líderes de lacompañía. Tal como lo plantea, Mark Reckitt, di-rector de estrategia de grupo de Cadbury Schwep-pes, “la planificación de la estrategia continua y en-focada en las decisiones le ha ayudado a nuestro equi-po de alta dirección a hacer más eficiente su agenday a trabajar con las unidades de negocios y los equi-pos gerenciales funcionales para tomar decisiones so-bre estrategia de negocios y comerciales mucho me-jores”.


Planificación estratégica o seguir con las excusas

La importanciade la planificación es-tratégica para las em-presas equivale a lo quesería un mapa y una li-breta de apuntes parauna familia que deci-de ir en jeep a una ex-cursión al campo, esdecir, una guía que indica por dónde pasar, el tiem-po que tomará llegar a cada localidad, la planifica-ción de la logística (gasolina, comidas, alojamien-tos, etc.). La planificación estratégica debe respon-der a dónde vamos, por qué, por cuál camino y encuánto tiempo, y con cuáles recursos contamos parallegar. Adicionalmente, se deben conocer las venta-jas y debilidades del viaje que se emprende, así comolas oportunidades y amenazas que deben afrontarse.Al leer este ejemplo coloquial pudiéramos pensar quetodas las empresas que funcionan y desarrollan unaactividad productiva tienen resueltas estas interro-gantes. En la práctica, lamentablemente esto no esasí.

Empresas con 30 años de funcionamiento notienen definida con toda claridad cuál es su misióny cuál su visión. Negocios en pleno funcionamientotienen diferencias sustanciales en cómo entiendensu propósito los mismos accionistas y esto hace quela claridad de objetivos y la energía que se les dedicase disipe constantemente con cambios de orienta-ción, marchas y contramarchas en el transcurso deltiempo. El poder que ofrece el tener una misión yuna visión es vital para que las empresas se enrum-ben de forma eficiente, ya que este ejercicio, quenormalmente se lleva a cabo con los accionistas y laalta dirección, termina por poner sobre la mesa as-pectos muy importantes para el futuro de la empresa.

En un ejercicio de planificación estratégica (porlo general es una actividad de dos o tres días) selevanta información de gran utilidad: las fortalezasde la empresa, las debilidades, las oportunidades y

las amenazas. A esto se le conoce como matriz FODA.También se debe tomar en cuenta cuáles son los “va-lores núcleo”, que son como la genética de la organi-zación, que ha hecho posible el desarrollo hasta elmomento y que será un aspecto de gran valor para laexpansión del negocio a futuro, con el apoyo de esagenética que ha permitido a la organización mante-nerse en el tiempo. Es a partir de estos valores nú-cleo, la misión y la visión, y del conocimiento de lospuntos fuertes y débiles, así como de las oportuni-dades y amenazas de desarrollar negocios, que lasempresas preparan las estrategias de gestión a unhorizonte de uno, dos, tres y hasta cinco años. Aésto se le llama estrategias competitivas y por lo ge-neral tienden a resolver debilidades de la empresa ya desarrollar oportunidades de mercado.

Es común, al evaluar la empresa, que se le con-traste con su competencia directa e indirecta, asícomo evaluar su posición competitiva con respectoa proveedores y clientes. Con este arsenal de infor-mación se preparan los planes de trabajo y se fijanlos rumbos estratégicos de gestión.

La planificación estratégica es una de las herra-mientas más poderosas que una empresa tiene paraempezar a formalizar sus competitividades y plani-ficar su futuro; contestar preguntas a veces trivialescomo: ¿en qué negocio estamos? puede resultar sor-prendentemente nutritivo y hacer que la empresa sereestructure, ya que se descubre que el negocio sehabía planteado en función de una plataforma equi-vocada.

Recuerdo hace unos años a una importante em-presa de cosméticos que desarrollaba sus planes deacción en función de su capacidad de fabricación yde sus potencialidades de manufactura. Se descu-brió que estaba en el negocio del mercadeo de labelleza y en consecuencia, que no debería limitarsea la capacidad de su planta de manufactura. Estogeneró cambios importantes de paradigmas, perotambién un crecimiento exponencial de la factura-


ción y de la rentabilidad. Se hizo un cambio radicalde mentalidad, se pasó de un pensamiento guiadopor la producción, que tenía sus limitaciones en lacapacidad industrial, a un pensamiento con orien-tación al mercadeo, sólo limitado por las prerrogati-vas de un mercado extenso y ávido de productos.Este ejemplo ilustra que el ejercicio de planificaciónestratégica, a veces degradado en su interpretación yutilidad, es una poderosa herramienta de transfor-mación que genera dividendos a corto plazo y ga-rantía de conocer el destino final a largo plazo.

Otra de las ventajas de que las empresas desa-rrollen su planificación estratégica es que les permi-te preparar escenarios ante situaciones cambiantes.En ese sentido, fue Shell, que con el uso de estametodología, preparó escenarios de conflicto; su rá-pida acción –ya que había previsto posibles contin-gencias, como el embargo petrolero– le permitió ga-nar un importante nicho de mercado y hacerse máscompetitiva. Este caso es sólo una ilustración de laaplicación de una metodología que ya tiene 30 años,que de haberse empleado consistentemente habríaimpedido que actualmente, la alta gerencia de mu-chas empresas estuviese explicando cómo la devalua-ción, la inflación o la caída del consumo han genera-do crisis en los resultados. Este panorama era perfec-tamente previsible hace dos y hasta tres años atrás.

Pasos para iniciar laplanificación estratégica

1. Defina los valores núcleo (valores intrín-secos a la organización).

2. Defina la misión (¿en qué negocio está?).

3. Construya la visión (visualice el futuro dela empresa en 5 años).

4. Identifique las fortalezas y las debilida-des.

5. Piense en las oportunidades y las amena-zas.

6. Evalúe el entorno competitivo (competi-dores, proveedores, clientes).

7. Defina las estrategias competitivas (máxi-mo 5, con énfasis en las debilidades y lasoportunidades).

8. Ponga en operación las estrategias defini-das (tiempos, responsables, costos, indi-cadores de gestión).

9. Controle el desarrollo de los puntos 7 y 8a lo largo del año.


cumplimiento de objetivos, a expensas de un sacri-ficio gerencial que realmente gratifica la improduc-tividad. En otras palabras, se beneficia a trabajado-res esforzados (en tiempo de trabajo y fidelidad) perosin resultados tangibles.

2. Hábito de la delegación

La acción de delegar consiste en facultar a unsubordinado para ejecutar tareas de menor jerarquíay responsabilidad y de esta manera no sólo se po-tencia al personal en desarrollo, probándolo y apo-yándolo para que se entrene en la toma de decisio-nes de mayor responsabilidad, sino que además per-mite que el gerente pueda destinar tiempo para la-bores que agreguen más valor a la empresa y quesean más estratégicas. Lamentablemente, conspirancontra esta práctica la idea de que el gerente debecontrolar todo directamente en un afán de hacerseimprescindible y de cuidar el puesto, ante el temorde que si delega los aspectos operativos la empresapuede prescindir de sus servicios. Es sobre este pen-samiento que muchos gerentes utilizan gran partede su tiempo en labores repetitivas, burocráticas depoco valor agregado que impiden los avances de losplanes por el escaso tiempo que disponen los geren-tes en desarrollar los planes definidos en la planifi-cación estratégica. Es común ver como los planesimportantes de las empresas se detienen o avanzanmuy lentamente porque los gerentes están atrapa-

Tres hábitos necesarios después de planificar

Muchas empresas de forma frecuente, se em-barcan en procesos de planificación estratégica y cam-bio empresarial, pero lamentablemente al cabo deunos años no se ven los resultados y lejos de evaluarqué aspectos de la planificación fallaron, e investigarpor qué no se produjeron los resultados esperados,se enrumban en una nueva planificación atribuyen-do sus deficientes resultados a la planificación reali-zada anteriormente y no a los pasos y procesos deinstrumentación y operacionalización que se debenrealizar para bajar a tierra estos planes. Muchas ve-ces, los planes que proyectan las empresas son co-rrectos, pero existen enormes brechas para su im-plementación, la forma de llevar a cabo estas pro-gramaciones y el buen plan termina fallando por lafalta de personas que lo ejecuten correctamente. Enesta ocasión, quisiera citar tres hábitos de la direcciónque son fundamentales al momento de implantar unproceso de planificación estratégica y que resultan degran valor en la práctica cotidiana de la gerencia:

1. Hábito de los resultados

Fijar metas claras, definir indicadores precisosde los objetivos trazados y evaluar a las personas porlos resultados, es un hábito que hace más producti-va a la gerencia y a los empleados. Frecuentemente,la aplicación de este hábito se ve minimizada y afec-tada por el compromiso y el trabajo de los gerentes,generando un dilema entre el trabajo intenso cargadode jornadas largas versus la ineficiencia de la gestión.

Muchas veces los directivos no son capaces dedefinir con claridad un grupo de objetivos para quesu personal los cumpla, ocasionándose la falsa ideade que definir tres a cinco objetivos es poca activi-dad laboral y suele verse por los mismos gerentescomo poca exigencia. Sin embargo, la realidad mues-tra que muchos gerentes ofrecen escasos resultados apesar de los grandes sacrificios laborales que reali-zan. Esto termina generando una situación de com-plicidad entre la alta dirección que termina acep-tando trabajo deficiente de sus gerentes en cuanto a


dos en el día a día, en infinidad de aspectos irrelevan-tes de gran operatividad y que no se han sabido dele-gar por los paradigmas que dominan las empresas.

3. Hábito de las prioridades

Definir prioridades es un hábito clave para lamejora y el logro de resultados en el mundo empresa-rial. Tener cultura de llevar data y atacar los aspectosvitales y no los triviales es una excelente práctica queayudará a la gerencia ha hacerse más eficiente y no dis-traerse sobre los aspectos irrelevantes del negocio.

El Dr. Edwards Deming importante consultorde la calidad total decía: “llevar los hechos a datos”esta expresión que pretendía valorar la toma de de-cisiones sobre datos que permitieran no equivocar elrumbo, tiene una expresión común que es el famoso“Diagrama de Pareto”. Explica que pocas causas oca-sionan la mayoría de los efectos, el famoso 80/20 olo que frecuentemente se encuentra en los negociosque por ejemplo el 80% de la facturación es pro-ducto de sólo el 20% de los clientes o por ejemploque el 80 % de las fallas es ocasionada por el 20%de las causas, etc.

Muchas veces los planes definidos no marchanal ritmo que se espera porque la gerencia no trabajacon las prioridades adecuadas y no existe culturade información y datos que sustenten las priorida-des.

El hábito de las prioridades cada día recobramás importancia, cuando el tiempo es escaso al igualque los recursos y en consecuencia es muy impor-tante enfocar sobre aspectos vitales que permitanavanzar a mayor velocidad y poder cumplir con losplanes establecidos.

Finalmente, para que una empresa pueda en-frentar los nuevos rumbos, no solamente hace faltaun plan estratégico que evalúe el mercado y todassus oportunidades y amenazas, sino que será tanimportante como lo primero que la gerencia realicelas actividades especificas, ejecute las tareas y se en-foque en los avances de los objetivos. Es en esa me-dida que estos tres hábitos gerenciales recobran es-pecial interés para lograr ir mas allá de las palabras ycumplir los programas diseñados en la planificaciónestratégica.


Mi compañía La competencia

El mercado

12 3

45

6

7

Un esquema sencillo para replantearse el negocio

Área 1:Corresponde a todo lo que está dentro de mi

empresa que no tiene la competencia, y que tampo-co es exigido por el mercado, es decir, son mis pro-pias ineficiencias, son mis improductividades, soncosas que tiene mi empresa y que debo tratar deeliminar. Pregúntese por un momento cuántas co-sas de su empresa son del área 1, por ejemplo má-quinas obsoletas, activos improductivos, burocraciaque no agrega valor, etc.

Área 2:Significa lo que posee mi empresa y también

mi competencia, pero el mercado no lo requiere, porejemplo altos costos en seguridad, que se trasladan alconsumidor final. Se refiere a aspectos inherentesal tipo de industria, que no son importantes parael mercado. Esta área no da ventajas competitivasde ningún tipo, no agrega valor y probablementereste recursos. Es poco lo que se puede hacer sobreel área 2.

Área 3:Son los aspectos que posee la competencia o

mis competidores, y que mi empresa no tiene. Sinembargo, son cosas que no requiere el mercado y enconsecuencia son las improductividades de mi com-petidor, tales como máquinas descontinuadas, in-ventarios improductivos, etc.

Frecuentemente, los dueños y altos directivosde las empresas, tienden a elaborar ejercicios de pla-nificación, para visualizar de forma holística y estraté-gica su negocio y a la vez les permita salir de la coti-dianidad de la operación. Esta importante prácticahace que las empresas se repiensen, y de ella normal-mente salen cambios de los modelos de gestión, lan-zamientos de nuevos productos, reestructuraciones,o simplemente la decisión de enfocar el negocio haciasus puntos medulares.

En esta ocasión, quiero mostrarles un esquemasencillo que aprendí de un consultor argentino haceunos años, el cual me cautivó por la perfección de susimpleza.

Visualicemos, por un momento, en el esque-ma anexo los tres círculos que se interceptan en di-ferentes puntos, y que permiten diferenciar 7 áreasdistintas. Piense que el círculo de la izquierda repre-senta su empresa o su negocio, el círculo de la dere-cha la competencia y el círculo de abajo representael mercado o los consumidores.

Vamos a revisar cada una de las áreas enumera-das del 1 al 7, para aproximarnos a lo que cada unarepresenta dentro del esquema propuesto:


Área 4:Representa un área vital para mi empresa, son

los aspectos valorados por mis clientes. Es una ven-taja competitiva en razón de que intercepta necesi-dades del mercado con cosas que puedo ofrecer yademás me diferencian de la competencia, como porejemplo un programa especial de fidelidad para misclientes que la competencia no posee, una tecnolo-gía de punta que hace que mis operaciones sean máseficientes y rentables, etc. Lo ideal es aumentar lasactividades, productos y servicios del área 4, paraque mi empresa sea más fuerte en su relación con losclientes.

Área 5:Reúne los aspectos ofrecidos por mi empresa

que también ofrece la competencia y los demanda elmercado. Es decir, representan el producto o el servi-cio básico de mi empresa, sin que por ello constituyauna verdadera ventaja competitiva. Un ejemplo delárea 5, es comunicarme desde mi celular con un abo-nado de otra compañía telefónica; todas la empresasde telefonía celular ofrecen este servicio, en consecuen-cia no representa ventaja competitiva alguna. En con-clusión las áreas 5 representan producir o prestar elservicio o producto básico, no hay ventaja con respec-to a la competencia, (un restaurante ofrece comida,un hotel alojamiento, es decir no hay ninguna venta-ja en la oferta de servicio).

Área 6:Son las ventajas competitivas de la competen-

cia, son aspectos que tienen mis competidores, lo

que lo diferencia de mi oferta y que son valorados porel mercado, constituyendo las ventajas competitivasde ellos. Si mi empresa busca también satisfacerlas,entonces pasaría a ser área 5 donde todos dan ese pro-ducto o servicio y dejaría de representar una ventajapara ninguna empresa (un buen ejemplo de esto sedio en la banca, en una época inicial un valor agrega-do fue la posibilidad de la consulta telefónica, segui-damente el uso del internet, etc.; hoy al ser ofrecidosestos servicios por casi todos los bancos, ya no repre-senta una ventaja competitiva y pasa a ser área 5 de labanca).

Área 7:Representa aspectos del mercado que no son

satisfechos por mi empresa pero tampoco por la com-petencia, son las oportunidades del mercado. La em-presa que quiera hacerse más competitiva debe bus-car áreas 7 y dárselas a los consumidores primeroque la competencia para convertirlas en áreas 4, esdecir, las tan preciadas ventajas competitivas.

Este esquema usado por la alta gerencia puedelevantar importantes planes de trabajo, buscandoreducir las ineficiencias (áreas 1), ampliar las venta-jas competitivas que actualmente tengo (áreas 4),desarrollando las ventajas que actualmente tiene micompetidor para convertir áreas 6 (ventajas compe-titivas de la competencia) en áreas 5 y finalmentebuscar a través de investigación y contacto perma-nente con los clientes cuales son las áreas 7 que es-tán sin descubrir y que pueden representar las ven-tajas competitivas del futuro.


Planificación de escenarios. Gerenciando el futuropor Gill Ringland

Cuentos de hadas paraplanificadores corporativos

La planificación de escenarios tiene como ob-jetivo revisar el modelo de negocio corporativo, paraverificar si está en capacidad de enfrentar las incerti-dumbres que depara el futuro. La planificación deescenarios ha sido desde siempre un concepto muyarraigado en la esencia humana. Ya desde sus albo-res, la humanidad ha logrado sobrevivir gracias a suinquietud por el futuro: “¿qué pasaría si…?”.

Hoy en día los empresarios se hacen la mismapregunta: “¿qué pasaría si... los clientes decidieranprobar los nuevos cambios? ¿si la economía se estan-case?”, etc.

La planificación de escenarios ofrece un méto-do formal para formularse tales preguntas, y paradecidir cómo actuar, sobre la base de las respuestasobtenidas. La planificación de escenarios es para losestrategas un ejercicio de creatividad, en el que sue-ñan sobre el futuro, y sobre los cambios que éstepueda traer.

La anticipación de escenarios permite no sólosuponer el posible rumbo que tomarán los eventos,sino, además, determinar las herramientas y tecno-logías que serán necesarias para afrontar apropiada-mente la inminencia de un escenario dado.

Un escenario no es otra cosa que una “historia”sobre el posible rumbo que puede tomar el futuro.Pudiera parecer un ejercicio tonto, pero para mu-chas empresas ha dado fabulosos resultados.

Por ejemplo, Electrolux utilizaba la planifica-ción de escenarios para identificar nuevos mercadosy Shell los utilizó para prepararse ante las fluctua-ciones en los precios del petróleo en las décadas delos años 70 y 80, así como anticipar la caída delcomunismo en la Unión Soviética y su impacto enel precio del gas.

Las raíces de la planificación de escenarios ya-cen en las investigaciones que durante la SegundaGuerra Mundial hicieron cientos de académicos quepasaron a trabajar para los Gobiernos. Estos intelec-tuales ayudaron a los líderes militares a inventarnuevas tecnologías, a maximizar sus recursos, etc.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, esta me-todología se trasladó a los sectores privados, dondefinalmente se arraigó. Hacia los años 70, muchascompañías de la Fortune 1.000, habían adoptadoalgún método de planificación de escenarios. LeviS-trauss, por ejemplo, se planteaba escenarios comolos siguientes: ¿qué sucedería si el algodón dejase deexistir? ¿cómo respondería la empresa si el mercadode algodón en Estados Unidos fuese liberado?

La planificación de escenarios puede ayudar tan-to a ejecutivos como a empleados a: enfrentar sustemores sobre las incertidumbres futuras, justificarel desempeño actual de un negocio y, en algunoscasos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

El éxito de Shell

El gigante del petróleo, Royal Dutch Shell, seencuentra entre los pioneros de la planificación deescenarios. Entre los años 40 y 50, la planificaciónde Shell se centró en retos prácticos, como la cons-trucción de infraestructura. En 1965, la empresa yahabía logrado una gran sofisticación en cuanto a laplanificación de escenarios.

En 1967, la empresa hizo un estudio que pre-decía su situación en el año 2000. El estudio suge-ría que el mercado petrolero, estable en aquella épo-ca, dejaría de existir, y que los productores de petró-leo del Medio Oriente aumentarían los precios delproducto.

Luego estalló la guerra de Yom Kippur, confir-mando las predicciones de Shell. La empresa se en-contraba para ese momento muy por encima de la


A medida que su planificación evolucionó, fue-ron ajustando la cantidad de escenarios utilizados.Cuando utilizaban dos escenarios, surgían dos pla-nes bien distintos, pero creíbles. Cuando probabantres escenarios, los miembros del equipo tendían ainclinarse hacia uno de ellos. Cuando utilizabancuatro escenarios, se incrementaba la creatividad yresultaba de gran utilidad para establecer la visión.

Las experiencias de Shell dejaron en el ambienteun par de mitos sobre la planificación de escenarios:

Que es un ejercicio que sólo pueden llevara cabo gigantescas empresas, con enormespresupuestos.Que por regla, los escenarios ocurren cadatres años.

Enfoques de planificación de escenarios

Las compañías abordan la planificación de es-cenarios de diversos modos. Existen tres técnicas muycomunes:

Escenarios expertos:Escenarios expertos:Escenarios expertos:Escenarios expertos:Escenarios expertos: los consultores exter-nos ofrecen predicciones sobre el ámbitoeconómico. Este enfoque refleja la perspec-tiva de las personas externas a la organiza-ción, por lo que es necesario asegurarse deentender sus perspectivas.

Enfoques morfológicos:Enfoques morfológicos:Enfoques morfológicos:Enfoques morfológicos:Enfoques morfológicos: esta técnica pro-duce un gran número de escenarios, iden-tificando qué elementos afectan el nego-cio (crecimiento económico, recursos na-turales, valores y estilos de vida del clien-te, acciones gubernamentales, etc.) y, lue-go, se asignan directrices para cada área.De hecho, la economía podría contraerse,crecer o permanecer estancada, mientraslos recursos naturales podrían escasear, es-tar regulados o permanecer inalterados.

Análisis multiimpacto:Análisis multiimpacto:Análisis multiimpacto:Análisis multiimpacto:Análisis multiimpacto: los planificadoresidentifican un gran número de condicio-

competencia. Tal éxito alentó a Shell a continuar consu método de previsión de escenarios. Hacia los años80, esta técnica les reveló dos cambios de mercadosumamente significativos:

1.1.1.1.1. El precio del petróleo ya no sería determi-nado por los productores, sino por el mer-cado.

2.2.2.2.2. Los precios del petróleo caerían, debido aque las naciones productoras dejarían decolaborar entre sí.

Como resultado, Shell decidió no imitar la es-trategia de sus competidores, esto es, la adquisiciónde bienes a un alto costo. Así, cuando cayeron losprecios del petróleo, Shell estaba en condiciones deobtener bienes a precios de oportunidad.

Sin embargo, la planificación de escenarios noes un sistema infalible. De hecho, Shell no predijola creciente sofisticación de Greenpeace, el grupoambientalista que en ocasiones ha vencido a la com-pañía en el área de la opinión pública. Con todo,Shell continúa apostando por la planificación de es-cenarios.

Lecciones de Shell

Una planificación de escenarios no tiene senti-do si no está acompañada de una buena presenta-ción. Cada plan debe incluir:

Una sinopsis sencilla del plan.

Una historia lineal, que presente el plandesde lo más abstracto hasta lo más espe-cífico.

Formular claramente el ejercicio de plani-ficación.

Panfletos a todo color y bien congruentes.

Un proceso para implementar el escenario.


nes y eventos posibles que afecten una de-cisión estratégica. Se utiliza un softwarede computadoras para determinar la pro-babilidad de varios eventos y para deter-minar sus interrelaciones.

Es preciso tener claro que pueden ocurrir cam-bios en el transcurso de una planificación, especial-mente a medida que la tecnología de informaciónreinventa muchas otras industrias.

Bien se escoja un enfoque rápido o uno lento,lo importante en la planificación de escenarios esdeterminar oportunamente cuándo los presupues-tos ya no son tales. Uno de los principales retos esidentificar la información verdaderamente útil.

Las predicciones suelen terminar por ser obso-letas con la misma velocidad que los cambios. Paramantener las predicciones al día, los planificadoresde escenarios han pasado de pronosticar a prever.Esto implica:

Evaluar consecuencias.

Percatarse a tiempo de problemas, paraevitarlos.

Formular estrategias proactivas, para eva-luar y medir los eventos futuros.

La planificación de escenarios debe ser vistacomo parte de toda la estrategia de planificación.No la haga demasiado difícil. El concepto es senci-llo: la planificación trata de estudiar el futuro paraque una organización pueda tomar decisiones inte-ligentes y apropiadas desde el presente.

La estrategia se centra en unos cuantos asuntosprincipales y es muy distinta a las operaciones dia-rias de una compañía. La mayoría de los altos ejecu-tivos de las empresas dedican gran parte de su tiem-po a los retos diarios, por lo que los planificadoresestratégicos ocupan un nicho único. El planificadores capaz de ver el panorama completo.

El caso ICL

Gill Ringland ayudó a ICL a llevar a cabo unaplanificación de escenarios para la industria de tec-nología de información. El proyecto, titulado Vi-sión 2000, se centraba en tres áreas principales:

1.1.1.1.1. Clima político, socioeconómico y técnicoen el mundo.

2.2.2.2.2. Industria de la tecnología de la informa-ción, incluyendo: tendencias, el ambientecompetitivo y las mentalidades tradicio-nales sobre el futuro.

3.3.3.3.3. La posición de ICL en el negocio de tec-nología de información.

Los tres miembros de cada equipo de planifi-cación de escenario se reunían tres veces a la sema-na, durante 10 semanas para hacer una tormenta deideas. Al final, determinaron tres escenarios posi-bles para la industria europea de tecnología de in-formación, en la década de los 90:

1.1.1.1.1. Un posible estancamiento: Un posible estancamiento: Un posible estancamiento: Un posible estancamiento: Un posible estancamiento: un pronósticopesimista en el que el crecimiento de laeconomía era mínimo y la infraestructurade comunicaciones no crecería tan rápidocomo para atender a todos los clientes.

2.2.2.2.2. Un crecimiento económico moderado:Un crecimiento económico moderado:Un crecimiento económico moderado:Un crecimiento económico moderado:Un crecimiento económico moderado: gra-cias la nueva tecnología adoptada por losnegocios, pero no por los clientes.

3.3.3.3.3. Un crecimiento tecnológico rápido en todoUn crecimiento tecnológico rápido en todoUn crecimiento tecnológico rápido en todoUn crecimiento tecnológico rápido en todoUn crecimiento tecnológico rápido en todoel mundo:el mundo:el mundo:el mundo:el mundo: un escenario muy optimista, se-gún el cual habría una gran inversión eninfraestructura de Telecomunicaciones yuna gran demanda de productos de tec-nología de información por parte de clien-tes y empresas.

Los planificadores de escenarios delinearon losposibles resultados de cada uno de estos caminos


hipotéticos y sus respectivas repercusiones para losclientes, corporaciones y la industria de tecnologíade información en general.

El próximo reto era hallar formas de comuni-car las ideas abstractas del plan de un modo fácil ycomprensible. El equipo encontró una forma dedemostrar sus hallazgos en un sólo gráfico. Utilizócuatro ejes: necesidades de los clientes, necesidadesde los negocios, ambientes macro y estructuras, ytodos los tres escenarios reflejados en el gráfico. Ade-más de demostrar la importancia de la representa-ción gráfica de ideas complejas, este proceso de pla-nificación de escenarios reveló estos otros consejosútiles:

Es necesario plantearse una pregunta.Cada escenario requiere del contexto deuna pregunta muy específica.

Utilizar tres escenarios puede sabotear to-dos los esfuerzos realizados, porque la gen-te, por lo general, tiende hacia el del me-dio o más moderado.

Es preciso salir de la oficina. Es recomen-dable que los planificadores de escenariosbusquen ideas fuera del ámbito de la ofi-cina.

Se debe realizar mucha investigación parafomentar el pensamiento creativo. Ustednecesita datos para asegurarse de que vapor una vía posible: la planificación de es-cenarios no da respuestas correctas o ma-las.

Es importante crear un equipo multidis-ciplinario.

REENFOQUE ESTRATEGICO 2011...tos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables:...

Documents

Transcript of REENFOQUE ESTRATEGICO 2011...tos de las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables:...