RECURSOS HUMANS I RESPONSABILITAT SOCIAL...

CFGS - Administració i finances

Administració i gestió

Recursos humansi responsabilitat socialcorporativaCFGS.AFI.M04/0.12

jtimon

Prohibida su publicación

Recursos Humans i Responsabilitat Social Corporativa

Miguel Iglesias

Francisco Lobato

Javier Tejedo

ÍNDEX

Unitat 1 - Ètica i empresa 6

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral 7

1.1 > L’empresa com a comunitat de persones 7

1.2 > Els grups d’interès a l’empresa 11

2 >> Ètica empresarial 15

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial 15

2.2 > Concepte d’ètica empresarial 15

2.3 > La gestió ètica de l’empresa 16

2.4 > Eines de gestió ètica 17

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu per a l’empresa 18

3 >> La imatge corporativa 20

Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 26

1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC) 27

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa 27

1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa 29

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social corporativa 31

2.1 > Normativa en l’àmbit universal 31

2.2 > Normativa en l’àmbit europeu 32

2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol 33

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat

social corporativa 34

3 >> Responsabilitat social corporativa i política

de Recursos Humans 39

3.1 > Accions de RSC en la gestió social 40

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans 42

3.3 > El balanç social 43

4 >> Bones pràctiques en responsabilitat social corporativa 47

ÍNDEX

Unitat 3 - El Departament de Recursos Humans 56

1 >> Empresa i organització empresarial 57

1.1 > Els recursos de l’empresa 57

1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa: departamentalització 58

1.3 > L’organigrama de l’empresa 59

2 >> Organització dels Recursos Humans 61

3 >> Departament de Recursos Humans 63

3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal 63

3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administració de personal 67

4 >> Models de gestió de Recursos Humans 70

Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 76

1 >> Administració de personal 77

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans 77

1.2 > Els sistemes de control de personal 80

2 >> Aplicació de protocols de qualitat a la gestió de Recursos Humans 86

2.1 > La protecció de dades 86

2.2 > La protecció del medi ambient 88

Unitat 5 - Selecció de personal 96

1 >> Planificació dels Recursos Humans: el perfil professional 97

2 >> Captació de candidats 100

2.1 > La captació interna i la captació externa 100

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció de Recursos Humans 101

3 >> Fases del procés de selecció 104

4 >> L’entrevista com a eina de selecció 108

4.1 > Els tipus d’entrevistes 108

4.2 > Les fases de l’entrevista 108

ÍNDEX

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 118

1 >> Procés de formació 119

1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal 119

1.2 > Detecció de les necessitats de formació 120

1.3 > Tipus de formació 120

2 >> Polítiques de formació 122

3 >> Ajudes econòmiques per a la formació 129

3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions 129

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries 129

3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions 130

3.4 > Obertura de nous centres i empreses

de nova creació 130

3.5 > Mòduls econòmics màxims 131

3.6 > Cofinançament privat 132

Unitat 7 - Política retributiva 140

1 >> La política retributiva 141

1.1 > La política retributiva com a model

de compensació total 141

1.2 > La importància de la política retributiva 142

1.3 > Característiques de la política retributiva 143

2 >> Equitat interna: valoració de llocs de treball (VLT) 144

3 >> Competitivitat externa: enquestes i estudis salarials 150

3.1 > Estructura salarial de referència 150

3.2 > Situació en banda 151

ÍNDEX

3.3 > Mapa d’equitat 151

3.4 > Cost d’equitat 152

4 >> Política retributiva motivadora: gestió o avaluació

del desenvolupament 154

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 160

1 >> Avaluació de l’acompliment 161

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment 161

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment 161

1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment 162

2 >> Avaluació del potencial 171

3 >> Planificació de carreres 175

Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 182

1 >> La planificació estratègica 183

2 >> Planificació estratègica dels Recursos Humans 185

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa 185

2.2 > Anàlisi de la situació de partida 185

2.3 > Estratègia de Recursos Humans 187

2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació 189

3 >> Execució del pla estratègic de Recursos Humans 192

3.1 > Disseny dels projectes d’actuació 192

3.2 > Posada en marxa dels projectes 193

3.3 > Execució dels projectes 193

3.4 > Control i valoració dels projectes 193

SUMARI

� L’empresa com a comunitat i subjecte moral

� Les relacions de l’empresa amb els grups

d’interès

� Ètica empresarial: necessitat i concepte

� La gestió ètica de l’empresa com a

avantatge competitiu

� La imatge corporativa

1u n i t a t

OBJECTIUS

·· Identificar les activitats de l’empresa, les

persones implicades i la responsabilitat en

aquestes activitats.

·· Identificar les variables ètiques i culturals

de les empreses i la seva implicació en la

competitivitat i la globalització.

·· Analitzar les eines de gestió ètica de

l’empresa.

·· Determinar indicadors per valorar les

relacions entre les empreses i la societat,

definint elements de millora per a la

transparència i la confiança.

Ètica i empresa

7Unitat 1 - Ètica i empresa

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral

En el model tradicional d’empresa, el propietari i responsable era l’em-

presari, encara que el seu poder estava bastant limitat.

En el model econòmic capitalista, l’empresa és una persona jurídica que

limita la responsabilitat de l’empresari.

La globalització possibilita l’aparició d’empreses molt grans amb una pro-

pietat que pertany a diversos accionistes i amb un poder que supera el de

molts països; per això, cal determinar l’activitat i el nivell de responsabi-litat de cada element de l’empresa:

– L’empresa: com a societat anònima, és una entitat jurídica amb una

personalitat artificial que no pot ser objecte de reprovacions morals, ja

que no es pot sancionar amb penes de privació de llibertat, etc.

– Els propietaris: a les grans companyies són els accionistes; la majoria

no tenen cap capacitat de decisió, però en canvi sí que reben beneficis

econòmics en forma de dividends.

– Els directius: formulen i desenvolupen plans i prenen decisions per as-

solir els objectius imposats pels consells d’administració que representen

els accionistes. Els directius són realment els que assessoren els accio-

nistes per tal que prenguin decisions i estableixin objectius.

– Els gestors (comandament intermedi): coordinen el desenvolupament

dels plans que han formulat els directius per mandat dels accionistes i,

al seu torn, també poden ser accionistes.

– Els empleats: treballen a l’empresa i realitzen les tasques necessàries

per al desenvolupament de plans en què no han participat, ja que els

han elaborat els directius sota el comandament dels accionistes.

Als primers anys del segle XXI, s’ha desenvolupat la idea de l’empresa

com a comunitat de persones i, per tant, com a subjecte moral.

El fet que l’empresa sigui un subjecte moral per si mateixa no la fa l’única

responsable de les decisions que es prenen per assolir els seus objectius.

Els responsables morals són els que prenen aquestes decisions i insten a

dur-les a terme; a les grans societats són els directius i a les petites societats

i empreses personals, són els gerents i els propietaris.

1.1 > L’empresa com a comunitat de persones

L’empresa és una associació de persones que busquen organit-zades l’assoliment de finalitats comunes.

Les característiques bàsiques que ha de complir una empresa, per ser

una comunitat de persones, són les següents:

– Estar compromeses en el compliment de certes normes de comportament

comú.

– Comunicar-se entre si i amb les persones de l’exterior compartint va-

lors.

– Realitzar totes les activitats necessàries per aconseguir un objectiu comú,

obeint a una planificació decidida per alguna forma de lideratge i

d’acord amb determinats valors.

Subjecte moral: és la persona o orga-nització portadora de drets morals i, pertant, responsable moral dels seus ac-tes.

Moral: és la ciència que tracta del béen general i de les accions humanes enordre a la seva bondat o malícia. Tambés’entén per moral la conducta dels sub-jectes en concordança amb l’ètica.

Ètica: és la part de la filosofia quetracta de la moral i de les obligacionshumanes. També s’entén per ètica elconjunt de normes proposades pel pen-sament filosòfic o religiós que determi-nen el bon comportament de les perso-nes.

Vocabulari

8

Aquestes característiques es compleixen en totes les empreses que tenen

un funcionament eficient i tenen un fidel reflex en la cultura de l’em-presa, formada pels factors següents:

Cultura de l’empresa

Factors ètics Factors socials Factors tècnics

– Valors entesos com a patrons deconducta.

– Creences que expliquen i susten-ten els valors.

– Costums que són comportamentsrepetitius i implícitament accep-tats per l’empresa.

– Adaptació de l’individu a l’organit-zació.

– Estructura dels grups que formenl’empresa.

– Repartiment de rols.– Estil de lideratge en el desenvolupa-

ment de l’autoritat a l’empresa.– Tècniques de motivació individual i

grupal.

– Tipus d’organització del treball cohe-rent amb els objectius de l’empresa.

– Instruments tecnològics aplicats a laproducció.

– Condicions físiques del treball adequa-des per obtenir la qualitat i la segure-tat en el desenvolupament de l’acti-vitat laboral.

Cultura de l’empresa

El concepte de cultura de l’empresa comla forma d’actuar per a l’assoliment delsobjectius va néixer per denominar totel que passava a l’empresa i que no espodia explicar amb els elements tradi-cionals de la planificació. Amb el tempses va anar descobrint que el conjuntd’aspectes que anava formant la culturad’empresa era determinant per al de -senvolupament coherent de l’activitatempresarial.

Casos pràctics 1

La cultura de l’empresa

·· Un grup d’emprenedors ha creat una petita empresa; volen actuar de forma ètica i, per això, han de deter-minar la cultura de la seva empresa.

Quins són els factors bàsics que han de tenir en compte per generar la cultura de l’empresa?

Solució ·· Els factors bàsics que cal tenir en compte per generar una cultura empresarial són els tres grups ques’interrelacionaran en el desenvolupament del negoci que volen posar en marxa els emprenedors:

– Factor ètic: determina els valors ètics de l’empresa basats en les idees i les creences predominants i quemarca el comportament a seguir per part de les persones que formen l’empresa.

– Factor social: determina la forma d’integració de les persones a l’empresa: tipus de lideratge, grups detreball, tècniques de motivació, etc.

– Factor tècnic: determina l’estructura organitzativa de l’empresa per a la producció i, per tant, les condicionsde treball de les persones que formen l’empresa.


L’acceptació explícita de la cultura de l’empresa ha donat lloc a tres ele-ments bàsics en la planificació estratègica de l’organització:

– La missió: és la identitat i la personalitat de l’empresa, tant en l’actualitat

com en la seva projecció de futur.

– La visió: és el que l’empresa vol ser. La seva formulació és la imatge

ideal de l’organització traslladada a la societat.

– Els valors de l’empresa: són judicis ètics sobre les situacions de la vida

empresarial generalment acceptats com a bons per la majoria de les

persones de l’empresa.

Missió

Característiques

– Estableix el camp d’activitat i capacitats com a empresa i comunitat de persones.– La seva formulació és a llarg termini.– La direcció està compromesa amb la missió de l’empresa.– És creïble en els seus plantejaments i possible de dur a terme.– És coneguda i assumida per tots els membres de l’organització.

Funcions

– Defineix una identitat corporativa, que ajuda a establir la personalitat de l’organització.– Identifica els clients potencials i defineix l’estratègia per aconseguir la seva satisfacció.– Aporta estabilitat i coherència a les operacions realitzades i, per tant, credibilitat als mercats en

què opera.– Permet als agents externs (clients, proveïdors, etc.) conèixer l’àrea que abraça l’empresa. – Defineix les oportunitats que es presenten davant d’una possible diversificació d’activitats, pro-

ductes o mercats.

Visió

Característiques– Planteja la idea d’èxit com el repte a assolir per part de l’empresa.– Es manté estable al llarg dels anys i marca el camí a seguir fins al final.– Genera el compromís de tots els membres de l’organització.

Funcions

– Augmenta la motivació dels components de l’organització.– Desenvolupa l’esperit competitiu de l’organització en fer partícip tot el personal dels objectius

empresarials.– Estableix punts clau de control i valoració de l’activitat empresarial, a partir dels quals fixa els

camins a seguir per al progrés.

Valors de l’empresa

Característiques

– Són majoritàriament acceptats.– Es desenvolupen en totes les situacions de la vida individual i social, personal i laboral.– Són dinàmics, ja que els canvis socials fan que alguns valors perdin vigència i altres emergeixin

amb força.– Són necessaris per al desenvolupament d’una convivència pacífica i de desenvolupament social.– No poden ser un simple enunciat ètic sense aplicació pràctica en la vida quotidiana de l’empresa.

Funcions

– Indiquen quin és el sistema d’organització més adequat a la cultura de l’empresa.– Representen el suport ètic de la missió i la visió de l’empresa.– Enforteixen el compromís dels directius de l’empresa amb els objectius estratègics plantejats.– Promouen la formació contínua dels treballadors de l’empresa i un sistema de motivació laboral

equitatiu i transparent.– Ajuden a assumir la responsabilitat social de l’empresa.

Els valors s’incorporen a l’empresa a través d’un procés de reflexió i

actuació dels decisors i directius que respon a l’esquema següent que s’ex-

posa a continuació.

10

1. Establiment dels valors fonamentals de l’empresa: han de servir per

a tota actuació empresarial, tant interna com externa. Els valors èticsuniversalment acceptats són els inclosos a la Declaració Universal dels

Drets Humans: respecte, responsabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat,

equitat i llibertat; a més, també cal tenir en compte els valors professio-nals, que són: eficiència, rendibilitat, sostenibilitat, lideratge, innovació i

servei al client.

2. Definició de l’escala jeràrquica de valors: de forma que, quan existeixi

un conflicte entre l’aplicació de dos valors, el preponderant estigui prè-

viament determinat.

3. Comunicar els valors a tots els membres de l’empresa, de forma que

tots siguin conscients del seu establiment i la seva preponderància. Les

formes de comunicació dels valors són múltiples, van des de xerrades fins

a la publicació de llibres d’estil i pautes de comportament.

4. Posar en pràctica un pla per tal que les actituds que es generin a les re-

lacions de l’empresa, tant externes com internes, siguin coherents amb

els valors definits.

5. Avaluar que les actituds que es generen a l’empresa siguin conformeals valors definits: serveix per comprovar l’aplicació pràctica de l’escala

de valors definida i proporciona informació sobre la possible modificació

d’aquesta escala per adaptar-la a noves situacions.

Els valors i la seva jerarquia s’han de definir a llarg termini i les seves mo-

dificacions han de perseguir la millora contínua.

Valors emergents: són els que apa-reixen en la societat, així com el suportdels canvis culturals i socials. Els hand’assumir les empreses que pretenguintenir projecció de futur.

Vocabulari

Valors compartits

Per tal que els valors tinguin importànciaa l’empresa, els ha de compartir tot elpersonal que hi treballa, de forma quehan d’estar clarament definits:

– Els valors que regeixen l’empresa.– Els valors que l’empresa encara no té

i hauria de desenvolupar.– Els contravalors que l’empresa ha de

defugir.

Exemples

Els valors de Repsol

Valors ètics: són els principis essencials i perdurables d’una organització. Són irrenunciables i fonamentalsper a la companyia i han de guiar les nostres accions i els nostres comportaments. Són la base sobre la qualconstruïm la confiança mútua dins de la companyia i envers els grups d’interès:

1. Integritat: comportament irrefutable, alineat amb la rectitud i l’honestedat.

2. Transparència: informació adequada i fidel del que es fa, veraç i contrastable.

3. Responsabilitat: assumir responsabilitats i actuar en conseqüència.

4. Seguretat: alt nivell de seguretat en processos, instal·lacions i serveis, prestant especial atenció a laprotecció dels empleats, contractistes, clients i entorn local.

Valors professionals: permeten assolir la visió, complir els compromisos i portar l’excel·lència a la gestió.

Proporcionen un avantatge competitiu per tal d’obtenir beneficis estables en el temps mitjançant mitjans iformes no fàcilment imitables per altres competidors:

1. Lideratge: direcció basada en la motivació, la delegació, la responsabilitat, la participació i el treball enequip que impulsi l’organització cap a la nova visió.

2. Orientació a resultats: una gestió més flexible, àgil i amb processos eficients.

3. Innovació: actitud de permanent millora i innovació, assegurant l’accés a la informació, gestionant elconeixement i promovent el desenvolupament tecnològic.

4. Orientació al client: anticipació de les necessitats dels clients amb rapidesa i agilitat.


1.2 > Els grups d’interès a l’empresa

Un cop definida l’empresa com a comunitat de persones, cal delimitar la

posició de cada un dels grups de persones que la formen, denominats

grups d’interès, ja que estan afectats directament per l’activitat empresa-

rial; atenent al criteri de relació amb l’empresa, es poden classificar d’acord

amb la taula següent:

Alguns autors situen els directius fora dels grups d’interès, ja que són els

que prenen les decisions empresarials i defineixen la cultura de l’empresa;

per tant, són els responsables de les relacions de l’empresa amb els grups

d’interès.

Aquí s’opta per incloure’ls com un grup d’interès més, ja que les seves de-

cisions poden estar condicionades més pels seus propis interessos que pels

de l’empresa, de forma que és necessari conjugar-los.

Àmbit Grup d’interès Interessos en relació amb l’empresa

Intern

Accionistes.– Dividend econòmic.– Transparència i honradesa en els

comptes.

Directius.

– Desenvolupament estratègic del’empresa.

– Desenvolupament personal.– Retribució.– Capacitat de decisió/poder.

Empleats.

– Condicions de treball.– Salut laboral.– Retribució.– Formació i promoció.– Clima laboral.– Participació en les decisions.– Conciliació de la vida laboral i la vida

familiar.

Extern

Clients.

– Qualitat dels productes i serveis.– Servei d’atenció al client i servei

postvenda.– Preus relacionats amb els costos de

producció.

Proveïdors. – Col·laboració i garantia de pagament.

Distribuïdors. – Condicions equitatives en lacontractació i la col·laboració.

Competidors.– Competència lleial.– Desenvolupament del

producte/mercat.

AdministracionsPúbliques.

– Compliment de les lleis.– Pagament lleial d’impostos.

Entitats financeres. – Liquiditat i solvència.

Entorn social pròxim. – Desenvolupament local i creació dellocs de treball.

Medi ambient. – Aplicació de criteris i sostenibilitatambiental.

12

Les relacions que l’empresa ha de mantenir amb els grups d’interès es de -

senvolupen en diverses fases:

Model d’empresa basat en elsstakeholders (grups d’interès)

És un model d’empresa plural, que dónaresposta a la pluralitat d’interessos le-gítims, dels diferents grups amb quèl’empresa es relaciona, que sorgeixenen el desenvolupament de l’activitatempresarial, enfront dels quals l’em-presa té una responsabilitat moral.

Procés de relacions de l’empresa amb els grups d’interès

Descripció dels grups Relació dels grups d’interès relacionats amb l’empresa i indicació dels interessos decada un dels grups.

Interrelacions d’interessos Anàlisi dels interessos de cada grup i interrelacions que es poden produir entre els in-teressos dels diferents grups.

Unió de grups Determinació de les possibles unions de grups per defensar interessos compartits.

Legitimació d’interessos Anàlisi dels interessos detectats en les fases anteriors per determinar-ne la legitimitatmoral.

Resposta moral adequada L’empresa ha de donar una resposta moral als interessos legítims.

El desenvolupament d’aquest procés de relacions de l’empresa amb els

grups d’interès presenta una sèrie de problemes lògics de difícil solució:

– Qui desenvolupa el procés? Habitualment, el desenvolupen els direc-

tius, que també són un grup d’interès, de forma que es podria dir que

són jutge i part.

– Qui determina què és lícit? Les diferents percepcions, ideologies i in-

teressos de tot tipus condicionen la qualificació de licitud dels interessos

de cada grup.

– Com es defineix la resposta moral adequada? La resposta que es dóna

als diferents interessos des de l’empresa ha de ser adequada però favo-

rable a un grup quan hi hagi interrelació d’interessos entre diversos

grups.

La resposta a aquestes qüestions només pot arribar des de l’ètica aplicada

als negocis, l’anomenada ètica empresarial.


Casos pràctics 2

Comportament empresarial amb els grups d’interès

·· Una multinacional compra una empresa mitjana del mateix sector amb una factoria de 90 treballadors. Elque interessa a la multinacional és la marca comercial de l’empresa mitjana, ja que té un gran prestigi en elmercat i és la seva principal competidora a Espanya.

La multinacional presenta un pla d’expansió per a l’empresa que ha comprat i rep una subvenció de la Generalitat,en concepte de promoció del desenvolupament industrial, del 50% del valor de compra. Els directius de l’empresareben una prima econòmica important per tancar aquest beneficiós negoci.

La multinacional deixa caure la producció d’aquesta factoria fins que, al cap d’un temps, al·legant pèrdueseconòmiques, la tanca i acomiada els 90 treballadors, a través d’un expedient de regulació d’ocupació (ERO).Les accions de la multinacional pugen diversos enters a la borsa.

Analitza aquest cas real plantejat i respon les preguntes següents:

a) Quins són els grups d’interès afectats per aquesta actuació de l’empresa multinacional?b) Descriu els interessos afectats pels grups que han estat beneficiats i dels que han estat perjudicats.c) Es pot qualificar d’adequada la resposta que aquesta empresa ha donat als interessos dels grups d’inte-rès?d) Identifica els valors ètics que guien l’actuació de l’empresa multinacional en aquest cas.

Solució ··

a) Els grups d’interès afectats per la decisió empresarial de comprar l’empresa i posteriorment tancar-la sónels següents:

– Accionistes mentre canvia el valor de les seves accions.– Directius, ja que han pres les decisions i les repercuteixen als seus ingressos.– Empleats, ja que canvia la seva situació en perdre la feina.– Clients, ja que disminueix la competència en el mercat i la marca no respon a la realitat de l’empresa.– Els competidors, ja que canvia la seva posició en el mercat, debilitant-se en enfortir-se la posició de

l’empresa amb dues marques.– Les Administracions Públiques, que han invertit diner públic per a la promoció industrial, i que han de fer

front al subsidi d’atur dels treballadors acomiadats.– Entorn social pròxim, que té noves expectatives de desenvolupament i ocupació, i que finalment s’empobreix

en perdre una font de riquesa i un considerable número de llocs de treball directes, fet que comporta unmenor consum i, per tant, el tancament de petites empreses d’alimentació i lleure.

Els grups d’interès no esmentats: distribuïdors, entitats financeres i medi ambient també se’n poden veureafectats, però no d’una forma tan directa.

b) Els grups beneficiats són:

– Accionistes, ja que les seves accions valen més.– Directius, ja que cobren una bona prima econòmica i, a més, augmenten el seu poder en el sector. – Tota la resta de grups queden clarament perjudicats: treballadors a l’atur, clients amb menys opcions en el

mercat, competidors més dèbils, Administracions Públiques amb subvencions perdudes, ja que la sevafinalitat no s’ha complert, i l’entorn social pròxim amb pèrdua de llocs de treball i de producció i, per tant,empobriment social de l’entorn.

14

2

c) La resposta no sembla adequada per a tots els grups d’interès, ja que no hi ha equilibri de cap tipus. Per talque se’n beneficiïn molt una minoria, es perjudica a molts o, el que és el mateix, l’interès individual està moltper sobre de l’interès social. d) El més probable és que aquesta empresa tingui una escala de valors a la seva cultura empresarial, enquè es posin de manifest una sèrie de valors ètics universals, com la responsabilitat, la igualtat, el desen-volupament, la transparència, l’honestedat, etc., però la realitat és que, en aquest cas, no se n’hautilitzat cap sinó, tot al contrari, la cobdícia per obtenir majors beneficis i un lloc més important en elmercat ha portat a enganyar la societat, en rebre diner públic per desenvolupar una indústria i, a canvi,donar empobriment i atur.

Activitats proposadesActivitats proposades

1·· Explica les diferències i les similituds que, des del teu punt de vista, existeixen entre els conceptes«cultura d’empresa» i «missió de l’empresa».

2·· A la pàgina web www.mapfre.com/corporativo/grupomapfre/es/cinformativo/principios-empresariales-grupomapfre.shtml es descriuen els principis empresarials de la companyia d’assegurances Mapfre.

Es poden considerar d’alguna manera com la descripció de la missió de l’empresa? Justifica la teva resposta.

3·· A l’exemple en què es presenten els valors de l’empresa Repsol, aquests valors estan dividits en dos tipus:ètics i professionals. Analitza’ls i respon les preguntes següents:

a) En què es diferencien els valors ètics dels valors professionals?b) Indica algun dels avantatges que pot aconseguir Repsol aplicant valors ètics al seu comportament corpo-ratiu.c) Relaciona els set valors bàsics per al comportament ètic de l’empresa indicats per l’ONU: respecte, respon-sabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat, equitat i llibertat (buscant el seu significat al diccionari), amb cadaun dels quatre valors ètics que manifesta l’empresa Repsol.


2 >> Ètica empresarial

Les raons que fan convenient que les empreses actuïn mogudes per prin-

cipis ètics són de diferents naturalesa, però totes conflueixen en la recerca

de relacions equitatives i equilibrades amb tots els grups d’interès.

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial

La necessitat d’aplicar l’ètica empresarial es deu a diferents motius:

Motius per a l’ètica empresarial

Separació entre la propietati la gestió

Quan les empreses eren petites i els gerents eren els propietaris, no hi havia capproblema pel que fa a la responsabilitat moral de l’empresa.

En l’actualitat, els accionistes de les grans empreses no tenen el control directesobre seu, sinó que la responsabilitat de l’empresa es dilueix entre els diferentsgrups que la formen.

La globalització

Genera grans empreses amb actuacions que influeixen en tot el món.

Estan subjectes a sistemes legals diferents; en alguns països, existeixen buitslegals que permeten a les empreses actuar lliurement.

Algunes tenen més poder que molts Estats i els poden pressionar per tal queactuïn a favor dels seus interessos.

La influència d’aquestes empreses sobre les zones en què s’ubiquen és determinantdes dels punts de vista social, econòmic, de desenvolupament, polític i mediam-biental.

La desregulacióde l’economia

La tendència actual al món és la desregulació generalitzada de l’activitat empre-sarial; aquesta desaparició de límits legals s’ha de compensar amb l’aparició delímits ètics.

La sostenibilitat

L’ànim de lucre de les empreses porta a actuar a curt termini de forma que espugui aconseguir el major benefici possible.

Això comporta conseqüències negatives sobre les societats i el medi ambient quel’empresa no suporta, ja que les trasllada als grups d’interès.

Per tot això, és necessari que es faci efectiva la gestió empresarial deprincipis ètics per sobre de les obligacions legals.

Les empreses que assumeixen una cultura ètica es diferencien de la resta

per mantenir relacions equilibrades i equitatives amb els grups d’interès

als quals afecta la seva activitat empresarial.

2.2 > Concepte d’ètica empresarial

L’ètica empresarial s’ocupa de l’anàlisi de les qüestions morals que es

plantegen a l’empresa i estan directament relacionades amb la seva influ-

ència en la societat i la seva relació amb els grups d’interès.

L’ètica personal dels directius d’una empresa incideix decisivament en

l’ètica empresarial, però les responsabilitats i els mètodes de decisió cor-

poratius difereixen dels personals, de forma que l’ètica empresarial té

components que la distingeixen clarament de l’ètica individual.

Responsabilitat ètica

L’ètica individual, dels directius, i l’èticaempresarial no es poden separar, ja queels que prenen decisions a les empresessón persones concretes amb la sevaètica privada i les seves conviccions per-sonals sobre què cal fer en cada mo-ment, de forma que la responsabilitatètica ha de ser compartida entre l’em-presa com a tal i els directius com apersones.

2.3 > La gestió ètica de l’empresa

Les empreses que volen desenvolupar un comportament ètic hauran d’im-

plementar un sistema de gestió ètica de l’empresa basat en els valors

bàsics que donen llocs als següents principis universals:

– Respecte i protecció dels drets humans: proclamats a escala mundial

en totes les actuacions de l’empresa, evitant involucrar-se en qualsevol

activitat que representi abusos sobre les persones.

– Compliment dels drets laborals: enumerats per l’Organització Inter-

nacional del Treball (OIT): dret a la negociació col·lectiva, llibertat

d’associació, eliminació del treball forçós, abolició del treball infantil

i eliminació de tot tipus de discriminació davant de l’ocupació.

– Sostenibilitat mediambiental: les empreses han d’aplicar criteris de

sostenibilitat ambiental, recolzant iniciatives per a la conservació i re-

cuperació de patrimoni natural, així com desenvolupant i aplicant tec-

nologies innòcues per al medi ambient.

Aquest sistema de gestió ètica se centra en les relacions amb els grupsd’interès que, prenent com a referència els valors i els principis ètics es-

mentats, s’han de desenvolupar sota els criteris següents descrits a conti-

nuació:

La gestió ètica de l’empresa requereix la utilització d’eines que permetin

aplicar, mesurar i millorar les actuacions de l’empresa.

16

Accionistes Són els propietaris de l’empresa; per tant, tenen dret a disposar d’informació i arebre una retribució econòmica raonable per l’aportació del seu capital.

Directius Són els responsables d’establir la cultura empresarial i, per tant, un sistema de gestióètica de l’empresa.

Empleats

Han de ser tractats sota els valors bàsics de dignitat, respecte, honestedat, diàleg ino discriminació. Per això, a més de complir la legislació laboral, cal anar més enllàen qüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la participació, elsdrets socials i la retribució.

Clients Cal que les seves necessitats se satisfacin des de la lleialtat i la honradesa a través depreus justos, informació veraç, etc.

Proveïdors, distribuïdorsi entitats financeres

L’empresa desenvoluparà convenis de col·laboració amb altres que tinguin implan-tats sistemes de gestió ètica; si no troba empreses en aquesta situació, haurà d’e-xigir que no vulnerin els principis ètics en què es fonamentin els sistemes de gestióètica.

Competidors S’actuarà de forma lleial, en cap cas s’utilitzarà l’espionatge industrial, la publicitatenganyosa, la divulgació d’informació falsejada, etc.

Administracions Públiques L’empresa haurà de complir tota la legislació vigent i ser lleial i honrada en la peticióde subvencions i ajudes.

Entorn social pròximi medi ambient

L’empresa haurà de respectar els valors culturals dels llocs on s’implanti, tenintsempre cura que els seus missatges publicitaris no molestin, menyspreïn o ofenguinningú.

Haurà d’establir plans eficients i transparents de conservació i millora del medi am-bient.

Grups d’interès Sistema ètic de relacions


2.4 > Eines de gestió ètica

Les eines ètiques més utilitzades per les empreses són les següents:

– El codi ètic: és un document en què l’empresa formalitza i posa de ma-

nifest els valors i les normes de conducta de l’empresa amb els grups

d’interès.

L’estructura del codi ètic d’una empresa és lliure i cada empresa l’or-

ganitza com millor li sembla, però l’índex habitual d’un codi ètic sol

ser:

– Els comitès d’ètica: són organismes que vetllen per la integració dels

comportaments ètics a l’empresa a través del disseny i el control del

codi ètic; també es denominen «comissions ètiques» i solen tenir les

funcions següents:

• Redactar el codi ètic.

• Prendre decisions respecte de violacions del codi ètic.

• Revisar periòdicament el codi ètic per proposar modificacions que el

facin més eficient.

• Comprovar l’aplicació i el respecte el codi ètic mitjançant processos

de control i avaluació.

• Controlar i comprovar la fiabilitat de les eines ètiques que s’utilitzen

a l’empresa.

• Resoldre els conflictes ètics que es poden generar entre l’empresa i

els grups d’interès.

– La norma SGE 21: l’any 2000 es crea una associació anomenada Fo-

rètica, formada per empreses i professionals, amb l’objectiu de fo-

mentar la cultura de la gestió ètica i la responsabilitat social corpora-

tiva. Per això, desenvolupa el sistema de gestió ètica denominat

SGE 21. SGE 21.

– La responsabilitat social corporativa: és l’eina de gestió ètica de la

responsabilitat més evident, ja que es tracta del desenvolupament d’ac-

cions concretes basades en el comportament ètic de l’empresa.

Índex tipus d’un codi ètic

IntroduccióIndica els objectius, els principis ètics en què es basa, els responsa-bles de publicar-ho, complir-ho i fer-lo complir, i la data d’entradaen vigor.

Àmbit d’aplicacióIndica en quina part de l’empresa s’aplicarà, la seva jerarquia res-pecte de les normes internes i la forma de publicació i difusió deldocument.

Valors Estableix els valors ètics que assumeix l’empresa per al seu funcio-nament, ordenats jeràrquicament.

Relacions amb els grups d’interèsDescriu quines han de ser les pautes de comportament amb cadagrup d’interès i els drets bàsics que cal respectar en cada un d’a-quests grups.

Model de comportament directiuEstableix les normes de comportament dels directius en les sevesfuncions d’administració i gestió. Solen incloure normes per a latransparència en la gestió.

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu pera l’empresa

Les empreses que apliquen sistemes de gestió ètica milloren les relacions

entre l’empresa i els grups d’interès, i se’n poden obtenir les següents uti-

litats, que poden constituir un avantatge competitiu:

– Els empleats se senten més implicats a l’empresa, de forma que el seu

rendiment millora i, de retruc, també la productivitat.

– Els proveïdors i els distribuïdors cooperen en les operacions logístiques

i d’aprovisionament, de forma que s’eliminen tensions, se simplifiquen

i les relacions es fan més eficients.

– La confiança dels clients augmenta, són més fidels a l’empresa de forma

que es poden aconseguir majors vendes amb menys inversió en campa-

nyes de màrqueting.

– Solen comportar la implantació del seu sistema de qualitat, que

millora la gestió de l’empresa, la fa més eficient, productiva, competitiva

i rendible.

– S’eviten costos derivats de comportaments, no ètics com, per exemple,

el pagament de comissions il·legals (això seria corrupció) i la pèrdua

de prestigi social que s’ha de recuperar amb grans inversions en màr-

queting.

– S’augmenta la possibilitat de generar innovacions, ja que en ambients

de confiança i cooperació és possible desenvolupar la creativitat i, per

tant, generar noves idees.

18

Exemples

Contingut d’un codi ètic respecte dels empleats de l’empresa

El model de codi ètic que, per a la seva aplicació en les petites i mitjanes empreses (Pimes), ha publicat l’Ins-tituto de Consejeros y Administradores, a l’apartat de relacions de l’empresa amb els seus empleats, estableixel següent:

– Tractar amb dignitat, respecte i justícia els empleats, tenint en consideració la seva diferent sensibilitat cul-tural.

– No discriminar els empleats per raó de raça, religió, edat, nacionalitat, sexe o qualsevol altra condiciópersonal o social alienes als seus mèrits i capacitats.

– No permetre cap forma de violència, persecució o abús en el treball.– Reconèixer els drets d’associació, sindicació i negociació col·lectiva.– Fomentar el desenvolupament, la formació i la promoció professional dels empleats.– Vincular la retribució i la promoció dels empleats als seus mèrits i capacitats.– Establir regles clares que mantinguin equilibrats els drets de l’empresa i dels empleats en els processos de

contractació. – Garantir la seguretat i la higiene en el treball, adoptant mesures de prevenció de riscos laborals.– Procurar la conciliació del treball amb la vida personal i familiar dels empleats.– Procurar la integració laboral de les persones amb discapacitat o minusvalideses, eliminant tot tipus de

barreres a l’empresa per a la seva inserció.– Facilitar la participació dels empleats en els programes d’acció social de l’empresa.

Avantatge competitiu

Una empresa posseeix un avantatgecompetitiu quan té alguna característicadiferencial respecte dels seus competi-dors, que li confereix una capacitat perassolir uns rendiments superiors, de ma-nera sostenible en el temps.

L’avantatge competitiu consisteix en unao més característiques de l’empresa,que es poden manifestar de formes moltdiverses.


Tot i això, hi ha empreses multinacionals amb codis ètics, líders en el

seu sector i amb grans beneficis, que manifesten comportaments immo-rals (pressió als competidors, destrosses en la naturalesa, abús de posicions

de dominants, explotació laboral, retribucions personals desproporciona-

des, engany als clients, atacs financers a països que els obliguen a desen-

volupar polítiques econòmiques que afavoreixin els interessos de l’empresa,

etc.); això es deu al següent:

– Alguns directius no creuen en l’ètica dels negocis i la utilitzen com a

màrqueting corporatiu amb l’objectiu de tapar activitats de dubtosa

moralitat.

– Els codis ètics són confusos, molt generals i difusos; per tant, a la pràc-

tica, no són aplicables.

– Els comitès d’ètica estan formats per persones jeràrquicament depen-

dents dels directius, que són els que prenen les decisions no ètiques.

– L’aplicació de criteris ètics impedeix a les empreses aprofitar oportunitats

de negoci molt lucratives, encara que no siguin justes ni transparents.

– Es reivindica l’ètica com un element de llibertat que ha de tendir a eli-

minar algunes de les lleis que regulen l’activitat comercial, amb la qual

cosa el camp d’actuació desregulat s’amplia, afavorint els que no tenen

la intenció de complir preceptes.

Activitats proposades

4·· A la pàgina web http://informeanual.telefonica.es/upload/esp/capitulos/02_2_principios_06.pdf hi haallotjat el codi ètic de l’empresa Telefónica, SA, que és un document obtingut de la fusió dels codis èticsque existeixen a les diferents empreses que han anat format el grup actual; analitza’l i realitza les tasquesse güents:

a) Indica els grups d’interès que es reflecteixen al document.b) Compara l’estructura del document amb què s’ha proposat a la unitat i indica quines en són les similituds idiferències. c) Analitza les relacions que proposa el codi ètic de Telefónica amb els empleats, compara-les amb les de l’e-xemple del model de codi ètic de les Pimes de la unitat i explica’n les diferències.

5·· Algunes empreses multinacionals tenen diferents codis ètics, segons el país en què s’estableixi el seuàmbit d’actuació, de forma que alguns drets que es respecten en uns països no es respecten en altres.

Quina opinió tens d’aquesta pràctica des del punt de vista de la gestió ètica de l’empresa?

3 >> La imatge corporativa

Les empreses que opten per la gestió ètica ho han de comunicar a tots els

grups d’interès, de forma clara i precisa. Aquesta comunicació es realitza

mitjançant la imatge corporativa.

La imatge corporativa és la socialment acceptada del que l’em-presa significa en el seu entorn socioeconòmic.

Les característiques de la imatge corporativa són:

– L’empresa la dissenya per ser atractiva al públic en general.

– El seu objectiu és transmetre la cultura empresarial i la seva forma

ètica de comportar-se.

– No està totalment controlada per l’empresa, ja que en la seva creació

contribueixen agents externs, com són els mitjans de comunicació i els

grups d’interès.

Per tant, el departament de màrqueting de l’empresa ha d’actuar perma-

nentment per tal que la imatge percebuda per la societat sigui la mateixa

que vol transmetre l’empresa.

La importància de la imatge corporativa per a l’empresa rau en les funcionsque compleix.

Per tal que les funcions de la imatge corporativa es desenvolupin de forma

eficient, és necessari que la imatge sigui el producte final d’un pla d’iden-titat corporativa.

El pla d’identitat corporativa és el resultat d’un procés de pla-nificació, dissenyat per la direcció de l’empresa i executat peldepartament de màrqueting, que té com a objectiu la formalit-zació de la normativa precisa que posi de manifest, de formagràfica, la identitat de l’empresa.

20


6·· Indica les possibles relacions que han d’existir entre la cultura de l’empresa, els seus valors, la gestióètica i la imatge corporativa d’una empresa.

7·· Des del punt de vista de la comunicació de l’ètica empresarial, et sembla coherent que una empresa de-dicada a l’obtenció i la comercialització d’energia elèctrica desenvolupi una imatge corporativa que evoqui laconservació del medi ambient? Justifica la teva resposta.

Funcions de la imatge corporativa

En l’àmbit intern En l’àmbit extern

– Millora la qualitat de l’organització.– Augmenta el rendiment del personal.– Potencia els sistemes de comunicació interna.– Obre canals de participació.– Augmenta el compromís dels directius.

– Reflecteix la cultura de l’empresa.– Redueix els missatges involuntaris.– Genera notorietat i prestigi.– Enforteix el posicionament dels productes.– Millora l’opinió pública respecte de l’empresa.– Reforça l’esforç de màrqueting.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Descriu les característiques que cal complir en una empresa per tal que sigui considerada una comunitat de per-sones.

2·· Defineix el terme «cultura d’empresa» i indica’n els principals elements ètics.

3·· Què es pot entendre per «visió de l’empresa»?

4·· Relaciona els conceptes de «cultura», «missió» i la «visió» de l’empresa, indicant què tenen en comú.

5·· Des del teu punt de vista, explica la importància que té l’escala de valors que regeix l’empresa per tal quefuncioni de forma eficient.

6·· Indica els interessos que tenen a l’empresa els següents grups d’interès: els directius, els clients i les Adminis-tracions Públiques.

7·· Descriu la relació que existeix entre ètica empresarial, globalització i competitivitat.

8·· Indica les condicions que ha de complir el sistema de relacions de l’empresa amb els empleats per tal que elcomportament de l’empresa es pugui qualificar com a ètic.

9·· Defineix els conceptes de «codi ètic» i «comitè d’ètica». Indica la relació que existeix entre elles.

10·· Què és més rendible per a una empresa: seguir un sistema de gestió ètica de forma rigorosa o bé publicar uncodi de conducte ètic i després funcionar d’acord amb valors purament econòmics? Justifica la teva resposta.

11·· Indica la relació que existeix entre la possibilitat d’obtenir un avantatge competitiu, el comportament ètic i lafunció de Recursos Humans.

12·· Quines són les funcions que compleix la imatge corporativa a l’empresa? Justifica la teva resposta.

.: APLICACIÓ :.

1·· La pàgina web www.culturayempresa.es/presen.html correspon a la Fundación Cultura y Empresa. Llegeix idescriu els objectius que aquesta fundació, creada per la Cepyme de Saragossa, es planteja desenvolupar.

Indica quins d’aquests objectius estan relacionats amb els elements bàsics de la cultura de l’empresa que s’indiquena la unitat.

2·· A la pàgina web www.michelin.es/es/front/affich.jsp?codeRubrique=1009 el grup Michelin fa pública la sevamissió i els valors principals que regeixen la seva activitat. Després de llegir-los, respon les preguntes següents:

a) El contingut d’aquest enllaç té alguna cosa a veure amb la cultura empresarial de Michelin?b) Dels valors que s’indiquen, a quins grups d’interès fa referència cada un?

3·· Tenint en compte les diferències de funcionament i els objectius entre un hospital públic i una clínica privada,respon les preguntes següents:

a) En quin dels dos serà més senzill implantar un sistema de gestió ètica? Respon des del punt de vista de la gestió idel comportament ètic a l’empresa.b) Quins avantatges pot aportar el sistema de gestió ètica a cada una de les dues institucions sanitàries? Compara’lsi indica’n les diferències.

4·· Analitza les frases següents: «el cost dels beneficis socials als treballadors en una empresa quan superenl’establert a la llei i són superiors als de les empreses competidores constitueixen un robatori als accionistes» i «lesempreses no solen enganyar els seus clients, sinó que són ells els que se’n fan idees equivocades».

Indica la relació que existeix entre aquestes frases i la cultura de l’empresa, els grups d’interès i la gestió ètica del’empresa.

22

Solució ··

a) La responsabilitat moral de l’empresa recau sobre lasocietat anònima com a tal, ja que és un subjecte moral;en tots els accionistes, ja que són propietaris amb capa-citat per establir directrius, i en els directius, que sónels que estableixen la cultura de l’empresa i prenen lesdecisions executives que desenvoluparan els empleats.b) Les relacions que hauran d’establir amb els grups d’in-terès de l’empresa són els següents:

Desenvolupament de la gestió ètica de l’empresa

·· Un grup de persones ha decidit crear una societat anònima que tindrà, com a activitat principal, l’enva-satge de fruites i hortalisses.

En la seva missió estableixen la necessitat d’implantar un sistema de gestió ètica per a l’empresa, ja que hande determinar les responsabilitats dels seus components i desenvolupar les seves relacions amb els grups d’in-terès mitjançant un comportament basat en els principals valors ètics.

Per això, es fan algunes preguntes. Ajuda’ls a respondre les següents:

a) Qui és el responsable moral de l’empresa? b) Quines són les relacions que hauran d’establir amb els diferents grups d’interès?c) Quins són els principis en què s’haurà de basar la relació amb els diversos grups d’interès de l’empresa?d) En quin document han de figurar les pautes per al comportament ètic dels directius, quins són la resta decontinguts bàsics d’aquest document i qui serà l’encarregat de redactar-lo? e) Des del punt de vista de la competitivitat, quins avan-tatges poden obtenir d’aplicar un sistema de gestióètica?

Cas final 3

Accionistes Beneficis de la seva inversió i informació veraç i transparent.

Directius Desenvolupament professional i personal, possibilitat de lideratge i ingressoseconòmics.

Empleats Clima laboral satisfactori, possibilitats de desenvolupament personal i pro-fessional i retribucions.

Clients Preu i qualitat en els productes i en l’atenció.

Proveïdors, distribuïdorsi entitats financeres

Col·laboració en l’aprovisionament, la producció, la comercialització i elcofinançament.

Competidors Competència en el mercat.

Administracions Públiques Compliment de les normes i pagament d’impostos.

Entorn social pròxim Impacte en el desenvolupament local i creació d’ocupació.

Medi ambient Impacte en el medi ambient.

c) Els principis en què s’haurà de basar la relació amb els empleats se-ran el tracte al personal sota els valors bàsics de dignitat, respecte,honestedat, diàleg i no discriminació.

Per això, és necessari complir la legislació laboral i anar més enllà enqüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la partici-pació, els drets socials i la retribució.

d) El document en què s’estableixen les normes que regeixen el com-portament ètic dels directius és el codi ètic de l’empresa, que a mésha de contenir: els objectius ètics que es persegueixen, els valors i elsprincipis ètics que l’impulsen, el seu àmbit d’aplicació, els drets delsgrups d’interès i les pautes de comportament per a la relació de l’em-presa amb ells.

L’encarregat de redactar el codi ètic de l’empresa és el comitè d’ètica,que a més ha de vetllar pel seu compliment i revisar-lo quan sigui ne-cessari.

e) Els avantatges que pot aconseguir l’empresa per diferenciar-se dela resta des del punt de la competitivitat són:

– Augment de la productivitat pel major rendiment dels treballadors.– Major eficiència en l’aprovisionament i la distribució a través de la col·laboració amb proveïdors i distri-

buïdors.– Increment del volum de vendes per la confiança dels clients.– Augment de la qualitat en la gestió i, per tant, més eficàcia.– Menors costos de màrqueting.– Major generació d’innovacions.

3


2424

Idees clau

Responsabilitat social corporativa

Drets laborals

Drets humans

Codi ètic

Comitè d’ètica

Sostenibilitat

Entorn social pròxim

Entitats financers

Medi ambient

Competidors

Distribuïdors

Administracions Públiques

Empleats

Accionistes

Proveïdors

Directius

Equitat

Clients

Diàleg

Solidaritat

Honestedat

Responsabilitat

Respecte

Llibertat

Visió

Missió

Valors

ÈTICA I EMPRESA

L’empresa és una comunitatde persones que funciona d’acord

amb una determinada cultura

Norma SGE 21

Els valors de l’empresa han de serels propis valors socials

L’empresa s’ha de gestionard’acord amb els principis ètics

La gestió ètica disposa de diferentseines per ser eficient

Les activitats de l’empresa afectenla societat en el seu conjunt

i de forma específica els grupsd’interès

Estem immersos en una crisi de confiança, ja

que els bancs no es fien els uns dels altres i

no es presten diners entre ells. Com a con-

seqüència, no hi ha liquiditat bancària, es restrin-

geixen els crèdits a les empreses i als particular,

les empreses no disposen de capital circulant i no

poden funcionar, de forma que fan expedients de

regulació d’ocupació o fan fallida i tanquen defi-

nitivament, l’atur creix significativament, cada

vegada es fa més difícil pagar les hipoteques, les

vendes de pisos cauen vertiginosament, les im-

mobiliàries estan desapareixent, les borses veuen

com es desploma la cotització dels valors mobi-

liaris, els ingressos públics disminueixen i ningú

adverteix davant de les incerteses futures. La crisi

del sistema financer ha portat a la crisi de l’eco-

nomia real.

Però, per què s’ha produït la crisi financera? Prin-

cipalment, per l’ànsia infinita de lucre que ha

guiat els bancs, les caixes d’estalvi, certes com-

panyies asseguradores i, entre altres agents, els

venedors d’hipoteques; ja que aquests van arribar

a l’extrem de facilitar hipoteques als que no te-

nien diners per comprar res, i molt menys una

casa.

La seva «magnífica» actitud venedora els semblava

molt bé als seus caps banquers, als promotors

immobiliaris, a l’Estat que recaptava íntegre l’IVA

dels pisos venuts i hipotecats i als polítics que

governaven les corporacions locals que prospe-

raven amb el cobrament d’impostos que graven

l’habitatge. Tots s’enriquien amb l’auge immo-

biliari!

En un determinat moment, els preus de l’habitatge

nou van començar a baixar davant de la declinant

demanda. La venda de pisos va disminuir, tot i

l’activitat dels venedors d’hipoteques. La construc-

ció de pisos es va reduir. Molts treballadors es van

quedar a l’atur i alguns van deixar de pagar els

deutes, fins i tot els hipotecaris.

Per tal que els seus comptes de beneficis no es de-

terioressin, els bancs van decidir traspassar els seus

títols hipotecaris de dubtós cobrament a altres en-

titats financeres que, al seu torn, les van disfressar

d’inversions òptimes i les van vendre als seus de-

sinformats clients.

Els bancs van començar a desconfiar de les altres

entitats bancàries o financeres. La falta de liqui-

ditat es va generalitzar, ja que els bancs temien

prestar a altres bancs. La concessió de préstecs a

les empreses i als particulars es va restringir al

màxim.

La crisi es va generalitzar a tots els països desen-

volupats. Inicialment, va ser una crisi financera.

Després, una crisi econòmica. Tot seguit, una crisi

social. Ara, i sempre, una crisi ètica.

Font: El Guijarro Blanco

(www.elguijarroblanco.es).

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 1 - Ètica i empresa

Activitats

1·· Identifica els grups d’interès de les empreses immobiliàries i de les empreses financeres.

2·· Indica els valors que, segons la teva opinió, van prevaldre i prevalen en l’actuació de les empreses finan-ceres.

3·· «El comportament ètic de les empreses hagués evitat la crisi econòmica». Indica la veracitat o falsedatd’aquesta frase, segons el teu criteri. Raona la teva resposta.

Crisi econòmica i financera o crisi ètica?

SUMARI

� La RSC: components i àmbits d’actuació

� Normativa i recomanacions d’organismes

nacionals i internacionals sobre la RSC

� RSC i polítiques de Recursos Humans

� Bones pràctiques en RSC

2u n i t a t

OBJECTIUS

·· Definir el concepte de RSC.

·· Identificar i analitzar la normativa referent

a la RSC.

·· Definir els àmbits d’actuació de la RSC

analitzant l’àmbit intern.

·· Relacionar les polítiques de Recursos

Humans amb els principis de la RSC.

·· Descriure el balanç social com a eina

d’avaluació de la RSC.

·· Analitzar els components bàsics de bones

pràctiques de la RSC.

Responsabilitatsocial corporativa(RSC)

27Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC)

1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC)

Com ja hem vist, l’empresa està formada per un grup de persones que tre-

ballen per assolir diversos objectius comuns, que generalment són de dos

tipus:

– Econòmics: la producció de riquesa i el creixement econòmic.

– Socials: el desenvolupament de les persones i el benestar dels grups.

Per això, es pot afirmar que «el propòsit de l’enriquiment econòmic ha de

ser enriquir la vida de les persones».

De tot això sorgeix el concepte de responsabilitat social corporativa:

La responsabilitat social corporativa és l’assoliment de l’èxitempresarial, respectant els valors ètics, les persones, les comu-nitats i el medi ambient.

No s’ha de confondre aquest concepte amb el d’ètica empresarial.

L’ètica empresarial és la forma en què l’empresa estableix laseva escala de valors i fixa els límits ètics de la seva activitat.

La responsabilitat social es refereix a l’obligació que té l’empresa de ma-

ximitzar l’impacte positiu i minimitzar l’impacte negatiu que produeix al

seu entorn.

La dinàmica productiva i comercial dels últims anys ha possibilitat la crea-

ció de grups empresarials que manegen més recursos que els Governs, de

forma que la seva actuació afecta la vida de les persones i el sosteniment

del medi ambient.

Per tant, la responsabilitat social corporativa resulta totalment neces-

sària.

La responsabilitat social corporativa és una iniciativa europea per im-

plicar les empreses en l’assoliment del benestar col·lectiu i la consecució

d’una Europa social.

1.1 > Components de la responsabilitatsocial corporativa

Existeixen diferents tipus de responsabilitatsocial corporativa:

– RSC econòmica: és l’obtenció del màxim

benefici que es pugui generar per als pro-

pietaris (els accionistes en el cas de les so-

cietats anònimes).

– RSC social: és la realització de projectes

d’interès per a tota la societat.

– RSC mediambiental: és l’obligació em-

presarial amb el manteniment i la con-

servació del medi ambient, actuant sem-

pre sota els principis de l’economia

sostenible.

La responsabilitat socialcorporativa: una oportunitat

La responsabilitat social corporativa su-posa incorporar canvis en la gestió quetinguin com a finalitat la millora per atots els implicats sense la necessitatd’incrementar costos. Per tant, suposauna oportunitat per a la innovació i eldesenvolupament.

28

La responsabilitat socialcorporativa com a obligaciósocial

La responsabilitat social corporativa res-pon als requeriments i les orientacionsque presenten els diferents agents so-cials i econòmics en una societat quevalora no només l’obtenció de beneficieconòmic sinó també tot el que suposiuna millora de la situació de la societati dels ciutadans.

En la responsabilitat social corporativa convé diferenciar els componentsque la formen amb la finalitat de determinar la importància i la necessitat

de cada un.

Excepte el component legal, que és de compliment obligatori per les em-

preses, els altres tres nivells són voluntaris o, dit d’una altra manera, per-

tanyen a l’àmbit de l’ètica empresarial.


1·· Indica la relació que existeix entre els diferents objectius de l’empresa i el concepte de responsabilitatsocial corporativa.

2·· Una empresa ubicada a Londres que compleix la normativa europea en matèria laboral i mediambientaldecideix deslocalitzar una de les seves plantes de producció i instal·lar-la en una ciutat d’Àsia.

Els directius de la companyia han pres aquesta decisió perquè en aquest país la legislació laboral i mediam-biental és molt més permissiva i, per tant, l’empresa tindrà menys costos de personal i, a més, no caldràinvertir en protecció mediambiental, fet que també redundarà en majors beneficis econòmics per a l’em-presa.

a) Quins són els tipus de responsabilitat social corporativa que es donen en aquest cas?b) Quins components de la responsabilitat social corporativa hi pots observar?c) Es pot dir que aquesta empresa té un comportament responsable amb la societat?

3·· «Les empreses tenen l’obligació de comportar-se responsablement amb la societat». Analitza aquestaafirmació des dels punts de vista següents: legal, econòmic, social i mediambiental.

Components de la responsabilitat social corporativa

Legal

Suposa el primer nivell de responsabilitat, ja que es tractadel compliment de les lleis que afecten les activitats del’empresa.

Mitjançant les lleis, els poders públics obliguen les empresesa mantenir una conducta socialment acceptable.

Ètic

Representa el segon nivell de responsabilitat; consisteix encomportar-se d’una forma justa i equitativa amb la societat,més enllà del que obliga la llei.

Aquest component ètic s’ha de fixar en els valors de la so-cietat i reflectir-se en la cultura de l’empresa.

Econòmic

Representa el tercer nivell de responsabilitat; l’objectiu del’empresa és aconseguir beneficis econòmics per als seuspropietaris, però sense explotar i destruir els treballadors,els recursos i els competidors.

Ha de crear riquesa i distribuir-la de forma equitativa, con-tribuint a consolidar l’estat del benestar i la sostenibilitatmediambiental.

Filantròpic

És l’últim dels nivells i consisteix en posar en marxa o fi-nançar projectes que tenen com a objectiu millorar la qua-litat de vida de les persones o recuperar el medi ambientdegradat.


1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa

La responsabilitat social corporativa afecta totes les activitats i àrees de

gestió de l’empresa i es concreta en els següents àmbits d’actuació:

No s’han d’entendre els àmbits d’actuació esmentats a

la taula anterior com a compartiments estancs inde-

pendents, de forma que les accions de l’empresa basades

en els criteris de la responsabilitat social corporativa es

poden centrar en un àmbit concret, però afectant d’al-

guna manera també els altres àmbits.

Així, per exemple, un programa de promoció de la sa-

lut basat en la formació de les persones per a la utilit-

zació eficient de l’aigua potable afectarà positivament

els drets humans dels beneficiaris i el sosteniment

ambiental de la zona en què es desenvolupa el pro-

grama.

En qualsevol cas, i tenint en compte la matèria sobre la

qual es treballa en aquest llibre, en aquesta unitat ens

centrarem en l’anàlisi de l’àmbit dels drets laborals.

Àmbit extern i intern de laresponsabilitat social corporativa

Els àmbits de la responsabilitat socialcorporativa també es poden plantejaren funció dels grups d’interès que afec-tin:

– Extern: quan afecta grups que estanfora de l’empresa.

– Intern: quan afecta la comunitat depersones que conforma l’empresa.

Àmbits d’actuació de la RSC

Àmbit Descripció

Drets humans.Les empreses tenen l’obligació de complir la nor-mativa internacional sobre els drets humans ipromoure’ls en el seu àmbit d’actuació.

Drets laborals.

Les empreses tenen l’obligació de complir i de -senvolupar els drets bàsics dels treballadors re-coneguts per l’Organització Internacional del Tre-ball (OIT).

Protecciódel consumidor.

Les empreses han de respectar els drets del con-sumidor en totes les etapes de producció, distri-bució i venda dels seus productes.

Sostenimentmediambiental.

Les empreses hauran de treballar d’acordamb els principis de producció i consum sosteni-bles, i de protecció i conservació del medi am-bient.

Promoció de la salut.

Les empreses tenen l’obligació de contribuir ala no discriminació a l’accés a béns i serveisrelacionats amb la salut: alimentació, refugi icondicions de salubritat bàsiques i subministra-ment d’aigua potable. També han de propor-cionar a les comunitats on operen educació iaccés a la informació sobre salut i prevencióde malalties.

Lluita contra tota formade corrupció.

Les empreses han de funcionar amb base en cri-teris de transparència als seus comptes, docu-ments, relacions amb altres empreses i relacionsamb les Administracions i els poders públics delspaïsos on operen.

30


4·· La RSC excedeix els mínims marcats a la llei; per tant, la lluita contra la corrupció hauria de recaure foradel seu àmbit d’actuació.

És encertada aquesta afirmació? Justifica la teva resposta.

5·· Defineix l’àmbit d’actuació de la RSC en drets laborals (Recursos Humans) i indica’n tres exemplesdiferents, de forma que cada un tingui a veure amb una funció del departament de Recursos Humans.

Casos pràctics 1

Identificació dels components i els àmbits de la RSC

·· L’empresa ERIS ubicada a Polònia ha desenvolupat una bona pràctica en RSC:

ERIS adopta un enfocament global respecte de la salut i la bellesa; a més dels seus productes, ofereix asses-sorament i serveis als seus «instituts de cosmètica» i a l’Hotel SPA.

Aquesta preocupació s’estén al personal de l’empresa, format majoritàriament per dones. ERIS va decidir ad-quirir catifes especials i cadires ergonòmiques, així com calçat ortopèdic i destinat a evitar els problemesd’esquena. L’empresa s’ha gastat més de 50000 € en 2 anys. Actualment, també compta amb un metge ajornada completa i una infermera.

Com que les treballadores han d’estar dempeus durant l’horari laboral, l’empresa ha decidit oferir un períodeespecial de descans pagat cada 2 hores.

Tot el personal té accés a diferents programes de formació organitzats per l’empresa, al reemborsament delcost dels estudis universitaris i en escoles d’administració d’empreses i a un programa especial de préstecsconcedits per l’empresa, així com a projectes de participació social i d’altre tipus. Des de la implantació d’a-questa bona pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la seva productivitat.

Indica en aquest cas de bona pràctica els components i els àmbits d’actuació de la RSC.

Solució ·· Els components de la RSC presents en aquest cas són:

– Legal: es compleix tota la legislació vigent.– Ètic: l’empresa va més enllà de les seves obligacions i desenvolupa programes d’atenció especial a la salut

dels seus treballadors; a més, propicia millores en la formació i en el desenvolupament personal dels seustreballadors.

– Econòmic: amb aquesta pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la productivitat i han millorat els re-sultats econòmics, fet que ha repercutit en els treballadors, que han vist com l’empresa inverteix en millorarles seves condicions de treball.

– Filantròpic: l’empresa desenvolupa projectes de participació social.

Els àmbits d’actuació de la RSC presents en aquesta bona pràctica són:

– Drets laborals: aquesta acció té com a objectiu fonamental la millora de les condicions de treball i de lasalut dels treballadors; per tant, el seu principal àmbit d’actuació és el dels Recursos Humans.

– La resta dels àmbits està present d’alguna forma, però l’àmbit d’actuació prioritari és el dels RecursosHumans.


2 >> Normativa sobre la responsabilitat socialcorporativa

La responsabilitat social corporativa és una de les preocupacions dels

polítics en els últims anys, ja que la globalització ha produït empreses de

grans dimensions i poder que operen en països amb escassa legislació que

no regula múltiples aspectes de l’actuació empresarial.

La falta de legislació global per al control de l’activitat empresarial globa-

litzada fa necessari que els organismes amb capacitat per fer-ho emetin

normes (de compliment voluntari) que, apel·lant al comportament ètic de

les empreses, regulin l’activitat econòmica.

Aquestes normes han estat establertes en els diferents àmbits geogràfics

que es veuen afectats per l’economia: l’àmbit universal, l’europeu i elnacional.

2.1 > Normativa en l’àmbit universal

2.1. Seu central de l’ONU a Nova York.

Àmbit universal

Normes Descripció

Pacte internacional sobreels drets econòmics, so-cials i culturals de l’ONU(1966).

Desenvolupa els drets econòmics i socials inclososa la Carta Fundacional de l’ONU i a la DeclaracióUniversal dels Drets Humans.

Aquesta norma està incorporada a la legislació detots els països que pertanyen a les Nacions Unides;a Espanya, es va ratificar el 1977.

Declaració de l’OIT relativaals principis i els drets fo-namentals en el treball(1998).

Compromet els Estats membres a respectar i pro-moure la llibertat sindical i d’associació, el dretde negociació col·lectiva, l’eliminació del treballforçós i del treball infantil, així com l’eliminacióde la discriminació laboral.

Aquests drets són universals i s’apliquen a totesles persones en tots els països membres de l’OIT.

Declaració de Río sobre elmedi ambient i el desen-volupament de l’ONU(1992).

Són 27 principis amb l’objectiu d’establir unaaliança mundial, procurant assolir acords inter-nacionals en què es respectin els interessos detothom, la integritat del sistema ambiental i eldesenvolupament mundial.

Directrius de l’OCDE per ales empreses multinacio-nals (1976, revisades el2000).

El seu objectiu és garantir que les activitats deles multinacionals es desenvolupin en harmoniaamb les polítiques nacionals dels països del’OCDE i enfortir la confiança entre les empresesi els governs.

Els 39 països amb major activitat econòmica hansubscrit les directrius que enuncien principis inormes voluntàries per a una conducta empre-sarial responsable en tots els àmbits.

Convenció de l’ONU contrala corrupció (2003).

Es va aprovar el 2003 i va entrar en vigor el2005; és el primer instrument internacional jurí-dicament vinculant contra la corrupció.

32

Aquestes cinc normes bàsiques han donat lloc al Pacte Mundial de l’Or-ganització de Nacions Unides subscrit l’any 2000 i que es concreta en els

principis següents:

Drets Humans:

1. Les empreses han de respectar la protecció dels drets humans proclamats

en l’àmbit internacional.

2. Les empreses s’han d’assegurar de no ser còmplices en abusos als drets

humans.

Normes laborals:

3. Les empreses han de respectar la llibertat d’associació i el reconeixement

del dret a la negociació col·lectiva.

4. Les empreses han d’eliminar totes les formes de treball forçós.

5. Les empreses han d’abolir el treball infantil de forma efectiva.

6. Les empreses han d’eliminar la discriminació laboral.

Medi ambient:

7. Les empreses han de recolzar la prevenció dels problemes mediambien-

tals.

8. Les empreses han de promoure una major responsabilitat ambiental.

9. Les empreses han de fomentar el desenvolupament i la difusió de tec-

nologies inofensives per al medi ambient.

Lluita contra la corrupció:

10. Les empreses han de treballar contra la corrupció en totes les seves

formes, incloses l’extorsió i el suborn.

2.2 > Normativa en l’àmbit europeu

Xarxa del Pacte Mundial

El Pacte Mundial és una iniciativa in-ternacional proposada per Nacions Uni-des. El seu objectiu és aconseguir uncompromís voluntari de les entitats enresponsabilitat social, per mitjà de laimplantació de 10 principis basats enels drets humans, laborals, mediam-bientals i de lluita contra la corrupció.

La xarxa espanyola del Pacte Mundialestà formada per 1 555 organitzacions(312 grans empreses, 944 Pimes i 299entitats de dret públic).

Àmbit europeu

Normes Descripció

Constitució Europea (2005).

Consagra dos principis bàsics: la llibertat d’empresa i l’estat social de dret i els em-marca en tres factors relacionats amb la RSC:

– Desenvolupament sostenible i protecció del medi ambient.– Protecció al consumidor.– Ajuda humanitària a tercers països.

Llibre Verd de la Comissió Europeasobre la RSC (2001).

Proposa fomentar pràctiques correctes a les empreses, vetllar per la coherènciaentre les polítiques nacionals i internacionals, promoure instruments d’avaluació,animar les empreses a adoptar una actitud positiva davant del desenvolupamentsostenible i incorporar pràctiques de RSC en la gestió.

Resolució del Consell Europeu RSC(2003).

Analitza el desenvolupament del Llibre Verd i recorda que la RSC va més enllà deles obligacions legals i insta a tenir en compte les futures polítiques comunità-ries.

Comunicació de la Comissió Eu-ropea de l’estratègia en RSC(2011 a 2014).

Es revisa la definició de RSC i s’estableix una estratègia europea d’actuació en RSCper a 4 anys, basada en els principiVs de creació de riquesa i sostenibilitat, en elprincipi de maximització de la creació de valor compartit per les empreses, atenu-ant-ne les possibles conseqüències adverses.


2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol

A Espanya l’afecten els tres ni-

vells normatius que s’han ana-

litzat (àmbit universal, euro-

peu i espanyol), ja que és un

país que ha subscrit, en el seu

moment, tots els esmentats

convenis internacionals i, a

més, pertany al Pacte Mundial.

D’altra banda, Espanya és

membre de la Unió Europea,

de forma que també l’afecten

totes les normes emanades

dels organismes europeus.

En qualsevol cas, cal recordar

que la responsabilitat social

corporativa va més enllà de

qualsevol legislació, ja que

afecta l’àmbit ètic, la sensibi-

litat social de les empreses i,

per tant, el seu caràcter és

volun tari. 2.2. Congrés dels diputats (Madrid).

Àmbit espanyol

Normes Descripció

Constitució Espanyola (1978).

Declara un Estat social i democràtic de dret,segueix els principis de la política econòmica isocial de la Unió Europea; el dret a la lliureempresa (recollit a l’article 38) es basa en elsprincipis de la RSC.

Legislació laboral i mercan-til.

– Llei 39/1999, de Conciliació de la Vida Laborali Familiar.

– Protecció i defensa dels consumidors.

Llibre Blanc de la RSC (2006).

Aprovat pel Parlament espanyol, recomana quela política de RSC fomenti iniciatives de pràc-tiques empresarials, responsables i mesures le-gislatives que afavoreixin conductes responsa-bles dels agents econòmics.

Reial Decret de Creació i Re-gulació del Consell Estatalde RSC (2008).

Crea el Consell Estatal de RSC, presidit pelministre de Treball, format per 56 vocals querepresenten l’Administració, les organitza-cions sindicals, les organitzacions empresa-rials i les institucions de prestigi en l’àmbitde la RSC.

És un òrgan assessor i consultiu del Govern (noexecutiu) que identifica i promociona bonespràctiques i proposa les polítiques de RSC alGovern.

Per accedir a la normativa que té la Ge-neralitat de Catalunya sobre responsa-bilitat social corporativa, entra a la pà-gina web: www20.gencat.cat/portal/site/terri-tori?newLang=ca_ES, clica a Organitza-ció del Departament i aquí a Responsa-bilitat social corporativa.

Web

34

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat socialcorporativa

La normativa que hem vist és voluntària, ja que va més enllà del compli-

ment de la llei; per això, és important que existeixi una norma que deter-

mini el funcionament de l’empresa per tal que el desenvolupament de la

RSC sigui eficient.

L’organisme internacional certificador de qualitat per excel·lència, ISO,

va publicar al novembre de 2010 la norma ISO 26000 «Guia sobre respon-

sabilitat social», a partir de la qual l’organisme espanyol en matèria de

qualitat va desenvolupar la norma RS 10 «Sistema de gestió de responsa-

bilitat social».

Casos pràctics 2

Estructura del Llibre Verd de la CE 2001

·· Busca el Llibre Verd a Internet, analitza’n el contingut i respon les preguntes següents:

a) Com es defineix la responsabilitat social corporativa?b) Quines són les dimensions d’actuació que s’hi descriuen?c) Què és la inversió socialment responsable (ISR)?

Solució ·· Per trobar el Llibre Verd, podem acudir a la pàgina web: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2001/com2001_0366es01.pdf.

a) El concepte de RSC es troba a l’article 8: «la responsabilitat social de les empreses és, essencialment,un concepte segons el qual les empreses decideixen voluntàriament contribuir a l’assoliment d’una societatmillor i un medi ambient més net».

L’article 22 amplia: «la responsabilitat social de les empreses no s’ha de considerar substitutiva de la re-glamentació o la legislació sobre drets socials o normes mediambientals, ni tampoc permet eludir l’elaboracióde noves normes apropiades».

b) La taula següent reflecteix les dimensions d’actuació que es defineixen al Llibre Verd:

c) El concepte d’ISR es pot trobar als articles 84 i 85: «els fons d’ISR inverteixen el seu capital en empresesque compleixen criteris socials i ecològics específics. Aquests criteris poden ser negatius, fet que exclou lesempreses tabaqueres i productes de begudes alcohòliques i armes. Els criteris també poden ser positius i adre-çar-se a empreses actives en l’àmbit social i mediambiental».

ISO

L’Organització Internacional per a l’Es-tandardització (ISO) és una federaciómundial integrada per 130 paisos. Laseva funció és promoure el desenvolu-pament de l’estandardització en el món,amb la idea de facilitar l’intercanvi deserveis i béns, així com de promoure lacooperació a l’esfera de l’intel·lectual,científic, tecnològic i econòmic.

Àmbits d’actuació de la RSC segons el Llibre Verd

Interna

– Gestió de Recursos Humans.– Salut i seguretat en el lloc de treball.– Adaptació al canvi.– Gestió de l’impacte ambiental i dels recursos humans.

Externa

– Comunitats locals.– Socis comercials, proveïdors i consumidors.– Drets humans.– Problemes ecològics mundials.


Totes aquestes normes, d’aplicació voluntària per a les empreses, aborden

aspectes importants de la responsabilitat social corporativa, però cap la

tracta d’una forma global, com ho fan les ISO 26000 i RS 10.

Norma ISO 26000, guia de responsabilitat social

La norma ISO 26000 naix al novembre de 2010, després de 5 anys de

treball en què van participar més de 400 persones expertes en responsabi-

litat social corporativa procedents de 99 països en el major grup de treball

format per la ISO.

Les característiques bàsiques d’aquesta norma són:

– És una norma internacional per ajudar les organitzacions a contribuir

al desenvolupament sostenible.

– Proporciona orientació a tot tipus d’organitzacions sobre la implantació

de la responsabilitat social corporativa.

– No és una norma de sistemes de gestió empresarial.

– És compatible amb normes de gestió de la qualitat.

– No determina requisits, de forma que no és certificable.

– Té en compte la diversitat econòmica, social i legal de tots els països.

– Constitueix un marc de referència conceptual respecte de la responsa-

bilitat social corporativa.

– És una guia aplicable a qualsevol organització empresarial en qualsevol

lloc.

Eines per a la qualitat de la RSC

Denominació Organisme Àmbit Característiques

SA: 8000

Any: 2009.

Associació nord-americana pera la RSinternacional.

Drets laborals.

– Ámbit internacional i certificable.– Estableix condicions mínimes per aconseguir un

ambient de treball segur i saludable.– Conté regles respecte de la durada de la jornada

laboral, els salaris, la lluita contra ladiscriminació i el treball infantil o forçat.

AA: 1000

Any: 2003 i 2008.

AccountAbility

Organisme delRegne Unit.

Economiasostenible.

– Àmbit internacional.– Desenvolupa documents i procediments per

garantir la sostenibilitat de les actuacions del’empresa.

UNE: 16001

Any: 2002.Aenor. Productes

financers.– Especifica els requisits que han de complir els

productes financers per ser considerats ètics.

UNE: 15011

Any: 2005.Aenor. Gestió ONG.

– Norma certificable adreçada a les organitzacionsno governamentals.

– Especifica els sistemes de gestió del’organització i les normes de relació amb elsgrups d’interès.

A més d’aquestes dues normes, que veurem més endavant, al llarg dels

últims anys i en diferents parts del món, també s’han desenvolupat einesque possibiliten l’aplicació parcial de la responsabilitat social corpo-rativa sota criteris de qualitat prèviament establerts i que són precursores

de les dues normes esmentades.

36

La finalitat de la norma ISO 26000 és ajudar les organitzacions a contribuir

al desenvolupament sostenible, animant-les a anar més enllà del compli-

ment legal, promovent una entesa comuna en l’àmbit de la responsabilitat

social i complementant altres instruments i iniciatives de responsabilitat

social.

Els principis de la norma són:

– Retre comptes: les organitzacions han de retre comptes davant de la

societat pel seu impacte en el sistema social i mediambiental.

– Transparència: les organitzacions han d’actuar amb total transparència

en les decisions amb transcendència social i en les relacions que mante-

nen amb els grups d’interès.

– Comportament ètic: el comportament de les organitzacions s’ha de

basar en principis ètics i valors com l’honestedat, la responsabilitat, la

solidaritat, etc.

– Respecte: als interessos de les organitzacions i les persones amb què es

relaciona.

– Respecte del principi de legalitat: les organitzacions han de complir

les lleis i respectar l’autonomia dels Governs en la presa de decisions

polítiques.

– Respecte dels drets humans: les organitzacions han de respectar i pro-

moure els drets inclosos a la Declaració Universal dels Drets Humans de

l’ONU.

Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són:

– Processos de presa de decisions més propers a les necessitats socials.

– Augmentar el prestigi de l’organització i, per tant, la confiança de la so-

cietat en la seva gestió i els seus productes.

– Generar innovació.

– Millorar el clima laboral de l’empresa i les condicions de treball.

– Millorar la competitivitat de l’empresa en posicionar-se com a socialment

responsable.

Norma RS 10, sistema de gestió de responsabilitat social

La norma RS 10 es publica el 2009 per Aenor i suposa la contribució de

l’organisme certificador espanyol a la implantació de la RSC.

Les característiques d’aquesta norma són:

– Implica un avenç en la gestió de la responsabilitat social basada en la

idea de millora contínua de les organitzacions.

– S’aplica a qualsevol tipus d’organització, independentment de les seves

característiques, localització i dimensions.

– Té en compte les relacions de l’organització amb tots els grups d’inte-

rès.

– És fàcilment integrable i compatible amb altres sistemes de gestió basats

en normes ISO i en models Aenor.

– Recull i porta a la pràctica els principis, les directrius i les recomanacions

recollides a la norma ISO 26000.

– Estableix requisits, de forma que és una norma certificable.

Aenor

L’Associació Espanyola de Normalitzaciói Certificació és una entitat privadasense ànim de lucre que es va crear el1986.

Aenor, a través del desenvolupament denormes tècniques i certificacions, con-tribueix a millorar la qualitat i la com-petitivitat de les empreses, els seus pro-ductes i serveis; d’aquesta manera,ajuda les organitzacions a generar undels valors més apreciats en l’economiaactual: la confiança.


La finalitat de la norma RS 10 és oferir la possibilitat de sistematitzar i in-

tegrar la gestió de la responsabilitat social i així contribuir al desenvolu-

pament sostenible i aconseguir la satisfacció de les necessitats i les expec-

tatives dels grups d’interès, mitjançant un comportament transparent i

ètic, definint els requisits que ha de complir un sistema de gestió de res-

ponsabilitat social.

Els principis de la norma són:

– Enfocament en els grups d’interès: en la seva planificació estratègica,

les organitzacions han de tenir en compte els interessos de les organit-

zacions i persones amb què es relacionen.

– Transparència: les organitzacions han d’actuar amb transparència en

les decisions que tenen transcendència social i en les relacions amb els

grups d’interès.

– Drets i principis universals: el comportament de les organitzacions

s’ha de basar en principis universals com els inclosos en les declaracions

de l’ONU i els convenis de la OIT.

– Legalitat: les organitzacions han de complir les lleis i respectar l’auto-

nomia dels Governs en la presa de decisions polítiques.

Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són:

– Millorar la competitivitat i afavorir l’accés al finançament i les relacions

amb inversors i socis.

– Permetre diferenciar-se positivament de la competència, reforçant la

imatge davant de clients i consumidors.

– Augmentar la reputació de l’organització i fomentar una major confiança

pública.

– Gestionar de forma global el sistema de responsabilitat social i integrar-se

fàcilment amb els sistemes de gestió basats en normes ISO.

– Impactar positivament en la capacitat per contractar, motivar i retenir

empleats.

– Generar innovació.

38

Casos pràctics 3

Diferències entre les normes ISO 26000 i RS 10

·· Construeix una taula en què es reflecteixin les diferències més significatives entre les normes de qualitatper a la responsabilitat social corporativa ISO 26000 i RS 10.

Solució ·· Les diferències més evidents entre les normes ISO 26000 i RS 10 són:


6·· Busca a la pàgina web:

www.uco.es/organiza/personal/sindicatos/cgt/pages/legislacion/sociales/Declaracion-Universal-DDHH-1948.pdfla Declaració Universal dels Drets Humans i indica els que tinguin major relació amb la responsabilitat socialcorporativa en l’àmbit dels drets laborals.

7·· Llegeix la Declaració de l’OIT relativa als drets fonamentals en el treball de 1998 a la pàgina webwww.ilo.org/declaration/thedeclaration/textdeclaration/lang--es/index.htm i relaciona’n el contingut ambels drets laborals inclosos en la Declaració Universal dels Drets Humans.

8·· Els principis tercer, quart, cinquè i sisè del Pacte Mundial tenen a veure directament amb la responsabilitatsocial corporativa en matèria de Recursos Humans.

A la pàgina web del Pacte Mundial d’Espanya estan explicats, de forma detallada, els principis del Pacte.

Entra a la pàgina web www.pactomundial.org/index.asp?MP=2&MS=0&MN=1, llegeix amb atenció les explicacionsque hi ha al respecte dels esmentats principis i realitza les tasques següents:

a) Descriu l’objectiu principal de cada principi.b) Construeix una taula en què s’indiquin tres accions que poden realitzar les empreses, per a cada un delsprincipis, dins de la seva organització i en la societat.

9·· Busca a la pàgina web www.boe.es/boe/dias/2008/02/29/pdfs/A12373-12376.pdf del BOE el Reial Decretde la creació i regulació del Consell Estatal de RSC, llegeix la normativa i descriu quins són els objectius bàsicsde la institució.

10·· Analitza les característiques bàsiques de les ISO 26000 i RS 10, i indica’n les que són comunes a totesdues.

11·· L’aplicació de la norma ISO 26000 proporciona una sèrie d’avantatges i l’aplicació de la norma RS 10també. Compara-les i indica’n quines són compartides i quines no.

És una guia d’àmbit internacional. És una norma d’àmbit nacional.

És una guia que dóna orientacions. Conté requisits mínims.

És una guia i no una norma, per la qual cosa no éscertificable.

És una norma certificable per l’organisme espanyol denormalització.

Norma ISO 26000 Norma RS 10


3 >> Responsabilitat social corporativai política de Recursos Humans

La responsabilitat social corporativa té dues direccions: l’externa i la

interna. Aquesta última se centra en la gestió dels Recursos Humans; per

això, les empreses que apliquen programes de responsabilitat social cor-

porativa l’han d’incloure a la seva política de Recursos Humans.

Les normes de qualitat que hem vist orienten les empreses sobre la forma

en què han d’aplicar la responsabilitat social corporativa a la gestió de Re-

cursos Humans, però les bases apareixen al Llibre Verd de la ComissióEuropea publicat el 2001, que indica que l’aplicació de la RSC incideix en

la gestió de persones, en la seguretat i la salut dels treballadors i en el sis-

tema organitzatiu de l’empresa.

El Llibre Verd determina que la gestió de persones ha d’anar encaminada

en les direccions següents:

– Aprenentatge permanent i formació professional en el lloc de treball.

– Responsabilització dels treballadors.

– Millora del pla d’informació de l’empresa.

– Equilibri adequat entre treball, família i lleure.

– Major diversitat en els Recursos Humans.

– Igualtat de retribució i perspectives professionals per a les dones.

– Participació dels treballadors en els beneficis de l’empresa.

– Consideració de la capacitat d’inserció professional i la seguretat en el

lloc de treball.

– Necessitat de combatre la discriminació, tant per raó de raça, sexe o

edat, com per la condició d’origen social.

– Gestió de l’impacte ambiental i els recursos naturals.

I, per aconseguir una aplicació eficient de la RSC en les polítiques de Re-

cursos Humans, s’han de realitzar accions concretes en quatre àmbits bà-sics d’activitat, com s’indica a la taula següent.

Influència de la RSC en la gestióde Recursos Humans

Les empreses que desenvolupen accionsde RSC en l’àmbit laboral es distingeixenclarament de les que no ho fan, ja queaconsegueixen augmentar la seva pro-ductivitat, millorar el clima laboral iprojectar una imatge millorada a la so-cietat.

Àmbitsd’activitat

Organització

Gestió del canvi.

Governança.

Diàleg social.

Persones

Selecció, formació i motivació.

Igualtat.

Integració.

Relacions

Benestar psicològic.

Participació.

Acció social.

Ambient

Clima laboral.

Conciliació.

Producció sostenible.

40

3.1 > Accions de RSC en la gestió social

A continuació, farem un desenvolupament més ampli de les accions con-

cretes de RSC en la gestió del Recursos Humans en els quatre àmbits que

hem esmentat anteriorment a la taula.

Organització: l’aplicació de RSC suposa canvis estratègics en elsistema d’organització de l’empresa que s’han d’aplicar en tres àreesconcretes.

Gestió delcanvi

La direcció de l’empresa ha de gestionar eficientment elcanvi organitzatiu amb mesures del tipus següent:

– Reorganització del temps de treball per guanyar pro-ductivitat i atendre la conciliació treball-família-lleure.

– Recol·locació dels treballadors a partir de la gestió decompetències.

– Adequació dels perfils professionals a les noves oportu-nitats laborals.

– Foment de la participació de treballadors a l’empresa.

Governança

Les empreses han de tenir un bon govern, basat en l’apli-cació dels principis bàsics de l’ètica empresarial, i s’hade controlar a través dels instruments de gestió de l’èticaa l’empresa.

Diàleg social

Per a l’aplicació de la RSC, és necessari que les relacionslaborals estiguin basades en l’entesa entre la direcció o lapropietat i els treballadors. Per això, cal arribar a acordssobre la promoció, la participació, la formació, la salut la-boral, la qualitat de la feina i la conjugació d’interessosdels treballadors i l’empresa.

Casos pràctics 4

Accions de RSC aplicades a Recursos Humans en l’àmbit organitzatiu

·· Una empresa ha pres les següents decisions per aplicar la RSC a la seva gestió de Recursos Humans:

a) Elaborar un codi ètic que reguli les relacions entre els directius i els treballadors.b) Desenvolupar un servei de guarderia gratuït a les instal·lacions de l’empresa.c) Creació d’un comitè de salut laboral format per 3 representants de l’empresa i 3 representants dels treba-lladors, que es reuneix de forma periòdica per analitzar les actuacions de l’empresa en salut laboral i fer pro-postes de millora.

Determina a quina àrea de la dimensió d’organització correspon cada una d’aquestes accions.

Solució ··

a) Governança: ja que el codi ètic és un dels instruments de la gestió ètica de l’empresa.b) Gestió del canvi: la implantació d’un servei de guarderia per als fills dels treballadors és una de les mesuresmés eficients de conciliació treball-família.c) Diàleg social: el comitè de salut, amb funcions executives, és paritari empresa-treballadors, de forma quepossibilita el diàleg social permanent.


Relacions: l’aplicació de la RSC ha de tenir en compte la connexió entre les persones que treballen en elmateix entorn i d’aquestes persones amb l’empresa, a través d’una sèrie d’accions. Els punts clau són elssegüents.

Benestar psicològicdels treballadors

Per tal que els treballadors d’una empresa desenvolupin relacions satisfactòries, s’ha deminimitzar el risc psicosocial que es dóna en qualsevol grup humà, actuant sobre elspunts següents:

– Estrès laboral: accions que tinguin en compte els tres factors que el produeixen: el tipusde treball, d’organització i de persona.

– Sobrecàrrega mental: accions preventives per tal que les tasques no superin la capacitatde les persones encarregades de realitzar-les.

– Persecució: accions que detectin situacions de violència psicològica i tinguin previstesles corresponents mesures correctores.

Participació Les necessitats humanes de pertinença a grups i les empresarials de compromís dels tre-balladors s’aconsegueixen satisfer mitjançant programes de participació efectiva basatsen la reciprocitat, l’equitat, el reconeixement i la responsabilitat.

Acció social La participació de l’empresa en la societat, per desenvolupar programes concrets de RSC,ha de comptar amb els seus treballadors, però de forma voluntària; és un dels elementsde cohesió més potents.

Persones: l’aplicació de la RSC s’orienta a les persones i al seu progrés,per la qual cosa és necessari actuar en aquestes tres direccions.

Selecció,formaciói motivació

Per tal que l’empresa es pugui desenvolupar adequadament,els seus empleats han de ser idonis i les accions de selecciói formació han d’anar encaminades a buscar-los, formar-losi retenir-los.

Igualtat

Cal buscar la major igualtat possible entre les persones, perla qual cosa cal prendre accions en els tres pilars de la igual -tat:

– Igualtat d’oportunitats: evitant qualsevol desigualtat enels processos de selecció, acollida, formació i promociódels treballadors.

– Eliminació dels tractes discriminatoris: evitant donar untracte d’inferioritat a qualsevol persona o col·lectiu.

– Gestió de la diversitat: a l’empresa hi ha d’haver repre-sentada la varietat social, racial, cultural i funcional de lasocietat.

Integració

Es refereix a un cas específic de la igualtat, que és la inte-gració d’emigrants a l’empresa.

En aquest sentit, les accions han d’estar basades en la gestióde l’emigració, que té les fases següents:

– Acceptació dels fluxos migratoris com a quelcom natural ipositiu per a la societat.

– Captació en els processo de selecció de les persones mésadequades, sigui emigrants o no.

– Integració a la cultura de l’empresa i la societat d’aco-llida.

– Formació en les tècniques de treball pròpies de l’empresai en els valors laborals propis del país d’acollida.

– Desenvolupament professional vinculat al desenvolupamentpersonal, amb l’ajuda de programes de suport per alscol·lectius emigrants.

La integració de treballadorsestrangers a les empreses

Pot suposar un avenç social de primeramagnitud, ja que —juntament amb l’e-ducació— és la via principal per la qualels ciutadans d’altres cultures assumei-xen els valors i els costums de la societatque els acull.

42

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans

La implantació de la RSC en Recursos Humans s’han de dur a terme de

forma eficient; per això, existeix un procés detallat de la norma ISO 26000

«Guia pràctica sobre la implementació de la RSC i la seva integració en

l’organització», en què se’n desenvolupa la implantació.

Prenent com a guia aquest procés i el contingut del Llibre Verd (CE 2001),es presenta un model d’implantació de RSC en Recursos Humans, amb set

punts clau.

Ambient: el conjunt que formen els elements tangibles i intangibles esdenomina ambient de treball i l’aplicació de la RSC precisa que siguiagradable i positiu per a les persones; es basa en tres elementsfonamentals.

Clima laboral

És un conjunt d’elements intangibles que indicael grau de satisfacció o frustració que sentenels treballadors.

En aplicació de la RSC i per a la seva millora,s’han d’analitzar els factors clau del clima la-boral, que són: la cohesió del grup, la satis-facció personal de cada treballador i els con-flictes que es puguin generar entre elstreballadors.

Conciliació

L’ambient de treball depèn de l’estat d’ànimde les persones, que millora en la mesura enquè s’eliminen les friccions en l’àmbit laboral ipersonal.

L’aplicació de programes de RSC que tenen coma eix la conciliació entre la vida laboral i perso-nal ha de tenir alguna de les característiquessegüents:

– Flexibilitat en l’organització de temps i espais:de forma que quan el sistema productiu hopermeti, el treballador pugui elegir el lloc i eltemps de treball.

– Serveis que ajudin els treballadors a complirles seves responsabilitats personals: guarde-ries, menjadors, etc.

– Ajudes per a la millora de la qualitat de vida:plans de pensions, assistència sanitària, ajudeseconòmiques, etc.

– Assistència en el desenvolupament personal:ajudes a la formació, activitats esportives,programes culturals, etc.

Producció sostenible

Els aspectes tangibles de l’ambient de treballtenen a veure amb el medi ambient; per talque no sigui agressiu amb les persones, el mediambient s’ha de preservar, aplicant criteris desostenibilitat, com:

– Preservació dels recursos naturals.– Minimització d’efectes nocius sobre el medi

ambient.

La conciliació de la vida laboral ipersonal

És un dels pilars de la llibertat indivi-dual, ja que possibilita que les personesno hagin d’elegir entre la família i lafeina.


L’aplicació d’aquest procés es pot desenvolupar en qualsevol dels àmbits

d’actuació i, per tant, també en el de la gestió de Recursos Humans.

3.3 > El balanç social

Per a la valoració de la RSC aplicada als Recursos Humans, l’eina més ade-

quada és el balanç social publicat el 2001 per l’Organització Internacional

del Treball (OIT) i incorporat a la normativa laboral espanyola com a notatècnica número 305 «Tipus d’indicadors per al balanç social de l’empresa»

de l’Institut Nacional de Seguretat i Higiene en el Treball.

El balanç social és un instrument de gestió per planejar, orga-nitzar, dirigir, registrar, controlar i avaluar en termes quanti-tatius o qualitatius la gestió social d’una empresa, en un períodedeterminat i davant d’unes metes preestablertes.

Model d’implantació de la RSC en Recursos Humans

Punts clau Descripció

Plantejament. Desenvolupat per la direcció de l’empresa, consisteixen definir el model de RSC i els seus objectius.

Definiciódel context.

La direcció determina els àmbits en què s’imple-mentarà la RSC. Aquesta etapa implica desenvoluparuna anàlisi de la situació, en què es determinin:

– Accions de contingut social en marca.– Definició de l’estructura necessària per dur a terme

el projecte.

Parts interessades.Definir els grups d’interès als quals afectarà direc-tament la implantació de la RSC, determinant-ne laconnexió entre ells i entre ells i l’empresa.

Integració.Connectar el pla de RSC amb la resta de plans del’empresa i sobretot amb el pla estratègic i amb lesseves grans línies d’actuació.

Implementació.

Suposa el desenvolupament de la RSC, que conté:

– Definició d’activitats concretes per desenvoluparel projecte.

– Desenvolupament de les eines pròpies de RSC ques’utilitzaran en el procés.

– Mobilització de les persones que formen part delprojecte.

– Realització de les accions previstes.

Comunicació.

Disseny i desenvolupament de dos plans de comuni-cació:

– Intern: comunica als treballadors el pla, els objec-tius i les accions de posada en marxa, buscant l’ac-ceptació i la participació en el pla.

– Extern: donar a conèixer a la societat les accionssocials que l’empresa desenvolupa, i augmentaraixí el prestigi de l’organització.

Avaluació. Anàlisi dels resultats de la realització del pla de RSCd’acord amb els objectius plantejats.

Condicions mínimes per al desenvolupamentdel balanç social

– Definició d’objectius coherents i pos-sibles.

– Compromís de l’alta direcció.– Integració de l’estratègia global de

l’empresa.– Assumpció per tots els membres de

l’empresa.– Estructuració d’una política social prò-

pia de l’empresa.– Publicació i difusió del contingut del

balanç social.

44

Model de balanç social

El balanç social, com la resta d’eines per a la gestió de la responsabilitat

social corporativa, no suposa una norma d’obligat compliment per a les

empreses; per tant, no existeix un model únic i determinant, sinó un

model amb caràcter orientatiu per a l’elaboració del balanç social recoma-

nat per l’Organització Internacional del Treball (OIT), que està estructurat

de la manera següent:

– L’àrea interna: respostes i accions de l’empresa envers els seus treballa-

dors en tres camps:

• Característiques sociolaborals.

• Serveis socials.

• Integració i desenvolupament.

– L’àrea externa: compliment de la responsabilitat social corporativa

amb la resta d’interlocutors socials, classificant-los en tres camps:

• Les relacions primàries.

• Les relacions amb la comunitat.

• Les relacions amb altres institucions.

Per a cada cas es defineixen les variables i els indicadors necessaris.

– Les variables: són les activitats que poden variar en el seu contingut i

els indicadors reflecteixen aquesta variació.

– Els indicadors: són un mitjà per portar un control de la gestió. Els més

habituals són:

• L’eficiència: és el grau d’aprofitament dels recursos.

• L’eficàcia: és el grau de satisfacció del client a través del producte o

servei prestat.

• L’impacte: consisteix en avaluar el cost del benefici generat d’acord

amb els objectius de cada programa, projecte o activitat.

Per a cada indicador del balanç social s’ha de definir un rang de gestió per

al control i l’avaluació, a més de dissenyar-ne la medició de forma que

ofereixin informació vàlida per a la presa de decisions.

Exemples

Indicadors del balanç social

El manual del balanç social publicat per l’OIT mostra que els indicadors més habituals en l’àmbit intern(Recursos Humans) del balanç social són:

Àmbit intern

Característiques del Recursos Hu-mans:Demografia, absentisme, rotació delpersonal, jornada laboral, salaris iprestacions i relacions laborals.

Desenvolupament dels RecursosHumans de l’empresa:Informació i comunicació, desenvo-lupament personal, capacitació,educació, campanyes educatives itemps lliure.

Serveis socials de l’empresa al per-sonal:Salut, riscos professionals, fons depensions, caixes de compensació,fons d’empleats o cooperatives, ha-bitatge, alimentació, transport i ser-veis especials.


Casos pràctics 5

Accions de responsabilitat social corporativa i gestió social

·· L’empresa irlandesa Needlework Direct, dedicada al disseny artístic de brodats, va implementar una pràcticade responsabilitat social corporativa, que va ser catalogada i publicada per la Comissió Europea i que consisteixen el següent.

L’empresa té una política de contractació i selecció molt particular, de forma que la major part delpersonal de l’empresa ha estat seleccionat entre membres de la comunitat local. En alguns casos, es vacontractar algunes persones atenent a la seva necessitat de feina, sense tindre en compte les qualificacionsni la trajectòria anterior i, en altres casos, s’ha contractat treballadors a temps parcial amb l’objectiu depermetre’ls guanyar el suficient per poder seguir col·laborant com a voluntaris amb organitzacions senseànim de lucre.

La formació es realitza amb plans individualitzats que assignen a cada empleat una sèrie de passos i habilitatsque ha de desenvolupar durant un període de temps determinat. Aquest pla té en compte els interessos indi-viduals. No es realitza una avaluació comparativa dels progressos assolits per no generar tensió i desconcerten els treballadors que se senten endarrerits respecte dels seus col·legues.

L’empresa celebra reunions mensuals destinades a avaluar i escoltar les impressions del personal sobre la sevafeina, sobre el sistema de remuneració i sobre l’empresa. Sovint, els treballadors han suggerit canvis que hanestat acceptats per la direcció, la qual cosa n’accentua el sentiment de pertinença a l’empresa.

Determina a quines dimensions i àrees dels Recursos Humans afecten aquestes accions de RSC.

Solució ··

Organització:

– Gestió del canvi: amb les reunions mensuals es fomenta la participació de tots els treballadors a l’em-presa.

– Diàleg social: la direcció de l’empresa manté reunions periòdiques per revisar i millorar les condicions detreball.

Persones:

– Selecció: té una forma particular de selecció en què es té més en compte la necessitat social que les com-petències.

– Igualtat: a través de la gestió de la diversitat de treballadors, segons les seves necessitats.

Relacions:

– Benestar psicològic: a cada treballador se li assigna el que fa millor amb l’objectiu d’vitar la sobrecàrregamental.

– Participació: els treballadors participen en les decisions empresarials que els afecten.– Acció social: es contracten treballadors en condicions especials per tal que puguin desenvolupar activitats

de voluntariat social.

Ambient:

– Clima laboral: els treballadors es formen al seu ritme i no són avaluats comparativament per evitar situacionstenses i, d’altra banda, se’ls té en compte, de forma que el seu sentiment de pertinença a l’empresa éspositiu; sembla lògic pensar que l’ambient de treball és agradable.

46


12·· Explica la influència que té el pla de formació delstreballadors de l’empresa en l’aplicació d’una acció de res-ponsabilitat social corporativa en la gestió de Recursos Hu-mans i la possible influència d’aquesta aplicació en el climalaboral.

13·· L’empresa hostalera espanyola NH va desenvolupar ala primera dècada del segle XXI un projecte de responsabilitatsocial corporativa denominat Programa de DesenvolupamentIntern, que ha estat catalogat com a bona pràctica en res-ponsabilitat social corporativa. És la següent:

L’empresa, a través del seu propi departament de formació,desenvolupa un programa de formació destinat a formar iretenir les persones amb talent de l’empresa per tal que, enun futur, ocupin càrrecs directius.

El departament de Recursos Humans duu a terme un procésde selecció de candidats al programa a través de diferentsproves que serveixen per avaluar les competències i els co-neixements mínims per poder realitzar el programa.

Al llarg del programa i en cada un dels diferents mòduls, elsparticipants van essent avaluats pels propis formadors i co-ordinadors del programa, tant en adquisició de coneixementscom en actitud.

Tots els treballadors que superen el programa són assessorats per desenvolupar la seva carrera professionaldins de l’empresa i tenen un suport tècnic especialitzat durant els primers 2 anys, en què desenvolupen unlloc de categoria superior.

Determina a quines dimensions i àrees de Recursos Humans afecten aquestes accions de responsabilitat socialcorporativa.

14·· Analitza la definició de balanç social i la definició de responsabilitat social corporativa. Compara-les i in-dica’n la relació existent.

15·· Analitza els indicadors del balanç social per a l’àmbit intern i relaciona’ls amb les dimensions d’actuacióde la responsabilitat social corporativa en les polítiques de Recursos Humans.

16·· A més del balanç social, també existeixen altres tipus d’eines per a l’aplicació i el control de la respon-sabilitat social corporativa.

Una d’aquestes eines és el denominat pla d’acció social, que és el document que recull totes les accions i ini-ciatives estrictament social i d’ajuda solidària, tant internes (de Recursos Humans) com externes (de lasocietat en general), que l’empresa es disposa a executar.

En aquest pla, es detallen específicament tots els aspectes dels diversos projectes socials que s’han de desen-volupar.

a) Descriu la relació que té aquest document i l’aplicació de la responsabilitat social corporativa a la gestiódels Recursos Humans. b) Indica quina relació tindrà aquest document amb el balanç social de l’empresa.


4 >> Bones pràctiques en responsabilitat socialcorporativa

Al llarg de la unitat, s’han anat presentant exemples de bones pràctiques

en RSC, per la qual cosa cal aproximar-se a aquest concepte i indicar les

condicions que ha de complir el desenvolupament d’un programa de RSC

per tal que sigui considerat una bona pràctica.

L’ONU defineix les bones pràctiques com:

Les contribucions més destacades per millorar la qualitat devida i la sostenibilitat de les nostres ciutats i comunitats.

També indica que les seves característiques bàsiques són:

– Que tinguin un impacte tangible en la millora de la qualitat de vida de

les persones.

– Que siguin el resultat d’una associació efectiva entre agents del sector

públic i privat i la societat civil.

– Que resultin sostenibles des del punt de vista cultural, social, econòmic

i mediambiental.

Per determinar si una acció és o no una bona pràctica en RSC, cal que

compleixi una sèrie de condicions mínimes:

– Que proposi formes d’actuació innovadores en el seu context.

– Que parteixi d’una necessitat de l’organització o d’un dels seus grups

d’interès.

– Que afecti un procés clau de l’organització o un dels seus serveis/activitats

d’atenció directa.

– Que demostri millores tangibles en les condicions de vida de

les persones en qualsevol de les esferes temàtiques proposa-

des.

– Que, per al seu desenvolupament, impliqui una associació

amb altres agents socials.

– Que es basi en dades o evidències contrastables, tant per justi-

ficar-ne la necessitat com per demostrar-ne els resultats.

– Que tingui garanties de continuïtat i que, per tant, sigui soste-

nible des del punt de vista econòmic, organitzatiu i tècnic, a

llarg termini, fins que es millori o es reemplaci per una altra.

– Que tots els implicats participin, en la mesura de les seves

possibilitats, en el disseny, la implantació i l’avaluació, tot as-

sumint-lo.

– Que comporti la possibilitat d’intercanvi i rèplica d’experièn-

cies.

– Que suposi l’aplicació de mesures adequades a les condicions

locals.

– Que posi de manifest els principis d’igualtat de sexe, inclusió

social, edat i condicions físiques/mentals, i que reconegui i va-

lori les diferents capacitats.

– Que suposi una sistematització que permeti traslladar la bona

pràctica a una altra empresa diferent que es trobi en una si-

tuació similar.

48

– Que demostri capacitat de treball en xarxa: col·laboració d’altres orga-

nitzacions o d’entitats líders en el disseny i execució de la bona pràc-

tica.

– Que compti amb el suport i la participació de la direcció.

Per tal que una bona pràctica en RSC sigui reconeguda com a tal, s’ha de

publicar, per la qual cosa prèviament l’ha d’haver revisat un organisme

competent.

El procés de documentació i publicació d’una bona pràctica sol tenir la

següent seqüència d’accions:

Procés de documentació i publicació d’una bona pràctica en RSC

Accions Descripció

Coneixement i contacte.

Quan l’organisme competent té coneixementde l’acció, es posa en contacte amb l’em-presa i els responsables del seu desenvolu-pament.

Reconeixement i anàlisi.

L’organisme competent recull tota la infor-mació documental al respecte i aplica els cri-teris que determinaran si l’acció es pot con-siderar una bona pràctica o no.

Establiment de la forma decomunicació.

Un cop considerada l’acció com una bonapràctica, s’estableixen una sèrie de contactesper tal que la persona encarregada de la pràc-tica aporti la informació necessària per a laseva documentació i publicació.

Comprovació. L’organisme competent verifica que tota lainformació que té és rigorosa i veraç.

Publicació.Inclusió de la pràctica al catàleg correspo-nent, publicació i difusió, entre els interes-sats, de l’esmentat catàleg.


Exemples

Document de publicació i difusió de bones pràctiques en RSC

L’empresa PortAventura, SA, ha dut a terme una acció, considerada bona pràctica, per formar i retenir elsRecursos Humans. Com seria el document de difusió d’aquesta bona pràctica?

2.3. Fitxa resum de difusió d’una bona pràctica de PortAventura.

TÍTOL: PortAventura University

ÀMBIT D’ACTUACIÓ: Recursos Humans – Gestió del talents

DESCRIPCIÓ DE L’ACCIÓ

Objectius: els empleats són una peça clau en l’èxit de PortAventura i amb aquesta acció des del departamentde Recursos Humans es pretén:

– Incrementar el grau de formació i d’especialització.– Retenir i fidelitzar els empleats.– Reconèixer el treball i les aptituds dels empleats que realitzen molt bé la seva feina, però que no disposen

de títols o cursos oficials.– Facilitar la promoció interna.– Cobrir nous llocs de treball davant del creixement del parc.

Desenvolupament: programa anual de formació amb diferents formats, durades, nivells i temàtiques(totes relacionades amb el turisme i l’hosteleria), que es desenvolupa en els recintes de PortAventura o enmode e-learning i que compta amb el reconeixement oficial de la Universitat Rovira i Virgili. S’ofereixenmés de 350 places anuals.

VALORACIÓ DE L’ACCIÓ

Criteris de medició i control: dades numèriques de: peticions de cursos, empleats-alumnes que acaben el curs,hores de formació anuals, avaluació dels tutors de formació i dels empleats-alumnes.

– Avantatges per a l’empresa: increment de la capacitat i la formació dels empleats. Fidelització i retenciódel talent. Es cobreixen nous llocs amb personal intern, que coneix l’empresa i té assumida la cultura cor-porativa. Es creen sinèrgies amb altres organitzacions.

– Avantatges per als empleats: els empleats incrementen el seu nivell de formació i coneixements, obtenintun certificat universitari. Possibilitat de «fer carrera» dins de l’organització. Especialització en diversesàrees del negoci.

– Millora contínua: l’experiència ha estat molt ben acollida pels empleats i ha incrementat la productivitat;per tant, es manté en propers anys.

FITXA TÈCNICA DE LA PRÀCTICA

Responsable: Departament de Recursos HumansZona geogràfica: TarragonaPeríode d’aplicació: 2010Recursos utilitzats: Sense informacióCol·laboradors: Universitat Rovira i VirgiliÀmbit de transferència: Totes les empreses

FITXA TÈCNICA DE L’EMPRESA

PortAventura, SATurisme, lleure i hostaleria.Zona geogràfica: TarragonaAny de fundació: 1995Any de referència: 2010Número de treballadors: 1919Volum de negoci: 145000000 €

50

La publicació de les bones pràctiques té les utilitats següents:

– Potencia la pròpia pràctica, ja que permet identificar tots els factors

que l’afecten, amb la qual cosa cal millorar per enfortir-la.

– Permet comparar accions i valorar-ne la repercussió social respecte de

la resta de bones pràctiques del catàleg.

– Genera coneixement en difondre el que s’ha après en el desenvolupa-

ment i la valoració de l’acció.

– Anima altres organitzacions a posar en pràctica accions del mateix ti-

pus.


17·· Des del 2007, a través del departament de Recursos Humans, La Caixa ha estat desenvolupant el projecteHarmonia, amb l’objectiu de dissenyar i implementar polítiques d’igualtat i conciliació que contribueixin aharmonitzar la vida professional, personal i familiar de les persones que hi treballen.

En el marc d’aquest projecte va cristal·litzar l’objectiu de consensuar un pacte d’igualtat i conciliació i el17 de desembre de 2007 es va signar el Protocol d’Igualtat i Conciliació entre La Caixa i la representaciósindical.

El desenvolupament del projecte es realitza a partir de:

– Una enquesta sobre qüestions d’igualtat i conciliació als 25 000 empleats.– Onze grups de treball per analitzar amb profunditat aspectes en els diferents grups d’interès per a La

Caixa. – Desplegament del pla de comunicació sobre el projecte i els seus avenços. – Proposta inicial i negociació sindical.– D’aquests treballs s’obtenen les conclusions següents:

• La importància d’un projecte liderat des de l’alta di-recció i coherent amb els valors fundacionals de l’em-presa.

• La conciliació de la vida laboral, personal i familiar trans-cendeix les polítiques de maternitat i inclou, entre altrestemes, la igualtat, la no discriminació, la redefinició delshàbits de treball i la gestió del temps.

• Les polítiques de diversitat han de partir d’identificar ladiversitat de l’organització des de la procedència, la cul-tura o el sexe dels empleats fins al tipus de centre enquè treballen.

• El Protocol de Conciliació i Igualtat ha de plasmar l’interèsdels empleats de l’entitat i dels clients.

Analitza la informació i realitza les tasques següents:

a) Indica quina de les condicions mínimes es compleixen pertal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràcticaen responsabilitat social corporativa.b) Redacta el document de difusió de la bona pràctica.

Pots deixar en blanc les dades que no apareguin a l’enun-ciat.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Defineix els diferents tipus de responsabilitat social corporativa i relaciona’ls amb el concepte de RSC.

2·· Busca a la pàgina web www.comercio.mityc.es/es-ES/PDF/legislacion/TextoDIRECTRICES.pdf les directrius del’OCDE per a les empreses multinacionals, llegeix el punt I «Conceptes i principis» i el punt IV «Ocupació i relacionslaborals», i respon les preguntes següents:

a) Quina relació existeix entre les directrius i la necessitat de la RSC?b) Existeix algun objectiu concret de les directrius al respecte de la RSC?c) Es pot dir que les recomanacions que les directrius fan respecte dels Recursos Humans suposen una possibleaplicació de la RSC, més enllà de la legalitat?

3·· Els articles 28, 29 i 30 del Llibre Verd indiquen les idees bàsiques de la RSC sobre la gestió dels Recursos Humans.Llegeix aquests articles i redacta les cinc idees bàsiques que, des del teu punt de vista, s’hi reflecteixen.

4·· Busca a la pàgina del BOE la Llei 39/1999 de Conciliació de la Vida Familiar i Laboral, i redacta un llistat delscamps de la relació laboral que afecten les mesures incloses a la llei, amb la intenció de facilitar la conciliació de lavida laboral, la vida familiar i el lleure.

5·· Relaciona els principis de la norma ISO 26000 amb els principis de la norma RS 10, de forma que cap principid’una part es quedi sense correspondència a l’altra part.

6·· Què és el balanç social i quina relació té amb la RSC i l’OIT?

7·· Defineix el terme «bones pràctiques en RSC», i explica la necessitat de documentar-les i difondre-les.

.: APLICACIÓ :.

1·· L’empresa Fresh, ubicada a Suècia, ha desenvolupat una bona pràctica en RSC, que es podria resumir així:

L’empresa aplica un model d’organització participatiu basat en 5 equips autogestionats que estableixen la sevajornada laboral conforme a les necessitats dels clients i mantenen un «banc de temps flexible» per a les hores extra-ordinàries.

Els equips no tenen un director a la manera tradicional sinó un coordinador tècnic.

Fresh inverteix 1200-1500 €/anuals per treballador en diferents cursos de formació. Té una política de suport a ladiversitat i, entre el seu personal, hi ha representades 10 nacionalitats diferents.

L’empresa disposa d’un pla d’igualtat al lloc de treball, tal com estableix la legislació sueca, i ha aconseguit unequilibri entre homes i dones, grans i joves, i treballadors amb formació bàsica i superior.

L’empresa dóna feina a persones discapacitades en el marc d’un pla finançat parcialment pel Govern.

Cada equip té un representant per als temes de seguretat en el treball, que constitueix un comitè de seguretat jun-tament amb la direcció. Un grup d’atenció de salut, amb un pressupost propi, organitza sessions de massatge i fisio-teràpia a l’empresa i ofereix fruita, vitamines i sessions diàries de gimnàs gratuïtament. L’empresa disposa degimnàs propi i d’una sala de descans.

Es fomenta la participació en programes per deixar de fumar o per perdre pes i en activitats esportives mitjançantl’oferta de suport econòmic als empleats.

Analitza la situació i respon les preguntes següents:

a) Aquesta acció compleix els requisits necessaris per considerar-la una bona pràctica en matèria de RSC?b) Indica els components i els àmbits d’actuació de la RSC.c) Indica els àmbits de la política de Recursos Humans en què incideix aquesta acció de RSC.

52

Procés d’implantació de la RSC en la política de Recursos Humans

·· Una empresa espanyola, amb una activitat principal que s’emmarca en el sector turístic i que té 8 centresde treball (6 hotels, una agència de viatges majorista i un parc d’atraccions aquàtic) en què presten els seusserveis 714 treballadors, es planteja per als propers 3 anys un pla de formació, per als seus empleats, amb lescaracterístiques següents:

– Activitats de formació proposades per l’empresa, sobre temes directament relacionats amb la seva activitat,que es realitzen a les pròpies instal·lacions de l’empresa i en horari laboral.

– Activitats de formació a la carta, en què els treballadors elegeixen el tema que més els convé entre unaàmplia gamma de desenvolupament personal i professional, en la modalitat e-learning. Els mitjans materialsnecessaris per seguir la formació els facilita l’empresa.

– Totes les activitats estan dissenyades, avaluades i certificades per una universitat amb la qual l’empresa haestablert un conveni.

– Totes les activitats estan finançades per l’empresa.– L’empresa paga la matrícula dels empleats que cursin estudis oficials relacionats amb el seu desenvolupament

professional, a més de possibilitar els canvis organitzatius necessaris per tal que els treballadors es puguinpresentar als exàmens.

– El sistema de promoció de l’empresa està vinculat amb la formació dels treballadors.

Analitza la situació i respon les preguntes següents:

a) Aquesta empresa està realitzant algun tipus d’acció de RSC? Si la resposta és positiva, indica’n l’àmbit d’ac-tuació.b) Aquesta empresa vol desenvolupar les seves activitats relacionades amb la RSC d’acord amb criteris de qua-litat. Existeixen normes per fer-ho? Se’n pot certificar la qualitat?c) En quina dimensió de les accions de RSC relacionada amb els Recursos Humans s’emmarca aquesta acció?d) Aquesta acció es pot considerar com a bona pràctica en RSC?

Cas final 6


Solució ··

a) Es pot considerar una bona pràctica de RSC, ja que busca l’èxit empresarial, propiciant el desenvolupamentpersonal i professional dels seus treballadors a través de la formació, fet que suposa comportar-se d’acordamb el valor ètic del respecte a les persones i al seu desenvolupament.

L’àmbit d’actuació és el dels drets laborals i, per tant, el de la gestió de Recursos Humans. Prenent com a re-ferència les direccions o els àmbits que indica el Llibre Verd, es pot afirmar que és una acció de RSC interna.

b) Sí que existeixen diverses normes per fer-ho:

– La norma SA 8000, que té com a objectiu l’aplicació de la responsabilitat social corporativa als RecursosHumans i que, en ser certificable als Estats Units, serveix de referència en qualsevol part del món.

– La norma ISO 26000, que té com a objecte l’aplicació general de la RSC i que orienta sobre la seva implantaciói gestió.

– La norma RS 10 d’Aenor, que pren com a base la norma ISO 26000 i que és certificable a Espanya.

c) Pel que fa a les polítiques de Recursos Humans, aquesta acció s’emmarca en l’àmbit de les persones, en ladirecció de la formació i la promoció.d) Per tal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràctica, cal documentar-la, per la qual cosa és ne-cessari que compleixi una sèrie de condicions mínimes. Aquesta pràctica les compleix.

6

5454

Idees clau

Universal ONU, OIT, OCDE

– Legal– Ètic– Econòmic– Filantròpic

RESPONSABILITATSOCIAL

CORPORATIVA

Components

Àmbits

Accions enRecursos Humans

Normativa

– Drets humans– Drets laborals– Protecció al consumidor– Sosteniment mediambiental– Promoció de la salut– Lluita contra la corrupció

Organització

Europea

Espanyola

Qualitat

Persones

Relacions

Ambient

Aplicació

– Constitució Europea– Comissió Europea– Llibre Verd

– Constitució Espanyola– Llibre Blanc

– Norma ISO 26000– Norma RS 10

– Gestió del canvi– Governança– Diàleg social

– Selecció, formació i motivació– Igualtat– Integració

– Benestar psicològic– Participació– Acció social

– Clima laboral – Conciliació– Producció sostenible

– Model d’implantació– Balanç social

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC)

Activitats

1·· Es pot considerar que les empreses tecnològiques més importants estan compromeses amb accions derespon sabilitat social corporativa en l’àmbit del sosteniment ambiental? Justifica la teva resposta.

2·· Existeix algun tipus de relació entre l’objecte de cada una de les tres classificacions que analitzenobjectius individuals i els principis bàsics del Pacte Mundial de l’Organització de Nacions Unides? Justifica lateva resposta.

Segons Greenpeace, Google, Cisco i Ericssonlideren la classificació de les empreses

més respectuoses amb el medi ambient

Per a l’elaboració d’aquesta classificació,Greenpeace ha tingut en compte tres aspectesfonamentals. D’una banda, les solucions que

incorporen aquestes empreses per lluitar contra l’es-calfament global, l’impacte energètic de les compa-nyies en el medi ambient i, per últim, el suport d’a-questes companyies a polítiques i campanyes quecombatin el canvi climàtic.

Google, Cisco i Ericsson són les empreses que ocupenels tres primers llocs del Top 21 de companyies més respectuoses amb el medi ambient. Vodafone(cinquè lloc), IBM (novè lloc), HP (desè lloc) o Microsoft (tretzè lloc) també estan incloses a l’estudi.

Si es tenen en compte les solucions que incorporenaquestes empreses per lluitar contra l’escalfamentglobal, Ericsson i Cisco es mantenen entre les tresprimeres companyies de la classificació. Tot i això,Google cedeix el primer lloc d’aquesta classificacióa Fujitsu i baixa fins al lloc número 12.

Pel que fa a l’impacte energètic de les companyies,Greenpeace estableix que IBM, Alcatel-Lucent i Ciscosón les primeres companyies que han aconseguit re-duir aquest impacte, substituint l’energia elèctricaper energies renovables.

Per últim, pel que fa a les decisions preses per lescompanyies de tecnologia i Internet per donar suporta noves campanyes i mesures per a la protecció delmedi ambient, classificació denominada suport polí-tic, Softbank, Google i Vodafone són les empresesmés compromeses.

Font: europapress.es

SUMARI

� Empresa i organització empresarial

� Organització dels Recursos Humans

� Departament de Recursos Humans

� Gestió de personal

� Administració de personal

� Models de gestió de Recursos Humans

3u n i t a t

OBJECTIUS

·· Conèixer el concepte d’empresa.

·· Distingir les àrees funcionals que es donen

a l’empresa.

·· Comprendre la necessitat d’una

organització eficient dels Recursos

Humans.

·· Identificar les funcions del departament de

Recursos Humans.

·· Valorar la importància que té el

departament de Recursos Humans en

relació amb la productivitat empresarial.

El departamentde RecursosHumans

57Unitat 3 - El departament de Recursos Humans

1 >> Empresa i organització empresarial

L’empresa és una institució molt important en la societat actual. La raó

es pot resumir en l’important paper que les empreses juguen en l’economia

d’un país, tant en la generació de riquesa com en la creació de llocs de

treball.

Des d’un punt de vist tècnic, l’empresa és una organització quecombina recursos financers, tecnològics i humans per produiro comercialitzar béns o serveis amb l’objectiu d’obtenir el màximbenefici possible per als seus promotors (Figura 3.1).

3.1. Concepte d’empresa.

Combina recursos:– Financers– Tecnològics– Humans

L’EMPRESA

Per produir béns i serveis necessaris per a la societat

Objectiu:Obtenció de beneficis per als seus propietaris

Benefici social:– Genera riquesa– Crea llocs de treball

Béns: són productes tangibles; perexem ple, un ordinador, un cotxe, unessabatilles esportives, etc

Serveis: són productes intangibles; perexemple, un tallat de cabell, una asse-gurança, la prestació d’una garantia,etc.

Vocabulari

1.1 > Els recursos de l’empresa

Els recursos de l’empresa són els mitjans que les empreses utilitzen per

assolir els seus objectius. Els podem classificar en:

– Recursos financers: fons necessaris per poder dur a terme l’activitat

empresarial. Podrien provenir en un primer moment de les aportacions

dels socis o dels crèdits concedits per entitats financeres (Patrimoni net

i Passiu). Posteriorment, també estaran formats pels ingressos procedents

de la comercialització dels seus béns o serveis.

– Recursos tecnològics: inversions que l’empresa hauria de realitzar per

dur a terme la seva activitat: maquinària, mobiliari, elements de trans-

port, etc. (Actiu), així com totes les despeses necessàries per assolir les

seves finalitats.

– Recursos Humans: conjunt de persones que, directament o indirecta-

ment, presten els seus serveis a l’empresa.

58

1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa:departamentalització

Per poder realitzar les funcions d’una empresa, tots els recursos (financers,

tecnològics i humans) s’han d’interrelacionar entre si. Això obliga a disse-

nyar un sistema de funcionament que aclareixi què cal fer, com cal fer-ho

i qui ho ha de fer.

Per això, l’empresa se sol dividir en àrees funcionals que responen a les

diferents activitats que s’han de dur a terme.

Les àrees funcionals de l’empresa

Àrea Funció

Direcció. Establir els objectius, organitzar els recursos, vigilar i controlar l’activitat.

Aprovisionament. Obtenir de l’exterior els recursos materials necessaris per a l’activitat de l’empresa.

Producció. Elaborar els productes que l’empresa pretén posar al mercat.

Comercial. Promocionar, distribuir i comercialitzar els productes acabats.

Administració. Realitzar totes les tasques administratives que genera l’activitat de l’empresa, des de les re-lacions amb Administracions Públiques fins a l’atenció al client.

Comptabilitat. Portar la comptabilitat d’acord amb les disposicions legals vigents.

Econòmica ifinancera.

Buscar els recursos necessaris per a l’activitat empresarial, elegir bones inversions per alspossibles excedents empresarials i intentar minimitzar els costos amb l’objectiu d’obtenir-neel màxim benefici.

Recursos Humans. Realitzar totes les tasques relacionades amb la gestió (selecció, avaluació, promoció, etc.) il’administració (contractes, nòmines, assegurances, socials, etc.) del personal de l’empresa.

Aquestes funcions són necessàries en qualsevol empresa. Tot i això, no sem-

pre estaran formalment diferenciades. En una petita empresa, l’empresari

podrà assumir-ne diverses i fins i tot recórrer a una gestoria externa per tal

que se n’ocupi d’altres. A mesura que augmenten les dimensions de l’em-

presa, es tendeix més a la diferenciació formal de les àrees funcionals,

donant lloc a l’existència de departaments especialitzats en cada funció.

Altres criterisde departamentalització

La forma més usual de realitzar la de-partamentalització en una empresa ésper àrees funcionals, però també es po-dria realitzar atenent a altres criteris:per àrees geogràfiques, per tipus declients, per diferents productes o ser-veis, etc.


1.3 > L’organigrama de l’empresa

L’organigrama de l’empresa és la representació gràfica de laseva estructura organitzativa.

Mitjançant figures geomètriques, l’organigrama mostrarà els diferents ele-

ments i àrees funcionals de l’empresa, així com les relacions jeràrquiques

o cooperatives que s’hi estableixen.

L’organigrama ha de ser clar i concís, de manera que sigui fàcilment com-

prensible, i s’ha de mantenir sempre actualitzat per tal que sigui una eina

útil per a l’empresa.

Exemples

La funció de Recursos Humans segons les dimensions de l’empresa

En matèria de Recursos Humans, ens trobemamb:

– Empreses en què, per la seva mida, no existeixun departament diferenciat i en què el propiempresari se sol ocupar de les tasques de gestió,deixant les d’administració en mans de gestoriesexternes.

– Empreses, normalment una mica més grans queles anteriors, en què l’empresari se segueix ocu-pant de tasques de gestió de personal, com laselecció o la promoció, però en què el departa-ment administratiu és el que s’encarrega de lestasques d’administració de personal.

– Empreses en què existeix un departament deRecursos Humans que s’encarrega tant de la ges-tió com de l’administració de personal. Segonsla mida i el pes a l’empresa, fins i tot podràcomptar amb seccions especialitzades en selec-ció, formació, nòmines, etc.

60

Exemple

L’organigrama d’una empresa productora de mobiliari d’oficina

Ofimòbil, SA, es dedica a la fabricació i la distribució de mobiliari d’oficina.

La seva estructura organitzativa depèn d’un director general que rep el suport d’un conjunt d’assessorslegals (staff) en les seves tasques d’administració, planificació i control, i que té al seu càrrec els directorsde 3 departaments que, al seu torn, es divideixen en seccions, cada una amb una sèrie d’operaris i un cap desecció:

– El departament de Recursos Humans: té al seu càrrec les seccions de gestió (2 operaris) i d’administració(2 operaris).

– El departament de màrqueting: es divideix en les seccions de producte (2 operaris), comunicació (2 operaris)i distribució (6 operaris).

– El departament de producció: té al seu càrrec les seccions de compres (3 operaris) i producció (15 operaris).

Aquesta estructura organitzativa quedarà més clara si es representa amb un organigrama (Figura 3.2):

3.2. Organigrama d’Ofimòbil, SL.


1·· Com podríem definir l’empresa des d’un punt de vista tècnic?

2·· Quins beneficis socials promouen les empreses amb la seva activitat?

3·· Quines són les principals àrees funcionals en què podem dividir l’activitat d’una empresa? Quina funció téla de Recursos Humans?

4·· En què es diferencien les àrees funcionals i els departaments?

5·· Proposa l’organigrama que consideris més apropiat per a una empresa dedicada a la comercialització demotocicletes i justifica-ho.

Director deldepartament de

Recursos Humans

Direcció deldepartamentde producció

Director deldepartament

de màrqueting

Assessors legals (staff)

Cap de gestióde personal(2 operaris)

Cap d’adm.de personal(2 operaris)

Cap deproducte

(2 operaris)

Cap decomunicació(4 operaris)

Cap dedistribució(6 operaris)

Cap decompres

(3 operaris)

Cap deproducció

(15 operaris)

DIRECCIÓ GENERAL


2 >> Organització dels Recursos Humans

Per organitzar de forma eficient els Recursos Humans de l’empresa,

caldrà analitzar els treballadors que la formen (directius, operaris, etc.),

assignar funcions concretes a cada un i determinar les interrelacions que

cal establir (Figura 3.3).

3.3. Organització dels Recursos Humans.

Principals qüestions per tenir en compte

ORGANITZACIÓ DELS RECURSOS HUMANS D’UNA EMPRESA

Treballadorsque la integren

Funcionsassignades a cada

treballador

Relacionsjeràrquiques

i funcionals entretreballadors

Encara que cada companyia és un món i la forma d’organitzar els Recursos

Humans dependrà molt de les dimensions de l’empresa, amb caràcter ge-

neral podem distingir els següents grups de treballadors amb les seves

respectives funcions i relacions:

– Estructura en línia: formada per treballadors que estan integrats dins

de l’organització, seguint una estructura jeràrquica:

• Alta direcció: la seva funció principal és establir els objectius generals

de l’empresa i controlar-ne el compliment. El seu àmbit d’actuació és

tota l’activitat empresarial i només té personal subordinat.

• Direcció intermèdia: s’encarrega exclusivament de la direcció d’una

àrea concreta (o departament) dins de l’activitat empresarial. Tracta

de connectar els objectius específics de la seva àrea amb els objectius

generals de l’empresa. El seu àmbit d’actuació es limita únicament a

l’àrea d’activitat que tingui assignada (producció, vendes, etc.). En

aquest cas, en rebre les directrius de la direcció general i tenir també

personal al seu càrrec, té tant superiors com subordinats.

• Base operativa: és el conjunt d’operaris, normalment vinculats a una

àrea funcional, que s’encarreguen directament del treball final.

Aquests operaris depenen directament de la direcció intermèdia i no

tenen personal al seu càrrec, de forma no només tenen superiors.

– Estructura de suport (staff): els treballadors no estan immersos direc-

tament dins de l’estructura jeràrquica de l’empresa. Es limiten a desen-

volupar tasques d’assessorament (fiscal, laboral, comptable, legal, etc.)

o suport, ja sigui a l’alta direcció o a la direcció intermèdia.

Principi d’autoritati jerarquia

El principi d’autoritat i jerarquia és elprincipi d’organització empresarialadoptat per la majoria de les compa -nyies, segons el qual a l’empresa hand’existir diferents nivells d’autoritatesca lonats en funció del seu càrrec.

62

No hem d’oblidar que, juntament amb aquesta organització formal dels

Recursos Humans, a l’empresa, com en qualsevol grup de persones, existirà

una organització informal que sorgirà de manera espontània, normalment

lligada a la presència de líders que siguin capaços d’influir en la resta de

treballadors, i s’assentarà sobre les relacions personals establertes entre

els membres de l’organització.

A vegades, la informació circula més ràpid per aquesta estructura informal

que per les vies formalment establertes. Per això, sovint també és font i

canal de rumors.

Amb caràcter general, podem afirmar que com més forta és l’organització

formal, menor és el grau d’influència de l’organització informal i, com

més dèbil és l’estructura formal, major és la influència de l’organització

informal.

Exemple

Estructura en línia, direcció intermèdia

L’encarregat de la secció d’informàtica d’uns grans magatzems és un exemple de comandament intermedi.Rep ordres dels seus superiors, davant dels quals respon per la seva gestió, i dirigeix un grup de venedors queformen part de la base operativa.


6·· Com podem aconseguir una organització eficient dels Recursos Humans?

7·· Què diferencia l’estructura en línia i l’estructura de suport en l’organització dels Recursos Humans?

8·· A què ens referim quan parlem d’organització informal en una empresa?


3 >> Departament de Recursos Humans

El departament de Recursos Humans és l’encarregat de la gestió i l’admi-nistració del personal de l’empresa (gestió de Recursos Humans):

– La gestió de personal: és el conjunt de funcions i tasques encamina-

des a fer funcionar els Recursos Humans de forma eficient, incremen-

tant la seva productivitat i, per tant, generant valor afegit a l’empresa

(inclou àrees com la selecció, la formació, l’avaluació de desenvolupa-

ment, etc.).

– L’administració de personal: formada bàsicament per tasques buro-

cràtiques que, tot i ser necessàries, no generen valor afegit a l’empresa

(elaboració de contractes, confecció de rebuts de salaris, etc.) (Fi-

gura 3.4).

El departament de Recursos Humans ha evolucionat, incrementant el

pes específic de les funcions de la gestió de personal i deixant en un se-

gon pla les relatives a l’administració de personal. En l’actualitat, és molt

habitual que les empreses externalitzin les tasques lligades a l’adminis-

tració de personal; és a dir, que es deixin aquest tipus de tasques en mans

d’assessories externes especialitzades (outsourcing). D’aquesta manera

s’intenta que el personal de Recursos Humans tingui més temps per de-

dicar-se a un altre tipus de tasques que generin major valor afegit per a

l’empresa.

Com ja hem vist, en algunes empreses petites no existeix departament

de Recursos Humans. En aquests casos, les tasques d’administració de

personal s’encarreguen a una gestoria externa o les assumeix el depar-

tament d’administració, mentre que les tasques de gestió les sol realit-

zar la direcció de l’empresa.

3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal

Cada una de les funcions de la gestió de personal es desenvolupa mitjan-

çant un conjunt de tasques que es realitzen dins del departament de Re-

cursos Humans.

3.4. Finalitat del departament deRecursos Humans.

Gestió deRecursos Humans

Gestió de personal

Administració de personal

=

+

Funcions i tasques lligades a la gestió de personal

Funcions Tasques

Ocupació.

– Planificació de les necessitats de personal de l’empresa.– Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball.– Captació i selecció dels treballadors.– Pla d’acollida de nous treballadors.– Avaluació del desenvolupament de cada treballador.

Desenvolupament del personal. – Formació del personal.– Política de promoció.

Compensació econòmica. – Valoració i retribució del lloc de treball.

Relacions laborals. – Drets i deures laborals.– Prevenció de riscos laborals.

Serveis socials. – Incentius socials voluntaris.

Outsourcing: és el procés pel qual unaempresa externalitza (contracta serveisprofessionals externs) determinades fun-cions o tasques per poder-se concentraren el que realment representa el seunegoci i així abaratir costos.

Es poden externalitzar serveis molt di-versos, com per exemple: la selecció depersonal, l’elaboració de publicitat, elmanteniment de xarxes de telecomuni-cacions, etc.

Vocabulari

64

1. Funció d’ocupació

La funció d’ocupació consisteix en proporcionar a l’empresa el personal

necessari per tal que dugui a terme la seva activitat amb l’eficiència sufi-

cient.

Les tasques que formen aquesta funció són:

– Planificació de les necessitats de personal de l’empresa: consisteix

en realitzar un estudi per verificar els llocs de treball i la quantitat detreballadors que es necessiten a l’empresa. Caldrà tractar de preveure

totes les vacants que es puguin produir per tenir preparat el substitut

adequat o tardar el menys possible en aconseguir-lo.

– Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball: un cop identificats

els llocs de treball que necessitem, haurem de descriure cada una de les

seves funcions, activitats i tasques. En realitzar aquesta anàlisi, obtindrem

de forma indirecta el perfil del candidat que necessitem per a cada lloc:

• Formació necessària.

• Experiència requerida.

• Nivell de responsabilitat que haurà d’assumir.

– Captació i selecció de treballadors: el primer pas serà obtenir candidatsper al lloc que es vol cobrir, que hauran de tenir una sèrie de caracterís-

tiques prèvies conforme amb el perfil buscat.

Aquesta captació pot ser interna, quan es busca el candidat dins de

l’empresa, o externa, quan es busca fora.

La selecció es farà en funció d’una sèrie de proves i entrevistes que

hauran de realitzar els candidats. Normalment, aquest procés acaba

amb 2 o 3 candidats proposats pel departament de Recursos Humans,

deixant una última entrevista i la presa de la decisió final per al cap del

departament en què hagi de desenvolupar la seva feina.

– Pla d’acollida dels nous treballadors: per tal que l’adaptació del nou

personal a l’empresa sigui el més ràpida possible, s’ha de planificar cor-

rectament la seva incorporació. Caldrà informar el nou treballador sobre

la cultura de l’empresa, els objectius que s’esperen del seu treball, les tas-

ques que haurà de desenvolupar, els recursos amb què comptarà, etc.

En l’actualitat, moltes grans companyies realitzen cursos d’acollida en

què tracten totes aquestes qüestions. Altres empreses designen una per-

sona per tal que, durant els primers dies, es faci càrrec del nou treba-

llador, informant-lo i resolent-li tots els dubtes.

Perfil psicoprofessiogràfic

La persona requerida per ocupar un de-terminat lloc de treball haurà d’encaixaren el seu entorn laboral (amb els supe-riors, els companys, etc.), de forma que,a més d’un perfil professional, tambéhaurà de tenir un perfil psicològic con-cret.

La representació gràfica de totes aques-tes característiques i aptituds que hade tenir el candidat al lloc de treball esdenomina perfil psicoprofessiogràfic.


– Avaluació del desenvolupament de cada treballador: es tracta de ve-

rificar si els objectius que tenien establerts cada un dels treballadors de

l’organització s’estan complint o no. És un mecanisme de control ne-

cessari per avaluar l’eficiència del personal de l’empresa. Algunes formesde control són:

• Informes de la direcció intermèdia sobre els seus subordinats.

• Anàlisi de determinades fitxes de control (productivitat, absentisme,

etc.).

• Entrevistes entre el treballador i un superior, que culminaran amb

un pla de millora esbossat entre tots dos.

2. Funció de desenvolupament de personal

Té com a objectiu principal que els treballadors de l’empresa es trobin, en

cada moment, motivats per desenvolupar les seves tasques amb eficàcia.

Les tasques que formen aquesta funció són:

– Formació del personal: en l’actualitat, la formació ha passat a ser una

de les tasques clau del departament de Recursos Humans, ja que serà

l’eina que ajudi a «créixer» el treballador dins de l’organització empresa-

rial. Per tant, es tracta d’un element motivador.

– Política de promoció: en ingressar en una empresa, una persona sol

estar motivada per treballar, però amb el temps aquesta motivació es

pot anar perdent per diverses raons; per exemple, per realitzar tasques

monòtones o per falta d’incentius econòmics.

Això es pot evitar si a l’empresa existeix un itinerari professional, de

manera que amb un bon desenvolupament en el lloc de treball i l’ob-

tenció d’una determinada formació, subministrada normalment per

l’organització, es pot arribar a llocs de responsabilitat, naturalment as-

sociats a majors retribucions.

Aquests itineraris professionals o planificació de carreres fan que

les expectatives professionals de promoció actuïn com un fort element

motivador, de forma que la productivitat dels treballadors augmenti.

3. Funció de compensació econòmica

Consisteix en establir un sistema de retribució dins de l’empresa, que si-

gui:

– Equitatiu per a l’organització, és a dir, que es percebi com a just pels

propis treballadors de l’empresa.

– Competitiu en el mercat laboral, ja que, en cas contrari, els millors tre-

balladors deixarien l’empresa a la recerca de salaris més alts.

– Motivador, és a dir, que incentivi la quantitat i la qualitat del treball.

La principal tasca associada a aquesta funció és la valoració i la retribu-ció del lloc de treball. Consisteix en crear una espècie de catàleg que in-

clogui tots els llocs de l’empresa, descrivint i valorant les tasques, les difi-

cultats i les responsabilitats de cada un. D’aquesta forma, s’establirà una

puntuació per a cada lloc de treball que haurà d’estar conforme amb la

seva retribució.

El salari emocional

El salari emocional complementa el sa-lari econòmic i actua com a motivador.Formen part de l’anomenat salari emo-cional:

– El reconeixement professional per partdels superiors.

– Rebre formació que desenvolupi novescapacitats.

– Les expectatives de promoció.– Etcètera.

66

4. Funció de relacions laborals

Té com a objectiu conèixer i complir la normativa laboral vigent en cada

moment (Figura 3.5).

3.5. Funció de relacions laborals. Tasca: drets i obligacions.

Drets i obligacions del treballador

RELACIÓ INDIVIDUAL

Possibles conflictes: sancions, acomiadaments, etc.

Contacte amb els representants dels treballadors

RELACIÓ COL·LECTIVA

Negociació de les condicions col·lectives de treball

Possibles conflictes: expedients de regulació d’ocupació, vagues, etc.

Les tasques associades a aquesta funció són:

– Drets i obligacions laborals: fa referència a les relacions que haurà de

tenir el departament de Recursos Humans amb els treballadors de l’em-

presa i els seus representants.

– Prevenció de riscos laborals: l’empresa està obligada per llei a identi-

ficar, prevenir i controlar els riscos que es poguessin produir en l’activitat

laboral. Tot això es materialitza en l’elaboració d’un pla de prevenció.

L’elaboració de l’esmentat pla, així com la seva implantació i el seu se-

guiment, juntament amb la formació dels treballadors en matèria de

prevenció, seran altres de les potencials tasques dels moderns departa-

ments de Recursos Humans.

5. Funció de serveis socials

Consisteix en la concessió realitzada per l’empresa de determinats serveis

o beneficis als treballadors amb l’objectiu de millorar el clima laboral de

l’organització.

La principal tasca en aquesta funció és la planificació d’incentius socialsvoluntaris que es poden aplicar de forma generalitzada per a tot el per-

sonal de l’organització (per exemple, els menjadors d’empresa), o bé de

forma específica per a determinats llocs directius com a part del seu pa-

quet retributiu (per exemple, els fons de pensions). En aquest últim cas,

es tracta de fidelitzar el personal més qualificat, evitant que abandoni la

companyia a la recerca de millors ofertes.

Llei de Prevenció de RiscosLaborals

Pel que fa a la prevenció dels riscos la-borals, la norma bàsica al nostre país ésla Llei 31/1995, de 8 de novembre, mo-dificada posteriorment per la Llei54/2003, de 12 de desembre.


3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administracióde personal

Des del moment en què el treballador és contractat per una empresa fins

que finalitza la seva relació laboral, cal generar una important quantitat

de documentació, absolutament necessària tant en les relacions amb el

treballador (per exemple, el contracte) com amb les Administracions Pú-

bliques (per exemple, les assegurances socials).

Les principals tasques que formen aquesta funció són les següents:

El departament de personal

El tradicional departament de personales dedicava gairebé exclusivament a lestasques que requereix la funció d’admi-nistració de personal, oblidant-se debona part de les funcions que, en l’ac-tualitat, abraça el departament de Re-cursos Humans.

Funcions i tasques lligades a l’administració de personal

Funció Tasques

Funciód’administracióde personal

Documentació relativa a l’inici de la relació laboral.

Elaboració del rebut de salaris.

Compliment de les obligacions periòdiques amb la SeguretatSocial i Hisenda.

Documentació d’incidències laborals.

Tràmits relacionats amb faltes i sancions.

Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral.

Informació als treballadors.

– Documentació relativa a l’inici de l’activitat laboral: en començar

la seva relació laboral amb una empresa, un treballador genera una

sèrie de documentació en relació amb diferents Administracions Pú-

bliques:

• Seguretat Social: l’empresa haurà de realitzar l’afiliació del treballador

a la Seguretat Social, quan el treballador encara no estigui afiliat, i do-

nar-lo d’alta amb caràcter previ a l’inici de l’activitat laboral.

• Servei Públic d’Ocupació Estatal: l’empresa haurà de registrar o co-

municar l’existència del contracte de treball a l’oficina d’ocupació

corresponent al domicili de l’empresa, en el termini dels 10 dies se-

güents a la contractació.

• Agència Tributària: l’empresa sol·licitarà al treballador a través d’un

model oficial (model 145) les dades necessàries per a la correcta re-tenció d’IRPF. Aquest tràmit es realitzarà amb anterioritat a l’elabo-

ració de la primera nòmina.

– Elaboració del rebut de salaris: el rebut de salaris o nòmina és el do-

cument que justifica el pagament de salaris. Hi han de figurar les per-

cepcions salarials (les que retribueixen el treball efectiu i els períodes

de descans computables com a tals), les percepcions no salarials (resta

de percepcions) i les deduccions que es facin al treballador (cotitzacions

a la Seguretat Social, retencions d’IRPF, etc.).

– Documentació d’incidències laborals: el departament de Recursos Hu-

mans ha de documentar totes les situacions relacionades amb el treba-

llador que s’agrupen sota la denominació d’«incidències laborals»: con -

trol de l’absentisme, planificació de les vacances, registre de viatges i

desplaçaments relacionats amb l’activitat laboral, etc.

El sistema Contrat@: el Servei Públicd’Ocupació Estatal ofereix a les empre-ses aquest servei de registre de contrac -tes per via telemàtica, a través de lapàgina web: www.sepe.es/contenidos/OficinaVirtual/info_contrata.html, perfacilitar, en la mesura del possible, lestasques relacionades amb la gestió decontractació.

Web

68

– Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Sociali Hisenda:

• Seguretat Social: tant l’empresa com els treballadors estan obligats a

cotitzar a la Seguretat Social, però és l’empresari l’encarregat d’in-

gressar les dues quotes a través d’uns documents anomenats TC.

• Agència Tributària: les retencions d’IRPF, deduïdes als treballadors

de les seves nòmines, s’han d’ingressar a l’Agència Tributària de

forma trimestral (model 111). A més, en finalitzar l’any, l’empresa

haurà de lliurar un resum anual on constaran tant les persones a les

quals s’ha fet alguna retenció com l’import d’aquestes retencions

(model 190).

– Tràmits relacionats amb faltes i sancions: els treballadors tenen una

sèrie de drets que l’empresa ha de respectar i una sèrie d’obligacions.

Les faltes o les infraccions derivades de l’incompliment d’aquestes ob-

ligacions es tipifiquen als convenis col·lectius de cada sector com a

lleus, greus o molt greus, i a cada una s’assigna la seva sanció corres-

ponent.

– Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral: l’extinció de

la relació laboral es pot deure a diferents circumstàncies:

• Finalització de contractes temporals.

• Acomiadaments disciplinaris o per causes objectives.

• Dimissions o abandonaments del treballador.

• Incompliments greus per part de l’empresari.

En la majoria dels contractes temporals, l’empresa haurà d’avisar el tre-

ballador, amb almenys 15 dies d’antelació, de la no-renovació del seu

contracte i, en qualsevol cas, l’haurà de donar de baixa a la Seguretat

Social.

En cas d’acomiadament, el departament de Recursos Humans haurà de

lliurar la corresponent carta d’acomiadament al treballador infor-

mant-lo dels motius que l’hagin ocasionat.

En tots els casos, l’empresa haurà de lliurar una quitança en què es li-

quidin tots els deutes que l’empresa tingués amb el treballador:

• Pagues extraordinàries meritades i no cobrades.

• Vacances no gaudides.

• Indemnitzacions corresponents.

En finalitzar la relació laboral, i sempre que compleixi tots els requisits,

el treballador podrà sol·licitar la prestació per atur, per a la qual cosa ne-

cessitarà que el departament de Recursos Humans li faci un certificatd’empresa. Hi constaran les bases de cotització a la Seguretat Social dels

últims 180 dies necessaris per al càlcul de l’esmentada prestació.

– Informació als treballadors: en general, el departament de Recursos

Humans haurà de transmetre als treballadors informacions relacionades

amb les funcions i les tasques que li són pròpies; a més, resoldre els

dubtes sobre qüestions administratives, per exemple, les relacionades

amb el contracte, les nòmines o les cotitzacions a la Seguretat Social.

Els mitjans utilitzats són molt variats: tauler d’anuncis, correu electrònic,

notes de servei intern, avisos, atenció directa i telefònica, etc.

Dimissió: el treballador avisa, amb lasuficient antelació, que causarà baixa al’empresa, donant temps a l’empresariper intentar-lo substituir.

Abandonament: el treballador noavisa o no ho fa amb suficient antelació.En aquest cas, l’empresari podria sol·li-citar el treballador una indemnitzaciópels danys i perjudicis ocasionats.

Vocabulari

El sistema RED (Remissió Electrò-nica de Documents): és un serveiproporcionat per la Seguretat Social quepermet intercanviar informació i docu-mentació entre la Seguretat Social il’empresa a través d’Internet, a la pà-gina web: www.seg-social.es/Internet_1/SistemaRed/index.htm. El principalavantatge és que permet realitzar lamajoria de les gestions habituals ambla Seguretat Social des de la pròpia em-presa.pels danys i perjudicis ocasionats.

Web

Pagues extraordinàriesi vacances anuals

Segons l’Estatut dels Treballadors(norma bàsica del Dret Laboral), totsels treballadors tenen dret a un mínimde 2 pagues extraordinàries anuals, aixícom a 30 dies naturals de vacances perany treballat.


Exemple

Disseny i organització d’un departament de Recursos Humans

Les tasques a realitzar en un departament de Recursos Humans són múltiples i variades. Per això, en el dissenyi l’organització d’un departament de Recursos Humans cal tenir en compte moltes qüestions: les dimensionsde l’empresa, els recursos econòmics i materials, les polítiques de formació i promoció, el número de treba-lladors, la possible externalització de les tasques, etc.

A més, depenent del disseny que fem del departament i de les funcions que se li assignen, haurem de comptaramb diferents professionals: advocats, psicòlegs, tècnics superiors en administració i finances, tècnics en ges-tió administrativa, etc.

Un disseny-tipus per al departament de Recursos Humans d’una empresa de certa entitat (pel que fa al volumde negoci i el número de treballadors) podria ser el següent (Figura 3.6):

3.6. Departament de Recursos Humans.

Director del departamentde Recursos Humans

Director del departamentde producció

Director del departamentde màrqueting

Director general de Recursos Humans

DEPARTAMENT DE RECURSOS HUMANS

Tasques assignades:– Planificació de les necessitats

de personal de l’empresa– Anàlisi i descripció de cada un

dels llocs de treball– Captació i selecció dels treba-

lladors– Pla d’acollida de nous treballa-

dors– Formació del personal– Política de promoció

Tasques assignades:– Documentació relativa a l’inici

de la relació laboral– Elaboració del rebut de sala-

ris– Compliment de les obligacions

periòdiques amb la SeguretatSocial i Hisenda

– Documentació d’incidències la-borals

– Tràmits relacionats amb faltesi sancions

– Comunicació empresarial– Documentació relativa a l’ex-

tinció de la relació laboral

Tasques assignades:– Avaluació del desenvolupament

de cada treballador– Valoració i retribució del lloc

de treball– Drets i deures laborals– Prevenció de riscos laborals– Incentius socials voluntaris


9·· Com han evolucionat els departaments de Recursos Humans al llarg del temps?

10·· En què consisteix la gestió de personal? Esmenta tres tasques lligades a les seves funcions.

11·· En què consisteix l’administració de personal? Esmenta tres tasques lligades a aquesta funció.

70

4 >> Models de gestió de Recursos HumansCom hauràs pogut observar, no hi ha una única manera d’afrontar i de -

senvolupar les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal. Això

fa que la gestió de Recursos Humans sigui diferent en cada empresa. Pro-

bablement, hi ha tants models de gestió com empreses, però els podem

classificar en dos grans grups:

– Models basats en les tendències tradicionals de gestió de RecursosHumans: la seva finalitat és incrementar la productivitat de l’empresa

reduint els costos. No es tenen en compte els nivells d’integració, moti-

vació i satisfacció del treballador.

Les tasques de la funció d’ocupació es limiten a cobrir els llocs de tre-

ball vacants, sense realitzar una planificació dels processos de captació

de treballadors; prima més la rapidesa en l’ocupació del lloc de treball

que l’estudi detallat dels candidats.

La formació del personal la valora l’empresari, però correspon única-

ment i exclusivament al treballador.

Pel que fa a la resta de tasques, prima la disminució de costos salarials,

fet que provoca que els millors treballadors de l’empresa se’n vagin a

la recerca de millors salaris.

– Models basats en les tendències actuals de gestió de Recursos Humans:la seva finalitat és que el treballador estigui el més satisfet possible a

l’empresa, ja que d’aquesta forma estarà més motivat per realitzar bé la

seva feina i s’incrementaran els seus nivells de productivitat laboral. Es

planifiquen les necessitats de personal presents i futures, de forma que

en cada moment existeix almenys un possible substitut per a cada lloc

de treball.

El procés de captació de personal es fa de forma minuciosa, tenint en

compte les característiques professionals i personals del candidat per a

la seva millor integració en el grup de treball.

L’empresa és la protagonista del procés de formació dels treballadors i

la seva finalitat és que es desenvolupin professionalment i promocio-

nin dins de l’organització, evitant que els treballadors més qualificats

abandonin l’empresa.


12·· Com es considerava el treballador en els models tradicionals de gestió de Recursos Humans? En la tevaopinió, podríem afirmar que en l’actualitat ha canviat realment aquesta mentalitat?

13·· Quina finalitat persegueixen els models basats en les tendències tradicionals de gestió de RecursosHumans? I els que es basen en les tendències actuals?

14·· Elabora una taula comparant les tendències tradicionals i les tendències actuals de gestió de RecursosHumans.

15·· Si fossis el responsable del departament de Recursos Humans de la teva empresa, per quin dels dosmodels et decantaries? Justifica la teva resposta.

16·· Pensa en una empresa que coneguis i raona si el seu model de gestió de Recursos Humans tendeix més ales tendències tradicionals o a les més actuals. Justifica la teva resposta.

Gestió per competències

El model de gestió per competències ésun model de gestió de Recursos Humansbasat en l’avaluació de les habilitatspersonals específiques requerides per acada lloc de treball. Permet conèixermillor cada treballador i tracta d’afa-vorir-ne el desenvolupament personal iprofessional. Resulta molt útil en granscompanyies en què existeix una granmobilitat funcional.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Com podem classificar els recursos que utilitza una empresa per assolir els seus objectius?

2·· Quines àrees funcionals es donen normalment a les empreses?

3·· Què és un organigrama? Per a què serveix?

4·· Quines qüestions s’han de tenir en compte en l’organització de Recursos Humans?

5·· Quines són les principals funcions del departament de Recursos Humans?

6·· Elabora una taula en què s’especifiquin les principals funcions i tasques lligades a la gestió de personal.

7·· Quines són les principals tasques relacionades amb l’administració de personal?

8·· Amb quins organismes de l’Administració Pública s’haurà de relacionar fonamentalment el departament deRecursos Humans?

9·· Per què es caracteritzen les actuals tendències de gestió de Recursos Humans?

.: APLICACIÓ :.

1·· Porticada, SL, és una empresa que pretén combinar el concepte de «venda de llibres» amb el de «lecturarelaxada» en una cafeteria dins de les seves instal·lacions. El seu propietari ha pensat contractar:

– Una persona per coordinar tots els treballs relatius a la llibreria, que tindrà al seu càrrec 4 operaris que l’ajudaranen les tasques d’emmagatzematge, compra, venda i distribució.

– Una altra persona per a la secció de cafeteria amb 3 operaris al seu càrrec que l’ajudin en les tasques de cuiner,cambrer de barra i cambrer de sala.

A més, vol comptar amb els serveis d’una assessoria legal (staff), que li servirà de suport en les seves tasques d’ad-ministració, planificació i control.

a) Elabora un organigrama per a l’empresa.b) Analitza quins perfils es necessitarien tant per cobrir els llocs dels coordinadors com per als operaris, esta-blint:

– La formació necessària per al lloc.– L’experiència que es requereix.– El nivell de responsabilitat que caldrà assumir.

c) Quins tràmits haurà de realitzar en un principi l’assessoria legal contractada per Porticada, SL, en relació amb laSeguretat Social i el Servei Públic d’Ocupació?

2·· Suposa que t’han nomenat director de Recursos Humans d’una companyia dedicada a la importació i la comer-cialització de productes culinaris mexicans, que compta amb 9 botigues en 3 ciutats espanyoles i en què treballen untotal de 63 persones distribuïdes, tal com s’indica:

– Personal de botiga: 29 treballadors.– Personal a les oficines centrals: 34 treballadors.

• Departament de relacions comercials: 10 treballadors.• Departament de màrqueting: 7 treballadors.• Administració: 11 treballadors.• Departament de personal: 6 treballadors.

a) Com organitzaries el departament pel que fa a seccions i repartiment de funcions?b) Quines tasques estaries disposat a externalitzar? Justifica la teva resposta.

72

Cas final 0

Gestió de Recursos Humans: pla de millora

·· Porta Assessors és una gestoria especialitzada en l’assessoria fiscal, laboral i comptable fundada fa més de30 anys pel Xavier.

Sempre havia tingut una clientela fidel i en constant creixement. Tot i això, en els últims anys, s’ha notat unestancament, fins i tot un lleuger descens, en l’alta de noves empreses.

Aquesta davallada, ja massa llarga, ha coincidit amb un enrariment del clima laboral, que ha anat empitjoranten els últims mesos.

El Xavier pensa que les dues qüestions poden estar relacionades, de forma que contacta amb Human Consulting,empresa especialitzada en la gestió de Recursos Humans, que immediatament es posa mans a l’obra.

Després d’un període d’observació i d’entrevistar-se amb els treballadors un per un, els tècnics als quals s’haassignat el cas han detectat els problemes següents:

a) A l’empresa no existeix una estructura clara. Hi ha 3 subdirectors, un per cada àrea d’activitat (fiscal,laboral i comptable), però els treballadors no estan assignats clarament a una d’aquestes àrees sinó que,segons expliquen a les entrevistes, fan «el que els manen uns i altres».b) Els salaris dels treballadors són baixos, en el límit del que marca el conveni col·lectiu.c) En la mateixa línia, els salaris dels 3 subdirectors són només lleugerament superiors als dels treballadorsque estan al seu càrrec, tot i que suporten elevats nivells de responsabilitat.d) Els processos de selecció de nous treballadors són pràcticament inexistents. En la majoria dels casossón recomanacions de parents i coneguts, que finalitzen amb una «entrevista exprés» per part del propiXavier.e) Els índexs de rotació d’empleats dins de l’empresa són molt elevats, de forma que sempre hi ha treballadorsnous en procés d’adaptació.f) El Xavier pensa que la formació, en el fons, és una pèrdua de temps, de forma que no ofereix cap curs dereciclatge professional als seus empleats i menys encara en horari de treball.

Partint d’aquesta situació, quins suggeriments li podria fer Human Consulting al Xavier per tal que millori lasituació del personal i, per tant, la del seu negoci?

1


Solució ·· A la vista de les qüestions evidenciades per Human Consulting, podem afirmar que una bona partdel problema de Porta Assessors és que el Xavier ha descuidat per complet les funcions i les tasques de gestióde personal. Observem que s’ha quedat ancorat en una forma de gestió tradicional i no s’ha sabut adaptar alsnous temps. Analitzem la situació punt per punt:

a) El primer que ha de fer el Xavier és redissenyar l’organigrama de la seva empresa. L’organització formal,planificada per l’empresari, ha de ser clara i definir exactament les funcions de cada treballador, així comla seva relació jeràrquica o funcional amb la resta de la plantilla. Si cada un sap què ha de fer, ho podrà fermillor.b) En segon lloc, haurà d’ajustar els salaris als de la competència. La política salarial de cara a l’interior del’empresa ha de ser equitativa i motivadora i, de cara a l’exterior, competitiva.Com que els salaris dels treballadors són baixos, sempre troben una alternativa millor en un altre lloc de tre-ball, de forma que abans o després abandonen l’empresa i només es queden els que, per les seves aptituds,no troben feina en cap altre lloc.c) A més, haurà de retribuir adequadament la responsabilitat assumida pels 3 subdirectors. Com hem dit,la política salarial ha de ser equitativa. Cal valorar cada lloc de treball en funció de les tasques, dificultats iresponsabilitats corresponents, de forma que les retribucions siguin conforme amb aquestes valoracions.D’aquesta manera, els treballadors veuen el sistema de retribució com a just i, a més de millorar el clima la-boral, estaran motivats per promocionar.d) Pel que fa als processos de selecció, la recomanació és clara: s’han de planificar. El «boca-orella» és unpotent instrument de captació de candidats, però només és un primer pas. Després, és necessari realitzar unprocés de selecció seriós i sistematitzat per poder elegir els millors. Un bon procés de selecció, unit a una po-lítica retributiva adequada, ens garantirà una plantilla molt més estable.e) Els índexs de rotació a la plantilla s’han de reduir. L’escàs salari, la reduïda motivació per promocio-nar dins de l’empresa i el poc temps dedicat als processos de captació i selecció fan que els índexs de ro-tació siguin elevats. Si es millora en aquests aspectes de la forma exposada en els tres apartats anteriors,també disminuiran aquests índexs. S’incrementarà la productivitat dels nous empleats, ja que dedicaranmenys temps als processos d’adaptació, i dels antics, que no hauran d’estar pendents d’assessorar elsnous.f) Invertir en formació és invertir en qualitat. En l’actualitat, les gestions administratives basades en els im-presos en paper i el lliurament físic en una oficina s’han substituït per les gestions a través d’Internet. Tot aixòpot estalviar molt temps i dinersa les gestories. Així, doncs, la for-mació, lluny de ser una despesa,es converteix en una inversió quesuposarà una major eficàcia, efi-ciència i rendibilitat per a l’em-presa.

En resum, el Xavier ha de donarla importància que es mereix ala gestió dels seus RecursosHumans, l’ha de planificar i s’had’adonar que uns treballadorsmés satisfets també estaran mésmotivats i, de ben segur, incre-mentaran els seus nivells de pro-ductivitat.

01

7474

Idees clau

EMPRESAI ORGANITZACIÓ

EMPRESARIAL

Organigramade l’empresa

Recursosde l’empresa

Àrees funcionalsde l’empresa

– Direcció– Aprovisionament– Producció– Comercial– Administració– Comptabilitat– Econòmica-financera– Recursos Humans

– Financers– Tecnològics– Humans

DEPARTAMENT DERECURSOS HUMANS

MODELS DE GESTIÓDE RECURSOS

HUMANS

Administracióde personal

Models basats en les tendències tradicionalsde gestió de Recursos Humans

Models basats en les tendències actualsde gestió de Recursos Humans

Gestió de personal

– Funció d’ocupació– Funció de desenvolupament del personal– Funció de compensació econòmica– Funció de relacions laborals– Funció de serveis socials

Funció d’administració de personal

ORGANITZACIÓ DERECURSOS HUMANS

Organització informal

Organització formal

– Estructura en línia:• Alta direcció• Direcció intermèdia• Base operativa

– Estructura de suport (staff)

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 3 - El departament de Recursos Humans

El primer dia de feina sempre resulta complicat, o al-

menys estrany. Uns complets desconeguts es presenten

davant teu. No recordes el nom de ningú, però els re-

tornes el somriure amablement, els comuniques que

estàs molt agraït i que esperes poder fer grans projectes

junts. Els nervis estan a flor de pell. Si ets dels que

suen, sues molt. I, si no, probablement també. Tot ésnou i estrany. I el més normal és que et sentis com-

pletament descol·locat... sol.

Per tal d’evitar que aquest primer dia sigui tan «trau-

màtic», per dir-ho així, algunes empreses han decidit

organitzar plans d’acollida per a les seves noves incor-

poracions. Aquests plans estan pensats per tal que

l’empleat se senti una mica menys «extraterrestre» en

el que serà el seu nou entorn de treball, s’adapti amb

més facilitat i redueixi el seu estrès inicial. A més, aju-

den l’empresa a minimitzar els índexs de rotació ja

que, encara que no ho sembli, el primer dia a l’empresa

pot ser clau en l’opinió que «el nou» es forma a la

companyia.

El nombre d’empreses que ofereixen aquest tipus de

rebuda va en augment, sobretot en multinacionals i

firmes amb filials a l’estranger. És el cas de l’empresa

Ikea; el seu programa d’acollida i procés d’adaptació

(Papa) per als nous empleats consisteix en: un kit de

benvinguda (amb material bàsic de treball i instruc-

cions d’horaris, organigrama, ús d’instal·lacions, etc.)

i un recorregut pels diferents departaments acompa-

nyant els empleats en les seves tasques diàries. O l’em-

presa L’Oréal, que ofereix un programa d’acompanya-

ment personalitzat de 2 anys per aconseguir la plena

integració del col·laborador a la companyia a través

de seminaris, activitats i cursos de formació.

Per a Yolanda Hernández, directora tècnica d’Adecco

Training, hi ha 3 ingredients fonamentals en els plans

de benvinguda: tutorització, programes d’e-learning i

plans d’impacte emocional.

Els adults aprenem més ràpid i millor quan se’ns

mostren exemples pràctics del treball a realitzar. Per

això, és recomanable:

– El primer dia, explicar al treballador quines seran

les seves funcions principals.

– Posar-lo al costat d’algú amb experiència i després

deixar-lo que faci la feina per si sol, però sota su-

pervisió.

– Ordenar la informació que s’haurà de donar al nou

empleat, basant-se en aquestes tres preguntes:

• Què necessitem fer-li saber primordialment?

• Quins són els punts més importants del seu lloc

de treball?

• Quina informació podria rebre més tard, per

exemple, al cap d’unes setmanes o d’uns mesos?

També és important donar certs paràmetres per tal

que el nou contractat tingui un punt d’orientació i sà-

piga mesurar el seu propi rendiment.

Font: Yahoo! España – Formació.

Activitats

1·· Creus que és tan important la tasca d’acollida dels nous treballadors? En la teva opinió, les empreseshaurien de tenir un pla d’acollida?

2·· Si tens experiència laboral, explica com va ser el teu primer dia de treball. Si no en tens, explica com t’a-gradaria que fos i què esperaries de l’empresa en què t’incorpores.

Algunes empreses han decidit organitzar plans d’acollida

per rebre totes les seves noves incorporacions.

Hola, sóc el nou a l’oficina

SUMARI

� Administració de personal

� La comunicació en el departament de

Recursos Humans

� Sistemes de control de personal

� Aplicació de protocols de qualitat a la

gestió de Recursos Humans: protecció de

dades de caràcter personal i protecció del

medi ambient

4u n i t a t

OBJECTIUS

·· Identificar tasques lligades a l’administració

de personal.

·· Conèixer les diferents vies de comunicació

de l’empresa.

·· Comprendre les necessitats comunicatives

del departament de Recursos Humans.

·· Distingir els diferents tipus d’absentisme

laboral, elaborant els índexs

corresponents.

·· Aplicar protocols de qualitat en la gestió

dels Recursos Humans.

La funcióadministrativaen RecursosHumans

77Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans

1 >> Administració de personal

A la Unitat 1 hem vist quines són les tasques lligades a la funció d’admi-

nistració de personal (Figura 4.1). Aprendrem a realitzar-les totes al llarg

d’aquest mòdul i en el Gestió de Recursos Humans. Però, de moment, en

aquesta unitat, ens centrarem en dos eixos fonamentals per a l’adminis-

tració de personal:

– La comunicació en el departament de Recursos Humans.– Els sistemes de control de personal.

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans

La comunicació és fonamental en qualsevol àrea de l’empresa. Per tal de

poder realitzar la nostra feina, ens hem de comunicar constantment. Unes

vegades serà per rebre o transmetre ordres, altres vegades per preguntar o

resoldre dubtes, negociar, etc. Ens comunicarem amb els nostres superiors,

amb els companys, amb els nostres subordinats, amb diferents col·labora-

dors externs de l’empresa i també amb els clients.

Comunicació empresarial

Interna

Comunicacióvertical.

Comunicació descendent: l’emissor és la di-recció i la informació anirà descendint, seguintles línies de l’organigrama, fins a arribar a labase operativa. Se sol comunicar ordres, estra-tègies o procediments a través de notes inter-nes, correus electrònics, conferències, reunions,etc.

Comunicació ascendent: l’emissor és la baseoperativa i la informació anirà ascendint, seguintles línies de l’organigrama, fins a arribar a ladirecció. Se solen comunicar peticions, opinions,suggeriments i queixes mitjançant entrevistes,enquestes o bústies de suggeriments.

Comunicacióhoritzontal.

L’emissor i el receptor ocupen el mateix nivelldins de l’organigrama i poden ser del mateixdepartament o de diferents. Es tracta de coor-dinar activitats o tasques per tal que el resultatfinal sigui el més eficient possible. En aquestcas, la comunicació se sol fer mitjançant re-unions informatives o deliberatives.

Comunicacióinformal.

Sorgeix espontàniament de les relacions interper-sonals, superant a vegades les barreres jeràrqui-ques. Permet la transmissió d’informació fora delscanals oficials però, a vegades, pot ser font i ve-hicle de transmissió de rumors.

Externa

Ambiental.

L’empresa és receptora d’informació, per exem -ple, normativa, consulta d’indicadors sobre lasituació del mercat, necessitats dels clients,etc.

Corporativa.L’empresa és la que transmet la informació al’exterior: a la societat, els proveïdors, elsclients, etc., per exemple, la publicitat.

4.1. Tasques lligades a l’administració depersonal.

Elaboració del rebutde salaris

Documentació relativaa l’inici de larelació laboral

Compliment de lesobligacions periòdiquesamb la Seguretat Social

i Hisenda

Documentaciód’incidències laborals

Tràmits relacionats ambfaltes i sancions

Informació alstreballadors

Documentació relativaa l’extinció de larelació laboral

78

En el departament de Recursos Humans, la realització de totes les tasques

que comporta l’administració de personal suposa un contacte directe i

pràcticament diari amb la resta de treballadors de l’empresa.

En general, el departament de Recursos Humans haurà de transmetre

als treballadors informacions relacionades amb les seves funcions i tas-

ques, així com resoldre dubtes sobre qüestions administratives, sense

oblidar la relació que caldrà mantenir amb les diferents Administracions

per al compliment de les exigències legals en matèria de contractació i

nòmines.

La comunicació en el departament de Recursos Humans

Interna (dins del’àmbit de l’empresa)

Amb els treballadors de l’empresa.

Per a:

– Transmetre informacions relacionades amb pro-cessos de selecció o promoció, o amb accionsformatives, comunicar sancions i acomiadaments,etc.

– Resoldre dubtes als treballadors en relació ambel contracte de treball, les nòmines o lescotitzacions a la Seguretat Social.

Mitjans: tauler d’anuncis, circulars, notes de serveiinterior, avisos, correu electrònic, telèfon, burofax,atenció directa, etc.

Externa (fora del’àmbit de l’empresa)

Amb possibles candidats.

Amb el Servei Públic d’Ocupació (SPOE), la Segu-retat Social, l’Agència Tributària, etc.

Per a:

– Processos de selecció.– Complir amb les exigències legals de les Admi-

nistracions Públiques, principalment:

• Comunicació de les contractacions al SPOE.• Ingrés de les cotitzacions a la Seguretat Social.• Declaració-liquidació de retencions i ingressos

a compte de l’IRPF.

Mitjans:

– Telèfon, correu electrònic, atenció directa, etc.– Internet:

• SPOE: servei Contrat@ www.sepe.es. • Seguretat Social: sistema RED www.seg-social.es.• Agència Tributària: oficina virtual www.aeat.es.

La necessitat de comunicar-nos amb la resta de treballadors ens obligarà a

desenvolupar habilitats socials i personals que ens permetin aconseguir

una comunicació efectiva.

A continuació, estudiarem una sèrie d’estratègies i tècniques que, unes

vegades com a emissor i altres com a receptor, ens permetran aconseguir

una comunicació efectiva amb els altres.

Burofax: és un servei de Correos perenviar de manera urgent documents re-llevants que puguin requerir una provadavant de tercers. Les empreses se solenutilitzar per comunicar acomiadaments.

Per saber més coses respecte del burofax,visita la següent pàgina web:

www.correos.es/contenido/01p-enviardoc/04-Burofax/01P04-Burofax.asp.

Web


Per últim, i pel que fa a la comunicació escrita, hem de tenir en compte

que qualsevol document ha de ser clar, concís, correcte des del punt de

vista gramatical i amb una presentació acurada. A més, no ha de contenir

ni una sola falta d’ortografia.

No oblidis que quan elabores qualsevol document estàs transmetent, cap

a l’exterior, una imatge de l’empresa i, cap a l’interior, una imatge de tu

mateix com a professional.

Estratègies i tècniques per a una comunicació efectiva

Assertivitat(com a emissor)

Expressar les nostres opinions o desigs d’una ma-nera amable, directa i adequada, aconseguint direl que volem sense atemptar contra els altres.

Avantatges: afavoreix la confiança en un mateix iens pot proporcionar respecte i consideració delsaltres.

Tècniques:

– Disc ratllat: repetim insistentment els nostres de-sigs, sense alterar-nos, davant de la insistènciadels altres per aconseguir els seus. Per exemple,«l’entenc, però no hi estic interessat».

– Banc de boira: acceptem un punt de veritat en elque ens estan dient, però conservant la nostra pos-tura. Per exemple, «és possible que tinguis raó,però...».

– Asserció negativa: davant d’una crítica negativacerta, expressem que hi estem d’acord i mostremla nostra voluntat de corregir-nos. Per exemple,«tens raó, sempre arribo tard. He de sortir de casaamb més temps».

– Assertivitat confrontativa: posem de manifest laincongruència entre el que el nostre interlocutorva dir i la realitat dels seus actes. Per exemple,«em temo que això no és el que havíem acordat».

Escolta activa(com a receptor)

Escoltar amb atenció i cura, tractant de compren-dre la totalitat del missatge que rebem del nostreinterlocutor.

Avantatges: afavoreix la relació positiva, ajuda acrear un clima de confiança i facilita l’eliminacióde tensions.

Tècniques: crear un clima adequat, escoltar ambempatia (posant-nos al lloc de l’altre), evitar lesdistraccions, no prejutjar ni avançar conclusions,etc.

Conductesno verbals (com aemissor o receptor)

Per tal que la comunicació sigui més eficaç, tambéhem de tenir cura de la comunicació no verbal.

Consells:

– Adoptar una postura correcta i relaxada.– Mirar als ulls, però sempre procurant no intimidar.– Utilitzar les mans per gesticular recolzant les nos-

tres explicacions, però sense exagerar.– Evitar els tics.

Comunicació i atenció al client

En el mòdul professional «Comunicació iatenció al client», estudiaràs en profun-ditat tot el relatiu a estratègies i tècni-ques de comunicació, a més de les difi-cultats o barreres amb què et pots trobari que hauràs de superar per aconseguiruna comunicació efectiva.

80

1.2 > Els sistemes de control de personal

Quan parlem de sistemes de control de personal ens estem referint al

control de presència (entrades i sortides) de l’empleat a l’empresa o al seu

lloc de treball.

Podem estudiar aquesta qüestió des d’òptiques molt diverses, des dels pro-

cediments que cada empresa aplica per controlar l’assistència dels seus

treballadors a les modernes eines (hardware i software) que actualment

tenen a l’abast: empremta digital, targetes de control de presència, pro-

grames per registrar els accessos, les visites, les entrades a l’aparcament o

al menjador de l’empresa, etc.

Tot i això, centrant-nos en les nostres competències com a administratius,

abordarem la qüestió des del punt de vista del control de l’absentismelaboral, l’estudi de les causes i la prevenció.

L’absentisme laboral: índexs d’absentisme

En l’activitat diària d’una empresa existeixen situacions en què un treba-

llador no ocupa el seu lloc de treball per determinades circumstàncies:

malalties, permisos, retards, etc. Aquest tipus d’absències, estiguin o no

justificades, es coneixen com a absentisme laboral.

L’absentisme laboral és tota absència d’un treballador del seu llocde treball, dins de la seva jornada laboral, en les hores correspo-nents a un dia laborable.

Aquestes situacions suposen un cost important per a les empreses, de

forma que tractaran de controlar-lo i, en la mesura que sigui possible, re-

duir-lo. Haurem de diferenciar entre:

– Absentisme laboral justificat: es correspon amb determinats drets

que tenen els treballadors respecte de permisos retribuïts (15 dies

per matrimoni, un dia per canvi de domicili habitual, etc.) i baixes

per maternitat, paternitat i incapacitat temporal (malalties o acci-

dents).

En qualsevol cas, el treballador seguirà percebent una remuneració, ja

sigui procedent de l’empresa o bé de la Seguretat Social.

Aquest tipus d’absentisme sempre ha d’estar avalat pel corresponent

justificant: certificat de matrimoni, certificat d’empadronament, baixa

emesa pels serveis mèdics de la Seguretat Social, etc.

Permisos retribuïts

Comprova a l’article 37 de l’Estatut delsTreballadors quins són els casos en quèel treballador, previ avís i justificació,es podrà absentar de la feina sense per-dre el seu dret a la remuneració.

Recorda que la regulació inclosa a l’Es-tatut dels Treballadors és de mínims;per tant, sempre la podran millorar elsconvenis col·lectius.

Exemples

Reclamació de nòminaProbablement, les reclamacions que més atenem al departament de Recursos Humans són les que tenen aveure amb el rebut de salaris. Unes vegades perquè realment hem comès un error i, altres vegades, perquè eltreballador no té els coneixements necessaris per interpretar la seva nòmina.

En ambdós casos, haurem d’atendre la reclamació amb amabilitat, escoltant de forma activa, mirant de po-sar-nos al lloc del nostre interlocutor i donant-li una resposta ràpida i efectiva, que consistirà en assumir i cor-regir el més aviat possible l’error, en cas que n’hi hagi, o en explicar-li al treballador, amb claredat i procurantser molt didàctics, els conceptes que li plantegen dubtes.


– Absentisme laboral injustificat: es correspon amb determinades ab-

sències a les quals el treballador no té dret, o que simplement no estan

justificades. Els casos més freqüents solen ser:

• Faltes de puntualitat.

• Absència al treball injustificades.

• Absències al treball justificades de forma fraudulenta.

Aquest tipus d’absentisme es caracteritza perquè el treballador, per aques-

tes circumstàncies, no percebria cap remuneració i, a més, en alguns

casos, podria ser objecte de sanció, i fins i tot d’acomiadament procedent.

Càlcul dels índexs d’absentisme

Són indicadors que ens serveixen per mesurar el grau d’absentisme que

existeix en una empresa. Així, podrem fer comparacions per analitzar-ne

les causes i els resultats en diferents períodes per conèixer-ne la tendèn-

cia.

Exemples

Càlcul dels índexs anuals d’absentisme d’una empresa

Mercesa, SL, és una empresa amb 100 empleats que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant 225dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 820 jornades a l’any(265 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa.

Total d’hores de treball a l’any = 100 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 180000 hores.

El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 555 (resultat de restar 820 − 265).

Total d’hores d’absentisme justificat: 555 jornades × 8 hores = 4440 hores d’absència justificada.

Total d’hores d’absentisme injustificat: 265 jornades × 8 hores = 2120 hores d’absència justificada.

Total d’hores d’absentisme = 4440 hores + 2120 hores = 6560 hores d’absència.

Índex d’absentisme justificat = × 100 = 2,46%.

Índex d’absentisme injustificat = × 100 = 1,18%.

Índex d’absentisme total = × 100 = 3,64%.

4440 hores ——————————180000 hores

2120 hores ——————————180000 hores

6560 hores ——————————180000 hores

Absentisme presencial

Un altre tipus d’absentisme podria serel d’aquells treballadors que, tot i seral seu lloc de treball, dediquen una partdel seu temps a realitzar tasques alienesal propi treball (consulta de pàgines webd’interès personal, correu electrònicparticular, lectura de premsa, etc.).

Índex d’absentisme justificat = × 100Total hores d’absència justificades

———————————————————————————————Total hores de treball

Índex d’absentisme injustificat = × 100Total hores d’absència injustificades

—————————————————————————————————Total hores de treball

Índex d’absentisme total = × 100Total hores d’absència

——————————————————————Total hores de treball

82

Causes de l’absentisme laboral

En la majoria de les empreses, els índexs d’absentisme laboral estan rela-

cionats amb les condicions de treball.

En la mesura en què aquestes condicions són satisfactòries per al treballador

(integració en el grup, reconeixement i valoració dels superiors, expectatives

de promoció, etc.), l’absentisme tendeix a disminuir, amb la qual cosa

s’incrementa la productivitat dels treballadors i, per tant, la competitivitat

de l’empresa.

Tot i això, si les condicions de treball són precàries (falta de comunicació

amb companys i superiors, horaris de treball poc flexibles, baixes retri-

bucions, etc.), els índexs d’absentisme tendeixen a augmentar; d’aquesta

forma, s’incrementen tant els costos directes com els indirectes de

l’empresa:

– Costos directes: pagament de salaris, cotitzacions a la Seguretat Social,

substituts dels treballadors, etc.

– Costos indirectes: càrrega de tasques per a la resta de treballadors,

costos de captació, selecció, formació, adaptació de substituts, etc.

Mesures de control i prevenció de l’absentisme

Com hem vist, l’absentisme es pot donar per moltes raons, de forma que

també són molt variades les mesures que es poden adoptar per intentar-lo

disminuir.

Les més freqüents en l’activitat empresarial solen ser de dos tipus: mesuresde control i mesures de prevenció.

– Mesures de control: consisteixen en establir una sèrie de mecanismes

que controlaran l’hora exacta d’accés al centre de treball, així com

l’hora de sortida.

• Mitjançant observació directa: no molt efectiu, ja que no se sol re-

gistrar l’hora exacta d’arribada ni de sortida. A més, dependria tant

de l’horari com de la relació personal que el responsable tingués amb

el subordinat.

• Mitjançant elements de control (fitxes, targetes, etc.): molt més

efectiu que l’anterior, ja que determina el temps exacte que el treballador

roman a l’empresa i no depèn de cap altra persona. L’única pega seria

el risc de frau, perquè un treballador podria «fitxar» per un altre pel sol

fer de tenir el seu element de control.

• Mitjançant empremta digital: és un sistema molt còmode per al tre-

ballador, ja que sempre es porta al damunt, i molt segur, ja que evita

que accedeixi a l’empresa personal aliè a l’organització; a més, s’eli-

mina el risc de frau que podrien tenir els mètodes anteriors.

• Mitjançant altres mètodes: en algunes organitzacions no se sol re-

gistrar l’hora d’accés ni de sortida de l’empresa, sinó la de posada en

marxa i detenció de les eines de treball; aquests mètodes són més dis-

crets i eviten la sensació d’excessiu control del treballador.

Tot i això, establir o incrementar mesures de control horari pot ser

efectiu a curt termini, però el clima laboral se’n podria veure ressentit,

i a mig i llarg termini no solen servir de gaire.

Persecució laboral (mobbing): con-sisteix en la fustigació a una persona alseu lloc de treball per part dels com -panys, subordinats o superiors, de formasistemàtica i durant un temps prolon-gat.

En moltes ocasions, la finalitat de lapersecució és que la víctima abandonil’empresa.

Síndrome del treballador cremat(burn-out): en aquest cas, el treba-llador està «cremat» per característi-ques pròpies de la seva professió o ofici,normalment degut al desgast produït enl’aspecte emocional.

Vocabulari


– Mesures de prevenció: substituiran o completaran les mesures de

control, sense la incidència negativa d’aquestes mesures en el clima

laboral.

• Millorar la comunicació interna: ha d’existir un mecanisme intern

de transmissió d’informació entre els treballadors i els seus superiors,

i viceversa, de forma que el possible malestar davant de determinades

situacions laborals arribi a oïdes dels seus responsables i es prenguin

les mesures oportunes per solucionar-ho.

• Millorar la motivació: la motivació se sol incrementar sempre

que existeixi un reconeixement i una valoració de la tasca del tre-

ballador (per part dels seus superiors), un pla de formació, expec-

tatives de promoció, o fins i tot una bona estratègia de màrqueting

intern.

• Millorar el clima laboral: la relació i la integració dels treballadors

és fonamental. En la mesura en què els treballadors es trobin a gust

a l’empresa, disminuiran els índexs d’absentisme. Això es pot acon-

seguir, de forma prèvia, en el procés de selecció de nous treballadors,

incorporant perfils que encaixin amb els ja existents a la plantilla,

amb una política salarial i de promoció justa, que respecti la igualtat

de tracte i d’oportunitats entre homes i dones, fomentant les rela-

cions informals entre els treballadors a través d’activitats esportives,

culturals, etc.

• Millorar les condicions de se-guretat laboral: les empreses

que han desenvolupat un am-

pli pla de prevenció de riscos la-

borals tenen un menor número

d’accidents i malalties profes-

sionals, fet que redunda en uns

menors índexs d’absentisme.

• Millorar la flexibilitat horà-ria: molts dels problemes d’ab-

sentisme es produeixen per la

rigidesa en els horaris de tre-

ball. Cada treballador és dife-

rent, de forma que alguns po-

den preferir entrar abans, per

tenir part de la tarda lliure,

mentre que altres prefereixen

no matinar i entrar a treballar

una mica més tard, sense obli-

dar-nos dels que volen més

temps lliure al migdia per di-

nar relaxadament, fer la mig-

diada, etc., de forma que una

major flexibilitat horària per-

metrà conciliar millor la vida

laboral i personal del treballa-

dor fent disminuir els índexs

d’absentisme.

La teoria dels «clients interns»

Es basa en tractar els treballadors del’empresa amb la mateixa atenció i elmateix nivell de servei que els propisclients.

Màrqueting intern

Tracta de potenciar la imatge de la com-panyia entre els seus empleats, inten-tant que s’identifiquin millor amb elsproductes o serveis de l’empresa, aixícom amb la seva filosofia, millorant aixíla seva motivació i la fidelitat a la com-panyia.

FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME

Departament:..............................................................................................

Nom del treballador:......................................................................................

Període de l’absència:

Des del ___/ ___ / ___ Fins al ___/ ___ / ___

MOTIU DE L’ABSÈNCIA

Incapacitat temporal:Malaltia professional Malaltia comuna

Accident laboral Accident no laboral

Permís retribuït Causa: ...............................

Permís no retribuït Causa: ...............................

Falta de puntualitat Absència injustificada

Suspensió de sou i feina

S’adjunta justificant Sí No

Tipus de justificant: ................................

Observacions:

Signatura

RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

84

El departament de Recursos Humans arxivarà el formulari i el justificant

a l’expedient del treballador i, si és procedent, prendrà mesures al respecte

(apercebiment, sanció, descompte de la nòmina, etc.).

4.2. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme.

Justificants més freqüentment presentats pels treballadors

Causa de l’absència Tipus de justificant

Matrimoni. Llibre de família, certificat judicial o certificat emès per la corresponent con-fessió religiosa.

Naixement de fill. Llibre de família o certificat judicial.

Consulta mèdica. Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’as-sistència.

Malaltia greu de familiar fins al2n grau. Certificat mèdic.

Trasllat de domicili. Certificat d’empadronament al nou domicili.

Exàmens prenatals i tècniques depreparació al part.

Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’as-sistència.

Compliment de deures de caràcterpúblic i personal. Certificat emès per l’òrgan jurisdiccional, administratiu o electoral.

Formulari de recollida de dades sobre absentisme laboral

El responsable de cada departament haurà de comunicar al departament

de Recursos Humans les absències que es produeixin en la seva secció.

Normalment, utilitzarà un formulari-tipus dissenyat a l’efecte en cada

empresa (Figura 4.2).


Exemples

Recollida de dades sobre absentisme

El director del departament de producció de Pinico, SL, remet al departament de Recursos Humans el corresponentformulari de recollida de dades sobre absentisme de la treballadora Noèlia Alonso, que va estar de baixa des del7 fins al 14 de novembre de 20XX, per tenir la grip. La Noèlia va lliurar els corresponents justificants de baixamèdica (Figura 4.3).


1·· En què es diferencien la comunicació ascendent i la descendent?

2·· Què és la comunicació informal?

3·· Quins mitjans sol utilitzar el departament de Recursos Humans en els seus processos comunicatius?

4·· Com definiries l’assertivitat?

5·· En què consisteix l’escolta activa?

6·· Last, SL, és una empresa amb 75 treballadors que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant225 dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 590 jornades(220 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa.

7·· Quines són les principals causes d’absentisme laboral?

8·· Ferran i Ferran Assessors, SL, vol elaborar un pla preventiu per disminuir els seus índexs d’absentisme. Re-comana’ls tres mesures concretes per assolir els seus objectius. Justifica la teva resposta.

FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME

Departament: ............................................................................................

Nom del treballador:......................................................................................

Període de l’absència:

Des del 7 / 11 / 20XX Fins al 14 / 11 / 20XX

MOTIU DE L’ABSÈNCIA

Incapacitat temporal:Malaltia professional Malaltia comuna

Accident laboral Accident no laboral

Permís retribuït Causa: ...............................

Permís no retribuït Causa: ...............................

Falta de puntualitat Absència injustificada

Suspensió de sou i feina

S’adjunta justificant Sí No

Tipus de justificant: ........................................

Observacions:

Signatura

RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

PRODUCCIÓ

NOÈLIA ALONSO GARCÍA

BAIXA MÈDICA

X

X

4.3. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme de Pinico, SL.

86

2 >> Aplicació de protocols de qualitata la gestió de Recursos Humans

Els models de gestió de qualitat són sistemes integrals que afecten tots

els processos d’una empresa i que, basant-se en criteris racionals de control,

asseguren la millora contínua de l’empresa (Figura 4.4):

– Planificació: determinem què hem de fer i com ho hem de fer.

– Desenvolupament: posem en pràctica la planificació.

– Control: avaluem l’eficàcia i l’eficiència de la nostra planificació inicial.

– Ajustos: un cop identificades les possibles deficiències o punts dèbils,

els corregim.

Una vertadera gestió de qualitat requereix la integració de tots els processosque es realitzen a l’empresa. Hem de concebre l’empresa com una gran

màquina en què totes les peces i tots els engranatges estan interrelacionats

de tal manera que el funcionament de qualsevol peça depèn del funciona-

ment de la resta.

Així, en la gestió administrativa dels Recursos Humans, hem de tenir pre-

sent la relació dels processos que hem de dur a terme amb altres processos

administratius de l’empresa (per exemple, la comptabilització de la despesa

que suposa l’abonament del salari dels treballadors). Només així aconse-

guirem un sistema integrat de gestió administrativa que ens situï en el

camí cap a l’excel·lència. Els moderns programes informàtics de gestió

administrativa preveuen aquesta integració de processos.

A continuació, abordarem l’estudi de dos pilars per a una gestió de qua-litat dels Recursos Humans: la protecció de dades de caràcter personal i

la protecció del medi ambient.

2.1 > La protecció de dades

En el departament de Recursos Humans es treballa amb una gran varietat

de dades personals: dades identificatives, acadèmiques, professionals, eco-

nòmiques, formatives, de salut, etc., i això obliga a respectar el marc esta-

blert per la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal(LOPD) i el seu reglament de desenvolupament.

AJU

STOS

PLANIFICACIÓ

DES

ENVO

LU-

PAMEN

T

CONTROL

4.4. Gestió de qualitat.

Processos: és un conjunt d’operacionsi recursos necessaris per obtenir un re-sultat desitjat.

Vocabulari

Gestió per processos

Els processos clau de l’empresa s’hand’identificar. Per a cada un es crearàun document en què se’n descriguinadequadament les fases i es determiniquina persona o quines persones han derespondre de la correcta gestió.

Els processos documentats han de com-plir una triple funció:

– Servir de guia als treballadors.– Facilitar la formació i l’adaptació al

lloc de treball dels nous empleats.– Permetre l’avaluació de les actuacions

realitzades, possibilitant així la milloracontínua.

Els models d’autoavaluació:el model EFQM

Els models d’autoavaluació són una einaperfecta per mesurar el grau d’implan-tació i eficàcia del pla estratègic disse-nyat per l’empresa i veure en quin puntestà dins del camí cap a l’excel·lència.

La base del model EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management) ésl’autoavalució de l’empresa, que escompara amb un model d’excel·lènciaempresarial. Això permet identificar elspunts forts i les àrees de millora, demanera que es puguin dissenyar plansd’acció per enfortir l’empresa (milloracontínua).


Com afecta la normativa de protecció de dades al departament deRecursos Humans?

Inscripció dels fitxers

Tota persona física o jurídica, pública o privada, que tracti dades de caràc -ter personal, ha de procedir a la inscripció del fitxer davant del RegistreGeneral de Protecció de Dades, òrgan de l’Agència Espanyola de Proteccióde Dades.

Segons el tipus de dades que continguin, aquests fitxers es classifiquen en 3nivells de seguretat:

– Nivell bàsic: per a qualsevol fitxer que contingui dades de caràcter personal.– Nivell mitjà: si contenen dades relatives a la comissió d’infraccions adminis-

tratives o penals, o altres de relacionades amb l’Administració Pública.– Nivell alt: si contenen dades catalogades com a especialment protegides

(salut, ideologia, afiliació sindical, etc.).

L’obligació d’inscriure es manté, encara que la gestió del fitxer la realitzi untercer (gestories o consultories). En aquests casos, l’empresa –que manté laresponsabilitat sobre les dades– haurà d’identificar la persona física o jurídicaencarregada de la gestió.

Informació i consentiment per al tractament de dades

S’ha d’informar el treballador a l’inici de la relació laboral de l’existència delfitxer o del simple tractament de les seves dades, de la finalitat per a la quales recullen, dels destinataris d’aquesta informació, dels seus drets d’accés,rectificació, cancel·lació i oposició, i de la identitat i la direcció del respon-sable del tractament. Les dades recollides només es podran utilitzar respectede relació laboral i de la seva cessió als organismes públics de l’AdministracióLaboral i Tributària, que està autoritzada per una llei, no requereix el con-sentiment dels treballadors. Qualsevol utilització al marge d’aquesta relaciólaboral requeriria el consentiment de l’interessat.

Elaboració del «document de seguretat»

Per garantir la confidencialitat, la seguretat i la diligència en la gestió de lesdades personals, s’han d’adoptar una sèrie de mesures tècniques i organitza-tives, entre les quals destaca el «document de seguretat» que ha d’elaborarqualsevol entitat que tracti dades de caràcter personal seguint el model quefacilita l’Agència de Protecció de Dades a la seva pàgina www.agpd.es.

En cas d’haver contractat amb un tercer la gestió de determinats fitxers, s’hade fer constar aquesta circumstància al document de seguretat, indicant unareferència al contracte i la seva vigència, així com als fitxers objecte d’aquesttractament.

Cancel·lació i bloqueig de les dades

Finalitzada la relació laboral, l’empresa haurà de procedir a la cancel·lacióde les dades, bloquejant-les i conservant-les únicament a disposició de les Ad-ministracions Públiques i dels jutjats i tribunals durant el temps en què es po-guessin exercitar accions (4 anys).

Deure de secret

El responsable del fitxer i els que intervinguin en qualsevol fase del tractamentde les dades de caràcter personal estan obligats al deure de guardar secretprofessional.

Tractament de dades: operacions iprocediments tècnics de caràcter per-sonal que permeten la recollida, la gra-vació, la conservació, la modificació, elbloqueig i la cancel·lació de dades, aixícom les cessions derivades de comuni-cacions o consultes.

Vocabulari

Agència Espanyola de Proteccióde Dades

Recorda que l’Agència Espanyola de Pro-tecció de Dades és l’òrgan encarregatde l’aplicació i la verificació del com-pliment de la llei i responsable de san-cionar les infraccions contra la norma-tiva.

Document de seguretat: per consul-tar la guia model del document de se-guretat, entra a la pàgina web de l’A-gència Espanyola de Protecció de Dades:www.agpd.es i accedeix al menú Res-ponsable ficheros a Guía documento se-guridad.

Web

88

Una empresa que pretengui regir-se d’acord amb criteris de qualitat i

excel·lència ha de complir escrupolosament amb totes les obligacions que

imposa la LOPD. Per aquesta raó, tot i que la implantació de la normativa

de protecció de dades no és un treball massa complex, moltes empreses

recorren a consultories especialitzades que, d’una banda, asseguren la

correcta implantació i, de l’altra, poden aportar a l’organització el valor

de l’experiència.

Per últim, cal indicar que és tan important la gestió de les dades com la

seva conservació. Per això, un procés que ha d’estar documentat en qual-

sevol empresa i que s’ha de complir puntualment en les dates previstes és

la realització de còpies de seguretat dels fitxers informàtics. Només

així es podrà garantir la conservació de les dades en la seva integritat.

Exemples

Fitxers de personal en una Pime

Aqua, SL, és un petit spa que dóna feina a 7 persones: 3 monitors, 2 massatgistes, un recepcionista i uncomercial. A priori, podríem pensar que, tractant-se d’una petita empresa (microempresa), no ha de manejardades gaire importants. Tot i això, la persona que s’ocupa de la recepció té un contracte indefinit bonificatdegut a la seva discapacitat. La dada de la discapacitat, en referir-se a la salut del treballador, és de les cata-logades com a especialment protegides i fa que s’hagin d’aplicar les mesures de seguretat de nivell alt.

2.2 > La protecció del medi ambient

La protecció del medi ambient s’ha convertit en una preocupació creixent

en la nostra societat.

Una empresa que pretengui desenvolupar una gestió de qualitat no pot

descuidar la protecció del medi ambient. Per tant, haurà d’aplicar i docu-mentar processos i procediments destinats a minimitzar l’impacte me-diambiental de l’activitat.

No hem de pensar que això afecta només les grans empreses o les que tre-

ballen amb productes contaminants, tòxics o perillosos. Tots hi podem fer

alguna cosa. A la taula següent presentem 10 consells que suposen un

gran estalvi d’energia i són beneficiosos per a la nostra salut i la del

planeta.

Gestió de residus

La gestió de residus és un procedimentque resultarà essencial documentar enqualsevol empresa immersa en la implan-tació d’un sistema de gestió de qualitat.S’hi haurà de proporcionar informació so-bre el procés a seguir en la gestió de re-sidus, amb especial atenció als materialsque són susceptibles de reciclatge, aixícom als que poguessin tenir componentscontaminants.


En una empresa compromesa amb el medi ambient, el departament de

Recursos Humans pot conscienciar el personal, el responsable de transmetre

aquests valors als nous empleats en el moment de l’acollida i d’organitzar

campanyes de sensibilització periòdiques.

Aplicació de la tècnica 3 R en la gestió de documentació

La tècnica 3R —reduir, reutilitzar, reciclar— constitueix un principi

que hauria d’orientar la nostra activitat diària a la feina i a la nostra vida

personal.

Dins de l’empresa, aquesta tècnica cobra especial importància en els de-

partaments de caràcter administratiu i, concretament, en el departament

de Recursos Humans, degut a la gran quantitat de documentació, moltes

vegades impresa, que es genera.

Consells per estalviar energia a l’oficina

1. Situar els llocs de treball aprofitant al màxim la llum natural.

2. Utilitzar els aparells de climatització a les temperatures recomanades (23-25 ºC a l’estiu i 20-22 ºC a l’hivern).

3. Revisar l’aïllament de façanes, parets i finestres, per reduir la despesa de-rivada a la climatització.

4. Utilitzar bombetes de baix consum i apagar els llums quan no s’estiguin uti-litzant.

5. Instal·lar sistemes de detecció de presència a les zones de pas o per estalviaril·luminació.

6. Col·locar contenidors per a paper, plàstic, cartutxos de tinta i tòner, i fo-mentar-ne l’ús entre els empleats.

7. Comprar equips informàtics eficients. Activar opcions d’estalvi.

8. Desendollar tots els aparells elèctrics al final de la jornada i apagar les re-gletes per evitar «consums fantasma».

9. Apostar per l’ús d’energies renovables com a font d’energia per a la cale-facció i l’aigua calenta.

10. Instal·lar sistemes d’estalvi en aixetes i cisternes.

Les 3R

ReduirEvitar les activitats generadores de residus que nosiguin estrictament necessàries.

Reutilitzar

Tornar a usar un producte o material diverses vega-des sense tractament. Donar la màxima utilitat alsobjectes sense la necessitat de destruir-los o de des-prendre-se’n.

Reciclar

Usar els residus com a recursos. Utilitzar els mateixosmaterials diverses vegades, reintegrar-los en altresprocessos naturals o industrials per fer els mateixosproductes o altres de nous, minimitzant així la uti-lització de recursos naturals.

Oficines eficients: Oficines eficientsés un programa de WWF Adena, subven-cionat pel Ministeri de Medi Ambient iMedi Rural i Marí, que té com a finalitatla millora de l’ús dels recursos energè-tics en el treball.

A la seva pàgina web:www.officinaseficientes.es trobaràs untest d’eficiència que et permetrà ava-luar l’ús dels recursos energètics que esfa a la teva empresa i interessants con-sells per estalviar energia.

Web

90


9·· Què són els models de gestió de qualitat?

10·· Quines són les 4 fases que permeten la millora contínua?

11·· Per què hem de tenir en compte la relació de les operacions administratives que realitzem en la gestióde Recursos Humans amb altres processos administratius de l’empresa?

12·· Quins són els 3 nivells de seguretat previstos per als fitxers que continguin dades de caràcter personal?

13·· Què és el «document de seguretat» en matèria de protecció de dades?

14·· Quin és el termini durant el qual les empreses hauran de conservar les dades de caràcter personal blo-quejades?

15·· Què podem fer per assegurar una adequada conservació de les dades?

16·· Com creus que es podria estalviar energia al teu centre educatiu? Creus que així es reduiria l’impactemediambiental de l’activitat?

17·· En què consisteix la tècnica de les 3R?

Casos pràctics

Les 3R en el departament de Recursos Humans

·· En la primera fase de la implantació d’un sistema de gestió de qualitat, la nostra empresa s’ha proposatcom a objectius racionalitzar definitivament la gestió dels residus que produïm i reduir dràsticament elconsum de tinta i paper en els departaments dedicats a l’administració.

Com podem fer servir la tècnica de les 3R?

Solució ··

De manera complementària i per assegurar l’efectivitat de les mesures proposades, seria aconsellable recórrera la conscienciació dels empleats, per tal qual cosa podríem fer servir xerrades, fullets informatius, etc.

1

Reduir Imprimir només quan sigui necessari. Utilitzar les opcions d’estalvi de tinta de la impressoraquan sigui possible.

ReutilitzarReutilitzar com a «fulls en brut» els fulls impresos per una sola cara que ja no serveixen. Peròno fer servir els documents que, per contenir dades personals de treballadors o candidats,s’han de destruir directament.

Reciclar

Instal·lar contenidors per separar els residus.

Tot el paper que es llança ha d’anar al contenidor blau per tal que, mitjançant el seureciclatge, es torni a convertir en paper preparat per usar-se.

Els cartutxos de tinta o tòner hauran d’anar a un contenidor especial. Com que es tracta deresidus qualificats com a tòxics o perillosos (RTP), el més aconsellable serà contactar amb unaempresa especialitzada en el reciclatge d’aquest tipus de materials per tal que s’encarreguinde la seva retirada periòdicament.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Esmenta les tasques lligades a l’administració de personal.

2·· Elabora un esquema que reculli els diferents tipus de comunicació empresarial i defineix-los breument.

3·· A què ens referim quan parlem de comunicació interna en el departament de Recursos Humans? Quin és el seuobjectiu? Quins mitjans se sol utilitzar?

4·· Amb qui es relaciona normalment el departament de Recursos Humans fora de l’àmbit de la pròpia empresa? Pera què? Quins mitjans utilitza?

5·· Quines estratègies o tècniques coneixes que et poden ajudar a aconseguir una comunicació més efectiva?

6·· Què és la comunicació assertiva? Posa’n un exemple.

7·· Com es defineix l’absentisme laboral? Explica els diferents tipus d’absentisme que coneguis i posa’n un exemplede cada un.

8·· Quins costos té per a l’empresa l’absentisme laboral? Posa’n un exemple de cada un.

9·· Què són els models de gestió de qualitat?

10·· Quines normes regulen la protecció de dades de caràcter personal?

11·· En què consisteix el deure de secret?

12·· Què és la tècnica de les 3R? Quina aplicació té en el treball de l’oficina?

.: APLICACIÓ :.

1·· Suposa que treballes al departament de Recursos Humans de Flushty, SA, una empresa tarragonina dedicada a lafabricació d’electrodomèstics amb 60 treballadors a la plantilla.

El Josep Maria Amorós és un treballador del departament de producció que ha estat de baixa des del 3 fins al 25 dejuny de 20XX per un accident laboral. En el seu moment ha anat lliurant els corresponents informes de baixa.

Elabora el formulari de recollida de dades sobre absentisme que ens remetrà el David Llorens, director del departamentde producció de Fluhsty, SA, i que explica què hem de fer a partir d’aquí al departament de Recursos Humans.

2·· Explica l’esquema que serveix com a motor per a la millora contínua. Creus que es tracta d’un plantejament quepot servir com a guia d’actuació per a totes les activitats de l’empresa? Posa’n exemples.

3·· D’acord amb la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal i el seu reglament de desenvolupament,hauríem de demanar el consentiment d’un treballador recentment incorporat a la nostra empresa per enviar-li infor-mació publicitària relacionada amb productes d’assegurances que comercialitza la nostra pròpia companyia? Raonala teva resposta.

4·· Suposem que treballem en una petita consultoria ubicada en un antic edifici del centre de la ciutat. En el marcde la implantació d’un model de gestió de qualitat, se’ns sol·licita que proposem mesures adreçades a l’estalvi en-ergètic i a la reducció de l’impacte mediambiental que té la nostra activitat.

a) Quins problemes creus que ens trobarem?b) Quins consells podem donar per estalviar energia?c) Com podríem aplicar la tècnica de les 3R a la nostra activitat?

92

Millorar la comunicació pot reduir l’absentisme

·· El Liruelo, SA, és una em-presa gironina dedicada al’organització de celebracionsi a la instal·lació d’escenarisper a espectacles públics a totCatalunya.

El seu director general, pre-ocupat perquè observa quecada vegada hi ha més faltesd’assistència entre els treba-lladors, s’adreça a l’Anna Prat,directora de Recursos Humans,per sol·licitar-li l’elaboraciód’un informe que contingui:

1. Els índexs concrets d’absen-tisme, tant d’aquest any comdels dos anys anteriors.

2. L’anàlisi de les causes del’augment de l’absentisme.

3. La proposta d’una sèrie demesures preventives que espuguin implantar a l’empresa per tal que, de cara al proper exercici, es pugui incrementar la productivitatdisminuint els índexs d’absentisme.

Coneixem les dades següents:

Els índexs d’absentisme dels dos exercicis anteriors van ser:

– Any 20X1:

• Índex d’absentisme justificat: 2,65%.• Índex d’absentisme injustificat: 0,80%.• Índex d’absentisme total: 3,45%.

– Any 20X2:

• Índex d’absentisme justificat: 2,95%.• Índex d’absentisme injustificat: 0,95%.• Índex d’absentisme total: 3,90%.

– Any 20X3: cal calcular els índexs d’absentisme utilitzant les dades següents:

A l’empresa hi treballen 40 persones a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies laborables a l’any i,per diferents tipus d’absències, s’han perdut un total de 410 jornades (95 de les quals no estaven justifi-cades).

Moltes de les absències justificades es deuen a baixes relacionades amb accidents de treball o malalties pro-fessionals. La majoria de les injustificades tenen a veure amb problemes per conciliar la vida personal ambla professional, i moltes vegades s’expliquen per malalties dels fills petits.

Cas final 2


Solució ··

1. En primer lloc, hem de calcular els índexs d’absentisme per a l’any 20X3:

Total d’hores de treball a l’any = 40 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 72000 hores.

El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 315 (resultat de restar 410 − 95).

Total d’hores d’absentisme justificat 315 jornades × 8 hores = 2520 hores d’absència justificada.

Total d’hores d’absentisme injustificat 95 jornades × 8 hores = 760 hores d’absència justificada.

Total d’hores d’absentisme = 2520 hores + 760 hores = 3 280 hores d’absència.

Índex d’absentisme justificat = × 100 = 3,50%.

Índex d’absentisme injustificat = × 100 = 1,05%.

Índex d’absentisme total = × 100 = 4,55%.

Els índexs d’absentisme de l’empresa han seguituna tendència ascendent en els últims anys, passantd’un 3,45% a un 4,55%, és a dir, s’han incrementaten més d’un punt, la qual cosa resulta molt pre-ocupant.

2. Per conèixer les causes que han provocat aquestaugment de l’absentisme, haurem de treballar enuna doble via:

– Absentisme justificat: examinarem la documenta-ció presentada pels treballadors.

– Absentisme injustificat: ens entrevistarem ambels treballadors tractant de recollir la informaciómés veraç possible.

3. Un cop conegudes les causes, estarem en disposició de proposar solucions i mesures preventives. Enaquest cas, podrien ser les següents:

– Establir un pla de comunicació per conèixer les inquietuds, els problemes i les necessitats dels treballadorsde l’empresa, de forma que es puguin atendre a temps, generant un millor clima laboral.

– Millorar la política de prevenció de riscos, invertint en formació i en més i millors elements de seguretatper als treballadors, ja que una gran part de les absències justificades es deuen a accident laboral o malaltiaprofessional.

– Establir mesures de flexibilització de jornades, de forma que es pugui comptabilitzar la vida personal ambla laboral.

Les tres mesures proposades pretenen, d’una forma o una altra, millorar la qualitat de vida del personal del’empresa, tant dins com fora la seva jornada laboral. Hem de suposar que d’aquesta manera millorarà la per-cepció sobre el desenvolupament del treball i els índexs d’absentisme disminuiran, fet que incidirà directamenten la productivitat de l’empresa i, per tant, en la seva competitivitat.

2520 hores —————————72000 hores

760 hores —————————72000 hores

3280 hores —————————72000 hores

5,0

0,0Any 20X1 Any 20X2 Any 20X3

0,51,01,52,02,53,0

4,03,5

4,5

% Justificat % Injustificat % Total

2

4.5. Evolució de l'absentisme laboral a El Liruelo, SL.

9494

Idees clau

Sistemes de controlde personal

Tasques

– Interna: amb els treballadors de l’em-presa

– Externa: amb possibles candidats, el Ser-vei Públic d’Ocupació, la Seguretat So-cial, l’Agència Tributària, etc.

– Documentació relativa a l’inici de la re-lació laboral

– Elaboració del rebut de salaris– Compliment de les obligacions periòdi-

ques amb la Seguretat Social i Hisenda– Documentació d’incidències laborals– Tràmits relacionats amb faltes i sancions– Documentació relativa a l’extinció de la

relació laboral– Informació als treballadors

APLICACIÓDE PROTOCOLSDE QUALITAT

A LA GESTIÓ DERECURSOS HUMANS

Pilars per a unagestió de qualitat

dels Recursos Humans

Models de gestióde qualitat

Objectiu: millora contínua per assolir l’ex-cel·lència

Absentisme laboral: causes, control iprevenció

Comunicació en eldepartament de

Recursos Humans

ADMINISTRACIÓDE PERSONAL

Protecció de caràcter personal:– Gestió: obligacions derivades de la Llei

Orgànica de Protecció de Dades de Ca-ràcter Personal

– Conservació: realització periòdica de cò-pies de seguretat dels fitxers informà-tics

Protecció del medi ambient:– Aplicació de processos i procediment des-

tinats a minimitzar l’impacte mediam-biental de l’activitat

– Aplicació de la tècnica de les 3R en lagestió de documentació

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans

L’outsourcing o externalització

de serveis és una opció a la

qual cada cop recorren més

empreses. Aquesta tendència no no-

més s’observa a Espanya sinó que

és la tònica general a escala euro-

pea.

Fins fa poc temps, el departament

de Recursos Humans era poc més

que una unitat administrativa en

què s’executaven una sèrie de fun-

cions que, en major o menor me-

sura, eren de caràcter burocràtic.

Pensem, per exemple, en el procés

administratiu lligat a la contracta-

ció, en la gestió del pagament de sa-

laris o en tota la documentació que

generen les relacions amb l’Admi-

nistració Pública, ja sigui l’Agència

Tributària, la Tresoreria General de

la Seguretat Social, el Servei d’Ocu-

pació Pública, etc.

Des de fa anys, moltes empreses han

preferit externalitzar les activitats

del departament de Recursos Hu-

mans que no aporten en si mateixes

un valor a l’activitat de l’empresa,

sinó que són de tipus burocràtic.

Així, han recorregut a empreses es-

pecialitzades, com gestories o con-

sultories, per a la realització d’aques-

tes activitats.

Actualment, existeixen veritables

empreses especialitzades en l’out-

sourcing que presten tota classe de

serveis auxiliars a la carta i que, de

retruc, suposen una gran veta de

mercat per a treballadors amb una

titulació que té a veure amb l’admi-

nistració d’empreses, des de tècnics

en Gestió Administrativa o tècnics

superiors en Administració i Finan-

ces fins a llicenciats en Administra-

ció i Direcció d’Empreses.

L’objectiu de l’externalització s’ha

basat en alliberar recursos dedicats

a tasques administratives cap a tas-

ques estratègiques de gestió adre-

çades tant a l’atenció i l’assessora-

ment dels empleats com a

l’avaluació dels seus objectius i el

seu rendiment.

Entre les activitats que més habi-

tualment s’externalitzen trobem la

gestió de la contractació, la forma-

ció i el pagament de nòmines. De-

penent de les dimensions de l’em-

presa, s’externalitzaran més o

menys activitats. Una empresa de

menys de 50 treballadors normal-

ment no externalitza més que la

gestió de nòmines, mentre que les

empreses grans, buscant minimit-

zar els costos, fins i tot externalit-

zen la selecció del personal.

Tot i això, no tot és tan bo en l’ex-

ternalització. És molt important ac-

tuar amb cautela, ja que, en recór-

rer a altres empreses per tal que re-

alitzin aquestes activitats, s’estan

posant a les seves mans fitxers que

contenen informació i dades de ca-

ràcter personal dels treballadors

(que n’hauran de ser informats)

protegits per la Llei Orgànica de

Protecció de Dades (LOPD). Per tant,

s’ha de recórrer a proveïdors sol-

vents i responsables, amb experièn-

cia contrastada en el sector i que

garanteixin una millora contínua

del servei externalitzat. Només d’a-

questa manera l’externalització su-

posarà un negoci rendible per a

l’empresa.

Font: Javier Tejedo.

Activitats

1·· Quina opinió et mereix l’externalització de serveis? Creus que realment existeixen tasques administrativesla realització de les quals no aporta valor a l’empresa?

2·· Quins riscos, a part dels descrits al text, creus que pot plantejar l’externalització de serveis?

3·· Coneixes alguna empresa que hagi externalitzat algun servei relacionat amb la gestió de Recursos Humans?I que hagi externalitzat algun altre tipus de serveis? Posa’n exemples.

Cada vegada més empreses recorren a l’outsourcing o l’externalitzacióde serveis a l’àrea de Recursos Humans

LL ’’ ee xx tt ee rr nn aa ll ii tt zz aa cc ii óó ee nn RR ee cc uu rr ss oo ss HH uu mm aa nn ss

SUMARI

� Planificació dels Recursos Humans: el

perfil professional

� Captació de candidats

� Organismes i empreses de selecció de

Recursos Humans

� Fases del procés de selecció

� L’entrevista com a eina de selecció

5u n i t a t

OBJECTIUS

·· Delimitar les necessitats del lloc de

treball.

·· Definir el perfil professional més apropiat.

·· Identificar les principals fonts de captació

de candidats.

·· Seqüenciar les diferents fases d’un procés

de selecció.

·· Distingir els diferents tipus d’entrevistes

i les seves fases.

Selecció de personal

97Unitat 5 - Selecció de personal

1 >> Planificació dels Recursos Humans:el perfil professional

Com hem vist a les unitats anteriors, una de les funcions més importants

que es duu a terme des del departament de Recursos Humans és la selecció

de personal.

La primera tasca que ha de realitzar el departament de Recursos Humans

en aquest sentit és la planificació de plantilles, de forma que determini

la quantitat de treballadors amb què ha de comptar l’empresa als seus di-

ferents llocs. Per això, haurà de preveure les necessitats que puguin sorgir

(jubilacions, acomiadaments, etc.), recorrent a tècniques estadístiques (ín-

dexs de sinistralitat, rotació, absentisme, etc.) que, comparant amb anys

anteriors o amb altres empreses del sector, li permetin realitzar previsions

aproximades de les necessitats potencials de l’empresa.

L’objectiu és desenvolupar un mecanisme àgil per tal que la incorporació

d’un nou treballador, amb el perfil adequat, es dugui a terme el més ràpi-

dament possible quan sorgeixi la necessitat.

La planificació de plantilles la de realitzar el departament de Recursos

Humans en col·laboració amb els caps de cada un dels departaments

corresponents que, de forma periòdica i sistemàtica, li han d’enviar un

formulari, en el qual cal indicar la previsió de necessitats de llocs de tre-

ball a la seva secció. Aquest document es denomina proposta de provisióde personal (Figura 5.1).

Cada cap de departament emplenarà un formulari per cada tipus de lloc

que hagi de cobrir, indicant el número de treballadors que sol·licita per a

aquest lloc.

Departament sol·licitant:Lloc de treball:Posició a l’organigrama:

Núm. de llocs necessaris:

Tipus de jornada:

Data d’incorporació:

Durada de la necessitat:

Funcions:

Tasques:

Formació ideal:

Experiència ideal:

DADES QUALITATIVES

DADES QUANTITATIVES

PROPOSTA DE PROVISIÓ DE PERSONAL

5.1. Model de proposta de provisió de personal.

98

El departament de Recursos Humans rebrà la sol·licitud i, després de veri-

ficar la necessitat del lloc o els llocs requerits, haurà d’obtenir el perfil del

candidat o els candidats que es necessiten.

Per això, el primer que caldrà fer és realitzar l’anàlisi del lloc de treball,és a dir, obtenir tota la informació possible sobre els continguts i les con-

dicions del lloc.

Els mètodes i les tècniques que utilitzarem seran diferents depenent de

les característiques del lloc que s’ha d’analitzar. Així, podrem recórrer a:

– L’observació directa.

– La utilització de qüestionaris.

– La realització d’entrevistes, individuals o col·lectives, amb supervisors

o treballadors.

– Un mètode mixt, combinant les tècniques anteriors.

– El mètode d’informes successius o bitàcora del participant, en què es

demana als treballadors que portin un diari de les tasques que realitzen

durant el dia.

Posteriorment, les conclusions obtingudes a l’anàlisi es plasmaran en un

document anomenat professiograma, en què es descriuran totes les ca-

racterístiques del lloc de treball (funcions, tasques, responsabilitats, etc.).

Amb aquesta informació, es podran determinar les característiques que

haurà de tenir el treballador que ocupi el lloc de treball. L’instrument que

utilitzem per realitzar aquesta tasca és el perfil psicoprofessiogràfic. Es

tracta d’un document elaborat pel departament de Recursos Humans en

col·laboració amb el cap del departament afectat, en què es valoraran les

qualitats ideals (tant professionals com psicològiques o de personalitat)

que ha de tenir el candidat que ocupi el lloc de treball, amb una puntuació

que va de l’1 al 10. Mitjançant una línia, la unió dels punts anteriors ens

donarà el perfil del candidat que busquem. El candidat ideal per ocupar el

lloc de treball serà el que més s’aproximi a aquest perfil.

Perfil professional: és el conjunt decapacitats, destreses i coneixementsque identifiquen el grau de competènciad’un treballador en la realització de lesfuncions i les tasques pròpies d’una de-terminada professió.

Vocabulari

Descripció del llocde treball (professiograma)

Especificacionsel lloc de treball

(perfil psicoprofessiogràfic)

ANÀLISI DEL LLOCDE TREBALL

Exemple

Elaboració d’un perfil psicoprofessiogràfic

Una empresa dedicada a la comercialització de maquinària requereix, per al departament comercial, untècnic superior en Administració i Finances, que tindrà com a competència principal realitzar la gestió admi-nistrativa dels processos comercials, duent a terme les tasques de documentació i les activitats de negociacióamb proveïdors i d’assessorament i relació amb el client.

Les principals qualitats que haurà de tenir el candidat són:

– Experiència comercial de 2 anys com a mínim.– Aptituds per a la negociació.– Iniciativa.– Capacitat d’aprenentatge.– Disciplina.– Compromís amb les polítiques, els objectius i les necessitats de l’empresa.– Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals.

Obtenció del perfil del candidat


Característiques Puntuació

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Formació. X

Experiència. X

Intel·ligència general. X

Confiança en si mateix. X

Capacitat de lideratge. X

Esperit d’equip. X

Creativitat. X

Iniciativa. X

Disciplina. X

Capacitat d’aprenentatge. X

Autonomia. X

Compromís. X


1·· Què és la planificació de plantilles? Amb quines circumstàncies ha de comptar una empresa en avaluar lesnecessitats de la seva plantilla?

2·· En què consisteix l’anàlisi del lloc de treball? Quins mètodes se sol utilitzar?

3·· El departament de Recursos Humans d’una empresa dedicada a la producció i la venda d’electrodomèstics re-quereix, de forma immediata i indefinida, un director d’administració de personal a jornada completa. Per al de -senvolupament de la seva funció principal comptarà amb l’ajuda de 4 operaris subordinats. Es busca un candidatamb titulació universitària i experiència contrastada (entre 3 i 5 anys en un lloc de característiques similars).

Les seves tasques principals seran:

– Controlar la documentació relativa a l’inici i l’extinció de la relació laboral.– Controlar l’elaboració dels rebuts de salaris.– Controlar la realització de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda.– Gestionar tots els tràmits relacionats amb faltes i sancions.– Realitzar un pla de comunicació empresarial.

Les seves qualitats principals hauran de ser:

– Capacitat de lideratge i esperit d’equip.– Disciplina i creativitat.– Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals.

Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Hu-mans, així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.

Amb aquestes dades, tracem el seu perfil psicoprofessiogràfic, que seria el següent (Figura 5.2):

5.2. Perfil psicoprofessiogràfic del candidat al lloc de treball.

2 >> Captació de candidats

Un cop que coneguem el lloc de treball que es necessita cobrir i el perfil

de la persona idònia per ocupar-lo, hem de realitzar la captació dels can-didats adequats per al lloc.

2.1 > La captació interna i la captació externa

La recerca de candidats la podem realitzar entre els treballadors de la ma-

teixa empresa, captació interna, o de fora, captació externa.

Captació interna

– Avantatges:

• El grau d’incertesa sobre el candidat serà inferior, ja que es tracta

d’algú conegut que ja ha realitzat una bona feina.

• En suposar una major responsabilitat i un millor salari per al treballador

elegit, incrementarà el seu grau de motivació, així com el dels seus

companys, que veuran viables les seves expectatives de promoció.

• El treballador ja coneix l’empresa, de forma que li serà més fàcil adap-

tar-se al seu lloc de treball, per la qual cosa la seva productivitat aug-

mentarà des del principi.

• És més ràpid i econòmic que la captació externa i permet aprofitar les

inversions que s’hagin fet en formació de personal.

– Inconvenients:

• A vegades, una persona molt bona al seu lloc de treball no ho és tant

en un altre de superior.

• La motivació de la resta dels seus companys es pot transformar en re-

ticència o mal ambient si existeixen diversos possibles candidats per

a la promoció i creuen que la decisió final és injusta.

• A vegades, les relacions informals, prèvies a la promoció, fan de

barrera a l’hora d’exercir la suficient autoritat en un lloc de categoria

superior, de forma que els seus actuals subordinats, abans companys,

no se’l prenguin prou seriosament.

Captació externa

Els inconvenients de la captació interna són, al seu torn, avantatges per a

la captació externa i viceversa. Tot i això, podríem afegir:

– Avantatges:

• La incorporació de nou personal amb noves idees i formes d’organit-

zació, diferent tipus de formació i, en la majoria dels casos, experiència

en el lloc de treball que ha de desenvolupar.

• A més, si s’opta per la contractació de joves, es pot revitalitzar l’em-

presa, a més de disminuir els costos (menors salaris i possibles boni-

ficacions segons el tipus de contracte).

– Inconvenients:

• El procés de selecció és més lent i costós; a més, el candidat necessita

més temps per adaptar-se al seu lloc de treball.

• D’altra banda, si l’empresa opta per personal qualificat i amb molta

experiència, els costos salarials seran molt elevats, mentre que si opta

per joves, el seu problema principal serà l’escassa experiència.

100


Reforma Laboral 2012

La reforma laboral de 2012 va autoritzarles ETT a operar com agències de col·lo-cació.

Serveis prestats per la XarxaEures (Serveis Europeusd’Ocupació)

Tramitació de l’oferta d’ocupació Eures:

– L’empresari pot sol·licitar informaciósobre la possibilitat de trobar treba-lladors en altres països de l’Espai Eco-nòmic Europeu (Unió Europea, més Is-làndia, Noruega i Liechtenstein) o dela Confederació Suïssa.

– Si desitja cobrir un lloc de treball ambpersones de l’esmentat territori, co-municarà aquesta necessitat via Ofi-cina de Treball a un conseller Eures.

– L’oferta es difondrà a tot el territoriindicat anteriorment.

– El reclutament dels treballadors es potefectuar directament per l’empleadoro, en cas d’una quantitat de llocs detreball suficient, mitjançant acordsamb els serveis públics d’ocupació delspaïsos o regions afectats.

Entra a la pàgina web del Servei Públicd’Ocupació Estatal, www.sepe.es, fesclic a la pestanya Empleo y formación,i investiga l’apartat Punto de encuentrode empleo, en què podràs trobar infor-mació tant per als demandants de feinacom per a les empreses.

Web

2.2 > Els organismes i les empreses de seleccióde Recursos Humans

Quan l’empresa es decideix per la captació externa pot recórrer a dife-

rents organismes i empreses que l’ajudaran en la seva recerca. Són les

anomenades fonts de captació externa. Entre altres, destaquen les se-

güents:

– Oficina de Treball: les empreses poden tramitar una oferta davant de

l’Oficina de Treball corresponent, indicant-hi:

• Descripció del lloc de treball.

• Perfil dels candidats.

• Condicions de treball: tipus de contractació, horari, jornada, etc.

• Forma, lloc i data de selecció dels treballadors.

El Servei Públic d’Ocupació Estatal efectua una preselecció entre tots

els demandants d’ocupació inscrits que compleixin els requisits exigits

per cobrir el lloc de treball. Els candidats elegits participaran en el

procés de selecció de l’empresa.

L’Oficina de Treball del Servei Públic d’Ocupació efectua totes aquestes

actuacions gratuïtament. Aquesta font de captació de candidats se sol

utilitzar en processos de selecció per a llocs de treball amb una escassa

qualificació.

– Agències de col·locació: són entitats públiques o privades, amb o sense

ànim de lucre que, en coordinació i –si és procedent– en col·laboració

amb el Servei Públic d’Ocupació corresponent, realitzen activitats d’in-

termediació laboral que tenen com a finalitat proporcionar als treballa-

dors una feina adequada a les seves característiques i facilitar als em-

pleadors les persones més apropiades als seus requeriments i les seves

necessitats.

Per fer-ho, valoren els perfils, les aptituds, els coneixements i la qualifi-

cació professional dels treballadors que requereixen els seus serveis per

a la recerca de feina i els requeriments i les característiques dels llocs de

treball oferts.

Així mateix, podran desenvolupar actuacions relacionades amb la recerca

de feina, com ara orientació i informació professional, i amb la selecció

de personal.

Els serveis que presten aquestes agències seran gratuïts per als treballa-

dors, hauran d’atendre totes les persones aturades i respectaran la igual -

tat de tracte i la no discriminació a la feina.

– Empreses de treball temporal (ETT): són les empreses l’activitat de les

quals consisteix en posar a disposició d’una altra empresa usuària, amb

caràcter temporal, treballadors contractats per ella. Es realitza a través

d’un contracte, denominat de posada a disposició, que només podran

efectuar empreses de treball temporal degudament autoritzades.

El contracte de posada a disposició és el celebrat entre l’em-presa de treball temporal i l’empresa usuària: té per objectela cessió del treballador per prestar serveis a l’empresausuària, al poder de direcció de la qual queda sotmès el tre-ballador.

Aquest contracte es podrà celebrar en els casos següents:

• Per a la realització d’una obra o servei determinat amb una execució

que, tot i que limitada en el temps, sigui, en principi, de durada in-

certa.

• Per atendre les exigències circumstancials del mercat, l’acumulació

de tasques o l’excés de comandes, tot i tractar-se de l’activitat normal

de l’empresa.

• Per substituir treballadors de l’empresa amb dret a reserva de lloc de

treball.

• Per cobrir de forma temporal un lloc de treball permanent mentre

duri el procés de selecció o promoció de personal.

– Consultores de selecció de personal: són agències especialitzades en

les tasques de captació i selecció de personal, amb la missió principal

d’assessorar les empreses per tal que trobin el candidat ideal per a cada

lloc de treball.

– Borses de treball: els col·legis professionals, les universitats, els centres

de formació, etc., solen tenir una base de dades de titulats, amb un

perfil professional concret, que demanden feina.

Aquests organismes actuen d’intermediaris entre els empresaris i els

seus associats o antics alumnes, per intentar que accedeixin al mercat

laboral.

– Jobsites: un altre tipus de borsa de treball serien les nombroses pàgines

web que també es dediquen a la intermediació entre demandants i ofe-

rents de feina a través d’Internet (jobsites).

En aquest cas, i degut a la seva gran acceptació, se sol cobrar una quan-

titat a les empreses per cada oferta d’ocupació que es publica a la pàgina

web, mentre que l’accés per als demandants de feina és gratuït.

– Contactes personals o networking: és una font important en la recerca

de feina que es basa en la xarxa de contactes personals (familiars, amics,

coneguts, etc.), dels propis treballadors de l’empresa.

Sol ser un mecanisme ràpid i econòmic a priori, però no massa eficient.

– Premsa: als periòdics (nacionals, provincials o locals) o a les revistes es-

pecialitzades es publiquen anuncis d’ofertes de feina amb els requisits

del lloc de treball.

Els anuncis a la premsa solen seguir un mateix patró:

• Referència de l’empresa oferent.

• Denominació del lloc de treball.

• Conjunt de funcions a desenvolupar en el lloc de treball.

• El que es requereix per optar al lloc (formació, experiència, caracte-

rístiques personals, etc.).

• El que s’ofereix per part de l’empresa (tipus de retribució, contracte,

oportunitat de promoció, etc.).

• Forma de contacte (adreça de correu electrònic, postal o apartat de

correus).

Aquesta opció se sol utilitzar en processos de selecció per a llocs de

treball que siguin de gran qualificació.

102

Quan no es poden celebrarcontractes de posada a disposició?

– Per substituir treballadors en vaga al’empresa usuària.

– Per a la realització de treballs en ac-tivitats declarades de perillositat es-pecial.

– Per a la cobertura de llocs que, en els12 mesos anteriors, hagin estat ob-jecte d’amortització per acomiada-ment improcedent, acomiadamentcol·lectiu, o bé per causes objectiveso per voluntat del treballador fona-mentada en un incompliment contra-ctual de l’empresari.

– Per cedir treballadors a altres empre-ses de treball temporal.

Principals jobsites:

– www.infojobs.net– www.miltrabajos.com– www.infoempleo.com– www.monster.es– www.laboris.net

Web

Xarxes professionals

En els últims anys, s’està generalitzantl’ús de xarxes professionals que servei-xen com a punt de trobada per a treba-lladors i empreses.

Una de les més conegudes és Linkedln(http://es.linkedin.com/), xarxa orien-tada al món dels negocis i el treball endiversos sectors en què cada vegada mésprofessionals ofereixen els seus serveisa les empreses i cada vegada més em-preses busquen els professionals que ne-cessiten.


Exemples

Anunci d’oferta de treball

Una clínica privada necessita incorporar al seu laboratori un tècnic superior en Anatomia Patològica i Citologia.Per a la captació de candidats, es decanta per publicar un anunci a la premsa (Figura 5.3):


4·· Què diferencia la captació interna de l’externa? Quins avantatges i inconvenients presenta cada una?

5·· Què són les agències de col·locació? Poden tenir ànim de lucre?

6·· Elabora un anunci a la premsa sol·licitant els serveis d’un director financer que haurà de desenvolupar laseva tasca a la seu de la nostra empresa a Londres. Busquem una persona amb experiència en el lloc i quedomini no només l’anglès sinó també l’italià, pels interessos estratègics amb què compta la nostra organitzacióal sud d’Itàlia. Inventa les dades que necessitis.

7·· En relació amb l’activitat proposada 6, quines altres fonts de captació elegiries a més de l’anunci a lapremsa? Per què?

Clínica privada líder en el sector busca

Tècnic Superior en Anatomia Patològica i Citologia

Funcions:

– Realització de necròpsies clíniques sota la supervisió del facultatiu.

– Processament de peces necròpsiques, quirúrgiques i biòpsiques clíniques.

– Registre fotogràfic de peces i preparacions a escala macroscòpica, microscòpica i ultramicros-

còpica.

S’ofereix:

– Incorporació immediata.

– Possibilitat de feina estable.

– Remuneració segons conveni.

Es valorarà especialment:

– Experiència.

– Bona disposició per al treball en equip.

– Expedient acadèmic.

Interessats, envieu el currículum vitae a l’Apartat de Correus 4674, 08080 Barcelona.

Totes les sol·licituds obtindran resposta i seran tractades amb absoluta reserva.

5.3. Anunci a la premsa d’una oferta de feina.

3 >> Fases del procés de selecció

Mentre que el procés de captació consisteix en obtenir el major número

de candidats possible, el procés de selecció consisteix en anar-los descar-

tant progressivament fins a quedar-nos amb la persona idònia per desen-

volupar el lloc de treball ofert.

Cada empresa dissenyarà els seus propis processos de selecció, depenent

de les dimensions de l’empresa i de les característiques i les responsabilitats

del lloc que es pretén cobrir.

Tot i això, en la majoria de les ocasions, podrem distingir les fases se-

güents:

1. Preselecció de candidats: els candidats hauran enviat el seu currículum

vitae (normalment, acompanyat d’una carta de presentació) i el primer

pas consistirà en desestimar els que no compleixin els requisits de l’oferta

de treball.

Els candidats preseleccionats seran citats per continuar amb el procés de

selecció. A la resta, se’ls haurà d’enviar una carta o un correu electrònic

agraint-los el seu interès i comunicant-los la decisió de l’empresa.

2. Entrevista prèvia o de presentació: es tracta d’una entrevista breu

(entre 5 i 10 minuts), individual o conjunta, en la qual els candidats solen

ser informats sobre els aspectes generals del lloc de treball (funcions, tipus

de retribució, etc.).

Es tracta d’una primera presa de contacte amb un doble objectiu:

– Saber si els candidats, després de conèixer la informació anterior, se-

gueixen interessats en el lloc.

– Eliminar els candidats que clarament no encaixen amb el perfil desitjat.

3. Realització de diferents tipus de proves: el candidat haurà de realitzar

diferents proves per conèixer el seu perfil psicològic i professional. El de-

partament de Recursos Humans elegirà les més adequades en cada ocasió,

en funció del perfil buscat, el termini previst i el pressupost destinat per a

la consecució del procés de selecció. Les proves més habituals són les se-

güents:

– Proves psicotècniques i tests de personalitat: la seva finalitat és co-

nèixer la capacitat intel·lectual del candidat, així com els principals

trets de la seva personalitat.

Aquestes proves estan cada vegada més en desús perquè són susceptibles

d’aprenentatge, ja que existeixen llibres i acadèmies que les preparen i

perquè, en els tests de personalitat, els candidats no responen el que re-

alment pensen, sinó el que creuen que és més adequat per seguir dins

del procés de selecció.

– Proves professionals: la seva finalitat és avaluar el grau d’aptitud que

té el candidat per realitzar les tasques concretes pròpies del seu lloc de

treball.

Aquest tipus de proves són de gran importància per a la correcta elecció

del candidat i, en la mesura que sigui possible, les haurà de supervisar

el responsable del departament o de la secció en què el candidat s’ha

d’incorporar.

104

Estructura del currículum vitae

1. Dades personals2. Dades acadèmiques.3. Formació complementària.4. Experiència professional.5. Altres dades (aficions, publicacions,

premis, etc.).

Alguns consells sobre elcurrículum vitae

1. No el facis massa llarg (un full o, coma màxim, dos).

2. Si l’has enviat en resposta a unanunci, destaca amb claredat els re-quisits que compleixes.

3. Posa primer la teva experiència pro-fessional si destaca més que la tevaformació.

4. Diferencia’t de la resta: canvia el dis-seny, el color del paper, el tipus delletra, etc.

5. Utilitza el correu electrònic i les pà-gines web de les empreses per fer-los arribar el currículum de forma rà-pida i econòmica.


e-recruiting

Consisteix en realitzar la major part delprocés de selecció a través d’Internet(tests de personalitat, proves d’aptitud,entrevistes mitjançant videoconferèn-cia, etc.), la qual cosa permet un majorgrau de flexibilitat i abarateix costos.Aquest procés sol culminar amb una en-trevista «cara a cara», però només perals candidats que més s’ajustin al perfilsol·licitat.

– Dinàmiques de grup: es tracta de proves grupals en què es planteja

una situació fictícia per tal que els participants discuteixin fins a arribar

a una conclusió conjunta. S’avaluarà el comportament de cada candidat,

així com la seva interacció en el grup.

En aquesta prova, es poden identificar determinats elements de la per-

sonalitat del candidat: capacitat de lideratge, dots de persuasió, treball

en equip, extraversió, etc.

– Proves de safata (o inbasket): se solen realitzar en processos de selecció

per a llocs directius. El candidat es troba una safata sobre de la taula

amb un gran nombre d’informació (informes, cartes, expedients, etc.)

sobre assumptes pendents de resoldre. La seva tasca serà organitzar la

documentació i solucionar els problemes, establint una prioritat per or-

dre d’importància.

En aquesta prova es valora tant la correcta resolució com el procediment

per arribar-hi.

– Centres d’avaluació (o assessment centers): són la prova més completa,

ja que està formada per diferents proves, tant individuals com grupals;

fins i tot pot arribar a durar diversos dies.

Es tracta de plantejar determinades situacions similars a les que el can-

didat es trobarà al seu lloc de treball i avaluar-ne el comportament.

Algunes de les proves que formen un centre d’avaluació solen ser les se-

güents:

• Exercici de presentació: prova individual en què s’avaluarà la capa-

citat per parlar en públic i els dots de persuasió.

• Role playing: prova grupal en què es planteja una possible situació

relacionada amb el lloc de treball que es vol cobrir i en què cada can-

didat adopta un paper determinat.

• Fact-finding: prova individual o grupal que consisteix en exposar

els candidats a una situació difícil per observar el seu comporta-

ment.

• Anàlisi de casos: es tracta d’analitzar individualment diferents si-

tuacions que es plantegen per a posteriorment realitzar una exposició

de les conclusions obtingudes davant d’un grup i defensar-les.

• Dinàmiques de grup i proves de safata (inbasket): solen formar part

de les proves realitzades dins d’un centre d’avaluació.

En consistir en un conjunt de proves diferents per a cada lloc de treball,

els centres d’avaluació són les proves més ambicioses pel que fa a l’ob-

tenció de resultats. Aquestes proves pretenen mesurar, entre altres, les

habilitats següents: creativitat, iniciativa, autonomia, treball en equip,

lideratge, comunicació, gestió del temps, anàlisi, etc.

4. Entrevista en profunditat: aquesta entrevista és el punt més important

dins del procés de selecció; l’entrevistador pretén concretar definitivament

si el candidat és o no és l’adequat per cobrir el lloc de treball. Per fer-ho,

després de comentar el seu resultat en les proves anteriors, intentarà apro-

fundir en la seva experiència professional i la seva formació, així com in-

formar-lo minuciosament de les condicions del lloc de treball (retribució

concreta, horari específic, durada exacta del contracte, etc.).

Es podria dir que l’entrevistador té un triple objectiu:

– Avaluar el potencial actual del candidat (per al lloc de treball que

s’ofereix).

– Avaluar el potencial futur del candidat (pel que fa a possibilitats de

promoció dins de l’empresa).

– Informar minuciosament sobre el lloc de treball que s’ofereix al can-

didat.

L’entrevista en profunditat és un pas ineludible dins del procés de selecció.

De la realització de les proves anteriors se’n podria prescindir en major o

menor mesura, però cap empresari (o empresa de selecció) elegiria un

candidat sense veure’l i entrevistar-lo prèviament per fer-se una idea apro-

ximada de la seva idoneïtat per al desenvolupament del lloc ofert.

5. Proposta de candidats finalistes: un cop realitzades totes les proves i

entrevistes anteriors, i després d’haver-ne estudiat els resultats correspo-

nents, el responsable del procés estarà en condicions de seleccionar els

candidats (normalment entre 3 i 5) que més s’aproximin al perfil psico-

professiogràfic requerit.

6. Reconeixement mèdic: depèn del tipus de treball que s’hagi de desen-

volupar.

La finalitat és comprovar la compatibilitat física del candidat amb el lloc

de treball que ha de desenvolupar, així com detectar l’existència de possi-

bles malalties amb l’objectiu de prevenir potencials absentismes o accidents

professionals.

És recomanable realitzar-lo abans de l’elecció del candidat final per evitar

sorpreses d’última hora i per tal que serveixi, al seu torn, com a element

de judici per a aquesta última selecció.

7. Entrevista final i elecció del candidat ideal: se sotmetrà els candidats

finalistes a una última entrevista, en la qual participarà, a més del res-

ponsable del departament de Recursos Humans, el responsable directe del

lloc que es pretén cobrir. D’aquesta forma, també se’l fa partícip de la

seva decisió. De tota manera, encara que el desitjable és que la decisió

final sigui fruit del consens, en cas de possible desacord, l’última paraula

l’hauria de tenir el superior immediat que tindrà el nou treballador a les

seves ordres.

8. Programa o pla d’acollida: la incorporació d’una persona a un nou

lloc de treball sempre genera, en major o menor mesura, inseguretat i an-

sietat en el treballador. Aquesta situació normalment està produïda pel

desconeixement de les tasques concretes del lloc, dels nous companys i de

l’organització general de l’empresa. De la informació que rebi el treballador

sobre aquests aspectes dependrà en gran mesura que el temps d’adaptació

al lloc de treball sigui major o menor i, per tant, que comenci a ser rendible

per a l’empresa més aviat o més tard.

Aquesta informació es farà arribar al nou treballador mitjançant un ma-nual d’acollida que contingui tota la informació necessària sobre el lloc i

l’organització, una entrevista individual amb el cap del departament on

s’ha de desenvolupar la feina o, fins i tot, amb la celebració d’un cursetd’acollida quan el grup de persones incorporat sigui suficientment ampli

i homogeni.

106

Headhunting

El headhunting (o caça de talents) ésun procediment de selecció de personalbastant sofisticat. Es tracta de reclutari seleccionar personal d’alta direcció iexecutius que tinguin èxit a les sevesrespectives empreses. Els «caçatalents»s’encarregaran de buscar-los, realitzar-los un procés de selecció a mida i pre-sentar-los a l’empresa client.

Reconeixement mèdici dret a la intimitat

L’examen mèdic només procedirà enaquells casos en què l’estat de salut delcandidat pugui incidir de forma directasobre el desenvolupament de l’activi-tat.


Amb l’objetiu de completar el procés d’adaptació, en algunes empreses

s’encarrega a un company del treballador incorporat que l’acompanyi en

els primers moments, presentant-lo a la resta de companys, mostrant-li

les instal·lacions i explicant-li de manera una mica més informal tant el

funcionament del seu lloc de treball com el funcionament global de l’em-

presa.

Exemples

El procés de selecció d’un administratiu

Els processos de selecció són molt diversosi dependran, en gran mesura, de factorscom les dimensions de l’empresa o la culturaempresarial de la pròpia organització.

Tot i això, un procés tipus per a la selecciód’un administratiu podria consistir en:

– Una entrevista prèvia grupal, en què seciti els candidats que —a jutjar pel seucurrículum— tinguin un perfil més apro-piat. Aquesta primera presa de contacteservirà per informar els participants sobreles característiques del lloc ofert i sobreles fases del procés de selecció que se ce-lebrarà per cobrir-lo.

– Realització d’una o diverses proves pro-fessionals, com podrien ser: elaborar unafactura, una nòmina, una liquidació trimes-tral de l’IVA, uns assentaments del llibre Diari, etc. L’objectiu serà seleccionar els tres millors.

– Una última entrevista individual amb els candidats preseleccionats per avaluar el potencial present i futurde cada un, i poder prendre així la decisió final.

La primera fase serà responsabilitat del departament de Recursos Humans, a la segona fase s’ha d’implicar eldepartament de destinació i en la tercera hi hauria de participar un membre del departament de Recursos Hu-mans i el responsable immediat del lloc que es vol cobrir.


8·· Quines solen ser les fases del procés de selecció de personal?

9·· Quin és l’objectiu de l’entrevista prèvia o de presentació?

10·· Què són les proves psicotècniques? Quins avantatges i inconvenients presenten?

11·· Quina és la finalitat de les proves professionals? Podries posar-ne algun exemple relacionat amb el teucicle formatiu?

12·· Quin triple objectiu persegueix l’entrevistador amb l’entrevista en profunditat?

13·· Quins mètodes se sol utilitzar per facilitar l’acollida del nou treballador a l’empresa?

4 >> L’entrevista com a eina de selecció

L’entrevista personal és l’eina més utilitzada i amb major potencial dins

del procés de selecció.

4.1 > Els tipus d’entrevistes

La tipologia varia en funció del criteri de classificació:

108

4.2 > Les fases de l’entrevista

A l’hora de realitzar una entrevista dins d’un procés de selecció, cal tenir

en compte almenys les tres fases següents:

1. Fase de preparació: l’entrevistador ha de conèixer les característiques

del lloc de treball que ha de cobrir i el perfil del candidat que l’organització

necessita. Per això, haurà d’analitzar tant el professiograma del lloc com

el perfil psicoprofessiogràfic del candidat buscat.

Tant el currículum vitae com el resultat de les proves realitzades són fonts

de coneixement del candidat. L’entrevistador farà un estudi previ d’aquests

elements que recordarà en el transcurs de l’entrevista per tal que el

candidat els expliqui o els ampliï.

Naturalment, prèviament caldrà citar el candidat, millor per telèfon, do-

nant-li l’opció de canviar l’horari de l’entrevista si fos necessari.

Tipus d’entrevistes

Segons la modalitat:– Planificada: s’utilitza un guió amb nombroses preguntes que es plantegen a

tots els candidats per igual. Aquest tipus d’entrevista pretén ser més objectivaque la resta però, en ser més rígida, es perd espontaneïtat i una gran partde la informació.

– Lliure: en aquest cas, l’entrevistador té clars els objectius sobre la informacióque necessita, però el camí fins a arribar-hi no està planificat amb un qües-tionari tancat sinó que dependrà del candidat entrevistat. Aquest tipus d’en-trevista dóna major espontaneïtat, però correm el risc que el candidatdivagui sense arribar a concretar i perdent molt temps.

– Mixta: és una combinació entre els dos tipus d’entrevista anteriors, que soldisminuir els inconvenients de les dues i incrementar-ne l’eficiència.

Segons el grau de tensió:– Entrevistes tenses: es tracta de comprovar el control emocional del candidat,

per a la qual cosa l’entrevistador el sotmet a una situació de tensió (preguntesagressives, dubtes sobre el seu currículum, etc.). És recomanable mantenirla calma, però no ser excessivament submís.

– Entrevistes normals: tracten que el candidat se senti còmode, amb la fina-litat d’extraure-li el major nivell d’informació possible.

Segons el número de persones que hi intervenen:– Individuals: les que es realitzen entre un entrevistador i un candidat.– Grupals:

• Diversos entrevistadors i un candidat: cada entrevistador és especialistaen una àrea concreta i la decisió final es pren entre tots (per exemple, tri-bunal d’oposicions).

• Diversos candidats i un entrevistador: se sol confondre amb les dinàmiquesde grup. Però, en aquest cas, es respon a un qüestionari concret. És moltútil per veure les diferències qualitatives entre els diferents candidats.

Entrevista per incident crític(Behavioral Event Interview)

Desenvolupada per McClelland (Univer-sitat de Harvard).

El seu objectiu és detectar competèn-cies, de manera que s’interrogarà el can-didat sobre com s’ha comportat per re-soldre situacions concretes en el passat.

Per exemple, en comptes de preguntar-li si seria capaç de coordinar un grup detreball, se li demanarà que expliqui al-guna ocasió en què hagi hagut de coor-dinar un grup, descrivint com va actuar.


2. Fase d’execució: aquesta fase té, al seu torn, tres subfases:

– Subfase inicial: s’intentarà rebre el candidat de forma cordial «trencant

el gel», i fent que se senti el més còmode possible.

El principal objectiu de l’entrevista és l’obtenció d’informació; per tant,

si s’aconsegueix que el candidat se senti còmode, tendirà a parlar més

(major informació) i a sincerar-se amb l’entrevistador (informació més

fiable). Una bona forma d’aconseguir que el candidat se senti més cò-

mode és practicar l’escolta activa, és a dir, prestar atenció a les seves

respostes, mirar-lo als ulls, assentir de tant en tant, etc.

Aquesta subfase culminarà amb la comunicació al candidat de «les

regles del joc» o les normes de l’entrevista. Per exemple, se’l pot informar

que l’entrevistador prendrà notes durant l’entrevista per tal que l’en-

trevistat no se senti molest.

– Subfase intermèdia: pretén recollir tota la informació que necessitem

del candidat.

Per fer-ho, l’entrevistador començarà amb preguntes generals, poc com-

promeses i que no es puguin respondre amb monosíl·labs. D’aquesta

forma, el candidat s’estendrà en les seves respostes creant una «inèrcia»

de respostes llargues que ajudarà a l’obtenció de dades. Si el candidat

divaga o parla de temes no preguntats, caldrà centrar-lo novament en

la pregunta de forma educada.

L’entrevistador continuarà utilitzant l’escolta activa i haurà de prendre

notes sobre la marxa per no oblidar-les posteriorment.

– Subfase final: es tracta de tancar l’entrevista i acomiadar el candidat.

Una forma habitual de fer-ho podria ser informar el candidat d’aspectes

concrets sobre el lloc de treball i indicar-li la possibilitat de preguntar

algun dubte que pogués tenir, després de la qual cosa l’entrevistador

acompanyarà el candidat a la porta i s’acomiadarà educadament.

110

FITXA D’AVALUACIÓ SOBRE FACTORS D’OBSERVACIÓ

Lloc de treball: ………………………………………………………………………………………………………… Data: ………………………………………………

Nom de l’entrevistat: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

INDUMENTÀRIA

Adequada Inadequada

Neta Bruta

Corrent Cara

Descurada Arreglada

MIRADA

Directa Natural Evasiva

Tímida Forçada Atrevida

EXPRESSIÓ GESTUAL

Postura dreta Postura natural Postura enfonsada

Cara expressiva Cara normal Cara inexpressiva

Poca gesticulació Gesticulació normal Gesticulació abundant

EXPRESSIÓ ORAL

Parla amb desimboltura Parla cohibit De poques paraules

Parla de pressa Parla normal Parla a poc a poc

ACTITUD

Atenta Indiferent Hostil

TRETS GENERALS DE LA PERSONALITAT

Intel·ligent Obtusa

Tranquil·la Nerviosa

Seriosa Alegre

Vulgar Original

Confiada Desconfiada

Humil Orgullosa

Agressiva Dòcil

Simpàtica Antipàtica

OBSERVACIONS

5.4. Model de fitxa d’avaluació sobre factors d’observació del candidat.

3. Fase de conclusió: després de finalitzada l’entrevista i abans de realit-

zar-ne cap altra per no oblidar cap dada, l’entrevistador haurà d’emplenar

una fitxa d’avaluació sobre la impressió general que li ha causat el can-

didat (Figura 5.4).


Posteriorment, redactarà un informe en què s’incloguin de forma resumida

les conclusions finals sobre el candidat. Aquest informe haurà de ser breu,

clar i veraç.

Algunes preguntes a què se sol donar resposta en la redacció de l’informe

són les següents (Figura 5.5):

CARACTERÍSTIQUES PERSONALS

Quins són els trets més importants de la seva personalitat?

Té una imatge o presència física adequada per al lloc de treball?

Quines són les característiques de la seva comunicació verbal i no verbal?

Quin és el seu estat de salut aparent?

FORMACIÓ

Té la formació requerida?

Es vol seguir formant fora de l’empresa?

Estaria disposat a formar-se dins de l’empresa?

EXPERIÈNCIA PROFESSIONAL

Té l’experiència professional necessària?

Ha demostrat el suficient grau d’adaptació i flexibilitat al llarg de la seva carrera?

La seva trajectòria professional ha estat coherent?

MOTIVACIONS

Està treballant actualment?

Quins són els seus plans de futur?

Té desigs de promoció?

5.5. Qüestions relatives a l’informe posterior a l’entrevista.

112

Exemples

Redacció de l’informe de conclusions finals

La nostra empresa necessita els serveis d’un administratiu comptable. Després de sotmetre els candidats a di-verses proves, hem seleccionat els 3 que millor s’adapten al perfil que busquem. L’última fase del procés ésuna entrevista personal. Després de celebrar-la, redactarem un informe en què inclourem les característiquespersonals, formatives, professionals i motivacions d’un dels candidats finalistes (Figura 5.6).

Procés de selecció: un lloc d’administratiu comptable.Candidat: Antoni Moles Camats.Data de l’entrevista: 10 de juny de 20XX.

Informe

Característiques personalsEns trobem davant d’un candidat extravertit, amb molta confiança en si mateix i en les seves possibilitats. Socia-bilitat fàcil i bona predisposició per al treball en equip.La seva imatge és neutra, de forma que tendeix a mimetitzar-se amb les persones que l’envolten. La seva comu-nicació verbal és fluida. Manté un elevat grau de correcció i respecte. La seva comunicació no verbal denotaatenció i interès. En aparença, presenta un aspecte saludable.

FormacióLa seva titulació és la requerida per al lloc de treball, és disciplinat en la seva feina però alhora ambiciós, deforma que li agradaria formar-se i fer carrera a l’empresa que el contracti.

Experiència professionalHa treballat durant gairebé 3 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert; durant aquest període, ha fetdiversos cursos d’actualització a la normativa fiscal per ampliar i reciclar coneixements.

MotivacionsEn l’actualitat, treballa per a una petita empresa, en què es troba a gust, però en la qual no existeixenpossibilitats de promoció.

En conclusió, presenta aptituds i actituds que responen a les necessitats del lloc ofert, encaixant gairebé a laperfecció amb el perfil psicoprofessiogràfic.


14·· Elabora un esquema que expliqui breument les fases i les subfases de què consta una entrevista deselecció de personal.

15·· Exercici de simulació per parelles: suposem que som l’entrevistador i el candidat, respectivament, en unprocés de selecció. Després de celebrar una breu entrevista, en què s’hauran de respectar i diferenciar totesles fases que hem estudiat, l’entrevistador haurà d’emplenar la fitxa d’avaluació sobre factors d’observació il’informe de conclusions finals. El candidat, al seu torn, s’haurà d’autoavaluar i, en un exercici d’autocrítica,comentar quines són les respostes que es podrien millorar i com fer-ho.

La resta d’alumnes del grup podran aportar les seves opinions.

5.6. Informe d’un dels candidats finalistes.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· En què consisteix el procés de planificació de plantilles? Quin és el seu objectiu? Quins departaments s’hi veuenimplicats?

2·· Què és un professiograma? I un perfil psicoprofessiogràfic? Com es relacionen els dos documents?

3·· Quins organismes i quines empreses destaquen com a fonts de captació externa? Enumera’ls i defineix-los breu-ment.

4·· Quina és la diferència fonamental entre el procés de captació i el procés de selecció de candidats?

5·· Cita, en ordre cronològic, cada una de les fases del procés de selecció.

6·· Enumera i explica els diferents tipus de proves que es poden realitzar en el procés de selecció.

7·· Qui participa a l’entrevista final? Per quin motiu?

8·· Per què és necessari un pla d’acollida per a les noves incorporacions de treballadors a l’empresa?

9·· Elabora una taula que inclogui els diferents tipus d’entrevista que existeixen i explica breument en què consisteixcada una.

10·· Quines són les fases d’una entrevista de selecció? Quins documents es relacionen amb la fase de conclusió?

.: APLICACIÓ :.

1·· Una empresa dedicada al disseny de pàgines web necessita, com a conseqüència d’una acumulació temporal detasques, un dissenyador gràfic a mitja jornada.

Es busca un tècnic titulat amb experiència en el sector.

Les seves tasques principals són:

– Disseny web.– Animació Flash.– Maquetació XHTML i CSS en compliment amb els estàndards W3C.– Gestió de color.– Preimpressió.

Les seves qualitats principals hauran de ser:

– Esperit d’equip.– Alts nivells de creativitat.– Autonomia.– Iniciativa.– Compromís.

Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Humans,així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.

2·· Redacta l’oferta de treball que publicaria l’empresa en el cas de l’activitat d’aplicació 1. Inventa les dades quenecessitis.

3·· Dissenya el procés de selecció que hauria d’utilitzar l’empresa per seleccionar el candidat de l’activitatd’aplicació 1. Explica quines serien les seves fases, a quin tipus de proves hauríem de sotmetre els candidats i quihauria de participar a les entrevistes que s’hi realitzin. Per últim, pensa què hauries de saber sobre el candidat ielabora un guió per a l’entrevista en profunditat.

114

Solució ··

a)

Contractació d’un director financer

·· Una coneguda cadena d’hotels amb la matriu a València necessita incorporar un director financer que té coma funció principal l’elaboració d’informes econòmics i la supervisió de la comptabilitat.

A causa de la importància estratègica d’aquest lloc de treball, la contractació serà indefinida i a jornada com-pleta. El termini per cobrir aquest lloc és de 3 mesos.

Es busca un candidat amb titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses, a mésd’experiència contrastada.

Les seves tasques principals seran:

– Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns.– Supervisar la comptabilitat general i analítica.– Elaborar el tancament comptable.– Assessorament fiscal.

Les seves qualitats principals han de ser: intel·ligència i intuïció, capacitat de lideratge, determinació en lapresa de decisions, compromís a llarg termini amb l’empresa i ambició personal. A més, ha d’estar habituat altreball en equip i tenir una adequada presència física.

Dades addicionals:

– Retribució entre 60000 i 75000 € bruts anuals.– Contacte a través de correu electrònic: [email protected]

a) Realitza una proposta de provisió de personal.b) Redacta una oferta de treball per a la seva publicació a la premsa.c) Elabora l’informe d’un dels candidats no seleccionats.

Cas final

PROPOSTA DE PROVISIÓ PERSONAL

Departament sol·licitant: departament d’Administració.Lloc de treball: director financer.Posició en l’organigrama: direcció intermèdia.

DADES QUALITATIVES

Funcions: Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable.

Tasques:

– Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns.– Supervisar la comptabilitat general i analítica.– Elaborar el tancament comptable.– Assessorament fiscal.

Formació ideal: Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses.

Experiència ideal: Almenys 5 anys en un lloc de característiques similars.

DADES QUANTITATIVES

Núm. de llocs necessaris: Un.

Tipus de jornada: Completa.

Data d’incorporació: A 3 mesos vista.

Durada de la necessitat: Indefinida.

1

5.7. Proposta de provisió de personal.


b)

c)

Cadena hotelera líder en el sector necessita incorporar per a les oficines de València

Director Financer

Funcions:— Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable.

Es requereix:

— Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses.— Experiència prèvia almenys de 5 anys.— Esperit d’equip i elevat grau de compromís amb l’empresa.

S’ofereix:

— Incorporació immediata i estabilitat laboral.— Possibilitats de promoció i desenvolupament professional.— Retribució entre 60000 i 75000 € bruts anuals.

Interessats envieu CV a: [email protected]

Procés de selecció: director financerCandidat: Albert Iniesta LópezData de l’entrevista: 14 de juny de 20XX

Informe

Característiques personals

Es tracta d’un candidat amb una bona presència física però excessivament tímid. Necessita molt temps perintegrar-se en un grup i prefereix el treball individual al treball en equip. La seva comunicació verbal és mo-nòtona i poc fluida, encara que sempre manté un alt grau de correcció i respecte. La seva comunicació noverbal denota introversió i escassa confiança en si mateix. El seu aspecte físic és saludable.

Formació

La seva titulació és la requerida per al lloc de treball, però, per les seves característiques personals,prefereix no canviar de tasques ni relacionar-se amb gent nova, de forma que presenta un elevat grau d’im-mobilisme, que farà difícil la seva promoció i el seguiment d’un pla de carrera dins de l’empresa.

Experiència professional

Ha treballat durant gairebé 6 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert sense haver promocionat.

Motivacions

En l’actualitat, i des de fa 9 mesos, es troba en situació d’atur. Crida especialment l’atenció que no hagirealitzat cap tipus de formació de reciclatge durant aquest període.

En conclusió, el candidat dista notablement del perfil psicoprofessiogràfic requerit, ja que no té algunes deles aptituds i actituds més rellevants en relació amb el desenvolupament del lloc de treball.

1

5.8. Anunci de l’oferta de treball a la premsa.

5.9. Informe (candidat no seleccionat ).

116116

Idees clau

PLANIFICACIÓDELS RECURSOSHUMANS: PERFILPROFESSIONAL

Objectiu:desenvolupar un

mecanisme àgil per talque la incorporació denous treballadors esdugui a terme el mésràpidament possible

quan sorgeixi lanecessitat

Previsió de necessitats:– Documentació: proposta de provisió de

personalAnàlisi del lloc de treball:– Mètodes i tècniques: observació di-

recta, qüestionari, entrevistes, bitàcoradel participant, etc.

– Documentació: professiograma i perfilpsicoprofessiogràfic

CAPTACIÓDE CANDIDATS

Captació interna

Captació externa

Organismes i empreses de selecció de re-cursos humans: Oficines de Treball, agèn-cies de col·locació, ETT, consultores deselecció de personal, borses de treball,jobsites, etc.

Entre els treballadors de l’empresa

L’ENTREVISTACOM A EINADE SELECCIÓ

Tipus d’entrevistes

Fases de l’entrevista

1. Fase de preparació2. Fase d’execució3. Fase de conclusió:

– Documentació:• Fitxa d’avaluació sobre factors

d’observació• Informe

FASES DEL PROCÉSDE SELECCIÓ

1. Preselecció de candidats

2. Entrevista prèvia o de presentació

3. Realització de proves

5. Proposta de candidats finalistes

4. Entrevista en profunditat

6. Reconeixement mèdic

7. Entrevista final i elecció del candidat ideal

8. Programa o pla d’acollida

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 5 - Selecció de personal

La retallada de les oportunitatslaborals porta els aturats qua-

lificats a suavitzar el seu perfilper obrir el ventall d’opcions. Laclau es troba en la flexibilitat i ensaber-se preparar.

Les universitats espanyoles treuen

cada any al carrer més de 200 000

titulats, la majoria àvids per tro-

bar una feina. Però fora, el mercat

laboral està per a poques benvin-

gudes. Els més de 3 anys de crisi i

destrucció d’ocupació han més

que triplicat el número de perso-

nes qualificades que estan a l’atur

i 2 de cada 5 aturats ja fa més

d’un any que es troba en aquesta

situació.

Hi ha menys oportunitats i més

persones que, davant de les difi-

cultats per accedir a una feina, ob-

ren el ventall de llocs de treball als

quals es presenten. Per això, rebai-

xen les seves pretensions i, fins i

tot, n’hi ha que opten per maqui-

llar el seu currículum per no haver

de sentir allò de «vostè està massa

qualificat per a aquesta feina».

Però potser no sigui la solució. El

cert és que la situació que es ge-

nera és bona per a les empreses,

que tenen més candidats entre els

quals elegir, però obliga el candi-

dat a reinventar-se en cada procés

de selecció per adaptar-se a ofertes

que no sempre coincideixen amb

els seus objectius professionals i

econòmics [...].

En opinió de José Castellanos, di-

rector executiu de l’empresa de se-

lecció Page Personal, les empreses

són reticents a elegir les persones

que consideren sobrequalificades

per la seva formació o experiència

perquè temen que, quan trobin una

altra feina més ajustada als seus in-

teressos, se’n vagin o es desmotivin.

En relació amb si és útil, afirma que

–segons ha comprovat per la seva

pròpia experiència– presentar un

currículum rebaixat pot suposar un

problema, a la llarga, tan bon punt

es descobreixi l’engany [...].

Precisament, un dels problemes que

els titulats tenen a l’hora d’entrar

en un procés de selecció és un cur-

rículum mal elaborat. «Com que ara

la gent canvia de feina amb més fa-

cilitat, solen ser difusos i no con-

creten ni les qualitats de cada aspi-

rant ni les seves responsabilitats

anteriors», ja que s’hauria de con-

cretar en funció del lloc a què s’as-

pira, adverteix Lorenzo Navarrete,

secretari del Col·legi Oficial de So-

ciòlegs i Politòlegs de Madrid i ex-

pert en el mercat laboral espanyol.

«No n’hi ha prou de dir que tens un

cert títol i donar per fet que comptes

amb la formació necessària. Cal ex-

plicar-ho, demostrar que complei-

xes amb els requisits, parlar del que

saps fer», redunda en referència al

que ve després: l’entrevista.

Un cop en aquesta fase, els experts

admeten que en el «cara a cara»

l’aspirant pot demostrar que està

motivat per al treball, encara que

sigui en un càrrec de menor nou o

categoria. Un sector en alça, una

empresa atractiva o un repte inte-

ressant poden valer com a argu-

ments, indica Castellanos. Encara

que n’hi ha altres: «L’estabilitat

econòmica és una raó tan bona

com qualsevol altra», afegeix

Adolfo Luxan, responsable de l’à-

rea de treball del Col·legi de Sociò-

legs i Politòlegs [...].

Font: Álvaro Romero, El País.

(Text resumit i adaptat

amb finalitat pedagògica).

Treure’s mèritsen el currículum obre portes

Activitats

1·· Creus realment que la sobrequalificació es pot convertir en un problema a l’hora de trobar una feina?

2·· Quines són, en la teva opinió, les raons que porten els empresaris a no voler contractar persones amb unaqualificació excessiva per al lloc que es pretén cobrir?

3·· Quins arguments pot utilitzar un candidat sobrequalificat per tal de convèncer l’empresa de la seva moti-vació?

SUMARI

� Concepte i avantatges de la formació

del personal de l’empresa

� Tipus de formació

� Polítiques i plans de formació

� Ajudes per a la formació

6u n i t a t

OBJECTIUS

·· Identificar els avantatges de la formació i

desenvolupament del personal de l’empresa.

·· Distingir els diferents tipus de formació i

avaluar en quines situacions seria

recomanable la utilització de cada un.

·· Ser capaços de diferenciar i seqüenciar les

diferents fases a l’hora de realitzar un pla

de formació.

·· Identificar els diferents tipus d’ajudes per a

la formació i el desenvolupament del

personal procedents del sector públic.

Formació dels RecursosHumans

119Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans

1 >> Procés de formació

A les unitats anteriors, hem vist les diferents formes de captació i selecció

del personal fins a trobar el candidat adequat per a un lloc de treball.

Però aquesta elecció només ha de ser el punt de partida d’un creixement

del treballador dins de l’empresa que l’ajudi a desenvolupar-se tant perso-

nalment com professionalment, sense perdre la motivació inicial per l’òp-

tim desenvolupament de les seves funcions dins de l’organització.

A partir d’aquest moment comença un altre procés que s’haurà de mantenir

al llarg de tota la relació del treballador amb l’empresa, el procés de for-mació i desenvolupament professional del personal.

1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal

La formació és el conjunt de mesures encaminades a millorartant les aptituds com les actituds dels treballadors.

– La millora de les aptituds dels treballadors implica que actualitzin els

seus coneixements, adequant-los al mercat (reciclatge professional), que

ampliïn les habilitats necessàries per a un millor desenvolupament del

seu lloc de treball o que aprenguin les tasques, els procediments o les

tècniques (així com el maneig de les eines) necessaris per ocupar un

altre lloc, normalment de categoria superior.

– Per millorar les actituds dels treballadors, caldrà desenvolupar els seus

nivells de col·laboració, participació, disponibilitat, iniciativa, empatia,

motivació, flexibilitat, etc. Totes aquestes virtuts són beneficioses tant

per al treballador com per a l’organització.

A l’empresa actual no n’hi ha prou de tenir uns coneixements de partida

i mantenir-los al llarg del temps, ja que es quedaran obsolets i no seran

d’utilitat per a l’empresa. A més, aquest fet podria suposar que el treballa-

dor es mantingués al mateix lloc i sense possibilitats de promoció, la qual

cosa actuaria com un factor desmotivador per a ell.

Tot això, unit a les ajudes i les subvencions que es concedeixen a la

formació dels treballadors —a les quals posteriorment farem referència—,

fa que sigui una eina imprescindible per a qualsevol empresa que vulgui

continuar essent competitiva en el futur.

Empatia: és la capacitat que té una per-sona per posar-se en el lloc d’una altra.

Vocabulari

Auto-realització

Estima

PertinençaSeguretat

Fisiològiques

Avantatges de la formació del personal de l’empresa

Per als treballadors Per a l’empresari

És un element motivador, ja que els fa sentir valorats dinsde l’organització i, a més, és un mitjà per promocionar iaconseguir llocs de major responsabilitat, normalment unitsa millors nivells tant socials com salarials.

És un element que generarà un major valor afegit en laseva organització, ja que —en millorar tant les aptitudscom les actituds dels seus treballadors— s’incrementarà elseu nivell de productivitat i, per tant, el grau de competi-tivitat de l’empresa en el mercat.

La formació a l’empresa no s’ha de considerar mai com una despesa sinó

com una inversió, ja que generarà beneficis tant a curt, com a mig i a llarg

termini.

6.1. Piràmide de necessitats de Maslow.

Teoria sobre la motivació deMaslow

Segons Maslow, l’ésser humà té una sèriede necessitats preestablertes en un or-dre concret (Figura 6.1). Un cop cobertauna necessitat, la motivació vindrà perl’intent de satisfer la següent, situadaen un graó superior.

Un cop assolides les necessitats fisiolò-giques (salari), de seguretat (contracteindefinit) i de pertinença (bon clima la-boral), la forma d’assolir les necessitatsd’estima i autorealització serà a travésde sentir-se valorat i de promocionar al’empresa i, per això, serà necessària laformació.

120

Teoria sobre la motivació deHerzberg

Herzberg va utilitzar la teoria de Mas-low, però va anomenar les necessitatsfisiològiques, de seguretat i part de lesde pertinença necessitats higièniques;cobrir-les no produeix una especial sa-tisfacció, sinó simplement una absènciad’insatisfacció.

La resta les va anomenar necessitatsmotivadores; si no estan cobertes noprodueixen una especial insatisfacció,però el fet de cobrir-les produeix satis-facció (Figura 6.2).

Auto-realització

Estima

Pertinença

SeguretatFisiològiques

Necessitats motivadores.Necessitats higièniques.

1.2 > Detecció de les necessitats de formació

Com hem vist, la formació és una eina per al desenvolupament dels tre-

balladors de l’empresa i, per tant, de tota l’organització. Per tal que això

sigui així, cal donar la formació concreta que l’empresa necessiti.

Existeixen diferents maneres de detectar les necessitats de formaciód’una empresa, però les més freqüents són:

– L’observació directa: a través de l’observació de l’activitat empresarial

es poden percebre tant aptituds com actituds deficients o susceptibles

de millora mitjançant una adequada formació.

– Els qüestionaris: adreçats tant als treballadors susceptibles de rebre la

formació en un futur com als clients atesos per aquests treballadors.

– Bústia de queixes i suggeriments: en gairebé qualsevol empresa sol existir

una bústia d’aquest tipus que, interpretada amb l’habilitat suficient, ens

pot donar informació sobre les necessitats formatives de l’organització.

– Les entrevistes: amb els propis empleats, sobre el desenvolupament de

la seva feina i les seves aspiracions de futur. Aquesta entrevista també

es pot realitzar als seus caps directes, donant-los ocasió de comunicar

les mancances o les possibles millores en la realització del treball per

part dels seus subordinats.

– Els comitès de formació: poden estar formats tant per treballadors de

diferents nivells jeràrquics dins d’un mateix departament, com per per-

sonal de diferents departaments dins del mateix nivell jeràrquic. Tracten

d’analitzar no només les mancances o les millores respecte dels treballs

desenvolupats en l’actualitat, sinó també les possibles necessitats futures

del lloc en funció, dels canvis tecnològics, legals, d’organització, etc., de

forma que, quan el canvi arribi, ja es tinguin els treballadors formats

per al lloc de treball.

1.3 > Tipus de formació

Existeixen molts tipus o classes d’accions formatives en el context em-

presarial, però les més utilitzades en l’actualitat solen ser les següents:

– Formació tradicional: aquella en què un formador imparteix coneixements

a un grup de treballadors en una aula. No s’ha de confondre aquest tipus

de formació empresarial amb la formació acadèmica (instituts, universitats,

etc.), ja que va adreçada a un públic diferent que persegueix objectius di-

ferents. La metodologia haurà de ser sempre activa, amena, innovadora

(mitjans audiovisuals) i encaminada a assolir objectius molt específics.

A vegades, serà necessari realitzar-la a la pròpia empresa, ja que caldrà

utilitzar material o maquinària disponible. Altres vegades serà millor

treure els treballadors de l’empresa (per exemple, en centres formatius,

hotels, etc.), per tal que s’oblidin momentàniament de les seves respon-

sabilitats i es concentrin exclusivament en la formació (recomanable

sobretot en el cas de directius).

– e-learning (o formació en línia): es tracta de cursos complets impartits a

través d’Internet, amb un tutor en línia per a la resolució de dubtes i

aclariments. A més, se sol crear un campus virtual mitjançant xats, fò-

rums, etc., per poder-se comunicar i intercanviar experiències amb

altres persones que també estiguin realitzant el curs en aquest moment.

6.2. Piràmide de necessitats de Herzberg.

Per a Herzberg, l’única forma de motivarels treballadors és cobrint aquest últimtipus de necessitats i, per fer-ho, serànecessària la formació.


Aquest tipus de formació és molt sol·licitat degut als seus reduïts costos

i a la inexistència de limitacions horàries i espacials.

– Outdoor training (o formació fora de l’aula): consisteix en la realització

de diferents tipus d’activitats lúdiques, esportives i d’aventura a l’aire

lliure, normalment en estret contacte amb la naturalesa; per exemple,

descens de barrancs, ràfting, tirolina, ràpel, etc.

L’objectiu essencial és desenvolupar aspectes fonamentals en les relacions

professionals, com el treball en equip, la comunicació, la capacitat de

lideratge, etc., a través de les diferents situacions que es produiran al

llarg de l’activitat.

– Roting (o rotació de llocs): es tracta de passar el treballador d’un lloc a

un altre dins de l’empresa, en períodes relativament curts de temps.

L’objectiu és que el treballador tingui una visió integral de l’empresa,

proporcionant-li una formació immillorable en tots els processos de

l’organització. És un tipus de formació molt utilitzada per al desenvo-

lupament de potencials directius.

– Coaching (o entrenador personal): és un tipus de formació utilitzada,

gairebé exclusivament, per a directius. Consisteix en una sèrie d’entre-

vistes individuals amb un coach (entrenador), en què el treballador

elegeix un tema que li preocupa, el coach escolta, fa preguntes i emet

observacions.

La finalitat és ajudar el treballador a trobar les solucions per si mateix

per tal que, d’aquesta manera, pugui assolir els seus objectius. Tracta

més del desenvolupament de noves conductes que dels aspectes tècnics

del treball. El coach serà normalment un expert extern i la formació serà

específica (davant de problemes concrets) i a curt termini.

– Mentoring (o tutor personal): l’empresa assigna al treballador un tutor o

menor que serà algú de la pròpia organització amb molts anys d’expe-

riència. Actuarà com a conseller personal del tutoritzat i li servirà com

a model positiu per seguir.

Es tracta de fidelitzar els treballadors que, pel seu talent, tinguin molt

potencial dins de l’empresa. La formació serà integral i a llarg termini.


1·· En Josep Carbonell treballa per al departament de Recursos Humans i li han encarregat la tasca d’implantarun pla de formació i desenvolupament per als treballadors de la seva empresa. El Josep, a priori, no coneix elspossibles avantatges que aquest pla pot tenir tant per als treballadors com per a l’empresa. El podries ajudaren aquest sentit?

2·· Un cop detectades les necessitats de formació, el Josep es troba amb diferents situacions dins de la sevaempresa. Assessora el Josep amb el tipus de formació que sigui el més adequat per a cada situació, explicant-ne les raons.

a) Necessita formar un grup molt nombrós de treballadors sobre un nou software adquirit per l’empresa. Elproblema rau en el fet que compta amb un pressupost molt reduït i que, degut als diferents torns de treballdels empleats, és difícil coordinar l’horari del curs.b) Necessita formar un nou empleat, per tal que, en un període relativament curt de temps, tingui una visióintegral dels diferents llocs de treball de l’empresa, amb l’objectiu de convertir-lo en un futur directiu.

b-learning: és una variant de l’e-lear-ning en què, a part de la formació en lí-nia, existeixen algunes sessions presen-cials.

Indoor training: és una variant del’outdoor training amb les mateixes fi-nalitats, però amb activitats realitzadesdins de l’aula (obres de teatre, resolucióde casos, etc.).

Vocabulari

122

Formació i outsourcing

Com ja hem vist, outsourcing significadeixar en mans d’una consultoria exte-rior alguna funció o tasca del departa-ment de Recursos Humans. La formaciósol ser una de les activitats més exter-nalitzades en el món empresarial;aquesta tasca es deixa a centres de for-mació especialitzats que s’encarregarandel disseny integral de les accions for-matives, en funció de les necessitats de-tectades a l’empresa.

2 >> Polítiques de formació

Les polítiques de formació de les diferents empreses variaran sobretot

en funció de la major o menor ambició que tingui el seu pla de forma-ció.

– Existeixen plans de formació extensos, amb amplis objectius, estruc-

turats no només a curt sinó també a mig i llarg termini, i amb una forta

dotació econòmica (o aprofitant al màxim les ajudes i les subvencions

procedents de l’Administració Pública). Aquest tipus de plans, que es

donen majoritàriament a les grans empreses, representa polítiques de

formació contínua que aconsegueixen reciclar i motivar els seus treba-

lladors i incrementar la seva productivitat.

– Però també existeixen altres plans menys ambiciosos que, per falta de

temps o per desconeixement de la seva importància, solen realitzar les

petites i mitjanes empreses. Aquests plans representen polítiques de

formació puntuals que, encara que són beneficioses per a l’entitat, no

solen complir amb les expectatives, ni dels clients ni dels propis treba-

lladors de l’empresa.

Pla de formació

Les etapes per seguir a l’hora de realitzar un pla de formació són les se-

güents:

1. Detectar les necessitats de formació: ho podríem estructurar en dos

apartats:

– A curt termini: detectar possibles errors que es cometin en els actuals

processos de l’empresa per intentar solucionar-los, incrementant així el

grau d’eficiència de l’entitat.

– A mig i llarg termini: les necessitats de formació passen per la resposta

a les preguntes següents: Què estem fent ara? Què necessitarem fer en

un futur? Com ho farem?

2. Determinar els objectius: que han de respondre a les necessitats de

formació detectades, tant a curt com a mig i llarg termini. S’establiran

atenent a tres variables:

– Conceptes: que fan referència a coses que han de saber els nostres tre-

balladors.

– Procediments: és a dir, coses que han de saber els nostres treballa-

dors.

– Actituds: valors i disposició general que volem que tinguin els nostres

treballadors.

3. Organitzar la formació: normalment, caldrà nomenar la figura d’un

responsable de coordinació que, tenint en compte els objectius i el pressu-

post que l’empresa té per al pla de formació, s’encarregarà de:

– Determinar el número i la temàtica de les accions formatives.

– Seleccionar els formadors.

– Dissenyar el contingut de les accions formatives juntament amb els for-

madors i, si és possible, amb almenys algun representant dels treballadors

que han de ser formats.


– Establir el material didàctic que es lliurarà als treballadors en cada

una de les accions formatives (per exemple, llibres, manuals, quaderns,

etc.).

– Buscar el lloc i assegurar-se de la disponibilitat dels recursos didàctics

necessaris.

– Establir el calendari de les diferents accions formatives, així com l’horari

concret de cada una.

– Seleccionar els treballadors participants en cada una de les accions

formatives, tenint en compte l’opinió dels seus caps i superiors direc-

tes.

– Realitzar els llistats dels participants seleccionats per a cada acció for-

mativa.

– Comunicar l’inici de l’acció formativa a cada participant, assegurant-se

de la seva disponibilitat.

4. Implantar la formació: en aquest moment, les funcions del responsable

de coordinació seran:

– Presentar l’acció formativa i el formador a tot els treballadors partici-

pants.

– Lliurar als participants la programació de l’acció formativa, el calendari,

l’horari i el material didàctic necessari.

– Realitzar un seguiment i un control periòdic de l’acció formativa (per

exemple, fulls de control d’assistència, qüestionaris de satisfacció inter-

medis, etc.).

5. Resultats:

– Respecte als treballadors participants: es poden mesurar amb la re-

alització d’algun tipus de prova al llarg del procés de formació, però

potser resulta més interessant l’avaluació continuada per part del for-

mador amb base en l’observació de les destreses i les actituds demostra-

des. Això se sol materialitzar en un informe final que el formador haurà

de lliurar al coordinador.

– Respecte al formador: els participants seran els que avaluïn el forma-

dor mitjançant algun tipus de qüestionari de qualitat o satisfacció.

Aquestes dues avaluacions es realitzaran en cada una de les accions

formatives; el coordinador s’en-

carregarà de realitzar un informe

amb el resultat global del pla de

formació.

6. Avaluació i control del pla deformació: es tracta de verificar en

quina mesura els resultats globals

obtinguts han assolit els objectius

imposats en el pla de formació co -

rresponent. En aquest sentit, s’han

complert els objectius, el pla ens

servirà de guia per al futur; en cas

contrari, caldrà veure’n els possibles

errors comesos i implementar les

millores necessàries de cara al dis-

seny d’un nou pla de formació.

A la pàgina web:www.expansiónyempleo.com podràs tro-bar un ampli ventall d’oferta privada deformació per a l’empresa, així com unagran quantitat d’informació i articlesd’actualitat relacionats amb les activi-tats que duu a terme el departamentde Recursos Humans.

Web

Registre i arxivament

Un cop finalitzada cada una de les ac-cions formatives, serà necessari actua-litzar la base de dades dels treballadorsde l’empresa incorporant la nova infor-mació, que es tindrà en compte per afutures accions de promoció interna.

Retorn de la inversió (ROI)

El retorn de la inversió, també conegutper les sigles en anglès ROI (Return OnInvestment), és el conjunt de milloresconcretes dels nostres treballadors des-prés de les accions formatives, que estraduiran en beneficis per a l’empresa(increment en les vendes, millora en laproductivitat, disminució de les queixesdels clients, etc.).

124

Exemples

Elaborar la documentació administrativa necessària per a una acció formativa

La Pallaresa, SL, és una empresa lleidatana situada en un petit poble del Pallars.

Es dedica a l’elaboració de llet i formatges. Els seus productes són molt apreciats tant dins com fora de la co-marca.

En època estival, s’organitzen excursions, en què una gran quantitat de visitants tenen l’oportunitat de degus-tar-los en un marc incomparable amb vistes al Pirineu.

La seva fama s’ha anat incrementant, de forma que últimament reben molts turistes francesos.

Així, doncs, per tal que la seva estada sigui el més gratificant possible i de retruc incrementar les vendes del’empresa, el director ha decidit millorar el nivell de francès dels seus treballadors mitjançant un pla deformació en aquest sentit.

A continuació, elaborarem la següent documentació administrativa necessària per a la realització de l’accióformativa:

a) Calendari del curs.b) Horari del curs.c) Llistat dels participants seleccionats.d) Full de control de material lliurat.e) Full de control d’assistència.f) Qüestionari de qualitat o satisfacció final.

a) L’acció formativa es desenvoluparà de dilluns a dijous al llarg dels mesos d’abril i maig, amb el calendarisegüent (Figura 6.3):

1

Dilluns

ABRIL

Dimarts Dimecres Dijous Divendres Dissabte Diumenge

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

4

11

18

25

5

12

19

26

6

13

20

27

7

14

21

28

Dilluns

MAIG


6

13

20

27

7

14

21

28 29 30 31

1

8

15

22

2

9

16

23

3

10

17

24

4

11

18

25

5

12

19

26

Dies lectius

Dies no lectius

6.3. Calendari del curs.


b) L’horari serà de dilluns a dijous des de les 16.30 h fins a les 18.00 h, amb un descans de 5 minuts (Figura 6.4).

c)

HORARI Dilluns Dimarts Dimecres Dijous

16:30-17:25 hores. Gramàtica. Conversació. Gramàtica. Conversació.

17:25-17:30 hores.

17:30-18:00 hores. Vocabulari. Conversació. Vocabulari. Conversació.

D E S C A N S

6.4. Horari del curs.

LLISTAT DELS PARTICIPANTS SELECCIONATS

CURS: francès.COORDINADOR/A: Raül Llop.FORMADOR/A: Catherine Destan.

NOM DEPARTAMENT DNI TELÈFON

1. Loncà Feliu, Sandra. Atenció al client. 05225412-F 678 657845

2. Montcada Domènech, Anna. Atenció al client. 04157812-I 677 405216

3. Calvet Prada, Isabel. Màrqueting. 04324151-Z 688 324512

4. Vilà Amorós, Pere. Atenció al client. 00355478-J 689 487563

5. Pous Ros, Lluc. Recursos Humans. 03455421-D 677 558963

6. Gomà Gomà, Sara. Atenció al client. 05504127-L 670 723456

6.5. Llistat dels participants seleccionats.

126

d)

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT

CURS: francès.COORDINADOR/A: Raül Llop.FORMADOR/A: Catherine Destan.

En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa La Pallaresa, SL, ha lliurat al treballador so-tasignat el material següent:

– Llibre de francès nivell bàsic (editorial Macmillan).– Quadern d’exercicis (editorial Macmillan).– Diccionari de francès (editorial Macmillan).– Divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.).

Signat:

Loncà Feliu, Sandra

6.6. Full de control de material lliurat.


e)

6.7. Full de control d’assistència.

128

f)


3·· Com a responsable de formació, dins del departament de Recursos Humans de la teva empresa, desprésd’analitzar les necessitats i marcar els objectius, has de dissenyar una acció formativa.

a) Selecciona la matèria del curs que s’ha d’impartir i determina’n els diferents mòduls (o assignatures).b) Elabora la següent documentació administrativa: calendari del curs (identificant dies lectius i dies nolectius), horari del curs (amb la indicació dels diferents mòduls i descansos), llistat dels participants selec-cionats (amb la relació de departaments de procedència, DNI i telèfons de contacte de cada participant), fullde control del material lliurat i full de control d’assistència (amb la relació dels participants ordenats alfa-bèticament).

6.8. Qüestionari de qualitat o satisfacció final.

552426511

7

25

××

×

×

×

33555

FRANCÈS (NIVELL BÀSIC)

PRESENCIAL

ADMINISTRATIU

1

B8048239

ADM-222


3 >> Ajudes econòmiques per a la formació

Totes les empreses disposen d’una ajuda econòmica per realitzar formació

entre els seus empleats, que es fa efectiva mitjançant bonificacions enles cotitzacions a la Seguretat Social. D’aquesta forma s’intenta incentivar

la formació dels treballadors per tal que s’incrementi la productivitat i la

competitivitat de les empreses espanyoles.

L’òrgan encarregat d’impulsar, difondre i gestionar les ajudes de formació

per a l’atur entre empresaris i treballadors és la Fundació Tripartita pera la Formació en l’Ocupació, que pertany al sector públic estatal i té ca-

ràcter tripartit, ja que està constituïda per l’Administració Pública i per

les organitzacions empresarials i sindicals més representatives.

Aquestes ajudes per a la formació s’articulen fonamentalment a través de

la formació de demanda, que són cursos programats des de l’empresa en

funció de les seves pròpies necessitats específiques. L’empresa decideix els

continguts formatius en funció de les seves pròpies necessitats i elegeix el

moment d’impartir-los.

La formació la poden desenvolupar la pròpia empresa o altres entitats de

formació (entitat organitzadora).

3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions

Podran ser beneficiàries de les bonificacions en les cotitzacions a la Se-guretat Social totes les empreses que tinguin centres de treball en territori

estatal que, independentment de les seves dimensions i la seva ubicació,

desenvolupin formació per als seus treballadors i cotitzin per formació

professional.

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries

Constitueixen obligacions de les empreses beneficiàries de les bonifi-cacions, entre altres, les següents:

– Sotmetre’s a les actuacions de comprovació, seguiment i control que

realitzen les Administracions Públiques competents i la resta d’òrgans

de control.

– Custodiar la documentació acreditativa de l’assistència diària dels par-

ticipants a les accions formatives.

– Garantir la gratuïtat de les iniciatives de formació als participants.

– Trobar-se al corrent en el compliment de les seves obligacions tribu-tàries i davant de la Seguretat Social en el moment d’aplicar-se les bo-

nificacions.

– Durant un període mínim de 4 anys, les empreses hauran de mantenir

a disposició dels òrgans de control competents la documentació justi-ficativa de la formació per la qual hagin gaudit de bonificacions en les

cotitzacions a la Seguretat Social.

– Les empreses seran directament responsables dels incomplimentsde les obligacions esmentades als apartats anteriors, tot i que es deguin

a l’actuació de les entitats amb què contractin la impartició de la for-

mació.

Normativa que regula les ajudeseconòmiques per a la formació

El sistema de bonificacions es troba re-gulat per l’Ordre Ministerial TAS2307/2007, de 27 de juliol, que desen-volupa parcialment el RD 395/2007.

A la pàgina web http://www.oficinadetreball.cat/ podràs trobar tota la infor-mació sobre les diferents ajudes per ala formació, tant per a empreses comper a treballadors.

També hi podràs trobar l’aplicació tele-màtica que permetrà a les empresesgestionar el seguiment de les seves ac-cions formatives.

Web

Entitat organitzadora: és el centre ol’entitat especialitzada que, entre les se-ves activitats, compta amb la imparticiói la gestió de la formació de les empresesque agrupa. Com a mínim, haurà d’assu-mir la coordinació dels cursos.

Vocabulari

130

3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions

L’import del crèdit de bonificacions resultarà d’aplicar a la quantia in-

gressada per l’empresa durant l’any anterior en concepte de quota de for-

mació professional el percentatge de bonificació establert en funció de les

dimensions de l’empresa.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa amb 60 treballadors

Ara calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 7560 € en concepte de quota de formació professional.

Com que es tracta d’una ajuda que té de 50 a 249 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 60% sobre laquantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior:

7560 € × 60% = 4536 €.

Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4 536 € com a crèdit per a la formació al llarg de l’any, que espodrà bonificar (deduir) de les seves quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació.

Permisos individuals de formació

També es tracta de formació de de-manda, però en aquest cas sol·licitadapels treballadors, de forma individual.

Permeten la conciliació de treball i for-mació sense cost per a l’empresa i sensepèrdua de retribució per al treballador.

Les empreses que concedeixen permisosindividuals de formació podran disposard’una quantitat addicional a la sevaajuda anual.

Acció formativa: és l’acció adreçadaa l’adquisició i la millora de les compe-tències i les qualificacions professionalsdels treballadors. Es pot estructurar endiversos mòduls formatius amb objec-tius, continguts i durada propis, senseque —amb caràcter general— l’acció for-mativa pugui ser inferior a 6 hores lec-tives.

Vocabulari

De 6 a 9 treballadors. 100%.



250 o més treballadors. 50%.

Núm. de treballadors Percentatge

Bonificació mitjana per treballador. 65 €.

En empreses d’1 a 5 treballadors, es garanteix un crèdit mínim de bonifi-

cació de 420 €.

Les dimensions de l’empresa s’obtindran de la plantilla mitjana entre el

mes de desembre d’un any i el mes de novembre de l’any següent.

3.4 > Obertura de nous centres i empreses de nova creació

En el cas d’obertura de nous centres, el crèdit inicial s’incrementarà

amb el resultat de multiplicar el número de treballadors incorporats a

l’empresa, en el moment de l’obertura de nous centres, per la bonificació

mitjana per treballador segons la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat

(LPGE).

En el cas de creació de noves empreses, el crèdit resultarà de multiplicar

el número de treballadors inicial de l’empresa, segons el primer butlletí

de cotització a la Seguretat Social, per la bonificació mitjana per treba-

llador (LPGE), garantint-se, en tot cas, el crèdit mínim de bonificació

(420 €).


Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa que crea un nou centre detreball

A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb20 treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 2520 € , en concepte de quota de formació professional,i que el mateix any crea un nou centre de treball i hi incorpora 7 treballadors.

Com que es tracta d’una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobrela quantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior.

2520 € × 75% = 1890 €.

Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a una crèdit inicial de 1890 €, però que caldrà incrementar amb uncrèdit addicional de 65 € per cada treballador de nova incorporació: 65 € × 7 treballadors = 455 €.

Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 2345 € (1890 € + 455 €) com a crèdit anual per a la formació.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa de nova creació

A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa denova creació amb 4 treballadors.

En ser una empresa de nova creació, la bonificació serà el resultat de multiplicar la bonificació mitjana pertreballador pel número de treballadors incorporats inicialment:

65 € × 4 treballadors = 260 €

Però, com que es garanteix almenys el crèdit mínim de bonificació, el crèdit que disposarà per a formació seràde 420 €.

Càlcul del crèdit per a la formació

Per calcular el crèdit, s'hauran de con-sultar dades en el Butlletí de Cotitzacióa la Seguretat Social (tc-1). Cal sumarles caselles 501 de l'any anterior, multi-plicades pel 0,7% i posteriorment aplicarel percentatge corresponent segons elnombre mitjà de treballadors d'aquestany.

Presencial. 9 €. 13 €.

Teleformació. 7,50 €.

A distància. 5,50 €.

Mixta. S’aplicarà el mòdul en funció de les horespresencials, a distància i de teleformació.

Modalitatd’impartició

Nivells formatius

Bàsic Superior

3.5 > Mòduls econòmics màxims

L’empresa podrà utilitzar el seu crèdit de bonificacions per formar el nú-

mero de treballadors de la seva plantilla que consideri oportú, respectant

els mòduls econòmics màxims (cost per participant i hora de formació).

Aquests mòduls seran diferents depenent de la modalitat d’impartició de

les accions formatives: presencial, teleformació, a distància o mixta (mescla

de les anteriors), quedant reflectits a la taula següent:

132

Nivells formatius en la modalitat d’impartició presencial

– Nivell bàsic: capacita per desenvolupar competències i qualificacions

bàsiques i s’aplicarà quan s’hagi d’impartir formació en matèries trans-

versals o genèriques.

– Nivell superior: quan la formació incorpori matèries que impliquin es-

pecialització o capacitin per desenvolupar competències de programació

o direcció.

Excepcions a la limitació dels mòduls màxims

Les empreses d’1 a 9 treballadors no estaran limitades pels mòduls econò-

mics màxims. Així mateix, les empreses de 10 a 49 treballadors i les de 50

a 249 podran superar els esmentats mòduls en un 10% i un 5%, respecti-

vament.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable

Una empresa amb 45 treballadors va aportar durant l’any anterior 5670 € en concepte de quotes de formacióprofessional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 30 hores, en què participen 10 treballadors. Elscostos totals de la formació han estat de 3500 €. Ara n’hem de calcular:

a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a la qualtindrà dret serà del 75% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social en les seves quotes a la formacióprofessional durant l’any anterior: 5670 € × 75% = 4252,50 €.b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,9 € (mòdul+ 10%) pel número d’hores i pel número de participants en el curs: 9,9 € × 30 hores × 10 participants =2 970 €.

Així, doncs, com que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 3500 €, el màxim que es podrà bonificarés de 2970 € i li quedarà un crèdit restant de 1280,50 € (4525,50 € − 2970 €), per poder-se’l bonificar laresta de l’any.

3.6 > Cofinançament privat

Qualsevol empresa ha de participar en el finançament dels costos de for-

mació en una quantia mínima, determinada per la taula següent:

Més formació: millor per a lesempreses

La formació és essencial en l’activitatde les empreses, permet l’adaptaciódels canvis ràpids i constants que es pro-dueixen al nostre entorn productiu, in-crementa la productivitat i estimula eldesenvolupament professional dels tre-balladors.

Més formació: millor per alstreballadors

L’aprenentatge permanent i la readap-tació professional faciliten el dret altreball, la lliure elecció de professió oofici, i la promoció a través del treball.

D’1 a 9 treballadors. Sense límit.

De 10 a 49 treballadors. > 10%.

De 50 a 249 treballadors. > 5%.

Plantilla mitjana Mòdul



Més de 250 treballadors. 40%.

Plantilla mitjana Cofinançament mínim exigible


Les empreses de menys de 10 treballadors estaran exemptes d’aquesta

obligació.

La diferència entre el cost de la formació per a l’empresa i la bonificació

aplicada constituirà l’aportació privada realitzada per l’empresa.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable i elpercentatge mínim de cofinançament

Una empresa amb 120 treballadors va aportar durant l’any anterior 15 120 € en concepte de quotes deformació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 20 hores, en què participen 12 treba-lladors. Els costos totals de la formació han estat de 4200 €. Ara calcularem:

a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 50 a 240 treballadors, l’ajuda a quètindrà dret serà del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formacióprofessional durant l’any anterior: 15120 € × 60% = 9072 €.b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 13,65 €

(mòdul + 5%) pel número d’hores i pel número de participants al curs: 13,65 € × 20 hores × 12 participants= 3 276 €.c) El cofinançament mínim de l’empresa: en ser una empresa de 50 a 250 treballadors, el cofinançamentmínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 20% sobre els costos totals de formació: 4200 € × 20 % = 840 €.

Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 4 200 €, el màxim que es podràbonificar és de 3276 € i li quedarà un crèdit restant de 5793 € (9 072 € − 3276 €) per poder-se’l bonificar laresta de l’any.

Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca,sense que ningú l’hi bonifiqui, 924 € (4 200 € − 3276 €), que és superior al cofinançament mínim que hauriad’aportar (840 €).

Aplicació de les bonificacions

Per utilitzar la seva ajuda per a la formació, les empreses han de comunicar

a la Fundació Tripartita l’inici i la finalització de les accions formatives

que vulguin finançar, les característiques i els participants.

Aquest procés es realitza de forma àgil, senzilla i segura, a través d’una

aplicació telemàtica que permet a les empreses realitzar la gestió i el

seguiment de les seves activitats formatives. Aquesta aplicació està a

disposició dels empresaris a la pàgina web de la Fundació Tripartita

www.fundaciontripartita.org.

Formació d’oferta

A diferència de la formació de demanda,que la sol·liciten directament l’empresao els treballadors de forma individual,en aquest cas es tracta de cursos gratu-ïts ja programats per l’Administració,ja sigui central o autonòmica.

134


4·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa, suposant que tingui25 treballadors i que l’any anterior va aportar 4 500 €, en concepte de quotes de formació professional.

5·· Realitza la mateixa operació de l’activitat proposada 4 per a una empresa amb 415 treballadors, sabentque l’any anterior va aportar 74700 € en concepte de formació professional.

6·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60 treballadors,suposant que l’any anterior va aportar 7 560 € en concepte de quotes de formació professional i hagi creat unnou centre de treball en l’any que incorpora 9 treballadors.

7·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de nova creació amb12 treballadors.

8·· Una empresa amb 30 treballadors va aportar durant l’any anterior 5 040 € en concepte de quotes deformació professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 20 hores, en què participen 8 treballadors.Els costos totals de la formació han estat de 2000 €.

a) Calcula el crèdit anual per a la formació.b) Calcula el cost màxim bonificable.

9·· Una empresa amb 215 treballadors va aportar durant l’any anterior 36120 € en concepte de quotes deformació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 30 hores, en què participen 12 treba-lladors. Els costos totals de la formació han estat de 7500 €.

a) Calcula el crèdit anual per a la formació.b) Calcula el cost màxim bonificable.

10·· Una empresa amb 25 treballadors va aportar durant l’any anterior 4 200 € en concepte de formació pro-fessional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 10 hores, en què participen 8 treballadors. Elscostos totals de la formació han estat de 1400 €.

a) Calcula el crèdit anual per a la formació.b) Calcula el cost màxim bonificable.c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.

11·· Una empresa amb 345 treballadors va aportar durant l’any ante-rior 52100 € en concepte de quotes de formació professional i realitzaun curs presencial de nivell bàsic, de 40 hores, en què participen 15treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 9200 €.


12·· Una empresa amb 43 treballadors va aportar durant l’any an-terior 6 820 € en concepte de quotes de formació professional i re-alitza un curs presencial de nivell superior, de 25 hores, en què par-ticipen 15 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de4 600 €.



Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Quins avantatges té la formació del personal per a l’empresa? I per als propis treballadors?

2·· Enumera i explica les maneres més freqüents que pot utilitzar l’empresa per detectar les seves pròpies necessitatsde formació.

3·· Quins són els tipus d’accions formatives que actualment s’utilitzen més en el context empresarial? Explica'lsbreument.

4·· A l’hora d’establir els objectius de la formació, quines tres variables caldria tenir en compte? Explica-les.

5·· Enumera les sis etapes que cal seguir per realitzar un pla de formació. A la tercera etapa caldrà nomenar un res-ponsable de formació. Quines seran les seves funcions?

6·· Indica les obligacions de les empreses beneficiàries de les ajudes econòmiques per a la formació.

7·· Dins de la modalitat d’impartició presencial, diferencia entre el nivell bàsic i el nivell superior.

8·· Què és la Fundació Tripartita? Quins tres organismes la formen?

.: APLICACIÓ :.

1·· Tomàs Nalec és el director del departament de Recursos Humans de l’empresa Outdoor Adventure, SL, que esdedica a la realització de diferents activitats lúdiques i esportives i d’aventura a l’aire lliure. Està especialitzadaen prestar els seus serveis a empreses que vulguin donar als seus treballadors formació fora de l’aula (outdoortraining).

El Tomàs vol incorporar al seu negoci dues noves activitats, per tal d’oferir-les posteriorment als seus clients.Aquestes activitats seran descens de barrancs i ràfting; però, per incorporar-les, necessita que els seus monitorss’especialitzin en el maneig de les tècniques i les eines necessàries per a la seva implantació.

D’aquesta forma, pretén organitzar una acció formativa amb els seus 10 monitors: Carme Llovet Martí, HumbertDídac Gironès, Sara Ferran Lleó, Berta Sorigué Donzell, Ramon Escuer Monné, Arnau Garcés Homs, Maria Mateu Blanc,Marta Oliveres Sans, Xavier Domenjó Garona i Robert Lliçà Fermí (tots pertanyents al departament de formació).

L’acció es denominarà «Curs de descens d’aventura» i l’impartirà el formador Salvador Camats. El seu horari serà: di-lluns i dimecres de 16.00 a 19.00 hores, amb 15 minuts de descans, i tindrà una durada d’un mes (abril).

A tots els participants se’ls lliurarà el material següent: un manual sobre tècniques de descens extrem, un DVD ambvídeos de les diferents activitats i divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.).

Outdoor Adventure, SL, té contractats 35 treballadors i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per unimport de 8400 € en concepte de quotes de formació professional.

a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs, llistat dels participants selec-cionats, full de control del material lliurat i full de control d’assistència (amb els participants ordenats alfabètica-ment).b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Outdoor Adventure, SL, tindrà a la seva disposició.c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i que tindrà untotal de 32 hores presencials.d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 4500 €, calcula el cofinançament mínim que hauràd’aportar Outdoor Adventure, SL.

136

Solució ··

a)

Cas final 1

Dilluns

JUNY


3

10

17

24

4

11

18

25 26 27 28 29 30

5

12

19

6

13

20

7

14

21

1

8

15

22

2

9

16

23

Dies lectius

Dies no lectius

Organització i finançament d’una acció formativa

·· Isabel Alonso és la responsable del departament de Recursos Humans de l’empresa immobiliària gironinaCostabra, SL, que es dedica al lloguer d’apartaments a les costes gironines. La Isabel està preocupada per-què, tot i que el nivell d’anglès dels seus treballadors és acceptable, el nivell d’alemany és molt baix. I cadavegada són més les persones del centre d’Europa que s’aproximen a gaudir del bon temps del nord de lacosta catalana, tant a l’hivern com en època estival. Per tal de solucionar aquest problema, ha decidit re-alitzar una acció formativa per millorar el nivell de la llengua alemanya entre els treballadors de la sevaempresa.

L’acció formativa, que serà intensiva de dilluns a divendres, tindrà una durada d’un mes (juny) i es denominarà«Curs d’alemany elemental». Al seu torn, constarà de diferents mòduls: gramàtica essencial (50%), vocabularicomercial (20%) i conversació bàsica (30%).

La Isabel ha decidit que facin el curs 5 dels seus principals venedors. L’acció la impartirà la formadora CristinaBoetrich, en horari de 9.00 a 11.00 hores, amb 5 minuts de descans.

A tots els participants en l’acció formativa es lliurarà el material següent: un llibre d’alemany elemental, unquadern d’exercicis, un CD amb les activitats orals i divers material fungible (con per exemple, bolígrafs,folis, etc.).

Costabra, SL, té contractats 25 treballadors, i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un importde 5400 € en concepte de quotes de formació professional.

a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs i full de control del ma-terial lliurat.b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Costabra, SL, tindrà a la seva disposició.c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i quetindrà un total de 40 hores presencials.d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 2500 €, calcula el cofinançament mínim que hauràd’aportar Costabra, SL.

6.9. Calendari del curs.


b) Com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobre laquantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formació professional durant l’any anterior:5400 € × 75% = 4050 €.

Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4050 € com a crèdit per a formació al llarg de l’any, que es podràbonificar (deduir) de les quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació.

c) El cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,90 € (mòdul + 10%) pel número d’hores ipel número de participants al curs: 9,90 € × 40 hores × 5 participants = 1980 €.

d) En ser una empresa de 10 a 40 treballadors, el cofinançament mínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 10%sobre els costos totals de formació: 2500 € × 10% = 250 €.

Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 2500 €, el màxim que es pot bonificarés de 1980 €, amb la qual cosa li queda un crèdit restant de 2070 € (4050 € − 1980 €) per poder-se’lbonificar la resta de l’any.

Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca,sense que ningú li ho bonifiqui, 520 € (2500 € − 1980 €), que és superior al cofinançament mínim que hauriad’aportar (250 €).

1

HORARI Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres

09:00-10:00 hores.Gramàticaessencial.

Gramàticaessencial.




10:00-10:05 hores.

10:05-11:00 hores.Conversació

bàsica.Vocabularicomercial.

Conversacióbàsica.

Vocabularicomercial.

Conversacióbàsica.

D E S C A N S O

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT

CURS: alemany elemental.COORDINADOR/A: Isabel Alonso.FORMADOR/A : Cristina Boetrich.

En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa Costabra, SL, ha lliurat al treballador sota-signat el material següent:

– Llibre d’alemany elemental (editorial Macmillan).

– Quadern d’exercicis (editorial Macmillan).

– CD amb activitats orals (editorial Macmillan).

– Divers material fungible (bolígrafs, fulls, etc.).Signat:

Homer Martí, Joan Carles

6.10. Horari del curs.

6.11. Full de control del material lliurat.

138138

Idees clau

FORMACIÓ DELS RECURSOSHUMANS

Tipus de formació

Concepte i avantatges de laformació del personal

Detecció de les necessitats deformació

POLÍTIQUES DE FORMACIÓ Pla de formació

Detectar les necessitats de formació

Determinar-ne els objectius

Organitzar la formació

Implantar la formació

Resultats

AJUDES ECONÒMIQUES PER A LA FORMACIÓ

Formació de demanda Sol·licitada per les empreses

Ajudes a empreses itreballadors per a la formació

Avaluació i control del pla de formació

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 6 - Formació dels Recursos Humans

Estratègies del bon cap

Activitats

1·· Al final de l’article, s’exposen les quatre claus del lideratge. Hi estàs d’acord? N’afegiries o en trauries al-guna? Raona la teva resposta.

2·· Si fossis el cap del departament de Recursos Humans, de quina forma motivaries els treballadors de l’em-presa?

Les claus del lideratge

– Donar exemple: per ser un bon cap s’ha d’adoptar una actitud model amb els empleats, a la feina, en lesformes, els horaris i l’ordre, expliquen des de la consultora Michael Page International. Com més responsa-bilitat, més respectuós s’ha de ser amb l’equip.

– Motivació i lideratge: un bon cap ha de motivar i liderar un equip, escoltar i ser capaç de coordinar la sevagent.

– Formació: els empleats necessiten saber que poden aprendre alguna cosa del seu cap, el qual ha de saberescollir el seu equip.

– Sacrifici i humilitat: els treballadors valoren la capacitat de sacrifici i la humilitat del cap.

Font: Pilar Maurell.

Motivar en temps de crisi és difícil, sobretot quan lesempreses s’enfronten a expedients de regulació d’ocu-pació i a dràstiques retallades de la despesa, amb la qualcosa eliminen de les seves prioritats els viatges, els ti-quets restaurant, i fins i tot el material d’oficina.

Però més enllà de la situació actual, a les empreses hi haun problema endèmic, i és que els directius no coneixenles eines per motivar [...].

Carlos Hernández, consultor de formació i desenvolupa-ment, i creador de la consultora Dosabrazos, explica que«l’empresa ha de crear un entorn adequat» per tal quel’empleat se senti còmode, però si es tracta de motivar,una de les claus és «l’empatia». Per a Hernández, «no hiha eines màgiques», però sí que són importants «el clima,el reconeixement, un ambient agradable i que la feinano sigui monòtona...» [...]

Durant un seminari organitzat per Unique, en què va par-ticipar Carlos Hernández, es va plantejar la pregunta«com ser feliç a la feina?». El director general d’Unique,Javier Ayuso, va apuntar la necessitat d’empatia, mentreque l’expert en coaching Joan Elias va firmar que «per

ser feliços a la feina, les persones es volen sentir útils iúniques, ser amos del seu temps i divertir-se». SegonsHernández, hi ha cinc claus bàsiques: «Tenir valor davantdels canvis, observar el que ens envolta des d’un altrepunt de vista, treballar sobre les actituds i les emocions,marcar un objectiu clar per assolir i comptar amb l’equipi no actuar mai en solitari».

SUMARI

� Importància i característiques de la

política retributiva

� Valoració de llocs de treball (VLT)

� Enquestes i estudis salarials

� Estructura salarial de referència

� Mapa i costos d’equitat

7u n i t a t

OBJECTIUS

·· Identificar les característiques d’una

política retributiva òptima.

·· Dissenyar una valoració de llocs

de treball pel mètode de puntuació

de factors.

·· Ser capaços d’elaborar el mapa d’equitat

salarial.

·· Identificar i calcular els costos d’equitat.

·· Analitzar la situació de la política

retributiva d’una empresa.

Políticaretributiva

141Unitat 7 - Política retributiva

Beneficis socials

Són prestacions no en metàl·lic, quel’empresari ofereix al treballador direc-tament o a través d’un tercer, amb lafinalitat de millorar la qualitat de vidade l’empleat o de les persones al seucàrrec; per exemple, assegurances desalut, menjador d’empresa, servei deguarderia, etc.

Entre els avantatges figuren millorar elreclutament de personal, fidelitzarl’empleat, millorar les relacions públi-ques i la imatge corporativa, etc.

Beneficis socials«no tradicionals»

Són noves alternatives que recolzarienels beneficis socials «clàssics». Es tractade millorar el clima laboral i, per tant,el rendiment del treballador. Per exem-ple:

– Casual day: els empleats poden anara la feina amb roba informal.

– Horari flexible: el treballador manejala seva jornada laboral amb llibertatdins d’uns marges.

– Cura i salut: descompte en gimnasos,spas, etc.

– Jornada reduïda: un dia a la setmana,per exemple, els divendres, es treballamenys hores que la resta de la set-mana.

El salari emocional: són els incentiusno monetaris que reconeixen les virtutsdels empleats, per exemple, la forma-ció.

Vocabulari

1 >> La política retributiva

Ningú pot dubtar que la política retributiva, entesa com la compensació

global que percep el treballador per la prestació dels seus serveis (salari

fix, salari variable, formació, desenvolupament professional, etc.) és vital

per a la motivació dels treballadors. Si aquesta política retributiva està

ben dissenyada generarà un valor afegit procedent d’un millor desenvo-

lupament en cada lloc, que s’alinearà amb els objectius estratègics de l’or-

ganització, assolint les metes desitjades.

Però, per tal que això sigui així, fa falta que els treballadors l’entenguin

com a justa, evitant discriminacions que podrien procedir de la infrava-

loració en determinats llocs dins de l’organització o per les característiquesdels seus ocupants (joves, dones, discapacitats, etc.).

L’article 119 del Tractat de Roma garanteix el principi d’igualtat en les re-

tribucions, establint que: «a igual treball, igual salari», obligant l’empresari

a compensar amb la mateixa retribució un mateix treball.

Ara analitzarem com es realitza una valoració equitativa dels llocs de

treball, per dissenyar posteriorment una estructura salarial que sigui

competitiva i motivadora.

1.1 > La política retributiva com a model de compensació total

La política retributiva és la forma elegida per una determinadaorganització per compensar o recompensar els seus treballadorsper la prestació dels seus serveis.

En l’actualitat, s’entén no només com a retribució dinerària, sinó també

com un model de compensació total, en què s’inclou tant la retribucióextrínseca com la retribució intrínseca.

– Retribució extrínseca: és la que podem mesurar en termes econòmics

i que, per al treballador, suposa un increment directe dels seus ingressos

(retribució fixa, retribució variable) o indirecte (beneficis socials, retri-

bució en espècie).

– Retribució intrínseca: és difícil de mesurar en termes econòmics i

estaria més a prop del que avui en dia es coneix com a «salari emocional»

(reconeixement, conciliació, desenvolupament professional, etc.).

142

1.2 > La importància de la política retributiva

El disseny de la política retributiva no s’ha de deixar a l’atzar, ja que nor-

malment representa el cost més elevat de l’empresa (arribant, en alguns

casos fins al 80% de les despeses totals); a més, en gran mesura, en depèn

la consecució o no dels objectius estratègics de l’organització.

Segons els últims estudis realitzats en la matèria, la retribució és priori-tària per a l’atracció de bons professionals i essencial a l’hora de la seva

retenció (Figura 7.2).

En la majoria dels casos, per als treballadors representa la principal fontd’ingressos i pot arribar a ser un fort element de pertinença, reconeixe-ment i estatus.

Es podrien associar els diferents tipus de retribució a cada un dels nivells

de la coneguda piràmide de necessitats de Maslow.

A la Figura 7.3, es pot veure la importància del desenvolupament profes-sional com a font de motivació dins de l’empresa.

7.1. Política retributiva.

ATRAURE I RETENIR: motivacions diferents

El queatrau de

l’empresa

El queretén a

l’empresa

1Salari

1Desenvolu-

pamentprofessional

2Imatge

d’empresa

2Projecte

d’empresa

3Desenvolu-

pamentprofessional

3Salari

7.3. Necessitats de Maslow i tipus de retribució.

Auto-realització

Estima

Pertinença

Seguretat

Fisiològiques

SalariemocionalBeneficissocials

Retribucióen espècie

Retribució variableRetribució fixa

POLÍTICA RETRIBUTIVA(Compensació total)

Retribucióextrínseca

Retribució directa

Retribucióintrínseca

Reconeixement,conciliació, de -senvolupament

professional

AltresRetribuciófixa

Retribucióvariable

Retribució indirecta

Retribucióen espècie

Beneficissocials

7.2. El que atrau i reté de l’empresa.


1.3 > Característiques de la política retributiva

Per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de tenir almenys les

característiques següents (Figura 7.4):

– Equitat interna: que els treballadors la percebin com a justa respecte

de la resta d’empleats, independentment del lloc que ocupin.

Si aquesta característica no s’aconsegueix, el clima laboral se’n veurà

afectat, fet que disminuirà els índexs de productivitat i el compte de re-

sultats de l’empresa se’n veurà ressentit.

Caldrà fer una correcta valoració de llocs de treball (VLT), tenint en

compte totes les tasques que desenvolupa cada treballador, per tal de rea -

litzar-ne una ponderació i poder-los assignar una retribució equitativa.

– Competitivitat externa: que els treballadors se sentin ben retribuïts

respecte del que perceben altres treballadors en els mateixos llocs a les

empreses del seu sector.

Si aquesta competitivitat no s’aconsegueix, els treballadors amb més ta-

lent i que més valor aporten tendiran a abandonar l’empresa a la recerca

de millors salaris i només es quedaran els que no trobin cap altra alter-

nativa laboral.

S’haurà de comparar l’estructura salarial de l’empresa amb la del seu

mercat de referència a través d’enquestes públiques (Institut Nacional

d’Estadística) o estudis salarials privats, elaborant, si és procedent,

una nova estructura salarial d’acord amb el mercat.

– Motivadora: la política retributiva d’una empresa ha d’estar dissenyada

per incentivar la productivitat, de forma que es recompensi la persones

amb millor desenvolupament.

Si la productivitat no es recompensa, els treballadors més productius

acaben per desanimar-se en veure que obtenen els mateixos resultats

que la resta. En aquest cas, serà necessària la implantació d’un sistemade gestió o d’avaluació del desenvolupament que recompensi els ma-

jors esforços dins de l’organització.


1·· Imagina que ets el nou responsable de política retributiva de la teva empresa i que al consell d’administracióli sorgeixen dubtes sobre la matèria. Ajuda a resoldre aquests dubtes, ja que en depèn mantenir o no la tevarecent promoció.

a) En què consisteix el model de compensació total?b) Què és la retribució extrínseca? Podries posar-ne algun exemple?c) En què consisteix la retribució intrínseca? Podries posar-ne algun exemple?d) Quines característiques hauria de tenir una política retributiva òptima?e) Podries explicar breument en què consisteix l’equitat interna? Si no existís, afectaria negativamentl’empresa? En cas afirmatiu, com?f) En política retributiva, què és la competitivitat externa? Si no tinguéssim aquesta competitivitat, ensafectaria negativament? En cas afirmatiu, de quina manera?g) Una política retributiva ha de ser motivadora. Com es pot aconseguir aquest objectiu?

Empleats clau (key employees):són els treballadors que més aporten alnegoci i serien molt difícils de substituira curt termini. Les empreses han de teniruna especial cura en la seva retenció.

Vocabulari

Estudi salarial

És una eina que proporciona informaciósobre la retribució dels llocs de treball, ide les polítiques retributives de majorimplantació en el mercat, a partir de da-des salarials que faciliten determinadesempreses. A Espanya, algunes empresesque disposen d’estudis salarials són: HayGroup, Towers Watson, Mercer, etc.

7.4. Política de retribució.

Equitatinterna

Valoració de llocs de

treball (VLT)

Competi-tivitat

externa

Enquestes o estudis salarials

MotivadoraGestió o ava-luació del de -

senvolupament

144

2 >> Equitat interna: valoració de llocsde treball (VLT)

Com hem vist, es tracta de buscar l’equitat interna a través de la valoraciódels llocs de treball d’una empresa, per assignar una retribució equitativa

a cada un.

Els procediments per a la seva realització poden ser de dos tipus: qualitatiusi quantitatius.

– Els procediments qualitatius: tracten de jerarquitzar els diferents

llocs de treball d’una organització, de forma que ens permet saber la

importància de cada lloc però no les diferències de valor entre uns i

altres.

Exemples

Jerarquització de llocs segons la seva importància

El resultat seria la jerarquització dels llocs de treball d’una empresa, de major a menor importància, però nola diferència retributiva existent entre uns llocs i els altres.

– Els procediments quantitatius: avaluen els llocs de treball segons de-

terminats criteris establerts per l’organització (factors) i donaran com a

resultat un valor numèric que permetrà quantificar la diferència de

valor entre llocs. El més conegut i utilitzat és el mètode de puntuacióde factors.

Mètode de puntuació de factors

L’empresa ha de crear un comitè de valoració, tant heterogeni com sigui

possible, per assegurar-se que la majoria dels llocs de treball hi estiguin

representats, tant a nivell jeràrquic com per departaments.

El comitè de valoració serà l’encarregat de seleccionar els criteris que li

serviran per valorar cada un dels llocs (coneixement, experiència, respon-

sabilitat, etc.); a partir d’ara anomenarem factors aquest tipus de criteris.

Els factors han de ser complets, és a dir, han de cobrir totes les caracterís-

tiques rellevants dels diferents llocs de treball i hauran de ser totalment

independents entre si, per no puntuar dues vegades la mateixa caracte-

rística.

Anàlisi i descripció de llocs detreball

És la descripció detallada de les funcionsi les tasques dels diferents llocs de tre-ball d’una empresa, així com dels re-quisits exigits per desenvolupar-les.

Director. 1

Supervisor. 2

Tècnic. 3

Auxiliar. 4

Operari. 5

Lloc Jerarquia


Entre altres, podríem esmentar els factors següents:

El comitè de valoració assignarà a cada factor una escala amb un determinat

número de nivells o graus, que seran els requisits exigits pels diferents

llocs de treball, per exemple, en el factor experiència:

L’amplitud de l’escala (número de graus) pot ser la mateixa per a tots els

factors o no, depenent del criteri del comitè de valoració.

Cada factor tindrà assignada una puntuació màxima (ponderada en funció

de la importància que el comitè de valoració doni a cada factor), que clas-

sificarà entre el número de graus; així, per exemple, a l’experiència que

requereix el lloc se li atorga un màxim de 240 punts, que el comitè de va-

loració classifica de la forma següent:

És molt usual fer un repartiment proporcional entre el número de graus

ponderant-los per la seva importància:

240 punts / 3 graus = 80 punts.

De forma que:

– El primer grau tindrà 80 punts × 1 = 80 punts.

– El segón grau tindrà 80 punts × 2 = 160 punts.

– El tercer grau tindrà 80 punts × 3 = 240 punts.

Finalitzat el procés, cada lloc de treball tindrà assignat un determinat nú-

mero de punts totals, corresponents a la suma de les puntuacions dels di-

ferents factors.

Factors

Experiència. Responsabilitat per la tasca.

Coneixement. Responsabilitat per la feina d’altres.

Dificultat de la tasca. Relacions.

Esforç físic. Condicions de treball.

Experiència

Graus Descripció

1 De 0 a 2 anys.

2 De 3 a 5 anys.

3 Més de 5 anys.

Experiència

Graus Descripció Punts

1 De 0 a 2 anys. 80

2 De 3 a 5 anys. 160

3 Més de 5 anys. 240

146

D’aquesta forma, no només sabrem la jerarquia dels llocs de treball, sinó

també la diferència de valoració existent entre cada un. Per exemple:

Si assignem una quantitat a cada punt (mensual, anual, etc.), podrem

identificar quina seria la retribució equitativa per a cada treballador; per

exemple, 2 € mensuals/punt.

Casos pràctics 1

Valoració de llocs de treball pel mètode de puntuació de factors

·· Carioc@, SL, és una empresa dedicada a la gestió comptable de grans patrimonis. Sempre hi ha regnat lacompanyonia i la cordialitat entre els diferents treballadors de l’empresa. Però des que va entrar l’últimdirector financer i va instaurar una nova política retributiva, a parer de la majoria, arbitrària i capriciosa, elclima laboral se n’ha ressentit.

La productivitat dels treballadors és cada vegadamenor, els índexs d’absentisme s’incrementen gai -rebé exponencialment i la rotació de treballadorscomença a ser preocupant.

El Sr. Dídac Igualada, conseller delegat de l’or-ganització, en veure una clara relació causa-efecte entre la nova política retributiva i el des-cens en el compte de resultats de l’empresa,organitza entre la plantilla un comitè de valoracióamb el propòsit de dissenyar una nova valoraciódels llocs de treball pel mètode de puntuació defactors.

Director. 1 900

Supervisor. 2 750

Tècnic. 3 650

Auxiliar. 4 500

Operari. 5 450

Lloc Jerarquia Punts

Director. 1 900 1800 €/mes.

Supervisor. 2 750 1500 €/mes.

Tècnic. 3 650 1300 €/mes.

Auxiliar. 4 500 1000 €/mes.

Operari. 5 450 900 €/mes.

Lloc Jerarquia Punts Retribucióequitativa


1

Solució ·· Després de l’estudi dels llocs de treball, el comitè de valoració selecciona cinc factors imprescin-dibles, anivellats en tres graus:

– Coneixements: és la formació oficial mínima que requereix el lloc:

– Experiència: és el període de temps mínim requerit desenvolupant funcions similars.

– Responsabilitat del treball: valora la magnitud de les conseqüències que tindria un error en el desenvolupa-ment del lloc de treball.

– Responsabilitat del treball d’altres: és la responsabilitat del lloc de treball en relació amb altres llocs queha de coordinar i supervisar.

– Volum de treball: dependrà del ritme de treball i de la pressió en els temps de lliurament.

Coneixements

Graus Descripció

1 Bàsics.

2 FP Grau Superior.

3 Diplomatura o llicenciatura.

Experiència

Graus Descripció

1 De 0 a 2 anys.

2 De 3 a 5 anys.

3 Més de 5 anys.

Responsabilitat del treball

Graus Descripció

1 Responsabilitat baixa.

2 Responsabilitat mitjana.

3 Responsabilitat alta.

Responsabilitat del treball d’altres

Graus Descripció

1 Sense subordinats.

2 Fins a 5 subordinats.

3 Més de 5 subordinats.

Volum de treball

Graus Descripció

1 Volum baix.

2 Volum mitjà.

3 Volum alt.

148

1

El comitè de valoració decideix treballar amb una escala de valoració total de 900 punts, ponderant elsfactors segons la seva importància, de la forma següent: Per exemple, atorga al coneixement la major impor-tància (27%), que sobre un total de 900 punts suposa 240 punts.

Un cop ponderat, dóna una puntuació progressiva a cada un dels tres graus de coneixement: 1: 240 / 3 × 1 =80 punts; 2: 240 / 3 × 2 = 160 punts; 3: 240 / 3 × 3 = 240 punts.

Realitzant l’operació anterior a tots els factors i, posteriorment graduant-los, ens quedaria la taula següent:

La puntuació mínima, la del treball menys exigent de l’organització, seria de 300 punts i la màxima seria de900 punts.

El comitè de valoració decideix assignar una quantitat de 3 € mensuals/punt per identificar el salariequitatiu que hauria de cobrar cada treballador, de forma que la retribució equitativa dels llocs de l’orga-nització seria:

Tècnic superior comptable: coneixement (grau 2) 160 punts + experiència (grau 2) 140 punts + responsabilitaten el treball (grau 1) 60 punts + responsabilitat en el treball d’altres (grau 1) 50 punts + volum de treball(grau 2) 80 punts; total = 490 punts × 3 € = 1470 €/mes.

D’aquesta forma, el mínim que cobrarien els treballadors de Carioc@, SL, seria de 300 punts × 3 € =900 €/mes, mentre que el màxim, com a retribució fixa, seria de 900 punts per 3 € = 2700 €/mes.

No es tenen en compte altres incentius a la productivitat que pogués oferir l’empresa.

El comitè de valoració també podria assignar una quantitat anual per punt, per exemple, 42 € anuals/punt(3 € × 14 pagues).

1. Coneixement. 27 240 punts. 80 160 240

2. Experiència. 23 210 punts. 70 140 210

3. Responsabilitat del treball. 20 180 punts. 60 120 180

4. Responsabilitat del treball d’altres. 17 150 punts. 50 100 150

5. Volum de treball. 13 120 punts. 40 80 120

Total 100 900 punts. 300 600 900

Factors % Puntuaciómàxima

Graduació

1 2 3

Director financer. 3 3 3 3 3 900 2700 €/mes.

Cap de comptabilitat. 3 3 2 2 2 740 2220 €/mes.

Tècnic superior comptable. 2 2 1 1 2 490 1470 €/mes.

Administratiu comptable. 2 1 1 1 2 420 1260 €/mes.

Auxiliar d’oficina. 1 1 1 1 2 340 1020 €/mes.

Subaltern. 1 1 1 1 1 300 900 €/mes.

Llocs a l’empresa Factors

Punts RetribucióC. E. R. A. V.



2·· Realitza la valoració dels següents llocs de treball utilitzant els cinc factors del cas pràctic 1 (graduats dela mateixa forma i amb la mateixa escala de valoració total de 900 punts), calculant:

a) Els punts totals de cada lloc de treball.b) El salari mensual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignaruna quantitat de 3,50 € mensuals/punt.c) El salari anual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignar unaquantitat de 49 € anuals/punt.

Donada la taula següent i conegudes les següents exigències sobre la resta dels llocs:

– Cap de secció: llicenciat, experiència de 3 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana, amb 3persones al seu càrrec i volum de treball alt.

– Tècnic superior: FP Grau Superior, experiència de 2 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana,amb una persona al seu càrrec i volum de treball mitjà.

– Tècnic: coneixements bàsics, experiència d’un any en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana,sense personal al seu càrrec i volum de treball mitjà.

– Operari: coneixements bàsics, no és necessària experiència, responsabilitat baixa, sense personal al seucàrrec i volum de treball mitjà.

1

Així, la taula de retribució quedaria de la forma següent:

Director financer. 3 3 3 3 3 900 37800 €/any.

Cap de comptabilitat. 3 3 2 2 2 740 31080 €/any.

Tècnic superior comptable. 2 2 1 1 2 490 20580 €/any.

Administratiu comptable. 2 1 1 1 2 420 17640 €/any.

Auxiliar d’oficina. 1 1 1 1 2 340 14280 €/any.

Subaltern. 1 1 1 1 1 300 12600 €/any.

Llocs a l’empresaFactors


Director general. 3 3 3 3 2

Director de departament. 3 3 2 3 2

Cap de secció.

Tècnic superior.

Tècnic.

Operari.

Llocs a l’empresaFactors


150

3 >> Competitivitat externa: enquestesi estudis salarials

La segona característica per tal que una política retributiva sigui òptima

és que sigui competitiva al seu mercat de referència. Es tracta de mirar

l’exterior per comparar les nostres retribucions amb les d’altres empreses

del nostre sector o mercat de referència.

Això es pot fer consultant les enquestes salarials facilitades per l’INE (Ins-

titut Nacional d’Estadística) o adquirint un estudi salarial privat (més

costós, però més actualitzat).

D’aquesta forma, podem observar si les retribucions del personal de la

nostra empresa es troben dins de la mitjana del que percep un treballador

de característiques similars dins del mateix sector o si, per contra, aquestes

retribucions es troben per sota de la mitjana (fet que ocasionaria la inevi-

table fuga dels millors treballadors) o per sobre de la mitjana (política re-

tributiva encaminada a la captació de talent).

Per tant, hauríem d’analitzar l’estructura salarial de referència.

3.1 > Estructura salarial de referència

L’estructura salarial de referència és l’existent en el mercat de referència,

que podem obtenir després d’analitzar les enquestes i els estudis sala-rials. Aquesta estructura salarial consta de nivells de lloc i de bandessalarials:

– Nivell de lloc: és el conjunt de llocs de treball de característiques ho-

mogènies (tasques, funcions, etc.), per als quals es considera que la seva

retribució s’ha de situar en el mateix nivell.

– Bandes salarials: són els marges salarials assignats, tenint en compte el

mercat de referència, per a cada nivell de lloc. En aquests marges nor-

malment existeix un punt mínim (o punt d’entrada al nivell), un punt

mitjà i un punt màxim. La retribució dins del marge pot dependre de

múltiples factors (antiguitat, formació, desenvolupament, etc.).

Posicionament salarial en elmercat retributiu

Significa comparar els nostres salarisamb aquest mercat. S’utilitza per veureel grau de competitivitat externa delsnostres salaris respecte del mercat.

Director general. 5

Cap d’administració. 4

Cap de vendes. 4

Tècnic administratiu. 3

Tècnic de producció. 3

Tècnic de vendes. 3

Tècnic de logística. 3

Operari de producció. 2

Operari de manteniment. 2

Mosso de magatzem. 1

Llocs Nivells


Un exemple el podem veure a la taula següent.

3.2 > Situació en banda

Un cop obtinguda l’estructura salarial, fruit d’un estudi del mercat de re-

ferència, l’hem de comparar amb els salaris que realment s’estan percebent

dins de l’organització (posicionament). D’aquesta forma, cada un dels tre-

balladors podrà estar en una de les següents situacions en banda:

– Situació en banda 1: si la seva retribució està per sota del punt mínim.

– Situació en banda 2: si la seva retribució està entre el punt mínim i el

punt mitjà.

– Situació en banda 3: si la seva retribució està entre el punt mitjà i el

punt màxim.

– Situació en banda 4: si la seva retribució està per sobre del punt màxim.

La situació en banda és molt important per poder analitzar la realitat re-

tributiva de l’empresa, treure conclusions i poder prendre decisions en

funció de l’estratègia de compensació de l’organització. Per això, se sol

utilitzar l’anomenat «mapa d’equitat».

3.3 > Mapa d’equitat

El mapa d’equitat és la representació de tota la plantilla de l’em-presa respecte de la seva situació en banda.

Solapament entre bandessalarials

A vegades, la retribució màxima d’unnivell és major a la retribució mínimad’un nivell superior.

Aquest fenomen es denomina solapa-ment entre bandes i ens permet unamajor flexibilitat en la nostra estructurasalarial (desenvolupament, ajustos delmercat, etc.).

5 42000 €/any. 51000 €/any. 58000 €/any.

4 36000 €/any. 42000 €/any. 47000 €/any.

3 27000 €/any. 34000 €/any. 41000 €/any.

2 24000 €/any. 27000 €/any. 30000 €/any.

1 19000 €/any. 22000 €/any. 25000 €/any.

NivellBandes salarials

Mínim Mitjana Màxim

1 Retribució < Mínim.

2 Mínim < Retribució < Mitjà.

3 Mitjà < Retribució < Màxim.

4 Retribució > Màxim.

Situació en banda Retribució

1 2 3 4

Mínim Mitjà Màxim

7.5. Representació gràfica de les diferents alternatives de la situació en banda.

152

3.4 > Cost d’equitat

El cost d’equitat és la diferència que falta a la retribució, d’un odiversos treballadors, per arribar al punt mínim de la seva bandasalarial.

Per tant, només estaran en aquestes circumstàncies els treballadors que es

trobin a la situació en banda 1.

1 2 3 4

Mínim

Cost d’equitat

Mitjà Màxim

Paquet retributiu

Conjunt total de retribucions de dife-rents característiques (fixes, variables,en espècie, beneficis socials, etc.) quepercep un treballador per la prestaciódels seus serveis en una empresa.

Retribució flexible

Consisteix en permetre als empleats ele-gir els elements que formen el seu paquetretributiu, en funció de les necessitats ipreferències individuals, optimitzant almateix temps la seva fiscalitat.

Exemple

Anàlisi d’un mapa d’equitat

Una empresa amb 50 empleats i cinc nivells de lloc té el següent mapa d’equitat:

De l’anàlisi d’aquest mapa es dedueix que l’equitat d’aquesta empresa deixa molt per desitjar, ja que un 40%de la plantilla percep una retribució per sota del mínim, mentre que el 70% (40% + 30%) cobra un salariinferior a la mitjana.

Si analitzem els empleats que estan cobrant per sota del mínim, veiem que la majoria (concretament, 12 tre-balladors) pertanyen al nivell de lloc 2. D’això es desprèn que la principal mesura que hauria de prendre l’em-presa seria adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al punt mínim de la seva banda salarial. Però,òbviament, aquesta mesura tindrà un cost per a l’organització empresarial. Aquest cost es denomina «costd’equitat».

Total 4 20 14 8 4 50 100

1 Retribució < Mínim. 4 12 4 0 0 20 40

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 0 3 7 5 0 15 30

3 Mitjà < Retribució < Màxim. 0 2 3 3 2 10 20

4 Retribució > Màxim. 0 3 0 0 2 5 10

Codi pera cada

situació enbanda

RetribucióNivell del lloc

Totalempleats % Empleats

1 2 3 4 5

7.6. Representació gràfica del cost d’equitat.


Casos pràctics

Solució ·· El cost d’equitat, per dur aquest treballador a cobrar almenys el mínim de la seva banda salarial,serà de 3000 €/any (25000 €/any − 22000 €/any).

Càlcul del cost d’equitat

·· Calcula el cost d’equitat d’un treballador que percep 22000 €/any, sabent que el mínim de la seva bandasalarial és de 25 000 €/any.

2


3·· Una empresa amb 340 empleats i cinc nivells de lloc, té el següent mapa d’equitat:

a) Completa la informació que falta al mapa d’equitat anterior.b) Analitza la situació retributiva d’aquesta empresa.c) Calcula el cost d’equitat total dels 52 treballadors de nivell 1, sabent que perceben individualment18000 €/any i que el mínim de la seva banda salarial és de 19200 €/any.

Total 340 100

1 Retribució < Mínim. 52 27 18 5 0

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 73 31 27 20 2

3 Mitjà < Retribució < Màxim. 12 21 29 2 4

4 Retribució > Màxim. 0 0 2 3 12

Codi pera cadasituació

en banda

RetribucióNivell de lloc


1 2 3 4 5

154

4 >> Política retributiva motivadora: gestióo avaluació del desenvolupament

La tercera característica que ha de tenir una política retributiva per tal de

ser òptima és que serveixi com a motor de la motivació dels treballadors o

clients interns de l’empresa.

Per això, es necessita un sistema de gestió o avaluació del desenvolupa-ment eficaç, que permeti premiar els esforços dels treballadors amb millors

rendiments.

Per tant, es tracta d’implantar un sistema que estableixi una sèrie d’objec-

tius als treballadors de l’empresa, així com la forma d’assolir-los, encarre-

gant-se a més del control del seu compliment.

D’aquesta forma, els treballadors amb millors desenvolupaments sentiran

que els seus esforços estan recompensats, motivant-los a seguir en aquesta

línia.

A part dels incentius econòmics, les empreses poden utilitzar diferents es-tratègies per compensar els esforços dels seus treballadors:

– Plans d’avaluació de potencial.– Plans de desenvolupament professional.– Planificació de carreres.

D’aquests sistemes de gestió del desenvolupament, de l’avaluació del po-

tencial dels treballadors per a la seva futura promoció, dels plans de des-

envolupament professional per assolir les competències necessàries per a

un determinat lloc i dels anomenats plans de carrera en parlarem de

forma extensa a la propera unitat.


4·· Creus que un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament és un element motivador per als treba-lladors? Raona la teva resposta.

5·· Quines altres eines podria utilitzar una empresa per motivar la seva plantilla?


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Explica el concepte de política retributiva.

2·· Indica la diferència entre la retribució intrínseca i la retribució extrínseca.

3·· Comenta breument les tres característiques que hauria de tenir una política retributiva òptima.

4·· Explica els dos tipus de procediments per realitzar la valoració de llocs de treball.

5·· Enumera els tres factors que et semblin més importants per a la realització d’una valoració de llocs de treball.Raona la teva resposta.

6·· Què és un nivell de lloc? I una banda salarial?

7·· Què és la situació en banda? Què significa tenir una situació en banda 3?

8·· Què és un mapa d’equitat? I el cost d’equitat?

9·· De quina manera pot motivar els treballadors un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament?

10·· A part dels incentius econòmics, quines estratègies poden utilitzar les empreses per compensar els esforçosdels seus treballadors?

.: APLICACIÓ :.

1·· L’empresa Mercedirect, SL, es dedica a impartir formació de coaching per a directius. Té 5 treballadores. Elsllocs, els nivells i els salaris de les empleades de l’empresa es detallen a la taula següent:

La seva estructura salarial de referència és:

a) Indica la situació en banda de les seves treballadores i esbrina’n el cost d’equitat.b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa.c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.

1 Directora general. 5 100 72000 €/any.

2 Formadora sènior. 4 100 58000 €/any.

3 Formadora sènior. 4 100 45000 €/any.

4 Formadora júnior. 3 100 32000 €/any.

5 Secretària. 2 100 18000 €/any.

Empleada Lloc Nivell Jornada Salari

5 43000 €/any. 50000 €/any. 58000 €/any.

4 35000 €/any. 38000 €/any. 42000 €/any.

3 24000 €/any. 30000 €/any. 34000 €/any.

2 20000 €/any. 23000 €/any. 25000 €/any.

1 16000 €/any. 18000 €/any. 20000 €/any.



156

Solució ··

a) El primer serà «anualitzar» els salaris a temps parcial per poder-ne realitzar una anàlisi comparativa. Perfer-ho, realitzarem una regla de tres: cap jurídic: salari 100% = (100 × 18000) / 50 = 36000 €/any; tècnic informàtic: salari 100% = (100 × 24000) / 80 = 30000 €/any; auxiliar fiscal: salari 100% = (100 × 10500) /50 = 21000 €/any.

Anàlisi de la situació retributiva d’una empresa

·· L’empresa Gesmartí, SL, es dedica a l’assessoria administrativa (laboral, fiscal i comptable) d’empreses.Té 10 treballadors, 3 dels quals treballen a jornada parcial. Els llocs, nivells i salaris dels diferents empleatsde l’empresa es detallen a la taula següent:

L’empresa té la següent estructura salarial de referència al seu sector:

a) Indica la situació en banda dels seus treballadors i esbrina’n el cost d’equitat.b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa.c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.

5 41000 €/any. 50000 €/any. 57000 €/any.

4 35000 €/any. 41000 €/any. 46000 €/any.

3 26000 €/any. 33000 €/any. 40000 €/any.

2 23000 €/any. 26000 €/any. 29000 €/any.

1 18000 €/any. 21000 €/any. 24000 €/any.



Total empleats 10 Total 257500 €/any.

Salari mitjà 25750 €/any.

Empleat Lloc Nivell Jornada Salari

1 Director general. 5 100 62000 €/any.

2 Cap econòmic. 4 100 40000 €/any.

3 Cap jurídic. 4 50 18000 €/any.

4 Tècnic financer. 3 100 25000 €/any.

5 Tècnic informàtic. 3 80 24000 €/any.

6 Auxiliar comptable. 2 100 22000 €/any.

7 Auxiliar comptable. 2 100 21000 €/any.

8 Auxiliar fiscal. 2 50 10500 €/any.

9 Auxiliar laboral. 2 100 19000 €/any.

10 Operari manteniment. 1 100 16000 €/any.

Cas final 3


Comprovem la situació en banda dels treballadors de Gesmartí, SL. Calculem el cost d’equitat de cada treba-llador que estigui en la situació en banda 1. Exemple de càlcul de cost d’equitat: tècnic financer: 26000 −25000 = 1000 €.

b)

c) Analitzant el mapa d’equitat, observem que un 60% de la plantilla percep una retribució per sota del mínim,mentre que el 80% (60% + 20%) cobra un salari inferior a la mitjana. Els treballadors més afectats pertanyenal nivell de lloc 2. La principal mesura podria ser adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al puntmínim de la seva banda salarial; això tindria un cost d’equitat de 9000 € (1000 + 2000 + 2000 + 4000); peròel cost d’equitat per a tots els treballadors de l’empresa ascendiria a 12000 €.

Les quantitats en termes absoluts poden resultar enganyoses, de forma que, si comparem aquest cost d’equitatamb el cost total de salaris, ens donarà una quantitat més representativa. Cost d’equitat percentual:(12000 / 257500) × 100 = 4,66%. És a dir, el cost d’equitat total només representa un 4,66% sobre el total dela massa salarial de l’empresa.

1 D. general. 5 100 62000 62000 4 0 41000 50000 57000

2 Cap econòmic. 4 100 40000 42000 3 0 35000 41000 46000

3 Cap jurídic. 4 50 18000 36000 2 0 35000 41000 46000

4 T. financer. 3 100 25000 25000 1 1000 26000 33000 40000

5 T. informàtic. 3 80 24000 30000 2 0 26000 33000 40000

6 Aux. comptable. 2 100 22000 22000 1 1000 23000 26000 29000

7 Aux. comptable. 2 100 21000 21000 1 2000 23000 26000 29000

8 Aux. fiscal. 2 100 10500 21000 1 2000 23000 26000 29000

9 Aux. laboral. 2 100 19000 19000 1 4000 23000 26000 29000

10 Oper. mant. 1 100 16000 16000 1 2000 18000 21000 24000

Total costde salaris 257500 Total cost

d’equitat 12000

Empleat Lloc Nivell Jornada Salari Salari100%

Situacióen banda

Costd’equitat Mín. Mitj. Màx.

Total 1 4 2 2 1 10 100

1 Retribució < Mínim. 1 4 1 0 0 6 60

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 0 0 1 1 0 2 20

3 Mitjà < Retribució < Màxim. 0 0 0 1 0 1 10

4 Retribució > Màxim. 0 0 0 0 1 1 10

Codi pera cadasituació

en banda

RetribucióNivell de lloc


1 2 3 4 5

3

158158

Idees clau

POLÍTICA RETRIBUTIVA

La importànciade la política retributiva

Característiquesde la política retributiva

EQUITAT INTERNA Valoració de llocsde treball Mètode de puntuació de factors

COMPETITIVITAT EXTERNA Enquestes i estudissalarials

Estructura salarial de referència

Situació en banda

Mapa d’equitat

Cost d’equitat

POLÍTICA RETRIBUTIVAMOTIVADORA

Gestió o avaluaciódel desenvolupament

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 7 - Política retributiva

Mantenir l’equilibri per

mantenir-se dempeus i

avançar s’ha tornat una

qüestió molt important per a les

empreses, ja siguin grans, mitjanes

o petites, amb l’objectiu de superar

amb èxit aquest prolongat temps de

crisi. «En línies generals», va afirmar

l’expert en retribucions i director

de compensació d’alta direcció de

Towers Watson, Manuel Montece-

los, «és necessari que les compa -

nyies siguin flexibles i s’adaptin als

canvis sense desatendre les necessi-

tats dels seus empleats, per així po-

der seguir millorant la productivi-

tat».

En l’últim any i d’acord amb els es-

tudis de Towers Watson, les empre-

ses han seguit prenent mesures per

afrontar la crisi. Així, han optat pri-

mer per retallar despeses, com les

de viatges i entreteniment, celebra-

cions per a empleats i formació, així

com la congelació de noves contra-

ctacions i de l’increment salarial.

En menor mesura, moltes empreses

han recorregut a la reducció de

plantilla.

A part de les retallades pressupos-

tàries, va aclarir Montecelos, les em-

preses s’estan abocant a aplicar no-

ves polítiques retributives que

afecten per exemple l’elegibilitat

dels incentius i que redueixen els

bonus target, apostant també per una

retribució variable segons els vai-

vens de la salut econòmica de l’en-

titat o de l’entorn.

A més, es promou l’expansió in-

ternacional alhora que la desloca-

lització de personal o la desinver-

sió de capitals de l’àmbit local,

buscant gestionar una compensa-

ció d’acord amb la crisi econòmica

actual.

Com és d’esperar, entre les mesures

adoptades també existeixen canvis

en l’establiment dels objectius per

a incentius, proposant metes més

moderades i escales d’èxit més àm-

plies.

Manuel Montecelos va manifestar

que, segons els resultats de Towers

Watson, «motivar els empleats en

temps difícils com els actuals depèn

tant del salari com d’una efectiva

gestió dels sistemes de compensació

i un lideratge confiable que apel·li

la responsabilitat de l’empleat.

Equilibrar tots aquests factors aju-

darà a seguir plantant cara al tem-

poral».

Activitats

1·· Segons la teva opinió, en quina mesura pot motivar la política retributiva d’una empresa?

2·· Comenta algun cas que coneguis al teu entorn en què la política retributiva d’alguna empresa puguimotivar o desmotivar el treballador.

Motivar l’empleat depèndel salari i de la gestióde les compensacions

Towers Watson planteja mesures anticrisi en els sistemes retributius

Font: Equipos & Talento.

SUMARI

� Els sistemes d’avaluació de l’acompliment

� Definició d’objectius

� Diccionari de competències

� Avaluació del potencial

� Planificació de carreres

8u n i t a t

OBJECTIUS

·· Identificar els avantatges dels sistemes

d’acompliment.

·· Definir objectius eficaços.

·· Comprendre la importància de les

competències a l’empresa.

·· Identificar el talent a través dels mètodes

d’avaluació del potencial.

·· Dissenyar un pla de carreres.

Avaluació de l’acomplimenti planificació de carreres

161Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres

1 >> Avaluació de l’acompliment

Com ja hem vist, per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de

complir tres característiques:

– Equitat interna: per a la qual es realitza la valoració dels llocs de tre-

ball.

– Competitivitat externa: per a la qual comparem els salaris de l’empresa

amb les bandes salarials del seu sector de referència.

– Motivadora: consisteix en compensar o «recompensar» en major mesura

les persones amb millor acompliment en el treball. És aquí on entrarien

els sistemes d’avaluació de l’acompliment.

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment

L’avaluació de l’acompliment tracta d’establir un pla en què es marquin

una sèrie de resultats finals (els objectius) i la forma de dur-los a terme

(les competències), tot això en el marc d’un seguiment continu i sistemàtic,

amb la finalitat de millorar l’acompliment dels treballadors i, per tant, els

resultats de l’organització.

Així, doncs, es tracta d’establir què volem aconseguir, marcant una sèrie

d’objectius, i com els aconseguirem, instaurant una sèrie de competènciesa través de les quals assolir-los (Figura 8.1).

Per tal que siguin realment eficaços, tant els objectius com les competències

han de ser realment consensuats pels treballadors, de forma que —en

no ser imposats per l’organització i haver participat en el seu disseny—

els empleats els sentin com a seus i siguin realment motivadors.

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment

Quan s’implanta un sistema d’avaluació de l’acompliment, tant per a

l’empresa com per als treballadors es generen els avantatges següents:

– Involucrar els treballadors amb els seus objectius i alinear-los amb els

objectius de la companyia.

– Desenvolupar una cultura empresarial encaminada a facilitar les con-

ductes necessàries per assolir els objectius.

– Establir un canal de comunicació entre responsable i col·laborador.

– Implantar un estil de direcció democràtic i participatiu.

– Millorar les actituds i els resultats dels treballadors.

– Reconèixer els treballadors amb millor acompliment.

Cultura d’empresa: és el conjunt decomportaments que transmeten les per-sones que la integren.

Vocabulari

Competències: són les característi-ques globals d’una persona que podenpredir un acompliment eficaç en un llocde treball.

Vocabulari

AVALUACIÓ DEL’ACOMPLIMENT

Objectius Què?

Competències Com?

8.1. Avaluació de l’acompliment.

162

1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment

Els sistemes d’avaluació de l’acompliment solen constar de diverses etapes:

establir objectius, definir competències i posteriorment avaluar-ne els

resultats.

1a fase: establir objectius

Els objectius són els resultats concrets per aconseguir en un pe-ríode determinat.

Tipus d’objectius:

– Objectius quantitatius: estan directament relacionats amb els resultats

econòmics de l’organització. Són fàcilment mesurables, ja que atenen

dades relacionades amb la quantitat (per exemple, percentatge de vendes,

beneficis, ingressos, despeses, etc.).

– Objectius qualitatius: estan directament relacionats amb la gestió de

l’organització. La seva medició és més complexa, ja que atenen dades

relacionades amb la qualitat (per exemple, millora em determinats pro-

cessos, serveis, productes, etc.).

Característiques dels objectius:

Per tal que un objectiu estigui ben definit, ha de ser un «objectiu MARTE»(Figura 8.2):

– Mesurable: es tracta de poder quantificar el grau de compliment de

cada un dels objectius. En el cas dels objectius quantitatius, aquesta

medició és senzilla, ja que normalment els seus indicadors estaran ex-

pressats en unitats monetàries, mentre que en el cas dels objectius qua-

litatius caldrà establir indicadors de progrés; per exemple, número de

tasques finalitzades en un determinat temps, grau de compliment de

projectes, consecució de determinades accions, etc.

– Assolible: qualsevol objectiu ha de suposar un repte, però aquest repte

ha de ser realista. Si l’objectiu no suposa un repte, no serà motivador,

de forma que no estimularà la millora del rendiment en no alterar el

comportament. Si l’objectiu no és realista, és a dir, si es considera inas-

solible, causarà el mateix efecte.

– Resultats: la consecució dels objectius ha de servir per a la millora con-

tínua de la companyia i, per tant, per a la millora dels seus resultats.

– Temporal: qualsevol objectiu ha de tenir marcats uns determinats ter-

minis o dates límit per a la seva consecució.

– Específic: els objectius han de ser concrets, establint exactament els va-

lors necessaris per a la seva consecució.

M

A

R

T

E

Mesurable

Assolible

Resultats

Temporal

Específic

8.2. Objectiu MARTE.


Fixació d’objectius:

1. Els objectius han d’estar alineats: pri-

mer s’han de definir els objectius estratè-

gics de l’organització, per a posteriorment

anar descendint i marcant objectius en els

diferents departaments, seccions, etc. fins

a arribar a cada un dels treballadors. Però

la característica comuna ha de ser que tots

han d’anar en la mateixa direcció (Figura

8.3).

2. S’han d’establir indicadors per a cada

objectiu: són el criteri de mesura que utilit-

zarem per quantificar el grau de cada ob-

jectiu (per exemple, percentatge de vendes,

increment de la producció, disminució del

número de queixes, etc.).

Si un objectiu es pot mesurar, també es

pot controlar i, per tant, se’n pot saber el

grau de compliment en cada moment, fet

que permetrà establir les accions requeri-

des per a la seva correcció, en cas de ser

necessàries.

Casos pràctics 1

Fixació d’objectius

·· Una empresa ha fixat l’objectiu d’incrementar les vendes per al seu departament comercial.

Indica si aquest objectiu està ben definit, és a dir, si és un «objectiu MARTE». En el cas que no ho fos, refor-mula’l.

Solució ·· No es tracta d’un «objectiu MARTE», ja que no és ni temporal ni específic.

Una reformulació podria ser: incrementar les vendes dels productes «X» i «Y» un 5% i del producte «Z» un 10%durant l’últim trimestre de l’any 2016.

Exemples

Establiment d’indicadors

Objectius individuals

Objectius de secció

Objectius de departaments

Objectius estratègics

8.3. Fixació d’objectius.

Objectius

Objectiu 1 Indicador

Incrementar les vendes del producte «α» un 15% res-pecte de l’any anterior (31-12-2016).

Percentatge de vendes del producte «α».

164

2a fase: definir competències

Les competències són un conjunt de coneixements, habilitats iconductes que condueixen a l’èxit en l’acompliment d’un llocde treball i que una organització vol que tinguin els seus treba-lladors (Figura 8.4).

Existeixen dos tipus de competències dins de l’organització:

– Competències genèriques: són les competències que l’organització vol

que tinguin tots els treballadors; és a dir, serien competències comunes

a tots els llocs de treball.

– Competències específiques: les competències que l’organització associa,

de forma diferenciada, als ocupants de cada lloc de treball. El conjunt

d’aquestes competències forma l’anomenat perfil de competències de

cada un dels llocs de treball.

Exemples de competència serien: l’orientació al client, l’autocontrol, la

flexibilitat, el lideratge i la iniciativa.

Cada empresa estableix una sèrie de competències per als seus treballadors,

però per unificar criteris de manera que tota l’organització les entengui

de la mateixa manera, sol crear el seu propi diccionari de competències.

(*) Font: La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado.Autors diversos (Hay Group).

Al diccionari de competències es defineix què entén l’organització per

cada competència, utilitzant el llenguatge corporatiu. A més, amb fre-

qüència, les sol anivellar en diferents graus de consecució.

Core competencies

Les competències genèriques són mésconegudes en l’àmbit dels Recursos Hu-mans per la seva traducció a l’anglès.Serien competències bàsiques que hand’identificar els comportaments i les ha-bilitats de tots els empleats de l’em-presa.

8.4. Les competències es troben a l’àreaen què es creuen els tres cercles.

Saber (coneixement)

Voler (conductes)

Poder (habilitats)

Diccionari de competències (*)

Gestió personal

– Autocontrol.– Flexibilitat.– Autoconfiança.– Preocupació per l’ordre i la qualitat.– Integritat.

Cognitives/pensament– Pensament analític.– Pensament conceptual.– Recerca d’informació.

Èxit – Iniciativa.– Orientació a l’èxit.

Influència/relacions

– Orientació al client.– Comprensió interpersonal.– Impacte i influència.– Desenvolupament d’interrelacions.

Gestió d’equip

– Direcció de persones.– Desenvolupament de persones.– Treball en equip.– Lideratge.– Lideratge del canvi.

Companyia – Comprensió de l’organització.– Compromís amb la companyia.


Exemples

Definició i anivellació de competències

No és necessari fer cinc graus de consecució per competència, però és recomanable de fer-ne almenys tres:baix, mitjà i alt.

Exemples

Perfil de competències d’una empresa

Competències genèriques: qualsevol treballador de l’empresa haurà de tenir les competències següentsalmenys fins als nivells o graus de consecució següents:

Competències específiques: associades als ocupants de cada lloc de treball.

Com ja hem vist, les empreses solen tenir una sèrie de competències genè -riques (per a tots els seus membres) i una sèrie de competències especí -fiques anivellades segons les necessitats de cada lloc.

Autocontrol. 2

Orientació al client. 2

Flexibilitat. 2

Competències Nivell

Director de departament


Autocontrol. 3


Flexibilitat. 3

Lideratge. 5

Impacte i influència. 4

Orientació a l’èxit. 4

Definició i anivellació de competències

Definició Nivells

Desig d’ajudar el client ambla finalitat de satisfer les se-ves necessitats i de cobrirles seves expectatives.

1. Atén el client quan necessita ajuda.2. Mostra una actitud propera amb el client, intentant proporcionar-li la màxima

informació possible.3. Té empatia amb el client i quan no pot solucionar un problema, sap a quin em-

pleat derivar-lo.4. S’identifica amb les necessitats del client mostrant-se accessible, tant dins

com fora de l’organització; ofereix ajuda sense que l’hi demanin.5. Coneix perfectament tota l’organització, de forma que pot assessorar i ajudar

el client pràcticament en qualsevol dificultat que pugui tenir.

166

3a fase: avaluar resultats

Un cop establerts els objectius i identificades les competències que volem

per a la nostra organització, hauríem d’implementar un procediment per

avaluar en quina mesura s’han assolit.

– Avaluació d’objectius: una de les cinc característiques que ha de tenir

un objectiu és que sigui mesurable. Per tant, els objectius seran fàcilment

avaluables, ja que depenen d’indicadors objectius que l’empresa tindrà

registrats (per exemple, increment de la quota de mercat, disminució

dels costos, número de tasques finalitzades en un temps determinats,

etc.).

Com més fiable sigui un element de mesura (indicador), millor l’accep-

tarà l’avaluat.

– Avaluació de competències: les competències tenen a veure amb de-

terminades conductes i la seva avaluació sempre és més subjectiva. A

l’hora d’avaluar-les, caldria fer referència a determinades «evidències»

el més observables possibles que facin referència a una determinada

competència.

D’aquesta manera, si la competència a avaluar fos, per exemple, orientació

al client, les evidències haurien de ser fets concrets, com ara: somriu i

mostra una actitud d’escolta activa, regula la teva entonació per ser el

més agradable possible, mostrant actitud de servei i respecte, etc.

Clústers de competències: són agru-pacions de competències associades enfunció de determinades característi-ques; per exemple, gestió personal, cog-nitives/pensament, èxits, etc.

Vocabulari

Competències crítiques

De totes les competències que es reque-reixen per ocupar un lloc de treball, lescompetències crítiques serien les mésimportants per al seu desenvolupament.

Auxiliar administratiu


Autocontrol. 2


Flexibilitat. 3

Treball en equip. 3

Preocupació per l’ordre i la qualitat. 4

Integritat. 3

Comercial


Autocontrol. 3


Flexibilitat. 3

Autoconfiança. 3

Comprensió interpersonal. 4



Quin realitza l’avaluació?

Els avaluadors més freqüents solen ser els següents:

– El superior immediat: l’avaluació dels seus subordinats hauria de ser

una més de les obligacions de les persones que en supervisen altres.

Ningú millor que ells realitza un seguiment tan minuciós i coneix millor

el rendiment de les persones que té al seu càrrec.

– L’autoavaluació contrastada: consisteix en una autoavaluació de de -

senvolupament per part del propi treballador, posteriorment contrastada

en una entrevista amb el seu superior immediat.

– L’avaluació 360º: es tracta que el treballador sigui avaluat pels seus su-

periors, subordinats i companys (en alguns casos, fins i tot per clients i

proveïdors).

Aquest complet feedback s’està incorporant actualment amb molta força

en les organitzacions (Figura 8.5).

Quines eines s’utilitzen per a l’avaluació?

Les eines que s’utilitzen més freqüentment per a l’avaluació són les se-

güents:

– El qüestionari: existeixen tants qüestionaris com empreses o, encara

més, com llocs de treball diferents tingui l’organització (en cada un

hauríem de valorar objectius i competències diferents), però en tot cas

han de recollir, com a mínim, les dades següents: les dades de l’avaluat,

el període a avaluar, un apartat sobre avaluació d’objectius, un apartat

sobre avaluació de competències, les escales o els nivells de valoració o

compliment, els espais oberts per a comentaris i, naturalment, l’ava-

luació final.

Tant l’avaluació d’objectius com la de competències estarà anivellada

en graus de consecució per fer més senzilla la tasca de l’avaluador.

Upward feedback

Es tracta que els subordinats avaluïn elseu superior immediat.

En què consisteix el feedback?

El feedback es podria traduir al castellàcom a «retroalimentació», és a dir, ex-pressar la teva opinió respecte d’unaactuació concreta amb la finalitat de re-forçar-la o de modificar-la positivament.

Clients

Superiors

Companys

SubordinatsProveïdors

8.5. L’avaluació 360º.

168

Exemples

Model de qüestionari d’avaluació de l’acompliment

Dades de l’avaluat:

Període per avaluar:

Avaluació d’objectius:

1. Excel·lent: nivell de compliment d’objectius superior al 110%.

2. Excedeix les expectatives: nivell de compliment d’objectius entre un 101%-109%.

3. Assoleix els objectius: nivell de compliment d’objectius entre un 95%-100%.

4. Insuficient: nivell de compliment d’objectius entre un 75%-94%.

5. Incompliment: nivell de compliment d’objectius inferior al 75%.

Avaluació de competències

1. Excel·lent: destaca extraordinàriament sobre la resta.

2. Excedida: està per sobre de la mitjana.

3. Assolida: està dins de la mitjana.

4. Insuficient: està per sota de la mitjana.

5. Incompliment: la competència no està present en l’empleat.

Comentaris:

Avaluació final:Signatures:

Objectius Nivell de compliment

Objectiu 1. 1 2 3 4 5

Objectiu 2. 1 2 3 4 5

Objectiu 3. 1 2 3 4 5

Objectiu 4. 1 2 3 4 5

Objectiu 5. 1 2 3 4 5

Objectiu 6. 1 2 3 4 5

Competències Nivell de compliment

Competència 1. 1 2 3 4 5






8.6. Qüestionari d’avaluació de l’acompliment.


– L’entrevista de desenvolupament: la sol realitzar el superior immediat i

consisteix en constatar els fets succeïts en un període de temps (normal-

ment l’últim any), avaluar-los juntament amb l’empleat i arribar a con-

clusions comunes que permetin la millora en l’acompliment per al futur.

Per tant, es tracta de parlar del passat per millorar el futur.

D’aquesta forma, els objectius de l’entrevista d’acompliment són:

• Analitzar les accions específiques realitzades per l’empleat en un pe-

ríode de temps concret.

• Donar feedback a l’empleat tant de les actuacions positives com de les

negatives.

Com ha de ser el feedback?

– Conductual: es fa referència als fets, no a les persones.

– Rellevant i específic: en situacions importants i davant de fets

concrets.

– Immediat: en la mesura del possible, de forma no s’hagin oblidat

les actuacions avaluades.

– Constructiu: sigui positiu o negatiu, sempre ha d’anar encaminat

a millorar sense ferir els sentiments de receptor.

• Establir objectius comuns, consensuant un pla d’acció per assolir-los.

• Proposar alguna forma de seguiment per controlar-los, analitzar-los i

rectificar-ne les possibles desviacions.

Conseqüències del sistema d’avaluació de l’acompliment

Tot sistema d’avaluació de l’acompliment ha de tenir conseqüències per

als treballadors, ja que el seu objectiu és motivar l’empleat i incrementar-

ne el rendiment. Si no tingués cap tipus de conseqüència actuaria negati-

vament, desmotivant els treballadors amb millors acompliments, ja que

donaria una sensació de «tot s’hi val».

Les conseqüències del sistema podrien ser de diferents tipus:

– Retributives: en moltes empreses, els objectius assolits i els nivells de

competències aconseguits estan lligats a la retribució variable del treba-

llador.

La tendència actual de les empreses és precisament intentar deslligar

els increments salarials anuals dels treballadors de les pujades de l’IPC

(índex de preus al consum) per vincular-los a la productivitat, de forma

que si l’empresa hi guanya, el treballador també hi guanya.

– Plans de desenvolupament: després de l’avaluació, es poden haver

posat de manifest determinades àrees que l’empleat necessita millorar.

Aquestes àrees es poden reforçar mitjançant l’establiment d’un pla de

desenvolupament professional individualitzat, en què es combini la

formació en determinades matèries (cursos, seminaris, ponències, etc.)

amb l’acompliment professional a través de la incorporació en determi-

nats projectes, grups de treball, etc.

– Promoció: una de les condicions per promocionar un treballador sol

ser l’excel·lent acompliment en el seu lloc de treball.

– Reconeixement públic: dels èxits del treballador, que pot motivar més

que un altre tipus d’accions més costoses econòmicament.

170


1·· Relaciona els conceptes següents:

2·· En què consisteix un sistema d’avaluació de l’acompliment?

3·· Dels beneficis per a l’organització que genera un sistema d’avaluació de l’acompliment, quin consideresque és el més important? Raona la teva resposta.

4·· A la teva empresa es vol implantar un sistema d’avaluació de l’acompliment i, com a responsable del de-partament de Recursos Humans, se te n’encarrega el disseny.

5·· Indica si els següents objectius són «objectius MARTE» i, en cas que no ho siguin, reformula’ls:

a) Millorar els beneficis de l’empresa.b) Disminuir el número de queixes dels clients durant el mes de març de 2016.c) Disminuir un 3% el cost de producció del producte «X» en el primer semestre de 2016.d) Atendre amb major eficàcia les devolucions dels productes de l’empresa.e) Incrementar les vendes del producte «Y» en 30 000 € durant l’any 2016.

6·· Estableix indicadors per poder mesurar els objectius anteriors i conèixer-ne el grau de compliment.

7·· Utilitzant el diccionari de competències reflectit en aquesta unitat, realitza el perfil de competències (in-dicant sis competències específiques, juntament amb els nivells de consecució necessaris) per als següentsllocs de treball:

a) Professor de formació professional.b) Mecànic d’automòbils.c) Director d’un banc.d) Conductor d’ambulàncies.e) Caixer d’un supermercat.

8·· Treballes al departament de Recursos Humans d’una empresa d’assegurances i el teu superior immediat etdemana:

a) Indica les tres competències genèriques que hauran de tenir tots els empleats de la companyia i el seu nivell.b) Defineix la competència d’autocontrol.c) Anivella la competència anterior almenys en tres graus.

9·· Suposa que has de presentar un informe al director general de la teva empresa en què s’inclogui lainformació següent:

a) Qui realitzarà l’avaluació de l’acompliment?Elegeix una de les tres formes exposades a la unitat, justificant-ne l’elecció de forma concreta.b) Quina eina o quines eines utilitzarà l’avaluació de l’acompliment? Raona la teva elecció.c) Indica a l’informe les conseqüències que es derivaran del resultat de l’avaluació de l’acompliment de cadatreballador.

Equitat interna.

Competitivitat externa.

Motivació dels treballadors.

Objectius.

Competències.

Què?

Avaluació de l’acompliment.

Valoració de llocs de treball.

Com?

Comparació amb el sector de referència.


2 >> Avaluació del potencial

Tot treballador manifesta almenys tres fases en l’acompliment d’un llocde treball:

– Fase inicial o «lluna de mel»: és una fase d’aprenentatge en què no

s’obtenen grans rendiments però sí que estan en constant ascens. S’ex-

perimenta un alt grau de desenvolupament personal i la motivació del

treballador és molt elevada.

– Fase intermèdia o de «domini»: el rendiment del treballador es manté

en cotes molt elevades, ja que el treballador domina el seu lloc. Els

nivells de desenvolupament i motivació s’estabilitzen.

– Fase terminal o d’«insatisfacció»: el rendiment del treballador comença

a descendir. El control absolut de les funcions del lloc i l’execució rei -

terada de les mateixes tasques fa que la desmotivació aflori en el tre-

ballador.

Quan en un empleat existeixin signes d’estar en aquesta tercera fase,

l’empresa li hauria d’oferir un lloc diferent, amb més exigències, de

forma que es torni a iniciar el cicle i el treballador, mitjançant un nou

procés de desenvolupament, incrementi el seu rendiment i es mantingui

motivat.

L’avaluació del potencial consisteix en analitzar les competències de de-

terminats treballadors, per tal de poder-los dissenyar un pla de desenvolu-

pament personalitzat, amb un doble objectiu:

– Motivar els treballadors de l’empresa per incentivar-ne la productivitat.

– Crear un sistema que permeti tenir preparats una sèrie de substituts

per a determinats llocs clau dins de l’organització.

L’avaluació del potencial tracta de predir el comportament futur dels

treballadors, mentre que a l’avaluació de l’acompliment s’analitzava el

que aquests treballadors havien fet en el passat.

Mètodes d’avaluació del potencial

Existeixen diferents mètodes. Els més comuns són:

– Comissió de potencial: un grup d’experts, interns o externs, recull in-

formació sobre un treballador avaluat (entrevistes, test, avaluació de

l’acompliment, experiències i èxits, etc.) i emet un informe detallat

sobre el seu potencial i la seva possible evolució futura.

– L’entrevista d’incidents crítics (BEI o Behavioural Event Interview):considera que el millor predictor del futur és el passat. Es tracta d’una

entrevista estructurada, mitjançant la qual s’intenta observar quins

components del saber, voler i poder van influir en els comportaments

d’èxits anteriors.

– Development center: ja coneixem el concepte d’assessment center (centre

d’avaluació), és a dir, un conjunt de proves tant individuals com

grupals (inbasket, role playing, fact-finding, etc.); doncs aquest mètode,

quan no s’utilitza per a la selecció de treballadors sinó per a l’avaluació

del potencial es denomina development center (centre de desenvolupa-

ment).

La síndrome de burnouto «treballador cremat»

El treballador s’adona que alguna cosano funciona a la seva feina i que algunacosa falla a nivell organitzatiu. L’envaeixun sentiment de fracàs i pateix símpto-mes ansiosos i depressius, i fins i tot ar-riba a creure que té problemes físics.

Disseny d’un developmentcenter

Per tal que un development center es-tigui ben dissenyat ha de contenir fontsdirectes i indirectes, i cada una de lescompetències s’ha de valorar amb mésd’una prova.

172

Exemples

Elaboració d’un development center

Activity Computer, SA, és una empresa dedicada a la comercialització de material informàtic. Degut a la sevarecent expansió, volen crear un nou lloc de community manager (director de comunicació) i pretenen ocupar-lo a través de promoció interna, per la qual cosa s’avaluarà el potencial d’una sèrie de treballadors de lacompanyia.

Les competències que ha de tenir el candidat són: creativitat, anàlisi i recerca d’informació, desenvolupamentd’interrelacions, orientació al client i planificació.

Dissenya una matriu d’avaluació per a un development center que valori cada una de les competències reque-rides per al candidat amb més d’una prova.

Lloc: community manager

□ Font primària: s’obté per observació directa.○○ Font secundària: no s’obté per observació directa.

Devolopment center - Matriu d’avaluació

Proves

Competències

Roleplaying

Testpsicomètric

Factfinding

Inbasket

Entrevistad’incidents

crítics

Creativitat □ ○ ○ □

Anàlisi i recerca d’informació □ □

Desenvolupament d’interrelacions □ □

Orientació al client □ ○ ○ □

Planificació □ □

8.7. Disseny d’un development center per a un lloc de community manager.


Classificació de candidats

Un cop avaluat el potencial, es classificarà els treballadors en grups de

tractament diferenciat.

La forma més habitual de realitzar aquesta classificació és associant, en

una matriu, acompliment i potencial:

– Treballadors estrella: alt acompliment i alt potencial.

Treballadors per incorporar als plans de carrera de la companyia, ja

que estan cridats a ser els futurs càrrecs directius.

– Treballadors sustentadors: alt acompliment i baix potencial.

Treballadors molt bons al seu lloc de treball, però amb escasses expec-

tatives de promoció.

– Treballadors problemàtics: baix acompliment i alt potencial.

Treballadors desmotivats o «cremats» que normalment consumeixen

abundant atenció dels seus supervisors. Les possibles sortides serien o

la promoció o la desvinculació de l’empresa.

– Treballadors ineficaços: baix acompliment i baix potencial. Previsible

desvinculació de l’empresa en un futur proper.

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

A l’hora de realitzar un pla de desenvolupament per als treballadors d’una

empresa, la formació pot ser una part important, però existeixen altres

tipus d’experiències (projectes, grups de treball, etc.), que es poden utilitzar

en aquest sentit.

Els mitjans més utilitzats en els plans de desenvolupament de les em-

preses són:

– Formació tradicional a l’aula o formació e-learning.

– Roting (o rotació de llocs).

– Coaching (o entrenador personal).

– Mentoring (o tutor personal).

– Projectes especials (responsabilitat en la consecució d’un nou objectiu).

– Grups de treball (destinat a l’anàlisi i la resolució d’un problema).

– Visites i estades (en altres seus de l’empresa, nacionals o internacionals,

durant un període de temps concret).

Tots aquests mitjans serveixen per al desenvolupament professional, però

depenent de quina competència es vulgui millorar, seran més efectius de-

terminats mitjans.

Sustentadors Estrelles

Ineficaços Problemàtics

Alt

ACO

MPL

IMEN

T

Baix POTENCIAL Alt

8.8. Classificació de treballadors segons la matriu d’acompliment i potencial.

174


10·· Portes diversos anys treballant al departament de RecursosHumans d’una gran empresa. Un company que acaba d’arribar aaquest departament té dubtes sobre determinades qüestions.Ajuda aquest company a resoldre els seus dubtes.

a) Els companys m’han comentat que, laboralment, estic a la«lluna de mel». Què significa?b) No tinc clara la diferència entre avaluació de l’acomplimenti l’avaluació del potencial. És el mateix? M’ho podries explicar?c) Podries explicar-me breument els mètodes que s’utilitzen pera l’avaluació del potencial?d) De quina forma es classifiquen posteriorment els treballadors?Què vol dir un treballador estrella?e) Un cop que s’ha fet l’avaluació del potencial, quins mitjanspodríem utilitzar per desenvolupar el potencial dels treballa-dors?f) Si volgués desenvolupar l’autocontrol, quins mitjans serienels més eficaços? I l’orientació al client? I el treball en equip?

A la taula següent s’exposa l’adequació dels diferents mitjans associatsa l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències:

Aula/e-learning Roting Coaching Mentoring Projectes

especialsGrupstreball

Visites/Estades

Gestió depersonal

Cognitives/Pensament

Èxits

Influència/Relacions

Gestiód’equip

Competènciestècniques

Baixa Baixa Alta Mitjana Alta Mitjana Mitjana

Mitjana Alta Baixa Mitjana Baixa Baixa Alta

Mitjana Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Mitjana

Mitjana Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Alta

Mitjana Baixa Alta Mitjana Mitjana Mitjana Baixa

Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Alta

L’eficàcia del mitjà és excel·lent per al desenvolupament de la competència.

Denota una adequació mitjana per al desenvolupament de la competència.

No és el millor mitjà per al desenvolupament de la competència.

Alta

Mitjana

Baixa

8.9. Adequació dels diferents mitjans a l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències.


3 >> Planificació de carreres

Encara que tots els llocs de treball en una empresa són fonamentals, n’e-

xisteixen alguns que, per la seva gran importància estratègica, han de

tenir previstos un o diversos substituts.

La sortida de l’organització d’algun d’aquests empleats clau per jubilació,

dimissió, rotació, etc., pot ser molt perjudicial (pèrdua de temps, diners,

clients, etc.), de forma que, a vegades, s’intenten minimitzar aquests

costos tenint preparat el «recanvi» o els «recanvis» apropiats per a cada

ocasió.

El pla estructurat per evitar que es produeixin aquest tipus de situacions

dins de l’empresa es denomina planificació de carreres.

Aquest pla no només interessa a l’empresa, sinó que també hi haurà un

gran nombre de treballadors que, en ser informats de la seva incorporació

a aquest pla, com a potencials substituts, se sentiran més valorats i motivats

per desenvolupar millor la seva feina.

En moltes organitzacions, per tant, a l’hora de contractar qualsevol treba-

llador, no només hauran tingut en compte la seva validesa per a aquest

lloc, sinó també el potencial per «fer carrera» dins de l’empresa.

La planificació de carreres té les etapes següents:

1. Analitzar les necessitats futures pel que fa als llocs clau dins de l’orga-

nització que podrien quedar vacants a mig i llarg termini.

2. Avaluar el potencial dels treballadors amb possibilitats d’ocupar càrrecs

amb major responsabilitat en un futur.

3. Elaborar el pla de successió individual de cada candidat en funció del

seu potencial i dissenyar un pla individual de desenvolupament mitjançant

el qual el candidat adquireixi les competències necessàries per a l’òptim

desenvolupament del seu futur lloc de treball.

D’aquesta forma, la planificació de carreres té com a principal objectiu

disposar del treballador adequat per al lloc previst i en el moment en què

es requereixi.

Casos pràctics 2

Planificació de carreres d’una empresa

·· Analitzades les necessitats futures pel que fa a llocs clau d’una empresa, es detecta que en un períodede 3 anys serà necessari substituir el director de Recursos Humans, ja que es desvincula de l’empresa perjubilació.

El perfil de competències necessari per al lloc és el següent:

Director R. Humans 4 4 4 5

Flexibilitat Orientació a l’èxit

Pensamentanalític Lideratge

176

2

Després de realitzar l’avaluació del potencial de 3 candidats, consistent en un development center, les valo-racions de les diferents competències han estat les següents:

a) Elegeix el millor candidat per al lloc de director de Recursos Humans.b) Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en una sola taula) a 3 anys del candidatelegit fins a arribar a director de Recursos Humans.

Solució ··

a) L’anàlisi per elegir el candidat adequat per a un lloc de treball sol ser més qualitatiu que quantitatiu. Espodria dissenyar una taula de competències adquirides marcant-les de color verd, competències properes (enquè només s’estigui un nivell per sota) de color groc i competències allunyades (en què es tinguin dos o mésnivells per sota) de color vermell.

Analitzant la taula, la treballadora millor situada és Anna Sans, ja que té una competència adquirida (orientadaa l’èxit) i les altres tres serien competències properes.

b) De forma que hauríem de realitzar el pla de desenvolupament de l’Anna Sans a 3 anys, tenint en compte lescompetències que haurà de millorar durant aquest temps per tal d’assolir les necessàries per al perfil de di-rectora de Recursos Humans.

Josep Llorca 2 4 2 4

Maria Mena 3 3 4 3

Anna Sans 3 4 3 4

Flexibilitat Orientació a l’èxit Pensament analític Lideratge

Director R. Humans 4 4 4 5


Josep Llorca 2 4 2 4

Maria Mena 3 3 4 3

Anna Sans 3 4 3 4


Anna Sans

Projecte especialMillora del pla de

comunicacióinterna de lacompanyia.

RotingMobilitat al

departament deselecció com a

directora.

CoachingEnfocat

principalment aldesenvolupament de

la gestió d’equip.

Nomenament coma directora de

Recursos Humans

Competència quees desenvolupa

Flexibilitat. Pensament analític. Lideratge.

Any 1 Any 2 Any 3


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Enumera els beneficis que es poden obtenir amb la implantació d’un sistema d’avaluació de l’acompliment.

2·· Enumera i defineix les cinc característiques que ha de tenir un objectiu per estar ben definit.

3·· Què és un indicador? Posa’n un exemple.

4·· Quines diferències existeixen entre les competències genèriques i les específiques?

5·· Què significa anivellar una competència?

6·· Com s’hauria de donar el feedback per tal que fos efectiu?

7·· Enumera les principals conseqüències que hauria de tenir un sistema d’avaluació de l’acompliment.

8·· Enumera i explica els diferents mètodes d’avaluació del potencial.

9·· Enumera els diferents mitjans que se poden utilitzar per al desenvolupament dels treballadors.

10·· En què consisteix la planificació de carreres? Quines etapes inclou?

.: APLICACIÓ :.

1·· Prosperitat, SA, és una empresa dedicada a la producció i la venda de mobiliari d’oficina. Des de ja fa diversosanys, l’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment. En la seva delegació de Calp (Alacant),es vol avaluar l’activitat de tots els seus comercials.

L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest departament era:

– Realitzar vendes per un import net de 100000 € durant l’exercici econòmic 2016.

Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són:

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser:

a) Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzant les escales situades a la Figura 8.6d’aquesta unitat. Realitza un quadre resum.b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.

Comercial


Autoconfiança. 3



Raquel Falguera 90000 €. 3 3 3

Sònia Barrera 85000 €. 2 2 3

J. Carles Huguet 115000 €. 3 3 4

Carme Lliçà 105000 €. 3 3 4

Isabel Jové 95000 €. 2 2 5

ObjectiusCompetències

Autoconfiança O. Client O. Èxits

178

Avaluació de l’acompliment, avaluació del potencial i planificació de carreres

·· Sanabria, SA, és una empresa dedicada a la venda de software i hardware per a grans companyies.L’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment des de fa diversos anys, la qual cosan’ha fet incrementar la productivitat i n’ha millorat el compte de resultats. A la seu d’Igualada, es vol ava-luar l’acompliment de diversos comercials. L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest depar-tament era:

– Realitzar vendes per un import brut de 1000000 € durant l’exercici econòmic 2016.

Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són les següents:

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser els següents:

a) Avaluació de l’acompliment. Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzantles escales situades a la Figura 8.6 d’aquesta unitat. Realitza’n un quadre resum.b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.c) Avaluació del potencial i classificació. Analitzant la situació futura de l’empresa, s’observa que serànecessari cobrir el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys. El perfil de competències necessàries per a aquestlloc és, a part de les ja existents, les següents:

Es pretén ocupar el lloc mitjançant promoció interna, de forma que s’encarrega a una consultora externadur a terme un development center entre els 2 treballadors amb millor acompliment. El resultat final és elsegüent:

Classifica aquests 2 treballadors dins de la matriu desenvolupament/potencial.d) Planificació de carreres. Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un solquadre) a 2 anys del treballador avaluat amb millor potencial.

Cas final 3

Competències d’un comercial

Autocontrol Comprensió interpersonal Orientació a l’èxit

3 4 4

Berta Camats 1200000 €. 3 4 5

Marta Serra 980000 €. 3 3 4

Alfons Guiu 1050000 €. 3 4 4


Autocontrol C. interpersonal O. Èxit

Competències d’un cap de vendes

Lideratge Pensament analític Impacte i influència

5 4 4

Núm. 1 del rànquing 4 4 2

Núm. 2 del rànquing 3 2 3



Solució ··

a) Avaluació de l’acompliment:

b) La classificació pel que fa a acompliment ens quedaria de la forma següent: 1. Berta Camats, 2. Alfons Guiui 3. Marta Serra.c) Avaluació de potencial i classificació. Segons la classificació, els 2 treballadors amb millor potencial eren laBerta i l’Alfons, de forma que els correspondria el quadre de l’avaluació del potencial.

D’aquesta manera, la Berta Camats demostra no només un alt acompliment, sinó també un elevat potencial(treballadora estrella). Per la seva banda, l’Alfons Guiu demostra un elevat acompliment, però no té potencial(treballador sustentador). Gràficament, la seva classificació dins de la matriu acompliment/potencial seria:

Per tant, la Berta Camats seria l’elegida per ocupar el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys.

d) Planificació de carreres.

3

Sustentadors(Alfons Guiu)

Estrelles(Berta Camats)

Ineficaços Problemàtics

Alt

ACO

MPL

IMEN

T

Baix POTENCIAL Alt

Berta Camats 120%Excel·lent.

3Assolida.

4Assolida.

5Excedida.

Marta Serra 98%Assoleix objectius.

3Assolida.

3Insuficient.

4Assolida.

Alfons Guiu 105%Excedeix expectatives.

3 Assolida.

4 Assolida.

4 Assolida.


Autocontrol C. interpersonal O. Èxit

Berta Camats 4 4 3

Alfons Guiu 3 2 3


Berta Camats

RotingMobilitat dins del mateix

departament com aadjunta de cap de vendes.

CoachingEnfocat principalment aldesenvolupament de la

gestió d’equip.

Nomenament com a cap de

vendes

Competència quees desenvolupa

Pensament analític. Lideratge.

Any 1 Any 2

180180

Idees clau

Concepte

Objectius MARTE

Diccionari de competències

Concepte

AVALUACIÓ DEL’ACOMPLIMENT IPLANIFICACIÓ DE

CARRERES

Avaluació delpotencial

Avaluació del’acompliment

1a fase: establir objectius

– Mesurable– Assolible– Resultats– Temporal– Específic

2a fase: definir competències

3a fase: avaluar resultats

Qui realitza l’avaluació?

Quines eines s’utilitzen?

Mètodes d’avaluació del potencial

Classificació de candidats

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

ConceptePlanificacióde carreres

Etapes de la planificació de carreres

REVISTA ADMINISTRATIVAUnitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres

Segons informa Susan Adams albloc de Forbes, gairebé el 90% deles empreses es planteja utilitzarles xarxes socials per trobar nouscandidats enfront del 83% queafirma utilitzar-les des de fa unany. Per als que busquen feina,aquestes dades demostren la im-portància de tenir un perfil actiuen llocs com Linkedln, Facebook oTwitter, i realça el fet que el quediuen i fan a les xarxes socials potafectar la seva carrera. Dues ter-ceres parts dels empresaris en-questats afirmen haver cobert al-guna vacant a través de perfils enlínia.

L’enquesta, realitzada per Job-vite, s’ha centrat en els últims 4anys, temps en què s’ha detectatun augment constant dels emplea-dors en l’ús dels social media, del

83% a gairebé el 90% tan sols enl’últim any.

Abans de l’èxit de les xarxes so-cials, les empreses s’inscrivien alstaulers d’anuncis o enviaven cor-reus electrònics als empleats peranimar-los a recomanar amics icontactes per a les vacants. Ara,Jobvite ha automatitzat aquestprocés.

Compte amb el que pengis alFacebook

Segons explica el CEO de Jobvite,Dan Finnigan: «No s’ha de publicarqualsevol imatge, dir cap paraulani dur a terme cap acció que l’u-suari no vulgui que vegin». O això,o tenir cura amb la configuració dela privacitat. Finnigan indica queGoogle+, el nou lloc de Google dexarxes socials, fa que sigui més fàcil

dividir els contactes en grups dis-crets, com amics, familiars i con-tactes professionals. El terreny estàcanviant molt ràpidament en els so-cial media i en la contractació, ino sabem del cert com ens podemperjudicar publicant informaciócompromesa. Finnigan també pun-tualitza que els joves directors deRecursos Humans són més tolerantsa les indiscrecions que en els socialmedia.

Però és curiós que l’ús del Face-book per part dels responsables deselecció no ha augmentat gaire du-rant l’últim any. Aquest any, el55,3% dels enquestats va respondreque usa el Facebook per reclutar,molt poc per sobre del 54,6% del’any passat. Per contra, el 86,6%utilitza Linkedln, davant del 78,3%de l’any passat.

Activitats

1·· Creus que les xarxes socials són eficaces a l’hora de buscar feina? Raona la teva resposta.

2·· En la teva opinió, quina de les diferents xarxes socials té major relació amb el mercat laboral? Per què?

Font : www.equiposytalento.com.

Cada cop hi ha més empleadors

que recorren als social mediaper buscar candidats

La caça de nous talents a través de les xarxes socials atrau el 90%

de les empreses

SUMARI

� Concepte de planificació estratègica i

nivells de planificació

� El pla estratègic de Recursos Humans:

definició i desenvolupament

9u n i t a t

OBJECTIUS

·· Descriure el procés de planificació dels

Recursos Humans.

·· Analitzar el procés de disseny

i implantació d’un pla estratègic

de Recursos Humans.

·· Elaborar la documentació necessària per

desenvolupar el procés de planificació de

Recursos Humans.

·· Valorar la importància de la planificació de

Recursos Humans per al desenvolupament

harmònic de les organitzacions.

Pla estratègicde RecursosHumans

183Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans

1 >> La planificació estratègica

L’aplicació eficient de la política de Recursos Humans d’una empresa de -

senvolupada a través d’eines com la selecció, la formació i la promoció del

personal s’ha de fer com a part de la planificació estratègica.

La planificació estratègica és el procés en què es determinen lamissió, la visió i els objectius generals de l’empresa a partir del’anàlisi global de la situació, interna i externa, i es defineixenels plans necessaris per assolir els objectius previstos.

Les característiques de la planificació estratègica són:

– Determina la forma en què s’han de fer les coses a l’empresa, l’anome-

nada cultura empresarial.

– Fixa els objectius a llarg termini.

– Determina els processos per assolir els objectius generals.

– Parteix de la situació real i fixa el camí per arribar a la situació desitjada.

– És la base sobre la qual s’assenten tots els plans de l’empresa.

– L’ha de dur a terme la direcció de l’empresa, ja que ha de tenir en

compte la totalitat de l’organització.

– Ha de ser dinàmica, és a dir, ha de tenir la possibilitat de ser analitzada

cada cert temps per poder-hi fer modificacions.

Els elements fonamentals de la planificació estratègica són:

La planificació estratègica es desenvolupa en els nivells següents:

– Nivell estratègic: planificació a llarg termini en què s’estableixen els

objectius generals:

• Nivell corporatiu: planificació global de l’empresa que recau en la

direcció i que marca les pautes d’actuació de tota l’empresa.

• Nivell funcional: planificació que dissenya el pla estratègic per a

cada una de les funcions bàsiques de l’empresa; per exemple, Recursos

Humans.

– Nivell operatiu: planificació a curt termini que desenvolupa els objectius

generals del nivell estratègic a través de plans i projectes concrets basats

en objectius operatius.

Ètica empresarial i planificacióestratègica

L’aplicació de l’ètica empresarial s’hade fer des de la planificació estratègicade l’empresa. El comportament ètic ésuna part substancial de l’estratègia del’empresa.

Estratègia: és el conjunt de regles queasseguren la decisió adequada en cadamoment.

Estratègia empresarial: és l’elementque determina les metes d’una em-presa, a llarg termini, així com l’adopciód’accions i l’assignació dels recursos ne-cessaris per assolir aquestes metes.

Vocabulari

Missió És la raó de ser de l’empresa, el que en justifical’existència.

Visió És la imatge que l’empresa pretén traslladar desi mateixa cap a l’exterior.

Cultura de l’empresa És la forma de fer les coses a l’empresa.

Valors

Són els diversos judicis ètics, assumits per totsels membres de l’empresa, sobre les diferentssituacions que es poden donar en la vida de l’em-presa.

Objectius estratègics Descriuen el que es vol aconseguir a llarg terminii la forma en què es pot verificar que s’ha acon-seguit.

Element Descripció

184

La planificació dels Recursos Humans de l’empresa es pot considerar com

a planificació estratègica de nivell funcional que s’ha de concretar en la

corresponent planificació operativa de projectes concrets.


1·· Redacta una possible visió per al pla estratègic de l’empresa Personasa vista en el cas pràctic 1.

2·· Indica la relació existent entre els diferents nivells de planificació estratègica i la planificació opera-tiva.

Casos pràctics 1

Missió de l’empresa i nivells de planificació

·· L’empresa Personasa s’ha plantejat com a missió aportar solucions òptimes als seus clients, augmentar larendibilitat dels seus accionistes i contribuir al progrés social, potenciant el desenvolupament professional ipersonal dels seus empleats.

Per això, es planteja desenvolupar els plans següents: pla estratègic de l’empresa, pla de millora de laproducció, pla de Recursos Humans, pla de formació dels treballadors, pla financer i pla d’aprovisiona-ment.

Identifica els nivells de planificació en què s’emmarquen els esmentats plans.

Solució ··

– En el nivell estratègic existeixen els plans següents:

• Nivell corporatiu: pla estratègic de l’empresa que conté la missió i que estableix la línia bàsica d’actuacióper a tota la resta.

• Nivell funcional: pla de millora de la producció per aconseguir els millors serveis per als clients, pla de Re-cursos Humans per potenciar el desenvolupament dels treballadors i pla financer per obtenir recursos eco-nòmics.

– En el nivell operatiu existeixen els passos següents: pla de formació, que desenvolupa una part del pla deRecursos Humans, i pla d’aprovisionament, que desenvolupa una de les funcions bàsiques del pla de pro-ducció.

NIVELL ESTRATÈGIC

NIVELL OPERATIU

Nivell corporatiu

Nivell funcional

9.1. Nivells de desenvolupament de la planificació estratègica.


2 >> Planificació estratègica dels RecursosHumans

Dins dels diferents plans estratègics de l’empresa, el de Recursos Humans

és un dels més importants, ja que el factor humà és determinant en totes

les empreses.

El procés de planificació estratègica de Recursos Humans es desenvolupa

segons la Figura 9.2.

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa

El primer pas per desenvolupar un pla estratègic de Recursos Humansconsisteix en analitzar els principis estratègics, que solen ser els se -

güents:

– Comunicació: establiment de canals de comunicació, interns i externs,

que permetin disposar i compartir informació entre tots els òrgans de

l’empresa.

– Planificació: implantació i aplicació de sistemes d’integració, coordinació

i gestió que garanteixin l’eficàcia i l’eficiència.

– Col·laboració: optimització dels recursos per a l’assoliment dels objectius

del pla a través de tots els òrgans de l’empresa.

– Compromís: implicació permanent i compromís actiu del conjunt d’à-

rees de l’empresa a través dels seus responsables.

2.2 > Anàlisi de la situació de partida

La planificació estratègica és el camí que cal recórrer per arribar de la si-

tuació real actual a situació ideal futura.

Per tant, el pas següent és determinar amb la major exactitud possible lasituació de partida, que afecta el departament de Recursos Humans en

l’àmbit intern i extern.

PRINCIPIS DE L’EMPRESA

Anàlisiinterna

Anàlisiexterna

Estratègia de Recursos Humans

Objectius generals de Recursos Humans

Projectes d’actuació en Recursos Humans

9.2. Procés de planificació estratègica de Recursos Humans.

186

Per fer-ho, es poden utilitzar diferents eines; la més habitual és la

matriu DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats), que per-

met identificar els punts crítics, interns i externs, que poden influir po-

sitivament o negativament en l’assoliment dels objectius estratègics (Fi-

gura 9.3).

Exemples

Matriu DAFO: model per a la planificació estratègica dels Recursos Humans

DIAGNÒSTIC DE SITUACIÓ ACTUAL

Anàlisiinterna

Anàlisiexterna

Debilitat

Aspecte negatiud’una situacióinterna i actual

Fortalesa

Aspecte positiud’una situacióinterna i actual

Amenaça

Aspecte negatiu del’entorn exterior i laseva projecció futura

Oportunitat

Aspecte positiu del’entorn exterior i laseva projecció futura

– Acord general sobre la necessitat de millora contínua.– Implicació del personal de l’empresa en l’assoliment dels ob-

jectius estratègics.– Compromís de la direcció amb la planificació.– Aplicació de RSC (conciliació, igualtat, etc.), en l’àrea de Re-

cursos Humans.– Entesa en el diàleg social.– Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal.

– Flexibilitat normativa en les relacions labo-rals.

– Cultura de millora contínua i qualitat.– Possibilitat d’incorporar personal amb alts ni-

vells de formació.– Existència d’assistència tècnica exterior de

qualitat.

Debilitats Amenaces

– Mala imatge interna del departament de Recursos Humans.– Plantilla inestable.– Falta de motivació o formació dels treballadors.– Rigidesa en les vies de comunicació.– Poca participació dels treballadors en les decisions.– Resistència a la planificació estratègica.

– Crisi econòmica i financera que genera ines-tabilitat i falta de recursos.

– Constants canvis legislatius.– Pressió del mercat que exigeix majors nivells

de qualitat.– Forta competència.

Fortaleses Oportunitats

9.3. Matriu DAFO.


2.3 > Estratègia de Recursos Humans

És el moment de plantejar l’estratègia de Recursos Humans, és a dir, de

definir les polítiques de Recursos Humans que l’empresa posarà en marxa.

L’estratègia de Recursos Humans té dues fases: la definició de línies es-tratègiques i la identificació de funcions.

– Les línies estratègiques bàsiques per al pla de Recursos Humans són

les següents:

• Necessitat de millora: els models de gestió de Recursos Humans po-

den ser millorables des d’una visió estratègica del paper de les persones

que formen l’empresa.

• Les persones com a factor clau: totes les persones al servei de l’em-

presa són un element central en l’activitat empresarial.

• Posició estratègica de la funció de personal: la gestió de Recursos Hu-

mans és un element decisiu per al bon funcionament de l’empresa.

• Gestió basada en objectius i resultats: és necessari respondre per la

utilització eficient dels recursos i pel grau de compliment dels objec-

tius, mitjançant l’avaluació de resultats.

Casos pràctics 2

Anàlisi interna i externa

·· Una empresa de serveis turístics s’ha fusionat amb una empresa dedicada al transport de viatgers amb la fi-nalitat de resistir millor la crisi econòmica.

Com a resultat de la fusió, la nova empresa ha destruït —en contra de l’opinió dels representants dels treba-lladors— el 15% dels llocs de treball que existien a les empreses originàries i s’ha realitzat una forta inversióen recursos tecnològics, a més d’implementar un pla de qualitat i millora contínua. La matriu DAFO perdissenyar un pla estratègic de Recursos Humans és la següent:

Solució ··

– Acord general sobre la necessitat de millora contínua.– Compromís de la direcció amb la planificació.– Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal.– Unificació de negocis complementaris.– Majors possibilitats de mobilitat per als treballadors que es

queden a l’empresa.

– Flexibilitat normativa en les relacions labo-rals.

– Cultura de millora contínua i qualitat.– Existència d’assistència tècnica exterior de

qualitat.

Debilitats Amenaces

– Mala imatge interna del departament de Recursos Humans de-gut a les retallades de plantilla.

– Falta de motivació i de confiança en la direcció de l’empresaper la mateixa causa.

– Poca participació dels treballadors en les decisions i, per tant,desmotivació de la plantilla.

– Friccions entre l’empresa i els treballadors.

– Crisi econòmica i financera que genera ines-tabilitat i falta de recursos.

– Pressió del mercat que exigeix majors nivellsde qualitat.

– Forta competència.– Possible conflictivitat social.

Fortaleses Oportunitats

188

Casos pràctics 3

Línies estratègiques i funcions de Recursos Humans

·· L’empresa del sector turístic resultant de lafusió de la companyia de transport i l’agènciade viatge vista en el cas pràctic 2 defineix,per al seu pla de Recursos Humans, les següentslínies estratègiques:

– Gestió basada en objectius i resultats.– Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa.– Gestió previsora dels Recursos Humans.– Aplicació de la responsabilitat social corpo-

rativa.

Per seguir aquestes línies estratègiques, s’hade desenvolupar les funcions de Recursos Hu-mans (ocupació, desenvolupament del personal,compensació econòmica, relacions laborals iserveis socials).

Indica la funció de gestió del personal quemés influeix en cada una de les línies estratè-giques.

• Adequació de les estructures organitzatives: l’estructura i el disseny

de l’organització són bàsiques per a la satisfacció de les demandes

dels clients. Per això, cal adequar l’estructura organitzativa a les fina-

litats que es persegueixen.

• Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa: una de les formes més

adequades de garantir la generació de llocs de treball és que les con-

dicions laborals es flexibilitzin i s’adaptin a les necessitats empresa-

rials.

• Gestió provisional dels Recursos Humans: el seu objectiu és per-

metre a l’empresa disposar en el moment desitjat del personal sufi-

cient i amb les competències, la motivació i la formació necessàries

per exercir les tasques assignades.

• Aplicació de la responsabilitat social corporativa: se centra en mi-

llorar la qualitat de vida laboral, augmentant la retribució, la conci-

liació, la seguretat, la salut laboral, l’impacte mediambiental i la par-

ticipació.

– Per seguir aquestes línies estratègiques bàsiques, l’empresa ha de des-

envolupar les funcions de gestió de Recursos Humans, que vam veure

a la Unitat 1:

• Ocupació.

• Desenvolupament del personal.

• Compensació econòmica.

• Relacions laborals.

• Serveis socials.


2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació

És el moment de concretar els objectius generals per a l’àrea de Recursos

Humans i dissenyar els projectes d’actuació que els desenvolupin.

Les característiques dels objectius generals del pla estratègic de Recursos

Humans són les següents:

– L’estructura: han de tenir tres elements fonamentals: Què és vol acon-

seguir? Com aconseguir-ho? (eines o tècniques que calgui usar) Per a

què? (objectiu estratègic que es vol aconseguir).

– L’horitzó temporal: són objectius estratègics, de forma que s’han de

plantejar a llarg termini, entre 3 i 5 anys.

– La prioritat: els objectius generals d’un pla estratègic solen tenir la ma-

teixa prioritat, ja que es persegueixen de forma simultània, ja que la

majoria de vegades, a més de ser compatibles, també són comple -

mentaris.

– No es poden aplicar directament: ja que cal fer-ho a través de projectes

que els desenvolupin mitjançant accions concretes.

Des del punt de vista de la planificació estratègica de Recursos Humans,

generalment existeixen quatre objectius generals sobre els quals

actuar:

– Eficiència global de l’empresa:

• Determinar la contribució dels Recursos Humans a l’assoliment dels

objectius estratègics.

• Aconseguir el compromís dels Recursos Humans per a l’assoliment

d’aquests objectius estratègics.

3

Solució ··

Gestió basada en objectius i resultats. – Ocupació: avaluant el desenvolupament de cada treballador.– Compensació econòmica: valorant els llocs de treball en fun-

ció del seu rendiment.

Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa.– Desenvolupament del personal: a través d’un pla de formació

que permeti als treballadors desenvolupar diversos llocs detreball segons les necessitats de l’empresa.

Gestió previsora dels Recursos Humans.

– Ocupació: planificant les necessitats futures dels treballadorsi seleccionant, quan sigui procedent, els més adequats per acada lloc.

– Desenvolupament del personal: a través d’un sistema de pro-moció interna que promogui els millors per a futurs llocs decomandament intermedi o de directius.

Aplicació de la responsabilitat socialcorporativa.

– Serveis socials: desenvolupant programes d’incentius socialsper als treballadors i la seva participació en serveis a lacomu nitat.

Línies estratègiques Funcions de gestió del personal

190

– Eficiència del departament de Recursos Humans:

• Establir un marc, en el departament de Recursos Humans, que ga-

ranteixi l’orientació comuna del treball de tots els treballadors de

l’empresa.

• Gestionar els Recursos Humans amb eficàcia des de la perspectiva de

la cooperació, posant de manifest l’avantatge competitiu per a l’em-

presa.

Els projectes d’actuació que es proposen per a l’assoliment dels objectius

generals prenen com a referència les funcions de gestió del personal i se

solen centrar en algun dels temes següents:

– El model d’organització i gestió dels Recursos Humans.

– El sistema de promoció i el model de retribució.

– Els plans i el procés de formació del personal.

– Els sistemes de comunicació i informació interna.

– La salut laboral i la prevenció de riscos laborals.

– La implementació de normes de qualitat en la gestió dels Recursos Hu-

mans.

– L’aplicació dels principis de responsabilitat social corporativa.

Per fer el seguiment dels projectes d’actuació vinculats als objectius gene-

rals, s’utilitzen diverses eines específiques com la que podem veure a la

Figura 9.4:

Per a cada un dels projectes convé realitzar un calendari de desenvolupa-ment com el de la Figura 9.5:

Objectiu general

ProjecteResponsable

TemporalitzacióPressupost Control/avaluació

Inici Finalització

ProjecteResponsable

TemporalitzacióPressupost Control/avaluació

Inici Finalització

9.4. Document guia del desenvolupament dels objectius generals.

Objectiu general

Projecte Gen. Feb. Març. Abr. Maig Juny Jul. Ag. Set. Oct. Nov. Des.

9.5. Calendari de desenvolupament dels projectes.


Casos pràctics 4

Objectius generals i projectes d’actuació d’un pla estratègic de Recursos Humans

·· L’empresa de serveis industrials Serviemsa, al seu pla estratègic de Recursos Humans, s’ha plantejat, entrealtres, els següents objectius generals:

– Planificar, adquirir i adequar els Recursos Humans necessaris, així com millorar-ne la promoció, el desenvo-lupament de la carrera professional, el desenvolupament i la retribució.

– Impulsar i millorar els processos de formació, dirigits a millorar les competències i les qualificacions detots els empleats i la seva adequació a les necessitats derivades de la prestació dels diferents serveis alsclients.

Per desenvolupar aquests objectius, s’han plantejat els projectes sectors:

– Pla d’acollida del nou personal. – Implantar un model de gestió de la formació per competències.– Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupament.– Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament de la carrera administrativa.– Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix la formació a distància a través d’Internet.

Indica els objectius generals que corresponen a cada projecte.

Solució ·· La relació d’objectius generals i projectes es pot veure a la taula següent:


3·· Descriu la relació que existeix entre els objectius generals i els principis de planificació estratègica de Re-cursos Humans.

4·· Indica la importància que, des del teu punt de vista, té la planificació estratègica de Recursos Humans enel procés de planificació empresarial.

5·· Analitza els principis estratègics més habituals en la planificació estratègica dels Recursos Humans a lesorganitzacions empresarials i relaciona’ls amb les línies estratègiques de Recursos Humans, de forma que acada un dels principis li correspongui una sola línia i que cap línia es quedi sense relacionar amb algun delsprincipis.

Planificar, adquirir i adequar els Recursos Hu-mans necessaris, així com millorar-ne la promo-ció, el desenvolupament de la carrera profes-sional, el desenvolupament i la retribució.

– Pla d’acollida del nou personal.– Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupa-

ment.– Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament

de la carrera administrativa.

Impulsar i millorar els processos de formació,dirigits a millorar les competències i les quali-ficacions dels empleats i la seva adequació ales necessitats derivades de la prestació delsdiferents serveis als clients.

– Implantar un model de gestió de la formació per competèn-cies.

– Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix laformació a distància a través d’Internet.

Objectiu general Projecte

192

3 >> Execució del pla estratègic de RecursosHumans

L’execució del pla estratègic de Recursos Humans se sol desenvolupar a

través d’un mètode de gestió de projectes que cada empresa adapta a les

seves necessitats i circumstàncies concretes, però que s’ajusta al model de

la Figura 9.6:

3.1 > Disseny dels projectes d’actuació

El disseny dels projectes d’actuació pren com a base el pla estratègic de

Recursos Humans i ha d’abordar els següents punts fonamentals.

Disseny de projectes d’actuació

Punt fonamental Descripció

Fixació de l’abast. Àmbit en què actua, i departament i persones que afecta.

Definició d’objectius operatius. Què fer per aconseguir l’objectiu general del pla estratègic al qual serveix.Aquests objectius són directament avaluables, ja que són molt concrets.

Estimació de recursos. El desenvolupament del projecte té un cost econòmic i de temps que cal pressu-postar.

Redacció del document.

El projecte es formalitza mitjançant la redacció del document definitiu, amb elcontingut següent:

– Denominació del projecte.– Objectiu estratègic del pla de Recursos Humans que es pretén desenvolupar.– Objectius operatius.– Pressupost econòmic.– Recursos Humans associats al projecte.– Dates d’inici i finalització.– Indicadors de seguiment i control.– Mecanismes de valoració.

Fase de control

Fase de disseny

Fase de posadaen marxa

Fased’execució

– Assignació de recursos– Assignació de responsabilitats– Estudi jurídic– Calendari d’actuació

– Inici d’activitats– Desenvolupament d’activitats– Finalització d’activitats– Coordinació d’activitats

– Operacions de seguiment– Indicadors de control i avaluació– Valoració de resultats

– Fixació de l’abast– Definició d’objectius operatius– Estimació de recursos– Redacció del document

9.6. Model de gestió d’un projecte.


3.2 > Posada en marxa dels projectes

Un cop planificats els projectes, arriba el moment de dur-los a terme; per

fer-ho, cal desenvolupar un procés de posada en marxa d’acord amb l’es-

quema següent.

3.3 > Execució dels projectes

La fase d’execució dels projectes significa que es desenvoluparan les ac-

cions, tal com s’han previst en les fases anteriors; aquesta fase té quatre

moments fonamentals.

3.4 > Control i valoració dels projectes

El control dels projectes es desenvolupa durant el temps que dura la seva

execució, mentre que la valoració es realitza un cop finalitzat el projecte.

Procés de posada en marxa

Operacions Descripció

Assignació de recursos. Cada projecte es divideix en diferents accions; per tant, cal assignar els recursosdel pressupost inicial per a cada una.

Assignació de responsabilitats.

Determinar les responsabilitats que es deriven del projecte. En la majoria delscasos, es plantegen quatre àmbits de responsabilitat:

– Disseny: la responsabilitat correspon a la direcció de l’empresa, que ha d’aprovartots els projectes que s’hi desenvolupen.

– Coordinació: de totes les accions del projecte i aconseguint que es desenvolupinen temps i forma; aquesta responsabilitat correspon a la direcció del departamentde Recursos Humans.

– Execució: cada acció que es vulgui desenvolupar ha de tenir un responsable,que serà l’encarregat de l’àrea de Recursos Humans corresponent (formació,selecció, gestió, etc.).

– Avaluació i control: la responsabilitat sol correspondre a un comitè format pertots els responsables anteriors.

Estudi jurídic. Abans de posar en marxa un projecte, cal comprovar que s’ajusta a la normativavigent.

Calendari d’actuació. En la fase anterior s’han determinat les dates d’inici i finalització; ara és elmoment de realitzar el document de temporalització.

Fase d’execució


Inici de les activitats. Es posen en marxa les activitats segons el previst.

Desenvolupament de les activitats.

Realització de les tasques per desenvolupar cada activitat.

El responsable de l’activitat ha de registrar-ne el desenvolupament i les incidènciesque s’hi puguin donar.

Finalització de les activitats. L’activitat es dóna per acabada i el responsable elabora l’informe de finalització,indicant els recursos que s’han usat.

Coordinació de les activitats. Les activitats es desenvolupen de forma simultània i tenen incidència les unes en lesaltres (és habitual que el mateix treballador hagi de participar en diverses activitats), perla qual cosa és necessari que hi hagi una coordinació que eviti problemes entre activitats.

194

Les accions més importants d’aquesta fase són les següents:

Fase de control de projectes


Operacions de seguiment. Reunions periòdiques dels responsables de les accions del projecte amb el coordi-nador per analitzar la situació i l’avenç de cada una.

Indicadors de control.

Determinar punts crítics que possibilitin l’anàlisi del desenvolupament de cadaprojecte. Aquests indicadors mostren els temes per tractar a les reunions de se-guiment. Els més habituals són:

– Execució del pressupost.– Comprovació del compliment del calendari.– Anàlisi del clima laboral en cada equip de treball.– Registre de la informació generada (documentació de cada una de les accions

que formen el projecte).

Valoració de resultats. Anàlisi del nivell d’assoliment de cada objectiu operatiu que s’ha definit per alprojecte.


6·· Descriu el procés de disseny d’un pla estratègic de Recursos Humans, indicant, des del teu punt de vista,l’actuació més important en aquesta fase. Justifica la teva resposta.

7·· Descriu el contingut mínim que ha de tenir el document que conté el pla estratègic de Recursos Humans.

8·· Quines persones de l’empresa intervenen directament en l’execució d’un pla estratègic de RecursosHumans?

Indica la responsabilitat de cada una.

9·· Explica les accions que cal dur a terme per verificar el perfecte compliment del pla estratègic de RecursosHumans.


Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.

1·· Descriu quatre de les característiques bàsiques de la planificació estratègica.

2·· Defineix, diferencia i relaciona els següents elements de la planificació estratègica: visió i valors.

3·· Explica les diferències que existeixen entre els nivells corporatiu i operatiu de la planificació estratègica.

4·· Descriu què tenen a veure els principis de compromís i col·laboració amb la planificació estratègica de RecursosHumans.

5·· Explica què és una matriu DAFO i descriu la relació que aquesta eina té amb la planificació estratègica deRecursos Humans.

6·· Defineix les següents línies d’actuació del pla estratègic de Recursos Humans:

– La necessitat de millora.– La gestió basada en objectius.– La motivació dels treballadors.– La formació del personal.– La comunicació interna.

7·· Indica les característiques dels objectius generals dels plans estratègics de Recursos Humans.

8·· Què s’entén per abast d’un projecte del pla de Recursos Humans?

9·· Indica les diferents operacions que cal dur a terme amb els recursos econòmics durant l’execució d’un plaestratègic de Recursos Humans.

10·· Què significa la necessitat de coordinar les diferents activitats d’un projecte d’actuació?

Què té a veure aquesta coordinació amb el control del projecte?

11·· Indica les similituds i les diferències que existeixen entre el control i la valoració d’un projecte d’actuació delpla de Recursos Humans.

.: APLICACIÓ :.

1·· A la pàgina web www.fundacionadecco.es/FundacionAdecco/Mision.aspx pots trobar la redacció de la missió, lavisió i els valors de la Fundación Adecco.

Analitza’ls i indica la relació que poden tenir amb la confecció i el desenvolupament d’un pla estratègic de RecursosHumans.

2·· Una empresa realitza una anàlisi interna i externa per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans i es trobaamb les dades següents:

Els perfils professionals dels empleats no estan delimitats; existeix un gran rigor en el compliment dels pressupostos;els sistemes informàtics no estan actualitzats i són molt lents; el sector econòmic en què actua l’empresa està en si-tuació de creixement; existeix un centre de formació professional de prestigi a les proximitats de l’empresa; es viuuna greu crisi al país; hi ha constants modificacions en la legislació laboral; existeix un compromís de la direcció ambla planificació; hi ha alts nivells de competència en el mercat; la plantilla de treballadors de l’empresa és estable iestà molt motivada.

Construeix la corresponent matriu DAFO per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans.

196

Solució ··

a) Els objectius generals pertanyen al nivell estratègic, ja que es planifiquen per aconseguir-los a llarg termini,i dins d’aquest tipus, l’objectiu general que s’esmenta a l’enunciat pertany al nivell funcional, ja que afectauna de les funcions bàsiques de l’empresa com és la de Recursos Humans.

Els projectes pertanyen al nivell operatiu, ja que estan planificats a curt termini i la seva funció és aconseguirun objectiu general de l’àmbit estratègic.

Documents de desenvolupament d’un pla estratègic de Recursos Humans

·· Una empresa ha descrit com a objectiu general del seu pla estratègic de Recursos Humans el següent:

Implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernització tecnològica i informàtica,per tal de millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans.

Per desenvolupar aquest objectiu, s’han plantejat els projectes següents:

– Implantar una aplicació informàtica de gestió i control dels Recursos Humans.– Dissenyar i mantenir el portal de l’empleat a Internet.– Elaborar un pla de comunicació interna.

El pla estratègic de Recursos Humans es comença a desenvolupar al gener i finalitza d’aquí a 3 anys. Aquestobjectiu es pretén aconseguir el primer any, de forma que de gener a juny es desenvoluparà el primerprojecte, de febrer a desembre el segon projecte, i de març a setembre el tercer projecte.

El pressupost assignat per a cada projecte és de 106000 €, 90000 € i 4000 €, respectivament; el responsabledels dos primers projectes és el cap de gestió de personal i el del tercer projecte, el subdirector tècnic del de-partament de Recursos Humans.

a) Determina els nivells de planificació a què pertanyen l’objectiu general i els projectes.b) Elabora els documents de planificació estratègica corresponents al desenvolupament de l’objectiu i el ca-lendari dels projectes.c) Determina els indicadors adequats per realitzar el seguiment i el control dels projectes.

Cas final 5


b)

c) Els indicadors per al control i l’avaluació dels projectes que desenvolupen el pla de Recursos Humans són:execució del pressupost, comprovació del compliment del calendari, anàlisi del clima laboral en cada equip detreball i registre de la informació generada.

5

Objectiu general: implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernitzaciótecnològica i informàtica, per millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans.

Projecte 1:implantació d’unaaplicació informàticade gestió i controldels RecursosHumans.

ResponsableTemporalització

Pressupost Control/avaluació Inici Finalització

Cap de gestióde personal.

Gener. Juny. 106000,00 €. Document de segui-ment.Informe de resultats.

Projecte 2: disseny imanteniment delportal de l’empleat aInternet.




Febrer. Desembre. 90000,00 €. Document de segui-ment.Informe de resultats.

Projecte 3:elaboració d’un plade comunicacióinterna.




Març. Setembre. 4000,00 €. Document que conté elpla i l’informe per a laseva aplicació

9.7. Document de vinculació entre l’objectiu i els projectes.

9.8. Calendari dels projectes.

Objectiu general

Projecte Gen. Feb. Març Abr. Maig Juny Jul. Ag. Set. Oct. Nov. Des.

1

2

3

198198

Idees clau

Plantejament

Disseny

Posada en marxa

Execució

Control

– Missió– Visió– Cultura de l’empresa– Valors– Objectius estratègics

PLANIFICACIÓESTRATÈGICA

Elements

Nivells

De RecursosHumans

Execució

Estratègic

Operatiu

– Corporatiu– Funcional

– Anàlisi dels principis estratègics– Anàlisi interna/externa DAFO– Estratègia de Recursos Humans– Objectius generals– Projecte d’actuació

– Abast– Objectius operatius– Recursos – Documents

– Inici– Desenvolupament– Finalització– Coordinació

– Seguiment– Indicadors– Valoració

– Assignació de recur-sos i responsabili-tats

– Estudi jurídic– Calendari

© Miguel Iglesias, Francisco Lobato, Javier Tejedo

© MACMILLAN IBERIA, S.A. empresa que pertany al GRUPO MACMILLANc/ Capitán Haya, 1 – planta 14ª. Edifici Eurocentro

28020 Madrid (ESPANYA)

Telèfon: (+34) 91 524 94 20

Edició: Begoña Bernad

Traducció i correcció: Montserrat Solé Serra

Coordinació de maquetació: Pedro Coronado

Maquetació: CopiBook, SL

Fotografies: Age fotostock, Ingimage

Disseny de coberta: Institut Obert de Catalunya

Realització de coberta: Pedro Coronado

ISBN: 978-84-15656-51-7

Dipòsit legal: M-34725-2012

Imprès a Edelvives Talleres Gráficos

Reservats tots els drets. Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright, la reproducció total

o parcial, o la distribució d’aquesta obra, inclòs el disseny de coberta, per qualsevol mitjà o procediment,

comprès el tractament informàtic i la reprografia.

La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat intel·lectual (Art. 270

i següents del Codi Penal).

RECURSOS HUMANS I RESPONSABILITAT SOCIAL...

Documents

Transcript of RECURSOS HUMANS I RESPONSABILITAT SOCIAL...