Contabilidad Administrativa.

También llamada contabilidad gerencial, está diseñada para las necesidades de información y control a los diferentes niveles administrativos. Se orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes son solo a lo interno de la compañía, o sea, su uso es estrictamente utilizados por los administradores y propietarios para analizar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las políticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o dirección de la empresa. Esos informes permitirán comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicación de herramientas de control, planear el futuro.

También puede proporcionar cualquier tipo de informacion sobre todas las actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados, así como la cantidad de trabajo o depreciación de la maquinaria, equipos o edificios.

La contabilidad permite obtener información periódica sobre la rentabilidad de los distintos departamentos de la empresa y la relación entre las previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han producido desviaciones. La contabilidad administrativa no se encuentra regulada por normas o reglamentos como en la contabilidad financiera, ya que su propósito es servir a la alta dirección en la elaboración de informes gerenciales para la toma de decisiones.

La contabilidad administrativa es aquella que proporciona informes basados en la técnica contable que ayuda a la administración, a la creación de políticas para la planeación y control de las funciones de una empresa. Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada área. La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de facilitar las decisiones de los administradores, pasando del aspecto histórico al de planeación y control, desempeñando doble papel dentro de las funciones de la empresa, primero como herramienta básica de la administración y segundo, como parte integrante de la misma.

La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera supervisando los aspectos

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relacionados con el mantenimiento de cuentas necesarias en los libros contables, observancia de los requisitos legales, establecimiento y operación con razonable exactitud, de acuerdo con los planes y programas de acción de la compañía.

Esta contabilidad presenta una sola base: la Utilidad de su información, sin importar para los directores los usos que de ella hagan, tengan validez en otras empresas, solo interesándoles únicamente lo adecuado del contenido de sus cuadros y reportes informativos.   Características de la Contabilidad administrativa.   Su técnica está basada en la utilidad que proporciona de información interna. Está más interesada en los detalles, dirigiéndose a reportar las actividades de los departamentos, equipos, tipos de inventarios y otras subdivisiones de la compañía.

Su utilización es opcional. Se aplica cuando los ejecutivos están interesados en obtener información que sirvan de base a sus decisiones.

Su información debe ser rápida y oportuna, con el fin de tomar decisiones a su tiempo.Sus informaciones pueden basarse en la técnica de los grandes números. Las cifras con precisión hasta las últimas cifras no son importantes para un directivo. La contabilidad administrativa en la toma de decisiones: (E. Padilla Pag. 17)

Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico, que puede detallarse como sigue a continuación:

1.- Análisis

a) Reconocer que existe un problemab) Definir el problemac) Obtener y analizar los datos

2.- Decisión a) Proponer varias alternativasb) Seleccionar la mejor

3.- Puesta en prácticaa) Poner en práctica la alternativa seleccionada.b) Vigilar para que el plan se cumpla.

Aunque la información que genera la contabilidad es usada por la administración en la toma de decisiones, es importante resaltar que ésta no proporciona respuestas automáticas a los problemas administrativos. Lo que la información contable hace es ayudar a elegir la mejor alternativa.

Diferencias entre Contabilidad Administrativa y Contabilidad Financiera (R. Padilla Pag. 14)Entre todas las diferencias que hay se pueden citar las siguientes:

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1.- La contabilidad administrativa orientada a la producción de información para interno, mientras que la contabilidad financiera produce información para uso interno y externo. La contabilidad administrativa no requiere modelo o formato específico, mientras que la contabilidad financiera sí lo tiene.

2.- La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, mientras que la contabilidad financiera genera información sobre los hechos pasados.

3.- La contabilidad administrativa no está regulada por las normas de información financiera, mientras que la contabilidad financiera si está regulada, ya que la información que produce es con fines externos, y deben estar presentadas con determinadas normas, de manera que este usuario esté seguro de que los estados financieros de la empresa guarde uniformidad con los otras empresas.

4.- La Contabilidad financiera es obligatoria, mientras la contabilidad administrativa es un sistema de información opcional.

Objetivos de la contabilidad administrativa (R. Padilla Pag. 18)

Después de analizar la forma de cómo esta rama de la contabilidad ayuda a la planeación, a la toma de decisiones y al control, se puede concluir que sus principales objetivos son:

1.- Suministrar información para el costeo de productos, servicios y otros en la administración.

2.- Alentar a los administradores para que lleven a cabo la planeación a corto plazo (táctica) o a largo plazo (estratégica), debido al entorno de competitividad que se vive hoy en día.

3.- Ayudar a tomar decisiones, mediante el uso de reportes con información relevante.

4.- Usar el control administrativo como herramienta de retroalimentación a los responsables en las diferentes áreas de la empresa. Esto implica que los reportes no deben solo limitarse a señalar errores.

5.- Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.

6.- Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.

Los conceptos básicos de la contabilidad administrativa fueron ideados para las organizaciones de manufactura, y de ahí evolucionaron para ser aplicados a todas las organizaciones, incluyendo las de servicios. Las organizaciones de servicios son aquellas que no producen o venden bienes tangibles, como las empresas de consultoría, bufetes de abogados, compañías de seguros, bancos, hoteles, etc., siendo todas estas, organizaciones con fines de lucro; pero también organizaciones sin fines de lucro como: Escuelas, hospitales, bibliotecas, etc. tienen muchos puntos comunes

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en sus manejos, con las organizaciones con fines de lucro, ya que deben preparar presupuestos, establecer controles.

Las características tanto de las organizaciones de servicios con fines de lucro como de las no lucrativas incluyen las siguientes:

1.- El trabajo es intensivo: La proporción más alta de gastos en escuelas o universidades son los sueldos, salarios y costos relacionados con la nómina, y no costos relacionados al uso de equipos, maquinarias e instalaciones.

2.- El producto que sale es difícil de definir: Para una universidad, el producto podría ser el número de titulo, pero también podría ser lo que los estudiantes llevan en su cerebro.

3.- Los insumos y los productos no se pueden almacenar: El asiento en un avión de una aerolínea no se puede guardar; una habitación de un hotel que no ocupa es un ingreso que se pierde.

Naturaleza de la planeación y el control:

El proceso administrativo consiste en una serie de actividades que se llevan a cabo en un ciclo de planeación y control. La toma de decisiones es el corazón del proceso administrativo. Las decisiones van de lo rutinario –preparar programas diario de producción- hasta lo no rutinario como seria lanzar una nueva línea de producto.

En una organización las decisiones son de dos tipos: (1) Decisiones de planeación y (2) decisiones de control.

Administración por excepción

Esto ocurre cuando se presentan situaciones, en una organización, donde hay que concentrarse en determinadas área que se salen del plan y hacer caso omiso a aquellas áreas que se supone, están funcionando bien.

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Ciclo de vida del producto:

Esto se refiere a las diversas etapas por la que atraviesa un producto, desde su concepción y desarrollo, pasando por introducción y maduración, hasta su caída en el mercado. En cada etapa, los administradores enfrentan costos y rendimientos diferentes.

1 2 3 4

No hay ventas

Crecimiento Ventas

Ventas Estables Declive de las Ventas

Desarrollo El producto Mercado Caida del

del productoestá en el mercado Maduro Producto

Figura 1-6Horngren –pag.13

Para costear el ciclo de vida de un producto, es necesario hacer una estimación de costo basado en la duración de las diferentes etapas de la vida del producto o el servicio. Estas etapas incluyen el diseño, la introducción, el crecimiento y la madurez del producto, asi como el declive del mismo y, su abandono definitivo.

Posición de la contabilidad en la organización

Un organigrama muestra la forma en que una empresa divide sus responsabilidades. Hay que establecer diferencias entre personal de linea y personal de apoyo o staff. Personal de linea es aquel que ejerce su autoridad hacia abajo sobre los subordinados, mientras que personal de apoyo es aquel que sirve a la empresa con funciones de asesor, sin tener autoridad para mandar.

La mayoría de las organizaciones especifican ciertas actividades como misión esencial, que normalmente recae en la producción y ventas de bienes y servicios. Todas las subunidades de una organización responsables de llevar a cabo esas actividades básicas se conocen como departamentos de línea. Las otras subunidades se conocen

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como departamentos de apoyo, porque su principal tarea es dar apoyo o servicio a los departamentos de línea.

Unidad II

Causantes del costo y comportamiento del Costo

Se tiene la idea de que el comportamiento del costo es siempre lineal, dentro de un rango relevante de actividades. Por eso puede representarse en un grafico con una linea recta; tanto los costos fijos como los costos variables. Las actividades influyen sobre los costos, siendo en la mayoría de los casos, el volumen de producción o servicio, el causante de ese costo.

La contabilidad de Costos es un sistema de información que se orienta a la preparación de informes para usuarios internos, y no está muy ajustada a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Más bien se orienta a análisis e interpretación de Costos de producción, adquisición, distribución y administración, por parte ejecutivos de la empresa, para uso en la planeación y la toma de decisiones.

Clasificación de los Costos Los Costos tienen varias clasificaciones, entre ellas podemos mencionar:

1. De acuerdo a la función que lo origina: a) Costo de producción -costos de producirb) Costo de distribución (Gastos) –costos de venderc) Costo de administración (Gastos)– costos de administrar

2. De acuerdo con su identificación con un producto o un servicio:a) Costos Directos –Costos que se pueden identificar o cuantificar

con un producto o una área específica, como son materialesb) Costos indirectos –Costos que no se pueden identificar o

cuantificar con el producto o área específica

3. De acuerdo al tiempo que enfrentan ingresos:

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a) Costo del producto – vendido - (son costos de inventarios)b) Costo del periodo (no son inventarios): son Gastos

4. De acuerdo al comportamiento con el volumen de producción o venta:a) Costos variables –aquellos que cambian con el volumenb) Costos fijos –aquellos que no cambian con el volumenc) Costos semi-variables o mixtos

5. De acuerdo con el momento en que se calculan:a) Costos históricos o costos reales –costos del periodo.b) Costos predeterminados - Se calculan con anticipación

b-1 Costo estándar b-2 Costo estimado

6.-De acuerdo al tipo de sacrificio en que se ha incurrido:a) Costos desembolsables –aquellos que implican salida de efectivo b) Costos de oportunidad – Ingresos dejados de percibir por haber

tomado otra opción.

Apalancamiento:

Apalancamiento significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Al menos, así se aprende en lecciones de física elemental. Recuerde la famosa frase de Galileo “Dame una palanca y un punto de apoyo, y moveré el mundo”.

De acuerdo con Laurent Gitman (*) el apalancamiento es el resultado del uso de activos o fondos de costos fijos, para incrementar las utilidades en la empresa. Tomando en cuenta la estructura del capital de las empresas, puede haber tres (3) tipos de apalancamiento:

1.- Apalancamiento operativo: se refiere a la relación que existe entre los ingresos por ventas en la empresa y las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII).

2.- Apalancamiento financiero: es la relación entre la Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) de la empresa y las utilidades por acción (UPA).

Unidad IVEl Método de Costos SMP (Solo Materias Primas), Características e Implantación

La filosofía JIT (Justo a Tiempo) puede definirse como ¨el propósito continuo para eliminar el desperdicio y obtener ventajas competitivas en el comercio mundial¨.

Es un hecho que la actividad manufacturera necesita incrementar su eficiencia mediante la búsqueda de métodos de trabajo. Los cambios tecnológicos en maquinaria y equipo se producen continuamente, por lo cual la confiabilidad en los costos tendrá que adecuarse a las mismas bases de los competidores.

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La trilogía de la competitividad es:

Menores Costos Mayor Calidad Mejor Servicio

¿Qué se logra cuando se aplica el método SMP?

Eliminar los inventarios (Zero inventory productions systems), como pretende la filosofía manufacturera del justo a tiempo, parece imposible en nuestro medio; sin embargo, algunas empresas lo han logrado desde hace varios años.

La tendencia es a tener los menores inventarios posibles; es decir, a minimizar las existencias en almacenes de materias primas y artículos terminados, con objeto de no correr los riesgos que implica el material obsoleto, mermas o los grandes espacios para guardar. Esto es, el valor agregado de los costos de mantenimiento, conservación, almacenamiento y control de las existencias, que no añaden valor al producto pero ocasionan un mayor gasto a la empresa.

Con el método SMP se obtiene una lista del contenido de cada producto a manufacturar. Una hoja de costos detallada de las materias primas con sus cantidades y valores correspondientes, en que se utilice la técnica de salidas de almacén ¨valor de mercado¨, permite valuar las existencias a su ultimo precio (para las materias primas) o ultimo costo (para el almacén de artículos terminados) o sea un UEPS, pero sin el problema del ¨arrastre¨ de existencias que tiene que efectuarse con esta técnica, que provoca que las existencias finales queden indebidamente valuadas con los valores de sus primeras entradas.

Con la técnica de precio o valor de mercado se ajustan las existencias a su último valor, por lo cual se deben llevar una contracuenta de diferencias o ajustes a valor de mercado.

La lista de materias primas valuadas por cada producto produce, de acuerdo con las salidas de almacén, un asiento contable de:

Debito a la Cuenta de Producción en Proceso. Credito a la Cuenta de Almacén de Materias Primas,

Con lo cual se obtiene el importe de las materias primas para su transformación en productos terminados.

Una vez que el producto ha sido terminado se debe realizar el asiento de:

Debito a la Cuenta de Artículos Terminados. Credito a la Cuenta de Productos en Proceso.

De esta manera queda automáticamente valuada la producción en proceso; es decir, la que no se terminó, al costo de la materia prima en espera de transformarse en artículo terminado, sin importar su grado de avance o de acabado, como en el método de costos tradicional.

Cuando se desea verificar el valor de la producción en proceso, se practica un inventario físico de existencias; se valúa al precio ultimo que arrojen las respectivas tarjetas de almacén (con procedimiento manual o por equipo de computo) y se compara con el saldo de la cuenta de producción en proceso.

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Este procedimiento evita convertir la producción en proceso a una producción equivalente en unidades terminada de acuerdo con su grado de acabado y determinar costos unitarios de sueldos y salarios y de costos indirectos de producción, como en el método tradicional, tema de difícil comprensión para los contadores y estudiantes de contaduría y de otras disciplinas afines.

Cuando se aplica el método SMP, el valor de los artículos terminados se obtiene con base en su contenido de materia prima identificado en el producto. Por su parte, los sueldos y salarios (que representan en muchas empresas un pequeño porcentaje del costo total del producto) se une a los costos indirectos de producción, con la ventaja de incluir todos los accesorios de pago a los trabajadores (primas, vacaciones, bonos, etc.) y los pagos adicionales del empleador por concepto de Seguro Salud, e Infotep, etc. Todo aquello constituye una mejor forma de control y de toma de decisiones administrativas.

Los dos conceptos—sueldos y salarios directos y costos indirectos de fabricación—forman el costo de la conversión, el cual se carga a resultados y se incluye por separado al formar el costo total de producto.

Con el costo total del producto o de la orden de producción o proceso se determina, por último, el costo por unidad (del costo de conversión). Sin embargo, si se desea formar el costo tradicional se aumenta a las existencias en el almacén y se forma el costo tradicional, con sus tres elementos básicos.

También para prorratear los costos de administración y distribución se aconseja bases dobles lo más equitativas posibles, eliminando la practica contable de utilizar una sola base (indebidamente, en algunos casos, la base son unidades vendidas o ventas en valores).

Para el costo de administración se debe utilizar la base costo SMP mas el costo de conversión multiplicado por las ventas en valores (promedio ponderado), lo que da por resultado un numero cuyo total sirve como denominador de la cantidad a prorratear, de lo cual se deriva un factor que multiplicado por el numero de cada producto determina el valor asignado a cada uno de ellos.

El costo de distribución se debe aplicar con base en las ventas de valores y al costo de administración determinando en el punto anterior, lo cual coordina los esfuerzos de las dos áreas, fabricación y administración, que finalmente tiene como objetivo el logro de las ventas de los productos manufacturados y administrados para ayudar al departamento de ventas en su función principal.

Cuando el prorrateo de los dos costos entre artículos manufacturados se realiza en una hoja electrónica, el procedimiento resulta muy sencillo, a pesar de que una empresa pueda producir un sin número de productos.

Las bases dobles propuestas deben interpretarse de manera enunciativa, más no limitativa; cada empresa debe utilizar las que a su juicio considere más convenientes para su caso en particular.

La aplicación del método SMP puede despejar dudas acerca de sus ventajas. Por lo tanto, se presenta un estado de resultados por productos con todos los datos necesarios para efectuar el prorrateo entre los artículos manufacturados y vendidos, mientras que en la parte final se presentan los costos unitarios y la comparación de la utilidad contra la base de ventas y con el costo total que sirve de base para determinar el posible precio de venta con la utilidad deseable de la empresa

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La base e prorrateo del costo de conversión es una base doble que combina el costo SMP del estado de resultados con los minutos trabajados, lo cual proporciona un número que sirve de denominador. Si se divide el importe total del costo de conversión entre ese número se logra un factor que se multiplica por el numero de cada producto, para obtener la cantidad asignada a cada uno de ellos.

Costo de Administración. Base doble que combina las ventas en valores con el costo SMP más el costo de conversión.

Costo de Distribución. Base doble que relaciona las ventas en valores con la suma del costo SMP más el costo de conversión, más el costo de administración.

Las combinaciones de bases están sujetas al criterio del contador y de las empresas en particular, pero siempre se debe tratar de que éstas sean las más justas y equitativas y que involucren a todas las áreas de la compañía.

Tanto en el estado de resultados como en el costo unitario por producto se presentan indicadores, que representan cifras para una verdadera toma de decisiones gerencial.

Teoria de las restricciones: (Aldo Torres Salinas. “Contabilidad de Costo” Pag.19, 3ra. Ed.)

Esta teoría se enfoca a la reducción de recursos para mejorar tanto la producción como las ventas. Bajo esta teoria se comienza a identificar los cuellos de botella, que son aquellos que impiden el aumento de la producción y las ventas, siempre tomando en cuenta que un aumento en la producción sin aumento en las ventas genera una acumulación de inventarios, pudieran disminuir las utilidades en la empresa.

La intención final es eliminar los cuellos de botellas. Estos cuellos de botellas pueden ser externos: como la demanda del producto en el mercado, los precios del mercado, la importación o exportación, etc. Pueden ser internos como la capacidad de la planta, las maquinas o el departamento de producción. Igual que el Justo a tiempo, esta teoría contempla la reducción de inventarios para reducir costos.

Los costos y el costeo basado en actividades en empresas de servicio

Es interesante observar los diferentes procesos, para acumular los costos, según el tipo de empresa. A continuación presentamos los modelos para acumular costos dependiendo del giro de las empresas.

• Los gastos indirectos de fabricación y en general los costos indirectos tienen cada día un papel más relevante en el total del costo de un producto o servicio, por lo que es necesario contar con un buen sistema de costos que proporcione exactitud en la asignación de esos costos. Para evitar una asignación arbitraria que provoque decisiones

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incorrectas, la solución se encuentra en el costeo basado en actividades. Por eso en las empresas de servicios, al distribuir los costos indirectos, se recomienda utilizar costeo basado en actividades.

• Como cada orden de un cliente es un trabajo distinto, implica un conjunto de actividades diferentes, con una cuenta o número de orden específico. Por eso se recomienda que para cada orden o servicio, se identifique tanto en los ingresos como en los costos directos e indirectos de cada una. Por ejemplo, en un taller de reparación de vehículos se identifican los ingresos y costos directos e indirectos de dicha orden; normalmente el mecánico lleva el control del tiempo que le dedica a cada orden, así como de los materiales, de forma tal que se calcule correctamente el costo y el precio de dicho servicio.

En otros casos, por ejemplo un despacho de ingenieros civiles debe asignar los costos a cada proyecto específico, los despachos de consultoría en administración a cada trabajo o consultoría solicitada, los hospitales a cada paciente. Como en las fábricas, las órdenes de trabajo de los servicios incluyen costos directos y la asignación de costos indirectos. Los costos estándares se pueden utilizar en las empresas de servicios, sobre todo si ciertos trabajos requieren el mismo tipo de esfuerzo. La asignación basada en determinadas actividades, relacionadas con causa-efecto, ayuda a lograr más exactitud en el costo de los servicios.

La producción en las empresas de servicio consiste en producir servicios que son consumidos cuando se producen, por lo que no requieren inventariarse ni tienen costos de almacenaje. El comportamiento que guardan los costos depende del tipo de organización y de las actividades que se desarrollan, porque éstas son las que generan dichos costos.

En las empresas manufactureras, la cantidad producida, las horas de mano de obra directa o bien las horas-máquina se consideran las actividades generadoras de los costos (cost driver). La materia prima y la mano de obra directa son costos variables, igual que ciertos costos indirectos como insumos. Los costos fijos en este tipo de empresas son generados por su capacidad instalada de producción, como la depreciación de la planta y el equipo.

En las empresas comerciales, a diferencia de las manufactureras, su actividad generadora es normalmente las ventas; los costos variables son los costos de la mercancía vendida y las comisiones de los vendedores. Los sueldos de administración, la renta, la depreciación del equipo y de los muebles se consideran costos fijos.

De este análisis se concluye que tanto el tipo de empresa como sus costos generadores

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son clave para determinar el comportamiento de los costos. El mejor sistema de de costos que proponemos para diseñar estrategias y tomar decisiones correctas es el costeo basado en actividades.

Veamos el caso de una empresa de servicios, un hotel dedicado a las convenciones; se tienen cuartos normales, cuartos ejecutivos y suites privadas. La tarifa incluye hospedaje y alimentación. Las actividades principales del hotel son hospedaje, alimentación y servicios especiales para convenciones. Normalmente el costo por cada uno de los servicios se calcula con base en el costo por día huésped. Determinando el costo total de hospedaje, alimentación y servicios especiales entre el número de huéspedes se obtiene una tasa por día, la cual se utiliza independientemente de que se trate de un huésped en cuarto normal, ejecutivo o suite, e independientemente de qué servicios especiales demande la convención. Se proporcionan los costos anuales por actividad, la principal actividad generadora de costo y la cantidad anual:

Actividad Costo anual Actividad Generadora

Cantidad

Hosp. y alimentación

$4 500 000 Días huésped 22 500

Servicios especiales

$3 500 000 Días huésped 22 500

Con esta información, la tasa por cada actividad sería $200 día huésped ($4,500,000/22,500) y $50 por hora de atención ($3,500,000/70,000 hrs.). Sin embargo, la atención que implica cada uno de los huéspedes es diferente según el tipo de hospedaje seleccionado.

Tipo de huésped Dias hospedajes Horas de atenciónNormal 15 000 40 000Ejecutivo 5 000 40 000Suite 2 500 12 500

22 500 70, 000

Si se utilizara el método tradicional para costear, la tasa de aplicación por hospedaje pordía sería: = $6,000,000 $3,000,000 = 200%

Este se obtiene al dividir el costo total de las dos actividades entre los días hospedaje.

Un despacho contable puede tener en esta situación el avance de la contabilidad del mes para sus empresas. Sin embargo, muchos servicios son provistos tan rápidamente que no existen productos en proceso: servicios de limpieza dental, funerales, operaciones y servicios de limpieza son algunos de los ejemplos en los que el inventario de productos en proceso es prácticamente inexistente. Por lo tanto, el costeo por procesos para las empresas de servicio es relativamente simple: el total de costos del periodo se divide

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entre el número de servicios provistos para determinar el costo por unidad.

la planeación estratégica de las empresas de servicio también debe contar con un análisis de la realidad actual de la organización. Dicha definición adquiere una importancia especial en el caso de empresas de servicio, puesto que debe delimitar perfectamente cuáles serán los servicios que ofrecerá, el grado de integración que tendrá entre ellos y el mercado al que estará enfocado. Dada la naturaleza tan diversa de las empresas de servicio, se debe conocer qué tipo de servicio se proveerá, para poder así determinar sus planes de acción.

En el punto anterior, vale la pena considerar una clasificación de servicios propuesta por Ivor Morgan y Jay Reo, desde el punto de vista del cliente como: • Positivos aquellos que se relacionan con servicios que la gente aspira a recibir, como servicios de viaje o asistir a una obra de teatro.

• Neutros son servicios que se consideran ya rutinarios por parte del cliente, como un corte de cabello o el lavado del automóvil.

• Negativos en esta categoría entrarían aquellos servicios que el cliente, más que querer utilizarlos, debe recurrir a ellos, como garantías, servicios funerales o atención médica de emergencia.

Dependiendo del tipo de servicio, la empresa deberá determinar las unidades de negocio que la integran, la cadena de valor que en su caso conllevan los diversos servicios que ofrece, los competidores y las ventajas competitivas (y áreas de oportunidades) que la organización tiene en la proveeduría de dichos servicios.

El proceso para elaborar el presupuesto en las organizaciones de servicios consiste en determinar primero los servicios que van a ofrecer y después los ingresos que se van a obtener de las ventas de esos servicios, o los fondos que van a financiarlos. Tal es el caso de las aportaciones federales, estatales o de los impuestos directos de un municipio, para que éste pueda efectuar su función pública de ofrecer determinados servicios a la comunidad; los donativos que espera recibir durante el año una institución de beneficencia privada.

En cualquier empresa de servicio es necesario contar con un presupuesto para tomar decisiones y determinar el precio que debe cobrarse por el servicio que se ofrece. Utilicemos el ejemplo de un despacho contable. Una vez analizada la cartera de clientes, el socio de un despacho contable puede, a través de las horas profesionales directas que se van a destinar a esa orden, asignar los costos indirectos que le corresponda a dicho servicio y definir los ingresos que espera recibir. Las horas profesionales directas son aquellas que trabajan los socios, los administradores y los auditores para concluir dicho trabajo. El costo presupuestado de la mano de obra equivale al número de horas multiplicadas por el costo de cada hora. Los gastos indirectos por lo regular se aplican con base en el costo de la mano de obra directa. Veamos un ejemplo de un despacho de contabilidad:

Presupuesto de 20XXIngresos 12,000,000Mano de obra directa(horas de profesionales cargadas a los diferentes trabajos)

3, 000,000

Margen de contribución 9 000 000

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Gastos indirectos 6 000 000Utilidad de la operación $3, 000,000

Al utilizar esta base para asignar los costos indirectos, se supone que los socios requieren un soporte de gastos indirectos para cada una de las horas dedicadas al proyecto. De acuerdo con esta tasa de asignación, el costo total de un proyecto específico que debe realizar este despacho sería el costo de la mano de obra directa más los gastos indirectos aplicados a una razón de 200% del costo de la mano de obra directa más cualquier otro costo directo.

Este enfoque es útil para cotizar cualquier servicio que sea demandado, en el que la mano de obra directa influye de manera determinante en la generación de los costos indirectos, de tal forma que se asegure que se van a cobrar unos honorarios justos que cubrirán los costos directos e indirectos y generarán una rentabilidad justa para el despacho que ofrece dichos servicios.

Se debe tener cuidado en la precisión con que se determinan dichos presupuestos para tomar decisiones correctas; por eso se recomienda el uso de costeo basado en actividades. Las cotizaciones y la toma de decisiones son más correctas si se utiliza este modelo.

Cómo determinar los preciospara un servicio profesional

Uno de los criterios más utilizados para calcular el precio de un servicio es la relación entre los ingresos presupuestados y el costo de la mano de obra directa. Supongamos que un despacho de ingeniería y arquitectura tiene pronosticado ingresos para 2008 de $1 800 000 y su presupuesto de mano de obra es de $600 000, con los cuales se calcula un markup de: 1800 000 $600 000 = 3

de donde el precio de los servicios es un 300% por cada peso que el proyecto utilice en mano de obra. Supongamos que se solicita a este despacho el diseño de un laboratorio para un hospital, el cual va a requerir 10 horas del socio director a razón de $1 000 la hora; y un ingeniero asistente por 40 horas a $100 por hora; también se requiere un grupo de dibujantes con un costo de $2 000 y los gastos indirectos se aplican a razón de 150% del costo de la mano de obra directa debido a que en este tipo de servicios el costo de la mano de obra directa es alto, por tanto el costo del proyecto del diseño del laboratorio sería:

Costo del Diseño de LaboratorioDirector $1,000 x 10 horas $10 000

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Asistentes $100 x 4 horas 4 000Dibujantes 2 000Total 16,000Gastos indirectos 150% de $16 000 24 000Total del proyecto $40 000

Con esta información la pregunta que surge es: ¿cuáles son los honorarios que debe cobrar por este proyecto? Si se aplica el criterio del markup que se quiere ganar en cuanto a la preparación que guardan los ingresos totales presupuestados respecto a la mano de obra, los honorarios serían: $16,000 x 3 = $48,000

de donde la utilidad directa del proyecto sería:

$48,000 - $40,000 = $8,000

Este enfoque para costear y fijar el precio en empresas de servicios es de gran ayuda para controlar los costos, planificar el flujo de efectivo y diseñar estrategias de precios, que se deben tomar en cuenta en la venta del servicio.

Para acumular costos se utilizaron el costeo por órdenes y el costeo basado en actividades, de tal forma que se tuviera información relevante para planear, tomar decisiones y controlar los costos. Sin embargo, no debemos olvidar que en la determinación del precio de un servicio se deben considerar diversos aspectos, como:

• Nicho de mercado al que enfoca el servicio.• Disponibilidad de servicios sustitutos.• Precio de la competencia • La rotación en la compra del servicio.

Unidad V

La importancia de la información en la toma de decisiones

En un mundo de hoy, es necesario un cambio de actitud en el uso de la información para tomar decisiones. Durante muchos años, debido a las fronteras cerradas y a un proteccionismo exagerado, los precios eran altos, los productos de baja calidad y no había competencia. Actualmente, todos los países están obligados a acelerar el cambio tecnológico para lograr un crecimiento sostenido, ya que el nuevo

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entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el éxito económico se logrará sólo en la medida en que se incremente la competitividad, como lo han hecho Taiwán, Corea, Malasia, Singapur, Chile, y ahora, India y China.

Para competir es necesario tener buenos sistemas de información, que sean oportunos y relevantes, requisitos básicos para tomar decisiones a corto y largo plazo. Por esta razón ha adquirido gran importancia en la contabilidad administrativa, el costeo por actividades. Hay que tomar en cuenta que para ser competitivo se requiere escuchar al cliente y eliminar lo que no agrega valor para él; y administrar las actividades y el trabajo que se realiza, que agrega valor y consume recursos.

El fin de la contabilidad de costos es el recurso estratégico al que debe recurrir para tener éxito, es la creación del valor que la empresa debe brindar continuamente a sus clientes, enfocándose a una cultura de creatividad permanente.

La cadena de valor de la que habla Michael Porter es la tecnología por excelencia para saber, qué actividades agregan o no valor, para crear ventajas estratégicas. Por eso debe estar claro, qué productos deben mantener la participación de mercado, cuáles deben incrementarla, cuáles deben descontinuarse. Todo esto depende de factores como la situación actual del mercado, la estructura de costos de la empresa, la tasa de crecimiento del mercado, el tamaño de la empresa respecto a sus competidores, etcétera..Hoy en día el empresario que responda mejor que sus competidores las siguientes preguntas logrará una ventaja competitiva:

• ¿Cuál es la estructura de costos de la empresa?• ¿Cuál es la estructura de costos de la competencia?• ¿Por qué unos productos son más rentables que otros?• ¿Qué precio se debe fijar a un determinado producto?• ¿Cuándo y cuánto se deben aumentar o disminuir los precios?• ¿Qué beneficio se logra aumentando la participación de mercado?• ¿Cuánto cuesta perder participación de mercado?

Para contestar estas preguntas, se debe contar con un sistema de información de costeo por actividades, a traves del cual se debe realizar un análisis de la cadena de valor.

1.- Definir el problema

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El primer paso es reconocer y definir un problema. Por ejemplo, los miembros del consejo administrativo de la compañía VIPA reconocen la necesidad de más espacio para oficinas, almacenes y producción. La cantidad de espacio necesario, las razones para que se dé esta necesidad, y de qué forma se utilizará el espacio adicional son todas dimensiones importantes del problema.

2.- Identificar alternativas

El segundo paso consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el problema. En el caso de VIPA, se encontraron las siguientes alternativas:

1. Construir una nueva planta.2. Rentar una planta más grande y arrendar la actual.3. Rentar una planta adicional.4. Rentar un almacén adicional.5. Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar produciéndolos.

3- Identificar costos y beneficios asociados a cada alternativa

En el tercer paso de esta metodología se identifican los costos y beneficios relacionados con cada alternativa factible. En este punto, los costos irrelevantes más obvios deben ser eliminados para hacer el análisis de las alternativas disponibles. VIPA determinó que los costos de producción son los siguientes:

Materia prima $130,000Mano de obra 150 000Gastos indirectos de fabricación variables 65,000Total de costo variable $345,000

Además, se requiere rentar una bodega extra para resolver el problema de espacio, si VIPA piensa seguir produciendo. Existe una nave industrial disponible que cuenta con los requisitos de VIPA en cuanto espacio, con una renta anual de $135 000. La segunda alternativa factible —comprar el producto ya hecho y sólo comercializarlo— implicaría un costo de $460,000, que es el precio que el proveedor externo daría a VIPA por la manufactura del producto.

Principales decisiones a corto plazo

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Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más a menudo enfrenta la administración:

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.3. Cerrar la empresa o seguir operándola.4. Aceptar o rechazar un pedido especial.5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.6. Agregar una nueva línea de productos.7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.9. Trabajar un solo turno o varios.10. Disminuir o aumentar la publicidad.11. Operar en uno o en varios mercados.12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la opción más conveniente para la empresa. La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción dela situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).

b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.

c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en cuenta en cada circunstancia. Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método científico para su análisis.

Aquí haremos hincapié en la metodología para evaluar y tomar decisiones a corto plazo. Luego abordaremos las decisiones a largo plazo, que implica inversión de recursos con el propósito de generar ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansión, un remplazo de instalaciones y otras decisiones, las cuales requieren análisis y técnicas más profundas y complejas.

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Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben tomar en cuenta todos los problemas, en el presente y en el futuro, en todas las áreas de la empresa, de tal manera que al tomar la decisión se asegure el éxito del proyecto en la organización. Algunos ejemplos de decisiones que a menudo se presentan pudieran ser:

1. Fabricar internamente o por medio de terceros

Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

1. Composición óptima de líneas

Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba de forma independiente ya paso; en la actualidad se requiere la cooperación y el trabajo en equipo.

El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de contribución, para tratar de colocar en el mercado esas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades y el flujo de efectivo.

2. Eliminación de un producto

Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racionales.

4. Aceptación de una orden especial

Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere un margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario tiene para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

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5. Seguir procesando o vender

Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto.

6. Cambio en el periodo de créditoLa administración de las cuentas por cobrar es una de las actividades operativas más importantes para cualquier compañía, no sólo por el impacto que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos de efectivo que recibirá de éstas y, en última instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido, la determinación de las políticas de crédito es uno de los aspectos más delicados para la empresa.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, sus ventas pudieran aumentar, pues las nuevas condiciones de crédito pudieran atraer nuevos clientes; sin embargo, no necesariamente las utilidades van a aumentar, ya que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos financieros y podría aumentar el riesgo de incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran periodos de crédito más cortos; se perderían algunas ventas, pero se liberarían recursos invertidos en las cuentas por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables.

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