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RECUENTO HISTORICO DE LA OFICINA DE ASUNTOS DE COMBUSTIBLES DERIVADOS DEL PETROLEO: UN PUNTO DE REFERENCIA PARA

UNA MEJOR PLANIFICACION DE LOS PROCESOS DE CAMBIO Juan J. Rigau, Ph.D.

Primer Director, Oficina de Combustibles 1973-76 y Presidente Argos Productivity Solutions, Inc.

Presentado en el Colegio de Ingenieros y Agrimensores de Puerto Rico, 30 de octubre, Grupo de los Seis

INTRODUCCION

Puerto Rico experimenta hoy tiempos difíciles. Al igual que en otros países, tenemos hoy una economía afectada por mercados deprimidos, la recesión ocasionada por un alza en el precio del crudo y otros factores, el colapso de los viejos patrones de desarrollo y la preocupación sobre el desempeño corporativo ha impactado la gestión de las agencias de gobierno y del sector privado. Es ampliamente conocido que los ejecutivos de empresa y los jefes de agencias de gobierno están bajo fuerte presión para mejorar sus eficiencias y asegurar un uso eficaz de sus recursos y sistemas de información para una mejor calidad en los servicios que brindan a su clientela. Sobrevivir bajo presupuestos cada día más inciertos, hacer más con menos, sin afectar la calidad del servicio es la orden del día. Para mejorar, se requiere de sentido común, conocimiento, entusiasmo, urgencia por lograr mejoras con propósito y grandes dosis de compromiso. En la década de los 90’s se promovía la reingeniería de los procesos de negocio para automatizar procesos mejorados. El énfasis estaba en el uso de la tecnología, mientras más avanzada mejor, pero no se le dio pensamiento adecuado a la necesidad de conocimiento, a la interacción del ser humano con la nueva tecnología, a la necesidad de adiestrar y motivar para cambiar la cultura organizacional. En realidad Puerto Rico se enfrentaba más a un problema de psicología y sociología que de ingeniería. Por tanto, los resultados de esas inversiones no proveyeron los beneficios esperados y el desarrollo de la reingeniería de procesos no ha tenido la suficiente aceptación. Son muchas las instituciones que incurrieron en este problema de planificación y administración de sus recursos por lo que no pudieron lograrse los cambios deseados. Un buen ejemplo de ello fueron los esfuerzos de privatización y los fracasos de PSG/Compañía de Aguas y Ondeo. El mejoramiento de los procesos relacionados a energía y mantenimiento no fueron excepción. Hoy, como veremos mas adelante, tenemos las técnicas de modelaje dinámico y visual de empresa las que facilitan una mejor solución. Se ha dicho que no podemos “diseñar” al ser humano, pero sí podemos diseñar un mejor desempeño del comportamiento humano. Esta área de inmensa importancia a las funciones de productividad objeto de nuestros comentarios queda recogida en el campo del “Análisis del Factor Humano” el cual ofrece principios, métodos y datos para poder diseñar “la interfase máquina – ser humano”. Este tipo de análisis nos permite mejorar la seguridad, eficacia, eficiencia y facilidad de uso de los sistemas operados por seres humanos. Este campo es principalmente una disciplina de diseño, siendo más eficaz cuando se aplica como parte de un esfuerzo de reingeniería o de rediseño total aplicado a los nuevos sistemas. El reconocimiento de la importancia del factor humano era el ingrediente principal que faltaba en la ecuación de reingeniería de procesos de gobierno de la década de los 90. En la situación que nos ocupa hoy, podemos encontrar muchos ejemplos asociados al uso de la energía y a la práctica de mantenimiento donde este campo podría ofrecernos grandes beneficios así como un punto de referencia en la implantación de los modelos de administración de los procesos de cambio dentro de una perspectiva de sistema.

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Es nuestra posición que la energía social requerida para provocar a Puerto Rico a adentrarse en un paso de acción productiva habrá de requerir cambios culturales profundos y una buena dosis de disciplina. Solo así podremos aprovecharnos de las nuevas tecnologías y estilos gerenciales. Sin embargo, sin un programa o plan de trabajo que nos permita administrar la dinámica de cambio, que nos permita “gerenciar” por así decir la brecha de cambio cultural necesaria, la organización, tanto privada como de gobierno, se vera abocada a hundirse gradualmente en un abismo cultural. Desafortunadamente, nos preguntamos si será necesario un choque cultural, una verdadera crisis, para que aquellas organizaciones durmientes despierten a la realidad de que han perdido contacto con la realidad de su misión original. Como observación inicial a lo que representa esta actividad debemos recordar que los lideres no crean las culturas; pero los miembros de la cultura, nosotros, si. En esto reside la fuerza de esta iniciativa que un grupo de participantes de esta cultura habremos de compartir hoy con ustedes. Sin más preámbulo exploremos lo que nos trae aquí hoy.

LOGROS DE LA OFICINA DE COMBUSTIBLES DERIVADOS DEL PETROLEO

La necesidad de reducir la quema de los recursos de energía derivados de fuentes no-renovables es un hecho ineludible. Los consumidores, especialmente aquellos de los sectores productores de nuestra economía, se enfrentan ya no tan solo a encontrarle solución al problema del calentamiento global, sino a continuos y crecientes aumentos en los precios de los combustibles con el impacto que esto tiene en el pueblo y los costos de operación de los sectores de industria y comercio. La problemática planteada no es otra que la de un consumo mundial incrementado más de lo previsto, altos niveles de incertidumbre, la dinámica económica de los Estados Unidos, Japón y países de la Comunidad Europea, así como China y la India quienes con su descomunal crecimiento provocan el agotamiento acelerado de las reservas convencionales y obligan al procesamiento de los crudos pesados, los no-convencionales, con todo lo que esto implica en nueva capacidad de procesamiento. Los países productores no son los únicos que controlan el precio del crudo, más bien este es resultado de conflictos armados e inestabilidad política, oferta y demanda, efectos climáticos y margen especulativo del mercado, entre otros factores. Por todo lo anterior el problema, a corto y mediano plazo, es uno dirigido a cómo lograr un mayor balance entre eficiencia y eficacia por lo que los esfuerzos de los consumidores deberán de enfocarse hacia la racionalización del tan vital recurso. Solo así los consumidores lograrán controlar las incertidumbres de los nuevos costos de operación, mejorar nuestro ambiente, y lograr una mayor competitividad y eficiencia en los sectores de producción y/o servicio.

Al enfrentarse Puerto Rico en la década de los 70 a una escalada unilateral en los precios de la OPEP, se crearon las condiciones necesarias para la creación de la Oficina de Combustibles Derivados del Petróleo. Veamos a grandes rasgos los logros más significativos de esta Oficina, precursora de la actual Administración de Asuntos de Energía, y entidad gubernamental que tuviera el honor de dirigir durante la crisis de los ‘70:

1. Desde sus comienzos se inicia el desarrollo de la Oficina de Combustibles Derivados del Petróleo con una visión de sistema apoyada en un esfuerzo multi- e interdisciplinario de nuestro conocimiento de la crisis del petróleo y sus derivados. Tiene sus orígenes en los trabajos de la Comisión Sobre el Precio de la Gasolina que dirigió en 1973 el Dr. Amador Cobas, a la fecha Presidente de la UPR. Uno de sus logros fue la creación de la Ley #4 de 1973 iniciando operaciones en octubre de 1973 la Oficina de

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Asuntos de Combustibles Derivados del Petróleo. Esta ley cuenta con amplios poderes investigativos y dentro de circunstancias muy particulares permite controlar el flujo de combustibles fuera de la isla. Este poder se justifica como medio de proteger la integridad del Estado bajo condiciones extraordinarias de emergencia debidamente documentadas. El personal de esta Oficina lo componía inicialmente el Dr. Juan J. Rigau, el Sr. Juan A. Dávila, Sub-director, y los profesionales del Instituto de Hidrocarburos, entidad que ayudé a crear y dirigir durante mis años en la Administración de Fomento Económico. Al tomarse a finales de 1973 la decisión de cerrar el Laboratorio de Investigaciones Industriales de Fomento el personal del Instituto se transfiere a la nueva Oficina.

2. Para el 1974 se considera necesario formular política de combustibles en armonía con el ambiente. Para lograr esto se requería tener un mejor entendimiento de la quema de combustibles y su relación con el ambiente lo que conduce al desarrollo del Modelo Gaussiano para la dispersión de bióxido de azufre. Esto se hace posible como resultado de la Oficina desarrollar un esfuerzo conjunto con la Junta de Calidad Ambiental para el logro de dicha meta. Este modelo se fundamenta en un contexto físico-matemático, apoyado en los campos de la metereología y la química del azufre así como en los resultados del primer estudio topográfico y climatológico que la Oficina realizara en el área de Guayanilla. La colaboración con la Autoridad de Energía Eléctrica y la JCA hacen posibles dichos trabajos. Se recomendó usar el modelo por solo 5 años, sin embargo ha pasado exitosamente tres validaciones externas y todavía sigue utilizándose.

3. Desarrollo del Estudio Para Complementariedad Económica con Venezuela en el Sector Petroquímico (1975). Este estudio pretendía fortalecer las industrias refineras y petroquímicas de Puerto Rico y Venezuela. En la confección de dicho estudio se contó con la participación del Dr. Leonardo Montiel Ortega, experto planificador petrolero y pasado director del Comité de Política Energética de Venezuela. Con el cambio de gobierno se engavetó dicho plan. Hoy tiene renovada vigencia y pudiera abrir la puerta para rescatar cierta capacidad de producción de gasolina y de productos aromáticos disponible en Puerto Rico y que desafortunadamente permanece ociosa. Es mi considerada posición que Puerto Rico debe analizar con detenimiento el desarrollo de una relación de mutuo beneficio con la Republica Bolivariana de Venezuela. En adición de los lazos históricos que nos unen a Venezuela ésta cuenta con la mayor reserva de crudos pesados y extra-pesados del mundo. El desarrollo de una capacidad de procesamiento para estos productos habrá de requerir cuantiosas inversiones y el desarrollo de una nueva capacidad de transporte lo que eventualmente habrá de aportar a los recursos energéticos del mundo. La urgencia por desarrollar la capacidad de procesamiento correspondiente hará crisis en los próximos años y estimulará el que los precios del petróleo en los próximos años aumenten sobre los 100 dólares el barril sin importar los criterios que actualmente rigen su precio. Para los próximos años el problema no será uno de precios sino de disponibilidad. Sin embargo, este aumento trae consigo la obligación de reinvertir las cuantiosas sumas de dinero para viabilizar los nuevos programas de mejoramiento. Desafortunadamente, la industria no hará dichas inversiones con sentido de urgencia a menos que sean obligadas ya que les hace muy bien el disfrutar de los precios altos y las grandes ganancias que los acompañan.

4. Se desarrollan los planes estratégicos de combustible para el sector de gobierno en Puerto Rico. El personal de la Oficina de Combustibles se complementa con las aportaciones de economistas petroleros de reputación mundial incluyendo las aportaciones de los doctores Manuel Ramos y Alirio Parra, pasados directores de PEQUIVEN (i.e., la empresa petroquímica venezolana) y de PDVSA, respectivamente. Este último, por los pasados años ha trabajado en Londres en la Oficina de Consultoría Legal del Sheikh Ahmed Zaki Yamani, pasado ministro de Petróleo de Arabia Saudita y el otro experto quien luego dirigiera

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PEQUIVEN, la empresa petroquímica Venezolana. La inacción de los años siguientes al no dársele seguimiento a este proyecto, y el no poderse conseguir fuentes de petróleo a precios competitivos sumado al impacto de no cambiar a tiempo la estrategia de exportación de petroquímicos a una orientada a estimular localmente el desarrollo de derivados de petróleo de consumo final ayudó a enterrar el tercer complejo refinero-petroquímico mundial de esos años localizado en Guayanilla-Peñuelas.

5. Se inicia el primer esfuerzo conducente a introducir herramientas de modelaje de refinerías utilizando el Modelo de Bonner & Moore. Este esfuerzo, orientado a lidiar con la crisis de suministros y de precios, encuentra la firme oposición de ciertos oficiales de gobierno quienes argumentaban que para eso estaba el Departamento de lo Interior de los EEUU.

6. Desarrollo de un sistema de información integral sobre el flujo de hidrocarburos en Puerto Rico. La peculiaridad de este sistema era que nos permitía conocer el balance de masa y de energía proveyendo datos relacionados a sectores de consumo particulares en armonía con los requerimientos del Plan de Emergencia Estatal. Este sistema de información para efectos prácticos se destruyó a principios de la década del ‘80 al agregarse los datos de varios sectores importantes de consumo en sectores generales lo que impedía un análisis económico con profundidad analítica. Hoy en día y desde 1996 Puerto Rico simplemente no tiene un sistema operacional de información sobre el flujo de hidrocarburos que responda a nuestras necesidades.

7. Se crean por primera vez plazas regulares para personal profesional a nivel de Ph.D. con la decidida colaboración de la Sra. Milagros Guzmán quien dirigía para esos años la Oficina de Recursos Humanos del gobierno central. Esto permitió iniciar la institucionalización de un peritaje interno con mínima participación de consultores externos. Este peritaje con los años se pierde al entrar en la toma de decisión criterios políticos y no profesionales resultando en la frustración de su personal y la marginación de la capacidad analítica de la agencia.

8. Se establece el laboratorio de la Oficina en el Recinto de Ciencias Médicas para realizar investigación en asuntos de bioconversión y pruebas de caracterización de combustibles en apoyo de un mejor conocimiento de los diferentes tipos de crudos y sus productos derivados. Este laboratorio apoya en todo momento los programas de la Oficina y el esfuerzo del Departamento de Asuntos del Consumidor, en particular sus trabajos por controlar precios y lograr un mejor entendimiento de la industria.

9. Se establece una fuerte relación de trabajo con el sector de academia al desarrollarse proyectos conjuntos de nivel graduado que resultan en publicaciones en el área de la bioconversión de los compuestos de azufre orgánico presentes en el petróleo (e.g., compuestos de referencia como tiofeno y benzotiofeno). Este proyecto luego se expande al campo de la biodegradación de crudos y luego a la estimulación terciaria asociada a la producción de crudos pesados y extrapesados de la Faja del Orinoco (1977-79).

10. Se inicia el primer proyecto de modelaje relacionado al uso de la energía en Puerto Rico utilizando como referencia el programa de investigación de la Universidad de Madison, Wiss. y se obtiene un primer financiamiento de la Oficina Federal de Energía (hoy Departamento de Energía) para desarrollar el trabajo local de modelaje. A continuación se presenta un diagrama simplificado de los componentes que apoyan la administración de un modelaje de los procesos de cambio.

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FIG. 1 COMPONENTES DE UN MODELAJE DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

11. A mediados de 1976 se inician trabajos conducentes a actualizar los modelos econométricos de la Junta de Planificación en colaboración con estadísticos y econometristas de la UPR, Río Piedras.

12. Se realizan todos los esfuerzos posibles durante la crisis de los 70 por mantener despolitizada la agencia y mantenerla operando como un “think-tank” orientado a conocer la industria petrolera, ganar su respeto y proteger el bien común de todos los habitantes de Puerto Rico.

13. El documento de Política de Energía que preparara y distribuyera la Oficina a finales de diciembre de 1976 recomendaba la creación de la Oficina de Energía de Puerto Rico. Esta recomendación recibe el apoyo del Hon. Carlos Romero Barceló procediendo éste a crear en el 1977 la Oficina de Energía de Puerto Rico.

14. Todas las iniciativas desarrolladas por la Oficina de Asuntos de Combustibles Derivados del Petróleo se realizaron con el limitado presupuesto, aun entonces, de $250,000 anuales que le otorgaba la Oficina de Gerencia y Presupuesto Estatal.

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SOBRE LOS PROCESOS DE CAMBIO Las organizaciones, al igual que los modelos de empresa, se diseñan para el cambio. La gerencia de los procesos de cambio representa oportunidades importantes a la organización de gobierno tanto como del sector privado; facilita la administración de su base de conocimiento, la optimización de las inversiones de capitales, mejora la confiabilidad de los equipos y sistemas, reduce la operación y los gastos de mantenimiento (O&M), aumenta la vida útil de las instalaciones y otros activos, y reduce el consumo de energía. Sin embargo, hay una tendencia a creer que en la adquisición de nuevas tecnologías reside el éxito y la competitividad de las organizaciones modernas. Desafortunadamente, hay ciertos factores humanos y gerenciales que incluyen la buena planificación y control, el trabajo duro y consistente, la disciplina, el entusiasmo y el compromiso que deben estar presentes si una organización va a ser competitiva. Para ser exitosos nuestros esfuerzos necesitaran estar basados en el trabajo en equipo, en el compromiso con la misión y la visión institucional, en un propósito compartido, y en la capacidad de colaborar y aprender juntos. Mi posición es que el éxito no está en la incorporación de las tecnologías sino en la incorporación de tecnologías con gente con conocimiento y compromiso profundo.

FIG. 2 SECRETOS DEL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

El desafío más grande que enfrenta la empresa de gobierno es el de entender el sistema en su totalidad, el tener una visión clara de hacia donde se dirige, a entender la dinámica de la organización con visión de sistema. Podría decir sin temor a equivocarme que la capacidad de administrar los procesos de cambio está muy cerca del desempeño artístico. Un conjunto de jazz, por ejemplo, es dirigido constantemente por la percepción de un cambio potencial y el logro que sobreviene al poder resolver los retos armónicos que el cambio intenta evocar. Por ello, para conseguir el resultado previsto, tenemos que remover las barreras que inhiben el pensamiento interdisciplinario. Necesitamos sentirnos libres para cortar a través de las barreras disciplinarias tradicionales.

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Solamente entonces, podremos manejar adecuadamente los recursos disponibles para el mejoramiento de la organización y su servicio al Pueblo. A los efectos de lograr un cambio eficaz, los siguientes pre-requisitos deben considerarse fundamentales si aspiramos a un proceso de mejoramiento sostenido:

Un Campeón

Una Visión

Poseer sentido de urgencia

Tener los recursos adecuados

Comunicarse extensamente a todos los niveles

Alcanzar temprano algunos triunfos

Consolidar el cambio

SOBRE LA NECESIDAD DE PLANIFICAR LOS PROCESOS DE CAMBIO Cualquier iniciativa importante requiere de un plan estratégico para facilitar su implementación. En nuestro caso un plan estratégico con atención al proceso de migración de la condición actual a la meta deseada debiera definir con claridad los componentes básicos del sistema a ser mejorado. En nuestro caso el sistema energía/mantenimiento/ambiente con la metodología apropiada para facilitar los procesos de cambio y su mantenimiento. El plan estratégico deberá incorporar una evaluación de las condiciones existentes en las áreas objeto de estudio, de la organización, de los procesos y procedimientos y de las barreras institucionales existentes. También deberá considerar prácticas de organización, directivas ejecutivas, tecnológicas, operacionales y siempre considerando el factor humano como elemento critico para el desarrollo de un modelo de mejoramiento acertado. Las ventajas del plan y del enfoque metodológico son aplicables a todos los componentes institucionales o unidades operacionales de interés. Sin embargo, es obvio, que las tareas correspondientes y los procedimientos de trabajo son únicos para cada área de interés. Es fundamental al procedimiento de mejora que se establezcan prioridades claramente definidas y los datos, los procesos y los procedimientos se utilicen para mejorar el funcionamiento de la organización. Además, el nuevo análisis de la condición existente se deberá utilizar para ayudar a definir y a manejar el escenario futuro. Es claro que el cambio cultural deberá estar orientado a resultados y basado en un desarrollo en fases por programa de mejoramiento para alcanzar metas específicas. La información histórica será utilizada para desarrollar el plan de acción y podrá utilizarse, por ejemplo, para correlacionar historiales de fallas con el tipo de prácticas de incumplimiento. Las iniciativas y metodologías del proyecto deberán estar en conformidad con la información obtenida antes y después. Esto servirá para validar y/o conseguir una perspectiva adicional sobre los datos disponibles y su uso. Por supuesto, el enfoque propuesto es dinámico y debe desarrollarse con cuidado pues la incidencia de los acontecimientos de incumplimiento es cambiante y la raíz de su(s) causa(s) se entenderá mejor. A la terminación de cada tarea, tendremos resultados demostrables, el equipo de trabajo habrá recogido y analizado suficiente información para orientar los esfuerzos iniciales para el logro de las mejoras en la política del gobierno o para desarrollar un acercamiento proactivo al funcionamiento

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institucional. El proceso de formulación del plan considerará y elaborará los varios elementos del plan y los componentes del nuevo modelo mejorado. INTEGRACION DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CON VISION DE SISTEMA Un proceso de mejoramiento de empresas se nutre de los conceptos desarrollados a principios y mediados de los 1990’s por Peter Senge y otros autores1 quienes empezaron a enfatizar la necesidad de pensamiento integral o de sistemas en la gerencia de organizaciones y en el ideal de una organización en generar un aprendizaje continuo. Los conceptos de Senge’s han sido fundamentales en el mejoramiento de la organización de gobierno tanto como las del sector privado. La aplicación de dichos conceptos y herramientas de modelaje modernas a la reducción de las pérdidas por ineficiencia operacional tiene amplia acogida en la gerencia de energía y mantenimiento. Por ejemplo, más del 15% de los costos de energía y el 30% de los costos de mantenimiento se malgastan como resultado de implantar estrategias y prácticas de trabajo deficientes. Esto se traduce en mantenimientos diferidos, fallas de planificación, ineficiencias en el uso de la energía, mayores riesgos de incumplimiento ambiental, baja confiabilidad operacional y una producción y consumo de energía a costos crecientes. La gerencia de energía2 moderna camina pareja con la gerencia de mantenimiento. Solo así se puede minimizar el uso ineficiente de la energía. Esta actividad es posible institucionalizarla con la ayuda de herramientas de software especializadas y con ayuda de un enfoque interdisciplinario e interdisciplinario. El flujograma siguiente provee una visión simplificada de los componentes del proceso de planificación y las relaciones entre los diversos sistemas de energía, mantenimiento y ambiente de interés a esta presentación. Recuerden que solo dentro de una visión de sistema podremos asegurar beneficio sostenido para la institución.

1 Senge, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Learning Organization, Currency Doubleday, New York,

NY, 1990.

Senge, Peter M., Art Klein, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, and Bryan J. Smith, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, Doubleday, New York, NY, 1994.

Chawla, Sarita, and John Renesch, Editors, Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, Productivity Press, Portland, OR, 1995.

2 Se entiende esta disciplina como aquella que apoya la acción para lograr una operación eficiente y equilibrada de los recursos, que atienda a un uso racional de éstos dentro del menor costo económico y ecológico posible.

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FIG. 3 FLUJOGRAMA DE LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACION

Los diagramas siguientes describen las funciones y el flujo de las tareas asociadas a los procesos de gerencia de energía y mantenimiento. La planificación, control y documentación de estas tareas constituye la clave del éxito de un proceso de mejoramiento sostenido y responsivo a las necesidades de energía y mantenimiento de la institución participante.

Adiestramiento Asistido con Módulo

Instruccional

Datos de Campo

Manuales

Personal Datos de Campo

Mecanizados

Inventario

Variables de Mantenimiento

Variables Ambientales

Medición de Parámetros

Operacionales

Datos Históricos

Ejecución de Tareas

Simulación y Análisis de

Costo

Variables de Energía

Calibración

CalibraciónTareas Preventivas

Historiales Informes

Procedimientos Especificaciones

Restricciones

Análisis de Fallas Causa y Efecto

Equipos Instrumentos

Projectos

Energía/Mantenimiento Ambiente

Unidades Organizacionales Criterios

Operacionales Análisis

Cumplimiento Incumplimiento

Planificación

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FIG. 4 SOBRE LA NECESIDAD DE RACIONALIZAR LOS CONSUMOS DE ENERGIA

FIG. 5 SOBRE LA NECESIDAD DE PLANIFICAR LA PRÁCTICA DE MANTENIMIENTO

Información generalInformación general

Facturas eléctricas Facturas eléctricas Facturas de combustibleFacturas de combustible EdificiosEdificios

LocalizacionesLocalizaciones ProveedoresProveedores Cargas eléctricasCargas eléctricas

Horarios de operaciónHorarios de operación TarifasTarifas

AuditoríaAuditoría Planificacióny Control

Planificacióny Control

BancoHistóricoBanco

Histórico

Costos de energía equiposde iluminación, aire

acondicionado, refrigeracióny otros.

Costos de energía equiposde iluminación, aire

acondicionado, refrigeracióny otros.

Distribución decargas

Distribución decargas

Informesde orden gerencial

Informesde orden gerencial

Simulación de consumos, demandas, cargas, etc.

Simulación de consumos, demandas, cargas, etc.

Indicadores de intensidadenergética

Indicadores de intensidadenergética

InformesInformes

Capacitación orientada a resultados:Refrigeración y aire acondicionado,Generación y distribución de vapor,Gerencia de energía,Gerencia de mantenimiento,Iluminación, y otras áreas.

Capacitación orientada a resultados:Refrigeración y aire acondicionado,Generación y distribución de vapor,Gerencia de energía,Gerencia de mantenimiento,Iluminación, y otras áreas.

Estructura de códigosEstructura de códigos

Evaluaciónde cambios tecnológicos

Evaluaciónde cambios tecnológicos

Forrmulación de estrategias y procedimientos

Forrmulación de estrategias y procedimientos

PCEnergy: Gerencia de Energía

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MODELAJE: LA CLAVE PARA UNA ARQUITECTURA DOCUMENTADA DE LA EMPRESA

MODELAJE VISUAL COMO INSTRUMENTO PARA PLANIFICACION INTEGRAL Un modelo de arquitectura3 empresarial es un sistema que describe de manera simplificada la realidad de la empresa. Esta puede ser una agencia de gobierno, comercio o industria. Los modelos visuales de empresa identifican los principales componentes de la organización o un sub-grupo de éstos (e.g., su tecnología de información), sus interrelaciones (e.g., controles, interfaces, órdenes ejecutivas) y la forma en que personas, procesos, estructura y tecnología trabajan juntos, aliados con la misión y necesidades de negocio, para lograr una función u objetivo institucional. ¿Por qué desarrollar un modelo de empresa?

Provee un mapa gubernamental del negocio y su tecnología.

Facilita el análisis confiable de impactos en los servicios y programas de gobierno.

Resuelve redundancias.

Identifica áreas de no cumplimiento.

3 Arquitectura – la estructura de los componentes de un sistema, sus interrelaciones, y los principios y

guías que rigen su diseño y evolución a través del tiempo. La arquitectura de empresa provee la visión de alto nivel de los sistemas de la empresa.

El modelaje de la Arquitectura de Empresa (AE) de un gobierno es como un mapa que facilita la dirección, operabilidad, iniciativas, planificación, control y documentación de la empresa, estimula la consolidación de instituciones y el reuso de procesos, sistemas y tecnologías a lo largo de las instituciones participantes. Es un instrumento ideal para administrar el proceso de cambio y facilitar la implantación de los planes estratégicos para beneficio sostenido.

En la conceptualización de la arquitectura de una empresa los arquitectos modelan ciertos

aspectos de interés a la empresa. Por ejemplo:

Procesos de negocio y organización

Servicios o producción

Flujos de información

Desempeño, y

Tecnología

En adición, ciertas vistas o porciones del modelo usualmente desarrolladas son:

Las operacionales

Las de sistemas

Las de tecnología

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Establece un mejor enfoque en el conocimiento de la empresa para reducir sus riesgos.

Mejora la capacidad de los sistemas informáticos y su integración con la empresa.

Mejora la toma de decisión.

Facilita el jerarquizar las iniciativas.

Mejora la habilidad de encontrar soluciones para la reducción de costos o aumentar sus ingresos.

Mejora los mecanismos de comunicación y su eficiencia.

Mejora la gobernabilidad de los procesos de control de la empresa.

Mejora la capacidad de reclutar, contratar, adiestrar y readiestrar al recurso humano de la empresa.

Facilita el visualizar estructuras de trabajo; manejar y usar el capital intelectual de una organización y tener un conocimiento amplio de la empresa.

Hace posible que empleados puedan manejar información dinámica y compleja y puedan presentar esta información en diferentes vistas para audiencias a clientes diferentes.

Flexible. Puede usar metodologías y terminologías propias.

Facilita el ejecutar la estrategia organizacional. Esto es un proceso mucho más difícil que el de construir una estrategia eficaz. Fortune Magazine informó que menos del 10% de las estrategias debidamente formuladas son eficazmente ejecutadas.

FIG. 6 ELEMENTOS QUE RIGEN EL MODELAJE DE UNA ORGANIZACIÓN

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Los principios antes expuestos tienen aplicación directa a las funciones de planificación de la Autoridad de Energía Eléctrica, veamos: Para que las iniciativas de racionalizar los usos de la energía, mejorar la práctica de mantenimiento y mejorar los procesos de cumplimiento ambiental tengan el beneficio esperado se requiere que la AEE desarrolle con sentido de urgencia modelos de mejoramiento que integren tecnología, prácticas de trabajo y el factor humano como el ente capaz de hacer posible las tareas que se necesitan. Ya la AEE ha iniciado las primeras fases de un programa de modelaje visual orientado a resolver situaciones de interés particular a la AEE. Esta herramienta deberá complementar su Plan Integrado de Gerencia de Recursos4 (“Integrated Resource Management Plan” o “IRMP”, por sus siglas en inglés). Igualmente, facilitará la institucionalización de recomendaciones sobre fuentes renovables o ahorros potenciales en el consumo de energía. Sin embargo, estas metodologías de planificación integral para ser eficaces deberán de poder analizar explícitamente los diversos escenarios relacionados a la contribución de las fuentes renovables, los sistemas de cogeneración para la producción de energía distribuida y los impactos que tendrá en los ingresos de la Autoridad la puesta en marcha de programas de ahorro energético. En una época estas iniciativas eran controlables. Hoy día con la escalada en el precio del petróleo y sus derivados combustibles estas opciones serán cada día de mayor aceptación por los diversos sectores de nuestra sociedad. Es obvio que la AEE deberá planificar para este escenario aun no explorado en su justa dimensión si quiere asegurar que sus ingresos estén en armonía con las nuevas iniciativas. De no hacerlo pudiera desarrollarse un desfase con serias implicaciones a la estabilidad financiera y económica de la AEE y por ende de Puerto Rico. FIG. 7 UNA VISTA A PROCESOS Y FUNCIONES ACTUALES DE UNA EMPRESA

4 El Plan Integrado de Gerencia de Recursos (“Integrated Resource Management Plan” o “IRMP”, por sus siglas en inglés)

es una herramienta de planificación que facilita la institucionalización de recomendaciones sobre fuentes renovables o ahorros potenciales en el consumo de energía. El IRMP puede determinar la mezcla adecuada de recursos energéticos en una jurisdicción particular. El IRMP debe incluir combustibles alternos, ahorros de energía y mejoras como resultado de una mayor práctica de mantenimiento para ayudar a estimular una mayor eficiencia y la diversificación de la base de producción de electricidad. El plan debe considerar el uso incremental de estas y otras tecnologías con enfoques innovadores para el corto, mediano y largo plazo según definido por la Política de Energía del Estado Libre Asociado de Puerto Rico de 1993.

Fuente: Troux Technologies

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FIG. 8 INTERRELACIONES ENTRE LOS COMPONENTES DE UNA EMPRESA

Fuente: Troux Technologies

Para detalles de los procesos de modelaje visual aplicados a la arquitectura de empresas favor de referirse a www.trouxtechnologies.com

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MIRADA AL FUTURO En gran medida las iniciativas tomadas en los años formativos de la era de los setenta todavía hoy tienen vigencia. Sin embargo,.merece destacarse la necesidad de desarrollar una verdadera política de energía responsiva a las nuevas realidades, que estimule el logro de una mayor eficiencia y eficacia en el uso de los recursos; en particular aquellos relacionados a los procesos de generación, distribución y uso de la electricidad, que se estimule una nueva cultura de trabajo orientada a resultados y que se inicie una reingeniería radical de aquellas áreas de prioridad estableciendo las debidas asignaciones presupuestarias y empezando con la función programática de la Administración de Asuntos de Energía.

Ante lo ya expresado nos urge crear nuestro propio futuro a partir de las siguientes iniciativas:

Que el Primer Ejecutivo del país solicite a la Junta de Directores de la AEE que continúe su contribución al bienestar de Puerto Rico modificando su Plan Integrado de Gerencia de Recursos, para que considere los programas de ahorro de energía y los sistemas distribuidos de energía incluyendo las fuentes renovables y los sistemas de cogeneración en armonía con la política energética de Puerto Rico;

Racionalizar, en coordinación con la AEE y la Administración de Asuntos de Energía (AAE), programas de modelaje que faciliten la implantación de las nuevas estrategias, una mejor administración de los procesos de cambio y el desarrollo de programas más abarcadores sobre eficiencia en el uso de la energía incluyendo mejores practicas de mantenimiento y su relación con los procesos de cumplimiento ambiental;

Estimular el desarrollo de proyectos demostrativos de ahorro de energía integral y fuentes renovables de energía;

Desarrollar, con sentido de urgencia, las metodologías de modelaje necesarias para formular un nuevo modelo de desarrollo socio-económico ajustado a las necesidades del Puerto Rico de hoy;

Iniciar la implantación de un plan de migración escalonado que transforme a Puerto Rico de su condición actual a un nuevo escenario de mayor eficiencia y eficacia en el manejo de nuestros recursos y que se nutra del entusiasmo y pasión por transformarnos en un Puerto Rico mejor.

Reconocer que tecnología sin conocimiento, mejores procesos gerenciales y cultura organizacional es poco lo que se puede alcanzar; y finalmente no por último menos importante,

Tener la voluntad política para desarrollar una visión de futuro conducente a un desarrollo socio-económico equilibrado y que en balance reconozca nuestras propias realidades y casi total dependencia en los recursos de combustibles fósiles importados. Las incertidumbres que tendremos de forma creciente en los abastos convencionales plantea hoy serios problemas a corto y largo plazo. En la medida que desarrollemos los sistemas de información necesarios, tengamos la masa critica de conocimiento y el capital humano con planes debidamente esbozados Puerto Rico prevalecerá nuevamente. Sino somos capaces de reconocer la seriedad del problema estaremos abocados a hundirnos en el abismo de las incertidumbres y las fallas típicas de los pueblos que no planifican con visión de futuro.

Legislar y/o asignar los recursos necesarios para hacer realidad todo lo anterior.

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De lo que se ha dicho hasta ahora, está claro que necesitamos resolver con sentido de urgencia nuestros problemas de energía, mantenimiento y ambiente si deseamos sobrevivir el impacto negativo de un alza en el precio de los combustibles y de la electricidad. La diversificación de nuestras fuentes de combustible no es suficiente. La realidad es que no importa lo que se este haciendo hoy en lograr dicho objetivo (y son muchos e importantes los esfuerzos en dicha dirección), los precios de la energía seguirán indetenibles y en ascenso. Solo siendo más eficientes y capaces de racionalizar tanto los consumos como nuestros medios de producción seremos capaces de reducir nuestros costos y transformar nuestros modos de consumo a un modo operacional más inteligente. El entender las iniciativas antes expuestas, será el gran desafío para nuestras generaciones actuales y futuras. Desafortunadamente, la investigación sobre el impacto del ser humano y su cultura en la puesta en práctica de las medidas conducentes a la solución de nuestro dilema energético es absolutamente limitada. Los investigadores reconocen que cambiar los valores fundamentales de los individuos es posible solamente a largo plazo. Solamente el comportamiento exterior, y quizás las normas, se pueden cambiar en el corto plazo. Para tener éxito, los esfuerzos deberán conducirse con buena comunicación, con el logro de consenso sobre los puntos principales y una gran dosis de entusiasmo, confianza en nuestras capacidades y resultados incrementales de beneficio a la institución así como a los involucrados _____________________________ Juan J. Rigau, Ph.D. es presidente de Argos Productivity Solutions, tiene amplia experiencia en el modelar visual y dinámico de arquitectura de empresas; integración del sistema energía, mantenimiento y ambiente; ha tenido una carrera como investigador en la química de azufre tetracovalente, la bioconversión del petróleo y la remediación ambiental; sirvió como director de la Oficina de Asuntos de Combustibles Derivados del Petróleo y de la División de Combustibles Fósiles, Centro de Investigaciones para la Energía y el Ambiente, Universidad de Puerto Rico; director del proyecto 60 sobre la biodegradación de los crudos pesados y extra-pesados; y ha desarrollado una carrera larga como consultor en la gerencia de energía, mantenimiento y el ambiente para los sectores de gobierno, industria y comercio. Argos Productivity Solutions, Inc. es una empresa de consultoría y servicio dirigida a propiciar la productividad y la excelencia en las instituciones a través de servicios integrados en los campos de energía, mantenimiento, ambiente y modelaje visual de empresa.

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APENDICE I

FUENTES DE ENERGIA RENOVABLE5: CREANDO CONCIENCIA SOBRE NUESTRO FUTURO INMEDIATO

5 Las fuentes de energía renovables, para propósitos de este documento, son aquellas asociadas a bio-conversión,

conversión termal-solar, turbinas de viento, sistemas fotovoltaicos, OTEC y otras e incluyendo la energía disponible como resultado de la implantación de medidas de ahorro de energía, el uso de tecnologías y procesos energéticamente más eficientes y la aplicación de mejores prácticas de mantenimiento. La energía así generada se considera socialmente atractiva y menos dañina al ambiente.

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FIG. I ENERGIA SOLAR: LUMINARIAS DE NUEVA GENERACION

Fuente: Argos Productivity Solutions, The Lighting Group. Su aplicación en carreteras es uno de los usos de mayor volumen hoy día disponibles. Sin embargo, que sepamos, solo el sistema comercial Serie – X con bombillas de 35 y 50 vatios se ha probado con éxito en dicha aplicación. FIG. II EJEMPLO DE UN DISENO DE ENERGIA SOLAR PARA USO RESIDENCIAL

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FIG. III PROTOTIPO DE UN CONCENTRADOR SOLAR DE NUEVA GENERACION

Este prototipo ha sido diseñado para un ambiente de alta humedad y dispersión solar como el de Puerto Rico por el Dr. Ugur Ortabasi como resultado de trabajos en desarrollo para el programa espacial de los Estados Unidos. Sus aplicaciones en el campo de la generación distribuida de electricidad pudieran ser de carácter revolucionario. El Dr. Ortabasi ha dirigido varios de los centros de desarrollo y aplicación de la energía solar y fue el director de la División Solar del Centro para Investigaciones de Energia y Ambiente de la UPR a finales de la década de los setenta. Avances relacionados al campo de la energía renovable ya están ocurriendo como resultado de la aplicación de la nanotecnología. Esta área de la ciencia y la tecnología es muy probable que produzca los cambios fundamentales del futuro ayudando a reducir aun más los costos de las tecnologías solares.