Recopilacion Articulos Daniel Cestau Liz 1

5/27/2018 Recopilacion Articulos Daniel Cestau Liz 1

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Recopilacin de Artculos Daniel Cestau Liz

http://www.liderazgoymercadeo.com

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Recopilacin de ArtculosDaniel Cestau Liz


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Daniel Cestau Liz

Ms de veinte aos, en: Direct Marketing, Relationship Marketing y a la implementacin de

toda nueva tecnologa potenciadora de la comercializacin tradicional a la Pequea yMediana Empresa.

Emprendi desde los 17 aos diferentes empresas en las que el Marketing ocup un papelpreponderante. En el ao 1995 vendi el Grupo Apiani, su ltimo emprendimiento (en el cualocupaba el puesto de CEO con una participacin accionaria del 50%), un holding deempresas de Venta Directa con sucursales en Buenos Aires (Argentina), San Pablo (Brasil) yMontevideo (Uruguay), formado por ms de dos mil distribuidoras activas y que emple encinco aos a ms de 10.000 emprendedoras.

A partir de 1996 comienza a desarrollar tareas de Consultora Empresarial dirigiendo su propia Consultora (DanielCestau Liz Marketing) acompaado por un equipo de experimentados profesionales en Imagen Corporativa,Publicidad, Estrategias de Custom Relationship Management, Transformacin Organizacional, RecursosHumanos, Inteligencia Emocional, Liderazgo y Tablero de Comando. Se focaliz as en la Reconversin delManagement y de las Estrategias Comerciales en la Pequea y Mediana Empresa.

Es autor de cuatro libros y ms de 100 artculos para diarios, portales de Internet y revistas especializadas ennegocios y dicta conferencias varios pases.

En base a su experiencia y resultados obtenidos se convirti en un referente de la Pequea y Mediana Empresaen Latinoamrica y en un especialista de la transformacin y direccionamiento de las mismas hacia modelos msevolucionados y rentables. Entre sus clientes se encuentran hoy: Franchising Advisors S.R.L., Escuela Argentinade Marketing S.A., Surfinan S.A., Policrdito Cooperativa Ltda., Novascope S.A., Productos Texcel S.A., InstitutoElba L. Menecier, Metalrgica Klinger S.A., Global Construcciones S.A. y Fisk Institutes S.A.


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Indice de Contenidos

Realidades para tener en cuenta en pocas de profundas crisis ......................................................................... 7Los pequeos grandes Detalles ............................................................................................................................ 9

Las Verdaderas Prioridades en la Vida............................................................................................................... 10Quin es nuesto Cliente? .................................................................................................................................. 11Telemarketing, una pieza fundamental en su Estrategia Comercial ................................................................... 12No podemos cambiar los vientos, pero s ajustar las velas ................................................................................ 14Buscando la paz Perfecta.................................................................................................................................... 16Capacitacin...una necesidad de siempre .......................................................................................................... 17El Nuevo Marketing Mix o el arma necesaria para convertir al consumidor en nuestro cliente ......................... 19Fidelizar o no fidelizar alguien tiene la duda?................................................................................................... 21La Estrategia comienza con los Vendedores ...................................................................................................... 23Por qu ser que no podemos vender ms? .................................................................................................... 25El Plan de Marketing como herramienta Gerencial............................................................................................. 27Hombre Mirando al Cliente.................................................................................................................................. 28El Avance de los Contact-Centers ...................................................................................................................... 30

En Ventas no olvide fijar la Meta......................................................................................................................... 32Venderle por nica vez, que prdida de tiempo... y de dinero! ........................................................................... 33Darse Cuenta....................................................................................................................................................... 34Cuatro preguntas que nos ayudarn a mejorar los Resultados.......................................................................... 36Las Nuevas Reglas para Retener y Fidelizar a su Cliente.................................................................................. 38Un ejemplo para No bajar los Brazos ............................................................................................................... 40La Verdadera Diferencia Competitiva ................................................................................................................. 41Quin diablos quiere or hablar de los Actores? ............................................................................................... 43Cmo vender ms? (Parte 1) ............................................................................................................................ 45Cmo vender ms? (Parte 2) ............................................................................................................................ 47Transformar la Empresa desde Nuestra Gente .................................................................................................. 49Cmo desarrollar un Plan Estratgico en su Empresa? ................................................................................... 51Seremos verdaderamente exitosos el da que definamos con claridad cul es nuestra ventaja ....................... 53Fidelizacin, estudiar las tendencias para lograr el objetivo (Parte 1)................................................................ 55Fidelizacin, Estudiar las Tendencias para lograr el Objetivo (Parte 2) ............................................................. 57Estrategias para sobrevivir en la selva empresarial' ........................................................................................... 59Venta Directa: Un Sistema de Comercializacin cada da ms Vigente (Parte 1) ............................................. 61Venta Directa (Parte 2)........................................................................................................................................ 63El Mejor Vendedor del Mundo (Parte 1).............................................................................................................. 65El Mejor Vendedor del Mundo - (II Parte)............................................................................................................ 66Venta para la Re-venta........................................................................................................................................ 67La Ventaja Competitiva ....................................................................................................................................... 68Introduccin al Management ............................................................................................................................... 7024 Acciones para la Reestructura Integral de su Empresa................................................................................. 75Cuerpo, Cerebro y Corazn, la Gente que Necesitamos.................................................................................... 78


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Las 10 Causas principales del Fracaso del Liderazgo

1. La incapacidad para organizar detalles.

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jamsdemasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando unhombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planeso para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su in- competencia. El lder de xito debe ser quiencontrole todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbitode relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposicin para prestar servicios modestos.

Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se lespida que hagan. Que "el mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos" es una verdad que todos los lderescapaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben.

El mundo no paga a los hombres por lo que "saben". Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de su gente.

El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a vercumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad,cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estaren muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombresreciben ms paga por su habilidad para hacer que los dems trabajen que lo que ganaran por su propioesfuerzo.

Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentaren gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin suayuda.

5. Falta de imaginacin

Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar coneficacia a sus seguidores.

6. Egosmo

El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. Elverdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores,porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones yreconocimientos, que slo por dinero.

7. Intemperancia

Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversasformas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad


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Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, conquienes estn por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. Ladeslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza eldesprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos dela vida.

9. Acentuar la autoridad del Liderazgo

El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata deimpresionar a sus seguidores con su "autoridad" entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo esde verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin ysentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el ttulo

El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insistedemasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un

verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo est tan libre deformalidad como de ostentacin.


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Realidades para tener en cuenta en pocas de profundas crisis

Es evidente que la forma de hacer negocios ha cambiado, ms all de la situacin depresiva de los mercados (yde los consumidores) cada da hay ms productos y servicios para satisfacer una misma necesidad: Sobrevivir.

Sabemos que no es tarea fcil y menos para el empresario que no se ha dado cuenta que las reglas de juego noparan de cambiar.

Como en todos los rdenes de la vida, estn los que se dan cuenta de los cambios e implementan lo necesariopara enfrentarlos y a la vez aprovechar la oportunidad que a ellos puede venir ligada. Los que ven la necesidad ypese a esto no cambian y los que ni siquiera se dan cuenta de que la situacin recesiva global de este 2002 nosva a tocar a todos tarde o temprano en algn pas de Latinoamrica.

El que no implementa cambios radicales est quedando en el camino. Sin excepciones.

Reflexionemos juntos sobre algunas realidades empresariales de esta nueva dcada que estamos con tantoesfuerzo y hasta sufrimiento comenzando a recorrer...

La competencia es cada vez ms inteligente y se mueve a gran velocidad. La capacidad de respuesta a losrequerimientos del mercado (aunque estos sean muy pobres) que se traduzca en el desarrollo de habilidades en laempresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles sobre la competencia es tan importante como unproducto o servicio nico por sus caractersticas.

Las Alianzas Estratgicas son de vital importancia para poder competir y lograr crecimiento. Hay quetirarse a la pileta y no tener miedo. Es preferible unir fuerzas, experiencias, conocimientos del mercado, a tenerque bajar la cortina. No importa el tamao de las empresas en una Alianza. Una gran empresa puede unirse auna Pequea o a una Mediana. Lo importante es que ambas partes agreguen valor a la Alianza para estructuraren conjunto una organizacin ms competitiva.

Extraer rentabilidad de la informacin es una de las metas. El valor de la informacin que posee una empresa

no reside en la cantidad sino en la calidad de la misma, en la Era de la Tecnologa y de la Informacin no ganaquien tenga ms datos sino quien sepa utilizarlos y extraer lo mejor de ellos. La informacin de una empresaconstituye en la actualidad (junto con su gente) el activo ms importante.

El ms hbil se come al menos hbil. A diferencia de hace unos aos cuando el ms grande se coma a losms pequeos, el mundo est cambiando y las empresas grandes buscan cada vez ms la flexibilidad y rapidezde la Pequea y Mediana Empresa, muchas veces para dejar en sus manos alguna de sus reas de negocios,lentas y burocratizadas.

El mercado es definitivamente de los innovadores. La innovacin, el desarrollo y la investigacin se haconvertido en un elemento que ninguna empresa puede dejar de lado si desea crecer, mejorar su posicionamientoy ganar una mayor participacin de mercado.

Con la globalizacin de los mercados las empresas se ven obligadas a ofrecer nuevos y mejores productos comoresultados de procesos ptimos e innovadores y a travs de una comercializacin que responda a las expectativasdel cliente quien ha roto con estructuras caducas.

Existe hoy casi escondido detrs de la recesin y la crisis, un nuevo consumidor. Podemos todava venderle losmismos productos y servicios que le despachbamos 10 aos atrs? Vendr hasta nosotros a pedirnos porfavor que le vendamos?

La innovacin es un proceso que involucra varias etapas: entre stas el reconocimiento de la oportunidad pararealizar la innovacin, la formulacin de la idea, la solucin del problema, la ejecucin del proyecto y la difusin de


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la solucin. La innovacin no es ni ms ni menos que el conocimiento aplicado en busca de la satisfaccin delcliente y obviamente la rentabilidad de la organizacin.

Los clientes que vuelven sostienen a la empresa.La necesidad de cautivar al cliente cada da es mayor y

pese a que se han gastado ros de tinta escribiendo sobre el tema la verdad es que la mayora de las empresasdejan para lo ltimo (por razones de presupuesto) todo esfuerzo que tenga como objetivo final trabajar en pos dela satisfaccin del mismo.

El estudio pormenorizado de la informacin que aportan los clientes y principalmente del 80-20, debe ser el puntode partida de nuestra nueva Estrategia Comercial. No necesitamos clientes que nos hacen gastar ms de lo quenos dejan de rentabilidad. La receta no es ningn misterio, se logra fidelizar al cliente desarrollando habilidades enla empresa que tomen muy en cuenta su puntos de vista y lo traduzcan en factores que satisfagan losrequerimientos del mismo.

El liderazgo y la motivacin, una llave imprescindible para alcanzar el xito. El reconocimiento y lamotivacin a la gente son indispensables para el funcionamiento de cualquier organizacin.

Facilitan el proceso de cambio y propician un ambiente de logros de los objetivos del negocio.

Sin duda, uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel decompetitividad como la que estos tiempos requieren es la posibilidad de integrar eficientemente los recursoshumanos con los fsicos y financieros.

La Calidad de los productos o servicios de cualquier empresa esta sustentada hoy en la capacidad de manteneroperando establemente sus sistemas de trabajo y para lograrlo se necesita contar con personas capacitadas yfundamentalmente motivadas para hacer el mejor trabajo.


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Los pequeos grandes Detalles

Durante una fiesta en la ciudad de Pars a fines de 1865, el escultor Frderic Auguste Bartholdi y su anfitrinEdouard-Renee de Laboulaye, concibieron la idea de que Francia deba obsequiarle a Estados Unidos un

monumento para su centenario en 1876.

En 1871 Bartholdi visit Amrica buscando inspiracin y ayuda. Antes de que su nave atracara en el puerto deNew York, l haba acabado sus primeros bocetos para una estatua colosal de ms de 90 metros de altura.

La innovacin importante del maestro francs era construir un "caparazn" de finas placas alrededor de unaestructura de acero robusto para darle vida a la obra de casi 225 Toneladas. El equipo de Bartholdi trabaj msde 300 hojas de cobre a mano para terminar el caparazn. La estructura interna fue supervisada por AlexandreGustav Eiffel, que construira ms adelante la gran torre de Pars.

Volando hoy sobre la estatua de la Libertad se pueden observar con asombro los detalles de terminacin de laobra del francs. Cada mechn, cada rizo del pelo en la parte superior de la cabeza, fue tallado y pulido por elequipo de artesanos con el mismo cuidado que todo el cuerpo y vestimenta.

Sin embargo, cuando en 1884 Frderic Auguste Bartholdi termin (con la construccin de la base) de dirigir sumagnfica obra faltaban an nueve aos para que se inventara el aeroplano.

Nadie hasta donde l saba vera la parte superior de su estatua, por lo tanto, no era necesario tallar y pulircuidadosamente la parte ms alta del monumento.

Slo alguien perfeccionista, con amor propio, creyente del trabajo bien realizado decidira un esfuerzo taninnecesario. Y es en esos pequeos grandes detalles, con mucha ms frecuencia de lo que nos imaginamos,donde est la diferencia entre lo mediocre y lo excelente, entre el xito y el fracaso.

Pese a la devastacin que la ciudad de New York sufri el martes 11 de Setiembre de 2001, la obra de Bartholdi a

pocos metros del desastre nos sigue enseando un rumbo desde la excelencia de su construccin y a la vez underecho con el que nacemos todos los seres humanos, la libertad.


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Las Verdaderas Prioridades en la Vida

Vivimos tiempos turbulentos, en lo econmico, lo poltico y lo social. Desde el 11 de Setiembre del 2001 pareceque todo se hubiese resquebrajado ms de lo que estaba hasta ese momento. Latinoamrcica vive hoy una

profunda crisis.

Empresas que cierran y despidos masivos parece ser una caraterstica de esta nueva dcada, y es ms quenunca en estos momentos donde el lder tiene que "salirse de los problemas" y poder ver ms all.

Por su bien y el de los suyos (su familia, sus empleados, sus proveedores y sus clientes).

Son momentos para respirar profundamente, y reflexionar sobre lo verdaderamente importante y el orden deprioridades que debera regir en nuestras vidas.

En un discurso a los graduados de una Universidad americana hace varios aos, el ex presidente de CocaColaBryan Dyson habl sobre la relacin entre el trabajo y los compromisos, y dijo:

-Imaginen la vida como un juego en el que ustedes hacen malabarismos con cinco bolas que arrojan al aire. Son:el trabajo, la familia, la salud, los amigos y el espritu. Pronto se darn cuenta de que el trabajo es una bola degoma. Si se cae, rebota.

Pero las otras cuatro bolas: familia, salud, amigos y espritu, son de vidrio. Si dejan caer una de esas, van aquedar irrevocablemente daadas. Nunca volvern a ser las mismas.

Comprndanlo y busquen el equilibrio en la vida. Cmo?

No disminuyan su propio valor comparndose con los otros. Es porque somos todos diferentes, y cada uno denosotros es especial. No fijen sus objetivos en razn de que los otros consideran importante. Slo ustedes estnen condiciones de elegir qu es lo mejor para ustedes. No den por supuestas las cosas ms queridas del corazn.

Apguense a ellas como a la vida misma, porque sin ellas la vida carece de sentido. No dejen que la vida se lesescurra entre los dedos por vivir en el pasado para el futuro.

Si viven un da a la vez, vivirn TODOS los das de su vida.

No abandonen cuando todava son capaces de un esfuerzo ms. Nada termina hasta el momento en que uno dejade intentar. No teman en admitir que no son perfectos. Ese es el frgil hilo que nos mantiene unidos.

No teman enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes.

No corran tanto por la vida que lleguen a olvidar no slo donde han estado sino tambin adnde van.

No olviden que la mayor necesidad emocional de una persona es la de sentirse apreciado. No teman aprender. Econocimiento es liviano, es un tesoro que se lleva fcilmente.

No usen imprudentemente el tiempo o las palabras. No se pueden recuperar.

La vida no es una carrera, sino un viaje, que debe ser disfrutado a cada paso.

Ayer es historia, maana es misterio y hoy es un regalo, por eso se lo llama Presente.


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Quin es nuesto Cliente?

Fidelizacin, retencin, satisfaccin. Palabras que definen la relacin y el sentimiento que hoy toda empresa buscagenerar en sus clientes. En este nuevo siglo los empresarios no tienen ms remedio que olvidarse de contar a sus

clientes y comenzar a pensar muy seriamente en pesarlos, descubriendo qu representa cada cliente para suorganizacin.

Actualmente en la Universidad de Harvard, proponen una interesante categorizacin que puede ser de muchautilidad en el momento en que decidamos saber en qu manos estamos.

A los clientes que no estn satisfechos y que no se vinculan con la empresa proponen llamarlos Terroristas. Sonaquellos que se quejan, a los que nada les viene bien, los que torturan a nuestro personal.

A los clientes que no estn satisfechos, pero vinculados, los denominan Rehenes. Son los que consumen en laempresa, se quieren ir pero no pueden. Se sienten incmodos por la situacin y lo hacen saber constantemente.Quiz en su empresa no los haya, ya que este tipo de clientes generalmente son producto de empresasmonoplicas.

En las antpodas de las relaciones comerciales con nuestros clientes se encuentran los Mercenarios. Estnsatisfechos, pero deciden no comprometerse con nuestro negocio. Esta es la actitud ms comn, pensemos ennosotros mismos como consumidores y veremos para cuntas empresas nos comportamos como Mercenarios.

La ltima clasificacin es la que le permitir a la empresa crecer y solidificarse: es la del Apstol.

El Apstol, siempre vuelve, nos recomienda, nos defiende, cuenta nuestra historia, es el cliente que toda empresabusca con desesperacin, es el cliente que toda empresa necesita hoy ms que nunca para crecer, paraafianzarse, para lograr el xito.

Los clientes ms rentables no slo son los que estn satisfechos, sino los que estn fidelizados y nos

promocionan con sus amigos y familiares (Apstoles). Este es el segmento ms estable de la Base de Datos denuestra organizacin y por esta razn sobre los que ms tenemos que trabajar.

Los Mercenarios tambin representan una poblacin rentable, aunque en menor medida, ya que al no sentirsevinculados emocionalmente con la empresa, hoy vendrn pero maana indefectiblemente comprarn enfrente.

El Rehn buscar la menor oportunidad que se le presente para escapar (y es entendible), mientras que elTerrorista puede llegar a tener (en la mayora de los casos) un valor altamente perjudicial para nuestro negocio, yaque pese a consumir, la referencia que predica es negativa, y en la mayor parte de los casos atenderlos nosinsume mucho ms dinero que el que nos dejan de rentabilidad por sus compras.

Estudiando ms a fondo esta clasificacin, y fundamentalmente el concepto de Satisfaccin del Cliente, debemostener en cuenta que la misma est constituida por dos componentes: el primero es tangible y es lo que el clienterecibe de nuestra empresa (en productos o servicios), el segundo es intangible y es la manera en que el cliente sesiente con nuestra empresa. Tal vez sea el momento oportuno de estudiar a fondo nuestra cartera de clientes ydescubrir, de una vez por todas, quin es quin en el momento de la verdad.

Ser sta la nica forma en que podremos segmentar y ofrecer mejores ofertas (personalizadas) a nuestrosactuales clientes. Conocemos de ellos casi todos sus datos, sabemos cunto nos han comprado, qu nos hancomprado, podemos indagar con esta informacin su comportamiento para incentivarlos, venderles ms,venderles otros productos y principalmente, para poder anticipar sus intenciones de compra y satisfacerlos sindemoras.


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Telemarketing, una pieza fundamental en su Estrategia Comercial

Debemos partir de la base que toda accin de Telemarketing no se limita nicamente a la venta telefnica sinoque tambin puede formar parte de la estrategia de Atencin al Cliente y fundamentalmente como generadora de

entrevistas para los vendedores. Es de esta ltima de la que nos interesa escribir, no porque las otras dos no seanimportantes, al contrario (ya que generan ventas, una directamente y la otra indirectamente al respaldar al clientecon un servicio personalizado) sino porque tambin en la Argentina (as como en muchos pases del mundo) elTelemarketing debe formar parte de la Estrategia Comercial de la empresa.

Hoy en da todo equipo de ventas debe estar respaldado por una accin de Telemarketing que pueda allanarle elcamino hasta lograr el objetivo primordial: la entrevista con el potencial cliente.

La fuerza de ventas de esta manera slo se dedicar a cerrar negocios ya que todo el tiempo que antes perdaidentificando potenciales clientes, calificando los contactos y combinando reuniones lo dedicarn ahoraexclusivamente a entrevistas face to face con potenciales clientes. De esta manera el porcentaje de cierres deventas aumentar considerablemente en proporcin a la mayor cantidad de entrevistas que ahora se realizarn.

Cada uno de los mdulos que hacen al Sistema de Comercializacin deben estar cuidados hasta el mnimo detallesi queremos lograr los mejores resultados. Las telemarketers deben llegar a descubrir quines pueden serverdaderos clientes, generarles la necesidad del producto que la empresa vende y concertar la entrevista, ademsde percibir el grado de inters que se gener con el prospecto como se lo llama habitualmente. El Telemarketingy toda la gente que esta detrs de este esfuerzo sern los encargados de colocar la pelota en el rea para quelos vendedores solo tengan que hacer los goles en el momento de entrevistarse con el cliente. Para que esta tareatenga xito, se debe trabajar en equipo y contar con los elementos bsicos:

A. Bases de Datos:un listado sin errores, actualizado y relacionado al target al que se dirige la campaa. No nosinteresa un listado de empresas multinacionales si lo que estamos intentando vender es algo que nicamenteutiliza la Pequea y Mediana Empresa.

B. Tecnologa, lo indispensable no slo para que las telemarketers puedan desempear su tarea con comodidad(hardware, headphones, software) sino tambin para que la empresa pueda obtener un retorno de la accin (msall de los negocios que se puedan cerrar) y que sta no se convierta en un gasto.

Hoy debemos tener en cuenta de que entre los miles de llamadas realizadas existen clientes potenciales paravenderles otros productos, gente que no quiere or hablar ms de la empresa, etc.

El producto de este esfuerzo bien dirigido debe ser una Base de Datos que servir como herramienta estratgicade ventas en el corto plazo y generadora de nuevos negocios. Un buen software permitir que las telemarketersdejen registrado cada llamado, agenden llamadas que deben hacer posteriormente, organicen las agendas delos vendedores, saquen estadsticas y analicen los listados en base a los resultados, entre otras cosas.

C. Capacitacin, charlas y tormentas de ideas semanales entre los telemarketers, los vendedores y los

encargados de disear la estrategia y pilotear estas acciones donde cada uno vuelque sus experiencias con eobjetivo final de mejorar el rendimiento del grupo y lograr con mayor rapidez los objetivos.

Vale la pena tener en cuenta que en este tipo de estrategias no todo es un camino de rosas, por ejemplo en larelacin telemarketers-vendedores ya que si dentro del Plan no se incluye una slida capacitacin y desarrollotctico, surgirn quejas de los vendedores hacia las telemarketers (por hacerlos presentarse en entrevistas congente que no tena el mnimo inters en el producto) y desde el lugar de las telemarketers se dir que losvendedores no estn lo suficien- temente preparados para cerrar ventas y slo estn buscando una excusa parasu pobre desempeo.


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En algunas ocasiones hemos escuchado: -El Telemarketing no me dio resultado en mi estrategia de ventas y lointeresante ha sido conocer que a lo que se le daba el nombre de Telemarketing estaba en manos de un chico quetrabajaba de cadete y un da lo sentaron, le dieron un telfono (compartido) y un listado con tres aos deantigedad para que le concertara entrevistas a los vendedores. El resultado era el de espe-rarse. Desastrozo.

Piense ahora de qu manera el Telemarketing puede sumarse a la estrategia comercial de su empresa,maximizando el tiempo de su fuerza de ventas (consiguiendo as un considerable ahorro de costos), generandoms ventas (con su correspondiente aumento de facturacin) y dejando categorizados y segmentados miles decontactos que maana sern tiles para desarrollar nuevos proyectos.


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No podemos cambiar los vientos, pero s ajustar las velas

rase una vez un hombre que viva muy cerca de un importante cruce de caminos. Todos los das a primera horade la maana llegaba hasta all donde instalaba un puesto rodante en el cual venda bocadillos que l mismo

horneaba.

Era sordo, por lo tanto no escuchaba la radio, no vea muy bien.

Entonces ni un solo da lea diarios, ni vea televisin pero eso si... venda exquisitos bocadillos.

Meses despus alquil un terreno, levant un gran letrero de colores y personalmente segua pregonando sumercanca, gritando a todo pulmn: Compre deliciosos bocadillos calientes!

Y la gente compraba cada da ms y ms.

Aument la compra de insumos, alquil un terreno ms grande y mejor ubicado y sus ventas se incrementaron da

a da.

Su fama aumentaba y su trabajo era tanto que decidi llamar a su hijo, un importante empresario de una granciudad, para que lo ayudara a llevar el negocio.

Al llamado del padre su hijo respondi: Pero pap, no escuchas la radio, ni lees los peridicos, ni ves televisin?Este pas est atravesando una gran crisis, la situacin es muy mala, no podra ser peor.

El padre pens: Mi hijo trabaja en una gran ciudad lee los peridicos y escucha la radio, tiene contactosimportantes... debe saber de lo que habla!

As que revis sus costos, compr menos pan y disminuy la compra de cada uno de los ingredientes, dejando de

promocionar su producto.

Su fama y sus ventas comenzaron a caer semana a semana.

Tiempo despus desmont el letrero y devolvi el terreno.

Aquella maana llam a su hijo y le dijo:

-Tenas mucha razn, verdaderamente estamos atravesando una gran crisis!

Al igual que el personaje de esta historia, el empresario PyME no tiene otra posibilidad de xito que prepararse,concentrarse en su trabajo y buscar la mejor alternativa para que ste sea nuevamente rentable.

Tendr que prepararse ms, planificar ms, capacitar ms a su gente, fidelizar a su cliente aprovechando lasposibilidades que la tecnologa pone hoy a su disposicin, y establecer una estrategia, sin importar que el mercadolo obligue a cambiarla una y otra vez.

En investigaciones de mercado que ha realizado Franchising Advisors durante el 2001, los resultados muestranque en la actualidad los verdaderos problemas de la mayor parte de las Pequeas y Medianas Empresas estndentro y no fuera. Hay importantes falencias en el gerenciamiento de las empresas, y si mezclamos esto con unmercado hostil, el resultado es el que estamos obteniendo, empresas que siguen bajando sus cortinas.


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Parece mentira, pero hay un importante porcentaje de Directores de empresas que piensan que haciendo ms delo mismo van a lograr algo diferente a lo que han obtenido hasta ahora. Pero eso no es lo ms sorprendente: hayotros que esperan que desde el gobierno o entidades internacionales se les brinde la solucin a todos susproblemas, o por lo menos, se les extienda una mano amiga en forma de prstamo, subsidio o algo similar.

Siempre recuerdo el texto de un sticker que vi una vez en un auto en Estados Unidos: "No robe, el gobierno noacepta competencia".

De quin estamos esperando una ayuda?

Es duro hacer un mea culpa y aceptar que en una gran mayora el empresariado PyME hace todo mal en lagestin de su empresa, y vive obsesionndose por temas que estn infinitamente lejos de su rea de influencia.Se alegra y motiva con el mejoramiento de la macroeconoma y el aumento del PBI. Se preocupa y desgastahasta el paroxismo con los cambios de gabinete gubernamental.

Ahora la pregunta es: En qu cambia una u otra cosa la rentabilidad de mi empresa hoy? No ser que tengoque ir a buscar el "queso a otra parte"?

En el maravilloso libro de Spencer Johnson, (Quin se ha llevado mi queso?) Kif y Kof dos personitas que sealimentan de queso y comparten con dos ratones un laberinto, se desesperan, y pasan das preguntndose qupaso con el queso (una vez que este se termin) mientras los ratones, sin uso de razn, una vez que el alimentose termin salieron a buscar ms y lo encontraron. Mientras tanto las personitas enojadas se preguntaban: Nosmerecemos esto?, Quin ser el responsable de que esto haya pasado? Quin se lo habr llevado? Tal vezestas preguntas nos parezcan familiares.

La realidad es que en este nuevo milenio que nos toca vivir, habitamos un mundo de constantes cambios, muyagresivos y rpidos que tenemos que aprender a "pilotear". El resultado sern perdedores por un lado (los que nologren dominar estos cambios) y ganadores del otro, que sern los que generen y lideren los cambios.

La concentracin de nuestro empresario en el verdadero foco de la problemtica particular de su empresa, y suhabilidad para tejer Alianzas Estratgicas con proveedores y competidores, mientras lidera a su gente hacia unpunto comn (que es la excelencia en la Atencin al Cliente), tiene que cambiar la situacin.

La Pequea y Mediana Empresa es la mayor empleadora en la Argentina con bastante ms de medio milln deemprendimientos. Es por eso que necesitamos una nueva generacin de empresarios PyMES, no otros, losmismos, pero ms capacitados, cargados de esperanzas, con otro Tono Emocional, refocalizados y preocupadosnicamente por lo que se puede realmente cambiar. Disfrutando tambin de las otras cosas que la vida nos brindacomo la familia y los amigos, orgullosos de haber llegado hasta aqu con un emprendimiento (sin importar sutamao) que ha generado rentabilidad, y gracias al cual ha tenido la satisfaccin de brindar trabajo, y por lo tantogenerar el sustento para varias familias en un mercado que no perdona el ms mnimo error.

Somos optimistas respecto a lo que viene pase al colapso que vivimos en este 2002 y tenemos fe en un

empresario que siempre, a ltimo momento, da un giro de 180 grados y encuentra la salida (aunque esta seencuentre poniendo un pie afuera) una vez ms, a una situacin que pareca mucho ms grave de lo querealmente era.


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Buscando la paz Perfecta

Cuentan que haba una vez un Rey que ofreci un gran premio a aquel artista que pudiera en una pintura dibujarla Paz perfecta.

Muchos artistas lo intentaron y presentaron sus obras en el Palacio Real, el gran da haba llegado.

El Rey observ con atencin y admir todas las pinturas, pero slo hubieron dos que realmente le gustaron ydecidi tomar la decisin entre una de ellas.

La primera era un lago muy tranquilo. Un espejo perfecto donde se refle- jaban las plcidas montaas, coronadasde nieves eternas que lo rodeaban. Sobre estos enormes picos se encontraba un cielo muy azul con tenues nubesblancas.

Todos quienes miraron esta pintura pensaron que esta era el reflejo mismo de la Paz perfecta.

La segunda pintura tambin tena montaas pero estas eran escabrosas y descubiertas. Sobre ellas haba un cielopesado, oscuro y furioso del cual caa una lluvia torrencial, con relmpagos, truenos y rayos. Montaa abajopareca retumbar un espumoso torrente de agua.

Todo esto no se revelaba para nada pacfico.

Pero cuando el Rey observ cuidadosamente la pintura, logr ver tras la cascada un delicado arbusto creciendoen una grieta de la roca. En este arbusto se encontraba un nido.

All, en medio del rugir de la violenta cada de agua, estaba anidado plcidamente un pajarito en medio de sunido... La Paz perfecta El pueblo entero se preguntaba qu cuadro elegira el Rey El sabio Rey escogi lasegunda pintura, y explic a todos sus sbditos el porque... "Por qu," explicaba el Rey... -"Paz no significa estaren un lugar sin ruidos, sin problemas, sin trabajo duro o sin dolor. Debemos reflexionar que la Paz significa que apesar de estar en medio de estas adversidades o rutinas, a la merced de presiones y urgencias, podamospermanecer calmados dentro de nuestro corazn.

Este es el verdadero significado de la Paz."

Este relato es interesante para leer y releer en esta poca vertiginosa que nos toca vivir. Siempre pensamos quecon el correr de los aos la calidad de vida iba mejorar gracias a las nuevas tecnologas y no slo que esto no haocurrido, sino que cada vez parece ser que vivir se torna ms difcil, ms complicado, ms competitivo.

Es una poca en la que cuesta mantener un equilibrio y crecer, dejando de lado el consumo y la competenciadespiadada. Vivimos un constante volver a empezar ya que cuando uno termin de construir algo parece que lanica manera de subsistir es derribarlo y volverlo a construir de otra forma que le permita enfrentar los cambios

vertiginosos y constantes que se generaron en el intern.

Pero esta es una realidad y hay que enfrentarla. El relato nos hace pensar en que debemos encontrar nuestrapropia paz y ayudar a nuestra gente a encontrarla, sea cual fuere el contexto y en base a esta bsqueda es quetodo va a comenzar a cambiar. No es una expresin de deseo, es una actitud positiva que los exitosos comparten.

Debemos pensar de adentro hacia fuera y no al contrario.

Son tambin momentos buenos para reflexionar, hacer balances y generar cambios radicales desde uno mismopara poder despus con una visin ms clara hacer los cambios necesarios en nuestras empresas.


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Capacitacin...una necesidad de siempre

Dicen que pocas organizaciones capacitan tanto a su personal como aquellas que no se ocupan del tema. Locapacitan para hacer ms de lo que ya se haca y para soportar situaciones que cualquier persona con sentido

comn intentara cambiar.

Esta capacitacin no se desarrolla ni en el puesto de trabajo ni en un aula acondicionada para tal fin. Se da en lospasillos, ascensores e incluso en los lugares cercanos a la empresa donde el personal se rene.

La verdadera capacitacin para la empresa, hoy, ms all de la necesidad de estar actualizados, es una manerade ensear a la gente a trabajar en equipo, a poner su conocimiento al servicio de la Misin de la empresa y apoder comunicarse e interactuar por encima de las diferentes funciones y de las diferentes especialidades.

El ritmo de los cambios a los que nuestras empresas estn sometidas hoy crea una constante obsolescencia delos conocimientos y, por esta razn, no tenemos ms remedio que capacitar constantemente a nuestra gente parapoder competir con posibilidades de xito en un mercado que no perdona errores.

Cada da ms las empresas trabajan para aumentar el valor de lo que ofrecen y una de las mejores formas dehacerlo es incrementando el valor intelectual de sus recursos humanos.

El xito en los negocios de hoy en da, requiere de gente preparada, altamente motivada, responsable yclaramente enfocada en cualquier situacin o puesto y que trabaje unida para obtener los mximos resultados.

La capacitacin bien programada habilita a los recursos humanos de la empresa a ser ms positivos, tener mayorautoconfianza, ser miembros eficientes en sus equipos, ser ms comunicativos y mejorar su capacidad pararesolver problemas.

Pero de qu manera puedo capacitar a mi empresa?

Lo primero y ms recomendable es la capacitacin continua del personal que est al frente de la empresa. Puedebasarse en cursos, seminarios, lecturas, investigacin. Muchos empresarios conocedores de que la problemticadiaria no les permite tomarse el tiempo necesario para actualizarse y convencidos de que el tema es prioritario, seponen objetivos como, por ejemplo: participar de un seminario mensual, leer un libro por semana (o cada quincedas), suscribirse a las revistas que le puedan ayudar en su toma de decisiones, etc. Algunos, ms tardetransmiten parte de esta informacin a sus empleados y colaboradores.

Cuando buscamos un programa de capacitacin para nuestra empresa, debemos fijarnos en lo que es msimportante en el determinado momento que esta atravesando la empresa. Si la deficiencia en ese perodo es laAtencin al Cliente, no podemos contratar una capacitacin contable. Una vez que se identifique mediante undiagnstico la necesidad especfica por la que est atravesando la empresa se procede a la seleccin de losprogramas y de los capacitadores.

Existen hoy muchas maneras de capacitarse y capacitar en su empresa con bajos costos y se ofrecen en nuestrosmercados numerosas entidades educativas que dictan excelentes cursos, tanto en aulas como en las empresas.

En los ltimos aos, los videos de capacitacin en Marketing, Ventas, Motivacin y Liderazgo se han convertido enuna de las opciones ms utilizadas teniendo a la Escuela Argentina de Marketing como uno de sus mximosexponentes. Los programas de capacitacin en lderes pueden ser un punto de partida en reuniones semanalesde dos horas, donde se discutan conclusiones sobre la manera de aplicar las nuevas frmulas que han dadoresultado a otras empresas para crecer y ser ms competitivas.


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Puede comenzar con el diagnstico en su empresa, a la vez que investiga los programas que se ofrecen. Busqueque lo asesoren, solicite demostraciones de los Programas. Elija con cuidado y piense que con esta inversinestar aumentando el valor de su organizacin de forma considerable.


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El Nuevo Marketing Mix o el arma necesaria para convertir al consumidor ennuestro cliente

De todas las definiciones que existen de Marketing consideramos que la que ms acertada es la que dice que elMarketing es el arte y la ciencia de vender a ms personas que las que podemos contactar personalmente. Encuanto a la venta, decimos que es el arte de persuadir uno a uno. De esta manera no slo estamos definiendo dosgrandes temas, sino que contestamos tambin la eterna pregunta de cul es la diferencia entre el Marketing y lasVentas.

Para obtener xito en cualquier mercado debemos, como punto principal, comprender qu es lo que lleva aconvertir a la gente comn es prospectos o principales clientes para nuestro producto o servicio, cul es eldetonador que los lleva a gastar su dinero.

Los consumidores se encuentran ocupando segmentos especficos o directamente los podemos hallar enmercados globales o masivos. Pero de lo que existe con seguridad es que estn donde estn, sern propensos aque podamos influir sobre ellos y de esta forma generar ms ventas.

Cada consumidor se ver inconscientemente lanzado a la compra por un disparador diferente, o dicho de otramanera, su compra ser generada por alguna herramienta de Marketing diseada especialmente para lograr eseimpulso. Con algunos consumidores el arma dar resultado, con otros el esfuerzo se perder en el aire.

Charle Browner, un maestro de la venta, deca:

-No existe la venta fcil o la venta difcil, slo existe la venta inteligente y la venta estpida.

Esto mismo lo podemos aplicar cuando hablamos de Marketing.

El mercado nos obliga hoy a desplegar complejas estrategias para poder diferenciarnos de la competencia, crecery lograr nuestros objetivos. Hoy no basta con ser buenos, debemos ser los mejores, tener el mejor producto,respaldado con el mejor servicio, brindar la mejor atencin, y cargar lo que ofrecemos de todo el valor agregadoposible, de lo contrario nuestras ventas no estarn a la altura de las necesidades en el momento en que el clientehaga su balance.

A la suma de acciones de Marketing, en la que centramos todas nuestras esperanzas y aplicamos toda nuestraexperiencia y creatividad para que los consumidores se conviertan en nuestros clientes, le damos el nombre deMarketing Mix.

Pese a que se ha escuchado alguna vez que las famosas cuatro P (Producto, Precio, Publicidad y Punto deVenta) han pasado a mejor vida, la verdad es que todava gozan de excelente salud, aunque a ellas se hansumado unas cuantas consonantes ms que luchan en equipo para quedarse con la presa ms codiciada: econsumidor.

El Marketing Mix est formado por una serie de iniciativas individuales, que en conjunto se convierten en el armaque todo empresario necesita para convertir a un consumidor pasivo en un cliente. Luego, el trabajo ser convertira este cliente en socio, en cliente frecuente, pero eso ya ser otra historia.

Estudiemos ahora algunas de esas variables que debemos manejar con cuidado y seguir de cerca para lograr etan buscado aumento de las ventas.

La Investigacin y el Desarrollo, sern el respaldo de la esencia del producto y de la calidad delservicio, el trabajo diario necesario detrs de cada producto, para lograr una evolucin y un desarrolloconstante y siempre poder presentarle nuevas alternativas al consumidor.


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La Investigacin de Mercado, es la llave para entender el comportamiento de los clientes y la manera enque se debern alinear las herramientas del Marketing Mix para lograr el porcentaje ms alto deefectividad.

El Packaging, es la presentacin del producto, debe demostrar todos los atributos que ste ofrece, todo lobueno que va a aportarle al consumidor si lo compra. El prospecto debe comprar lo que estamosponiendo a su alcance slo con mirarlo, ya que descubrirn las soluciones que est buscando a primeravista.

El Precio, es la llave para poder posicionarse en la distribucin, y depender de la estrategia que quieradesarrollar en su empresa.

La Publicidad, debe mostrar el mensaje que usted quiera difundir en funcin a lo que va a comercializar,y ser el vehculo para presentarlo. Lo importante de esta variable es que podamos definir qu tipo depublicidad vamos a desarrollar en funcin del segmento de consumidores que estamos buscando.Es de vital importancia decidir si lo que queremos es que nuestra marca sea rpidamente conocida,posicionndola de tal o cual forma, o si lo que buscamos es nicamente vender ms en el menor tiempoposible.

La Seleccin de los Canales de Distribucin, ser la ubicacin del producto en el lugar correcto. Lacontinua bsqueda de nuevos canales (canales alternativos) tambin ser un desafo a tener en cuenta,aunque tengamos que darle al producto un cambio en su presentacin o incluso en su esencia, paraadaptarlos a stos y aumentar los canales para alcanzar nuevos y diferentes segmentos.

Las Relaciones Pblicas, representarn todos los esfuerzos que se dirigirn a posicionar el producto enlos diferentes nichos del mercado. Esta es una variable a la que cada da se le esta dando mayorimportancia. Se trabaja con gacetillas en diarios y revistas del target buscado, en eventos, reunionesespectculos, siempre dirigindose a los consumidores del segmento que se quiere atraer y convertir encliente.

La Promocin en el Punto de Ventabrinda la fuerza necesaria para que la imagen del producto se hagams fuerte frente a sus directos competidores. Esa diferenciacin le dar ms vida y a la vez mayorvolumen de ventas que la competencia. Ms del 70% de las promociones se realizan hoy en puntos deventas.

Las Promociones de Ventas, se han convertido en un medio para adicionar valor a los bienes o serviciosque se comercializan. La participacin en importantes sorteos a partir de la compra de un producto, loscupones de descuento, la suma de puntos para obtener luego ciertas ventajas, un regalo o directamenteuna atencin diferenciada del resto de los consumidores, son incentivos a los que diariamente accedemos(campaas de publicidad mediante) y por los cuales muchas veces nos dejamos seducir.

El xito en la ejecucin del Marketing de la empresa envuelve dos elementos: investigacin y eleccin. Desde queusted, obviamente no puede controlar la parte de la eleccin, lo mejor ser asegurarse una buena investigacin.La mejor investigacin, es sin lugar a dudas la que obtendr de los sonidos que surgen de la demanda.

La suma de las variables del Marketing Mix, siempre alineadas y aplicadas correctamente, sern las encargadasde dirigir a su producto o servicio hacia ese objetivo que usted ha fijado. El manejo, el seguimiento, el estudio, elrediseo y el relanzamiento casi constante de ellas sern los responsables de la perdurabilidad de los logros eincluso de la posibilidad de alcanzar nuevas metas que se fijen para el largo plazo.

Tal vez en este preciso momento usted estar pensando si su competidor est poniendo en juego todas estasfrmulas, y si es as, qu ventaja le ha sacado hasta ahora. Si l lo hace con ms rapidez seguramente ganar.No perdera nada (al contrario) si una la vez que comienza a desarrollar el Marketing Mix en su empresa tambinestudia cul es el comportamiento de su competencia (Benchmarking) y de qu forma ellos estn buscandotransformar al consumidor en su cliente. No se demore...


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Fidelizar o no fidelizar alguien tiene la duda?

Analizando a fondo las problemticas ms comunes que hoy presentan las PyMEs nos encontramosfundamentalmente con tres:

1. Los problemas que se generan por la disminucin en las ventas (o incapacidad de vender)2. Los que se generan al no poder cumplir con los proveedores porque los plazos son mucho ms acotados

de lo que los clientes pagan3. La cobranza.

Sera equivocado pensar que nicamente estos son los problemas, pero en nuestra experiencia como consultoresson los que ms encontramos en el da a da.

Pese a la crisis y recesin casi crnica que vivimos en nuestro mercado, existen en cada rubro unas pocasempresas que no dan abasto con su produccin, que tienen todo vendido y que casualmente sus clientes son losprimeros en recomendarlas.

Volviendo a las tres situaciones que enumeramos al principio y analizndolas individualmente llegamos a lassiguientes conclusiones: las encuestas nos muestran en la mayora de los casos en que la problemtica se centraen la disminucin de las ventas o en la incapacidad de poder vender ms, el tema pasa por una fuerza de ventasdesgastada, desmotivada, poco capacitada e incluso hasta mal seleccionada. Existen casos donde losvendedores hacen dos entrevistas de ventas en una semana.

Pueden vender algo hoy con la recesin y competencia presentando nuestro producto tan slo 8 veces en elmes? Una situacin de mercado como la que vivimos nos obliga a maximizar los esfuerzos en cada una de lasreas de la empresa y en especial en la Comercial. Nos encontramos tambin con los que se cansan de vender yhay muchos ejemplos de empresas que por esta razn (aparentemente positiva) han tenido que cerrar suspuertas, incluso antes que las que no vendan nada. Por qu? Si la empresa vende a 90, 120 y 180 das, tienecon sus proveedores un crdito de 90 das y no cuenta con una importante espalda financiera propia, la

operacin estara condenada a muerte ya que el costo del dinero en nuestros pases (si existe la posibilidad deacceder al mismo) nos comera toda la rentabilidad.

La tercera razn es la cobranza. Vender... pero a quin vender? No hay semana que no nos sorprendamos conempresas que cierran sus puertas, empresas de las cuales el mercado tena la percepcin de slidas y rentables yestaban atadas con un hilo que al final se rompi. Que una empresa sea de las que ms haya crecido no quieredecir que no sea la prxima en desaparecer. Hay que tener sumo cuidado, grupos econmicos importantes estnabandonando a algunos de sus hijos y estos de alguna manera se muestran (por ahora) como solventesnicamente gracias a su inversin en los medios. Parecen... pero no son.

Debemos estudiar mucho al cliente antes de otorgar un crdito hoy en da. La crisis no debe empujar a lasempresas a vender otorgando mayores plazos o a cumplir extorsiones del cliente.

Ahora vali la pena repasar los problemas para estudiar las soluciones y parte de stas pasan directamente porbuscar la sociedad con nuestros proveedores y con nuestros clientes. Una vez que podamos construir ciertasAlianzas Estratgicas con nuestros proveedores todo pasar por la fidelizacin del cliente. Y pudiendo tener laempresa organizada y direccionada (verdaderamente alineada y sin fisuras) todo pasa por que nos compren y nohay que olvidarse que la verdadera rentabilidad hoy viene de la repeticin en las compras.

Venderle a nuevos clientes ya hemos visto que no es un buen negocio, los costos de prospectar se llevan larentabilidad, por lo que de una vez por todas debemos trabajar a fondo con los que tenemos y mientras recibimosllamadas de compra (producto de los esfuerzos realizado) trabajamos en la difcil y costosa tarea de conseguirnuevos clientes. El cliente debe ser nuestro socio, alguien que se une a nosotros para recorrer un largo camino

juntos, alguien con quien planifiquemos el futuro qu vendo, cmo lo vendo, cunto cobro, qu ms le vendo?,


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alguien con quien no podamos trabajar si la confianza no es total (recordemos la cobranza), nuestro vendedorboca a boca nmero uno, alguien que gana cuando nosotros ganamos.

Es acertado pensar que es el cliente el que paga los salarios y tambin que es el responsable de las utilidades.

Tambin es verdad que la competencia y la globalizacin lo han capacitado para ser muy exigente y ante elabanico de posibilidades que hoy se le presentan va a elegir la mejor opcin. Y esta opcin se la debemosbrindar en nuestra empresa.

Convertir al cliente en un embajador de nuestra organizacin, que divulgue a tiempo completo las bondades denuestros servicios o productos es sin lugar a dudas la estrategia indicada para los prximos aos.


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La Estrategia comienza con los Vendedores

De qu manera podemos escuchar mejor a nuestros clientes?

Durante ms de veinte aos se ha estudiado este concepto en el mundo. En el clsico de Tom Peters EnBsqueda de la Excelencia, fue determinado como un principio clave para cerrar negocios. Desde entonces haencabezado manuales y ha aparecido como clave en los cdigos de las mejores prcticas comerciales. Enresumen, escuchar a los clientes es un consejo que todos consideran fundamental para poder realizar buenosnegocios, pero lamentablemente pocos ponen en prctica por completo en el momento de la verdad.

Podemos elegir cientos de ejemplos que la historia de las empresas nos han dejado a lo largo de los aos. Entrelos ms famosos se encuentran los de IBM y el de las automotrices de Detroit. Estas empresas sufrieron prdidascuantiosas cuando no prestaron atencin a los pedidos de PCs y de autos pequeos que hicieron respectivamentesus clientes.

Sin embargo, todo aquel que se mueve en la actividad comercial cuenta, generalmente, con sus propiasexperiencias al respecto.

IBM vio en aquel momento como poco a poco, iba perdiendo terreno frente a las nuevas empresas que seradicaban en Silicon Valley, como Apple, mientras Detroit sucumba ante la competencia japonesa que inundabael mercado americano con sus autos compactos. Uno pierde sus clientes cuando no advierte el descontento delos mismos. Esta explicacin es cierta pero no determinante, porque empresas tan impresionantes como lasnombradas ignoraron en su momento tales advertencias.

Esto no significa que las empresas se hayan tapado los odos; suele ocurrir que la mayor parte de las veces losestrategas comerciales no cuentan con una metodologa confiable que responda con rapidez y certeza a lasseales cambiantes que todos los das, dan los clientes a los representantes de ventas.

La comunicacin no se corta entre el cliente y la empresa, sino entre la gerencia de la empresa y su propio equipo

de ventas. Fallas de comunicacin.

Las iniciativas que se concentran en el cliente con frecuencia fracasan debido a que los gerentes a cargo de laplanificacin, el desarrollo del producto y control de los resultados no estn acostumbrados a entablarconversaciones con los que luchan diariamente vendiendo en la lnea de fuego.

Una y otra vez, las empresas caen en la equivocacin de no tratar a los vendedores como colegas profesionales,sino como empleados rasos, problematicos, desconformes crnicos que slo estn para presentar los pedidos.

Vale la pena hacer el ejercicio de pensar cundo fue la ltima vez que un vendedor de su empresa logr unaparticipacin importante en el desarrollo de un nuevo producto, de una Estrategia de Marketing o Comunicacin, oincluso de la Planificacin a largo plazo.

Generalmente las oportunidades que tienen los vendedores de influir en tales reas son escasas. Al no invitarlos aparticipar, tarde o temprano comienzan a perder la nocin de para qu cumplen con sus obligaciones, y pierdentodo sentido de compromiso dentro de la empresa. Con frecuencia, esto trae una importante prdida demotivacin lo cual lleva, en el peor de los casos, a la desercin. Si los tratamos como invisibles, pronto lo sern.

No quedan dudas, que la solucin a este problema es la integracin, la fusin consciente entre las estrategias dela empresa y el Departamento de Ventas. Es decir, en todos los niveles de la empresa hay que integrar losequipos y lograr la participacin de stos en un Sistema Operativo de Ventas. Toda empresa debe hoy en daadoptar este concepto, un sistema que permita tener un retorno constante de lo que opina el cliente y de su gradode satisfaccin. Debemos tener en cuenta que esta poltica debera comenzar con una transformacin cultural quese asienta en una premisa revolucionaria: La venta es el motor que enciende todas las buenas planificaciones.


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En un mundo ultratecnificado no debemos olvidar nunca que la venta se trata de personas hablando conpersonas.

Los factores del mercado estn compuestos por decisiones de micro-compras que toman las personas todos los

das, a cada momento y actualmente, gracias a Internet, a las horas ms insospechadas. La nica forma de saberhacia dnde se dirigen los clientes es escuchar con atencin a la gente que se relaciona directamente (desde laatencin) con esos clientes todos los das.

Debemos reunirnos con nuestros vendedores cuantas veces se necesite, escucharlos con atencin y enriquecercon sus ideas y opiniones cada una de nuestras acciones orientadas a Satisfacer al Cliente. Como resultado deeste cambio no slo obtendremos ms ventas, si todo funciona como debera: tambin ganaremosposicionamiento, crecimiento y mayor rentabilidad.


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Por qu ser que no podemos vender ms?

La empresa no vende lo suficiente. El volumen de ventas no es el necesario para cubrir los gastos fijos, larentabilidad (el objetivo principal, la razn de la empresa) parece una utopa. Toda la estructura lucha por salvarse

por resistir, por salir a flote, por sobrevivir un mes ms. El punto de equilibrio pasa a convertirse en el objetivo, yalcanzarlo parece satisfacer plenamente a los responsables de la empresa. Zafamos otro mes!, festejan.

Al otro da todo vuelve a comenzar, nuevamente todos corren para hacer lo mismo.

No importa el lugar que ocupemos en la empresa. Esta es la vida que queremos? No, evidentemente que nadiequiere vivir sin expectativas, obteniendo resultados mediocres mientras hace equilibrio sobre el filo de la navaja.

Las encuestas en nuestro pas nos muestran que el 77% de las PyMEs, la fuerza empleadora ms importante delpas, tiene serios problemas en su Departamento Comercial. Lo admiten sus directores. Estudiemos ms datosinteresantes: el 73% de un grupo de 132 empresas estudiadas tenan serias trabas internas que no les permitandesarrollar una Estrategia Comercial como el mercado lo requiere, inclusive muchos no tenan definida unaEstrategia Comercial. Cmo puede ser?.

Analizando estas empresas junto con sus responsables fueron surgiendo las verdaderas trabas al crecimiento:serios problemas de Management, de Liderazgo, de Organizacin, desconocimiento de los productos por parte delos vendedores, poca motivacin y desaprovechamiento de oportunidades entre otras.

Pero... en la mayora de los casos (antes de este anlisis) se le echaba la culpa a factores externos a la empresae inclusive a complejas razones relacionadas con el PBI, la economa de Turqua o el Cometa Halley.

- Ao de elecciones, la gente no consume, no hay dinero en la calle, ni siquiera quieren atender a los vendedores.La venta estaba casi cerrada pero la operacin se cay a ltimo momento, nunca vi una situacin igual, nadievende nada, son algunas de las contestaciones que se obtienen cuando se pregunta en fro al responsable de laempresa:

- Qu es lo que est pasando aqu, Por qu la empresa no vende ms?

Lleg el momento de enfrentar la realidad, de llamar las cosas por su nombre si es que queremos permanecer enel mercado. Y si la tendencia muestra que por el tipo de negocio tarde o temprano su empresa ser potenciacandidata a ser absorbida por uno de los grandes monstruos devoradores de empresas, deber entonces, lucharantes de ser masticado para agregarle valor, por vender ms, por crecer, por diferenciarse del resto. Cuandollegue el momento ser debidamente recompensado ya que el valor de mercado de su empresa ser mayor.

Hay que estudiar a fondo qu pasa con cada una de las partes de la organizacin, hacer un examen de concienciay tomar decisiones. No alcanza con meditar sobre el tema, ni siquiera con descubrir dnde est el problema real,hay que buscar las soluciones y rpidamente aplicarlas.

Vivimos de movimientos vertiginosos, sobredosis de informacin, de competencia despiadada y clientes cada vezms exigentes.

No interesa si usted es el dueo, el jefe de ventas, el gerente general o un vendedor que comenz a trabajar haceuna semana, tiene que hacer algo desde su puesto si la situacin no es la mejor, y hay que hacerlo ahora.

Establecer una meta, desarrollar los planes de accin necesarios para alcanzarla, una verdadera meta querepresente lo que realmente quieran alcanzar. Zafar un mes ms no es una meta, no es un objetivo, es undesastre!.


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Toda la organizacin debe direccionarse hacia un punto en comn que representar la meta, participarenteramente para obtener el logro y una vez que el xito haya sido alcanzado se deber renovar el compromisobuscando metas ms ambiciosas, ms altas.

Comencemos por enfrentar la problemtica que arrojan los nmeros y que se muestra como la falencia principalde las empresas hoy en da: el Departamento Comercial (no importa su tamao, ste puede estar integrado por 50vendedores o tan solo por uno). De este anlisis probablemente surjan soluciones que generarn muchas msventas y el crecimiento que usted siempre imagin. Tenemos gente que trabaja mucho y no produce? Conocenrealmente a fondo los vendedores los productos o servicios que vendemos? Estn capacitados para venderlos?Y las entrevistas con los clientes? Cuntas se hacen por da? Les brinda la empresa a su fuerza de ventas lasarmas suficientes para que logren sus objetivos? Existe una poltica de incentivos y motivacin de parte de ladireccin de la empresa?.

Los cambios no se harn esperar en el futuro inmediato, al contrario, cada vez nos sorprenderemos ms por lavelocidad con que las cosas se transformarn. La tecnologa y las comunicaciones son en parte las grandesresponsables y las que nos marcan los lineamientos de este juego feroz que representa administrar una empresaen el siglo XXI. Estamos a tiempo.


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El Plan de Marketing como herramienta Gerencial

Es comn encontrarnos con empresarios a los que la recesin, la presin que ejerce en ellos la competencia yfundamentalmente la falta de planificacin en sus emprendimientos, les fueron borrando poco a poco los objetivos,

desdibujando el sueo con el que comenzaron hace aos su empresa.

Tal vez sea por esta razn que hoy enfrentan la imposibilidad de competir en un mercado que se ha tornadocomplejo y hostil. Sus empresas parecen estar a la deriva y ellos estn convencidos de que el negocio en el quehan prosperado en otras pocas hoy no es ms rentable. No siempre es as.

Pese a esta visin existen otras empresas de igual tamao (y muchas veces del mismo rubro) que se encuentranen pleno crecimiento, compitiendo y ganando en el mismo terreno donde aquellos dan por perdida la batalla. Lamayor parte de las veces se pierde ms tiempo inventando excusas que buscando la imprescindiblereestructuracin.

Muchas son las estrategias que se han implementado en los ltimos tiempos para poder atacar cada una de lasproblemticas que enfrentan hoy los directores de las empresas en nuestro pas. Pero ms all de todas ellasexiste una condicin sin equa non que parece haber quedado relegada nicamente para las grandes empresas: EPlan de Marketing.

Contamos hoy en nuestra organizacin con un Plan de Marketing?

Si la respuesta es que no existe tiempo, o es costoso desarrollarlo, o no sabemos por dnde empezar, lamentodecirle que se tratan de meras excusas. Debemos abocarnos a su confeccin y puesta en funcionamiento en elmenor tiempo posible.

El Plan de Marketing es un documento que se realiza habitualmente para un perodo de un ao. Deber sercompleto en cuanto a la cantidad de informacin y detallado en lo que se refiere a los elementos del Marketing Mix(producto, precio, punto de venta y promocin), fcil de leer y redactado de forma accesible y simple.

Debe basarse en una minuciosa investigacin sobre la empresa, el mercado y las lneas de productos, dentro deun proceso contnuo.

Un Plan de Marketing exitoso deber incluir, como mnimo:

Definicin clara de sus propios objetivos como empresario y los de su empresa. Elaboracin de un Anlisis de la situacin de mercado. Anlisis FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Elaboracin de programas de accin con asignacin de sus responsables. Eleccin de las Estrategias y preparacin de Presupuestos. Proyeccin de Beneficios y Ventas.

Determinacin de los mecanismos de Control.

En sntesis, el Plan de Marketing es la receta obligada si nuestro objetivo y el de nuestra empresa es vender msy aumentar la participacin de mercado.


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Hombre Mirando al Cliente

Para poder seguir adelante compitiendo y creciendo las empresas no pueden ms que concentrarse en el cliente.Lo escuchamos, lo leemos, nos sentimos de alguna forma saturados con la idea que desde libros, artculos,

seminarios y cuanta charla orientada a empresarios hay nos incitan a implementar, pero la verdad es que siguesiendo algo difcil de encontrar, las empresas que ponen al cliente como el centro de su atencin no son algocomn.

Piense en usted como cliente, concntrese en sus ltimas compras: cmo lo trataron, qu le ofrecieron, qusolucin alternativa le brindaron, cuntas ganas de recomendar a esa empresa tuvo una vez que hizo la compra.

Vivimos en un mundo de consumidores sofisticados y extremadamente informados, que buscan la mejor calidad yel mejor precio, y a la vez, la globalizacin ha trado de la mano a empresas competidoras en todos los rubros conel capital y la estrategia necesaria para jugar con las mejores probabilidades de xito. Pero no desesperemos!,ya que esa misma globalidad, nos permite hoy, an siendo una pequea empresa ofrecer nuestros productos amercados que pocos aos atrs eran imposibles de conquistar.

El ao 2000 marc un claro punto de inflexin en lo que a comercializacin se refiere, y puso a Internet en ecentro de toda estrategia que se precie de ser integrada. Esto sumado al perfil global del cliente obliga a unatransformacin del Marketing que hasta ahora hemos conocido y practicado.

Probablemente usted ya compr un libro en Amazon.com, pudiendo comprarlo en la librera de la esquina de sucasa, o un disco en CDNow, en vez de hacerlo en la disquera del shopping ms cercano. Es verdad, que tal vezestos sean los paradigmas de la compra por Internet, e inclusive nos sirve para ejemplificar cmo unadistribuidora situada en Alabama, Estados Unidos compite con la librera del Shopping vecino.

Tambin observemos con atencin que localmente empresas como OfficeNet venden ms del 40% de susproductos hoy por Internet aqu en la Argentina.

Debemos tener en cuenta que la posibilidad de acceso a casi 100 canales en cualquier televisin, que muestran eacontecer en directo en cada rincn de la tierra, sumado a la posibilidad de viajar al exterior por precios cada vezms bajos, (obviamente antes de la devaluacin que hoy sufre la Argentina) han transformado al consumidor enuna mquina de comparar antes de tomar hasta la ms mnima decisin de compra.

El concepto de valor que el cliente le otorga al servicio o producto es el principio indiscutible del Nuevo Marketing,y es por ese lado que encontramos la respuesta al interrogante de cmo satisfacer a consumidores cada da msexigentes. El concepto de entregar valor al cliente debe basarse en las aptitudes o habilidades que distinguen anuestra empresa de la competencia, y que de alguna forma constituyen el respaldo de una ventaja competitivaque debe ser clara y nica. Hoy en da, en la mayora de las empresas exitosas, esta ventaja esta centrada en lacalidad de servicio al cliente, en su gente.

Ya no existen las empresas que slo se consideran fabricantes de productos ya que si venden licuadoras, una vez

que las vendieron, tienen que ofrecer una lnea de atencin al cliente, un servicio post venta personalizado, si esque quieren permanecer en el mercado con intenciones de competir y seguir vendiendo. Un producto fsico (comoen el ejemplo de la licuadora) es slo una parte de todo el sistema de entrega de valor al cliente.

Hay que tener en cuenta que es desde el mercado que se define el concepto de valor que acompaa la propuestade nuestra empresa. Lo define el cliente, que compara constantemente las ofertas que llegan a sus manos, lascruza con sus necesidades y preferencias y toma la decisin de compra y as, de esta manera, hace funcionar atoda la estructura de la empresa.

Esta situacin nos lleva a tener que trabajar a fondo en la tarea de conocer quin es nuestro cliente. Todainformacin que de l obtenga ser estratgica de aqu en ms para su organizacin.


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Al ser el cliente quien define el valor de lo que hacemos, est en nosotros conocerlo para poder satisfacerlo de lamejor manera y crear as el vnculo que tenemos como objetivo.

El objetivo del Marketing de la Nueva Era no es solamente hacer una venta como era antes. Hoy se busca un

verdadero relacionamiento con el cliente. El cliente no es ms ni menos que un bien estratgico a largo plazo, yesto se puede apreciar con claridad en el momento en que se realizan tasaciones de empresas. Lo que antes sevaloraba con el nmero resultante de la suma de seis meses de facturacin ms activos fijos, se ha convertido hoyen una compleja ecuacin que estudia el valor intelectual y el grado de compromiso de los recursos humanos quela constituyen.

La lealtad del cliente slo tiene sentido real hoy dentro del contexto del Marketing Uno a Uno, MarketingRelacional o Data Base Marketing, definiciones de estrategias similares que tratan al cliente como lo que es: unser humano, con nombre, apellido, gustos y preferencias, y no como un mero dato estadstico.

Algunos especialistas aseguran que la lealtad se convierte tarde o temprano en una calle de doble mano, en laque los clientes siguen siendo leales a la empresa que satisface sus necesidades con una completa gama deproductos y servicios relacionados. Mientras que la empresa a su vez, trabaja horas extras para desarrollar

mejores ofertas de productos basndose en un mejor conocimiento del consumidor. Ofertas personalizadas en emomento correcto, que anticipan de alguna manera el impulso comprador del cliente. Si para el da de la madrenuestro cliente compr un televisor, hay altas probabilidades que para Navidad quiera comprar un videograbador.

La empresa debe definir quines son los clientes que valoran los esfuerzos que se realizan con el objetivo debrindar el mejor servicio. Ya no podemos darnos el lujo de venderle a cualquiera. Las polticas de precio handejado de ser la frutilla de la torta, ya que generalmente esta estrategia atrae clientes de una sola compra, queen el corto plazo representan una importante prdida para la empresa. No slo hay que vender, hay que trabajarpara crear una relacin a largo plazo con el cliente y todo lo que quede afuera de esta estrategia slo traerimportantes prdidas de rentabilidad para la organizacin.


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El Avance de los Contact-Centers

El avance de la tecnologa informtica y la evolucin de procesos de negocios estn dejando al antiguo C alCenter fuera de servicio. La comunicacin ha cambiado y por ende cuando nuestro objetivo es comunicar no

podemos seguir haciendo lo que venamos haciendo en los ltimos 10 aos.

La comunicacin que antes era telefnica en la vida diaria hoy se ha transformado dramticamente, ya que unagran parte (en especial las comunicaciones entre empresas) se ha volcado a los e-mails, los chats como el MSN,la web, etc. Es por eso que los centros telefnicos han tenido que cambiar radicalmente y orientarse hacia estosnuevos canales de comunicacin directamente porque las personas en forma natural estn buscado otrasmaneras de comunicarse.

A esta altura, quienes dejen sus centros de atencin telefnica limitados nicamente al telfono para contactar asus clientes, en poco tiempo estarn en problemas.

Es una realidad que el telfono sigue teniendo el primer lugar en la interaccin con el cliente (tambin el ms caro)pero la tendencia es no quedarse en esto y perder el resto de las comunicaciones.

La implementacin cada vez ms comn en las empresas de sistemas y en especial de estrategias de CustomerRelationship Management con el nico objetivo de lograr lo ms sofisticado en Calidad de Atencin al Cliente estllevando a los antiguos call centers a una rpida evolucin y transformacin en Centros de Contactos que manejana la vez, comunicaciones telefnicas entrantes y salientes, chat, e-mails, videoconferencia y faxes, todo a unamisma vez, incluso trabajando con diferentes campaas y reorientando las comunicaciones a los teleoperadoresms calificados, estrategias stas que maximizan los costos de la estructura del Contact Center y aumentan laCalidad de la Atencin.

No se imagina hoy una empresa que implemente una estrategia de CRM y no tenga un Contact Center integrado ala misma, de lo contrario lo que la organizacin ganara por un lado lo terminara perdiendo por otro. Se debeatender de la misma forma, con las mismas reglas de negocios (y en los mismos tiempos) a un cliente que est

solicitando una solucin por e-mail que a un cliente que est pidiendo la misma solucin por telfono y aqu seencuentra la verdadera ventaja competitiva de esta evolucin del antiguo Call Center.

En pases como Argentina, Irlanda e India se estn haciendo hoy grandes inversiones en estructuras de ContactCenters orientados a la tercerizacin de campaas por parte de las empresas, muchas de stas extranjeras aestos pases tan distantes. La buena capacitacin que poseen los teleoperadores (en la mayora de los casosteleoperadores bilinges y trilingues) y el bajo costo de la hora de trabajo (a veces tres veces menos que enEstados Unidos y la mitad que en Mxico) hacen que este tipo de trabajo migre en un importante porcentaje.

En cuestin de costos, Argentina est hoy en condiciones de competir con India que es en estos momentos eprincipal proveedor de teleoperadores en ingls del mundo. Actualmente existen en India aproximadamente 25Contact Centers que manejan tecnologa de ltima generacin identificados como "CTIs" (Computer TelephonyIntegration, que poseen la integracin de voz y datos) y de 300 a 500 Contact Centers que operan con altos

standare s de Calidad. Algunas empresas que han invertido en el desarrollo de Call/ Contact Centers en Indiaincluyen a GE Capital, British Airways, Amazon, American Express, Dell e E-Funds.

La industria de la interaccin con clientes, incluyendo a Call/ Contact Centers ha generado en este pas durante e2003 casi 50.000 empleos. Pese a estos nmeros pases latinoamericanos como Argentina y Brasil puedencompetir con este mercado ya que la India cuenta con algunos problemas de implementacin que no existen hoyen la Argentina y en Brasil como : constantes apagones, instalaciones elctricas anticuadas, lneas telefnicasanlogas, el Ingls que se maneja es marcadamente britnico y no se manejan otros idiomas (como francs yportugus).


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A nivel mundial el negocio del Servicio al Cliente genera hoy unos 200.000 millones de dlares en ingresosanuales, hay actualmente 150.000 Contact Centers en el mundo que emplean al 3% de los trabajadores enEstados Unidos y al 1,5% en Europa. En Latinoamrica son 100.000 repartidos entre Brasil, Argentina y Mxico,pero lo ms importante es que el crecimiento actual en stos mercados es del 25% anual, mucho ms de lo quecrece la economa actualmente en los pases latinoamericanos.


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En Ventas no olvide fijar la Meta

Es imposible llegar a destino si no sabemos hacia donde vamos. Hacer una entrevista de ventas es como salir deviaje llevando al cliente en el asiento del pasajero. No podemos pensar en arrancar sin que ambos hayamos

llegado previamente a un acuerdo sobre el sitio adonde deseamos llegar. Esto es lo que llamamos establecerobjetivos de comn acuerdo.

Durante el viaje nos detendremos de vez en cuando para verificar si vamos por el camino correcto.

Estudiamos el mapa. En las empresas omos con frecuencia a los vendedores hablar entre s y preguntarse: Ycmo te fue en la visita? La respuesta suele ser: - Muy bien. Tuvimos una buena charla. Un tipo brbaro. Estoyseguro que van a salir negocios.

Pero se vendi o no? Esto es lo verdaderamente importante.

Los objetivos son declaraciones de resultados finales que se deben obtener dentro de un determinado perodo de

tiempo.

Elaborar una lista de tareas por realizar no es lo mismo que fijar objetivos. Reflexionemos sobre algunos puntosque pueden ser de mucha utilidad:

Trate de fijar un objetivo claro para su Departamento Comercial. Los objetivos deben expresarse en funcin de los resultados que desea lograr. Incluso a veces, una

actividad se puede elegir como objetivo. Establezca objetivos difciles pero realizables. Enuncie los objetivos con precisin. Sus objetivos deben ser de uso prctico. Limtese a buscar resultados importantes. Que sean objetivos emocionantes!

La realidad es que si sus vendedores no cuentan con un objetivo para su entrevista de ventas, no hay posibilidadalguna de que salgan de la misma habindolo cumplido. Entonces, adems de fijar un objetivo para todas y cadauna de las entrevistas que realizar su Departamento Comercial, es conveniente que los integrantes de su fuerzade ventas se hagan stas tres preguntas:

1. Cules son los beneficios que obtendrn mis clientes en perspectiva por el hecho de reunirse con misvendedores?. Por qu querran aceptar nuestras propuestas?

2. Qu otras acciones podramos desarrollar desde la empresa para ayudarles a tomar a nuestros clientesuna decisin positiva?

3. Para poder competir con una fuerza de ventas profesionalizada y efectiva, debemos trabajar sobre estastres preguntas y preparar el escenario antes de tener las entrevistas de ventas con nuestros PotencialesClientes.


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Venderle por nica vez, que prdida de tiempo... y de dinero!

Si hay algo que debemos tener hoy en claro en el Departamento Comercial de una empresa es que cada da mslas compras automticas son las que permiten la supervivencia. Las ventas que se logran sin esfuerzo. El cliente

llama y la empresa despacha el pedido.

Hay muchos ejemplos de empresas que han quebrado vendiendo. Empresas que vendan obteniendo comoresultado de esas transacciones un margen de contribucin pobre o negativo, en algunos casos producto de ungasto elevado en el esfuerzo de comercializacin o directamente siendo vctimas de sus clientes como es el casodel supermercadismo.

Diariamente buscamos captar nuevos clientes. Cmo lograr que individuos que tienen el mismo perfil de los queya nos compran se decidan por nosotros? Pero... pensamos alguna vez que la solucin probablemente estsobre nuestro escritorio, dentro de nuestra propia computadora?

Analizando esta idea y los nmeros de la empresa nos daremos cuenta que la venta que se realiza a un nuevocliente tiene para la empresa un costo elevado, y es cuando stas compras se repiten (o la necesidad de servicioque surge despus de haber comprado el producto) donde se genera la verdadera rentabilidad. Despus de todoeste es el verdadero objetivo que deberamos buscar: que se repitan las ventas. Cuando preguntamos en algnseminario a los empresarios si conocen cul es el costo de una entrevista de sus vendedores, en el 90% de loscasos nos miran sin entender qu les estamos preguntando. Debemos conocer estos datos con exactitud, ya queafectan directamente la rentabilidad de cada operacin. Si para poder cerrar la venta de un producto de 500 pesosse hicieron diez llamados, los vendedores concertaron tres reuniones y conocemos con anticipacin que el clientenos va a comprar por nica vez, hemos hecho un psimo negocio.

Vale la pena repasar algunos de los puntos que podran llegar a ser los pilares de nuestra prxima EstrategiaComercial.

1. En este nuevo milenio no hay muchas opciones, debemos retener al cliente y fidelizarlo, ofrecindole lo

mejor (el mejor producto, el mejor servicio, la mejor atencin), este es el verdadero negocio al quetenemos que apuntar.2. Desarrollar las estrategias necesarias que lleven a nuestro cliente a aumentar su frecuencia de compra.3. Estudiar la posibilidad de venderle nuevos pro

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