Cátedra de la Empresa Familiar

Conferencia

“Relaciones entre propiedad y profesionales no familiares”

Documento 110

Conferencia

Relaciones entre propiedad y profesionales no familiares

29 de noviembre de 2000Aula Magna, Facultad de Ciencias

Económicas y EmpresarialesUniversidad de Barcelona

PRESENTACIÓN

Dª Amelia Díaz

Vicedecana de la Facultad de CC. Económicas y Empresariales

Directora de Formación del Instituto de la Empresa Familiar

CONFERENCIA

Relaciones entre propiedad

y profesionales no familiares

D. Joachim Schwass

Director Ejecutivo del Family Business Network

COLOQUIO

Moderador:

D. Miguel Fernández de Pinedo

Presidente de PricewaterhouseCoopers

INDICE

Documento 110

Dª. Amelia DíazVicedecana de la Facultad de CC. Económicas y Empresariales

Directora de Formación del Instituto de la Empresa Familiar

PRESENTACION

29 de Noviembre de 2000

Muy buenas tardes a todos. En nombre del Decano de

nuestra facultad, el Doctor Manuel Artís, que hoy no ha

podido estar aquí, quiero darles la bienvenida a esta casa que

nos gustaría que consideraran como suya igual que nosotros

la consideramos nuestra. Hoy quiero darles las gracias, por

supuesto a todos ustedes por estar aquí, por el esfuerzo que

sé que hay que hacer para a estas horas de la tarde poder

llegar hasta esta facultad. Pero sobre todo, por supuesto,

quiero dar las gracias a las personas que me acompañan en

la mesa. Especialmente quisiera agradecer la presencia del Sr.

Fernández de Pinedo, Presidente de PricewaterhouseCoopers,

su presencia hoy aquí y desde la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad de Barcelona, una institución

muy implicada en el tema de las Cátedras de Empresa

Familiar, puesto que la Cátedra de Barcelona fue la primera.

Como miembro de esta facultad y también como miembro

del Instituto de la Empresa Familiar quiero agradecer a

PricewaterhouseCoopers toda la ayuda que, para este acto y

para otros muchos, nos está dando. Y lo cierto es que su

participación es fundamental. Están ayudando muchísimo al

funcionamiento de las Cátedras y, sobre todo, a una vertiente importantísima del funcionamiento de cualquier Cátedra,

sea de Empresa Familiar o sea de cualquier otro tema, como es la investigación. Así que quiero, públicamente, darles

las gracias en nombre de la Universidad española por su contribución.

Quisiera agradecer también, la presencia de dos miembros fundamentales del Instituto de la Empresa Familiar, el Doctor

Fernando Casado, Director del Instituto, y el señor Antonio Gallardo, Vicepresidente del Instituto, que además es

Presidente de la Asociación Catalana de Empresa Familiar. Y por supuesto, agradecer la presencia del señor Joachim

Schwass que va a ser nuestra estrella de hoy. El Director Ejecutivo del Family Business Network nos va a dar una charla

sobre las relaciones entre propiedad y profesionales no familiares. Aparte de todo eso, si ustedes me lo permiten, me

gustaría hacer una mención muy breve de algo que todos los miembros de esta Facultad, en estos días, procuramos,

en cualquier acto público que hacemos, mencionar. Hace aproximadamente un año, el día 17 de Diciembre del año

pasado, se inauguró esta nueva Aula Magna y en esa inauguración, al igual que hoy, tuve el honor de presidir el acto.

En la mesa tenía sentados a una serie de personas por las que yo siento un gran afecto. Tenía a mi izquierda sentado

al Conseller de Economía Artur Mas, un poco más allá al profesor Fuentes Quintana y a mi derecha tenía sentado a

Ernest Lluch, que fue el representante de la Facultad.

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Bueno, Ernest Lluch era un compañero y sobre todo era un amigo y el otro día, la semana pasada, el miércoles pasado,

esta Aula Magna que hoy está más vacía, estaba a rebosar, no cabía absolutamente nadie. Ese fue nuestro homenaje

en aquel momento y procuramos, que cada día, en esta casa que era la suya y que él vivía muy intensamente, tengamos

un recuerdo para él, a quien asesinaron saliendo de aquí, así que muchas gracias por permitirme tener ese recuerdo

hoy y gracias, sobre todo, por compartirlo porque sé que muchos de ustedes, al igual que toda la población de esta

ciudad ha estado con él.

Bien. Como a Ernest le hubiera gustado que la vida continuara y que continuara de una forma fluida, estamos aquí para

hablar de Empresa Familiar, para escuchar a una autoridad en el tema de la Empresa Familiar, le doy nuevamente las gracias

al señor Schwass y ya le doy la palabra para que nos hable de nuestro tema. Muchas gracias.

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D. Joachim SchwassDirector Ejecutivo del Family Business Network

29 de Noviembre de 2000

CONFERENCIA

Relaciones entre propiedady profesionales no familiares

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Buenas noches señoras y señores. Es un placer y un honor estar

con ustedes, es un placer, repito, y un honor que se me invite

con cierta frecuencia a hablar en España; la única cosa que

lamento es que no hablo español, siempre recuerdo las palabras

de mi padre cuando a los quince años me mandó de vacaciones

a Alicante para que aprendiera español y me decía: “Te será

muy útil cuando seas un adulto”. Me divertí tanto que de lo

último que me acordé fue de aprender español y lo lamento

hasta hoy porque hubiera podido hablarles en español. Gracias

por permitirme que hable en inglés.

El programa de esta noche es el siguiente: Hablaré sobre las

relaciones entre las familias y dentro de la familia, es decir,

relación de los miembros de la familia entre sí y la relación de la

familia con gestores que no son miembros de la familia. Es mi

intención hablar aproximadamente una hora, acerca de,

primero, los temas más generales, empezaré por lo genérico

para después entrar en los matices, en los detalles. Después,

quedará tiempo para el debate y, por supuesto, a su disposición

para responder a cualquier duda o pregunta.

Empecemos pues. Para que nos hagamos a la idea de todo el tema de la empresa familiar permítanme que les recuerde

que la empresa familiar es distinta y lo es precisamente porque en un lado tenemos la familia, y en el otro la empresa. En

las empresas que no son familiares sólo tenemos un lado, la empresa y de ello es de lo único de lo que nos tenemos que

preocupar. Si se trata de una empresa familiar, hay dos cosas por las que nos tenemos que preocupar: por el negocio y por

la familia. Con esto no es que diga nada nuevo, es la sustancia de la empresa familiar, pero hemos de entender que existen

dos mundos muy distintos que se unen aquí, bajo ese paraguas que llamaremos la empresa familiar. Es un enfrentamiento,

un auténtico enfrentamiento entre dos culturas distintas que están en contacto bajo ese paraguas común que es la empresa

familiar y permítanme que se lo explique aunque sea sólo superficialmente para que entiendan la estructura familiar.

Podríamos etiquetar la familia como socialismo, y no se escandalicen porque se supone que todos los miembros de una

familia son iguales y así es el socialismo. Sin embargo esto no es aplicable a la empresa, allí sería mucho más apropiado

etiquetarlo como capitalismo, no todo el mundo es igual y se trata de una meritocracia en donde el que trabaja más, el que

consigue más es al que se le compensa más. Así pues aquí tenemos dos culturas enfrentadas que son, por una parte, una

fuente de conflictos reales y conflictos destructivos y, por otra parte, están las empresas familiares que han podido sacar

algo positivo de este dilema y convertirlo en una fuente de fuerza y de creatividad. Permítanme que destaquemos primero

lo positivo de la empresa familiar antes de pasar a los aspectos negativos.

Para empezar, por supuesto la empresa familiar es un lugar donde se junta la familia con todos los elementos familiares: la

pasión, las fricciones, etc. Igualmente, en la empresa familiar se encuentran los valores familiares acoplados a la empresa

familiar. En una empresa familiar americana, de un tamaño importante, como es la empresa Ford, es una empresa familiar

que he seguido de cerca, es más, yo creo que la gente ya no se acuerda que es una empresa familiar pues la familia Ford

tiene un 40% de participación. Hace dos años un miembro de la generación más joven se convirtió en presidente de la

empresa Ford, Bill Ford, y hacía tiempo que no presidía el consejo un miembro de la familia, joven, lleno de energía y llegó

al consejo y se tomó su papel muy en serio. En esto hay dos cosas que han llamado especialmente mi atención: la influencia

que puede tener una familia, incluso en una empresa del tamaño de Ford. ¿Por qué?.

En el noreste de Estados Unidos hubo una explosión en una de las fábricas, en la que murieron varias personas. Bill Ford se

enteró y su primera reacción, instintiva además, fue coger un avión e ir inmediatamente. Los asesores del consejo le dijeron

que no fuera, que era peligroso y él dijo: “No, mi lugar está allá, esta empresa lleva el nombre de mi familia, se trata de

una empresa familiar y yo soy el jefe de esta familia y donde yo tengo que estar, donde esperan que esté la gente que ha

trabajado para mi, que saben que ha muerto gente esperan que vaya allí y yo tengo que estar allí porque es mi

responsabilidad, estar a su lado”. Imagínense alguien que no llevara el apellido Ford, puede ser que su reacción fuera la

misma, pero este caso es el de una persona que toma muy en serio su papel y que se lo toma como miembro de una familia

dueña de una empresa. Por lo tanto, la compasión, que es un valor familiar, la introdujo en la empresa.

El segundo acontecimiento dentro de la Ford fue que la Ford en ese momento, en EEUU estaba fabricando los 4X4 y los que

conocen los EEUU, especialmente si han visitado California o Tejas, aquellos coches son Jeeps en realidad, son inmensos y con

una sola persona dentro y nunca llevan nada en ese 4X4, no es que sirva para llevar grandes cargas, no, no es más que una

cuestión de estatus, una cuestión de imagen. Pues bien, da la casualidad que estos 4X4 son extremadamente rentables, estas

rancheras son el segundo coche más importante de la Ford en cuanto a beneficios; de nuevo Bill Ford dice públicamente:

“¿Deberíamos nosotros, la empresa Ford, dedicarnos a producir ese tipo de coche que contamina, que puede que no sean del

todo seguros, que están dañando a nuestro medio ambiente?. Cierto, genera beneficios, pero ¿es así como queremos llevar

nuestro negocio de cara al futuro, es decir, fabricar productos que no son compatibles ni social ni ecológicamente?”. El

presidente de la empresa Ford cuestiona públicamente la política, la estrategia de la empresa. Resulta chocante.

Yo creo que es un fuerte sentido familiar que se incorpora a la gestión de la empresa y aquí vemos que las empresas

familiares son famosas por su visión a largo plazo. Creo que el consejero delegado de una empresa, tras cinco o diez años

de ser consejero delegado tendría un enfoque muy distinto al del Sr. Ford, pero es que el Sr. Ford sabe que su familia fundó

la empresa y quiere que esa empresa siga existiendo.

¿Qué otros puntos fuertes?. Pues que la superposición de propiedad y de gestión hace que desaparezcan muchas capas de

gestión que son costosísimas, además la estructura del organigrama es mucho más chata, hay un mayor grado de eficiencia.

El domingo volví de la India donde di un seminario sobre empresa familiar donde ustedes saben que hay muchas empresas

familiares y además, créanme, son de una eficiencia sorprendente y me decían una y otra vez lo ineficientes que resultaban

las empresas no familiares, es decir, las estatales e incluso las que cotizan en bolsa. ¿Por qué?, pues precisamente, en el

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caso de la empresa familiar es la familia la que gestiona, la que dirige, y tienen otro enfoque e incluso hacen cosas concretas

como puede ser la gestión de riesgos, toman decisiones a mayor velocidad y creo que es el mismo caso en otras partes del

mundo. Muchas de las empresas públicas y las que cotizan en bolsa, sociedades anónimas que acuden a mis cursos en la

universidad, cuando les pregunto: “¿Ustedes cómo ven la empresa familiar?”, hay muchos que dicen: “Ojalá fuéramos una

empresa familiar. Nosotros cotizamos en bolsa y no tiene ni idea lo que hace falta para que se acepte una decisión, capa

tras capa tras capa de autoridad hasta conseguir un compromiso”.

Una empresa familiar grande que conozco muy bien decidió, hace pocos años, contemplar la posibilidad de montar

operaciones en el país en un momento de enorme incertidumbre en Rusia. La empresa era de dos hermanos y a uno de los

dos le interesaba muchísimo el mercado ruso, sin embargo, la empresa la dirigía una persona que no era miembro de la familia

y entonces escribió una carta a los dos hermanos diciéndoles: “Queridos propietarios, comprendo su interés en entrar en

nuevos mercados, pero mi interés es que no se arruine la empresa y, por tanto, les aconsejo que no monten operaciones en

Rusia porque no tenemos la menor idea y no sabemos cuánto tiempo nos llevará amortizar la inversión”. Así pues, un directivo

no miembro de la familia dijo: “Yo no apoyo esta decisión”. Pero uno de los dos hermanos, el más entusiasta, dijo: “No me

importa, lo vamos a hacer, ya sé que puede ser incierto pero el mercado existe. Puede llevarnos cinco, puede llevarnos diez

años, podemos perder la inversión, pero yo me lo puedo permitir conjuntamente con mi hermano”. Pues invirtieron cien

millones de francos suizos en Rusia y hoy día no les pesa. Este es un ejemplo de una empresa familiar abierta a tomar decisiones

rápidas y que asumen el riesgo en la medida en que son los propietarios de la empresa que lo acepta.

Cuando uno estudia las empresas familiares que han tenido éxito generación tras generación, se observa que se dedican a

ciertos sectores industriales donde se necesita paciencia hasta empezar a recuperar la inversión, empezar a tener ese retorno

sobre la inversión; una sociedad anónima ni lo contemplaría. El ejemplo ideal lo vi hace unos meses al conocer al dueño de

una empresa portuguesa que hace los tapones de corcho de las botellas de vino. Parece ser que el ciclo de vida del árbol

del corcho, hasta que produce el corcho del cual se pueden hacer tapones es de cincuenta años. Esto sólo lo puede hacer

una familia, tener la paciencia de que los alcornoques crezcan a lo largo de cincuenta años. Yo no veo a nadie dispuesto a

aceptar el riesgo de esperar cincuenta años para hacer los tapones de corcho, sólo una familia. Hay industrias pues, donde

tiene que ser una empresa familiar porque son los únicos con esa visión a largo plazo.

Después la naturaleza de saber resistir y el concepto del capital entre parientes. No se puede subestimar el valor de este

capital entre parientes porque hay una red de relaciones que se establecen generación tras generación que no existe en la

empresa no familiar; es un bagaje muy positivo. Esta es una declaración de un consejero delegado de la empresa Levi’s que

en el año 95 sus ventas fueron de siete mil millones y en esta fecha había bajado a cinco mil millones. Dijo: “Es estupendo

ser una empresa privada porque te lleva de catorce a veinticuatro meses saber exactamente cuál será la mejor estrategia a

largo plazo para conseguir el crecimiento y el mercado público no te suele dar tanto tiempo”.

Es cierto que la empresa familiar debe saber cuánto hay que esperar, catorce, veinticuatro, cuarenta y ocho, sesenta meses...;

llega un momento en que incluso la empresa familiar ha de perder su paciencia y es en este campo donde las empresas,

sociedades anónimas, con menos paciencia, saben tirar la toalla más a tiempo, quizás, que la empresa familiar. Bill Harriot,

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uno de los miembros más jóvenes, dice que la familia es un activo para la empresa, los empleados saben que existe la

familia Harriot y eso da un sentido de continuidad, no se está cambiando de consejero delegado de año en año como

otras empresas y que con cada nuevo consejero delegado hay un nuevo conjunto de valores que introduce a la empresa,

con lo cual hay inestabilidad. Por lo tanto, tenemos al miembro de esta empresa familiar que alaba la estabilidad de la

empresa familiar y, por otro lado, el consejero delegado, como el de Levi’s, que a la vez reconoce también que la empresa

familiar es mejor en la medida que las presiones no son de trimestre en trimestre sino que se puede hacer un plan a

catorce o a veinticuatro meses sin la presión de Wall Street.

No hace mucho hablé con un miembro mayor de una empresa familiar y le dije: “¿Alguna vez han pensado en cotizar en

bolsa?”. Y me dijo lo siguiente: “A mi abuelo le llevó una generación montar la empresa, a mi padre desarrollarla, yo estoy

casi al final de mi generación para poder llevar a cabo todavía más crecimiento y diseñar nuevas visiones. ¿Se imagina tener

que luchar con un lechuguino sentado en un despacho de Wall Street diciéndome qué tengo que hacer en mi empresa para

ganar más dinero un mes cuando a nosotros nos llevó tres generaciones?”. Pues bien, esto sólo se dice en el contexto de

una empresa familiar y esto se me confirma en la India. La empresa familiar india es excelente y es más, no solamente

gestionan bien una empresa sino los conglomerados de empresas. Yo creo que ser simple es una virtud, pero, la verdad sea

dicha, los conglomerados en occidente quizás también funcionarían mejor bajo el control de una familia que con directivos

profesionales no miembros de la familia y piensen en General Electric aunque sea un caso muy especial.

Y ahora hablemos de los puntos negativos. Las empresas familiares no son conocidas por su transparencia porque las

empresas familiares tienden a ser muy introvertidas. Hay mucha gente que dice que las empresas familiares carecen de

profesionalidad, a menudo vemos empresas familiares que carecen de un sistema de gobierno equilibrado y también, las

empresas familiares, tienen una limitación de su capital; hoy en día podemos decir que tenemos nuevas oportunidades

financieras lo cual quiere decir que las empresas familiares no tienen que perder el control global de la propiedad sobre el

negocio, ellos pueden aportar algún tipo de opciones financieras especializadas. Vemos ahora muchas empresas familiares

alemanas que tienen una orientación enorme de control y no quieren que nadie, foráneo, se haga cargo de la situación,

no tienen que abrirse como si fueran a cotizar en bolsa pero sí se benefician de la situación del euro y de los costos de

refinanciación más bajos en el mercado de valores. Estos son nuevos instrumentos muy aptos, muy adecuados, para

empresas familiares de tamaño medio a grande que lo que intentan es superar el tema de la limitación del capital.

A menudo las empresas familiares no quieren crecer porque, simplemente, quieren mantener el control, quieren

permanecer pequeñas o medianas más que hacerse con otro tipo de accionistas que estén fuera en el mercado. Yo estoy

plenamente convencido que el tema del control, control y control es algo que para ellos es tan fuerte, está tan imbuido en

la cultura de las empresas familiares que las está limitando en la capacidad de ampliarse, de crecer, de expandirse.

Y, evidentemente, el papel poco claro de la familia, no tan poco claro en la primera generación pero sí en la medida que

las familias crecen, y las familias crecen rápidamente de forma piramidal, el paso de las distintas generaciones, ¿qué se hace

con esos propietarios vagos, perezosos? o con esa abuela que tiene un porcentaje y llama a la compañía y dice: “Yo necesito

un lampista para mi casa”. Es un lío espantoso en el papel familiar y evidentemente se requiere, quizás, un enfoque más

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estructurado al papel de los miembros de la familia y obviamente, también, un mayor potencial de conflicto. Quiero

compartir un ejemplo de una empresa canadiense. El Consejero Pierre Velado, decía: “Yo tengo sesenta y ocho y me voy a

retirar a los setenta” y después dirá: “Bueno, yo me voy a retirar a los noventa, dudo que ninguno de mis hijos esté

dispuesto a sucederme”. Así pues, el potencial de conflicto entre generación y generación existe y es enorme. Para añadir

un poquito de humor al tema quiero que se imaginen un póster en el que vemos a un padre con un hijo que tiene un

aspecto un poco estúpido y dice: “Esto, un día te pertenecerá y tres semanas más tarde le va a pertenecer todo al banco”.

O sea, es una indicación de alguno de los potenciales de conflicto que hay en una empresa familiar.

Hablando un poco de los accionistas y de la relación que existe, podemos decir que nosotros hemos desarrollado dos

modelos clave y lo enseñamos ya en Investigación y Desarrollo. Un modelo importante es lo que yo llamo una especie de

fotografía instantánea de lo que es la empresa familiar en un momento dado en cuanto al papel que pueden adoptar las

personas en ese contexto. Veamos, por ejemplo, las empresas públicas y lo que representan en estos tres ciclos: la posesión,

la gestión y el consejo directivo. Evidentemente hay siete papeles distintos que cualquiera podría adquirir, asumir o poseer

suponiendo que fueran una empresa pública de cualquier dimensión. Pero, en cambio, si hablamos de la empresa familiar,

si añadimos el componente familiar, el número de papeles casi explota hasta llegar a quince papeles distintos y esto va

creando, sin duda, una complejidad increíble, una complejidad enorme tanto dentro de las propias familias, como los que

no son miembros familiares y hacen de gestores. Si está alguien en la postura número quince, familia, propietario, parte de

la gestión y naturalmente el consejo directivo, podemos decir que el lugar quince está en una situación compleja y difícil

porque no tiene más remedio que cambiar de sombrero cuatro veces, siempre dependiendo de las circunstancias en las que

se encuentre. Alguien que se encuentre en la posición cinco, por ejemplo, aquí vemos que es un propietario y un miembro

de familia y no simplemente no está en el consejo directivo, ni tampoco está en la gestión, o en la gerencia, pero por

definición tiene que tener un punto de vista sumamente distinto. Hablemos, por ejemplo, del caso de los dividendos. El

interés de alguien que está en la posición número cinco tiene que ser el de maximizar la creación de dividendos; el que está

en la posición quince es, quizá, algo más amplio que todo esto, claramente está interesado en maximizar los dividendos,

pero a la vez lo que quiere es asegurarse de que tiene fondos suficientes para poder permanecer en el negocio, en la

empresa, para permitir que la empresa crezca a tenor de lo que él desea.

Es muy difícil para los accionistas y para los miembros de la familia, sobre todo si pasamos de una generación a la siguiente,

el que entiendan toda la complejidad de este asunto, hay enormes problemas en las empresas familiares, créanme, porque

los miembros de la familia se miran entre ellos más en términos de relaciones familiares que de relaciones de negocio y,

evidentemente, tienen una fuerza enorme en todo esto porque tienen un lenguaje común, una cultura común y sistemas

de valores bastante parejos. Pero también tienen un punto débil grande y es que se trata de un peligro enorme por ejemplo,

en las relaciones que se basan única y exclusivamente en relaciones familiares, se elimina las distintas oportunidades, se

elimina la contemplación de otros miembros de la familia como alguien que puede contribuir a la riqueza de ese negocio,

a la creación de una mayor riqueza de una forma completamente distinta a lo que estás acostumbrado a ver en esa familia.

Nosotros emitimos juicios de los miembros de la familia fundamentándonos en patrones de conducta basados en relaciones

de tipo emocional. Cuando surgen conflictos, la tendencia natural de los miembros de una familia es de remontarse siempre

a patrones que se formaron en el pasado, cuando alguien era un niño o un adolescente. Y eso no es útil, no ayuda en

cuanto a la resolución de conflictos o a la resolución de posibles problemas. Bien, esta estructura o este sistema lo que les

va es a permitir crear una especie de "border line", límites entre miembros de la familia y no miembros de la familia, o sea,

una descripción, un perfil de trabajo en distintos miembros de familia, los que son activos e inactivos en la empresa y

permite a los gerentes que no pertenecen a la familia que entiendan mejor cuál es el papel de los miembros de esa familia,

que la abuela que llama diciendo que es accionista y que llama diciendo que necesita un carpintero porque se le acaba de

romper el frigorífico y se tiene que reparar. Estos gerentes de fuera de la familia tienen que saber que este miembro de la

familia no tiene derecho a hacerlo pero que como es un miembro de la familia, además de propietario llama para que le

manden a alguien para que le arregle la nevera. Por lo tanto, esto nos hace pensar, nos permite sacar el impacto emocional

de esas relaciones y colocarlo dentro de un plano más racional y dentro de un plano más estructurado, dentro de un

enfoque más correcto.

El segundo modelo que nosotros utilizamos realmente en nuestro programa es un modelo longitudinal, es como si

hubiera un desarrollo de la empresa familiar todo el tiempo. Y podemos decir que este es el modelo por fases, es un

modelo histórico, por distintas fases, el fundador, el empresario original, la primera generación. Ese empresario tiene

hijos y pasa la empresa a sus hijos, e hijas, y todos estos hijos e hijas también tienen hijos propios y estos pasan ya a la

empresa y son primos. Se trata, sin duda, de un modelo muy simplista, pero en nuestra investigación hemos encontrado

que había un tipo de implicación llena de sentido cuando pasamos de una generación a la siguiente y a la siguiente. A

la generación del fundador se le puede aplicar la etiqueta de gerente propietario y no solamente tiene que ver la primera

generación sino las personas de segunda o tercera generación que son los propietarios dominantes, luego pasa el

negocio a sus hijos y sus hijos a los suyos y no se puede aplicar a la primera generación porque hay distintos tipos de

caracteres y de personalidad en las generaciones posteriores. Pues bien, cuando se pasa de una generación a la siguiente

y cuando se pasa de una a dos y de dos a tres respectivamente, hay unos cambios paradigmáticos profundos, cambios

de relaciones casi sorprendentes aunque hay empresas familiares que sobreviven a pesar de todos estos problemas

subyacentes básicos.

¿Por qué son tan difíciles estos cambios?. Yo creo que la mejor forma de entenderlo es cuando contemplamos, por

ejemplo, el tema de la personalidad del fundador, la personalidad del emprendedor, de la primera generación. ¿Cómo

es un emprendedor?, ¿qué se necesita para ser el fundador de una empresa?, imaginemos a alguien, por ejemplo, que

tenga una personalidad poderosa, alguien que está deseando remangarse, salir y hacerlo, y supera las dificultades y

que además es un trabajador duro, un individuo lleno de carisma y de dureza. Ahora bien, el problema es el siguiente:

Éstos son a menudo unos individuos que quieren controlarlo todo, o sea, en el entorno del negocio quieren controlar

todo y además tienen un instinto de control tanto en el negocio como en la familia. Si este fundador o emprendedor

tiene hijos, ¿cuál es la posibilidad de que el entorno de la familia sea completamente distinto al entorno de la

empresa?. Yo creo que también se verá marcado por un elemento de control poderosísimo por parte de este

emprendedor, una persona decide, yo decido, yo soy el rey, nadie más tiene permiso a llevarme la contraria, o

simplemente toserme a lo que yo le digo. ¿Qué supone todo esto?, pues poner las cosas muy difíciles. Es difícil crear

el entorno adecuado en la siguiente generación, entre los hijos ya que se tiene que basar en la igualdad y la armonía,

dos elementos básicos.

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Probablemente, quizás, lo más importante, o la decisión más importante que puede tomar un emprendedor al final de su

vida es cómo él o ella van a pasar el testigo, la propiedad, a la siguiente generación. Y si esta decisión no se realiza de

acuerdo con esas reglas socialistas de la familia, la posibilidad de que en la siguiente generación los hijos luchen entre sí

por una especie de tratamiento poco justo o poco igualitario es realmente muy importante. Hay un problema enorme a la

hora de decidir o de intentar decidir, mejor dicho, cómo un fundador, emprendedor y gerente, trate ese abordaje socialista

de la familia, tratar a los hijos de igual manera y justamente y como tal expresar:“Yo amo a mis hijos de igual manera y no

hago diferencias entre ellos”. Y por otra parte, el requisito de la empresa y del negocio: ¿es lo mejor para el negocio el

tener dos, tres, cuatro o cinco propietarios o sería mejor que la empresa tuviera, una vez más, un propietario que domine

y alguien que represente a los demás?. Evidentemente, para poder complacer pagar a los demás con otra cantidad, ¿hay

suficiente dinero para tratar a los hijos de igual manera?. Pues quizá este es el tema más peligroso y más importante de

todos, y sobre todo a nivel de una empresa familiar, no hacer diferencias con sus hijos y éstas son decisiones de tipo

filosófico que cualquier tipo de propietario de una empresa familiar tendrá que enfrentar alguna vez en su vida. Yo creo

que al fin y al cabo la justicia es importantísima a la hora de determinar cómo estructurar el negocio familiar, cómo hacerlo,

porque si la justicia no forma parte del proceso de toma de decisión de ese emprendedor van a surgir conflictos

fundamentales en un futuro porque hay gente que se va a sentir maltratada.

La segunda y tercera generación es un cambio paradigmático porque tienen que trabajar muy íntimamente entre ellos.

Y muchos de ellos no van a querer trabajar, mejor aceptan otro empleo, otro trabajo, pues tal vez son pilotos, dentistas

o profesores y quizá, son propietarios no activos de la empresa familiar. Por lo tanto, es bastante más importante el tener

las oportunidades, el poder alejar de la empresa familiar, incluso, quizás, poder poseer su propiedad, suponiendo que

esto es mejor, liquidarles lo que les pertenece y crear una distancia emocional ya que la tercera generación,

probablemente, no está tan interesada por lo que representa el producto en sí mismo, por la empresa, por el negocio,

sino que está mucho más distante de todo eso, tiene más una visión de cartera, mira las acciones, los resultados, la

productividad, en fin, los dividendos, pero aquí, de nuevo, podemos decir que estos peligros enormes surgen y

amenazan a cualquier tipo de empresa familiar.

Hablemos si me lo permiten, de lo que son las relaciones que se crean con esos gerentes que no pertenecen a las familias,

en lo que se refiere a este tipo de fases distintas. En la primera fase, en la del emprendedor, tradicionalmente se tiene una

familia reducida, es un negocio relativamente pequeño, se tiene una propiedad del cien por cien dentro de lo que son muy

pocas manos dentro de esa familia y los gerentes que no pertenecen a ella, a menudo, no se encuentran en las posiciones

más altas, los gerentes que no pertenecen a las familias se encuentran en los mandos intermedios y a menudo son gerentes

que quizá han crecido, en el ciclo de vida de la empresa, conjuntamente con el emprendedor. A menudo, también vemos

que existe un tipo de sentido de lealtad terrible hacia la familia, quizá no tanta lealtad al negocio como lealtad al

emprendedor, al fundador, al individuo, al que lo creó. Y cuando pasamos a la siguiente generación definitivamente aquí

hay una zona de peligro para aquellos gerentes que han estado trabajando con el fundador, con el emprendedor, madre o

padre. Lo primero que suele hacer la segunda generación es que de forma muy cortés, le enseña la puerta a ese gerente

que no pertenece a la familia y que tal vez, ha trabajado con el padre o la madre en la generación anterior y que ha estado

desde el principio con ellos. En la segunda generación, cuando están entrando los hijos, a menudo estos miembros de

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familia de la segunda generación son personas competentes, se han educado muy bien y lo que quieren es cambiar,

necesitan cambiar cosas y si son gerentes muy competentes se van pronto porque sienten que allí no tienen nada que hacer,

están encorsetados o simplemente no se ven como una persona competente para poder contribuir a un futuro más

esperanzador, es una postura muy peligrosa al final del ciclo de vida, pero es algo muy típico en cualquier momento en que

hay un líder, un presidente que cambia a menudo. Vemos que en cada grupo de gerencia también se cambia con ellos de

forma muy rápida, todo un sector que se va. En la segunda generación, la de los hijos del emprendedor, la familia va

creciendo, si hay dos hijos, por ejemplo, de pronto ya no tienes una familia, ya tienes tres familias, además en estas nuevas

familias se da un proceso creativo, el negocio y la empresa entra en una fase de expansión, la propiedad, a menudo, es

repartida en partes iguales entre los hijos y aquí la pregunta es: ¿los gerentes nuevos que no pertenecen a la familia, de

alguna forma podemos decir que son liderazgos creíbles?.

En esta estructura concreta, a menudo, la siguiente generación encuentra muy difícil atraer a gerentes competentes,

nuevos, de fuera de la familia, es muy difícil. Probablemente, tengan su propia red en la universidad o en la escuela

empresarial, a menudo aportan con ellos a sus amigos, pero, ¿qué ocurre?, pues que, evidentemente, es una situación no

probada y, a la vez, podemos decir que no es tan sumamente atractivo para todos esos gerentes que no pertenecen a la

familia entrar en la familia, en los primeros lugares del consejo de administración. Otra situación importante es considerar

un tipo de rotación, abrir un poco la capa superior a lo que son, por ejemplo, gerentes que no pertenezcan a la familia,

para que no simplemente sea la familia la que se está haciendo con la posición de la gestión superior sino que se dejen los

lugares de vicepresidencia o cualquier otro tipo de puesto que se vea de forma igual y con la misma representatividad que

los otros miembros. Es decir, que claramente hay una necesidad de profesionalización, a mi me parece que resulta muy

difícil al comienzo atraer a ese profesional, o a un gran profesional que se pasa a la tercera generación, es decir, cuando se

trata de primos hay más miembros de la familia, hay muchos activos, pero también hay muchos primos que a pesar de ser

parcialmente dueños ya no trabajan allí, la empresa ha cobrado cierto tamaño, ha crecido pese a que muchas veces lo que

encontramos, en el caso de la tercera generación, es que se empieza a hablar de tamaño en términos críticos.

¿Cuál es el tamaño crítico?, ¿Puede sobrevivir la empresa convirtiéndose en una empresa mayor, o acaso descansa su

supervivencia sobre el mantenerse pequeña?, es decir, ¿somos demasiado pequeños para ser grandes o somos

demasiado grandes para ser muy pequeños?. Esta es una pregunta que se suele plantear con mucha frecuencia en la

tercera generación de primos en donde la propiedad ya se distribuye de manera desigual, no todos tienen la misma

participación, la estructura de la gestión cambia, no tanto a nivel de hermanos y del fundador pero sí que se hace este

nivel muy fuerte, la estructura ya se hace tan compleja que se necesita un consejo y preferentemente el consejo de

administración no debe ser al cien por cien miembros de la familia, sino que debe haber una representación de gente

de fuera, lo cual es difícil para la familia. Compartir poder en las instancias de poder más altas de la empresa les cuesta,

no están acostumbrados a gente de fuera, pero suele ser indispensable. Por lo tanto, ésta acostumbra a ser una fase

muy importante para directivos en busca de puestos interesantes.

En muchas ocasiones, en la tercera generación se vuelve a definir el papel de la familia. En una empresa familiar

alemana, ya en su quinta generación que cuando llegó la tercera y cuarta generación se planteó el papel de la familia

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y decidió que sólo se limitaría a los que eran dueños. Era una empresa muy grande con sesenta mil empleados en el

sector químico, en el negocio de los detergentes y era tan grande, había tantos miembros de la familia, unos cien

propietarios, que decidieron que había que profesionalizar la empresa en muchos sentidos. Hace unos veinte años,

decidieron cotizar en bolsa pese a que la mayoría de las acciones siguen en manos de la familia y se tomó la decisión

de que, para evitar conflictos y para decidir con mayor agilidad y con más certidumbre, no debería haber ni un solo

miembro en la estructura gestora.

En definitiva, es una enorme oportunidad para ejecutivos no miembros de la familia porque sigue siendo una empresa familiar

y el mensaje a la hora de contratar a los ejecutivos e incluso miembros del consejo que no son miembros de la familia es que

sigan disfrutando de lo mejor de la empresa familiar, los valores, visión a largo plazo, lealtad, no se les va a despedir por las

buenas porque parte de los valores es que los mejores son igual que miembros de la familia, se quedan pese a que existan

fallos. Diría que esta empresa se dio a sí misma una mayor claridad organizativa; naturalmente, esto hace plantearse por qué

la familia tiene tanto interés en no perder la empresa, por qué darle ese fuerte matiz familiar, lo cual nos remite al espíritu

emprendedor, a los directivos no miembros de la familia;. ¿No será que con la familia las visiones, las estrategias, son mucho

más a largo plazo, se plantea cómo mantener viva la llama del espíritu emprendedor dentro de la familia?. Recuerden, sin

embargo, que si se decide cotizar en bolsa la estructura de la empresa cambia, pero a la vez se retiene esa filosofía tan

beneficiosa para los ejecutivos que contrate la empresa y que no son miembros de la familia.

Antes de hablar de temas más concretos sobre directivos no miembros de la familia, les recuerdo que las empresas familiares

tienen algunos problemas añadidos, son además factores que hacen que la empresa se perciba de una manera muy concreta

por parte de los directivos que no son miembros de la familia, comentarios de tipo: "Nuestra familia fundó esta empresa,

nuestra familia es dueña de esta empresa, mi familia es la que dirige esta empresa”. Y a veces se percibe así por parte de los

que no son miembros de la familia. El año pasado se llevó a cabo un proyecto sobre la empresa familiar en Alemania y uno

de los investigadores, al terminar el proyecto me llamó para decirme que, sorprendentemente, vio que este elemento del

control era muy fuerte y hablaba de las empresas familiares alemanas y dijo: “Las empresas familiares alemanas, los dueños,

la familia, son personas que lo que quieren es un control al cien por cien aunque sólo tengan un cincuenta por ciento de las

acciones, no están dispuestos a que alguien de fuera de la familia les dicte lo que hay que hacer”. Este elemento de control

es un elemento muy fuerte, yo diría que es la característica que más sobresale en la empresa familiar, es el gran motor de la

empresa familiar y procede del espíritu de los fundadores, "todo es nuestro", aunque es cierto que se diluye un tanto al llegar

la tercera generación, los primos.

¿Qué más?, ¿qué otros obstáculos tiene la empresa familiar?. El factor de la tradición: “Si siempre lo hemos hecho así, ¿por

qué cambiar?. Y si cambiamos, ¿qué pensarían de nosotros las generaciones anteriores?”. No sé si conocen la zona de

Lausanne donde se encuentra nuestra escuela de gestión de empresas, es muy hermosa rodeada de viñas, y muchos de

estos viñedos han estado en manos de la misma familia docenas y docenas de generaciones, cientos de años. Pues bien.

Uno de los vinicultores tiene una botella de vino y en la etiqueta figuran todas las generaciones con la fecha de nacimiento

y de muerte, de cuándo murió, y le preguntamos: “Con todo esto, con este factor de tradición, ¿tienes posibilidad de

cambiar el negocio?”. “No, -dijo- Lo único que puedo hacer es venderlo, es la única manera de cambiar mi situación y cómo

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venderlo si sé que diez generaciones desde el cielo me amonestan con su dedo diciendo: “Dios te libre”. Es decir que el

seguir la tradición es algo que tiene un enorme poder y es positivo, pero a la vez delimita la empresa en el sentido de que

la ciega ante otras posibilidades y opciones.

También está el factor del secreto, “no lo saben y no tienen por qué saberlo”. Siempre me acuerdo de las empresas

familiares italianas y de cómo llevan su contabilidad. La mayoría de ellos lo hacen, no hay solo un libro de contabilidad,

hay tres libros de contabilidad: Uno para efectos fiscales, otro para sus contables y el tercero que es el que va en el

bolsillo, digamos, de los miembros mayores de la familia, o sea que ¿cómo puede ver el auténtico estado de la empresa

el directivo que no es un miembro de la familia?, no tiene ni idea de cuál es la situación financiera. Nuestro centro,

cada año, da un premio a empresas familiares que destacan, pero tienen que cumplir ciertos criterios: Ser, al menos,

tercera generación, tener éxito, cumplir ciertos requisitos sociales, cumplir ciertas responsabilidades sociales y veinte

personalidades seleccionan a los nominados.

Este año se lo llevó una empresa italiana, Zegna. Es una empresa familiar de tercera generación, Hermenegildo Zegna,

tienen filiales en España y es una empresa familiar muy fuerte, hacen trajes para hombre, no deben ni un céntimo y

encima, crecen rápidamente y de forma muy integrada. La empresa empezó produciendo hilaturas, después telas,

después trajes, después distribución y ahora ya tienen su propia cadena de distribución. Es una empresa increíble

porque lo controlan todo, absolutamente todo, desde la materia prima hasta la venta del traje al usuario, desafían toda

la lógica de las escuelas de dirección de empresas porque, cuando hablamos de la posibilidad de darle a esta empresa

el premio, y veíamos el organigrama decían mis colegas: “Pero si esto es lo que decimos que no se debe hacer”. Pues

lo hacen y de una manera muy eficaz. El caso de esta empresa es que la segunda generación estaba muy comprometida

con este factor del secreto, de la intimidad, sólo los propietarios han de conocer las cifras de verdad y fue un proceso

muy doloroso para la siguiente generación y para los asesores externos convencer a la segunda generación de que

había que ser transparente y había que compartir las cifras. Lo cierto es que siempre fueron rentables, pero el enorme

temor de la primera y de la segunda generación fue: “¡Es que todo el mundo creerá que somos riquísimos, que somos

personalmente riquísimos y que estamos gastando nuestro dinero en ostentaciones!”. Ese es su temor, pero, de hecho,

la generación más joven lo ha dicho muy claramente, ya hablan abiertamente de que su empresa es rentable, cuánto

ganan y cuáles son sus objetivos, han podido demostrar qué hacen con los beneficios y han demostrado que los

beneficios se reinvierten, todo el mundo sabe que los préstamos se pagan con lo beneficios, que los beneficios no han

ido a parar a los bolsillos de alguno de los miembros de la familia para jugárselo todo en el casino de Montecarlo, sino

que han vuelto a invertir en la empresa. Pero existía ese temor, ese temor visceral que hace muy difícil que la empresa

familiar sea atractiva para el directivo no miembro de la familia porque no hay transparencia.

Hay otra empresa muy conocida por ustedes que es la empresa Puig de perfumería y cosmética y si no me equivoco,

hace unos dos años, cuando se pasó de una a otra generación fue un acontecimiento increíble porque teníamos a la

generación mayor sentada en un lado y yo recuerdo que resultaba físicamente doloroso dar la cifra de cuánto vendían

por año ante un público. Recuerdo cuando entró la nueva generación que se sentaron, hicieron su presentación y con

gran orgullo hablaron de cuánto vendían y daban las cifras para cada línea de producto, transparencia total. A mi me

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parece que lo que toca en esta situación y me parece que tanto la familia Puig como la familia Zegna lo han hecho

muy bien, y es que han tenido unos modelos a imitar maravillosos. La familia Zegna trabaja catorce horas por día,

catorce, incluidos los jóvenes, y sus directivos, los que no son miembros de la familia dicen que es dificilísimo trabajar

tanto como trabaja la familia; es difícil encontrar un hueco para jugar al golf, y cuando juegan al golf, que son pésimos

jugadores, sólo hablan de negocios, es decir, que hay un espíritu de liderazgo y hay un liderazgo increíble acoplado

ahora a la transparencia.

¿Cuáles son las ventajas que puede encontrar el directivo no miembro de la familia?. Este es un estudio un tanto antiguo,

pero no conozco ninguno reciente, este es del año noventa, pido disculpas. Es un estudio realizado en Alemania que decía

que las ventajas para el directivo no miembro de la familia es que el 70% de ellos dijo que en estas empresas las decisiones

son más rápidas, hay más flexibilidad, la organización es más transparente, menos burocrática, las relaciones son más

personales, mejores sueldos, promoción más rápida, más margen de autonomía y más responsabilidad. En cuanto a las

desventajas, el 72% dijo que los cargos más altos están ocupados por miembros de la familia, que existe despotismo, no

se quiere invertir si la decisión no viene de la familia, que hay poca formación continua, que hay falta de rumbo en

determinadas ocasiones.

Las empresas familiares en general no presentan una imagen demasiado brillante, no presentan la imagen de una empresa

de rápido conocimiento, transparente, que pagan bien. Una y otra vez, cuando hablamos con los alumnos de los

programas master en nuestro centro y con directivos que no son miembros de la familia dicen que nunca trabajarán para

una familia, que prefieren la General Electric, empresas de rapidísimo crecimiento, donde hay más posibilidad de subir. Yo

diría que esto es exagerado, son aseveraciones poco justas, conocemos empresas familiares dinámicas, de rápido

crecimiento, los Zegna, los Puig, son ejemplos excelentes de empresas familiares muy atractivas. En el caso de los Zegna,

tienen un programa de promoción dentro de su empresa que permite rápidos ascensos para los más competentes y los

más inteligentes, con una multitud de oportunidades y, además, esa empresa familiar de rápido crecimiento tiene la

ventaja de crecer más aprisa por decisiones más rápidas.

Una investigación, esta vez de 1995, dijo: ¿Qué es lo que esperan los empleados clave de sus empleadores, de sus

empresarios?. Antes del sueldo, antes de compartir beneficios, antes de comunicación abierta etc., la educación, eso es lo

que más esperan, formación y yo creo que eso nos da que pensar. En cuanto a la propiedad, el tema de la propiedad, de

la participación como manera de atraer a directivos no miembros de la familia, se puede utilizar el hecho de ser dueños de

la empresa para atraer ejecutivos no miembros porque les pueden dar acciones. Es cierto que a la mayoría de las empresas

familiares no les gusta entregar acciones a sus empleados, es más, yo conozco a una familia en Dinamarca, en la que hace

algún tiempo, un miembro de la familia, cuando le pregunté si daba stock options, acciones como factor motivador me

explicó que en una ocasión lo hizo con un directivo no miembro de la familia y éste empezó a comportarse como si fuera

dueño y entonces el miembro de la familia se sintió amenazado. Este miembro de la familia no entendió que la cultura de

dar acciones es que al tener acciones de una empresa te sientes parcialmente dueño y así te comportas. La familia no estaba

dispuesta a dar acciones, esto exige transparencia financiera, cambios culturales, si no hay transparencia financiera no se

puede tener en cuenta ni la posibilidad de dar acciones.

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En EEUU y en Europa también hay acciones que se les dan a los empleados más importantes pero que no les da derecho

a participar como dueños, que lo único que les da es la posibilidad de participar en los beneficios muy a largo plazo. Y

quizá esto sea lo mejor. No es que yo defienda que se entregue parte de la empresa a personas de fuera porque la misma

palabra propiedad a la vez exige la posibilidad de que el empleado se marche de la empresa y entonces ¿qué se hace con

las acciones?, tiene que haber la posibilidad de poder volver a comprarlas. Yo sé que este es un tema delicado y sé que

en muchos países es más fácil, en el Reino Unido, en Estados Unidos y en el mundo anglosajón es más transparente en

este sentido. Además hay una dimensión emocional en la empresa familiar que fomenta un comportamiento

emprendedor en los empleados en los que se confía más. Bueno sí, hay que fomentarlo, pero es que el éxito siempre se

celebra, pero ¿qué pasa si fracasa?. Pues miren, quizá haya que celebrar también el fracaso porque lo que intentamos

siempre es ocultar el fracaso, taparlo, que nadie se entere y siempre tiene esta connotación tan negativa, pero, de hecho,

hablar de los fracasos anima a la gente a tomar más iniciativas y si siempre es un enfoque punitivo entonces ahogas la

creatividad, ahogas la capacidad de tomar decisiones y creo que lo que tenemos que hacer es cambiar nuestra manera de

pensar y pensar en el fracaso como algo positivo en cuanto a parte de la curva de aprendizaje y, por lo tanto, hay que

hablar de ello abiertamente con todas las partes.

Creo que para el directivo y propietario a la vez, todo lo que tiene que ver con la gestión de los recursos humanos tiene

que cambiar en el futuro, ese estilo de gestión por medio del control ha de cambiar, tiene que existir un programa de

promoción de carrera para los directivos que no son miembros de la familia, hay que pasar de la cultura de culpar a la de

alabar y después, ante todo, la formación. La familia tiene que pasar mucho más tiempo formando, educando, hacer de

entrenador más que criticar, han pasado ya aquellos tiempos donde sólo se reñía. Jack Walls, por ejemplo, en General

Electric, ha invertido todos sus esfuerzos en conseguir distintas capas de dirección recurriendo a un enfoque educativo muy

personal y muy fructífero y creo que las empresas familiares tienen mucho que aprender de Jack Walls, no creo que como

empresarios familiares dediquemos suficiente tiempo a desarrollar y educar a los futuros directivos de la empresa sean o no

miembros de la familia.

Sin embargo, no hay que olvidar que fijan roles, modelos muy importantes para las futuras generaciones, al directivo no

miembro de la familia lo que no le gusta es la falta de predicción, los directivos quieren saber qué esperar, no quieren

sorpresas por parte de los dueños de un día para otro, no quieren que, de repente, otros miembros de la familia empiecen

a tener más autoridad, no quieren una línea de autoridad familiar desdibujada, eso al directivo profesional no miembro de

la familia le aterra y esto lo tenemos que tener en cuenta, lo cual, nos remite al tema de la transparencia, invertir en

educación no sólo a los miembros de la familia sino a todos los niveles. Y dirán ustedes: ¿Cómo usted, profesor de una

escuela de dirección de empresas, puede decirlo?, pero es que lo creo. Yo creo que el aprendizaje es algo que dura toda la

vida, que quizá vaya en contra de lo que hemos aprendido en la escuela, en la universidad, que nos parece que terminado

el doctorado ya tenías treinta años y ya no había que seguir asistiendo a seminarios, pues no, es imperativo, es indispensable

la formación continua para nosotros y para los directivos que no son miembros de la familia.

Bien, voy a acabar. Quiero mostrarles la mejor práctica del grupo Zegna, la compañía que ganó el premio a las empresas

familiares de este año. Ya les he mencionado el liderazgo que se les supone y, probablemente, quizá este va a ser el

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componente más importante a la hora de profesionalizar una empresa familiar, haciéndola, convirtiéndola y pasando el

testigo a las siguientes generaciones, teniendo claro cuál es el papel de los miembros de la familia y añadiendo los

valores fuertes y poderosos de una familia comprometida a la empresa y al negocio, que siente pasión por ella, una

familia que, además, es brillante y además dirige y lleva una vida de estilo familiar, de empresa familiar muy ocupada,

una familia que tiene una visión que se basa sobre todo en la herencia del fundador, del emprendedor, la calidad, el

control de calidad dando lo mejor de sí mismo al cliente. Ellos han reinterpretado este patrimonio, ya no están en la

empresa para crear más y más tejidos, telas, hilaturas, sino que quieren controlar todo lo que es la cadena de

abastecimiento pleno, o sea, gestionarla de forma sumamente eficaz reinterpretando la herencia del emprendedor y

ofreciendo la mejor calidad y el mayor valor y el mejor servicio a los clientes.

Por lo tanto, podemos decir que es una visión fuerte, una visión que todo el mundo sigue y ellos vuelven a dar a la

sociedad porque el fundador tuvo un compromiso extraordinario para con su comunidad. La empresa se estableció en

uno de los valles del norte de Italia con una enorme cantidad de paro y creó hospitales, escuelas, residencias y hogares

para los trabajadores, conectó un valle con el siguiente porque la gente del otro valle no podía superar la montaña para

poder trabajar en la empresa, en la fábrica. La generación actual ha creado, por primera vez, una especie de

protectorado medioambiental de cien kilómetros cuadrados en torno a lo que es la empresa familiar, ellos han invertido

una enorme cantidad de dinero, año tras año, para mantener esa especie de protectorado. De nuevo, esto retorna a la

comunidad, pero, a la vez, hace más que eso, ofrece a la siguiente generación, a los hijos de los hijos de Zegna algo en

lo que creer, algo que tiene una propia visión que va más allá de la visión de simplemente hacer dinero, están en la

empresa porque creen firmemente en ella, porque comparten su bienestar, su riqueza retornando valor a la comunidad.

Señoras y señores, ha sido un monólogo larguísimo y yo me disculpo. Creo que podemos abrir un debate, estaré muy

satisfecho de poder discutir con ustedes cualquier pregunta que tengan interés en formular.

Muchísimas gracias por su atención.

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Dª. Amelia Díaz

Bien. Muchísimas gracias señor Schwass. Cuando le oía decir que no pronunciaba bien el apellido Zegna, me temía que

yo he estado pronunciando mal su apellido todo el tiempo, pero bueno, no sé muy bien cómo se pronuncia, me

perdonará. Bien. A continuación le voy a dar la palabra a la persona que va a moderar el coloquio que es el señor

Miguel Fernández de Pinedo.

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COLOQUIO

29 de Noviembre de 2000

Moderador:D. Miguel Fernández de PinedoPresidente de PricewaterhouseCoopers

Mi labor de moderador es para dar paso a sus preguntas, que creo

que habrá porque el doctor Schwass ha abierto muchos temas a

nuestra consideración. Antes de pasar a las preguntas quería

contestar a los comentarios que ha hecho Amelia Díaz como

representante de la universidad, unos comentarios elogiosos so-

bre la labor que estamos haciendo, tanto en relación con la

universidad como con la Cátedra de la Empresa Familiar, una labor

de apoyo. Quiero contestarle que es lógico que una empresa

como la que yo represento apoye la universidad, somos una

empresa de la economía del conocimiento y la universidad es el

templo del conocimiento.

Me estaba imaginando, según estaba hablando el profesor, esta

sala como un templo, con sus bancos, su altar, su coro y su

claustro allá arriba, faltaba el órgano nada más, que podía ser el

panel de medios audiovisuales. La universidad es el templo del

conocimiento y a la vez es el vivero del conocimiento.

Por otra parte, también se apoya la Cátedra de la Empresa

Familiar, entre otras iniciativas de apoyo a la universidad,

porque nada que afecte a la problemática de la empresa familiar desde el punto de vista por ejemplo de la fiscalidad, desde

el punto de vista de la sucesión, la entrada de nuevo capital o la entrada de nuevos profesionales ajenos a la familia en una

empresa familiar, que ha sido la problemática que se ha comentado hoy, ninguno de estos temas nos es ajeno en tanto en

cuanto la empresa familiar es uno de los pilares, o el pilar del tejido industrial y social de Europa y por supuesto de un país

como éste. Esa empresa es nuestra clientela natural, tenemos entre nuestros clientes prácticamente a todas las grandes

empresas familiares de este país, es lógico que apoyemos la cátedra.

Muchas gracias Amelia por tus amables palabras y muchas gracias Fernando por la amabilidad que habéis tenido conmigo y con

la empresa que yo represento para participar en esta mesa como moderador de este coloquio. Se abre el turno de preguntas.

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Pregunta.

Ha hablado usted de muchas cosas, pero una de ellas ha sido cómo atraer a buenos profesionales para que trabajen en

empresas familiares. Quiero hacerle una pregunta, la pregunta opuesta por así decirlo: ¿Qué tipo de profesionales nunca

admitiría usted en una empresa familiar?.

Respuesta.

No sé por qué existe esa especie de tendencia de la moda de hablar de stock options y también de acciones, pero yo estoy

absolutamente seguro que las empresas familiares tenemos que hacer que las cosas se hagan de forma especial para que

realmente sean creíbles, para que atraigan a profesionales buenos e interesantes. Pero hay profesionales que nunca se

podrían insertar dentro de este tejido de la empresa familiar, estoy de acuerdo con esto. La forma en que yo lo contemplaría

sería desde un punto de vista del interés. Creo que la clave para mi, sin duda, es intentar determinar un solapamiento de

intereses entre la familia por una parte y los directivos que no pertenecen a ella.

Las familias tienen una visión muy a largo plazo y los directivos que no pertenecen a la familia no necesariamente

comparten esta visión tan a largo plazo y esto a menudo me intriga. Cuando yo hablo con líderes de las empresas

familiares dicen: “Mi gerente no nos entiende, o no hace las cosas de la forma que nosotros quisiéramos que lo hiciera”.

El papel de la familia Zegna es simplemente la propiedad, la gerencia es altamente profesional y un miembro de la familia

decía: “Mira, el presidente de nuestra empresa, que no pertenece a la familia, habla de opas, de comprar, de fusiones,

quiere hacerse con más empresas, ¿y por qué quiere gastar todo nuestro dinero y comprar más empresas?, ¿qué

necesidad tiene de hacer eso?”. Para mi esto es un signo fundamental y básico de lo que es no atacar de forma correcta

lo que es el solapamiento de intereses, las diferencias de intereses que se pueden dar entre miembros de la familia y los

que no son miembros de ella.

Los gerentes y directivos que no pertenecen a la familia están bastante más impulsados por la necesidad de crecer y ampliar

el negocio, quieren ampliarlo, ellos se dan cuenta que tienen un período de tiempo más corto durante el cual ellos pueden

trabajar en la empresa o pueden hacer su propia fortuna personal, siempre se ha llamado así. Así pues, ¿cómo logran eso?,

¿cómo lo consiguen?, ¿cómo consiguen un retorno más importante al tiempo invertido en esa empresa?, simplemente lo

que quieren es que la empresa crezca más rápidamente. El gerente lo que quiere es llevar una empresa de mil millones de

dólares porque es ahí donde está consiguiendo el verdadero retorno, salario y compensación porque ese gerente de una

empresa de un millón, evidentemente, tiene un retorno distinto que si fuera de diez millones.

Pero el interés de la familia no es tanto el crecer simplemente sino mantener el control sobre la empresa y quizá, si nosotros

vamos demasiado rápido vamos a perder control y éste es el tema que de forma muy abierta se está trabajando. No tienen

más remedio que seguir creciendo comprando empresas mayores y la gerencia lo sabe y les encanta; la familia pone un

poquito el freno porque perdemos la mayoría, pero este conflicto de intereses, este hacer que la gerencia que no pertenece

a la familia llegue a la misma longitud de onda, a la misma cultura que los miembros de la familia es tan simple y

fundamental que a menudo no sucede.

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Como propietario que soy, ¿estoy comprometido con este tipo de enfoque? porque me puede costar mucho si no crezco con

las aspiraciones de la gerencia que no pertenece a la familia, puedo sufrir un conflicto, una crisis más adelante, quien sabe.

Pregunta.

La globalización da un juego diferente a la marcha histórica de las empresas familiares porque el comprador es muy

grande y el vendedor debe ser grande por lo menos en gama de oferta y exige asociación con otras empresas

familiares, por lo tanto su gestión debe estar coordinada con sus asociados. En cierta manera, hay unos managers y

hay unas personas que no son de la familia, son de la familia vecina, del socio, de la sociedad y por tanto, está

cambiando la forma de entender la empresa familiar porque muchos pequeñitos no lograrán convencer al comprador

que cada vez se traslada más lejos, va centralizando las compras. Entonces, yo entiendo que este manager no familiar

debe ser asumido por la empresa familiar como una necesidad de la globalización. ¿Por qué se va a privar la empresa

familiar de tener el mejor manager que pueda pagar y que además le ayudará a asociarse con otros y ofrecer gama a

los grandes compradores que cada día son más grandes?.

Respuesta.

Estoy totalmente de acuerdo con usted, la globalización tiene un impacto clarísimo en todas las empresas familiares. Acabo de

volver de la India y ellos han pasado por un proceso de aprendizaje tortuoso, era una economía altamente protegida y ahora

que los mercados se han abierto, tienen que pensar de nuevo en si se pueden permitir el lujo de tener miembros de la familia

que claramente son incompetentes para llevar un negocio en concreto porque si no, no les queda nada más que hacer.

En cuanto a la profesionalización es el resultado de la globalización, la globalización es tanto una amenaza como una

oportunidad. Yo no creo necesariamente que la conclusión tenga que ser que para sobrevivir tenemos que ser enormes.

Tampoco creo que el tamaño sea el tema en toda la industria y en toda la empresa, hay muchísimos ejemplos de productos

de nicho, empresas de nichos que tienen un resultado excelente en un tipo de tamaño bastante reducido. Algunos de

ustedes a lo mejor conocen el libro del profesor Simon en Alemania, sobre investigación. Se analizaron empresas familiares

de pequeño y mediano tamaño que son líderes de mercado, o sea, el tamaño no es tanto el tema sino cómo diriges tu

negocio. Y creo que solamente existe una aspiración real y esto tiene que ver con que la empresa tiene que estar bien

ubicada, tiene que poder competir siempre de acuerdo con los criterios de la clase mundial, ya no es posible ocultarse en

una esquina y pensar que tú tienes un mercado protegido, tuyo, pequeñito, porque esto no va a funcionar así.

En ese aspecto déjenme mencionar algo más con respecto al tema de la globalización: la economía electrónica ha creado

muchísimo interés y atención y, probablemente, continuará siendo así. Creo que la globalización, las empresas y negocios

van a ofrecer muchas oportunidades a las empresas familiares y sobre todo si hablamos de las empresas familiares de los

jóvenes para poder llevar su empresa en una dirección opuesta. Esta es una oportunidad ideal para que los miembros de

familia más jóvenes añadan valor a una empresa familiar. ¿Por qué?. Porque es un campo que es nuevo y además tiene

muchísimas oportunidades para crear sin ofender a estos miembros más jóvenes, a la tradición por una parte, y a la

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responsabilidad de las generaciones más mayores. Esto ofrece una oportunidad idónea para que las generaciones se

entremezclen, trabajen conjuntamente. Es un campo desconocido, nuevo y creativo y elimina un poco el potencial de

conflicto que hemos visto durante tanto tiempo en las empresas familiares. Yo lo veo como un aspecto muy positivo, mucha

gente lo ve como una amenaza, pero yo lo veo como algo positivo.

Usted ha mencionado el tema de las alianzas, sí. Pues hay oportunidades, las empresas familiares han sido demasiado

buenas en las alianzas con otras familias pero yo creo que, evidentemente, se crean oportunidades. En España hay un

montón de ejemplos y lo han hecho con mucho éxito y me parece que esto se tiene que investigar y analizar; pues sí, estoy

totalmente de acuerdo con su criterio.

Dª. Amelia Díaz.

Son temas que nos invitan a reflexionar, además se lo agradezco personalmente. También agradecer, como no, a

PricewaterhouseCoopers, sobre todo a su Presidente que se ha implicado mucho en este proyecto de crear una

estructura en las universidades españolas para poder desarrollar un ámbito académico de la empresa familiar que todos

estamos convencidos que va a ir a más y que, en estos momentos, forma la estructura base de la economía de cualquier

país desarrollado.

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