ÁREA NOMBRE DE LA ACCIÓN/PROYECTO ENTREGABLES … · 2014-08-14 · Fase 2, version 1 (2013)...

ÁREA A9 Aktiba Coyuntura y Competitividad – 1.29 Lehiakortasuna

NOMBRE DE LA ACCIÓN/PROYECTO Fomentar la cooperación en el tejido económico de Bizkaia como modo de catalizar

prácticas de innovación, transferencia de conocimiento / tecnología y de internacionalización ENTREGABLES

Fase 2, version 1 (2013) DESTINATARIO(S)

Servicio de Promoción Económica de la DFB EQUIPO DE TRABAJO

Investigadores de Orkestra-IVC / Universidad de Deusto Colofon:

Informe Análisis de Pautas Sectoriales y Geográficas de Cooperación en Innovación (Innovación Abierta) y modelos de innovación (STI-DUI)

Fase/Tarea 2.1 y 2.2

Fecha de entrega julio de 2013

Autora Henar Alcalde, Davide Parilli

Revisor Bart Kamp

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Table of Contents Introduccion .................................................................................................................. 4

1. Patrones de Colaboración y Modos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento ................................................................................................................ 6

1.1. Muestra de empresas ................................................................................... 10

1.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves .......... 15

1.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación .......................................................................................... 17

2. Patrones de colaboración y Modelos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento y Localización Geográfica .................................................................... 28

2.1. Muestra de empresas ................................................................................... 31

2.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves .......... 40

2.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación .......................................................................................... 42

3. Recomendaciones ............................................................................................... 51

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Introduccion La innovación ocurre como resultado de interacciones entre diferentes actores, en vez

de ser el resultado aislado de un genio solitario (Von Hippel, 1988). A medida que

aumenta la complejidad del entorno, el desarrollo de nuevos productos debe depender

de un amplio rango de ideas internas y externas y de tecnologías complementarias.

Resulta imposible para una única empresa gestionar y desarrollar todas las

tecnologías relevantes permaneciendo aislada.

Ya desde hace años vienen saliendo estudios que observan que la cooperación inter-

organizacional tiene un efecto positivo en el resultado de innovación y rentabilidad

empresarial (Caves, Crookell y Killing, 1983; Hennart, 1988; Williamson, 1989; Mitchell

y Singh, 1992; Hagedoorn, 1993; Shan, Walker, y Kogut, 1994; Powell, Koput, y Smith-

Doerr, 1996).

Es por lo tanto fundamental gestionar y estructurar adecuadamente el patrón de

colaboración. La colaboración permitirá a las organizaciones desarrollar activos

especializados de conocimiento, que podrán tener su origen en una amplia gama de

áreas científicas o no científicas (comerciales), y en diferentes localizaciones. Las

cooperaciones entre diferentes organizaciones que tienen como objetivo el desarrollo

de una innovación, reciben el nombre de prácticas de “innovación abierta” (IA).

El concepto de la Innovación Abierta apareció de la mano de Henry Chesbrough

(Chesbrough, 2003). De acuerdo a este marco teórico, las empresas desarrollan

prácticas de colaboración para obtener tasas de rendimiento elevadas y conseguir el

desarrollo de (tecnologías) productos de la forma más eficiente. La IA se basa en la

capacidad de colaboración de las empresas a través de acuerdos (tecnológicos) con

terceros, dejando fluir las ideas a través de las fronteras de la organización

(Chesbrough, 2003). Estos intercambios (tecnológicos) están basados en un intenso

desarrollo de acuerdos generados desde dentro, y desde fuera de la empresa.

En este sentido, las empresas que practican Innovación Abierta buscan comercializar

tecnología externa mediante licencias, realizar proyectos conjuntos, o vender patentes

propias que ya no utilizan o que pueden rentarles más si otros les aprovechan

(también). De esta manera, la Innovación Abierta intenta equilibrar la capacidad

interna de la empresa (desarrollar una posición competitiva basada en la explotación

de conocimiento interno) y la capacidad de agentes externos de mercado (por medio

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de exploración y colaboración con fuentes ajenas a la propia empresa, (competidores,

clientes, centros tecnológicos…), que no puede ser generado dentro de la empresa.

Por otro lado, la IA presenta los acuerdos (contractuales) de I+D como importantes

conductores del modelo de cooperación entre organizaciones. El desarrollo de

acuerdos tecnológicos entre diferentes agentes facilita la adquisición de tecnología

externa relevante, su exitosa aplicación en el desarrollo de nuevos productos, y la

conquista de las capacidades del colaborador a través de”spillovers” de información.

Todo junto, esto ayuda la posibilidad de las empresas de penetrar en nuevos

mercados mediante la innovación de productos.

En resumen, hay múltiples estudios que señalan la importancia de desarrollar un

comportamiento abierto en las organizaciones. Permanecer abierto hacia el exterior y

estar dispuesto a la cooperación fomentará la identificación de oportunidades de

innovación, y permitirá a dichas organizaciones alcanzar tasas más altas de

rendimiento.

El presente informe se estructura de la siguiente manera: en el primer capítulo se

analizan los patrones de colaboración y modos de innovación de acuerdo a la tipología

del conocimiento, mientras que en el segundo capítulo nos centramos en el estudio de

los patrones de colaboración y modelos de innovación de acuerdo a la tipología del

conocimiento y localización geográfica. Finalmente, el capítulo tercero presenta una

serie de recomendaciones para la DFB de acuerdo a los resultados finales de ambos

estudios.

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1. Patrones de Colaboración y Modos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento

Como ya se abordó en el anterior entregable, es necesario responder a las siguientes

preguntas: “¿Qué nivel de colaboración es beneficioso para una empresa?” o “¿cómo

de “distante” puede ser un colaborador para que el intercambio sea fructífero?”. Estas

cuestiones han sido abordadas por diferentes autores con el fin de aportar luz a

nuevas soluciones (Rosenkopf y Nerkar; 2001; Ahuja, 2000; Laursen y Salter, 2006).

En el intento de construir un patrón competitivo de innovación las empresas evalúan

diferentes alternativas de cooperación, de acuerdo a los objetivos de innovación, y la

habilidad interna de la empresa de beneficiarse de las conexiones externas.

El objetivo de este epígrafe es entender la racionalidad de los patrones de

colaboración de acuerdo a los diferentes modos de innovación (STI, DUI).

En este documento, no entramos en el análisis de las relaciones internas dentro de la

empresa, que constituyen el centro del modo STI o DUI identificado por Jensen et al.

(2007) y luego trabajado y aplicado en otros estudios por Parrilli y Elola (2012), entre

otros. La falta de indicadores específicos sobre la organización empresarial no nos

permite validar el modelo de Jensen et al. ni verificar si el trabajo anterior realizado

por Parrilli y Elola tiene validez en años posteriores al 2009 (fecha de recogida de

datos del programa Innova Empresa sobre el cual se basa la información utilizada). En

este documento, el análisis se centra principalmente en las relaciones de colaboración

externa a la empresa buscando averiguar si tienen un patrón más científico-

tecnológico y más práctico-experiencial.

En este sentido, la colaboración puede articularse con diferentes organizaciones:

grupos corporativos, clientes, proveedores, competidores, consultores, centros

tecnológicos, laboratorios, universidades y agencias gubernamentales. Esta

heterogeneidad organizacional debe ser analizada cuidadosamente para entender las

implicaciones en el resultado de innovación, por consiguiente es esencial analizar las

características del conocimiento implicado en la cooperación (tipo de conocimiento).

La tipología del conocimiento en la colaboración ha sido analizada intensamente por la

literatura. Las empresas pueden decidir entre reforzar los nexos de colaboración con

agentes tradicionales tales como clientes y proveedores (Helper et al., 2000; Lettl et

al., 2006); colaborar con universidades y centros tecnológicos (Bailetti y Callahan,

1992; Balconi y Laboranti, 2006; Bekkers y Freitas, 2008; Conway, 1995; Lhuillery y

Pfister, 2009), reforzar las conexiones con empresas del grupo corporativo; y /o aliarse

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con competidores para dominar el mercado (Caloghirou et al., 2003; Chiesa y Manzini,

1998; Hagedoorn, 1993).

Los diferentes tipos de conocimiento intercambiados en la colaboración, implican

diferentes métodos de gestión de la innovación, diferentes niveles de compromiso

entre las partes, y por supuesto diferentes efectos en el resultado final de innovación.

En la Fase 1 de este proyecto presentábamos dos tipos de cooperación de acuerdo al

tipo de conocimiento científico y/o comercial.

Con objeto de enlazar este informe con los modos de innovación (STI/DUI)

presentados en el entregable “Modos de Innovación” redefinimos las colaboraciones

de la siguiente manera:

(i) Cooperaciones basadas en conocimiento científico: Colaboración tipo STI.

(ii) Cooperaciones basadas en conocimiento comercial: Colaboración tipo DUI.

Colaboración tipo STI

Las conexiones basadas en acuerdos científicos tienden a ser más exploratorias por

naturaleza, y pueden ayudar a las empresas a redirigir sus esfuerzos hacia nuevos

recursos de innovación. Específicamente, los acuerdos de colaboración basados en

ciencia implican la conexión con organizaciones de investigación que fomentan la

cooperación basada en la primera fase del conocimiento genérico (Belderbos, Carree,

Diederen, Lokshin, Veugelers, 2004). Dichas colaboraciones basadas en ciencia no se

centran en sustentar la innovación del producto final, sino en proporcionar a las

empresas la base de nuevo conocimiento científico y/o tecnológico (Lundvall, 1992;

Drejer y Jørgensen, 2005). Esta perspectiva no es compatible para empresas cuyos

objetivos se centran en amortizar las inversiones en innovación en el corto plazo o en

industrias maduras donde el aprendizaje interactivo y la transformación de

conocimiento específico requieren rápidas soluciones e introducciones en los

productos a comercializar. En estas situaciones, las empresas suelen recorrer a

colaboraciones con socios industriales (Malmberg y Maskell, 2002). Además las

cooperaciones científicas requieren que las personas y empresas implicadas

compartan la misma base de conocimiento y experiencia para poder aprender unos de

otros (Boschma, 2005).

La colaboración STI engloba a los siguientes socios: centros tecnológicos,

universidades, y laboratorios comerciales/empresas de I+D.

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Colaboración tipo DUI

Por lo general, el modo DUI se expresa mediante la colaboración abierta interna y

externa a la empresa, una colaboración que no involucra solamente a agentes

científicos y tecnológicos especializados, sino que integra a todos los miembros de

una organización y a todos sus socios comerciales a lo largo de la cadena de valor.

En este caso, por la razón mencionada de sesgo de los datos disponibles en la

encuesta de EUSTAT, nos ceñimos a la parte de colaboraciones externas a la

empresa.

Los socios comerciales son los que se encuentran a lo largo de la cadena de valor y

están más directamente relacionados con la solución de problemas y particularmente

(aunque no exclusivamente) en el corto plazo. Ayudarían a las empresas a explotar

sus patrones actuales de conocimiento y buscar nuevas soluciones al actual producto.

Estas cooperaciones buscan una rápida amortización de la inversión para obtener

beneficios de la comercialización del producto en el corto plazo. Dado su componente

comercial, estas colaboraciones implican conocimiento que es a menudo tácito y

específico en su contexto. Así, la colaboración con agentes comerciales permite

acceder a conocimiento familiar que puede ayudar a reducir la incertidumbre del

mercado, y encontrar el equilibrio perfecto entre precio y rendimiento (Shaw, 1994).

Pero, la colaboración a través de un único canal (comercial) puede provocar un efecto

de miopía que ciegue a la empresa frente a otros posibles canales de cooperación.

Las empresas sufrirán de falta de visión al restringir el resultado de innovación a las

actuales combinaciones tecnológicas y disuadiendo estadios superiores de innovación.

Es por ello que las colaboraciones que tienen una exclusiva dimensión comercial

podrían ser perjudiciales para el aprendizaje y la introducción de nuevos productos

debido al riesgo de caer en “lock-in”. La innovación requiere órganos de conocimiento

complementarios pero diferentes (no idénticos), por lo que colaboraciones industriales

de conocimiento específico implicarían trampas de competencia, y escasez de nuevos

recursos en la organización (Boschma, 2005).

La colaboración tipo DUI implica la cooperación con los siguientes socios:

competidores, clientes, y proveedores. Claramente, puede haber una colaboración con

clientes que se enmarca también (o incluso más) en la colaboración STI, como por

ejemplo cuando una empresa o laboratorio de biotecnología colabora con una

empresa farmacéutica que le compra los nuevos productos desarrollados. En esta

interacción se entiende que la colaboración se desarrollaría principalmente entre los

científicos y tecnólogos de las dos empresas y, por lo tanto, sería de naturaleza STI.

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Sin embargo, por lo general se espera que la colaboración con clientes, así como con

proveedores es más probable que sea de tipo DUI ya que hay intercambios sobre todo

de tipo comercial o tecnológico incremental (p.ej. para ver cómo mejorar la entrega de

un producto o mejorar/estandarizar su calidad o, en el caso de proveedores, para

resolver problemas de proceso que pueden desatar mayores niveles de productividad

gracias a una mejor interacción así como a un aprendizaje basado en el uso y la

práctica).

Como ya se presentó en el informe correspondiente a la fase1 de este proyecto, a

continuación se definen las principales ventajas y desventajas de los diferentes tipos

de colaboración.

Tabla 1: Caracterización de relaciones externas de tipo STI y DUI

Colaboración tipo STI

Colaboración tipo DUI

Ventajas

Acceso a recursos nóveles

de innovación

Conocimiento básico (en

primeras fases de

desarrollo) y aplicado

Innovación a l/p

Conocimiento familiar,

específico

Reducir incertidumbre de

mercado

Rentabilidad a c/p

Desventajas Rentabilización a l/p

Riesgo de no absorción

Falta de experiencia

Riesgo de lock-in

Disuade innovación radical

Innovación a c/p Fuente: Elaboración propia.

Por consiguiente, existe el peligro de que una excesiva dependencia en las

colaboraciones DUI pueda excluir la innovación radical (innovación con alto grado de

novedad para la empresa). Aunque hay quién (Lorenz, 2012) insiste de que la

interacción interna que supera las barreras departamentales, funcionales, disciplinares

también tiene el potencial de desatar innovaciones radicales por la capacidad de juntar

habilidades y marcos mentales distintos y, por tanto, enriquecedores. Además, existe

un riesgo similar en las colaboraciones que únicamente se llevan a cabo con

universidades, centros tecnológicos, e institutos de investigación. Aunque estas

cooperaciones den acceso a tecnologías punteras, necesitan que la empresa colabore

con otros agentes de la cadena de valor a la hora de ponerla en práctica

(comercializarla).

10

La solución implicaría por el desarrollo de una cooperación que complementa factores

STI y DUI, que fomente patrones de innovación más completos y apoye la introducción

de nuevos productos, procesos y formas comerciales y organizacionales. La

diversidad en colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas beneficiarse de

conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que resulta útil para el

desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de “lock-in”. Además,

permitiría a la organización explotar su base actual de conocimiento mediante el

acceso a conocimiento complementario generado por diferentes actores de la cadena

de valor, y beneficiarse de las ventajas de una red industrial (Jensen et al., 2007;

Grimpe y Kaiser, 2010; Aslesen et al., 2011; Chen et al., 2012; Nieto y Santamaría,

2007; Alcalde, 2012).

1.1. Muestra de empresas En este apartado se pretende ejecutar un análisis completo y pormenorizado de la

problemática bizkaina de acuerdo a una serie de estudios cuantitativos relativos a

diferentes patrones de colaboración y su impacto en el output de innovación.

En primer lugar procedemos a desarrollar una perspectiva descriptiva de los diferentes

tipos de colaboración (DUI, STI, y DUI+STI), en Bizkaia y PV a lo largo del periodo

temporal 2006-2011.

Tabla 2: Variables para la medición de relaciones de colaboración de tipo STI y DUI

Variables de tipo STI o relaciones tecnológicas

Variables de tipo DUI o relaciones de cadenas de valor

Otras formas de colaboración no asignadas a los modos STI y DUI

Relaciones con

universidades Relaciones con clientes Relaciones con consultores

Relaciones con laboratorios

científicos

Relaciones con

proveedores

Relaciones con empresas

del grupo

Relaciones con centros

tecnológicos

Relaciones con

competidores

Relaciones con institutos

públicos Fuente: Elaboración propia.

Así se observa en la Tabla 3 que desde 2006 hasta 2012, el porcentaje de empresas

que realiza cooperación exclusivamente de tipo STI se ha reducido tanto en CAPV

como en Bizkaia. Este descenso se puede justificar debido a una creciente conciencia,

11

fomentada por el conocimiento de casos exitosos a nivel internacional (ej. Dinamarca y

Noruega) de que la combinación de los dos modos es más probable que proporcione

buenos resultados de innovación. En efecto, esto parece confirmarse con la Tabla5

donde se observan las empresas que combinan los dos modos. De todas formas, aquí

parece interesante resaltar que es particularmente en Bizkaia donde se partía de

niveles superiores de colaboración STI (respecto a CAPV) y donde finalmente se

encuentran los niveles más bajos de este tipo de cooperación.

Tabla 3: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo STI

PV Bizkaia

% STI

exclusive % NO STI exclusive

% STI exclusive

% NO STI exclusive

2006 4.18 95.82 4.26 95.74 2007 3.37 96.63 2.98 97.02 2008 2.73 97.27 2.91 97.09 2009 2.79 97.21 2.42 97.58 2010 2.64 97.36 2.62 97.38 2011 2.46 97.54 2.25 97.75

Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT)

Por otro lado, la Tabla 4 muestra los datos descriptivos de acuerdo a modelos de

colaboración DUI (clientes, competidores y proveedores) durante 2006-2011.

Tabla 4: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo DUI

PV Bizkaia

% DUI

exclusive % NO DUI exclusive

% DUI exclusive

% NO DUI exclusive

2006 1.37 98.63 1.79 98.21 2007 1.54 98.46 2.2 97.8 2008 1.57 98.43 1.97 98.03 2009 0.91 99.09 1.18 98.82 2010 1.06 98.94 1.17 98.83 2011 1.41 98.59 1.9 98.1

Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).

Al contrario que en la anterior Tabla 3 correspondiente al estilo de colaboración STI,

aquí se observa como el porcentaje de empresas que realizan exclusivamente

cooperación DUI ha tenido alternancias y variaciones a lo largo del tiempo. Además se

observa como en Bizkaia se mantienen niveles más altos que en la CAPV. Esta

situación parecería en línea con la interpretación de que el cambio parece motivarse

por una mayor conciencia de los empresarios de la necesidad de combinar los dos

enfoques/modos.

12

Finalmente, se presentan los resultados correspondientes a estilos de colaboración

diversos que combinan cooperación de carácter DUI y STI. Estos corresponden a

empresas que desarrollan simultáneamente tanto relaciones STI como relaciones DUI

(medidas en forma binaria: 1) sí o 2) no). Sin embargo, hay un gran porcentaje de

empresas que no cabe ni en el primer modo ni en el segundo. Esto se debe a que: 1)

pueden estar colaborando de otra forma (tercera columna de Tabla 1) o, y este es el

mayor porcentaje, no colaboran con ninguna organización fuera de sí mismas.

Tabla 5: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo STI & DUI

PV Bizkaia

% STI &

DUI % NO

STI&DUI % STI &

DUI % NO

STI&DUI

2006 5.28 94.72 6.22 93.78 2007 5.64 94.36 6.51 93.49 2008 5.25 94.75 5.9 94.1 2009 5.05 94.95 5.74 94.26 2010 5.78 94.22 5.72 94.28 2011 7.81 92.19 7.74 92.26


Se comprueba como la cooperación diversa ha ganado adeptos a lo largo del tiempo

en ambas muestras, concienciándose así las organizaciones de la necesidad e

importancia de una colaboración de carácter diverso. Aunque en Bizkaia se partía de

una situación más ventajosa que en CAPV, actualmente los niveles más bajos se

localizan en el territorio bizkaino.

Como dicho anteriormente, hay un gran porcentaje (90%) de las empresas que no

caben en ninguna de las tres tipologías que acabamos de explicitar. Esto significa que

la gran mayoría de las empresas vascas y bizkainas (de forma casi igual) no tienen la

costumbre de colaborar entre ellas ni con centros y agentes del sistema regional o

nacional de innovación. Es un indicador importante ya que buscar innovar solamente

sobre la base de las capacidades propias indica una falta de perspectiva importante y

que limita de forma potente las potencialidades de innovación de las empresas y su

sistema territorial.

Aunque los anteriores datos nos dan una perspectiva de la intensidad de colaboración

de acuerdo a diferentes patrones, el objetivo a partir de ahora es determinar su

impacto en el resultado final de innovación.

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Para ello, presentamos las variables sobre las que se va a realizar el análisis:

(i) Innovación de producto. La empresa ha introducido en el mercado bienes

nuevos o sensiblemente mejorados. Variable dicotómica (SI/ NO).

(ii) Innovación de producto incremental. Indica si la empresa ha realizado

innovación de tipo incremental (innovación nueva sólo para la empresa).

Variable dicotómica (SI/ NO).

(iii) Innovación de producto radical. Indica si la empresa ha realizado innovación de

tipo radical (innovación nueva para la empresa y para el mercado). Variable

dicotómica (SI/ NO).

(iv) Innovación de proceso. Indica si la empresa ha realizado: Métodos de

fabricación o producción de bienes o servicios nuevos o sensiblemente

mejorados/ Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución nuevos o

sensiblemente mejorados, para sus insumos, bienes o servicios/ Actividades de

apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento u operaciones

informáticas, de compra o de contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas.


(v) Innovación comercial. Indica si la empresa ha realizado: Modificaciones

significativas del diseño del producto o en el envasado de los bienes o

servicios/ Nuevas técnicas o canales para la promoción del producto/ Nuevos

métodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de

ventas/ Nuevos métodos para el establecimiento de los precios de los bienes o

servicios. Variable dicotómica (SI/ NO).

(vi) Innovación organizativa. Indica si la empresa ha realizado: Nuevas prácticas

empresariales en la organización de los procedimientos del establecimiento/

Nuevos métodos de organización del trabajo en su establecimiento con el

objetivo de un mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones/

Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otros

establecimientos, empresas o Instituciones públicas. Variable dicotómica (SI/

NO).

(vii) Cooperación estilo STI. Colaboración únicamente con universidades, centros

tecnológicos, laboratorios I+D. Variable dicotómica (SI/ NO).

(viii) Cooperación estilo DUI. Colaboración únicamente con clientes, proveedores y

competidores. Variable dicotómica (SI/ NO).

(ix) Cooperación estilo STI&DUI. Colaboración con agentes de estilo DUI y también

con agentes de estilo STI. Variable dicotómica (SI/ NO).

14

Tabla 6: Porcentaje de empresas que implementan diferentes modos de cooperación, y tipos de innovación

Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT 2011).

Así, podemos observar en la Tabla 6 como los niveles más altos de innovación

(independientemente de la tipología) parecen estar asociados a la colaboración

combinada de tipo STI y DUI o sea que las empresas que combinan estos dos modos

tienen una mayor capacidad de realizar innovaciones de todos tipos. Además es

representativo que los niveles de innovación asociados a la colaboración de tipo

STI&DUI sean más altos en Bizkaia que en PV, lo que corrobora que las empresas de

Bizkaia que colaboran tienen un carácter más diverso que el resto de la CAPV. En el

caso de Bizkaia la innovación comercial aumenta de forma significativa respecto a los

demás tipos de innovación y se sitúa justo detrás de la innovación de producto. Esto

manifiesta una mayor sensibilidad de las empresas de la diputación para alcanzar

(entre otros objetivos) nuevos clientes, nuevos canales comerciales, nuevas formas de

vender.

Si analizamos el perfil colaborador de acuerdo a los diferentes output de innovación

vemos las siguientes pautas en Bizkaia en 2011. El output innovador que presenta

cifras más elevadas de cooperación tipo STI es la innovación incremental, mientras

que el porcentaje más bajo se localiza en la innovación comercial (parece lógico ya

que es el tipo de innovación que menos recursos científicos requiere). El tipo de

innovación que concentra mayor intensidad de cooperación tipo DUI es la innovación

de producto, el que menos es la innovación comercial (esto resulta curioso ya que la

colaboración dentro de la cadena de valor debiera ser la que tuviera un mayor

rendimiento en la innovación de mercado, aunque se pueda explicar posiblemente con

el carácter más manufacturero y tradicional de las empresas que se enfocan en este

modo de innovación que, por tanto, valoran escasamente formas de innovación que no

sean inmediatamente tangibles, ej. producto y proceso). Finalmente, la colaboración

STI exclusive DUI exclusive STI& DUI STI exclusive DUI exclusive STI& DUIINNO.PRODUCTO 9.5 4.42 23.62 8.43 5.75 25.42INNO.PROCESO 7.22 3.94 18.1 7.08 5.26 19.26

INNO.ORGANIZATIVA 7.31 3.5 19.12 7.01 4.26 20.92INNO.COMERCIAL 5.03 3.2 18.3 4.35 3.95 23.52

INNO. RADICAL 9.66 4.08 24.13 8.12 5.44 25.96INNO. INCREMENTAL 10.33 4.21 31.44 9.77 5.39 36.72

PV BIZKAIA

15

diversa STI&DUI consigue su nivel más alto con la innovación de carácter

incremental, y el porcentaje menor con la innovación de proceso.

Este análisis aunque es indicativo del perfil de empresas colaboradoras en Bizkaia, no

demuestra la significancia del impacto que tienen los diferentes patrones de

colaboración en la estrategia de innovación de la empresa. Es por ello que es

necesario implementar una regresión estadística que permita identificar la fuerza de

las relaciones. Este análisis permitirá identificar en que factores deben concentrarse

los esfuerzos con el fin de promover una adecuada estrategia de colaboración.

Aunque estos datos nos pueden ayudar a tener una primera visión de los patrones de

colaboración en Bizkaia, pueden estar sesgados por la fuerza que ejercen las

diferentes tipologías de innovación en el total de la muestra. Por ello, para dar mayor

robustez a los resultados se realizan regresiones estadísticas con el fin de conocer el

verdadero impacto de las diferentes colaboraciones en el resultado de innovación.

1.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves

En ese apartado se procede a realizar un análisis estadístico de acuerdo a los datos

proporcionados por Eustat (EIT) para los años 2005-2011 en Bizkaia.

Las variables sobre las que se van a realizar los análisis son las siguientes:

•



Variables dependientes:














16













NO).

•

(i) Cooperación estilo STI. Colaboración únicamente con universidades, centros

tecnológicos, laboratorios I+D. Variable dicotómica (SI/ NO).

Variables independientes:

(ii) Cooperación estilo DUI. Colaboración únicamente con clientes, proveedores y

competidores. Variable dicotómica (SI/ NO).

(iii) Cooperación estilo STI&DUI. Colaboración con agentes de estilo DUI y también

con agentes de estilo STI. Variable dicotómica (SI/ NO).

(iv) Fuentes de información estilo DUI. Indica si la empresa considera relevantes a

clientes/proveedores/competidores como fuentes de información. Variable

dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar aquellas relaciones

empresariales que implicar una colaboración de facto y aquellas que

simplemente sirve como fuente de información.

(v) Fuentes de información estilo STI. Indica si la empresa considera relevantes a

universidades/centros tecnológicos/laboratorios I+D como fuentes de

información. Variable dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar

aquellas relaciones empresariales que implicar una colaboración de facto y

aquellas que simplemente sirve como fuente de información.

(vi) Fuentes de información estilo STI&DUI. Indica si la empresa considera

relevantes fuentes de información de estilo DUI, como de estilo STI. Variable

dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar aquellas relaciones

empresariales que implicar una colaboración de facto y aquellas que

simplemente sirve como fuente de información.

(vii) Gasto estilo DUI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de

innovación DUI: gastos de formación en actividades de innovación+ gastos de

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introducción en el mercado de innovaciones (Actividades internas o externas

de comercialización directamente relacionadas con la introducción en el

mercado de los productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente

mejorados. Incluye la prospección de mercado y la publicidad de lanzamiento)

+ otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o distribución.

(viii) Gasto estilo STI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de

innovación STI: gastos de I+D interna + gastos de adquisición de I+D externa.

(ix) Tamaño. Indica el número de empleados del establecimiento.

(x) Partextr. Define si la empresa tiene participación extranjera (SI/ NO).

(xi) Grupo. Indica si la organización pertenece a un grupo empresarial (SI/NO).

(xii) Sector. Clasificación CNAE (4 dígitos).

(xiii) Periodo temporal 2006-2011.

1.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación

Dada la naturaleza dicotómica de las variables, ejecutamos una regresión logística

para cada uno de los tipos de innovación (véase Tabla 7). A continuación procedemos

a interpretarlos. De esta manera se obtienen conclusiones diferentes a las

presupuestas en el análisis descriptivo, ya que no sólo hay que tener en cuenta como

se distribuyen dichos patrones de colaboración entre diferentes tipos de innovación,

sino también hay que tener en cuenta si esa distribución es efectiva en el desarrollo de

diferentes innovaciones.

A continuación se muestran los resultados de la regresión con el objeto de analizar el

comportamiento de la cooperación en Bizkaia (público cautivo de interés para la DFB).

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Tabla 7: Impacto de patrones de colaboración en la innovación

One-tailed t-test applied. ***p > .01 **p > .05 *p > .10

Dependent variable PRODUCTO PROCESO ORGANIZATIVA COMERCIAL RADICAL INCREMENTAL

Independent variables Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. STI exclus 0.64 0.56 1.70*** 0.68 1.01* 0.54 -0.45 0.82 1.54** 0.63 -0.25 0.45 DUI exclus 0.7 0.86 2.10** 1.10 1.16 0.78 1.89* 1.12 0.04 0.94 0.17 0.65 STI & DUI 2.10*** 0.50 2.54*** 0.59 2.60*** 0.49 2.48*** 0.63 3.60*** 0.59 0.55 0.37 fuente DUI exc -0.2 0.53 1.84*** 0.61 1.72*** 0.52 1.67** 0.78 1.93*** 0.74 -0.44 0.44 fuente STI exc 0.77 1.03 -0.11 1.18 0.34 1.00 1.32 1.54 1.54 1.29 0.59 0.84 fuente STI & DUI -0.11 0.55 0.76 0.62 1.28** 0.55 2.02** 0.82 1.46* 0.76 -0.13 0.45 gasto DUI 1.23** 0.55 -0.75 0.64 1.97*** 0.54 2.29*** 0.77 1.53** 0.68 0.71* 0.44 gasto STI -0.36 0.45 -3.13*** 0.60 -0.25 0.42 -1.51** 0.63 0.64 0.55 -0.41 0.36 gasto I+D -0.02 0.04 -0.09 0.09 0.02 0.05 -0.02 0.06 -0.02 0.05 -0.01 0.03 tamaño 0.21* 0.12 0.18 0.14 0.47*** 0.12 -0.05 0.17 0.15 0.14 0.11 0.09 partextr 0.6 0.58 -0.84 0.67 -0.47 0.53 -2.48*** 0.79 0.23 0.61 -0.05 0.44 grupo 0.84*** 0.32 0.58 0.36 0.11 0.28 1.33*** 0.42 0.64* 0.33 0.56* 0.24 sector YES YES YES YES YES YES año YES YES YES YES YES YES No. of obs 896 896 896 896 896 896 No. of groups 579 579 579 579 579 579 Log likelihood -516.32 -460.34 -522.45 -420.82 -428.55 -563.54 Chi-square 47.29*** 45.97*** 56.56*** 52.05*** 57.55*** 35.18***

21

• INNOVACIÓN DE PRODUCTO

La introducción de nuevos productos por parte de la empresa está influenciada

positivamente por:

(i) Colaboración diversa de estilo STI&DUI. Este resultado está en la línea de

estudios previos donde una cooperación diversa, fomenta nuevos patrones de

innovación y apoya la introducción de nuevos productos. La diversidad en

colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas beneficiarse de

conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que resulta útil para el

desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de “lock-in”. Además,

permitiría a la organización explotar su base actual de conocimiento mediante

el acceso a conocimiento complementario generado por diferentes actores de

la cadena de valor, y beneficiarse de las ventajas de una red industrial (Grimpe

y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012).

(ii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de

formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado

de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción

y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos al

estimular la creación de nuevo conocimiento y acelerar el proceso de

introducción del nuevo producto en el mercado.

(iii) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos

productos, si bien su nivel de significatividad es bajo. Esto pone en cuestión el

mito sobre el que sólo las grandes empresas son capaces de desarrollar

nuevos productos (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013).

(iv) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la

innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y

organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de

subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.

Una lectura sintética de estos resultados indica que la combinación de los modos STI y

DUI en la forma de colaboraciones tanto con agentes científicos-tecnológicos como

con agentes de la cadena de valor resulta más eficaz para la capacidad innovadora

(de producto) de las empresas estudiadas. Los modos STI y DUI por separado no

logran tener un impacto decisivo. Por otro lado, el gasto DUI resulta también positivo y

significativo, lo que probablemente se debe a que crea las capacidades absortivas

necesarias a beneficiarse de la aplicación del modo combinado STI+DUI.

22

• INNOVACIÓN DE PROCESO

El desarrollo de nuevos procesos implica: Métodos de fabricación o producción /

Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución/ Actividades de apoyo para

sus proceso (sistemas de mantenimiento u operaciones informáticas, de compra o de

contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas). Esta gran heterogeneidad implica

diferentes grados de innovación y diferentes tipos de conocimiento (p.e. no es

comparable un nuevo método de fabricación, que una nueva aplicación contable) que

debe tenerse en cuenta a la hora de interpretar la significatividad de las diferentes

variables.

Las variables que inciden significativamente en el desarrollo de nuevos procesos son:

(i) Colaboración estilo DUI. La cooperación con agentes de valor (competidores,

clientes, proveedores) incide positivamente en la introducción de nuevos

procesos Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012; Fitjar y Rodríguez-Pose,

2013; González et al., 2013). La heterogeneidad implícita en innovaciones de

proceso provoca que la cooperación con agentes comerciales DUI afecte

positivamente a aquellas novedades relacionadas con el mercado

(concretamente las relacionadas con la logística, y distribución) así como con el

aprender-haciendo y aprender-usando que da cabida a incrementos de

productividad.

(ii) Colaboración estilo STI. La práctica de cooperación con agentes científicos

ejerce un efecto positivo en la introducción de nuevos procesos.

Concretamente, presuponemos que será en aquellas innovaciones de proceso

relacionadas con nuevas técnicas y materiales de fabricación y producción.

(iii) Colaboración diversa de estilo STI&DUI. Como viene siendo habitual en la

literatura, el desarrollo de prácticas que combinen capacidades comerciales y

científicas ejerce un efecto positivo en el desarrollo de la innovación. Además,

el parámetro es más alto que en el caso de los modos STI o del modo DUI

tomados individualmente, con lo que parecerían reforzarse mutualmente

(Jensen et al., 2007; Aslesen et al., 2011; Chen et al., 2012)).

(iv) El gasto de estilo STI ejerce un impacto muy negativo en la innovación de

proceso. Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia

innovaciones de alto carácter tecnológico que requieren un elevado volumen

de recursos financieros, perjudicando la inversión de potenciales recursos

monetarios hacia la innovación de proceso (de mayor carácter incremental y

más enfocado en el corto plazo). Combinado con el resultado anterior, este

parecería indicar que la gran mayoría de las empresas aún no ha aprendido a

23

combinar los dos modos y que cuándo invierten en el modo STI, centralizan los

esfuerzos innovadores en un pequeño equipo de científicos preocupados por la

innovación de producto, mientras sus empresas pierden completamente interés

y control del proceso productivo y de su mejora incremental y radical.

• INNOVACION ORGANIZATIVA

La innovación organizativa aborda desde nuevas prácticas empresariales a nuevos

métodos de organización del trabajo y, nuevos métodos de gestión. Los factores que

inciden positivamente en ella son:

(i) Colaboración de carácter STI. Las relaciones con agentes científicos, que se

encuentran fuera de la cadena de valor, implican conocimiento de alto carácter

tecnológico (y que suponen un elevado grado de novedad para la empresa)

que obliga a la empresa a implementar nuevas técnicas organizativas con el fin

de absorber correctamente ese conocimiento/tecnología.

(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. La habilidad de la empresa de beneficiarse

de prácticas que combinen capacidades comerciales y científicas ejerce un

efecto positivo en el desarrollo de la innovación organizativa. En este caso

también, como en el caso de la innovación de producto, la combinación de los

dos modos ofrece un impacto (parámetro) mayor que la adopción de formatos

de colaboraciones STI o DUI tomados por separado.

(iii) Fuentes de información DUI. Conocer las necesidades del mercado (clientes, y

competidores), y la situación del sector (proveedores y competidores) incide

positivamente en el desarrollo de nuevos modelos organizativos que permitan a

la empresa ganar competitividad.

(iv) Fuentes de información DUI&STI. Combinar fuentes de información de

mercado como información sobre nuevas tendencias tecnológicas y científicas,

permite a la empresa anticiparse al futuro, y ganar flexibilidad mediante nuevas

técnicas organizativas.

(v) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de



y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas formas

organizativas al fomentar nuevas actividades y funciones dentro de la empresa.

En este caso también se trata de gastos que preparan el terreno y en general

la capacidad absortiva de los trabajadores para que la empresa adopte nuevos

formatos organizacionales, más efectivos y flexibles.

24

(vi) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos

productos. Es lógico que en empresas de mayor tamaño sea donde existe un

mayor potencial a la hora de poner en marcha nuevos modelos de gestión.

• INNOVACIÓN COMERCIAL

La innovación comercial implica modificaciones significativas del diseño del producto o

en el envasado, nuevos canales para la promoción del producto, nuevos canales de

ventas, y nuevos métodos para el establecimiento de los precios.

Las variables que inciden significativamente son las siguientes:

(i) Colaboración tipo DUI. Como es lógico la cooperación con agentes de la cadena

de valor (clientes/proveedores/competidores), implica conocimiento específico

de mercado (principalmente por parte de los clientes) que incide positivamente

en la introducción de nuevas técnicas comerciales o en la apertura de nuevos

canales comerciales y hacia nuevos segmentos de mercado.

(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. La habilidad de la empresa de beneficiarse

de prácticas que combinen capacidades comerciales y científicas ejerce un

efecto positivo en el desarrollo de innovaciones comerciales con alto grado de

novedad al implicar conocimiento específico y genérico (que permita

beneficiarse de complementariedades/ sinergias). En este caso también la

combinación de los dos modos ofrece un impacto (parámetro) mayor que en el

caso de la adopción del modo de innovación DUI (y STI) tomado(s)

individualmente.

(iii) Fuentes de información DUI. Parece lógico pensar que permanecer alerta a las

necesidades del mercado (clientes, y competidores), y la situación del sector

(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevas

técnicas comerciales.

(iv) Fuentes de información DUI&STI. Combinar fuentes de información de


permite a la empresa anticiparse al futuro, y ganar flexibilidad mediante nuevas





y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas técnicas

comerciales al favorecer el desarrollo de nuevas técnicas comerciales.

(vi) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación comercial.

Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia innovaciones

25

de alto carácter tecnológico y, muy a menudo, en innovaciones de producto,

que requieren un elevado volumen de recursos financieros, perjudicando la

inversión de potenciales recursos monetarios hacia la innovación comercial (de

mayor carácter incremental y más enfocado en el corto plazo). Resulta en un

fenómeno de ‘diversión de recursos’ o trade-off cognitivo ya que al crecer el

esfuerzo tecnológico en productos, se pierde la capacidad y atención para

realizar otros tipos de innovaciones, principalmente de proceso y comerciales.

(vii) Participación extranjera. Cuando empresas extranjeras invierten en empresas

locales, buscan rentabilizar innovaciones de carácter más tangible (producto)

que impliquen un grado de novedad importante, subestimando innovaciones de

carácter más incremental que implican pequeñas modificaciones tangibles

(innovación comercial).

(viii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la

innovación comercial. Formar parte de grupos empresariales implica

estrategias de marketing importantes que favorezcan el posicionamiento de

diferentes productos en el mercado.

• INNOVACIÓN RADICAL

La innovación radical, implica que la empresa ha desarrollado un producto nuevo para

la empresa, pero también para el mercado.

Las variables que inciden significativamente son:

(i) Colaboración de carácter STI. Las relaciones con agentes científicos, que se

encuentran fuera de la cadena de valor, implican conocimiento de alto carácter

tecnológico (y que suponen un elevado grado de novedad para la empresa)

que capacita a la empresa para realizar productos con alto grado de novedad

(Grimpe y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012).

(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. Cómo ya se ha reflexionado anteriormente,

la diversidad en colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas

beneficiarse de conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que

resulta útil para el desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de

“lock-in”. Además, permitiría a la organización explotar su base actual de

conocimiento mediante el acceso a conocimiento complementario generado

por diferentes actores de la cadena de valor, y beneficiarse de las ventajas de

una red industrial. (Grimpe y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde,

2012. Dado que en este caso la combinación STI+DUI muestra un impacto

mucho más fuerte que la aplicación del modo STI por sí solo, resulta evidente

que la utilización de variables DUI refuerza o cataliza un mejor impacto del

26

primero porque prepara el terreno para que toda la organización se oriente a la

búsqueda e implementación de innovaciones estructurales o radicales.

(i) Fuentes de información estilo DUI. Innovaciones con alto grado de novedad

para el mercado se benefician de la información transmitida por los diferentes

agentes comerciales, que permiten conocer cuáles son las oportunidades, y

amenazas que existen en el mercado objetivo.

(ii) Fuentes de información estilo STI&DUI. Combinar fuentes de información de


permite a la empresa anticiparse a tendencias tecnológicas y conocer el

mercado objetivo, facilitando el desarrollo de productos con alto grado de

novedad.

(iii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de



y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos

para el mercado al favorecer la introducción de la innovación en el mercado

objetivo. También en este caso el gasto de tipo DUI tiene un impacto positivo y

significativo, lo que hace pensar que mediante planes de formación del

personal y gasto en diseño y en preparación para la introducción en nuevos

mercados motiva a todo el personal para que compartan ideas y soluciones

radicales en la producción, organización y comercialización empresarial.





• INNOVACIÓN INCREMENTAL

La innovación incremental implica el desarrollo de productos con un grado de novedad

bajo, concretamente sólo se consideran nuevos para la propia empresa (no para el

mercado).


(i) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de formación

en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado de

innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o

distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos para

la empresa (con bajo grado de novedad) que no precisan de un componente

científico de alto valor de I+D.

27

(ii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la




28

2. Patrones de colaboración y Modelos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento y Localización Geográfica

El objetivo de este capitulo es entender la racionalidad de los patrones de colaboración

de acuerdo a los diferentes modelos de innovación (STI, DUI) y su localización

geográfica.

Colaboración de acuerdo al tipo de modelo de innovación

En el anterior epígrafe de este informe presentábamos dos tipos de cooperación de

acuerdo al tipo STI/DUI. Sin embargo, no todas las interacciones DUI implican similar

"know-how" y 'know-who'. En el modo de DUI, es interesante distinguir entre

interacciones dentro de la cadena de suministro y fuera de ella (Fitjar y Rodríguez-

Pose, 2013). La interacción dentro de la cadena de suministro - sobre todo con los

proveedores y clientes - está fundamentalmente orientada a mejorar la entrega de

productos con el fin de aumentar su competitividad en el mercado. La innovación es,

pues, uno de los principales propósitos detrás los intercambios. Por otro lado, la

interacción fuera de la cadena de suministro, sobre todo con competidores (Porter,

1986), tiende a ser más informal, y promueve la difusión de conocimientos que son

más una consecuencia no deseada de la relación que su objetivo principal, ya que las

empresas tratan de evitar el contacto directo de transferencia de información a los

rivales, pero no puede controlar la transferencia indirecta (von Hippel,1987, p. 295).

Por lo tanto, hemos seguido el procedimiento propuesto por Fitjar y Rodríguez-Pose

(2013) y distinguimos entre:

(i) Colaboración de tipo STI (universidades, centros tecnológicos, y laboratorios

de I+D).

(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro (proveedores y

clientes).

(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro (competidores).

Colaboración de acuerdo a la localización geográfica

La localización geográfica del socio dictará el tipo de conocimiento de la colaboración

y las oportunidades y/o riesgos derivados de dicho acuerdo (p.e. diferente cultura

empresarial, distintas prácticas de innovación, o componentes/materias primas

específicas, dificultad de absorber nuevas prácticas...)

29

Con objeto de determinar las implicaciones de la cooperación de acuerdo a la

distancia geográfica del socio, las prácticas de innovación abierta pueden ser

clasificadas en dos niveles geográficos:

- local (dentro del país)

- y foráneo (fuera del país)

Colaborar en innovación con socios locales

En economías pequeñas las redes foráneas de colaboración permiten superar a la

empresa enfoques miopes y buscar nuevos recursos fuera de la esfera doméstica. Por

otro lado, las redes locales implican distancias cortas entre los colaboradores, lo que

beneficia la generación de externalidades en la cooperación: una distancia geográfica

corta permite reunir fácilmente a diferentes agentes, favorece el desarrollo y la

generación de contactos e información, y facilita el intercambio de conocimiento tácito

(Jaffe, Trajtenberg, Henderson, 1993; Audretsch y Feldman, 1996; Boschma, 2005).

Aunque la colaboración doméstica permite a las empresas beneficiarse de ventajas

locales, una excesiva dependencia en colaboradores cercanos podría derivar en un

“lock-in” espacial. Cuando las organizaciones se vuelven muy introspectivas respecto

a su territorio, sólo colaboran dentro de su ámbito local, utilizan conocimiento muy

similar, y esto les incapacita para generar innovaciones que puedan cubrir un mercado

exterior. Por consiguiente, desarrollar únicamente colaboraciones locales puede

debilitar la capacidad de aprendizaje de las empresas, hasta tal punto que pierdan su

capacidad de innovación y no puedan responder a los requerimientos del nuevo

entorno (Boschma, 2005).

Colaborar en innovación con socios foráneos (globales)

La colaboración foránea (fuera de la esfera local) proporciona un importante canal

para transferir conocimiento nuevo a la empresa y superar el umbral de innovaciones

incrementales a favor de innovaciones de carácter más radical. Sin embargo, hay una

serie de obstáculos que las empresas deben superar para lograr que las

colaboraciones “transfronterizas” sean efectivas. En este sentido, hay que tener en

cuenta los costes de transacción derivados de la cooperación, el grado de

requerimiento de atención directiva, el modo de distribución de los recursos humanos

entre los colaboradores, y el grado de exposición del conocimiento privado (propio de

la empresa). No hay que olvidar que las cooperaciones exteriores (fuera del territorio

local) implican el acceso a colaboradores fuera de la esfera local. Esta colaboración

permite a las empresas evitar un riesgo de “lock-in” espacial y fomentar el aprendizaje

interactivo. Sin embargo, una exclusiva dependencia en colaboraciones fuera del

30

territorio provocaría una pérdida de las ventajas derivadas de la cercanía de

interacciones domésticas y del conocimiento tácito. La lejanía de la organización

respecto a los recursos de conocimiento, tendría un efecto negativo en el desempeño

innovador (Jaffe et al. 1993). Por lo tanto, la colaboración externa con agentes

situados fuera del ámbito local, tendría un efecto positivo en la innovación de producto,

siempre que las empresas tengan las capacidades necesarias para absorber

conocimiento externo y compartir los mismos valores, y expectativas que los

colaboradores foráneos.

Tabla 8: Caracterización colaboración de acuerdo a localización geográfica del socio

Colaborar en innovación con socios locales

Colaborar en innovación con socios foráneos

Ventajas

Coste

Tiempo

Conocimiento tácito

Generación de contactos e

información

RRHH especializados (en

clusters)

Observación e imitación

Acceso a conocimiento

distante

Aprendizaje interactivo

Aprender a ser flexibles

Aumentar posibilidades de

innovación

Acceso a mercados

Desventajas Riesgo de lock-in espacial

Debilita la capacidad de

aprendizaje

Costes de transacción

Elevado grado de atención

directiva

Exposición del

conocimiento privado Fuente: Elaboración propia.

En resumen, no existe una receta única de colaboración geográfica, es necesario

comprender su interacción con los diferentes tipos de socios de acuerdo a su tipo de

modelo de innovación (STI, DUI dentro de la cadena de suministro, DUI fuera de la

cadena de suministro).

La combinación de socios de acuerdo al modelo de innovación y su localización,

permitirá a las organizaciones beneficiarse de las potenciales ventajas de intercambios

de conocimiento, acceder a recursos que permitan a la empresa renovar sus

competencias, superar barreras culturales y desventajas de aprendizaje basado en

31

experiencia, lo que les ayudará a acceder a conocimiento desconocido (hasta ese

momento) y penetrar en nuevos mercados.

Es por ello que en este epígrafe procedemos a clasificar los diferentes tipos de

colaboración de la siguiente manera:

(i) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, local

(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, global

(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, local

(iv) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, global

(v) Colaboración tipo STI, local

(vi) Colaboración tipo STI, global

2.1. Muestra de empresas En este apartado se pretende ejecutar un análisis completo y pormenorizado de la

problemática bizkaina de acuerdo a una serie de estudios cuantitativos relativos a

diferentes patrones de colaboración y su impacto en el output de innovación.

En primer lugar procedemos a desarrollar una perspectiva descriptiva de los diferentes

tipos de colaboración (de acuerdo al tipo de innovación, y localización geográfica) en

Bizkaia y PV a lo largo del periodo temporal 2006-2011.

Así se observa en la Tabla 9 que desde 2006 hasta 2012, el porcentaje de empresas

que realiza colaboraciones con socios locales de tipo DUI dentro de la cadena de

suministro ha aumentado tanto en CAPV como en Bizkaia. Este aumento se puede

justificar por un lado con la crisis económica que llevamos sufriendo desde hace años,

y la necesidad de realizar cooperaciones cercanas en conocimiento y en distancia, que

no supongan una elevada inversión de recursos económicos, y que estén orientadas a

la generación de resultados en el c/p. Por otro lado, depende de la conciencia

creciente de que es importante trabajar y colaborar en cadena para alcanzar una mejor

eficiencia y calidad en la producción y en el acceso al mercado. Esto depende a su vez

de un trabajo ‘educativo’ sobre el valor de la cadena que se ha ido impulsando en el

País Vasco en los últimos años tanto a nivel académico (Parrilli et al., 2010) como

mediante varios mecanismos prácticos e industriales (p.ej. las certificaciones ISO9000

entre otras). Parece interesante resaltar que aunque en 2012 alcanzan niveles

similares ambos territorios, es en Bizkaia donde se partía de niveles superiores de

este tipo de colaboración.

32

Tabla 9: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo DUI dentro de la cadena de suministro

PV Bizkaia

% DUI SUPPLY

REGIONAL

% NO DUI SUPPLY

REGIONAL

% DUI SUPPLY

REGIONAL

% NO DUI SUPPLY

REGIONAL

2006 5.86 94.14 7.16 92.84 2007 5.42 94.58 6.28 93.72 2008 5.31 94.69 5.83 94.17 2009 5.3 94.7 6.37 93.63 2010 5.73 94.27 5.79 94.21 2011 8.12 91.88 8.37 91.63


Si atendemos a la siguiente Tabla 10, se observa el comportamiento temporal de las

colaboraciones globales con actores DUI de la cadena de suministro. Con carácter

general se observa como tanto en CAPV como en Bizkaia, existe un ascenso en los

porcentajes. Si bien, es en Bizkaia donde se parte de niveles más elevados y se

mantienen a lo largo del tiempo. Aunque la colaboración de tipo DUI con clientes y

proveedores es de carácter cercano, incremental, el componente global dota a dicha

colaboración de un perfil más explorativo que la cooperación de carácter local. Habrá

que esperar a los resultados de la regresión para corrobora su impacto en el resultado

final de innovación.

Tabla 10: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo DUI dentro de la cadena de suministro PV Bizkaia

% DUI SUPPLY GLOBAL

% NO DUI SUPPLY GLOBAL

% DUI SUPPLY GLOBAL

% NO DUI SUPPLY GLOBAL

2006 4.7 95.3 5.96 94.04 2007 4.79 95.21 6.2 93.8 2008 4.99 95.01 5.54 94.46 2009 4.5 95.5 5.26 94.74 2010 4.8 95.2 5.1 94.9 2011 6.84 93.16 7.31 92.69


En general, los niveles de cooperación dentro la cadena resulta muy parecida tanto en

valor como en crecimiento a nivel local como global. Y en ambos casos se trata de

niveles bajos, inferiores al 10% de las empresas, lo que significa que hay un gran

33

trabajo pendiente con las empresas que no logran aún concebir la importancia de

trabajar en redes o cadenas de forma competitiva.

La evolución de la colaboración local de tipo DUI fuera de la cadena de suministro se

contempla en la Tabla 11. Se observa cómo aunque se ha producido un aumento en

ambos territorios, el ascenso de Bizkaia es reducido, a pesar de haber partido de

niveles superiores a la CAPV. Mientras que la CAPV ha tenido un aumento progresivo

desde 2007, Bizkaia ha experimentado un ascenso más caótico con aumentos y

disminuciones. La cooperación con competidores locales, no parece gozar de gran

popularidad entre las empresas vascas, parece lógico al ser los competidores locales

los principales rivales, y al afrontar periodos de crisis donde el mercado está más

atomizado y optan por el proteccionismo. Conciben dicha cooperación con

competidores locales como una colaboración con elevados niveles de riesgo.

Tabla 11: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo DUI fuera de la cadena de suministro

PV Bizkaia

% DUI NO SUPPLY

REGIONAL

% NO DUI NO

SUPPLY REGIONAL

% DUI NO SUPPLY

REGIONAL

% NO DUI NO

SUPPLY REGIONAL

2006 1.71 98.29 2.13 97.87 2007 1.32 98.68 1.88 98.12 2008 1.45 98.55 1.53 98.47 2009 1.74 98.26 2.21 97.79 2010 1.94 98.06 2 98 2011 2.69 97.31 2.6 97.4


Si en cambio analizamos la colaboración global de carácter DUI fuera de la cadena de

suministro obtenemos la Tabla 12. Aquí ha existido un aumento a lo largo del tiempo

(tanto en CAPV, como en Bizkaia), mayor que en el caso “local”. Este hecho podemos

atribuirlo a que en periodos de recesión económica, las empresas tienen que:

- Conservar su mercado doméstico. Protegiéndose frente a competidores

locales, y aportando nuevos productos desconocidos para los mercados

locales (pero ya introducidos en un mercado exterior).

- Penetrar en nuevos mercados geográficos. Colaborando con competidores

extranjeros, con el fin de imitar “good practices”.

Sin embargo, conviene también realzar que la cooperación con competidores, tanto a

nivel local como global, no es fácil y no tiene la misma prioridad que la cooperación

34

dentro de la cadena de valor. Además, que es una cooperación más difícil ya que hay

que aprender a cooperar sin regalar las ventajas competitivas y comparativas de la

empresa a estos mismos competidores.

Tabla 12: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo DUI fuera de la cadena de suministro

PV Bizkaia

% DUI NO SUPPLY GLOBAL

% NO DUI NO

SUPPLY GLOBAL

% DUI NO SUPPLY GLOBAL

% NO DUI NO

SUPPLY GLOBAL

2006 1.82 98.18 2.21 97.79 2007 1.45 98.55 2.04 97.96 2008 1.6 98.4 1.89 98.11 2009 1.6 98.4 1.8 98.2 2010 2.51 97.49 2.76 97.24 2011 3.25 96.75 3.45 96.55


Al analizar las pautas de la colaboración de tipo STI local, desarrollamos la Tabla 13.

Se observa que mientras CAPV ha experimentado un aumento, Bizkaia permanece

prácticamente igual entre 2006 y 2012. Aunque es importante señalar que ambos

territorios sufrieron un descenso entre 2007-2011. También es importante considerar

que este tipo de colaboración resulta ser el más popular en los dos territorios, por

encima de cualquier tipo de cooperación de estilo DUI. Esto confirmaría los resultados

de informes previos, que señalaban el elevado carácter tecnológico de la innovación

empresarial vasca.

Tabla 13: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo STI

PV Bizkaia

% STI

REGIONAL % NO STI

REGIONAL % STI

REGIONAL % NO STI

REGIONAL

2006 8.16 91.84 9.2 90.8 2007 7.59 92.41 7.69 92.31 2008 6.71 93.29 7.14 92.86 2009 6.54 93.46 7.2 92.8 2010 7.66 92.34 7.79 92.21 2011 9.47 90.53 9.28 90.72


Finalmente, obtenemos la Tabla 14 que estudia la colaboración global de tipo STI.

También este estilo de colaboración ha experimentado un ligero aumento a lo largo del

tiempo, con niveles de partida superiores en Bizkaia. Aunque finalmente se produjo

35

este ascenso en 2011. Durante 2008-2010 ambos territorios sufrieron retrocesos. En

general, estas cifras son más bajas que las correspondientes al STI local, es lógico ya

que el conocimiento de carácter científico requiere fuertes interacciones (constantes y

continuas) que son más difíciles de conseguir con socios foráneos debido a la

distancia y al coste de interactuar en tal ámbito (p.ej. coste de organizar viajes para

reuniones, tiempo para dedicar a estas interacciones de forma intensiva durante tales

viajes).

Tabla 14: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo STI

PV Bizkaia

% STI

GLOBAL % NO STI GLOBAL

% STI GLOBAL

% NO STI GLOBAL

2006 4.97 95.03 5.54 94.46 2007 4.5 95.5 5.34 94.66 2008 4.3 95.7 4.81 95.19 2009 4.56 95.44 4.91 95.09 2010 4.36 95.64 4.69 95.31 2011 6.62 93.38 6.61 93.39


Aunque los anteriores datos nos dan una perspectiva de la intensidad de colaboración

de acuerdo a diferentes patrones, el objetivo a partir de ahora es determinar su

impacto en el resultado final de innovación (Tabla 15). En este caso, la muestra de

empresas se refiere únicamente a aquellas que han innovado en alguno/varios de los

casos (producto, proceso, organizativa, comercial), y por eso los porcentajes son

significativamente más altos.

Una vez más nos encontramos con un porcentaje reducido de empresas que acceden

a desarrollar este tipo de cooperación, local y global, dentro y fuera de la cadena. Es

aún mínimo el número de empresa que entiende la importancia crucial de la

cooperación para la innovación ya que la mayoría no coopera (o lo hace fuera de los

modos DUI, STI) y confía únicamente en sus propias capacidades de innovación (o

coopera dentro de la corporación, o con consultores). En ningún caso se pasa del 10%

de las empresas. Esto indica también la enorme tarea pendiente que incumbe a las

organizaciones públicas de promoción de la cooperación para la innovación.

Queda además abierta la pregunta si las empresas que se preocupan por la

cooperación de tipo DUI son las mismas que adoptan formas de cooperación STI o

menos. Una pregunta que la siguiente parte podrá en parte responder.

37

Tabla 15: Porcentaje de empresas que implementan diferentes modos de cooperación, y tipos de innovación

DUI NO SUPPLY

REGIONAL

DUI NO SUPPLY GLOBAL

DUI SUPPLY

REGIONAL

DUI SUPPLY GLOBAL

STI REGIONAL

STI GLOBAL

DUI NO SUPPLY

REGIONAL

DUI NO SUPPLY GLOBAL

DUI SUPPLY

REGIONAL

DUI SUPPLY GLOBAL

STI REGIONAL

STI GLOBAL

INNO.PRODUCTO 7.07 8.48 23.09 20.81 28.64 18.9 8.7 9.9 25.27 24.34 29.43 20.4

INNO.PROCESO 5.52 6.05 17.91 16.06 21.18 14.69 6.29 6.93 19.73 18.15 22.49 16.2

INNO.ORGANIZATIVA 5.92 7.06 19.33 16.83 22.56 16.22 6.96 8.31 21.13 19.21 24.25 17.76

INNO.COMERCIAL 6.63 6.71 17.61 16.2 19.52 13.69 8.6 9.29 22.83 22.04 22.92 17.59

INNO. RADICAL 9.45 11.82 29.35 27.11 35.81 25.22 12.4 14.91 33.41 33.62 38.63 29.16

INNO. INCREMENTAL 6.72 7.91 23.24 21.65 29.32 19.81 8.11 8.83 25.62 25.54 29.36 21 Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).

39

Podemos observar como los niveles más altos de innovación (independientemente de

la tipología) parecen estar asociados a la colaboración local de tipo STI. Además es

representativo que los niveles de innovación asociados a cualquier tipo de

colaboración sean más altos en Bizkaia que en PV, lo que corrobora que las empresas

de Bizkaia que colaboran tienen un perfil más innovador que el resto de la CAPV.

Si analizamos el perfil colaborador de acuerdo a los diferentes output de innovación

vemos las siguientes pautas en Bizkaia en 2011:

(i) Todos los tipos de innovaciones (sin diferenciar entre radicales e

incrementales) son desarrolladas por empresas que realizan

mayoritariamente colaboración local de tipo STI. Seguidamente, es la

colaboración local con clientes y proveedores la que tiene mayor impacto

en la innovación. Esto demuestra la dualidad bizkaina, dominada por un

lado por colaboraciones explorativas y por otro por exploraciones de

carácter altamente incremental (explotación dentro de la cadena de

suministro local).

(ii) Por otro lado los porcentajes más bajos de innovación (de acuerdo a las

diferentes tipologías) se encuentran en empresas que realizan colaboración

local de estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Este dato permite intuir

la elevada protección que ejercen las empresas vascas en su mercado

local. La colaboración con competidores locales parece percibirse como

una amenaza hacia la empresa, una apropiación de información, o un

peligro de imitación. Seguidamente, el tipo de colaboración que parece

menos efectiva (también para todo tipo de innovaciones) es la cooperación

global con competidores, esto también refuerza la percepción proteccionista

de las empresas vascas. Si bien el competidor global no se considera una

amenaza directa, si puede ser una dificultad el colaborar con un rival de un

entorno diferente, con otra cultura, y con conocimiento muy específico/tácito

para esa determinada región. De todas formas un resultado muy justificado

por los riesgos implicados en la cooperación con competidores (e.g.

imitación y sustracción de cuotas de mercado).

Este análisis aunque es indicativo del perfil de empresas innovadoras en Bizkaia, no

demuestra la significancia del impacto que tienen los diferentes patrones de

colaboración en la estrategia de innovación de la empresa. Es por ello que es

necesario implementar una regresión estadística que permita identificar la fuerza de

las relaciones. Este análisis permitirá identificar en que factores deben concentrarse

40

los esfuerzos con el fin de promover una adecuada estrategia de colaboración.

Aunque estos datos nos pueden ayudar a tener una primera visión de los patrones de

colaboración en Bizkaia, pueden estar sesgados por la fuerza que ejercen las

diferentes tipologías de innovación en el total de la muestra. Por ello, para dar mayor

robustez a los resultados se realizan regresiones estadísticas con el fin de conocer el

verdadero impacto de las diferentes colaboraciones en el resultado de innovación.

2.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves

En ese apartado se procede a realizar un análisis estadístico de acuerdo a los datos

proporcionados por Eustat (EIT) para los años 2006-2011 en Bizkaia.

Las variables sobre las que se van a realizar los análisis son las siguientes:

•



Variables dependientes:






















41





NO).

•

(i) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, local. Colaboración

con clientes, proveedores locales. Variable dicotómica (SI/ NO).

Variables independientes:

(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, global. Colaboración

con clientes, proveedores globales. Variable dicotómica (SI/ NO).

(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, local. Colaboración

con competidores locales. Variable dicotómica (SI/ NO).

(iv) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, global. Colaboración

con competidores globales. Variable dicotómica (SI/ NO).

(v) Colaboración tipo STI, local. Colaboración con universidades, centros

tecnológicos, o laboratorios de I+D locales. Variable dicotómica (SI/ NO).

(vi) Colaboración tipo STI, global. Colaboración con universidades, centros

tecnológicos, o laboratorios de I+D globales. Variable dicotómica (SI/ NO).

(vii) Fuentes de información estilo DUI. Indica si la empresa considera relevantes a

clientes/proveedores/competidores como fuentes de información. Variable


(viii) Fuentes de información estilo STI. Indica si la empresa considera relevantes a

universidades/centros tecnológicos/laboratorios comerciales como fuentes de

información. Variable dicotómica (SI/ NO).

(ix) Gasto estilo DUI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de

innovación DUI: gastos de formación en actividades de innovación+ gastos de

introducción en el mercado de innovaciones (Actividades internas o externas

de comercialización directamente relacionadas con la introducción en el

mercado de los productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente

mejorados. Incluye la prospección de mercado y la publicidad de lanzamiento)

+ otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o distribución.

(x) Gasto estilo STI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de

innovación STI: gastos de I+D interna + gastos de adquisición de I+D externa.

(xi) Tamaño. Indica el número de empleados del establecimiento.

(xii) Partextr. Define si la empresa tiene participación extranjera (SI/ NO).

(xiii) Grupo. Indica si la organización pertenece a un grupo empresarial (SI/NO).

(xiv) Sector. Clasificación CNAE (4dígitos).

42

(xv) Periodo temporal 2006-2011.

2.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación

Dada la naturaleza dicotómica de las variables, ejecutamos una regresión logística

para cada uno de los tipos de innovación (véase Tabla 16). A continuación

procedemos a interpretarlos. De esta manera se obtienen conclusiones diferentes a

las presupuestas en el análisis descriptivo, ya que no sólo hay que tener en cuenta

como se distribuyen dichos patrones de colaboración entre diferentes tipos de

innovación, sino también hay que tener en cuenta si esa distribución es efectiva en el

desarrollo de diferentes innovaciones.

A continuación se muestran los resultados de la regresión con el objeto de analizar el

comportamiento de la cooperación en Bizkaia (público cautivo de interés para la DFB).

43

Tabla 16: Impacto de patrones de colaboración en la innovación

Dependent variable PRODUCTO PROCESO ORGANIZATIVA COMERCIAL RADICAL INCREMENTAL Independent variables Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. DUI no supply local 1.45* 0.82 1.84* 1.00 2.78*** 0.98 2.24** 0.95 0.93 0.74 0.04 0.59 DUI no supply global -0.61 0.78 0.48 0.86 0.35 0.81 -0.36 0.91 -0.30 0.72 -1.21** 0.61 DUI supply local 0.20 0.37 -0.04 0.44 0.87** 0.39 1.37** 0.55 -0.13 0.38 0.29 0.30 DUI supply global 0.77 0.77 0.58 0.93 -0.27 0.76 0.24 1.05 1.64** 0.80 0.70 0.62 STI local 0.09 0.50 1.58*** 0.58 0.69 0.48 -1.30* 0.74 1.28** 0.53 -0.30 0.41 STI global 1.65*** 0.64 0.09 0.67 -0.04 0.59 0.86 0.77 1.3** 0.58 0.67 0.48 fuente DUI -0.34 0.46 1.54*** 0.53 1.53*** 0.48 1.34* 0.70 1.41** 0.61 -0.55 0.39 fuente STI 0.18 0.42 -0.96** 0.49 -0.31 0.41 0.60 0.57 -0.19 0.46 0.36 0.35 gasto DUI 1.18** 0.53 -0.68 0.62 2.06*** 0.57 2.24*** 0.76 1.48** 0.65 0.65 0.45 gasto STI -0.29 0.44 -2.95*** 0.57 -0.29 0.44 -1.31** 0.62 0.75 0.53 -0.47 0.37 gasto I+D -0.02 0.04 -0.07 0.09 0.03 0.05 -0.01 0.06 0.00 0.05 -0.01 0.03 tamaño 0.18 0.12 0.20 0.14 0.48*** 0.13 0.01 0.16 0.12 0.13 0.09 0.09 partextr 1.48*** 0.52 -0.17 0.54 -0.12 0.47 -1.16* 0.65 0.92** 0.51 0.57 0.39 grupo 0.63* 0.34 0.35 0.39 0.52 0.33 0.43 0.45 0.43 0.35 0.53* 0.28 sector YES YES YES YES YES YES año YES YES YES YES YES YES No. of obs 896 896 896 896 896 896 No. of groups 579 579 579 579 579 579 Log likelihood -511.91 -459.73 -511.33 -418.21 -430.36 -559.32 Chi-square 49.19*** 47.66*** 53.69*** 53.52*** 55.85*** 37.87**

One-tailed t-test applied. ***p > .01 **p > .05 *p > .10

44

• INNOVACIÓN DE PRODUCTO

La introducción de nuevos productos por parte de la empresa está influenciada

positivamente por:

(i) Colaboración con agentes locales de tipo DUI fuera de la cadena de

suministro (competidores locales). A pesar de que los datos descriptivos

apuntaban a que esta colaboración no era muy popular entre las empresas

bizkainas (bajo % de empresas), es un tipo de cooperación eficiente a la

hora de perseguir innovaciones de producto. Permite a la empresa conocer

mejor el sector, el mercado, construir sinergias con competidores (p.ej. unir

esfuerzos para alcanzar nuevos mercados), e imitar buenas prácticas dada

la cercanía geográfica (Alcalde, 2012).

(ii) Colaboración de tipo STI global. Cooperar con universidades, centros

tecnológicos o laboratorios de I+D foráneos permite a la empresa absorber

conocimiento tecnológico diferente al producido en el ámbito regional, y así

aumentar la probabilidad de introducir nuevos productos con mayor grado

de novedad (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013). El valor de este parámetro y

su significancia son mucho mayores que los de la anterior variable (y de las

siguientes), lo que demuestra la criticidad de este factor para la innovación

de producto.

(iii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de

formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el

mercado de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para

producción y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo/diseño

de nuevos productos al estimular la creación de nuevo conocimiento y

acelerar el proceso de introducción del nuevo producto en el mercado.


innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero

y organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de


• INNOVACIÓN DE PROCESO

El desarrollo de nuevos procesos implica: Métodos de fabricación o producción /

Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución/ Actividades de apoyo para

sus proceso (sistemas de mantenimiento u operaciones informáticas, de compra o de

contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas). Esta gran heterogeneidad implica

diferentes grados de innovación y diferentes tipos de conocimiento (p.e. no es

45

comparable un nuevo método de fabricación, que una nueva aplicación contable) que

debe tenerse en cuenta a la hora de interpretar la significatividad de las diferentes

variables.

Las variables que inciden significativamente en el desarrollo de nuevos procesos son:

(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha

comentado anteriormente, los competidores pueden ayudar a la empresa a la

hora de imitar buenas prácticas y técnicas de producción/ logística/ distribución

más eficientes, o buscando sinergias en procesos de compra o introducción de

productos en el mercado. Esto sucede cuándo se entienden los beneficios de

una ‘cooperación constructiva hacia fuera (hacia el mercado global) y e evitan

los efectos de una competencia destructiva hacia dentro’ (en el mercado local;

Parrilli, 1999).

(ii) Colaboración local estilo STI. La práctica de cooperación con agentes

científicos locales ejerce un efecto positivo en la introducción de nuevos

procesos. Concretamente, presuponemos que será en aquellas innovaciones

de proceso relacionadas con nuevas técnicas de fabricación y producción que

necesitan de conocimiento tecnológico. Aunque tanto agentes científicos

locales como foráneos pueden proporcionar conocimiento científico, la

cercanía de socios locales proporciona mayor inmediatez en los resultados (ej.

ajustes incrementales de procesos productivos que llevan a incrementos de

productividad), y mayor conocimiento tácito y específico sobre la empresa

local.



(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevos

procesos de fabricación/compras/ distribución.

(iv) Fuentes de información STI. Como ya se ha dicho, las fuentes de información

sirven para identificar tendencias, riesgos, oportunidades. Por ello, el uso de

fuentes de información científicas implica el acceso a información científica de

con elevado grado de novedad orientando a la empresa hacia innovaciones a

largo plazo, y no hacia innovaciones de carácter interno e incremental. Estas

dos últimas variables resultan significativas en la innovación de proceso más

que en la de producto; este se debe a que en este segundo caso (innovación

de producto) la cooperación STI sustituye el efecto de las fuentes de

información tanto STI como DUI. O sea que la riqueza de la interacción STI

(global) las reemplaza por completo.

46

(v) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación de proceso.


de alto carácter tecnológico (sobre todo de producto) que requieren un elevado

volumen de recursos financieros, perjudicando la inversión de potenciales

recursos monetarios hacia la innovación de proceso (normalmente de mayor

carácter incremental y más enfocado en el corto plazo).

• INNOVACION ORGANIZATIVA

La innovación organizativa aborda desde nuevas prácticas empresariales a nuevos

métodos de organización del trabajo y, nuevos métodos de gestión. Los factores que

inciden positivamente en ella son:

(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha

comentado anteriormente, los competidores locales pueden ayudar a la

empresa a la hora de imitar buenas prácticas y técnicas de organización de

trabajo o métodos de gestión más eficientes. El componente local ayuda a que

las similitudes entre empresas permitan la imitación de prácticas, así como el

desarrollo de sinergias.

(ii) Colaboración local estilo DUI dentro de la cadena de suministro. Las relaciones

con clientes y proveedores locales, permiten el acceso a conocimiento

comercial que favorece a la empresa en el desarrollo de nuevos modelos

organizativos que permitan adaptarse a las necesidades del mercado primario

de la empresa (dado el pequeño tamaño empresarial bizkaino, el mercado

primario es de carácter regional).

(iii) Fuentes de información DUI. Conocer las necesidades del mercado (clientes, y

competidores), y la situación del sector (proveedores y competidores) incide

positivamente en el desarrollo de nuevos modelos organizativos que permitan a

la empresa ganar competitividad.

(iv) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de




organizativas al fomentar nuevas actividades y funciones dentro de la empresa.

(v) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos

productos. Es lógico que en empresas de mayor tamaño sea donde existe un

mayor potencial a la hora de poner en marcha nuevos modelos de gestión.

Como esperado, la innovación organizacional muestra estar fuertemente relacionada

con todo tipo de factores DUI, desde la cooperación interna y externa a la cadena (a

47

nivel local), hasta las fuentes de información y el gasto en actividades DUI. Queda la

sorpresa de que la misma innovación no está relacionada con la cooperación DUI a

nivel global, lo que parece indicar cierto sesgo cultural para mantener relaciones

estrechas entre agentes a nivel local más que abrirse a este tipo de interacciones a

nivel global.

• INNOVACIÓN COMERCIAL

La innovación comercial implica modificaciones significativas del diseño del producto o

en el envasado, nuevos canales para la promoción del producto, nuevos canales de

ventas, y nuevos métodos para el establecimiento de los precios.


(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Los

competidores locales pueden ayudar a la empresa a la hora desarrollar

innovación con bajo perfil tecnológico. La cooperación con competidores

locales se presupone dirigida a dominar el mercado a través de acuerdos con

el fin de acceder más eficientemente al mercado (canales de ventas,

precios…). El componente local ayuda a que las similitudes entre empresas

permitan el desarrollo de sinergias al compartir el mercado principal (local).

(ii) Colaboración local estilo DUI dentro de la cadena de suministro. Las relaciones

con clientes y proveedores locales, implica conocimiento específico de

mercado sobre sus necesidades y requerimientos, lo que incide positivamente

en la introducción de nuevas técnicas comerciales.



(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevas


(iv) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de




comerciales al favorecer el desarrollo de nuevas técnicas comerciales.

(v) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación comercial.


de alto carácter tecnológico que requieren un elevado volumen de recursos

financieros, perjudicando la inversión de potenciales recursos monetarios hacia

48

la innovación comercial (de mayor carácter incremental y más enfocado en el

corto plazo).

(vi) Participación extranjera. Cuando empresas extranjeras invierten en empresas

locales, buscan rentabilizar innovaciones de carácter más tangible (producto)

que impliquen un grado de novedad importante, subestimando innovaciones de

carácter más incremental que implican pequeñas modificaciones tangibles

(innovación comercial).

También en este caso se observa la extrema sensibilidad de las empresas

locales hacia la cooperación DUI a nivel local, pero al mismo tiempo la escasa

utilidad de la cooperación DUI de tipo global. Será por la escasa disponibilidad

a trabajar en conjunto con actores de la cadena localizados en otros sistemas

productivos? Posiblemente, un ámbito en el que quedan posibles áreas de

intervención y sensibilización para organismos públicos de promoción de la

innovación, como es el caso de la Diputación Foral de Bizkaia.

• INNOVACIÓN RADICAL

La innovación radical, implica que la empresa ha desarrollado un producto nuevo para

la empresa, pero también para el mercado.

Las variables que inciden significativamente son:

(i) Colaboración global estilo DUI dentro de la cadena de suministro. La

colaboración con clientes y proveedores globales permite conocer necesidades

y particularidades del mercado global (más allá de las fronteras locales)

permitiendo el acceso a conocimiento “distante” que incide positivamente en el

desarrollo de innovaciones con alto grado de novedad y nuevas para el

mercado (Alcalde 2012, Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013). Entre todas las

variables que adquieren un peso significativo, ésta es la que mayor peso

muestra. Esto confirma cuanto identificado por Fitjar y Rodríguez-Pose en

Noruega (2013), dado que es la cooperación de cadena de valor extra-territorial

la que aporta mucha riqueza en la generación de innovaciones radicales. Por el

contrario, la cooperación local de tipo DUI no resulta un factor decisivo para

producir este tipo de innovación.

(ii) Colaboración local estilo STI. La cooperación con universidades/centros

tecnológicos/ laboratorios de I+D permite el acceso de la empresa a

conocimiento científico que aporta un elevado grado de novedad a la

innovación. (Alcalde 2012, Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013).

(iii) Colaboración global estilo STI. La cooperación con agentes científicos permite

el acceso de la empresa a conocimiento científico global que impacta

49

positivamente en el desarrollo de innovaciones radicales. Sobre estas dos

últimas variables es interesante notar que muestran el mismo parámetro y la

misma significancia estadística, lo que podría hacer pensar que los agentes

científicos y tecnológicos vascos que cooperan con las empresas tienen la

misma capacidad que los agentes científicos y tecnológicos globales. Una

valoración implícita del gran trabajo hecho en los años pasados por los

responsables de política industrial del País Vasco en la puesta en marcha de

un sistema de innovación regional extremadamente eficaz.

(iv) Fuentes de información estilo DUI. Innovaciones con alto grado de novedad

para el mercado se benefician de la información transmitida por los diferentes

agentes comerciales, que permiten conocer cuáles son las oportunidades, y

amenazas que existen en el mercado objetivo.




y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos

para el mercado al favorecer la introducción de la innovación en el mercado

objetivo.

(vi) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la




• INNOVACIÓN INCREMENTAL

La innovación incremental implica el desarrollo de productos con un grado de novedad

bajo, concretamente sólo se consideran nuevos para la propia empresa (no para el

mercado).


(i) Colaboración global estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha

comentado anteriormente, los competidores pueden ayudar a la empresa a la

hora de imitar buenas prácticas o buscando sinergias, sin embargo colaborar

con rivales de un entrono diferente, fomenta el acceso a conocimiento

explorativo que implica alto grado de novedad. Dicho conocimiento puede

resultar demasiado distante para ser absorbido por la empresa, o bien (en

caso de éxito) fomentará innovaciones de carácter explorativo perjudicando el

desarrollo de innovaciones incrementales.

50

(ii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la




51

3. Recomendaciones Las recomendaciones generales para la DFB sobre patrones de colaboración de

acuerdo al modelo de innovación que son las siguientes:

(i) Las prácticas de colaboración (innovación abierta) tienen un efecto positivo en

el rendimiento innovador de la empresa.

(ii) Las cooperaciones que deben fomentarse para todo tipo de innovaciones son

las colaboraciones diversas (tipo STI + DUI). Normalmente, su impacto

(parámetro) es mayor que el impacto generado sobre las innovaciones de los

modos STI y DUI tomados por separado.

(iii) Las prácticas exclusivas de estilo STI son positivas para innovaciones de

proceso, organizativas, y radicales.

(iv) Las prácticas exclusivas de estilo DUI son positivas para innovaciones de

proceso, y comerciales.

(v) El gasto de tipo DUI es importante para todo tipo de innovaciones (excepto de

proceso).

(vi) El gasto STI no debe ser fomentado para innovaciones de proceso y

comerciales ya que para fomentar la innovación de producto generalmente

radical, tiene el efecto de desplazar dichas otras formas de innovación.

Además, de acuerdo a la localización del socio y el modelo de innovación se proponen

los siguientes perfiles de colaboración:

(i) Colaborar con competidores (agentes DUI fuera de la cadena de suministro)

locales para fomentar innovaciones de producto, proceso, organizativas y

comerciales. Esto es cierto sobre todo cuándo las empresas (competidoras)

enfrentan mercados externos.

(ii) Colaborar con agentes locales DUI dentro de la cadena de suministro para

favorecer innovaciones organizativas y comerciales.

(iii) Colaborar con agentes globales DUI dentro de la cadena de suministro para

fomentar el desarrollo de innovaciones radicales.

(iv) Apoyar colaboraciones tipo STI locales para el desarrollo de innovaciones de

proceso y radicales.

(v) Incentivar colaboraciones de tipo STI globales para promover innovaciones

radicales y de producto.

En síntesis, la identificación de distintos modos de innovación (STI DUI, y STi+DUI) es

útil y beneficiosa para desarrollar ulteriores capacidades de generar innovaciones de

52

distintos tipos (producto, proceso, organización y comercial). En efecto, tanto el modo

combinado STI+DUI como las interacciones DUI fuera de la cadena dentro del

territorio (siempre que las empresas luego no compitan en un mismo mercado local

acotado) y también las interacciones STI dentro y fuera del territorio, y el gasto DUI

resultan ser los factores más poderosos en la promoción de las innovaciones,

particularmente las radicales, y tanto de producto y proceso como organizacionales y

comerciales. Todos estos son resultados muy útiles que corroboran los resultados

obtenidos en otros estudios realizados anteriormente en Dinamarca (Jensen et al.,

2007) y Noruega (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013), lo que permite aclarar ulteriormente

cuáles deben ser las opciones prioritarias para la política y estrategia pública de

promoción de la innovación.

Tales resultados son parcialmente diferentes de los entregados en nuestro estudio

anterior sobre la base de la base de datos de Innova Empresa (Parrilli y Elola, 2012 y

2013). De forma preliminar, se interpreta que esto se debe, por un lado, a que la

muestra de empresas es diferente y que el año de análisis también difiere (2009 en el

primer caso y 2005-2012 en el caso actual, lo que incluye un período largo que se da a

mayores procesos de aprendizaje e innovación por parte de las empresas); por otro

lado, se debe a que las variables analizadas son distintas: en aquel caso eran

principalmente variables internas a la empresa, con lo que se medía la organización

interna de la empresa, mientras que en este caso se trata principalmente de variables

de colaboración con otras empresas y organizaciones, y por lo tanto de relaciones

únicamente externas a la empresa.

Otras sugerencias que se derivan de este estudio son:

(i) Los programas públicos deben de ir acompañados de líneas de actuación que

refuercen la cultura de la cooperación en la empresa, con el fin de que las

empresas muestren mayor predisposición hacia el desarrollo de cooperaciones

inter-organizacionales.

(ii) De esta manera sería necesario incluir medidas que fomenten la innovación

organizacional al mismo tiempo que la innovación de producto.

(iii) Favorecer una elevada rotación de empleados que permita la salida-entrada de

nuevos talentos del exterior.

(iv) El programa de cooperación debe incluir evaluaciones que aseguren la

colaboración real entre empresas. La interacción continua a lo largo del

proyecto tiene un efecto positivo en el resultado de innovación debido a la

generación de “spillovers” de información.

53

(v) En relación con el anterior punto, el conocimiento promovido dentro de las

colaboraciones debe ser de tipo complementario (ni similar, ni distante). Este

aspecto puede ser apoyado mediante un “comité de asesoramiento” que

aconseje a la empresa sobre la idoneidad de patrones de colaboración.

ÁREA NOMBRE DE LA ACCIÓN/PROYECTO ENTREGABLES … · 2014-08-14 · Fase 2, version 1 (2013)...

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