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R E V I S T A C U A T R I M E S T R A L D E L O G Í S T I C A I N T E G R A L

OPINIÓN: El futuro del almacén. PROTAGONISTA: Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões parael área de Innovance (Innovación y Compliance).EMPRESA: La simplificación de la red de distribución física de Codorniu Raventós, un ejemplo de Lean Logistics

66 2ª ETAPA / OCTUBRE 2015

SL66_001_016_Octubre 04/11/15 07:33 Página 1

3

BARCELONA:Conxita Supervia, 1108028 BarcelonaT.: 93 [email protected]

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La Fundación ICIL no se hace responsablede las opiniones expresadas en los artículosfirmados, entrevistas o colaboraciones, ni delas características técnicas o consideracionesde los productos publicados o anunciadosen el material enviado por las empresas.Queda prohibida la reproducción total o par-cial de cualquier texto o material gráfico apa-recido en esta publicación sin previa autori-zación del editor.

COLABORADORES:Equipo Técnico Fundación ICIL

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Interempresas (Nova Àgora, S.L.)

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DEPÓSITO LEGAL: B-14764-2012

ICIL renueva sus órganos de gobierno

Fundación ICIL ha renovado el Patronato y los cargos de la insti-tución. El nuevo presidente del Patronato de la Fundación ICIL,designado por unanimidad en su última reunión es Ignasi Sayol,en sustitución de Juan Ramón Rodríguez. Ignasi Sayol es inge-niero electrónico y de telecomunicaciones, International MBA porLa Salle Universitary, PDD por el Instituto de Empresa y PDG porIESE. Ha desarrollado su carrera profesional en multinacionalescomo SITA, Bull y British Telecom. Fue Director General de Opera-ciones y accionista de CTC Externalización. En la actualidadcompagina sus funciones en ICIL, con la presidencia de la secto-rial de Logística de PIMEC, además de su labor como empresariodel sector de la logística y de las nuevas tecnologías.

Cabe destacar también las vicepresidencias de Enric Martí (SEAT)y de Miguel Ángel de Miguel (MAHOU-SAN MIGUEL), junto a PereRoca (DISTRICENTER) y Joaquim López Gavaldá (SEUR) quetambién ostentan sendas vicepresidencias. Pere Roca es,asimismo, Presidente de la Asociación ICIL.

Renovación de la Comisión Ejecutiva

Además de la designación del nuevo presidente del PatronatoICIL, se han renovado diferentes cargos dentro de la ComisiónEjecutiva de la Fundación ICIL, cuya presidencia ha recaído enmanos de Pere Vandellós (INPROUS). Le acompañarán como inte-grantes de dicha comisión: Sergi Lafita (ITERAL), Joaquim LópezGavaldá, Xavier Rius (NATURSOY) y César Castillo en su calidadde Director General de la Fundación, puesto que ya ocupa desdehace un año.

Con estos cambios, se completa la renovación de los órganos degobierno y de gestión interna de ICIL iniciada el pasado año. “Estanueva fase que iniciamos debe permitir al ICIL convertirse en unreferente tanto a nivel nacional como internacional en aplicaciónde la logística empresarial. Para conseguirlo, nuestros vectoresestratégicos deben ser el conocimiento, la tecnología, la innova-ción y la internacionalización, y todo ello debemos hacerlo con losvalores de compromiso, responsabilidad social, ética y transpa-rencia que deben de caracterizar a la institución”, ha explicadoIgnasi Sayol, nuevo presidente del Patronato ICIL.

EDITORIAL

SUMARIO

Sedes ICIL:

OPINIÓN:El futuro del almacén.04

PROTAGONISTA:Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões para el área deInnovance (Innovación yCompliance).

08

EMPRESA:La simplificación de la redde distribución física deCodorniu Raventós, unejemplo de Lean Logistics

11

ACTUALIDAD ICIL:Noticias de actualidad sobre todo lo que aconteceen el sector

06

PORTADA: De izquierda a derecha: César Castillo, Ignasi Sayol, Pere Roca y Pere Vandellós


mailto:[email protected]




4

En un momento en el que el paisaje conformado por

la demanda de los consumidores está en constante

evolución, Vocollect se pregunta cuál será el futuro

del almacén y qué medidas tienen que tomar las empresas

para satisfacer futuras demandas de mercado.

Hasta hace poco el almacén o centro de distribución era poco

más que un enorme cobertizo, donde el papel del jefe de al-

macén era el de ser un facilitador del proceso de distribución.

Ahora es el centro de cualquier operación de venta. Es el

lugar donde se lucha la batalla por el negocio, más que en

la tienda o en la página web. ¿Por qué? Porque en estos

días el precio, el servicio y el valor son inútiles sin la visibi-

lidad y disponibilidad de la mercancía. Hoy en día, el jefe

de almacén es a menudo clave para el proceso de planifi-

cación estratégica de todo el negocio.

Las razones detrás de todo esto no dejan de crecer: Según

cifras de eMarketer, las ventas de comercio electrónico B2C

en todo el mundo han alcanzado los 1,471 mil millones de

dólares en 2014, un aumento del 20% respecto al año ante-

rior. Unido a esto se ha producido el nacimiento y desarrollo

del ‘hacer-click-y-recoger’ (comprar online y pasar a reco-

ger). Entonces, ¿cómo pueden los minoristas y otras em-

presas de almacenaje y distribución hacer frente a este pa-

norama cambiante? Está claro que la flexibilidad es

primordial. Esto significa no sólo invertir en soluciones

tecnológicas ágiles, escalables y flexibles, sino también en

los trabajadores.

¿Un caso de ubicación, ubicación, ubicación? Los patrones de compra multicanal, la alta rotación de SKU

y los volúmenes de negocios fluctuantes significan que un

enorme repositorio dedicado a líneas de productos indivi-

duales ya no es adecuado.

Las darkStores (tiendas que sólo sirven a ecommerce) y

pequeños centros de distribución satélite están llenando

este vacío, hasta cierto, punto y una cantidad cada vez ma-

yor de negocios onlineB2C está ofreciendo este servicio de

‘hacer click-y-recoger’ en un punto de venta (tienda o tras-

tienda) en lugar de en un centro de distribución. También

está aumentando la presión sobre el personal de trastienda

para trabajar más rápido y acortar los tiempos de entrega

aún más. No es de extrañar que más y más minoristas

están recurriendo a los operadores logísticos para crear so-

luciones innovadoras y abordar este reto.

Operadores logísticos: la presión por entregarSe espera que los operadores logísticos sean cada vez

más centros de excelencia, aportando a los contratos so-

luciones que cambien las reglas del juego. Pero no pode-

mos subestimar los dolores de cabeza que comportan esta

planificación y previsión. El nivel de innovación necesario

OPINIÓN

EL FUTURO DEL ALMACÉN

Por: John Callan,Responsable de desarrolloen España de solucionesVocollect de la compañíaHoneywellScanning andMobility.


5

para tener éxito demanda tiempo y dinero y la mejor so-

lución es utilizar un solo sistema, en el que la flexibilidad

es fundamental y las personas siguen estando a la van-

guardia de la solución. Todo esto se reduce a: Agilidad.

Velocidad. Claridad.

¿Dónde está la inversión inteligente, en la persona o en la máquina? Hace unos años los presupuestos a menudo se gastaban

en automatización. La automatización puede ser aplicable

en empresas con niveles predecibles de negocio, SKU es-

tandarizados y con poca dependencia de las fluctuaciones

de tendencias, pero pocas estarán dispuestas a esperar por

lo menos una década para obtener un ROI. La mayoría de

las empresas atrapadas en la vorágine de los mercados

actuales reconocen que los seres humanos pueden ser mu-

cho más adaptables y, con las herramientas adecuadas,

pueden conseguir casi la perfección en el trabajo.

¿Podría ese sistema único ser un sistema de voz? Los pickers dirigidos por voz usan auriculares, dejando

los ojos y manos libres. Reciben instrucciones (una simple

orden cada vez) desde el sistema de gestión de almacén

OPINIÓN

(SGA) o el Planificador de Recursos Empresariales (ERP).

Estas instrucciones se secuencian en el orden más eficiente.

El picker confirma cada instrucción diciendo simplemente

‘sí’ o ‘no’, o mediante la lectura de dígitos de control, lo

que significa que ya no hay que dedicar tiempo a la lectura,

la comprensión o el descifrado del texto escrito o mostrado

en la pantalla. Una simple palabra valida antes de dar la si-

guiente instrucción. Como se dan instrucciones en función

de las necesidades, los pickers pueden concentrarse por

completo en cada acción sin distracciones o retraso y sólo

recibirán la siguiente instrucción cuando estén listos.

Esta tutoría paso a paso significa que el personal recibe en

tiempo real capacitación laboral y orientación. Esto asegura

que el personal pueda ser reasignado fácilmente a otras ta-

reas sin la necesidad de un entrenamiento intenso. Así se

proporciona la verdadera flexibilidad y escalabilidad que

necesitan los minoristas de gran volumen y múltiples ca-

nales, que normalmente experimentan fluctuaciones de la

demanda y cambio en los perfiles de pedido.

Los jefes de turno pueden obtener una visión en tiempo

real del progreso realizado a través de las cargas de trabajo

reales, con la que gestionar fácilmente los recursos, el per-

sonal y la planificación. La formación inicial generalmente

dura sólo un par de días.


Una ventaja adicionalLa experiencia ha demostrado que una vez que la gente

está ‘en marcha’ es posible superar cualquier sistema au-

tomatizado. Y la voz es un gran sistema para permitir al

personal hacer su trabajo mejor y conseguir un ambiente

de trabajo más justo, más seguro y más armonioso. Usando

este sistema los trabajadores reciben instrucciones simples

y claras y, etapa por etapa, pueden llevar a cabo cualquier

tarea. Esto significa que pueden cambiar sus roles durante

el día de acuerdo a la demanda, se alivia la monotonía de

los flujos de trabajo repetitivos y se les convierte en traba-

jadores polivalentes.

La voz también ayuda a proteger la seguridad y el bienestar

de los trabajadores. Por ejemplo, puede advertirles del ta-

maño y el peso de determinados productos, puede reco-

mendar el uso de indumentaria de protección o pedirles

que procedan con cuidado si están manipulando productos

químicos u otras sustancias potencialmente peligrosas,

justo antes de que comiencen la actividad. El sistema tam-

bién ayuda a los administradores a asignar tareas de una

manera más justa.

Para concluir vamos a considerar brevemente las principa-

les tendencias para los próximos cinco años:

• Una consolidación de este escenario es probable ya que

los consumidores exigen productos más baratos, con

mayor calidad y un servicio mejor y más rápido. Siendo

realistas esto sólo se puede lograr con inversión desti-

nada a rediseñar la cadena de suministro, o mediante la

utilización de operadores logísticos especializados que

proporcionen más valor añadido a los clientes.

• Los canales de compra seguirán evolucionando, al igual

que otros sistemas electrónicos, e Internet de las Cosas

(IoT) se desarrollará de manera paralela. Las posibilida-

des son casi infinitas, pero la conclusión final es que se

necesita más innovación y, una vez más, flexibilidad.

• Algunas marcas pueden decidir que un almacén tradi-

cional ya no les funciona y en su lugar se concentrarán

en el desarrollo y la expansión de una red de trastiendas.

Si un producto no está disponible en una tienda local

puede obtenerse en la siguiente más cercana.

• El almacenaje y distribución serán cada vez más temas

fundamentales en la mayoría de las reuniones de ge-

rentes, con los gestores de almacén participando en la

planificación estratégica de alto nivel.

• A medida que las operaciones minoristas continúen evo-

lucionando, las personas que utilizan la tecnología de

voz serán vistas como un recurso cada vez más impor-

tante que proporciona la adaptabilidad necesaria para

un entorno tan fluido y dinámico. Una red de distribución

y almacenamiento más fragmentada exigirá una fuerza

de trabajo más móvil y polivalente que sea capaz de tra-

bajar donde se requiera dentro de la empresa.�

6

OPINIÓN

ACTUALIDAD ICIL

Innovando en el e-commerce

La innovación en el conocimiento logístico aplicado

a las operaciones es una de las constantes que rigen

las actuaciones de Fundación ICIL, en esta dirección

se han celebrado recientemente sendas jornadas en

Madrid y Barcelona que han abordado desde distin-

tos puntos de vista la gestión del e-commerce.

Éstos eventos que contaron con una nutrida asisten-

cia de profesionales tuvieron por título: “Cómo me-

jorar la eficiencia de las entregas de e-commerce a

través de la tecnología. Modelos disruptivos en la lo-

gística de última milla” en el caso de la jornada de

Barcelona, mientras que el acto de Madrid adoptó

un formato de taller: “¿Cómo Preparar las Operacio-

nes en e-commerce para Afrontar el BlacKFriday y

CyberMonday? En la que pudieron trabajarse las me-

jores prácticas en puntas de trabajo.�

La Fundación ICIL y la URV firman un convenio de colaboración

Fundación ICIL y la Universitat

Rovira i Virgili (URV) firmaron un

convenio de colaboración para

impartir el Máster en Dirección y

Operaciones Logísticas, con el

objetivo de promover la especia-

lización en este sector y mejorar

la competitividad empresarial.

En el acto de la firma participaron

el rector de la URV, Josep Antón

Ferré Vidal, junto con el presi-

dente de la Fundación ICIL, Juan Ramón Rodríguez, y el presidente de la Comi-

sión Ejecutiva de ICIL, Pedro Roca Molinas.

“La firma de este acuerdo marca el inicio de un intercambio de conocimiento

entre las dos instituciones para potenciar la importancia de la Supply Chain

como vehículo de creación de valor en la empresa”, manifestó Pere Roca.�


ENTREVISTA A

RUI SIMÕES, CONSEJERO DELEGADO DE LUÍS SIMÕES PARA EL

ÁREA DE INNOVANCE (INNOVACIÓN Y COMPLIANCE).

¿Considera que actualmente las empresas estáninvirtiendo e innovando adecuadamente paraadaptarse a los retos del mercado? Debemos ser conscientes de que venimos de un periodo

convulso, en el que muchas empresas han desaparecido o

se han visto obligadas a la concentración. Sin embargo 2014

ha sido un año de ligera recuperación que ha servido para

afrontar 2015 con mayor positividad. Esto ha permitido que

poco a poco se vuelvan a reactivar las inversiones en inno-

vación y renovación, dos aspectos clave para impulsar el

sector y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado.

En nuestro caso, podemos afirmar orgullosos que los es-

fuerzos realizados en los últimos siete años en innovación,

aplicada a toda la cadena de suministro, en nuevas tecnolo-

gías y en la internacionalización de nuestros servicios, ha

sido la clave para hoy poder afirmar que somos el operador

referente del mercado ibérico.

¿Puede que en algunos casos se intente vendera un cliente un servicio no apropiado a sus ne-cesidades?Nuestra filosofía de empresa se basa en ofrecer servicios

ajustados a las necesidades de nuestros clientes, por lo que

no compartimos esa visión de hacer las cosas. Esa ha sido

la clave de nuestro éxito: la capacidad de adaptación y la fle-

xibilidad en función de lo que nuestros clientes precisaran

en cada momento.

¿Cómo cree que va a evolucionar la logística enel futuro?El sector logístico está viviendo un proceso de cambio donde

primará el acercamiento de los operadores al consumidor

final con motivo del auge del comercio electrónico. Una

forma de consumo cada vez más extendida en todo el mundo

que supone la rotura de barreras entre países. En este sen-

tido, la multimodalidad de las empresas tendrá un papel

fundamental en el nuevo ciclo que se presenta. Unos campos

en los que estamos trabajando intensamente desde LS con

el objetivo de posicionar a la Península Ibérica como principal

puerta de exportación tanto en Europa como en el Atlántico.

Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos hitosLuís Simões (LS) cuenta con una dilatada experiencia en la

oferta de servicios de calidad en el ámbito de la logística y el

transporte. Lo que iniciaron en los años 30, en Loures

(Portugal), Fernando Luís Simões y Delfina Rosa Soares

con un carro, en el que transportaban las hortalizas y frutas

producidas por sus familias a los mercados de abastos de

Lisboa y Malveira, se ha convertido hoy en una de las

compañías más importantes de Portugal y en uno de los

operadores líderes del mercado español, donde aterrizó

en la década de los 80.

8

PROTAGONISTA

¿Qué piden sus clientes? Nuestros clientes necesitan un servicio que cubra sus nece-

sidades logísticas de la manera más eficiente posible. Quie-

ren un operador de confianza que les permita concentrar

sus esfuerzos en su foco de negocio.

¿Cómo cree que su empresa puede ayudar a susclientes?La capacidad de adaptación a las peculiaridades de cada

cliente es fundamental en nuestro sector, así como dar una

respuesta rápida y eficaz en toda la cadena de suministro.

Por este motivo es tan importante para nosotros tanto la fle-

xibilidad como la apuesta por la innovación en todos los

ámbitos de la compañía, ya que nos permite agilizar procesos

y estar más cerca de nuestros clientes.


9

En los últimos años la compañía ha apostado por ofrecer un

servicio integral y personalizado para cada uno de sus clien-

tes, donde la innovación y la calidad son consideradas las

principales prioridades y señas de identidad. LS proporciona

un concepto innovador de integración y verticalización de

servicios logísticos a escala ibérica, a partir de sus 20 Centros

de Operaciones Logísticas y Plataformas Regionales locali-

zados en toda la Península Ibérica con más de 300.000 m2.

Además de estos servicios, la compañía se ha lanzado a la

conquista de nuevos mercados como las plataformas e-com-

merce o el marketing promocional, iniciativas que forman

parte de su éxito.

Dentro de su política empresarial incorpora la innovación y

la tecnología en cada uno de los procesos de almacenaje,

seguimiento, y control, permitiendo en tiempo real dar res-

puesta a sus clientes. Una muestra de ello es la aplicación

móvil que ha lanzado este mes de septiembre, LSNet, una

apuesta que refuerza la estrategia del operador en el área

del comercio electrónico y que ofrece al mercado una nueva

forma de gestión logística.

Otro de los pilares de LS es su firme compromiso con la se-

guridad en carretera y con el medio ambiente. De hecho, re-

cientemente ha sido una de las compañías seleccionadas

para impulsar el desarrollo de nuevas formas de gestión del

tráfico en virtud del Programa Marco Comunitario de Inves-

tigación e Innovación de la Unión Europea Horizonte 2020.

Además, como empresa responsable con el medio ambiente,

LS ha desarrollado numerosos proyectos orientados a dis-

minuir la emisión de partículas contaminantes y reducir la

factura energética.

Hoy en día la compañía está establecida en el mercado ibé-

rico, gestiona una flota de más de 2.000 vehículos y cuenta

con cerca de 1.500 colaboradores, lo que le ha permitido al-

canzar en 2014 un total de 220 millones de euros de ventas

consolidadas entre España y Portugal.

En tan sólo cuatro años, el capital social de la empresa ha

aumentado un 44,5% tras haber pasado de 16.650.000 euros

en 2009 a 30.000.000 en 2013. Esta trayectoria tan sólida

unida a sus fuertes valores y su capacidad de adaptación en

los años de crisis es lo que le ha permitido salir del mercado

hispano-luso y comenzar a expandirse por toda Europa. Pero

las perspectivas de la compañía van más allá. Por ello, ha in-

augurado un nuevo centro de operaciones en la Plataforma

Logística del Puerto de Leixões (Portugal) con el objetivo de

posicionarse como el operador referente en el centro del

Atlántico. �

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11

EMPRESA

Situación inicialLa red de distribución física del grupo Codorniu Raventós

constaba en sus inicios de 14 depósitos regionales que se

abastecían desde el centro logístico de Sant Sadurní d’A-

noia. Esta red (fig. 1) era muy competitiva en coste y servicio

ya que permitía:

• Servir los grandes pedidos de clientes en camiones com-

pletos al poderlos completar con reposiciones al depó-

sito regional más cercano

• Atender en 24 horas la práctica totalidad del territorio

español

• Dar soporte a cualquier incidencia de entrega

LA SIMPLIFICACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE CODORNÍU RAVENTÓS,UN EJEMPLO DE LEAN LOGISTICS

SEBASTIÀ VIVES MAS,DIRECTOR DE LOGÍSTICA DEL GRUPO CODORNÍU

La filosofía Lean de Gestión de Operaciones tiene una importancia clave en la mejora de

las operaciones logísticas. La logística de una empresa también debe desprenderse de

la ‘grasa’ innecesaria que le hace despilfarrar recursos y empeorar el servicio. En este

artículo pretendemos mostrar la aplicación práctica de esta filosofía en un caso de

rediseño de la red de distribución física del grupo Codorníu Raventós.

e

w

1 0 09:43:11

Además, el centro de distribución, al ser de propiedad,

estar situado junto al principal centro elaborador del grupo

y tener subcontratada su gestión a una empresa de servicios

permitía (y permite) una eficiencia significativa en coste de

transporte, almacenaje y manipulación.

Como cualquier red descentralizada, la contrapartida era

un número de roturas de stock algo superior al de una red

centralizada pero, en un negocio como el de vinos y cavas,

con un nivel de inventarios alto dados los requisitos propios

del proceso de elaboración así como los de las D.O., la pro-

blemática no era importante.


Este buen desempeño de la red logística se fue perdiendo

por 3 causas:

1. La creciente importancia del vino en el portafolio. El

vino tiene una gestión de añadas muy estricta. Cada

año cambian los contenidos y las etiquetas de todas

las referencias que suman 8 bodegas de vino diferentes.

¿Qué hacer con la añada X que queda en un depósito

si ya se ha empezado a servir la añada X+1 desde el

centro logístico? ¿Cómo garantizar el FIFO en las aña-

das sin desvalorizar estos remanentes?

2. El progresivo desarrollo de las referencias promocio-

nales que al ser de campaña (básicamente navideña y

de verbenas), no se repiten al año siguiente; al no re-

petirse, los expositores, los estuches con regalo, etc.

se producen en cantidades limitadas. Es decir, limita-

ciones de stock. ¿Qué pasaba? Que en los días finales

de la promoción se tenía producto de más en algunos

depósitos y faltaba en otros, incluso en el centro de

distribución de Sant Sadurní. Y si, por el contrario, se

había frenado la reposición de depósitos, había roturas

de stock en éstos. La ironía final era que con posterio-

ridad a la campaña se tenía producto obsoleto proce-

dente de aquellos depósitos donde no se había vendido

lo estimado mientras que se había dejado de vender

por rotura de stock en aquellos lugares donde se habían

superado las previsiones.

3. La progresiva aceleración de rediseños de packaging

que obligaba a retornar, cada vez con más frecuencia,

producto de los depósitos al centro logístico para con-

seguir que los productos con packaging rediseñado sa-

lieran al mercado en fecha y de forma homogénea.

Cuando se comenzó a incluir en los costes logísticos las

obsolescencias por añadas atrasadas y promociones y pac-

kagings antiguos, además de los costes de retorno de los

depósitos que se hacían cada vez con más frecuencia, la

competitividad en coste de la red comenzó a dejar de ser.

¿Y el servicio? Cuando se evaluó el servicio cambiando el

concepto rapidez de entrega por el de OTIF (order on time

and in full, es decir, pedido servido a tiempo y completo),

también se comprobó que este ratio presentaba muchas

oportunidades de mejora. Fue el momento de iniciar el

proyecto de centralización.

Primera faseEn una primera fase se cerraron aquellos depósitos cuya

distribución podía hacerse desde uno cercano, como fueron

los casos de:

• Lanzarote desde Gran Canaria

• Valladolid desde Madrid

• Cataluña desde el centro de distribución de Sant Sa-

durní

Asimismo, se mejoró la gestión de stocks regionales con la

implantación de un módulo de DRP. Estas acciones aliviaron

algo la situación pero sin resolverla a plena satisfacción.

Quedaba aún mucha ‘grasa' en forma de depósitos regio-

nales. Había que proseguir con la centralización de stocks

y servicio de pedidos que, por exigencias de la empresa,

debía igualar o reducir los costes presupuestados y mante-

ner el servicio en 24 horas cuando fuera necesario

Segunda faseLa red ‘clásica’ para una empresa con la mayoría de centros

elaboradores en Cataluña que desee centralizar stocks de

forma económica es la de tener un almacén en Cataluña y

otro en la zona Centro. Éste era el objetivo.

El primer contratiempo con el que se topó fue que los gran-

des operadores que atendían al sector no tenían el plazo es-

tándar de servicio fijado en 24 h. Sobre todo si no se podía

12

EMPRESA

De izquierda a derecha:Yolanda Muñoz, JaumeSolé, Sebastià Vives y

Daniel Iglesias,miembros del equipo de

logística del GrupoCodorníu que lideraron

esta transformación.


situar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en

las instalaciones de los operadores, algo desaconsejable por

razones de coste de transporte y almacenaje. Se calculó que

se hubiera tratado de transportar fuera de Sant Sadurní la

producción de unos 30.000 palés/año y mantener un stock

del orden de 7.000 palés. Estos costes superaban y de largo

las sinergias de ubicar el stock del centro de distribución de

Sant Sadurní en un operador logístico.

Además, los costes de sus ofertas, unido a la imposibilidad

de completar cargas desde Sant Sadurní que el proyecto

significaba, hacían imposible mantener los presupuestos a

los niveles deseados.

¿Cuál fue entonces el primer paso? Buscar proveedores de

paletería que fuesen más económicos que el servicio re-

gional. Esta mejora permitiría compensar el aumento de

costes de la reducción de servicios en carga completa que

la eliminación de los depósitos iría causando.

Se creó una aplicación donde cada pedido (en función de

su tamaño, destino y las tarifas disponibles) ‘decidía’ como

se expedía: por carga completa, paletería o servicio regional,

indicando el proveedor preferente en caso de haber más

de una alternativa.

La entrada de empresas de paquetería en el mercado de

operadores permitió resolver con este tipo de empresas la

segunda de las exigencias: mantener el plazo en 24 horas.

La vocación de una empresa de paquetería es servir al día

siguiente y las buenas lo cumplen bien; es cierto que suelen

necesitar un periodo de aprendizaje para trabajar con alba-

rán de cliente (Codorníu en este caso), mantener la trazabi-

lidad de lote, comunicar las incidencias a nivel línea de al-

EMPRESA

Figura 1: red inicial con 1 centro de distribución regulador y 14 depósitos regionales.


14

EMPRESA

El Grupo Codorníu Raventós es una empresa familiar viti-vinícola con cerca de 500 años de historia. Hoy, conti-nuando lo que empezó Jaume Codorníu en el siglo XVI, seha convertido en una de las compañías del sector másimportantes del mundo y cuyas marcas son líderes encavas y vinos de calidad.

El grupo tiene diez bodegas, ocho en España, abarcandolas principales denominaciones de origen (Cava, Rioja,Ribera de Duero, Catalunya, Costers del Segre...), una enla región vitivinícola de Mendoza (Argentina) y otra en laprestigiosa zona vinífera de Napa Valley (California), todasellas elaboran sus vinos a partir de las uvas de 3.000 hade viñedo propio.

La mentalidad y la visión de futuro del Grupo Codorníu hanhecho que esta empresa familiar esté hoy presente enmás de 90 países, haya obtenido más de 150 premiosinternacionales en los últimos 5 años y tenga más de miltrabajadores.

barán… Pero cuando lo consiguen son una buena alternativa

a los operadores.

Con estas medidas y paso a paso, sabiendo donde poner

un pie antes de mover el siguiente, se procedió al cierre de

los depósitos de Galicia, Asturias, Bilbao, Sevilla, Zaragoza,

Valencia, Murcia y Mallorca.

Finalmente quedó sólo un depósito, ya no regional sino de

apoyo al de Sant Sadurní, ubicado en Madrid. Además de

servir aquellos pedidos para los que económicamente era

eficiente, permitía mantener el servicio 24 horas de las

zonas donde no era posible hacerlo desde Cataluña. La fi-

gura 2 refleja esta situación actual.

FuncionamientoCada pedido que recibimos de clientes pasa a preparación

según destino, tamaño y fecha de entrega. Los pedidos de

medio y gran tamaño (definiciones que dependen de la

zona) se sirven en su práctica totalidad desde el centro de

distribución de Sant Sadurní salvo en 2 casos: cuando llevan

productos de una sola bodega, que lo hacemos desde ésta,

y cuando por plazo de entrega y distancia al destino debe

hacerse desde el almacén de Madrid.

Los pedidos de pequeño tamaño de la zona Mediterránea,

Baleares, Aragón y Norte hasta Asturias se sirven vía cross-

docking desde el centro de distribución de Sant Sadurní,

donde se prepara diariamente un consolidado de pedidos

para cada zona que se confía a 3 operadores que prestan el

servicio. Los pedidos de pequeño tamaño del resto de la

península se entregan al operador de Madrid, quien los dis-

tribuye por su red. Así mismo lo hacen nuestros operadores

en Canarias (uno en Tenerife y otro en Gran Canaria) con

los pedidos de esta zona.

ResultadosLas previsiones que se tenían al inicio se han cumplido:

• Reducción de las roturas de stock y agilización de los

cambios de añada y packaging en el mercado

• Tramitación de más pedidos con el mismo equipo hu-

mano

• Reducción de stocks: incluso más de lo que se tenía en

los depósitos. Ahora se evitan producciones adicionales

que se hacían cuando ya sólo quedaba stock en los re-

gionales

• Con esta reducción de stock han bajado mucho los cos-

tes de obsolescencia de producto

• Más rapidez, al no tener que mover stocks, en cambios

de operador, lo que ayuda a mejorar costes y servicio

• Perdida de rapidez de entrega que se concreta en solici-

tar a los comerciales y al SAC la entrada de pedidos a

una hora límite algo más temprana que anteriormente

El balance final es un servicio mejor en su conjunto (un

OTIF mejor) a unos costes globales, o sea logísticos, re-

ducidos.�

Figura 2: Red Actual:1 CD regulador y 3 depósitos regionales con zonas ampliadas.


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