Qué significa supervisar al personal

“AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO”

CARRERA: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NOMBRE: CARLOS ALBERTO SALAZAR TOMATEO

PROFESOR: GUIDO UGARTE

TEMA : SUPERVISIÓN DE PERSONAL

FECHA DE ENTREGA: 19/11/11

2011 INDICE PAG.

Introducción 3

SENATI ADMINISTRACION INDUSTRIAL Página 1

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

Contenido:

Supervisión de Personal 4

¿Por qué supervisar al Personal? 5

¿Cuándo supervisar? 5

¿Cómo supervisar al personal? 6

¿Quién debe supervisar al personal? 6

¿Qué debe contener una sesión de formación? 7

Mejorar el Rendimiento Individual de cada Trabajador 8

Supervisión práctica 8

Brindar apoyo a quienes se supervisa 12

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeño 14

El rol de la persona bajo supervisión 15

Elementos de Supervisión del Personal 16

La emisión de la orden 18

Anexo: (caso práctico) 20

Conclusiones 22

Bibliografía 23


INTRODUCCIÓNLa supervisión de personal, lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

Una supervisión recta y cabal se basa en una buena comprensión de las personas y en una capacidad idónea en la labor de dirigirlas, tanto por su calidad de individuos como de grupos. La capacidad de dirigir constituye una habilidad inapreciable, y una buena dirección puede dar lugar a algunos de los más fructíferos logros humanos.

El adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera organizada, sistemática, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en función de los objetivos definidos.

Es necesario que los supervisores asuman con interés la función de fijar el momento oportuno para determinar cuáles son las áreas del sistema de la organización en las cuales se necesitan con mayor prontitud el diseño y la implantación de un programa de adiestramiento, con el fin de obtener del recurso humano un mayor rendimiento con respecto a la calidad y cantidad en el trabajo.

En ocasiones, las personas no se comprometen con los procesos administrativos porque no saben lo que va a ocurrir; debido a que lo nuevo no es algo definido una forma de defenderse de lo desconocido es aferrarse a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso administrativo ocurre de forma muy eficiente si todos los involucrados se encuentran comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo, ya que el proceso ocurre a través de las personas.

Comenzar un proceso administrativo no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento, debido a la gran cantidad de elementos que involucra, ya que debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y muy particularmente que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que debe tratarse como tal y no como algo transitorio.

Supervisión de personal:


En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo su responsabilidad.

Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formación de los nuevos trabajadores, la asignación y creación de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias.

Estas obligaciones pueden variar día a día. El personal es la fuerza de trabajo remunerada.

Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que varía según su cargo dentro de la organización.

Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran allí para ayudar a la organización por muchas y muy variadas razones personales.

Es por eso que el personal requiere de una supervisión más organizada y rigurosa que los voluntarios.

Sin embargo, la supervisión de los empleados puede ser diferente, según el caso, dado que en general existen distintas categorías dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jóvenes) y la categoría de los voluntarios.

¿Por qué supervisar al Personal?


Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisión, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

Un personal bien supervisado se desempeña mejor, haciendo que el trabajo sea más sencillo y volviendo a la agencia más efectiva.

El mal desempeño puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dará cuenta, ya sea el director de la organización o algún miembro de la comunidad.

Una supervisión adecuada ayudará a reconocer y modificar problemas potenciales - tales como el desgaste laboral - antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisión junto con la retroalimentación o los comentarios dará como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organización más efectiva y mejor consolidada.

¿Cuándo supervisar?Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organización. La supervisión se llevará a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevará a cabo en forma más relajada y con el propósito de brindar apoyo.

En el momento en que un empleado o un voluntario comienzan a trabajar en la organización, se debe definir claramente como se lo supervisará.

De esta manera, el empleado comprende qué se espera de él y si sus supervisores están conformes con su trabajo.

Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntas.

Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se reúnan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentación sobre su trabajo.

¿Cómo supervisar al personal?Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razón que el estilo de supervisión será distinto de acuerdo a cada grupo.


¿Quién debe supervisar al personal?

Una de las principales diferencias entre la supervisión del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo más organizado, debido a que es responsable de las tareas que le han sido asignadas.

También tendrá más variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categorías (los mayores, los de edad intermedia y los más jóvenes).

Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeñen en categorías jerárquicas – esto hecho de manera intencional - por lo tanto la supervisión tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendría el derecho de supervisar a otra persona que desempeña el mismo rol, al menos de manera directa y formal.

Por eso, la supervisión de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho más delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos. Lo más importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitación y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesión de formación.

¿Qué debe contener una sesión de formación?Algunos de los temas incluidos son:

Cómo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios.


Cómo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal.

Cómo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificación del programa y en la toma de decisiones.

Cómo evaluar su desempeño.

Cómo dar retroalimentación sobre el desempeño del personal y de los voluntarios.

Cómo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeño en sus tareas.

Cómo evitar el desgaste de los trabajadores.

Cómo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable.

Cómo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los voluntarios.

Cómo minimizar la tensión entre los empleados y los voluntarios.

La diferencia entre la supervisión formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a través de discusión, asesoría y consejería ocasional) y la supervisión sumativa (evaluación del desempeño del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusión- y quizá algunas pequeñas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, además de cuándo y cómo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organización.

Mejorar el Rendimiento Individual de cada Trabajador:Con el cumplimiento de este punto se debe lograr que cada trabajador realice su tarea en forma segura, rápida y de acuerdo a las especificaciones del trabajo. Teniendo en cuenta que el entrenamiento en el lugar de trabajo es parte inherente de una buena supervisión, todo supervisor debe conocer y usar los métodos de entrenamiento adecuados, establecer un programa de entrenamiento para cada trabajador y preparar el material necesario para dicho entrenamiento. Bajo este punto también se incluye el desarrollo de actitudes positivas entre los trabajadores.


Supervisión práctica:El concepto normal de la relación de supervisión, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican –quizá de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan.

La realidad es que una relación de supervisión es cierto tipo de sociedad.

El supervisor provee apoyo profesional y emocional, información, consejo y una conexión a la organización de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.).

Además el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas.

Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisión es más lógica, no únicamente de manera práctica, sino también filosófica.

La relación de supervisión tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democráticos y humanistas de la mayoría de las organizaciones de este tipo; además, modela y promueve el tipo de relación que el personal y los voluntarios deberían tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestión.

Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayoría de las organizaciones tienen responsabilidades que van más allá de sólo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo.

Ése es el aspecto práctico de la supervisión, y puede determinar si la organización alcanza sus metas o no. ¿En qué consiste la supervisión práctica?

1. Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles información básica: Cuando una persona se compromete a trabajar en la organización por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripción del trabajo que explique con claridad cuáles son sus responsabilidades, su lugar en la organización, quién la supervisará y a quién supervisará. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dándole la bienvenida a la organización; los voluntarios pueden recibir algo similar agradeciéndoles por integrarse al equipo.

2. Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible: Los supervisores deberían reunirse con el personal nuevo desde el primer día de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas más urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser


dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones más importantes de esta reunión es dar al empleado nuevo un “punto de referencia”- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o información durante esos estresantes primeros días en un trabajo nuevo.

Los primeros días para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunión inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisión, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponderá hacer.

3. Darles una orientación a las personas nuevas en la organización. Éstas deben recibir una orientación, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo más probable es que la orientación para el personal sea individual (quizá parte de la reunión personal con el supervisor), mientras que una orientación para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesión de orientación debe comprender lo siguiente:

La historia de la organización.

Los proyectos actuales de su organización.

Una breve presentación de los demás empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales.

La ubicación de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.

La cultura de la organización –si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cómo interactúan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cuán seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc.

Qué tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cuáles deben discutir primero con sus supervisores.

4. Capacitar al personal y los voluntarios. Debe haber capacitación tanto inicial como continua. La buena capacitación vuelve tanto al personal como a los voluntarios más seguros de sí mismos y más competentes, lo cual contribuye a hacer que la organización avance. La capacitación debe cubrir áreas como:

Métodos o técnicas que la organización usa en sus operaciones.


Información general sobre el campo de acción de la iniciativa- teoría esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares.

Información sobre la población o el asunto en el que está interesada la organización.

Habilidades interpersonales –comunicación, resolución de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

5. Monitorear a los supervisados. Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientación y capacitación inicial, una gran porción del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que éstos se desempeñan, de las dificultades que estén teniendo con ellas, de los casos en que necesiten más capacitación en áreas particulares o de que en realidad estén llevando a cabo lo que la organización y la descripción del trabajo requieren.

Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quizá se le dificulte relacionarse con algún participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando está ahí, pero a veces no aparece cuando debe.

Estas son situaciones de la supervisión práctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras:

1. Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones.

Una descripción de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debería también tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario.

Cualquier evaluación escrita del desempeño del trabajador.

Evidencias de conversaciones acerca del desempeño del trabajador o voluntario.

Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador.


Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honoríficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organización como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho.

Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario –cursos, créditos de educación continua, congresos, etc.

Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organización.

2. Los supervisores deberían, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado.

3. Repasar regularmente con el supervisado su descripción de trabajo, para asegurarse de que ésta refleja con precisión el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripción o ésta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo.

4. Hablar con los colegas del supervisado –o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si está haciendo bien su trabajo.

Brindar apoyo a quienes se supervisa:Además de conocer todo lo relativo a las tareas desempeñadas por su personal y los voluntarios, usted también debe trabajar “con” ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicación abiertos. Los siguientes consejos harán que la supervisión sea más efectiva y la organización, más productiva.

1. Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafíos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se está animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organización, y eso es lo que la puede hacer florecer.

2. Asegurarse de que los canales de comunicación se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirán con su trabajo y harán que la organización sea exitosa. Para garantizar una comunicación efectiva es necesario:


Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atención en el hablante, asegurándose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se está tratando de comunicar.

Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posición defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra “yo” y no “usted”. Por ejemplo si uno dice: “No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaña de los medios de comunicación. ¿Me lo podría explicar?”, seguramente se recibirá una respuesta mucho más abierta que si uno dice; “Usted aún no ha obtenido ningún resultado en la campaña de los medios de comunicación, ¿no es así?”

Asegurarse de que la comunicación es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinión de otra persona con respecto a un tema en particular (Para mayor información sobre este tema, consulte el Capítulo 15, Sección 4: Promover la comunicación interna).

3. Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentación) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentación formal puede ser por medio de formularios de evaluación anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: “¡Oiga, eso se ve espectacular! ¿Ha pensado en incluir esto?”. Para ver un ejemplo de formulario de evaluación del empleado, consulte la sección de Herramientas.

Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeño de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo.

En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estándares claros y predeterminados.

Elogiar, elogiar y elogiar el desempeño sólido y mejorado del trabajador.

Decidir si otras maneras de dar retroalimentación, tales como la autoevaluación o la evaluación por parte de compañeros, serían apropiadas para complementar la comunicación entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentación informal no debería ser una cosa esporádica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe también incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cómo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qué cosas le gustaría agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es también importante


ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cómo dichos asuntos afectan lo que hacen.

Este tipo de supervisión, como mencionábamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este último aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y continúe mejorando en su trabajo. Esta relación en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisión, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeño deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisión no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades.

4. Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempeña de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra índole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos –la persona en cuestión, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organización. Para tales efectos debe:

Dejar que se enfríe un poco la situación. Las palabras expresadas durante una discusión acalorada tienden a convertirse en críticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.

Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se está a punto de confrontar a la persona en cuestión).

Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qué esa persona no está trabajando tan óptimamente como se espera de ella o porqué está actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qué hay detrás del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organización.

Cómo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeñoEn algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir:

1. Si el problema consiste en el mal desempeño, se debe:


Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos específicos. Por ejemplo, decir “Usted no se está esmerando en su trabajo” no es tan útil como “No ha cumplido con las fechas de entrega para los artículos del boletín de la organización”. Esto es más difícil de refutar por parte del empleado.

Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado.

Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas.

Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continúan los problemas.

Seguir de cerca el desempeño del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.

2. Si el problema consiste en la violación de los principios de la organización, se debe:

Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicación. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demoró cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvidó de avisar a la empresa que llegaría tarde) porque su hijito de tres años se fracturó un brazo. La reacción del supervisor será diferente de la que tendrá con un empleado que llegó cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidación de un almacén local.

Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado.

Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que está tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan.

Dar una clara advertencia de que sucederá si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero también firme.


Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas deberán ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

El rol de la persona bajo supervisión:

Los supervisores no son los únicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

Ser abierto y honesto con los demás miembros de la organización en lo referente a la intención, los propósitos, las necesidades y las destrezas.

Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible.

Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo.

Comprometerse de manera seria y participar en la planificación y evaluación del programa, así como en las oportunidades de capacitación y aprendizaje.

Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.

Elementos de Supervisión del Personal:

Hemos señalado anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano cumplen su misión a través de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo con el fin de alcanzar los objetivos fijados. La supervisión es, en realidad, una dirección más estrecha del grupo, emitiendo las órdenes específicas para la realización de las tareas prefijadas y buscando que el trabajo sea llevado a cabo dentro del orden que se ha establecido.

El objetivo de este capítulo es profundizar en estos dos elementos, las órdenes y la disciplina.

Las órdenes. Como instrumento de dirección, una orden es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada.

Desde este punto de vista, una orden implica una relación interpersonal entre un superior y su subordinado en una línea de mando directa del primero al último. Así,


cuando el jefe le dice a su secretaria "Páseme esta carta a máquina", tenemos una orden emitida por un superior jerárquico a un subordinado, ambos dentro de una línea jerárquica.

Esta relación no es reversible, en el sentido de que el subordinado puede también ordenar algopa su superior. El subordinado normalmente informa al superior el resultado u otras materias comunicación vertical hacia arriba).

Tampoco esta relación puede existir entre dos funcionarios de igual categoría o de igual autoridad jerárquica. Por ejemplo, el capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del segundo turno, pues existe igualdad de autoridad.

Finalmente, tampoco esta relación interpersonal puede darse entre un superior de un departamento y una persona con autoridad inferior en otro departamento. Así, B puede emitir una orden a C. (A es superior y B es subordinado, ambos sobre una misma línea de autoridad). Pero A no puede emitir una orden a C, pues aunque superior a C, no se encuentra en la misma línea de autoridad. En otras palabras, la relación sólo puede existir entre el superior y su subordinado inmediato. Por supuesto que existen circunstancias en que A puede ordenar hacer algo a C, pero estos casos deben estar claramente definidos, para mantener la disciplina dentro de la organización.

Nuestra definición de orden también implica que la materia sobre la cual se ordena sea apropiada a las funciones, deberes y tareas del subordinado: un capataz no


puede ordenarle a un subordinado que lo acompañe a la salida del turno a tomar una cerveza al bar de la esquina. La orden debe ser pertinente para la obtención del objetivo de la empresa.

Finalmente, la definición también implica la posibilidad che que la orden pueda ser cumplida. El dirigente es alguien que consigue algo mediante la actividad de otras personas. El capataz logra cumplir con el programa de producción combinando y coordinando el esfuerzo de sus subordinados. Sin embargo, su posición sería insostenible si no tuviera la autoridad necesaria para sancionar al subordinado que se negara a ejecutar una orden o que la ejecutara de mala manera.

¿Quién tiene derecho a mandar? El derecho al mando lo da la posición que ocupa el individuo en la organización. Cada cargo o función tiene una cantidad de autoridad. La persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En general, podemos decir que todo aquel que se encuentra en una posición de dirección, es decir, que tiene personas a su cargo y por cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando. Prácticamente, esto equivale a indicar que en la empresa tienen capacidad de mando desde el ejecutivo máximo (ya sea éste una persona natural o una persona ficticia, es decir, un comité) hasta el capataz, supervisor de primera línea.

La emisión de la orden:

Indudablemente, cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir órdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar aquí algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicación de la orden, entendiéndose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que acompaña a su emisión.

1. Generalidad. De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una orden sea general o específica. Aquellos dirigentes que tienen una rígida visión de la delegación de autoridad tienden a formular órdenes en términos específicos ("Juan, reemplace a Pedro en el torno"). Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma de llevarlo a cabo. Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada ("Juan, usted va a tornear esta pieza de esta manera. Los dirigentes que conducen al grupo a través de órdenes específicas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las órdenes consiguientes.

Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la, realización de una actividad, es probable que la orden sea general; lo será también si la relación que provoca se desarrolla lejos de la dirección del dirigente. Mientras más general sea una orden, mayor campo de decisiones le entregamos al subordinado. Indudablemente que si compramos las siguientes órdenes:

Orden A: Pedro, debe usted cavar un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centímetros.


Orden B: Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio.

Llegamos a la conclusión que la orden B es más general que la orden A, y deja a Pedro un amplio campo de decisiones (la determinación del tamaño del hoyo).

La reacción del subordinado ante el tipo de orden recibida es también un importante factor para determinar su generalidad o especificidad. Algunos subordinados prefieren una supervisión estrecha. Les gusta que les den todos los antecedentes y todas las indicaciones. Indudablemente, este tipo de subordinado preferirá la orden específica.

Sin embargo, existe otro tipo de subordinados que se irritan ante este sistema. Prefieren que les den oportunidades a su propia iniciativa y espíritu creador y desean ser calificados de acuerdo con los y resultados. Estas personas soportan mal las órdenes específicas y prefieren las órdenes generales.

2. Ordenes escritas versus orales. Para decidir si la orden se da por escrito u oral se deben tomar en cuenta factores tales como la complejidad de la orden (una instrucción muy complicada es preferible darla por escrito); la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse posteriormente a la acción desarrollada); la relación funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia física (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicación van eliminando esta limitación).

3. Formalidad. En general, en la mayoría de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. Esto porqué en general el individuo reacciona negativamente ante órdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que está en el fondo de este asunto es la motivación que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada acción. Si pensamos que una orden es una comunicación, podemos entonces comprender el elemento de persuasión que debemos introducir en la emisión de una orden, con el fin de que el receptor actúe de acuerdo con ella.

La Disciplina. La dirección, para poder coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prácticas sociales que la empresa posee. Entre estas reglas tenemos, como ejemplos, la puntualidad en la hora de llegada al trabajo. Es difícil coordinar el trabajo de un taller de armaduría si las distintas unidades (que son interdependientes) comienzan a operar a horas diferentes por atrasos de sus miembros. Las normas de respeto en el trato, el cumplimiento de un mínimo de trabajo, el uso de ciertos procedimientos especiales para casos particulares, son otros tantos ejemplos de estas reglas de disciplina.

La calidad de la disciplina parece estar afectada por dos factores importantes. El primero se refiere al objetivo y el segundo a las dotes de mando.


El objetivo. Cuando el dirigente y el dirigido se ven ligados por una forma común de entender un objetivo, la disciplina "surge espontáneamente".

El caso del ejército en combate es un ejemplo. Cuando loa soldados y los oficiales se encuentran unidos por un mismo ideal, un mismo objetivo, la aceptación de la disciplina parece ser una cosa normal. El soldado obedece las órdenes, actúa sin vacilar, por estar convencido que con esa acción ayuda a alcanzar el objetivo común.

Anexo:

Clínicade

Cambridge


Caso:Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con un consultor de organización en una universidad local y le pidió ayuda.

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de los datos que había recogido.

El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de los pacientes.

2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal médico y administrativo.

3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. El consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal médico y administrativo. En el segundo taller, el personal de la clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica. Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de


las técnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando


Conclusión:Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.

El personal de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos.

El consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control.


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Qué significa supervisar al personal

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