Que No Decaiga El Entusiasmo

Que no decaiga el entusiasmo”: claves para estimular el equipos comercial desde rrhh después de un año de crisis y la perspectiva de un futuro incierto

Feria Personal-España 18 marzo 2010ponentesLluïsa Cortada y Davide Menini

Texto titulo presentación.

El equipo comercial en tiempo de crisis

• Dificultad de cierre• Reducción y/o contracción progresiva del

mercado habitual• Algunos de los clientes fidelizados cierra• Dificultad de captación de nuevas cuentas• Dificultad en cumplir con los objetivos comercial• Reducción de las comisiones por venta • Reducción de la autoestima• Aceptación de la crisis como factor critico

inevitable• Incremento de tareas de backoffice o no de ventafa

cto

res

crít

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Crisis en Chino

危中机“Aunque estás en una situación peligrosa, dentro mismo

puedes encontrar la oportunidad”

Los tres caracteres “wei ji zhong“

Significan: "peligro" “dentro“ y "oportunidad”


Entusiasmo

• Del Griego: tener un Dios dentro de sí

• Experimentar una visión positiva de la realidad

• Estado de afirmación personal, convicción, autoconfianza,

autoliderazgo

• Persona guiada por su fuerza y su sabiduría,

capaz de transformar todas las cosas y vencer los desafíos


Entusiasmarse

• Creer en si mismo

• Creer en los demás

• Creer en la propia fuerza para transformar las cosas

• Estar impulsado a actuar en el mundo, a transformarlo, movido

por la fuerza y la certeza en las propias acciones

• Creer en la propia capacidad de transformar las cosas


¿Qué genera entusiasmo?

16 Libres de entrar, implicarnos o salir

15 Disfrutamos trabajando

14 Clima de confianza

13 Clima de emoción positiva

12 Compartir valores

11 Copropietarios del proyecto, del proceso y los resultados

10 Mayor credibilidad, mayores recursos y adhesiones: efecto dominó

9 Selección por reputación y valía

8 Equilibrio entre riesgo de fracaso y alta expectativa de éxito

7 Posibilidad de aprender

6 Posibilidad de aportar, innovar

5 Sentido de alto impacto

4 Liderazgo capaz de entusiasmar

3 Desafío, con exigencias al límite

2 Proyecto altamente ilusionante

1 Visión de una meta audaz


Para empezar:

Estructuras actuales pero nuevos

planteamientos

RRHH puede entusiasmar


Hoy, dar el salto depende de la cultura de la colaboración y el trabajo en red

• Cleveland (ciudad Americana)

• Mismo número de nódulos• La forma en que se

organizan• Sus conexiones• Su permeabilidad

• Sillicon Valley (igual recursos, igual conocimiento)

• Red más conectada • Fronteras más difusas• Mayor permeabilidad • La cultura de colaboración (y no los

recursos) capacita para generar riqueza Juan Freire Prof. Unversidad Galicia


Alta Conectividad

Fortalecer los vínculos

capacidad de pasar la información


Una cultura de ideas, de proyectos


Romper moldesSaltar

Creatividad

Pensamiento lateral


http://juancarrion.files.wordpress.com/2009/09/innovacion.jpg

Co

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www.deugarte.com/gomi/topologiasdered.jpg

Red centralizada Red descentralizada Red distribuida

Nuevos modelos de gestión de personas


Red distribuida: Red abierta

Mayor aceptación de propuestas

Mayor potencialidad de acción


Modelo de Gestión de Alto Rendimiento con personas = entusiasmo sostenido

Práctica de gestión de alto rendimiento• Seguridad• Procesos de selección riguroso• Trabajo en red• Retribución condicionada a resultados (cualitativos y cuantitativos)• Formación Amplia• Información compartida

Fuente: Pfeffer , J, 1998 la Ecuación humana, como diseñar y dirigir empresas de alto rendimiento

Dificultad de imitación

Rentabilidad sostenida

Resultados esperados• Innovación• Flexibilidad• Orientación al cliente• Productividad• Reducción de costes• Desarrollo del aprendizaje y habilidades

Permitiendo implementar ……


Tomando en consideración ……

estructura

source: Jay Galbraith: designing organizations: an executive guide to strategy, structure and process

processos

personas

Sistema derecompensas

estrategia


Planes de acción:o las claves para que no

decaiga el entusiasmo del equipo comercial


La gestión del Entusiasmo

La gestión del entusiasmo desde RRHH empieza por crear las condiciones organizativas para que el trabajo tenga un triple sentido:

Utilitario-pragmático: salario psicológico y económico

Emocional-creativo: disfrutar trabajando

Ético-trascendente: sentirse útil para los demás


Cambiar las reglas del Juego

Nuevas identidades: todos juegan

Organización: Gestión del Alto

rendimiento, trabajo en red

Relación: conectividad,

influencia, alianzas

Comunicación: plataformas, redes,

sinergias

Gestión del conocimiento: poner en valor

Innovación y cambio:

como cultura

Liderazgo: liderar la visión,

liderazgo distribuido


Innovar en Skills


Innovar en Job descriptions:

+ tareas, + variedad


. Innovar en Job descriptions:

+ autonomía, +identidad de tareas


Bibliografía:

• Adner, R (2006) “Ajuste su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación” Harvard Business review (abril 2006 P. 70-79)

• Bernardez, M. (2007). Desempeño organizacional. AuthorHouse: Estados Unidos• Collins y Porras (2000).; “Construir la Visión de su Empresa”. Gestión del Cambio.

Harvard Business Review. Editorial Deusto: Estados Unidos. P. 31 – 72. Editorial Deusto

• Galbrait Jay (2005); Designing the Customer-Centric Organization (Jossey-Bass)2• Gordon Judith R. (1998); Organizational Behavior A Diagnostic Approach (Prentice

Hall)• IansitI, M & Levien, R.; (2004).; The Keystone Advantage: What the New Dynamics

of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability (Hardcover)

• Moore, J.F (1996).; La muerte de la competición: Dirección y estrategia en la edad de los ecosistemas del negocio (Harper Business, 1996).

• Morgan, G (1999).; Imagin-i-zación. Una aptitud crucial para la conducción y el manegement en un mundo en movimiento y cambio. (Granica: Barcelona)

• Pfeffer , J, (1998) la Ecuación humana, como diseñar y dirigir empresas de alto rendimiento (Gestión 2000)

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