¿Qué incluye un Paquete de Compensación?

Frecuentemente escuchamos a los responsables de recursos humanos decir que el personal, principalmente sindicalizado, decidió renunciar para irse a trabajar a otra empresa por una diferencia no significativa de salario. Lo anterior trae como consecuencia un incremento en los costos de la empresa, al no contar con la plantilla de personal completa, tiende a elevarse el tiempo extra, disminuye de la productividad, tiempo de capacitación, etc.

Es por esto que resulta importante conocer a detalle lo que incluye el paquete de compensación, para que al momento en que el personal se presente con la intención de renunciar, haga una comparación real considerando todos los elementos que se incluyen en un paquete lo cual no es únicamente el sueldo y las prestaciones, sino también el medio ambiente de trabajo, la estabilidad de la empresa, etc.

Compensación: Es el pago en efectivo y en especie otorgado por la empresa a sus trabajadores por el servicio prestado. Este concepto se divide en Compensación Extrínseca e Intrínseca.

La compensación extrínseca se refiera a la satisfacción eventualmente recibida por el trabajador sobre el puesto que ocupa y la empresa para la que trabaja. La intrínseca es el pago que tiene un valor medido en dinero o en términos financieros que recibe el trabajador por el desempeño del puesto que ocupa.

El paquete de compensación no solo incluye el pago en efectivo del sueldo o salario y las prestaciones en efectivo sino todo aquello que recibe el trabajador por el desempeño de sus funciones y por pertenecer a la empresa. Lo que debemos considerar al momento de determinar el paquete de compensación es lo siguiente:

Compensación Base: Sueldo o Salario nominal comúnmente expresado en pesos por mes.

Premios y ayudas en efectivo: Puntualidad y Asistencia, Prima Dominical, Cero Accidentes,

Matrimonio, Nacimiento de Hijo, Ayuda por defunción de familiar Compensación variable: Reparto De Utilidades, Bonos de Productividad. Prestaciones en Efectivo Gravadas: Aguinaldo, Prima Vacacional Prestaciones en Efectivo Exentas: Fondo De Ahorro, Vales Despensa, Gastos

Médicos Menores Prestaciones Contingentes: Seguro de Gastos Médicos Mayores, Seguro de

Vida, Servicio Medico, Seguro Gastos Funerales Beneficios de recreación: Días de Vacaciones, Descanso, Club deportivo,

Día(s) de Campo Prestaciones en Especie Globales: Plan de Jubilación, Transporte, Subsidios

Sociales

También se debe considerar: Puesto Actual, Antigüedad en el Puesto, Promociones en los últimos años, Relación con el Jefe y Compañeros, Retos y problemas del Puesto, Proyección, Cultura de la Empresa, Participación en Proyectos, Capacitación, Posiciones temporales cubiertas, Rotación de Puestos, Rotación de personal, Involucramiento de la familia en la Empresa, Crecimiento, etc.

Arturo Ibarra GonzálezDirector GeneralFactor Humano InternacionalTel. (81) 8044.1100arturo.ibarra@fhi.com.mx

 

Planes de compensación en el network marketing

Los planes de compensación del network marketing son una fórmula mediante la cual muchas compañías introducen sus productos y servicios al mercado, lanzando además la oportunidad de iniciar un negocio propio para quien así lo decida.

El network marketing es una opción inteligente de consumir: “Tu consumes un producto o servicio, recomiendas a otros que hagan lo mismo y por ese servicio a la empresa, se generan beneficios de los que tú eres partícipe”.

Gracias a los planes de compensación de algunas compañías, la industria del network marketing ha sido mencionada por prestigiosos medios de comunicación norteamericanos, entre ellos, Fortune Magazine y The New York Times quienes la han catalogado como: “La Industria que más millonarios ha producido y sigue produciendo, a lo largo de toda la historia de la humanidad”.

Cada compañía de network marketing tiene sus características muy particulares y que el emprendedor que decida iniciar su camino en esta emocionante industria debe de considerar.

En este artículo nos enfocaremos sólo a una de ellas: Los Planes de Compensación, sin embargo hay otros puntos importantes que debes considerar para decidir qué compañía es la que mejor se adapta a tu desarrollo como emprendedor.

Los planes de compensación de las empresas de network marketing no están hechos para regalar dinero. Sino que basan la generación exponencial de dinero de forma equitativa al esfuerzo, trabajo y tiempo invertido en el negocio.

Es importante que quien se inicie en network marketing conozca al menos de manera general, los cuatro planes de compensación más populares.

Las siguientes son explicaciones simplificadas de cada plan, mostrando en cada caso los puntos fuertes y débiles, así como las características que se recomienda buscar en cada uno de ellos a fin de incrementar las posibilidades de éxito:

1) Breakaway.

Es el plan de compensación más antiguo de la industria del network marketing. Permite a los distribuidores asociar un número ilimitado de personas en su primer nivel. Las ganancias se obtienen con base en diferenciales del consumo propio vs el consumo de cada línea.

Cuando una persona de primer nivel alcanza los requerimientos básicos establecidos por la compañía “rompen” el lazo entre ellos y su patrocinador, formando así sus propias organizaciones.

Puntos a favor:

• Buena remuneración económica para personas que trabajan intensamente el negocio.

• Porcentaje de ganancia (variable) de las personas que se “desprendieron” de ti.

• En algunas ocasiones te pagan comisiones aún y sin haber hecho tú un consumo mensual.

Puntos en contra:

• Es el plan que implica más trabajo de campo.

• Te enfocas más en tener nuevas personas en los primeros niveles que en apoyar a crear profundidad.

• Si un distribuidor no tiene experiencia y no ha sido propiamente entrenado; pueden invertir cantidades innecesarias en producto.

• Manejan una gran cantidad de productos lo que dispersa la atención tanto del emprendedor como de la persona a la que está invitando.

• Como muchos no pueden hacerlo, se frustran y se salen por lo que hay una alta rotación de socios nuevos en tus primeros niveles.

QUE BUSCAR:

• Que el plan incluya “compresión” es decir, que no importa los distribuidores que estén inactivos, te suban el volumen, ya que de lo contrario se puede perder un ingreso significativo

• Que te paguen bonos por consumos adicionales propios o de tus líneas.

• El menor número de productos posibles y todos enfocados en la misma área (salud, cuidado personal, etc.)

2) Unilevel.

De lo planes de compensación conocidos, éste sistema es reconocido por su sencillez, tanto para entender como para explicar. El pago de comisiones se hace con base en el número de generaciones en profundidad que la compañía defina desde un principio.

El distribuidor tiene posibilidades de invitar a un número ilimitado de personas y colocarlas en profundidad. Lo cual le permite y facilita diseñar una estructura balanceada.

Puntos a favor:

• Es el más sencillo de entender y explicar

• No requieres diferenciales con respecto a tu grupo

• Las ganancias se reparten más equitativamente en la empresa.

• Por ese tipo de repartición hay mucha lealtad en sus grupos

• Trabajas en la construcción de líderes

Puntos en contra:

• En un principio los ingresos son menores.

• Si los requerimientos de volumen personal son muy bajos hay muy poco volumen para pagar

• Está diseñado para líderes y personas con una verdadera actitud emprendedora.

QUE BUSCAR

• Que haya compresión dinámica

• Que la frontalidad requerida para alcanzar los máximos niveles sea justa (alrededor de 6 personas)

• Que los bonos adicionales estén generando cheques que llegan a 6 figuras al mes (por primera vez en la historia del network marketing).

• Una compañía enfocada en el menor número de productos y de la misma familia.

3) Binario.

Estos planes de compensación históricamente han tenido vidas cortas.

Este plan está diseñado para que el distribuidor tenga únicamente 2 personas patrocinadas personalmente en su primer nivel. Si un distribuidor patrocina a más de 2, los demás serán colocados en los niveles siguientes.

Los planes de compensación binarios pagan sobre la pierna débil, no sobre la pierna fuerte o pierna de poder, entonces por definición, tu no construye tu éxito sobre el éxito de otros, sino que tratas de balancear algo que por naturaleza jamás será balanceado.

Puntos a favor:

• No maneja generaciones por lo que puede llegar a pagar de personas en generaciones muy profundas.

• No te afectan las personas inactivas ya que los incentivos están basados en el volumen total.

Puntos en contra:

• Nunca recibirás un solo centavo si no auspicias cuando menos a dos distribuidores

• Hay que crecer las líneas “Equilibradas” , tener un volumen específico en las dos líneas, si alguna de las dos es mucho mas fuerte puedes perder ganancias significativas

• Atrae a las personas que quieren ganar dinero fácil y sin esfuerzo ya que la gran mayoría se promueve bajo la frase “nosotros te ponemos gente”, lo cual elimina el espíritu emprendedor y de liderazgo.

• Para poder ganar cantidades importantes de dinero, deberás re-auspiciarte a ti mismo varias veces para tratar de empatar el volumen.

QUE BUSCAR

Busca que el volumen de dinero que no se te pagó por que tus líneas no estaban equilibradas; se acumule para el siguiente pago.

Busca compañías que te permitan tener una línea débil (cuando menos del 50% de la otra para poder cobrar)Que la compañía tenga más de 5 años de finanzas sanas para asegurar la estabilidad del negocio.

4) Matriz.

Este plan toma como base al unilevel, excepto que aquí sí hay un número limitado de personas que puedes colocar en tu primer nivel. Una vez alcanzado este número las siguientes personas que patrocines las deberás colocar en los niveles inferiores.

Estos planes de compensación tienen un esquema definido de anchura y profundidad, por ejemplo 3X7 significa que la persona puede tener en su primer nivel 3 personas y en profundidad cobra hasta 7 generaciones. Cuando la persona llena esta matriz completamente puede entonces iniciar otra unidad de negocio.

Puntos a favor:

• Buenos ingresos al inicio y si la matriz está equilibrada.

• Bonos y comisiones importantes para las personas con los rangos más altos.

Puntos en contra:

• Es el plan de compensación más difícil de entender y explicar.

• Es limitante ya que la matriz te obliga a cumplir con el esquema establecido en un inicio.

• Para completar la matriz e incrementar tus ingresos, podrás re-auspiciarte con otras unidades de negocio.

• Debes mantener un balance en la estructura para cobrar de las generaciones completas.

5) Planes de compensación híbridos o modificados.

Son los esquemas de compensación que algunas empresas desarrollan tomando como base uno o más de los modelos básicos del network marketing. En estos esquemas es importante definir desde un principio cuál es el modelo base para que te sirva de guía y referencia en tu evaluación.

Los planes de compensación pueden ser la parte más confusa de comprender en los negocios de network marketing. Lo bueno de estos planes es que, hablando de manera general, la mayoría tienen el propósito de incrementar los ingresos de las personas mediante el plan de negocios que cada una de ellas ofrece.

¿Cómo reconocer un buen y sólido plan de compensación cuando se te presente? Toma como referencia las siguientes estadísticas:

a) Que te muestren la tabla con los ingresos promedio de los distribuidores.

b) Que te comprueben que la compañía está reconocida y aprobada por las autoridades correspondientes en cada país.

c) Que te expliquen claramente la repartición total del porcentaje de ganancias (incluyendo bonos)

La revista MLM Insider está dedicada a publicar información de network marketing y tiene un tiraje aproximado de 25 millones de copias. Cada año analiza las compañías de network marketing que cumplen con los requisitos para ser tomadas en cuenta como las mejores empresas que conforman ésta industria y emite el listado de las “top 10”. Del 100% de éstas empresas, 80% de ellas basan sus ingresos en el plan de compensación Unilevel.

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Título: Administración de Remuneración e Incentivos

Aportado por: AGÜERO, JIMENA LUCERO, CARLOS MARTOS, MARIANA RENALIAS, CECILIA INGALLINA, JULIETA RODRIGUEZ, ALICIA FORNES, CECILIA

INDICE

REMUNERACIÒN: 3

SALARIO: 3

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS 4

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES 4

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS 4

SISTEMA DE REMUNERACIÓN 5

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN 7

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS 8

DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES 10

DEFINICIÓN JURÍDICA: 10

ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES: 11

DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN 15

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: 16

SISTEMAS DE INCENTIVOS: 17

SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES: 20

REMUNERACIÒN:

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.

Cuando los tres factores de producción, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administración inteligente, se crea más capital o riqueza.

La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organización, por último la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligación sociales resultante de ellos.

SALARIO:

Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

Así, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organización, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.

La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneración, es decir que la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización.

Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder

adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

¿ Hay Pagos que No constituyen Remuneración ?

Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son:

la asignación de movilización, la asignación por pérdida de caja, la asignación de desgaste de herramientas, la asignación por colación, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnización por años de servicio, las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario.

Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento de conseguir un retorno mayor.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás, y también a la situación del mercado.

La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:

los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensación. Los OBJETIVOS que procura la administración de salarios son:

Adquisición de personal calificado : Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compañías.

Retener empleados actuales : Plantear la política de remuneración de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.

Garantizar la igualdad : Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado : El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

Controlar los costos : Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra

claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados.

Cumplir con las disposiciones legales : La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.

Mejorar la eficiencia administrativa : Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:

Salario por Tiempo Fijo:

Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil).

Las VENTAJAS del primer sistema son:

1. sencillez de aplicación.

2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia.

3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...).

La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad.

Basado en la producción:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. Tiene algunas VENTAJAS, sobre

todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administración.

Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración.

A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: "hasta 200 kg./día de un producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvos./kg". La curva de salarios sería la de el gráfico 2 (b) y las DESVENTAJAS son:

estudio detallado previo de métodos y tiempos

cálculo complicado

problemas de relaciones laborales

aumento de cantidad a costa de la calidad.

Destajo

Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.

El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.

VENTAJAS

Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:

Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser

poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.

DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.

La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.

La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

En este sistema la curva de remuneraciones es como indica el gráfico (c).

En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones.

Esta generalizado en los sectores públicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promoción y varios sistemas de incentivos.

El desempeño superior también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos, se determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño.

Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación de puestos, es un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición en una organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneración.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN

Paso 1: realizar una encuesta de sueldos

Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:

I. Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor.

III. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

Paso 2: determinar el valor de cada puesto

La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Es una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido.

Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común. Estos factores básicos se conocen como factores compensables.

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales.

Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperación, elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto y probablemente empleará uno de los siguientes métodos de valuación:

Método de jerarquización para valuación de puestos:

Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general.

Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos.

Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado.

Método de valuación por clasificación de puestos:

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes.

La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice.

Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Método de puntuación para la valuación de puestos:

Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de estos factores está presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número diferente de puntuación a cada grado de cada factor.

Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificación cuantitativa en puntos para cada posición.

Método de valuación de puestos por comparación de factores:

Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen más de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún factor general.

Con este método se ordena cada puesto varias veces –una por cada factor compensable que se elija. A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación numérica general del puesto.

Valuación de puestos ejecutivos

Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el método de perfiles Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el conocimiento, actividad mental ( solución de problemas) y responsabilidad.

El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, después se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.

DIFERENTES SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS

Alcance de la comparación

BASE DE COMPARACION

EL PUESTO COMO UN TODO PARTES O FACTORES DEL PUESTO

( no cuantitativo) ( cuantitativo)

PUESTO CON PUESTO SISTEMA DE JERARQUIZACION DE PUESTOS

SISTEMA DE COMPARACIÓN DE FACTORES

PUESTO CON ESCALA SISTEMA DE CLASIFICACION DE PUESTOS

SISTEMA DE PUNTOS

Paso 3: Agrupar puestos similares en grados de remuneración

Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos según el valor relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en términos de jerarquización o número de puntos) en grados con fines de remuneración.

Un nivel de remuneración esta integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo de acuerdo con su valuación. Si se utilizo el método de puntuación el nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.

Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo

El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos.

La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos ó clasificación asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos.

Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración están en el eje horizontal. El propósito de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Si se cree que los sueldos actuales están fuera de proporción con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneración y se le asigna un valor mediante un estudio de compensación.

Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial.

I. Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos.

II. Graficar los índices de pago para cada grado.III. Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos graficados.IV. Asignar valores a los puestos.

Los salarios que están en la línea salarial son los índices saláriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneración.

Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este índice podría estar fuera de proporción, quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto.

Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración.

Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporción y definir niveles de sueldos.

DEFINICIÓN GENERAL DE REMUNERACIONES

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:

Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a:

Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organización para dirigir o mantener una conducta motivada.

La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.

Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensación propio para cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.

DEFINICIÓN JURÍDICA:

El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración, sino que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación pertinente.

El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:

“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél”.

REQUISITOS:

Debe poseer tres características:

CONTINUIDAD:

Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). En relación con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad técnica, responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo realizado, etc,.).

CONMUTATIVIDAD:

En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.

SUFICIENCIA:

Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia tipo, mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad técnica adquirida.

Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Esta condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el estado financiero de la organización, con sus posibilidades de supervivencia.ASPECTOS LEGALES DE LAS REMUNERACIONES:

a) Inelasticidad a la baja:

Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden “bajarse”. Cuando uno descubre que una persona está recibiendo un salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvío, se transforma en un punto rojo dentro del esquema de remuneraciones. En este caso el empresario se encuentra ante dos alternativas:

Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneración que le correspondería,

Mantener el punto rojo mientras esta persona ocupe este puesto. Este punto es uno de los argumentos de mayor peso a la hora de analizar la necesidad de contar con un buen sistema de determinación de remuneraciones para prevenir estas eventualidades.

b) Igual tarea, igual remuneración:

Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales diferencias no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeño de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir ponderar los distintos puestos (conjunto de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer a la empresa a eventuales querellas en este sentido. Los sistemas de remuneraciones son elaboraciones destinadas a medir una variable, esto es, la importancia o el peso que cada puesto tiene para la empresa. Con mediciones correctas logramos que se cumpla el principio de igual tarea, igual remuneración.

c) Variantes de pago alternativas al salario :

Podría considerarse el caso de las cooperativas de trabajo. En ellas las personas que realizan los trabajos no son estrictamente “asalariados”, sino que son socios. Es por ello que cada socio no recibe un salario sino una participación sobre los ingresos de la cooperativa. Además de la cooperativas, ésta suele ser la modalidad de pago en los estudios integrados por varios profesionales. En estos casos son asalariados y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones. Los empleados y/o secretarias, los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participación en la sociedad y a los ingresos que ésta haya tenido.

Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte poner a disposición de la empresa su fuerza de trabajo, un salario.

Art. 14 bis, SEGÚN LA CONSTITUCIÓN NACIONAL:

La constitución de la Nación Argentina en el articulo 14 bis dice que “El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribución justa, salario mínimo vital móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección ; protección contra el despido arbitrario; estabilidad del empleado público; organización sindical libre y democrática, reconocida por la simple inscripción en un registro especial”

ESTIPULADO POR LA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO, EN SU ARTICULO 116, ESTABLECE:

Salario mínimo vital y móvil

El ingreso mínimo deber ser en efectivo para los trabajadores comprendidos en la LCT y Administración Pública Nacional, mayores de 18 años, con jornada normal. También están incluidos los menores de 14 a 18 años, por el Consejo del Empleo, fijado para los menores aprendices. Se lo fija en función de horas, días o meses, de manera tal que los trabajadores tengan asegurado: alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión.

Mientras no exista otro mínimo aplicable no procede que se fije otro. Toda concertación de un salario inferior es nula por lo tanto, se debe pagar el mínimo vital, pero se exceptúa la remuneración de aprendices, menores o discapacitados.

El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y Salario Mínimo, Vital Móvil, está integrado por 33 miembros ad honorem designados por el poder Ejecutivo. La representación empleadora es de 16, dos miembros por el Estado, dos por las provincias, y 12 por los empleadores del sector privado, sobre todo esta última representación debe ser integrada por el sector privado y el público de las distintas ramas de actividad, para fijar el salario mínimo debe expedirse por los dos tercios de sus miembros.

Dicho salario no podrá ser tomado como índice para la determinación cuantitativa de ningún otro instituto legal o convencional (indemnización por despido), será determinado a petición de cualquiera de los sectores representados en el Consejo, y debe ser de divulgación y certeza sobre

la autenticidad de su texto. La mencionada remuneración es inembargable en la proporción que establezca la reglamentación salvo por deudas alimentarias.

Sueldo anual complementario (SAC)

Aguinaldo, es una doceava parte de la mayor remuneración mensual por todo concepto durante el semestre calendario. Se abona el 30 de Junio y el 31 de Diciembre o en caso de la extinción del contrato, en este caso, proporcionalmente al tiempo trabajado. Se abona cada 6 meses.

La pequeña empresa, mediante convenio, puede hacer el abono hasta en 3 periodos.

Reintegro de gastos (viáticos):

El ingreso del trabajador no puede verse disminuido por gastos originados en el cumplimiento de la prestación laboral. El transporte, el deterioro normal de su ropa, las herramientas, están a su cargo; en cambio, los gastos para realizar la prestación, movilidad, alimentación y habitación, cuando debe hacerlo fuera de su casa, son a cargo del empleador.

Viático es el gasto que irroga al empleado el desempeño de su tarea fuera del lugar de la sede o establecimiento al que está vinculado. Si el pago del viático se hace mediante rendición de cuentas, comprobantes, constituye un reintegro de gastos; de lo contrario, integra el salario es decir, una suma fija.

Debe liquidarse el SAC, plus, aportes y contribuciones al sistema de previsión.

Modo de determinar la remuneración

Al comienzo, posterior revolución industrial, el empleador fijaba los procedimientos. Luego la legislación laboral puso un límite a la aplicación de la autonomía laboral.

Existe una nueva modalidad de negociación colectiva, un liberalismo de grupos, a través del cual se fijan las condiciones de trabajo según la capacidad de negociación de cada uno, se pasa a una mayor intervención del Estado. Interviene en la discusión, junto con las partes y en un nivel de economía nacional. Se trata de corregir así, el poder de negociación de algunos sectores deprimidos, y se trata de compatibilizar los ingresos con la situación económica global. Llevándolo luego a lo sectorial, armonizando los ingresos y a fin de evitar los efectos de la inflación.

Los salarios pueden determinarse a través de:

a) Negociación entre el trabajador y el empleador en forma privada.b) Convenios colectivos o de laudos arbitrales.c) Decisión oficial.

La ley 114 de la LCT, establece que los jueces pueden intervenir para llegar a un acuerdo si no se pudiera lograr.

Prueba de la remuneración:

El empleador debe llevar un libro especial donde debe constar las remuneraciones asignadas y percibidas. Su falta de exhibición ante requerimiento judicial o administrativo, será tenido como presunción a favor del trabajador o sus causahabientes.

El trabajador puede acreditar el salario convenido por cualquier medio y en caso de que hubieran contradicciones el juez determinara de acuerdo a cada caso, así tomará en cuenta la importancia del servicio, esfuerzo realizado y los resultados obtenidos.

Tutela del crédito:

Medidas de protección del salario:

Tienden a evitar excesos, deben ser interpretadas de acuerdo con la finalidad que persigue la ley: desterrar el fraude laboral. Las distintas medidas de protección del salario pueden distinguirse según que el objetivo sea garantizar el crédito respecto:

a) Del empleador.b) De los acreedores del trabajador.c) De los acreedores del empleador.

Normas de protección frente al empleador:

a) Fecha de Pago: Al salario solo se le admiten las retenciones autorizadas, se debe abonar en días hábiles, durante las horas de prestación de servicios, fijados con anterioridad por el empleador, y notificados al personal y a la autoridad para que ésta pueda ejercer el correspondiente control, para lo cual se pueden fijar 6 fechas, la autoridad adm. puede fijar más, si los días indicados son días no laborables el pago debe hacerse el día laborable inmediatamente posterior, dentro de los horarios indicados.

b) Lugar de Pago: Es donde se realiza la prestación, excepto en donde se vendan mercaderías o bebidas alcohólicas.

c) Forma de Pago: Personalmente al propio trabajador, en caso de impedimento podrá hacerse a un familiar u compañero con autorización.

d) En que se paga: En moneda nacional de curso legal, sino hay oposición del trabajador podrá hacerse con cheque a la orden, así otra forma en entidad bancaria el comprobante alcanzará como prueba de pago, con el control de los funcionarios y agentes administrativos. Se abona el salario, plus, premios, todo.

e) Adelantos: El pago debe hacerse integramente, pero como excepción el empleado puede pedir que se le adelante hasta el 50% del salario, en situaciones de emergencia se pude extender el porcentaje. El recibo debe ajustarse a los requisitos de la reglamentación, asegurando intereses y exigencias del trabajador, intangibilidad de la remuneración y el control de la autoridad.

f) Retenciones:

1) Sin que medie autorización administrativa, respecto de aportes jubilatorios y obligaciones fiscales, aportes a obra social, adelantos realizados, sobre los menores.

2) Con autorización, para el caso de las cuotas, aportes periódicos que debe hacer el trabajador a una asociación profesional con personería gremial en virtud de afiliación o disposición legal.

3) Con iguales recaudos, los dos anteriores juntos, para el reintegro de precios por la adquisición de viviendas o arrendamientos de la misma, o por compra de mercaderías, realizados a entidades mutuales o cooperativas. En caso de cuotas de primas de seguros de vida colectivos o planes de retiro y subsidios aprobados. Depósitos en cajas de ahorro oficiales, sindicales o propiedad de estas y pago de cuotas por préstamos acordados.

4) En las mismas condiciones anteriores, para el reintegro del precio de compra de acciones de capital, de mercaderías que se producen o venden en el establecimiento del empleador y de vivienda del que sea acreedor el empleador, según planes aprobados por la autoridad competente.

Para que la autoridad laboral conceda la autorización para realizar retenciones para imputar a pago de vivienda o su arrendamiento, mercaderías y acciones, hay condiciones:

a) Que el precio no sea superior al corriente en plaza.b) Que el empleador o el vendedor, haya otorgado una bonificación razonable.c) Que sea real.d) Que la operación sea voluntaria por parte del trabajador.e) Que se cumplan los recaudos de control impuestos por la autoridad.

Todo lo anterior si no se supera el 20% de el sueldo total, así como en casos que el empleado incurra en daños de mercaderías de la empresa y deba ir a juicio.

Normas de protección frente a los acreedores del trabajador:

Este salario es asimilado a los créditos alimentarios, con una inembargabilidad parcial. Esto se ve en los artículos 120,147 y 149 de la LCT, donde se establece lo que es embargable fuera de los créditos alimentarios.. Por ejemplo del sueldo mensual y SAC lo inembargable es salario mínimo vital, el excedente lo es en la proporción del 10%, lo que supera de ese tope está afectado en el 20%.

Con las indemnizaciones debidas, la proporción de embargabilidad de la totalidad del crédito es del 10% hasta el doble del salario vital mínimo y del 20 % sobre lo que supera ese monto.

En deudas de carácter alimentario, por parte del trabajador, se puede embargar el total del crédito, pero con cuotas que permitan la subsistencia del alimentante. Estos créditos no pueden ser dados o cedidos a terceros por derecho o título alguno, sobre todo cuando el trabajador pudiera ceder esos ingresos no devengados .

La única vía para que un acreedor no alimentario pueda afectar el ingreso de un trabajador por motivos como la relación de trabajo o extinción de ella, es a través de un juicio y el procedimiento del embargo.

Normas de protección frente a los acreedores del empleador:

La ley de concursos y quiebras otorga a los créditos laborales un determinado orden de preferencia para ser abonados con anterioridad a otros. Declarada la quiebra del empleador, los juicios en su contra por parte de los trabajadores o los que estén en tramitación, son atraídos por el juzgado del concurso.

DESAFÍOS DEL ÁREA DE COMPENSACIÓN

Incluso los métodos más racionales para la determinación de los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos.

PRESION SINDICAL:

Cuando un segmento de la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

PRODUCTIVIDAD:

La sobrevivencia y éxito de las compañías depende de las utilidades que obtienen.Sin utilidades, las compañías no pueden atraer a los inversionistas y al capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad.Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad(por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.

POLITICAS INTERNAS DE SUELDOS Y SALARIOS:

La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas han puesto en vigor políticas para ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.

DISPOSICIONES GUBERNAMENTALES EN MATERIA LABORAL:

Los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación.La tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores.El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática el avance en la protección de los derechos de los trabajadores, comete un grave error.Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:

Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización, constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización, Ej. : en una mala temporada la compensación disminuye.

Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una política. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.

Aspectos esenciales:

Objetivos de la compensación no tradicional

Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.

Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este sistema de compensación y la productividad que este implica y no por él numero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente.

No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es importante implantar una política clara.

Extensión y cobertura

El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperación y

coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.

Parámetros de compensación(Niveles financieros)

Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.

Administración

Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo.

Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del comprobamiento del sistema.

SISTEMAS DE INCENTIVOS:

Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios.

Tipos:

Compensación basada en unidades

Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

Bonos de producción

Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones

Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez

En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.

Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño.

Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición mas alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.

Incrementos por méritos

Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

Compensación por experiencia y conocimientos

Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

Incentivos no monetarios

Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.

A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser:

Adición de tareas y enriquecimiento del puesto. Incrementos en el nivel de responsabilidad. Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Incentivos a ejecutivos

Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización.

A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

El tamaño de la organización,. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.

La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.

Incentivos Internacionales

Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:

Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.

Propiedad de los empleados

Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas.

Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.

Planes de participación en la producción

Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy especificas.

Planes de participación en las utilidades

Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.

Planes de compensación por reducción de costos

Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas.

El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos).

Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación, generalmente a prueba durante un año, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general.

El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual.

El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal.

Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva la participación y el interés.

La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente.

La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. I)

Evaluación de desempeño:

Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de desempeño, podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la administración de Recursos

Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de gratificaciones.

Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.

Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados

Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organización, el pagar mas es útil, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser más selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometerán con la organización. El pagar mas hace menos probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizás lo más importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.

En estudios realizados por David Levine se descubrió que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se percibían niveles mas altos de satisfacción en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente. También se descubrió una relación mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprobó que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagárseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.

Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa

En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneración, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organización es más fácil identificar a las personas que produjeron las piezas

defectuosas y brindar capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad.

Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.

Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, producción de ideas y cooperación. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.

Satisfacción con el trabajo:

Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”

Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.

Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad.

De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.

Propiedad del empleado:

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo.

La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean también accionistas.

A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemática.

Compartir información:

Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se requiere compartir la información. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha más información sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información es esencial para asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a través de la fuerza laboral.

El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.

Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito.

Participación y delegación de autoridad:

Compartir información es una condición previa necesaria para otra característica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.

La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del empleado. La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70.

El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño.

Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonomía opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garantía de seguridad en el empleo ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como resultado la pérdida del empleo.

Equipos de trabajo:

Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.

Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.

Medición de las prácticas:

Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo. La medición desempeña varias funciones:

1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas y

2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta.

Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa.

No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.

La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están

logrando los resultados.

Enviado por:

CARLOS LUCERO (coautor) – 4º RR.HH.

sirlucero@hotmail.com

Título: Administración de Remuneración e Incentivos

Aportado por: AGÜERO, JIMENA LUCERO, CARLOS MARTOS, MARIANA RENALIAS, CECILIA INGALLINA, JULIETA RODRIGUEZ, ALICIA FORNES, CECILIA

Muchas empresas intentan mejorar el rendimiento de sus empleados a través de diferentes estrategias. Una de ellas, quizá la más utilizada en estos tiempos, es la de implementar sistemas de compensación variable, o los también llamados “planes de incentivos”.

Por Servicio de empleo AMIA

Si bien estos se utilizan principalmente en los puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar la performance de los colaboradores de la organización.Un primer postulado básico es que el plan de incentivos siempre tiene al menos uno de los siguientes tres objetivos: atraer – retener - motivar.

Veamos ejemplos:

1) Atraer: una empresa tiene dificultades para conseguir empleados en una determinada posición, y sus competidores tienen por algún motivo mayor atractivo. Será entonces necesario “tentarlos” mediante un sistema de compensación que les justifique el cambio. En contextos de desempleo y de puestos que se consiguen en el mercado fácilmente este objetivo no suele ser muy utilizado, pero a medida que el puesto es más difícil de conseguir o es más alto en la escala de la organización aparece con mayor frecuencia.

2) Retener: para las empresas que tienen altos índices de rotación suele ser bueno ofrecer beneficios que permitan disminuir el éxodo. Una de las estrategias más utilizadas es la de ofrecer bonificaciones de largo plazo y realizables sólo en el caso de que la persona continúe ligado a la empresa, como participaciones en las ganancias anuales u opciones de compra de acciones (para las empresas más grandes).

3) Motivar: es cierto que la motivación de la gente en sus trabajos no es sólo económica, pero para determinados puestos (como los comerciales) los sistemas de incentivos juegan un rol fundamental. Un empleado que siente que no recibe lo que merece es rápidamente un dolor de cabeza para la organización. La motivación puede conseguirse por muchas vías, pero la económica suele ser muy eficaz si se implementa correctamente.

Cada plan de incentivos es particular de cada organización: no se puede “copiar y pegar” un plan exitoso de una empresa y pasarlo a la otra sin adaptaciones. No obstante, hay lineamientos que se deberían seguir para inspirar cualquier sistema de compensación variable.

Veamos estos consejos:

1) Relevancia: el empleado debe vincular directamente su performance con el premio. De nada sirven esos planes que premian lo logrado por otras áreas de la empresa, o logros generales (“este año a la empresa le fue bien, entonces cobrás”). El colaborador debe sentir que ese premio se lo tiene bien ganado. Si no, lo vivirá como un aumento de sueldo encubierto o una dádiva, y cuando se haya esforzado y no reciba su recompensa quizá termine más desmotivado que antes.

2) Equilibrio: el sistema debe tener un buen equilibrio entre lo fijo y lo variable: en general, el sueldo fijo debería ser el grueso de la compensación económica que recibe cualquier persona, y el variable un premio por los resultados logrados. Un sistema que pague muy poco sueldo básico corre el riesgo de que ante uno o dos períodos malos el empleado no cuente con un ingreso suficiente para continuar con la tarea, y por lo tanto decida abandonar su puesto. El empleado no debe sentir que él apuesta más al resultado que el mismo empresario.

3) Simpleza: los planes demasiado sofisticados terminan siendo un problema para la empresa, porque la gente no los comprende y no sabe por qué los están premiando. Cuando estos dependen de resultados confidenciales (como la facturación, o la rentabilidad de una operación) terminan viéndose como poco transparentes y comienzan

las suspicacias. Tampoco es posible que haya que ser Contador para entender el cálculo: el empleado, a su nivel, debe poder sacar sus propias cuentas.

4) Desafiante: el sistema debe tener un adecuado equilibrio entre lo sencillo y lo imposible. Si el comportamiento premiado es vivido como irrealizable, los empleados optarán por dejar de preocuparse por el incentivo y quitarán toda colaboración, y quizá su performance esté por debajo de la media. En cambio, si los objetivos son demasiado sencillos se corre el riesgo de que sea un premio inmerecido y por lo tanto quede desacreditado como sistema de reconocimiento.

5) Premiar lo sobresaliente: un error frecuente es premiar a los empleados por hacer lo que deben hacer, como por ejemplo llegar en horario. ¿Tiene sentido el tradicional “premio por presentismo” si el empleado tiene un horario de entrada y salida estipulado? Situaciones de injusticia se viven a diario en las empresas cuando un empleado, quizá por haberse enfermado, pierde parte de sus ingresos cuando quizá su compromiso o performance están intactos. Otro premio similar (también muy utilizado en el Estado) es el “premio por antigüedad”. ¿Debiéramos premiar a alguien porque hace mucho que trabaja en una empresa… o hacerlo porque lo hace muy bien? Estos aspectos deben ser tomados muy en cuenta.

6) Tener “techo”: un típico ejemplo es “si el vendedor genera, que gane…”. Esto es el principio de una posible mala decisión. Hay muchos ejemplos de empleados que terminan ganando más que sus jefes directos, y en algunos casos que los mismos dueños de la empresa. Cuando se quiere revertir ya es tarde: probablemente perderemos para siempre a nuestro mejor vendedor. Lo ideal es que el sistema esté calculado sobre la base del sueldo fijo, con un tope que sea bastante difícil de alcanzar. Con eso bastará para motivar mucho y mantener el equilibrio interno de las remuneraciones.

Para finalizar, resumimos que los sistemas de compensación variables deberían premiar por las tareas que se quieren fomentar, e inhibir las conductas que no son deseables repetir. Tan simple como eso, como el más elemental sistema de premios que podrían implementar cualquier padre con su hijo, que recibe un regalo cuando se saca una buena nota.

En este caso, además, se vuelve muy conveniente no adoptar ninguna decisión si no se está absolutamente seguro de sus consecuencias. Porque los sistemas de compensación variables suelen costar dinero, y sería una muy mala noticia que encima no produjeran el efecto deseado.

Con este plan de inversiones la empresa proyecta ingresos por USD 14 bill. para el ejercicio 2011

Del total de inversiones, USD 600 millones serán destinados al área retail, de los cuáles un 64% corresponderá a la división de supermercados

Santiago, 23 de diciembre de 2010.-Con el foco puesto en la apertura de nuevas tiendas y

centros comerciales, Cencosud definió su plan de inversión para el 2011, que contempla un total

de aproximadamente USD 1 bill.

Respecto de los nuevos proyectos, USD 600 millones serán destinados al área retail, siendo la

división supermercados la que se lleva el 64% de esta cifra, seguido por la división Home

Improvement y Tiendas por Departamento con un 28% y 7%, respectivamente. 

En Chile, se planea invertir USD 400 millones, que involucran 36 nuevas tiendas y la apertura de

3 nuevos Shopping Centers (Belloto, Osorno y Costanera Center). En tanto para Argentina el plan

contempla una inversión de aproximadamente USD 120 millones, con destino a 21 nuevas

tiendas.

Perú por su parte, el total de inversiones planeadas alcanza a USD 220 millones, que incluye la

apertura de 20 nuevos supermercados y el desarrollo de un nuevo Shopping Center. Para Brasil

se estima un total de inversiones por USD 210 millones, que incluye la apertura de 25 nuevas

tiendas.

La operación en Colombia, proyecta invertir USD 40 millones para abrir en el año 2 nuevas

tiendas Easy.

Adicionalmente, durante el año 2011, continuaremos trabajando en la estandarización de

procesos de las operaciones de Cencosud en todos los países y negocios en los que operamos,

sobre plataformas tecnológicas uniformes y centralizadas.

Con este agresivo plan de inversiones Cencosud planea generar ingresos por alrededor de USD

14 bill. en el año 2011, con un margen EBITDA / Ventas objetivo estimado en el orden de 9%.

 

Declaraciones sobre Hechos Futuros

Este comunicado incluye declaraciones sobre eventos futuros, que incluyen declaraciones con

respecto a nuestros planes, estrategias, creencias y otras declaraciones que no son hechos

históricos.  Estas declaraciones se basan en hipótesis de nuestra gestión y creencias a la luz de

la información actualmente disponible para ellos. Estos supuestos incluyen información relativa a

nosotros, las industrias y los países en que nos movemos. Estas suposiciones también implican

riesgos e incertidumbres que pueden causar que los resultados reales o logros puedan ser

significativamente diferente de cualquier resultado futuro que este de manera expresa o

implícita en las declaraciones sobre el futuro.

 

 

 

Cencosud S.A., es una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano con

presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. Actualmente posee 78 hipermercados,

447 supermercados, 77 tiendas de mejoramiento del hogar y construcción, 24 centros

comerciales, 32 multitiendas Paris y 10 Aventura Center, dando empleo directo a más de

100.000 personas.

 

 

Contacto Inversionistas

Marisol Fernández

(56-2) 959 0545

mariasoledad.fernandez@cencosud.cl

(24-09-2010) - Plan de Incentivo

 

 

INFORMACIÓN DE INTERÉS

 

 

PLANES DE COMPENSACIÓN A EJECUTIVOS DE CENCOSUD S.A. Y SUS FILIALES.

 

 

En conformidad a lo dispuesto en la Norma de Carácter General número 100 de 4 de octubre del

año 2000, modificada por la Norma de Carácter General número 210 de 15 de enero de 2008,

ambas de la Superintendencia de Valores y Seguros, el Directorio de Cencosud S.A. en Sesión

Ordinaria número 282, celebrada con esta fecha, aprobó en definitiva dos Planes de

Compensación para trabajadores de la Sociedad y sus Filiales y otorgó a esta decisión el carácter

de “información de interés”.

 

Los principales aspectos de estos planes de compensación son los siguientes:

 

I.- ANTECEDENTES.-

 

Uno.-La Décimo Séptima Junta Extraordinaria de Accionistas de Cencosud S.A. llevada a efecto

el día 28 de abril del año 2008, en adelante la “Junta Extraordinaria”, acordó efectuar un

aumento de capital mediante la emisión de 40.000.000 acciones de pago, sin  valor nominal y de

única serie, en adelante el “Aumento de Capital”.

 

Dos.-Parte del aumento de capital referido en el punto precedente, ascendente a un 10% del

mismo, fue reservado a planes de compensación para ejecutivos de la empresa y sus filiales, en

adelante los “Planes de Compensación”, expresándose empero que, dicho porcentaje se

incrementaría con el remanente de acciones que quedara disponible, por no haberse ejercido

respecto de ellas, el derecho de suscripción preferente por parte de los accionistas, para cuyos

efectos éstos disponían de un plazo que venció a los 30 días de la realización de la Junta

singularizada en el punto precedente.

 

Tres.-En cumplimiento de lo dispuesto en la ley 18.045 y en la Sección III número 4 de la Norma

de Carácter General número 30 de la Superintendencia de Valores y Seguros, Cencosud S.A.

procedió a registrar las acciones antes indicadas en el Registro de Valores que lleva la

Superintendencia de Valores y Seguros, bajo el número 842 el día 5 de agosto del año 2008.

 

Cuatro.- La Junta Extraordinaria, en consonancia con lo ya expresado, acordó facultar al

Directorio de Cencosud S.A. para que estableciera el precio de las acciones consideradas en el

Aumento de Capital.

 

Cinco.-En Sesión Extraordinaria de Directorio de Cencosud número 232 efectuada el día 25 de

julio de 2008, se acordó fijar el precio de colocación e las acciones consideradas en el Aumento

de Capital en la cantidad de $ 1.750 pesos por acción.

 

Seis.-Por otra parte, la Junta Extraordinaria, también acordó facultar al Directorio de Cencosud

S.A. para que, en el marco de los Planes de Compensación, determinare los ejecutivos que

tendrían acceso a esos planes así como las acciones a que los mismos podrían optar.

 

Siete.-En virtud de la facultad referida en el punto precedente, en Sesiones Ordinarias números

280 y 282 de fechas 27 de agosto de 2010 y 24 de septiembre de 2010 respectivamente, el

Directorio de Cencosud S.A. procedió a acordar dos Planes de Compensación para ejecutivos,

que se detallan más adelante. Junto a lo anterior y en conformidad a lo dispuesto en el número

4) del artículo 50 Bis de la Ley de Sociedades Anónimas número 18.046, el Comité de Directores

de Cencosud S.A. en sesiones números 28 y 29 efectuadas los día 27 de agosto de 2010 y 24 de

septiembre de 2010, respectivamente, procedió a conocer y aprobar los planes de compensación

antes referidos.

 

II.- PLANES DE COMPENSACIÓN.-

 

En conformidad a los antecedentes antes referidos, Cencosud S.A. ha desarrollado dos planes de

denominados “Plan 2013” y “Plan Incentivo” y en conjunto ambos denominados los

“Planes”. Para estos efectos y sin perjuicio de las facultades que sobre el particular ostenta el

Directorio de la Sociedad, el mismo acordó conformar un comité de selección integrado por el Sr.

Presidente de la Sociedad, el Sr.  Vicepresidente y el Sr. Gerente General Corporativo, en

adelante el “Comité”. El Comité efectuó un trabajo de pre selección de los ejecutivos que

conformarían cada uno de los planes, la cantidad de opciones para la suscripción que cada uno

de ellos recibiría y las características definitivas de cada plan, todo lo cual fue aprobado por el

Directorio de la Sociedad.

 

En el marco de lo antes indicado, se estableció que para materializar las opciones que a los

ejecutivos considerados en los Planes le correspondan, en adelante los “Ejecutivos”, se

procederá a suscribir con cada uno de ellos un contrato en el cual se regulen las condiciones de

cada uno de los Planes.

 

Hasta tanto las opciones para la suscripción de acciones no estén efectivamente suscriptas y

pagadas no generarán al titular de la opción derechos económicos, ni políticos y no se

considerarán para efectos de quórum de las juntas de Accionistas de la Sociedad.

 

El número de acciones establecidas en cada plan y la nómina de los Ejecutivos podrá ser

modificada por el Directorio a propuesta del Comité, producto de variaciones o eventuales

cambios en el número total de acciones de la Sociedad, fusiones, escisiones o adquisiciones,

cambios en la plana de ejecutivos.

 

III.- CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES.-.

 

Uno.- Objetivos:       La finalidad del Plan 2013 es premiar el compromiso y la permanencia de

los Ejecutivos en la nómina de la Sociedad o sus filiales a la fecha de la suscripción dentro del

año 2013. La finalidad del Plan Incentivo es incentivar el rendimiento de los Ejecutivos e

incrementar el valor de la Sociedad en el largo plazo.

 

Dos.- Pago:               La suscripción de las acciones deberá ser pagada por los Ejecutivos al

contado en el acto de su suscripción, en dinero efectivo, vale vista bancario, transferencia

electrónica de fondos o cualquier otro instrumento o efecto representativo de dinero pagadero a

la vista.

 

Tres.- Suscripción y Venta de las acciones suscritas: La suscripción de las acciones para

los Planes solo podrá efectuarse en los 30 días posteriores a la presentación a la SVS de los

estados financieros auditados de Cencosud S.A. correspondiente al cierre del ejercicio al

31/12/2012.

 

La venta de las acciones correspondientes al Plan Incentivo deberá efectuarse parcialmente en

tres cuotas iguales en fechas no anteriores a las presentaciones a la SVS de los estados

financieros auditados de Cencosud S.A. correspondientes a los cierres de ejercicios al 31/12/12;

31/12/2013 y 31/12/20014.

 

Cuatro.- Costos y gastos:   Todos los gastos e impuestos que se originen o devenguen con

motivo de la suscripción y venta de las acciones sujetas al Plan 2013 serán de cargo exclusivo de

los Ejecutivos.

 

Cinco.- Intransferibilidad de derechos:   Los derechos conferidos en virtud de los Planes no

podrán cederse, gravarse ni transferirse a ningún título por los Ejecutivos, salvo que se

transmitan por sucesión por causa de muerte o testamento en el caso de fallecimiento.

 

Seis.- Garantías:      Para el caso del Plan Incentivo, los Ejecutivos deberán celebrar, al

momento de ejercer la suscripción de las acciones, un contrato de prenda y de prohibición de

gravar y enajenar las acciones adquiridas, a fin de garantizar el oportuno cumplimiento de las

obligaciones establecidas en dicho plan.

 

Siete.- No obligación:         Una vez finalizado cada uno de los planes, la Compañía no tiene

ninguna obligación de establecer o proponer nuevos planes.

 

Ocho.- Solución de controversias:          Corresponderá al Gerente General Corporativo y al

Gerente Corporativo de Recursos Humanos de la Compañía la resolución de toda controversia,

dificultad o necesidad de interpretación que surgiere con relación al Plan 2013, ya sea que

dichas controversias, dificultades o interpretaciones se refieran a la validez, cumplimiento o

incumplimiento, aplicación, interpretación o ejecución del Plan 2013. En el caso del plan para

éstas personas, las controversias, dificultades o interpretaciones serán realizadas por el

Presidente del Directorio y el Vicepresidente.

 

Nueve.- Confidencialidad:El Ejecutivo deberá guardar absoluta reserva y confidencialidad

respecto de los términos, características y condiciones del Plan 2013.

 

Diez.- Precio:                        El precio de suscripción se establece, para ambos planes, en $

1750.- por acción. El precio fue establecido en la Décimo SéptimaJuntaExtraordinaria de

Accionistas de Cencosud S.A., de fecha 25 de abril del año 2008 y Sesión

Extraordinaria de Directorio de las Sociedad celebrado el día 25 de julio

del mismo año.

 

Once.- Ejecutivos:   La cantidad de Ejecutivos a quienes se les otorgará el beneficio de los

planes indicados asciende a 290.

 

Doce.- Acciones consideradas en los Planes:   La cantidad de acciones a ser otorgado su

derecho de suscripción para ambos Planes asciende a 25.000.000 acciones.

(28-04-2010) - Infomación Junta de accionistas Cencosud S.A.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

CENCOSUD S.A.

Sistemas de Votación.

 En conformidad a lo dispuesto en la Sección II de la Norma de Carácter general N° 273 de la Superintendencia de Valores y

seguros /SVS/, por el presente instrumento Cencosud S.A.  /la Sociedad/ da a conocer a los señores Accionistas los sistemas de

votación que se utilizarán durante el desarrollo de la próxima Junta General Ordinaria de Accionistas a efectuar el día 30 de abril del

año 2010.-

 I.-         Viva Voz.

 Las materias de la tabla se someterán individuamente a votación que se manifestará a viva voz  en el evento que exista aprobación

por unanimidad de los accionistas presentes con derecho a voto para ello. Lo anterior conforme a lo dispuesto en el Oficio Ordinario

Nº 4948 de 6 de abril de 2010 de la SVS.

 En conformidad a lo dispuesto en el inciso final del artículo 62 de la Ley de Sociedades Anónimas, número 18.046, se deja

constancia que, en el evento de aceptarse el sistema de votación de que trata este número, las Administradoras de Fondos de

Pensiones deberán emitir, en todo caso, su voto de viva voz, de lo cual se dejará constancia en el acta de la Junta

  II.-        Sistema de Papeleta.

 No habiéndose aprobado por unanimidad de los accionistas presentes con derecho a voto, el sistema de votación a viva voz en

términos generales, se procederá entonces, a continuación del tratamiento de cada uno de los puntos de la Tabla, a resolver si el

sistema de votación para el punto respectivo será a viva voz. En el evento que se aprobare el anterior sistema se procederá como

se ha expresado precedentemente, en caso contrario, la votación se efectuará, al término de la revisión de la totalidad de los puntos

consignados en la Tabla, a través del sistema de votación “de papeleta” a que se refiere la sección I.A. de la Norma de Carácter

General Nº 273 de la Superintendencia de Valores y Seguros.

 En este caso, la votación se realizará mediante papeletas cuya entrega se efectuará de acuerdo a la nómina de asistencia a la

referida Junta. En cada papeleta se incluirá la o las materias sometidas a votación, la individualización del accionista o

representante y el número de votos a que corresponden. Una vez finalizado el proceso de votación, se procederá inmediatamente a

realizar el escrutinio en forma manual y a viva voz, anotándose los resultados en un mecanismo que permita la visualización de los

resultados.

 Respecto de los accionistas que comparezcan a través de apoderados que los representen y para el evento en que la votación

abarque más de un punto, a éstos últimos se les hará entrega de tantas papeletas como puntos sean sometidos a votación.

 Finalmente, una vez terminado el proceso de votación de todas las materias sometidas a la consideración de la Junta, los custodios

deberán hacer entrega a la Sociedad de copia de las instrucciones de sus clientes. Lo anterior para permitir a la Sociedad mantener

en su sede principal, a disposición de la Superintendencia de Valores y Seguros y de los accionistas, las instrucciones con que

actuaron los custodios, en cumplimiento de lo dispuesto en la sección IV de la antes referida Norma de Carácter General N° 273.