Frente a la estrechezde recursos, la clavepara crecer es juntar aun pensador analíticoy riguroso con otroimaginativo e integrador.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO COMPLICADO; es difícilde medir y de gestionar. La mayoría de las personas la valorasólo cuando impulsa el crecimiento. Cuando los ingresos y lasganancias declinan durante una recesión, los ejecutivos sue-len concluir que sus intentos de innovación no valen la pena.Piensan que después de todo, esforzarse por innovar quizásno sea tan importante. Tal vez nuestros equipos perdieron eldon. Mejor enfocarse en lo que sabemos que funciona en vezde malgastar el dinero en ideas no probadas.

La posición contraria sostiene que la innovación es tantouna vacuna contra los frenazos del mercado como un elíxirque rejuvenece el crecimiento. Imagine lo mucho mejor queestaría hoy General Motors si hubiera igualado el ritmo deinnovación impuesto por Honda y Toyota. Imagine lo peorque estaría hoy Apple si no hubiera creado el iPod, iTunes~ ar-,,~"r " ._.:::

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60 Harvard B smess Revíew Septiembre 2009

LA IDEAEN SíNTESIS

y el iPhone. Pero en los tiempos difí-ciles, las empresas se desilusionan desus iniciativas de innovación por unarazón: estas iniciativas nunca fueronmuy eficaces. La innovación suele noformar parte del funcionamiento demuchas empresas. La creatividad queimpulsa las ideas que revolucionanlos mercados, no existe o es sofocada.¿Por qué una empresa podría quererapostar por un proceso que parece serarriesgado e impredecible incluso entiempos de bonanza?

Cuando hablamos con los ejecutivossobre innovación, tendemos a utilizarcomo ejemplo el sector de la moda.Todas las empresas exitosas del sec-tor básicamente reinventan su líneade productos y por ende sus marcascada temporada. Una y otra vez lan-zan productos que sus consumidoresno sabían que necesitaban, a menudoimpulsan una demanda tan alta quelo que estaba de moda el año anteriorrápidamente queda obsoleto. Una em-presa de la moda incapaz de innovar aeste ritmo enfrenta una muerte segura.Las empresas que han entendido estohan refinado un modelo organizacio-nal que asegura un flujo constante deinnovación, independientemente de lasituación de la economía.

En la cumbre de casi todas las gran-des marcas de la moda existe una du-pla muy especial. Uno de sus compo-nentes, al que suelen llamar directorcreativo, es un individuo imaginativoy más inclinado a usar el hemisferioderecho de su cerebro, que generaideas nuevas todos los días y parece ca-paz de canalizar las necesidades y losdeseos futuros de los clientes objetivode la compañía. El otro componente esel gerente de marca o CEO de marca,quien se inclina invariablemente ausar el hemisferio izquierdo de su ce-rebro, es hábil en los negocios y se siente cómodo tomandodecisiones basadas en minuciosos análisis cuantitativos. Alas empresas que juntan los dos lados del cerebro las llama-mos firmas "de dos hemisferios". Éstas generan y comercia-lizan exitosamente ideas nuevas y creativas, año tras año

(vea el recuadro "Los dos hemisferios"). Cuando ejecutivosde sectores ajenos a la moda reflexionan al respecto, tienden

a percatarse de que equipos similaresestuvieron tras muchas innovacionesen sus empresas y sectores.

Las compañías más innovadoras delmundo suelen operar con alguna varia-ción de estas duplas que usan amboshemisferios. En tecnología, el miem-bro creativo podría ser un ingenierobrillante como Bill Hewlett, mientrasque el encargado de los negocios seríael avezado ejecutivo David Packard.En el sector automotor, el equipo po-dría estar compuesto por un "cabezade tuerca" como Hal Sperlich -unafuerza creativa importante tras el FordMustang original y la primera minivande Chrysler- y un mago de la gestióncomo Lee Iacocca. El ex entrenador deatletismo Bill Sowerman desarrolló laszapatillas para correr de Nike; su socio,Phil Knight, se hizo cargo de la fabrica-ción, las finanzas y las ventas. HowardSchultz concibió el icónico formato delas cafeterías de Starbucks, y su CEOOrin Smith supervisó el rápido creci-miento de la cadena. ProbablementeApple tenga la mejor dupla de dos he-misferios. El CEO Steve }obs siempreha actuado como el director creativoy ha ayudado a dar forma a todos susprocesos, desde el diseño de produc-tos y las interfaces de usuario hasta laexperiencia del cliente en las tiendasde Apple. El director de operaciones,Tim Cook, desde hace tiempo que estáa cargo del funcionamiento cotidianodel negocio.

Sin embargo, ningún sector ha apli-cado mejor que la moda estas duplasde dos hemisferios en su modelo orga-nizacional. Por cierto que sería ilógicoque otros tipos de empresas copiaranexactamente el modelo de la moda.Pero Procter & Gamble, Pixar y SMWson algunas de las compañías que hantomado prestado una parte impor-

tante del enfoque del sector de la moda y han obtenido conello resultados notables.

Son demasiado pocas las empresasque ponen en posiciones de lide-razgo a gente creativa que usa pri-mordialmente el lado derecho de sucerebro. Eso deja a la innovación enuna posición sumamente vulnera-ble ante las reducciones de costosmal pensadas durante los tiemposdifíciles. Las decisiones entreabortar o conservar proyectos sontomadas por líderes analíticos queusan más su hemisferio izquierdoy que no están capacitados paraevaluar portafolios de innovación.

Vale la pena imitar a la industria dela moda:

» Sus empresas son dirigidas por"ambos hemisferios" medianteduplas de ejecutivos poderosos.con estilos complementarios: unocreativo y el otro analítico.

» Están estructuradas para apoyara estas duplas complementarias deambos hemisferios; la contrataciónen todos los niveles busca estacombinación de estilos cognitivos.

» La innovación se convierte en unaforma de vida. no en una actividadmarginal.

Se pueden encontrar duplas comoéstas en otros sectores: el CEO deApple Steve Jobs y su director deoperaciones Tim Cook; la jefa dediseño global de Procter & GambleClaudia Kotchka y el CEO A.G.Lafley; el ingeniero de alta tec-nología Bill Hewlett y el líder denegocios David Packard. Este tipode alianzas puede ayudar a que lainnovación florezca en su empresa.

El modelo del sector de la modaLas empresas de este sector comprenden una verdad funda-mental acerca de los seres humanos, una verdad ignorada portodas las organizaciones que tratan de enseñar a sus contadores

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! FOCO HBRLA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO Innovación en tiempos turbulentos

y analistas -acostumbrados a usar el hemisferio izquierdo- aser más creativos: la creatividad es una característica distintivade la personalidad. Muchas personas tienen poca creatividad,por muchos que sean sus logros en otras áreas, y no la apren-derán a partir de programas corporativos sobre creatividad.Existen otras personas que son tremendamente creatívas, porsu naturaleza y por un largo entrenamiento. En ellas, primael hemisferio derecho. Las innovaciones surgen de ellas conla misma naturalidad con que Mozart componía música, y aligual que, han cultivado sus habilidades con los años. La pri-mera lección del mundo de la moda es ésta: si usted no tienea personas altamente creativas en puestos de autoridad real,usted no tendrá innovación. La mayoría de las empresas enotros sectores ignoran esta lección.

puestos más altos, normalmente se enfocan en las innovacio-nes que pueden ser divididas y sometidas más que en aquéllasque pueden ser integradas y armonizadas. Dividen sus inno-vaciones en componentes cada vez más pequeños, y despuéslas hacen pasar de una función a otra en una secuencia deoptimizaciones. La lógica es simple: mejorar las piezas más im-portantes de los procesos más importantes creará los mejoresresultados. Pero la innovación radical no funciona así. ¿Quépasaría si un estudio cinematográfico contratara a los mejo-res actores, guionistas, director de fotografía y todo lo demás,pero se olvidara de contratar un director? Los fabricantes demuchos reproductores portátiles de música se jactan de tenerespecificaciones técnicas superiores a las del iPod de Apple.y sin embargo siguen perdiendo ventas y utilidades a manos

Muchas empresas permiten que gente analíticae inclinada a usar más el hemisferio izquierdo desu cerebro, apruebe ideas en varias etapas delproceso de innovación. Ese es un error clásico.

Loque buscan las firmas de este sector no es la típica inno-vación en el sentido usual de productos y patentes. Su gentecreativa normalmente imagina el cuadro completo y vencada innovación como una parte que tiene que calzar conese conjunto. Están menos preocupados por perfeccionarun componente en especial que de crear una declaración demarca que mejore la experiencia completa del cliente. EnGucci Group, por ejemplo, los directores creativos se preocu-pan por cualquier cosa que afecte al cliente: el/ook and feelde sus tiendas minoristas, la tipografía de sus anuncios y lacalidad de su servicio posventa, así como el diseño de sus nue-vos productos. Aquí la norma no dicta que todas las facetasde la marca deban satisfacer la difícil prueba de utilidades ypérdidas que exigen muchas empresas de otros sectores parasus innovaciones. Gucci tal vez cubra apenas los costos de laropa que muestra en un desfile, pero esos diseños despiertanentusiasmo entre los compradores, quienes sienten que estánadquiriendo parte del glamour de la alta costura al compraruna prenda Gucci. Del mismo modo, Starbucks no maximizalas ventas por metro cuadrado en sus cafés (lo que es unaherejía para sus competidores), porque permite -e inclusoalienta- que los clientes se queden durante horas tomán-dose una o dos tazas de café. y es precisamente ese entornoinnovador y hogareño lo que distingue a esta cadena de sucompetencia ante los clientes.

Las empresas convencionales ven la innovación con otrosojos, y se equivocan. Al no tener personas creativas en los

62 Harvard Business Review I Septiembre 2009

de Apple, porque el iPod ofrece una experiencia general -queincluye la compra, el aprendizaje, la descarga, el escuchar y elservicio- que los demás no han igualado. No es de extrañarseque tantas empresas hagan crecer sus portafolios de patentes ya la vez se desilusionen de sus iniciativas de innovación.

¿Qué se requiere para aprovechar este tipo de creatividad yaplicarla a las necesidades de una empresa? Laspersonas crea-tivas no pueden hacerlo por sí solas: tienden a enamorarse deuna idea y nunca saben cuándo desecharla. Pero el ejecutivoconvencional tampoco puede hacerlo solo; la mayoría de lasveces ni siquiera sabe dónde empezar. Y un individuo que semaneje igual de bien con ambos hemisferios -como Leonardoda Vinci, por ejemplo, quien era igual de apto para las tareasartísticas como para las anallticas-, es sumamente raro. Enton-ces, la innovación requiere trabajo en equipo. Las empresasde la moda han aprendido a establecer y mantener duplaseficaces de personas creativas con personas orientadas a losnúmeros. Están estructuradas de modo que las duplas puedandirigirlas eficazmente, y se aseguran de que estas dos cabezastengan claro qué decisiones corresponden a cada cual. Estascompañías también han aprendido a fomentar la colaboraciónentre los dos hemisferios en todos los niveles de la empresa,y así siguen atrayendo el tipo de talento del que depende susupervivencia.

Las personas: construir duplas eficaces. Para cualquieraque no trabaje en el sector de la moda, es sorprendente lo ha-bitual que es que los diseñadores hagan dupla con talentosos

hombres de negocios. Hasta 2003, el alterego de negocios de Calvin Klein fue BarrySchwartz. Ambos crecieron juntos en elmismo barrio de Nueva York y fueron so-cios desde el comienzo de la marca CalvinKlein. Marc lacobs, el director creativo deLouis Vuitton y de Marc Iacobs Interna-tional, deja que su socio de años, RobertDuffy, gestione el negocio. "Marc Iacobsno es Marc Iacobs", dijo a la revista Por-tune."Marc jacobs es Marc jacobs y RobertDuffy, o Robert Duffy y Marc Iacobs, en elorden que usted prefiera". Yves Saint Lau-rent hizo dupla con Pierre Bergé, MiucciaPrada con Patrizio Bertelli, Valentino Ga-ravani con Giancarlo Giammetti.

La mayoría de estas renombradas du-plas han durado muchos años. Pero unadupla puede no funcionar, o uno de los dospuede marcharse, por lo que la creaciónde nuevas duplas es una de las principalestareas de un Iider. Poco después de queel veterano de Unilever Robert Polet seconvirtió en CEO de Gucci Group, en 2004,reemplazó al CEO de la marca emblemadel grupo y eliminó dos de los tres pues-tos de director creativo que dependíande este último. Sus nuevas contratacionesfueron controversiales. Mark Lee, quienvenía de dirigir la atribulada marca YvesSaint Laurent, se convirtió en el CEO de lamarca Gucci. Frida Giannini, que en aquelentonces apenas superaba los 30 años, seconvirtió en su única directora creativa.La innovación floreció, y los ingresos dela marca Gucci crecieron en 46% durantelos cuatro años que la dupla trabajó junta(Lee después decidió dejar Gucci).

Pero para construir una dupla sólida no basta con jun-tar a dos individuos. "En verdad es como un matrimonio",dijo Polet a la revista Time en 2006. "Tiene altos y bajos, yhay discrepancias, [pero] con un propósito común y den-tro de un marco común". Polet tal vez esté minimizandola conflictividad que suele caracterizar a estas relaciones.Algunas -al igual que algunos matrimonios- no funcionanpara nada (piense en Steve jobs y su antiguo socio en Apple,john Sculley). Muchas otras tienen discusiones a gritos, seseparan temporalmente y experimentan síntomas similaresde fuertes desacuerdos. Marc jacobs a veces enfurecía aRobert Duffy. Brad Bird, director de Pixar, y el productorIohn Walker son "famosos por pelear abiertamente", segúnpalabras de Bird al McKinsey Quarterly, "porque él está em-peñado en que la película se haga y yo en que sea lo mejor

> LAIDEAIEN LA PRÁCTICA

LOS LíDERES tradicionales de negocios, ésos que usan más el hemisferioizquierdo, normalmente no pueden distmqutr una Innovación buena de unamala. Tampoco aprecian las habilidades necesarias para construir y sosteneruna cultura de la creatividad y de la reinvención constante. Un dúo de liderazgoque una las habilidades creativas del hemisferio derecho con las habilida-des de gestión del hemisferio izqurerdo. ofrece la mejor forma de arraigarla innovación en una empresa, volviéndola valiosa en todos los contextoseconómicos.

Pero la fórmula no consiste sólo en Juntar a dos personas. ¿Qué hace queun equipo "de dos hemisferios" sea excepcional? En muchos sentidos, esasduplas son "realmente como un matrimonio", dice el CEO de Gucci GroupRobert Polet. "Hay altos y bajos, y también discrepancias, lperol con un pro-pósito común y dentro de un marco común".

Los autores han estudiado varias duplas creatrvas-cornerciales, exitosas yno exitosas, y han encontrado siete características compartidas para las quetuvieron éxito:

» Conciencia de sus fortalezas ydebilidades. Los miembros de la du-pla evalúan de manera realista lo quehacen bien y dónde necesitan ayuda.A menudo bromean abiertamentesobre sus desventajas para que losdemás vean las ventajas de formarestas alianzas.

» Habilidades cognitivas comple-mentarias. Los miembros buscan aquienes compensen sus estilos detrabajo y sus enfoques en la toma dedecisiones. Aprenden a confiar enlas capacidades del otro en el gradojusto y en el momento apropiado.

) Confianza. Los miembros confíanen su contraparte y están dispuestosa poner sus intereses por sobre lospropios.

» Inteligencia natural. Los miem-bros aportan observaciones perspica-ces y buenos elementos de JUIcIoalas decisiones del equipo.

» Conocimiento relevante. Losmiembros aportan experiencia quese aplica directamente a los desafíosque enfrentan.

» Canales sólidos de comunica-ción. Los miembros hablan entresí directamente y con frecuencia. Amenudo trabajan en el mismo espa-CIOo en espacios adyacentes.

» Motivación. Los socios están alta-mente comprometidos con el éxitode la empresa y el de su compañero.

que pueda ser antes de darla por terminada".Una parte de la tensión dentro de la dupla es productiva

("nuestras películas no son baratas, pero el dinero se invierteen las películas porque somos abiertos en nuestro conflicto",dice Bird, director ganador del asear de Los Increíbles y Ra-tatouille). Y hay una parte que es destructiva, lo que condenala relación. El ejecutivo que supervisa una marca debe tenerunas consumadas habilidades para armar duplas, pero tam-bién debe estar listo para exigir el divorcio si es necesario.

Usted puede mejorar las posibilidades de que una duplafuncione. Vea cómo:

Defina una estructura favorable para las duplas. ¿Dequé va a estar a cargo cada miembro de la dupla? La escala y elalcance de una unidad de innovación dependen de la empresay el sector. La llegada de Robert Polet a Gucci Group ocurriótra la partida de la dupla compuesta por el diseñador Tom

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~FOCOHBR .

LA INNOVACiÓN Y EL FACTOR HUMANO Innovación en tiempos turbulentos

os •emseosLAS CAPACIDADESque se atribuyen

al hemisferio izquierdo o al derecho

del cerebro no siempre residen en las

regiones epónimas de la corteza cerebral.

Pero la mayoría de nosotros tenemos

fuertes preferencias al acudir a nuestro

cerebro para resolver problemas, y son

pocas las personas que están extraordina-

riamente dotadas para recurrir a todas las

regiones del cerebro.Roger Sperry ganó el Premio Nobel de

Medicina en 1981 por su trabajo con pa-cientes epilépticos cuyo cuerpocalloso -las marañas de nerviosque conectan los hemisferiosizquierdo y derecho- había sidocortado. Cuando los dos hemis-ferios ya no podían comunicarse 2entre sí, sus diferencias sevolvían más obvias.

Para la mayoría de las perso-nas, el hemisferio izquierdo esmejor para procesar el len-guaje, la lógica, los números,

•OSel ordenamiento secuencíal y las funcio-nes lineales. Se desempeña bien en lasmatemáticas, la lectura, la planificación, lacalendarización y la organización. El hemis-ferio derecho se especializa en la ideaciónno verbal y en la síntesis ho1ística. Es máscapaz en el manejo de imágenes, música,colores y esquemas. El procesamiento enel hemisferio derecho ocurre rápido, demanera no secuencial.

Casi nada de lo que hay en los cerebrosde las personas se procesa en un solo he-misferio; ambos contribuyen en casi todo.

Ford y el ejecutivo Domenico de Sole. Ford había sido directorcreativo de todas las marcas del grupo, incluyendo YvesSaintLaurent y Bottega Veneta. Polet pensaba que esta estructuracentralizada constreñía demasiado el genio creativo de Ford."Ese modelo universal de negocios no ha funcionado paratodas las marcas", dijo en 2004. "Tienen el mismo consumidorobjetivo, la misma estrategia minorista y una dirección crea-tiva central que no creo que funcione bien en todos los casos".Polet transformó cada marca en una unidad de innovación,puso una dupla creativa-comercial a la cabeza de cada una, yle pidió a cada una que se enfocaran en las necesidades de ungrupo distinto de clientes.

Ladescentralización tiende a profundizar el conocimientorespecto de las oportunidades del mercado y las debilidadesde los competidores, y permite una mayor libertad creativa.Sin embargo, es vital tener una estructura organizacionalque equilibre los beneficios de la descentralización con laeficiencia de la centralización. De no ser así, la compañíapasará por ciclos repetidos de generar muchas innovacio-nes locales para sostener el crecimiento de los ingresos enlas épocas de bonanza, para luego dar marcha atrás paraobtener eficiencias durante las desaceleraciones. La divisiónde lácteos de Danone encontró ese equilibrio hace poco, al

64 Harvard BUSinessReview Septiembre 2009

Pero lo hacen de forma diferente, y laspreferencias cognitivas de las perso-nas exhiben diferencias significativas.Eso puede deberse a un fenómeno cor-poral parecido al paradigma del "gana-dor se lleva todo". "Usamos lo mejorque tenemos", explica el psicólogoRobert Ornstein, profesor de Stanfordy presidente del consejo del Institutefor the Study of Human Knowledge."La mano izquierda y la derecha noson completamente diferentes ensu capacidad para escribir, pero un

diestro jamás ocupará su manoizquierda si no tiene por qué ha-cerla. En consecuencia, incluso siun hemisferio es sólo 20% mejorque el otro, habrá una enormediferencia en cómo serán usadoscotidianamente". Así como hayzurdos y diestros, la mavorta delas personas tiende a pensar demodo que podríamos categorizarrazonablemente como propio deun hemisferio o del otro.

desplazar más responsabilidades de mnovacion desde lasoficinas regionales hacia un equipo centralizado compuestotanto por personas creativas como por gente de negocios.Los grupos regionales habían desarrollado varios productosestupendos, como el popular yogur "probiótico" Actimel.Pero el portafolio de nuevos productos de Danone llegó atener demasiados productos regionales de escala limitaday resultados financieros deficientes. El equipo centralizadodesarrolló investigaciones a nivel global para evaluar lasmejores oportunidades y hacer los trade-offs que fueran ne-cesarios. Fue capaz de invertir suficientes dólares de marke-ting para convertir a Actimel en una de las marcas globalesde mayor crecimiento de la compañía.

Los ejecutivos de las empresas convencionales a menudodificultan la innovación, al no distinguir entre las unidadesde innovación y las plataformas de capacidad. Las unidadesde innovación son centros de utilidades, similares a las uni-dades de negocios. Pueden estar definidas por marcas, líneasde producto, segmentos de clientes, regiones geográficas, oalgún otro criterio diferenciador. Su trabajo consiste en esco-ger a qué clientes atender, qué servicios y productos ofrecer,a qué competidores desafiar ya qué capacidades recurrir. Loque tienen en común es que la innovación es responsabilidad

Las personas poco creativas t erenirrita'l e erdenc 2 a rta as hdeas. alerta as rr alas V ex qondas co mejoras

suya. Los líderes de las unidades tienen que equilibrar las as-piraciones creativas con las realidades comerciales, razón porla cual son tan importantes las duplas a este nivel.

Por otra parte, las plataformas de capacidad son centrosde costos. Construyen competencias que pueden ser compar-tidas por las unidades de innovación. Las plataformas com-partidas crean economías de escala, permitiendo que unaempresa haga inversiones que sus negocios individuales nopueden permitirse, y que tome riesgos que las unidades máspequeñas no podrían tolerar. Al igual que las unidades deinnovación, las plataformas de capacidad también deben serfuentes de ventaja competitiva. En una casa de moda podríanincluir instalaciones de distribución y logística, archivos decolores y telas, y servicios de compra de avisaje en medios.Una compañía debería crear plataformas de capacidad sólocuando sus unidades de innovación opten por "comprar" esascapacidades, en vez de desarrollarlas independientementeo cornprarlas a gente de fuera de la empresa. Las unidadesde innovación son las responsables de sus resultados finales,por lo que deben tener la mayor libertad posible para tomardecisiones sobre su adquisición de capacidades. Las políticasproteccionistas que las obligan a usar recursos corporativosdeficientes dificultan la innovación.

Establezca los roles y los derechos de decisión. Hacealgunos años, dos psicólogos de Cornell University escri-bieron un artículo titulado "Unskilled and Unaware of It:How Difficulties in Recognizing One's Own IncompetenceLead to Inflated Self-Assessments" (algo así como "Incapaze inconsciente de ello: cómo las dificultades para reconocerlas propias incompetencias conducen a autoevaluacionesinfladas"). El título refleja muy bien un defecto de las men-tes analíticas: incapaces de idear innovaciones revolucio-narias, aun así podrían creer que tienen las capacidadespara evaluarlas. En general se equivocan. Se dice que }osephStalin denunció una composición de Dmitri Shostakovichseñalando que era "caos en lugar de música", prohibiendodurante casi 30 años una obra del compositor soviético quepara la mayoría de los críticos de música es el más talentosode su generación.

Sin embargo, muchas empresas dan a los individuosanalíticos e inclinados a usar el lado izquierdo del cerebrola oportunidad de aprobar ideas en varias etapas del pro-

cnaúlno es

ceso de innovación. Ese es un error clásico. Las personas nocreativas tienen una irritante tendencia a matar las buenasideas, alentar las malas, y -si no ven nada que les guste- exi-gir múltiples rondas de "mejoras". Agregan tiempo, costosy frustración al proceso de innovación, incluso durante unboom. Estos efectos se magnifican en una crisis. Envían alos analistas financieros a podar el portafolio de nuevosproductos. Encargados de reducir costos, suelen rompertorpemente todas las sociedades creativas-comerciales y sedeshacen de la personas creativas que eran esenciales parasu funcionamiento.

Un enfoque mejor, en cualquier situación de la economía,es lo que Polet ha llamado "libertad dentro del marco": unadivisión bien definida de las responsabilidades que favorecelas fortalezas de ambos miembros de la dupla. En Gucci, elCEO y el director creativo de cada uno de los 10 negocios delgrupo trabajan juntos para elaborar una frase que capte laesencia de la marca. Luego, el CEO de cada marca estableceel marco dentro del cual se tomarán las decisiones creativas:objetivos, métodos para lograrlos, límites presupuestarios,etc. Cada CEO traza un plan de tres años que mue tre ladirección estratégica de la marca y el desempeño financieroproyectado. En los tiempos difíciles los recursos financierosserán limitados, pero el CEO y el director creativo decidenjuntos cómo lidiar con esas restricciones.

El desarrollo de productos ocurre en este contexto. Losejecutivos comerciales que trabajan bajo el mando del CEOde la marca desarrollan matrices de mercado que muestranlos segmentos de clientes, los productos competitivos y losrangos de precio. Si se abre un espacio en la matriz, se con-vierte en el objetivo de un nuevo producto: una cartera, porejemplo, para un nicho específico, con un punto de precio yun margen particulares. Los especialistas de productos ofre-cen opciones para los materiales y procesos de fabricación.Luego, el director creativo se hace cargo, con libertad totalpara crear un producto que satisfaga esas especificaciones.Si hay que hacer trade-offs, el director creativo se la juegapor una opción, siempre y cuando las especificaciones seanrespetadas. El veredicto final sobre la innovación lo da elmercado, no un individuo o un comité de alto nivel en laorganización.

Potencie el talento y fomente la colaboración. Las

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I I :.

LA INNOVACiÓNY EL FACTORHUMANO Innovación en tiempos turbulentos

. ...............................................................................................................................................

...

HEWLETT-PACKARDDAVID PACKARD Blll HEWlETT PIERRE WERTHEIMER COCO CHANEl

Racional, lógico,lineal

Procesamiento analí-tico y secuencial

Lenguaje, gramática,verbal

Literal

Objetivo

Sensible al tiempo

Precisión

PARFUMS CHANEL

Ambos se formaron como ingenieros,pero Packard se convirtió en el ejecutivo lí-der y Hewlett aportaba la chispa ingenieril.

duplas en la cumbre de las firmas de la moda son las másvisibles de todas. Pero las empresas que aprovechan los doshemisferios, como Gucci, comprenden la importancia dereplicar estas dinámicas en todos los niveles de la compañía.Contratan a gente analítica y a gente creativa. Se asegurande que ambos tipos tengan buenos mentores y trayectoriasprofesionales que satisfagan sus aspiraciones. Buscan exten-der y capitalizar las fortalezas distintivas de los individuosen vez de luchar constantemente contra sus preferenciascognitivas profundamente arraigadas. Cuando la organiza-ción encuentra duplas que funcionan bien, crean oportuni-dades para que esas personas trabajen juntas con la mayorfrecuencia posible.

Ciertamente habrá ciertas particularidades que variaránde una empresa a otra. En Gucci, los directores creativosestán a cargo de contratar a otras personas creativas que,según los mismos directores, son individuos que viven yrespiran los valores de una marca específica. La directorade recursos humanos de Gucci, Karen Lombardo, dice quebusca competencias y rasgos de personalidad que fomentenel trabajo en equipo. ¿Les acomoda la ambigüedad a los can-didatos al puesto? ¿Pueden aceptar no tener el control sobreel producto final? ¿Pueden funcionar bien en un entornosin descripciones detalladas de su puesto? Gucci tambiéntiene un programa que desarrolla a los líderes del lado co-mercial. Uno de sus objetivos es hacer que los líderes seanmás conscientes de los diferentes estilos de pensamiento ycomunicación, incluyendo el propio.

Chris Bangle, quien hasta 2009 fue el jefe de diseño y di-rector creativo de Jacto de BMW, describió su trabajo como"equilibrar el arte y el comercio"; esto requería, según suspalabras, que él "protegiera al equipo creativo" y "salvaguar-

66 Harvard Business Review I Septiembre 2009

La leyenda de los perfumes Coco Chanel seunió con Wertheimer, quien aportaba disci-plina de negocios a su empresa naciente.

dara el proceso artístico". Eso significaba conocer lo suficien-temente bien a sus diseñadores como para dejarlos lidiar conel siempre difuso inicio del proceso, de manera que surgieranmejores ideas, en vez de matarlas prematuramente. Tambiénimplicaba saber cuál era el momento adecuado para inter-ceder y cambiar el foco del desarrollo de productos desdeel diseño a la ingeniería, de modo que los diseñadores nosiguieran "dándole más vuelta al diseño del auto". Banglehacía hincapié en preservar la integridad de las creacionesde los diseñadores; de esta forma se ganó su confianza, auncuando a veces decidía abortar algunos de sus proyectos (veael artículo "The Ultimate Creativity Machine: How BMWTurns Art into Profit", HBR january 2001).

Cómo transferir el modelo a otros sectoresSiempre es dificil mantener el equilibrio en una relacióncreativa-cornercial. Cuando Polet se unió a Gucci, encon-tró una empresa con una fuerte cultura de diseño. Lo quenecesitaban sus empleados, según su apreciación, era unacomprensión igualmente poderosa de los aspectos comer-ciales del negocio.

Empezó reequilibrando el proceso, fijando metas am-biciosas para las ventas y el crecimiento de los ingresos:la marca Gucci, que representaba 60% de los ingresos delgrupo y la mayor parte de sus utilidades operacionales, de-bía duplicar sus ventas en siete años, y casi todas las marcasno rentables debían estar ganando dinero al cabo de tresaños. Para lograr esos objetivos, Polet alejó el foco de la or-ganización de las personalidades para desplazarlo hacia lasmarcas mismas. Sus mensajes publicitarios abandonaron laselaboradas modas de pasarela y se enfocaron en los produc-tos que de verdad compraban sus clientes centrales. Hablómuchas veces de hacer que la estrella fuera la marca, no los

E

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• Imaginativo, intuitivo,voluble

• Marco holístico,síntesis de patrones

• Visualización,imágenes, gestos

• Perceptivo, metafórico

• Subjetivo

• No se preocupapor el tiempo

• Ambigüedad, paradoja

PIXARJOHN WALKER BRAO BIRO

La tensión creativa entre el productorWalker y el director Bird mejora las pe-lículas de la empresa.

talentos. Escogió a directores creativos que compartieran suforma de pensar y que les apasionara más el producto queel convertirse en celebridades. Priorizó el trabajo en equipopor sobre el trabajo individual, alentando una "cultura deintercambio" entre marcas, zonas geográficas y niveles degestión. Estableció reuniones trimestrales del comité de ges-tión, conferencias anuales de liderazgo para los 200 ejecu-tivos más importantes, y diversas reuniones para que otrosexpertos funcionales pudieran compartir experiencias.

Polet también desafió la sabiduría convencional que se-ñalaba que la investigación del cliente era irrelevante paralos bienes de lujo; comisionó un focus group internacionalcon 600 clientes de Gucci, junto con evaluaciones regularesdel feedback de los clientes efectuadas por los ejecutivosde Gucci. Alentó a sus ejecutivos a que aprendieran de suscompetidores exitosos, entre ellos Zara, un minorista es-pañol de vestuario que produce interpretaciones a preciosmoderados de prendas de diseñador en ciclos breves dehasta dos semanas de duración, en contraste con los seis aocho meses típicos del sector (la sugerencia de que un ciclode producción de ocho meses era innecesariamente largoenfureció tanto a un alto ejecutivo, que salió de la reunióndando un portazo).

Aun cuando los cambios de Polet a menudo eran con-troversiales, dieron resultado. Todas las marcas, salvo una,lograron los objetivos de los planes de tres años, y varias lohicieron mucho antes de ese plazo. Los resultados fuerontan impresionantes, que Fortune nombró a Robert PoletEurope Businessman ofthe Year de 2007.

¿Puede el proceso de reajuste funcionar en la direccióncontraria; es decir, puede una empresa que no pertenece alsector de la moda elevar su potencial del hemisferio dere-

cho al aprender las lecciones del mundo de la moda? La ex-periencia de Procter & Gamble bajo el mando de A.G. Lafleysugiere que sí se puede. Lafley asumió como CEO de P&G enjunio de 2000. Desde un principio, creyó que la creatividadera un ingrediente ausente en la estrategia de innovación dela compañía. Las innovaciones técnicas de P&G carecían delos elementos de diseño que crean experiencias emociona-les e integrales para los clientes y que despiertan su pasiónpor las marcas. Convencido de que el diseño podría hacer ungran cambio para la empresa, Lafley se propuso remecer lacultura aumentando el flujo de creatividad en la empresa.Proclamó que "la ambición de P&G es convertirse en unade las empresas de diseño más destacada como parte de suambición de ser el líder en innovación de su sector".

En 2001, Lafley recurrió a C1audia Kotchka, del depar-tamento de diseño de envases, para que creara la primeradivisión global de diseño de P&G. Kotchka reportaba di-rectamente a Lafley, lo que envió una señal potente a laorganización. A lo largo de cinco años, la empresa contratóalrededor de 150 diseñadores en la mitad de sus carreras;otra potente señal. Lafley creó un consejo asesor de diseño,e invitaba a expertos de fuera de la empresa al menos tresveces al año para examinar y dar forma a las innovaciones.Kotchka y Lafley también lanzaron Design Thinking, unainiciativa que enseña nuevas formas de escuchar, apren-der, visualizar y hacer prototipos. Rediseñaron las oficinascorporativas y otras instancias para abrir los espacios detrabajo y alentar la colaboración. Construyeron centros deinnovación en todo el mundo, que replicaban los entornosdomé ticos y de compra para alentar la cocreación de co-nocimiento con los clientes y los socios minoristas. Al per-catarse de que los diseñadores tienden a "escuchar con los

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LA INNOVACIÓN Y El FACTOR HUMANO Innovación en tiempos turbulentos

ojos", Lafley alentó la investigación que se enfocaba menosen lo que decían los clientes y más en lo que impulsaba susemociones, creencias y comportamientos.

Dentro de una antigua cervecería remodelada en la calleClay de Cincinnati, P&G construyó su estudio de innovaciónen diseño. Sus salas de conferencia están llenas de pizarrablancas, pizarrones tradicionales, juguetes y lápices de co-lores. Cuando surge una oportunidad o desafío importanteen P&G, los miembros del equipo de diversas funcionesson liberados de sus responsabilidades regulares durantevarias semanas para sumergirse en la resolución creativa delproblema en la calle Clay. Facilitadores avezados capacitany guían al grupo. Se llama a expertos de dentro y fuera deP&G para que den su opinión. El estudio busca crear mo-mentos "[Eureka!", y Lafley dice que todos los equipos quehan ido a la calle Clay han tenido uno.

Con Lafley, el promedio del crecimiento orgánico ha sidode 6% -el doble del promedio en las categorías en que com-pite- y sus acciones llegaron a un valor récord antes de lacrisis actual. Su transformación cultural ha producido resul-tados tan positivos, que la revista Chief Executive nombró aLafley como el CEO of the Year en 2006.

Tanto Polet como Lafley lanzaron sus programas detransformación apenas asumieron como CEO (Polet llegódesde fuera de Gucci; Lafley había pasado 23 años en P&G).Ambos fijaron objetivos atractivos y creíbles, dejando enclaro que la meta era acelerar el crecimiento rentable yaumentar la creatividad. Ambos se enfocaron en la necesi-dad de incrementar la colaboración y el trabajo en equipo,aumentando el respeto por los talentos distintivos de todoslos estilos cognitivos en la organización, haciendo hincapiéen la cooperación simultánea en vez de en los proceso dedesarrollo que transferían las decisiones de innovación deuna función a otra. Los dos también fortalecieron los me-canismos para escuchar a los clientes, aunque de maneradiferente. Y ambos empezaron por construir a partir de lalegendaria cultura existente en sus empresas: los talentosde diseño en Gucci y las habilidades de gestión de marca deP&G. Por supuesto que la diferencia se halla en los puntosde partida de sus organizaciones y por lo mismo, en lasprioridades y las técnicas específicas en las que son apoya-ron. Usaron programas de contratación, desarrollo y gestióndel talento para reequilibrar sus culturas; un poco más delhemisferio izquierdo por aquí, un poco más de hemisferioderecho por allá.

Cualquier ejecutivo con la mitad de un cerebro sabe que la inno-vación es esencial para el éxito. El problema es que son necesariaslas dos mitades para que haya innovación: la mitad derecha, ima-ginativa y holística, y la mitad izquierda, racional y analítica.

Piense en la amplia gama de actividades que podrían sernecesarias para mejorar sustancial mente la innovación. Losaltos ejecutivos podrían necesitar ser más visionarios para

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fomentar una cultura de la curiosidad y sentirse más cómo-dos con la toma de riesgos, actividades que son básicamentedel hemisferio derecho. Las herramientas analíticas del he-misferio izquierdo podrían ser necesarias para dirigir la in-versiones de innovación hacia las zonas más prometedora.La empresa podría necesitar más creatividad para generarideas, pero también más análisis para limitar los proyectosno rentables. El proceso de diseño basado en el hemisferioderecho podría no ser lo suficientemente sólido como paratransformar ideas interesantes en productos prácticos. O elanalítico hemisferio izquierdo podría necesitar financiarel flujo de productos para favorecer un mix diferente deapuestas grandes y pequeñas. A veces los productos estánbien, pero marketing necesita crear lazos más emocionalesy más fuertes con los clientes, o los ingenieros necesitan po-tenciar la eficiencia y la rentabilidad mediante las mejorasen costo o calidad.

Las organizaciones con ambos hemisferios entienden queesos cambios no necesariamente ocurrirán ok a la vez. Loque hacen es juntar personas con las orientaciones cerebra-les necesarias en el lugar y en el momento adecuados. Esmás, frecuentemente encontramos que los principios quefavorecen el uso de ambos hemisferios y la innovación flore-cen en algunas partes de una empresa, mientras languidecenen otros lados de la misma organización. A muchos ejecuti-vos les ha costado reconocer y replicar los patrones de éxito,lo que definitivamente es una tarea del hemisferio derecho.Pero teniendo en mente las hipótesis del uso combinado deambos hemisferios, usted puede aplicar métodos de pruebapropios del hemisferio izquierdo. Una forma de empezar esescoger dos o tres áreas de negocios en las que las innovacio-nes sustanciales parecen importantes y viables, a pesar dela mala situación actual de la economía. Construya duplascreativas-cornerciales con líderes excepcionales, incluso siaquello implica mover de un lado a otro miembros de equi-pos clave. Déles desafíos complejos y libertad dentro de unmarco definido. Cree una o dos plataformas de capacidad.Después, haga un seguimiento de los resultados, incluyendolos niveles de innovación, las conductas de los clientes, eldesempeño financiero y el vigor de la cultura.

Sospechamos que nos dirá lo mismo que nos dijo Robert Polet:"Jamás volvería a la forma convencional de hacer negocios". \7

Darrell K. Rigby es el líder de las prácticas globales de inno\la-ción y retail de Bain y el autor de Winning in Turbulence (porpublicarse por Harvard Business Press). Kara Gruver lidera lapráctica de productos de consumo en Norteamérica en Bain.James Allen es codirector de la práctica de estrategia globalde Bain. Los tres son socios de Bain & Company (y pueden sercontactados en capabilities@bain.com).

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