Que Es Kanban
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¿Que es kanban? KANBAN es una señal visual que determina cuanto se a consumido y cuanto parar, o cuando hacer un cambio Es una autorizacion para realizar trabajo y reabastecer de materiales KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
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¿Que es kanban? KANBAN es una señal visual que determina cuanto se a consumido y cuanto parar, o cuando hacer un cambio
Es una autorizacion para realizar trabajo y reabastecer de materiales
KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
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SISTEMA DE PRODUCION
ASIGNATURA:
Sistema de Calidad
DOCENTE:
Ing. Jorge Pereyra Salazar
ALUMNOS:
Sampen Cárdenas, Katherine 04170045
Mamani Atamari, Jose Luis 04170xxx
Ciudad Universidad, 22 de abril de 2002
RESUMEN
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las
compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que
incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio
al cliente, pasando por recursos humanos, calidad, finanzas, etc.) y es utilizado para
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.
La increíble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su
excelencia operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma
estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y
métodos de mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la
manufactura, como el Just in time, Kaizen, Kankan. Estas técnicas ayudaron a
esparcir la revolución de la "Manufactura Esbelta".
Pero las herramientas y técnicas no son herramientas secretas para transformar un
negocio. El éxito del uso de estas herramientas se basa en una filosofía de
negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivación humana. Su éxito
se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar
estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una
organización que aprende.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por finalidad mostrar la eficacia del sistema Toyota, el
contexto en cual se desarrollo, las ventajas que ofrece así como también los
problemas implícitos que tiene en su implementación, todo enfocado desde la
perspectiva de LA CALIDAD, aunque al ser visto desde esta perspectiva notamos
que no tiene gran diferencia si fuera visto desde otro concepto, es decir los
conceptos en el sistema Toyota están tan interrelacionados que es difícil analizarlos
separadamente por que en todo momento esta presente el mejoramiento de la
calidad, la eliminación de los desperdicios, la capacitación de personal.
La pregunta que surgió durante la investigación fue ¿Por qué siendo el sistema
Toyota uno de los sistemas esbeltos más admirados que existen es difícil reproducir
el sistema? ¿Qué es lo que mueve al sistema y por que Toyota ha podido utilizarlo
con tanto éxito en muchas planta diferentes, mientras que otros fabricantes de
automóviles no lo han logrado?
La mayoría de los observadores externos consideran que el sistema Toyota es un
conjunto de herramientas y procedimientos que saltan a la vista durante un recorrido
por una de las plantas. Aun cuando son importantes para el éxito del sistema
Toyota, no son la clave. Lo que muchos pasan por alto es que por medio del
proceso de mejoramiento continuo, Toyota construyó una organización que
aprende en el transcurso de 50 años.
Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento continuo para aumentar la eficiencia
y reducir el desperdicio. Toyota creó un sistema que estimula a los empleados a
experimentar para encontrar formas mejores de realizar su trabajo. En realidad,
Toyota establece todas sus operaciones como "experimentos" y enseñar los
empleados que todos los niveles a usar el método científico de resolución de
problemas.
El sistema Toyota es un excelente ejemplo de un método para diseñar cadenas de
valor conocido como sistemas esbeltos, que son sistemas de operaciones que
maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compañía,
mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los retrasos en
las operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan una estrategia de operaciones,
diseño de procesos, administración de la calidad, administración de restricciones,
diseño de la distribución física, diseño de la cadena de suministro y administración
de la tecnología e inventarios de una empresa, y puede usarse tanto en empresa de
servicios como manufactureras.
Uno de los sistemas más populares que incorporan los elementos genéricos de los
sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo. (JIT, del inglés just in time). La
filosofía justo a tiempo es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la
reducción del exceso de capacidad o inventario y la eliminación de las actividades
que no agregan valor. Las metas son producir servicios y productos según sea
necesario y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones en términos
de valor agregado. Un sistema JIT organiza los recursos, los flujos de información y
las reglas de decisión que permiten a una empresa aprovechar los beneficios de los
principios JIT.
I.- BREVE RESEÑA HISTÓRICA:
Las cuatro fases y momentos clave de la concepción del sistema Toyota en
una perspectiva cronológica.
Fase I (1947-1950): Importación a la Industria Automotriz de las innovaciones
técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. En este período se realizan
las primeras innovaciones que tienen por objeto introducir la "automatización" en la
industria automotriz; la casa Toyota no hace más que aprovechar el capital de
conocimiento práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la
sociedad. Estas innovaciones requieren de una organización y una adaptación de
las plantas, así como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Estas
innovaciones suscitan una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros
calificados japoneses.
Fase II: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la
producción sin aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve período se
dan tres acontecimientos importantes.
1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde
de la quiebra.
Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600
empleados.
En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba
restringiendo la producción debido a que había despedido a gran parte de su
personal.
Esta situación de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que
hace que se den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar
los medios para realizar la producción sin tener que recurrir a la contratación de
personal.
Fase III (Los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las
técnicas de gestión de existencias en los supermercados estadounidenses:
nacimiento del Kan-Ban. El fundador de la casa Toyota confió a Ohno la siguiente
reflexión: "lo ideal sería producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo",
Ohno encontrará una especie de primera realización en la observación del sistema
de reabastecimiento de los supermercados, técnica que hasta el momento era de
gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consistió en
imaginar que podía trasplantar esta innovación a la producción. Podemos decir que
en 1962 la mayoría de los establecimientos Toyota se encontraban funcionando
bajo el método de Kan-Ban.
Fase IV: Extensión del método Kanban a los subcontratistas. De 1962 a
después de 1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al
tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos
intermitentes. Hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón
enfrenta un período de crecimiento lento. Situación en la que el método Ohno
realiza maravillas ya que desde su origen se concibió para enfrentar situaciones
difíciles.
En este momento es que se da la introducción de la robótica en la producción. Las
máquinas reemplazan no solo las capacidades físicas de los obreros, sino también
las intelectuales: las máquinas más tradicionales empezaron a ser comandadas por
otras más complejas, las computadoras. Una de las ventajas de estas máquinas es
que pueden ser reprogramadas y adaptadas a la fabricación de nuevos productos o
variaciones de los mismos. Los costos de producción son cada vez menores y su
vida útil también.
Relaciones laborables en la formación del sistema Toyota.
Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la
flexibilización1[1] del sistema de trabajo llevaron a desintegrar la solidaridad obrera.
Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automatización
de la clase obrera es la formación de lo que se llamó el "mundo de la empresa",
fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.
El "mundo de la empresa" es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia
ínter empresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los
obreros están forzados a compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los
trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional,
no es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente
individualista. Tiene sus fundamentos en estímulos económicos que nada tienen
que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se
derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represión
para que esto suceda.
Por todas estas cuestiones que veníamos enumerando es que vamos a ver que se
produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. Éstos
terminan quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran según reglas y
procedimientos nuevos, decretados por la patronal.
También se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de
la empresa está constituida según las líneas jerárquicas de la empresa. Podemos
considerar que la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos que aseguraba
la promoción de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de
sindicalismo cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el
sindicato integran en gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que
la dirección de la empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio
este sindicalismo cooperativo es porque, de algún modo, se vio capaz de garantizar
mejoras continuas y sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados.
En este período es cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de
"empleo de por vida" y "salario a la antigüedad".
"Empleo de por vida": por la situación particular de posguerra antes mencionada,
con una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo índice de
desempleo. En condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por
medio de la antigüedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda
propia.
Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el "empleo de por vida" fue un compromiso
que firmó la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que éstos
aceptaran el despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometía a no
despedir hasta su jubilación si el trabajador aceptaba los nuevos métodos de
organización del trabajo que se desarrollan a partir del Círculo de Calidad
Total. Este método se extendió a toda la industria y abarca al 30% de los
trabajadores japoneses. De todas maneras este empleo de por vida no impide que
alguien sea despedido si la empresa así lo cree conveniente.2[2] El empleo de por
vida nunca significó empleo de por vida, sino más bien un retiro obligatorio a los 55
años.
Con respecto al salario por antigüedad, es un salario en que gran parte de los
incrementos se dan por la antigüedad activa. Los trabajadores debían integrarse en
los Círculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mérito, y
entonces la antigüedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta
forma ataba al obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compañía perdía la
antigüedad, que le reportaba los mayores ingresos.
Los salarios se tornaron cada vez más individualizados, estaban más sometidos a
la capacidad del obrero y a su calificación por la gerencia de personal. Cada
empresa tenía su propia grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la
industria.
Cuando hablábamos de un posible acceso a la vivienda nos referíamos a un
préstamo otorgado por una gran firma para adquirir una pequeña casa, con la
condición de que el trabajador lo devuelva con su indemnización de retiro, cuando
logra la edad de jubilación a los 55 años. Como podemos deducir, este contrato
esta ligando la suerte del obrero a la de la compañía, si él llegara a renunciar, su
indemnización sería mucho menor que la deuda contraída con la empresa.
II. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA TOYOTA EN LOS SERVICIOS Y
MANUFACTURA
2.1.- Calidad en el origen
Satisfacer sistemáticamente las expectativas del cliente es una característica
importante del sistema Toyota. Una manera de alcanzar esta meta consiste en
seguir una práctica llamada calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la
organización por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que
los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad. La meta es que los
trabajadores nunca pasa unidades defectuosas al siguiente proceso. Por ejemplo,
en una operación de soldadura realizada en el departamento de antenas de Texas
Instruments se registraba una tasa de defectos que fluctúa entre 0 y 50%
diariamente, con un promedio de casi 20%. Como compensación, los planificadores
de producción aumentaron en tamaños de los lotes, pero con eso sólo se
incrementaron los niveles inventario y no se obtuvo reducción alguna en el número
de elementos defectuosos. Mediante la experimentación, los ingenieros de la
compañía descubrieron que la temperatura del gas era una variable crítica para
producir elementos libres de defectos. Posteriormente, elaboraron gráficos de
control estadístico para qué los utilizaron los operadores del equipo del empresa y,
de esta manera, pudieran vigilar y ajustar por sí mismos la temperatura del gas. Los
rendimientos del proceso mejoraron de inmediato y se estabilizaron en 95%, lo cual
permitió que Texas Instruments implementara a la larga un sistema esbelto.
A) Poka Yoke:
Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la técnica poka yoke, o
métodos de comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de
fallos que atacan y minimizar los errores humanos. Considérese, por ejemplo, una
compañía que fabrica productos modulares. Para usar el método poka yoke, la
empresa podría fabricar las diferentes partes del producto modular de tal modo que
sólo pudieran armarse de una sola manera: la manera correcta. Asimismo, las cajas
de embalaje de una compañía podrían diseñarse para empacar el producto sólo de
cierta forma a fin de minimizar los daños y eliminar todas las probabilidades de
error. Los sistemas poka yoke funcionan bien en la práctica.
Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza
la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento,
donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que
originarían piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.
Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
Poka-Yoke:
a. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.
b. Resaltar el error cometido, de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:
a. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que
avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que
paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente
incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un
determinado error (CONTROL).
b. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen
cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si
esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase
al siguiente proceso (CONTROL).
Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando
mecanismos económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan errores
humanos en dos ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN y
evitan errores de producción) y las actividades de supervisión de la producción
(evitan errores de DETECCIÓN).
B) Tipos de PokaYoke
Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables
de los procesos, algunos mecanismos más habituales son:
Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma
incorrecta.
Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos.
Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si éstas
se retiran antes de terminar el proceso.
Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los
productos.
Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las
partes del proceso.
C) Implementación de PokaYoke:
1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Pokayoke
(áreas donde hay un número grande de errores o donde un solo error
represente un costo alto)
2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz
del problema
3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema
(puede haber razones técnicas o económicas)
4. Diseñe un PokaYoke adecuado
5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya
completado este paso)
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de PokaYoke, asegúrese que
tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione
correcta y consistentemente
7. Capacite a todos en el como utilizarlo
8. Después de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende
de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que
los errores han sido eliminados
Otro método para implementar la calidad en el origen en una práctica que los
japoneses llaman jidoka y andon, que confiere a las máquinas y a los operarios de
las máquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condición anormal.
Los empleados están autorizados para pedir ayuda o detener la línea de producción
en caso necesario. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar
miles de dólares a la compañía por cada minuto que se interrumpa la producción.
Está demás decir que la gerencia debe comprender la enorme responsabilidad que
este método implica para los trabajadores y prepararlos como es debido.
Hoy en día convivimos con innumerables dispositivos que consideran poka yokes
para prevenir errores humanos, muchos pasan completamente desapercibidos.
Un clásico es el de las tarjetas de crédito:
primero sale la tarjeta, después el dinero. O
el de la llave del coche, que no puede ser
extraída hasta que no lo desconectamos:
Los cirujanos ahora tienen la obligación de poner cada “herramienta” en un estuche
con la forma de la misma, así se evitan olvidos desafortunados dentro del paciente.
Y muchos más. Algunos, aunque
puedan parecer tontos, previenen
grandes calamidades como la de la
siguiente imagen:
Un ejemplo de millones de dólares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo
ha ofrecido LA NASA, debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda
Génesis no abrió su paracaídas al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor
estuviese diseñado de forma que fuera imposible de encajar al revés, no se hubiera
producido este accidente
2.2.- Lotes de tamaño pequeño:
En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible. Un lote es
una cantidad de elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeños tienen la
ventaja de reducir el nivel promedio del inventario relación con lotes grandes.
Además, si se descubre algún elemento defectuoso, los lotes grandes pueden
causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para encontrar
todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por último, los lotes
pequeños ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Los
lotes grandes consumen una gran proporción de la capacidad de las estaciones de
trabajo y, por tanto, complican la programación. Los lotes pequeños pueden
intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar más
eficientemente la capacidad disponible.
Aún cuando los lotes pequeños son convenientes para las operaciones, tienen la
desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. Por
preparación se entiende el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar
un proceso entre lotes sucesivos de elementos, lo cual se conoce en ocasiones
como permutación. Típicamente, una operación de preparación tarda el mismo
tiempo, independientemente del tamaño de lote. En consecuencia, muchos lotes
pequeños, en lugar de varios lotes grandes, pueden producir desperdicio en una
forma de empleados y equipo ociosos. Los tiempos de preparación deben ser
breves para aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños.
Para lograr tiempos de preparación cortos, a menudo se requiere una estrecha
colaboración entre la función de ingeniería, la gerencia y la mano de obra. Por
ejemplo, la implementación de cambiar un troquel en una prensa grande para
fabricar partes de un automóvil a partir de láminas de metal puede requerir entre 3 y
4 horas de trabajo. En una planta de Honda donde cuatro líneas troquelan todos los
paneles exteriores y los principales paneles interiores de la carrocería como parte
de la producción de un automóvil, Los equipos trabajaron para hallar la forma de
reducir el tiempo que requería la operación de cambiar de uno a otro de esos
enormes troqueles, finalmente el resultado de sus esfuerzos fue que un cambio
completo de los troqueles de una prensa gigantesca de 2400 toneladas se realiza
ahora en menos de ocho minutos. El objetivo de alcanzar un tiempo de preparación
de un solo dígito significa conseguir que dicho tiempos sea menor a diez minutos.
Algunas técnicas empleadas para reducir los tiempos de preparación en la planta
mencionada requieren del uso de bandas transportadoras para el almacenamiento
de troqueles, la movilización de los troqueles grandes por medio de grúas, la
simplificación de dichos troqueles, la aplicación de controles en las máquinas, el uso
de microcomputadoras para introducir y posicionar automáticamente el trabajo, y la
preparación de los cambios requeridos para el siguiente trabajo mientras el anterior
aún se está procesando.
2.3.- Componentes y métodos de trabajo estandarizados:
En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes
eficiencias y se analizan los métodos de trabajo y se documentan las mejoras para
que todos los empleados los sigan. Por ejemplo, UPS monitorea sistemáticamente
sus métodos de trabajo y los revisa siempre que es necesario para mejorar el
servicio. En la manufactura, la estandarización de componentes, también conocida
como uso de partes en común o modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo,
una empresa que produce 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes
podría rediseñar dichos productos de manera que estuvieran constituidos por sólo
100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que
ahora los requisitos por componentes se incrementan, lo mismo sucederá con la
repetibilidad; es decir, cada trabajador tendrá que realizar todos los días y con
mayor frecuencia que antes una tarea o método de trabajo estandarizado. La
productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de
repeticiones, los trabajadores aprenden a realizar sus tareas con más eficiencia. La
estandarización de los componentes y los métodos de trabajo ayuda a la empresa
alcanzar los objetivos de alta productividad e inventarios bajos de un sistema
esbelto.
2.4.- Vínculos estrechos con los proveedores
Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos inventario o poca
holgura de capacidad, las empresas que los implementar necesitan mantener
relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de artículos deben ser
frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en entrega y alta calidad. Un
contrato puede requerir que el proveedor entregue los bienes en la fabricar hasta
varias veces al día. Los gerentes de compras tienen tres maneras de fortalecer los
vínculos de la compañía con sus proveedores: reducir el número de proveedores,
usa proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos
Típicamente, una de las primeras medidas que se toman cuando se implementa un
sistema esbelto consiste en reducir el número de proveedores. Xerox, por ejemplo,
redujo el número de sus proveedores de 5000 a solo 300. Este enfoque ejerce
mucha presión sobre los proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente
componentes de alta calidad. En compensación, los usuarios de sistemas esbeltos
amplían sus contratos con esos proveedores y les proporcionan información
fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipación. Además, permite
que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseño de los productos,
para no tener problemas cuando la producción comience. Además, trabajan con los
vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos e inventarios
sincronizados en toda la cadena de suministro.
Los fabricantes que usan sistemas esbeltos suelen recurrir a proveedores locales.
La proximidad geográfica significa que la compañía puede reducir la necesidad de
adquirir inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores
en sus cercanías tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores
cuidadosamente ajustado. Por ejemplo, New United Motor Manufacturing, la
empresa conjunta de GM y Toyota establecida en California, cuenta con
proveedores en Indiana, Ohio y Michigan. Por medio de un sistema muy bien
coordinado, en el cual intervienen ferrocarriles y camiones de remolque para
transporte de vehículos, los proveedores logran entregar diariamente el número
preciso de partes necesarias para la producción de un día.
Los usuarios de sistemas esbeltos también saben que es esencial adoptar una
actitud de cooperación con los proveedores. La filosofía de los sistemas esbeltos es
buscar la forma de mejorar la eficacia y reducir los inventarios a lo largo de toda la
cadena de suministro. La estrecha colaboración entre las compañías y sus
proveedores es una situación en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor
comunicación acerca de las necesidades de componentes permite alcanzar una
mayor eficacia en la planificación del inventario y en la programación de entrega de
mercancías por los proveedores, con los cuales éstos incrementan sus márgenes de
utilidad. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios más bajos de
los componentes. No es posible establecer y mantener relaciones estrechas con los
proveedores si las compañías los consideran como adversarios cada vez que
negocian un contrato. En cambio, deberían entender que los proveedores son sus
socios son negocios y que, en virtud de esto, ambas partes les conviene mantener
una relación lucrativa a largo plazo.
2.5.- Mano de obra flexible:
Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitación para
desempeñar varias funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad
de transferir trabajadores de una estación de trabajo a otra para ayudar a aliviar los
cuellos de botella en cuanto éstos se presentan. Sin necesidad de recurrir a
"colchones" de inventario (éste es un aspecto importante del flujo uniforme de
sistemas esbeltos). Además, puede realizar el trabajo de sus compañeros que están
enfermos o de vacaciones. Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan
habitualmente disminuye temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotación en los
puestos tiende a aliviar el aburrimiento y reanimar los trabajadores.
Cuanto más personalizado ser servicio o producto, tanto mayor será la necesidad de
la empresa de contar con trabajadores calificados que dominan varias habilidades.
Por ejemplo, los talleres de preparación de aparatos estereofónicos necesitan
personal ampliamente capacitado que pueda identificar una gran variedad de
problemas de los componentes cuando el cliente lleva la unidad defectuosa al taller
y que sea capaz de reparar la unidad. También, los diseños de trastienda, como las
operaciones de procesamiento de la correspondencia en una oficina de correos
grande, tienen empleados con puestos definidos de manera más limitada a causa
del carácter repetitivo de las tareas que deben realizar. Estos empleados no tienen
que adquirir muchas habilidades alternativas. En situaciones como la del
departamento de antenas de Texas Instruments, para transferir trabajadores a otros
puestos se necesita capacitación intensa y costosa.
2.6.- Automatización:
La automatización desempeña un papel importante en sistemas esbeltos y es la
clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de
las reducciones del inventario u otras deficiencias se puede invertir en
automatización para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios son más
utilidades, mayor participación de mercado (porque la empresa reduce sus precios)
o ambas cosas. La automatización puede desempeñar una función decisiva cuando
se trata de proporcionar servicios esbeltos. Por ejemplo, los bancos ofrecen cajeros
automáticos que proporcionan varios servicios bancarios las 24 horas del día. Sin
embargo, la automatización debe plantearse con mucho cuidado. Muchos gerentes
creen que si un poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor.
No obstante, no siempre ocurre si. Cuando GM inauguró Buick City; por ejemplo,
instaló 250 robots, algunos de ellos provistos de sistemas de visión para montar
parabrisas. Desafortunadamente, los robots no lograban "ver" los vehículos negros y
siempre los pasaban por alto. A fin de cuentas, el problema resolvió con un nuevo
software. No obstante, la dirección de GM descubrió que los seres humanos eran
capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots y reemplazó a 30 de ellos
por seres humanos.
2.7.- Mantenimiento preventivo:
Por el hecho de que los sistemas esbeltos hacen hincapié en los grupos de trabajo
cuidadosamente ajustados, poca holgura de la capacidad y escasa presencia de
inventarios de "colchón" entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de
las máquinas que no haya sido planeado suele ocasionar trastornos. Con
mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo
ocioso de las máquinas. Después de haber realizado las actividades habituales de
mantenimiento, el técnico puede efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria
que podría ser necesario sustituir. La sustitución de las partes durante los tiempos
de mantenimiento regularmente programados es más sencilla y rápida que tratar de
reparar las averías en una máquina durante períodos de producción. El
mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa que establece un punto de
equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y los riesgos y
costos que implicaría la descompostura de una máquina. El mantenimiento
preventivo de rutina es importante para las empresas de servicios que dependen en
gran medida de la maquinaria. Por ejemplo, los juegos de Walt Disney World
necesitan mantenimiento preventivo de rutina para evitar que se descompongan y
que los clientes puedan resultar lastimados.
Otra táctica consiste en hacer que los trabajadores serán responsables del
mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de
tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, esta táctica
suele limitarse las tareas de limpieza en general, lubricación superficial y ajustes
menores. Para el debido mantenimiento de máquina de alta tecnología se requieren
especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realización de las operaciones
de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente
hacia la meta de mejorar el rendimiento de las máquinas.
3. Metodologia de las 5 S mayor productividad mejor lugar de trabajo
3.1 . Introducción a la metodología de las 5 S
La metodología descrita en este documento puede ayudarle a realizar en su organización numerosas mejoras a bajo coste. Invierta unos minutos en leer, evalúe la situación en la que se encuentra su organización y decídase a mejorar.
A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones frecuentemente nos vemos atraídos sólo por soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial o demasiado simple. Son conceptos que asociamos al ámbito doméstico y nunca al empresarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresión, son el primer paso que debe dar cualquier organización en su proceso de mejora y una premisa básica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.
Cuando se infravaloran las actividades de Organización, Orden y Limpieza se desaprovecha una excelente oportunidad de mejora. Adoptando un plan sistemático de gestión que mantenga y mejore continuamente la Organización, el Orden y la Limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo.
3.2. ¿Para qué son la 5 S?
Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.
SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVITAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE TIEMPO Y ESPACIO.
3.3. ¿Cuál es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.
No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia.
LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
3.4. ¿Qué son las 5 S?
Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:
SEIRI – Organización
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
SEITON – Orden
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO – Limpieza
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
S E I K E T S U- Control visual
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
S H I T S U K E- Disciplina y habito
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Las tres primeras fases - ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.
La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las prácticas.
La quinta y última fase - DISCIPLINA Y HÁBITO – permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario.
Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra.
3.5. ¿Cómo se podrían definir las 5 S?
Como un estado ideal en el que:
- los materiales y útiles innecesarios se han eliminado,
- todo se encuentra ordenado e identificado,
- se han eliminado las fuentes de suciedad,
- existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y
- todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
3.6. ¿Qué son las 5 S?
- Las 5S no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se o rganizan ante la visita del Consejo de Administración, políticos, clientes importantes o auditore s .
- Las 5S no son UNA CUESTIÓN DE ESTÉTICA sino de funcionalidad
y eficacia.
3.7. ¿Qué beneficios aportan las 5 S?
Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:
- La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORACONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados inútiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
- Más espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s .
- Mayor conocimiento del puesto.
3.8 . Comentarios de quienes han aplicado esta metodología
J. ANGEL LÓPEZ GARAY. Gerente de la empresa MONROE.
“El principal beneficio obtenido tras la aplicación de las 5S en MONROE es la motivación de todas las personas que han participado en el proyecto. Ha aumentado su credibilidad en la empresa. Los trabajadores se han hecho partícipes de un proyecto común de empresa, la empre s a incorpora sus ideas y se ha creado una rueda de entusiasmo.
Ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo.”
D. MANUEL QUEVEDO. Responsable de Desarrollo Tecnológico de Mondragón Corporación Cooperativa.
“Las 5S constituyen la plataforma básica para implantar desde el puesto de trabajo la Calidad Total y poder acometer desde ahí otras metodologías de gestión. Las 5S
deben estar perfectamente afianzadas si no se quiere volver atrás al afrontar cualquier otra metodología”.
3.9. Organización
¿ESTÁ APROVECHADO EL ESPACIO EN SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA AL MÁXIMO, DE MANERA EFICIENTE Y RACIONAL?
¿TODO EL MUNDO TIENE EL MATERIAL – DOCUMENTACIÓN Y HERRAMIENTAS - NECESARIO PARA DESARROLLAR SU LABOR?
Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.
3.10. Orden
¿ENCUENTRA CUALQUIER HERRAMIENTA O DOCUMENTO EN MENOS DE 30 SEGUNDOS Y SIN NECESIDAD DE DESPLAZARSE DE SU PUESTO DE TRABAJO O DE PREGUNTAR A OTROS?
Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rápida y fácil. Con una correcta UBICACIÓN se consigue
“UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.
Mediante la IDENTFICACIÓN se establece un lenguaje común:
“UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE”.
3.11. Limpieza
¿HA HABIDO EN SU EMPRESA AVERÍAS EN LA MAQUINARIA POR FALTA DE LIMPIEZA?
¿SE VE OBLIGADO A DEDICAR ALGUNA JORNADA A LIMPIAR EN VEZ DE TRABAJAR NORMALMENTE?
3.12. Control visual
El Control Visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a través de dispositivos y soportes visuales (manómetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de un material).
Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se establezca también cómo actuar en caso de desviación.
El Control Visual ayuda a mantener las tres fases anteriores.
Es un control “por excepción”, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.
3.13. Disciplina y habito
¿ESTÁ SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MÁS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AÑO?
Disciplina y Hábito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la actividad diaria.
En el contexto de las 5S el término “DISCIPLINA” no implica una obligación impuesta por otros.
DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIÓN.
El HÁBITO se crea mediante la actuación repetida siguiendo las normas. La práctica constante, refuerza los hábitos correctos.
Si no hay disciplina y no se adquieren los hábitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseñados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo
personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras S habrá servido de muy poco.
¿PUEDE ALGUIEN AJENO A UN DEPA RTAMENTO O SECCIÓN DE SU ORGANIZACIÓN O EMPRESA VER QUE ALGO NO ESTÁ UBICADO O NO FUNCIONA CORRECTAMENTE?
SI ESTA PERSONA DETECTA UNA SITUACIÓN INCORRECTA ¿TIENE LAS INDICACIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA ACTUAR EN CONSECUENCIA SIN DEPENDER DE OTRAS PERSONAS?
Se volverá a la situación anterior en cuestión de meses o quizá de semanas. Se habrá perdido una excelente oportunidad de mejora, con el consiguiente desánimo de todos. Esta fase de “Disciplina y Hábito” es importante y absolutamente necesaria para mantener las anteriores.
4. JUST IN TIME
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a
duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión,
la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a
su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación
nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra: Japón.
El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados
con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte
a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero
el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La
lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca
antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas
provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser
en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos,
pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera
su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por
lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando
el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que
estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y
la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de
prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método
productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes
mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y
no solo a la producción: Personal laboral, Dirección,...
4.1 DEFINICIÓN
“Just in time” (JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
2. Beneficios Del Justo A Tiempo
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de
ser utilizados.
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Los 4 pilares del JIT
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicación del sistema JIT.
4.3.1 Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del “mar de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Mar de Existencias:
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.
TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS)
SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT
Máquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaños de lote grandes
Stock de seguridad grande
Producción por lotes. Sistema de empujar
“Push” Operarios
especializados.
Cero inventarios.
Producción pieza a pieza.
Sistema de halar “Pull”
Mejorar la
Plazos de fabricación largos
Calidad deficiente.
Control de calidad por muestreo.
Programación mejor y más compleja.
Almacenar. Acelerar algunos
pedidos en base a prioridades.
Aumentar los controles. Alta distribución de
planta. Departamentalización.
fiabilidad Aumentar la
capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas.
Control de calidad en la fuente.
Reducir el tiempo de
Preparación. Reducir
esperas, etc., mediante sistema de Arrastre.
Mejorar los procesos y/o proveedores.
Baja distribución de planta.
La siguiente imagen ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.
Enfoques respecto a máquinas poco fiables
4.3.2 Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
4.3.3 En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita
la gestión en células de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
4.3.4 Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
2. IMPLANTACIÓN
La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.
4.4.1 Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La
aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.
Análisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para
poner en práctica el
JIT.
Selección del equipo
de proyecto para el
JIT.
Identificación de la
planta piloto.
4.4.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del
éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en
la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.
Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los
elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.
4.4.3 Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina
para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos
se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un
tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser
el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta
económico
producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT,
las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas.
La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que
esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se
puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar
sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente
en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un
proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente
los plazos de fabricación.
4.4.4 Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los
resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la
simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
4.4.5 Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos
(entre otros).Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.
El siguiente mapa, nos muestra un diagrama de Cómo lograr la producción,
se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa
JIT.
4.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT
El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde los
siguientes puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener
especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es
más fácil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere:
Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de
producción.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutención de las materia primas.
Evitar al máximo el desperdicio.
5. Kamban
Los japoneses se refieren al Kanban como un sistema simple de partes en
movimiento que depende de las tarjetas y de los contenedores para llevar las
partes a la estación de trabajo. La tarjeta que es parte importante de la
representación visual, o control visual.
El concepto principal es el de que el surtidor del almacén entrega solamente los
componentes necesarios para la fabricación del producto del día, de modo que no
existan otros componentes que sean innecesarios para el proceso que ocupa a la
estación de trabajo y evitar el almacenaje del inventario en línea, tanto en
inventario innecesario como exceso del inventario en mano.
En el sistema Kanban, los lugares de trabajo a lo largo de la Línea de valor (otros
le llaman Cadena de producción) se surtirá solamente cuando las tarjetas lo
indican, asegurando así que no habrá paro de línea por falta de componentes.
Kanban también se utiliza en la línea de valor dentro del proceso productivo, en
cualquier sistema de trabajo, sea Celdas Modular o U, y Línea, así mismo se le ha
utilizado en el mantenimiento preventivo.
5.1 Procesos integrados al Kanban.
El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas –Transporte Kanban y Producción Kanban-.
Cuando se utiliza sólo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso simple de
Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario y se
puede describir como solicitud de inventario a “operación número”.
El transporte Kanban, contiene la información de dónde se originó y su destino de la
parte/componente, cantidad, ubicación.
La producción Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operación
especifica en la línea de valor, las cantidades no deben rebasar el número de piezas
a producir. El sistema se utiliza entre la línea y sus surtidores y regula la producción
Kanban ya que no excede el nivel máximo determinado.
En muchas instalaciones fabriles el sistema esta soportado por el surtidor y el
cliente, por lo tanto el funcionamiento esta a cargo del trabajador, así entonces; los
niveles de uso del inventario en mano están directamente relacionados con el
trabajo, es entonces que la representación o control visual indicaran al surtidor la
necesidad del transporte de partes/componente a la operación, dando lugar al
cambio de caja/contenedor vacío por surtido, en este caso como solo se utiliza el
transporte, hablamos de un sistema simple de Kanban.
En un proceso donde las partes/componentes son surtidos directamente a la línea
de valor por el proveedor, los niveles del inventario estarán en su punto más bajo,
por lo tanto los gastos indirectos de la fabricación serán reducidos, las estaciones de
trabajo son entonces reguladas por la producción Kanban, se usa el transporte en el
producto terminado entre la línea y embarques. De esta manera el sistema Kanban
queda dentro de la línea de valor.
5.2 Ventajas Kanban.
- Proceso simple y comprensible.
- Información rápida y exacta.
- Rápida respuesta a los cambios.
- Bajo costo en la transferencia de información.
- Limita la capacidad excesiva en procesos
- Evita la sobreproducción.
- Eliminación de lo inútil e innecesario.
- Fácil manutención del control.
- Responsabilidad y delegación al trabajador.
5.3 Kanban: Mucho más que control del inventario.
Kanban forma parte del control de piso en la línea de valor, en la interacción entre la
fuerza del trabajo y la gerencia, y lo más importante, implica al cliente interno como
externo.
En procesos de fabricación Celular Modular, o “U” y Línea de producción mezclada,
en cualquier caso la organización para la fabricación de productos es un Flujo
Continuo.
Donde los subproductos y producto (componente) fluyan “suavemente” hasta el
producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe “esperar” o viajar
demasiado al encuentro de su utilización. Considere también que los contenedores
y trasporte del proveedor a no viajar kilómetros entre una planta y otra.
Todo un contraste con un proceso típico de fabricación, donde la maquinaria es
agrupada por función y los subproductos/productos se mueven en contenedores de
función a función, de una facilidad a otra, y los contenedores retornaran a la función
o facilidad.
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un
soporte de logística adecuado, disposición de maquinaria en un proceso-orientado,
impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban. Por lo tanto
podrá ahora observar los beneficios económicos proporcionados.
Más factores de afectación al Kanban, deficiencia del programa de mantenimiento
preventivo, mala aplicación o ausencia de: Las Cinco Ss, Mantenimiento Autónomo,
y otros.
Como otros métodos Kanban centra indirectamente a los factores humanos de la
producción. Implica a estos: Polivalencia en el soporte de la estructura del trabajo,
Estandarización de operaciones, Círculos de calidad, Sistema de sugerencias, y
Mejora continua (Kaizen).
Todos estos factores prevén el ambiente necesario para poner el proceso -completo
de Kanban- el secreto del éxito del Kanban es el requisito de que cada parte de una
organización sea independiente y totalmente involucrada.
Kanban relaciona con la gerencia los siguientes elementos, los cuales competen a
la administración:
- Rompimiento de las barreras administrativas.
- Trabajo en equipo. Círculos de calidad. Autonomía (decisión del trabajador
para parar la línea)
- Mejora continua.
- Housekeeping.
5.3.1 Rompimiento de las barreras administrativas.
Los trabajadores tienen ingerencia directa sobre el producto que fabrica la gerencia
y los trabajadores creen que la productividad y la calidad viene de la gente más que
de los sistemas.
5.3.2 Trabajo en equipo.
El concepto de Círculos de calidad es crucial en el sistema Kanban, (QC)
Proporciona centros de trabajo dinámicos, donde el trabajador discute y encuentra
soluciones a varios problemas dentro de los límites de los equipos productivos.
Dentro de este marco, el proceso del Kanban ésta la funcionalidad del trabajador,
que le permite hacer decisiones que tradicionalmente eran tomadas por
supervisores e inspectores de calidad.
Además, los conceptos celulares de producción aumentan el Trabajo en Equipo,
donde cada miembro se responsabiliza en la terminación de cualquier etapa del
proceso de la producción. La polivalencia aumenta el conocimiento del trabajador a
través de la rotación en todo el proceso y procedimiento del trabajo incrementando
por lo tanto la calidad del producto.
Un contraste. En la fabricación tradicional se cree que la calidad es costosa, los
defectos son causados por los trabajadores, y con un nivel mínimo de calidad se
puede satisfacer al cliente. Las compañías donde se practica el Kanban creen que
la calidad conduce a costos más bajos, los sistemas causan la mayoría de los
defectos, y son susceptibles de mejora dentro de un marco de Kaizen.
5.3.3 Mejora continua.
Kaizen es el término para la mejora continua, este es un método riguroso y científico
usado en el control estadístico de la calidad (SQC). Es un marco de valores en la
organización y que usan los trabajares y la gerencia en la eliminación del defecto.
El Kaizen tiene cuatro pasos:
- Establece cualquier necesidad de mejora. . - Los cambios se realizan en
una escala pequeña en forma continua.
- Observe los resultados.
- Evalué los resultados y el proceso, determine cuanto ha mejorado
El enlace entre Kaizen/Kanban es claro. Los círculos de calidad dentro del marco de
mejora descentralizan la responsabilidad de mejorar el proceso, esta
responsabilidad en el trabajo de equipo incluye la operación del Kanban, que como
cualquier otra teoría mejorará con el tiempo, y es responsabilidad del trabajador
dentro del proceso continuo del modelo Kaizen.
5.3.4 Housekeeping.
Para facilitar el rápido movimiento de la logística, las estaciones de trabajo en la
línea de valor se requiere, un ambiente limpio y bien organizado, un lugar así
aumenta la seguridad, el bienestar del trabajador y la productividad. El trabajador es
el directamente responsable de mantener su estación de trabajo bajo estas
condiciones, así mismo el proceso de fabricación, es decir debe conservar el hábito
de trabajar bajo absoluto orden y limpieza en tiempo real. Auto-auditoria, en la
aplicación de las Cinco S en la forma habitual del trabajo.
Dentro del Housekeeping, todos los artículos móviles, como cajas
partes/componentes deben guardar sus posiciones respeto a la línea del proceso,
símbolos y líneas marcadas en el piso. Las tarjetas de Kanban deben estar en los
estantes de entrada/salida.
Proveedores.
Naturalmente este componente es crucial en el proceso Kanban. Las relaciones a
largo plazo, transferencia de tecnología, planes y flexibilidad de fabricación, son
vitales al proveedor y a la fábrica, en ese ambiente, los niveles de inventario pueden
ser mínimos y Kanban puede trabajar en un funcionamiento óptimo.
Usando el sistema tradicional:
Mientras que usando el Kamba:
5.4 Kanban en el Mantenimiento preventivo.
Es sabido que el mantenimiento preventivo (MP) es un programa, como tal,
proporciona una ordenes de trabajo (OT) de la maquinaria, equipos, herramentales,
y herramientas especiales, su generación es a través de periodos de tiempo,
utilización, o piezas producidas.
El MP es también auxiliado por un programa de monitoreó, el cual puede ser a
través de la instrumentación instalada, o por la utilización de una base de datos
electrónica que monitorea las condiciones de operación de un sistema o
componente. Dicho programa recibe el nombre de Mantenimiento Predictivo (PM).
Dentro del programa de mantenimiento preventivo se encuentran las ordenes de
trabajo de monitoreó donde se proporcionan los puntos a verificar.
El programa de mantenimiento predictivo, proporciona información de las
condiciones de operación de maquinaria, equipos, etc., los datos recolectados son
procesados por el software el cual proporciona la tendencia del defecto
correlacionándole con la fecha estimada de paro o falla, con esta información se
puede entonces programar la intervención de mantenimiento para la acción
correctiva. La programación de la OT cae dentro del programa de Mantenimiento
preventivo.
Quizá, Usted se preguntará. ¿Dónde se relacionan el MP/Kanban? Tiene una
programación, ¿Cierto? Y tiene la necesidad de utilizar, Mano de obra, e inventario
de partes de repuesto. Piense un poco y encontrará la relación.
La utilización de la tarjeta Kanban en el MP le proporcionará la anticipación de:
partes a adquirir (Compras técnicas), disponibilidad de máquina al mantenimiento en
horario que no afecte la producción, materiales a utilizar, herramientas especiales,
procedimientos, liberación, seguridad, etc. No es un Kanban simple, sino un proceso
Kanban integrado.
Generalmente se tiene algún tipo de programa de mantenimiento preventivo, sin
embargo:
¿Su programa de mantenimiento preventivo emplea órdenes de trabajo que incluyan
procedimientos detallados o listas de parámetros?
¿Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el
mantenimiento preventivo?
¿Hacen revisiones periódicas de su programa de mantenimiento preventivo?, con el
fin de determinar la efectividad del mismo y se optimiza en función de una constante
evaluación.
¿Cuántas OT no ha podido cumplir por falta de disponibilidad de máquina?
¿Cuántos trabajos de MP ha dejado de hacer por falta de refacciones y materiales?
¿Cuántos veces ha tenido que armar la máquina con las partes dañadas?
Así tenga o no un CMMS debe pensar en la tarjeta de Kanban para su programa de
MP, le dará magníficos resultados corrigiendo los problemas anteriormente
señalados. Recuerde esto: El proceso Kanban se identifica como “representación
visual” o “control visual” y se ha convertido en un ambiente de fabricación óptimo
que conduce a la competitividad global y es un proceso flexible en la satisfacción del
cliente.
5.5 Kanban/Inspecciones.
Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte importante del
programa de MP, la inspección será verdaderamente auxiliada con el control del
proceso Kanban, de estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de
seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc. La importancia en el uso de la
tarjeta Kanban esta en que solo basta un simple vistazo para tener el conocimiento
de aquello que esta por realizarse y será verdaderamente impactante si tiene usted
un programa de Rápida Respuesta al Cliente (QRC).
Es importante tener en cuanta de que hablamos de la Optimización del
Mantenimiento Preventivo. Por tanto, no trate de implementar el proceso Kanban en
un mantenimiento tradicional.
CONCLUSIONES
En el toyotismo el operario ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino
que forma parte de un grupo cuyos miembros trabajan en perfecta
coordinación, entre sí y con los demás equipos, pues la labor de cada uno
depende de la de los demás.
Si el trabajo no esta hecho a tiempo y correctamente, se perjudica el trabajo
de los compañeros y el del equipo que continúa en el proceso de fabricación.
Los trabajadores deben ser capaz de asimilar innovaciones tecnológicas e
integrar "Círculos de Calidad" en los que se realizan reuniones periódicas
para recoger opiniones sobre cómo hacer ahorros y mejorar el trabajo.
El sistema Toyota hace hincapié en el trabajo en equipo. Los empleados se
sienten mas comprometidos y, por tanto, la productividad y la calidad han
aumentado en la compañía. El problema es que los trabajadores también
resienten la perdida de autonomía individual
Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento continuo para aumentar la
eficiencia y reducir el desperdicio.
El éxito del sistema Toyota se basa en su habilidad de cultivar liderazgo,
equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el
proveedor y el mantener una organización que aprende.
Calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar
la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados
actúan como sus propios inspectores de calidad
La técnica poka yoke, en un método de comprobación de errores dirigidos al
diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizar los errores
humanos.
Los operarios tienen la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier
condición anormal y están autorizados detener la línea de producción en caso
necesario. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar miles
de dólares a la compañía por lo que estos deben estar bien entrenados.
Trabajar con lotes pequeños es favorable porque si se descubre algún
elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos mayores
porque el lote entero debe examinarse para encontrar todos los elementos
que necesitan volver a elaborarse
Trabajar con lotes pequeños, en lugar de varios lotes grandes, pueden
producir desperdicio en tiempo de preparación que deben ser breves para
aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños.
En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes
eficiencias y se analizan los métodos de trabajo y se documentan las mejoras
para que todos los empleados los sigan.
Los usuarios de sistemas esbeltos saben que es esencial adoptar una actitud
de cooperación con los proveedores. Debido a que los sistemas esbeltos
operan con niveles bajos inventario o poca holgura de capacidad.
La automatización puede desempeñar una función decisiva cuando se trata
de proporcionar servicios esbeltos. Sin embargo debe ser adquirida con
mucha planificación
La sustitución de las partes durante los tiempos de mantenimiento
regularmente programados es más sencilla y rápida que tratar de reparar las
averías en una máquina durante períodos de producción.
Los sistemas esbeltos también suponen un considerable grado de
participación de los empleados mediante sesiones de interacción entre
grupos pequeños, que han producido mejoras en muchos aspectos de las
operaciones, entre los cuales destaca la calidad del servicio o producto
El sistema esbelto mejora la corporación porque reducen los tiempos de ciclo,
mejorar la rotación de inventarios y aumentar la productividad de la mano de
obra.
En un sistema esbelto, los trabajadores y los supervisores de primera línea
deben asumir habilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel
medio y al personal de soporte.
PREGUNTAS
1.- ¿Por qué Toyota a podido utilizar con tanto éxito el sistema esbelto, mientras
otros fabricantes de automóviles no lo han logrado?
2.- La técnica poka yoke, en un método de comprobación de errores dirigidos al
diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizar los errores………
1. De las maquinas
2. de programación
3. logísticos
4. de calidad
5. humanos
3.- Si un poco de automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor.
1. Verdadero
2. Falso
4.- Mediante que incentivos Toyota retenía a los mejores talentos de su
organización
5.- ¿Por qué es importante mantener buenas relaciones con los proveedores en un
sistema esbelto?
6.- ¿Cuál es el requisito indispensable para pasar de trabajar de grandes a
pequeños lotes en la producción?
7.- ¿Cuál es el beneficio del mantenimiento preventivo con respecto a la
productividad?
8.- Si sucede un problema con una maquina que suministraba componentes a una
maquina subsiguiente, este error es fácilmente superado por un sistema esbelto
1. Verdadero
2. Falso
9.- En el sistema Toyota quien es el principal administrador de la calidad
1. Los trabajadores
2. Los inspectores
3. El supervisor
4. Los jefes de equipos
5. En técnico de mantenimiento
10.- ¿Cuál es es principal beneficio de tener mano de obra flexible? ¿A que costo?
11. En que Década surge el Sistema de Producción toyota
1. 50’s
2. 40’s
3. 60’s
11. El Kamba es usado para:
1. Controlar el ingreso de los ítems al almacén
2. Definir de manera reducida las operaciones
3. Reducir tiempo de producción
11. El Just in time es:
1. Una Filosofia de trabajo
2. Un sistema para reducir el tiempo de respuesta a los cambios
3. Un sistema para mantener la calidad por medio del
orden/limpieza/mantenimiento entre otros.
11. No es una característica del JIT
1. Es flexible a la demanda
2. Controles en cada estación de trabajo
3. Usa sistema de Jale//Pull
11. Aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad es
una característica de:
1. Sistema de Producción Toyota.
2. Uso de las tarjetas Kamba
3. Mantener un adecuado control Visual
11. Son Características de la Corriente Esbelta:
1. Trabajo en equipo.
2. No considerar la generación de los desperdicios
3. Mejora continua
11. Herramienta útil para reducir el tiempo de de respuesta del cambio
1. Jeijunka
2. Jidoka
3. SMED
11. Impulsa tomar en cuenta la capitalización de las ideas de los empleados,
tomando en cuenta el desarrollo de programa de sugerencias
1. Soikufu
2. Shojinka
3. Jidoka
12. Sistema de producción Toyota13. Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez
14. Mejores prácticas
15.
16. 17-03-2008
17.
18.Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado
para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es
una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo
objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo
(Just in Time) en el proceso de producción.
19. Introducción
20. Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde
luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura
Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que
compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).
21. La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas
constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas
otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de
industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el
concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del
puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que
buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada
por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón,
pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el
manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero
siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la
ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban,
Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de
proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -
Kaizen).
22.
23. Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora
continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a
los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o
servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas
actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir
costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes
y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado:
Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de
la demanda.
24. De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
25. A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome
NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean
Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra
parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel
Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema
de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su
segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en
cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y
hasta nación.
26. ”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales –
aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas
han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.
27. ¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y
siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de
Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de
pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que
consumen recursos pero no agregan valor.
28. Pensamiento Esbelto
29. Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
30. 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.
31. 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
32. 3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
33. 4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo.
34. 5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia
siempre es posible.
35. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta,
se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de
Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La
palabra líder es la clave.
Cómo hacerlo
36. De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:
37. 1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
38. La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
39. 1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
40. Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA
principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):
41. 1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
42. Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.
43. Oportunidad para México.
44. Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de
Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de
Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía
manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa
gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:
45. 1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.
2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de
venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).
46. Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean
Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes
mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y
empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.
47. Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la
nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades
cotidianas.
48. El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia
su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta
eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.
49.
50.
Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad
y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un
mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros,
materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta,
todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser
5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de
Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada
(Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir
errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva
forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto
global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.
51. El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las
compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde
el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando
por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más
bajos posibles.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres
subsistemas, los cuales son:
Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones
de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.
Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la
solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que
acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que
el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo
más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar
un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores
responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación
del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por
la disposición para trabajar en equipos.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se
mencionan brevemente.
Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el
tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente
adaptarse a los cambios en la demanda.
Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo.
La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al
siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las
maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es
producir artículos con defectos.
Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer
las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y
estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la
compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se
preocupara por la compañía.
Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias
de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a
esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que
tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias
para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas
sugerencias.
Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota
52. El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de
los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción
Toyota.
Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los
artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema
de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los
productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados
al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el
ritmo de producción.
Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida
a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce
una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del
cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y
mensualmente.
Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en
costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el
proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de
ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del
mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación
estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza
de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y
revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en
distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será
aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este
mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes
colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros
controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales,
etc.
Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de
directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.53.
54. lean, reducción de costes, caso real (19).
55.
56. Runner 57.
58. El runner es una persona que marca los tiempos en toda la cadena de flujo por medio de reaprovisionar piezas usando las tarjetas kanban.
59.60.
61. Normalmente las tarjetas kanban se usan para dar a los runners la información necesaria.
62.
63. ¿Cuales son los atributos del runner? 64.
65. Conoce la demanda de la producción. Es un buen comunicador. Puede identificar los problemas rápidamente. Entiende los conceptos lean. Entiende la importancia de nivelar la producción. Desea mejorar continuamente la ruta de aprovisionamiento. Comprueba el proceso para acelerarlo o frenarlo según las necesidades o problemas.
66.
67. Para poder utilizar el heijunka alguien tiene que rellenar el casillero con las ordenes de trabajo, y para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, ¿quien es esa persona?
68.69.
70. El runner. ¿Que hace el runner?
71.
72. El runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el día corriendo, esto se debe a que es la persona que
actúa como marcapasos del sistema, aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo mas constante posible.
73.74.
75. En nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable.
76.
77. El runner de cable es la persona que crea las ordenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de shipping.
78.
79. Esta persona sabe la capacidad de las maquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina a realizar.
80.
81. De esa manera el genera las ordenes de corte y las deja en el heijunka. Una vez están allí, el carretillero trae todas las bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes.
82.
83. Una vez que ha traído el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirándolas para empezar a trabajar.
84.
85. El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos, así el runner se va una hora mas tarde que
el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el día siguiente (al menos para cuatro horas del día siguiente).
86.
87. El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los operarios de corte.
88.
89. También repone las bobinas vacías en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.
90.
91. Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentación en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.
92.93.
94. ¿Como sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo?
95.
96. Por medio de una matriz con tiempos de corte para cada maquina en la que se considera el tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, así programamos el tiempo estimado de corte.
97.
98. En esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar y automáticamente tenemos el tiempo teórico necesario, de ese modo podemos asignar mas o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente están divididos en periodos de 30 minutos).
99.
100. El runner de shipping, hace algo parecido. 101.
102. Al irse una hora mas tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.
103.
104. Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y shipping y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados. En el caso de shipping puede que haya productos en la lista de shipping que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantería dinámica) o por ser de muy baja rotación.
105.
106. Sin embargo son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de shipping.
107.
108. Una vez terminada la reposición deja los deliveries en los casilleros correspondientes de shipping, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para shipping.
109.
110. Al día siguiente los operarios de shipping pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentación en el heijunka y los productos en el supermercado de shipping.
111.
112. Esto ha permitido sincronizar la actividad de producción (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.
113.
114. ¿Quienes deben ser los runners? Aquellas
personas que mas experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, además en caso de que físicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los mas hábiles para poder hacerlo lo mas rápido posible.
115.
116. ¿Con que frecuencia deben reponer? Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados.
117.
118. Pero para un centro de distribución, se efectúa cada 4 horas. 119.
120. Si la reposición de kanban es demasiado frecuente, quizás debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores.
121.
122. El siguiente paso es el mas interesante, Kaizen.123.
124. Saludos125. Luis Perona
![Presentacion kanban[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/559026441a28ab00168b4719/presentacion-kanban1.jpg)
