CAPTULO 5TEORAS5.1. TEORA DE MASLOW

Abraham Maslow plante en su libro Motivacin and Personalista (Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta "autor realizado" pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.

5.2. TEORA DE MCCLELLAND.DavidMcClellanha popularizado y relacionado al entorno comercial la investigacin motivacional deAtkinson;identific las 3 necesidades o impulsos bsicos en los individuos de la manera siguiente:5.2.1. NECESIDAD DEL LOGRO.Las personas que pasan el tiempo pensando cmo pueden mejorar en su trabajo, que se preguntan cmo podran lograr algo valioso y que obtienen gran satisfaccin al esforzarse por hacer un buen trabajo se consideran que tienen una gran cantidad de logro. Estos individuos piensan no solo en los objetivos sino tambin en los obstculos que pueden encontrar, en la forma de superarlos y en cmo se sentirn si triunfan o fracasan.McClellandy sus asociados condujeron que indicaron una fuerte relacin positiva entre la elevada necesidad de logre y los niveles superiores de desempeo del puesto y el xito ejecutivo. Otros numerosos estudios recientes han apoyado estas conclusiones.McClellandpas aos investigando este fenmeno y ofreci las razones que siguen del porque las personas con una gran necesidad de logro exhiben tales caractersticas de comportamiento. Les agradan las situaciones en las que ellos pueden asumir una responsabilidad personal para la solucin de problemas. Tienden a establecer objetivos de logro realista y moderado y corren riesgos calculados. Desean retroalimentacin concreta sobre como lo estn haciendo.5.2.2. NECESIDAD DE PODER.Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia y el control que tienen sobre otros y como pueden utilizar esta influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen autoridad y status y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de poder. Se satisfacen sus necesidades manipulando y controlando a otros.Los individuos con esta necesidad por lo general buscan puestos de liderazgo en las organizaciones, son articulados, en ocasiones argumentativos, enrgicos y exigentes, y no es raro que sean tercos. Una persona con una gran necesidad de poder disfruta estando en puestos que requieren hablar con persuasin o viajar, y buscan puestos en organizaciones que controlan el medio de influir en otros, como puestos polticos o en la administracin superior. Los estudios en investigacin indican que los altos gerentes y en especial los presidentes de organizacin es estn fuertemente motivados por la necesidad de poder.5.2.3. NECESIDAD DE AFILIACIN.Muchas personas ocupan la mayor parte de su tiempo pensando en crear relaciones clidas, amistosas y personales con otros en la organizacin. Tienen una elevada necesidad de afiliacin y por lo general son ms sensibles a los sentimientos de otros, buscan establecer relaciones amistosas siendo agradables y apoyando ideas, y buscan puestos con un entorno social agradable, que conduzca a la interaccin personal.Los empleados de personal. Profesores, enfermeras, consejeros y muchos empleados de gobierno tpicamente tienen mucha necesidad de afiliacin. Los estudios han indicado que, aunque no es esencial una fuerte necesidad de afiliacin para ser un gerente efectivo, si es esencial cierto mnimo de habilidad en las relaciones humanas que demuestre inters por los sentimientos de los subordinados, para tener un xito notable en la administracin y en la pericia ejecutiva.5.3. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

5.3.1 FACTORES HIGINICOS Y FACTORES DE MOTIVACINLa teora de los dos factores desarrollada porHerzbergbusca explicar el comportamiento laboral de los individuos. Segn esta teora, existen dos factores:

Factores higinicos o factores extrnsecos:Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo experimenta, las condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de relaciones entre la direccin y el individuo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que la administracin motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salriales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los factores higinicos esto en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin, oportunidades, condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc.Cuando son ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos provocan insatisfaccin. Por esta razn, los factores higinicos son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la satisfaccin. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ah que tambin se les llame factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos:estn relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la nica preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que las ejecuta.Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivacin" y, como resultado la apata y el desinters del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es mas profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin por esoHerzbergla llama factores de satisfaccin.Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: "Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfaccin profesional es ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

En otras palabras, la teora de los dos factores establece que:La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de ste: son los factores motivacionales.La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higinicos.

5.3.2. ENRIQUECIMIENTO DEL CARGOPara que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y excitante hasta el punto de crear medios de satisfaccin de las necesidades ms elevadas, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Segn l, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de la motivacin y la productividad, as como la reduccin del ausentismo y la rotacin de personal, como se estudi anteriormente.La figura anterior contrasta la teora de Herzberg con la de Maslow. Obsrvese que los factores de higiene corresponden con los 3 primeros niveles de necesidades de Maslow, y los factores de motivacin con los de estimacin y autorrealizacin. El modelo de Herzberg es ciertamente un buen traductor de la teora de Maslow.5.4. TEORA DE CHRYS ARGYRIS.

La Teora de madurez-inmadurez de Argyris.Muchos cientficos de la conducta se han interesado en los efectos del clima organizacional sobre la personalidad humana. Entre quienes han dedicado considerable atencin a este problema, como se hizo notar porChrys Argyris.El cree que la organizacin hace demandas a sus miembros individuales que son incongruentes con sus necesidades y con su orientacin general hacia la vida, la cual es, esencialmente llegar a tener cada vez mayor grado de madurez.De acuerdo con Argyris, la personalidad humana en nuestra cultura muestra tendencias de desarrollo que implica progresar de la inmadurez a la madurez. Esas tendencias incluyen, desde la infancia hasta la edad adulta: Llegar a ser cada vez ms activo. Ms independiente de los dems. Tener intereses ms profundos.Ocupar una posicin del mismo nivel o superior en relacin con sus iguales.Desarrollar la conciencia y el control sobre s mismo.

De acuerdo con Argyris los gerentes suelen pasar por alto la necesidad que tienen los individuos de funcionar en una forma madura, adulta y critica a las organizaciones en donde son aplicados los principios clsicos de la organizacin formal sin tomar en cuenta a la personalidad humana. Bajo tales condiciones sobre la base de un anlisis lgico, concluye que los principios de la organizacin formal establecen requerimientos, a individuos relativamente saludables, que son incongruentes con sus necesidades para madurar. Estas necesidades humanas de madurez tienden hacer descuidadas por la tendencia de la organizacin formal a centrarse en la especializacin de tareas, en la cadena de mando, en la unidad de direccin y en el trabajo de control.Bajo estas condicin han reducido a su mnimo la oportunidad de satisfacer las necesidades humanas, con el resultado de que es probable que se desarrollen sentimientos de frustracin, conflicto y fracaso. Argyris ha escrito una secuela a suorganizacin y personalidad(1957) tituladaIntegracin del individuo y la organizacin(1964), en la cual reconoce la importancia tanto de la organizacin como la del individuo, as como la necesidad de optimizar la efectividad de ambos. Formula la hiptesis de que:La incongruencia entre individuo y la organizacin puede proporcionar la base para un reto continuado, la cual, a medida que se acepte, tendera ayudar al hombre a incrementar su propio progreso y a desarrollar organizaciones que tiendan a ser viables y efectivas. La incongruencia entre individuo y la organizacin puede ser el cimiento para aumentar el grado de efectividad de ambos.En este libro Argyris discute las principales funciones de personal con la hiptesis anterior como principio que dirige la discusin. Reconoce que si bien no todos los trabajadores estn ansiando aceptar ms responsabilidades, la mayora de ellos responde al reto de un clima de trabajo en el cual sean tratados como individuos. En un clima as, llegan a estar altamente motivados en el trabajo, con el resultado de que tanto sus necesidades individuales como la organizacin son congruentes.