Psicología del Trabajo Cat. 11-Prof. Alonzo · Confusión entre las palabras y sus significados...

Psicología del Trabajo Cat. 11-Prof. Alonzo

D Título del Texto: "la comunicación incomunicada" -- Capitulo 1 Editorial Temas.

O Autor: Herrero Mitjans, Saturnino

D Unidad 0 9: La influencia de los procesos comunicacionales en la productividad laboral y en la salud mental del sujeto laboral

H.41

Universidad de Buenos Aires Facultad de Psicologia

La comunicación incomunicada

Comunicación y organización: una perspectiva crítica

Saturnino Herrero f\~itjans Con !a colaboración de

Daniela l\~ora Simoes y ~Jlarcela Noble Herrera

Índice

Agradecimientos

Prólogo

Introducción

Primera parte. Fundamentos Texto y contexto de la comunicación

Preliminar

1. l Trama y urdimbre~ et hecho de la eonmnicación

1.2 Pensar y pensarnos: la "comunicación1' intrnpersonal

Para entender el proceso Los modelos mentnle.-; Los bloqueos de la percepción Confusión entre inferencia y evidencia Confusión entre las palabras y sus significados Confusión entre juicios de valor y universales Dificultad en falsear hipótesis o juicios Negación del prejuicio Pensamiento o palabra, ¿qué es Jo primero? La alienación en la vida cotidiana

xrn

XVII

1:

15

31 34 37 42 42 44 45 45 47

1.3 Asomándonos a la ventana: la dinámica y los campos de la comunicación interpersonal Dinámica de la comunicación Comunicación interpersonal Los campos de la comunicación JoHari: la ventana de la comunicación ¿Exponerse o no? La dinámica del cambio en la ventana de JoHari El lado oscuro de la ventana de Jolfari La doble conspiración del silencio De eso no se habla: violencia y acoso en el trabajo La espiral del silencio

1A Ilusión y dilución: la organización como red

comunicacional y cultural Presencia y ausencia de "!a" organizacióu Construyendo la organización Racionalidad y dominación Significando la organización Organización y cultura Atando cabos ...

1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la función directiva Ayeres de la memoria Dislate sobre el arte de la gerencia (debate)

57 57 58 63 64 68 72 73 75 76 84

91 91 93 95

102 105 114

119 119 123

La gerencia está en otra parte 125 Las tres dimensíoues de la gerencía 131 La dinámica de la función gerencial 134 El gerente como líder y "animador" del proceso de comunicación 140 Los componentes del liderazgo 143 El líder como "maestro y víctima del doble discurso" 155

Conclusión 159

Bibliografía (primera parte) 161

VI I La comunicación incomunicada

l

1 .

Segunda parte. Procesos La organización: ¿un modelo para recortar y armar?

Preliminar

2.1 Reenfocando la organización: la matriz de análisis En busca del paradigma perdido De la confusión a los cuatro marcos Procesando los procesos

2.2 La construcción de sentido: el liderazgo en acción Robinson ... o ta aventura de construir sentido

2.3 El juego del espejo: la comunicación de la estrategia y la estrategia de la comunicación Construyendo confianza en medio del riesgo

¿Y ahora qué? Reclutamiento: seducción, selección y después

2.4 El papel de los "•lpostadorcs" (stakelwlders)

2.5 Un sombrero de tres picos: la articulación comunicacional (recursos humanos-relaciones externas-marketing)

2.6 En el reino del revés: la tecnología informát.ica aplicada

a las organizaciones En la tienda de las mil maravillas Fina le

A manera de conclusión. Y, ¡,por qué no?, de justificación

Bibliografía (segunda parte)

171

173

179 180 185 194

205 205

219 224 233 244

249

257

269 278 298

'~() 1

309

Indice I VII

PRIMERA PARTE

FU ENTOS

Texto y contexto de la " • !/ comun1cac1on

En esta parte se describe el fenómeno de la comunicación y su encuadre como elemento constitutivo y operativo en la vida de toda organización.

1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicación 1.2 f'ensar y pensamos: la "comunicación" intrapersonal 1 .3 Asomándonos a la ventana: la dinámica y los campos de la

comunicación interpersonal• 1.4 Ilusión y dilución: la organización como red comunicacional y

cultural 1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la función directiva'"

• Con la colaboración de Marcela Noble Herrera.

** Con la colaboración de Daniel¡i Mora<Slmoes.

Preliminar

U, pa/11brti es el \lerbo v el Ver/Jo es Díos.

Víctor Hugol

¿Cuál es la "verdad" de la comunicación? ¿Cómo hacer para definirla?

Estas son sólo dos de las muchas preguntas que se nos presentan al inten-· tar abarcar y definir un fenómeno que, tal como señalamos en la introduc

ción, es a la vez tan complejo como omnipresente, igualmente difuso y, por momentos, inasible.

Se atribuye a Agustín de Hippona una descripción del tiernpo en cuanto a que se lo puede pensar y experimentar, pero es harto difícil verhalizarlo.2 Algo semejante ocurre con el fenómeno de la comunicación, al cual estnmos expuestos desde que nacemos, pero nunca preparados para manejarnos

en y con él.

Desde que tenemos conciencia, nuestro acontecer se desarrolla en medio

de mensajes verbales. escritos, auditivas, gestuales o simbólicos que nos invaden y nos penetran, a los cuales intentamos ignorar, rechazar o responder

con otros mensajes. Es la trama de la vida cotidiana. La comunicación es un hecho personal que envuelve todos nuestros actos,

ele un modo tan natural e imperceptible como la respiración y, al igual que ésta, nos acompafia en todo momento. Sin embargo, este fenómeno vitnl, al ser casi automi\tico, nos resulta difícil de entender y explicar.

Esto se debe a que la comunicación se desenvuelve entre contradicciones y perplejidades. Podemos decir que la confusión es una característica de significación del hecho de la comunicación. Toda una contradicción, ya que por lo general suponemos que Ja comunicación atiende a lo'contrario: exponer e ilun

nar el pensamiento del yo ante los demás o, por el contrario, recibirlo ele otros.

Esta trama de la vida fotidiana se entreteje. a su vez, con su urdimbre, Ja

vida organizacional, ya que todos nuestros actos se encuadran dentro de un

marco institucional u organizacional, construyéndose así el tejido de la existencia person¡¡I.*

Todas las manifestaciones organizacionales son importantes para el desa

rrollo de la persona, ya sean· familiares, laborales, sistemas de educadón, me

dicina, justicia, servicios públicos y demás estructuras con fines ciudadanos

tales como las sociales, políticas, culturales, tecnológicas o espirituales.

Pero, más allá de Ja familia, es en el medio laboral donde por lo común se

manifiesta con mayor plenitud y exigencia la construcción de la identidad

personal y el compromiso activo de la vida adulta. Precisamente el objetivo de esta obra se centra en el análisis de la comunicación en el ámbito de

las organizaciones laborales, ya sean públicas o privadas, con o sin fines de Jucro.

' Al respecto, Natalio Botana nos provoca con un interesante cuestionamiento que no puede pasar inadvertido; dice Botana: "No creo que !a comunicación y la organización sean 'la trama y la urdimbre' de la existencia de tod¡;¡s las personas; En rigor me parece que esto es propio de un estadio de desarrollo y no del estadio que actualmepte atravesamos en la Argentina donde -ecco il problemaqrandes contingentes de la poblaéión E>stán fúera de la organización tal cual se la entiende aqul".

14 / ta comunicación incomunicada

1.1 Trama y urdimbre: el hecho de la comunicación

El origen de Jodo t!{ l'Ol{{líc1o 1_'1ffl'P yo y mi colegtt

radiw en que 110 digo lo que quiero decir y 110 hago lo que digo.

Marlin Buber3

Estamos pues ante el fenómeno de la comunicación en ia vida de las or

ganizaciones y en la de las personas que trabajan en ellas. Es, sin duda, el he

cho central de la dinámica social que construye la realidad de cada organiza

ción; por consiguiente, es el elemento fundante y operativo de las mismas.

¿Qué queremos decir? Simplemente que la comunicac!?.!1.-~sJ~ .. .9.!JE.~E~ª X ·-- --·---recrea las relaciones g_ue se constituyen en tomó a la tarea, las cuales -<le me-

j~<t:J?_~~l!e~~-~~i.;;~9~,~~-ue~plirse. ~~-~~-~ícación no hay acción y la comunicació!!__e~í misma es acció_n.

Ya destac;tii()s¡;-difi~ult;d-para definir el hecho concreto de la comuni

cación. El desafío es cómo reducirlo a su mismidad. La mism~ala!Jra_<;QQl!l

nicación (del ~~~!!.!!:areJJ!i&nifiE~~-()~~.r>~rtir .:~~-~~~.~'..'.~ E~E .!º }.an

to, compartir su2011e b~C_i.()nafüi!l~e?~? .. ~c-qu~~~~-C()r.?_~n.i,~.~:i6~ __ f!uY,a ~~ ambas direcciones: emisor-recepto~ ·- Bidíreccionalid--;d para compartir el significado (latín: signum. "la for

ma-el símbolo") de un mensaje (latín: mitter;e, "envío"). Entonces, el propó------~--

sito último de la comunicación h_l:!~~~~~~_::ía c~~p~r~~E con_otr<>.(s el senti-do simbólico co"~;~eñ·er~nvío de ~_!!_f!!~!!§.~j~_y_p¡ir(l qg~_e.s.t": s.írnbolo

cobre sentido se requiere e un propósito y un compr()miso de tra_~ajo * de ida ·-------------·-,·----·-·----~---- -·· y. vuelta entre dos o más personas. -------·--·---' Al respecto, Ricardo Czikk destaca la oportunidad y conveniencia de rescatar el val.o.r del compromiso en la pragmática comunicac1onal, completando y complementando asl su s1gn1f1cac1ón, puesto que compromiso también viene del latln mitlere, cv,yo otro significado es promesa, por tanto el compromiso es una suerte de promesa compartida; y esto es central en esa pragmática comunicacional, agregamos nosotros.

Más allá de esta definición, entre idealista e ingenua, lo cierto es que en el ámbito de Ja realidad cotidiana esto rara vez funciona así, pues la bídireccionalidad -característica constitutiva fundamental- por lo comtín no está

presente. ~~~B~~~~n" $~<;e está frente a la emisión de una orden, una instrucción o, en el mejor de lo~

-sos, un mero mensaje informativo; en la mayoría de los casos, carente de la lnTunción e in~n propias de la bidfreccionalidad.

Al dar un paso n ás odemos decir ue una comunicación entr~y~_e~isor y un rece tor para ser bidireccional debiera, al menos. contar con estos cua-

~ .~,---~--..- ._,.4

tro elementos constirutivos:

Propósito-Contenido-Situación-Interacción

• Propósito: es el sentido de la comunicación que viene dado tanto por el e·~

"significado" {por qué) explícito o implícito de la misma, así como por la "intención" (para qué) que lleva el emisor, la cual puede ser oculta o manifiesta. Contenido: se trata del mensaje concreto que se pretende hacer llegar al -receptor.

Situación: se refiere al contexto (medio ambiente tanto físico como psi-._____.. cosocíal) en el cual se desenvuelve la comunicación. Puede ser interno (la organización o grupo) o externo (los distintos públicos).

• Interacción: es el intercambio entre emisor y receptor y viceversa, a .............__ través de los medios del lenguaje (verbal, escrito, gestual, icónico, simbólico) que se utilizan para construir la realidad de la interacción y llevar el mensaje. Cabe señalar que se interactúa aunque no se quiera, pues la no interacción constituye, de por sí, una forma de interacci6n negativa.

la situación comunicativa ideal

De cómo se.articulan estos cuatro elementos depende que haya o no bidi-' reccionalidad y ~~e la comunicación como tal funcione y sea efectiva o, por

el contrario, que sea una mera situación manipulativa. En este sentido es útil

16 I La comunicación incomunicada

j

remitimos a Habermas,4 quien señala los elementos constitutivos de una situación comunicativa ideal:

Que cada partíeip<1nte con capacidad para actuar pueda intervenir libre

mente en la situación. Que cualquiera de las partes tenga permiso para cuestionar una asevern

ción del otro. Que cualquiera de las partes tenga permiso para hacer libremente una ase

veración. Que cualquiera de las partes tenga permiso para expresar sus propias a.ctimdes, deseos y necesidades. Que ninguna de las partes pueda ejercer coerción para limitar ninguno de los permisos antes mencionados.

Si alguno de estos supuest-0s no se cumple estamos frente a una situación desigual, donde en mayor o menor grado impera la coerción y/o manipulación. En la situación comunicativa ideal, dice Habermas. la única fuerza interviniente es la fuerza del mejor argumento; ideal que, para hacerse real, requiere ser asumido tanto por los que hablan como por los que escuchan, ya sea a través del modo en que se expresan o cómo interpretan las expresiones

de los demás. En síntesis, la situación comunicativa ideal -~s aqµella en que se tra~~

con la "racionalidad comunicativa" (el peso úel argumento válido.} en vez de -.~u.cionalidad instrumental" (el peso del poder y la influencia). Este es el nudo central del hecho comunicativo tanto en el orden interpersonal como en las demás situaciones de la dinámica organizacional.

·- '.:'Y ~ Ciertamente se trata de un "de5er ser ueseado' , pues estos supuestos mm· ca se cumplen, la situación comunicativa ideal no existe, como tampoco existe el mercado de competencia perfecta en la economía cotidiana.

Se trata entonces de un desiderátum, el cual de hecho nos propone una actitud de conciencia crítica al momento de confrontar y comparar con !a situación comunicativa real, al igual que se hace en la medicina clínica (acá aparece de nuevo lo clínico), en la cual se busca contrastar el estado de salud real vis a vis el "patrón de referencia", que es el esta-

Pri1111•ra parte. F111ulamentos I 11

do de salud ideal, que por ser ideal es un "deber ser", nunca alcanzado aunque deseado.

El triángulo de la comunicación

Con referencia a esta dinámica de la acción comunicativa "real", y si

guiendo a Lawrence y Lorsch,s cabe señalar que ésta constituye en la vida de

toda organización et centro de una suerte de triángulo, así las personas se conectan con sus actividades (lo que hay que hacer) por~<leiñteraccio-~,.-"'~--~---~-----··--------····------ ------·--·· . nes (intercambios de mensajes explícitos o implícitos acerca de "por qué ha-

--..............--...... _,,,--......_ __ ~~-~ .---.. -~---.--'""'---... ----,~-·- ---··'-----~~----··-···- ~·-· ·-· . -. .. -cer lo que hay~ nacer'', "cómo hacer lo que hay por hacer" y, también, "có---------.;~ ----. _____ ,_.. _____ . ____ ,.,,. __ , __________ .~---- - .. ._ , .. ·-- .

_ !!1_º__:~QJ9 __ q~e ~e_~-~1~g9]_gue, _':'.._~_::ez, prov_ocan ___ sentimiento~"

.~~_QSj~~Jl_('._g_~~~~frutaJ.t~.~~~-int~§~~~~~~-l?s q-~~ iín~ac-tan sobre las <!G.tiv-idade_s e interacciones presentes o futuras y así sucesiva-

------------------- ··"~.,__......----~ .. ~~·"·" "~---------------·----- .. ---·-«··-·---·-.,__. mente, en una suerte de movimiento circular repetido.

Interacciones

Actividades Sentimientos

Colocamos a las interacciones en el vértice superior pues son las que co

nectan y articulan la relación entre las actividades y los sentimientos. En las

interacciones podemos encontrar distintos pares de opuesto,q, entre los prin-· cipales se distinguen:

Oposición

Integridad

Respeto

Racionalidad

Transparencia


Colaboración

Falsedad

Desconsideración Irracionalidad

Complicidad

Según sea la combinación entre los elementos de estos pares, se posi

bilita en mayor o menor grado la generación de un sentimiento de confian

za o desconfianza, central en la construcción de una relación interpersonal

positiva.

Son los sentimientos (emociones y actitudes) los que definen la calidad de

la interacción y conforman el "lado oscuro" de Ja vida organizacional y, por consiguiente, impactan en forma positiva o negativa sobre las actividades al

facilitar o dificultar su ejecución,

Con referencia a Jos pares de opuestos, cabe un comentario respecto de la oposición que, por lo general, se ve como negativa; por el contrario, puede

plantearse con integridad, respeto, racionalidad y transparencia. Podríamos

decir que se trata de "la leal oposición a su Majestad", es una fuerza capital

para enfrentar, dentro de las organizaciones de todo tipo, a la peligrosa iner

cia del poder constituido (statu quo, presión, dominación) y su correlato: el

pensamiento único que termina como un pensamiento cautivo.

Precisamente, ese "lado oscuro" de la vida organizacional generado por

los sentimientos negativos (véase sección 1.3) tiende a desalentar la oposi

ción leal, castigándola con la atribución de "desleal" por no someterse ai pen

samiento único, bloqueando todo intento de cambio o ruptura del statu que.

Volviendo al triángulo, éste no se genera en un vacío abstracto: tiene lu

gar en nn sitio concreto y en una sítuación dada. El sitio se refiere a la ubi

cación y el entorno físico (real o virtual, mejor o peor) en la cual se en

cuen!ran instalados los medios o equipos requeridos para la producción de

la actividad.

La situación incluye, en primer lugar, las prácticas y los sistemas operativos (modos de hacer) que demanda Ja actividad en cuestión, así como tam-

bién las modalidades (maneras de ser) que caracterizan la aplicación de esas

prácticas operatívas en una circunstancia o en un entorno dados.

Tanto el sitio como Ja situación influyen y condicionan de modo directo

el hecho de la comunicación, pero son las maneras de ser las que más impac

tan, ya que conforman la cultura y las modalidades establecidas y habituales

entre los miembros de una organización determinada. Esto define y significa

el modo de comunicarse entre sus miembros, incluido el manejo y uso

autoridad y el poder, y hace que la organización sea distinta a cualquier Otra,

Primera parte. Fundamentos. I 19

o aún dentro de una misma estructura, hace diferentes unos sectores de otros. Estamos frente a lo que se denomina un sistema sociotécnico abierto.

Las variables clave en la comunicación

A su vez, sobre la comunicación impactan dos manifestaciones o variables

directamente relacionadas con la cultura y sus modalidades (modos y mi¡neras) en que se desenvuelven las actividades entre los miembros de un grupo

de trabajo o de una organización: malent.endido y discrccionalidad.

El malentendido

Las palabrm so11 la ji1e11re de los 1//a/e11te11didos.

El zorro en El Prfocipilo, Anloinc de Sainl Exupcry6

La confusión y arrtlJígi!_('.dad, que están presente~; en toda comunkación, ~----_., __ ,_,,... --~-·--·····-·-~- .. ----·--·-------··. ~.. ~-·· .. . ,_ .

,._g::~~egr~!.:S.:__::~-e!~~9-~~~-~o n.1~~--~_:..1_1~~.1:~ <lG m_alenfondido que, según Wood, se define de un 11.}ildo amplio como "la falta de acuerdo --enire dos o

~~----.__,_, _____ -~·-.,, ~...._ . ~·-"·-----~ --__,,-~. ~--·'"'-- -'--·· . ,., --~ '

~~en c_i:~mo.:1_c.~111paitifel mismo significado respecto del con-tenido de un determinado mensa]~';. - /----··- - --- -

~-Ó~ci;: eldes;c~;.t~ sobre el significado de un mensaje es el

~~~~~{hl()®-;~ila ~iiiliñic;:CTui1;~fle~;~-u~rdo que llev~ a sen~~:1.!,~S-Q~~llfill.,J.nsati~f.llc_c_cj§_!lLh~~a d~ñ~ -~~ociona!, con . las consiglli~JHes consecuencias sobre las interaccioneséñTrtnos!rilémbros ~ .. ...________. .________ __________ ...__........, ••• _____ ~---___.·--..------- -- - •• --- •> '

~l grupo y, por ende,~~'.'..~-~~_!!!da_~~U' su resultad~ -- --~ciO~vafo recordar que se atribuye~ (541-479 a. C.) el

haber considerado que el primer acto de un buen gobernante debiera ser el

de poner en orden las palabras, ya que del desorden surgen lor; malentendi

dos Y la confüsión consiguiente es la causa de la falta de armonía entre los hombres .

. ~2.~~~~JJ10~JltílLQ\l.~.tl.o.rige_12_pri~'.~~i__d_el ~l~~5lC! parece radicar en las diferencias personales, pero tambiér . . ~-----·-·~--~.---··--·-.·-----------···-······ .....

. tienen importancia mas que significativa las diferencias grupales, tanto .écül1ólñl~:S-ü~cc)iñ0Cti1rü~;1~;--------... ____ .~----·····-~---.-·-. ·--··---·---·-----·--·--··-·----->·


Las diferencias personales constituyen el origen más habitual del malen

tendido, en razón de las infinitas diferencias individuales existentes, en cuan

to a experiencia personal. educación, edad, valores y creencias. así corno

también a los diferentes modos de experimentar, relacirnrnrnos y percibir. Ve

remos el tema con más detalle en !a sección l .2, cuando analicemos los mo

delos mentales y sus bloqueos.

Vale la pena mencionar que un lugar de destacada importancia entre las -----------·-·····---·-·· -·-······--···-··-· ·····; ··; . . .·

diferencias personales lo ocupan las reracionadas con las d1stmras percepcto-

nes contradicciones acerca del sentido y e~aa~o1idad jerárqiiica

_Y c~o ésta se eje~. -----~~-·<>-·,......,,.--~ ---

Con relación al tema, es interesante consignar un trab1~jo on!ine realizado

por Environics Research Group, una agencia canadiense ele estudios de mercado que, bajo el nombre de "Pire & Ice"8 ("Fuego y hielo"), ha realizado una

investigación sobre el falso mito de la convergencia de valores en las socie

dades de Canadá y los Estados Unidos. Los investigadores advierten que la

encuesta está referitla solamente a la cultura de ambas sociedades norteamc:

ricanas.

Se puede acceder y participar de ella online y permite idenr.ificar las dife

rencias personales según edad, sexo, nivel educacional, estado civil y sitl!a

ción familiar; valores individuales de los encuestados en cuanto a vdones

del mundo, así corno también objetivos, deseos, e.speranzas, sueños y expec· tativfü:. Sus resultados permiten ubicar a ca1.fa persona que responde en un lu

gar dentro de la matriz siguiente:

AUTORIDAD

Estatus I Seguridad t Autenticidad I Responsabilidad

SUPERVIVENCIA..,.._,.._ __ ·---+------_,.... REALIZACIÓN

Exclusión I Intensidad Idealismo / Autonomía

INDIVIDUALIDAD

~----------_.._. .

Primera parte. Fundamentos I 21

Las posicim~es dentro de Ja matriz se interpretan a través de dos ejes. El

eje vertical describe una orientación entre .la aceptación y el rechazo de las

normas tradicionales de la sociedad; por su parte, e! eje horizontal se refiere

a la orientación entre pragmatismo y competitividad versus una visión más idealista 'y pos1~oderna.

En conjunto, estos dos ejes definen cuatro cuadrantes que intentan identificar

las diferencias personales que surgen de diferentes situaciones (edad, sexo, etc.)

y' valon;s. Así, quienes se ubican en el cuadrante superior izquierdo serían perso

nas motivadas fundamentalmente por necesidades de seguridad, estabilidad y reconocimiento de estatus y evidencian, en lo laboral, una ética fuerte.

Aquellos que se encuentran en el cuhdrante superior derecho serían per

sonas con una ética más orientada al cumplimiento de deberes y responsabi

lidades con sus familias y la comunidad. Aquellos ubicados en el cuadrante

inferior derecho serían personas que persiguen en forma primordial el auto

control y poseen una mente abierta, flexible e idealista. Por último, los ubi

cados en el ángulo inferior izquierdo serían aquellos que, por sobre todo, bus

can la novedad. la excitación y el riesgo.

En síntesis, este estudio muestra empíricamente que existe una amplia ga

ma de diferencias personales frente a la suposición aparente de que todos

pensamos más o menos igual. Por tanto, no hay de hecho una natural coinci

dencia de valores y perspectivas entre quienes forman los distintos grupos de

una sociedad o estructura social determinada. ·'·

Estas diferencias sociales y culturales son fuente de malentendidos, ya

que expresan las discontinuidades que surgen de la pertenencia a distintos

grupos según nacionalidad, edad, sexo, religión, nivel socioeconómico y

otros grupos de pertenencia (ser) o referencia (parecer).

Además, al pertenecer ~ 1 djstintos grupos sociales tendemos a adscribir y

seguir ciertos rasgos o teodencia~ relevantes, lo cual puede inducir a mane

jarnos con estereotipos derivados de una actitud acrítica propia de la perte

nencia a g,rtlposcerrados, al utilizar determinados códigos de comunicación

e interpretación que, al brindar una perspectiva muy sesgada, filtran y defor

man los, mensajes y las señales del entorno.

Tal vez fue Hege19 uno de los primeros en reconocer estas características

de las diferencias sociales al explicitar la naturaleza de la "dialéctica del amo

22 I la comunicación incomunicada

,.._. 1

y el esclavo", que refleja claramente las diferentes perspectiva~~~· pues a pesar que mantienen una misma re!a~~~r:__~_?~º~!()·nop~!:ª~n i~~~~ _ __sl_!~-~i-~~-~~-?~}~~-T~~- el_;~:~-~()_.d~ p:rt,en:cer a~~~-lratos suciaks uiferentes nu les permite cumparl1r s1gm11eados so1:1:fc'._ll~.<l m!.~-~~-;J"pródúC~-den1odOT~~-~J§'~l~-~tendido. ---~~nca¡;:~~titl;ct·-prejuicíosa, no podernos pasar

por alto Ja importancia de las perspectivas sesgadas por las dif~rencias so.cía-.

les y su impacto sobre las diferencias personales, ya que a~lemas de const1tuu

la raíz de Jos conflictos sociales y personales parece tener una estrecha rela

cióñ con la construcción de los bloqueos personales (esto se verú con más de-

talle en la sección 1.2). Como consecuencia de todas estas desigualdades y diferencias al ser úni-

cos, como somos, es inevitable que al comunicarnos provoquemos malenten

didos en terceros, como también experimentemos malentendidos respecto de

la comunicación que nos viene de los demás. Esta es la raíz del conílicto in-

tra e interpersonal. Por lo tanto, no es fácil mejorar y crecer en nuestras rela:!_~er-

so~e~, ello req~iefé"in'vertir tiempo y energía, y comenzar por trab~~_:o~as diferencias personales, esto es, "darse cuenta" Je cuáles so~ ~cias, para reconocerlas y mejorarlas (véase sección 1.2).

Discreciollalidad: la pugna entre autonomía y coerción

El fenómeno de la díscrecionalidad merece una consideración detenida,

puesto que está estrechamente ligado tanto al ejercicio del poder como a l~s juegos en torno a éste dentro de las organizaciones. Se trata del espacio

donde se realiza el ejercicio de la racionalidad instrumental de la cual ha-

bla Habermas. Según señala Watzlawick,* toda comunicación es simétrica o compleme~-

taría; simétríca cuando se trata de Ja relación entre pares, y complementaria

cuando se dan entre no iguales, por ejemplo entre directivo-subordinado.

'r"mb:e'n .:1~"'"C" que .. 1• la" 0 comunicaciones Son siempre complementarias en lLU J1 l U\;~t.'1 (l ;., L) ..

la misma dirección estamos ante un ejercicio del poder unidireccional Y sin

* (op. cit.)

Primera parte. f'1111dame111os I 23

concesiones; entonces la comunicación tiende a empobrecerse, con el consi

guiente deterioro progresivo de la relación.

Al respecto, AdamsJO señala como necesario, aun en las situaciones de co

municación interpersonal más estrecha, cambiar o altcrnaí las pautas de inte

racción que definen una relación precisamente para evitar el deterioro que lleva a su desintegración.

En toda interrelación personal, los que dirigen -cualquiera sea su nivel

tienden a articular el ejercicio del poder para con los subordinados a través

de cuatro vectores principales: información, tiempo, recursos y afecto. El ma

nejo discrecional de estos cuatro vectores es el que origina los juegos del poder en las organizaciones.

Los juegos del poder constituyen uno de los elementos centrales de "ani

mación" en la vida de toda organización, precisamente la constelación de "hé

roes", "villanos", "traidores", "comparsas" y meros "espectadores" se cons

truye a partir de cómo se desenvuelven los actores del respectivo argumento.

Mintzberg 11 señala, citando a Hirschman, * que existen tres clases de acto

res principales: los que prefieren Juchar tmtes que rendirse, los que callan y

obedecen y los que dese1tan cuando pueden. Consigna también tres fuentes

básicas para el juego del poder: el control de recursos o conocimientos clave,

el dominio de prerrogativas o exclusividades y, por último, el acceso privile

giado a los que controlan las dos fuentes antedichas.

En síntesis, el jue o del oder se centra en la bús ueda del control sobre

• ~~alídad ~~~pone manejar l~Ji!illt.S!.9..n en bQsgueda de la dominación del "otro". Se trata de uno de los temas centrales en la cultura oc-,~--- -~ayor relevancia e impacto en la ~~~g!g,na, pu~s

tiñe la relación y !a comunicación en todo tipo de actividades social~s. seJ!P.

. familiares, labora es, religiosas o asociativas de cualquier orden y sin dud~, está presente en el origen de todos los conflictos.

-----------=:------·-:--El núcleo de esta concepción parece situarse con fuerza en torno a nues-

tra pauta cultural acerca del "e~! s~~-~;i~ql!~~PQ~~,~~s-~~--;;~pe-,......,_., - ------- . ------ . - -rat1v1dad, la __ c~al se expresa en el afán por el ejercicio real del poder y la con-

sigüieñtebúsqueda ¿~¡a·-~;;~~io~idad ~-~ldomi~io en la;~ÍaciÓi~ interperso-~----------------·--,::-~-·~ ........ _........_.,,~ ... ~. ~, ........ ,.--~· ,,_ ~- ,_.__ -- - . '

* Hírschman Aü, [xit, Voice and Loya/ty:_ .. ,Cambridge Mass_, Hatvard University Press, 1970

24 I La cornunicación incomunicada

r l 1

na!, cu o vehículo es la comun· . De ahí ( ue Lacan señalara agud~.1~n-

te: comunicar es intentar dominar al otro.

Este concepto del poder y la dominación ha impreso la creencia en la cul

tura occídental, incluida en la mayoría de las escuelas psicológicas, de la ne

cesidad de desaiTOJlar un fuerte ego para sobrevivir con éxito en la vida con

temporánea, situación que viene reforzada de modo consistente explorando y

explotando la tendencia humana al éxito, mediante el estímulo de la búsque

da incansable de la "zanahoria" del reconocimiento.

Sobre estas pautas se estructuran todas las relaciones sociales, sobre todo

las de trabajo, en las cuales aún hoy sigue pesando, si no ya la condición, al

menos la concepción del vasallaje en la dirección del esfuerzo humano en las

organizaciones, resabio del neofeudalismo propio del capitalismo temprano

de la era preindustrial.

La idea y el fenómeno de la lucha de clases tiene epicentro en esta con

cepción de la clase social dominante y el H·abajo alienado que tan bien des

cribiera Karl Marx como observación fenoménica del siglo XIX en la Europa

del industrialismo incipiente.

En el tiempo presente, la renovada vigencia del pseudorealismo económi

co social en detrimento del valor de la solidaridad y el bien común ha exa

cerbado este "imperialismo del ego" al hacer que cualquier pensamiento re

formista sea rápidamente catalogado de infantilismo utópico y descartado por

irreal y poco serio .

Por otra parte, de modo consecuente, en el ámbito de las empresas tam

bién la "racionalidad financiera" -el "reino de la cantidad" del que hablaba

Guénon IL hace estragos, al esterilizar tanto el accionar de quienes piensan o

promueven un enfoque creador de empleo como el de aquellos que buscan re

crear el mundo de las relaciones de trabajo.

En general se termina desplazando a estos en aras de reemplazarlos por el

fetichismo del "apalancamiento por el endeudamiento" y la búsqueda del

"valor para el accionista", con lo que a mediano-largo plazo se tiende a des

truir a la empresa como motor económico social.

De este modo, el "concepto de empresa" que tan bien describiera Peter

Drucker!3 como paradigma de la sociedad industrial se reemplaza hoy, en es

ta pretendida era postindustria!, por el fantasma de los informes bursátiles tri-

Primera parte. Fwulame111os I 25

mesirales, donde el enfoque capitalista inversor schumpeteriano cede frente

a la compulsión de mostrar el éxito en los índices bursátiles.

En este eniorno se da la construcción de falsas expectativas mediante la búsqueda de fusiones con falsa sinergia y las especulaciones en torno a Jos

lPO (sigla en inglés de primera oferta pública bursátil de acciones de una so

ciedad anónima), así como también las valorizaciones accionarias muchas

veces "locas", como ocLÍrrió "Con los índices del NASDAQ (mercado bursátil

electrónico horteatnericano) durante la euforia de las "punto com" en 1999.14

Con posterioridad al 11 de septiembre de 2001 se produjeron sucesivos

"accidentes" de empresas com() Enron o la "volatilización" de organizacio

nes como Arthur Andersen, a las cuales se sumaron otras que también pare

cían merecer, al menos hasta entonces. considerarse como ejemplo de "las mejores prácticas".

Todo esto no huce más que agregar mayores dudas sobre Ja vigencia de la

valoración social del "concepto de empresa" como también el de la "transpa

rencia", que impactan sin duda sobre la credibilidad empresaria tanto al ex

terior cómo al interior de las organizaciones Se trata de un debate no casual ni Rcabado. 15

En síntesis, bajo una pretendida faz posmodernista se manifiestan signos

alarmantes de situaciones de deterioro e injusticia social, margínación y des

trucción del trabajo que nos podrían retrotraer a circunstancias :;imilares a las

de finales cid siglo XIX y comienzos del xx. Cabe pensar, entonces, si no es

tamos ante un fenómeno de regresión en aras de enaltecer el valor del merca

do y del consumo, al precio de perder más de un siglo de progreso social, en

esta suerte de era "del egoísmo" de cuya necesidad de superación nos hahla Mintzberg. 16

Respecto de la lucha por el ejercicio del poder, es interesante citar a Wo

lin, 17

quien destaca como cent! o del debate en Ja Lradición del discurso de la

culturn política occidental a· la puja c;1tre la idea del "ciudadano de la ciu

dad··estado" (el ciudadano-pr~ltagonista) y el "ciudadano del estado-nación"

(el c.iudadano-masa) y que, por consiguiente, la lucha por el control del po

der y el protagonismo en las estrucl\lras organizativas de cualquier naturale

za y fin gira en torno a est?s dos' conceptos. Autonomía versus coerción, de eso se trata. · ·

26 J La comunicación incomunicada

. '

En este sentido, la comunicación como expresión de la realidad de la di--------.....___..~~----------~·--~~,~--."---~---~-·-

námica sociolaboral al interior de !ns or.g;mizaciones no escapa a este deba-·----------·---~-~-·-··-··-------·--~--- -··-"·'~,....-._.......,. __ __..,.-------- -- -·-···-~

te fundamental toda vez que la vida organizacional p9ne en evidencia es,a ren;TÓnperma~;~-;~;;'auton¡;;;¡~y-~o~Ó~; ~~e~sión que, pes~ a todos ~--~--------_..,,.._-~.----.._ --,,.,----~~~·~«-~f"'"'' •

los "embellecimientos" con que se la pretende encubrir, es §i~m:wi:e expresa-

cia;~~lo~ mensajes pseudo coíñunicacion;tl~,-f~naks o no, ;;X.plí----------·-- ---------·----...... ---- ···------· ···--citos o implícitos-. -.~

Cabe recordar que, desde la génesis del capitalismo industrial en el siglo

XlX, las estructuras de trabajo han sido y siguen siendo de naturaleza autori

taria y dominante, de limitar las posibilidades de auténtico desarrollo huma·

no de la capacidad creadora. Como ha señalado SauJ,18 la propia formación

de cuadros directivos de excelencia, tanto para la esfera pública como priva

da, tiende a la reproducción y perpetuación de ese modelo.

Ya en 19 l 2 -época previa a la revolución soviética-- Veblen 19 planteaba

como una paradoja y un desafío parn el capitalismo encontrar el equilibrio

entre la organización de la producción estandarizada y las necesidades de li bertad personal.

1

Refiriéndose a ese equilibrio, Eisenberg y Goodatl_:~_g¿lli1!mL]J!UÍfü}fü\)n-~-----------------~-

te que la comunicación se produce en una constante tensión entre creatividad

(:iütoriomíaffrestí.Tccwn(coercíón)",-en;;~~ !:Í.t~iCtü.r?.: ·¡;;diVfctuo se_~12~e!}l~~...'.~~~rdenadn . .::L ajl_'.~~~~iorJ~~1-(~

cíedad y las instituciones sociales que los mismos individuos, o más bien al ____... ---·--~----.... .,.____,,_,~---··-----~-·___,..,..

gunos de ellos, crean. ----¿Que significa restricción? Para Eísenberg y Goodall se trata de las for-

mas sociales e institucionales que encuadran la acción, tales como leyes, nor

mas, reglas, procedimientos, lemas (eslóganes), así como también los estilos

directivos, concebidos para lograr conformidad y cumplimiento, limitar el

diálogo a cualquier costo y manejar de modo jerárquico y vertical el esque

ma de toma ele decisiones y resolución de problemns. En suma: ¿qué otra co··

sa es el ejercicio de la coerción o el estado de "ciudadano-masa"'?

Para los mismos autores, en sentido opuesto, la creatividad -o, dicho

con más propiedad, la autonomía- supone la apertura a la intcrprelación

nbierta de significados, así como también todas las formas de íniciati

cluidas nuevas maneras de organizar tai~as y relaciones entre los p1 .0

Primera porte. F11111/a111e111os ! 27

l I

nistas, posibilitando así la resistencia a las distintas formas de dominación

institucional. En síntesis, el ideal del "ciudadano-protagonista".

Como bien ha señalado Perroux,2l la autonomía significa tomar con

ciencia de sf mismo y ser capaz de tomar decisíones libres en el desplie

gue de su propio tiempo; por ende, según éste, autonomía es creación. Esta es la verdadera desalienación, esto es, estar en posición favorable a la

creación de sí mismo por sí mismo y, por lo tanto, a la creación de obras

con autonomía.

Sin embargo, no hay que ser ingenuo. Este ejercicio de tensiones es de··

sigual pues, por lo general, quienes dirigen las organizaciones tienden al con

trol y la dominación al construir el "pensamiento único" y, en consecuencia,

a pagar a sus colaboradores de cualquier nivel con "el precio de la conformi

dad", es decir, el "salario del miedo": miedo a perder la posición que se de

tenta, a perder el ingreso que se percibe, a perder lo que se posee, a ser un de

socupado más, etcétera.

Este "precio de la conformidad", a nuestro modo de ver, tiene relación di

recta con el fenómeno de la "alineación" en la vida cotidiana y la consiguien

te alienación, puesto que esta conformidad se produce al precio de la "repre

sentación"22 o actuación que encubre y reprime Ja autonomía personal, gene

rándose asf, para sobrevivir, un aprendizaje de represión y dependencia que

se proyecta en forma negat.iva en los demás ámbitos de la actividad personal,

ya sea social, cultura!, política y hasta familiar. Más adelante, al final de la

sección 1.2, volveremos sobre este fenómeno que tanto impacto tiene sobre

el protagonismo en la vida cotidiana en sociedad.

Cabe mencionar también que la existencia de grupos infonnales en el in

terior de las organizaciones, con sus propios códigos y mecanismos de con

trol/coerción, suelen generar tensiones que pueden derivar en verdaderas si

tuaciones de "acoso".23

Todas estas situaciones constituyen otro factor importante de represión y dependencia, que llegar a deteriorar la salud física y psicológica de los afec

tados. Volveremos sobre esto en la sección 1.3 al considerar la "doble cons

piración del silencio".


· t

Síntesis

~kig:~~~~es -momento a mo~e-~~~l~~~~r:~i~i9._~e tensiones entre la necesidad de mantener ei orden y_ el c~.!_!·01 (~<;:_<:_1,9-_n) _ _y:~--

a vis 1a necesidad de rromo~~~tividaU~io (autoi:.~:i._~a_LJ~or ~o co~nicacional se constituye como la ~anife~n

concreta de las restricciones institucionales lo 0nipales, e_~~do1y~tencial de creatividad por otro, en medio de los__~~::C:t9~Lnt~~pret~~~~~a-ra cada situ ción, acerca de lo "perñritiW lo " r2hihi'!?~" .

-- Lo "permitido" y lo "prohibido" constituyen elementos centrales de la

cultura occidental. fuertemente entrelazados con otros dos: el poder Y la cul

pa. ¡,Quién tiene el poder para decidir lo que está permitido o no? ¿Quién tie

ne el poder de decidir quién es o no culpable? Esas interpretaciones acerca de Jo "permitido" y lo "prohibido''. son estric-

tamente personales, se basan en perspectivas propias según nuestras diferen

tes experiencias individuales y grupales. ~as que da~gar a Jos malenten~n~endido" y "restri~ción vs . .'..1.~!~~1~ía" ~ndantes const1tuttvos del hecho rmsmo de Ja comum~a-

--~.,,~-" --·~~"" - -·- ' -

ción y de los desencuentros en torno a ésta. Hace mucho, Drucker24 "el joven" dijo que hay dos clases de empresas u

organizaciones: aquellas "donde salvo lo expresamente permitido todo lo de

más está prohibido"* y tas otras, ''donde salvo lo expresamente prohibido, to

do lo demás está permitido". En la brecha entre estos dos paradigmas se plantea, para los directivos de

todo tipo de organizaciones, no sólo el desafío de la comunicación y la salud

institucional sino el de la constrncción o no de un verdadero ·'aprendizaje de

mocrático". En esta época en que tanto se habla del aprendizaje organizacio

nal y de la sociedad del conocimiento, los programas y las pnkticas con tal

sentido, no pueden ser "acríticos" y "lavados" de contenido respecto del jue

go del poder y el control, por tanto el rema del aprendizaje de la vida demo

crática no debería estar ausente.

• Al respecto, un interesante aporte nos lo brinda Natalio Botana al señalar que este .enunciado es casi el mismo que uuliza Carl Schmitt para definir el <:Qncepto teórico de Estado totahtano

Primera fllll'fe. F11ndame111os I 29

. Drucker en El concepto de empresa ya citado, insistía mucho en la nece

s'.~ad de reconoc.~r que la~ organizaciones productivas tienen un papel cen

ttal en la educac10n Y la vida ciudadanas y, por tanto, destacaba que la em-presa es una org . r • , f'' . . · '. ·, amzac10n con mes sociales y consecuencias económicas y no a la tnversa. fantos años después el pensarr1'ento hegemo'n' · . ' , 1co sigue cam-pean~o y, esta revisión de la finalidad última de las organizaciones no sólo

lod~v1a no la hemos logrado encarar sino que, peor aún, tampoco la hemos podido entender.


1.2 Pensar y pensarnos: la "comunicación" intrapersonal

Reflexión

}'(> .\'OV yo y mi circunstancia.

y sr' 110 la salvo a ello, no me sn/11() yo .. , José Ortega y Gusse125

Hemos señalado en la sección anterior que la comunicación supone bídi

reccionalidad, esto es, al menos dos personas; pero si ahora intentara explo

rar un proceso individual y único como lo intrapersonal, ¿cómo podemos ha

blar entonces de comunicación intrapersonal? Precisamente el entrecomilla

do del título pretende destacar la singularidad del tema.

En realidad, todo proceso de comunicación interpersonal comienza :t ter-·

mina en un verdadero diálo~o Jnt~. Cada uno de nosotr~;~~~d¿ ~~;~ mal y más o menos conciente, mantiene sus propias meditaciones, regurgita

ciones, enojos o aun diálogos, cuando articula sus mensajes, rumia una con

testación o acción, escribe, simplemente piensa o cuando cree estar con la

mente "en blanco" o soñando despierto.

Además, en esta conversación interior permanente tienen lugar la cons-. --~-...... "" _________ _..._~---,,.,~~--~~ .. ·---, .. _._,~,,,-·~- "...,. . .,_. -.--

truccíón de sentido de nuestras acciones,~¡¡:i.~n.~~ signos y símbo-los, as1 como también la decodificación e interpretación de los.me11s<~jes ex

ternos, producto de la comunicación ver6af y no veroaféfe'fos otros.

Como señala Manucci,26 la percepción personal esuñf'íffi·oºclave para - . nuestros movimientos cotidianos, moldeamos nuestros conceptos y actitu---- ------ -----··---des a pai:~stímulos aislados que "marcan" el !_~eno ~uestrasac-ciones. Mirar es creer -agreg_a-, nsf podemos percibir lo que está dei'i'tr"oct~ ~tro laberinto de siin'ificados, el resto está fuera del alc~ce('l"eñü'éSiÍÜ-· comprensión. -------~--~---------'

~mente, aunque no nos escuchemos, de hecho nos comunicamos

~~ros_~oo~eidiii~io~1!!}5!?!J!inuj;1;1·qtl~. . ~em~i:'~~Cl~ws permite rescawr nuestra autonomfo ... ··: '

De este modo podernos a¡;;:;-[~-posibÜidaclde cc;-¡-;~;;;~~de conocer

uuestra filosofía de vida y, por consiguiente, tomar conciencia de nuestras

propias creencias y valores, así como también lfl posibilidad de compromiso

con el autoaprendizaje permanente y de hacer explícitos los límites del com

promiso personal con los otros en la vida activa.

Martín Buber, en su recordado libro Yo y tú,27 reflexiona sobre Ja relación

con los demás en la cotidianeidad y nos dice que dejar de considerar al pró

jimo como un "otro" y pasar a considerarlo como un "tú" es la base para el

cambio no sólo de la relación interpersonal sino también para la transforma·

ción personal. Esto comienza por el diálogo interior de la comunicación in

trnpersonal y de eso se trata.

No es objeto de este libro proponer un examen sobre la psicología profun

da, pero es útil en este punto segufr a Beme,28 padre del análisis transaccio

nal, quien reconoce la exic;tencia de tres estados del yo -padre-adulto-niño

en permanentes diálogos entre sí, de los cuales surge la forma en que nos co

nectamos con las ideas, las cosas y las personas, así como también los "jue

gos" psicológicos en que nos involucramos.

Es opr,rtuno, entonces, reconocer la importancia de la comunicación intra

personal en nuestra comunicación con los demás, pues precisamente es en ese

espacio interior donde se expresan y trabajan, tanto de modo conciente como

no conciente, las diferencias personales que conducen al "malentendido" q1.1e

describirnos en forma breve en la sección anterior, como también nuestra ac

titud frente a la "cliscrecionalidad" propia y ajena.

~ar__y__pensarnos",29 Jo que supone un esfuerzo interior

.~~e cuenta", comenzar ;im~ro~p~r rc~;,noc;~ ell~~-l~o l~-l~~bi;~~¡ de -------------- ~-----------~_.,---~~-~.---,- •'

. pensar sobre n~isr:i .. ~~~J'..J..!:1.f:?g9y}~!ea:!~<~~l~__ll~~~~~g_yJa J?~S~~il i .. .0!Q_~e hacerlo. De un modo dialéctico, esta tensión que significa el "dars.e ~~~~Ído a .p~;w;-------···----··-··-···-

Precisamel1te este ."darnos cuenta" es exigente y difícil, pue~ enconrrarnos

con nosotros misnios y'Juego intentar descubrimos es una tarea ardua, ya c¡ue significa un desafío a nuestra interioridad, que es nuestra posesión guardada

32 I L;i rnrnunícacíón íncomunicada

más celosamente y a la vez protegida de miradas ajenas, o al menos eso es lo

que solemos creer en forma ingenua. ,. Esto no es todo, además "pensar y pensarnos" nos plantea una contramc-

ción cotidiana, pues vivimos una cultura de la inmediatez, donde se preci~ Y

se premia la velocidad por encima de la reflexión. Un ejecutivo eficaz es vis

to y reconocido como aquel que da repuestas rápidas y concretas a los pro-

blemas que se le plantean. , , , Velocidad y falta de reflexión, estimulan y provocan de modo aun mas m-

ido la caída en el malentendido porque generalmente no tenemos informa·

~ión buena ni tampoco la necesaria; por tanto, como enfatizaba Wri~ht Mills,30 en Ja era del dato sobrevivimos en medio de la confusión de la desm·

formación. Respecto de esta demanda de velocidad y exactitud, propias de la "e.fica-

cia" del ejecutivo, John Ralston Saul31 señala agudamente que la veloci~lad, como la eficiencia, no son necesariamente señales de inteligencia, c¡,pac1dad

0 coJTección, no conllevan ningún valor moral y no implican una contnbu

ción social. Al respecto, enfatízn que los momentos más horribles ckl siglo XX se tela-

cionarán ~on regímenes políticos que hacían gala de velocidad y eficiencia en

sus pmcedimientos; por lo tanto, estas características sólo pued~n ser ~¡iles en el limitado ámbito ele la oferta de servicios, pero no son mamfestac1011t'

de civilización en sí roismas. Sin duda, esta vida de velocidad que nos toca vivir no nos deja demasía·

do tiempo para reflexionar y menos para "pensar y pensarnos", ya que debe

mos arender en forma constante los distintos estímulos y dernanda& que nos

plantea, tanto nuestra situación como la posición que ocupamos;, .

Así, en este modo de vivir acelerado ngs vemos '~ea~---l?.~~:9° ,Ell;~~~~~~~~t:~~-~ue~1~.n_rn-. chos ca~tra nuestros propios deseos_:~~"~1?s·.':_consl1 un -~1~~1ei·el~~l~~~"'s!:JCIBle!)_y~hasta familiares qt'.~ ~~;,;~~al decir de Milan Kundera,32~Íl!li.9.Jl0!1ab!e.Jevedªd .. del ~er ·

Kundera, con ~o casi crucl, señala con propiedad: "Vivi~1;~-~-c!.o co-__ _____..~...___,, ___ .~ m~pfécauclófl.como un actor que representa sm ~~~iY.'2¿%.' ~al~;;r-;;~ayo es la v4da nüsñial·-·

Primera parte. F1111dame1110s I 33

1.3 Asomándonos a la ventana: la dinámica y los campos de la comunicación interpersonai

Dinámica de la comunicación

Unt1 1•ez que una palabra wli6 de 111 boca.

110 te la puedes volver" rragm:

Proverbio ruso

La comunicación interpersonal supone un intercambio entre dos o más

personas (intercambio en el marco de la situación comunicativa que describi

mos en la sección 1.1) en el cual están siempre presentes dos elementos o variables eme la definen de modo pragmático: discrecionalidad (autonomía

versus coerción) y malentendido.

Para ilustrarla, se suele presentar de modo más simple o complejo un dia

grama mecánico de ida vuelta entre emisor y receptor, el cual a nuestro crite

rio, no alcanza a reflejar la dinámica de este proceso. Por eso preferimos tra

bajar con el modelo del "resorte en espiral" elaborado por Dance,6& reactua

lizado por Adams.69

Esta suerte de resalte estirado, de hecho es un helicoide tridimensional,

recuerda la espiral con la cual se representa la molécula de ADN e intenta re

flejar el crecimiento de la inrerrelación mediante su proyección hacia arriba

en círculos cada vez más amplios y que por el mismo efecto cambiante de la

situación interpersonal puede descender y volver a ascender en más de una

oportunidad.

cine, a dónde ir, qué consumir, qué modas seguir en cuanto a vestimenta, recreación, uso del tiempo libre. En síntesis, la cultura del "logo"63, y la so

brevalo~ación por lo importado.

De este modo, el concepto de alienación alcanza y se derrama sobre el

espacio de la vida privada, resta posibilidades a la autonomía y a la creati

vidad individual propias del protagonismo. Si a esto se le suman los avan

ces de la tecnología de la información, los cuales bajo una pretendida facilidad de poner todo al alcance generan en realidad un esquema de sociedad

vigilada, se hace cierta la predicción de Foucau!t64 sobre el panopticum: da

do que nos espían todo el tiempo, en consecuencia todo se transforma en re

presentación.

Precisamente en torno a la representación tenemos, por último, el esta

dio de la alienación de cada uno con respecto a sí mismo, pues cada uno de

nosotros representa a diario determinados papeles según los escenarios

donde le toca ser protagonista. La repetición de esos papeles termina con

fundiéndonos y transformándose en rasgos adquiridos, produciéndose la

enajenación del yo.65

Así, ya no sólo se representa a Indiana Jones, en un paso más allá uno ter

mina creyendo que es Indiana Jones, al confundir realidad con representa

ción, como la protagonista de La rosa púrpura de El Cairo,66 fanatizada has

ta el éxtasis con la magia del cine, que le permite escaparse de su vida rutí

naria y termina creyendo que su ídolo cinematográfico sale de la pantalla pa

ra enamorarse de ella.

De este modo, alienación en el trabajo, alineación del tiempo libre y

alineación de sí mismo configuran un continuum que, sin más, constituye

el todo omnipresente de la alienación de la vida cotidiana. Como señala

Kundera:67 " .. .la uniforrnización del mundo ha avanzado enormemente.

Pero, cuando un fenómeno se hace general, cotidiano, omnipresente, ya no

se lo distingue. En Ja euforia de su vida uniforme, la gente ya no ve el uni

forme que lleva". Se reafirma así la situación del "hombre masa" por en

cima del "hombre protagonista".

Hasta aquí revisamos los aspectos más destacados que conforman e im

pactan sobre el proceso de comunicación íntrapersonal, poniendo de relieve

su importancia.

54 f la comunicación incomunicada

"l ......• >

' I? ,< r

}

1.

1.' .

'· .

Como vimos, Jo intrapcrsonal constituye el núcleo centra! en Ja actividad

comunicativa tanto interpersonal corno grupal y, en un sentido amplio, es el

fundamento de todas las fases y formas de la comunicación en los diferentes

estadios y procesos de Ja vida organizacionaL pues a partir de la p1upia co

municación interior es como cada uno de nosotros se proyecta y comunica

con los demás.

Primera parre. Fu11dame111os I 55

La alienación en la vida cotidiana

Lo imporrante no es gmu1r .... rino hacer perder al otro.

Dicho popular

Este vivir apurados del que hablábamos, la necesidad de la eficacia y la

prontitud de respuestas, esta "insoportable levedad", tiene su precio: alinear

se respecto de las demandas de la situación. Variada bibliografía de recursos

humanos promueve y pondera la alineación como un fenómeno de&eable en

la vida de la organización.

Esta alineación reperida en una y otra circunstancia lleva a vivir "en aje

no", "in alio", esto es -valga la transposición de una letra- alienados y así,

citando otra vez a Kundera, diríamos que la vida termina "estando en otra

parte". Nos despersonalizamos, nos automatizamos y dejamos de ser noso

tros mismos para transformarnos en una suerte de autómatas al servicio de la

alineación organizacional: el hombre enfundado en el traje de franela gris, el

"hombre organización" del que hablaba Wllliam H. White.59

Así, la alienación tiene un i1oderoso impacto sobre la comunicación iníra ..

personal al ser un condicionante psicosocial que limita nuestra autonomín y espontaneidad y, por consiguiente, se proyecta sobre todas las manifestacio

nes de la comunicación en la organización así como tmnbién sobre !as demás

manifestaciones rle la vida social al ¡m.,mover al "hombre masa" por encima

del "hombre pr·otagonista".

Tradicionalmente el concepto de alienación, acuñado por Marx, estuvo li

glldo a la esfera del trabajo, en especial referido al trabajo repetitivo y monó

tono que solemos relacionar con el taylorismo y el fordismo propios de la era

industrial y hoy, que pretendernos estar en la sociedad postindustrial del co

nocimiento, se reproduce y expande tanto mediante el trabajo "chatarra" de

baja ca!ificacíón, como en !a proliferación de servicios estandarizados o "pre

c!igerídos" bajo el rótulo, según Ritzer,6ll de la denominada mcdonaldización

de la sociedad.

Este proceso nos lleva a otra fase de la alienación, más sutil y difusa,

que es la alienación del tiempo libre, perfecta y profusamente orquestada

por los medios y especti'ículos masivos, la socialización frívola y ligera y otras situaciones de apariencia en la vida privada: !odas ellas expresiones


de la vida light, que llevan a la persona a vivir "en ajeno" -al decir de Em

manuel Mounie1-é1_, a sólo conocer ·'la soledad de su propio cuarto de baño",

y no siempre ... , agregamos nosotros. Por su parte Appadurai62 señala: estamos frente a !a masificación perso

nalizada, la "comoditizació11 de la vida cotidiana", esto es, que todo es mer

cancía, todo tiene precio y todo es pasible de comercialización, por lll tanto,

todo tiende a despersonalizarse. Appadurai dice que esto se traduce finalmente en la globalización. la cual,

dada las disfuncionalidades entre economía, cultura y política. se "cuela" en

la sociedad a través de cinco filtraciones: la etnográfica, la mediática, la tec

nológica, la financiera y la ideológica. Estas cinco filtraciones demuestran cómo las culturas y. por ende, las

personas e~tán influenciadas por las culturas externas de los países centra

les. De esta manera, la filtración etnográfica se produce con los cambios

culturales adaptativos a los que están sujetos aquellos que inmigrnn, estu

dian en el exterior, refugiados políticos, etc,, lo& cuales luego "devuelven"

d.d . 1 f a sus países de origen los rasgos culturales apren 1 ·os e mcorprm~c.os a.ue-

ra. O simplemente la asimilación de modas y valores por los procesos de

unitación e importación indiscriminada, vinculándose üSÍ con la filtración

ideológica. La filtrnción tecnológica tiene que ver con la exp:rnsión mundial de la tec ·

nología, la cual refleja la relación económica rntrn países. Por su parte, la fil ..

tración financiera se enfoca precisamente en los flujos internacionales de ca

pital financiero. Estas tres filtraciones son altamente interdependientes, por lo

que no se pueden considerar en forma aislada. En cuanto a la filtración mediática, ésta se centra en la distribución mun

dial de la informació~. el conocimiento y el entretenimiento. Los producto

res de contenidos transfieren así r:l conocimiento comoditiz.ado entre las so

ciedades. las cuales a su vez los interpretan y asimilan ele acuerdo con su pro

pia construcción de la referencia social. Por último, la filtración ideológica concluye y resume a todas las otras y

se refleja en las modas y propuestas que se proyectan en cada sociedad par

ticular, condicionándose el tiempo libre de cada uno de mo(lo "predigcride"

en cuanto a qué comer, qué leer, cómo hablar, qué ver en televisión o en

Primera parte. F11nda111e11tos I 53

el uso en las organizaciones de diferentes formas y categorías de símbolos de

estatus que, al igual que los que se usan en el ámbito del poder político, im

plican un juego de exclusión-inclusión en perjuicio de la persona común.

Merece tamhíén mención, como forma de prejuicio encubierto pero igual

mente "eficaz", el tratamiento indiferente. desconsiderado o despótico con

los subordinados; por ejemplo, no saludar. La negación del saludo, como la

orden o el rechazo intempestivos, son algunas de las manifestaciones prejui

ciosas más comunes e "inocentes", pero eficazmente agraviantes, pues signi

fican la negación de la persona del otro. Volveremos sobre este tema al tratar

la doble conspiración del silencio en la sección 1.3. Hasta aquí lo referido a los modelos mentales y su importancia en cuanto

a los diálogos internos, los cuales condicionan tanto nuestra lectura de la rea

fülad como la consiguiente formación del significado y sentido de nuestros

mensajes.

Continuemos ahora con la revisión de la dinámica de la comunicación

interna.

Pensamiento o pa!abra, ¿qué es lo primero?

L<Js !(míle.i de mi lenguaje indican los límítcs de mi mwulo. Ludwig Witt¡\enstein55

¿Cómo funcionan nuestros procesos. internos de razonamiento y habla?

No está demasiado claro si primero pensamos y luego hablarnos o, a medida

que hablamos, hilvanamos nuestro pensamiento. Parece que, más bien, se da

una mezcla de ambos pero teniendo en cuenta. como alerta la cita de Witt

genstein, que nuestro vocabulario parece limitar tanto nuestro pensamiento

corno su expresión.

En 1920 Edward Sapir,56 discípulo del antropólogo Franz Boas, planteó

un concepto neokantiano ·-el conocimiento como fruto del logro cognitivo

de un sujeto-- según el cual el lenguaje en uso define la manera en que una

persona se comporta y piensa. Un ejemplo de este supuesto aparece en el li

bro de George Orwell 1984,57 en el cual se introduce la "neolengua" como

un lenguaje inventado para cambiar el pensamiento de las personas respec

to del gobierno.


En la década de 1940, Bei~jamín Whorf:58 -a su vez, ex discípulo de Sa

pir- tomó de su maestro esta idea del determinismo lingüístico y formuló !a llamada "Hipótesis de Whorf', según la cual el lenguaje no es sólo un medio

para expresar nuestras ideas sino que, en realidad, les da forma; por consi

guiente, uno no puede pensar más allá de lof. confines de sn propio lenguaje

y el resultado de este proceso son las distintas perspectivas y visiones del

mundo a partir de los diferentes lenguajes que se usan.

Este determinismo que parece excesivo ha sido objeto de muchas críticas

y Whorf acusado, entre otras cosas, de racista. No obstante. sin duda los len

guajes no son universales y la significación que atribuimos a cada palabra Y a cada gesto está teñida por nuestra propia cultura y experiencia. Adernás ca

da grupo humano, cualquiera sea su tipología -socioeconómica, etaria, profesional, regional, etc.-, elabora sus propios códigos y, por ende, su propio

"idiolecto", su propia jerga, y aun cuando a veces intentamos hacernos enten

der en el mismo idioma, lo cierto es que hablamos diferentes lenguajes.

Un buen ejemplo de esto es la reciente película (20ü3) dirigida por Sofía

e 1 ~ T _ .... :~~ "T"~~. / ,:0

,. t"'f>,,,..~al¡A~s ar'> l.--. h.• .. ..-ln,...,.;r:i.nn) <'n 1!tnin (:!"- ti·~~du~ oppo1ü .LAJ~\J lf{. 11{1ns ª" 1t \ t. Vl uv, 1.,,;u .lU- UU.'-lU'-'t...-J.\.tU . •_Ju \.HU''",,.._.. ... ...,.~,.,.

jo al español como Perdidos en Tokio, <lesfigurándo~e así el sentido original

de lo que propone el film: mostrar las dificultades casi insalvables de enten

dernos en culturas diferentes aunque ha[~arnos el esfuerzo de intentar hablar

el idioma del otro sin conocer ni manejar sus códigos ni el contexto.

Otro caso: pedir un "cortado" en Buenos Aires no es Jo mismo que pedir

lo en Madrid. En la primera situación, el "mozo" nos traerá una taza de café

con un pequeño agregado de leche (cafo "cortado" con leche); en ia segunda,

el "camarero" nos presenta una taza de leche con un pequeño agregado de ca

fé (leche "cortada" con café). En ambos casos es "cortado", pero los resultn

dos son diferentes pues. sin eluda, se trata de la misma lengua pero 110 de la

misma habla y además los contextos son diferentes.

Al volver a Bateson y el pensamiento del Buddha, separados por dos mil

quinientos años, ambos coinciden en que una mente limpia se expresa a través

de un lenguaje con un vocabulario limpio y viceversa; esto es, la salud men

tal tiene relación directa con el.lenguaje y una adecuada ecología de la mente

supone un cuidado en el no uso de lenguaje "basura". Nada fácil, sin dl"1"

pues todo el liempo estamos rodeados de cst~mulos que no la favorecen.

Primera parte. F1111da111e11/o.1· I 51

cacíón, Jos hombres recurrimos a la religión. la nacionalidad, el patriotismo, el color, el sexo, el origen, la adscripción y todo cuanto otro modo sutil y en

cubierto exista para separarnos en una falsa dicotomía entre "nosotros" y

"ellos". Así c¡ueda legitimada y consagrada, o legaiizada, ia represión y el castigo

a los "culpables". Nadie está exento de fomentar o conducir la represión en aras del prejuicio; aun adalides de la lucha contra el prejuicio han caído víc

timas al transformar su legítima lucha antiprejuicio e¡1 una actitud prejuiciosa hacia los demás.

Como en un juego de espejos, otra vez reaparece el fantasma del bloqueo del propio modelo mental ante la posibilidad de dar un "salto" de la percepción, al dejar de verlo como un "mapa" transfonnándolo, en consecuencia, en

una visión absoluta y absurda, totalizante y totalizadora. Al tratarse de un tema tan central. mucha bibliografía se ha escrito al res

pecto. De todos los autores que lo han considerado hemos escogido a tres que, a nuestro entender, son ampliamente representativos: Gordon Allport,

Leo Postman y Hannah Arendt. A fines de la Segunda Guerra Mundial, en los años cuarenta, Gordon All

port y Leo Postman realizaron un extenso trabajo de campo sobre el tema del rumor y su fuerte vínculo con el estereotipo del prejuicio, que dio lugar a la edición de un libro ya clásico sobre la psicología del rumor.51

En esta obra. Allport y Postman plantean a través de numerosos casos cómo los bloqueos perceptuales influyen por el prejuicio y viceversa. Uno de los ejemplos muestra que quien tiene una actitud anti negro, "cree" ver en una

foto o lámina confusa, un negro navaja en mano y luego de modo consciente esparce el rumor que, en determinado barrio, ha habido una revuelta amano armada de negros contra blancos.

El círculo se cierra con una "profecía autocumplida", es un hecho "comprobado", "lo vi yo": los negros son un peligro para los blancos, hay que mantenerlos apattados. Esto justifica que las autoridades asuman medidas extremas, que cuenten con el apoyo ciudadano. Basada en una premisa falsa, la política prejuiciosa del apartheid se ha "legitimado". Sobre este tema del pre· juicio, Allport produjo con posterioridad una obra centrada en profundizar su naturaleza.52


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Hannah Arendt,53 personalidad muy rica y contradictoria, discípula de

Heidegger, realizó uno de los aportes analíticos más lúcidos que se han escri

to acerca del ejemplo más emblemático del prejuicio, el nazifascismo, Y su

epifenómeno político más terrible y desgraciado: el racismo corno suprema

razón del estado totalitario. Nazifascisrno, stalinismo y sus diversas variantes han sido las formas más

monstruosas y totalitarias del terrorismo de Estado en el siglo XX que, al derramarse de modo inconcebible en este primer tramo del siglo xxr, nos han dejado marcados con una herencia muy fuerte sobre las posibilidades sin límite a las cuales puede llegar la rnente humana al combinar prejuicio con tec-

nología y poder policíaco. Hoy, como certeramente señala Santiago Kovadloff54 al comentar cómo

se extiende en la opinión pública la equivalencia entre terrorismo y cultura islámica, "estamos a un paso del pensamiento maniqueo, si es que ya no nos hemos zambullído en él. Y a ese pensamiento maniqueo hay que denun-

ciarlo ... ". Arendt muestra cómo el prejuicio está profundamente enraizado en nues-

tra cultura, el cual manifestamos en forma continua a través del sutil mecanismo de la exclusión: los que no fueron al mismo colegio, los que no se graduaron en determinada universidad, los que no viven en cierta zona, los

que no son del mismo equipo de fútbol, etc., así hasta el infinito. También este mecanismo de Ja exclusión puede verse en sentido inverso:

la inclusión. Reconocemos y aceptamos en nuestro grupo sólo a los que somos o formamos parte de algún tipo de clase o división que nos separa de "otros" que, al no participar o poder acceder a !as características que nos son propias, no pueden gozar de los "beneficios" de la pertenencia exclusiva,

por lo que queda "justificada y legitimada" su no inclusión en el grupo de

los elegidos. Recordemos las diferencias grupales y sociales que mencionábamos en

Ja sección 1.1 como fuente de los malentendidos en la comunicación. Aquí se explican y expresan con toda su fuerza las raíces de esas diferencias Y

sus peligros. Los ejemplos cotidianos de prejuicio racista de todo tipo son infinitos, los

experimentamos y sufrimos y también hacetnos sufrír a otros; por ejemplo,


Es común, por ejemplo, al regreso de un viaje de vacaciones por Europa

que se utilicen, a .modo, de ejemplo, frases tales como: ''los franceses ... " o

"en toda Italia ... ".

Lo cierto es que hemos pernoctado cuatro días en París y tres en Roma

y Úto es todo lo que hemos podido tener, a nuestro alcance, de Francia e

Italia, tanto tempor.al como espacialmente. Sin embargo, nos expresamos

con toda comodidad respecto de la totalidad de los franceses o al territorio

italiano.

Difícilmente nos preguntamos qué significa "todos", cuántos de "todos"

los franceses hemos visto, con cuántos de ellos hemos hablado, y así sucesi

vamente. Estamos, pues, frente a una variante del "salto de abstracción" que

es otra "generalización abusiva" estrechamente relacionada con la anterior.

Al respecto, Popper46 ha dedicado parte de su obra al tema de la "falsa

ción" de hipótesis y juicios que retrasan o afectan el progreso del pensa

miento científico. Este autor destaca que es clave para el pensamiento cien

tífico el poder contrastar los enunciados con la realidad, de modo no sólo de

comprobar las hipótesis --lo cual es básico en cualquier estudio científico-

sino, yendo más a fondo, para evitar esta forma de abuso intelectual que sig

nifican las generalizaciones abusivas. Ello requiere tanto del ejercicio de

cie110 rigor intelectual como de una actitud mental muy alerta para detectar

estas distorsiones.

Este supuesto de la distorsión totalizadora está presente, señala Popper,47

en la mentalidad autoritaria. Es frecuente que este sea un recurso habitual

mente usado en la publicidad comercial ("toda" la gente linda usa ... ) como

en la acción política ("el pueblo", "la comunidad". "los judíos", "los negros",

etcétera).

Los ejemplos de distorsión son innumerables e implican formas más o

menos sutiles o abusivas de manipulación del mensaje y la consiguiente "vio

lación" de la mente de los ciudadanos involucrados, en perjuicio de una co

municación abierta Y, respetuosa hacia el interlocutor.

Así lo .señala Tchakotine48 en su destacado trabajo de psicología social,

censurado en 1939 por el ministerio francés de Asuntos Extranjeros y destrui

do por los .oc~pantes aJen~anes en 1940, en el cual describe sus reflexiones

críticas sobre la génesis del "pensamiento único" y sus consecuencias, a par-.:,\ 1

46 / la comunicación incomur¡icada

tir de Ja experiencia como actor de la propaganda política socialista en Aus

tria con anterioridad al arribo del poder nazi a ese país Con referencia al aparato de la propaganda nazi, Joscph Gocbbels ha sido

sin duda el mayor manipulador de la información ciudadana que conocimos

en el siglo xx. Hoy, a comienzos del siglo xx1 y con el poderío actual de las

tecnologías audiovisuales, de telemática y comunicación, su ejemplo se em

pequeñece frente, por ejemplo, a la manipulación informativa realizada por

el gobierno norteamericano hace pocos años con motivo de la Guerra del

Golfo. Pero esto no es todo. Con posteriorid,ad al increíble y cruento suceso del 11 de septiembre de

2001 en el Centro de Negocios de Nueva York, esto ha quedado totalmente

superado a una escala inusitada y lo hemos podido observar en las siguientes

acciones políticas que derivaron en acciones bélicas en Afganistán e Irak.

También se ha producido la inmediata exacerbación del sentimiento pa~

triótico y la consiguiente restricción de las libertades civil.es; en ese clima, un

tradicional diario liberal neoyorkino llegó a decir en primera plana: "en tiem

pos patrióticos el disenso enmudece".49 En este sentido vale la pena mencionar a Robert Steele,5° funcionario a

cargo de operaciones encubie11as de la CIA (Agencia Central de Inteligencia

norteamericana), quien dice: "Lo más perturbador es comprobar lo eficaz que

puede llegar a ser la propaganda política repetitiva, que manipula el pensa

miento de las personas. Y el gobierno de Bush ha elegido usar la misma pro

paganda política de Hítler, Goering y Goebbels". Más que grave.

Negación del prejuicio

El punto anterior nos lleva a la consideración del último de los cinco blo

queos perceptuales enunciados: la negación del prejuicio.

La historia de la humanidad arrastra un triste inventario de guerra, exter

minio y destrucción basado en el prejuicio. Toda la acción cultural para erra

dicarlo es poca, pues constituye el mal endémico más grosero de la condición

humana. Mal de males, su mayor peligro radica en que adquiere las formas más re

finadas y aviesas de pseudoracionalidad. E.¡1 búsqueda de nuestra autojustifi-

Primera parte. Fundamentos / 47

ge, el cual se muestra a través de esta habitual percepción acrítica. Por eso la

posibilidad de "darnos cuenta" y reconocerlo es un paso importante para po

der trabajar en la revisión de nuestros modelos mentales.

El bloqueo de inferencia-evidencia es tal vez el más importante de los cinco enunciados, ya que alimenta o es fündante de los otros cuatro. La forma

ción de Jos estereotipos parte tanto de Ja percepción de una inferencia sobre e! significado de palabras y juicios de valor como también de la supuesta "verdad" de hipótesis o prejuicios.

Confusión entre las palabras y sus significados

Durante la década de 1940 Samuel I. Hayabwa,41 luego de estudiar Ja monumental obra de Korzybski, publica a su vez un breve y brillante trabajo

sobre el valor de las palabras, y expone que éstas no tienen contenido de sig

nificación, su significado lo ponemos nosotros con nuestra carg~ cultural y emocional, por lo general prejuiciosa.

l=lnt"""'fer P"t• 'jl'{ .luA;,~," ]~ · d : ~" · ' ·-- ·- ·· ·' · ' .. ,, v .. ~ ' V ~ .e H'-''-•lUH}.> \J qllC CC11.nu~, y que qUt! eu10:-. uecir cuauuo

decimos lo que decimos es de importancia radical para comprender nuestros

modelos mentales y sus distorsiones respecto de la realidad que pretendemos

''leer" con ellos.

Desde otra perspectiva, pero con el mismo objetivo, Gregory Baternn44

desarrolló el concepto de una ecología de la mente: alcanzar la salud mental

mediante la "limpieza" en el uso de las palabras, pues palabras "sucias" en· sucian la mente.

Un esfuerzo por cuidar nuestro vocabulario se traduce en un pensamiento

más sereno. Como señalan las enseñanzas del Buddha45 que, al describir los

ocho senderos del óctuple camino* para alcanzar la sabiduría, muestra que

uno de ellos se refiere al "adecuado pensamiento" y otro al "adecua<lo uso de!

habla", esto es, hablar con el vocabulario adecuado y cuidar las palabras que

usamos al referimos a terceras personas.

* Ellos son: 1) adecuado rnnocirniento; 2) adecuado pensamiento; 3) adecuado uso del habla· 4) adecuada conducta; 5) adecuado modo de vida; 6) adecuado esfw~rzo; 7) adecuada percep: c1ón y 8) adecuada concentración.

44 / la comunicación incomunicada

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1 r

Confusión entre juicios de valor y universales

En Ja cultura occidental, y en particular latina, este bloqueo constituye uno

de los flancos débiles más habituales ele nuestra manera de pensar y hablar.

Tiene que ver con la falta de rigor intelectual y el desconocimiento de con

ceptos elementales de lógica y teoría del conocimiento, mal enseñados Y peor

aprendidos en la escuela media. En general decimos "esta cosa X es fea". con lo cual formulamos un con-

cepto universal en vez de expresar "esta cosa X no me gusta". lo cual es nues

tro juicio de valor particular, aceptable desde nuestra perspectiva pero que en

modo alguno se puede generalizar. Como decía el poeta español Ramón de

Campoamor: "no es lindo lo que es lindo, sino lo que gusta". La generalización de los juicios de valor particular tiende a fortalecer una

mente autoritaria, ya que nos hace ver el mundo solamente desde la propia

ventana, confundiéndola con el mundo mismo. Bueno, malo, feo, lindo, basllta, porquería son calificativos habi'.ualcs <~ue

usarnos en nuestros distintos campus de actividad y que al constituir Hnn for

rna -no la única- de generalización abusiva producen "mide" en la inter;Jc

ción con los demás, con consecuencias no siempre previsihks ni percibidas.

Podemos concluir. entonces, que \o~ "modelos" mentales apoyados o ba

sados en est~ confusión rienden a ser vistos como el territorio mismo Y no co

mo el "mava" que son. Por otra parte, esta confusión e~tá también ep la difi

cultad para "falsar" una hipótesis ya que, desde esta perspectiva, tendemos a

ver nuestros enunciados como algo ahsoluto, no sujeto a verificaci6n. Otro

tanto ocurre con el prejuicio.

Dificultad en falsar hipótesis o juicios

A caballo de la generalización de los juicios de valor viene esta otra difi

cultad que muestra nuestra "ligereza" en el pensar y el hablar. L;.i generaliza

ción de un punto de vista u observación está presente en la expresión explí-

cita o implícitu: "todos". Este modo de hablar no sólo aparece en nuestras expresiones coloquiales

~;ino también en manifestaciones de todo tipo, inclusive en muchas de ,, portancia crítica.

Primera parte. F1111d11me1110s I 45

lioso poder aprender a "ver" cómo· nuestro comportamiento -razonamientos

más actos- facilita la intercomunicación con otros o, por el contrario, sólo

ayuda a empeorar las cosas. Sobre esto, corno sobre muchas otras cosas, no hay recetas, sólo experimentación, experiencia y compromiso personal.

los bloqueos de la percepción

Lo que en lm; demás es terquedad, en nosotro,~· t.'1firm1>za.

Antiguo proverbio español

Consideramos oportuno comenzar por un breve análisis sobre los estereo

tipos o "puntos ciegos" que dificultan u obstaculizan nuestra percepción. Se

trata de cinco bloqueos percrptuales importantes y fuertemente interrelacio-nados entre sí: ·•

• Confusión entre "inferencia y evidencia". O

• Confusión e11tre las palabras y sus contenidos. O

• Confusión entre juicios de valor y universales. O

• Dificultad en "falsar" hipótesis y/o juicios. O

" Negación del prejuicio. 9

Estos bloqueos perceptuales están presentes en todo momento. Apren

der a reconocerlos, neutralízarlos y superarlos, y tenerlos siempre presen

te, es un aprendizaje clave para que no "filtren" y distorsionen nuestra ca

pacidad de lectura y reflexión tanto sobre la realidad de nuestro interior,

corno sobre la percepción que tenemos sobre personas, hechos y cosas del mundo exterior.

Confusión entre inferencia y evidencia

En los tiempos inmediatamente posteriores a la Primera Guerra Mundial,

Alfred Korzybski42

completó el desarrollo de una nueva disciplina de lógica

no aristotélic:.1 a la que llamó "semántica general", a través de la cual buscó

generar una revisión de la estructura del pensamiento como una forma de al-


can zar la salud mental. Cabe sefialar que la mentada PNL (programación neu

rolingüística) es una disciplina originada precisamente a partir de los tn:iba-

jos .seminales de Korzybski. .

. Este autor hizo un examen profundo de los mecanismos lrnb1tuale:> d~ ra

cionalidad con los que operamos; sostenía que la habilidad para comunicar

se es la esencia del ser humano, pero veía el lenguaje como un mapa parcial

de la realidad.

Dada la profundidad y extensión de su pensamiento, brindar.emos una muy breve síntesis a través de tres principios centrales de la semántica general:

n \1Y

El mapa no es el territorio. Las palabras son sólo mapas, no son lasco

sas a las que se refieren, a esto lo llama el "principio de no identidad". Al

respecto. Korzybski piensa que Aristóteles está equivocado; por tanto. las

palabras no significan cosas, el significado lo ponen los hum.anos.

El mapa sólo describe parte dd territorio. Aristóteles sos!lene que una

cosa es 0 no es, Korzybski ve que el lenguaje nos ata a un msalubre s1.ste

ma de dos valores, y promueve un pensamiento categórico. Por el contrn

rio, él estimula el uso de guiones (-) para conectar conceptos que apare

cen como opuestos en el lenguaje pero inseparabks en la natu1:alern .. Por

consiguiente, rechaza la omnipotencia de\ pensamiento categórico d1c1en .. . h' . '>" do de modo irónico: "¿quién se murió, que le 1c1eron rey. .

Un mapa de mapas no representa el territorio. Según KorzybskL dibu

jar un mapa basándose en otros mapas es una abstracción que no retleJa la

riqueza del territorio, el cual el cartógrafo hubiera podido observar st hu

biese estado realmente allí. Otro tanto ocurre con nuestro uso del lengua

je: usamos palabras para hablar de otras palabras, reconoc~rnos simíl.ilu

des pero ignoramos las diferencias y desconocemos las realidades pa1.·t1cuta .. ~0 ,1, ~,,,1 .. º 1·,.,.,c'o'n Feto lleva t)recisarnentc n las generallzac1ones f( J C,i) \,.!\,,, \ .. d\l,lU ,3 lUU L ~ • --'LI J:

abusivas peligrosas y, por consiguiente, a la confusión enlre inferencia y

evidencia.

Este bloqueo perceptual de confundir inferencia (lo que nosotros vemos,

queremos ver 0 creemos ver en una persona, cosa o hecho) con evidenc'- 1"·

que realmente es) es sinónimo del salto de J1bstraccíón mencionado pm

Primera parte. Fundamentos ! 43

mental, qne parece Sflcado d Ar . ci6n . . . ' e tcia en el país de las maravillas no es fic-

, se da habitualmente y es el gran freno tanto del . . n'tl com 1 1 . : ' crec11menro perso-, o e e a nie1ora e 1 f · do t.ipo. , n a e icacrn de las estructuras organizativas de to-

Romrer este juego ¡ " , • J • mp11ca entender Y aceptar que por lo habitnal nos

n,1;tneJtm1os con supuestos a priori como si fuesen verdades absolutas y po~ e,.º· ,ve~10s el mundo a través de modelos mentales que son incom¡)Je¡os y as1ste1mcos. ·.

tien~:t:le~,r~:rtic~ilm:~en:~ notable e~ la cultura occidental, en la cual se ucc1onismo . la convernencia de tener ..

respuesta, de modo sim . . , . siempre a mano una

1 . • ple, t.iJante y rap1do a cualquier problema por co

P e10 que sea. '· . m-

En otras palabras, el síndrome del "ejecutivo duro y ef ,, rosas organizaciones se estimula y premia *Al res t icaz que en numelado antes al citar a John Ralston Saul. '. . pee o, recordemos lo seña-

Senge señala cuatro as¡)e t , 1 :-----..._ ' .- _e os e ave a tener en cuenta para desbloqu 1 modelos mentales:--------- ear os

·--..___ ----~ Reconocer los "saltos de abstracción"

d 1 b. . . , . , que cometemos (cuando pasamos e a o se1 vac1on de una situación o un fenómeno a "or·mula . r '6 ,· ' 1' 1 Una genera-

JZaCJ n srn tomar conciencia de ello).

(A A~render a mostrar/explicitar la "columna izquierda" d . . \:V miento(! . . e nuest10 pensa-. o que normalmente callamos pero que "condiciona" t , .

racción). nues r<1 mte-

G Aprender a equilibrar, en la exploración de un tema o . dagación (datos) co I· .... , . . asunto, tanto la in-

. mo ,1 pe1suas1on (sentumenros). Aprender a d1stinauir y e f t· . 1 d' .

b n .ren ,l! a iferencia entre h teo -'· mos (lo d .- ' n.i que mostra-que ecirnos) con la teoría que usamos (lo que efect'

samas y hacemos). ivameme pen-

: Sobre esto nos agrega con propiedad Natalio Bota . .. . cerazgo, están acotadas en este trabajo a la org , na:ó tinto la funoón gerenda! como la del liponante a destacar aqul e' que a d1'f . J 1 an1zac1 n <'mpresarial. Pero me parece que lo i·m , - • erencta e e o que ocurr ¡ E -presa no hay pertenencia obligatoria.. e con os stados nacionales. en la em·

4 0 I la comunicación incomunicada

El desarrollo de estas actitudes de aprendizaje es muy personal y cotidia

no, no es algo que podemos aplicar en determinadas circunstancias y no en

otras. Se muestra tanto en la discusión de un' tema complejo como en una

conversación común. Por consiguiente, la capacidad efectiva para revisar nuestros modelos

mentales supone el aprendizaje personal de estas nuevas aptitudes y, a su vez,

en las organizaciones, la implementacíón de habilidades institucionales que

ayuden a llevar a la práctica estas innovaciones.

Estas nuevas aptitudes a alcanzar se dividen en dos grupos: las aptitudes

para la reflexión y las aptitudes para la indagación. Ambas se relacionan con

Ja clesaceleración de nuestros procesos de pens:imiento para tomar concien

cia del proceso de formación de nuestros modelos mentales y cómo estos, a

su vez, influyen y condicionan nuestros actos.

Se trata de un aprendizaje dinámico -no estático-- de reflexión en la ac

ción. Esto sería, parafraseando a André Malraux, un ideal a alcanzar por el

ser humano como protagonista contemporáneo: "actuar como un hom

bre/mujer de pensamiento y pensar como una mujer/hombre de acción".

El trabajo sobre las aptitudes para la reflexión, dice Senge, comienza por

el reconocimiento de los "saltos de abstracción". De modo muy rápido, por

lo general no consciente, "saltamos" de una observación fragmentada o par

dal a uha generalización y a sacar conclusiones apresuradas sin haber com

probado o revisado nuestra generalización.

Un segundo paso es el trabajo con la "columna izquierda" (aquello de

nuestro pensamiento que no querernos mostrar), que constituye una herra

mienta valiosa para "ver" como operamos para ocultar o no afrontar nuestrós

verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual bloqueamos la posibili

dad de superar o resolver una situación contraproducente. En síntesis, revela

o ayuda a explicítar nuestros supuestos ocultos y a ver cómo influyen sobre

nuestra conducta.

La lección más importante de la "columna izquierda" es que ésta· nos hace

ver cómo nuestro mal manejo en las situaciones conflictivas nos frustra opor

tunidades para aprender a resolver las dificultades en la relación interpersonal.

No hay un modo correcto o único de manejarnos en las situaciones difíci

les o con personas o personajes igualmente. complicados, pero sin duda es va-


S 'A ·3s· egun rgyns, citado por Senge, aunque las personas no siempre se

comportan de acuerdo con las teorías que sostienen (lo que dicen), por ¡0

general actúan según sus modelos mentales (lo que hacen).

Los modelos mentales pueden ser simples o complejos, pern siempre son

"activos": moldean nuestros actos. Cabe preguntarse por qué son tan podero

sos, pues porque afectan "lo que vemos", nos facilitan nuestro modo ele ac

tuar con "piloto automático" en vez de tener que analizar cada situación en

particular. En síntesis, nos hacer, sentir cómodos y seguros frente a los hechos cotidianos, bajo una pretendida "objetividad" que no es tal.

~l reconocer la importancia del condicionamiento que implica la per

c:pc1ón personal en algo aparentemente tan "objetivo" como la observa

ción en el campo científico, en 1924 el físico Werner Heisenberg39 formu

ló el llama~º. "principio de indeterminación". Según éste, el ojo del obser

vador condu.':1,cma el fenómeno observado.y señala que "lo que observamos

no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a nuestro método de interrogar".

Pero además, cuando nos disponemos a intervenir con nuestra observa

ció,n, por~¡ sólo hecho de esa presencia, el fenómeno a observar se modifica.

As1 por e1ernplo cuando llega un auditor a una determinada oficina para ha

cer un arqueo'. lo~ operadores ponen todos los papeles en regla, preparándo

se para la subs1gmente auditoría, con lo cual Ja sola presencia del auditor-observador ya ha alterado el fenómeno que éste venía a observar.

. Heisenberg, contrario a favorecer un relativismo ingenuo, agregó poste

normente:4º "Un experto es alguien que, sabiendo cuales son Jos peores erro

re~ que s.~ pueden cometer en su profesión. sabe también como trabajar para

ev1~arlos . De paso: cabe sefialar, que otro tanto ocun-e con los auditores expenmentaclos... ,

Confirmando el primer enunciado de Heisenberg en 1947 B. 41 . ' . r uner y

Goodman en un estud10 ~e campo para la American Optical Com an de-nominado "Ne\l1'~ook'\'exttajerbn las co11clusiones siguientes: P Y

' . 'i' .

L Los fac~ores internoo (creencias. valores, expectativas, etc.) influyen la percepción tle! mundo externo.

2. Lo que vemo.s es siempre el producto de Ja interacción entre el estímulo y los procesos mternos.

38 / La tomunitad6\i incomunicada

l ¡ r

3. No tenemos contacto directo e inmediato con el mundo sino a través

del proceso de la cognición que transforma estímulos físicos en cono

cimiento.

Entonces. el problema con los modelos mentales no radica en que sean

ciertos o etTóneos sino en tanto y en cuanto dejan de ser elementos de refe ..

rencia para transformarse en supuestos "tácitos", fuera de toda revisión críti

ca, y en vez de ser percibidos como modelos (abstracciones o simplificacio

nes) que ayudan a "leer" la realídad pasan a ser vistos como "reales" e ina

movibles.

Esto sucede cuando los modelos mentales se transforman en estereotipos,

es decir, en un conjunto "coagulado" de atributos o características acerca de

Jos cuales estamos convencidos que definen o caracterizan un determinado

grupo, cosa o situación.

Los estereotipos afectan tanto la percepción como la conducta y consti

tuyen el centro de las diferencias personales. Veremos su importancia cuan

do revisemos más adelante los "bloqueos perceptuales".

La incapacídad o dificultad para revisar y superar los modelos mentales

conspira contra la posibilidad tanto de desarrollar una comunicación abierta

como de crecer hacia un pensamiento sistémico, ya que la inercia de los vie

jos modelos mentales. de naturaleza mecánica, es muy difícil de desarraigar.

Dando vuelta el problema, también es cierto que desarrollar la capaci

dad de pensar críticamente nuestros modelos mentales puede actuar como

un acelerador de nuestra capacidad de autocrítica y promover el pensamien

to sistémico.

Citando nuevamente a Argyris, dice Senge que por lo general nos atasca

mos en "rutinas defensivas" que aíslan nuestros modelos mentales de toda

posibilidad de examen o revisión crítica y, en consecuencia, alcanzamos una

''incompetencia calificada" para aprender. al desarrollar estrategias muy há

biles para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situa

ciones de aprendizaje.

De este modo, con plena efectividad, evitamos aprender aquello que en

realídad necesitamos incorporar a nuestro comportamiento para lograr los

resultados que, por otra parte, decimqs deseamos alcanzar. Este juego

Primera parre. F11ndamentos I 39

El punto central parece ser encontrar el espacio para poder detenernos, refle

xionar y, de ser posible, trabajar también el campo ele lo no consciente. En es

te sentido, Senge35 ha planteado una serie de reflexiones prácticas que pue

den ayudar en una mayor apertura interior con la consiguiente posibilidad de

mejora de los diálogos internos.

Dcstacu Sengc que en la vida cotidiana, a medida que aprendemos las ha

bilidades o rutinas que requiere una determinada tarea (comer, vestirse, andar

en bicicleta, manejar un auto, etc.), Ja actividad se desplaza en forma gradual de la atención consciente a! control no consciente.

Así por ejemplo, uh pianista experimentado no presta atención a la mecá

nica ele Ja ejecución de una determinada pieza musical: se concentra exclusi

vmnente en la estética de la interpretación. Es probable que si quisíera pres

tar atención a la técnica de ejecución perdería el control de la misma.

Todos dominamos un vasto repertorio de tareas no conscientes que ni si

quiera notamos que estamos realizando, pero la mayoría de nosotros no sabe

cómo ni por c¡ué ejercemos estas aptitudes ni có11to las podríamos desarrollar

y profondízar, pese a ser un tema de suma importancia para el "dominio per

sonal", la primera disciplina qL1c plantea Senge.

Aquí Senge propone como hen-amienta útil la práctica de Ja "meditación

personal". Si b:en no es el propósito de este trabajo un desarrollo exposirivo

acerca de la misma, vale destacarla como un podenho in~;trumento de: auxi

lio, puer; permite "silenciar" la mente consciente para poder "escuchar" el na

consciente. La práctica meditativa habitual y regular parece ser eficaz para

trabajar con más profundidad nuestro no consciente.

Pero nada más alejado de esta práctica que e! modo de vida occidental, tan ajeno a la reflexión o vida interior, que de ordinario ve a la meditación como

algo confinado a aspectos religiosos de carácter monástico y, por lo tanto,

apartado ele la practicidad de la vida corriente y más aún de la vida del "cjc

curivo de éxito".

Sin embargo, en el estado menta! normal, el consciente está intensamente

activo: una cm:cada de pensamientos y sentimient.os contradictorios "tapan"

cualquier manifestación del no consciente; éste necesita de un esiado mental

más apacible para poder manifestarse y operar. De ahí la importancia del ejer

cicio de la meditación.

36 / La comunicación incomunicada

. . , . . nces la concentración, habilidad que sólo l 'l med1tac1on permite, ento . , t ·1o'n es h (jllC " ll . , ~ vez la concen rae ' ·

puede desarrollarse a través de aque ~' ,t .,u ., . . . l f , l" e· ón del no consciente.

pos1b1hta a oca iza i d ·cac"1ón interna con nuestro , , _ 11 adecua a comum '

Ademas, para des<1no ar una l . . . , ()!' un com¡)romiso personal . . b' , , . nportante e mtei es p , .

no consciente tam. ien es 11 • . 1 cont'tr con una actítud cnll-d . E ·ible este compromiso s11 , .

con la verda · /, ·s pos ' 1

.6 ,9 . Fs realizable? ¿Po-. os impulsos para a acc1 Ii. ¡, , .

ca acerca de nuestros propt . . ? . Podremos comple-., del yo consigo mismo. ¿,

clrcmos alcanzar un cornpronuso . , " ·1·emos hnyendo de ella? . ia "promesa o segu1 .

tar y cumplimentar nuestra p10p

Los modelos mentales

Fádlineutt: puede cmn•ertirse ww t'H u11 iidlel. . 'rlinc a 01"' fe. , . ' dijki/mellle liega ""ºa 1.m11>1 . 3(

pur. T. E, Lawrence· '

. . / · . . l' ,,, ':lenoe trata acerca dd destlcr , 1 10 de La lJUll'llO e 1sc1p in", , º

En el cap1tu o · , .... 'n •orm-' crítica nuestr8s t 1 , esto f':' como rev1sdt e: , "

queo de los modelos rnen il. es, "" l . d y las cosas, a partir de los "fotografías" o modelos mentales sobre e, mu~ o . . r

. . : s ificamos nuestra manera de aetua . . cuales defimmos y Ju. t ! . tra p·'rcepc;ón ne pode·

d' fiC'I. los bloqueos te nues , "' ' Sin reconocer Y mo 1

¡ ' 1

' . " co podernos revisnr 1mes mos revisar los prejuicios, por cons1gu1ente tampo

1 d' dos y por Jo tanto, crecer. tros propios rna enten l . , . '" ~. , ~ 1 nos en la sección l. l, y

, " d 1 · mental ! Como sena a1 , ¿Pero que es un. mo e o . l , cogniliv·1 todos contamos con

. . ·opí·t de la ps1co og1a , , desde una perspecUV'1 pt · ' . . 0 imágenes mentales que

. f rman las representaciones , , .. percepciones que con.o . . , . . , estructuras, etc. Estos

d erso1ns s1tuac1ones, p<11saJes, . tenemos acerca e p ' ' . . \ - ,l no~'o jnterriretamos el mun-

'l deternnnan e1 i110eiO" "" " t "modelos" mentales no so 0 . . delos menrnles37

. do de '1Ctuar. Construimos nuest1os mo . do smo nuestro rno , . . , 1 1 entorno) con los t>le-

, . , artir de la comprens1on (e (cómo pensar y actuar ,1 p . . .. , ias re¡1resentaciones men-

. . , nos bnnclan n11estt.1s prop . . . rnentos const:ttut1vos que , . . ns) Por consigmente,

, .. . . . . . morias, imágenes y cnncep t, . tales (expe11enc1,1s, me 'é del mundo que nr

. . . la bAse del conocimiento y Ja comprens1 m . . consttt.uyen '· '" . d f . uestra capacidad para actual. dca (ideas-bienes-personas) y e men 11


¿Exagerado? ¿Tremendista? ¿Nihilista? Tal vez un poco de todo eso, pe

ro lo cierto es que transcurrimos en el tiempo sin demasiada conciencia de

ello, sin tiempo para pensar y pensarnos, por lo que se hace necesario encon

trar espacios para la reflexión personal y de este modo "darnos cuenta" de La

necesidad de superar comportamientos reiterados o automatismos y así mantener viva nuestra condición humana.

,~ Para entender el proceso

Pa1:a ayudarnos en el difícil examen del proceso de la comunicación íntra,

personal proponemos, pese a sus limitaciones, el esquema que se presenta a

continuación, versión simplificada de un diagrama de Shedletsky.J3 Veamos:

En principio, el esquema presenta un diálogo entre el yo emisor y el yo receptor.

Los estímulos externos de todo tipo y ajenos a su propia interioridad

influyen en el yo (emisor-receptor). De hecho interpreta la comunicación

no verbal de los otros: gestos, contacto visual, presentación, etc. También están los ~stímulos internos tales como dolores, fatiga corporal y psico

física, sensaciones de hambre y sed y las reacciones primaríns (miedo, im, odio, etcétera).

En todo diálogo interno están siempre presentes el pasado (de dónde ve

nimos), el presente (dónde estamos) y e! futuro (dónde queremos estar);

este último condicionado por los otros dos estadios temporales. El peso de

lo temporal en la formulación de los mensajes es enorme, ya que es defi

nitorio para el proyecto personal y para la ubicación personal en el "aquí y ahora''. nr•ntrr¡ rl~ nPe ~0.)AA;o tc·~¡Jo .,,, "" •' l 1 • 1 i • J vv • " "'"' ,,., ""l ""' 111 la ~e m-..1cu a e1 111 ve le ioeas conciemes y

no concientes que estructuran el mensaje-diálogo interno. En esta estruc

turación se produce la "construcción de sentido" de las comunicaciones y acciones frente a los otros.

• ~ir~t~n~o ~~tá,~.c~~ cierto mods:i_e_resiclj_~5),::~nad9_ por el

,-S:~~~!..~~~/'. la va!~~J?.'.'..!:.~ . .2Di!.LJ?~oducto del_. int_en;:arn"~1oque entre realidad interna y mundo externo e;err~;o ele ¡0 tem ..

·----------~---------------,~

34 I L;i comunicación incomunicada

rora!. En Ja formación del concepto de sí mismo hay una_~e~:sió1~3::_tg: . -------------~ ~' "cómo me veo" y "cómo creo que los dem~~1 .

• En el diálogo interno tienen presencia relevante los modelos mentales Y

los bloqueos perceptuales que, como veremos, no sólo condicionan sino

también deforman dichos diálogos, de ahí su necesaria revisión para no

encasillar la percepción y las consiguientes respuestas. Por último, integrando los pasos anteriores, se produce la codificación

(del yo emisor) y decodificación (del yo receptor) del mensaje/diálogo

interno.

Futuro

Presente JI>

Ideas conscientes

_.,....idea

~ Pasado

,g ~ i3

o (.) <ll o

_.,..Nivel Nivel-+-

! Ideas no conscientes

(/)

o ...J ::l :2

. '¡::: . rn

(ú

YO EMISOR 1--- -«-- ------' YO RECEPTOR

Cabe destacar que este diagrama de apariencia más bien mecanicista sólo

vale en cuanto finalidad explicativa, pues todos estos procesos se dan de un

modo no secuencial, casi automatiz<1do y no consciente. Además, en el diálo

go interior hay una permanente dinámica de ida y vuelta. Por otra parte, la comunicación intrapersonal no sólo pone en juego la

mente sino también el cuerpo. Existe todo un <lebate planteado entre empiris

tas y cartesianos34 acerca del divorcio entre la mente y d cuerpo en cuanto al

conocimiento de los datos y conceptos. Lo cierto es que tanto la mente como

el cuerpo constituyen un todo indivisible, por lo tanto el modelo usado como

ejemplo no puede considerarse fuera de ese enfoque integrador. Según se señaló como supuesto previo, es clave Ja mejora en la CC''"'""i

cación intrapersonal para, a su vez, lograrlii en la comunicación con lo:

Primera parte. F1mdame11tos I 35

Comunicación interpersonal

Modelo posible

Una inteITelación personal supone, entonces, al menos dos personató en un contexto o en una situación. Cuando comienza, el círculo de lo compartido (información, actitudes y sentimientos) es muy pequeiio, por Jo tanto no hay

demasiada interacción libre y espontánea.

~~'.._que :s~cj§.JJJ'.)~()l?_rc_s~1!-ttl11~flS pPrf.es amplían ese círcq.Jn. ex-.,,. ""'"?'-~"' " ···,··"···---~·-----~--·-·""" ____ .,~·-- •...

e:_~~~-~..:''.~X-~t~:~~~1.l_~!!~~~!!~Ytl!i!_l!!~D!~-~}J!!~'.:<.'.:~?~~Y-~!!f~J~.;. S<P _,,,~---~~--:----r_ .. _<_)1-~np:__a_r1_1c_ü_:__·1 _d=e:l pasado, la cual nutre el se ¡Hoyecta

En la medícfo en que tiene lugar una relación saludable, el án.~a conocida

se expande y, por consiguiente, el área oculta se achica; por lo tanto, es menos necesario estar a la defem:iva y ocultar o negar cosas o sentimientos, ge

nerándose una atmósfera positiva de creciente confianza mutua. Volveremos

>obre este tema en detalle al hablar de la ventana de JoHari.

Según Dance, e! helicoide tridimensional representa también los tres esta

dios de la comuníc;cíón humana como proceso dinámico y fluido que no tie

ne fin. Un primer estadio, la comunicación intrapersonal; un segundo, .la co ..

rnunicación inte1vcrsonal y el tercero, la comunicación ele persona a grupo.

En esta sección nos referimos a estos do" últimos estadios.

Continuando con Dance, podemos decir que la comunicación interperso

nal es esencialmente verbal, y tiene cuatro funciones básicas:

58 I la comunicación incornurucada

Integrar a la persona con el medio donde actúa, construyendo un contex

to de significación compartido con otro/s.

Eswblc:cer la propia identidad y los papcle~ de cada uno de los intervi

rlientcs.

Explicitar los procesos mentales de cada uno.

Expresar y autorregular la conducta personal, dando y recibiendo inclu

sión. afecto y control mutuo o, por el contrario, sentimientos neg~.tivos de

rechazo y enfrentamiento.

Al dejar de lado la voluntad o intención personal, la comunicación ver

bal expresa estas funciones en forma natural e inevitable. Es importante ---destacar que en toda situación comunicacional intervienen cuatro elemen---------------,~-------....--------ros constitutivos: ~ .... ___ ... __ _

• inevitabilidad;

•irreversibilidad;

•complejidad;

• contextualid.'.ld.

Incvitabilidad. Siguiendo a Vhztiawick. no podernoE no comunicar. El "~---creer que no comunicamos ya e:; rnrnunicar. No <>ólo con la palabra. los to-

nos de voz. los gestos. las expresiones faciales y corporales sino también con

el silencio estamos comunicando todo el tiempo alrededor nuestw. Vicever

~;a, recibimos de los demás también sehalcs semejantes. Las personas nos juz

gan por !a expresión manifiesta de nuestro comportamiento objetivo, no por

nuestras intenciones.

Irreversibilidad. El proverbio ruso citado al príncipio de esta sección es ---------bien claro: no liay vuelta atrás, lo dicho, dicho está. Inevitablemente los efec-

tos de lo dicho dejan huella~ por iná:) que nos cxcuscn1os o aciarernos con re-

forencia a una expresión desafortunada o inadecuada.

Complejidad. Como vimos, ninguna formu de comunicación es simple.

i\u~s aparentemente más sencillos resultan complejos, ya que

cada vez que intentamos comunicamos con otni persona. además de todas hs

variables involucradas en la situación, de modo tácito entr~---·-·..,,----.. ·-· ·-·""-····- "". -menos que seis personajes:

Primera pane. F111ul1une1110.1· I 59

Gquien pienso que soy;

(!)quien pienso que es el otro/a;

Gquien pienso que d otro/a picns;.1 que sov yo;

Gquien el otro/a que es e'l o ella: Qq1!ien piensa el ni.ro/a que :;oy yo;

Gqukn piensa el otro/a que yo pienso que es él o ella.

Esta complejidad se acentúa con, y a la vez refuerza, los malentendidos

que vimos en la sección l. l. Sobre la circunstancia del malentendido es inte

resante comentar nn original aporte del profesor finlandés Osmo A. Wiio: se

trata de las "leyes de Osmo Wiio"7º elaboradm; a partir de las ob;ervaciones

del autor cuando era miembr.:l é!cl parlamento de :'U país entre !975 y 1979,

observaciones" complementadas con su trabajo académico.

Las "l!:yes de Wiio" pueden sintetizarse en estos pontos fundamentales:

V {j Ln comunicación en general, excepto por c:isualidad, Calla.

·J 0si un mensaj¡· puede ser entendido de cli;;tintas maneras será entendido del

J modo o rnanera nuSs perjudicial posible.

{j Siempre hay alguien qne pretende saber mejor que usted !o qui: de-

,J cir con su mensaje.

Cmmto más se intenta comunicar e-.s rrnis diffcil que !a cnmlinicación sea exitosa, pues !os malemenc!idos tienden a propagarse más r5pido.

J ~j En una comunicación masiva lo que m~i.·~ importa no es cómo son las cos:is

sino cómo parecen ser.

• La importancia de una noticia es inversamente proporcional al cuadrado de

la distancia.

Revisando el trabajo c!e Jukka Korpela** sobre estas leyes encontrnmos

(jUe, más allá de lo irónicas o graciosas que puedan res;.1ltar -por su parecido

• Sobre la base de estas observaciones, en 197 4 el profesor Wiio diseM JUnto con su cole9a Martti Helsila, un modelo de auditoria de la comunicación en las organizaciones denominado L rr Aucli: Syslem, sigla dt'l Instituto de Investigación de Finlandia que financió el proyecto. Una veróión corregida de este trabajo fue realizada por Wiio en 1978, bajo el nombre de OCD-Orr;anizationa/ Commun¡.. cation Audit..

** (Citado en not2 74)

60 ! La comunicación incornunicada

con las conocidas leyes de Muq)hy---, sin embargo merecen una revisión cui

dadosa pues refieren a los hahituales problemas (el omnipresente malenten

dido) que se prnduL:en en torno a la comunicación hurnana y de hecho pre

sentan la contra cara de la simacíón comunicativa ideal de Habermas.

Agrega J(orpela, c:n línea con lfayakawa, que el punto~·~! e~-~.?...'2<2::!ilsión en !orno al significado de los símbolos, ni contenido emocionnt co;1 yue

~~~~~~~~'!.Lt~~~-~-~E~i~~~~i;_~~-al1_~~~ci~-z1~-~~1-ré;.;~;¡;~;i-; el significado que el receptor del mensaje atribuye a la pala-

-bra q~e usamos, senü'düaíCíiar 1;e lesüpe1'[í'üñela slg,ñíITCaC10ñcfecoinolo ~-___,-,___.-----~··--~-·-:--·--~--~·-··-- .• __ ,.. _.,, _ _.•-~-·'·- ·- --··•-d "-·-·- ·--·~"

decimos y en qué contexto lo decimos. -----o;;osefíaTñ-t~5oll:7l-:Cdetrás de cada palabra se oculta un

mundo que debe ser imaginado. En reaiidad cada palabra tiene una enorme

carga de recuerdos ... Temo que la m¿¡yoría de la gente utiliza las palabras

como algo posible de ser malgastado y no percibe la carga que subyace e¡,

cada palabra". Además, Ja dificultad en Ja comunicación se potencia en función de la:

diferencias y los blnqneos person11lts que examinamos en las seccione~ l t

y 1.2, por lo cual la posibilidad de fracaso probable es grande. Korpcla Jllc~· ga con his probabilidades y propone et ejemplo siguiente: "Estírnemrn; qur~

\ina comunicación pudie&e fracas;1r por veinte razones distintas; suponiendo

que la probabilidad de ocurrencia de cnda una de ellas sea de O,i (escímd

c¡ón muy optimist~1), nn sirnpie cfü.·11!0 de la probabilidad de (l -- O, 1) ele

vado a la '2.0, nos dn un resuitado de 1.wa efectividad posible para esa cornu

nicación de ;;ólo 12%>". Pero, sin duda, la realidad es peor piles este ejemplo numérico es falaz. es

tá basado en el supuesto de un modelo de comunicación sirnplisrn, de mt:i;1

transferencia de información de un emisor a un receptor. cuando en la reali

dad la comunicación es much0 más complicada y difusa además ele abarcar,

por lo habitual, a más ele dos personas. A propósito de la complejidad, vale también mencionar el aporte de Al·

bert Mehrabian,72 profesor emérito de ia UCLA, quien señala que en la co

municación hablada sólo el 7% del o.ignificado está dado por las palabras que

se pronuncian, c1 38% es paralingüístico (esto es, el modo en que son dic:hns

las palabras) y el 55% restante es prnducw de la expresión facial y ges,

Primera parte. F11ndame11tos I 61

En síntesis, según Mehrabian, el 93% del sígnificado inferido en el proce

so comunicacional surge del estilo, la expresión verbal, el tono, la expresión

facial y el lenguaje corporal. Si bien estas conclusiones no se pueden genera

lizar para todos los casos y las situaciones, sin embargo su aporte sirve para

ilustrar la importancia que además de las palabras tienen Jos otros factores en

la construcción del significado y el necesario cuidado a tener en cuenta en el

contexto de la comunicación que veremos en el punto siguiente.

Contextualií:lad:Lácomunicación no se da aislada ni en el vacío sino en

un conjunto de contextos, entre' los cuales vale destacar:

• lo psicológico: quién es quién en la interacción, cómo actúan los protago

nistas y desde dónde. Aquí es donde se ponen en juego los deseos, las actitu

des, los valores y la personalidad de cada uno de los participantes, como tam

bién el espacio inteq)ersonal para la constmcción de la mutua credibilidad.

•lo situacionai: el lugar o ambiente donde se produce la interacción, un

despacho privado, una oficina general, en medio del ruido de un taller. de mo

do individual, en grupo, por escrito, por teléfono, Internet, etc. Se incluyen,

además, las características de luz, colores, olores, temperatura, ventilación,

ruido, mobitíario, aislamiento o hacinamiento, entre otras.

• lo organizacional: las conductas y reglas que en cada organización de

terminan, condicionan y/o afectan la interacción con pares, subordinados 0

superiores, el sentido y grado de autoridad y formalidad, los modos acepta

dos de proximidad física, el uso del usted o el tuteo, el lenguaje, el contacto

visual, sentados o parados. el uso del tiempo, etcécera.

• lo sociocultural: los rasgos propios que, definen los modos y la ma

nera de ser y de actuar en una determinada zona, región o país que expre

san características o modalidades particulares definidas y propias, dife

rentes y diferenciables, no universales, que en consecuencia, no permiti

rían una transferencia acrítica, 73, 74 copiando o imitando ex{Jeriencias,

modelos y t«cnologías originados en culturas ajenas. Suele ser un rasgo

c;onte¡c,tuaJ.rnuchas veces pasado por alto cuando se trata de introducir

nueva.s prácticas, programas, sistemas o modas "importados" de otros en

tornos culturales.

1'.'1\'

62 I La comunicación· incomunicada

J.··.··,··· :¡

l Los campos de la comunicación

Tal como señalamos al inicio de este trabajo, consideramos la comuníca

c:ión desde una perspcctiva prngrnática; por lo tanto, nos proponemos identi

ficar conductas observables dentro del marco de la vida organizacional vista

como un sistema abierto, con un centro constituido por la comunicación in

trapersonal en torno al cual se estructura un sistema social interconectado.

Dicho sistema involucra a la organización y la trasciende, dentro de él se

dan una serie de subsistemas que podríamos representar corno capas super

puestas, pero cuya interacción es dinámica y fluida. teniendo a la comunica

ción interpersonal como principal elemento de acción/conexión.

Un enfoque sistémico de la comunicación

~ l. '

Es entonces cuando se construyen los distintos subsistemas de comunica

ción en Ja organización a partir de la comunicación interpersonal, ejemplifica

da en la díada (el grupo de dos) de la espiral de Dance, que se interconecta en

tre sí cada vez que se produce esa interacción interpersonal. Así -corno vere

mos en ta sección 1.5-, esa interacción interpersonal se multiplica por medio

de la función de "perno de conexión" entre pares, superiores y colaboradores.

La cantidad y variedad de contactos e interacciones crece y se hace más

compleja a medida que se pasa de la comunicación interpersonal a la grupal,

como también Jas comunicaciones internas de la organización y así sucesiva

mente hasta "derramarse" y extenderse fw~ra de ella a través de la comunica-.. ción externa.


Esta última puede ser tanto institucional (diversos grupos de opinión y re

ferencia, comunidad y gobierno) como financiera (bancos e inversionistas),

comercial (clientes y representantes) y logística (proveedores), abarcando

ta1nbién la comunicación que !os rniembrcf: ~ndividuales de la organización

mantienen fuera de ésta, donde también interactúan y se expresan como par

ticipantes de otros grupos o segmentos diferentes.

A continuación haremos un examen de la dinámica en la comunicación in

terpersonal entre dos o más personas.

JoHari: la ventana de la comunicación

Con el propósito de explicar la dinámica de Ja confianzn y el intercambio mutuos en la comunicación interpersonal y grupal (el yo y los demás) hace nada menos que cincuenta años atrás, en 1955, Joseph Luft y Harrington

"Harry" V. Ingham,75, 76 que en ese entonces trabajaban en el Western Trai

ning Laboratory for Group Development de la Universidad de California, de

sarrollaron un interesante modelo al que llamaron, combinando sus nombres,

"ventana de JoHari".

Si bien la bibliowafía sobre comportamiento humano está llena de formu

laciones pseudoteóricas vía encuadres bidimensionales, del tipo de la grilla

gerencial de Blake y Mouton o el cuadro del liderazgo situacional de Hersey

Blanchard, la ventana de JoHari no es otro "espejito" más, se trata de una

efectiva herramienta -no un pselldo test de personalidad- que permite revi

sar el proceso de interacción humana explorando cómo fluye la comunica

ción entre los protagonistas para obtener algunas conclusiones interesantes en

torno a la mejora de la comunicación interpersonal.

En consecuencia, pese al tiempo transcurrido, este modelo heurístico o

explicativo no sólo mantiene su vigencia sino que por su simpleza y clari

dad es ampliamente utilizado para presentar esta compleja dinámica de Ja

comunicación interpersonal. (La muestra de ello es el buscador Google, el

cual a febrero de 2005 registraba 29.400 entradas bajo el nombre de la ven

tana de JoHari.)

.§~~~~ien~~iQ!Ul~-~1:1,§~~.c?~:. plicitar la exposición (cuánto muestro a los demás) y la retroaliment!tción ---------------------···--- -----··-


1 i ,

'

''

(cuánto acepto de los otros) y refleja, así, la interacción entre ~~~?e -~ --emisión: el yo y los otros. -De este modo se define un "espacio interpersonal" dividido en cuatro re-

giones 0

áreas, cada una de las cuales representa una situación particular fru

to de ese proceso de información entre los protagonistas que impacta en la ca

lidad de las interacciones entre ellos y tiene implicancia directa en sus activi-

dades y sentimientos.

YO - Retroalimentación

Joseph Luft-Harry lngham

El área abiel'ta o arena inc i e es acio úblicqM!,!1i@J2QLl!{H!~.!lo ~~nocido por mí y conocido por los ~m~?-~!<?J?~.:.2.~ .. <:J~~1tu~X-~?~~-~~~.~e compartimos~~g am suponen que la produc~ivi,dad (activida~~L!_a efectividad interpersonal (sen!i,mien!!}S) !(stán rs;laclQ!ladas de m~o con la cantidad de información compartida (interacción); en consecuencia_, ·~rea abiert!:_. mayor sería la satis!~cc~~:_la_e_t5_~~i~!9~d.Y \;'" pro~tividad en liíS7elaCiones mutu~

Cada uno puede influir positivamente en aumentar el tamaño del área abierta, en la medida en que esté dispuesto y pueda compartir con los otros

información relevante que ellos no tienen acerca de uno mismo y, de este mo

do, reducir la "fachada" personal. Luft e Ingham llaman a este proceso expo

sición, ¡0 cual significa la expresión abierta de sentimientos y hechos. Esta ex~sición personal permite, entonces, ue los demás anen informa~º y sepan cómo siente, pi~nsa y actúa,_QerQ._si la relación n!l

puede ser "simétrica" con el otro, como mencionábamos en la sección l. l al

W 1 . ' - • ce~ nnte "" AA~ ,.;1;h .. io citar a .,.alz aw1cK, estan-ios enton ~tui u:u uuJ . .uu..._,,. ·

~Qfü!l fue_ra de situa~!_~~ill!Pfü:ª_r~~· ~~-~uant~ a_ la

comprensión errónea po~.!_?_!.1:oJmale_l)~!l91do)_o_<JllC:~ ~~~e po~e~~~!~ ·---~


crecíonalidad) y "'ucgue" en función de la información que conoce. Por lo

tanto,~~ exceso de.~j2j~iji~~g~!E~~1~-~.~JllgQ!.LlllterperS,9_n~.! .. ~ provocar dano a quien se expuso . ------~----~-----"

.....--Como la comunicación es bidireccional, a medida que en un ambiente se-

guro y confiable la interacción se amplía (recordemos el modelo helicoidal

de Dance), se supone que a su vez el o los otros se exponen y están dispues

tos a ofrecer información y, además, uno también se expone y la solicita:·

A este proceso Luft e Ingham lo denominan retroalimentación, con la

cual cada uno puede comenzar a reducir su área ciega (esto es lo que no co

noce de sí y es conocido por los demás) y, por consiguiente, aumentar su área

abierta o conocida. En realidad se trata de la otra cara de la exposición, ya

que para que alguien se retroalimente. a su vez, el otro se tiene que exponer

ofreciéndole su información.

Se trata de la construcción de espacio de mutua credibilidad, pues como

señala Manucci* todo proceso de comunicación siempre implica incertidum

bre porque intercambiamos figuras o mensajes incompletos que se "cierran"

en la subjetividad de cada uno de los protagonistas.

Así, el área ciega es donde aparece aquello que no sabemos de nosotros

mismos pero que los otros ven claramente:. como también atributos o actitudes

que nosotros creemos tener o representar y que los otrns no ven en nosotros.

En la medida que los otros estén dispuestos a ofrecer información de mo-.......__.....,------......__..___,~ - ---

<lo oositivo y responsable y, a su vez, nosotros eslemos di • ' · · · ·· · . ---~-- - ----~ crl_.SQ!!~ion~e t1ace:::_~ nuestra á1§Jiill.~J]l

-~~~cual aumenta el rado de nutono"'mí~ también crece la confianza y credibilidad . . -.-- . ---._.;;__

:~_! ~~resen~ª~'!g~~-~s_g()_:s._o_~~~~!~es ~!'§Q.P~~~s_g1:1.~ 1()§ otros no conocen, salvo que yo las revele. En la medida en que compartimos -----------=----=---------~ . ~ción ~roveniente de esta área~mos a con~e-ro para ello tiene ue darse una atmósfera altamente positiva de mutua con-

. fianza y credibilidad. ---~

La preservación del área oculta siempre tiene un costo de energía psicoló-

gica pero, por otra parte. siendo ésta el área de la privacidad personal es ab-

* Op. cit


1 ' '

.

1

l

1

1 1 ¡ t r t

1

solutamenle legítimo y necesario protegerla. Tal como hablamos de exposi

ción, abrir la intimidad tiene sus riesgos. si es que el otro hace uso de su dis-·

crecíonalidad y abusa de ella . Por otra paiic, una excesiva exposición al develar secretos personales sin

protección tiende a deteriorar la intimidad del yo. En ese caso estaríamos

frente a una situación semejante a la del "lavado de cerebro". Por último el área desconocida involucra aquello que ni uno ni los deT.ás ___ ,_ ~----~ ·-··-

con7;;;en acerca d;l propio yo. Esta areáre~~ .. ~:1~~rofun_!:l_()jj:J~}.P.á-.r~recuerdos ~.2~Ta~:'.?-~~J~.JP1~1_1~J.~ o ~1,~P..'1~.'.1-~º· "'potencialidades latentes y r~rsos o c~~~~~-~gg11_s_Q.Lí?_1:\,~~~~s.

Las posibilidades de cambio en esta área están lígadas al esfuerzo por un

mayor conocimiento y autonomía personal. como también a la posibilidad Y cantidad de la retroalimentación que se esté dispuesto a aceptar. Aun con apo·

yo psicoterapéutico, es altamente improbable que uno llegue a conocerla en

su totalidad, gran patte quedará sepultada en lo que en términos psicológicos

se denomina inconsciente o no consciente. La información o retroalimentacíón ofrecida, como la aceptada, son cen

trale& para el desarrollo de una comunicación interpersonal positiva, pero pa~ ra ello se necesita contar con un entorno de mutua credibili<lad, el cual se

construye a través de esa retroalimentación. Así, estamos frente a un proceso

de tipo especular. En la medida en que exista un ámbito de seguridad y confianza mutuas s

podrá desanollar un equilibrado y óptimo balance entre exposición y retroa

limentación y viceversa. Si no hay apertura no habrá s~guridad y confianza,

y sin éstas no es posible lograr la apertura. «:.·

Sólo así es posible ir construyendo una relación interpersonal más efecti

va, pero para eso cada uno de nosotros necesita ''tener conciencia" de su res

ponsabilidad primaria por desarrollarla. La seguridad y confianza interperso

nal no se da de modo automático entre las personas. por el contrario, se cons

truye muy lentamente como pretende representar el helicoide ascendente de

Dance. Además, detalle no menor, tampoco se produce de la misma manera

y con Ja misma intensidad en las diferentes culturas y subculturas.

Más allá de las diferencias propiamente culturales hay también ur

to sítuacional o de contexto histórico. Eri~el caso de Ja Argentina, segú

Primera parte. Fundamentos I 6i

forme anual 2004 de Ldtinobarómetro* el índice de confianza entre las per

sonas ha descendido en forma ostensible en el período l 996-2004, pasando

de ?1% ·1 l S'k Es deci , 1996 , · ~- ' . - ), · r que en ) pract1camente una de cada cuatro per-

sc~nas confiaban en los demás, mientras que en 2004 esta cifra se reduce apro

xunadamcnte a una de cada siete personas.

Si bien estos datos no pueden ser tomados en forma absoluta, marcan una

ten_dcncia para nada sorprendente de desconfianza mutua dado el clima gene

ralizado que se entremezcla con la pérdida de credibilidad institucional la in

seguridad, la caída de la calidad de vida, la discriminación social y !a ~xclusión de vastos sectores.

Por lo tanto, es dable suponer que en este contexto actual de nuestra cul

tura no parece fácil poder construir confianza. ¿Se lra!a de una dificultad só

lo coyuntural o se ha hecho estructural? Pero sin duda no puede ser ignorada

en el desarrollo de la comunicación interpersonal, que se hace más crítica en

las distintas ederas de la comunicación entre la organización y sus diversos

públicos.

¿Exponerse o no?

¿Quién es el primero en exponerse? Fn verciad, por lo común sentimos la

necesidad de que el "otro" se !~xponga primero e inicie un dima de aper•ura

Y confim:za para que, a su vez, nos animemos a exponernos con seguridad.

Pero lo cierto es que los demás piensan lo mismo.

Según John Ralston Saul :?7 "Cuando hablamos pintamos un cuadro de pa

labras, que es el que querernos t1ue los otros vean, pero pintamos sólo una

parte d~l cuadro que tenemos en nuestra cabeza. La otra parte, por lo general

la mtís importante. la dejamos fuera porque es la verdadera, el verdadero cua

dr~). En consecuencia sus oídos (los del receptor) tienen que tener ojos, para

as1 poder ver cuánto del cuadro íntegro que está en la cabeza {del emisor)

aparece en las palabras". '

• Es una ONG. rnn sede en Santiago de Chile que realiza estudios de opinión püblica con a roxi· mad<1rnr•;i1e d1ec:nueve mil ernrt•vistas anuales en dieciocho paises de América btína Vé p www la!inobarometro.org. ' . ase en

68 I La· comunicación incomunicada

Esta paradoja del encuentro y la apertura es una de los aspectos que ana

lizan Smith y Berg78 referidos a ta interacción personal en la vida grupaL se

ñalando que en general tendernos a proceder con mucha cHutela, ,~xponiénrlonos y exponiendo muy poco de nuestras actitudes y nuestros sentimientos,

como también evitando brindar juicios de valor por anticíp<1do que refle¡en

nuestras posiciones propias frente a determinados asuntos críticos.

Además, señalan que la relación interpersonal en la vida grupal está llena

de paradojas: por un lado, exaltamos y apoyamos las manifestaciones de las

actividades en gmpo mientras, por otro, nos quejamos de su lentiwd, indefini

ción, luchas internas, etc., que nos llevan a concluir que para lograr los resul

tados que queremos es mejor trabajar solos. Esta~ perspectivas. a su vez, son

variadas y diferentes según haya sido la experiencia particular de cada uno.

Según Smith y Berg tendemos a olvidar o ignorar los problemas origina

dos en la interacción grupal en aras de la expectr1tiva que ponemos en que

este tipo de actividades o encuentros nos ayuden a resol ver determinados

problemas de \a vida organizacional, iales como Ja baja moral de las pcrso

nas. la falta de interés o motivación, la'; necesidades insa!isfechas y ln baj<-

productívidad. Su propuesta es trabajar las paradojas de la cc1:nu11icaeión interpersLtnal y

grupal con un enfoque realista. buscando cómo superar la desorientación con

la consiguiente parálisis y deserción par;:i encontrar nuevas po~:ibilidades ck

renovar la ac1ivi<lad grupal. Un camino sería comenzar por tonrnr 1.jentidad como persona en el grupo

antes de trabajar como grupo. Se trata de fortalecer el reconocí miento y la co

municación interpersonal como medio más fácil y menos exigente para la

apertura y confianza interpersonal que la exposición indívid11al ame el grupo

como un todo. En síntesis. trabajar primero en reconocerse y conectarse en-

tre !;Í antes que conectarse como grupo. Esto requiere tiempo, por lo común no disponible, pero sin duda sólo se

puede decir que se ha constituido un equipo ,cuando cada uno se ha descubier

to como es ante los demás y, por consiguiente, todos saben quiénes son los

otros en el grupo. Esto suele ser consi<lernrse como una pérdida de tiempo c~n vez de ser visto como el insumo necesario para construir las bases de la efec·

tividad del grupo.

Primera parre. Fwu/amell/us I 69

Para construir ese sentido de intimidad grupal es necesario no sólo hablar

sino también escuchar. Escuchar es un medio para entender y comprender a

los otros y a nosotros mismos; hablar es un modo de conectarse con los de

más y de conectarnos con nuestros propios pensamientos.

Al respecto, Smith y Berg señalan que una de las habilidades impo11antes

del liderazgo en un grupo es la de saber crear oportunidades para que los

miembros puedan hablar (conectarse) y escuchar (comprender), para así po

der lograr ese conocimiento interpersonal que construye la intimidad grupal.

John Stewait79 dice que para desarrollar ese sentido de la intimidad y con

fianza por medio de la exposición, es necesario superar diferentes niveles de

"factores de riesgo", los cuales pueden agruparse, en líneas generales, en

tiempo, contenido y compromiso.

Si nos referimos al pasado, por lo general el tiempo suele ser una variable

segura en cuanto a la exposición. Cuanto más lejana la referencia más segura

es, excepto que el o los otros miembros tengan o hayan tenido vínculo con la

situación temporal descrita; por ejemplo, colegio, club deportivo, amistades o

relaciones, etc. y puedan contrastar o contraponer información al respecto.

El mayor riesgo en exponerse suele estar en relación con el tiempo pre

sente, ya que la evaluación de los otros puede ser más directa aún, poniéndo

nos a prueba en el "aquí y ahora". En cuanto al futuro, la exposición no tie

ne riesgo presente pero sí latente, en cuanto compromete la credibilidad per

sonal puesto que siempre existe la posibilidad de comprobación de la verosi

militud o no de la posterior ocurrencia del aserto.

El segundo factor de riesgo es el nivel de contenido comunicacional. En

general, exponerse mostrando o expresando sentimientos es más riesgoso que

el simple compartir hechos. No es lo mismo decir "parece ser que en la acti

vidad grupal hablar ante el grupo es lo que suele producir más tensión perso

nal" (hechos) que referirse a uno mismo diciendo "me pone muy tenso tener

que hablar ante ustedes" (emociones).

Los sentimientos expresan el propio yo. mientras que la mera descripción

circunstancial de información o hechos no, excepto que esa descripción sea

valorativa o que de modo reiterativo "expliquemos" a los demás, con lo cual

también estaremos develando nuestros sentimientos. Recordemos aquí el

área ciega de la ventana de JoHari.

70 I la.comunicación incomunicada

Respecto del compromiso. vale lo dicho en la sección 1.1, pero sin duda

es altamente ríesgoso tener que exponerse si a uno le piden que brinde una

autovaloración personal o exprese un juicio crítico o valorativo acerca de los

otros~ por otra parte~ es más rie5goso tener que dar una evaluación crítica es

tando presente el interesado que hacerlo cuando éste está ausente.

También el número de participantes afecta este riesgo. De hecho, cuanto

más participantes hay en el grupo. más intimidante puede ser tener que ex

presar una opinión, un juicio de valor o una disidencia. Volveremos sobre es

to cuando tratemos la espiral del silencio. La combinación de los factores de riesgo descritos se traduce en el nivel

de riesgo que cada miembro está en condiciones de aceptar para enfrentar la

situación, así habrá factores que estimulen la toma de riesgos Y otros que la

inhiban. Aquí el papel de quién conduce o lidera la actividad es crucial para

estimular la toma de riesgos y minimizar lo contrario. Un esquema interesante para el análisis de los niveles de riesgo vistos des

de el lado de quien se expone como emisor es el que presenta John Stewart,*

cuyo resumen ofrecemos a continuación: .

Dimensiones Bajo riesgo Riesgo mediano Alto riesgo

A - Contenido Al - Tiempo A2 -· Tema A3- Valoración

B - Emisor B1 - Actitud B2 - Tarea a encarar 83 Seguridad personal B4 - Seguridad respecto de su trabajo

e - Receptor (según fo percibe el emisor)

Cl Seguridad personal C2 - Compromiso con fa relación C3- Orientación hada el poder C4- Capacidad comunicativa

del receptor

D - Clima (según lo percibe el emisor)

1 D1 - Normas D2 - ·Historia D3 Tabúes y políticas D4 Confianza ,,,

• (op. cit.)

Primera parte. Fundamemos I 71

la dinámica del cambio en la ventana de JoHari

A continuación sintetizamos los aspectos principales que se presentan en esta dínámica:

Un cambio en un cuadrante se refleja en los otros.

- Se requiere un gasto de energía para ocultar, negar o bloquear ínfor· mación.

- La amenaza o el peligro bloquean la autopercepción; por el contrario, la mutua confianza y la consiguiente seguridad la aumentan.

- La exposición forzada o violenta es no deseable, inefectiva y destructiva para la relación.

- El aprendizaje interpersonal implica cambios en el área conocida.

- El trabajo con otros se facilita al promover actividades libres y espontá-neas, lo cual lleva a un mayor uso de los recursos y las capacidades de los miembros.

- Cuanto más pequeña es el área conocida, más pobre es la comunicación. Existe una curiosidad natural hacia el área desconocida, sólo refrenada por los usos y las costumbres, el trato social y los temores personales. Una actitud positiva tiene en cuenta las áreas ciega, oculta y desconocida y, por consiguiente, respeta el deseo de los otros de no abrirse, exponerse o de hacerlo a una velocidad diferente.

- El sistema de valores de un grupo y de sus miembros se pone en evidencia por el modo en que se manejan las áreas ciega, oculta y desconocida de l,a vida grupal.

- Par~ dar buena información (exposición-retroalirnentacíón) es necesario: - Compartir con el otro: reciprocidad.

· Dar información descriptiva no evaluativa, específica más que genérica. · Tener en cuenta las necesidades afectivas del otro.

- Dirigirse a aspectos concretos que el otro pueda modificar. - Que la información sea ofrecida/solicitada y nunca impuesta. - Aceptar que el otro no pueda o no se sienta dispuesto a recibirla. - Brindarla en tiempo y circunstancia adecuados.

- Asegurarse que el contenido no sea objeto de malentendido.


- Que la infonnación sea útil para el comportamiento del otro. - Riesgos:

- Posibilidad de una respuesta desfavorable o de rechazo. - Mal uso de la información (abuso de poder).

- Demasiada apertura que pueda dañar la relación.

El lado oscuro de la ventana de JoHari

En 1999 Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick,&O profesores de la Southem Cross University en Lismore, New South Wales, Australia, propusieron una mo

dificación de la ventana de JoHari a partir de la consideración de la inclusión de

lo que denominaron el lado oculto u oscuro de la vida organizacional. Al respecto señalan que la bibliografía vinculada a la gestión de las orga

nizaciones elude en forma sistemática los temas vinculados con la lucha por el poder, las conspiraciones, lo que nosotros llamamos los "juegos de guerra entre patriotas", las agendas ocultas, etc., temas de los cuales no se habla y

sólo se susurra mientras se come o toma algo ,en la cafetería o en el bar de la

esquina. Sin embargo, estos emergentes no sólo afectan la efectividad de las orga

nizaciones sino que también impactan sobre la calidad de la vida de trabajo de las personas involucradas y nos atreveríamos a decir que también sobre su

vida privada. En consecuencia, Hase y sus colegas proponen una modificación de la ven

tana de JoHari que permita incluir estos factores antes mencionados como modo de objetivar los papeles que se representan en los "juegos corporativos".

En este sentido mencionan a John Ralston Saul,* quien enfatiza que en la

sociedad predomina una manera infantil de evilar la realidad de toda situación, prefiriéndose en cambio el creer en una fantasía, perpetuada por la ideología corporativa. Por lo tanto, la legitimidad radica en un grupo de conformistas especializados que negocian entre sí en función de su propia conveniencia, supuestamente en aras del bien común.

Este autor también señala que, rrnis importante aún, el corporativismo nos atrapa en el afán de perseguir el interés particular o, más bien, en la incapa-

• (op. oU

Primera parte, F11nda1111mtos / 73

cidad para tomar decisiones desinteresadas tanto a nivel consciente como in

consciente.

En ambos casos, la lucha se entabla por conservar el poder y la ganancia

personal o, al menos, para continuar sobre vi viendo en el competitivo entor

no corporativo sucumbiendo de este modo la autonomía personal, para final

mente quedar "en el lado oscuro dentro nuestro y dentro de la sociedad".

Hase y sus colegas se interesan precisamente en el "lado oscuro" del con

texto de las organizaciones y sus consecuencias para los protagonistas y pa

ra la misma vida organizacional. Mediante esta extensión de la ventana de .Jo

Hari tratan de describir los efectos del corporativismo y el interés personal

que de modo consciente e inconsciente apoyamos y sostenemos entre todos.

Según ellos, este lado oscuro se manifiesta en una miríada de modos ma

lévolos, como ya mencionamos, donde se producen la colusión de intereses,

la espiral del silencio, la victirnización y hasta la corrupción. Luego veremos

esto con algún detalle.

Los motivos para este lado oscuro son en su mayoría no conscientes y también producto de nuestra incapacidad para entender lo que pasa; todo ello

escondido tras la falsa retórica de la racionalidad, la rentabílidad y el fin o

propósito de la organización.

El modelo original de la ventana parte del supuesto de que la buena salud

ment<-1! es una función de cuanto, se conoce acerca del propio yo y requiere

para ello el flujo de información desde las otras áreas de la ventana.

Ahora bien, si se intenta aplicar la ventana a la vida organizacional lo an

tedicho no alcanza, es necesario además tener en cuenta la autonomía en el

trabajo y también el tema del poder y el control.

Por consiguiente, nuestra capacidad para exponernos está gobernada por

un conjunto de factores tales como la tensión a la que uno está expuesto. la

personalidad, la situación, las relaciones de poder y los intereses personales

en juego.

La mayor o menor conciencia acerca ele estos factores nos lleva a mani

pular nuestra respuesta, buscando protegernos, puesto que el conocimiento de

los otros acerca de uno puede ser usado de maneras diversas. Esto, además

de implícancias directas en el trabajo, tiene aun mayores en cuanto a los prin

cipios morales en juego y al respeto por la privacidad.

7 4 I La comunicación incomunicada

La ventana de JoHari modificada se presenta de esta manera:

z ' ' , Coñoi:idó'y que e$tán dispuestos' . "a compartír ,, '

YO Retroalimentación

Stewarr Hase, Alan Davies y Bah Dick

Estos autores concluyen al scñahw que es una ironía interesante "la cons

piración del silencio acerca de la conspiración del silencio", porque toLtos

aquellos aspectos de la vida organizacional acerca de los cuales se habla con

cierto cinismo en charlas informales y distendidas no forman parte de la edu ..

cación formal en los programas para ejecutivos; en consecuencia, •·acerca de

estas cosas sólo se aprende -como a ser padres- estando ahí. Al igual que

aprender a ser padres, entender cómo realmente funcionan las organizaciones

es una actividad crítica que debe tomarse muy seriamente''.

La doble conspiración del silencio

Como dijimos, es en el lado oscuro de la organización donde -como en.lasa

ga de La Guerra de fas Galaxias- se generan una miríada de comportm~1entos malévolos y destructivos. Al respecto --dentro de los límites de este trabajo- pa

saremos a considerar dos fenómenos de la vida organizacional estrechamente re

lacionados entre sí: la violencia y el acoso, por una parte; y por la otra, su rr.•-n

plcmento: la conformidad, expresada en la rnetáfora de la espiral del silenc


Se trata de fenómenos que son habituales, pero que por lo general además

de no hablarse de ellos, también se ocultan y se maquillan, precisamente gra

cias al precio de la conformidad, de modo tal de no dejar rastros, por eso es

más que adecuada la expresíón de Hase acerca de "la conspiración de! silencio acerca de !a conspiración del silencio".

De eso no se habla: violencia y acoso en el trabajo

En las .todedodes a/1amc11te i111/11strioliwdas el lugar

de trabajo e.1· el 1í11ieo cm11po de batalla que queda,

donde la gente puede matai· a otro S;,i correr d riesgo

de en/remarse a los tribunales.

Heinz Leymnnn

El acoso moral es una muestra indigna y lamentable de los prejuicios en

el manejo del pHder, pero que, al menos en nuestro medio, no se refleja en es

tadísticas ni en informes o encuesta8 sobre Jn cultura organizacional o el clima interno.

Sin embargo, se trrtta de un hecho que se presenta con frecuencia en todos

los ámbitos de trabajo y que afecta a la intimidad y dignidad de las personas

y que impacta de modo directo en el clima interno de !as organiz:..ciones.

Er; verdad se trata de la conlrw:arn de las "buenas nrnneras" y ciertamen·

te podemos decir que, en gran parte responde a !:1 "crísh: de civil!dad"81 que

se presenta en las sociedndes contemporáneas como una manifestación de va

rios epifen6menos, más o menos encubiertos y estrechamente relacionados

con Jos prejuicios señalados en la sección 1.1 que, siguiendo a Gonthier, podemos sintetizar en:

• Afluencia; el acceso fácil a bienes y servicios, con su complemento de lo ''casuar~ y caótico.

La concentración y el amontonamiento de los grandes centros urbanos,

con su contrn cara del aislacionismo, recordando el fenómeno de la "muchedumbre solitaria" del que hablaba Riesman.

• La desvalori:;;aci6n de la cortesía y las buenas maneras propias de un fal

so espontaneísmo, fruto de la superficialidad de la cultura liglu.

• El ejercicio abusivo del poder como muestra de superioridad.


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• Los fenómenos ele exclusión y violencia social en los países y/o zonas de

mayores contrastes socio económicos (por ejemplo, la zona exclusiva de

Alvear y Anoyo a pasos de la villa 31 en la ciudad de Buenos Aires).

Estos signos de la crisis de civilidad se expres~11_~ri !:~ yida organizacíonal --·----.. --·-----··· a tra~íiitoñ1a~-;;-r10stales como:

0-iacíe:~cortesfaen'"jas-c~~ñü~icaClones electrónicas (no contestar, hacerlo

mal, copiar indebidamente, etcétera).

O las faltas de consideración en r~uniones (llegar t~~de, interr~mpfr, hablar

, por teléfono, abandonar imprevtstamente la reumon, etcéter,1) ..

Q la interacc!ón descuidada y el exceso de confianza ,en la relac1t:n con pa

res, superiores y subordinados (maltrato, descortesia, abuso del checheo,

falso amiguismo, incumplimientos, etcétera).

<:) exhibición de autotitarísmo o mal.~s man:r~s. como mue~t:~. de a~lto~id~d (0 el descuido en el us~ y conservac1on de iae1l'.dade~ y, s~t v1uos de uso en

mún (bafios, vestuanos, ascensores, comed01es,etcéte1 <1).

[•\ relación descuidada y descortés con cHentes y proveed0r1.:s (largas esp1~J ras, incumplimientos, no atención telefónica, etcétera).

(~) arreglo y apari~ncia personal negligentes (uso de ropa ínadecuada'. abuso del r:asual /ook, descuido en la presentación de cabello y harha, etcetern ).

Cahe también señahr que n>uchas de estas prác11cas suelen cbrse también

--y hasti< con más virulencia~ en el interior de los grn~>os de trab<~io'. f~rn1~1:•

do parte de ritos de iniciaci6n, corno también de los Jllcgos de v1cl1mm:iuon

de personas aparen!emente más débiles o del ejercicio del pod~r de control

de los más fuertes para regular tanto el comportamiento del propio grupo, co

mo los niveles y volúmenes de producción o trabajo y las relaciones con los

niveles superiores. Los estratos de gestión intermedios y superiores suelen tolerar y dejar pa

sar estas prácticas perversas por temor al enfrentamiento con "caudillos" o lí·

deres, represalias, quites de colaboración o sabotaje y el onrniprcscnte fan

tasma del posible conflicto gremial, negociando muchas veces una suerte de

"paz de conveniencia" con esos líderes informales. . .

Sin duda, todos estos síntomas tienen impacto directo en las relaciones 1r1

tcrpersonales, en la productividad, en la retención y atracción de clientes, en


la construcción de la imagen y sobre todo en el clima tanto interno como

externo, con las consecuencias de todo tipo en la calidad de la vida de

trabajo.

Dado el alcance limitado de este trabajo, es imposible examinar todas las

consecuencias que conlleva la violencia en el trabajo, por tanto nos centrare

mos de modo muy acotado a algunas pocas situaciones de violencia y acoso

entre superiores y colaboradores.

Marie France Hirigoyen82 define como acoso moral "toda conducta abu

siva de que atenta, por su repetición o sistematización contra la dignidad o la

integridad psíquica y física de una persona, poniendo en peligro su empleo o

degradando el ambiente de trabajo".

Hirigoyen lo denomina moral porque significa una toma de posición "de

lo que se hace, de lo que consideramos aceptable en nuestra sociedad y de lo

que rechazamos". Esta consideración concuerda con la que plantea Comte

Sponville referida al alcance de lo moral y en particular en las organizacio

.nes, donde la responsabilidad moral recae en la persona de los que dil'igen,

cualquiera sea su nivel hacia arriba o hacia abajo.

El acoso moral es -en términos amplios- un fenómeno de destrucción

insidiosa de una persona, realizado por otra, mediante palabras de des

precio, gestos, miradas, sobreentendidos, pequeños ataques repetidos

con insidia.

Sin embargo no es fácil decir cuando hay o no acoso, puesto que suma

nifestación suele ser extremadamente sutil y engañosa; por lo general, se tra

ta de la repetición de pequeñas actos que por un momento se cree, con algo

de duda, que son menores, o que tienen importancia relativa, pero que con el

tiempo, cuando en general ya es tarde para actuar, se vuelven graves.

Como dijimos, estos comportamientos destructivos tienen impacto sobre

las relaciones interpersonales, el acceso a la información, la patticipación en

actividades de interés, etc., pero también consecuencias graves sobre la salud

y la estabilidad psíquica y laboral de los involucrados, ya que pueden incluir

se maniobras que lleven paulatinamente a una "muerte anunciada", esto es,

la expulsión "justificada" del trabajo.

¿Cuál es el punto de partida de esta perversidad? Sin duda los prejuicios,

expresados a través de manifestaciones de celos, competencia, discrimina-

:· 18 / La comunicación in<'.oniunícada

ción, donde la agresión varía según los medios socioculturales. Por lo gene

ral cuanto más subimos en Ja escala sociocultural, las agresiones suelen ser

más sofisticadas, perversas y difíciles de advertir.

El repertorio de estas maneras perversas es inacabable, ya que de mil maneras podemos acosar a las personas aislándolas en el ámbito laboral, desca

lificándolas en privado o en público, haciéndolas dudar de sus capacidades o

murmurando a sus espaldas.

También estas desviaciones pueden aparecer y ser utilizadas de modo

consciente o inconsciente, cuando los directivos de una organización ''descu

bren" que ya no necesitan los servicios de una determinada persona, ya sea

porque molesta, es una amenaza o simplemente por una "cuestión de piel".

Y así se llega a la "profecía autocumplida".

Esta clase de acosos, como dijimos, se apoyan en los prejuicios. Por tan

to, comportan una actitud de rechazo y negación del otro, ya sea por pseu

do diferencias personales apoyadas en diferentes niveles socioeconómicos,

sexo, cultura, religión, raza, etc.; la lista de discriminaciones puede ser in

finita, como infinita puede también ser la perversidad y la perversión hu··

manas.

Por lo general este rechazo se expresa de manera indirecta para que la víc

tima lo perciba sin que pueda hacerse cargo de que se le ha hecho un ataque

directo; los ataques se tienden a repetir de manera frecuente, y hacer sentir a

Ja víctima en un nivel de inferioridad, descalificándola hasta que no pueda re

sistir más. "Se trata de un procedimiento de depredación con el objeto de des

truir a una persona", dice Hirigoyen.

En la década de 1980, Heinz Leymann •introdujo el concepto de mobbing,

entendiendo por tal "las acciones repetidas y claramente negativas que se di

rigen contra los empleados de manera ofensiva y que pueden conducir a su

marginación de la comunidad y en el lugar trabajo".

Este término lo utilizó por primera vez el etnólogo Konrad Lorenz y lo re

cuperó Peter Paul Heinemann en 1972, para describir la conducta hostil de al

gunos niños en las escuelas.

• Psicólogo alemán. Profesor de la UMEA en Suecia. Es aµtor, entre otros libros, de Mobbing. La per-secution au travai/. · ·


Ahora bien, es conveniente distinguir las situaciont:s de conflicto interper

sonal de las manifestaciones de acoso. En el primer caso se trata de un enfrentamiento abierto, fruto de una situación mal resuelta o no resuelta, en el

cuai las paries invoiucraúas expresan sus quejas u reptoches, poniendo en

juego sus capacidades de influencia y poder. , En cambio, en un caso de acoso, las manifestaciones personales se ocul

tan. En un conflicto hay simetría o igualdad -al menos teórica- entre los protagonistas; por el contrario, en el acoso se establece desde el inicio una relación dominante-dominado, en la que el que controla el juego intenta someter

al otro y hacerle perder su identidad. El acoso tnoral es un abuso y no debe confundirse con las situaciones con

flictivas legítimas o no que se desprenden de la actividad cotidiana; como

tampoco es acoso moral las eventuales agresíones esporádicas propias de la presión del trabajo, mientras no se hagan repetitivas.

Hay un conjunto de manifestaciones que expresan las distintas modalidades del acoso, tales como mobbing (patotear), bullying (intimidar), harrass

ment (acosar), bickering (provocar), bossing (mandonear) y badgering (impottunar).

Ciertamente los "monstruos cotidianos" acechan.,. uno puede destruir al

otro mediante palabras, gestos, miradas, sobreentendidos, apodos y hasta pequeños ataques repetidos con insidia, utilizando cualquiera de las maneras

ante mencionadas o una combinación variada de ellas.

Estos ataques pueden expresarse de muchas maneras; aislando, descalificando, desacreditando, dudando de las capacidades, negando al otro, munnu

rando o agrediendo directa o indirectamente y su "direccionalidad" puede ser muy variada: de arriba abajo, a la inversa o entre pares.

En su trabajo, Hirigoyen examina los resultados de una encuesta realizada sobre la base de trescientas cincúenta personas que se sintieron acosadas

en Francia y extrae algunas conclusiones de interés. Así por ejemplo señala que, a medida que avanza el acoso, el mismo pue

de producir consecuencias específicas como la vergüenza y la humillación, la pérdida de sentido del equilibrio y dar tugnr n netos agresivos y gestos impul-

sivos por parte del acosado. Aparece también que el acoso moral surge con mayor facilidad en los en-


tornos sometidos al estrés, en los que reina una mala comunicación y donde

existe falta de reconocimiento por el trabajo y la identidad profesional. También surgen como posibles causales el malentendido y los reiterados conflic

tos de intereses. Un comentario aparte merece el delicado tema del acoso sexual, puesto

que es una de las manifestaciones más perversas y persecutorias que se pue

den dar en una organización, ya que cuando la víctima se resiste, y aparentemente cree que con éxito, en un segundo momento entra en un proceso que

la lleva a un callejón sin salida, pues el rechazo sexual se transforma en una

consiguiente descalificación profesional o despido. Al respecto, ¿qué pasa en la Argentína? A pesar de que la información es

vieja y no se divulga, vale consignar lo señalado por el Instituto Social y Político de Ja Mujer:*"La Argentina es uno de los países con más alta tasa de

acoso sexual en el mundo. Según el informe de la OIT de 1996 el 6,1 por ciento de los varones y el 11,8 por ciento de las mujeres indicaron haber sufrido agresiones en el año anterior, mientras que el 16,6 por ciento de las mu

jeres dieron cuenta de incidentes de carácter sexual. A pesar de las recomen

daciones de los organismos internacionales, a nivel gubernamental aún no existen cifras estadísticas ni estudios sobre el tema".**

"El único trabajo al .respecto fue la encuesta realizada entre junio y agos-' to de 1994 por la Unión de Personal Civil de la Nación (UPCN) a las emplea

das de ese gremio. La investigación an-ojó los siguientes resultados: - 143 mujeres, el 47,4% de las 302 que conformaron la muestra, habían

sufrido acoso. - Entre ellas, el 32, 1 % había sufrido acoso nivel l. - 34, t % en nivel 2.

- 17,9% en nivel 3.

- l 5,6% en nivel 4. - 5% en nivel 5.

* Ver al respecto Instituto Social y Polltico de la Mujer en http:/twww.ispmorg.ar/acososexual.htm también se puede ver comentarios sobre informe acerca de este oscuro fenómeno referenciado en: Comunicado de Prensa OIT -20/7198- http://www,webs.demasiado.com/webbus/violenda.htm

** Al cierre de esta obra, consignamos la pre5entacíón en el Senado de la Nación de un proyecto avalado por varios bloques legislativos que convierte el dcoso en delito, en Página 12. 14 de junio de 2005, nota de tapa.

Primera parte. F1111dame11tos I 81

En cuanto a los acosadores, en el 61,5% de Jos casos provenían de quie

nes tenían la misma jerarquía ocupacional y sólo el 34, l % del personal je

rárquico".

Pero esto no para aquí; el tema del acoso sexual tiene muchas veces una

suerte de "vuelta del revés", cuando el acoso mediante la seducción del po

der y el poder de la seducción genera una suerte de encantamiento que se

transforma en lo que --de modo eufemístico- podríamos llamar como "amis

.tades peligrosas".*

Se trata de una combinación efectivamente peiígrosa y conflictiva, al es

tablecerse un vínculo estrecho, oscuro y confuso entre el ámbito del trabajo

y el ámbito de la discrecionalidad privada, con consecuencias imprevisibles

y siempre lamentables.

Así se da la pérdida del respeto mutuo y el favoritismo, una suerte ele jue

go de las "escondidas" mediante una ''representación trágica" que enmasca

ra la voluntad de poder del que seduce, produciéndose irremediablemente

víctimas, de uno u otro lado, fruto del despecho, el desencanto, los c:elos y los

sutiles juegos de poder que por consiguiente se desencadenan.

Vale destacar que ante hechos semejantes, existen organizaciones, que por

pasividad o indiferencia, actúan de forma perversa, pues no sólo no protegen

a sus colaboradores sino que, por el contrario , dejan abierta la posibilidad de

que pueda establecerse y prosperar un clima de acoso moral o un ámbito de

permisividad laxa, todo lo cual plantea una responsabilidad inexcusable a

quienes ejercen la dirección.

En sentido general, ~~o~~to sutil y subj~_ya

. ~~~.~~-~~-~lor~:~__;~2_~~Ll?.W.9fü!.Y,p~_C.:)nsiguiente, su vu inerabilidad; por lo tamo, es difíciJ su detección y posible_ -----~-----.. --~-----~~--

erradicación, pues por lo general en .. hts.s.n:garüza.kill.ll~ siempre hay conduc-r------~,...__--.... ~~- ________ , ~

1 tas destructoras que son n~KÍ.Q!Elliªi...illi&J:rnnsmi1en e:;trés y ansiedad ~~~--~----.... ----- -~---·-· ""

neurótica, como también hay jefes Pªfª_1!9icos y personalidades obsesivas que 1-·-··---~---.-..,.,-----.... -,....--~--- ·- ---·--------~----~- '-. sienten la necesidad compulsiva de controlar a los demás. 77··--··--- · · ir-----------. ....-... ----------....____ .

Si bien no pueifon entenderse prímafacie a todas estas situaciones co-

rno un acoso moral, pero cierto es que constituyen su basamento. Un cli·

' Por analogfa con el clásico de ChodNlos de Lacios (1/41-1803) Les /iaisons dangereuses.


ma laboral interno tenso, agresivo y de competitividad despiadada favore

ce -como dijimos- la aparición de manifestaciones degradantes de acoso.

Un capítulo aparte merece el tema -afín con las culturas de origen lati

no- del ejercicio del nepotismo, más o menos encubierto, donde --más allá

de las capacidades personales- se privilegia la relación familiar o de amis

tad por sobre toda consideración laboral, tendiéndose a ~cnerar una suerte de

estructura paralela mediante un cndogrupo donde parece primar la lealtad

personal por sobre la responsabilidad y capacidad individual.

Un fenómeno semejante se suele dar en las organizaciones transnacíona

les, donde los miembros de un mismo origen étnico tienden a agruparse y fa

vorecerse entre sí, manejando códigos y situaciones a las que no tienen acce

so los demás miembros de la organización.

En ambos casos no son más que -como veremos en In sección siguiente

manifestaciones de homofilia, la búsqueda de los iguales, las cuales expresan

prejuicios y diferencias personales sin ningún otro sentido que el de la perte

nencia y adscripción de unos y Ja exclusi6n de los otros.

Vale no pasar por alto y hacer un comentario con énfasis, sobre otro

f11ntasma del lado oscuro de la vida de la organización, que se relaciona

estrechamente, con todas las formas de acoso que hemos considerado, el l<>

ma del conflicto de intereses y sus correlatos: el dolo, la corrupción y la

impunidad.

Razones de espacio nos impiden extendernos sobre esta verdndera pla

ga --de difícil comprobación y erradicación* - que afecta y compromete,

más que a menudo, la transparencia en las transacciones de todo tipo. la

eonfümz'1 en las figuras de poder y, por ende, la imagen externa e interna .

Frente a todo esto nos preguntamos ¿qué hacer ante este tipo de conduc

tas? ¿Cuándo es el momento de señalar que se está en situación crítica7

¿Quién debe hacerse cargo? ¿Cómo P-nfrentarlo? ¿Hasta dónde llegar?

Si bien en la bibliografía y en Jos consejoG habituales que se enuncian al

respecto, se señala con propiedad que al acoso no se debe responder con el

silencio, esto no es tan fácil de implementar. Por lo general, los miembros de

' Véase nota de M;iriano Beristain, "Cómo combatir el dolo en los altos niveles gNenciales' Suplemento Económico de Clarln, domingo W de mayo de 2005, p.14.

Primera parte. Fu11da111emos I 83

la organización -a todo nivel- no suelen tener respuestas y actitudes coheren

tes frente a esto, más bien se da un fenómeno de evitación.

Siempre existe el miedo a represalias, el temor a quedar descolocado y

"quemnrse" como un soplón desubicado, un ingenuo en la "corte del rey des

nudo", o simplemente ''pegado", como en el caso de alguien que ayuda a otra

persona en apuros. que rápidamente u; descalificada con el rótulo de que "ge

nera ruido en el ámbito laboral".

En estas situaciones, la solidarid·1d funciona en forma escasa, el precio a

pagar por la disconformidad es muy alto y la coerción un componente clave

en el juego del poder en tomo a la violencia moral y la impunidad, por lo tan

to cuando estas agresiones se insínúan o se dejan ver. se tiende a mirar hacia

otro lado. estamos en el "lado oscuro" y así la espiral del silencio se hace rea

lidad manifestándose a través del "pensamiento cautivo",

La espiral del silencio

11! aeoclón del pensomiPnM lwmnno debe tf•.dt:lir

la prueba de la teolidad bn1tal y de.fnurla. Si roo puede. JU1 Pa!e r.at!a. Czes!aw MiloszB3

En !973, Elisabcth Nocllc-Neumann, destacada investigadora europea de

opinión, intmdu.jo el concepto de la esp!ral del silencio para respaldar su te

sis acerca de los efectos de Jos medios masivos de comunicación ut los pro

cesos eleccionnrios; ella comenzó a dar forma a su teoría en los años setenta,

al ob:;ervar los resultados de encuestas de opinión en períodos electorales

efectuados por el Instituto Allensbach de Alemania.

En su libro La espiral del silencio'M, la autora estudia la opinión pública

como una forma de control social, en la cual los individuos adaptan su com

portamiento a las actitudes predominantes sobre lo que es aceptable y lo que

no lo es. Esta teoría considera la opinión pública como un hecho puramente

social y basa sus supuestos en Ja naturaleza social del hombre, la psicología

social y el origen de la cohesión social.

Noelle-Neurnann funda su enfoque, abrevando en el pensamiento de Toc

queville, Locke, Rousseau y Maquiavelo, entre otros, y sostiene que la opi-


nión de la mayoría no se forma a partir de una discusión argumentativa sino

que depende de elementos psicosociales.

En particular se destaca la auto percepción de cada uno respecto de la

opinión de la mayoría y el consiguiente miedo al aislamiento; estaríamos,

entonces, frente a la imposición de Ja "razón instrumental" de la que habla

Habermas.

Alexis de TocquevilJe85 se refería a la opinión pública como la tiranía de la mayoría o, en términos de Rousseau, "un yugo bajo el cual debía humillarse el miembro individual de la sociedad". El poder acceder a nn mejor nivel

ele vida y la igualdad de condiciones en América trajo como consecuencia, el

hecho de que una opinión diferente a la mayoría fuera vista como un pensa

miento erróneo. Por ello, según Tocqueville, el único refugio de la disidencia era la prensa,

y dice: "La igualdad quita a cada individuo el apoyo ele sus vecinos. pero la

prensa permite llamar en su ayuda a todos su$ conciudadanos y semejantes".

En el siglo XVI, Maquiavelo es el primero que diferenci;i. polúica de mo

ral. Sostiene que quien gobierna debe seguli' la religión y la mera!, pero qn<:c

si es necesario dejarlos de lado parn nunca aparecer como contrario r. la opi

nión de ta mayoría, entonces debe hacerse.

En su libro El Príncipe86 se refiere a la exposición en b esfera pública y

aconseja "parecer eompasivü, riel, humano, íntegw. religioso y serlo, pero

esrnr con el ánimo dispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, pue

das y sepas cambiar a todo lo contrario ... Es fundamental que tengas el áni

mo dispuesto a cambiar seg\Ín los vientos ... El príncipe cuidará que no salga

de su boca cosa alguna que no esté llena de las cinco características ... no !wy nada más necesario que apm-entar... Todos ven lo que tú aparentas, pero po~

cos sienten lo que eres, y estos pocos no se atreven a oponerse a la opinión

de !a mayoría" Un siglo más tarde, John Locke&7 intentó demostrar que los hombres ba

san sus pensamientos en las opiniones ajenas y que la opinión propia no es

más que un simple reflejo de las opiniones de los demás. En su sistema de

pensamiento distinguía entre tres tipos de leyes: la primera, la ley divina;

Ja segunda, la ley civil y la tercera, la ley de la virtud y el vicio o ley de 1~·

moda.

Primera parte. Fundamentos f 85

' Segun esta última: "La medida de lo que en todas partes se llama y se con-

sidera virtud y viciq es esta aprobación o desagrado, alabanza o condena, que se establece por un consenso secreto y tácito en las distintas sociedades del

inundo, y por las que distintas acciones suscitan crédito o reprobación de acuerdo con el juicio, los principios o las modas del lugar ... Pero nadie escapa al castigo de su censura si intenta ir contra Ja moda y la opiníón de las compaflías que frecuenta".

Por su parte, David Hume88 adhiere a esta posición al considerar la opinión como sostén del gobernante, ya que las personas tienden a aprestar atención a las opiniones de otros y a amoldarse a las opiniones de los medios; mientras su contemporáneo, Rousseau,89 asocia opinión pública a los juicios morales.

Noelle-Neumann integra estas ideas y, apoyándose en sus trabajos de campo, descubrió que en los procesos de formación de la opinión pública in

fluían mucho sobre la percepcíón que tenían los individuos de lo que esta· bien considerado, es decir, que las buenas opiniones tienden a cosechar más apoyos explícitos y que las minorías quedan aún más minimizadas. A esta formulación es a la que denominó "espiral del silencio", como expresión del proceso de formación de la opinión pública.

Esta teoría tiene dos elementos principales: el individuo y la sociedad, que están en continua interacción, puesto que el individuo vive inmerso en ese entorno social, con el cual está en intercambio permanente.

Por lo tanto, cada individuo está siempre buscando Ja aceptación de sus - ~·~~--~~~~-pares debido al temor a quedarse aislado, por lo que tiende a someterse a la

.~~~us ide~.pensamientos ocaiáctersean de uña fortaleza sin igual. --------------- ---

Así, en caaapersona existe una suerte de sentido casi estadístico, que le permite tantear o estimar el clima de opinión de la mayoría y que, en consecuencia, determina su comportamiento y la consiguiente elección de expresarse o simplemente quedarse callado, ya que la sociedad amenaza con la exclusión y el aislamiento a quienes se alejan del consenso.

Siguiendo a Nocllc-Ncumann, las personas que consideran que tienen una opinión que está en minoría, permanecen silenciosas y, por lo tanto, refuerzan o aumentan la posición de la mayoría. Al volverse silenciosas, se hace


prudente lo que acentúa su fragilidad hasta tornarse tan débil que desaparece

o queda solamente un harrl core (minoría) aferrado a los valores o las normas

del pasado. Cabe preguntarse: ¿es posible aplicar este encuadre de análisis de la for

mación de la opinión pública a la vida interna de la organización y sus manifestaciones comunicacionales? Nos atrevemos a afirmar, sin ninguna duda,

que es de suma utilidad. Las organizaciones también son estructuras sociales que, si bien tienen ca

racterísticas diferenciales en cuanto a la pertenencia de sus miembros y la

propiedad de los bienes de producción o servicios, reproducen en líneas generales la dinámica del acuerdo y desacuerdo que hemos visto como caracte

rísticas de la vida en la sociedad en general. En la mayoría de las organizaciones existen opiniones que deben guar-~~----·~-.,-..,_~~~~·-,,-~--:---:-~

darse, como tambié~ que no se deben ni se pueden decir, se trata del ··~;;-nanufacturado" del que habla C~1omsk;r ~¡ "eensamiento cau

tivo" de Milosz. ¿Quién se atreve a opinar en contra o a formular crítica al "pensamiento

oficial" sobre un tema o proyecto en una organización cualquiera? Esto ocurre de igual manera en las organizaciones con o sin fines de lucro; por ejem

plo, lo que ocurre con la proclamación de candidaturas para Ja elección de autoridades de una entidad. ¿Quién se atreve a oponerse? Y si alguien se opo

ne, ¿cuáles son las consecuencias? Por lo tanto, en todo o casi todo entorno organizacional, los protagonistas

tie~den a "cuida~" y a prestar mucha atención acerca d~s lo quévan ---------:..~--·--------·---·.>·--··--"'- .. a comunicar y cómo lo van a comunicar, ara no crear sospechas o herir sus-

ceptibilidade;,-por lo cual muchas veces se hace ne;;;a;:lodejar-d~l~Q.5!J'' --~~-·--~--------..-·----·...---~~-,-~-----..--~----opinión para acoplarse a "la" opinión general. __ " _______ ....__...,...,,.~--- ~

Así, por miedo a la exclusión, una persona puede renunciar a formular sus propios juicios; este temor forma parte de todos los procesos de opinión pública. Pero no sólo el aislamiento se traduce en ser rechazado por los demás sino también por uno mismo, ya que la debilidad personal puede hacer dudar sobre !a propia capacidad de juicio o raciocinio.

Se trata de la "píldora de Murtag", el sedante de la conformidad de Mílosz. También vale como ejemplo incontrastnble el caso que plantea el perso-


( I

naje protag6nico de Berenguer en Rinocemnte de lonesco; por otra parte,

¿qué otra cosa es la alienación de la vida de trabajo sino vivir in alio, en aje

no, sin pensamiento propio? Como decía Eurípides*: "la condición del escla

vo es no decir io que uno piensa".

En situaciones de inestabilidad personal o en situaciones 1Jll1enazantes o

agresivas, la persona es testigo de su propia lucha interior entre posiciones

opuestas, frente a lo cual tiene que tomar partido, para resolver la disonancia

y finalmente poder estar "de acuerdo" con el punto de vista dominante, así

refuerza su pseudo confianza en sí misma y puede expresarse sin reticencia y sin correr el riesgo de quedar aislada, proporcionándole esto la falsa paz in

terior del sometimiento al "pensamiento único".

Sin duda, que un individuo sea consciente de que su opinión está de

acuerdo y la apoyan los superiores es un factor importante que influye en

Ja predisposición de esa persona a expresarse; de lo contrario, se sentirá

menos segura de sí misma y de poder manifestarse libremente.

Muchas veces el grupo dominame de los superiores, como también los

líderes de opinión y medios de comunicación, suministran palabras y fra

ses que pueden utilizar para reforzar su punto de vista, y plantean con una

retórica de tipo heroico (epidíctica) una falsa oposición "amigo-enemigo",

con lo cual es muy difícil atreverse a expresar la propia opinión en contra

rio, pues se corre el riesgo de ser considerado "traidor", y pasible por tan

to, de expulsión.

Por lo general, en el entorno social una de las posturas tiende a crecer

y la otra a disminuir; las personas perciben estas tendencias y adaptan sus

convicciones a ellas. La tendencia a expresarse en un caso y a guardar si

lencio en el otro engendra un proceso en espiral que de manera gradual

instala la opinión dominante, la cual provoca un comportamii;nto y una ac

titud de sumisión en el individuo; así, finalmente la "espiral" del silencio

se ha consumado.

Pero esta tendencia al "consenso manufacturado" conlleva una tenden-

-~ta ~~~~e independe!~!!~e. podrá diferir en el en que los miernbros de una organización temen

* Eurlpides (485·406 a.C.), dramaturgo griego; frase extralda de su obra Las mujeres fenicias.


- . ~ :

al aislamiento, pero sin duda en todas ellas hay -de un modo o de otro

üña presión hacia la conformidad, generada_p9E el grupo domin_~~~-~~--~'l cu;J"promueve_de modo directo o indí1~l sometimiento de la persona.

~-------Por tanto, 1naientendi<lo y díscrecionaHdad nos acompañan. el 4

~lado os~ curo" no es sólo fruto de una ficción cinematográfica. Cabe preguntarse

entonces: ¿cuánto hay de ilusión o dílución de esta realidad omnipresente

en la vida de toda organización?


1, .

,,

1.4 Ilusión y dilución: la organización como red comunicacional y cultural

floy 1m1cfw.\ m1111dos., /Jl'fO tudas están en éste

E.~· complicado pensarse donde 0110 110 t¡slú,

donde ww 1w habita. donde mmca ww se imaginó.

Daniel Dos Santos. en Clarl11, 29 de noviembre de 2004

Presencia y ausencia de "la" organización

En la sección 1.1 dijimos que comunicación y organización son la trama

y ia urdimbre que forman el tejido de la existencia personal. Ha~;ta ahora ana

lizamos aspectos de esa trarrn1 que e.s la comunicación, a la que calificamos

como inasible; ahora revisaremos el otro intangible: la urdimbre que es la or

ganización.

Preguntarse si en realidad existe una organización determinada parece al

go absurdo, de inmediato pensamos en edíficios, instalaciones, equipos, tci>

nologías, servicios, todo orientado y operndo por personas; vemos, por ta:1to,

algo concreto y material que está más allá de toda duda .

Pero si avanzamos un poco rnás ... ¿dónde radica el ser concreto de In organización'? ¿Dónde lo encontramos? ¿Dónde lo aferramos y podemos mirnr

lo a los ojos? ¿Qué se quiere decir cuando, por ejemplo, se dice "a criterio de

la organización"'? No es fácil corporizar esta idea de lo que podría conside

rarse corno "sujeto de existencia ideal" o cómo se denomina a las empresas

comerciales "persona de exislcncict jut ídica", que en esencia es lo rni'>mo: m1a

referencia a una somhni elusiva.

Un ejemplo de esto es la película de Michael Moore Roger y yo:90 la Ge

neral Motors ha desmantelado sus plantas de Flint en Michigan, Estados Uni

dos, trayendo el desastre y Ja miseria a la otrora próspera ciudad. Michael, na

cido allí, hijo de un obrero de esas plantas, busca desesperadamente e:

trar quién es el responsable en la organización GM por semejante desaL _.

Finalmente, ubica al presidente del directorio -Roger Smith- y empieza

una persecución tipo cacería del zorro que culmina cuando Michael llega a la

asamblea anual de accionistas e intenta hacerse oír, momento en que se da por

termínada la sesión.

La película, si bien tendenciosa y algo panfletaria, ilustra de maravilla es

ta "ilusión" que es la organización y la "dilución" de sus responsabilidades y deberes frente a la comunidad a la que dice pretender servir con sus produc

tos o servicios.

Si esto lo proyectamos a servicios comerciales e industriales de todo tipo,

como también a reparticiones y oficinas públicas, ya sean servicios sanita

rios, policiales, judiciales, educativos, etc,, tanto como comunitarios de todo

tipo, vemos que la situación es semejante y aun a veces peor. Así, esta "ilu

sión" y "dilución" organizacional de las distintas actividades y servicios que

la persona protagoniza y experimenta, se relaciona fuertemente tanto con la

alienación, como con la comoditiwción de la vida cotidiana.

Pero esto no es todo, ~~~~~SJ.fLQ®U1Wtciím, se J!E~e

_lt!.e.g~~ se d..i!_ll1l.J;i~!º ~mlnan1s_gg_~JU-ª1Jas ~rs Q~~t ios

demas, esto es, cómo se jueg:1, cuándo, cu~v;_o y dóD.f)i;_~_ill..~J'Jl._J.JJÜénesJii~-·~ c~:no 2-~~~os tecu§J' ... §~_r_epanmJ2-I~I'~~~~~~~Y.2?~~~ti

gos "!lusión" y "<liluciorr'·- son entone;~ a todo nivel, dos características

··:--emerg~~I feEón!·~no ¿;;¡;·orgar:;~ºió~_;J~.srn:ietl!Íd_d~_llli\~~'.--( '~----·-··- ·----·--·------ ··.

Pem, extraña paradoja, pf!rece que sin organización nada del fenómeno

humano puede acontecer, ya que hasta el rnns mínimo de los actos y gestos

de la vida cotidiana necesita de un orden o secuencia orga11Í:-:ada o se realiza

dentro de una estructura organizada. Así cada persona es instituida en la or

ganización, a la vez que desde su lugar -con sus límites y !imitaciones·· es

también instituyente del hecho organizativo.


Construyendo la organización

Dadme un punto t!e 11poyo y moveré el m1mdn. /\!rihuido a Arquímedes (287-212 a. C.)

La realización de lo humano en so~ req~l_Í.::'::'._de la~rga~~C.~(~,_p_~ro apo~~Jt~~-üé, c-~~díciona la aut~no~J?.:'.E~2!0LV'.1ª ~~?:-~;~presenta el f.enómeno de la tensi~tiomb~ms.ta~ 71 "ho~de ahíla sabia recomendación del teólogo alemán .losefl.~l ---~entenich:*"'org~;;;toda la necesaria, pero que no mate el esp_i!i!.u".

Si consideramos ei origen de la palabra organiiiClóTI.é~va del grie

"º organon, "herramienta"; es entonces, en nuestro caso, el instrumenro que

;írve a una persona 0 a un equipo directivo para ordenar el uso de recursos

con un fin predeterminado. . Ahora bien, ¿cómo se "ordena" el uso de recurso~? Pues por med K~ de 1 a

comunicación. Recordemos aquí tanto el triángulo actividadcs-interac~tonc~·· sentimientos, como Jos dos rasgos o variables futldamentales de la cornum

cacíón: malentendido y discrecionalidacL Así tendremos el cuadro comp!cí'.) de lo que reprcf>enta ''organizar la organización": la po~.ibiliclad de constnur

y, a Ia vez, de confundir y restringir. Con un deio de exageración ideológica, Le<: Tlnyer91 sefiaia que 1a orga·

riización es el. mot;ür de ia civilización occidental y extrapola comentando qut

en toda la civiliza~ión se produce habítu:i\menw una snerte de "acuerdo" en

tre dos 0 más personns acerca del papel de cada una de ellas en la búsqueda

de un bien mayor. La idea del parentesco de Lévy-Strauss es un c¡ernplo; !o

da empresa, toda instítución o toda acción humana voluntaria son otros tan-

tos ejemplos. . Thayer destaca que Ja existencia humana no sería posible sm alguna for-

ma 0

algún modo de organizarnos, tanto nosotros mismos como el mundo en

· · · b'en no hay un modo iínico de hacerlo y tampoco sabemos que v1v1mos, s1 t . .

muy bien cómo. A Ja manera de Alan Watts: sería "como tratar de morderse

los propios dientes".

* Joseph Kentenich (1885-1968) fue un sacerdote católico, inspirador y funda_dor, en 1914, de· vimiento marianista de Schbenstatt en Alemania. que ·se extendió internac.1on"lrnente con gra,

senda en Argentina y paises lirnltrofes.

Primera par1e. F1111damentos I 93

Remata Thayer puntualizando que la última frontera de nuestra civilíza

ción no es el espacio sino la creación y utilización de artefactos para servir a

la humanidad y que de estos ninguno es tan importante para nuestras vidas

como el modo de organizar el esfuerzo humano.

Para este autor hablar de organización es hablar de comunicación, no se . ~---- -------trata de dos términos interrelacionados sino deífos aspect._o_s_,d,._.e-J,-a-m....,i-sm-;-w-

, sa: la ' cdón de sentido ( úrgañizaryyla~u sigmhcaao

(comunicar). 'Este enuncia o cüncuerda COññtlestra definicióñae comuníca

~o...Q.Ji;c~ :_"compartir con otros e!SígñITíciidOS'íin

- bólico del contenido de un mensaje".

Organización y comunicación se articulan y se producen mediante la fun

ción directiva, la cual será tratada en detalle en la sección siguiente; por aho

ra sólo señalamos que la misión principal de la función directiva debiera ser la de construir sentido organizando, y comunicar para dar significa"

do a esa construcción. Pero no nos apresuremos ...

Señalamos el "debiera ser" precisamente porque representa un deber ser

deseado, pero por lo general Ja realidad se encuentra bastante alejada de él.

Eh este sentido, Mumby 92 opina de manera contraria a lo consignado por la

bibliografía convencional sobre gestión, la cual tiende a destacar la búsque

da de la racionalidad, la eficiencia y la eficacia en la asignación y utilización

de los recursos por quienes ejercen la función directiva, la que pretenden

cumplir desprovistos de toda connotación política.

Se trata de una propuesta, ingenua en el mejor de Jos casos, que puede ser

creíble para quien o quienes la formulan, pero no es nada más que una ver

dad subjetiva, objetivamente imposible, puesto que la función directiva no es

una institución neutral ni sus principios carentes de ideología, ni su actividad

y pensamiento son apolíticos. Sin embargo, lo más grave no radica en que se

pretenda privilegiar este enfoque sino en el hecho de no ser consciente de

que es eso lo que en realidad se está haciendo.

Murnby comenta que esa pretendida racionalidad apolítica es en sí misma

una toma de posición política, estrechamente relacionada con el ejercicio del

poder y el contró'I en las organizaciones; así, esta pretendida ideología de Ja

racionalidad aséptica en realidad proporciona un medio útil por el cual la es

tructura o el grnpo que ejerce el poder tiende a mantenerse y reproducirse. En

realidad se trata de la manifestación de uno o varios juegos del poder. 93


Racionalidad y dominación

A veces resulta interesante mirar al mundo des1.Je la cerradurn tle ww teoría;

el cfi:cro puede sa similar al que logro la ilumillarión

para 1e11ir toda In atmósfera de onn e:.;cena. Eslchan Magnuni

1)4

Nada más apropiado entonces para Ja función directiva que difundir este

mito de la pseudoracionalidad como modo de caracterizar y promover los

procesos organizacionales y sus productos, de ahí entonces la estrecha rela

ción entre comunicación y poder dominante (hegemonía). Dicho de otra manera, un grupo ejerce efectivamente el poder cuando es

capaz de encuadrar en términos de sus propios intereses, los intereses de los

otros grupos (necesidades, expectativas, visiones) y para esto no basta co~ e~tnicturar procesos "racionales" de organización sino también es imprescm<l1-

bfo poder comunicarlos con suficiente efectividad, de modo tal que se~n vero

símiles -no necesariamente veraces- para los miembros de esos otros grupos.

Ahora bien ¿cómo podemos reconocer la relación y la operatividad que se

presentan entre organización y comunicación? Según Monge,95 el análisis de

~nízacíón _y la comw~ém puede _:?!191-~i:!r.~~-~~-.!_f~s_:~~~icion~_s ? ma~ teó_rico-roncegtuales: posicional, relacional y cultural.

Enfoque posicional. Sería el ligado a la teoría clásica de la burocracia se

gún el modelo weberiano.96 La organización es vista como una estructura ~e posiciones con determinadas conductas y obligaciones previstas de m~do m.1-

nucioso, que relacionan esas posiciones entre sí y que deben ser asunudas sm

alteración ni cuestionamiento por quienes las ocupen. Por consiguiente, esas posiciones determinan quién se comunica con

quién. Así, la comunicación es el elemento que estructura la organización, ba

sado en el supuesto de que las personas mantienen actitudes, valores Y creen

. cias consistentes con sus posiciones sin reconocer ningún otro tipo de comu-

nicación interpersonal fuera de la red formal. La crítica obvia es que este modelo "racional" es incapaz de tener en

cuenta la comunicación y particípación activa de y entre Jos miembros en Jo

referente a crear y dar forma a la organizaéión y a sus procesos, ignora la rea-

lidad de Ja vida organízacional.


Sin embargo, pese a estas tremendas limitaciones, aún hoy en la era de la in

formática es el modelo tácito que se tiene en mente a la hora de elaborar o dise

ñar toda propuesta de sistema operativo o flujo de tareas desde !o más simple a

lo más complejo. Por caso los sistemas integrales de "'Gestión de relaciones con

los clientes" y de gestión de la empresa que veremos el la sección 2.6. Así se conciben relaciones funcionales entre posiciones y no entre perso

nas, esto es, se objetiva el conocimiento explícito (lo formal) pero se ignora

el implícito (lo informal); por ello cuando los dirigentes de gremios juegan al quite de colaboración con las organizaciones plantean el "trabajo a reglamen

to" como una forma de trabajo a desgano.

En realidad, si el conocimiento explícito bastara, la resultante de ese "traba

jo a regl:lmento" tendría que ser modélica, expresando de este modo la exce

lencia en la concepción del procedimiento o proceso de trabajo involucrado.

Pero esro no es así. La experiencia práctica indica lo contrario, sin lo in

formal o implícito de Ja comunicación interpersonal y grupal, la organización

mejor concebida en el papel, no logra operar de modo áceptable en la práctica cotidiana.

Enfoque relacional. Monge señala que se orienta de lleno a la comunica

ción interpersonal directa, mediante la cual se establecen y mantienen los la

zos o vínculos de comunicación entre los miembros de la organización.

Estos vínculos crean una estmctura comunicativa emergente que conecta

distintas personas y diferentes gmpos de la organización, con independencia

de su posición o papel formal en la misma. Según este enfoque, como conse

cuencia de ese permanente intercambio, se da un cambio y una adecuación

constantes en la estructura de la organización así creada.

Entonces podemos decir que la comunicación "organiza a la organiza

ci6n" y que ese trabajo mantiene activos los vínculos comunicacionales en

tre las personas que le dieron origen. Se trata del enactment,97 palabra casi in

traducible, que significa la acción de crear la organización a través de actos

o acciones orientadas a tal propósito. las cuales, por medio de la comunica

ción, cobran significado para sus miembros.

Por último, el enfoque cultúral examina los símbolos, los significados y

las interpretaciones de los mensajes transmitidos a través de las redes de co-


municación. En esta dimensión representan un aporte significativo los trabajos

de Giddens98 sobre la estmctura social y el impacto que tienen en ésta los as

pectos vinculados con la creatividad (autonomía) y restricción (coerción), as

pectos ya vistos en la sección 1.1 corno inherentes al hecho cotnunicacional.

Así, nos encontramos con una dinámica <le la continua producción y re

producción de significados a través de los procesos comunicacionales y de

cómo esos significados emergen de la propia interacción y, a su vez, actúan

restringiendo las interacciones posteriores. En otras palabras: en una interac

ción pe1manente la comunicación comunica y al dar sentido a esa comunica

ción delimita los modos y las maneras de comunicar.

Al haber revisado estos tres marcos conceptuales, podemos decir que sir

ven para explicar la comunicación a un nivel metateórico pero no para exa

minar los mecanismos concretos que describen cómo las personas, los grupos

y las organizaciones forjan, mantienen y disuelven o destmyen sus vínculos

comunicacionales.

Con tal motivo, Monge presenta una descripción detallada de diferente:

enfoques o teorías que intentan explicar la naturaleza y la dinámica de esos

vínculos o redes comunicacionales. Es interesante hacer una rápida revisión

de las mismas, pues en ellas el lector encontrará tanto fundamentos teóricos,

como también similitudes y semejanzas con numerosas prácticas y varios en

foques de gestión de la comunicación interna como externa.

Teorías del propio interés. Son aquellas que consideran al interés perso

nal con sesgo económico, como motivador de la acción social. Estas teorías

postulan que las personas actúan según lo que creen es la elección más racio

nal con el propósito de lograr beneficios personales.

El encuadre más extremo cle esta teoría dice que las personas buscan ma

ximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas. El enfoque contrario dice

que buscan "satisfacer" más que maximizar, con lo cual tienden a escoger la primera alternativa que consideran buena y no exploran todas las alternativas

posibles hasta encontrar la mejor.

Un punto importante a tener en cuenta: cualquiera sea el cnfoque, en la

medida en que se favorece el hecho que Jos individuos permanezcan aisla

dos e independientes y se los trata comiJ.tales, se refuerza la orientación ha

cia estas teorías.

Primem parte. Fundamentos I 91

. Tc~rías <lel interés mutuo y la acción colectiva. Más que en Ja mera sa

tisfacción del propio interés, su punto central está en el logro de beneficios

mutuos a través de la acción coordinada. Así es como se puede inducir a las

personas a contribuir a la realización de obras de bien común.

. La lógica de este enfoque reside en el supuesto de que los individuos mo

tivados sólo por el propio interés evitan invertir, en la medida de lo posible,

recur~os o esfuerzos en una obra común, esperando que sean otros los que

contribuyan aunque al final el beneficio sea para todos. Pareciera entonces

que en la medida en .que las personas están interconectadas y no aisladas au

menta su buena voluntad para movilizarse y apoyar la obra colectiva.

Teorías del intercambio Y la dependencia. La teoría del intercambio so

cial, originalmente desarrollada por Homans,99 pretende explicar Ja relación

Y comunicación humana a través de la oferta y demanda de recursos e información que cada miembro puede ofrecer.

. Proyectado esto a una red comunicacional se plantea que el poder de nego·· c1ac1ón de cada individuo es una función de l¡J posihilj1dad qup Ál l;A~e rJ~ ~e-

~ #AO ....... ""' U\. .. d' \. c. u l

excluido de la red y, por tanto, de quedarse sin recursos ni información. De ahí

se de.r~va la oportunidad de estudiar el manejo del poder y el liderazgo, corno

tamb1en la confianza mutua y el comportamiento ético de los miembros.

A un nivel superior, este enfoque permite estudiar la formación de elites

el desarrollo de vínculos imerorganizacionales y las consiguientes redes el~ poder, influencia y dependencía.

· Respecto a estos vínculos originados por el intercambio, KrackhardtlOO

presenta cuatro leyes que consideramos interesante destacar, pues están presentes en la construcción de toda realidad organizativa:

• "L-.'.y del número al cuadrado": cuanto mayor es el número de personas que

uno puede contactar, más rápidamente se excede la capacidad material y temporal para contactarlas. ·

• "Ley de la proximidad": la probabilidad de que dos personas se comuni

quen es inversamente proporcional a Ja distancia entre ambas.

• ··~ey de oro de la oligarquía": es la tendencia en los grupos y sistemas so

~rn.les, por más demc~cráticos que sean, a ser finalmente controlados y di-1Jg1dos por un pequeno grupo.


• "Ley de la incrustación": por hábito se tiende a buscar y confiar para tra

bajar en las personas que se conocen, con las cuales uno se siente cómo

do, aunque no sean las más capaces para manejar determinados temas o si

tuaciones.

Teorías del contagio. Se basan en el supuesto de que las redes de comu

nicación son como mecanismos para exponer a las personas y a los distintos

grupos de la organización a los mensajes, la información y las actitudes y conductas de los demás miembros.

Sin embargo, esta teoría del contagio no es tan simple. Según

KrackhardtlOl para que opere el "principio de la interacción" -que es la ba

se del contagio- se necesita potenciarlo con el "principio de la exclusividad

reflejada", que se basa en el supuesto de que "el grado de influencia de una

persona A con respecto a la evaluación de B es inversamente proporcional al

tiempo que A dedica a Jos demás"; dicho en otras palabras, cuanto má1; tiem ·

po está A con B hay más posibilidad de que influya sobre este último.

Teorías cognitivas. Así como la té:oría df"l contagio pone el acento en la interacción y proximidad entre los miembros a efectos de influenciar sus ac

titudes y acciones, estas teorías lo ponen en ganar influencia a través de la es

lructura cognitiva personal. Para ello distinguen cuatro aspectos: redes se

mánticas, estructuras del conocimiento (knowled¡;e), estructuras sociocogn

tivas y consistencia cognitiva.

El aspecto de redes semánticas se refiere al significado compartido entre

l,?~,1~¡~;~b1:;;~~~'.l.!.1!.~~<:lón¿_p~~r.;11~t?.~~s.11J.R.:i~9}~e.iLª~·5~:~s'.?_c.lc>s .~~ op~-~~~~-objetiv~'._esló~~~:,5,~.~:~~t~s-~-~~~sto-rias o argumentos.

--En.cuant<;Te;tructuras del conocimiento, se trata de ver las redes comu

nicacionales como estructurns de producción y manejo de contenidos infor

mativos acerca del quehacer propio vinculado con la naturaleza de la gestión

o el propósito de la organización (knowledge management).

Las estructuras sociocognitivas se vinculan con las percepciones que tie

nen los miembros acerca de las redes comunicacionales en que ellos p::irtici

pan y cómo operan dentro de ellas Jos:prbcesos de información, prn ción, decisión y consenso.

Primera parte. F11ndame11tos I 99

" P.or (~lti~10, la consistencia cognitiva, en este caso al igual que en las re

~es ~ema.nt1cas Y las estr~cturas sociocognitivas, el acento esrá en los proce

s~s cogmt1vos ele los miembros, pero con referencia a !os mecanismos de

husqneda de consistencia en sus propios procesos cognitivos.

. ,Diclio de mc:do más directo: trata de analizar en qué medida dos person,~s que son amigas, compnrten o no, una evaluación semej;¡nte frente a un

mismo hecho u objeto; caso contrario, cuánto difieren y por qué, cómo se

compara estn evnluación con la de un tercero y, por último, cuánto impnctan en su relación interpersonal las posibles diferencias de valuación.

Teorías de la homofilia. Se refieren a la selección o búsqueda personal

d~ ot~·os que son parecidos o similares a uno para formar las redet-: de comu

nicac1ón, considerando la similitud como aquella cualidad que facilita 1~ c _ • • ,; 4l o

m11m'.ca:1~n'.aumenta la, p1:evisibilidacl de la conducta, fortalece Ja confianza

~ .a. iecip1 oc1~ad y, por ~ltimo, reduce las posibilidades de conflicto interperson,tl. Vale senalar que sm duda estas teorías se reJ;¡cionan estrechamente con las ya mencionadas "leyes" de Krackh::1rdt.

Asís~ refuerza el proceso de identificación social, lo cual pemáte !ec•itimar esa 1dent1dad en términos de edad, taza, sexo, grupo social, etc. Como :emos ¡¡r ) 1 , . .,., . , · .i ª.I 0~ e s1gn1J¡cat;vo para confirmar las diferencias s,iciales y fo11a!ecer el

surgnmento de los bloqueos m~nta:es y, po; consiguieme, del prejuicio.

'I~orfas de la proximidad. Son aquellas que explican la formación de las

r~d~s .comu~icaci~n:le~ :n función de la cercanía física o tecnol6gíca. La pro

ximid<1d 0 cercania 1ac1Jita la ocurrencia y oporíunidad de la comunicación al

aun:entar las posibilidades de encuemro e interacción entre Jos miembros.

I or et contrado, aquellos miembros que se enc11entran alejados unos de

otros, Y'.1 sea por la distancia geográfica o jerárquica. tienden a decrecer en

'.)po~tlm1dades de, comunicación y esa no proximidad no ies permite explorar 11~teteses en comun y, por ende, no facilita !a creación y el fortalecimiento de vmculos o redes de comunicación.

No e.~ d'.fíci! establecer una relación entre este enfoque y el de las teorías

c!el propio mterés ya que, como mencionamos, la distancin y el aislamiento lavorecen este tipo de comportamientos.

100 I La comunicación incornunicada

•¡!,

Teorías de la reducción de la incertidumbre y la contingencia. La in

certidumbre acerca del entorno y ele la situación personal y organizacional

juegan un papel importante en el comportamiento de los integrantes de las re

des de comunicación .

La teoría de la reducción de la incertidumbre parece indicar que !as per

sonas buscan comunicarse para reducir su propia incertidumbre y hacer rn(1s

predecible su entorno. En otras palabras: todos quieren saber qué pasa y no

"quedarse afuera" cuando algo pasa.

Por su parte, la teoría de la contingencia se enfoca en la influencia del en

torno en la estructura y las operaciones de toda organización. Según Emery y Trisr,102 una organización debe estructurarse de modo tal de maximizar sus

habilidades para reducir la incertidumbre en la relación con su entorno. Para ello debe desarrollar habilidades de adaptación interna para enfrentar ese en,

torno, habilidades que son "orgánicas" y no "mecánicas" corno las de la or·

ganizacíón burocrática. Por tanto se impone un enfoque contingente, esto es,

adaptativo en la formación, el mantenimiento, el cambio, la ackcuación y !: eventual disolución de las redes de comunica.::íón existentes.

Teorías ele la solidarids.d. Sus orígene<> ptwden rastrearsé en Durk

heim!03 (l 897), quien señalaba e! @pacto que tienen sobre h salud mental

tantc la solidaridad l'.omo la integración ~ocial. Así, h1s réódes de com1mi12i1-

ci6n son vistas como una ayuda irnp0rmr1te pr,rn !os mierr.bros en 1~trnnto con

tribuyen Li controlar el impacto de la tensión o el estrf:s psicológico y rnci<,

sobre la salud ment.al.

El apoyo solidario en las redes es visto a través d·:: sus características e;.

tructurales, como la fortaleza de los vínculos, la recíprocidad entre los miem

bros, el tamaño y la densidad de las redes, los recursos disponibles pura el

apoyo concreto, etcétera.

La necesidad ele ia solidaridad se ha hecho más evidente en los últimos

años motivada por los cambios en el entorno socioeconómico <le las organi

zaciones: la precarización del trabajo, el cuentapropismo, el trabajo ti distan

cia (telctrabajo), los servicios centralizados o externalizados (outsourcing),

los despidos por rees1ructuración y todo otro tipo de manifestaciones que

tienden a aislar a la persona respecto del apoyo institucional propio de la'

tructurns tradicionales.

Primera parte. Fundamentos J 101

Al CQfü:luir su extensa revisión, Monge describe por último las teorías de

la evolución de redes planteando la ardua y sutil distinción entre "dinámica de la red" y "evolución de la red".

En el primer caso se trata de la caracterización temporal en cuanto a cam

bio. estabilidad, simultaneidad, secuencia, sincronía, carácter cíclico u oca

sional en el comportamiento de la red, esto es, el análisis de los cambios manifiestos en su funcionamiento.

Por contraste, el estudio evolutivo de la red se refiere a los mecanismos

que determinan esos cambios temporales en los fenómenos observados, para

de este modo poder explicarlos buscando desentrañar su alcance y finalidad.

El propósito del minucioso trabajo de Monge es integrar Jos distintos en

foques teórico explicativos referidos al surgimiento, la creación, el manteni

miento y la disolución de las redes de comunicación dentro y entre organizaciones de todo tipo.

Entendemos que esta sumaria presentación de los diez grupos de teorías

que analiza el autor mencionado no ha sido ociosa, puesto que al igual que

Olaf "El Vikingo" -quien descubrió que hacía poesía al hablar- su revisión

-como dijimos- nos permite reconocer en ellas el marco teórico práctico de

gran parte de las propuestas y acciones en materia de comunicación organizacionai. Como vemos: no hay nada nuevo bajo el sol. ..

Significando la organización

Cuando usamos la palabra organización, con frecuencia no nos damos

cuenta de que implícitamente podemos estar manejando varios sentidos diferentes.

En prímer lugar podemos pensar en la organización: una organización

concreta con nombre y apellido como puede ser la empresa "X", el ministe

rio o repartición "Y", la ONG "Z", pero también. de otro modo, podernos

considerar a la organización como un cuerpo de conocimientos en cuanto a

principios, conceptos, técnicas. herramientas o problemas de la disciplina de la administración en general.

Por último, podemos intentar referimos a la organización como el proce

so de estructurar, definir o modificar la forma y las particulares relaciones

102 I la.comunicación incomunicada

que se dan en una o varias redes de comunicación de una determinada enti

dad o institución.

En el primer caso, e! de una organización concreta, podemos encontrar al

menos tres niveles distintos de análisis:

• la organización como un todo:

a) como una suerte de organismo vivo que interactúa con el medio en que

se desenvuelve;

b) como institución o "persona de existencia ideal", mediante un salto de

abstracción.

• la organización como una parte o un sector determinado de una estructura.

• Ja organización como proceso y producto de interrelaciones (redes comuni

cacionales) entre personas o grupos de personas, en este caso con estrecha re

lación con el enfoque o metáfora de la organización como organismo vivo.

Dado nuestro interés en el fenómeno de las comunicaciones, en esta sec-

ción nos limitamos a analizar a la organización corno ente vivo en permanen

te interacción con el medio en el que se desenvuelve y, dentro de ella, a los

procesos de interrelación entre los miembros que la componen.

Siguiendo a Morgan proponemos una metáfora: plantear una relación ca

si directa entre el concepto de organización y el de organismo, más allá del

común origen etimológico, lo cual significa considerar a ésta como un "ser

en proceso en el espacio y en el tiempo".

Hay otras relaciones de significado que es imeresante mencionar: una es

el eje organización-organismo-energía, como impulso vital; otra, organiza

ción-estructura-sistema, como ordenamiento de lo vital. Ambas se integran

en el concepto de la organización como organismo cuyo proceso vital esen

cial es el de canalizar e integrar la energía a través de las redes de comunica

ción para interactuar del mejor modo posible con el medio externo.

Al respecto, no podemos pasar por alto el enfoque de Watzlawick,* se

gún el cual la organización es sólo el producto de los procesos de comuni

cación entre sus miembros, recordando también lo antes señalado por Mon

ge, en cuanto estos procesos las determinan o condicionan por quien o quie

nes controlan ei poder.

* Op. cit.

Primera parle. Fundamentos I 103

' .-., ; ;;:.;

De este modo com¡:ilelarnós el cuadro del que podríamos denominar un en

foque no convencional de la organización; como vimos, poder y control se

operan a través de la discrecionalidad como característica de la comunicación.

Esa discrecionalidad se expresa en la hegemonía, esto es, !a determinación

unívoca de lo permitido y lo prohibido por medio de la "racionalidad" de un

mensaje unificador del pensamiento y la expresión de los miembros de la or

ganización, enviado a través de las redes comunicacionales.

La hegemonía se relaciona con lo homogéneo, lo compacto, lo unívoco,

el no diálogo; por lo tanto, opuesto a la idea del consenso que es sinónimo de

pluralidad, diversidad y diálogo.

Con referencia a lo hegemónico, por analogía vale consignar lo señalado

por Bruschtein 104 en cuanto a la gestión política. Dice que se trata de una

suerte de "monarquía" que concentm el poder de decisión por un lado y que concede un espacio simplemente testimonial al resto.

Según él, consenso o hegemonfa son palabras que se aplican al mismo fe.

nómeno según del lado que se lo mira: dice consenso el que se favorece con

el esquema de poder y hegemonía, el que queda fuera. Pero, agrega, entre los que están dentro del círculo del poder, la hegemo

nía puede construirse a partir de un consenso sobre ideas, pero también pue

de ser que se construya sobre la base de alianzas tácticas o de circunstancia

en función de la distribución de espacios de poder.

Lo visto hasta aquí muestra una complejidad mayor que el convencional

enfoque cientificista de la organización dirección-organigrama-tarea-indivi

duo, pues estamos ante un enfoque que la considera como sistema abierto en

constante interrelación entre sus miembros y con el medio externo.

~ste sistema abierto se caracteriza ...E.ºL.l!!l..Pe1n1!l'!~nte

~quilibrio inestable entre, por un lado, la búsqueda de la cohesión in~!!!ª (~ necesaria~ia) para satisfacer las necesi~~~~@!iYílS

(act1vidades-ínteracciones-sentimientos) de la organización y sus miembros

y:p;;~tro, la respuesta a la pr~sión exter~ª-~.léfm!iiP;<l;!; d~~~~d~~¡·e los sistemas clientes y los diferentes sectores de la socie~-

·---.. ---.--------.-~-~ ____ ,.fi ~

Así mismo, este sistema abie1to -como señalan Emery y Trist* - se define ,'como un sistema sociotécnico, ;;decii;---~~tá--;~tñiC·turádo pm:Í~t~rrela~Ío-

---·~-- ·- ••.~ .. __ ,_..,_ •" ~-··o .no•

* Op. cit.


¡

nes personales y gn'.Eales (las redes de co~unicaci6n) c~~..:_ctad~~~--t~'~o a ~ubsistemas (procedimientos funcionales) que operan ciertas ~.:_._-----·------~------.·~~----

. tecnologías e instalaciones (estructuras). -Organización y cultura

Cada comarca en fa tierra. tiene utt rasgo prominente ... Luis L DomínguezW5 (!819-1898)

Siguiendo a Rickert_I06 cultura es la transformaci?n de la naturaleza por

Ja acción del hombre, por ello al ser la organización un sistema sociotécnico

abierto y, por lo tanto, expuesto a múltiples influencias tanto internas como

externas, cada una geneia, practica y cultiva sus propias maneras de ser y sus

modos de hacer, esto es, produce su propia cúltura, la cultiva y hace de ello

un culto, lo cual la muestra diferente a otras, aunque trabajen con subsiste-

mas y estructuras similares. La consideración del tema de la cultura organizativa es bastante reciente,

pues hasta hace poco más de veinte o veinticinco años este era un tema ajeno y lejano para la bibliografía de gestión. Hoy experimentamos el fenóme~ no inverso: hay una sobreactuación respecto a la cultura y el cambio cultural

como si fuera una mercancía o una faja publicitaria que se puede poner Y sa

car a simple voluntad de quienes dirígen. Smircich !07 señala que !a creciente relación enfre el concepto de cultura Y

el estudio de las organizaciones tiene que ver con el reconocimiento de la pers

pectiva cultural de los aspectos simbólicos de la organización. Pero se pregun

ta qué significa realmente una perspectiva cultural de la organización.

El concepto de cultura ha sido tomado en préstamo de la antropología, pero no hay consenso acerca de su significado. Para ello se requiere de una re

flexión acerca de Jos modos en que este concepto nos puede ilustrar sobre la

vida organizacional. En la bibliografía vinculada al tema hay un peligro latente de abusar de

este concepto de cultura. Una reciente lectura de Assmann 1º8 nos lleva a una

reflexión en ese sentido. podemos confundir lo que llamaríamos "culturolo"

gía" -esto es, lo vinculado a la profundización de una determinada cultura

institucional con el propósito de conocerla-", con algo totalmente diferente: la


"culturomanía", que sería la utilización del concepto de cultura para fines

manipulativos o de mera banalización instrumental, con lo cual transforma

ríamos lo cultural en un dispositivo de propaganda.

Smircich propone examinar dos aspectos centrales respecto de la utiliza

ción de la cultura en este ámbito: como una variable crítka y como una me

táfora, siendo esta última la construcción dominante dada la naturaleza meta

fórica del conocimiento humano.

La metáfora de la máquina y del organismo son las usadas más común

mente para explicar el complejo fenómeno de la organización. Asf, la prime

ra de ellas ve a la organización como instrumentos para el logro de tareas, los

cuales consisten en múltiples partes que deben articularse con un ajuste pre

ciso (fine tunning) para alcanzar la eficiencia en su desempeño. Esta metáfo

ra está plenamente presente en casi todas las formulaciones de sistemas y ta

reas y reconoce su origen en Frederic W. Taylor y Henry Ford.

La propuesta de concebir a la organización como un sistema fue analiza

da en el punto antr;nor de esta misma sección, reconociendo como origen a

la teoría de los sistemas aplicada a las orgauizaciones, uno de cuyos exponen-tes es Lawrence y Lorsch. *

Además de estas metáforas predominantes que provienen del mundo físi- '

co existen otras, analizadas por Morgan. 109 que plantean aspectos más elabo

rados de la vida organizacional, tales como teatros, circos, animales, juego de

roles, dramas, argumentos (Goffman, op. cit.), espacios o ''arenas" políticas,

etc., cada una de las cuales destaca particularidades para conocer de d.iferen

tes maneras el fenómeno de la organización.**

Sin embargo, el abuso de las metáforas .no es recomendable pues tienden

a colocar el análisis fuera de la experiencia; por ejemplo, si usamos la metá

fora del tigre sin conocer nada de etología del animal en cuestión y su entorno, la comparación se hace superflua.

Por otra parte, algunos autores como MeadowsllO argumentan que al hablar

de organización ya usamos una metáfora, pues la teoría de la organización es

tá enraizada con el imaginario de la metáfora del orden y el control.

------··-----Op. cit.

* * Vale recordar aqul la metáfora de Enrique Pichón Riviere que proponla ver el mundo moderno como una feria de diversiones con muchos quioscos y con diversas lógicas de juego.


I·· ... r ' .

En la experiencia humana la idea del orden parece un hecho empíríco ~l~seable y por momentos inalcanzable a lo cual, agregamos nosotros, tamb1en

es vísta como una manifestación del intento de control de la entropía Y la pos-

tergación del deterioro, la disolución y la muerte.* , Si seguimos la idea de Meadows, dice Smircich, vemos que la teona de la

organización está dominada por la preocupación acerca de! pro~lcma del control social, con ¡0 cual no llama la atención el interés por el enfoque cul

rural, ya que en antropología el análisís cultural es e1- fundamer~to ¡~ara poder

entender y explicar el comportamiento y el orden en la experiencia de vida

de un determinado grupo social. Siempre siguiendo a Smírcich, hay un entrecruzamiento entre los concep-

tos de 'cultura' en antropología y los conceptos de 'organización' en la teoría

organizacional. De ese encuentro se pueden destacar cinco temas centrales

para el análisis de la cultura de la organizació'.1:

• Gestión comparada o análisis intercultural: se refiere a las organizac.io

nes como instrumentos para el logro de tareas. Está en estrecha relación

con la teoría clásica de gestión. • Cultm·a de fa organizi!ciÓn: las organizaciones vistas como mecanismos

adaptativos que existen a través de los procesos de intercambio con el en

torno. Se relaciona con la teoría de la contingencia. • Conocimiento organizadonal: las organizaciones como sistemas opera

tivos que descansan en la red de conocimientos informales de los micrn

bros, lo cual les permite funcionar de manera ordenada. Tiene que ver crm

la teoría de la organización cognitiva. • Simbolismo organizacfonal: las organizaciones como estructuras de discur-

so simbólico que se mantienen a través del lenguaje que permite compartir sentido y realidades. En relación con la teoría de la organización simbólica.

• Procesos no conscientes de organización: forrnas y prácticas de la organización que son la manifestación de procesos no conscientes. Concuerda

con la teoría transformacional de la organización.

En los dos primeros temas la cultura se considera una variable indepen

diente 0

dependiente, externa o interna. En los otros tres, la cultura no se ve

--------*Al respecto acota Hicardo Czikk: "el conflicto, el poder")' la coi:nu~icación son manifestacio1

expresan la vida y la postergación de la muerte; lucho, luego vivo .

Primera parte. F11nda111e111os I 107

\ j

como una variable sino como una metáfora enraizada en la organización que

permite conceptualizarla.

(' f, _,es ion comparada. La cultura como una variable independiente. En

este enfoque la cultura se ve solamente como un telón de fondo, sinónimo de país, o corno una variable explicativa o un elemento muy amplio de encuadre

general. La bibliografía sobre el tema se remite a la relación comparativa en

tre cultura Y organización buscando similitudes y/o diferencias, por ejemplo,

entre comportamientos de directivos de distintos países.

La cu!t.ura se ve, entonces, como una variable externa que es "importada"

por sus miembros al interior de la organización y cuya presencia se revela a

través de las actitudes y acciones individuales de aquéllos.

Como ejemplo de esta perspectiva, suele presentarse el muy difundido tra

bajo de Oert Hofstede 111 sobre comparaciones en la cultura de distintos paí

ses. Cabe señalnr algo no demasiado conocido: la investigación de campo se

basó en encuer:tas a gerentes de cincuenta filiales alrededor del mundo de la

empresa IBM. con lo cual no queda claro cuál es el impacto de ln "cultura

interna IBM" sobre la cul!.ura de cada país y ¡;u importancia relativa respecto

del estudio globaL Sin duda, dede el punto de vista metodológico, no se tra

ta de un detalle menor a tener en cuenta al momento de extraer conclusiones

de este trabajo y pretender generalizarlas como propone 'm autor.* p 1: t 1 '''.>t ,01s ec e• .. ousca eacuadrar el análisis comparativo intercultural de estos

cincuenta países mediante la comparaci6n/contrastacíón ele cuatro vectores

principales:

• Cercanía/lejanía de las fuentes del poder.

• Nivel de tolerancia a la ambigüedad.

•Individualismo/colectivismo.

• Femenino/masculino.

Cultura de la organización. La cultura como una variable interna.

Reconoce que la organización por sí misma es generadorn de su propio fenó- .

meno cultural, puesto que además de producir bienes y/o servicios genera co-

*,,Esta proposición, .interesantl' para e.1 debatc7, en cuanto a los limites de parcialidad en el trabajo e.e Hofstede Y los riesgos de una posible generalizaoón abusiva de sus conclusiones surge de un mtercamb10 con la colega Dora Rizzuto. ' ·


mo subproducto artefactos culturales distintivos: rituales, leyendas, ceremo

nias, héroes, símbolos. Si bien se reconoce que la organ ízación está inmersa

en un entorno cultural más amplio, e! énfasis est{t puesto en esas cualidades

socioculturales internas. Este enfoque reconoce un encuadre en la teoría de los sistemas, por lo tan

to, considera relaciones contingentes entre distintas variahles tales corno es

tructura, tamaño, tecnología y prácticas de liderazgo, a las cuales se le agre

gan los procesos simbólicos mencionados. La cultura se ve entonces como una normativa social que nne o cementa

a los componentes de la organización manteniéndolos unidos y que, a la vez,

expresu los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la

organización comparten, los cuales se manifiestan en elementos simbólicos

como los mitos, las leyendas y los códigrn; de lenguaje: la ·'grhn familia", Ja

"camiseta puesta", etcétera. Los enfoques de desarrollo organizaciona! tienden a trnb¡¡jar con estos ele-

mentos en su<; estrategias y proyectos de cambio, para procurnr hacer más re

ceptiva Ja cultura interna n los cambios y facilitar el re:llineamiento del siEte

ma total de la organización en una configurnción imís viable y satisfactorh

Por otra parte, se ha desarrollado también d!lU vnriedad de análi:;i,; de ic1~

elementos su!Jjetivos de la organización tales como la ideología geri:ncial y

las historias de la organización que pnrecen constituir una función estructu

rnnte de la organización, al igual que el valor simbólico de la infnrmación y

de la mis1na función directiva. Así se plantea el "arte de la función directiva" como un poderoso medio

simbólico de comunicación, que puede servir para construir el compromiso

de los miemhros transformándose en una filosofía de gestión que motive a los

miembros y facilite la socialización a través de una actividad legítima. Vol

veremos sobre esto en la sección siguiente.

Vista de este modo, la cultura puede satisfacer funciones importantes.J)í-~ ~-........... ---------"-. _____ __._......_~-· .. -------~---··

:mero, construir un sentido de identidad entre los miembros; segundo, facili-

t'.~~vos má~-;ñ~pl~~~.~ .. f.'.~-~~t~l~_~l~ 12~~i¡:1.~(~~~1~;1te. personal; tercero, generar contencióñ-,testabilidad soci<1l en el sistema* y ------- ,-.-~~-·--.. -··--·---··----··--~--·-· .

* Al respecto, Ricardo Czikk acota una perspectiva de Íidgar Schein, en cuanto a que la cultura una suerte de paliativo frente a la ansiedad.

Primera 11arte. F1111da111e111os I 109

.S!.ill:!Q.J2L2É~.~~ elemento importante para la "construcción de sentido" . así guiar y dar fo;;;aarcomp~rt;;ci~---

.----;~-;-==--:-;-=--~~__..--~__:__---------------En relación con este u timo punto, está muy difundida en la bibliografía

de gestión la idea de la cultura como un elemento importante para que los di

rectivos en posiciones clave, puedan influir y dirigir el curso de sus organi

zaciones, basándose en el supuesto de que las organizaciones que tienen más

posibilidades de éxito son aquellas que cuentan con el apoyo de la cultura in

terna a sus estrategias.

De ahí que se conciba a la cultura como una variable apetecible, que se

puede moldear y adaptar a gusto, de modo tal de ajustarla en forma conve

niente a los propósitos directivos. Cabe preguntarse si esto es posible y cuá

les son los límites. Estas son preguntas muy centrales pues aparecen estrecha

mente conectadas con la "discrecionalidad" y la "hegemonía" en el ejercicio

del poder y el control. Recordemos acá, siguiendo a Assmann, la reflexión en

torno a la "culturomanía".

Así, los escépticos plantean que la cultura corporativa se refiere en reali

dad a una mera ideología cultivada por la dirección con el propósito de con

trolar y legitimar su actividad y su poder.

También cabe preguntarse cuánto se puede moldear la cultura, pues no se

puede perder de vista que en una organización no existe una única cultura:

en la realidad hay numerosas subculturas. o más bien contraculturas, que

compiten entre sí para definir tanto la naturaleza de las situaciones de la vi

da organizacional como sus límites.

Vale consignar un aporte coincidente que surge de un texto de Said, 1 n re

ferido obviamente a la temía social de la cultura, pero que sin duda nos ayu

da para entender que toda cultura, sea de una sociedad o de una organización,

nos plantea una suerte de paradoja entre unidad y diversidad.

Esto es posible, en ~~3nto a que toda~~~~~~~das, ni~~4na

forma un tejido homogéneo, ya guejgfh!Y.cn dbtersa~cultura~l.'E_e.z.c:!~das

ádeínás con una parte significati~~~~~~~ión y mitos, puesto que las tra-___ _____....-- ------.---~-----·--~,~--->~

diciones suelen inventarse o manipularse y purgarses de sus componentes no deSe;do~~ Los héroes son siempre debí:O;;(;é~::-, .. -, _____ , ______ ------ -· -[a cÜltura es, sin duda, frut~ón histórica y se encuentra an

cladrt en ul1 JÚg'ar, ún tiempo y una estructura social determinada y siempre

implica la' concurrencia de diferentes definiciones. estilos, cosmovisiones e

', 'l10 I La comunicación incomunicada

intereses en pugna, que además puede contener tanto lo oficial y formal co

mo lo no oficial o manifiesto . Por lo tanto, parece íngenuo y algo mesiánico suponer que los directivos

superiores pueden moldear a su gusto la cultura interna para satisfacer sus ob

jetivos estratégicos o de interés personal. Así, el concepto omnicomprensívo

y generalista de "cultura corporativa" puede terminar resultando tan frustran

te como lo fueron las técnicas de la "racionalidad cuantitativa" a lo McNa

mara de la década de 1970. Los dos enfoques revisados hasta ahora son consistentes con la metáfora

de la organización como organismo pero. como dijimos, existen otros tales

como "teatro" (Goffman), "prisión" (Margan) y tambíén "texto", unido este

último al ahora de moda entramado "conversacional".*

Cultura enraizada como metáfora para conceptualizar la organización. Se parte del supuesto de que la cultura no es algo que Ja organización

posee sino algo que la organización es. Usar esta metáfora e& diferente a con

siderar la organización como una máquina o un organismo.

Ver de este modo la cultura va más allá de una visión instrumental de la

organización derivada de la metáfora de la máquina, para promover la vi

sión de ésta como una forma expresiva, como una manifestación de la con

ciencia humana.

Así, las organizaciones pasan de ser vistas en términos materiales o eco

nómicos a ser consideradas en cuanto a su expresividad para formular ideas

y aspectos simbólicos; según esta perspectiva se trata de examinar la organi

zación como una experiencia subjetiva investigando las pautas que hacen po

sible su accionar.

Perspectiva cognitiva. La cultura se ve como un sistema de conocimientos

y creencias, por lo tanto conforma un sistema único para percibir y organizar

los fenómenos materiales, las cosas, los sucesos, la conducta y las emociones.

*Cabe señalar que en el "marketing de las ideas" sobre los productos de la moda gerencial, periódicamente se suelen reflotar conceptos tradicionales como si fuesen "inventos" o nueva.s propuestas. Asl, hoy se pretende "descubrir" la naturaleza conversacional de la interacción en las organizaciones, corno también se busca con el coaching reinventar el método socrático de la mayéutica y, en la desmesura hasta se llega a hablar de coachíng on10/ógico. Para corroborarlo, basta con leer el Phedon o el Phedro de Plato.


Rossi y O' H iggins114 consideran que la mente humana genera la cultura

y, a su vez, la condiciona con un número finito de reglas o significados orga

nizados por una lógica no consciente. En este caso, la tarea es determinar

cuáles son las reglas que operan y cómo los miembros de esra cultura ven y describen su mundo organizacional.

Al considerar la organización como una estmctura particular del conoci

miento para ''saber y actuar" puede, por lo tanto, ser representada como una

suerte de "contrato maestro" que incluye tanto la autoimagen de la organización

como las reglas que organizan las creencias y acciones a la luz de esa imagen.

De modo complementario, una perspectiva cognitiva de creciente aplica

ción es ver a la organización c~a red de significados subjetivos·-;-;;¡;:

éUadfeS<le;~~.:.Ios mie~b~¿~-d-;I;~;g~n¡;~~iÓ~q~~- funcionan a --------------------.. ---·- ·--·-~~~ ----·~--- ,. -.~~~~ regli!s tá~~!!:".rlJ,e_c.onJQ.a~as, configurando verdaderas ~' . ~ ,., -------------~- .. - -··· .. -, e!.npresas cog~~s .

Cabe recordar la mención hecha en la sección anterior acerca de la

"teo~t!!Jada';-y!ñ"téoría en uso" según Argyrfs. * E;;;rt~;;~~' A~gy-~ --~-~- ..___-----------·-----~----·-·----·----··-··~-----·~·' "-"···- .. ··-

:~1'.Q.12_~~11~:.9-0I~~..'.' "teo_:ías_!._~so:J_ __ d.E.~ªrE<:>_~I~· m8:pas_cognitivos que muestren los supuestos, las creencias y las normas que a.trapan a las

personas en los ciclos de condüCtí!Séüñi;;pr-;_;~luc~íva;·~--;u~odesrructivas. -----~-'-----------------v--·--··-·~--~----·--· ··-- •·· • •

Comprender a las organizaciones como culturas manifestadas a través de

estmcturas del conocimiento, empresas cognitivas o contratos maestros es,

según Smírcich, una forma similar a la noción de paradigma. Dicho en otras

palabras: metáforas y paracligmas expresan de manera semejante visiones del

mundo, estructuras de pensamiento y el adecuado conocimiento que legitima

la actividad emprendida.

Perspectiva simbólica. Las culturas se ven como sistemas de símbolos y

significados compartidos. Aplicado esto a la vida de la organización signifi

ca que su cultura se ve como un patrón de discurso simbólico que necesita

interpretarse y descifrarse para poder entenderse.

El análisis de los temas recurrentes entre los miembros que configuran los

patrones de discurso simbólico, como también los vínculos entre valores,

creencias y acciones, conforman el corazón dei anáiisis simbóiico de ia orga-

"Op. cit.


nización como conjunto. En otras palabras, el centro de atención radica en

analizar cómo los miembros interpretan y entienden su experiencia y cómo la

relacionan con la acción.

Perspectiva estructural y psicodinámica. Consiste en el análisis de los

procesos psicológicos no conscientes. Se trata de la base de la antropología

estructural de Lévy-Strauss, la cual ha tenido muy poca aplicación en el cam

po de la teoría de la organización.

Ésta supone que la mente humana tiene restricciones propias que condi

cionan el contenido de sus estructuras psíquicas y físicas. Desde este punto

de vista, los modos y las prácticas de la vida de la organización se ven como

proyecciones de procesos no conscientes que resultan en manifestaciones

conscientes.

La aplicación de este enfoque no es nada fácil ni parece demasiado pro

ductiva, toda vez que no resulta sencillo establecer cuáles son los patrones no

conscientes ni cómo juegan en las acciones y decisiones, dadas las obvias res

tricciones que se presentan en la vida organizacional.

Como corolario de los enfoques vinculados a la cultura como una metáfo

ra enraizada, Srnircich indica que estos significan pasar de un encuadre de

qué es lo que logra la organización con su cultura y cómo puede hacerla más

eficiente, a considerar cómo se articula la organízación con su cultura y qué

significa ser una organización dispuesta de una determinada manera.

Al concluir su análisis de estos modelos de teorías, Smircich comenta que

considerar a la organización como una cultura significa abandonar el mode

lo de la organización corno un sistema para pasar a un enfoque donde prima

la conducta humana en términos de lenguaje y creación de significado.

Pero agrega que en la práctica, hoy se da una suerte de síntesis integrado

ra entre el enfoque de la organización como sistema abierto y el concepto de

cultura, incorporando de modo destacado la cultura como variable interna y externa a la vez.

En consecuencia, podemos decir finalmente que ese modelo cultural inte

grado de análisis de la organización permite reconocer que tanto las prácticas

operativas como las prácticas directivas son formas culturales (maneras de ser, modos de hacer), producto de un cont~xto particular tanto interno como

externo, en el cual no son ajenos ni la ideología ni el enfoque de poder-domi-

Primera parte. Fundamentos I 11.3

nación del grupo dirigente y donde. por consiguiente, la función directiva tie

ne un papel central en la creación de significado.

Atando cabos ...

Para concluir i:sta sección describiremos un aporte interesante para el aná

lisis cultural, que tiene la particularidad de ofrecer una perspectiva integrado

ra de cultura externa y cultura interna, es el que brindan Trompenaars y Hampden-Turnerll5 mediante una propuesta en la que combinan valores con

conductas, apoyándose en una investigación sobre la diversidad cultural de directivos de organizaciones con fines de lucro.

Comienzan por reconocer tres niveles en la cultura, como capas de cebo

lla, con creciente grado ele dificultad parn su observación y comprensión, a saber:

• Cultura explícita. Se trata de lo evidente, de lo que aparece a simple vis

ta en cualquier grupo humano: comportamiento externo, formas de vestir y de alimentarse, uso del idioma, jergas. etc. (lo más fácil de observar).

• Normas y valon~s. Las normas y los valores explícitos que sostiene una

determinada comunidad. Esto es tanto lo que se considera correcro o inco

rrecto tnormas) como también lo bueno y lo malo (valores).

• Cultura implícita. Los supuestos básicos en que se ¡ipoyan las reglas y los métodos con Jos cuales las personas encaran los problemas de la vicia

cotidiana (lo más difícil de observar).

Según ellos, !a clave dei análisis es el nivel de cultura implícita, pues "ca-·

da cultura difiere de las otras como consecuencia de las diferentes soluciones

específicas que escoge para enfrentar los dilemas que plantean los problemas

de la vida cotidiana" y entienden que estos problemas pueden agruparse en

tres conjuntos claramente diferenciados:

• los que tienen que ver con nuestras relaciones con las otras personas (gente);

• los que tienen que ver con el paso del tiempo (tiempo);

los que tienen que ver con el entorno (contexto).

Luego, para analizar una cultura en particular, proponen identificar siete

dimensiones relacionadas con esos conjuntos:

114 f La cormmicación incomunicada

• Universalismo vs. particularismo. ¿Qué es más importante? ¿Las reglas

o las relaciones? El universalismo pone las reglas y su cumplimiento por

encima de cualquier relación personal en cualquier situación, mientras que el particularismo antepone la relación personal a cualquier formalismo y,

por lo tanto, busca cómo encontrar la excepción a las reglas. • Individualismo vs. comunitarismo. ¿Funcionamos cumo individuos o

como grupo? El individualismo pone el acento en los derechos individua

les, que cada cual crezca o fracase por sí mísmo y percibe lo grupal como

una amenaza a Ja libertad individual. A su ve7., et enfoque comunitario en

fatiza los derechos del grupo y la sociedad, y pone a la familia. el grupo,

la organización por encima del individuo. Percibe al individualismo corno

egoísta y con una visión limitada de las cosas.

• Análisis vs. integración. ¿Buscarnos lo específico o lo difuso? El enfoque

analítico trata de encontrar los detalles ele las cosas y los hechos y ve su

consideración como útil para entenderlos, por ende considera que aquellos

que tienen una vísíón general están desenfocados. Por el contrario, una vi·sión integradora propugna un enfoque globai, si uno se pierde en los deta

lles no alcanza a tener una comprensión del todo.

• Orientación interna vs. orientación externa. ¿Controlamos nuestro en

torno o trabajamos con él? El enfoque de orientación interna es más bien

mecanicista, se rnienta a pencar y juzg:ir por sí mismo, considera ias ideas

propias y et pensamiento intuitivo como lo mejor; a l« inversa, el pensa

miento orientado hada fuera es de naturaleza orgánica, busca la informa

ción en el mundo externo, si vivimos en un "mundo real" ahí es donde tk·

bemos buscar información para nuestras decisiones.

Tiempo secuencial vs. tiempo sincrónico. ¿Una cosa por vez o varias

juntas? Esta dimensión tiene dos aspectos:

a) Estructuración del ticnipo. :En el priiner caso el tíen1po es lineal~ es una sucesión de secuencias de ítems separados que constituyen un onlen

de acciones que ocurren unas después de otras; el manejo de agencia y

horario es estricto. En el otro, el tiempo es visto de modo circular, co

mo una serie de sucesos que ocurren en paralelo y ele modo sincroni

zado entre ellos, el orden está dado en la coordinación de múltiple

fue17.os simultáneos. En este caso, age~da y horarios no son impi:.

vos y casi prescindibles.


h) Orientación en el tiempo. ¿Cómo juegan pasado, presente y futuro? La

orientación hacia el pasado ve el futuro como una repetición de aquél,

la historia y los antecesores tienen predominancia. La orientación hacia al presente vive "al día", sin prestar ímportancia a lo que pasó ni a

lo c¡ue vendrá. Por último. !a orientacion hacia el futuro no considera

al pasado como algo significativo para pensar el futuro, en el cual es

tán puestas todas las expectativas.

• Estatus adquirido vs. estatus udscripto. ¿Nos tenernos que poner a prue

ba o las cosas nos vienen dadas? Según el primer enfoque, las posiciones

se logran con esfuerzo y sacrificio, los individuos y las organizaciones

construyen su estatus con el esfuerzo de cada día, cualquier otro enfoque

se ve como un fracaso seguro. En el segundo, las posiciones se logran por

la pertenencia a un determinado grupo o simplemente por la antigüedad;

supone que el estatus se adquiere por derei:ho y no por la evaluacíón del

esfuerzo realizado. En el primer caso, se parte del supuesto de qu~ todas

las personns tienen los mismos derecho~ sin tener en cuenta su origen u

otro lipo de discriminación; en el otrn, se supone que hay personas supe

riores a otras f que el orden funciona cuando uno~ pocos elegido~ están a

cargo y los demá~ obedecen.

• Afectivos o neutrales. ¿Mostramos o 110 :mestros sentimientos') En e: pri

mer caso, no es mal visro mostrar las emociones, pcr lo tanto se conside

ra innecesario ocultarlas; en e! segundo, es visto como mala educación o

debilidad exhibirlas, no se niegan los sentimientos pero .~e espera que,

cualquiera sea la circunstancia, se Jos controle y no se wbreactúe.

I Iampden-Turner y Trompenaars consideran que la cultura de cada grupo hu

mano u organtzación desarrolla su propio conjunto de supuestos básicos y con

sideran a cada dimensión como un cominuum y no como posiciones poiares.

Las culturas pueden diferir y, de hecho lo hacen, en el alcance y la inten

sidad que le dan a cada una de estas dirnensiones pero, según señalan, no pue

den ignorarlas puesto que con ellas cada cultura particular se expresa a la vez

que se construye.

Trabajando en reconocer estas dimensiones dentro de un grupo o con re

lación a otro, Hampden-Turner y Trompenaars proponen reconocer las dife-

116 I La wmunicación incomunicada

! f

rencias, respetarlas y aprender a trabajar con ellas reconciliándolas. ¿Qué sig

nifica para ellos "reconciliación"?

Plantean reconocer las diferencias culturales, respetarlas y desarrollar

un enfoque de integración donde nadie pierda su identidad sino que se lo

gre una nueva. Suena lindo, ¿verdad? Pero no hay que olvidar que esta es

una propuesta que surge en Europa del norte, donde la civilidad y el respe

to por el otro y su espacio propio tienen un alto valor en el comportamien

to cotidiano.

En culturas como la nuestra, menos respetuosas de esos espacios de liber

tad y autonomía personal, un enfoque como el propuesto sería, en un primer

paso. más que valioso, al menos para reconocer las diferencias y aprender a

respetarlas para luego intentar explorar vías de consenso y no necesariamen

te de confrontación

Todo un desafío, pues al decir de Juan fosé Sebrelí l 16 vivimns en la cul

tura del fútbol y el truco, es decir, la cultura del engaño o ai menos de la pi

cardía o "avivada". Tal vez esta última prop0sición pueda verse como algo

abusiva -que lo es, como toda generaiización- pero ~¡ rnirnmos nn poco a

nuestro rededor observamos manifestaciones que nos hacen repensar en ;·or

ma crítica acerca de nuestro respeto por la libertad del otro, al menos t11 los

ámbitos urbanos.

Así, vcmo~ cocheras parn disca¡:;acítadcs ocupadas por ouc,s vehículos,

carritos de supermercados abandonados por clientes que obstaculizan el tnín

sito ele terceros, ausencia de rampas para personas con dificultades en íos edi-

fick>s, salto de lugares en las colas, incumplimienl\) de reglas y rnodalidades

de seguridad en lugares públicos ... Suma y sigue, la "pícardía criolla" siem

pre presente. Demostraciones que no tienen valor estadístico, pero sin duda

lo tienen y mucho en lo testimonial: "cada comarca en la tierra ... ".

1\ diferencia de Brasi!'f en !a fa.xgentina no contamos -o al rneno~ n() toco-

nocemos aún- con un trabajo exhaustivo úe investigación sobre "!os rasgos

prominentes ... " que exhibe nuestra cultura social y cómo se proyectan so

bre la cultura de las organizaciones en particular (modos y maneras locales

de gerenciar). Así Pinto Caldasll7 y otros, desde la Fundación Getulío Var

gas de San Pablo, han realizado ---en tal senti~lo-- un esfuerzo sostenido y(' cumentado.

Primera parte. Fundamentos / 1 ·17

Además, en octubre de 2004, en el contexto de las conferencias de Ex

ponenciAR. 118 Pinto Caldas (actualmente profesor de la Loyola University,

New Orleans, Estados Unidos) brindó un panorama sobre las modas y los

modos de imitación en la en hura gerencia! latinoamericana mediante la im, portación de "modelos" extranjeros.

Advierte Caldas: "Para los 'gringos', la gesti6n tiene que hacerse en base

a la confianza y, en cambio, los latinos hacen gestión en base al conflicto y al poder. Los modelos q1,1e vienen de afuera no tienen la menor correspondencia con el problema local."

Continúa: "Hablan de buscar el cambio y el riesgo, y Jos latinos tienen

aversión al cambio, a riesgo y a la incertidumbre. La gestión para los 'grin

gos' está basada en la motivación de la gente de abajo, y los latinos tienen

aversión al poder que viene desde debajo de las organizaciones".

Cabe preguntarse, ¿cuáles son las implicancias de esto? Caldas nos con

testa y señala que la opción está planteada entre "dependencia" o "antropofa

gia". Dependencia en cuanto a aceptar sin más los modelos que llegan de

afuera; por el contrario, antropofagia,* significa distinguir y separar, de mo

do de rechazar lo intrascendente y rescatar lo valioso, pero adaptándolo a nuestras necesidades y demandas.

• Al resp.ecto. Caldas sef\ala que los aborígenes brasilellos, después del combate y para aumentar su capa_cidad guerrera. se comlan. el corazón de los valientes enemigos muertos y descartaban los cadáve1es de los cobardes y los deb1les, de ahí la propuesta de antropofagia organizacional.

118 / la comunicación incomunicada

1.5 El arte de la gerencia: la naturaleza de la función directiva

Ayeres de la memoria

... el cfrcu/o del camino del destino encierra en su aliraw el t1bismo de la nada.

Herman !lrochl 19

Señala Schorske,120 que como método para la construcción de significa

dos, no es lo mismo pensar con la historia que pensar sobre la historia. Pen

sar con la historia supone, entonces, la utilización del material del pasado, así

como emplear las configuraciones con las cuales lo organizamos y compren

demos y, de este modo, poder orientarnos en el presente en que vivimos. Por

eso, aunque parezca un tanto extraño, proponemos desempolvar y repasar a

Burckhardt (1818-1897).

Es interesante mencionar que Jacob Burckhardt, 121 destacado historió

grafo del siglo XIX, en su clásica obra sobre el renacimiento italiano co

mienza con una primera parte titulada "El Estado como obra de arte''. En

ésta desarrolla su tesis, según la cual en el Renacimiento surge 'Sigo nue

vo y vivo :.,:, la Historia, el Estado como creación calcul~a y con~f.Í.~!1J§,

como obra de arte". ----Sin duda esta "obra de arte" se propone superar los ideales de la tradición

grecolatina heredados por el medioevo, luego sublimados y despersonaliza

dos por este último como una forma cerrada en sí misma, pero ahora de nue

vo abiertos y exaltados a la vida plena mediante el esfuerzo fáustíco del hom

bre renacentista.

De este modo nacen y se plasman los estados nacionales, con Ju intención

latente de revisar y transformar el olvidado paradigma político de las cíuda

des-estado, la polis griega, disuelta en la comunidad románico medieval. El

hombre de Occideníe, prornoviendo una nueva forma institucional, no ceja en su búsqueda de protagonismo político social.

De igual manera, las transformaciones e innovaciones que a pattir de ese

mismo Renacimiento."' tuvieron lugar en la ciencia aplicada, hacen eclosión en

la era moderna, y provocar el nacimiento de nuevas formas de organización en

tomo a la -hasta entonces- producción artesanal de bienes y servicios.

Este fenómeno de aparición de la organización modema del trabajo y la

producción, junto con la función directiva para coordinarla y llevarla a cabo,

puede calificarse igualmente como una "obra de arte calculada y consciente",

también en büsqueda de una nueva forma de proceso social, en este caso de

transformación de la naturaleza y la creación de riqueza pero, sin duda, tam

bién ligada de modo indisoluble a la idea de estado-nación.

De esos momentos hasta hoy, hay una suerte de hilo conductor en el de

sarrollo de la idea de la organización y la función directiva que nos propone

mos desplegar a continuación. Al respecto, al analizar en la sección anterior

~i tema de la cultura, se hizo m~ciÓn concreta al "aite de la función dir~ti---:::----- ... -·---···-----V~ como medio simbóli~ de comunicaci~ambién a su papel central-~n

. --·---···· -la creación de significado. De eso se trata.

-En la transición desde lo a11esanal, el.primer paso se produce en lnglate

rra con la invención de la máquina de vapor (James Watt, 1736-1819), la cual

permite disponer de una fuerza motriz de una capacidad hasta entonces des

conocida que, a su vez, estimula el diseño y la construcción de máquinas e

implementos productivos más elaborados. Es el disparador de la primera Revolución Industrial.

Este proceso ha de alcanzar un inusitado relieve a partir del salto sobrehu

mano de los Brunei, padre e hijo. Marc (1769-1849), pero sobre todo su hijo

Isambard Kingdom (1806-1859), quienes aplicaron con gran éxito en la In-

* Vale comentar una suerte de iron!a respecto de Burckhardt: seg(1n Peter Burke solemos asociar la modernidad, originada en el Renacimiento, con la industrialización, los ferrocarriles (ambas las hacemos acá) y la democracia, tres cosas -dice él- que Burckardt odiaba. ("fl Henaclmiento Italiano" en Schroder y Breuninger (comps .. ), Teor/a de /a Cultura. Buenos Aires, Fondo de Cultura Econórni'. ca, 2005).


glaterra victoriana los principios de la física a la construcción de túneles,

puentes, ferrocai,-iles, barcos y grandes estruct:m1s de todo tipo. Este esfuer

zo febril y enloquecido agotó a Brunel, quien muere, joven aún, por exceso

de trabajo~

Al inaugurar en Londres la Gran Exposición Industrial de 185l,122 el prín

cipe consorte de la Corona Británica podrá decir: "Nadie que haya prestado

atención a los particulares sucesos de nuestra era presente puede dudar, ni por

un momento, que vivimos en un maravilloso período de transición, que tien

de a cumplir rápidamente el gran fin hacia el cual se dirige la historia. La

unión de toda la humanidad ... ". Y agrega: " ... el gran principio de la división

del trabajo, que muy bien puede denominarse como el gran poder moviliza

dor de la civilización, se ha extendido a todas las ramas de la ciencia, la in

dustria y el arte ... ". Es la ilusión del progreso sin límites.

Estamos en la era dorada del industrialismo. Así nace la ingeniería moder

na y con ella la gran producción industrial, Ja cual requirió la concentración

de recursos económicos y técnicos a gran escala; pero sin organización em

presaria y sin función directiva, Ja industrialización hubiese sido una quime

ra. Esta conjunción fue, sin duda, el basamento de Ja segunda Revolución In-.

dustrial, complementada y completada por la electricidad, el petróleo y el

motor de combustión.

Pasó el tiempo. Hoy la ingeniería moderna no es más sinónimo de la gran

deza victoriana. Hoy I. K. Brunel es sólo una estatua insólita de un señor ba

jito con un alto sombrero de copa en la cabeza, manos en los bolsillos y un

puro en la boca que, en un extremo del Victoria Embankment, sobre el Tá

mesis a pasos del Parlamento, sorprende a los turistas que visitan Londres.

Nadie sabe quién es ni se fotografía junto a él.

Sin embargo. sus obras permanecen, está¿ ahí, casi eternas. Son residuos

arqueológicos que, como el puente del Saltash, las estaciones ferroviarias de

Paddington o King Cross, al igual que las de Constitución y Retiro, muestran

con orgullo su solidez y pasado esplendor de acero y vidrio, al ser todavía -y

pese a todo- robustamente útiles.

Esta rer.lidad -·que hoy parece un sueño- es el origen del fenómeno eco

nómico que más desarrollo, y a la vez mayor tensión social, trajo a Occiden

te y que con Frederick Winslow Taylor (1856-1915) alcanza la culminación


a partir de la aplicación de sus principios de organización del taller, origina

dos en la Midvale Steel Co,

Estos procedimientos de estructuración del trabajo industrial hacen po

sible la producción en serie, la estandarización e intcrcambiabilidad de par

tes, todo lo que permite el mayor salto de productividad conocido en Occi

dente, no superado hasta ahora, cuyo instrumentador más significativo fue

Henry Ford.

En 1914, un oscuro estudiante serbio, Gavrilo Princip, desata un huracán

sobre Europa con el asesinato del archiduque austríaco Francisco Fernando

en Sarajevo. Cae la noche sobre el viejo continente y se desata una carnice

ría humana de una crueldad inusitada que cubre de cadáveres los campos,

produciéndose una suerte de empate entre los contendientes.

Así es como en 1918 la producción masiva de camiones Ford y de rifles

automáticos Browning, traídos a Francia por la fuerza expedicionaria nortea

mericana, se transforman en el elemento decisorio de la segunda batalla del

Marne, permitiendo definir la tenninaclón de la Primera Guerra Mundial. La

producción en serie ha derrotado a los Junkers de la guena,123

Lo que nadie pudo imaginar es que, veinte años después, esto volvería a

ocurrir pero en escala mayor aún. Mientras von Braun. Oppenheimer y

Shannon preparaban en sus laboratorios el pano de la tercera Revolución In

dustrial, el 6 de junio de 1944 se iniciaba la operación Overlord: el de~ern

barco aliado en Normandía, primer cuadro del último acto de la Segunda

Guerra MundiaL

"Les sanglants violons de l'autornne/bléssent man coeur d'un Jangocur

monotone.,.", Estos versos de Paul Vcrlaine fueron el aviso del inicio en vein

ticuatro horas de la ofensiva, considerada como la mayor concentración de

recursos bélicos jamás vista en la historia de la humanidad,

Poiesis y tekné, Creación y arte. Creación poética como mensaje de li

beración y arte como terrible creación del instrumento de la guerra, Fin de

una época, nunca más una guerra "justa" entre el bien y el mal, nunca más

el esfuerzo productivo bélico de un solo país podrá vencer a los señores de

la guerra.

Nace la tercera Revolución Industrial y casi de inmediato la cuarta, es el· siglo más corto de la historia al decir de Hobsbawm.124 La era tecnotrónica

122 I La com~nicación incomunicada

átomo-computador-cohete se potencia por el fenómeno de la globalización,

pero et hambre, el terror, la guerra y la muerte no sólo siguen ahí sino que

ahora se elevan a una escala terrible y desconocida. Angustia del hombre, necesidad de pvíesis y tekné, necesidad de resrntar

el protagonismo perdido de la polis griega, necesidad de autonomía y crea·

ción superando tanto el malentendido como la cliscrecionalidad. "~l está abierta, pero no conduce a ninguna parte; la puerta es sólo un espejo", m -----Dislate sobre el arte de la gerencia (debate)

Sustantivar en serio un concepto general sería caer en wu1 de las trampns de la lógica. En caml>io. Jwblar en broma de ww abs1ra1-cu>u

como .~i fuera una ¡1er.w11a. es .111w inqfensiva jigura re16ric(I.

Emiquc Anderson !rnber1116

Kostas Axelosl27 dice que poiesis y tekné "ponen en obra el pensamiento ¡ 1 f. .

y el mundo, lo divino (vivo o muerto), la naturaleza, el horn )re y .a .11Stona

a ía que no acaban de pertenecer". Poiesis v tekné signífican en gri~-º creación v arte del hombre, estrecha-~..___-

mente unidos a su trabajo por transformar la naturaleza. Pero la creación y el

ane no exister. en abstracto, sólo se dan en una determinada realización y en

una situación establecida. Forma y contenido, espacio y tiempo, ya sea poe

sía, plástica, diseño, artefacto, producto, industria, organización, personas,

función directiva. Como se señaló en el punto anterior, la producción industrial sólo fue po-

sible a través de la empresa, como nueva forma social de organizar el traba

jo productivo. Pero ésta, a su vez. nece~;itó de la función directiva pan1 unir a

!as personas, las máquinas y la materia prima, dando significado al esfucr:Ú)

productivo. Así fue posible generar el valor agregado de productividad y rí

queza que materializó la sociedad industrial. Así también nació el trabajo

alienado. Tanto en Europa como en los Estados Unidos, la complejidad y diversifí-~ -· . ~__.-"'

<.!ación productiva y comercial rápidamente~~1 '""' -pk"d~ra-rafüñeí6ñdTi·ectiva, bajo la fon\rn del "funcionario" en el nH

................. ........_ ....

Primern parte, F1111damentos I 123

weberiano o el "jefe de servicio" en Fayol. Es el nacimiento de la función di...----rectiva profesion~ill. -----·

·-~o a~rckJ~Dc;"~ preguntamos: ¿es la gerencia una obra calcu

lada y consr;iente? ¿Es una obra de arte política? O, por el contrario, ¿es una

disciplina científicn? Se puede dudar acerca de la utilidad y conveniencia de

proponer un debate sobre estas preguntas pero, paradójicamente, no nos pa

rece estéril intentar desentral'íar el "estatus epistemológico de la administra:

ción", como lo propone Bunge,11H y también de la gerencia, que es su órga

no de: aplicación.

Para Bunge la administración y la oerencia utilizan herramientas que, si -......... ~del campo científico (no tantas como podría oarecer, a-

~-----.. -~~-cotamos), tiene un fin concreto en su aplicación: transformar algo y obtener ------------- ___ __,.__ --·. resultados. Según el autor, la administración es una técnica social, si bien la

considera más científica que ei derecho y la economía, por estar estas últimas

fuertemente influidas por la ideología.

Disentimos en est.o. La administración corno cualquier técnica social está fuertemente inlluida por la ideología y la c0smovisi6n, ya de q11kn n~flexiona sobre el quehacer admínistratívo como de aquel que concibe ti;c

nologías instrnmer>tales o el que las aplica en una organización dada. Al

resper·~o. Khunl29 y Morgan* destacan que cada campo pr1Jfesional (cien

tífí<:o o no) define y e:;tá definido por su propic, paradigma, sus metM01 <is

y !os i;1strumentos para resolver problemas ck acuetdo con !':!los.

Aun en el ten-eno de las ciencias puras o aplicadas, la "neutralidad" u "ob

jetividad" científicas están bnjo crítica. Parn Talbotl30 "no existe una división

estricta entre la realidad objetiva y la <>ubjetiva. La conciencia y el universo

físico están conectados por algún mecanismo físico fundamental. Esta rela

ción enrre mente y realidad no es ni objetiva ni subjetiva sino "omnijetiva".

Corno señalamos en la sección l de este trnbaio_ en 1927 Wt'.rner Heisen

bet:gfurmu]ó su "'pr-incipio de i;c!etem1inació1~;',¡;m~~ualplant~a q;~f ob-..-~ ~---- . ···--~-----~------··-· servador altera lo observado el mero acto de su observación,

Por el contrario, el empirismo supuso siempre la existencia de

un operador u observador neutro, desapasionado y concentrado sobre una

única y observable realidad objetiva; pero la nueva física ha echado portie-

'Oµ. ot


rrn esta metáfora. Pese a todo, ésta sigue vigente en los supuestos con que se

manejan proyectos y operaciones en la mayoría de !as organizaciones.

En realidad, dice Talbot -citando al físico de Princct_9~~ol:n ~~> --del~elté;;;üno 'observador' por el de 'participante'. No po-

~,~_,,~--...~ ...... ~ ---,..~~-~---.........,,..=.,..._,,.~,,_,~,_

demos observarel rnunc!o tlsico, porque tal co1;10 dice la nueva física, no hay -~~;~:t¡cij?a;;~tro de un esp~ctro en e'. que existen

~ª-slas~'- .. Ilya Prigoginel31 _pre!:!!!.? Nobel de Química 1977- nos sncude dtc~J:

"ya~10 hay.le~~babilidades: la materia es inestable y el t~ ~¡;~~ie-tiene su historia. Nuestro ffi1:!\!clo físico ~9~_'.>_L!E.!_t?.loj, si

.no un Ci!OS J.!.l}PI~visib~ Estamo~ a ''lo que se_J}an~l_!:lc.E!E--".~~~~ -p~~a~ge una mar_p~~ Beijing, puede o.dginar un leve soplo que

g~·;dualmtnte provocará un huracán en California". -----~----- - i -- Más que suficiente. Si este es el ámbito ele la duda sobre el campo de ia

ciencia pura, ¿cuál puede ser en el caso de la gestión directiva? Un dislate pu

ro, que es Jo que queríamos demostrar. ¿Fin del debate, entonces? Al meriOS

por ahora,

lr. gerencia está en otra parte

Fn~suulo es d nombre t¡tté lfrt•am1H, pre.\Jado ti ¡>r''l t¡fl' n.-;;¡1_'mo_1,

pres!adot noi;orro" :nismns. i;11':;}:~1ulidt>.>; desnildt<t th: io cl.Jrano,

y sólo aquel que se ha d<',\fHJjado de todo t'Í ¡¡rc:\'ftulr> oropel. lln~o n

ver lo meta, t'I /lamadu a In 11KIO, dowir se 111re dt~/ini1ii·on:ente col/ su aombrt !-lerman Broch'

En un comentario a la 11ovela de Milan Kundera La vida está en otra por

te, Fermín Fevrern nos dice que "la pérdida del paraíso es también la pérdi

da de la utopía que se esfuma. El poeta está en otra parte. ¿Dónde ha queda

do ei ideal de ia perfección edénica?". Si en la función directiva estamos frentc a la sola aplicación ele técnicas

condicionadas por los juegos de poder e influencia, desprovistas del esplen

dor y la certidumbre de la ciencia, ¿no nos resulta esto algo pobre y desluci

do? ¿La pura espontaneidad es, acaso, arte'? ¿Dónde ha quedado el idea! de

perfección y seguridad?

• Op. cit.


Tekné es arte. industria, habilidad pero también principios o métodos empleados en hácer algo u obtener un resultado objetivo, deriva de tikto: produzco, doy a luz. También de tekné deriva architekton: arquitecto, primer ar

tífice o artífice maestro, ya que archf es el primer principio o e! elemento pri

mal que está al inicio de todo.

Aristóteles, en la Ética a Nicómaco (VII 11, 1152 b2), habla del filóso

fo de la ciencia política como el "arquitecto" del fin último. Ferrater Mo

ral33 cita al respecto a J. A. Stewart (Notes on the Nichomachean Et/úes of

Aristotle, 1892): "aun cuando se posea un íntimo conocimiento del asunto

en cuestión, es necesaria la dirección de una facultad maestra, pues el nom

bre que conoce los detalles no puede tratar de ellos sin poseer previamente

un plan de vida".

Según Leibniz, agrega Ferrater Mora, "hay dos reinos en la naturale,~a

corporal que se penetran sin confundirse y sin obstaculizarse: el reino de la

potencia; según el cual todo pueae ~licarse mecánicamente, mediante cau

sa~ eficientes ... y .el reino de la sabiduría. según el ~odo puede explfcar

searq;,ti"tee"tó~;~""ñiC,"mectifü'i~sas finales, cuando coñoCefüos-sufi-:

Cíentemente sus usos".

-1\sí, conduye Ferrater Mora, "tekné designaba un 'modo de hacer' (inclu

yendo en el hacer el pensar) algo". Como tal, "modo" implica la idea de un

método o conjunto de reglas, habiendo tantas artes como tipos de objetos o

de actividades y organizándose estas artes de una manera jerárquica, desde el

arte manual u oficio hasta el supremo arte intelectual del pensar para alcan

zar la verdad (y de paso, agregamos nosotros, regir la sociedad según esta

verdad). El Romanticismo con la exaltación del arte y' Juego el idealismo di

solvieron las jerarquías, por lo que el arte se separó de la técnica y pasó a de·

signar solamente a las bellas artes.

Pc;ie~is es.hacer, crear~roner y, por ex_,tensió~·l'(7,~f~.~!:s ha

~-~· c()meosí~or. Pero tan1.flién la creación ve ~~:reñido ·-~~~~~tíd~-~- de la cmrtpósición de la literatura en verso.

· De ahí Iá. importancia del rescate de arn~_9s, las d..Q~Jl!!~:~n_.~L mundo. Las dos están unidas en forma indisoluble en todo quehacer human()_;_ por ~nde, la función directiva, la gerencia, como quehacer "arquite~i~~" . . . , -------------····

es Pº!E.!!.Y~~

126 I La cómunk:ación incomunicada

~j0~(..,\..fa"\ ~ \V~f(A..(IVVt

0 Gerencia, del latín erere, es dirigir, guiar, conducir, cuidar, ayudar, apo

ar y su derivado gerentes~ que dirige o maneja. A su vez, management es

-;cto o arte de manejar, del latín manus, mano (y, de ahí, el italiano

(

maneggiare, controlar u dirigir con ia mano) y mentum: acción, proceso,

arte. Arte, también del latín ars, es el conjunto de preceptos para hacer al-

go bien y viene de anís: habilidad, profesión.,

Concluyendo esta suerte de "paseo" etimológico, podemos decir que -2'.:, gerencia, o mejQr la tarea del gerente, CO,!ISiste er~te de dirigir o manejar

!n'~'lnte principios o m~~ en la búsqueda qe~ resultado u objctivo con

un r ós· o su erior. ·Esto es suficiente? En el prefacio de 1983 a la reedición e su libro El concepto de empresa

-editado originalmente en 1946- Peter F. Drucker134 se atribuye el haber

"creado" esta "nueva disciplina": "le llamamos Management (gerencia o fu~ ción directiv~dio or&anizadoYSlst~ático de la estructura, la políti

~ y los intereses sociales y humanos de Ja moderna organi~~'2~ -·~n tanto abusiva su autoatribución de haber creado la disci-

plina de la gerencia es cierto que este libro es único y. como bien sefiala al

concluir el prefacio mencionado, hoy -sesenta años después de su primera

edición- puede decirse que plantea Ja mayoría de Jos problemas que aún si

guen siendo fundamentales para la empresa y la gerencia.

Lamentablemente no traducido al español, este libro junto con el sí tradu

cido La práctica de la gerencia (mal titulado "La gerencia de empresas") de

1954* constituyen los dos libros fundacionales de Drucker. En ellos está lo

esencial de su pensamiento, Jo posterior ha sido, en su mayoría, reescritura

"aggiornada" de lo mismo. Siempre girando sobre la definición de la gerencia. Drucker sostiene iró

nicamente: "no es una rama de la teología. sino fundamentalmente una disci

plina clínica. Como en la práctica de la medicina, la prueba no consiste en sa-.

ber si el tratamiento es 'científico', sino por el contrario, en verificar si el pa

ciente se recupera".

' A fines de la década de 1950. et profesor Wil!iam Leslíe Chapman introdujo este texto de Drucker en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Como decano revolucionó la ensei'lanza de la administración de empresas creando la carrera respectiva y organizó. con el auspicio de la FundaC1ón Ford, el pnmer programa de perfed:1onarrnento profesional con la Ur11versidad de Columbia, para la formación de graduados de la FCE corno Masters en Administración en el que participaron, entre otros, Nora Moreau, Pedro J. Vulovic. Ricardo Halperin y Ricardo L. Mase.


En forma terminante concluye que la gerencia es fundamentalmente una

práctica que, si bien puede utilizar herramientas provenientes de la ciencia,

no es aceptada como tal por aquélla. Agregamos nosotros: es, sin duda, un re

íuerzo importante al tema centrni del punto anterior de esta misma sección.

En su obra, Dmcker liga en forma indisoluble la actividad del gerente a la

satisfaccíón de los objetivos y las necesidades de la empresa como esfuerzo

humano y como institución social. Señala que el gran desafío de la empresa

y la gerencia es cómo satisfacer -a través de la creación de empleo y de bie

nes- las demandas de la sociedad en cuanto a igualdad de oportunidades, pro

moción, ascenso económico social y protagonismo.

En suma: la empresa como institución sociopolítica y el directivo o geren

te como arquitecto. ¿Creación calculada y con:;ciente? ¿Obra de arte políti

co? ¿Burckhardt y Drucker juntos? ¿Posibilidad o utopía? ¿Autonomía o dis

crecionalidad?

InteJTogantes difíciles los dos últimos ... Pero, sin duda, el planteo de

Drucker acerca de la empresa como un proceso social con finalidad econó

~a sin confundirliiCOñüñ~eCoñomico con consecuencias socia!~s es;'1 la vez y hoy más que nunca, un desafío y unaoport~ñidad:-__ _ .

Esto supone un riesgo implacable: el fracaso del concepto de sociedad

más justa basada en el trabajo y la educación, sin exclusiones. Frente a esta

encrncijada, a esta suerte de "tormenta perfecta" que enfrentamos, cabe pre

guntarse: ¿está la gerencia, o mejor dicho, está el gerente donde tiene que es

tar o está en otra parte?*

Las dificultades que se experimentan en la tarea diaria de cualquier orga

nización de trabajo muestran a las claras que tanto los cortocircuitos perso

nales y funcionales que derrochan energía vital como los e1rnres de gestión

" Otra oportuna reflexión de Na talio Botana. en este caso sobre Ja función directiva: "Creo que más allá de ligar la actividad del gerente a Ja satisfacción de Jos objetivos y necesidades de Ja empresa (autoridad según su fin), es preciso introducir en el análisis los conceptos de la autoridad según sus límites y según su origen. Esta trfada en el análisis de la autoridad que retine las vertientes teleológica, liberal y democrática, tal vez pueda ser útil para ampliar la óptica de interpretación. Muchas veu» me he preguntado corno superar (no tengo respuesta a! respecto) e! esquema fundado en e! CEO (Chief Executive Officer, el ejecutivo máximo de una organización), porque me recuerda Jos esfuerzos gigantescos que tuvo que realizar la teorla polltica para salir del pantano del absolutismo y r,ncaminarse hacia el orden constitucional. Pienso más en la constitución de la empresa según su forma que en la comunicación. A diversos tipos de constitución, diversos tipos de comunicación".


-malgastando recursos- en aras de una presunta racionalidad, por lo general

tienen su origen tanto en una lectura fragmentada y equivocada de los hechos

como en la mala interrelación personal y también, sin duda, en las ausencias

de la gestión directiva. Por lo tanto, parece más que evidente que un esfuerzo destinado a mejo

rar la relación entre los miembros de cualquie~ organización, como la lectura

que estos hacen de los datos de la realidad, requiere -y a la vez conduce- a

una imprescindible mejora en el funcionamiento de toda la estructura laboral.

Pero esto no puede ocunir de modo espontátleo o casual; por el contrario,

requiere de un esfuerzo y un proceso deliberados, iniciados y conducidos por y

desde quien o quienes están en el tope de la organización y de un modo u otro

la conducen. El siglo XXI, recién estrenado, hereda -pendiente de resol~- el proble

ma estructural central de las organizaciones de trabaio: el manejo feudal de

~~.Jll!!Q!:i'daJYcl.control y la visión parcelari;deÍtrabajo, situación que" se

arrastra.desde Ja génesis del caeitalismo industrial en el siglo XIX

~s estructuras de trabajo siguen sí~do de naturaleza autoritaria y domi

nante, negando las posibilidades de auténtico desarrollo humano y de libera

ción de la capacidad creadora. Esto, como ya dijimos, lo planteaba Thorstein

Vebleo* en 1912, como una paradoja y un desafío para la organización del

trabajo y la gerencia. Hoy la tecnología podría facilitar un trabajo menos rutinario y parcelado,

pero en la cabeza de los dirigentes ha cambiado muy poco el modelo tay!o

riano de dirección del esfuerzo humano. Esto también se ve fortalecido por el

feroz proceso de concentración económico financiera que sufre hoy el mun

do, bajo el epifenómeno de la mal llamada "globalización", el cual, con la

fuerza que Je da el pensamiento pragmático de la "pseudoracionalidad econó

mica", busca imponerse -hasta ahora con éxito- sobre los procesos sociales.

Por lo tanto, los modos de dirigir las organizaciones y de gerenciar el tra---~~~~~~".""-'~.,.._~------- -------

bajo humano sigÚen cómodamente basados en esta visió1~ fragmentaria y par-

'Cíal, tanto de Ia naturaleza dcltrabajo como de la naturaleza humana y de la

sociedad misma. .~

• Op. cit.

Primera pa11e. Fundamento.~ I 129

Las ideas de "solidaridad" y "bien común" han sido borradas del discur

so tanto ele los directivos empresarios como de los políticos contemporáneos,

quienes temen ya no a la "mano invisible" de Adam Smith sino al dedo acu

sador de las calificadoras de riesgo.

Contribuye también a este statu qua la visión, coincidente con la descrita,

que en general exhiben no sólo los dirigentes de empresa sino también los di

rigentes gremiales y los funcionarios gubernamentales y políticos. Los "jue

gos de suma cero" en que suelen enredarse las tres partes no tienden a resol

ver el conflicto en la dirección del esfuerzo humano sino a perpetuarlo, legi

timándolo como un dato de la "realidad".

Este es el desafío que se presenta a los dirigentes del nuevo siglo, si es

gue saben ver y a la vez quieren liberar la enorme capacidad de energía hu-

mana condicionada por las estructuras tanto empresarias como sociales y

políticas y, de este modo, superar la casi inevitable "tormenta perfecta"*

que se cierne sobre los países tanto del Primer Mundo como del segundo y el tercero.

Como una suerte de drama griego, la "tormenta perfecta" se va constru·

yendo de modo lt~nto pero inexorable hasta alcanzar su clímax trágico sin que

nadie pueda evitar el desastre.!J5 La metáfora aplicada a la realidad social y económica presente es más que obvia.

~~~~ds Deming,136 se hace necesaria

una verdadera revolución en el mundo del trabajo, para cambíar de raíz¡,~'Cíireccióñoet esfuerzo !iüñ1añ01íacia uñ enfoque 1ñ~~=.·;-~,:_:apacidacteSPerso~syias integ~Uñi.;fUefz~~ciü~~-g·e;1e1:;1.;:_ ~ d~tro de cad~ón uñi)í1)ceso de apí·endizaje permane~t;;-:l)e ~~o ~intarse: ¿!agerencia está <l'O'íi'deticne que est:;~~-~~ t:'í en otra parte? --~-~-----·----~----------·

------

' Los meteorólogos llamaron asl a la torrnenta que azotó la costa oesti> de América del Nortr en octubre de 1991, a rafz de la rara combinación de factores que la crearon, produciendo un verdadero 1nf1erno con un tremendo impacto sobre quienes si> vieron a merced de ella.


las tres dimensiones de la gerencia

... porque d recordar y d re/ener mmca son otra coxa (jUe

el ¡wo¡Jio yn recordado por uno mísmo. un pa.rndn propia recordado. un pasado en el que lwl>fa de!Jido tomar el Pino. wcar fa madera,

probar el acdte, ames de que hubiera aceite. Pino. madera .. 1 knnan Broch •

Hace más años de los que la memoria puede contar, gracias a la insisten

cia y paciencia del siempre recorJado amigo y periodista Antonio Diaz Funes,

junto con Renzo Terzano,** publicamos el trabajo "Las tres dimensiones de la

gerencia", en el cual, a partir del contacto con las idea~ del mencionado Peter

F. Drucker y las de Abraham, Maslow, Rensis Likert y Douglas Mum1y Me

Gregor, l?J1.mte~ la n~fila_sl de integrar en la funció.!JJ,wrencjal lo opc

~~~ s-mtrol y~ambio tecnológic~as personas

i_~1ecesidades individuales, sentimíentos~~i:?S, liderazgo y comunic~lción) y lo administrativo (cambio social, visión integral del negocio, princi-

·-p~..i.J20líticas de empresa y objeti~----~--· Visto a la distancia, el esquema tridimensional que se formulabi:1 en1 un fan

to simplista, cometía el error de tíamar "lo administraüvo" a lo que en realidad

es la función estratégica y era bastante mecanieista, fil menos en su formula-

• Op. cit. ** Op. cit.

LAS TRES DIMENSIONES DE lA GERENCIA

z

L.\ GENTE y

LO ADMINISTRATIVO

Cambio social Visión integro! del negocio Principios de dirección Políticas y objetivos

LO OPEnATIVO

Conocimientos espedficos Tareas Control

Cambio tecnológico

X

Primera parte. Fr11ula111e11tos I 131

ción, ignorando además gran parte ele los temas de contlkto, poder y control .

Pero pese a esas limitaciones intentaba esbozar la necesidad de formular

una visión integradora de !a tarea del gerente y la necesidad de aprender a

adecuar su atención según las exigencias cambiantes de la situación.

Además, Ja perspectiva de Me Gregor se integraba con la visión de Mas

low sobre la motivación, se revitalizaba el encuadre ele dirección por objeti

vos y se incluía el enfoque de la función gerencial como ··perno de conexión"

comunicacional según Likert. En suma, un intento de presentar una puesta al

día de la perspectiva sobre la función directiva intentando bucear en pos de

\\G la respue~ta a los in_terrogant~s pla~teados por Me Grego.r. . r;V... Pero sin dt.ida, visto a la distancia y desde la perspectiva de hoy, no sup1-

~(JD n:os o no pu~1mos ver cómo avanzar más allá. Er~_:'.!.J~~ lo divulgada, m Me Gregor se interroga: "la cuesJ!Qn...fimdamental para la alta ~~------. --- ___._______ gerencia es: ¿cuáles son sus .füpuestos (implícitos tanto como explícitos) -;;;:(;del3íñ'llie~fectiva de ctlrigi;· la gente?". --. ~--------=~- " ---·-·---------

Señala también: "'.~ad~~cial des~~~~~en~~ nes e hipótesis, esto es, sobre una tecrfa. Nueslt'0s supuestos son frecueniemen-

~~~;..:'22-ºbsrn~ell~,.:'.~~!!]!F~~~j;~~~;ca ~_1:1i:_. r-.!'ii.lmk@..'!Q§ ·~.!:!E.!i!!L'b'. La teo®..Y.Jii.Qráctica sol) insenarables;;:------· ~--...--\.

Conduye su libro con una propuesta: "El propósito de este volun.en no es

vo!ciU" a la geru::cia a elegir e;:tre te1)rfa X {visión pes;mi:::t:i) y teoría Y

sió•i optimista). Es rn;\s bien el estimular la tom:t de conciencia ck m1e la t.eo---..........._ ----~--··--·--·------~---------"~" -. .. _

rí::i_~_s_ importante, y urgir a la;_gCi·éñcia a examinar sus supuestos y a la vez !1~· ~- ------~~ --...... ,_,______ -------·- --··---~

cerios explícitos. Hacer esto abrirá una pllert.a'Tiilcia el futuro. El resultado ····-·-. .,.,-.-~····~ .. --posible puede ser el alcanznr dentro de ias próximas décadas un cle:;arrollo

con referencia al aspecfo humano de la empresa, comparable con el que ocu

rrió en la tecnología durante el medio siglo que pasó".

Contimía diciendo: "Y si podemo!S aprender ct1mo concretar el potencial

-~~colaboración que exi;~nanos en la industria:p;.ü'(;~:_· ci~o-;z-uñ~elo para los go 1ernos y las naciones que la humanid;d .--------~-----..--------.--~·---- ~ ...... -··-ne~~.~!.~~tcmente". Otra vez nos encontramos frente a una propuesta de .-~ , . . - --·----------· ...--------------------··· nne DQltltflL~.1.!!Q_Ql!cubda, al menos, "coñScieñte' . .• __...-..!.- ~-----

En l 964 Me Gregor muere, dejando inconcluso un manuscrito que, edita-

do por Warren Bennis, recién vio la luz en 1967 .138 En él, Me Grcgor profun-


di za su pensamiento y señala: "El estilo de un gerente, .. tiende a resultar de

la interacción entre tres conjuntos interdependientes: su cosmología, su iden

tidad y Ja situación organizativa en la que él mismo se encuentra ubicado. Es

tos conjuntos de factores son interdependientes, ya que cualquier cambio en

uno de ellos tendrá algún efecto sobre los restaútes. Su estilo es su modo per

sonal de enfrentar Ja situación, el cual a su vez está fuertemente influenciado

por su cosmología y su identidad". En J 962, dos años después que Me Gregor planteara que cada acción ge

rencial descansa en un supuesto teórico, Thomas S. Kuhn publica The

Stntcture of Scientiftc Revolution, 130 en la cual formula su teoría del "para

digma" como el encuadre que suministra durante un tiempo problemas y

soluciones "modelo" para una determinada comunidad profesional. En

otras palabrai;, plantea una cosmología, tai corno lo señalar:i Dilthey mll··

chos año& atrás. Por lo tanto, siendo la actividad gerencial una suerte de comunidad profe·

sional que comparte problemas y solut.:ione;s, no es ab~1sivo suponer que el

col'cepto de paradigma se exlienJ,, Q las i::lcas y lor.> conceptoc; que hitcen a la

empresa y la función dircé:tÍYa. Así, puede decirse que con el aporte de Kuhn se abrió el elimino parn. en

contrnr esa explicació:1 de la temía o cosmovisión cJe que nos hablara ·Me

Gregor, sin cuya explicitación y comprem:ión no e& pusíble revi~ar )a actív!

dad ni 1:1 actitud gerencfal. Pt:rn eso no es to<io. Hahrn que esperar hasta 1979, Desde 1976 Gareth Morgan, pmfosor dt la

U!1iversidad de Lancastcr, bajo la supervisión de su jcfo de dep:irt:amento

Gibson Burell, trabaja en Ja edición de Sociological Paradigms mu! Organi

sational Analysis,140 donde propone un camino analítico sólido parn desen

trañar los paradigmas que hay detrás de cada teoría de la organización

Si bien Morgan en particular no entra en el análisis del pensamiento y la

función gerencial, lo cierto es que abre un camino a un nuevo paradigma de la

reoría de la organización, que a posteriori se va enriqueciendo con la contribu

ción de Stan Deetz, Dermis Mumby, Linda Smircich, Peter Monge, entre otros.

De este modo, casi veinte años después, la pregunta ele Me Gregor acerca·

de cuáles son los supuestos implícitos tanto como explícitos .... comenzaba''

tener una respuesta aceptable, al rnenos como punto de partida "para abr

una puerta al futuro".

Primera parte. F111u/amentos I 133

Hoy contamos con todo un desarrollo apoyado fuertemente en la teoría

crítica, que ha abierto paso a un cuestionamiento de Jo dado por aceptado en

materia de teorías Y prácticas de la gestión y, por consiguiente, ha posibilita

do.'~ aparición de un nuevo paradigma. Sin embargo aún resta Ja implemen

!auon de perspectivas nuevas ai interior de las organizaciones.

Esto último es, coino dijimos, una deuda que hereda el nuevo siglo xx1. En 1956, hace casi cincuenta años, la llamada "Conferencia de Roma sobre

las relaciones humanas en la industria"l4l alertaba: "en un mundo de conflic

to entre valores, es imposible proponer una fe democnítica a un hombre que,

en su existencia diaria, vive unn realidad que, en todos sus elementos, es Jo más opuesto a una democracia".142

la dinámica de la función gerencial

Vivimos en una épom donde lll mayoría de 1111es/rm orga11izacio11es

e11frento11 el desiiffo de genenir rup111ras. La iro11fa radic(l l!IJ <¡úe para lograr/o, 110 hay ni w1ri/f/ mágica, 11i elixir 11i plan a111iincendios.

Gareth Morg1m 143

Ubicada la función directiva en ese conjunto formado por ideología, iden

tidad y situación cabe preguntarse: ¿cómo funciona? ¿Cómo opera? Los tra

bajos tradicionales de gestión se refieren a pasos convencionales y mecáni

cos en torno a la tarea del gerente. del tipo de planificar-organízar-dirigircontrolar, pero que no reflejan lá realidad cotidiana.

M. b 144 'b mtz erg contn uyó en forma muy eficaz a derrocar ese mito en su

obra sobre la naturaleza del trabajo gerencial, señalando que el gerente pasa

la mayor parte de su tiempo hablando en medio de permanentes interrupciO··

nes Y señala: "el directivo está sobrecargado de obligaciones. La brevedad,

fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo".

Asf define tres tipos de activídades: interpersonales (representación, li

derazgo Y coordinación), informativas (monitorear y difundir al interior y

exterior) y decisorias (adaptacíón al cambio, resolución de problemas y asig

nación de recursos). Mintzberg concluye que todo el trabajo directivo puede

condensarse en estos tres grupos de actividades, cuya intensidad varía según los diferentes tipos de funciones gerenciales.

134 I la comunícación incomunicada

Nos parece interesante complementar este análísis con la perspectiva que

brinda R. Alee Mackenzie145 en un breve y sencillo trabajo publicado en

í969 en la Harvard Business Review, reeditado por ésta en el año 2000 en la

colección de reproducciones de clásicos

En líneas generales, MacKenzie no se aparta demasiado de los lineamien

tos convencionales, pero introduce algunos conceptos diferenciadores que,

sin proponérselo, aparecen integrando la visión de Me Gregor y anticipando

Ja de Mintzberg, como también reflejan en cierto modo nuestra propuesta de

las tres dimensiones de la gerencia.

~-

Elemento' Tareas Funciones Funciones Actividades esencia tes continuas secuenciales

- Pronosticar - Establecer objetivos - Desarrollar estrategias

Ideas Pensamiento 1) Planificar ·Programar conceptual • Presupuestar

• Establecer procedimientos • Desarrollar políticas

- Establecer estructuras Cosas Administrar - Delinear relaciones

"' 2) Organizar • Establecer descripción de puestos 'º "' - Establecer calificaciones de puestos E~ -- 11 .~e - Seleccionar ~fi!"§ 3) Asignar ·Orientar ~'U E personal - Capacitar ~roo '¡¡¡ Eu - Desarrollar ~¡2 -

-Delegar • Motivar

Personas líder ar 4) Dirigir - Coordinar - Manejar diferencias - Manejar el cambio

- Establecer sistema de información · Establecer estándares de desempeño

5) Controlar ; Medir resultados - Tornar medidas correctivas

Administrar recompensas y castigos -

SÍNTESIS DEl CUADRO TRADICIONAL DE MACKENZIE

Primero señala que el gerente trabaja con tres elementos básicos: ideas

(lo conceptual), cosas (lo material) y gente (lo humano) y que a partir de és

tos estructura toda su actividad. Si duda, el modo en que el gerente artícula y da prioridades a estos tres elementos no es ~:asual o acrítico, tiene que ver con

Primera parre. Fundamentos / 135

su cosmovisión, su actitud personal y la situación en que se desempeña.

¿Suena conocido?

Segundo, a partir de ideas-cosas-gente, sintetiza las tareas del gerente en

tres básicas: pensamiento conceptual (formular nociones), administración (gerenciar los detalles de ejecución) y liderazgo (inf1uencíar a las personas

para el logro de los objetivos deseados). Observamos aquí que su enfoque del

liderazgo se limita a lo tradicional: la búsqueda de influencia como único mo

do de dirigir.

En tercer lugar, distingue en la actividad del gerente dos tipos de funcio*

nes: las permanentes, que se producen durante todo el tiempo en que se de

senvuelve la función, y las secuenciales que, por el contrario, se realizan en

forma alternativa y co~ distinta intensidad según la posición y la tarea en que

está empeñado el gerente.

~ Para MacKenzie las funciones permanentes son tres: analizar proble*

mas (reunir información, definir las causas y desarrollar soluciones alterna

ivas), tomar decisiones (arribar a conclusiones y criterios para estructurar la

Gactiv~dad de la ~rganíza~i6n) y c~mun.ic~r (ase~ur~r la compren~ión y construcción de sentido mediante la mteracc16n y d1fus1ón de mensajes para po-

ner en funcionamiento [enactment] las decisiones).

De hecho, las funciones secuenciales se inscriben dentro del modelo clásico de planificar-organizar-estructurar-controlar y retroalimentar; que no

agregan nada a lo ya conocido y no nos proponemos examinar, pues su aná

lisis escapa a los alcances de este trabajo.

Por el contrario, las funciones permanentes (analizar problemas-tomar

decisiones-comunicar) merecen nuestro interés particular pues son centra

les en cuanto a la estructuración de las relaciones interpersonales y activi

dades tanto de los miembros como de los grupos que conforman la estruc

tura de la organización.

Así, estas funciones son las que, apoyadas en la perspectiva de la tarea geren

cial -estmcturada según la particular visión del gerente en cuanto a !a articula

ción de los elementos fundamentales- corpoiizan toda la operación mediante la

construcción de sentído y significado a través de la~ decisiones y los mensajes

comunicacionales.

La construcción de contexto es lo fundamental en el "arte de la gerencia" ______.... ---~~--~~~~~---~~~~~--~~~...........____ '


J '

arte que --como señala Morg'!n. 1 46~ P.ª!'.ª mejoLQ para peor, se juega todo los ~--_.-.----~-·- ',. . ., . -~~~ª~-~;::c~s-~<~n_tot_al de~conocimiento de sus alcances, po-

sibilidades y consecuencias .. 1 .__..---.::....----------

Por !o genera!, como e! pez en el agua~ añade, dan1os el contexto por su-

puesto, pese a que éste es decisivo para saber quién y qué somos en la orga

nización. Concluye que si tomamos conciencia de la importancia que en la

actividad gerencial tiene la construcción del contexto, esto "nos permitirá

cambiar el agua en la r¡ue nadamos". Siguiendo esta línea de pensamiento, concluimos que las funciones per

manentes orientan y definen los alcances y el énfasis que pone el gerente en

cuanto a la aplicación de las funciones secuenciales, esto es, cuántos esfuer

zos y recursos se han de dedicar a cada una de ellas y cuánta rigurosidad se

ha de poner en su aplicación y seguimiento, como también cómo se relacio

na su ejecución con el sistema tácito o explícito de recompensas y castigos. ·

A través de esas funciones permanentes, la gestión directiva atiende a

orientar los esfuerzos de las funciones secuenciales en cuanto a la. consecu·

ción de cuatro finalidades básicas que constituyen la razón de ser tanto de ca

da organización como de la gestión directiva misma:

1. Resultados (satisfacción de finalidades: tanto operacional, como humana,

financiera, comercial. social y técnica).

2. Autonomía (lograr un grado aceptable de independencia relativa respec

to de terceros en cuanto a las decisiones y acciones de la organización).

3. Desarrollo ( generar capacidad interna para enfrentar nuevas demandas,

plantear nuevas oportunidades y extender el horizonte de vida de la orga

nización y de sus miembros). 4. Seguridad (asegurar capacidad de protección y cobertura frente al riesgo

tanto externo como interno).

De la articulación de estas cuatro finalidades. que se interrelacionan de

modo sistémico y permanente en cuanto al peso que se le asigna a cada una

de ellas, surge la forma en que la función directiva enfrenta con su "arte" la

permanente búsqueda de equilibrio inestable entre cohesión interna y res

puesta a la presión externa.


Así, por ejemplo, demasiada atención a los resultados compromete la ca

pacidad de desairnllo; pero un sobre énfasis en esta última afecta los resulta

dos y la autonomía, lo cual impacta en la seguridad.

Una alta exigencia en materia de seguridad puede favorecer la autonomía

pero compromete tanto el desarrollo como los resultados. Podríamos desgranar

otros ejemplos, lo cual siempre muestra la alta interrelación de las finalidades,

por lo tanto no se puede crecer en demasía en una sin sacrificar a las demás.

En síntesis, así se crea contexto, así se construye el núcleo de Ja organiza

ción, en torno al cual se constituye el triángulo actividades-interacciones-sen

timientos, que en una dinámica de mutua interacción conforma, a su vez, ese

contexto nuclear según finalidades. Así, la organización comunica y comunicando se constmye a sí misma.

Estas funciones permanentes de los í!erentes se proyectan en tres direccio---------- -~ n~cia arrib_:: (co1:!...~~s superiores), ~~aterales (con sus colegas) y hacia abajo (con sus colaboradores), conforman~·mli1osoe-éoi\TaCio ,~ _ _._......., . ....__, --·----·-----

comumcacional lo que Likert147 llamó "la Tuncíon perno coñexíói1" (TTféTíñfíñg pin jimction). ---------- ---·--·- ·- · -

De este modo, ca<la ~~upo de trabajo se relaciona y se articula con los

otros, hacía atTiba, hacia el costado y hacia abajo; en la medida en que esos

pernos de conexión comunicativa sean capaces de atender eon eficacia sus

conexiones --y a la vez ser fuertes y resistemes a las distinta.~ tensiones y de

mandas de los grupos en que participan·- será posible, entonces, construir una

estructura flexible, resistente y a la vez adaptable tanto a las exigencias internas como a las presiones externas.

138 I 1.a comunicación incomunicada

Likert, quien parte de un tradicional y un tanto limitado enfoque de "rela·

ciones humanas", sin embargo realiza un aporte trascendente al plantear có

mo se relacionan e integran los subsistemas jerárquicos dentro de una estruc

tura compleja y de cómo cada gerente o responsable de sector necesita ma

nejar los tres conjuntos de intem~laciones mencionados.

Considera primordial la unidad y solidaridad entre los miembros de la or

ganización, ele ahí es que ve la tarea del gerente como doble: mantener la unidad y crear el sentido ele pertenencia dentro de su grupo de trabajo en primer

lugar y en segundo término representarlo frente a superiores y pares, como

manera de reforzar los vínculos entre todas las unidades.

Con tal propósito emplea la analogía de la familia para caracterizar la co ..

municación e interacción deseable entre las diferentes unidades a las cuales

concibe funcionando como "familías organizacíonalcs", pues está convenci

do de que es esencial en la tarea del gerente fortalecer las relaciones interper

sonales entre los miembros de la organización como modo de i11crernentnr la

efectividad y la alineación de todos trns los objetivos de 111 empresa.

Likert encuadra esta función de perno ele conexión dentro de lo que él dc·

nomina sistema 4 o "Participativo", como opuesto al sistema 1 ''Autoritario cx·

p!otador". En el medio quedan el sistema 2 "Renevolente autoritario" y el 3,

"Consultivo".

Para diagnosticar la vigencia de cuál o cuáles de estos sistemas se dan en

la vida organizacional, Likert desarrolló el denominado LOP (Likert Organi

zacionai Profile, perfil organizacional de Likert),* mediante la aplicación de

un cuestionario a los miembros de una determinada organización.

Dicho cuestionario pide a los entrevistados sus opiniones respecto de las

condiciones presentes y deseadas en su organización, mediante preguntas

agrupadas en seis conjuntos: liderazgo. motivación, comunicación, decisio

nes, objetivos y control. A posteriori los miembros de cada grupo de trabajo

se reúnen, examinan los resultados y proponen cambios teniendo como obje

tivo alcanzar el sistema 4.

Sin duda se trata de una aproximación conceptual un tanto ingenua y sim

plista, fuertemente apoyada en la creencia del enfoque de "relaciones huma-

* Que hemos logrado rescatar gracias a la íncorm1ensurabl.c capacidad de registro y archivo del go y colega Haúl A. Della Torre.

Primera parte. Fwulamemos I 139

nas" como único medio para alcimzar la efectividad y Ja mejora ele! clima in

terno, desconociendo tensiones y realidades en torno a! ejercicio del poder y el control analizado en las anteriores secciones de este trabajo.

No obstante, encontramos muy valiosa la propuesta de Liken de conside

rar a la organización como una serie de subconjuntos sostenidos funcional

mente por sus "pernos de conexión", más aún si se la considera desde la pers

pectiva ele la comunicación interpersonal y grupal.

De este modo se refuerzan dos elementos centrales en la vida organizacio

nal: comunicación y liderazgo. Por una parte la comunicación, ya que el mo

do en que los gerentes construyen la estructura a partir de sus "ideas", anali

zan problemas y toman decisiones para disponer la articulación entre "cosas"

y "gente" sólo toma sentido y significado mediante el hecho comunicacional

Por otra parte, no menos importante, la función de liderazgo, ya que !a la

bor de "perno de conexión" es esencialmente una tarea de liderazgo ejercida

a través de la comuníc:ic!ón. Así se plantea como posibilidad que el lideraz

go refuerce la importnncia ele! mensaje comunicacional y que éste, en el sen

tído "¡deal" del que habla Haberm11s, refuerce el liderazgo.

Así sería posible llegar a crear nn espado de rnutmt credibilidad, ya que

;;in liderazgo no hay comunicació11 y sin credibilidad no hay liderazgo. No

cabe duda que ta gerencia e~ un ane, n ccmdición :Je que .. ~¡ geYent~ pueda <lrn

rnír sn enmpromiso y estar dende tiene que esrnr y 1~c e:>lé en otra parte.

El gerente como Hder y "animador" del proceso de comunicación

No saber es !;;a[o, no qru:n:r saber es fHOI~

1w Jent'r e\'{H.:'rttn,'a t'!:¡ impl·nwhle, no dllrit' inwor1anria t'S imperdonahle.

Anónimot Uefranc1u populdr nigerímw

Como todos los términos ornnicomprensivos que revisamos hasta ahora

(comunicación, organización, gerencia), la palabra líderazgot48 se presta

también a confusión, pero entendemos que, a los fines de este trabajo, admi

te al menos tres lecturas posibles.

Una amplia, con sentido institucional que se refiere a la posición de

preeminencia relativa de una organización o entidad; otra con carácter

estructural que puede atribuirse al grupo o cuerpo colectivo integrado

140 I !.a comunicación irKomtmicada

por aquellos miembros de una organización determinada que aetúnn co

rno "pernos de conexión" dentro de sus estructuras y, por último, un en··

foque personalizado o existencíal dirigido o referido a la persona concre

ta que ocupa una posición específica de "perno de conexión" en un gru-

po determinado. En el sentido general que mencionamos primero, el Diccionario de la

Real Academia nos dice precisamente que liderazgo es una "situación de su

perioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico

dentro de su ámbito". Pero este es un tema de economía de empresa yio mar

keting que escapa a los alcances de este trabajo. En cuanto a líder, tanto en cuanto grupo corno en lo personal, el mismo

diccionario es más que escueto y escapa diciendo que es un vocablo inglés,

fead, que quiere decir 'guía' y que, por tanto, líder es aquel que dirige o está

a la cabeza de un grupo. Se trata, entonces, ck UM< palabra extrana a nuestra lengtrn, pao que vi11e

Ja pena explorar pues su origen es oscuro, aun en lengua inglesa modermi, pnes deriva de 'lacd' un i.énnino que hay que ras!rear en la~ antiguas lengu;1s

de Europa del norte, tales corno el needa;-;dés .. el sueco y el sajón. Algo que

haría las delicias de Borges sí viviera. En cualquiera de e"as lenguas tan distantes c!e nuestn1 cultura, lad signi·

fica sendero, camino. viaje re:-restrc o la trnvesfo por mar en un barco; p0r ex·

tensión, un líder es aquel que guía a otros en el viaje por lll' camino. Prec1s:1-

mcnte guiar, que viene del gótico widarn, tiene una significación medú.:.V«l

muy ricn y simbólica al referirse a ''aquel que escolian otro garantizando su

seguridad" y, má~ contemporáneo, "aquel que va adelante", lo cual recuerda

el viejo refrán ruso "el que va adelante es el primero en recibir la corona Y

también el primero en recibir un palazo en la cabeza".

El viejo Diccionario Wr!bster" pone un toque de atención y realismo al

consignar una definición menos idílica y francamente negativa referida al li

derazgo autoritarin/manipulatívo (sistema l según Likert) la cual dice, refi·

riéndose a liderazgos de típo político: " ... aquel que ejerce el gobierno con un

mínimo de restricciones formales ... y se caracteriza por el uso extremo de la

demagogia y pretende estnr por encima de los demás".

• 7ma. ed., 1965.

Primera par/e. Fundamentos I 141

Es cierto que se trata de una referencia elíptíca a líderes totalitarios de la talla de Hitler o Stalin pero también, salvadas las distancias, esto puede ob

servarse en detenninadas conductas o actitudes autoritarias o desmedidas dentro de la vida de las organizaciones; sobre esto hemos hablado al considerar el tema de "el silencio sobre la conspiración del silencio".

ComO'señalamos, Ja idea de liderazgo positivo es inseparable de la de credibilidad, por lo que podemos decir que la responsabilidad de ser líder se

asienta en el compromiso de responder de modo idóneo frent.f a uno mismo y frente a los demás que forman el grupo de trabajo, generando confianza y yendo hacia delante para guiarlos con integridad.

Se trata, entonces, de toda una proposición de un deber ser deseado y de. seable, pero nada fácil; recordemos todo lo visto hasta ahora en cuanto a la

paradoja comunicacional y sus actores. Cuando hablamos de responsabilidad-que viene del latín respondere, res-__........,.._. ..... - ---------...... _

puesta- nos estamos refi · a la capac~Q..habilk!!l9. ~le alguien par~rn-ar· respuesta idónea ante algo o ante otro. El Diccionario de la 7<:ea1Acaclémia ~·--..-~"-...;;,-- . ~--·--·~--~---------....

va más allá y dice "capacidad e~te ~eto activo para rcconocer-

'x ac~ar l~~nsec~ias d~ un hecho realizado libremente". ---.-- El viejo e ster aporta lo suyo y nos dice ~rata d-;-¡; calidad o es-tado para "a. dar cuenta moral, legal y mental por algo" y "b. ser confiable o digno de confianza".

Esto nos remite a los conceptos de autonomía y libertad y el consiguiente protagonismo, responsable sin duda, para aceptar sus consecuencias. Se trata

de un punto central en la vida de las sociedades de hoy y en las relaciones interpersonales, pero es sólo un ideal. ..

S:~~eñala Lieovct~yl49 hoy la ética del compro1~~~~~J?].a.;. zada por la ética "indolora" de la conveniencia; por tanto, la responsabilidad ~ ----------.-------------..~-~-·--} , por las consecuencias de los actos !<:p_ios _!ie~t:§!'.~mecerse_t?.n.t:l "c.re-·~lo del deber", en el cual los límite~-~! compromis¿pe~:;;nal y social son cada vez más borrosos. -"· ·------ --·- -- · ----El ciudadano común está a la intemperie y en la medida en que no hay confianza ni solidaridad, cada quien tiende a esconderse tras el muro de sus propios intereses; esiamos, al decir de Zygmunt Bauman,150 en la era de la

"modernidad líquida". Por consiguiente, construir el compromiso en el interior de la organización es a la vez más dificil y más necesario.


En síntesis, podemos decir que la responsabilidad se refiere a nuestra capacidad o idoneidad ara éG'r respuesta frente a y orlos hechos y circunstan-

cias~e;;..;n~c;...;o:.;:n.:.:t.:..:n.::.tm.::....:..os:....:..y_t_e_n_em_o_s_a_c_a_rg::::.o_.

-·-Pero no se trata de una respuesta cualquiera sino de una respuesta apta,

confiable, segura, digna de confianza frente a Jos demás, esto es, una res-,..,..------ - --. puesta con calidad tanto humana como profesional pero, QOf sobre todo, con -~- - - -calidad moral, fundada en valores aceptados y respetados libremente, con ·-.,._,__-·----·---------------·-~-autonomía. ,

· --·véiñosqíie la responsabilidad se construye con confiabilidad (hacer lo que

se¡;;- era que'uno ha a fi:1nza (merecer crédito por la inte~id;'ieon_ -q~e uno hace lo ue tiene que hacer . Se trata, entonces,detoda una propues--ta que nos enfrenta con nosotros mismos, con m¡_e§tra intenorida y también -nos habla de la necesaria relación con el otro o, con más prop~~ -co;;;)-;¡¡::-

-·· .,,_..--~~

ría Buber-, con el tú que es el yo del otro. _ Hablar denuestra interioridadñ"os remite a nuestro yo íntimo, a Ja "respon

sabilidad de ser", a miramos, a asumir nuestros compromisos que surgen de la propia situación y circunstancia, frente a nosotros mismos y frente a los demás y, por consiguiente, no buscar eludirlos o transferirlos a terceros. Esto es, se

gún Bauman, no vivir con "valores volátiles" en una "vida laberíntica".

los componentes del liderazgo

El mejor camino que 1ie11e un gobername para reinar sabre su país. e.1 comemar por gobernarse a sí mismo.

Buddha*

Qué se necesita para ser un buen líder es un tema que constituye desde ha

ce mucho tiempo una de las fuentes inagotables de generación de productos comerciales y de consultoría de todo tipo, desde el "líder al minuto" hasta la última novedad planteada por la inagotable e imparable casa editora de la Escuela de Negocios de Harvard: "el líder sigiloso".151

Con enfoques y encuadres distintos, todas estas aproximaciones se pare

cen entre sí en cuanto plantean actitudes o modelos de liderazgo basados en

el dcsairnllo de rasgos o actitudes personales, obviamente siempre exitosos,

a condición de adquirir determinado libro, programa o curso. ----·--·---* Op. cit.


¡ 1· l

La comoditización y la macdonaldización también hac¡;n de las suyas con

el tema del liderazgo, el cual .tiene mucho rating ante la necesidad ele resol

ver los problemas y las disfuncionalidades en el desempeño de la función ge

rencial y su impaéto en la cómunicación intrapersonal y grupal en las organi

zaciones, por ende, en la relación con los clientes y finalmente en los resul

tados de la gestión.

Volviendo a lo básico, como dice Adair, 152 "uno puede ser designado ge-, .

rente o jefe, pero fío púede ser líder hasta no ser ratificado como tal en el co-

razón y en la mente de los que trabajan con uno".*

Ciertamente el liderazgo tiene que ver con el ejercicio práctico de la auto

ridad, la cual se apoya en tres componentes: lo formal (la jerarquía), lo técni

co (el conocimiento) y el carácter (la integridad personal); pero sin duda son,

primero el carácter y luego el conocimiento, los que definen el liderazgo en

acción.**

Las teorías tradicionales que hablan de rasgos o características personales

deseables. al igual que las que se refieren a estilos directivos o a enfoques

contingentes o situacionales, no alcanzan, o más bien no satisfacen, para ex

plicar la complejidad de la tarea del liderazgo. Menos sirven como proposi

ciones para la acción o mejora. Tampoco sirve mucho de ayuda la intermina

ble y vieja discusión sobre si los lideres nacen o s~ hacen. Respecto de este:

último fue lapidario Henry Ford: "Los mejores graduados son los de la uni

versidad d~ la calle, lástima que cuando se gradúan ya son demasiado viejos

como para trabajar".

En la práctica se trata de una combínación compleja que puede tomar al

gunos de esos factores y elementos en proporciones no definidas pero tenien

do, además, muy en cuenta el entorno cultural en que se desenvuelve la acti

vidad, puesto que no todos los "modelos" o las pautas se adecuan al entorno

sociocultural de cada situación laboral.

* Nos relata Ricardo Czikk que en hebreo la ra!z de héroe es guibor, que significa tanto héroe como superación, por eso el héroe es quien se supera a si mismo y al respecto cita el Talmud: "Quien es un héroe, no es quien conquista ciudades, sino aquel que se conquista a sí mismo"

* '· En este punto, vale ta pena recordar otra vez la oportuna reflexión de N. Botana sobre los tres componentes de la función directiva: autoridad según su fin, según sus limites y según su origen, integrando as! las vertientes teleológica. liberal y democrática.


Recordando lo que señala Me Gregor en cuanto a que el estilo gerencial

se define en una trilogía de cosmovisión-actitud-situación, la hora de la ver

dad llega cuando cada líder se juega en la acción, mostrando si se ajusla o no

-como describe Handyl5L a "la situación cotidiana de integrar con efectivi

dad a colaboradores y tarea en un determinado entorno o ambiente de traba

jo" y lograr resultados satisfactorios.

~-e~~~ se conforma una suerte de espacio virtual integrado por cin-co vectores: ~ ~

- Colaboradores. tr - Propósito. .r'

-Tarea.

- Entorno.

- Cultura. /

Dentro de esta suerte de pentágono se articula la función de liderazgo. La

gran pregunta es, entonces, cómo construir un liderazgo eficaz dentro de ese

espacio teniendo en cuenta las restricciones que plantean las condiciones de

la realidad tanto externa como interna de cada organización.

Según Woodcock,154 i~~~~se r~~i:. en primer lugar, que los míembros y el líder compartan una comprensión ¡;o---" ~""-·-· - _.. ........... rnún acerca de:

. - Qué es lo que tratan de hacer y cuál es el papel de cada uno. ·.X - Hacia dónde va el grupo como equipo y en cuanto a sus objetivos.

Sobre esta base, el líder debe esforzarse en crear U!) entorno en el cual

puedan darse estas manifestaciones esenciales para la vida del grupo:

- Apertura de la expresión personal y el espacio para la sana confrontación.

- Apoyo y confianza en las relaciones interpersonales. '!{ - Actitud cooperativa y manejo claro de los conflictos. 6 - Procedimientos consistentes de trabajo grupal. 'X - Revisión regular de los resultados alcanzados tanto ~n el cumplimiento

de la tarea como en el trabajo grupal. 'Ó - Consideración del desairnllo personal de cada uno de los miembros. '6' - Creación de relaciones positivas con otros grupos de trabajo. y

Primera parte. F1111dt1111('/l/OI I 145

Esto supone promover capacidades para trabajar las competencias perso

nales que mejor contribuyan a instalar e! liderazgo y hacerlo eficiente, eficaz

y efectivo en la acción. Para ello hay cuatro competencias o calidades a revi

sar o actualizar que son fundamentales y que se relacionan con varios de los

temas tratados. Ellas son:

- Visión.

- Comunicación.

- Confianza.

- Autoconocimiento.

Visión. No se trata del concepto de visión/misión* que hemos visto y oí

do hasta el hartazgo sino de la búsqueda y creación del sentido trascendente

de la tarea basado. siguiendo a Scott.155 en la idea fundacional de "reinspirar

la organización", esto es, cómo rcsignificar la vida de trabajo construyendo

en común la "catedral".

Si bien su perspectiva es más amplia, Scott parte de un punto en común

con ei pensamiento del Drucker de The Cuncept of Corporal ion y está en la

misma línea de pensamiento de Me Gregor y Maslow.

Para Scott, después del impacto de todas las pseudoreinvenciones en torno

a las técnicas de gestión y a la prccarización del trabajo surgidas en las décadas

de 1980 y 1990** urge repensar el sentido de la. organizacíón del trabajo huma

no, para lo cual propone tomar como metáfora la catedral de Chartres (Francia)

como modelo de entusiasmo de las personas en un trabajo colectivo.

Chartres fue construida entre 1194 y 1260 y sufrió varios inconvenientes,

incendios y dificultades de todo tipo pero, pese a todo, Ja pasión del pueblo

------·----

* Al respecto consignamos ur; excelente trabajo critico de Peter Hamilton Profesor de Durharn Universiiy, Reino Unido -UK, en relación a la retórica encomiástica y heroica utiiizada de modo exces1· vo en la formulación de la misión de !a mayorla de tas organizaciones. "The Mission Statement as f:pideictic Rethoric", paper presentado en la 3º Critica/ Managemenc S!udies Conference Lancaster Universi1y, julio de 2003. '

'· Es interesante reflexionar que en los paises centrales durante la era Thatcher-Reagan, con su enfoque de desregulación y globalización, fue cuando tuvieron más auqe los servicios de consultorla Y la aplicación indiscriminada de modas y técnicas vinculadas a la "reingenierla" de las organizaciones, destinadas.ª "aumentar la eficiencia" pero que contribuyeron de modo significativo a la creación de un ambiente de mcertidumbre, inestabilidad, fragmentación y destrucción del empleo (véase en Z. Baurnan el tema de la rendición de lo posrnodemo a la incertidumbre).


creyente la hizo posible y aún hoy se mantiene en toda su belleza como una

muestra sin igual del esfuerzo colectivo de una época.

¿Cómo fue posible semejante obra? ¿Es posible repetir un esfuerzo colec

tivo semejante en una obra contemporánea? ¿Cómo se crea y sostiene el es

píritu de dedicacíón y trabajo en pos de un proyecto casi inalcanzable"

~ntenta dar respuesta a estos interrogantes planteando lo que deno

mina "191..si~~· de la organización, lo cual podrá parecer,

sin duda, una proposición algo ingenua pero que no deja de ser una verdade

ra propuesta desafiante para quienes ejercen la función directiva.

Ellos son:

@Restaurar un marco de autoridad moral, una autoridad que una a la

gente detrás de un propósito común. Aquí se da una conexión muy intere

sante con las ideas de Barnardl56 en torno a b responsabilidad esencial del

directivo de crear un sentido de cooperación y respeto mutuo en la orga

nización.

@romover un contexto de mutuo apoyo orientado a los resultados colectivos, un ambiente en el cual dé ganas de lrabajar sin que haya un permanente autocuestionamiento acerca de "el sentido de estar aquí". G Cultivar un lenguaje y una identidad común, sentirse miembro de una

comunidad y poder expresar las ideas propias sin temor a las consecuencias,

é)Generar un sentido de tradidún compartida, tener una idea clara del

i/°-i1osotros: de dónde venimos y ¡\ dónde vamos.

~>rnmover el autocuestionamiento, liberando el flujo ele ideas y opiniones, un nivel constructivo e intenso de preguntas y de debate acerca de ob

jetivos y metas que supere la tendencia al statu quo y promueva la rein

- vención permanente,

@istimular una visión positiva respecto del futuro colectivo, una visión

optimista no conspirativa por Ja que valga la pena luchar, acerca del futu

/'\ ro tanto personal como de la organización.

r~ultivar una mística corporativa, tener la convicción de la trascendcn-

\ cia de lo que se hace: "construir entre todos la catedral''.

Previendo las críticas posibles acerca de_ un exceso de idealismo, Scot;

ñala que no se propone crear una "religión ·corporativa", una discusión V<.~'"

Primera parte. Ftmdamentos f 141

i ¡

en tomo a misión-visión ni menos promover un "referenciamiento" (bench

marking) constante con la competencia sino, por el contrario, promover un

marco para el desarrollo de la estrategia de la organización con un enfoque in

tegrador de gente y organización, alejándola de los meros ejercicios mecánicos.

Comunicación. No nos vamos a extender sobre este punto, que es la ra

zón de ser de todo este trabajo. Sólo consignamos que se trata de resignificar

la comunicación. creando sentido al compartir y hacer conocer a los demás la

visión, esto es, no sólo el qué sino también el por qué y para qué de la tarea

común, trabajando la "situación comunicativa ideal" según Habermas: com

partir y poder expresarse sin que ninguno intente dominar al otro.

Sin duda se trata de un desíderatum, un deber ser deseado, por eso es

ideal. Como ya señalamos anteriormente, es en sí misma toda una propuesta

de trabajo y de reflexión autocrítica, donde nunca se alcanza la perfección,

por lo cual el logro está precisamente en continuar el camino y no en alcan

zar !a meta.

Confianza. Es fa construcción del respeto y cuidado mutuos, como tam

bién de Ja preservación de b mutua integrid<:(t Son lr<s "relaciones con cuí

dadosa atención" o mejor expresado todavía: "las relaciones con mutuo cui

dado"." de las que habla Weíck,!57 to::nando como elemento de a11úlisis las si

tirnciones de ::.lto rieggo y presión que se viven en la rnbiertil de vuelo <le un

portaaviones. Veremo:; esto con más det&lle en Ja sección 2.J.

¿Puedo confiar en los demás? ¿Pueden tos otfos confiar en uno? Son pre

guntas inmensas que requieren de rnucho trabajo en común y de muchas

pruebas; al respecto un viejo proverbio árabe dice: "la confianza sólo sega

na comiendo juntos una bolsa de sal". Esta cosa tan etérea se la pierde en un

instante, pero para ganarla no alcanza el tiempo.

Describen Galford y Seibo!d. i5íí a semejanza de los .. caminos seminales"

ele Scott, que la confianza parece descansar sobre tres puntos básicos:

La confianza estratégica, esto es, la confianza en la orientación y en la

estrategia de la organización, como también en la capacidad de asegurar

resultados y mantener la fuerza de trabajo.

* Oportuno matiz en la traducción propuesto por Ricardo Czikk.


• La confianza estructural, en cuanto a la correcta administración tanto de

políticas y procedimientos como de recompensas y castigos.

La confianza ¡1ersonal que en el líder depositan sus colaboradores, con

fiando en que éste ha de ser equitativo y que sabrá cuidar de sus intereses.

Sobre esta suerte de perspectiva tridimensional de la confianza, vale repasar un estudio realizado* por Watson Wyatt Work (Estados Unidos, 2002), í59

si bien producido en el contexto norteamericano, reveló datos que sin duda

son de interés general:

Sólo 39% de los colaboradores de firmas norteamericanas tienen confian

za (trust) en las personas de la dirección superior.

La creación de valor para el accionista es tres veces más alta en las orga

nizaciones con un nivel alto de confianza que en las que cuentan con un bajo nivel de confianw.

El porcentaje de colaboradores que tienen seguridad (cor!/idence) en el

trabajo de la dirección superior bajó cinco puntos entre 2000 y 2002, co

locándose en ur: 45%.

Sólo el 43% de i'Hos dice que sus directivos manejin> con efr:ctivida<l si·

tuaciones de reestmcturación, reducción, fusión. expansión o crecimiento.

Só!o eí 5'.?% ven una clara relación entre s:J trabajo y l:l estrategia de Li or

¡;ani7-adón, comparndo con el 62% en 2000.

• S6!o 45% de los colaboradores consideran que se comunican de marwrn fluida con su jefe inmedíato superior.

• Sólo eí 31 % evalúa positivamente la gestión de su empresa en materia co· nmnicacional.

• El 48% de las personas evalúa en forma positív11 la función de Recursos

Humanos de su organización.

Sólo el 30% considera que su esfuerzo se encuentra económicamente recompensado.

• Cerca de 67% de los trabajadores no ven una relación directa entre la ca-

lidad de su rendimiento y su salario.

* Estudio realizado en 2002 sobre 12. 750 trabajadores·.norteamericanos correspondientes a todo los niveles de los sectores industriales más importantes (s'in especificar).


• Sólo el 25% de las personas cree que su organización maneja de manera

adecuada la motivación y las recompensas en pos del logro de los objetivos.

Menos del 10% dicen que no entienden las actuaciones de sus organiza

ciones para c()h~egui~ los objetivos de negocio.

El 65% de los trabajad<)res cree que sus empresas hacen negocio con ho

nestidad e integridad.

Cabe cotisignar que este estudio se realizó con posterioridad al 11 de sep

tiembre y en medio de los efectos de la crisis En ron, Arthur Andersen, World

Com, etc., con lo cual el impacto del entorno sobre las valoraciones tiene, sin

duda, que haber sido significativo.

Se observa en las cifras una marcada desconfianza hacia las funciones de

liderazgo y hacia los procesos relacionados con la comunicación, el recono

cimiento, la motivación y demás circunstancias que rodean la vida diaria en

el ambiente de trabajo.

¿Qué implica, entonces, la desconfianza en una organización? Una orga

ni.zación que no promueve un clima de confianza en sus colaboradores tien

de ~ generar una falta de reconocimiento, alta rotación, condiciones escasas

para la motivación, provoca la competencia desigual por el logro individual

en desmedro de los resultados grupales y, como resultado, lleva a un menor

compromiso y sentido de pertenencia.

En consecuencia, cuando se presenta un ambiente de desconfianza, las

personas evitan el contacto cara a cara y optan por encerrarse en su capara

zón, burocratizando en la medida de lo posible todas sus acciones; envian

do, por ejemplo, interminables malls con copia hasta al supervisor/jefe más

ajeno al tema tratado, con el único fin de "cub1irse" y salvar su responsabili

dad ante un futuro reclamo.

También se produce el armado de estructuras defensivo/ofensivas para

protegerse de la invasión de extraños. Así, la mitad de la organización se

protege de la otra mitad, provocando los interminables "juegos de guerra

entre patriotas" que nutren el "lado oscuro de la organización", Y la "sa··

ga" continúa.

Los resultados son previsibles en materia de productividad, desperdicios,

calidad de producto o servicio, atención al cliente, etc., construyéndose así


una suerte de círculo vicioso que lleva a una "cadena de disval.or del servi

cio" (véase luego el enunciado contrario de Heskett) con un ambiente ele tra

bajo intolerahle y un liderazgo totalmente desdibujado y contradictorio.

Ahora bien, ¿cuál es el impacto social de estas debilidades en materia de

liderazgo? Vale la ,pena cor.siderar los resul!ados de otra encµesta, en este

caso realizada durante el año 2002 por Gallup Internacio11al con la colabo

ración de Environics lnternational* para la Reunión del World Economic

Forum de 2003, la cual trató el tema de Ja confianza en la sociedad corno

eje central de sus discusiones.

Nivel de confianza en los líderes

lideres de ONG 56

Lideres de la ONU

Uderes de grupos religiosos/espirituales

Líderes de Europa del oeste

Gestores de la economfa global

Gestores de la economla nacional

Ejecutivos de empresas

[ID Mucha y cierta confianza Gallup lnternationa/

Como observamos, esta encuesta, de modo más que alarmante, señala

que los líderes de las organizaciones empresariales son los que exhiben el

menor grado de confianza social, opuesto a lo que ocurre con Jos líderes de

las ONGs.

Cabe preguntarse entonces, ¿cuáles son los atributos que se encuentran o

perciben como positivos en esos otros líderes? La misma encuesta refleja que

* Este reievamiento se ¡eaiizó enirn jlllio y diciembre de 2002 sobre el grado de confianza que la sociedad refleja respecto de los diferentes lideres, abarcando a 36.433 personas encuestadas en cuarenta y siete paises, de seis continentes, entre ellos·lil Argentina, constituyendo -según el WEFuna muestra a escala mundial representativa de 1.4 mil' h1illones de personas.


los atributos que generan mayor confianza son: honestidad (49%), visión

(15%), experiencia (12%), inteligencia (10%) y consideración (5%). A la ho

ra de ser visto y evaluado como un líder confiable, parecen primar sobre cual

quie; otra competencia o hahilidad las calidades y los valoíeS de la persona.

De la. misma manera, los atributos que generan más desconfianza son aque

llos que tienen que ver con las debilidades del comportamiento humano: no

hacen lo que dicen (45%), actúan en pos de sus intereses personales (28%), se

manejan con secretos (11 o/o), arrogancia (8%) y falta de carácter (5% ).

Si bien estos datos pertenecen a un contexto muy general, sin riesgo de

equivocamos podemos decir que, en toda situación, los peores enemigos del

líder y su tarea son la comunicación inadecuada. la conducta inapropiada, la

falta de cuidado por parte de sus colaboradores y el proyecto personal de ca

da uno de ellos, como también la deserción y las situaciones irresueltas o mal

resueltas; en síntesis, la confianza se construye y se apoya en valores activos,

no declamados y, aunque parezca algo anticuado y fuera de lugar en una so,

ciedad donde campean la hipocresía y la frivolidad, los valores se apoyan a

su vez en las virtudes. que siempre son personales.

Las organizaciones no tienen virtudes, dice Comte Sponville, 160 sólo las

personas que trabajan en ellas las poseen, si es que aprenden a cultivarlas con paciencia, algo de humildad y mucho coraje y espíritu de autocrítica.

Una guía orientadora la ofrece el mismo Comte Sponville,161 quien des

grana Ja prnposición de dieciocho virtudes, comenzando por la cortesía y

concluyendo con el amor. Vale Ja pena detenernos un momento y poner espe··

cial énfasis en este comenzar por la cortesía, pues como bien dice e:¡te autor,

es tal vez la más pobre, la más reducida y limitada, pero es el origen de todas

las virtudes.

Con la cortesía se cultivan las buenas maneras que, como ha dicho con

propiedad Drucker,162 en sí mismas no son nada, pero sin embargo son el

"aceite" indispensable para lubricar los engranajes de las relaciones interper

sonales. Agregamos que constituyen la base para el clima de convivencia en

toda organización humana, recordemos aquí Ja construcción del triángulo ac

tividades-interacciones-sentimientos, como también los peligros de lo opues

to, según vimos en la sección 1.3 sobre la "doble conspiración del silencio"

y lo que podríamos denominar el "imperio del lado oscuro".


Precisamente, la construcción de interacciones y sentimientos positivos a

través de cimentar la confianza, constituye a su vez el fundamento de la ca

lidad del produpto y el buen servicio al cliente, como señalan tanto Heskett 163

como Maiskr, 164 quienes a través de un concienzudo trabajo de campo"' prue

ban la correlación positiva entre satisfacción personal, satisfacción grnpal y

satisfacción del cliente.

De este modo Heskelt, como conclusión de su investigación, define lo qne

considera los eslabones fundamentales de la "cadena de valor del servicio":

1. Los resultados y el crecimiento están ligados a la lealtad del cliente.

2. La lealtad está ligada a la satisfacción del cliente.

3. La satisfacción del cliente está ligada al valor del servicio.

4. El valor del servicio está ligado a la productividad de los colaboradores.

5. La productividad de los colaboradores está ligada a su lealtad.

6. La lealtad de los colaboradores está ligada a su satisfacción por el trabajo. 7. La satisfacción por el trabajo está ligada a la calidad interna de la vida

de trabajo.

Por tanto, después de esta comprobación concreta de Heskett y la similar

de Maister, es posible ver bajo otra perspectiva la propuesta de Scott, ya que

esas conclusiones son muy cercanas al enunciado de los "caminos seminales".

Sin embargo. es importante reconocer un detalle no menor, la comproba

ción de Heskett está estrictarnente limitada al mercado de las empresas nor

teamericanas en su propio país, mientras que la de Maister es sensiblemente

más plural al abarcar a quince países con culturas muy diferentes.

Esta última incluye Alemania, Bélgica, B~asil, Canadá, China, España, los

Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña (InglatetTa y Escocia), Holanda,

Hong Kong, Irlanda, Italia, Japón y México, entre los cuales hay sólo dos paí

ses latinoamericanos.

• Heskett E-tal analizan en el período 1986-1995 el comportamiento de veinte empresas Hderes divididas en dos grupos y comparadas con el grupo de quinientas de la clasificación de Standard and Poor's. Maister trabaja con las respuestas de 5.589 personas (55% de la muestra) en el periodo 1998-2000, en 139 oficinas de veintinueve empresas, en quince llneas de servicios, ubicadas en quince paises. · ·

Primera parte. Fwulmnimtos / 153

La reflexión no invalida !os resultados de la encuesta, simplemente desta

ca los límites del trabajo a efectos de evitar traspo~;iciones absolutas de resul

tados sin tener en cuenta las diferencias de contextos; como tampoco es po

sible trasponer con sentido absoluto la propuesta de Scott, ya que la misma se ha producido en un contexto cultural sensiblemente diferente al nuestro.

Por tanto, como ejemplos valen lo que valen -y mucho- como referencia

pero no como universales y, por lo tanto, no son transferibles acríticamente

sin más. Recordemos otra vez: "cada comarca en la tierra ... ".

Autoconocimiento. El alcance y Ja extensión de este trabajo no nos per

miten desarrollar con la intensidad que quisiéramos este terna esencial para

el crecimiento personal.

Reiteramos que el conocer las propias fortalezas y debilidades para alcan

zar la "sabiduría emocional" es un camino difícil pero imprescindible para

poder crecer en los otros campos de la tarea del liderazgo.

Se trata de la primera disciplina. la del dominio personal presentada por

Scnge,* junto a las otras: modelos mentales, visión compartida, aprendizaje

en equipo y visión sistémica, con las cuales se integra e! conjunto de las cin

. co disciplinas del aprendizaje personal y orgauizacional. También Gole

rnan 165 lo reafirma en el mismo sentido, desde su enfoque de la inteiigencia

emocional aplicada al trabajn.

El dominio personal es el que nos abre e! camino del autoconocimiento y

el crecimiento personal. sin el cual no es posible desarrollamos como perso

nas ni ser creíbles pan1 poder transmitir a otros el mensaje de la visión com

partida, la comunicación abierta y ta confianza basada en valores.

En esta misma línea de pensamiento, un reciente y valioso trabajo de

SauJ166 consigna las seis cualidades que, a su criterio, debemos buscar integrar

en nuestra vida cotidiana para alcanzar el "equilibrio personal", ellas son:

sentido común, no en sentido vulgar sino en cuanto conocimiento com

partido con otros;

ética, corno recta orientación deseada y buscada en todos nuestros actos,

aun los más pequeños;

imaginación, para superar nuestros bloqueos mentales y abrirnos a lo

inesperado;

• Op. cit.

1 !54 I La comunicación incomunicada

intuición, para ser creativos y saber cuándo salir de lo establecido;

memoria, para recordar nuestro pasado, vivir con plenitud el presente y

proyectarnos con esperanza hacia el futuro;

razón, para pensar y pensarnos sin perdernos en la locura del mundo.

Concluye Saul que no se trata de buscar el Santo Grial, pues no liay un

punto de partida y uno de llegada, tampoco existe la idea subyacente de un

progreso lineal. Buscar el equilibrio es empeñarse en una dinámica de mo

vimiento y tensión constantes, para aprender a permanecer en nuestro lu

gar, que es el lugar de nuestra vida real en nuestra sociedad real. Esta ten

sión es en sí misma el equilibrio dinámico. Sin duda. todo esto nos recuer

da al pensamiento del Buddha y su ''óctuple camino" en pos de la sabidu

ría y la serenidad.

El líder como "maestro y víctima del doble discurso"

Do/Jle, doble trabajo y prtocupación;

abrasa el fuego y b11r/11lje11 d caldero. William Shakespeare. Macbctlt, acto IV. escen~ ¡ 167

El equilibrio dinámico no e;; fácil de lograr y más aún de sostener en el tiem

po. Las presiones a las que está sujeto el líder tienden no sólo a dificultarlo si

no que, de la mano del "doble discurso", esas,rresiones terminan sirviendo pa

ra la autojustificación ctel statu quo y para esterilizar los esfuerzos en contrario.

Allá lejos y hace tiempo, al concluir la Segunda Guerra Mundial, Fritz Roethlisberger, 168 estrecho colaborador de Elton Mayo,* produjo un intere

sante trabajo donde analizaba la situación de los supervisores de la industria

norteamericana en el contexto de la inmediata posguerra, planteo que boy

-pese al tiernpo transcurrido- sigue teníendo plena vigencia, no sólo en el

contexto de origen. Además describe un fenómeno organízaciona! que abar-

* Elton Mayo, con un equipo de la Universidad de Harvard, condujo en J,1 década de 1930 er .. .,;;,.,,. sobre la productividad en el trabajo en los 1alleres H~wthorne de la Western EIE•ctric Corp. origen asf a! movimiento de relaciones humanas en el' trabajo.


J.\

ca a todos Jos niveles de dirección y no únicamente a la supervisión de pri

mera línea.

E~t~~(}"Ce~_tr~~ dt; su análisis se refiere a la situación del líder (de cual

quier nivel) que se encuentra tironeado entre las presiones de sus superiores

·I 1a;ct~;_~~-~;1aboractores, que rrotagoniZ.; tm discurso comunicativo, en et

ctllí1:"1nuchas·~~~~s":¡;c;¡:_.~~~--cfe~Jü~.~rÍayorfa~ie elfas='·no.cree, pero que no

tie-¡:;e-másre'me<li;·q~e sostener pues ~s .irÍhe1:ente ª-~~;-~:o! defender o argu

m-eñta!=-,aa-v6raemedidas q ~~·~~~)··-~i~~p~~·~¿~p~rt~---;;~)b~elas· c~íaies: por

1cig~é;;r110·-µaiiíCífiaen-fáTórrn~"iació~·<lé.1a <l~cisión respectiva. .

· -§~eri0r~~~P-~<1n_q1~e~e¡Ji~~Í 111~;j;~~-T1 ¿~-t~sé-~ctobíe discur

so" • ..fIP.S?J>t:.~il~~~~;dad~ro mm~stro e11su. manejo, pero ello lo ll~~a-a-te~mfoar si~do su propia-;f~ti_;~~y~que es prisl¿~~~:;de·l~~ -~~;t~acÍÍc~iones que él

n1ísffiñ" re¡li:eseñtay<lice, pero ·h;y;á~; ~l~i~~9~~¿ ~º~¿~~-íct~ ~Tc-;eíbl~-termiña- si~~d~-~-~imÚ~d~-y ··;~~pt~~Í~-p~r su propig en.:iisor, Estamos ent~~ces ft~cI~!~.=~~:''éli?~íe·i;é~~~-!~~;i,~~;¡9;;;·~~~pÍ~1;:¡~~~t~1~io cleL "doble discurso;,. . .

Así. el "doble pensamiento" no es más que una manifestación de la alie

nación respecto Je sí mismo, a la cual nos hernos referido en la sección 1.2

¡JÍ examinar la alienación en la vida cotidiana. Estamos pues ante el dilema

del pi::rsonaje central de Rinocer<>nte de Ionesco.* quien duda y se plantea: si

todos :v-.:eptan el error .. ¿el equivocado 110 seré yo'>

La idea de "d¡,ble disrn,·so/d0ble peusamicmo" ha sido descrita ma~istrnl·

mente por Milosz, IG9 quien señala: "Al querer justificar unos actos que ht'.sta

entonces enm censurables, hubo que cambiar el sentido corriente de las pala

liras. La audacia irreflexiva fue considerada valeroso sacrificio, la precaución

prudente se convirtió en una cobardía disimulada. El sentido común no era

más que un pretexto para la molicie, y la gran inteligencia era sólo inercia re

probable ... Poner trampas con buen éxito era prueba de inteligencia; y bur

lar las trampas la mayor habilidad".

* Rinoceronte es una obra del teatro del absurdo del escritor rumano-francés Eugene lonesco (1912-19911), cuya tesis es precisamente la critica al conformismo totalitario det doble pensamiento, expresada mediante una metáfora acerca de la progresiva transformación en rinocerontes de los ciudadanos de una pequeña dudad, c.uya aceptacióh generalizada es rechazada únicamente por Berenguer, su personaje central. un hombre que duda pero quien al final se resiste con todo.

156 / l.a comunicación incomunicada

Bajo una continua demanda laboral por el logro de resultados, la combi

nación "doble pensamiento/doble discurso" tiende a hacerse hábito y pasa a ser parte d~ lo habitual. Bakan, *citando a Robert Hare, l 70 denomina a esta si

tuación como la psicopatología de la doble moral.

A 1 resp~~9,,. .. Qr.well::_f;~-~~la~c_on_¡1gudeza que ~.~~()J~le..4i~.~~1Eso_ i1rJpl .i<::a ..

pod~mt~l}t;f simultáneamente dos pe~sfilJ;fentos contradictorios en una

mis.ma·¡;.;~te y acep,t;ir ambos.:~ la vez. . ·· ·

.. c·aiño'corise~u~ncia, postula Bakan, el ejecutivo tiende a ''compartamen

talizar" el mundo de su actividad como algo totalmente separado de su vida

privada, pero coexistente con ella, desarrollando de este modo una neutrali

dad moral respecto de las consecuencias de sus acciones.

Es, según Moore, *** e1 caso de Roger Srnith, presidente del directorio de

la General Motors Corp., quien no se sintió en ningún momento moralmf:n

te responsable por las consecuencias sociales derivadas del cierre de las plan

tas de 1:1 empresa en Flint, Michigan (NA).

En extremo se trata, sin más, del síndrome de lus carceleros de Auschwitz

que en sus horas de trabajo torturaban y ejecutaban prisioneros y en su tiem

po de descanso. sín ningún sentimiento de culpa, paseaban con su famili;;.

cuidaban sus flore1< o escuchaban müsica y eran ciudndanos consiccrndo,.; eu

su comunidad.

Reiteramos Jo ya dicho sobre ei tetria cíe la rt"Spünsabiiidad n1ornl ror

Comte Sponvilie, ~~"'* q¡~ien ha destacadc con <:cierto que bs organiz:.iciones

en sí mismas no son morales, son sus directivos y funcionarios los (¡Ue tienen

ineludible responsabilidad moral por las acciones que llevan a cabo en nom

bre de la organización que dirigen.

Proyectado este tema de la responsabilidad, moral a la esfera de la cosa pú

blica, en el caso de nuestro país, el ejemplo es el irreconciliable e intermina··

ble debate sobre los alcances cie la "obediencia debida" en cuanto a la ejecu

ción de medidas pseudojustificadas en nombre de la "razón de Estado", pero

que son moralmente injustificables y abominables.

* Op cit. •• Op cit. .,., Op cit.

**** Op cit.

Primera parte. F1111damentos I 157

En síntesis, el fantasma del "doble discurso/doble pensamiento" merodea

en torno de Ja actividad de todo líder y plantea conrradicciones personales

enormes en esa tarea, que se reflejan en Ja falta de credibilidad en los mensa

jes y que como consecuencia generan sentimientos de animadversión y con

frontación y una sensación generalizada de hipocresía. Parcialmente hemos

reflejado este tema al considerar "La doble conspiración del silencio" en la

sección 1.3.

Es interesante comentar que una encuesta* realizada recientemente en los

Estados Unidos por Covey,171 muestra que sólo el 15% de los encuestados

siente que trabaja en un entorno confiable, sólo el 17% siente que sus orga

nizaciones promueven una comunicación abierta y respetan las opiniones di

ferentes y sólo el 20% confía plenamente en la organización en que trabajan.

Si bien se trata también de una encuesta realizada en el comexto socioe

conómico cultural norteamericano, que no puede ser transferida al nuestro,

vale la pena tener en cuenta sus resultados a título comparativo, observando

-como ya n1encionamos- que el. último estudio de Latinbmvmetro ha mos

trado la creciente pérdida de confianza interpersonal en nuestro medio.

No huy µn paralelismo entre ambos estudios. pues este último dato se re

fiere al contexto social en general, pero indudablemente señala un marco de

referencia que, si bien no lo dice expresamente, en modo alguno puede ex

cluir el ámbito de las organizaciones de trabajo en nuestro país; por consi

guiente, dentro de ese marco de referencia, no es dable suponer ni esperar

comportamientos organizacionales con altos niveles de confianza y credibili

dad. De esto se trata.

• Se trata del xQ. Ex,eculion Quotient Questionnaire, aplicado en 2003-2004 en colaboración con Harris lnteractive, a veíntitrés mil empleado~ norteamericanos de distintos niveles jerárquicos, que trabajan a tiempo completo en ilreas funcionales clave (no de manufactura) en empresas de servidos alimentarJos. automotrices, bancos y finanzas, comunicaciones. educación, salud, administra· ción púpl¡ca •. ~omercio, tecnologla y telecomunicaciones.


Conclusión

En esta sección hemos analizado los fundamentos de la comunicación

institucional, considerando desde una perspectiva crítica los cuatro elemen

tos que constituyen el texto y el contexto de la misma: la comunicación in

tra e interpersonal, la actividad organizacional y la función directiva.

Son tos elementos centrales que definen tanto el hecho comunicacional

-el texto- junto con la descripción del contexto o estructura en el cual éste se

da y ta función articuladora de esa comunicación desde la perspectiva d~ la

organización, que es la función directiva. considerando el papel del dll'ect1vo

como líder de su equipo de trabajo. Como dijimos, esta mirada crítica excluye visiones "mágicas" o simplis-

tas, tampoco esboza soluciones modélicas, por el contrario sólo plantea ~roblemas y dificultades, poniendo énfasis en la necesidad de reconocer la un

portancia de la comunicación en la construcci~n y en la dinámica de!ª ~rganización, promovida desde una función directiva consciente de sus lumtes Y

limitaciones, que sin autoengaños complacientes ni falsos idealismos, pueda

comprometerse a trabajar con integridad en pos de ambientes de trabajo más

confiables y creíbles, y por ende más sanos. Si bien trabajamos con intensidad una amplia bibliografía crítica, princi

palmente extranjera, buscamos en todo momento no despegarnos de nuestra

realidad local, destacando desde nuestra perspectiva y según nuestra expe-• · · ·1· ¡ -. t · , "C)ill() t'lrnb1Pp 1'1c nc~-ricncia, las difcrcnc1as y s1m1iltu{.es que enLon 1an10~,~ v u '°º • .._, , IUH v J'

sibílidades de exploración o ampliación po~terior.

Definido entonces el texto y el contexto de la comunicación en Ja vida organizacional, en la segunda parte de esta obra nos proponemos plantear una

suerte de metodología de trabajo para "mirar" los procesos dinámicos que se

dan en la misma Y a la vez la conforman y, de este modo, facilitar una "lec

tura" que ayude a revisar y orientar las acciones comunicacionales tanto internas como externas.


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Psicología del Trabajo Cat. 11-Prof. Alonzo · Confusión entre las palabras y sus significados...

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