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Apuntessobre

Pensamiento Sistémico

Dra. Marisa Maiocchi (Compiladora)

1 - Dra. Marisa Maiocchi (Compiladora) – Planeta Doctor www.planetadoctor.com.ar

http://www.planetadoctor.com.ar/

Es imposible resolver un problema conel mismo nivel de pensamiento que lo generó.

Albert Einstein

6 -- Dra. Marisa Maiocchi (Compiladora) – Planeta Doctor www.planetadoctor.com.ar


Apreciado lector:

El objetivo de estos apuntes es brindarle una nueva

perspectiva para mirar el mundo en que vivimos, una

herramienta práctica para resolver problemas, una base para

reflexionar de una manera distinta a la que habitualmente

usamos.

Este libro es una compilación de textos valiosos, muy

difundidos en el ámbito empresarial y muy poco difundidos en

los claustros académicos de las carreras afines a la salud.

Espero que este trabajo le resulte útil y que pueda aplicar los

conceptos descritos en su labor profesional, en su proceso de

aprendizaje continuado y también en su vida cotidiana.

Todos los comentarios que desee enviarnos serán muy

bienvenidos. Diríjalos a [email protected]

Dra. Marisa Maiocchi

Agosto de 2009



Índice

Introducción 5

Ventajas del pensamiento sistémico 9

Diferencias básicas con el pensamiento lineal 13

Complejidad de detalle y complejidad dinámica 17

¿Qué es un sistema? 19

Características de los sistemas complejos 21

Pensamiento en círculos 26

Bucles de refuerzo y de compensación 26

Principio de la Palanca 32

Arquetipos sistémicos 34

Causa y efecto 42

Las tres falacias del pensamiento lineal 46

Comprender y limitar la complejidad 52

Modelos mentales 55

Referencias y Bibliografía sugerida 60



Introducción

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un

cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha

desarrollado en los últimos setenta años para resolver

problemas, para comprender el mundo cada vez más complejo

que hemos creado.

El pensamiento sistémico es práctico; es un método de

identificar algunas reglas, algunas series de patrones y

sucesos. Nos aporta cierto control y nos prepara para el futuro,

y para influir sobre él en alguna medida.

Cabe hacer una aclaración importante. Algunos autores

señalan con razón que una cosa es la "complejidad" como

ciencia, que estudia los sistemas complejos y otra, bien

distinta es el "pensamiento complejo", un método para

abordar la complejidad.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver

totalidades y equivale también a pensar en términos

evolutivos. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para

ver patrones de cambio en vez de imágenes estáticas. Implica

una apertura de la mirada, un cambio de enfoque.



Para trabajar con sistemas complejos, el pensamiento lógico

lineal que nos han enseñado y que hemos aprendido y

practicado, es insuficiente. Ni las personas ni los

acontecimientos se rigen por las leyes de la lógica. No son tan

fáciles de predecir ni los problemas tan fáciles de resolver

como una ecuación matemática. Se escapan a las soluciones

rápidas y sintomáticas.

Peter Senge1 señala que hoy el pensamiento sistémico es

más necesario que nunca porque la complejidad nos abruma.

Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene

capacidad para crear más información de la que nadie puede

absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie

puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad

que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene

precedentes. Más adelante veremos cómo el pensamiento

sistémico puede colaborar con el aprendizaje profesional

continuado, con la gestión de información profesional y con la

selección de fuentes informativas.

Dice Herrscher2 que la mirada sistémica es la que puede

mostrar la ubicación de cualquier sub-sistema o problema en

su relación con los demás, para luego ir limitando su alcance a

lo que se desea abarcar en cada instancia concreta. El método

se puede aplicar a problemas de la educación o del gobierno,

de ingeniería y de medicina, de planeamiento industrial, de



opciones tecnológicas o de toma de decisiones estratégicas. Al

margen del papel orientador de los políticos, que deberían ser

esencialmente educados en la mirada sistémica, muchas de

estas decisiones están en manos de especialistas, a quienes tal

mirada contribuiría a “desespecializar” antes de volver para

encarar la solución específica desde su disciplina.

La utilidad y la importancia de la aplicación de la mirada

sistémica en la pedagogía son casi obvias. Los sistemas

educativos siguen, en general, los límites disciplinarios. La

educación formal a la que sometemos a nuestros jóvenes

divide al mundo en compartimentos estancos llamados

“materias” o asignaturas, llenos de conocimientos

descontextualizados y que, por eso mismo, frecuentemente no

suscitan el interés de los alumnos. Las sucesivas reformas

reconocen este hecho, pero no han conducido a una educación

más acorde con el mundo que se pretende comprender, porque

los primeros que deberían adquirir una mirada sistémica son

los docentes y los funcionarios.2

También la educación universitaria y profesional debería

iniciarse con una introducción de los que hemos llamado la

mirada sistémica, en bien de la contextualidad de la labor

profesional de médicos, ingenieros y otros especialistas. Es

curioso que en la mayoría de las carreras profesionales la

visión reduccionista sea a tal punto prominente: a juzgar por



los planes de estudio, parecería que, lamentablemente, la

ingeniería no fuese más que un conjunto de aplicaciones de las

ciencias, y la medicina, de la anatomía, la fisiopatología, la

biología molecular y la farmacología. La visión sistémica

contextualizadora mostraría a los profesionales su real lugar en

la sociedad.2

El enfoque sistémico no es una panacea, porque

comprender la estructura de los problemas generalmente los

muestra en su verdadera complejidad, y no siempre facilita su

solución, principalmente cuando existen conflictos de

intereses o de paradigmas culturales. Sin embargo, si el

empleo de la mirada sistémica pudiese generalizarse, hasta los

conflictos más insolubles se verían en una luz que los

relativizaría y los haría más comprensibles, condición necesaria

para encarar una solución.2



Ventajas del pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico, decíamos, es útil para resolver

problemas. Veamos ahora cuáles son todas las ventajas que

nos ofrece esta nueva forma de pensar.

El pensamiento sistémico sirve para ejercer una mayor

influencia en la propia vida, pues permite descubrir los

patrones que se reiteran en los acontecimientos. Así, el

individuo controla mejor su salud, su trabajo, su situación

económica y sus relaciones. Puede aplicarse para hacer

previsiones y prepararse para los cambios, de cara al futuro,

para evitar la indefensión ante el devenir de las circunstancias.

Otra de las ventajas que ofrece el pensamiento sistémico

es que proporciona métodos más eficaces para afrontar los

problemas, mejores estrategias de pensamiento. No sirve

únicamente para resolver problemas, sino también para

modificar el pensamiento que los origina.

El pensamiento sistémico acaba siempre con la actitud de

"esfuerzo permanente" o al menos la reduce de forma

considerable. En muchas ocasiones, resolver un problema es

como empujar una puerta que está atascada para descubrir

que se abre tirando de ella. El pensamiento sistémico consiste



en averiguar en qué lado están las bisagras y en qué dirección

se abre la puerta. Cuando lo sabes, basta con tirar o empujar

suavemente para abrirla.

Además, el pensamiento sistémico es la base de un

razonamiento claro y de una buena comunicación, una forma

de profundizar y ampliar nuestro punto de vista. Las

explicaciones obvias y los criterios mayoritarios no son siempre

los acertados. Desde una perspectiva diferente y más amplia,

se puede averiguar qué es exactamente lo que ocurre y

adoptar las medidas más adecuadas a largo plazo.

El pensamiento sistémico permite superar la tendencia a

culpar a los demás o a uno mismo de lo que ocurre. La culpa

está casi siempre mal enfocada, pues las personas actúan lo

mejor que pueden dentro del sistema en el que están

involucrados. Es la propia estructura del sistema, no el

esfuerzo de las personas que lo forman, lo que determina los

resultados. Para ejercer alguna influencia, es preciso

comprender la estructura del sistema.

El pesamiento sistémico es un instrumento fundamental

para guiarse a uno mismo y dirigir a otros con eficacia. Sirve

para comprender la complejidad de un proceso y descubrir la

forma de mejorarlo. También resulta útil para crear y dirigir

equipos, ya que cada equipo de personas funciona como un



sistema.3

Usted a estas alturas se preguntará, si el pensamiento

sistémico aporta tantas ventajas, ¿por qué no es más

conocido? Dicen O'Connor y McDermott que en primer lugar

que hasta hace muy poco tiempo, el pensamiento sistémico ha

sido utilizado principalmente con fines técnicos y matemáticos.

Su difusión entre el gran público es muy reciente. En segundo

lugar, señalan que la educación va de remolque de la

innovación; el sistema educativo es lento en responder a las

nuevas ideas. Los planes de estudio escolares y universitarios

se elaboran con el fin de durar años, y se tarda años en

completarlos. De ahí que exista siempre un retraso entre lo que

experimenta la sociedad y lo que se refleja en los planes de

estudio.3

Nos han enseñado a pensar de manera lógica, a

comprender mediante el análisis, descomponiendo los sucesos

en partes para luego volver a unirlas. En algunos casos, este

método funciona, pero surgen problemas cuando intentamos

aplicarlo de forma indiscriminada. No funciona cuando lo que

manejamos son sistemas. Ni las personas ni los

acontecimientos se rigen por las reglas de la lógica, no son tan

fáciles de predecir o resolver como las ecuaciones

matemáticas. Se escapan a las soluciones rápidas, lógicas,

ordenadas. La razón por la que el pensamiento habitual resulta



insuficiente para manejar sistemas es que tiende a ver

secuencias simples de causa y efecto, limitadas en el espacio y

tiempo, en lugar de una combinación de factores que se

influyen mutuamente. En un sistema, como veremos más

adelante, la causa y el efecto pueden estar muy distanciados

en el tiempo y en el espacio. Es posible que un determinado

efecto no se aprecie hasta pasados unos días, semanas e

inclusive años. Pero nosotros tenemos que actuar aquí y

ahora.3 Lo que más se escapa al pensamiento lógico lineal son

los efectos a largo plazo, ya sean positivos o negativos, en una

parte distante del sistema que no habíamos considerado en

primera instancia.

A menos que seamos capaces de establecer una relación

entre la causa y el efecto, será difícil aprender de la

experiencia y tomar decisiones adecuadas. El análisis lógico

puede despistarnos y la solución obvia puede empeorar la

situación, mientras que el verdadero remedio tal vez vaya en

contra del sentido común.3



Diferencias básicas entre el pensamiento

lineal y el pensamiento sistémico

El pensamiento lineal lógico tiende a ver líneas rectas,

consecuencias simples de causa y efecto, limitadas en tiempo y

en espacio en lugar de factores que se influyen mutuamente. El

pensamiento sistémico es un pensamiento en círculos, en

bucles de realimentación.

Senge1 describe uno de los ejemplos más agudos de la

necesidad de un pensamiento sistémico: la carrera

armamentista de los Estados Unidos y la Unión Soviética.

Mientras el mundo observaba impotente durante cuarenta

años, las dos potencias políticas más poderosas se trabaron en

una carrera para ver quién llegaba más pronto adonde nadie

quería ir. Esta carrera ha drenado la economía de los Estados

Unidos y devastado la economía soviética. Ha perturbado a

sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de

ciudadanos del mundo.

La raíz de la carrera armamentista no se encuentra en

ideologías políticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en

un modo de pensar compartido por ambos bandos. El

establishment norteamericano, por ejemplo, ha tenido una



perspectiva de la carrera armamentista que, esencialmente, se

asemeja a lo siguiente:

Al mismo tiempo, los líderes soviéticos tenían una visión

de la carrera armamentista parecida a esta:

Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran los

agresores, y la expansión en armas nucleares era una

respuesta defensiva a la amenaza soviética. Desde la

perspectiva soviética, el agresor era Estados Unidos, y la

expansión soviética en armas nucleares era una respuesta

defensiva a la amenaza americana.

Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las

perspectivas individuales, “lineales” y asistémicas de ambas

naciones interactúan para crear un “sistema”, un conjunto de

variables que se influyen mutuamente:



La perspectiva sistémica de la carrera armamentista

muestra un ciclo perpetuo de agresión. Es lo que veremos más

adelante como "bucle de refuerzo".

Estados Unidos responde a una presunta amenaza para

los norteamericanos construyendo más armas, lo cual aumenta

la amenaza para los soviéticos, lo cual produce más armas

soviéticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados

Unidos, lo cual conduce a más armas norteamericanas, lo cual

aumenta la amenaza para los soviéticos… El ciclo es

interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos

bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos bandos

responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan



por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento

de la amenaza. Aquí, como en muchos sistemas, hacer lo obvio

no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo

plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor

seguridad consiste en mayor inseguridad para todos, con una

cantidad de armas nucleares almacenadas que equivalen a diez

mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra

Mundial.1



Complejidad de detalle y Complejidad dinámica

Durante años, ni la URSS ni los Estados Unidos dio con una

perspectiva sistémica, a pesar de la abundancia de “analistas

de sistemas”, sofisticados análisis de ambos arsenales y

complejas simulaciones por ordenador donde se representaban

escenarios bélicos de ataque y contraataque. ¿Por qué estas

herramientas destinadas a afrontar la complejidad no nos

capacitaron para escapar de la ilógica de la carrera

armamentista?

La respuesta radica en la misma razón por la cual

herramientas sofisticadas de pronóstico y análisis, así como

elegantes planes estratégicos (incluiría aquí a los planes

terapéuticos), a menudo fracasan en el intento de generar

mejoras rápidas. Están diseñadas para manipular la

complejidad donde hay muchas variables: complejidad en los

detalles. Pero hay dos tipos de complejidad. El segundo tipo es

la complejidad dinámica, situaciones donde la causa y el efecto

son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del

tiempo no son obvios. El pronóstico, la planificación y los

métodos analíticos convencionales no están equipados para

afrontar la complejidad dinámica. La mezcla de muchos

ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de

instrucciones para ensamblar una máquina o el inventario de

una tienda suponen complejidad dinámica. Pero ninguna de



estas situaciones es específicamente compleja en términos

dinámicos.1

Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente

distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinámica.

Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales

y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del

sistema, hay complejidad dinámica. Cuando las intervenciones

obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad

dinámica.1

La mayoría de los “análisis de sistemas”,

lamentablemente, se concentran en la complejidad de detalles,

no en la complejidad dinámica. Las simulaciones con miles de

variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver

patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente, el

“pensamiento sistémico” significa “combatir la complejidad con

la complejidad”, diseñando soluciones cada vez más

“complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para

problemas cada vez más “complejos”. Esta es la antítesis del

genuino pensamiento sistémico. Es preciso ver las pausas entre

actos y consecuencias, los patrones de cambio, no solo las

“instantáneas”, como en una escalada continua. La esencia del

pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque:



• ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de

causa-efecto; y

• ver procesos de cambio en vez de “imágenes congeladas”.1

¿Qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan

en forma dinámica y están organizados respecto de una

finalidad. Un conjunto de elementos interrelacionados

considerado relevante por un observador.2 En un sistema, el

todo es más que la simple suma de las partes, porque éstas

están vinculadas de una forma en particular. Esos vínculos

forman parte del sistema de manera que si se modifican,

cambia todo el sistema.

Un sistema es una entidad cuya existenccia y funciones se

mantienen como un todo por la interacción entre las partes que

lo integran. Es un conjunto de partes que funcionan como una

sola entidad. Dentro del cuerpo humano, por ejemplo,

encontramos el sistema digestivo, el sistema inmunitario, el

sistema nervioso, el sistema circulatorio... Podemos estudiar

cada uno de estos sistemas por separado y, a continuación, ver

cómo funcionan en el conjunto del sistema global del cuerpo.



El pensamiento sistémico contempla tanto el todo como las

partes, así como las conexiones entre las partes, y estudia el

todo para comprender mejor las partes. Es lo opuesto al

reduccionismo, es decir, la idea de que algo es simplemente la

suma de sus partes. Una serie de partes que no están

conectadas no es un sistema, es sencillamente un montón.3

Hay sistemas simples, como un termostato, y hay sistemas

complejos como el cuerpo humano, una relación entre dos

personas, una familia, una comunidad, una planta, un bosque,

un ecosistema, una empresa, una doctrina. Somos un sistema,

compuestos por muchos sistemas y estamos rodeados por

sistemas. En este libro enfocamos nuestra atención en los

sistemas complejos y, en particular, a los que poseen

complejidad dinámica.



Características de los sistemas complejos

Dado que un sistema funciona como un todo, decíamos,

este sistema en su conjunto, tiene propiedades distintas de las

propiedades de las partes que lo componen. Estas propiedades

se conocen con el nombre de propiedades emergentes, porque

“emergen” del sistema mientas este se encuentra en acción.

Vivimos de forma cotidiana con las propiedades emergentes,

por eso apenas las tenemos en cuenta. Muchas veces son

impredecibles y sorprendentes y no se encuentran en las

partes que forman un sistema sino en el sistema en su

conjunto. La conciencia, por ejemplo, es una propiedad

emergente. Estas propiedades solo surgen cuando el sistema

entero actúa. 3

Los sistemas complejos que se presentan en la realidad

empírica carecen de límites precisos. Para abordarlos, por lo

tanto, es necesario establecer límites en forma artificial, es

decir, realizar un “recorte” de la realidad. Dentro de ese recorte

quedarán incluidos los elementos y las relaciones entre estos

elementos que se consideren relevantes. Por fuera quedarán lo

que se denomina “condiciones de contorno”. El hecho de que

queden fuera del sistema no significa que se ignore su

participación en el funcionamiento del sistema, ya que entre el

sistema y su contorno se producen intercambios. Tales

condiciones se especifican en forma de flujos (de materia, de



información, de créditos, de energía, etc.) El factor más

importante que se debe tener en cuenta en el estudio de estos

flujos es su velocidad de recambio.6

Los sistemas complejos tienen una estructura determinada

por los elementos o partes que lo componen y las relaciones

entre estos elementos. No se trata de sistemas estáticos con

una estructura rígida. Cuando las condiciones de contorno

sufren pequeñas variaciones respecto de un valor medio, el

sistema se mantiene estacionario, es decir, las relaciones entre

sus elementos fluctúan, sin que se transforme su estructura.

Estas variaciones que sufren los sistemas pueden ser de muy

diversa naturaleza y pueden actuar en diferentes escalas.

Básicamente pueden ser endógenas y exógenas, cuando están

originadas dentro del sistema y fuera del sistema (condiciones

de contorno) respectivamente.

Cuando las perturbaciones son amortiguadas o incoporadas

por el sistema se dice que el sistema es estable respecto de

dicha escala de perturbaciones. En estos casos, la estructura

del sistema no se modifica.

Cuando una perturbación sobrepasa un determinado nivel

de umbral y el sistema no puede incorporarla ni absorberla, el

sistema se torna inestable y ocurre una disrupción en su

estructura.6 El caso más interesante se produce cuando la



modificación se produjo en las condiciones de contorno. En este

nuevo escenario, el sistema se reorganiza hasta adoptar una

nueva esctructura que puede mantenerse estacionaria mientras

no varíen las condiciones de contorno. El sistema vuelve a ser

estacionario, pero con una estructura diferente de la anterior.6

La desestabilización de un sistema puede comenzar en

cualquier punto del sistema y conducir a su reorganización. A

partir de allí, si los flujos se estabilizan nuevamente, el sistema

adquiere una nueva estructura por compensaciones internas. A

este proceso se lo ha denominado “evolución por sucesivas

reorganizaciones”. Esta forma de evolucionar de los sistemas

complejos es discontínua, no-lineal, y sumamente difícil de

predecir.6 Volveremos sobre este punto en el capítulo El

principio de la Palanca.

Resumen de las características de los sistemas complejos

• El todo es más que la suma de las partes. Posee más

información que la que cada parte posee en forma

independiente.

• Saber como funciona cada una de sus partes no basta para

entender el sistema.

• Sus límites son difusos. Dependen del observador.



• Poseen variables ocultas cuyo desconocimiento impide

analizar el sistema con precisión.

• Entre las partes que lo integran no existen relaciones

lineales. Como resultado de las interacciones entre sus

elementos, surgen propiedades nuevas que no pueden

explicarse a partir de las propiedades de los elementos

aislados (propiedades emergentes). Las ecuaciones no-

lineales (bucles) que vinculan sus componentes suelen tener

una fuerte dependencia con las condiciones iniciales del

sistema lo que hace aún más difícil, si cabe, evaluar su

comportamiento.

• Su comportamiento es difícilmente predecible: Para realizar

predicciones más o menos precisas de un sistema complejo

frecuentemente se han de usar métodos matemáticos como

la estadística, la probabilidad y las aproximaciones

numéricas como los números aleatorios. Sin embargo, sólo

somos capaces de prever su evolución futura hasta ciertos

límites, siempre suponiendo un margen de error muy

creciente con el tiempo.

• Autoorganización: Todo sistema complejo emerge a partir de

sus partes y fluctúa hasta quedar fuertemente estabilizado

en un atractor. Esto lo logra con la aparición de toda una



serie de retroalimentaciones positivas y negativas que

atenúan cualquier modificación (cambio) provocada por un

accidente externo. Se puede afirmar que el sistema

reacciona ante agresiones externas que pretendan modificar

su estructura.

• Son adaptativos: son capaces de reaccionar a estímulos

externos respondiendo ante cualquier situación que amenace

su estabilidad como sistema. Se dice que el sistema se

acomoda en un estado y que cuando es apartado de él

tiende a hacer todos los esfuerzos posibles para regresar a la

situación acomodada. Esto ocurre por ejemplo con el cuerpo

humano que lucha constantemente para mantener una

misma temperatura corporal.

• Para poder abordar un sistema complejo es necesario formar

parte de él.

• Energía: son sistemas abiertos en los que la energía fluye

hacia y desde el sistema.

• Para abordarlos se utiliza la conjunción “Y” en vez de la

disyunción “O”. En los sistemas complejos la “O” no existe.

Es preciso tolerar la ambigüedad, la contradicción y la

redundancia.



Pensamiento en círculos

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la

comprensión de un concepto simple llamado “realimentación” o

feedback, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o

contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a

reconocer tipos de “estructuras” recurrentes, patrones que se

reiteran en el tiempo. La realimentación es fundamental para

cualquier sistema. Es importante porque sin realimentación,

no hay sistema.3

En medicina conocemos muchos ejemplos de bucles de

realimentación, por lo que la comprensión de este concepto se

ve facilitada. Basta con recordar las interrelaciones que se

observan en el sistema endocrino, por ejemplo, entre el

hipotálamo y la hipófisis, entre los niveles plasmáticos de calcio

y la secreción de las glándulas paratiroides. Veremos más

adelante otros ejemplos y su comportamiento frente a

modificaciones del medio.

Bucles de realimentación

Los bucles de realimentación son básicamente de dos

tipos: de refuerzo y de compensación. Todos los sistemas

poseen estos dos tipos básicos de bucles en su estructura.



La realimentación de refuerzo se produce cuando los

cambios en el sistema se realimentan en la misma dirección del

cambio original y lo amplifican. Se representa a este bucle

como una bola de nieve bajando por una pendiente.

Los bucles de compensación se producen cuando los

cambios registrados en el sistema se oponen al cambio original

para amortiguar el efecto. Son los que tarde o temprano

aparecen para frenar el crecimiento de la bola de nieve. Hay

una tendencia a calificar como “negativos” a estos bucles, sin

embargo, no son en sí mismos ni buenos ni malos. Pueden

indicar una resistencia al cambio y también pueden indicar

estabilidad. Vale decir, su presencia puede representar un

obstáculo o una ventaja. Se los presenta con una balanza.

Todos los sistemas, por muy complejos que sean, están

formados únicamente por estos dos tipos de bucles de

realimentación.



Los bucles de refuerzo pueden conducir tanto a un

círculo virtuoso positivo como a un círculo vicioso. Un

ejemplo de realimentación de refuerzo positivo es el

aprendizaje, porque cuanto mayor es el conocimiento, más

aprendemos ya que podemos establecer más conexiones con lo

que sabemos y así aumentamos nuestro caudal de

conocimientos.

Un ejemplo de realimentación de refuerzo perjudicial –

círculo vicioso- es el de la sobrecarga de trabajo y la presión

del tiempo.3

El tercer ingrediente básico de los sistemas es la

“demora”. Las demoras son pausas entre nuestros actos y

sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes



yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y

trabajamos con ellas.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo,

provoca demoras, las cuales constituyen, junto con los bucles

reforzadores y compensadores, el tercer ladrillo básico del

lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de realimentación

contienen alguna forma de demora.

Las demoras entre los actos y las consecuencias están por

doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para

cosechar un beneficio en un futuro distante; contratamos a una

persona hoy pero pueden pasar meses hasta que sea

plenamente productiva. Las demoras a menudo pasan

inadvertidas y conducen a la inestabilidad.1

Veamos un ejemplo. Cuando una persona tiene sed,

ingiere líquido hasta que la sensación de sed desaparece. Cesa

el estímulo, cesa la acción generada por ese estímulo. El

mecanismo de la sed es un bucle compensador. Con el hambre

sucede algo similar, pero puede existir una demora más

prolongada que en caso anterior para percibir la saciedad. Esto

quiere decir que las personas, al haber un retraso en la

percepción saciógena, ingieren más alimentos de los que

podrían resultar suficientes para saciar el hambre. Uno de los

consejos que suelen dar los nutricionistas a sus pacientes es



que coman despacio. Esto le da más chances al paciente de

percibir tempranamente la saciedad y dejar de ingerir alimento.

Existen obviamente diferencias individuales.

Es importante recordar que las demoras pueden durar

minutos, como en el ejemplo anterior, pero también pueden

durar horas, días, semanas, meses e inclusive años.

Las demoras se grafican utilizando dos barras paralelas

transversales a las flechas, con o sin la palabra demora.

O’Connor describe además otro tipo de bucle, la

proalimentación. Estos se producen cuando el efecto anticipado

del futuro, que todavía no ha tenido lugar, genera la causa en

el presente que, de no ser así, no se hubiera producido. Por

ejemplo, cuando hay expectativas de escasez de cualquier tipo

de producto, la gente sale y compra del producto de que se

trate “por las dudas”. Inclusive en ocasiones compra más de lo



necesario a modo de prevención por la escasez prevista. De

esta forma crea la escasez que ha causado la alarma. ¿Cuál es

en este caso la causa y cuál es el efecto? Depende del enfoque,

del punto de vista que adoptemos.

La proalimentación crea premoniciones que se cumplen.

Las esperanzas, los miedos, los rumores y las convicciones

respecto del futuro así como las creencias, crean el futuro

anticipado. Tener expectativas respecto de un hecho hace que

éste se produzca tal como se lo espera. A veces, la

proalimentación tiene otra peculiaridad. Los propios esfuerzos

que hace una persona para evitar algo acaban haciendo que

eso ocurra. Por ejemplo cuando una persona quiere evitar estar

sola y pretende hacerse amiga de todo el que conoce. Acaba

siendo rechazada porque sus esfuerzos tienen algo de

desesperados, de ansiosos, y generan más distancia que

atracción.

Siempre que haya diferencia entre el estado actual del

sistema y el estado deseado, el bucle de compensación

desplazará el sistema en la dirección del estado deseado.

Cuanto más cerca del objetivo se encuentre el sistema, menor

será el desplazamiento del sistema. Por lo tanto, para

funcionar, todo sistema necesita tener una forma de medición

para advertir la diferencia entre dónde está y dónde debería

estar. Si no se mide esta diferencia con exactitud, se corre el



riesgo de activar bucles de compensación en forma inoportuna

o excesiva.

Sucede algo similar cuando se quiere evitar el insomnio. El

empeño es lo que impide dormir y refuerza la idea de que nos

va a costar trabajo dormir. Al final, la única manera de

dormirnos es dejar de empeñarnos en conseguirlo.

El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el

punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden

conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la

palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando

el lugar donde los mejores resultados no siempre provienen de

esfuerzos a gran escala sinio de actos pequeños y bien

focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial

porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento;

nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y

reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos

mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la

empeoran en el largo plazo. 1

Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la

palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los

sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de



dichos sistemas porque no ven las estructuras subyacentes. El

propósito de los arquetipos sistémicos que veremos a

continuación es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el

punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y

correntadas de las situaciones reales.1



Arquetipos sistémicos

Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el

campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos

“patrones” estructurales son recurrentes. Estos “Arquetipos

sistémicos” son una especie de estructuras genéricas,

constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra

vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos, cuyo

número es relativamente pequeño, sugieren que no todos los

problemas son únicos.

A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos

sistémicos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar

el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para

explicar estas oportunidades a otros. Estos mismos arquetipos

se repiten en Biología, Psicología, Terapia familiar, Ciencias

sociales, Economía y en Administración de empresas. Veremos

a continuación algunos arquetipos.

1) Límites de crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un

resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también

genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un

bucle compensador) que eventualmente atentan contra el

éxito.



Este tipo de estructura es útil para comprender todas las

situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por

ejemplo, un grupo de trabajo crece por un tiempo, pero dejan

de mojorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su

perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Un

paciente obeso cumple con una dieta acelerada y elimina al

principio algunos kilos de grasa, pero luego pierde

determinación. En una pareja va todo bien, crece la relación,

hasta que en un punto aparece una limitación, comenzamos a

ver defectos que antes no veíamos, comienzan a molestarnos

cosas que antes pasábamos por alto.

En estas situaciones, la mayoría de la gente reacciona

presionando más, haciendo más de lo que produjo el

crecimiento. Habitualmente es contraproducente. Hay otro

modo de encarar estas estructuras. En todas ellas, el punto de

apalancamiento se encuentra en el bucle compensador, no en

el de refuezo. Para cambiar la conducta del sistema hay que

identificar y modificar el factor limitante. Esto puede requerir

actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos

considerado o cambios difíciles.



2) Desplazamiento de la carga

En este tipo de sistema, se usa una “solución” de corto plazo

para corregir un problema, con resultados inmediatos

aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa

cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se

aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la

solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia

respecto de la solución sintomática.

Para modificar este sistema, es preciso concentrarse en la

solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa

(a causa de las demoras de la solución fundamental), se la

puede utilizar para ganar tiempo mientras se trabaja en la

solución fundamental.

Un ejemplo clásico de este tipo de sistemas son las adicciones

al alcohol y las drogas, pagar cuentas mediante préstamos o

con tarjetas de crédito, etcétera.



3) Erosión de metas

Este arquetipo es similar al desplazamiento de la carga, pero

en este, la solución de corto plazo significa el deterioro de una

meta fundamental de largo plazo. Para modificar este tipo de

sistema es preciso sostener la visión y no disminuir las metas

(pautas de desempeño) por presiones. No postergar para

cuando las “condiciones” sean apropiadas. Ya será tarde.

4) Escalada

Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar

depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando

una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con



mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual amenaza a

la primera, aumentando su agresividad, y así sucesivamente. A

menudo, cada parte ve su conducta agresiva como una

reacción defensiva ante la agresión de la otra: pero la

“defensa” de cada parte deriva de una escalada que escapa a

la voluntad de ambas.

Para modificar este sistema es preciso buscar el modo de que

ambas partes “ganen” o alcancen sus objetivos. En muchos

casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral

viciosa al realizar “agresivos” actos pacíficos que hagan sentir

al otro menos amenazado.

5) Éxito para quien tiene éxito

Este tipo de sistema aparece cuando dos actividades compiten

por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo

cual la otra se queda sin recursos. En ese caso, una de las

partes comienza a andar muy bien mientas la otra apenas

subsiste.



Para corregir este problema, es necesario encontrar una meta

abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos

casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para

que no compitan entre sí por el mismo recurso limitado.

Evite pensar en este sistema como una cuestión meramente

económica. Un ejemplo es el equilibrio entre la vida familiar y

laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las

relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más

“doloroso” regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de

seguir descuidando la vida familiar.



6) Soluciones rápidas que fallan

Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de

largo plazo imprevistas que requieren más uso de la misma

solución. “Si siempre funcionó antes, ¿por qué no funciona

ahora?” Es necesario no descuidar el largo plazo. De ser

posible, no recurrir a las soluciones de corto plazo o usarlas

solo para ganar tiempo mientras se trabaja en un remedio

duradero. Este arquetipo es similar al desplazamiento de la

carga.

7) Tragedia del terreno común

Los individuos utilizan un recurso común pero limitado,

reparando únicamente en las necesidades individuales. Al

principio son recompensados, pero eventualmente hay una



disminución de las ganancias, lo cual les induce a intensificar

los esfuerzos. Al final, agotan o erosionan el recurso.

Un ejemplo es el agotamiento de un recurso natural cuando

varias compañías rivales lo explotan; la contaminación

ambiental, el agotamiento del ozono, el efecto invernadero,

etc.

Una de las posibles soluciones pasa por el ámbito educativo

para administrar el terreno común de que se trate, mientras

haya abundancia para todos. Es necesario crear formas de

autorregulación y presión de pares, o mediante un mecanismo

de regulación oficial, idealmente diseñado por los participantes.



Causa y efecto

Aprendemos de la experiencia estableciendo una conexión

entre causa y efecto. Sin embargo, a veces no es tan sencillo

establecer esta conexión.

Causa y efecto pueden parecer algo directa-mente

relacionado. Cuando se da la causa A, le sigue el efecto B; y si

se da B significa que se ha dado A. Como veremos, la cosa no

es tan simple.

Tomemos un ejemplo obvio e indiscutible de causa y

efecto. No cabe duda de que la fuerza de gravedad hace que

los objetos caigan. Sin embargo, como todas las leyes físicas,

tiene la condición no escrita de si no se produce ningún otro

cambio. Así, una pluma no llegará a caer si hay un fuerte

viento no una barra de hierro si hay un fuerte campo

magnético (e inclusive algo tan obvio como la fuerza de

gravedad depende de la distancia entre los objetos, es decir,

de la relación entre ellos, por lo tanto, también aquí se aplica el

pensamiento sistémico). O tomemos el ejemplo del virus que

“causa” el resfriado común. Diez personas pueden estar

expuestas al mismo virus y tal vez, solo una acabe pillando un

resfriado; la persona en cuestión debía de estar predispuesta

de alguna manera, o sea, que se ha producido algún otro

cambio. Así pues, incluso las leyes de la física dependen de



toda una red de factores determinantes (en pensamiento

sistémico se dice: el estado inicial del sistema).

Las leyes de la física, por ejemplo, están idealizadas. Se

consideran universales y de aplicación en todas partes, cuando

en realidad en su forma pura no son de aplicación en ninguna

parte, a excepción del entorno artificial de un laboratorio. No

tienen en cuenta el contexto, el entorno o el sistema de

influencias que las rodean.

En otro tipo de relaciones de causa y efecto, por ejemplo

la conducción rápida como “causa” de accidentes o el

desempleo como “causa” de delincuencia, el vínculo es aún

más complejo y discutible. Se dan además otros factores que

complican la situación. Utilizamos la misma palabra, “causa”,

pero estos dos ejemplos no dependen de ninguna ley física o

lógica. Siempre estamos inventando teorías causales: más

policía significa menos delitos; más dinero, una vida más feliz;

el cinturón de seguridad salva vidas, o los ordenadores

aceleran el trabajo. Todos estos argumentos son cuestionables;

pueden ser verdad en la mayoría de los casos, pero es

imposible afirmar que son verdad con absoluta certeza en

cualquier caso individual. Incluso cuando decimos que “fumar

provoca cáncer” queremos decir que hay una relación

estadística muy fuerte entre fumar cigarrillos y llegar a tener

cáncer de pulmón, pero esa no es la única causa, pues si así



fuera todo el mundo que fuma tendría cáncer, y no es así.

Fumar es solamente un factor. El desarrollo de cáncer

dependerá de ese y de otros factores determinantes.

Cuando se hace una pregunta difícil como “¿cuál es la

causa de la delincuencia?”, lo habitual es enumerar una lista de

factores como la falta de cultura, el desempleo, la ley y las

políticas de orden público, las condiciones de vivienda, falta de

oportunidades y pérdida de valores. Es frecuente también

establecer una jerarquía entre esos factores, del más al menos

importante. Este método explicativo-causal recibe el nombre de

“pensamiento a modo de listas de compras”, y presupone una

vía de influencia de una sola dirección, de causa a efecto, en la

que cada factor tiene una importancia relativamente

determinada.

El pensamiento sistémico va más allá del pensamiento en

lista de compras, al mostrar la influencia en círculos y

considerar que la importancia relativa de cada factor puede

variar a lo largo del tiempo, dependiendo de los bucles de

realimentación. Las causas son dinámicas, no estáticas. En

última instancia, las causas se encuentran en la estructura del

sistema.

Sabemos que podemos conseguir un gran cambio si

cambiamos el elemento apropiado (punto de palanca), pero



ello no quiere decir que ese elemento sea la causa del

problema, únicamente que cambiarlo era la forma más sencilla

de modificar la estructura del sistema por el efecto rebote.



Las tres falacias del pensamiento lineal

El pensamiento sistémico pone de manifiesto tres falacias

en los razonamientos de causa y efecto:

1. LA CAUSA Y EL EFECTO ESTÁN SEPARADOS Y EL

EFECTO SE PRODUCE DESPUÉS DE LA CAUSA.

Causa y efecto son dos palabras diferentes, pero,

dependiendo del punto de vista, pueden referirse a un mismo

suceso. La proalimentación demuestra que el efecto de una

causa puede ser causa de un efecto. ¿La escasez de un

producto provoca el acaparamiento o el acaparamiento provoca

la escasez de dicho producto? Se trata de una pregunta

imposible porque lo que manejamos son círculos, y si

avanzamos lo suficiente, llegaremos al punto de partida, y lo

que encontremos primero dependerá de dónde comencemos.

Estamos acostumbrados a pensar en términos de causa o

efecto. En los sistemas complejos, pueden darse las dos cosas

a la vez.

2. EL EFECTO SIGUE A LA CAUSA EN ESPACIO Y TIEMPO.

Esto es lo que esperamos, y cuando el efecto sigue a la

causa, resulta más sencillo establecer una relación entre



ambos, pero no es verdad en los sistemas complejos. En los

sistemas, siempre hay desfases, y el efecto puede producirse

en una parte distinta del sistema. Así pues, cuando manejamos

sistemas complejos hemos de ampliar nuestros horizontes

temporal y espacial y mirar más allá para encontrar las

cadenas de causa y efecto.

Los dolores reflejos son un buen ejemplo. La disfunción en

una parte del organismo puede manifestarse como dolor en

otra parte, como puede suceder con el dolor de tipo anginoso.

Además, los efectos de una lesión en una parte del cuerpo

pueden producir dolor en otra parte sin ser éste un reflejo de

aquella. Un osteópata contó el caso de una de sus pacientes

que tenía un fuerte dolor en el cuello. El tratamiento que se

aplicó directamente en la zona del cuello no produjo mejoría

alguna y fueron necesarias varias semanas para llegar al fondo

del problema. La paciente se había lesionado el dedo gordo del

pie derecho. La lesión la obligaba a andar un poco ladeada,

para así quitar peso al pie lesionado, y esto le generaba una

ligera sobrecarga en la zona de la pelvis. Para compensar la

sobrecarga, los músculos de la espalda y del cuello soportaban

una mayor presión u esta mayor presión era lo que

manifestaba como dolor en el cuello.



Así pues, buscar el efecto próximo a la causa puede

llevarnos a falsas conclusiones. Podemos equivocarnos

también mediante posibles explicaciones porque tendemos a

buscar situaciones que demuestren nuestros modelos mentales

previos. No olvidemos que, en el pensamiento sistémico, la

explicación no se encuentra en diferentes causas aisladas, sino

en la estructura del sistema y en las relaciones que se den en

él.

Hay que prestar especial atención a los patrones que se

repiten. Se debe buscar la causa en el patrón, no en las

diversas explicaciones que se den en cada ocasión aislada,

sobre todo si significan culpar a factores externos. La repetición

es una clave para detectar la estructura subyacente de los

sistemas:

• Una vez es un suceso.

• Dos veces es algo que debe tenerse en cuenta.

• Tres veces es un patrón, que nos llevará a la estructura de

los sistemas.

Herrscher cuenta la historia de un hombre que al parecer

tenía una suerte espantosa con su automóvil. Había tenido tres

accidentes en un año y en ninguna de las tres ocasiones él

estaba siquiera dentro del coche. Le ocurría sin más que otros

automóviles chocaban con el suyo. Vivía en una zona



residencial y aparcaba el coche justo a la puerta de su casa. En

el primer accidente, un conductor ebrio embistió una noche la

parte frontal de su coche. Dos meses después, un conductor

sobrio le rasguñó el coche cuando intentaba esquivar un perro

que cruzaba la calzada. La tercera vez fue un día que llovía con

mucha intensidad.

No cabe duda de que el alcohol, el perro y la lluvia fueron

tres causas importantes que precipitaron las cosas, pero

nuestro amigo estaba tentando a la suerte. Insistía en aparcar

justo a la puerta de su casa, lo cual implicaba dejar el coche en

el lado contrario al sentido de los vehículos que circulan por

esa calle y a sólo unos cuantos metros de una cuesta muy

pronunciada que acababa en una carretera de mucho más

tráfico. Al tercer accidente y tras recibir una carta de la

compañía aseguradora, decidió aparcar bastante más arriba en

la misma calle y no ha tenido ningún accidente desde entonces.

3. EL EFECTO ES PROPORCIONAL A LA CAUSA.

Esta idea es cierta cuando nos referimos a objetos físicos;

así, cuando un vehículo choca contra otro, el daño y el impacto

dependerán de la masa y de la velocidad de los dos vehículos.

Pero no podemos generalizar y aplicar esta idea a todos los

sistemas vivos o mecánicos. En muchos sistemas mecánicos,

podemos obtener un gran efecto mediante un pequeño



estímulo, como el impulso de energía que supone apretar el

acelerador de un coche: el sistema amplifica el efecto mediante

bucles de refuerzo. En los sistemas vivos, la causa y el efecto

son aún más inciertos. Una epidemia descomunal puede estar

causada por algo tan insignificante como un virus. La

introducción de un solo pesticida puede tener unos efectos de

amplio espectro en el equilibrio ecológico de toda una región.

Puede ocurrir también que una acción no tenga ningún

efecto, ya que los sistemas tienen umbrales. Cuando estímulo

queda por debajo del umbral, no ocurre nada. Una vez que se

alcanza el umbral, se obtiene una respuesta completa.

La física convencional maneja sistemas cerrados, es decir,

sistemas que se pueden considerar aislados de su entorno. En

un sistema cerrado, el estado último está totalmente

determinado por las condiciones iniciales. Un termostato es un

sistema cerrado. Establecida una determinada temperatura, es

posible predecir el comportamiento del termostato. Los

sistemas sociales y los sistemas vivos son sistemas abiertos, se

mantienen en el tiempo gracias a la constante interacción con

el entorno que los rodea. Así, los seres humanos tomamos

oxígeno y alimentos del medio ambiente para mantenernos

vivos y aportamos dióxido de carbono y residuos al medio

ambiente. Cambiamos de forma constante para mantenernos

iguales. No experimentamos el mismo desgaste que un sistema



cerrado, tenemos la propiedad de regenerarnos. De aquí a un

año, nuestra aspecto será más o menos el mismo que ahora, a

pesar de que el 90 por ciento de los átomos de nuestro

organismo habrán cambiado.

Los sistemas abiertos son extremadamente sensibles a las

condiciones iniciales. Por esta razón, los sistemas vivos son tan

impredecibles. Una ligera diferencia en las condiciones iniciales

puede dar un resultado totalmente distinto ante el mismo

estímulo. Este es el punto de partida de la teoría del caos, que

se ocupa del comportamiento de los sistemas complejos.



Comprender y Limitar la Complejidad

Hay dos ideas que ayudan a comprender y limitar la

complejidad de un sistema. Como habíamos mencionado en las

características de los sistemas complejos, éstos tienen bordes

difusos. Por lo tanto, la primera idea es establecer límites

útiles. Así, si optamos por observar nuestras finanzas,

podemos dejar a un lado sin problemas la estructura molecular

de las monedas y los billetes, así como la estructura

holográfica de la imagen que haya en nuestra tarjeta de

crédito. Serán sin embargo de máxima importancia nuestro

estado de salud, nuestros sueños y nuestros objetivos de cara

al futuro. Nosotros mismos decidimos los límites del sistema

que vamos a observar; cuánto más amplia sea la red, más

complejidad habrá.

La segunda idea es localizar los atractores. Los sistemas

complejos tienden a revertir en algún estado estable. Estos

estados estables se denominan atractores en teoría de la

autoorganización, que es la parte de la teoría del caos que

trata de cómo el orden parece surgir de forma espontánea en

los sistemas complejos. Estos estados ordenados son

emergentes y son el resultado de determinada organización de

la realimentación en cada sistema. En la esfera social, es



defendible que la democracia sea un atractor una vez que el

sistema social alcance determinado nivel de complejidad. Otros

tipos de organización política no son tan estables. En la esfera

empresarial, las organizaciones tienden a adoptar

determinados estados estables. Con la misma facilidad con la

que se desliza una pelota cuesta abajo por una ladera, es

posible deslizarse hacia uno de estos atractores, pero es mucha

la resistencia que hay que hacer para salir de estos estados.

A escala individual, se dan también los equivalentes

personales de los estados atractores. Es probable que

tengamos un estado emocional predominante, algunos

patrones, estrategias y hábitos de pensamiento frecuentes.

¿Queremos cambiarlos? Tanto si pretendemos cambiar

sistemas sociales, organizaciones empresariales o nuestra

propia vida, hemos de hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que mantiene la situación en el presente?

• ¿Cuál es la nueva disposición que busco para que mantenga

las ventajas de la anterior, pero sin sus desventajas?

Si queremos modificar un hábito, tenemos que examinar

las condiciones que lo mantienen y lo que nos reporta. La

fuerza del hábito no está en el plano del hábito, sino en lo que

nos reporta. Los bucles compensadores lo mantienen en su



lugar con una finalidad o varias. Puede que sepamos cuáles son

o puede que no. Debemos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Qué es lo que se consigue con este hábito que es

importante para mí?

• ¿Hasta qué punto es eso importante para mí ahora?

• ¿Cómo puedo conseguir lo mismo de otra forma que sea

más beneficiosa?

Estas preguntas desestabilizarán el estado del momento

presente. Entonces, habrá que crear otro atractor.

• ¿Qué quiero hacer en lugar de ese hábito?

• ¿Puedo sustituir el hábito con algo nuevo que mantenga

todas las ventajas del anterior?

Equilibrando el atractor antiguo y creando uno nuevo,

podremos trasladarnos a ese punto crucial intermedio en el que

resultará más fácil deslizarse hasta el nuevo atractor.



Modelos Mentales

El profesor Srikumar Rao4 dice que todos percibimos el

mundo con cristales diferentes y que, por lo tanto, no existe

una sola realidad sino que hay tantas realidades como

personas. Esos cristales que usamos para percibir el mundo

son nuestros modelos mentales.

Estos modelos los hemos absorbido de nuestros padres,

maestros, amigos, profesores, de la sociedad, la cultura en la

que vivimos, a través de libros, películas, de la publicidad y de

otras fuentes. En su mayor parte los aceptamos sin dudar y

analizamos muy pocos de los supuestos en los que esos

modelos se sustentan. Se trata de asuntos que no revisamos,

ni cuestionamos, ni sobre los que reflexionamos. Son

suposiciones que simplemente, se dan por válidas. Los modelos

mentales son las ideas y creencias que guían nuestros actos.

Nos sirven para explicar las cadenas de causa efecto y para dar

significado a nuestras experiencias.

Tenemos modelos mentales para todo. Desde las tareas

más sencillas como ducharnos, lavar los utensilios de cocina y

decorar nuestra vivienda hasta para las tareas más complejas

como educar a nuestros hijos, vincularnos con otras personas,

ejercer nuestra profesión y actualizarnos, por citar algunos

ejemplos.



Tanto Rao como O’Connor coinciden en que hay dos

variantes de modelos mentales: los que nos dificultan la vida al

llevarnos a situaciones de parálisis y los que nos la facilitan al

servirnos para resolver problemas. La cuestión es cómo

podemos tener pocos modelos mentales del primer tipo y

muchos del segundo.

Tomar conciencia de las creencias limitadoras que

mantienen un problema a veces es suficiente para encontrar la

solución. Cuando alguien asume o presupone algo está

actuando un modelo mental limitador. Preste atención a lo que

dice, a lo que escribe, a lo que dicen los demás y, en especial,

a su diálogo interior. Escuche en primer lugar los juicios, dice

O’Connor. Los juicios son enunciados autoritarios respecto de

una realidad de segundo orden, el mundo del significado, no el

de los hechos físicos. Todo lo que se dice es dicho por alguien.

No existe una descripción de la realidad que no sea la

descripción de alguien. Sin embargo, los predicamentos pueden

desmembrarse y disfrazarse de realidad para que no parezcan

la opinión de alguien. Una vez que nos damos cuenta de esto,

podemos decidir si nos interesa actuar sobre la información

recibida.

Las generalizaciones que han sido útiles en muchas

ocasiones pueden convertirse en clichés e imponerse como



verdades en todos los casos. Pero pocos juicios son verdad en

todas las situaciones, puesto que somos sistemas abiertos y,

en consecuencia, una ligera diferencia en el punto de partida

puede dar un resultado totalmente diferente que requiera una

solución distinta.

“Deber” y “tener que” son términos que demuestran que

se está aplicando una regla, y esa regla puede ser un modelo

mental limitador. Ponga todos estos juicios en cuestión

formulando la siguiente pregunta: ¿Qué pasaría si no lo hago?

Esta es una pregunta muy útil porque nos lleva a las

consecuencias hipotéticas que están detrás de la regla. La regla

puede tener una buena razón, pero siempre es conveniente

cuestionarla, aunque sea al menos en silencio, para uno

mismo.

Otra forma de manejar estas frases consiste en sustituir

mentalmente los verbos de obligación por la forma

correspondiente del verbo “poder” y ver la diferencia que

establece. Así, la frase “Debo recortar mis gastos” se convierte

en “Puedo recortar mis gastos”. El predicamento coercitivo

pasa así a ser una elección en lugar de una obligación.

A la inversa, también las locuciones con el significado de

“No deber hacer algo” implican una regla. Al escucharlas,

démosle la vuelta a la pregunta anterior y digamos “¿Qué



pasaría si lo hago?”, para llegar así a las hipotéticas

consecuencias. Del mismo modo que en el caso anterior, la

regla puede ser realista y sensata, y las consecuencias

funestas, pero no está de más hacer la prueba. Tras la

expresión “no puedo” también es posible encontrar un modelo

mental limitador. Al escucharla, planteemos la pregunta básica

“¿Qué me está frenando?”.

Las perífrasis que incluyen “deber hacer algo”, “tener que

hacer algo”, “no deber hacer algo” y “no poder hacer algo”

reciben en lingüística la denominación de operadores modales,

porque establecen límites, y con frecuencia encubren modelos

mentales limitadores.

Por último, hay una clase de palabras llamadas,

paradójicamente, universales –por ejemplo, “todos”, “todo el

mundo”, “nadie”, “nunca”, “siempre”-, con las que se

construyen las generalizaciones. Al usarlas queda establecido

que no hay excepciones, pero siempre hay excepciones. Los

universales son limitadores porque si los aceptamos

literalmente, restringen las posibilidades de elegir y la

búsqueda de nuevas opciones. Cada vez que escuche uno de

estos universales, pregunte si ha habido alguna vez una

excepción.



Suele ocurrir que el cambio de modelo mental (creencias,

criterios) es el punto de palanca a partir del cual se

desencadena una serie de transformaciones. Los mejores

puntos de palanca para efectuar cualquier cambio suelen ser

los modelos mentales sobre los que se está sustentando la

estructura de un sistema. Para O’Connor, si la resolución de un

problema no conlleva un cambio de modelo mental, el

problema no se habrá resuelto en su totalidad. ¿Aprendemos

de la experiencia? Sólo si la experiencia nos lleva a volver a

evaluar nuestros modelos mentales.



Referencias y comentarios

1. La Quinta Disciplina. Peter Senge, Editorial Granica S.A., Buenos

Aires, Argentina, 2004.

La “quinta” disciplina que describe Senge es el pensamiento sistémico. Se

trata de un texto seminal en el ámbito del management empresarial. Está

escrito en una prosa clara y didáctica, con abundantes ejemplos

comprensibles para cualquier neófito. La aplicación de los conceptos

generó “La Quinta Disciplina en la Práctica” del mismo autor, con un

abordaje mucho más completo y exhaustivo.

2. Pensamiento sistémico. Enrique Herrscher, Editorial Granica S.A.,

2da. Edición, Buenos Aires, Argentina, 2003.

También orientado hacia la administración de empresas, este libro posee

la frescura de estar escrito como diálogo entre dos personas que

comparten un viaje. Muy profundo y claro.

3. Complejidad: ciencia, pensamiento y aplicación. Carlos Eduardo

Maldonado Editor, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, Colombia,

2007.

Las aplicaciones que ofrece este libro están relacionadas principalmente

con las matemáticas y la física.

4. Introducción al Pensamiento Sistémico. Joseph O’Connor – Ian

McDermott, Editorial Urano, Buenos Aires, Argentina, 1998.

Este texto está dirigido a cualquier persona que tenga interés en abordar

el pensamiento sistémico, no solo a los managers. Su lectura es

sumamente sencilla y amena. Contiene además muchos ejemplos

tomados de la medicina. No es casual; somos sistemas complejos.



5. Abriendo puertas. Estrategias no convencionales para alcanzar

el equilibrio profesional y personal. Srikumar Rao, Editorial Empresa

Activa, Colección Gestión del Conocimiento, Buenos Aires, Argentina,

2006.

Se trata de un curso que dicta su autor desde hace años, editado en

forma de libro. Quien desee explorar más sobre modelos mentales, este

trabajo puede ser un excelente punto de partida.

6. Sistemas complejos. Conceptos, método y fundamentación

epistemológica de la investigación interdisciplinaria. Rolando García,

Editorial Gedisa, Barcelona, España, 2007.



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