PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA …

PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE

PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54

JHONATHAN CARMONA CASTILLA

JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2015

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PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE

PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54

JHONATHAN CARMONA CASTILLA

JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE

Trabajo de grado del Diplomado Lean Seis Sigma, como opción de grado

para optar al título de Ingeniero Industrial

Presentado a:

Ing. Gabriel rueda

Especialista en productividad y mejoramiento

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2015

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CONTENIDO 1. TITULO DEL PROYECTO ................................................................................ 5

2. ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................................ 5

3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................ 6

4. FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................. 7

5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8

6. OBJETIVO ........................................................................................................ 9

6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................... 9

7. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 10

7.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10

7.1.1 Lean Manufacturing ............................................................................ 11

7.1.2 DMAIC ................................................................................................ 12

7.1.3 SIX SIGMA ......................................................................................... 12

7.2 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 14

8. ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................... 17

8.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 17

8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo ....................................................... 17

8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION ............................................................. 18

8.2.1 Método deductivo ............................................................................... 18

8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información ...................... 19

8.2.3 Población ........................................................................................... 19

8.2.4 Muestra .............................................................................................. 19

9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL PROYECTO REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN FERROMATERIALES LA 54 20

9.1 ETAPA DEFINIR ....................................................................................... 20

9.1.1 Project Charter ................................................................................... 20

9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) ............ 20

9.1.3 VOC (Voz del cliente) ......................................................................... 21

9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables ..... 21

9.1.5 Ahorros del proyecto .......................................................................... 22

9.2 ETAPA MEDIR ......................................................................................... 24

4

9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor) .... 24

9.2.2 Estadística descriptiva inicial .............................................................. 24

9.2.3 Prueba de hipótesis ............................................................................ 27

9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos ...................................................................................................... 28

9.2.5 Herramientas de análisis de variación ................................................ 29

9.2.6 Capacidad del proceso ....................................................................... 32

9.2.7 Sigma del proceso .............................................................................. 35

9.3 ETAPA ANALIZAR ................................................................................... 36

9.3.1 Análisis de valor agregado ................................................................. 37

9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo ..................... 38

9.3.3 Diagrama de causa y efecto ............................................................... 39

9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto) ..................................... 39

9.3.5 Análisis del 5 Why .............................................................................. 40

9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF) ..................................... 40

9.3.7 Gráfico de impacto ............................................................................. 42

9.4 ETAPA MEJORAR ................................................................................... 44

9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto .............................................. 44

GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S ............................................................................................................................... 52

9.5 ETAPA CONTROLAR............................................................................... 64

9.5.1 Estadística descriptiva Final ............................................................... 64

9.5.2 Prueba de hipótesis Final ................................................................... 65

9.5.3 Analisis de caja Final .......................................................................... 66

9.5.4 Grafica de control Final ...................................................................... 67

9.5.5 Capacidad del proceso ....................................................................... 68

9.5.6 Sigma del proceso final ...................................................................... 70

9.5.7 Ahorro del proyecto Final ................................................................... 70

9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues ............................ 72

10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 73

11. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 76

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1. TITULO DEL PROYECTO

Reducción de tiempos en la entrega de pedidos en la empresa Ferromateriales la 54.

2. ALCANCE DEL PROYECTO

Este proyecto, se desarrollará en la empresa Ferromateriales la 54, que se

encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo en cuenta todas las

áreas por las que transcurre el pedido, los procesos, personal y clientes que

hacen parte de la compañía.

El trabajo abarcará desde el diagnóstico, el diseño y la implementación parcial del

nuevo método de trabajo sugerido bajo las herramientas Lean para todos los

procesos de la empresa en donde se intervenga para mejorar el tiempo de

respuesta a los requerimientos de los clientes atendiendo en el menor tiempo

posible su pedido.

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3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Ferromoateriales la 54 cuenta con muchos competidores que están ubicados hace

muchos años en el mercado, además que cuentan con infraestructuras bien

organizadas por lo que la lucha constante por destacarse y la obtención de nuevos

clientes es una premisa para que la organización se mantenga y crezca.

A pesar de los múltiples esfuerzos Ferromateriales la 54 es una empresa que

necesita muchos cambios empresariales, ya que hay pérdidas de tiempo, dinero,

clientes debido a la falta de organización y limpieza dentro de las áreas vitales de

la compañía. Por lo cual ha surgido la gran necesidad de aplicar las herramientas-

Lean y la metodología six sigma que en las compañías donde se ha

implementado a funcionado exitosamente y contribuido con el crecimiento de las

organizaciones para mejorar los niveles de calidad y de servicio al cliente.

Es indispensable concientizar y comprometer a los empleados que contribuyen en

los procesos de la organización que nuestro trabajo día a día debe mejorar, ya que

es parte de la responsabilidad de todos que la empresa tenga mejor presentación,

espacios mejor distribuidos, procesos más organizados, estandarizados, áreas

totalmente definidas, stocks necesarios. Todo esto lográndose bajo la premisa la

filosofía Lean.

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4. FORMULACION DEL PROBLEMA

La empresa Ferromateriales la 54, está inmersa en un proceso de cambio que

involucra el talento humano a nivel estratégico y los procesos. La empresa ha sido

administrada, durante los últimos 25 años empíricamente y su dueño y Gerente

General el Señor Gildardo Carmona ha detectado problemas de gestión y de

lentitud de los procesos técnicos y administrativos que impiden posicionar la

empresa en el mercado ferretero de la ciudad de Cali.

Actualmente la compañía Ferromateriales la 54 Paraedificar, cuenta con tres

personas en el área de compras las cuales reciben los requerimientos de los

clientes, los cuales pueden ser:

El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para cotizar.

El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para comprar.

El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para retirar

tiempo después de haber realizado la compra.

El cliente arriba a la ferretería con el fin de realizar la averiguación de un

artículo en particular observo o se acordó al pasar.

En el área de despacho y distribución de la empresa Ferromateriales la 54 se ha

detectado una oportunidad de mejora al identificar las demoras en los tiempos de

entrega por falta de estrategias que incurran en mejorar este proceso.

Según datos tomados en la organización en el transcurso del año 2015 se han

presentado que las demoras en la entrega de pedidos es de 187,28 min en la

media, aumentando considerablemente la entrega ya que se tiene la premisa que

debe entregarse antes de los 120 min, esto perjudica al cliente e incurre en

mayores tiempos lo que imposibilita la entrega de más pedidos al día.

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5. JUSTIFICACIÓN

La necesidad creciente de comercializar cada día mayor cantidad de productos y

servicios, requiere de técnicas y elementos que faciliten su desplazamiento hacia

los mercados potenciales, por esta razón, el resultado de la implementación se

convertirá en una valiosa herramienta que logrará la atracción y fidelización de

clientes, reducirá los inconvenientes del producto y servicio haciendo destacar a la

compañía.

La importancia de esta propuesta radica en el mejoramiento de los procesos a

través de la indagación de cada uno de los métodos que se desarrollan en la

empresa FERROMATERIALES LA 54, con el fin de organizarlos, estandarizarlos

a través de la implementación de la filosofía Lean- Six sigma, la aplicación de

algunas de las herramientas que son usadas para mejorar el proceso de la adición

de valor en la cadena de valor del negocio y que permita el funcionamiento y el

aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles de la organización y así estar

a la vanguardia con los requerimientos de los clientes.

Actualmente se puede asegurar que la implementación de este proyecto está

siendo un pilar fundamental sobre el cual se apoya la empresa para obtener una

ventaja competitiva en el mercado, mejoramiento de procesos, eficacia en las

tareas, organización visual de la organización, garantizar su permanencia y lograr

el éxito de la compañía.

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6. OBJETIVO

6.1 OBJETIVO GENERAL Reducir el lead time (Tiempo de ciclo) de la entrega de los pedidos a los clientes.

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Mapear los proceso actuales de la empresa Ferromateriales la 54.

Establecer un sistema de medición que proporcione los datos para realizar

análisis y evaluaciones del proceso actual en la empresa

Analizar mediante Herramientas cuales son las áreas más críticas que tiene

la organización y aplicar esta metodología

Mejorar por medio de herramientas Lean y ejecutar un plan de acción para

el desarrollo del mismo sea óptimo.

Organizar el entorno laboral y de servicio al cliente mediante técnicas

sencillas de limpieza y organización

Definir medir analizar mejorar y controlar.

Realizar un análisis costo-beneficio de la implementación del nuevo método

de trabajo que le permita a la empresa conocer el impacto sobre sus

indicadores a corto y largo plazo

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7. MARCO REFERENCIAL

7.1 MARCO TEÓRICO

Six Sigma y Manufactura Esbelta son enfoques de mejora de la calidad y

productividad que han sido implementados con gran éxito en grandes empresas a

nivel mundial, en el ámbito de la manufactura y los servicios. Pero en la actualidad

investigadores y expertos en el tema han encontrado hallazgos que evidencian

dificultades en la implementación de este tipo de enfoques en pequeñas y

medianas empresas (PYMES). Por esta razón, el presente artículo propone una

metodología para la implementación de un enfoque integrado, comúnmente

llamado Lean Six Sigma (LSS), el que se adapta a las necesidades y

características de las PYMES. La metodología está compuesta de cuatro fases:

donde la primera establece los factores claves en los cuales las PYMES deben

prepararse para implementar LSS; en segundo lugar se plantea la identificación de

focos de mejora y definición de un portafolio de proyectos; en tercer lugar, la

ejecución de los proyectos priorizados utilizando la metodología DMAIC; y por

último, la evaluación de los resultados obtenidos. La metodología fue validada en

una PYME dedicada a la fabricación de muebles de madera, donde la ejecución

de los dos primeros proyectos LSS generaron importantes ahorros en costos de

mala calidad, disminuciones en las devoluciones de productos, además de

lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de los procesos.

(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un

enfoque metodológico, 2014)

Si bien hay investigaciones que muestran que LSS puede generar beneficios en

las organizaciones, independiente de su tamaño, hay otras que evidencian que

estos beneficios se presentan en mayor grado en las grandes empresas en

11

comparación con las PYMES [3-4]. Esta situación se debe en gran parte a factores

como la falta de compromiso de la dirección; la limitación de recursos financieros y

de personal; la resistencia al cambio; la ausencia de una cultura de mejora

continua; la falta de liderazgo; la falta de reconocimiento de la importancia de la

metodología; la falta de medición del desempeño de los procesos, entre otros [5-

8]. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un

enfoque metodológico, 2014)

7.1.1 Lean Manufacturing

Por otro lado, la Manufactura Esbelta es un enfoque que permite mejorar la forma

cómo la empresa organiza y gestiona la relación con sus clientes; la cadena de

valor; el desarrollo y la fabricación de sus productos, buscando generar mayores

salidas con menores recursos [18]. La Manufactura Esbelta está soportada en

cinco principios básicos, que son: identificar y definir el valor (Value); identificar los

flujos de valor (Value Stream); alinear las acciones de la organización con los

flujos de valor (Flow); permitir que las necesidades y expectativas del clientes

jalonen (Pull); y por último, perseguir la perfección (Perfection). (Felizzola Jiménez,

Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico,

2014)

Mediante estos principios, y de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT),

Kanban, 5S, Cambios Rápidos (SMED), el Mantenimiento Total Productivo, el

Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping), los Poka Yokes, entre otros, se

busca eliminar los desperdicios en sistemas de producción y servicios, los que se

clasifican en: sobreproducción, inventarios, defectos, transportes, movimientos,

reproceso y esperas. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y

medianas empresas: un enfoque metodológico, 2014)

Cada uno de estos enfoques hace un gran aporte a la mejora continua desde

diferentes frentes; la disminución de defectos de forma estructurada en el caso de

Six Sigma y el mejoramiento de los flujos de procesos e información por medio de

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la Manufactura Esbelta. También es cierto que están soportadas en un marco

común, como lo es la mejora de procesos, el enfoque al cliente, la formación

especializada, el uso de metodologías estructuradas, la orientación a resultados

operacionales y financieros, la gestión del cambio cultural, entre otros factores

(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un

enfoque metodológico, 2014).

7.1.2 DMAIC DMAIC que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; se utiliza para

encontrar y resolver el problema de manera efectiva en la herramienta de seis

sigma (Sin1, 2014)

“DMAIC comprende cinco etapas claves: “D” se refiere a Definir, la definición de

los temas centrales y ganar el apoyo de la organización para conducir a la mejora.

“M” es para la medida en la que evaluar el desempeño actual de una operación y

utilizarla como evaluación inicial del progreso en la aplicación de soluciones. "A"

significa ANÁLISIS donde utilizamos una justificación basada en la evidencia para

identificar la causa raíz la cual propaga diversos problemas y tienen un impacto

tan negativo en el desempeño corporativo. En el análisis nos proporciona ideas de

mejora y es el impulso para aplicación de cambios necesarios y 'C' se refiere al

control donde se hallan las medidas para su posterior ajuste en caso de ser

necesario, con ello se garantiza que en los sistemas se realiza un seguimiento, se

mide el rendimiento y es mantenido dentro aceptable por las normas de calidad.

(Atkinson, 2014)

7.1.3 SIX SIGMA

Six Sigma DMAIC-Metodología: Seis sigma hoy ha evolucionado de una mera

medida de la calidad de una estrategia global de mejora de negocio para un gran

número de empresas de todo el mundo. El concepto de Six Sigma fue presentado

por Bill Smith en 1986, un ingeniero jefe y científico dentro de la División de

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comunicaciones de Motorola, en respuesta a los problemas asociados con los

reclamos alta garantía. Seis Sigma se emplea en un proyecto de manera

sistemática orientada a través definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC)

ciclo. El ciclo DMAIC es una versión más detallada de los ciclos de Deming PDCA,

que consta de cuatro etapas del Plan, Do, Check, Act y en la mejora continua. El

enfoque estándar para proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC

desarrollado por General Electric (GE). Este papel, que es en realidad un caso de

estudio, llevado a cabo en KUSALAVA International Ltd., una empresa nacional de

Multi. Este estudio de caso se centró principalmente en 30 tonos cadena de

montaje de moldeo por inyección de departamento de producción parte de la

empresa. (Paleti, 2010)

Hay una gran expectación dentro del equipo del proyecto seis sigma: aprender,

participar y contribuir. Pero todos los demás se convierte en un espectador, a la

espera para el cambio que pueden o no haber incluido su participación (Ferguson,

2007).Mientras que las organizaciones se dan cuenta de la reducción de costos

enormes, no hay ningún efecto sobre la cultura o de la organización en su

conjunto (Ferguson, 2007).

Lean manufacturig es inclusiva, nos enseña que el éxito se logra cuando toda la

cadena de valor mejora, no cuando un elemento discreto de lo que hace. En una

implementación exitosa efectiva, toda la organización puede estar implicados en la

mejora de la cadena de valor. Todos los sistemas deben estar alineados.

Compras, planificación, fabricación, ingeniería, contabilidad y recursos humanos

deben ser todos los creyentes activos y participantes en el viaje. (Ferguson, 2007)

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7.2 MARCO CONTEXTUAL

La empresa Ferromateriales la 54, es una Pyme que inició labores hace poco más

de 20 años, con el propósito de crecer y ser una ferretería con alta credibilidad en

la ciudad de Cali. Su dueño es una persona empírica que siempre ha creído en la

responsabilidad, la perseverancia y la innovación para su negocio, estas han sido

las fortalezas y lo que ha ayudado a que esta ferretería no solo se mantenga en el

tiempo sino que se haya elevado y distinguido.

Las acciones innovadoras están orientadas o sustentadas por los objetivos vitales

de la sociedad: mejorar el nivel de vida, generar empleo, producir riqueza,

progreso y satisfacción; y tienen un común denominador como lo es la calidad

una herramienta fundamental para el desarrollo eficaz de una organización en

estos nuevos tiempos.

La calidad es una característica intrínseca que acompaña el modo de gestionar la

elaboración de un producto, o la presentación de un servicio por parte de la

organización. Esta característica se fundamenta en una cultura basada en

sistemas de gestión que permite la optimización de cualquier tarea a través de

controles objetivos de su desarrollo y resultado. (Alvarez & Alvarez, 2006)

Las herramientas Lean no solo se aplican a grandes empresas también las

empresas denominadas Pymes han entrado en esta nueva ola de organización,

las PYMES y las nuevas empresas ocupan un lugar esencial en la economía

definiéndose comúnmente en función de los empleados, el volumen anual del

negocio y el balance anual, siendo así el resultado más visible de la economía

mundial. (Urbano, 2008)

En colombia el 96% de las empresas son Pymes, esto equivale a 23.000

empresas pymes existentes lo que nos muestra que aproximadamente el 76% del

15

empleo lo generan las micro, pequeñas y medianas empresas. El 45% de la

produccion de estas compañias esta dedicada a la manufactura , tambien se

estima que el 40% de los salarios del pais son originados por las mipymes.

(Cantillo, 2011). Gracias a esto se han visto beneficiados la gran mayoria de

sectores productivos colombianos, entre ellos el sector ferretero.

Según estimaciones de Fenalco Nacional 2012, aproximadamente el 2% del PIB

nacional ocupa el sector ferretero colombiano cuando se incluye en un solo

contexto a productores y distribuidores. El PIB (Producto Interno Bruto) de

Colombia está cerca de los 300 mil millones de dólares, de los cuales, alrededor

de seis y siete mil millones de dólares aporta el sector ferretero; cabe aclarar que

solamente las ferreterías y distribuidores realizan una contribución más moderada

aproximadamente del 0,4%. Sin embargo, por tratarse de un sector mixto que

apoya el dinamismo de sectores industriales, productores, importadores y

constructores, entre otros; contemplar radicalmente el desarrollo en cifras del

establecimiento ferretero como tal, excluye el universo que lo compone y relega

del contexto a los empresarios que trascienden la etapa comercial del local hacia

la importación, limitando el conocimiento del gremio. (Fierros, 2013)

Aun cuando se trata de un grupo económico dependiente de los tradicionales, el

sector ferretero ha presentado un crecimiento sostenido del 23% según el reporte

del Dane de la Muestra Mensual de Comercio al por Menor. Igualmente, para los

ferreteros mayoristas, en el 2011 se batieron los records en relación al consumo

de acero del país con aproximadamente 3,2 millones de toneladas. (Fierros, 2013)

Sin embargo, el sector ferretero de Colombia presenta un atraso considerable en

relación con países como Chile, Argentina y España, por ejemplo, donde la

actividad ferretera cuenta con un ordenamiento atractivo que funciona para

identificar el progreso de este grupo económico empresarial y a su vez funcionar

como una comunidad integrada en el desarrollo de un quehacer específico con

reconocimiento económico y de mercado capaz de trascender barreras. (Fierros,

16

2013), es por ello que en Colombia este sector es muy reducido ya que factores

como la informalidad, el contrabando, la infraestructura, desorganización, falta de

capacitación, metodología manual, siguen siendo impedimentos de desarrollo

invisibles que afectan a gran parte de los empresarios ferreteros colombianos.

Al revisarse estas razones que no han dejado avanzar a este sector en nuestro

país comparado con los países latinoamericanos, se ha propuesto que se

implemente las herramienta Lean en la empresa Ferromateriales la 54, donde

ayude a que la informalidad no sea una característica de la empresa, sino que por

el contrario la organización, los buenos procesos y el avance sean sinónimos de

esta ferretería, que tiene mucho por hacer y un gran recorrido por emprender para

llegar a ser una empresa líder en la ciudad de Cali.

17

8. ASPECTOS METODOLOGICOS

8.1 TIPO DE ESTUDIO

8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo

El tipo de investigación que se utiliza en este estudio es de tipo descriptivo y

explicativo, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,

las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,

objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, es decir miden,

evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos, aspectos o dimensiones del

fenómeno a investigar (Sampieri, 2003), para muchos expertos, la investigación

descriptiva es un nivel básico de investigación, el cual se convierte en la base de

otros tipos de investigación (Bernal, 2010), por ello también se utiliza la

investigación explicativa que esta pretende establecer las causas de los eventos,

sucesos o fenómenos que se estudian (Sampieri, 2003) también las

investigaciones en que el investigador se plantea como objetivos estudiar el

porqué de las cosas, los hechos, los fenómenos o las situaciones , se denominan

explicativas (Bernal, 2010)

En la empresa Ferromateriales la 54, se realiza un proceso de recolección de

datos, identificación de los procesos, verificación de los métodos utilizados

actualmente para identificar oportunidades de mejora enfocadas en el cliente y así

realizar el proyecto de un diseño e implementación parcial de un plan de gestión

de calidad.

18

8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION

8.2.1 Método deductivo

El enfoque de la investigación será cuantitativo: El enfoque es mixto “Cualitativo“ y

“Cuantitativo”

Cuantitativo porque consiste “en utilizar la recolección y el análisis de datos para

contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente,

y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la

estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una

población” (Sampieri, 2003)

También se va a realizar la investigación por la metodología DMAIC, La

herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística y el método

científico, que da mucha importancia a la recolección de información y a la

veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se

enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de

error.

METODOLOGIA DMAIC

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR MEJORAR

CONTROLAR

19

8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información

Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos

conduzcan a reunir datos con un propósito específico (Sampieri, 2003), para la

recolección de datos se dispone de una gran variedad de instrumentos o técnicas,

que son los recursos que se utiliza el investigador para registrar información o

datos sobre las variables que tienen en mente (Sampieri, 2003)

Se va a realizar un formato de despacho en donde se consigne los datos de la

fecha, la hora de arribo del cliente, el transporte que lo va a entregar, el tiempo

de entrega.

8.2.3 Población Se entiende población como: "La totalidad de fenómenos a estudiar en donde las

unidades poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los

datos de la investigación" (Tamayo, 2004)

El conjunto de la población de este estudio es la organización Ferromateriales la

54, de la ciudad de Santiago de Cali, el tamaño de la población es de once (11)

personas.

8.2.4 Muestra Al ser una población tan pequeña, el tamaño de la muestra va a ser igual al

tamaño de la población, ya que se quiere estudiar cada uno de los transportes que

se tienen en Ferromateriales la 54, en los que se encuentran 1 moto carguero, 1

camioneta Chana y 2 camionetas de carga.

20

9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL

PROYECTO REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN

FERROMATERIALES LA 54

9.1 ETAPA DEFINIR

9.1.1 Project chárter

En esta etapa se definió y realizo el Project chárter (Ver anexo 1), en donde se

plasmó el propósito del proyecto, su respectivo nombre, el alcance, el proceso que

se va a mejorar, los ahorros esperados, Base line, current, los responsables del

proyecto, las etapas y los plazos pactados para cada una de estas, todo esto

muestra la situación actual de la compañía y hasta donde se desea llegar.

El proyecto se enfocó en la reducción de tiempos de entrega de pedidos, el cual la

meta es 120 min, teniendo como media inicial 187,28 min, esto equivale a una

reducción de 67,28 min y en porcentaje del 64,1%, esto ayudara a la compañía

para que mejore su proceso, se posicione más y sus procesos sean más efectivos.

9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)

Esta herramienta, ayudo a una vista macro del flujo del proceso y las interacciones

dentro de Ferromateriales la 54, al observar las etapas del proceso se observa

que el tipo de pedido es muy importante a la hora del tiempo de entrega del

producto, ya que pueden ser productos de fácil cargue como productos de

cacharrería o sanitarios, o también pueden ser productos de difícil y demorado

cargue como es el caso de los productos de patio o siderúrgica. El uso de esta

herramienta permite identificar variables claves del proceso que impactan el

objetivo del proyecto. (Ver anexo 2)

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9.1.3 VOC (Voz del cliente)

Generalmente la satisfacción del cliente es considerada como uno de los pilares

fundamentales para evaluar el proceso (Omayra, 2007). Por eso es necesario

investigar hasta obtener realmente lo que el cliente necesita.

La herramienta VOC, (Ver anexo 3) identifica las necesidades del cliente, y así

identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para

detectar su desviación y proponer mejoras que satisfagan las necesidades del

cliente.

De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas en el

proceso de despacho:

Tamaño del pedido

Tipo de pedido

Destino del pedido

Alistamiento de materiales

Disponibilidad de transporte

Tipo de transporte utilizado para la entrega

9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables

IPO (Ver anexo 4) y evaluación de variables (Ver anexo 5). Estas herramientas

seleccionaron las variables criticas del proceso e incorporaron la información de

resultados de las anteriores herramientas para tener una conclusión global de

cuáles son los parámetros que afectan directamente al proceso, en la evaluación

de variables se solicitó a 6 trabajadores claves de Ferromateriales la 54 para que

la evaluaran dándole puntaje y así definieron las variables más significativas que

intervienen en el proceso de entrega de pedidos.

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De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas:

Tamaño del pedido

Tipo de pedido


Tipo de transporte utilizado para la entrega del pedido.

Estas variables son las que se estudiaran en las etapas siguientes, ya que son las

que impactan directamente sobre el proceso que se desea mejorar.

Igualmente se realizó un cronograma de trabajo (Ver anexo 16), para planificar las

actividades de cada etapa del proyecto, las fechas y responsables.

9.1.5 Ahorros del proyecto Se determinó los ahorros esperados que el proyecto abarca, en donde se tomó las

ganancias que tiene cada uno de los transportes utilizados.

Tabla 1. Utilidad de cada uno de los transportes en Ferromateriales la 54

Fuente: elaboración propia

TIPO DE

TRANSPORTEPRODUCTO CAPACIDAD UND MEDIDA PRECIO MARGEN UTILIDAD TOTAL UTILIDAD

MATERIAL DE BARRO Unidades 10% -$

MATERIAL DE RIO 1 Metros 27.000$ 20% 5.400$

CEMENTO 2 Bultos 25.000$ 9% 4.500$

SIDERURGICA Unidades 16% -$

CACHARERRIA 1 Unidades 20.000$ 30% 6.000$

MATERIAL DE BARRO 20 Unidades 3.150$ 10% 6.300$


CEMENTO 3 Bultos 25.000$ 9% 6.750$

SIDERURGICA 20 Unidades 12.500$ 16% 40.000$


MATERIAL DE BARRO 60 Unidades 3.150$ 10% 18.900$


CEMENTO 20 Bultos 25.000$ 9% 45.000$

SIDERURGICA 30 Unidades 12.500$ 16% 60.000$


VOLQUETAS MATERIAL DE RIO 7 Metros 27.000$ 20% 37.800$ 75.600$

CAMIONETAS 170.100$

TRANSPORTE DE MATERIALES HABITUALES

MOTO 15.900$

CHANA 70.450$

23

En la tabla 1 se muestra la utilidad en dinero que proporciona los diferentes tipos

de transporte de Ferromateriales la 54 en cada uno de los viajes que realiza. Esta

utilidad puede variar dependiendo del pedido realizado por el cliente, pero estos

son los tipos de demanda más repetitivos que se manejan.

Tabla 2. Ahorro esperado del proyecto

Fuente: Elaboración propia

El ahorro mostrado está proyectado a un año de operación.

En la tabla 2 se señala cada uno de los transportes que existen, con su respectiva

meta, utilidad de viaje y ahorro anual esperado. Cabe señalar que Ferromateriales

la 54 cuenta con 1 moto carguero, 1 camioneta Chana y 2 camionetas de carga.

TIPOTRANSPORTE

TIEMPOACTUAL

(MEDIAmin)

TIEMPOESTIPULADODESERVICIO

(min)

AHORROTIEMPO(min)

NUEVOSVIAJESQUEPUEDEREALIZAR

UTILIDADDECADAVIAJE

AHORRODIARIO

AHORROMENSUAL

AHORROANUAL

MOTO 169,33 120 49,33 0,411083333$

15.900$

6.536$

156.869

$79.522.541CHANA 183,7 120 63,7 0,530833333

$70.450

$37.397

$897.533

CAMIONETAS 201,9 120 81,9 1,365$

170.100$

232.187$

5.572.476

24

9.2 ETAPA MEDIR Esta fase se enfocó en la recolección de datos en donde se realizó la data

colection plan (Ver anexo 6), para la variable continua de entrega de tiempos

actual en donde se creó un formato llamado tiempos de entrega (Ver anexo 7), el

cual se toma los datos desde que el cliente arriba a Ferromateriales la 54 hasta

que el pedido requerido se entrega en la localización pactada. El periodo de

medición va desde el 1 de marzo hasta el 22 de mayo por efectos de la

presentación del proyecto, pero estas variables se seguirán midiendo.

9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor)

Estos dos diagramas representan de manera gráfica el proceso actual, desde que

entra el cliente hasta que se realiza la entrega del pedido. (Ver anexo 8) (Ver

anexo 9) Esto da un amplio panorama donde se indican las acciones tanto de

valor agregado como de no valor agregado, y muestra como el pedido pasa por

todos los canales esenciales para su proceso.

9.2.2 Estadística descriptiva inicial Los datos recolectados se ingresaron en el programa Minitab 16 y se le aplicaron

diferentes herramientas de estadística para enfocar el problema y darle una

solución directa y eficaz.

Tabla 3 Estadística descriptiva del proceso general

Fuente: Elaboración propia (minitab)

25

La tabla 3 muestra los datos obtenidos de la data desde el 2 de marzo de 2015.

Se observa que la media general con todos los transportes es de 187,28, también

que la desviación estándar es muy amplia ya que es de 128,34 min. Esto

demuestra que la diferencia de entrega de pedidos en cada uno de los datos y tipo

de transporte es muy variada.

Tabla 4. Estadística descriptiva de cada transporte

Fuente: Elaboración propia (Minitab)

Tabla 5. Tipos de transporte

1 Moto

2 Chana

3 Camionetas


La tabla 4 indica por tipo de transporte los datos obtenidos, donde se identifica

que el transporte 3, Camionetas son las más demoradas tienen una media de

201,9, mientras que el transporte 1, Moto tiene una media de 169,33 min,

indicando que la variabilidad entre cada uno de los medios de transportes es

amplia.

26

Grafica 1. Grafica de control del indicador de tiempos de despacho Ferromateriales la 54


En la gráfica 1. Se observa que con los métodos de trabajo actual el LCS es de

408 min, con una media de 191 min, esto indica que hay una gran variación y la

medio se encuentra muy lejos del objetivo que se plantea como mejora diferencia

para lo que requiere la compañía que es entregar en menos de 120 min, esto

advierte dos posibilidades, una el método de trabajo utilizado actualmente no es

eficaz o dos la demanda es mucho mayor que la capacidad de entrega que tiene

la ferretería.

También se nota que hay 3 puntos en la fecha 10 de marzo de 2015, que están

muy salidos de las especificaciones lo que advierte que son causas especiales, se

revisó en la data y se constató que esta semana la camioneta de carga Ford,

estuvo en mantenimiento correctivo. De todas formas se dejan como parte integral

de la data.

16/0

3/20

15

16/0

3/20

15

16/0

3/20

15

13/0

3/20

15

13/0

3/20

15

13/0

3/20

15

12/0

3/20

15

12/ 0

3/20

15

12/0

3/20

15

11/0

3/20

15

11/0

3/20

15

11/0

3/20

15

11/0

3/20

15

11/0

3/20

15

10/0

3/20

15

10/0

3/20

15

10/ 0

3/20

15

10/03/

2015

09/0

3/20

15

09/0

3/20

15

09/0

3/20

15

07/0

3/20

15

07/0

3/20

15

06/0

3/20

15

06/0

3/20

15

06/0

3/20

15

05/ 0

3/20

15

05/0

3/20

15

05/0

3/20

15

05/0

3/20

15

04/0

3/20

15

04/0

3/20

15

04/0

3/20

15

04/0

3/20

15

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=191

LCS=408

LCI=-25

LSE: 120 min

LIE: 0,0 min

111

1

1

1

1

1

1

1

11

1

1

1

1

1

1

1

1

111

Gráfica I de TIEMPO

27

9.2.3 Prueba de hipótesis

Tabla 6. Análisis de la varianza ANOVA


La prueba de hipótesis es un supuesto sobre los parámetros del proyecto, allí es

donde la tabla 6, ayuda a definir si se acepta o se rechaza la hipótesis mediante el

Pvalue.

Ho: Los tiempos de transporte son iguales

Hi: Los tiempos de transporte son diferentes

Se revisa el Pvalue < 0,005

Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:

Hi: los tiempos de transporte son diferentes

Esto es muy lógico ya que las variables estudiadas son diferentes, por

consiguiente al tener transportes de diferentes capacidades, velocidades y

tamaños hace que variables como kg de producto por cargar, tipo de producto,

destino del pedido y especificación de entrega, hacen que los tiempos de entrega

sean diferentes.

28

9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos

Grafica 2. Diagrama de Pareto de identificación de transporte que genera mayor tiempo en la entrega de pedidos


El transporte 3 (Camionetas) representa el 37,7% de los retrasos en los pedidos,

seguido por el transporte 2 (Chana) con un 34,7%, indicando que son los poco

vitales del proceso en cuanto a transporte. Estos transportes tienen una capacidad

mayor de cargue y también se envían a localizaciones más lejanas, esto puede

estar afectando su proceso.

29

9.2.5 Herramientas de análisis de variación

Grafica 3. Histograma de tiempo


Esta grafica indica cómo se encuentra el proceso, demostrando que el proceso

esta descentralizado y truncado, advirtiendo que los tiempos de entrega son

desiguales eso se demuestra en la desviación estándar con 133,8 min, advirtiendo

que puede haber pedidos que tengan de diferencia hasta 133,8 min.

9007506004503001500

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

TIEMPO

Fre

cu

en

cia

Media 191,1

Desv.Est. 133,8

N 337

Histograma de TIEMPONormal

30

Grafica 4. Diagrama de dispersión


La grafica muestra que existe una proporcionada diferencia entre los tiempos de

entrega de los pedidos que se reciben y se despachan en Ferromateriales la 54.

Las fechas con más dispersión es del 9 de marzo al 11 de marzo del 2015, esto se

debe a que la camioneta Ford estaba en mantenimiento correctivo.

Grafica 5. Gráfico de análisis de tendencia


17/03/201515/03/201513/03/201511/03/201509/03/201507/03/201505/03/2015

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

FECHA

TIE

MP

O

Gráfica de dispersión de TIEMPO vs. FECHA

30627223820417013610268341

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Índice

TIE

MP

O

MAPE 83,7

MAD 98,5

MSD 17737,6

Medidas de exactitud

Actual

Ajustes

Variable

Gráfica de análisis de tendencia de TIEMPOModelo de tendencia lineal

Yt = 172,1 + 0,113*t

31

En la gráfica 5 se observa que la tendencia es ascendente, aunque un poco leve,

pero al pasar del tiempo esta va aumentando su tiempo de entrega de pedidos, lo

que no es conveniente para la compañía ya que se necesita satisfacer al cliente y

esto se logra mediante la entrega rápida del pedido.

Grafica 6. Grafica de caja de tiempos de entrega


Esta imagen indica las diferentes medias que tiene cada uno de los transportes

que se tienen, en donde se demuestra que la volqueta tiene la mayor media con

230 min, seguido por las camionetas con una media de 200,701, las volquetas no

van a introducirse en el desarrollo del proyecto ya que es un outsourcing que

presta sus servicios a la ferretería.

Se evidencia que los transportes tienen dispersiones bastantes altas, en cuanto a

la chana tiene un dato que llega a los 900 min, el mayor punto de la moto son

aproximadamente 720 min y la camioneta aunque tiene su media mayor a los

4321

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

TRANSPORTE

TIE

MP

O

230

200,701191,978179,444

Gráfica de caja de TIEMPO

MOTOS

CHANA CAMIONETA VOLQUETA

32

otros transportes estudiados tiene unas dispersiones mayores que llegan a 650

min, estas se definen como causas especiales y se debe indagar que sucedió en

el proceso.

9.2.6 Capacidad del proceso

9.2.6.1 Prueba de normalidad

Grafica 7. Prueba de normalidad


Se identifica en la gráfica 7 que Valor P <0,005, indicando que los datos no son

normales y se debe realizar una transformación de estos para poder hallar el

análisis de capacidad.

10008006004002000-200-400

99,9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0,1

TIEMPO

Po

rce

nta

je

Media 191,1

Desv.Est. 133,8

N 337

AD 11,776

Valor P <0,005

Gráfica de probabilidad de TIEMPONormal - 95% de IC

33

Grafica 8. Datos transformados por Johnson con tipo de distribución SB


El valor P es de 0,547, señalando que los datos fueron transformados y son

normales para su posterior unos en la obtención de la capacidad del proceso.

3210-1-2-3

99,9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0,1

Datos Transformados

Po

rce

nta

je

Media 0,0003148

Desv.Est. 0,9807

N 337

AD 0,313

Valor P 0,547

Gráfica de probabilidad de Datos TransformadosNormal

34

Grafica 9. Análisis de capacidad del proceso


En la gráfica 9 se aprecia la curva de color rojo indicando la capacidad a largo

plazo, se obtuvo una media de 0,000314816 transformada y una desviación

estándar de 0,980723 transformada por la ecuación de Johnson con tipo de

distribución SB.

Además se identifica que los datos están corridos hacia la izquierda de la

campana, fuera de las especificación superior 120 min, esto se aprecia ya que el

ppk es -0,13, del Pp se obtiene un 0,78, estos dos datos indican que el proceso no

es capaz, ya que existe mucha variabilidad en los datos y por ello también la

campana está muy amplia.

210-1-2-3-4-5

datos transformadosLEI* LES*

Media de la muestra* 0,000314816

Desv .Est. (General)* 0,980723

LEI 0

O bjetiv o *

LES 120

Media de la muestra 191,139

Número de muestra 337

Desv .Est. (General) 133,832

LEI* -4,96651

O bjetiv o* *

LES* -0,380842

Después de la transformación

Procesar datos

Pp 0,78

PPL 1,69

PPU -0,13

Ppk -0,13

C pm *

C apacidad general

PPM < LEI 0,00

PPM > LES 632047,48

PPM Total 632047,48

Desempeño observ ado

PPM < LEI* 0,20

PPM > LES* 651232,04

PPM Total 651232,25

Exp. Rendimiento general

Capacidad de proceso de TIEMPOTransformación de Johnson con tipo de distribución SB

4,162 + 1,416 * Ln( ( X + 5,092 ) / ( 3217,178 - X ) )

35

Así mismo se evidencia que el DPMO es de 651232,25, mostrando que el 65,12%

de las entrega de pedido son mayores a 120 min, o sea son rechazados respecto

a la nueva meta establecida como objetivo y el 34,88% es el rendimiento que el

proceso está teniendo. Esto advierte que el proceso no es capaz con la demanda

que tiene o en sus procesos los está realizando de forma inadecuada. Este

indicador del proceso muestra que según las mediciones efectuadas en la fase

“antes” solo el 35% de los pedidos es entregado antes de los 120 minutos.

9.2.7 Sigma del proceso

Tabla 7. Calculo del sigma del proceso


El cálculo del sigma obtenido es de 1,11, este valor es muy bajo para el proceso,

señalando que el rendimiento del proceso es de 34,88%, es un indicador muy

pequeño de productividad, esto demuestra que hay una insatisfacción por parte de

los clientes y que el proceso se debe mejorar.

En la etapa de medición se identifican las variables claves a medir en el proceso,

como son el tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega, los tiempos que

influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de atención al cliente, en

espera, en alistamiento, revisión y transporte), estas variables se medirán durante

el transcurso del proyecto para ahondar más en el problema y buscar las

alternativas propias de solución.

36

9.3 ETAPA ANALIZAR

Para identificar la causa raíz del proyecto se deben identificar las causas

potenciales; en segundo lugar las causas deben ser validadas con la ayuda de

métodos estadísticos y análisis por los equipos de trabajo; y por último se deben

definir las causas que tienen mayor impacto sobre el problema. (Felizzola

Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque

metodológico., 2014).

También se deben Identificar causas potenciales: para esto se pueden utilizar

herramientas de mejora continua para identificación de causa raíz como el

diagrama de afinidad, diagrama de Ishikawa y Análisis de Modo y Efecto de Fallo

(AMEF). (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas:

un enfoque metodológico., 2014)

Así mismo para comparar y validar las causas se pueden utilizar herramientas

como las pruebas de hipótesis, el Análisis de Varianza (ANOVA), el análisis de

correlación, los Diseños de Experimentos (DOE), métodos estadísticos no

paramétricos y los métodos estadísticos multivariados. (Felizzola Jiménez, Lean

Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)

Finalmente se debe priorizar y seleccionar causas a trabajar: luego de validadas

las causas, se deben priorizar de acuerdo con la contribución que estas tengan

sobre el problema o la variabilidad del Proceso, para esto se pueden utilizar

herramientas como la matriz causa-efecto y el AMEF. (Felizzola Jiménez, Lean Six

Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)

A continuación se presentan las actividades claves que se realizaron para esta

etapa:

37

9.3.1 Análisis de valor agregado

Tabla 8. Análisis de valor agregado

ACTIVIDADES VALOR AÑADIDO

INCIDENTAL NO AGREGA VALOR

Toma de pedido X

Alistamiento de pedido X

Cargue de material X

Revisión de pedido X

Entrega al cliente X

CANTIDAD PORCENTAJE

TOTAL ACTIVIDADES 5 100%

ACTIVIDADES VALOR AÑADIDO 4 80%

ACTIVIDADES NO AGREGAN VALOR 1 20%


En la tabla 7, se evidencia que el 80% de las actividades agregan valor al proceso

y el 20% no agrega valor. Se realiza un análisis del porque es necesaria la revisión

del pedido. Y como resultado se obtiene que es utilizada como filtro para disminuir

las mermas, y evitar reprocesos por pedidos incompletos.

38

9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo

Tabla 9. Tiempos generados en el proceso

DEFECTO FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO

TIEMPO DE ESPERA 21305 75% 75%

TIEMPO DE ALISTAMIENTO 4919 17% 92%

TIEMPO TOMA PEDIDO 1238 4% 96%

TIEMPO DE REVISION 1052 4% 100%

TOTAL 28514 100%


Grafica 10. Diagrama de Pareto de los procesos que generan mayor tiempo


Realizado el diagrama de Pareto se evidencia que el 75 % es el tiempo de espera,

siendo esta la de mayor influencia en el aumento del tiempo de ciclo, por ello se

indaga sobre las posibles causas que inciden:

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

0

5000

10000

15000

20000

25000

�TIEMPO DE ESPERA �TIEMPO DEALISTAMIENTO

�TIEMPO TOMA PEDIDO �TIEMPO DE REVISION

DIAGRAMA DE PARETO

39

Tabla 10. Análisis del diagrama de Pareto

TIEMPO

MAYOR

RELEVANCIA PORCENTAJE CAUSAS

TIEMPO DE

ESPERA 75%

Falta disponibilidad del medio de

transporte

No es el transporte requerido por

el cliente

No hay el producto en inventario

Hay pedidos acumulados


9.3.3 Diagrama de causa y efecto

Se realiza un diagrama causa – efecto (ver anexo10) con el cual se identifican

todas las actividades llevadas a cabo para realizar la entrega. Ya con estas

posibles causas procedemos a realizar un análisis con miembros de la empresa

para evidenciar el impacto de cada una.

9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto)

En esta matriz se evalúa el impacto de cada causa encontrada de las cuales se

escogen las que arrojan mayor valor. Las cuales son disponibilidad de transporte

con 14 puntos, no es el transporte requerido por el cliente 12 puntos, no existe

previo alistamiento 13 puntos, proceso manual 12 puntos, falta de planificación 14

puntos, no existe un procedimiento estándar 12 puntos, falta de compromiso 13,

no hay inventario 12 y tipo de material a cargar 12. (Ver anexo 11)

40

9.3.5 Análisis del 5 Why

Este análisis se realiza para ahondar en las causas raíces arrojadas por la matriz

de clasificación C&E y con esta información se tomaron planes de acción. (Ver

anexo 12)

9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF)

9.3.6.1 Mapa de procesos en las entregas de pedidos en la empresa Ferromateriales la 54

Diagrama 1. Proceso Ferromateriales la 54


41

9.3.6.2 Matriz de correlación

Tabla 11. Matriz de correlación


En esta matriz de correlación se escogen los procesos den las entregas con

mayor puntaje ya que estos son los que más afectan en el tiempo de ciclo para

llevarlas a la matriz AMEF y darles un puntaje.

9.3.6.3 Matriz AMEF

Con esta herramienta realizamos un análisis de las dos variables anteriormente

escogidas. Se evidencia por qué falla el proceso, el impacto que produce y su grado de

severidad, se busca el aporte que llevo al error la actividad y con qué ocurrencia se

presenta, se buscan controles actuales y sus detecciones obtenidas con esta información

se toman acciones para reducir la aparición de la causa o la mejora de detección,

buscamos que el RPN disminuya por medio de las herramientas; Tal como lo son SMED,

5s, Método de negociación con el cliente e implementación de un sistema de base

de datos. (Ver anexo 13)

42

9.3.7 Gráfico de impacto

De los planes de acción obtenidos por el 5 por que, se procede a elaborar una

matriz de impacto (ver anexo 14), donde se coloca las soluciones dadas y su

posterior puntaje, para liego graficarlo en la gráfica de dispersión de impacto y

esfuerzo que me muestra a continuación:

Grafica 11. Grafica de dispersión de Impacto y esfuerzo

Fuente: Elaboración propia (Minitab) La grafica de dispersión entrega un análisis claro de cómo priorizar las actividades

a realizar: primero se tomaran las soluciones que requieran de un esfuerzo menor

y creen un mayor impacto como lo son realizar procedimientos actualizados para

el área de despacho de productos, capacitar a un empleado para que acoja el

cargo de despachador, demarcar las áreas existentes, documentar las políticas de

stock de cada uno de los ítems existentes, segundo se toman las soluciones de

menor esfuerzo y menor impacto como lo son realizar una reunión con la dirección

para demostrarle los pro de los cambios y realizar divulgación y capacitación de

43

los procedimientos estándar realizados para obtener la aprobación total a los

cambios que requieren mayor esfuerzo y que tienen mayor impacto tales como

clasificar y ordenar los productos y buscar n ERP que se amolde a las

necesidades de la empresa.

9.4 ETAPA MEJORAR

9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto

El proyecto al ser reducción de tiempos de entrega de pedidos en una empresa de

servicios abarca el mejoramiento de todas las áreas por donde el pedido pasa,

empezando desde el arribo del cliente, siguiendo por su espera en cola, luego por

el alistamiento de pedido, posteriormente por el cargue del material y finalmente

por el transporte y entrega del pedido. Toda esta cadena por la que debe pasar el

pedido tiene muchos eslabones débiles ya que Ferromateriales la 54 es una

compañía que se maneja manualmente, ya que su dueño el señor Gildardo

Carmona es una persona empírica, que aunque ha crecido exponencialmente en

sus 25 años de fundada la ferretería, le faltan muchos procesos por organizar,

mejorar, actualizar y controlar, ya que al ser manual, tener 13 empleados y un

inventario de más de 4000 mil ítems, haciendo imposible manejarla manualmente.

Por ello se decidió implementar de manera parcial herramientas Lean, que ayuden

a minimizar los problemas y aumentar el rendimiento del proceso. En

consecuencia de esto se implementó las herramientas SMED, 5”5, control visual y

estandarización.

SMED

5"S

Control Visual

Estandarizacion

45

9.4.1.1 Herramienta SMED

Tabla 13. Plan de acción SMED ALOCAR


Para la entrega de pedidos se deben realizar subtareas, que es donde vamos a

utilizar la herramienta SMED. Estos subprocesos pueden ser cortes, pesajes,

alistamiento de productos de cacharrería o pequeños.

PROPUESTA

DE MEJORA

PROPOSITO RESPONSABLE FECHA DE

ENTREGA

ESTADO

ALOCAR Establecer antes de que

lleguen los transportistas

que pedido se va a

despachar después, para

realizar el alistamiento de

los productos pequeños

que se encuentran en el

mostrador, o los

diferentes cortes,

pesajes, u otra labor que

haya que realizar por

requisición del cliente

-Alexander

Balanta

-Carmen Villota

20/04/15

46

Figura 1. Empleado de Ferromateriales realizando tarea de corte de

materiales

En la figura 1 y 2, se precia el

proceso de cortado de perfiles y

hierro respectivamente a las medidas

que el cliente lo requiera.

Figura 2. Empleado cortando

hierro.

Las tareas de las figuras 1 y 2,

muestran como de manera simultánea,

mientras las personas de despacho

están alistando los pedidos pequeños,

los transportistas están entregando los

pedidos en las localizaciones pactadas.

Para que así al momento en el que el

transporte regrese a la ferretería solo deban cargar los materiales más pesados

mostrados en la figura 3 y así estén el menor tiempo posible en alistamiento y por

ende se puedan llevar los pedidos con mayor rapidez.

47

Figura 3. Alistamiento de materiales de patio

Tabla 14. Plan de acción SMED Clasificación de pedidos PROPUESTA

DE MEJORA


ENTREGA

ESTADO

Clasificación

de pedido de

acuerdo al

tipo de

transporte

*Tener claro el tipo de

transporte que está

próximo a arribo

*Pedidos que va a

distribuir

* Zona a la que se dirige

*Restricciones que existen

de entrega

*Requerimientos del

cliente.

Alexander

Balanta

Carmen Villota

20/04/15


48

Tipos de transporte

• Moto

• Chana

• Camioneta

Tabla 14. Plan de acción SMED Reorden de factura PROPUESTA

DE MEJORA


ENTREGA

ESTADO

Creación en la

factura la hora

de llegada del

cliente

Tener precisión de la hora

de arribo del cliente, para

su posterior despacho

según el método FIFO

Jhonathan

Carmona

30/03/15


Figura 4. Factura de venta Ferromateriales la 54

En la figura 4, se visualiza la creación

de la hora en la factura, con el fin de

tener el proceso más controlado de

esta forma manual, mientras se realiza

la implementación del ERP.

49

Tabla 15. Plan de acción SMED Creación del departamento de despacho PROPUESTA DE

MEJORA

PROPOSITO PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHA DE

ENTREGA

ESTADO

Crear el

departamento

de despacho

Tener un área

legitima para el

alistamiento de

productos, en

donde se puedan

tener alistados

varios pedidos.

$250000 Jhonathan

Carmona

04/05/15


Figura 5. Despacho Ferromateriales la 54

50

Figura 6. Valores estratégicos de Ferromateriales la 54

En la figura 5, se muestra la nueva zona de despacho, ya que Ferromateriales no

contaba con una zona, allí se almacenan los pedidos ya alistados de materiales

pequeños, para que después sean entregados a los transportadores.

Igualmente para mantener los cambios efectuados se realizó un cuadro Figura 6,

en donde se encuentra la misión, la visión, los principios y seis desperdicios de

valor no agregado.

51

9.4.1.2 Herramienta 5”S

Tabla 16. Plan de acción 5”S PROPUESTA

DE MEJORA

PROPOSITO PRESUPUE

STO

RESPONSA

BLES

FECHA

DE

REALIZ

ACIÓN

ESTAD

O

Organizar los

materiales,

dándole un

puesto a

cada

producto con

su respectiva

identificación

* Tener identificado

y claro en que

ubicación de

encuentra el articulo

requerido

* Mejorar el

alistamiento del

producto, en cuanto

a distancias a

recorrer, acceso, y

facilidad de cargue

* Reducir los daños

ocasionados por

mal

almacenamiento

* Evitar accidentes

de trabajo

* Aumentar las

ventas

$ 1.140.000 * Jhonathan

Carmona

* Jeniffer

Rodríguez

* Alexander

Balanta

* Carmen

Villota

6/4/201

5


52

GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S

Figura 7. Antes zona antejardín

En esta zona se evidencia, la espacio sin

ocupar y sin orden.

Muchos de los materiales que se manejan en

la empresa no están a la vista, dificultando

así el proceso de ventas.

Figura 8. Después zona antejardín

53

Figura 9. Después zona antejardín

Figura 10. Antes zona bodega de cemento

Esta acumulación de cemento es

debido a que algunos cementos se

rompen y se van por las ranuras de las

estibas ocasionando pérdidas de

$500.000 al año y problemas

respiratorios de los empleados a largo

plazo.

Con la ayuda de los mismo empleados

se toma la decisión de aplicar 5s y

adicional colocar una lámina de triplex

y de esta forma evitar el desperdicio.

54

Figura 11. Despues zona de cemento

Figura 12. Antes zona mostrador

Esta zona presentaba muchos

desperdicios de espacio por lo

cual se realizaron dos muebles

para exhibir más productos que

antes no eran tan visibles a los

clientes

55

Figura 13. Después zona mostrador

Figura 14. Antes bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y perfileria

liviana

El mayor problema que se evidencia es que los productos mal almacenados son

de difícil localización, manipulación y terminan por deteriorarse.

Con la ayuda en conjunto de los empleados se logró disminuir el tiempo de cargue

en un 20%, y se logra mejorar la eficiencia en la entrega de materiales

56

Figura 15. Después bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y

perfileria liviana

Figura 16. Antes fachada de la ferretería

Figura 17. Reinder de Ferromateriales la 54

Su aspecto es de vivienda y con el

cambio se da una apariencia a

empresa.

57

Figura 18. Fachada de Ferromateriales la 54 Actual

Figura 19. Fachada de materiales de patio

9.4.1.3 Herramienta Control visual

Tabla 17. Control visual en la bodega de cemento PROPUESTA

DE MEJORA

PROPOSITO PRESUP

UESTO

RESPON

SABLES

FECHA DE

REALIZACI

ON

ESTADO

Implementar control visual en la bodega de cemento

* Determinar el punto de reorden en el producto cemento * Mejorar el control de inventario en el articulo cemento

$ 55.000 Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodriguez * Alexander Balanta

11/5/2015


58

Figura 20. Control visual en la bodega de cemento

Cuando el cemento está en el

rango entre la línea verde y la línea

amarilla se descifra que hay buen

inventario, cuando está en el rango

del amarillo al rojo es tiempo de

realizar pedido y si ya está atrás de

la línea roja es impostergable

realizar el pedido.

Tabla 18. Control visual de seguridad

Propuesta

de mejora

Propósito Presupu

esto

Responsa

bles

Fecha de

realización

Estado

Instalar avisos referentes a seguridad industrial y políticas de la compañía

* Mejorar la calidad de vida de los empleados, evitando accidentes. * Identificar los puntos de mayor criticidad * Difundir el manejo de elementos de seguridad industrial

$

100.000

Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez

27/4/2015


59

Figura 21. Avisos de seguridad industrial

Figura 22. Demarcación de zonas en la bodega de cemento

60

9.4.1.4 Herramienta Estandarización

Tabla 19. Plan de acción de estandarización Capacitación PROPUESTA

DE MEJORA

PROPOSITO PRESUP

UESTO

RESPONS

ABLES

FECHA

DE

REALIZA

CION

ESTADO

Realizar capacitaciones al personal de los nuevos métodos de trabajo

* Difundir la información de la nueva forma de realizar los procesos. * Perfeccionar al trabajador en la labor que desempeña

$ 32.500 Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez

04/5/15

08/06/15


Figura 23. Capacitación a los equipos de trabajo.

61

Tabla 20. Plan de acción de estandarización nuevo procedimiento

PROPUEST

A DE

MEJORA

PROPOSITO PRESU

PUEST

O

RESPONS

ABLES

FECHA DE

REALIZACI

ON

ESTADO

Establecer el nuevo procedimiento del proceso para la comercialización de materiales en Ferromateriales la 54

* Normalizar todos los procesos de la compañía para que cada uno de los colaboradores estén al tanto de los pasos que se deben realizar en una posible situación. * Aumentar la productividad, por ende generar más ingresos

$

32.500

Jhonathan Carmona * Jeniffer Rodríguez

11/5/2015


Los cambios efectuados fueron sobre los despachos y fueron los siguientes:

Proceso para la comercialización de materiales para la construcción de

Ferromateriales la 54

Flujograma antes (Ver anexo 8):

1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o

de manera personal,

2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si

la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el

producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta

es afirmativa se pasa directo a despacho

3. Despacho consulta con los clientes si ellos por su cuenta llevan la

mercancía o si el transporte corre por nuestra cuenta si es esto es

afirmativo despacho coloca en espera el pedido

4. Espera a que los vehículos arribaran

5. Se realiza la distribución de pedidos

62

6. Se realiza el alistamiento de pedidos primero productos grandes y luego

productos pequeños

7. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar

8. Se trasportan los pedidos

9. Entregan material al cliente

Flujograma después (Ver anexo 15):

1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o

de manera personal,

2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si

la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el

producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta

es afirmativa se pasa directo a despacho

3. Despacho consulta con los clientes primero si ellos por su cuenta llevan la

mercancía o si por el contrario el transporte corre por nuestra cuenta si es

esto es afirmativo despacho realiza una distribución de pedidos de acuerdo

al tipo de transporte y hora de arribo cliente, mientras espera a que los

vehículos arriben

4. Se realiza el alistamiento de pedidos mientras cargan los productos

grandes otra persona está alistando los productos pequeños

5. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar

6. Se trasportan los pedidos

7. Entregan material al cliente

63

Tabla 21. Plan de acción de estandarización adquisición ERP

PROPUESTA

DE MEJORA

PROPOSITO PRESUPU

ESTO

RESPONS

ABLES

FECHA

DE

REALIZA

CION

ESTADO

Adquisición de un sistema ERP y sus respectivos equipos

* Controla el inventario, el flujo de caja, bancos * Examina los rendimientos en ventas y el colaborador responsable * Crea informes y graficas estadísticas actualizadas del comportamiento de la compañía para mejorar la toma de decisiones * Genera una percepción clara de los procesos, y situación de la compañía. * Vigila los stock mínimos del inventario

$

19.000.000

Jhonathan Carmona * Gildardo Carmona

15/06/15

Figura 24. Pantallazo del ERP comprado SOFT PYMES

Este ERP se adquirió con los módulos de ventas, inventario, y contabilidad, con el

fin de mejorar y controlar los procesos de la compañía.

64

9.5 ETAPA CONTROLAR

Esta etapa se midió desde el 11 hasta el 23 de mayo por efectos de la

sustentación del proyecto, pero esta variable se va a seguir midiendo para validar

que el proceso esté dentro de las especificaciones. Esto se va a realizar con el

diligenciamiento diario del proceso de despacho (ver Anexo 7) y la introducción de

datos en minitab lo que me ayuda a detectar como está el proceso.

9.5.1 Estadística descriptiva Final

Tabla 22. Estadísticas descriptivas Final


En esta etapa se reconoce que la media a disminuido notoriamente, ya que paso

de 187,28 min en la etapa inicial a 114,85 min en la etapa final, lo que demuestra

la mejoría del proceso y el cumplimiento de la meta, ya que esta es de 120 min,

incluso se obtuvo un tiempo menor. En cuanto a la desviación estándar en su

etapa inicial estaba de 128, 3 min y quedo en 68,52 min, mejorando los tiempos

de

65

9.5.2 Prueba de hipótesis Final

Tabla 23. ANOVA Final


La hipótesis con la que se ha elaborado el proyecto es la siguiente:

Ho: Los tiempos de transporte son iguales

Hi: Los tiempos de transporte son diferentes

Se revisa el Pvalue < 0,005

Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:

Hi: los tiempos de transporte son diferentes

Esto es incluso después de realizar las mejoras se sigue rechazando la hipótesis,

lo que identifica que los procesos son diferentes, ya que son desiguales en sus

características los tipos de transporte, con en el volumen de carga, tipo zona de

entrega, materiales a llevar, entre otros.

66

9.5.3 Análisis de caja Final

Grafica 12. Grafica de cajas de tiempo de entrega por transporte

Fuente: Elaboración propia (Minitab) En la gráfica 12 se identifica la mejoría representativa que existe en el proceso, ya

que cada transporte bajo se media con respecto a la etapa inicial, el transporte 1

(Moto) empezó en 179,44 min y llego hasta 110,557, esto representa 68,883 min

en ahorro, en cuanto al transporte 2 (Chana ), su inicial fue de 191,97 min y

alcanzo los 106,34 min, teniendo una mejoría de 85,63 min, finalmente el

transporte 3 (Camionetas) su medida inicial fue de 200,70 min y bajo hasta 123,56

min mejorando en 77,14 min. Estos resultados son muy satisfactorios ya que la

media original general de 187,28 min disminuyo hasta 115 min, bajando en 72,28

min generales.

Así mismo se observa que las dispersiones de los diferentes transportes

disminuyeron, el valor mayor llega a 425 min, mientras que en etapas iniciales era

de 900 min, disminuyendo en un 211,76 %. Igualmente las causas especiales

mermaron significativamente.

67

9.5.4 Grafica de control Final

Estos datos corresponden desde el 2 de marzo hasta el 23 de mayo de 2015, en

el que Ferromateriales la 54, midió durante este lapso de tiempo las entregas de

transporte en las mismas condiciones, para poder realizar la comparación de las

diferentes etapas.

Grafica 13. Grafica de control tiempos de entrega de pedidos por etapas


En la grafica anterior se aprecia los datos en cada una de las etapas, se observa

que en la etapa mejorar la media ya cumplía la meta propuesta, y finalmente en la

etapa controlar se logro una media de 115 min. Aunque existe la presencia de

eventos que se sale de la especificación superior, esto se debe a un caso puntual

en el que en la semana del 18 al 23 de mayo la camioneta Ford, tuvo que

realizársele un mantenimiento correctivo, lo que ocasiono que se trabajara sin un

transporte.

68

9.5.5 Capacidad del proceso

9.5.5.1 Prueba de normalidad final Grafica 14. Prueba de normalidad


Los datos de la etapa controlar siguen sin ser datos normales, como ya se ha

explicado eso se debe a que los objetos en estudio son de diferentes

caracteristicas, lo que induce a que no exista una correlacion definitiva de los

datos.

Se realizo la prueba y s etransformaron por Box-Cox con un lambda de 0,25, para

su posterior prueba de capacidad.

69

9.5.5.2 Analisis de Capacidad del proceso final

Grafica 14. Analisis de capacidad Final


En el diagrama se distingue con los datos transformados se observa que la

campana se estrecho respecto a las primeras medidas y los datos se corrieron un

poco hacia la izquierda del proceso, entrando considerablemente a los parametros

establecidos del LCS 120 min.

De los resultados de capacidad obtenidos se identifica que el ppk pasó de -0.13 en

su etapa inicial a 0.10, esto indica que la variabilidad del proceso ha disminuido,

aunque se debe seguir controlando el proceso. Asi mismo se identifica que hay un

gran porcentaje de datos fuera de especificaciones 384790,09 PPMO, la mejora

es evidente ya que al inicio del proyecto el DPMO era de 651232,25 PPMO, esto

nos está brindando la oportunidad de continuar en la mejora continua.

70

9.5.6 Sigma del proceso final Tabla 24. Calculo del sigma Final


En la tabla 24 se visualiza que el sigma obtenido despues de las mejoras fue de

1,79, se mejoro notablemente ya que comparado con el sigma anterior subio 0.68,

ademas disminuye el % de rechazo en 26.644 puntos y aumenta el rendimiento en

26.644 puntos.

Rendimiento antes Rendimiento despues

% Rendimiento = 34,877% % Rendimiento = 61,521%

% Rechazo= 65,123% % Rechazo = 38,479%

9.5.7 Ahorro del proyecto Final Tabla 25. Ahorro anual obtenido


TIPOTRANSPORTE

TIEMPOACTUAL

(MEDIAmin)

TIEMPODESERVICIOMEJORADO

(min)

AHORROTIEMPO(min)

NUEVOSVIAJESQUEPUEDEREALIZAR

UTILIDADDECADAVIAJE

AHORRODIARIO

AHORROMENSUAL

AHORROANUAL

MOTO 169,33 110,557 58,773 0,53160813$

15.900$

8.453$

202.862

$79.308.220CHANA 183,7 106,344 77,356 0,727412924

$70.450

$51.246

$1.229.910

CAMIONETAS 201,9 123,564 78,336 1,267942119$

170.100$

215.677$

5.176.247

71

Tabla 26. Costo de la implementacion de las herramientas Lean

COSTO DE IMPLEMENTACION DE

HERRAMIENTAS LEAN

SMED $-

5`S $1.390.000

CONTROL VISUAL $155.000

ESTANDARIZACION

$19.032.500

TOTAL COSTO DEL

PROYECTO

$20.577.500


Tabla 27. Ahorro real obtenido del proyecto

AHORRO

ANUAL

GASTOS DE

IMPLEMENTACION

DEL PROYECTO

AHORRO

REAL

OBTENIDO

$

79.308.220 $ 20.577.500

$

58.730.720


La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $

58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos

de entrega en cuanto a la media paso de 187,28 min a 115 min en promedio y la

meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.

72

9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues


INDICADORESESTADISTICOS

ANTES DESPUES

PromedioBaseline 195,6min 115min

Desv.estándar 133,832 68,5214

Coef.Variación 68,53 59,66

Sigmadelproceso 1,11 1,79

Yield% 34,877% 61,521%

DPMO 651232,25 384790,09

Ppk -0,13 0,10

Pp 0,78 1,12

LIE 0 120

LSE 0 120

%Rechazo 65,123% 38,479%

Ahorro $58.730.720

73

10. CONCLUSIONES

DEFINIR

El ahorro calculado del proyecto se aplica sobre el promedio de productos que se despachan en los tipos de transporte existentes

Se identifican las variables críticas en el Sipoc y Diagrama de VOC:

Tamaño de pedido

Tipo de pedido


El conocimiento de los operadores

Disponibilidad del recursos para realizar las labores de alistamiento y

revision

Las empresas deben estar en mejoramiento continuo, ya que al tomar

mediciones el equipo de trabajo en estudio, mejora sin aun tomar medidas, ya

que se sienten observados.

MEDIR

Se identifican las variables claves a medir:

Tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega

Tiempos que influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de

atención al cliente, en espera, en alistamiento, revisión y transporte)

Estas variables se medirán durante 8 semanas, los datos se recogerán

diario en el turno.

74

ANALIZAR

En esta fase se evidencio las causas reales de nuestro problema

No existe procedimiento para los procesos

La directiva es empirica

No estan definidas las areas, ni productos

No hay un ERP

Para solucionar estas causas se realizo los planes de accion y se van a

utilizar las herramientas de:

SMED

5`S

Control visual

Estandarizacion

Implementacion del ERP

MEJORAR

La limpieza y el orden en la organización es notoria, generando un

ambiente de trabajo adecuado y distinguiéndonos de la competencia.

Al utilizar herramientas tan sencillas, los procesos de la compañía son mas

agiles y las personas ven el cambio y se acogen al nuevo sentido que tiene

la organización, «La mejora continua»

Se identifico que así los procesos por muchos años de hagan iguales y se

crea que existe buen rendimiento, si se realiza un estudio serio se puede

llegar a cambiar procesos o mejorarlos, contribuyendo a la empresa.

Es vital realizar la implementación del sistema ERP, ya que así los

procesos van a estar centralizados, los informes van a ser mas agiles y el

negocio se va a manejar mejor, ya que las alertas pueden aparecer

inmediatamente.

75

CONTROLAR

Esta última fase fue muy productiva ya que se evidencio las mejoras

obtenidas durante el proyecto en la empresa Ferromateriales la 54,

cumpliendose la meta en tiempos del 104,35 % y en dinero del 82,55%.

Se comprendio el uso de las herramientas Lean y la metodologia Six sigma

para el uso en un proyecto y como este mediante pasos controlados puede

mejorarse un proceso.

Es importante reconocer que la metodologia aplicada sirve para

estandarizar un proceso, pero es más significativo aun mantener ese

cambio. Por ello este es el inicio no el fin del proyecto PARAEDIFICAR.

Se reconoce que asi un proceso sea manual, puede ser medible, analizado,

mejorado y controlado, ya que se tiene la premisa que si el proceso no esta

sistematizado es dificil de medir, pero eso es falso ya que existen muchas

maneras de conocer como funciona un proceso.

76

11. BIBLIOGRAFIA

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78

ANEXOS

e-Mail

Celular:

Calculo:

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Gildardo Carmona Gerente General

Gildardo Carmona Gerencia

Carmen Villota Ventas

Fecha de Finalización del Proyecto: 15- jun-15

Alexander Balanta Logistica

Variable de Medición:Tiempo de entrega de despacho

Tiempo de entrega= Hora de entrega del producto - Hora de pedido del despacho

Fecha de Inicio del Proyecto: 27-feb-15

2,44 hrs 3,26 2,0 hrs

Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de entrega de despachos a 2 horas, esto equivale a reducir el 36% del tiempo baseline apartir del segundo semestre del

año 2015

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERIA . CALI

GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:4-MARZO-15

Nombre del Proyecto: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54

Nombre del Líder: JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE - JHONATHAN CARMONA [email protected]

Empresa: FERROMATERIALES LA 54 3147778166

Descripción del Proyecto: En el primer trimestre del año 2015 la entrega de pedidos tuvo un promedio de tiempo de entrega de 3,27 Horas en Camionetas, 2,21

Horas en carromoto (Chana) y 2,12 Horas en Moto, esto presenta inconformismo en los clientes, lo cual hace importante reducir este tiempo a 2 Horas en todos

los transportes, para aumentar la satisfaccion al cliente y el aumento de pedidos que se puedan entregar en un dia.

Alcance del Proyecto: El proyecto aplicara para el area de despacho, con todos sus tipos de transporte y su metodologia de trabajo.

ANEXO 1 PROJECT CHARTER

mailto:[email protected]

CronogramaFecha Final de Etapa

DEFINA 28/03/2015 MEDICION 18/04/2015 ANALISIS 08/05/2015 MEJORAS 29/05/2015 CONTROL 12/06/2015

Etapa Status

DEFINA

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Conclusiones

Resultados

Periodo Control

FECHA Indicador Objetivo

Línea Base 146,4

Current 194,4

01/01/15 240 240,00

01/02/15 190 190,00

01/03/15 187 120,00

01/04/15 166 120,00

01/05/15 120 120,00

01/06/15 115 120,00

YTD Ano 120,00

1. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso

2. Realizar el nuevo sigma del proceso

3. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas

4. Elaboracion presentacion etapa Controlar 12/06/2015

se evalua el proceso contando con los indicadores del antes y el

despues, para evidenciar el cambio que se obtiene utilizando estas

mejoras, se evidencia que el nuevo sigma del proceso es de 1,79 y su

rendimiento es de 61,52. se realizan capacitaciones para afianzar la

estandarizacion de los procesos y retroalimentar la operacion para de

ser necesario tomar acciones correctivas y documentarlas. se elabora

presentacion etapa controlar

La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $ 58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos de entrega en cuanto a la media paso de

187,28 min a 115 min en promedio y la meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.

1. Realizacion de la data collection Plan 2.

Elaboracion del mapa de cadena de valor

3. Realizacion de herramientas de analisis de variacion (graficos de

tendencia, histograma, matriz de relaciones)

4. Capacidad del proceso y calculo del six sigma

5. Elaboracion presentacion etapa medir

18/04/2015

Se realiza la data collection plan, el mapa cadena de valor, se ejecutan

las herramientas de analisis de variacion, se conoce la capacidad del

proceso y con ello se procede a realizar el calcul del six sigma el cual nos

arroja un 1.11 con un rendimiento YIEL del 36%, se realiza la

presentacion de la etapa medir

1. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto

2. Desarrollar la tecnica del 5 por que

3. Experimentar y probar las teorias propuestas

4. Elaboracion presentacion etapa analizar

08/05/2015

al utilizar el diagrama de pareto y el causa efecto se encontaron los

problemas y las causas que los provocan, se indago sobra cada una de

estas causas con la tecnica del 5 por que, con ello se decide

implementar la herramienta de las 5S, control visual, Smed y

estandarizacion, de realiza la presentacion de la etapa analizar.

1. Documentar los resultados del proyecto 2.

Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema

3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto

4. Elaboracion presentacion etapa mejorar

29/05/2015

se prueba, se analiza y documenta el resultado del proyecto, y cada

mes se realizan capacitaciones para retroalimentar los procesos y

realizar ajustes. se elabora la presentacion de la etapa mejorar

Actividad Fecha Resultado esperado

1. Levantameinto de data para determinar y calcular indicadores

2. Elaboracion project charter

3. Presentacion y revision project charter

4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo

5. Elaboracion presentacion etapa defina.

28/03/2015

se realiza el project charter, el SIPOC, VOC y el DIAGRAMA DE FLUJO, al

crear la data para determinar y calcular indicadores nos arrojo como

resultado la notable disminucion del tiempo de entrega por parte de

todos los tipos de vehiculos existentes. Se realiza la presentacion de la

etapa defina

0

50

100

150

200

250

300

Línea Base Current 01/01/15 01/02/15 01/03/15 01/04/15 01/05/15 01/06/15

Tiempo de entrega de pedidos en minutos

Indicador

Objetivo

ANEXO 1 PROJECT CHARTER

INICIO FIN

NOTA; El SIPOC Nos sirve para Identificar las variables criticas del Proceso de generacion de Producto No Conforme para hacer mediciones y validaciones en la etapa MEDICION

Ferromateriales METODO *Conocimiento *Ventas

Áreas: ESTADO DE LOS TRANSPORTES: *Producto entregado *Cliente final

Ferromateriales MANO DE OBRA

*Vendedores

*Desperdicios de tiempo

*datos de tiempo

*conocimiento

*Ventas

*Logistica

Ferromateriales DOCUMENTOS

* Facturas

* Remisiones- pedidos* Formato de tiempos de pedidos

PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS

EN FERROMATERIALES LA 54

*Factura diligenciada *Contabilidad

* Logistica* Cliente final

PROVEEDORES: TIPO DE PEDIDO * Devoluciones de producto *Proveedores

PROVEEDORES: MATERIAL DE EMPAQUE *Desperdicios de costales o bolsas Desechos Industriales

DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS EN FERROMATERIALES LA 54

S I P O C

Verificacion de la

carga

Transporte

hasta el destino

Alistamiento del pedido

Alistamiento de pedido si es un producto para llevar el cliente, sino

espera para despacho

Toma del pedido

Arribo del

cliente

Verificacion de la

carga

Transporte

hasta el destino

Entrega del producto y la

factura correspondiente

Alistamiento del pedido

Alistamiento de pedido si es un producto para llevar el cliente, sino

espera para despacho

Toma del pedido

Arribo del

cliente

ANEXO 2 SIPOC

Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador

Atencion al cliente % Clientes atendidos por dia

Ventas

Tipo de producto vendido % Ventas y $

Tipo de producto % producto mas vendido

Programación de despachos Cantidad del producto Capacidad de los vehiculos para carga

Destino del pedido % pedidos para cada zona

Alistamiento % Tiempo de alistamiento de un pedido

Entrenamiento % Matriz de Capacitación * Cargo

Mano de Obra Disponible Índice de Calidad * Operario

EspecializaciónAsignación al trabajo q puede realizar

(trasnportador, carguero)

capacidad de carga % de carga que puede llevar

Transportes Estado del vehiculo % Fallos de Maquina

Disponibilidad% tiempo en el que realiza una entrega según la

zona y vehiculo

Especificaciones Hora de pedido FIFO

EntrenamientoDisponibilidad de recurso humano para la labor

asignada

DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''

REALIZAR ENTREGAS DE PRODUCTO

A SUS CLIENTES EN EL DESTINO

PACTADO EN MENOS DE 2 HORAS

NOTA. La Voz del Cliente "VOC" nos sirve para identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para detectar su desviación y proponer mejoras

ANEXO 3 VOC

NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54

LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA

I P O

VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA

Tipo de producto Aplicación del metodo establecido Cantidad de entregas al dia

Vehiculo asignado para el transporte Tiempo de alistamiento de pedidos Cantidad de entregas No Conforme

Disponibilidad de vehiculos Tiempo de despacho Índice de tiempos de despachos

Factura del pedido Tiempo de atencion al cliente

Tamaño del pedido Cantidad de vehiculos disponibles

Habilidad

Tipo de producto

PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE SELECCION DE VARIABLES

ANEXO 4 IPO



Jho

nat

han

Car

mo

na

Jen

iffe

r R

od

rigu

ez

Gild

ard

o C

arm

on

a

Ilka

Cas

tilla

Ale

xan

der

Bal

anta

Car

men

Vill

ota

Tipo VARIABLE Puntaje Prioridad

VE Tipo de producto 7 10 3 7 7 7 41 3

VE Vehiculo asignado para el transporte 7 7 7 7 10 10 48 2

VE Disponibilidad de vehiculos 10 10 5 5 10 10 50 1

VE Factura del pedido 1 1 1 3 7 3 16

VE Tamaño del pedido 7 10 3 5 7 7 39 4

VP Aplicación del metodo establecido 5 5 1 3 7 7 28

VP Tiempo de alistamiento de pedidos 7 7 3 5 7 7 36

VP Tiempo de revision 7 5 5 3 10 5 35

VP Tiempo de atencion al cliente 5 3 5 5 3 3 24

VP Habilidad 10 7 3 3 3 7 33

Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y conocimiento del proceso en

1: No impacta. 3: Impacto Minimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total

PROYECTO LEAN - SIGMAMATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES

Evaluadores

% de entregas No Conforme

ANEXO 5 EVALUACION DE VARIABLES

6

ANEXO 6 DATA COLLECTION PLAN

FECHA FACTURA DIRECCION

HORA DE

ARRIBO DE

CLIENTE

TIEMPO

TOMA

PEDIDO

TIEMPO DE

ESPERA

TIEMPO DE

ALISTAMIEN

TO

TIEMPO DE

REVISION

TIPO DE

TRANSPORT

E

HORA DE

DESPACHODEMORA

DEMORA EN

MINUTOS

SUMA DE

TIEMPO

FORMATO TIEMPOS DE ENTREGA FERROMATERIALES LA 54

ANEXO7 FORMATO TIEMPOS ENTREGA

ANEXO 8FLUJOGRAMA DE PROCESOS

9

ANEXO 9 VCM

MATRIZ CAUSA - EFECTO

ANEXO 10 ISHIKAWA


C & E

Jho

nat

han

Car

mo

na

Jen

iffe

r R

od

rigu

ez

Gild

ard

o C

arm

on

a

Ilka

Cas

tilla

Car

men

Vill

ota

TIPO POSIBLES CAUSAS Puntaje Prioridad

Disponibilidad 2 3 3 3 3 14

No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12

Sin capacidad de carga 2 2 2 1 3 10

La orden de pedido no esta lista 2 2 3 2 2 11

Falta de espacio para cargue 3 2 1 2 3 11

No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13

Proceso manual 3 2 2 2 3 12

Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14

Traslados innecesarios 2 2 2 3 2 11

No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12

Inexperiencia en el cargo 2 2 2 2 2 10

No esta capacitado para realizar cierta tarea 2 2 2 2 2 10

La factura tiene los datos erroneos 3 2 2 2 2 11

Alta demanda 1 1 1 1 2 6

Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13

Espacio de cargue para un solo tipo de transporte 1 1 1 2 2 7

Almacenamiento inadecuado 3 2 2 2 2 11

Cierre de vias 3 1 1 2 1 8

Destino del pedido 3 2 2 1 2 10

No hay en inventario 2 3 3 2 2 12

Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12

Proveedor incumple con el tiempo de entrega 2 2 1 2 2 9

Disponibilidad 2 3 3 3 3 14

Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14

No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13

Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13

No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12

Proceso manual 3 2 2 2 3 12

No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12

No hay en inventario 2 3 3 2 2 12

Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12

CAUSAS CON MAS ALTO PUNTAJE

PROYECTO LEAN - SIGMA MATRIZ DE CLASIFICACION CAUSA Y EFECTO

Evaluadores

MODO DE

TRANSPORTE

METODO

MANO DE

OBRA

MEDIO

PRODUCTO

Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y

1: No impacta. 2: Impacto indirecto. 3: Impacto


ANEXO 11MATRIZ DE CLASIFICACION

ANALISIS DE CAUSA RAIZ 1W 2W 3W 4W POSIBLES CAUSAS REALES PLAN DE ACCIONRESPONSA

BLEFECHA

Disponibilidad de vehiculo Están entregando pedidosHay ordenes de pedido

pendientes

Hay una restricción de

vehículos solo hay una

chana, una moto y dos

camionetas

No se ha realizado un

estudio donde se

demuestre la viabilidad de

otro vehículo

La demanda puede ser

mayor a la capacidad

instalada de vehículos

*realizar un estudio sobre

la adquirir otro vehículo

para observar la viabilidad

del plan

*Realizar procedimientos

actualizados para los

procesos de despacho de

productos

Jeniffer

Rodriguez15/05/2015

Jhonathan

Carmona

Jeniffer

Rodriguez

* Realizar una reunión con

la dirección para

demostrarle los pro de los

cambios que se pueden

realizar

Jhonathan

Carmona27/04/2015

Jhonathan

Carmona

Gildardo

Carmona

Jhonathan

Carmona

Gildardo

Carmona

No es el transporte

requerido por el cliente

Los clientes exigen un

transporte especifico

Por espacio para la

entrega del producto

Solo la moto ingresa por

las peatonales Las vías son muy angostas NA

Proceso manualNo esta sistematizada la

empresa

Por altos costos en la

actualización

hay que adquirir un

software ERP, los

ordenadores y organizar

las instalaciones

se quiere realizar la

compra que queden bien

a la primera

se quiere realizar la, que

queden bien a la primera

* Buscar un ERP que se

amolde a las necesidades

de la empresa para

mostrar el proyecto y su

posterior aceptación

Jhonathan

Carmona22/04/2015

* Demarcar las áreas

existentes

Alexander

Balanta16/05/2015

Jhonathan

Carmona

Jeniffer

Rodriguez

* Documentar las politicas

de stock de cada uno de

los items que existen

Jhonathan

Carmona16/05/2015

Tipo de material a cargar

es dispendioso

Tiene multiples

actividades

según su forma, tamaño,

manejo del cargueNA

* Implementar proceso de

alistamiento previo 30/04/2015

No hay en inventario

producto

Se terminaron las

existencias del producto

No existen políticas de

stock mínimos

No están definidas las

áreas, ni productos

No están definidas las

áreas, ni productos

* Clasificar y organizar los

productos 04/05/2015

*Realizar divulgacion y

capacitacion del

procedimiento estandar

realizado

18/05/2015

No existe previo

alistamiento

No se sabe cual despacho

se va a realizar

No esta organizada el área

de despacho

No se ve la necesidad de

realizarlo la directiva es empírica La directiva es empírica

* Capacitar a un

empleado para que acoja

el puesto de despachador

30/04/2015

Falta de planificaciónFalta de tiempo de las

personas encargadas

Deben realizar procesos

pero son desorganizados

Trabajan para

contrariedades del día

No existe procedimiento

para los procesos

No existe procedimiento

para los procesos

ANEXO 12 - 5 PORQUE

PROCESO

PASO/ENTRADA

¿cuál es la etapa del proceso

y de entrada bajo

investigación

¿de qué manera sale mal la

entrada clave ?

¿Cuál es el impacto en las

variables claves de

salida?

lo que hace que el

aporte clave a ir mal

¿cuáles son los controles

existentes y los procedimientos (

inspección y ensayo ) que

impiden que sea la causa del

modo de fallo ?

¿cuáles son las

acciones para

reducir la aparición

de la causa o la

mejora de la

detección ?

¿cuáles son las

acciones

terminadas

tomadas con la

RPN recalculado ?

Revisar factura Poka yoke

Kanban smed

smed

no hay los productos

requeridos en el almacenAumento de costos 5

prioridad de los

proveedores2 No 2 20

5s - implementacion

de stock minimos

jhonathan

Carmona5s 5 1 1 5

no hay espacio suficiente

para el pedido en el medio

de transporte

aumento de los costos 3

no se realizo el

proceso de

negociacion con el

cliente con respecto a

los tiempos de envio

5

proceso de negociacion con el

cliente con respecto a los

tiempos de envio

2 30Cola de pedidos -

metodo FIFO

Carmen Villota -

Johana Mendez -

Gildardo Carmona

metodo de

negociacion3 3 1 9

datos del pedido errados disgusto del cliente 5 1 Entrenamiento – capacitación 1 5

implementacion de

sistema de base de

datos - registros

Carmen Villota -

Johana Mendez -

Gildardo Carmona

implementacion

de sistema de

base de datos

5 1 1 5

378Realizar los procesos

según requerimiento

(corte, pesaje,

medicion)

carga de material en el

vehiculo

Realizar cargues o

proceso según el

producto

8 648 Gustavo Carmona 9 6 7

OC

UR

REN

CIA

DET

ECC

ION

RPN

alistamiento de pedidos

el alistamiento se realiza de

manera lentaDisgusto del cliente 9

distribucion

equivocada del

tiempo

9 no

DET

ECC

ION

RPN

ACCIONES

RECOMENDADASRESPONSABLES

ACCIONES

TOMADAS

SEV

ERID

AD

OC

UR

REN

CIA

CONTROLES ACTUALESDETALLE DEL

PROCESO

MODO POTENCIAL DE

FALLOS

EFECTOS POTENCIALES

DE FALLOS

SEV

ERID

AD

CAUSAS

POTENCIALES

ANEXO 13 -AMEF

ESFUERZO IMPACTO

X Y

*Realizar procedimientos

actualizados para los procesos de

despacho de productos4 7

*Realizar divulgacion y

capacitacion del procedimiento

estandar realizado

3 5

* Realizar una reunion con la

direccion para demostrarle los pro

de los cambios que se pueden

realizar 2 6

* Capacitar a un empleado para

que acoja el puesto de

despachador

3 7

* Implementar proceso de

alistamiento previo 4 9

* Buscar un ERP que se amolde a

las necesidades de la empresa

para mostrar el proyecto y su

posterior aceptacion

10 9

* Demarcar las areas existentes5 8

* Clasificar y organizar los

productos 6 8

* Documentar las politicas de

stock de cada uno de los items

que existen

5 9

©

SOLUCIONES



ANEXO 14 GRAFICO DE IMPACTO

ANEXO 15 FLUGORAMA DESPUES


LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA Fecha de Revisión 30/05/2015

Actividad:

1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

1. Levantamiento de data para determinar y calcular indicadores, de datos diarios del año 2015: incluye tiempo de

realizacion de pedido, tiempo de entrega de despachos, tipo de transporte, zona, numero de despachos por dia,

numero de documento. 02/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Recolecion de datos para realizar un analisis inicial

2. Elaboracion del project charter 04/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

Tener una carta del proyecto en donde se expongan los

pasos que se deben tomar su total aprovacion y

ejecucion

3. Realizar la tabla de calculo del ahorro aplicada a la meta establecida y el estado actual del proceso del primer

trimestre de 2015, el ahorro se calcula en la disminución de tiempo de despacho de cada pedido, esto aumenta la

cantidad de entregas diarias que se pueden realizar 09/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez el ahorro esperado es de 144 millones

4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo 12/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

Se elaboro el proceso completo de la comercializacion y

ademas se colocaron indicadores para su posterior

evaluacion

5.Presentacion de la etapa defina para su aprobacion y cierre 21/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez se realiza presentacion y es aprovado el proyecto2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

1. Realizacion de la data collection Plan

10/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

encontrar fallas en el sistema de medicion y documentar

la forma de realizar la toma de datos

2. Iniciar mediciones en el proceso diario, turno a turno

02/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

ademas de tener tiempos para el proyecto, tambien se

empieza a tener registo del estado de la entrega

3. Digitalizar datos de las mediciones a diario

02/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez obtener los registros exactos de la data

4. Graficar información de las mediciones, con herramientas de analisis de variacion

17/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

observar el conportamiento actual de la compañía para

asi realizar un respectivo analisis

5. Elaboracion del mapa de cadena de valor

16/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

analizar el proceso completo, y asi identificar las

oportunidades que tiene el proyecto

4. Desarrollar la capacidad del proceso y calculo del six sigma

18/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

observar en que calificacion de sigma se encuentra la

empresa

5. Elaboracion y presentacion de la etapa medir para su aprobacion y cierre

21/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 3. ETAPA: ANALISIS Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status1. Verificación en el proceso de causas raíces de las variables

24/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Encontrar causas raices en el proceso2. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto

24/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez analizar la causa mas relevante en el proseso3. Documentar el estado del proceso "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas

25/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

tener evidencia que sirva de comparacion con los

cambios a realizar 2. Desarrollar la tecnica del 5 por que

25/03/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

profundizar en las causas mar relevantes para

desarrollar soluciones mas efectivas3. Experimentar y probar las teorias propuestas

01/04/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez optener soluciones optimas 4. Elaboracion y presentacion de la etapa analizar

18/04/2015

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 4. ETAPA: MEJORAMIENTOS E IMPLEMENTACIONES Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

PROYECTO LEAN - SIGMACronograma de desarrollo del Proyecto

ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA

1. Documentar los resultados del proyecto

19-abr

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

tener evidencia que sirva de comparacion con los

cambios a realizar

2. Elaborar planilla de soluciones e implementaciones: Solución, Responsable, Fecha de entrega etc.

14-abr

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez mostrar los cambios efectuados

3. Documentar mejoras: Levantar planos, fotos del "después", procedimientos etc.

06-abr

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez documentar mejoras

2. Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema

30-mar

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez problemas resueltos

3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto

18-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez problemas resueltos

4. Elaboracion presentacion etapa mejorar

10-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso 5. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status

1. Hacer mediciones en el proceso de las variables y su desempeño, se medira diario

10-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez mantener los cambios realizados

2. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso

12-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez mantener y mejorar los cambios realizados

3. Realizar el nuevo sigma del proceso

13-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez mejorar en el resultado comparado con el anterior

4. Elaborar "Procedimientos Estándar" para asegurar la estabilidad en los resultados.

14-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez disminuir el tiempo de ciclo del proceso

5. Hacer tabla de Impactos del ahorro conseguido con las mejoras

20-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez mostrar excelentes tesultados

6. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez

realizacion de ajustes a las actividades para un optimo

desempeño

7. Elaboracion, presentacionde la etapa controlar y aprobacion del proyecto final

23-may

Jhonathan carmona

Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso

CUMPLIDO C

PENDIENTE P

ATRASADO A

Convenciones del Status

ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA

PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA …

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Transcript of PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA …