PROYECTO DOCTORADO SGM

7/21/2019 PROYECTO DOCTORADO SGM

1/58

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

PROYECTO DE INVESTIGACINI. ASPECTO INFORMATIVO:

1. Ttulo dl P!o"#to d I$%&t'()#'*$

LIDERA+GO TRANSFORMACIONAL PARA MEJORAR LA GESTION

PEDAGGICA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

,. P!&o$)l I$%&t'()do!:

-. T'o d I$%&t'()#'*$: Descriptivo propositivo : se hizo uso en la modalidad

denominada estudio de casos, a fin de conocer los estilos de

liderazgo de los directores de las escuelas primarias estatales:

/. L$) d '$%&t'()#'*$

G&t'*$ )d0'$'&t!)t'%)

. F#2) d I$'#'o:


2/58

ASPECTOS DE LA REALIDAD PRO3LEM4TICA:

,.1.5R)l'd)d !o6l07t'#).

El tema de la gestin pedaggica que hoy nos rene es, de algn modo,ajeno a la discusin y al debate de la educacin en M!ico y el resto de

los pa"ses latinoamericanos# $i bien el acercamiento terico y conceptual

al tema es relativamente nuevo en la calidad educativa de la regin, no lo

son sin embargo, las e!periencias que de algn modo se han apro!imado

a procesos de gestin de innovaciones en diversos planos de la pr%ctica

educativa y pedaggica# El trabajo que aqu" presentamos aborda el tema

de la gestin pedaggica desde la perspectiva sociolgica de la institucin

educativa# &on ello nos proponemos estructurar una propuesta anal"tica y

de accin que de marco conceptual y metodolgico a los procesos de

gestin en el plano pedaggico a partir del referente organizacional de la

institucin educativa# El punto de partida que permite situar nuestro

planteamiento consiste en asumir que los procesos de gestin no solo son

e!clusivos del plano pedaggico, sino que abarcan dimensiones de la

realidad educativa que

'uardar una relacin de implicacin( se trata de los planos pol"tico,

institucional, organizacional, de las pr%cticas educativas )en donde

situamos al propiamente pedaggico*, de las relaciones interpersonales y

el del sujeto# El supuesto que da contenido y sentido a tales planos es,

aunque planteado en trminos generales, el de la relacin educacin+

sociedad, relacin mediada por una gran variedad de condiciones y de

instancias tanto formales como informales que cuentan con diversos

grados y tipos de legitimidad y reconocimiento por parte de los distintossectores sociales intervinientes#

a gestin, as" como la administracin y la planeacin representan la

posibilidad estratgica para articular y dar sentido y contenido a la accin de y

entre los diversos planos educativos# -or su naturaleza, tales estrategias


3/58

recogen orientaciones y perspectivas tericas, se ubican como instancias

mediadoras de la accin pueden desempe.arse con funciones tanto de

naturaleza tcnico+ burocr%tica como de relacin org%nica entre los

propsitos integradores y autogestionarios y los diversos sectores educativos#

a gestin pedaggica entendida como estrategia de impacto en la calidad de

los sistemas de ense.anza, recoge la funcin que juega el establecimiento

escolar en su conjunto y en su especi/cidad unitaria, local y regional para

incorporar, propiciar y desarrollar acciones tendientes a mejorar las pr%cticas

educativas vigentes#

a 0sociacin Estadounidense para la 'estin de 1ecursos 2umanos

)$21M* consider los comportamientos y las destrezas necesarios para un

liderazgo eficaz# a encuesta abarc a organizaciones en los Estados 3nidos

)456* y a compa."as con oficinas centrales en el e!tranjero )786*# a

comparacin de los cinco principales comportamientos y destrezas para un

liderazgo eficaz revela que stos difieren en orden de preferencia entre

organizaciones nacionales e internacionales# Esta informacin es til para

entender los matices de las caracter"sticas apropiadas cuando se usan

diferentes liderazgos en conte!tos distintos#, $ociety for 2uman 1esourceManagement http:99#shrm#org9foreign );;-07 -2012)

F'(u!) ,: Co0o!t)0'$to& " d&t!8)& )!) u$ l'd!)8(o 9'#)8 ) $'%l

$)#'o$)l '$t!$)#'o$)l

G$!)l N)#'o$)l I$t!$)#'o$)l

;# Desempe.o ;# &ar%cter ;# &ar%cter

8# &ar%cter 8# tica =# -erseverancia4# >tica 4# 0daptabilidad 4# ?isin

7#


4/58

a cultura nacional afecta los filtros culturales de los individuos con respecto a

su percepcin del mundo del trabajo, incluido el desarrollo del liderazgo# -ara

desarrollar futuros l"deres a nivel mundial, es importante que los profesionales

de recursos humanos del mundo consideren la cultura nacional de los

potenciales l"deres como una variable en los mtodos, tcnicas y filosof"as de

&apacitacin para el desarrollo del liderazgo a nivel mundial# Esto es esencial,

ya que el desarrollo del liderazgo puede verse afectado por la nacionalidad en

trminos de valores, comportamiento, se!o e idioma, as" como supuestos

b%sicos acerca de cmo @lucenA los l"deres, es decir, su conducta, estilo, tica

laboral, orientacin tnica, etc#

En la anterior encuesta se aprecia claramente los diferentes estilos de

liderazgo existente pero de manera general a nivel mundial se brinda

importancia al aspecto de la personalidad que demuestra un lder el car!cter

es sin duda lo m!s importante en la comunicaci"n de un #efe con sus

colaboradores$

Dl'0't)#'*$ d lo& &t'lo& d l'd!)8(o " l) (&t'*$ ol)! ) $'%l

d A0!'#)


5/58

Bomando en cuenta el seminario presencial de la plataforma de liderazgo

local, cohesin social, territorios y pol"ticas pblicas locales en 3ruguay

2tt:;;


6/58

Este tipo de formaciones, impartidas en el &


7/58

Bal vez, mientras los partidos pol"ticos se afirman y vuelven m%s

transparentes, habr"a que agregarle una tarea al Defensor del -ueblo,

an por elegir# N-or qu no e!igimos, por ejemplo, que todos los que

quieran aspirar un d"a a ser presidente o congresista paguen una

cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 87 a.os, la

Defensor"a lleve una p%gina eb de cada uno, en la cual se pueda

registrar su historia de vida documentadaO -odr"amos tambin

incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 87 y

=C a.os realice labor concreta de bien social y participe en la direccin

de instituciones deportivas o culturales )por ejemplo, participar en la

supervisin de un mercado cualquiera o en la promocin de cualquier

estadio municipal*# a p%gina eb deber"a registrar una evaluacin )de

=GC grados* de la gestin de cada cual en todas estas

responsabilidades#

amentablemente, la mayor presencia de partidos pol"ticos no es

garant"a de nada# 2ay un libro reciente El )t!o8 $#)$to d &!

)!($t'$o&, que identifica algunas caracter"sticas por las cuales,

afirma su autor Marcos 0guinis, 0rgentina ha sufrido de una falta de

buenos l"deres pblicos# -rimero, la cultura pol"tica ha estado basada

en la queja m%s que en realidades# -or lo tanto, se ha presumido que

mejor l"der era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque

fuera un pillo de siete suelas que no lograr"a comprar para su carro

usado y a quien nadie desear"a como compadre espiritual, o un

incompetente incapaz de poder organizar bien una tmbola en la

parroquia# En segundo lugar, hay una e!cesiva nostalgia por el

pasado# $e discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser#

En tercer lugar, hay una e!pectativa en milagros# -or lo tanto, se

prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del

administrador eficaz de realidades# L, por ltimo, cuando los milagros


8/58

finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada

de pesimismo# 2ay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que

dentro de unos a.os >u2)#!no haga un especial sobre El atroz

encanto de ser peruanos.

Co0!o0'&o #o$ lo ?u & 2)#:En el -er, los proyectos suelen

tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan

a veces incompletos, o finalmente se abandonan# a falta de

persistencia es, lamentablemente, muy comn# $e nota hasta en las

construcciones urbanas# -ara no hablar de los grandes proyectos# En

;H4G, la clula parlamentaria aprista vot a favor de la convocatoria a

la inversin e!tranjera para el desarrollo de ayvar, depsito que m%s

de medio siglo despus sigue siendo un desierto# as reservas de

&amisea, por su parte, fueron descubiertas hace m%s de 8C a.os#

En rasil, &hile, incluso olivia, ya estar"an en operacin# 0qu" todav"a

no est% muy definido el financiamiento del proyecto#

Co$9')6'l'd)d: -or razones a veces justificadas, los peruanos somos

demasiado incrdulos# 0 la pregunta: Nse puede confiar en los

dem%sO, slo responde afirmativamente el ;8 por ciento de la

poblacin, la mitad de la proporcin que en el promedio de 0mrica

atina# uestro capital social es, por tanto, bastante limitado# En EE33

y los principales pa"ses de Europa, la respuesta a esta pregunta

supera el GC por ciento# 2acer algo, cualquier empresa, entre gente

que se recela entre s" es bastante dif"cil# L una primera interroganteque habr"a que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser l"der,

para probar su confiabilidad, ser"a preguntarse si uno le comprar"a un

carro usado# N&u%ntos de los actuales l"deres pol"ticos pasar"an esa

pruebaO


9/58

)e lo anterior se puede deducir que seg&n el punto de vista de este

connotado periodista existe una absoluta ineficacia de liderazgo en el

*er& que los principales referentes no demuestran un liderazgo

e#emplar + que por el contrario est!n sumidos en un con#unto de

conflictos que no permiten prosperar a las ,nstituciones$

,.-.5Fo!0ul)#'*$ dl !o6l0).

$e aprecia en los directores de las Fnstituciones educativas del Distrito

de Motupe en el proceso de gestin educativa, estilos de liderazgo en

sus gestiones educativas que no garantizan el !ito del institucional#

NEs posible que el liderazgo transformacional mejore la gestin

pedaggica en las instituciones educativas de MotupeO

,.-.5Ju&t'9'#)#'*$ '0o!t)$#')

El presente trabajo de investigacin educativa, esta encaminado al an%lisis

de los diferentes estilos de liderazgo de los directores de educacin primaria y su

repercusin en el %mbito escolar#


10/58

-or tal motivo la inquietud que me motiv para hacer dicho trabajo de

investigacin educativa, es el inters por realizar un liderazgo situacional,

transaccional, y transformacional que mejore el proceso ense.anza

aprendizaje, para que se pueda brindar a la comunidad escolar una educacin

eficaz y de calidad#

Dicho trabajo representa un esfuerzo de investigacin y sistematizacin, el

propsito fundamental realizar un estudio profundo en lo concerniente a los estilos

de liderazgo de los directores y su influencia en el ambiente escolar( es desde

luego una de las !)8o$&mas importantes para encaminar una investigacin con

estas caracter"sticas#

0specto cient"fico

0specto metodolgico

0specto social

,[email protected]'%o&.,[email protected] G$!)l:

-roponer un modelo de liderazgo transformacional para mejorar la

gestin pedaggica en las instituciones educativas de Motupe#

,.@.,.5E'#o&:

Diagnosticar, el nivel de gestin pedaggica de las

instituciones educativas de Motupe

Determinar las teor"as que sustentan el modelo deliderazgo transformacional#

Dise.ar el modelo de liderazgo transformacional

para mejorar la gestin pedaggica de las

instituciones educativas de Motupe+


11/58

?alidar el modelo de liderazgo transformacional a

travs de e!pertos#


12/58

MARCO TERICO:

-.1. A$t#d$t& dl !o6l0):

-ara el desarrollo del presente proyecto he revisado los siguientes trabajos de

investigacin:

MANSILLA GARAYARB JOS ALFREDO , investig que la conducta del

l"der cae dentro de dos categor"as: una es la Estructura que incluye aquellas

responsabilidades en las que el l"der directivo, organiza y define las actividades

a realizar por los trabajadores de la institucin educativa realiz%ndolo

eficazmente# Estos roles que espera que desempe.e cada uno de ellos las

distribuye en tareas planificando, organizando, informando, gestionando,

evaluando, y creando la cultura institucional, con anticipacin y se.alando el

camino a seguir para que los objetivos institucionales trazados en el -#E#F se

logren( el otro es la &onsideracin que comprende aquellas conductas que

denotan mutua confianza, respeto y cierta efusin e intimidad entre el l"derdirectivo y los miembros de la institucin educativa #o que falta por investigar

es sobre que teor"a est% basado tanto el liderazgo estratgico como la gestin

eficaz del personal directivo#

SALA+AR SALDAAB LASTENIA ,1en su trabajo investig que la calidad

de servicio que se pueda brindar en una institucin es el resultado del trabajo

coordinado e inteligente de todos los integrantes de la comunidad educativa la

alta direccin debe identificar y demostrar su compromiso para lograr el

desarrollo y la mejora continua del sistema de gestin de la calidad# -ara que

ello ocurra, el personal directivo debe prever y disponer de los espacios que


13/58

propicien la participacin y el compromiso de todos los sujetos involucrados en

el proceso educativo# Estas se deben dar mediante estrategias que contribuyan

con el fortalecimiento de los recursos humanos, que den respuesta a las

necesidades institucionales o que sean viables para detectar y favorecer el

desarrollo y la buena gestin institucional( falta por investigar es sobre dicho

trabajo es que estrategias debe emplear el director para realizar una gestin

de calidad#

GARCHA 1B considera que @se puede destacar la e!istencia de

instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial, que a su vez se

traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficienteA# $e puede tambin inferir

de este planteamiento, que adem%s de planificar, organizar, ejecutar y evaluar

las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente

educativo, consiste en lograr influir en los dem%s, para alcanzar con entusiasmo

los objetivos establecidos por la institucin educativa# Bal situacin, requiere una

persona muy motivada y con gran confianza en s" misma, que le empujen a

adquirir y utilizar el poder para lograr cosas, por medio de otras personas# El

estilo de liderazgo del director tiene mucha trascendencia en la gestin de la

educacin tal como lo se.ala#


14/58

-.,. 3)& t*!'#).

TEORHAS DEL LIDERA+GO

1.1. El L'd!)8(o.

@El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo# Esta

definicin supone cuatro aspectos: ;* &apacidad para usar el poder )autoridad

formalmente delegada por la institucin* de modo responsable, 8* &apacidad para

comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivacin,

en distintos momentos y situaciones, =* &apacidad para inspirar )el objetivo* y 4*

&apacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente que de respuesta

a las motivaciones y fomento de estas#

El liderazgo es un proceso de intercambio entre los miembros de un grupo#

@El director es un l"der y debe actuar en relacin con sus colaboradores# El

punto de partida es que los grupos difieren entre s", por lo que el estilo de

liderazgo debe coincidir con el nivel de madurez de la persona o grupo

que se est% dirigiendo#Aa fortaleza de cada grupo humano depende de sus

dirigentes# El liderazgo es el pivote de la formacin y solidez de cada clula

social#

@El concepto de buen iderazgoA est% influido por el conte!to, social y

cultural, es decir, lo que hoy en d"a puede ser un buen l"der, tal vez no lo sea en

otro conte!to o momento# El cambio en las tareas y los grupos que se dirigen es el


15/58

cuarto dilema, dado que, en un sistema, la tarea, el conte!to o los subordinados

pueden cambiar y cada uno puede requerir una adaptacin por parte del l"der#

@El liderazgo se define como una relacin entre el l"der, sus

seguidores y las caracter"sticas de la tarea y la situacin#A

@-or lo tanto, lo que aqu" se pretende es brindar un marco de referencia que

permita entender la contribucin del liderazgo del directivo a la eficacia de la

escuela, pues hay que reconocer que en muchos casos los directivos son

emp"ricos, es decir, que no han sido preparados para dirigir, y su tendencia a

actuar es acorde con su propia personalidad o con @modelos aprendidos de sus

anteriores figuras de autoridadA#

@El liderazgo es una funcin social, los lideres dan cohesin y unidad algrupo# $in un liderazgo definido, los miembros tienden a pelearse por el poder, por

sus propios objetivos en perjuicio de los intereses de la colectividad# El l"der es el

depositario de las e!pectativas, de los valores, las creencias y esperanzas del

grupo, por eso es apoyado y respaldado# 0s", el liderazgo es una funcin socialA#

El liderazgo es la capacidad de influir en otros para el logro de los objetivos

de un grupo y es preferible que sea compartido# E!isten dos funciones

b%sicas que debe desempe.ar el dirigente, la primera se relaciona con los

objetivos que deben cumplirse, por lo tanto aqu" entran las habilidades individuales


16/58

de orientar, guiar, dirigir, evaluar las tareas, corregir empujar y alentar a los

miembros de la comunidad#

a segunda se relaciona con el funcionamiento mismo del equipo es decir

con la habilidad de escuchar, reconocer, vivir, integrar, buscar, , mediar

diferencias, negociar, hacer, creer, capacitar, valorar a las personas y celebrar sus

logros#A

El liderazgo es una decisin personal, de asumir la responsabilidad de

influir, integrar, orientar, representar los intereses del grupo en la consecucin de

los objetivos comunes# o es una funcin espont%nea, requiere de un acto de

voluntad del l"der y un acto de voluntad de los colaboradores#

El liderazgo es un compromiso tico de relacin# El l"der se compromete a

influir en el grupo y sus miembros y a aportar su energ"a y talento en la conduccin

y el logro de los objetivos# -or compromiso entendemos el pacto establecido para

beneficio mutuo#

@El liderazgo de crecimiento y de logros, tiene dos cometidos al mismo

tiempo, los objetivos grupales y el crecimiento de los miembros de dichos grupos#A

@El liderazgo se aprende, las habilidades y capacidades b%sicas para ser un

l"der efectivo se aprenden# o importa el nivel de que se trate, ya sea un director

general de una organizacin, el presidente de un pa"s, un padre de familia, un

maestro en su saln de clases, un jefe de departamento en el servicio pblico o un

supervisor en una f%brica, se pueden desarrollar las habilidades y capacidades de


17/58

liderazgo# $e puede fortalecer la capacidad de dirigir, orientar, motivar, vincular

y desarrollar a las personas y los grupos#

L)& ,1 L"& I!!9ut)6l& dl l'd!)8(o

1 L) l" dl l0't: a capacidad de liderazgo es el l"mite que determina el

nivel de eficiencia de una persona#

8* L) l" d l) '$9lu$#'): a verdadera medicin del liderazgo es la influencia#

=* L) l" dl !o#&o: El liderazgo se desarrolla todos los d"as, no en una sola

jornada#

4* L) l" d l) $)%()#'*$: &ualquier persona puede dirigir el barco, pero es

necesario un l"der para determinar la ruta#

7* L) l" d E. utto$: &uando el verdadero l"der habla, las personas

escuchan#

G* L" dl t!!$o 9'!0: a confianza es la base del liderazgo#

Q* L) l" dl !&to: as personas siguen naturalmente a l"deres m%s fuertes

que ellos mismos#

5* L) l" d l) '$tu'#'*$: os l"deres evalan todo con direccin hacia el

liderazgo#

H* L) l" dl 0)($t'&0o:$i usted cree que las personas a quienes usted atrae

podr"an ser mejores, entonces es el momento de tratar de mejorar usted

mismo#


18/58

;C* L) l" d l) #o$K'*$: os l"deres eficaces saben que uno debe

ponerse en contacto primero con el corazn del publico antes de pedir

ayuda#

;;* L) l" dl #'!#u'to '$t!$o: as personas m%s pr!imas a un l"der

determinan el potencial#

;8* L) l" d l) #&'*$ d )uto!'d)d: $lo los l"deres seguros de mismos

dan poder a los dem%s#

;=* L) l" d l) !!odu##'*$: $e requiere un l"der para desarrollar a otro l"der#

;4* L) l" dl #o$%$#'0'$to: as personas se convencen del l"der y luego de la

visin#

;7* L) l" d l) %'#to!'): os l"deres encuentran la forma de que el equipo gane#

;G* L) l" dl (!)$ 0o0$to d '$!#'): El momento de inercia es mejor amigo

de mi l"der#

;Q* L) l" d l)& !'o!'d)d&: os l"deres comprenden que actividad significa

logro#

El F)#to! d l'd!)8(o " l) EK#l$#')

@En su libro, intitulado iderazgo# Iames Mac gregor urns clasifica a los l"deres

en tres grupos:


19/58

os poderosos, los negociadores y los transformadores, los primeros son

la e!presin m%s primaria del liderazgo, busca una base de poder y la obtiene de

manera tal que siempre consigue la mayor ventaja# Este tipo de l"deres no

escatima recursos ni medios, incluida la violencia#

os negociadores son personas que, de manera t"pica, intercambia recursos

e influencias, y aunque quiz% el m%s poderosos dentro de la negociacin sale con

la mayor ventaja, sin embargo ambos resultan beneficiados#

@os l"deres transformadores son dirigentes que surgen en tiempos de crisis

y cambios como su nombre lo indica, tienen como propsito transformar desde las

reglas del juego hasta la visin de lo que su grupo debe alcanzar como meta# os

l"deres transformadores rompen con las inercias someten a consideracin de sus

grupos soluciones radicalmente diferentes a lo que se ven"a haciendo y constitu"a

una rutina#A

@3na de las caracter"sticas m%s importantes que debe conservar un

profesional, en tanto l"der es su car%cter emprendedorA#


20/58

E!isten cuatro niveles de responsabilidad profesional en cualquier escuela#

El nivel de alta direccin corresponde al primer nivel de liderazgo en la

organizacin, es decir, al director# a alta direccin de una escuela )con suscolaboradores*, muestra su capacidad emprendedora en la medida que descubre

el corazn ideolgico de la escuela y lo comunica a los dem%s y aclara la forma en

que la operacin se orientar% para cumplir con dicho corazn ideolgico#

El nivel de liderazgo en las escuelas es alta gerencia, la componen todas

las cabezas de las %reas funcionales# Es decir los l"deres de cada una de las %reas

acadmicas y administrativas en que se divide la escuela#

El nivel de la gerencia media, es el estrato donde se ejerce el

liderazgo que organiza la operacin de la escuela# En una escuela, el

personal de gerencia media muestra su capacidad emprendedora en la medida en

que sabe traducir un objetivo general y su lineamiento tanto de la escuela como de

la $E-, en acciones concretas para cumplir con sus metas muy espec"ficas sea

administrativo o acadmico#

-or ltimo los colaboradores sin responsabilidad de jefatura tambin ejercen

un cierto tipo de liderazgo en la organizacin# Este liderazgo emprendedor lo

manifiestan los colaboradores con tres actividades, el ;* autocontrol, 8* la

autodireccin y =* el auto aprendizaje


21/58

Este liderazgo facilita la relacin mutua de confianza, donde los profesores

se motivan por la participacin en la fijacin de los objetivos y se sienten

responsables de su logro#

1.,. El Ld!

#El trmino l"der, se refiere a los individuos quienes atraen a otros( son

personas que poseen la habilidad o capacidad de dirigir de manera e!itosa para

alcanzar un objetivo o una meta#

En el diccionario de las &iencias de la Educacin );H5=, ?ol# ;:55H* RDE1

)-sic# $oc* 0nglicismo )del trmino ingls leader* designa al jefe o dirigente de un

grupo# $u funcin se llama liderazgo y se refiere al ejercicio de la autoridad

interiorizada y aceptada por un grupo#

;#8#;# C)!)#t!&t'#)& d u$ ld!

;* Vo#)#'*$ d &!%'!: $ e r capaz de dedicar su tiempo y esfuerzo sin

esperar nada a cambio, mes que el desempe.o de su trabajo y

disposicin#


22/58

8* I!!)d')$ $!() o&'t'%):q u e transmitan a los dem%s para que

siempre tengan una visin optimista ante las diferentes problem%ticas que

se le presentan#

=* Co$9')! $ l ot$#')l d l)& !&o$)& ?u lo !od)$ : para

desempe.ar las actividades requeridas en su labor docente#

4* Co$9')$8) $ & 0'&0o&: para emprender con creatividad actividades en

equipo y en base a esto se d un aprendizaje mutuo#

7* &omprenden las necesidades e imprevistos que eventualmente se les

presentan a sus seguidores para apoyarlos y motivarlos a superar stos

obst%culos presentados con !ito#

$i estas caracter"sticas citadas se transportaran a nuestra realidad educativa

y conociramos que directores las poseen, si no en su totalidad aun que sea

algunas, que les permitan conformar el tipo de escuelas que se requiere en

la actualidad, con profesores comprometidos con su labor, para lograr una

mejora que se refleje en la educacin que reciben los alumnos#

0l adaptarlas a un director de escuela, se enumeran de la siguiente manera:

Define sus metas y las de la escuela# Estimula a la comunidad

educativa# Evala los resultados# Es un modelo para los docentes# Motiva a los profesores#

-roporciona la informacin necesaria#


23/58

0cepta ayuda e!terna, delega actividades y aprende de los

errores cometidos#

0qu", cabr"a resaltar dos aspectos, primero, el Director de la Escuela-rimaria como l"der debe ser capaz de unir y dirigir a la comunidad educativa hacia

el logro de propsitos comunes y predeterminados tomando en cuenta las

condiciones e!istentes en el centro escolar y lo que el grupo docente puede y debe

hacer

$egundo, debe reafirmar su posicin como l"der ante la comunidad

educativa a travs del conocimiento de las normas, e!pectativas y valores que

poseen#

1.,.,. T'o& d Ld!&.

En el caso de los directores de instituciones de educacin primaria, por lo

general son designados al cargo por autoridades correspondientes y, que desde

ese momento est%n comprometidos a dirigir con !ito ese plantel#

E!isten directores positivos y negativos# os directores son positivos cuando

hacen hincapi en recompensas orales y escritas o asignacin de comisiones y

grados acordes a la capacidad y preparacin profesional del docente# os

directores son negativos cuando hacen hincapi en los castigos y se

comportan dominantes y superiores con los docentes#


24/58

1.- E&t'lo& d L'd!)8(o.

-odr"a decirse, que el trabajo de un l"der y el equipo que dirige,

requiere de un apoyo mutuo( los directores de la escuela requieren del

apoyo y ayuda del profesorado en mayor o menos grado para lograr los propsitos

de la escuela# Este apoyo depender% del tipo de relaciones que ste establezca

en el trabajo#

Bomando como punto de referencia la clasificacin que presenta Soontz, se ubicancinco estilos de liderazgo que adoptan los directores escolares#

1.-.1 L'd!)8(o Auto!'t)!'o o Auto#!7t'#o.

C)!)#t!&t'#)&:

En el estilo autoritario el director se caracteriza por ser dogm%tico, firme y

concebir a la escuela como un @ordenadorA que l se encarga de programar#

El l"der autcrata asume la responsabilidad al tomar todas las decisiones sin

consultar a nadie y sobre la base de sus propios intereses o de necesidades

especiales dentro y fuera de la comunidad educativa#

-osteriormente, da rdenes que espera los dem%s cumplan y

supervisa meticulosamente las actividades encomendadas a los maestros#


25/58

El director autcrata est% orientado al logro de las metas educativas fijadas

por l mismo y por lo tanto, concede poco valor al conocimiento, comprensin y

consideracin del profesorado a su mando# Bampoco considera necesario

establecer algn tipo de comunicacin con el personal que labora en el plantel

escolar, ya que, segn su punto de vista, las relaciones interpersonales son

superfluas# -ara este l"der, la comunicacin con los docentes se limita a dar

rdenes#

0l realizar alguna reunin con el personal docente, se limita la

comunicacin nicamente a asuntos no controvertidos, evadiendo los

temas que potencialmente pudieran ocasionar divisin entre los miembros de la

comunidad escolar#

Evita e ignora la oposicin y enfrentamiento con los maestros al no

ofrecerles alguna posibilidad para conocer las quejas, las cr"ticas y hasta las

sugerencias o alternativas que se le propongan, al bloquear los canales formales

de comunicacin# $on los canales informales de influencia y comunicacin a los

que da mayor importancia#

Mantiene un r"gido e intenso control sobre los profesores, algunas vecesconsidera necesario emplear el enga.o como mtodo de control organizativo#


26/58

0 manera de s"ntesis, el estilo de liderazgo autoritario se manifiesta como

una situacin @poder sobreA, donde el director utiliza su posicin y su autoridad

para lograr que las personas ejecuten lo que l considera debe hacerse#

0firma que este estilo es m%s comn entre directores de largos a.os de

servicio o en escuelas donde las tradiciones son valores muy queridos y

defendidos por el grupo dominante# 0 la fecha, podr"an decirse que aunque

todav"a e!isten autcratas los directores est%n buscando formas m%s

democr%ticas para ejercer sus funciones dentro del plantel escolar#

De la investigacin de din%mica de grupos y formas democr%ticas de trabajo

se ha encontrado que un grupo con l"der oficial, tosco y dominante se

caracteriza por una intensa competencia, deseos de revancha, falta de aceptacin

entre sus miembros, donde unos a otros se culpan y se agraden#

E!iste resistencia oculta por parte de los miembros del grupo a ejecutar las

rdenes, se frena la iniciativa, el ingenio, no se fomenta el trabajo en equipo

y por lo tanto no se manifiesta en las personas el deseo de cooperacin#

En otras palabras, el estilo autoritario produce individuos inmaduros,

dependientes, obedientes, conformistas, dciles, con sentimientos de confusin y

afliccin, carentes de crecimiento personal como consecuencia de no poder

asumir decisiones frente al trabajo en comn y estar


27/58

fuertemente insatisfechos con su trabajo, con sus compa.eros, con su jefe y con la

misma institucin#

a tiran"a, donde el jefe se coloca por encima de toda ley colectiva y ejerce un

poder arbitrario, segn el principio @el grupo soy yoA# El estilo patriarcal que admite

la rplica y demandas e incluso contraposiciones# $in embargo, queda claro que la

decisin queda reservada al jefe# El estilo personalista en donde se dan

estrechas relaciones personales entre la persona central y los distintos

miembros del grupo, utiliza el ruego o la propia simulacin como medio de

influencia y en su honor se hace con gusto lo que l quiera#

1.-., L'd!)8(o P)t!$)l'&t) o 3$%ol$t.

C)!)#t!&t'#)&:

En este estilo el director escolar es una curiosa mezcla del director

autoritario y del director democr%tico# Del primero toma aspectos de fondo, tales

como el control y la e!clusividad en las decisiones importantes, del segundo

toma aspectos de forma, entre los cuales pueden mencionar la relacin y el

acercamiento con el personal docente# El director benevolente utiliza la propuesta

en lugar del mandato( deja a los docentes tomar decisiones en cosas sin

trascendencia, ya que las decisiones m%s importantes las toma l# &on esto no

quiere decirse, que no est dispuesto a escuchar las ideas, opiniones e

inquietudes de los profesores, antes de tomarlas#


28/58

0 la mayor"a de los profesores les simpatiza pues es amable, protector y los

respeta# $alvo aquellos que detectan su verdadera actitud y lo repudian y se

relacionan con l con cierta precaucin# -ara lograr lo que quiere utiliza su relacin

de amistad y no su autoridad#

@&ontrola con mano de hierro en guante de terciopeloA, esto es, hace uso

de una fuerza en forma de ternura, convencimiento, chantaje afectivo, proteccin,

etc#

El director paternalista tiene una confianza relativa en el personal y slo se

permite cierta comunicacin con los maestros#

1especto a la informacin que transmite y recibe, siempre est%

intensamente te.ida de afectividad#

Este tipo de director motiva con algunas recompensas y algo de temor y

castigo: perdona a los que se enmiendan, castiga a los que no cooperan al

@sorprenderlosA en alguna falta y hacerles ver qu y porqu ser%n

castigados#

El l"der a la hora de tomar decisiones puede ser m%s autcrata que

benevolente, lo mismo que cuando no consigue los resultados que busca#


29/58

0n cuando hay aceptacin abierta de los objetivos, los miembros del grupo

no se sienten responsables del logro de los miembros, ni tampoco se sienten

satisfechos con su trabajo#

1.-.- L'd!)8(o L)'&&85F)'!. R'$d) Sult).

&aracter"sticas:

Es un estilo que toma nombre de una actitud directiva que deja que todo

suceda de una manera pasiva, condescendiente, sin intervenir#

3n director pusil%nime depende de los profesores para fijar sus

propias metas as" como medios para alcanzarlas, pero no se siente identificado

con las mismas#

3tiliza muy poco su poder, si es que lo usa: evita las

responsabilidades y las delega en el personal docente sin darles instrucciones

completas ni tomar decisiones lo que provoca un clima de confusin que se

manifiesta en complicaciones y desorganizacin cuando los profesores proceden

a efectuar el trabajo encomendado#

El director slo supervisa al personal y de manera personalizada cuando

ocurre algn problema dentro de la institucin educativa# De lo contrario, concede

a los docentes un alto grado de libertad para realizar sus actividades cotidianas#


30/58

-iensa que su papel es apoyarlos al proporcionarles informacin que les

solicita, brindarles asesoramiento cuando se lo piden y actuar como contacto con

las autoridades educativas inmediatas# En este estilo, el director

aparentemente conf"a en los profesores y deja que cada uno se desenvuelva por

s" mismo# 0cta amistosamente, pero se abstiene de valorar, ya sea en

sentido positivo o negativo# Esta conducta puede ser por timidez o porque

e!perimenta sentimientos de indiferencias y menosprecio por su personal#

0dem%s, no se interesa ni preocupa por felicitar a los maestros cuando est%n

cumpliendo satisfactoriamente con su trabajo, les sanciona cuando no lo hacen#

De ah" que los profesores busquen sus propias fuentes de motivacin#

Este estilo se considera apropiado cuando se ejerce la direccin

sobre un grupo de profesionales altamente motivados que puedan tomar por s"

mismos decisiones y las lleven a cabo# De lo contrario, trae como consecuencias el

desconcierto y la inseguridad dentro del grupo, al mismo tiempo el que los

miembros e!perimenten indiferencia o menosprecio por su dirigente#

-ara &hehaybar un sistema aissez+faire )dejar hacer* no ayuda al personal

a desarrollar el sentido de direccin o de un programa coherente, al producirse un

r%pido desmoronamiento del grupo, que se manifiesta en la formacin de

subgrupos y crecientes rivalidades que conducen a la disolucin definitiva del

grupo#


31/58

1.-./. L'd!)8(o Co$&ult'%o

C)!)#t!&t'#)&:

El director crea un clima participativo# -romueve la comunicacin de arriba

abajo y viceversa y aunque tiene una confianza sustancial, pero no total en los

profesores, stos conf"an en l#

El liderazgo del director asume la forma de propsitos por alcanzar# -ara

lograrlos promueve la responsabilidad entre los profesores y dan gran importancia

a los procesos de control#

1econoce las cualidades, logros y esfuerzos de los docentes y los premia, lo

cual propicia que estos muestren una actitud favorable hacia la escuela, sientan

satisfaccin por su trabajo y acepten abiertamente los propsitos propuestos y

raras veces muestren resistencia hacia los mismos# 3tiliza ocasionalmente los

castigos y tambin algo de participacin por parte del personal#

El director consultivo toma las decisiones importantes en el plantel, despus

de consultar al grupo de profesores y evaluar las opiniones, ideas y puntos de vista

e!puestos#

Este estilo puede ser ventajoso cuando el compromiso y la cooperacin de

los docentes son importantes y resultan valiosos sus conocimientos y e!periencias#


32/58

-or otra parte, si las sugerencias y aportaciones de los miembros del grupo

no siempre son tomadas en cuenta, puede provocar en ellos mayor frustracin que

cuando se les manda sin consultarnos#

1.-. L'd!)8(o D0o#!7t'#o o P)!t'#')t'%o.

C)!)#t!&t'#)&:

El director conserva ampliamente la direccin del grupo de trabajo, sin

embargo, presta atencin a los docentes para discutir a fondo la solucin

respectiva de tareas o problemas para conseguir un acuerdo ptimo#

&oncentra toda la atencin en las actitudes e intereses del grupo de

trabajo pero sin perder de vista los objetivos comunes, a fin de lograr armon"a y

participacin activa entre el personal a su cargo mediante una mayor eficiencia y

eficacia de la comunidad educativa#

Este tipo de director no pierde poder ni incrementa la vulnerabilidad de su

posicin, por el contrario aumenta su fuerza porque sus acciones tienen el pleno

apoyo del plantel#


33/58

El director democr%tico es capaz de crear lealtad de grupo, esto es, la

sensacin de responsabilidad personal por la relacin de metas del grupo y pleno

apoyo del plantel, una serie de esfuerzos por el logro de stas# o ejerce un

control directo sobre las acciones de los profesores en forma individual, ya que

constituye relaciones de labor en cooperacin con los miembros del personal y

consigue que cada profesor se responsabilice de su tarea#

-ara ejercer este estilo se considera que el director sea diestro en los

procesos de grupo a fin de que ayude a los miembros a definir y lograr los

propsitos( pensar, tomar y alcanzar decisiones, mostrar posibilidades y prestar

ayudas metdicas para que puedan tomarse acuerdos y llevarse a cabo#

-romueve el trabajo en equipo y la comunicacin en todos los niveles, tiene

plena confianza en los docentes y stos en l, lo cual hace que toda la comunidad

educativa se sienta identificada con la escuela# 0dem%s el director al elogiar o

criticar al personal es objetivo y justo#

Este estilo supone el cumplimiento de algunos elementos b%sicos como son

los siguientes:

Bolerancia hacia la minor"a de las opiniones#

$aber escuchar otras opiniones#

ibertad de e!posicin de opiniones#

-articipantes informados y enterados para juzgar los problemas en

forma correcta#


34/58

&ompromiso por parte de los participantes en la toma de decisiones#

2acer a un lado los intereses personales#

Bener valor de defender la opinin propia, el inters propio y la

habilidad para hacerlo en la debida forma#

El efecto m%s decisivo es la pr%ctica de modos de comportamiento

colegiales y la solucin de conflictos, cuando entre los miembros del grupo surgen

las inevitables discrepancias# 0 los profesores se les considera tanto en el plano

profesional como en el humano# En un grupo dirigido por un l"der democr%tico

nace el sentimiento de nosotros, crece y perdura, an sin la persistencia del jefe de

grupo#

Soontz );HH5* reconoce que e!iste una interaccin o dependencia de

un grupo de personas a seguir a aquellos que consideran que les ofrecen los

medios para cumplir con sus deseos personales#

1.-.@. L'd!)8(o S'tu)#'o$)l

&aracter"sticas:

@El liderazgo situacional se define como el proceso de influir en las

actividades de una persona o grupo en los esfuerzos que se realicen para el logro

de metas en una situacin dada#


35/58

1.-.. L'd!)8(o T!)$&)##'o$)l.

&aracter"sticas:

@iderazgo transaccionalA se caracteriza por basar las relaciones entre

el l"der y los colaboradores en el reconocimiento y la recompensa o sancin con los

que aqul incentiva la conducta de estos en funcin del grado en el que han

alcanzado los objetivos establecidos#A

1.-.. L'd!)8(o T!)$&9o!0)#'o$)l.

&aracter"sticas:

Muchas de las caracter"sticas del iderazgo atribuidos a los directivos

eficaces corresponden a lo que ass denomina @iderazgo transformacionalA

propio de quienes se concentran en objetivos a largo plazo, hacen hincapi en la

importancia de determinados valores que tratan que sus colaboradores acepten,

procuran transformar en lugar de adaptarse a ellas las estructuras en las que

operan, con la finalidad de que stas se adecuen a los valores que aspiran

implantar en el grupo y motivar a las personas a que trabajen con ellos a fin de

que se comprometan en su propio desarrollo y perfeccionamiento profesional#A


36/58

@3n l"der que establece metas y objetivos con la intencin de convertir en

l"deres a sus profesores es un l"der transformacional# Es decir establece un

proceso mediante el cual desarrolla la posibilidad de que determinen su propiaactuacin# @ o hago no por las recompensas que me puedan dar, sino porque

resulta satisfactorio para m" A# 0l pasar de la transaccin a la transformacin( se

observa cambios que suponen peque.as mejoras, pero

que con el tiempo se ir%n incrementando#A


37/58

EL DIRECTOR DE LA ESCUELA: SU LIDERA+GO Y REPERCUSIONES EN EL

AM3IENTE DE TRA3AJO ESCOLAR


38/58

,.,. El l'd!)8(o $ l 706'to du#)t'%o

$i bien es cierto, que algunas personas nacen con una serie de dones

naturales m%s que otras, la capacidad de ser l"der no es m%s que un conjunto de

habilidades que se aprenden y mejoran, pero ese proceso no ocurre en forma

inmediata, ya que el liderazgo es muy complicado, pues tiene muchas facetas:

respeto, e!periencia, fortaleza emocional, habilidad para tratar con las personas,

disciplina, visin, momento de inercia, y oportunidad, por eso es que los lideres

requieren de mucha maduracin para ser eficaces


39/58


40/58

R)&(o& $ !l)#'*$ #o$ l) 0)t!') d &u!%'&'*$.

-ara evaluar la aplicacin del planes y programas de estudio, as" como el

desarrollo del proceso de ense.anza+aprendizaje se recomienda:

Jrientar a los docente, sobre din%micas de grupo, relaciones humanas,

aspectos did%cticos, pedaggicos y acadmicos cuando detecte

desviaciones en las acciones tendientes a lograr los objetivos

educativos# Evaluar en forma sistem%tica todas las actividades que se desarrollan en el

plantel, lo mismo que orientar al personal docente para que lleve a cabo

esta actividad con respecto al grupo que tiene a su cargo

9 R)&(o& $ !l)#'*$ #o$ l) 0)t!') d !#u!&o& 2u0)$o&.

-ara lograr que la planta docente mantenga una actitud de compromiso y

llevar a cabo los propsitos educativos satisfactoriamente, es indispensable:

Fdentificar los problemas laborales y definir soluciones m%s apropiadas con el

propsito de lograr el ptimo funcionamiento del plantel#

Jrientar y motivar al personal a su cargo para alcanzar las metas y determinar

soluciones pertinentes cuando e!istan desviaciones#

&ontar con informacin b%sica sobre la administracin del personal educativo#

Bener disposicin para la coordinacin, comunicacin y recepcin de las

sugerencias que le presenta el personal a su cargo y, en su caso, delegar

autoridad#

Manejar su posicin en el %mbito del plantel, de modo tal que permita la

conservacin y fortalecimiento de su papel como l"der de la comunidad educativa#


41/58

( R)&(o& $ !l)#'*$ #o$ l) 0)t!') d !#u!&o& 0)t!')l&:

En esta materia el director es necesario para que racionalice el uso de los

bienes disponibles en el plantel#

2 R)&(o& $ !l)#'*$ #o$ l) 0)t!') d !#u!&o& 9'$)$#'!o&:

-ara manejar los ingresos de la escuela con transparencia y eficacia# $e requiere que

tanto el director en coordinacin con la sociedad de -adres de familia trabajen

conjuntamente, este perfil y estas caracter"sticas en su mayor"a difieren de las que

presentan los aspirantes al puesto de directores, ya que no e!isten mecanismos

adecuados de seleccin, establecidos por las autoridades correspondientes, para

verificar que los docentes que pretenden el puesto de director de escuelas primarias lo

posean#

La en el cargo el profesor asignado se enfrenta a una actividad, en la mayor"a de

las veces desconocida para l, sobre todo, cuando no se le da la capacitacin

espec"fica requerida para ejercerla#

De ah" que los directores, an cuando se esfuercen por llevar a cabo su trabajo, de la

mejor manera, este lo realicen en la mayor"a de las veces por intuicin, tanteo o

improvisacin, al verse rebasados por diversas carencias y limitaciones personales,

entre las que pueden citarse el no saber ejercer el papel de l"der, el desconocer la

importancia del ejercicio de la administracin y de las funciones de la normatividad,

adem%s, la falta de capacidad previa y el tipo de seleccin que se realiza al ascender a

director#


42/58

Debe admitirse que en la actualidad, la mayor parte de los directores no cuentan

con una preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes,

adem%s de carecer de la necesaria capacidad organizativa#

,.. El d'!#to! #o0o ld! d l) #o0u$'d)d du#)t'%).

$abemos que el director de una escuela primaria es el responsable delbuen funcionamiento de la organizacin, operacin y administracin de la

escuela#

L el liderazgo que desempe.a es fundamental en su actuar cotidiano para

impulsar el desarrollo de las actividades que vinculen a padres de familia,

cumpliendo con el compromiso formativo de sus hijos, e!hort%ndolos atrabajar en conjunto con los maestros#

-ara esto debe abrir canales de comunicacin que le permitan construir una

relacin slida y un sentido de responsabilidad en el funcionamiento del plantel#

El estilo de liderazgo que ejerza un director no debe dejar de lado sus relaciones

con los alumnos a los que debe tratar con amabilidad, motivarlos y si es necesario

llamarles la atencin cuando presenten una conducta inadecuada#


43/58

Es notorio que al ejercer un liderazgo el director no se relaciona nicamente con

las personas que realizan alguna funcin dentro de una escuela, sino que van m%s all%

del edificio, ll%mense autoridades educativas, locales, sindicales, y municipales#

$iendo el director un l"der y gu"a dentro de la comunidad escolar le corresponde

propiciar condiciones que generen un ambiente de trabajo que favorezca la

cordialidad, armon"a, convivencia y el desarrollo de actividades, para

lograrlo es conveniente que el director:

$e asegure que todo el personal docente tenga conocimiento de los

objetivos y metas del trabajo comn#

&omparta e!periencias e ideas de todos los docentes cuando

stas contribuyan al logro de objetivos planeados#

-roporcione la informacin necesaria al personal a su cargo paraorientar en forma adecuada el desarrollo de las actividades#

Establezca y mantenga los canales de comunicacin interno y

e!ternos, a fin de facilitar el trabajo del personal y de las comisiones

respectivas#

$e familiarice de manera amplia con el medio social en el que se

desenvuelven las actividades del plantel#


44/58


45/58

MARCO METODOLGICO:

/.1.5 O!)#'o$)l'8)#'*$ d %)!')6l&

OPERACIONALI+ACIN DE LAS VARIA3LES E INDICADORES

LIDERA+GO TRANSFORMACIONAL PARA MEJORAR LA GESTION PEDAGGICA EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

1. VARIA3LE INDEPENDIENTE:

L'd!)8(o t!)$&9o!0)#'o$)l.

DEFINICIN CONCEPTUAL.5

El l'd!)8(o t!)$&9o!0)#'o$)l & u$) )##'*$ $t! %)!')& )lt!$)t'%)& ?u ut'l'8)0todolo()& #u)$t't)t'%)&?u

6!'$d) )l t0) d (&t'*$ d'9!$t& &'tu)#'o$& d l) %'d) $ d'9!$t& #o$tKto&.

DEFINICIN OPERACIONAL:

P!o#&o ?u #o$&'&t $ !)l'8)! u$) l##'*$ $t! d'%!&)& )lt!$)t'%)&B?u to0)$ $ #u$t) lo& d'!#t'%o& du$) ul) )!) &olu#'o$)! !o6l0)& 6u)$do l) 9'#)#') " l K'to d &u (&t'*$.
http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad


46/58

,. VARIA3LE DEPENDIENTE:

G&t'*$ du#)t'%) d)(*('#).

DEFINICIN CONCEPTUAL:

L) (&t'*$ du#)t'%) & u$ !o#&o o!'$t)do )l 9o!t)l#'0'$to d lo& P!o"#to& Edu#)t'%o& d l)& I$&t'tu#'o$&B

?u )"ud) ) 0)$t$! l) )uto$o0) '$&t'tu#'o$)lB $ l 0)!#o d l)& olt'#)& =6l'#)&B " ?u $!'?u# lo&

!o#&o& d)(*('#o& #o$ l 9'$ d !&o$d! ) l)& $#&'d)d& du#)t'%)& lo#)l&B !('o$)l&.

DETERMINANTE: E& u$ !o#&o o!'$t)do )l 9o!t)l#'0'$to d lo& P!o"#to& Edu#)t'%o& d l)&

I$&t'tu#'o$&.

ATRI3UTO: >u )"ud) ) 0)$t$! l) )uto$o0) '$&t'tu#'o$)lB $ l 0)!#o d l)& olt'#)& =6l'#)&B " ?u

$!'?u# lo& !o#&o& d)(*('#o&.

COMPLEMENTO: Co$ l 9'$ d !&o$d! ) l)& $#&'d)d& du#)t'%)& lo#)l&B !('o$)l&.

DEFINICIN OPERACIONAL:

El #o$u$to d !o#&o&B d l'd!)8(o " #u#'*$ d )##'o$& ?u !0't$ ll%)! ) #)6o l)& !7#t'#)&

d)(*('#)&B )!) &u #u#'*$ " %)lu)#'*$.


47/58

OPERACIONALI+ACIN DE LAS VARIA3LES

LIDERA+GO TRANSFORMACIONAL PARA MEJORAR LA GESTION PEDAGGICA EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

VARIA3LE

DEFINICIN

CONCEPTUAL

DEFINICIN

OPERACIONAL DIMENSIONES INSTRUMENTO INDICE

VARIA3LEINDEPENDIENTEL'd!)8(ot!)$&9o!0)#'o$)l

El l'd!)8(ot!)$&9o!0)#'

o$)l & l)&l##'*$ d

%)!')&)lt!$)t'%)& ?

uut'l'8) 0tod

olo()u)$t't)t'%)&

?u 6!'$d)

)lt!$)t'%)&)!) !&ol%!

d'9!$t&&'tu)#'o$&

!o')& d &uul).

P!o#&o ?u#o$&'&t $ !)l'8)!u$) l##'*$ $t!

d'%!&)&)lt!$)t'%)&B?u

to0)$ $ #u$t) lo&d'!#t'%o& d u$) I.E

)!) &olu#'o$)!!o6l0)& 6u)$dol) 9'#)#') " l K'to

d &u (&t'*$.

Co$o#'0'$tod lo&!&ult)do&

El $'%l d!o(!)0)6'l'd)d

El $'%l d'0)#to d l)d#'&'*$

E&3E$B0

NUNCA

A VECES

CON

FRECUENCIA

SIEMPRE
http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad


48/58


49/58

VARIA3L

E

DEPENDI

ENTE:

G&t'*$du#)t'%)

d)(*('

#)

L) (&t'*$du#)t'%) & u$

!o#&oo!'$t)do )l

9o!t)l#'0'$tod lo& P!o"#to&Edu#)t'%o& d l)&I$&t'tu#'o$&B ?u

)"ud) )0)$t$! l))uto$o0)

'$&t'tu#'o$)lB $l 0)!#o d l)&

olt'#)&=6l'#)&B " ?u$!'?u# lo&

!o#&o&d)(*('#o& #o$

l 9'$ d!&o$d! ) l)&

$#&'d)d&du#)t'%)&.

El #o$u$to d

!o#&o&B d to0)

d d#'&'o$& "

#u#'*$ d

)##'o$& ?u

!0't$ ll%)! )

#)6o l)& !7#t'#)&d)(*('#)&B )!)

&u #u#'*$ "

%)lu)#'*$.

+1econstruccindeconocimientos yhabilidades#

+Fdentificacindel problemabajo

rendimientoacadmico#

+1esolucin deproblemas#

+Determinacinde la respuesta#


50/58

ENCUESTA ACERCA DEL LIDERA+GO TRANSFORMACIONALDIRECTOR:CENTRO DE LA3OR:..AOS DE SERVICIO:..

INSTRUCCIONES: a siguiente encuesta servir% para evaluar su aptitud paraasumir liderazgo# $ea lo m%s sincero posible# L marque &J 3 0$-0 )T*, segnlo indicado en el cuadro:

ENCUESTA PARA EVALUAR ACTITUDES EN LA TOMA DE DECISONES

NUNCA

AVECES

CON

FRECUENCIA

SIEMPRE

1 Bomo las decisiones con tiempo y me aseguro que sean puestasen pr%ctica#

2 0ntes de decidirme analizo las situaciones cuidadosamente#3 Delego todas las decisiones que no debo de tomar#4 &ombino enfoques intelectuales y creativos para asumir un

liderazgo#5 0ntes de iniciar el proceso, refle!iono acerca del tipo de decisin

que tomar#6 3so mi comprensin de la cultura de gestin para obtener apoyo

al asumir un liderazgo7

Doy prioridad a factores significativos al tomar una decisin#8 &onfecciono una slida argumentacin para aclarar y apoyar misdecisiones estratgicas#

9 Fntento obtener el mayor compromiso posible en la toma dedecisiones en una gestin determinada

1

0

&onsulto a las personas idneas para obtener su ayuda paratomar la de decisin correcta#

1

1

0liento a los equipos a pensar como grupo y no como individuo#

1

2

-reparo mis ideas antes de una reunin y aliento a los dem%s ahacer lo mismo#

13

Iuzgo las alternativas segn criterios objetivos de gestin quedebe satisfacer#

1

4

Bengo en cuenta las medidas y las reacciones derivadas de misdecisiones#

1

5

0l considerar las predicciones y resultados planeados, sopes lasprobabilidades#

1

6

Fntento minimizar los riesgos, pero tomo los necesarios conseguridad#

1

7

3so marcos hipotticos para comprobar la viabilidad de planes#

1 Bomo decisiones segn su importancia sin inquietarme por mi


51/58

8 propia posicin#1

9

Me ocupo de obtener apoyo para mis decisiones en todas lasfases del proceso#

2

0

&omprometo a todo el equipo en confeccionar planes paraponerlos en pr%ctica#

21

Me aseguro de que alguien se haga responsable en cada fasede plan de accin#

2

2

&omunico mis decisiones con sinceridad y lo m%s r%pidamenteposible#

2

3

Fntento alentar a las personas que presenten cualquier objecin#

2

4

Monto sistemas de control y uso para comprobar progresos#

2

5

3so las revisiones de medida para aprender de los !itos y losfracasos#

2

6 E!plico mis decisiones con claridad y aseguro que han sidocomprendidas#2

7

Me hago responsable del rendimiento de las personas a micargo#

2

8

Fntento lograr que todas las reuniones acaben con decisionesclaras#

PUNTUACION:

Sumar los puntos y consultar el anlisis para aeri!uar su puntuaci"n# las me$ores

respuestas le serirn para i%enti&icar los aspectos en los 'ue necesitan me$orar#

PUNTOS SIGNIFICADO1 Nu$#)

, A %#&

-Co$

9!#u$#')/ S'0!

RESULTADOS:

() * +( Capaci%a% %e toma %e %ecisiones con li%era,o -a$a. consi%ere los

aspectos insatis&actorios y empleo nueos m/to%os#

+0 1 23 como sus aptitu%es para tomar %ecisiones son &un%amentalmente

-uenas. las pue%es me$orar#

2+ * 4)5 su capaci%a% para tomar %ecisiones es s"li%a. pero pue%e

per&eccionarla#


52/58

/.,.5Po6l)#'*$ " 0u&t!).a poblacin objeto de estudio estar% integrada por los directores de las

escuelas primarias del %mbito urbano del Distrito de Motupe#

&abe mencionar que del total del personal docente y directivo de

cada escuela primaria, solo se tomo una muestra del total de profesores y

directores se decidi por la utilizacin de un muestreo no probabil"stica


53/58

de tipo intencionado, que es frecuentemente empleado en los estudios de

caso, la seleccin de la muestra fue al azar#

Mtodo& d '$%&t'()#'o$

/.-.5M)t!')l&B t#$'#)& '$&t!u0$to& d !#ol##'*$ d d)to&.

-ara alcanzar los objetivos del proyecto de investigacin sobre la

influencia de los estilos de liderazgo en los directores y su repercusin enel ambiente escolar, se seleccion la tcnica de encuesta#

-ara la aplicacin de la tcnica de encuesta se dise. un cuestionario

cuya estructura se apoya en la informacin contenida#

El cuestionario fue el tipo mi!to, las categor"as de an%lisis contempladas

se agruparon en tres rubros:

F# Fdentificacin -ersonal#

FF# Estilo de iderazgo#

FFF# Fnfluencia del Estilo de iderazgo en el 0mbiente Escolar#

Establecidas con la finalidad de recabar informacin para cubrir los

objetivos del estudio#

El cuestionario est% constituido por diez reactivos tanto para profesores

como para directores, contiene cuatro preguntas para la categor"a


54/58

de identificacin personal y seis para identificar el estilo de liderazgo del

director en el ambiente escolar#

/./.5 Mtodo& " !o#d'0'$to& )!) l) !#ol##'*$ d d)to&.

Mtodo&: O6&!%)#'*$ " #u&t'o$)!'o.

-rocedimientos:

;# Elaboracin de un cuestionario para aplicar para directores de las

Fnstituciones educativas y docentes#

8# &oordinacin con las instituciones educativas

=# Elaboracin de instrumentos de recoleccin de datos

4# 0plicacin de instrumentos:

/..5 A$)l'&'& &t)d&t'#o d lo& d)to&.

$eleccionada la muestra se acudi a visitar las escuelas para aplicar el

instrumento, una vez obtenida la informacin se proceder% a su an%lisis e

interpretacin mediante su tratamiento#


55/58


56/58


57/58

REFERENCIAS 3I3LIOGR4FICAS.


58/58

$U&2EK &01E$$F, 2ugo y 1ELE$ MEK0, &arlos# Metodolog"a yDise.os en la Fnvestigacin &ient"fica# Editorial Mantaro# $egundaedicin#;HH5#

$E'E, -eter# a Puinta Disciplina# Escuelas que 0prenden# Editorial

orma# ogot% &olombia, 8CC8#

?EU$P3EK

PROYECTO DOCTORADO SGM

Documents

Transcript of PROYECTO DOCTORADO SGM