Proyecto Diana Dossman - Javeriana, Cali
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA
EMPRESA DE ALIMENTOS CONGELADOS DE LA CIUDAD DE CAL I
DIANA MARCELA DOSSMAN CALDERÓN
CÓDIGO: 1020053072
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPTO. DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y LA PRODUCCIÓN
PROYECTO DE GRADO
CALI
2016
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA
EMPRESA DE ALIMENTOS CONGELADOS DE LA CIUDAD DE CAL I
DIANA MARCELA DOSSMAN CALDERÓN
Proyecto de grado presentado como requisito para op tar el título de
Ingeniero Industrial
Director:
ÁLVARO FIGUEROA CABRERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPTO. DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y LA PRODUCCIÓN
PROYECTO DE GRADO
CALI
2016
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13 del 6 de
julio de 1946, del reglamento de la Pontificia
Universidad Javeriana.
“La universidad no se hace responsable por los
conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de tesis. Sólo velará por que no se
publique nada contrario al dogma y la moral
católica y porque las tesis no contengan ataques
o polémicas puramente personales; antes bien,
se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y
la justicia”.
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento con los requisitos
exigidos por la Pontificia Universidad Javeriana para optar por el título de
Ingeniero(a) Industrial.
_______________________________________
Dr. JAIME ALBERTO AGUILAR ZAMBRANO
Decano Facultad de Ingeniería
___________________________________________
Dr. LUIS ANDRÉS SAAVEDRA ROBINSON
Director Carrera Ingeniería Industrial
___________________________________
Dr. ÁLVARO FIGUEROA CABRERA
Director Trabajo de Grado
______________________ _________________________
Jurado 1 Jurado 2
Dedico este trabajo a mis padres Nubia y Elmer, por su apoyo incondicional.
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO ..................................................................................................... 1
ABSTRACT ..................................................................................................... 2
RESUMEN ...................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 4
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO ....................................................... 5
1.1 EMPRESA DE ALIMENTOS CONGELADOS ........................................... 5
1.1.1 Productos ............................................................................................... 6
1.1.2 Infraestructura ........................................................................................ 7
1.1.3 Clientes y competidores ......................................................................... 9
1.1.4 Organigrama .......................................................................................... 9
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 10
1.3. OBJETIVOS ........................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo General .................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 12
1.4. MARCO REFERENCIAL........................................................................ 13
1.4.1 Marco Teórico ...................................................................................... 13
1.4.1.1 Procesos ........................................................................................... 13
1.4.1.2 Mejoramiento de Procesos ............................................................... 14
1.4.1.3 Estandarización de procesos ............................................................ 15
1.4.2 Marco Metodológico ............................................................................. 16
2. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
DE ALIMENTOS CONGELADOS DE LA CIUDAD DE CALI ........................ 18
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................ 18
2.2 FACTORES DE PRODUCCIÓN ............................................................. 20
2.2.1 Mano de obra ....................................................................................... 20
2.2.2 Materia prima ....................................................................................... 21
2.2.3 Maquinaria y equipo ............................................................................. 22
2.4 ESTUDIO DE TIEMPOS ......................................................................... 27
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE
ALIMENTOS CONGELADOS ....................................................................... 31
3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO . 31
3.1.1 A través de datos históricos de averías de la empresa ........................ 31
3.1.2 Mediante observación del autor ........................................................... 34
3.1.3 Mediante el criterio del personal .......................................................... 35
3.2 ANÁLISIS ................................................................................................ 37
4. ACCIONES CORRECTIVAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN ............................................................................................. 41
4.1 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO .................... 42
4.1.1 Mano de obra ....................................................................................... 42
4.1.1.1 Campaña de concientización sobre la importancia de la seguridad
industrial. ...................................................................................................... 42
4.1.1.2 Rotación puestos de trabajo ............................................................. 44
4.1.1.3 Normativas internas que exijan el uso de EPPS cuando sea
necesario ...................................................................................................... 45
4.1.1.4 Pausas activas .................................................................................. 45
4.1.2 Ubicación de la materia prima .............................................................. 47
4.1.3 Programa de inspección y mantenimiento periódico de la maquinaria. 48
4.1.4 Métodos ............................................................................................... 53
4.1.4.1 Establecer estación de trabajo encargada de inspeccionar el producto
terminado ...................................................................................................... 53
4.1.4.2 Programa de producción ................................................................... 54
4.1.4.2.1 Pronósticos .................................................................................... 54
4.1.4.2.2 Programación agregada ................................................................. 63
4.1.4.2.3 Programación de la producción ..................................................... 69
4.1.4.2.4 Gestión de inventarios ................................................................... 72
4.1.5 Medio Ambiente ................................................................................... 75
4.1.6 Indicadores de producción y desempeño para el proceso de producción
de empanadas .............................................................................................. 76
4.2 DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ....... 78
4.2.1 Humanos .............................................................................................. 78
4.2.2 Técnicos ............................................................................................... 79
4.2.3 Materiales ............................................................................................ 80
4.2.4 Financieros .......................................................................................... 81
4.3 PLAN DE ACCIÓN .................................................................................. 82
5. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO ..... MEJORADO DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS CONGELADOS ................................. 84
5.1 DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS .................................................... 84
5.2 ELABORACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
ESTANDARIZADO ....................................................................................... 85
6. BENEFICIO – COSTO DE LA PROPUESTA........................................... 89
6.1 DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS EN TÉRMINOS DE CAMBIO EN
INDICADORES, AHORROS Y COSTO DE OPORTUNIDAD....................... 89
6.2 DEFINICIÓN DE LOS COSTOS ............................................................. 91
6.3 RELACIÓN .............................................................................................. 92
7. CONCLUSIONES ..................................................................................... 94
8. RECOMENDACIONES ............................................................................. 96
BIBLIOGRAFÍA DEL PROYECTO ................................................................ 98
ANEXOS ..................................................................................................... 101
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Productos .......................................................................................... 6
Tabla 2. Etapas metodológicas ..................................................................... 16
Tabla 3. Actividades ...................................................................................... 24
Tabla 4.Tabla de Shaw. Número de ciclos recomendados para el estudio de
tiempos ......................................................................................................... 27
Tabla 5. Averías producto terminado ............................................................ 31
Tabla 6. Porcentaje averías producto terminado .......................................... 32
Tabla 7. Cantidad producida ......................................................................... 33
Tabla 8. Porcentaje cantidad producida ........................................................ 33
Tabla 9. Resultados de la encuesta mejoramiento ....................................... 36
Tabla 10. Priorización de las debilidades ..................................................... 36
Tabla 11. Unificación y clasificación de las oportunidades de mejoramiento 38
Tabla 12. Definición de acciones correctivas ................................................ 41
Tabla 13. Especificación campaña de concientización ................................. 43
Tabla 14. Promedio simple ........................................................................... 55
Tabla 15. Promedio móvil simple .................................................................. 55
Tabla 16. Promedio móvil ponderado ........................................................... 56
Tabla 17. Ponderación mes .......................................................................... 56
Tabla 18. Suavización exponencial simple ................................................... 57
Tabla 19. Suavización exponencial doble ..................................................... 58
Tabla 20. Regresión lineal ............................................................................ 59
Tabla 21. Resultados medidas de error ........................................................ 60
Tabla 22. Pronostico 4 siguientes meses ..................................................... 62
Tabla 23. Fuerza de trabajo variable ............................................................ 66
Tabla 24. Fuerza trabajo estable horas extras .............................................. 67
Tabla 25. Fuerza trabajo estable manejo de inventarios sobrantes y
faltantes ........................................................................................................ 68
Tabla 26. Programa maestro de producción ................................................. 70
Tabla 27. Programa de requerimiento de materiales .................................... 73
Tabla 28. Indicadores propuestos ................................................................. 76
Tabla 29. Requerimientos humanos ............................................................. 79
Tabla 30. Requerimientos técnicos ............................................................... 80
Tabla 31. Recursos materiales ..................................................................... 81
Tabla 32. Requerimientos financieros ........................................................... 82
Tabla 33. Plan de acción .............................................................................. 82
Tabla 34. POE proceso de producción ......................................................... 86
Tabla 35. Escenarios normal y optimista Indicadores de producción. .......... 89
Tabla 36. Escenarios normal y optimista en dinero ...................................... 90
Tabla 37. Costos anuales ............................................................................. 91
Tabla 38. Inversiones .................................................................................... 92
Tabla 39. Flujo de caja para hallar la relación Beneficio/costo ..................... 93
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Infraestructura de la planta .............................................................. 8
Figura 2. Organigrama de la empresa ............................................................ 9
Figura 3. Proceso Producción ....................................................................... 19
Figura 4. Maquinaria y equipo....................................................................... 23
Figura 5. Distribución de planta .................................................................... 26
Figura 6. Diagrama de Pareto encuesta de mejoramiento ............................ 39
Figura 7. Diagrama causa y efecto ............................................................... 40
Figura 8. Ejercicios pausas activas ............................................................... 46
Figura 9. Flujo implementación de las S ....................................................... 49
Figura 10. Paneles de herramientas ............................................................. 51
Figura 11. Gráfica DMA del pronóstico ......................................................... 61
Figura 12. Grafica Señal de rastreo vs Pronóstico ........................................ 61
Figura 13. Demanda real vs demanda pronosticada .................................... 62
Figura 14. Lista de materiales empanadas vallunas ..................................... 71
Figura 15. Modelo EOQ con producción ....................................................... 74
Figura 16. Modelo EOQ con producción ....................................................... 75
Figura 17.Ficha técnica indicador de productividad mano de obra ............... 77
Figura 18. Ficha técnica indicador porcentaje de averías ............................. 77
Figura 19. Ficha técnica indicador porcentaje de averías ............................. 78
Figura 20. Mapa de procesos Empanadas Vallunas ..................................... 85
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Estudio de tiempos ...................................................................... 101
Anexo 2. Cursograma analítico ................................................................... 102
Anexo 3. Tabla Westinghouse .................................................................... 103
Anexo 4. Promedio averías producto terminado ......................................... 104
Anexo 5. Porcentaje cantidad producida .................................................... 104
Anexo 6. Encuesta realizada al personal de la empresa ............................ 105
Anexo 7. Plan de capacitación sobre Salud ocupacional: Seguridad y salud
en el trabajo ................................................................................................ 106
Anexo 8. Plan de rotación semanal ............................................................ 107
Anexo 9. Ubicación materia prima .............................................................. 108
Anexo 10. Actividades para fomentar el compromiso de las 9S. ................ 109
Anexo 11.Actividades de promoción 9S. .................................................... 110
Anexo 12. Plan capacitación 9S. ................................................................ 111
Anexo 13. Grafica de radar ......................................................................... 112
Anexo 14. Inventario maquinaria y equipo. ................................................. 113
Anexo 15. Diseño etiqueta roja ................................................................... 113
Anexo 16. Formato programa de atividades. .............................................. 114
Anexo 17. Lista de chequeo estación de trabajo ........................................ 114
Anexo 18. Formato evaluación S. ............................................................... 115
Anexo 19. CD de programación en Excel .................................................. 117
1
GLOSARIO
-Prefitar: Proceso por el cual se sumerge en aceite hirviendo un producto
alimenticio por un breve periodo de tiempo sin dejar que este se cocine por
completo.
-ultra congelador: congelador que permite congelar productos en tiempo mucho
mas rapido, a temperaturas por debajo de los -40 ºC.
-Marranita: Producto alimenticio tipico de colombia que consiste en rellenar
fritura de platano con trozos de chicharron fritos formando una bola que se frie
nuevamente.
-Escabiladero: Estructura en metal o aluminio, que cuenta con ruedas y una
serie de cortes que semejan zanjas en los cuales se introducen bandejas.
- Carimañolas: Producto alimenticio tipico de colombia que consiste en rellenar
masa de yuca con carne desmechada y queso formando una bollo que se frie.
-Indicador de desempeño: instrumento mediante el cual se mide el grado de
consecución de un objetivo propuesto (Anaya, 2008, p. 223)
-Estándar : “la RAE define estándar con dos acepciones, como adjetivo es decir
que sirve como tipo, modelo o patrón de referencia y como sustantivo significa un
tipo, modelo, patrón o nivel. Cuando se habla de estándar de calidad se trata de un
tipo, modelo o nivel de referencia que debe ser conseguido.” (Oteo, 2006, p. 205)
-Estándar de tiempo: es el tiempo que se necesita para producir un artículo en
una línea de manufactura, siempre y cuando se realice una tarea específica, se
cuente con personal calificado, un ritmo normal de manufactura. (Meyers & P.
Stephens, 2006, p. 50-51)
2
ABSTRACT
The following Project seeks to desing a proposal of improvement to the process
of production of a frozen food company, to do this the project was developed in 4
stages:
In the first stage, the organizational structure of the company and its production
process is described, within this description are included factors of production,
machinery and equipment, plant layout and a time study. In the second stage the
current state of the production process was evaluated allowing to identify different
problems such as downtimes generated by failures in the machinery, lack of
standards, lack of indicators and poorly trained staff. In the third stage corrective
actions were proposed to improve the production process, these include the design
of an awareness campaign focusing on the importance of industrial safety, active
breaks, rotating jobs, maintenance of machinery and equipment, the establishment
of a new workstation to inspect the quality of the finished product, production
planning, design of production performance indicators and the characterization of
the production process. In the fourth and final stage the proposal results are obtained
in terms of cost-benefit. These fourth stages were developed in 8 chapters, including
the conclusions and recommendations.
For the development of this project, a study of descriptive and explanatory type
was made, different sources of information were used such as the library of the
Javeriana University, dissertations, interviews with some of the people in the
company and visits to the company.
Keywords : process improvement, frozen food, process characterization,
timestandards, indicators
3
RESUMEN
En el siguiente proyecto se busca diseñar una propuesta de mejoramiento para
el proceso de producción de una empresa de alimentos congelados, para realizar
esto el proyecto se desarrolló en 4 etapas:
En la primera se describió la estructura organizacional de la empresa y del
proceso de producción, dentro de esta descripción se incluyeron los factores de
producción, la maquinaria y equipo, la distribución de la planta y un estudio de
tiempos. En la segunda etapa se evalúo el estado actual del proceso de producción
lo cual permitió conocer que en este existen diferentes problemas tales como
tiempos muertos generados por fallas en la maquinaria, falta de estándares, falta de
indicadores y personal poco capacitado. En la tercera etapa se propusieron
acciones correctivas para mejorar el proceso de producción tales como el diseño de
una campaña de concientización sobre la importancia de la seguridad industrial,
pausas activas, rotación de puestos de trabajo, mantenimiento de la maquinaria y
equipo, establecimiento de una estación de trabajo nueva que inspeccione la calidad
del producto terminado, un planeamiento de la producción ,el diseño de indicadores
de producción desempeño y la caracterización del proceso de producción. En la
cuarta etapa se obtienen los resultados de la propuesta en términos de costo-
beneficio. Estas cuatro etapas se desarrollaron en 8 capítulos, incluyendo las
conclusiones y recomendaciones
Para el desarrollo de este proyecto se realizó un estudio de tipo descriptivo y
explicativo, se utilizaron distintas fuentes de información tales como la biblioteca de
la universidad javeriana, trabajos de grado de la misma, entrevistas a algunas
personas de la empresa y visitas a la empresa.
Palabras clave : mejoramiento de procesos, alimentos congelados,
caracterización de procesos, estándar de tiempo, indicadores.
4
INTRODUCCIÓN
El proceso de producción de una empresa es de gran importancia para su
funcionamiento, si este se viera interrumpido la empresa dejaría de generar
utilidades, perdería clientes, reconocimiento de marca. De igual manera un proceso
de producción ineficiente o con problemas generaría resultados similares pero a
menor escala.
En la actualidad las empresas son cada vez más competitivas entre si y en un
entorno cada vez más globalizado en donde abundan gran variedad de productos
de empresas competidoras, es de vital importancia para una empresa que esta sea
capaz de suplir la demanda del cliente con productos que cumplan con sus
requerimientos de tiempo, cantidad y calidad.
Empanadas Vallunas, es una empresa dedicada a la producción de alimentos
congelados, esta presenta tiempos muertos en su proceso de producción lo cual
limita su capacidad de producción y le genera distintos problemas. En este proyecto
se busca diseñar una propuesta de mejoramiento del proceso de producción a la
empresa objeto de estudio.
Con el desarrollo de este proyecto se busca mejorar el proceso de producción,
con lo cual la empresa logrará disminuir pérdidas económicas, satisfacer a la
clientela, incrementar la productividad, normalizar el proceso de fabricación y
mejorar el bienestar laboral de los empleados.
Al mejorar el proceso de producción la empresa se hace más competitiva al poder
retener a su clientela y disminuir perdidas, lo cual le daría un valor agregado a la
empresa.
5
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1 EMPRESA DE ALIMENTOS CONGELADOS
En el año 2008 en Cali el señor José Antonio Serna Ocampo compró la empresa
Empanadas Vallunas y cambió la razón social a su nombre, no obstante
comercialmente siguió utilizando la razón social porque esto facilita las
transacciones comerciales debido a que la empresa ya contaba con cierto
reconocimiento de marca.
En el año 2009 la empresa cambió las recetas de los productos y amplió su
portafolio de productos brindando a sus clientes no solo empanadas sino también
una nueva gama de productos tales como marranitas, dedos y hojaldres. En los
primeros años su cliente principal fue la panadería Kuty.
A partir del año 2010 la empresa pudo permitirse contratar más empleados,
pasando de tener 15 a un total de 35 empleados. De igual manera la empresa amplió
su portafolio de clientes brindando su producto a distintos supermercados del país,
casinos de empresas y hoteles.
En agosto del año 2014 la empresa compró su primera máquina automatizada
para fabricar empanadas, lo cual le permitió incrementar su producción. Debido a
que en el año 2015 el autor del proyecto busco a la empresa para realizar el trabajo
de grado, la empresa vio la oportunidad de mejorar el proceso de producción. Se
decidió realizar los ajustes necesarios para eliminar tiempos muertos en el proceso
de fabricación de empanadas, acogiéndose a esto el autor del proyecto de grado
considera necesario desarrollar una mejora de los procesos de producción de la
compañía que ayude a incrementar su productividad.
6
1.1.1 Productos
Empanadas Vallunas es una productora de alimentos congelados que brinda
productos comestibles fabricados con insumos de la mejor calidad. Esta ofrece al
mercado los productos de la tabla 1.
Tabla 1. Productos
Producto Especificació n Ilustración
Empanadas Vallunas
Fabricantes de empanadas típicas del Valle, este es el producto estrella de la compañía. La masa varía de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Marranitas
Fabricantes de marranitas rellenas de chicharrón, son usados como acompañantes de comidas o usados como pasabocas.
Súper dedos de queso
Fabricantes de dedos rellenos de queso, vendido en diferentes supermercados y en el punto de fábrica.
Mini dedos de queso
Fabricantes de dedos de queso, estos son de menor tamaño que los dedos normales.
7
Producto Especificación Ilustración
Empanada coctel
Fabricantes de empanadas tipo coctel, son de menor tamaño que la empanadas tradicionales, usadas en reuniones o celebraciones.
Hojaldras Fabricantes de hojaldras, reciben la masa de un proveedor externo.
Fuente: El autor con base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas.
1.1.2 Infraestructura
La empresa tiene dos pisos, en el primer piso se encuentra la zona de recibo y
de atención al cliente y el área de fabricación de productos congelados como
empanadas, dedos, aborrajados entre otros. La empresa posee una máquina
automatizada para preparar empanadas aunque también se elaboran empanadas
de manera manual. La tabla 2 relaciona las diferentes áreas de la planta con su
maquinaria y equipo, destacando la tecnología utilizada y las actividades realizadas.
8
Primera estación en línea de producción de empanadas en
el área de fabricación.
Segunda estación de producción de empanadas en el área de
fabricación.
Primera estación de producción de marranitas en
el área de fabricación.
Marmitas del área de producto en proceso
Máquina de producción automatizada de empanadas.
Zona de despacho máquina automatizada de empanadas.
Empanadas enfriándose en la
zona de reposo. Línea de empaque en el área de
empacado. Estación fechadora (fecha de
vencimiento) en línea de empaque.
Figura 1. Infraestructura de la planta
Fuente: El autor con base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas
9
1.1.3 Clientes y competidores
La empresa ha brindado sus productos a una gran variedad de empresas en
Colombia. Sus clientes institucionales actuales son: el Zoológico de Cali, el Hotel
Sheraton, Hotel Radisson. Ofrece también sus productos a varios supermercados
como La 14, Almacenes Éxito, Mercar, Merca Mío y a panaderías como Pan Norte
y Kuty.
A nivel nacional sus competidores más fuertes son: Congelados Criss, Productos
San Luis y Productos K-listo.
1.1.4 Organigrama
La estructura organizacional se presenta en la figura 1. La empresa genera
empleo para 35 colaboradores.
Figura 2. Organigrama de la empresa
Fuente: El autor
Presidente
Jefe
Tesoreria
Jefe
Compras
Jefe Administrativo
Jefe Facturación
Servicio al cliente
Jefe Producción
Auxiliares producción
Ingeniero Alimentos
Tecnólogo en alimentos
Socio Mayoritario
10
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La empresa objeto de estudio se dedica a la producción de alimentos congelados.
Se trata de una organización que cuenta con casi una década de funcionamiento,
durante el cual ha venido introduciéndose al mercado de manera satisfactoria.
No obstante, la alta gerencia se encuentra preocupada debido a que observa que
la empresa presenta tiempos muertos en el proceso de producción de empanadas
(la línea amarilla), la cual es la línea más representativa puesto que corresponde al
60% del total de la producción de la empresa. El otro 40% de la producción
corresponde a dedos de queso, marranitas, hojaldras, aborrajados y empanadas
tipo coctel.
Esto constituye un problema para la empresa porque estos tiempos muertos
limitan la capacidad productiva de la planta, estos son de 3 horas diarias (37.5% de
la jornada diaria). Se considera que la mayoría de estos tiempos muertos se debe
a:
Mano de obra: cada operario tiene una determinada labor y cuando falta alguno
se para la planta o se hace lenta la producción. También se presenta desmotivación
en los trabajadores por la carga laboral al tratar de cumplir con los pedidos y
recuperar los tiempos muertos, lo que se traduce en horas extras.
La maquinaria y equipo: se presentan constantes fallas en maquinaria
relacionadas con el mantenimiento. La gerencia indica que en promedio diario se
pierden 15 minutos cada 40 minutos, esto significa una pérdida diaria de 3 horas, lo
cual implica una pérdida mensual de 60 horas.
Los materiales: hay materia prima perecedera que se adquiere al momento de
producir para evitar que se dañe, no obstante, algunas veces se demoran en su
entrega lo que retrasa el proceso.
Los métodos: la empresa no cuenta con un estudio del trabajo lo cual conlleva a
que no existan estándares, manuales o indicadores.
11
Los efectos de esta situación se derivan en:
Baja productividad y desempeño: debido a la falta de estándares en los procesos
es difícil que un operario dedicado a fabricar un producto sustituya a otro que
fabrique empanadas cuando alguno falte, pues no existe una norma que indique
como fabricarlas. Para ejemplificar la baja productividad que se presenta, se toma
la siguiente fórmula de productividad y se aplican los valores de producto fabricado
en una situación ideal (229.015 unidades) y cuando ocurren fallas (114.507
unidades):
Productividad mano de obra = Cantidad producto fabricado/Tiempo de
fabricación.
Productividad mano de obra (ideal) = 229.015 unidades al mes / 160 Horas al
mes =1431,3 unidades por hora
Productividad mano de obra (con fallas) = 114.507 unidades al mes / 160 Horas
al mes =715,6 unidades por hora.
De acuerdo con datos históricos de la empresa se estima que la producción ideal
sin ningún tipo de retraso sea de 229.015 unidades mensuales de empanadas
vallunas ,2.865 marranitas, 99.551 empanadas coctel, 31.760 Súper dedos de
queso, 13.820 mini dedos de queso, 5.545 aborrajados, 13.465 hojaldras, cuando
una máquina falla hace que la producción disminuya a 114.507 unidades, esto
causa que se reduzca en un 49%, lo cual implicaría una pérdida de
aproximadamente $20.000.000 en ventas.
Los efectos económicos que tiene este tiempo muerto se puede visualizar
tomando como base los ingresos aproximados de la empresa durante un año,
calculando el promedio producido anual y las horas laboradas:
Ingreso por hora:
$ 1.425.153.600 anual/ (8 horas*20 días*12 meses) = $ 742.268 por hora
12
Costo horas perdidas:
60 horas* $742.268 = $ 44.536.050 al mes
Dificultad para medir la productividad: la empresa no presenta ningún tipo de
indicador en el proceso de fabricación que permita medir el grado de desempeño
actual lo cual dificulta que exista una retroalimentación hacia el desempeño de los
operarios.
Posible pérdida de clientes actuales: La situación actual de la empresa puede
causar que incumpla con la cuota de producción pedida por alguno de sus clientes
actuales, lo cual podría causar que estos acudan a otra empresa.
Mal clima laboral: la situación actual causa que los operarios en algunas
ocasiones tengan que trabajar más tiempo, lo cual puede generar inconformidad y
desmotivación en ellos.
Para contribuir a la solución del problema se propone en este estudio el
mejoramiento del proceso de producción en la empresa, esto da origen a la
formulación de la pregunta problema que es: ¿Cómo se puede mejorar el proceso
de producción de una empresa de alimentos congelados de la ciudad de Cali?, con
base en esta se definió el objetivo general que se muestra a continuación.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejoramiento del proceso de producción de una
empresa de alimentos congelados de la ciudad de Cali.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Describir la estructura del proceso de producción de una empresa de alimentos
congelados de la ciudad de Cali.
• Evaluar el proceso de producción de la empresa en estudio.
13
• Proponer acciones correctivas para mejorar el proceso de producción de la
empresa en estudio.
• Caracterizar el proceso de producción de la empresa de alimentos congelados.
• Hallar el beneficio – costo de las propuestas.
1.4. MARCO REFERENCIAL
1.4.1 Marco Teórico
El marco teórico de este proyecto permite describir conceptos relacionados con
el problema de investigación, en cuanto permiten su solución.
1.4.1.1 Procesos
De acuerdo con Atehortua, Bustamante, & Valencia (2008) un proceso es un
conjunto de elementos interrelacionados entre sí que buscan obtener un resultado
de acuerdo a requisitos definidos previamente, mediante la transformación de unas
entradas en salidas o productos.
Un proceso está compuesto por una entrada, una secuencia y una salida. De
acuerdo con Pérez Fernández de Velasco (2010) un proceso consta de:
-Un input (entrada): es un producto proveniente de un proveedor externo o interno a la empresa, que es el resultado o salida de otro proceso.
-El proceso o secuencia de actividades: conjunto de factores, que pueden ser medios o recursos que garantizan que se ejecute de manera correcta y acorde con unos requisitos establecidos.
-Un output (salida): producto destinado a un usuario o cliente (externo o interno); los outputs de los procesos de la cadena de valor son las entradas para un proceso cliente (p.54).
Existen distintos tipos de procesos de acuerdo con su misión:
-Procesos operativos: estos transforman recursos en el producto o servicio para el cliente.
14
-Procesos de apoyo: estos proporcionan las personas y recursos físicos que otros procesos necesiten cumpliendo con los requisitos de los clientes internos.
-Procesos de gestión: son aquellos que garantizan que los demás procesos funcionen, por medio de ellos se realizan actividades de control, seguimiento, evaluación y medición.
-Procesos de dirección: son de carácter transversal en relación con todos los demás procesas de una empresa. (Pérez Fernández de Velasco, 2010, p. 107).
1.4.1.2 Mejoramiento de Procesos
El mejoramiento de procesos es el estudio detallado y sistemático de los
procesos observando sus actividades y flujos con el fin de mejorarlos. Su objetivo
es racionalizar tareas, mejorar el entorno de trabajo, suprimir materiales o servicios
costosos (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, p. 142).
De acuerdo con Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2008) el mejoramiento de
procesos consta de las siguientes etapas:
-Identificar oportunidades: se debe observar todos aquellos procesos que brinden valor a los clientes externos y analizar si se está satisfaciendo al cliente; se debe observar las brechas estratégicas y observar si el proceso tiene un buen ajuste estratégico y finalmente se debe alentar al personal de la empresa, clientes y proveedores a que brinden sus ideas para mejorar los procesos.
-Definir el alcance: se debe determinar los límites del proceso a mejorar, observar si es un proceso general muy grande o un subproceso anidado, dependiendo del alcance se definirá si se asigna una sola persona o un equipo de diseño para que realice el análisis del proceso.
-Documentar el proceso: se debe elaborar una lista en donde se especifique los insumos, clientes, proveedores y productos involucrados en el proceso; luego se debe realizar una descripción de los pasos realizados utilizando diagramas de flujo, planos de servicio o gráficos de proceso.
-Evaluar el desempeño: se debe medir el desempeño actual del proceso, esto se puede lograr preguntando a alguien que conozca el proceso, observando el proceso o utilizando técnicas para medir retrasos o tiempos de espera como el muestreo de trabajo, un estudio de tiempos.
15
-Rediseño del proceso: después de analizar el proceso y su desempeño se pueden observar las brechas existentes entre el desempeño real y el deseado, con base en esto se deben buscar las causas de dichas brechas y crear ideas para mejorar los procesos, seleccionar la idea más viable para eliminar dichas brechas (mejorar el proceso) y documentarla dejando en claro como funcionara el proceso revisado.
-Implementar los cambios: en esta etapa se debe poner en marcha los pasos necesarios para poner en funcionamiento el proceso rediseñado (pp.153-155).
1.4.1.3 Estandarización de procesos
La estandarización o normalización es una actividad con la cual se busca crear
normas o estándares principalmente para funciones repetitivas, difundiendo y
aplicando en toda la organización dichos estándares (Publicaciones Vértice S.L,
2010, p. 9).
De acuerdo con Rodríguez (2005) la estandarización de procesos es importante
porque:
-Permiten que el trabajo se realice de forma más segura, fácil y mejor.
-Permite que los conocimientos necesarios para realizar una función o proceso sean documentados y transmitidos con el paso del tiempo.
-Facilita la creación de indicadores de desempeño con los cuales puede cuantificar el desempeño de los empleados y observar si se cumple el estándar.
-Provee un medio para corregir y prevenir errores de manera fácil y rápida a la vez que permite una retroalimentación a los empleados sobre lo que se está haciendo mal.
-Facilita la creación de objetivos y metas para entrenar a los empleados actuales y futuros (p. 89).
Se puede decir que la estandarización sirve no solo para saber cómo llevar a
cabo un proceso, sino que constituye una fuente de ventaja competitiva permitiendo
que los empleados tengan un conocimiento a fondo de cómo funcionan los procesos
16
de la empresa y tengan una manera fácil y rápida de diagnosticar problemas y
solucionarlos, aunque lo ideal es que al seguir el estándar definido no se incurran
en errores.
Para llevar a cabo una estandarización de procesos se debe seguir una serie de
pasos, estos son propuestos por un comité técnico de normalización; para
estandarizar se pueden ajustar a una organización de la siguiente manera:
-Trabajos preliminares: Consiste en realizar un diagnóstico previo a los procesos actuales, recopilando documentación existente e información antes de decidir si se debe aplicar un estándar.
-Elaboración del proyecto de estandarización: una vez tomada la decisión sobre crear un estándar, se realizan todas las acciones necesarias para levantar una propuesta de estandarización (mapeo de procesos, formatos, indicadores, etc.) en conjunto con todos los integrantes de la empresa.
-Información pública en el boletín: una vez creada la propuesta de estandarización se debe dar a conocer de manera pública a todos los integrantes de la organización, de manera que todos se enteren y puedan emitir sus opiniones y/o contribuciones.
-Elaboración de la propuesta de estandarización: una vez recopilada las observaciones y/o aportes sobre la propuesta de estandarización se procede a crear la propuesta final de estandarización.
- Difusión del estándar: En esta etapa se difunde la norma por medio de los distintos medios de comunicación disponibles en la organización (Publicaciones Vértice S.L, 2010, p. 10).
1.4.2 Marco Metodológico
En la tabla 2 se indican las etapas metodológicas para desarrollar el proyecto:
Tabla 2. Etapas metodológicas
Objetivos específicos Actividades Herramientas
Describir la estructura del proceso de
producción de una empresa de alimentos
1. Diseño del instrumento de recolección de la información primaria
Diario de campo
2. Recolección de la información primaria Observación y entrevistas
17
Objetivos específicos Actividades Herramientas congelados de la ciudad
de Cali.
3. Descripción del proceso Diagrama de flujo
4. Definición de los factores de producción Observación y entrevistas
5. Estudio de tiempos Observación
Evaluar el proceso de producción de la
empresa en estudio.
1. Identificación de oportunidades de mejoramiento
Indicadores de gestión Encuesta (tarjeta
Crawford) 2. Unificación y priorización de las
oportunidades de mejoramiento Matriz de unificación Diagrama de Pareto
3. Análisis de las oportunidades de mejoramiento
Diagrama de Ishikawa
Proponer acciones correctivas para mejorar
el proceso de producción de la
empresa en estudio.
1.Definición de acciones correctivas Matriz de acciones
correctivas
2. Desarrollo de las propuestas Revisión bibliográfica
Caracterizar el proceso de producción de la
empresa de alimentos congelados.
1. Elaboración del mapa de procesos Mapa de procesos
2. Elaboración del procedimiento operativo estandarizado
POE
Hallar el beneficio – costo de las propuestas.
1. Definición de los beneficios cualitativos y cuantitativos
Cambio en indicadores Análisis comparativo con
escenarios
2. Definición de la inversión y los costos Costos
Fuente: El autor
18
2. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPR ESA DE
ALIMENTOS CONGELADOS DE LA CIUDAD DE CALI
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso se inicia con la recepción de la materia prima necesaria para elaborar
el producto final. La masa precocida de maíz para hacer el recubierto se pide cada
vez que el inventario se va acabando, generalmente se pide cada dos días, esto
con el fin de tener materia prima fresca y en buen estado. La carne y demás
ingredientes para preparar el relleno de las empanadas se compran el día anterior
a su preparación. Este relleno o guiso se prepara diariamente y se guarda en un
congelador para ser utilizado al día siguiente.
Todos los días a las 6.30 am un auxiliar operativo se encarga de traer la masa
de maíz precocida desde la bodega de materia prima hasta la planta, una vez ahí
se lleva a cabo el mojado de la masa en una amasadora, en caso de que la masa
no posea el color característico se agrega un colorante. Una vez realizado este
proceso es llevada hasta las armadoras, las cuales se encargan de armar las
empanadas.
Se hacen lotes de 21 o 22 empanadas, cada lote se lleva a un fritador continuo
con una temperatura de 180°C, después del prefitado (alrededor de 6 min), las
empanadas se ponen en una bandeja en un escabiladero, cuando este se llena con
10 u 11 bandejas se transporta hasta la zona más fresca de la planta, que es al lado
de los congeladores. Cuando las empanadas alcanzan la temperatura ambiente son
depositadas en un ultra congelador. Al día siguiente son sacadas y llevadas a la
zona de empaque en donde dos operarios se encargan de empacar y sellar en
bolsas previamente marcadas con lote y fecha de vencimiento. Las bolsas contienen
25 empanadas.
Una vez realizado este proceso, los empaques de empanadas pasan a
congelación (durante 24 horas o más) nuevamente para su distribución. La
19
distribución de las empanadas se hace de acuerdo con los pedidos realizados,
buscando tener una buena rotación de manera que se cumpla el método de las
PEPS (primero en entrar primero en salir). A continuación se muestra el flujograma
del proceso.
Figura 3. Proceso Producción
Fuente: El autor
20
2.2 FACTORES DE PRODUCCIÓN
A continuación se especifican los factores de producción para las empanadas
vallunas:
2.2.1 Mano de obra
El proceso de producción de empanadas se hace de dos formas, una manual y
otra automática. En ambos métodos el procedimiento es el mismo, lo único que
varía es el número de operarios involucrados y el tiempo. En el proceso de
fabricación manual se cuenta con tres operarios, dos armadoras y una operaria que
se encarga del prefrito. Las armadoras se dedican exclusivamente a armar
empanadas, esta actividad dura todo el día.
La persona encargada de prefitar las empanadas, hace otras funciones. En la
mañana y cada vez que se requiera masa, realiza el mojado de la masa y lo
transporta hasta las armadoras; mientras espera a que las empanadas salgan de la
freidora se dedica a ayudar a otras operarias (pulir la forma final de las marranitas,
pasar las empanadas de la máquina a la freidora). En el proceso de fabricación
automatizado participan dos operarios, una mujer y un hombre, ambos se encargan
de pasar las empanadas ya armadas de la máquina automática de hacer empandas
a la freidora de manera que se eviten cuellos de botella y de suplir la máquina con
masa de maíz y con guiso cada vez que este se acabe.
Adicional a lo anterior el operario se encarga de realizar el alistamiento diario de
la máquina que consiste en revisar que esta funcione adecuadamente y de ajustarla
para que fabrique un tipo específico de empanada (coctel o valluna); la operaria se
encarga de traer la masa y realizar el proceso de mojado de masa cada vez que se
necesite.
Para llevar a cabo ambos procesos de fabricación (manual y automatizado) se
necesita de la ayuda de la jefe de cocina, el supervisor de planta, el ingeniero de
alimentos, la tecnóloga de alimentos, los operarios de empaque, y los operarios de
21
cargue y descargue. La jefe de cocina es quien conoce la receta de las empanadas
y por ello es la encargada de elaborar los distintos guisos para los productos de la
empresa (lavar, cocinar, picar y mezclar los ingredientes del guiso), el refrito para
las marranitas, ayudar a programar las funciones de las operarias de manera que
se roten diariamente, revisar el inventario de materia prima.
El supervisor de la planta se encarga de controlar el proceso de producción,
observando cómo se desempeñan los operarios y tomando nota de la cantidad
producida diaria; adicional a lo anterior se encarga también de recibir los pedidos
de materia prima y en algunas ocasiones de transportarlos desde la zona de
recepción hasta la planta.
El ingeniero de alimentos se encarga de velar por el cumplimiento de los
requerimientos de calidad en los productos, por la higiene, seguridad y el orden en
la planta realizando la planeación de esta área, hace correcciones en el proceso de
fabricación, retroalimenta a la alta gerencia y busca la maximización de la
productividad.
La tecnóloga de alimentos brinda apoyo al ingeniero de alimentos, se encarga de
realizar visitas en planta, revisar que los operarios cumplan con las normas de
higiene de manufactura, vigilar que utilicen las herramientas de protección personal
(EPPS) necesarias, realizar informes de accidentalidad y ausentismo por
enfermedad.
Los operarios de empaque se dedican exclusivamente a marcar las bolsas con
el lote y fecha de vencimiento, a empacar y sellar las bolsas con empanadas y a
llevar los empaques de empanadas a los cuartos de congelación. Los operarios de
cargue y descargue se encargan de trasladar las canastillas a los camiones de
distribución y a entregarlos en los supermercados, panaderías y demás clientes.
2.2.2 Materia prima
Para llevar a cabo el proceso de fabricación de empanadas se hace uso de una
22
gran gama de alimentos, entre los cuales se incluyen especies, vegetales y carnes.
Masa precocida de maíz amarillo , esta se recibe en un empaque de plástico a
una temperatura que oscila entre los 40- 45 °C.
Carne picada , libre de sabores y materiales extraños, se recibe a una
temperatura entre 0°C y 10°C.
Papa amarilla , lista para ser troquelada o picada, exenta de materiales extraños
como tierra, hongos, coloraciones verdosas y humedad, se recibe a una
temperatura ambiente y se almacena a 10°C.
Cebolla larga , se compra lavada para ahorrar tiempo, esta se recibe a
temperatura ambiente y no se refrigera.
Caldo de gallina granulado , se compra caldo de gallina en empaque cerrado,
se verifica la fecha de vencimiento. Se compran lotes dependiendo de la cantidad a
producir.
Especias para sazonar el guiso de las empanadas, se utiliza la pimienta, el
orégano, y la sal, entre otras.
Agua , necesaria para llevar a cabo el proceso de cocción.
Aceite vegetal de palma , para realizar el proceso de prefito de las empanadas.
Acentuador de sabor (glutamato mono sódico), aditivo químico que se usa para
hacer más fuerte el sabor de las comidas.
2.2.3 Maquinaria y equipo
En la figura 4 se describe la maquinaria y equipo utilizada en el proceso de
producción de empanadas, destacando su funcionalidad dentro del proceso.
23
Figura 4. Maquinaria y equipo
Canastas plásticas apilables, se utilizan para almacenar la
masa de maíz y los empaques de empanadas.
Maquina amasadora, se utiliza para mojar y ablandar la masa
de maíz.
Mesa en acero inoxidable, en esta se realiza el armado manual de las empanadas.
Máquina de producción automatizada de empanadas
Freidora continua de la maquina automatizada de
empanadas.
Banda final de la máquina de producción automatizada de
empanadas.
Freidora manual, se utiliza para prefreir las empanadas
elaboradas manualmente.
Marmitas, utilizadas para cocinar las carnes y los guisos
de las empanadas.
Escabiladeros de distinto tamaño, utilizados para reposar las empanadas.
24
Figura 4. Maquinaria y equipo. Continuación
Fuente: El autor
2.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
En este apartado se presenta la distribución de planta actual de la empresa
Empanadas Vallunas, en el cual se muestran las actividades del proceso de
producción de empanadas con su trayectoria. Para comprender las actividades
realizadas, se relacionan en la tabla 3 las convenciones utilizadas en la figura 5,
poniendo la figura y su significado:
Tabla 3. Actividades
Número Actividad
Traer masa de la bodega
Poner masa en la mojadora
Mojar masa
Llevar Masa a la mesa
Traer Guiso del cuarto frio
Fechadora y loteadora, se
utiliza para poner la fecha de vencimiento y el lote en las
bolsas de empanadas.
Selladora de impulso electrónico, se utiliza para
sellar los empaques de empanadas.
Congelador, se utiliza para almacenar las empanadas empacadas y sin empacar.
25
Número Actividad
Armar lote empanada
Prefitar lote empanada
Dejar en reposo
Colocar en bandeja
Llevar a escabiladora
Mover escabiladora a zona de reposo
Dejar empanadas enfriando
Empacar lote de empanadas
Sellar bolsas de empanadas
Almacenar en cuartos fríos
Despachar empanadas
Fuente: El autor
26
Figura 5. Distribución de planta
Fuente: El autor
27
2.4 ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos “es una técnica utilizada para medir el tiempo que gasta
una persona en realizar una tarea definida, con el fin de establecer estándar de
tiempo” (OIT, 1998, p. 273). Para llevar a cabo el estudio de tiempos en el proceso
de producción de empanadas se siguieron estos pasos:
Levantamiento de actividades del proceso : este se llevó a cabo por medio de
consultas al personal involucrado y por medio de un proceso de observación pasiva
con los cuales se logró establecer las actividades, estas actividades se encuentran
descritas en el punto 2.1 del presente proyecto. En el anexo 2 del presente trabajo
se muestra el cursograma analítico.
Definir premuestra: para poder definir con exactitud el número de
observaciones necesarias para realizar el estudio de tiempos, se parte inicialmente
con cinco observaciones, estas se presentan en el anexo 1 del presente proyecto.
Definir tamaño de muestra: para definir el tamaño de la muestra se utilizan dos
métodos el primero es el ciclo de tiempo del proceso en el cual se utiliza la tabla de
Shaw y el segundo es el método estadístico, en el cual se utiliza la fórmula de
Barnes.
Para el primer método se calculó el tiempo de promedio de las cinco
observaciones y se obtuvo el tiempo total de ciclo el cual fue de 589 minutos (9.8
horas). Al comparar este resultado con la tabla de Shaw (tabla 4) se concluye que
como el tiempo de ciclo total es mayor a 40 minutos, se deben realizar solo 3
observaciones.
Tabla 4.Tabla de Shaw. Número de ciclos recomendado s para el estudio de tiempos
Fuente: (OIT, 1998, p.301)
Numero de ciclos recomendados para el estudio de ti emposHasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Hasta Mas de
0.10 0.25 0.50 0.75 1.0 2.0 5.0 10.0 20.0 40.0 40
Numero de ciclos recomendados 200 100 60 40 30 20 15 10 8 5 3
Minutos por ciclo
28
Para el método estadístico se utilizó la fórmula de Barnes que se cita a
continuación:
� = �����,∑��(∑)�∑ ��
(Ecuación 1)
Siendo:
� =Tamaño de la muestra que se desea determinar
�, =número de observaciones del estudio preliminar
∑ =Suma de los valores
� = Valor de las observaciones
Al aplicar la fórmula de Barnes con los datos recolectados se tiene que:
� = �40�5 ∗ 69518 − (589)�589 ��
� = 3,08
Es decir que se requiere como mínimo realizar tres observaciones al proceso de
producción.
Definir tiempo estándar, el tiempo estándar es el tiempo que se necesita para
producir un artículo en una línea de manufactura, siempre y cuando se realice una
tarea específica, se cuente con personal calificado y un ritmo normal de manufactura
(Meyers & Stephens, 2006, p. 50).
De acuerdo con Criollo (1998) para calcular el tiempo estándar se toma los
valores del tiempo promedio del proceso, se suman y se dividen por el total de
valores de tiempo que sean considerados consistentes, debido a la naturaleza de
cada etapa del proceso se consideran todos los tiempos como consistentes. Se
utilizan las siguientes fórmulas:
29
� = �(1 + "#$%&�'(&)) (Ecuación 2)
�� = �$(*&#"%&'("�$�%) �$ = ∑�(�
Siendo:
� =Tiempo estándar o tipo
�� =Tiempo base o normal
�$ = Tiempo promedio por elemento
∑�( =Sumatoria valores de tiempo promedio del proceso
Tolerancias = tiempos suplementarios concedidos al trabajador para compensar
retrasos y demoras que son partes regulares de la tarea (ir al baño, fatiga, etc.)
�= Número de valores de tiempo consistentes.
Valoración en %= es una calificación subjetiva realizada por el observador en
donde se califica que tan bueno es el ritmo de trabajo. Esta valoración se hace con
base en la tabla Westinghouse (anexo 3 al final).
Al aplicar la fórmula se tiene que:
�$ = 11816
,- = 7,37
�� = �$(*&#"%&'("�$�%) �� = 7,37(0,95) ,/ = 7,0
� = �(1 + "#$%&�'(&))
30
Se define en conjunto con la administración que los tiempos suplementarios son
de un 10%.
� = 7(1 + 0,1) ,0 = 1, 1
Con el tiempo estándar calculado se concluye que el tiempo para producir un lote
de empanadas es de 7,7 minutos.
2.5 CAPACIDAD
Con base en el tiempo estándar calculado se puede calcular la producción diaria
de la siguiente manera:
Si el tiempo necesario para producir un lote de 22 empanadas es de 7,7 minutos,
realizando una regla de tres simple se tiene que para una jornada diaria de 8 horas
(480 minutos) la producción debe ser de:
2 = (480 ∗ 22)/7,7
2 = 1371,5
Se tiene que la producción de acuerdo con el tiempo estándar debe ser de 1371.5
empanadas, actualmente la empresa produce diariamente 900 empanadas de
manera manual, esto indica que la empresa está dejando de producir 471
empanadas diarias. Lo cual implica una pérdida de capacidad productiva mensual
de 9.420 empanadas.
31
3. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRE SA DE
ALIMENTOS CONGELADOS
3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMI ENTO
A continuación se revisan las oportunidades de mejoramiento del proceso de
producción de la empresa a través de los datos históricos disponibles de la empresa,
la percepción del autor y del personal de la empresa.
3.1.1 A través de datos históricos de averías de la empresa
En la actualidad la empresa no cuenta con ningún tipo de indicador que permita
llevar a cabo un seguimiento de la productividad de la planta, sin embargo cuenta
con datos históricos de las averías de los productos terminados y de la cantidad
producida mensual los cuales se especifican en las tablas 5 y 6.
Tabla 5. Averías producto terminado
Productos Meses 2015
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Empanadas Vallunas 615 1770 415 1797 2270 3205 Marranitas 0 2 0 0 0 0 Súper dedos de queso 110 130 130 580 120 50
Mini dedos de queso 280 220 160 880 210 270 Empanada coctel 360 240 440 1296 200 560 Hojaldras 50 110 40 198 50 40
Empanada de pollo 0 0 0 21 0 0
Papa rellena 0 0 5 5 0 60 Arepas 0 6 0 50 0 0
Carimañolas 0 4 0 0 0 0
Tostadas grandes 0 2 10 0 0 0
Aborrajados 0 42 0 0 36 5
Total 1415 2526 1200 4827 2886 4190 Fuente: El autor con base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas
32
Tabla 6. Porcentaje averías producto terminado
Productos Meses 2015
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Empanadas Vallunas 43,5% 70,1% 34,6% 37,2% 78,7% 76,5%
Marranitas 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Súper dedos de queso 7,8% 5,1% 10,8% 12,0% 4,2% 1,2%
Mini dedos de queso 19,8% 8,7% 13,3% 18,2% 7,3% 6,4% Empanada coctel 25,4% 9,5% 36,7% 26,8% 6,9% 13,4%
Hojaldras 3,5% 4,4% 3,3% 4,1% 1,7% 1,0%
Empanada de pollo 0,0% 0,0% 0,0% 0,4% 0,0% 0,0%
Papa rellena 0,0% 0,0% 0,4% 0,1% 0,0% 1,4%
Arepas 0,0% 0,2% 0,0% 1,0% 0,0% 0,0% Carimañolas 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Tostadas grandes 0,0% 0,1% 0,8% 0,0% 0,0% 0,0%
Aborrajados 0,0% 1,7% 0,0% 0,0% 1,2% 0,1%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% Fuente: El autor con base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas
Al ver el anexo 4 del presente trabajo, se observa que durante los últimos seis
meses el producto que presenta mayor número de averías son las empanadas con
un promedio de 1679 unidades, que constituyen el 56% de las averias totales. En
los últimos dos meses del año 2015 las averías de empanadas vallunas alcanzan
en promedio un 77% del total de los productos con averías. Esto indica que el
proceso de produccion de empanadas es el que genera mayor pérdidas por
undiades averiadas a la empresa, entendiendose como averias los productos que
son devueltos a la empresa por fecha de vencimiento, baja rotación o que no son
despachados a los clientes por errores en el proceso de empacado o sellado.
En las tablas 7 y 8 se puede observar la capacidad histórica de producción de la
empresa para sus principales líneas de productos y su distribución porcentual.
33
Tabla 7. Cantidad producida
Productos Meses 2015
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Empanadas Vallunas 187835 174395 351985 228895 192920 238057 Marranitas 2700 1860 4570 2980 1360 3720 Súper dedos de queso 35260 24340 34430 30780 31020 34730 Mini dedos de queso 12590 11330 14470 15360 14520 14650 Empanada coctel 98875 70592 139802 99946 82491 105597 Hojaldras 4680 8470 43880 6960 9500 7300 Empanada de pollo 40400 0 55910 0 25120 47470 Papa rellena 14340 14985 27620 14960 12780 18245 Arepas 4190 2730 3265 3850 3060 3495 Carimañolas 2490 1490 1740 1560 1820 2400 Tostadas grandes 2940 1030 2260 2320 1830 2090 Aborrajados 5394 4645 6059 4795 4720 7655 Total 411694 315867 685991 412406 381141 485409
Fuente: El autorcon base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas Tabla 8. Porcentaje cantidad producida
Productos Meses 2015
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Empanadas Vallunas 45,6% 55,2% 51,3% 55,5% 50,6% 49,0% Marranitas 0,7% 0,6% 0,7% 0,7% 0,4% 0,8% Súper dedos de queso 8,6% 7,7% 5,0% 7,5% 8,1% 7,2% Mini dedos de queso 3,1% 3,6% 2,1% 3,7% 3,8% 3,0% Empanada coctel 24,0% 22,3% 20,4% 24,2% 21,6% 21,8% Hojaldras 1,1% 2,7% 6,4% 1,7% 2,5% 1,5% Empanada de pollo 9,8% 0,0% 8,2% 0,0% 6,6% 9,8% Papa rellena 3,5% 4,7% 4,0% 3,6% 3,4% 3,8% Arepas 1,0% 0,9% 0,5% 0,9% 0,8% 0,7% Carimañolas 0,6% 0,5% 0,3% 0,4% 0,5% 0,5% Tostadas grandes 0,7% 0,3% 0,3% 0,6% 0,5% 0,4% Aborrajados 1,3% 1,5% 0,9% 1,2% 1,2% 1,6% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: El autorcon base en información suministrada por la jefe administrativa de Empanadas Vallunas
Observando el anexo 5 se ve que para todos los meses la línea más producida
fueron las empanadas vallunas, en Julio constituyeron el 45,6% de la producción
total, en agosto el 55,2%, en septiembre el 51,3%, en octubre el 55,5%, en
34
noviembre el 50,6% y en diciembre el 49,0%. En promedio conformaron el 51% del
total de la capacidad productiva de la empresa.
El segundo producto de mayor producción fueron las empanadas tipo coctel, las
cuales representan en promedio el 22.4% del total producido en la empresa. Se
observa que las empanadas en presentación coctel y en la forma tradicional
(vallunas) constituyen ambas el 73% de la producción global de la empresa.
Existe una correlación directa entre la línea de mayor producción y el producto
que genera más averías, el cual es la línea de empanadas.
3.1.2 Mediante observación del autor
Durante la observación realizada por medio del estudio de tiempos realizado, se
pudo concluir que no existía un estándar de tiempo definido para el proceso de
producción de empanadas en la empresa, sin este tiempo estándar es muy difícil
evaluar el desempeño del trabajador y la productividad de la planta.
Se observó también que no existen procedimientos estandarizados para llevar a
cabo el proceso de producción de empanadas en la empresa, no existe ningún tipo
de manual o documentación en el cual se especifiquen los procedimientos a seguir,
esto facilitaría el proceso de capacitación de operarios nuevos.
No existe ningún tipo de indicador en la empresa que permita medir la
productividad de la empresa, solo existen datos históricos de la capacidad
productiva de la empresa y de la cantidad de averías.
No existen suficientes sistemas de ventilación lo cual produce que el proceso de
prefritado genere altas temperaturas en la planta, lo cual causa a su vez que a los
operarios ubicados cerca a la freidora se les dificulte el desarrollo normal de sus
actividades, adicional a esto no existe un uso regulado de implementos de
protección personal a los empleados que lo requieren (gafas, guantes para el calor),
no hay una cultura de seguridad industrial.
35
El almacenamiento temporal de las empanadas que salen del proceso de
prefritado se hace en los corredores de la planta junto a los refrigeradores, debido
a que no existe otro lugar donde hacerlo, no se planea la ubicación de la materia
prima en la planta. Los operarios no tienen un programa de capacitaciones bien
definido para realizar distintas funciones dentro de la planta, lo cual dificulta la
rotación de puestos de trabajo. Por último se puede decir que no existe una estación
en donde se lleve a cabo el control de calidad del producto terminado, este proceso
se realiza sobre la marcha, pero no existe una revisión previa a ésta.
3.1.3 Mediante el criterio del personal
Para conocer la percepción de los empleados sobre la situación actual del
proceso de producción de empanadas, se llevó a cabo una encuesta utilizando el
método de Crawford (Ver anexo 6), por medio del cual se recogió la opinión del
personal de la empresa (parte administrativa y operativa) de manera sencilla y
rápida.
Las preguntas realizadas se formularon con base en el problema de investigación
tratado en este proyecto y con las observaciones realizadas al proceso de
producción con las cuales se busca identificar las debilidades actuales en el proceso
de producción y desarrollar propuestas de mejora para dichas debilidades u
oportunidades de mejoramiento.
Las debilidades presentadas en la encuesta deben ser evaluadas por todo el
personal de la empresa, aunque existen algunas sobre las que solo el personal
administrativo puede realizar la evaluación (software utilizado, planeación de la
producción, uso de indicadores, cumplimiento de entregas). Para llevar a cabo la
evaluación de las oportunidades de mejora se utilizó una escala de 1 a 10, en donde
1 es menos grave y 10 es más grave. Los resultados de la encuesta se encuentran
en la tabla 9.
36
Tabla 9. Resultados de la encuesta mejoramiento #
Debilidades Detectadas Calificación (1-10) ∑ Calif
1 Condiciones ambientales en la planta (Temperatura, ruido, ventilación) 1 5 5 9 3 8 9 3 7 6 3 1
10 8 7 10 9 8 112
2 Realización pausas activas 4 8 1 5 2 1 3 4 9 5 2 5
10 5 3 9 3 79
3 Uso de indicadores de desempeño 1 9 9 3 5 2 3 1 7 7 2 1 10 6 66 4 Ubicación de la materia prima 1 3 2 5 3 7 3 1 7 2 5 1 3 5 3 8 3 62 5 Estado maquinaria y equipo utilizado
en el proceso de producción 2 3 2 1 7 1 3 6 8 2 1 4 7 1 2 6 6 62 6 Existencia manual de procedimientos
para el proceso de producción 2 1 2 2 1 5 3 8 3 1 1 9 4 3 3 8 4 60 7 Control calidad producto terminado 2 2 5 1 3 1 3 1 8 2 1 6 7 1 1 1 7 52 8 Utilización herramientas de
protección personal (gafas, guantes, etc.) 1 2 5 4 3 1 2 9 2 1 1 3 1 2 7 5 49
9 Rotación puestos de trabajo del personal de la planta 1 5 3 2 5 3 5 5 2 1
10 1 1 1 1 2 48
10 Cumplimiento pedidos (Calidad y cantidad producida cumple con lo pedido por el cliente) 1 2 3 3 1 1 4 8 5 1 4 6 3 1 3 2 48
11 Planificación de la producción (Saber cuánto producir con anticipación) 2 2 4 7 2 5 1 1 7 4 1 1 4 2 1 1 2 47
12 Uso de indicadores de producción 1 2 2 5 1 3 1 5 7 3 1 10 6 47 13 Existencia de tiempo estándar para
cada proceso 1 2 4 4 5 3 3 1 6 4 2 2 4 4 45 14 Cumplimiento plazos de entrega del
producto terminado (se entregan a tiempo los pedidos) 2 2 4 1 2 1 8 4 1 6 6 3 1 1 3 45
15 Clima laboral (relaciones con compañeros y jefes) 1 1 3 2 1 1 2 4 8 2 1 1
10 1 1 1 1 2 43
16 Uso apropiado de las bodegas, refrigeradores 1 2 4 1 4 1 2 4 7 3 1 2 3 2 1 1 4 43
17 Uso de software actualizado en la gestión del proceso de producción. 1 1 5 1 5 1 4 10 2 30
Total 21
48
51
33
61
36
56
45
94
55
26 7
91
81 41 33 90 69 938
Fuente: El autor
En la tabla 10 se ordenan de mayor a menor las calificaciones y por ende las
debilidades, a las cuales se les aplica el principio de Pareto o ley del 80-20
Tabla 10. Priorización de las debilidades
# Debilidad ∑ Calif ∑Acum % %Acumul. 1 Condiciones ambientales en la planta
(Temperatura, ruido, ventilación) 112
112
12%
12%
2 Realización pausas activas 79 191 8% 20% 3 Uso de indicadores de desempeño 66 257 7% 27% 4 Ubicación de la materia prima 62 319 7% 34% 5 Estado maquinaria y equipo utilizado en
el proceso de producción 62
381
7%
41%
37
# Debilidad ∑ Calif ∑Acum % %Acumul. 6 Existencia manual de procedimientos
para el proceso de producción 60
441
6%
47%
7 Control calidad producto terminado 52 493 6% 53% 8 Utilización herramientas de protección
personal (gafas, guantes, etc.) 49
542
5%
58%
9 Rotación puestos de trabajo del
personal de la planta 48
590
5%
63%
10 Cumplimiento pedidos (Calidad y
cantidad producida cumple con lo pedido por el cliente)
48
638
5%
68%
11 Planificación de la producción (Saber cuánto producir con anticipación)
47
685
5%
73%
12 Uso de indicadores de producción 47 732 5% 78% 13 Existencia de tiempo estándar para
cada proceso 45
777
5%
83%
14 Cumplimiento plazos de entrega del
producto terminado (se entregan a tiempo los pedidos)
45
822
5%
88%
15 Clima laboral (relaciones con compañeros y jefes)
43
865
5%
92%
16 Uso apropiado de las bodegas, refrigeradores
43
908
5%
97%
17 Uso de software actualizado en la gestión del proceso de producción.
30
938
3%
100%
Fuente: El autor
3.2 ANÁLISIS
Para realizar el análisis primero se unificaron y clasificaron las oportunidades de
mejoramiento de acuerdo con los factores: mano de obra (MO), materia prima (MP),
maquinaria y equipo (ME), métodos (MT), medio ambiente (MA) mediciones (MD).
A continuación se muestran los resultados de aplicar el diagrama de Pareto en las
debilidades priorizadas previamente en la tabla 10, se observa que las
oportunidades de mejoramiento o debilidades más importantes se encuentran
dentro del área delimitada en naranja (pocos vitales), de igual manera se muestran
estas oportunidades de mejoramiento unificadas y clasificadas en la tabla 11, y por
último se especifican las causas y subcausas de cada una de estas oportunidades
de mejoramiento por medio del diagrama causa y efecto (figura 7).
38
Tabla 11. Unificación y clasificación de las oportu nidades de mejoramiento
Método Debilidades MO MP ME MT MA MD
Revisión de indicadores
Mayor número de averías en la linea de mayor producción (empanadas
vallunas).
x x
Observación de el autor
Estandar de tiempo para producir empanadas.
x
Proceso de producción de empanadas estandarizado.
x
Indicadores de producción. x Alta temperatura en planta. x
Poca ventilación natural y artificial (sistemas de ventilación
x
Falta de planeación física sobre la ubicación de la materia prima en la
planta
x
Falta de un programa de capacitaciones
x
Falta de una cultura de seguridad personal.
x
Lugar para almacenamiento temporal de empanadas.
x
Control de calidad del producto terminado.
x
Criterio del personal
Condiciones ambientales en la planta (alta temperatura)
x
Falta de pausas activas x Falta de indicadores de desempeño x
Falta de indicadores de de producción x Ubicación de la materia prima x
Estado maquinaria y equipo utilizado en el proceso de producción
x
Existencia manual de procedimientos para el proceso de producción
x
Control calidad producto terminado x Utilización herramientas de protección
personal (gafas, guantes, etc.) x
Rotación puestos de trabajo del personal de la planta
x
Cumplimiento pedidos (calidad y cantidad producida cumple con lo
pedido por el cliente)
x
Planificación de la producción (Saber cuánto producir con anticipación)
x
Fuente: El autor
39
Figura 6. Diagrama de Pareto encuesta de mejoramien to
Fuente: Tabla 12
40
Figura 7. Diagrama causa y efecto
Fuente: El autor
41
4. ACCIONES CORRECTIVAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN
Con el fin de elaborar acciones correctivas para mejorar el proceso de
producción de la empresa Empanadas Vallunas, se diseña la siguiente matriz con
los elementos que componen el diagrama de causa y efecto, para definir acciones
correctivas con base en las subcausas o causas más internas que se presenten
Tabla 12. Definición de acciones correctivas
Factor Causa principal
Subcausas Acciones correctivas
Mano de obra
No uso de elementos de
protección
Falta de cultura de seguridad
industrial por parte de los operarios
Realizar campaña de concientizacion sobre la importancia de la seguridad
industrial. Realizar capacitaciones sobre seguridad industrial a todos los
empleados. Establecer normativas internas que exijan el uso de EPPS cuando sea
necesario. Rotación de puestos de
trabajo
Falta de un programa de capacitación
Desarrollar programa de capacitacion interno para cada procedimiento dentro
del proceso de produción.
Falta pausas activas
Programar pausas activas diariamente.
Materia prima
Ubicación de la materia prima
Falta de planeacion fisica
sobre ubicación de la materia prima
Observar la ubicación actual de la materia prima y modificarla de manera
que se ubique de mejor manera.
Maquinaria y Equipo
Mal estado maquinaria y
equipo
Desarrollar un programa de inspeccion y mantenimiento periodico de la
maquinaria.
Metodos
Averias en la linea
de mayor produccion
Falta control de calidad
producto terminado.
Establecer estacion de trabajo encargada de inspeccionar el producto
terminado.
Cumplimiento pedidos
Poca planificación de
la producción
Desarrollar un plan de produccion.
Falta caracterizacion
Proceso de producción
Falta estandar de tiempo
para producir empanadas.
Determinar estandar de tiempo necesario para producir un lote de
empanadas. Desarrollar POE para el proceso de
produccion de empanadas.
42
Factor Causa principal
Subcausas Acciones correctivas
Medio Ambiente
Alta
temperatura en la planta.
Poca ventilación natural
y artificial (sistemas de ventilación)
Planear metodos para incrementar la ventilacion natural y artifical de la
planta.
Mediciones
Control de calidad
producto terminado.
Establecer estacion de trabajo encargada de inspeccionar el producto
terminado
Indicadores de produccion y desempeño.
Desarrollar indicadores de produccion y desempeño para el proceso de
produccion de empanadas. Fuente: El autor
4.1 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
4.1.1 Mano de obra
Para mejorar el factor mano de obra se plantean tres propuestas, las cuales se
describen a continuación:
4.1.1.1 Campaña de concientización sobre la importa ncia de la seguridad
industrial.
Los objetivos de esta campaña son: concientizar al personal de la empresa sobre
la importancia de la seguridad industrial; dar a conocer los riesgos a los que se
exponen cuando no existe una cultura de seguridad industrial y minimizar los
riesgos a los que se están expuestos en la planta.
Esta campaña se hará por medio de:
Posters distribuidos en distintas zonas de la empresa con mensajes sobre la
importancia de la seguridad industrial. Se elaborarán cinco posters para ser
distribuidos dentro de la planta donde se fabrican las empanadas vallunas y dos
para ser distribuidos fuera de la planta.
43
Los sitios donde serán puestos los posters, el tipo de riesgo que intentan
minimizar y su contenido se especifican en la siguiente tabla:
Tabla 13. Especificación campaña de concientización
Ubicación
Contenido
Tipo de riesgo
Pared frente a zona marmitas
Cuida tus herramientas más valiosas (tus manos)
Evitando: tocar superficies calientes sin tus guantes de
seguridad. Recuerda las prácticas seguras.
Riesgo Físico- Superficie de trabajo
Pared frente a estación de armado manual de
empanadas
Evita la fatiga, no hagas esfuerzos innecesarios, sigue el
procedimiento y realiza tus pausas activas. Recuerda las
prácticas seguras.
Riesgo Ergonómico-Fatiga física
y lesiones osteomusculares.
Pared zona de prefritado (Freidora manual)
Evita quemaduras, las salpicaduras van al ojo y/o brazo más cercano. Utiliza tus EPPS. Recuerda las prácticas seguras.
Riesgo Físico-Salpicadura aceite
hirviendo.
Pared frente a máquina mojadora.
Cuida tus manos, no manipules maquinaria sin saber cómo
utilizarla. Recuerda las prácticas seguras.
Riesgo Físico- Mecánico (Maquinaria y equipo).
Pared frente a zona de sellado empaque de
empanadas.
Evita daños en tus manos, pon atención a lo que haces y utiliza
tus EPPS. Recuerda las prácticas seguras.
Riesgo Físico- Mecánico (Maquinaria y equipo).
Pared diagonal a bodega de materia prima (Fuera
de la planta).
Al levantar cargas pesadas usa tus piernas, no tu espalda.
Recuerda las prácticas seguras.
Riesgo ergonómico- lesiones
osteomusculares.
Pared frente a Zona de despacho de empanadas.
(Fuera de la planta)
Si sientes que la carga es muy pesada pide ayuda. Recuerda las
prácticas seguras
Riesgo Ergonómico- Lesiones
osteomusculares.
Fuente: El autor
Se realizará también un plan de capacitación en donde se expongan los riesgos
a los cuales se está expuestos, realizadas por la tecnóloga de alimentos Diana
Castillo y a través del SENA. La propuesta consiste en un plan que se presenta en
el anexo 7 al final de este documento.
44
4.1.1.2 Rotación puestos de trabajo
Los objetivos de esta propuesta son: capacitar nuevos empleados o empleados
antiguos que desconozcan como realizar determinadas funciones dentro del
proceso de producción; prevenir posibles lesiones causadas por movimientos
repetitivos y disminuir tasas de ausentismo.
La propuesta parte de la capacitación a todo el personal de planta sobre los
diferentes puestos de trabajo, para lo cual se dedicarán 20 minutos diarios al final
o inicio de la jornada. En planta hay nueve (9) trabajadores fijos con funciones
operativas que participan en el proceso de producción de empanadas, estos se
encuentran distribuidos en las diferentes zonas de la siguiente manera: dos (2)
operarios en la zona de armado, un (1) operario en la zona de prefritado (freidora
manual) que a su vez realiza otras funciones (poner masa en la mojadora ,poner
empanadas en escabiladeros y transpórtalas a la zona de reposo), dos (2) operarios
encargados de la máquina para hacer empanadas, dos (2) operarios en la zona de
empaque y sellado de empanadas y dos (2) operarios de cargue y descargue en la
zona de despacho de empanadas.
Tomando en cuenta lo anterior se deben rotar nueve (9) operarios, la rotación
debe ser diaria, por ello se realizaran cinco (5) rotaciones a la semana. El tiempo a
invertir inicial será de 20 minutos diarios para explicar las funciones durante las
primeras 4 semanas. Una vez todo el personal se haya rotado este tiempo
disminuirá a 10 minutos, hasta que la persona domine las distintas funciones de las
distintas áreas y/o estaciones de trabajo. En el anexo 8 al final del trabajo se
especifica el plan de rotación propuesto. Debido a que el operario que se encarga
del mojado de la masa es el mismo que el prefritado, se observa en el plan de
rotación que para estos dos puestos de trabajo se repiten los mismos operarios y
la misma rotación.
45
La capacitación se dará sobre el puesto de trabajo, cada operario explicara al
siguiente operario de manera práctica las tareas que se deban llevar a cabo según
corresponda.
4.1.1.3 Normativas internas que exijan el uso de EP PS cuando sea necesario
Los objetivos de esta propuesta son: garantizar el uso de las herramientas de
protección personal (EPPS); minimizar riesgos de accidentes o incidentes laborales
y concientizar sobre la importancia del uso de las EPPS.
Se llevará a cabo la creación de un comité interno que garantice y regule el uso
de las EPPS dentro de la planta, conformado por el supervisor de la planta, el
ingeniero de alimentos, la jefe administrativa y un auxiliar operativo, los cuales se
encargarán de definir las sanciones por el no uso de las EPPS, el presupuesto para
mantenimiento y reposición de estas.
El supervisor de la planta será el encargado de observar durante los recorridos
si se están usando las EPPS y de llamar la atención a quienes no las usen.
Adicional a lo anterior se incluirá en el plan de capacitación el tema de la
importancia del uso de las EPPS y de los riesgos a los que se exponen al dejar de
usarlas. Dichas conferencias se realizarán una vez al mes en el área de descanso
de la planta, tendrán una duración de 20 minutos y serán realizadas por la tecnóloga
de alimentos o el pasante actual.
4.1.1.4 Pausas activas
Los objetivos de esta propuesta son: Disminuir la fatiga laboral; romper la rutina
laboral diaria y mejorar el bienestar físico y mental de los empleados.
La persona encargada de realizar las pausas activas es la tecnóloga de
alimentos y el practicante, actualmente estas no se hacen diariamente debido a que
no se separa el tiempo para llevarlas a cabo. Para evitar esto en conjunto con el
46
jefe administrativa se deberá establecer una hora en la mañana para que durante
15 minutos o 10 minutos se ejecuten.
Las pausas activas se realizarán tanto para el área operativa como
administrativa, estas serán las mismas para ambas áreas pero se ejecutarán en
horarios diferentes.
1. Las personas se ponen de pie y giran lentamente la cabeza de arriba hacia abajo, sosteniendo por 5 segundos,
esto se repite 4 veces.
2. Se estiran los brazos hacia atrás, se pone la palma de la mano derecha hacia abajo y con la mano izquierda se empuja hacia arriba los dedos de la mano derecha. Se
sostiene durante 5 segundos y se repite 5 veces. Se hace lo mismo con la mano contraria.
3. Se estiran los brazos hacia arriba, se pone la palma de la mano derecha hacia arriba y con la mano izquierda se hace
presion hacia bajo de los dedos de la mano derecha. Se sostiene durante 5 segundos y se repite 5 veces. Se hace lo
mismo con la mano contraria.
4. Se estiran los brazos hacia adelante, se juntan las palmas de la mano y se mueven de arriba hacia abajo y de lado a lado.Se sostiene durante 10 segundos y se hacen 5
repeticiones.
5.Estando de pie se pone la mano derecha en la cintura mientras se eleva la mano izquierda y se estira hacia la derecha. Se hacen 5 repeticiones sosteniendo por 10 segundos. Luego se repite esto con la mano contraria.
Figura 8. Ejercicios pausas activas
47
6. Estando de pie con la espalda recta se arquea el tronco hacia delante lo mas posible, apoyando las manos en las
rodillas, en esta posicion se relaja cuello y cabeza dejandolos caer ligeramente en direccion hacia el piso. Se sostiene esta posicion por 5 segundos, se repite 6 veces.
7. Estando de pie se separan las piernas de manera que se forme un triangulo, se eleva la pierna derecha hacia el lado derecho y se hacen pequeños circulos con el pie durante 5 segundos se repite 5 veces. Se repite la misma actividad
con la pierna izquierda.
8.Estando de pie, se sube la pierna derecha hacia el frente y se hacen circulos con el pie durante 5 segundos, se repite
por 5 veces. Luego con la pierna izquierda se repite el mismo ejercicio.
Figura 8. Ejercicios pausas activas. Continuación
Fuente: El autor
4.1.2 Ubicación de la materia prima
Los objetivos de esta propuesta son: Facilitar el traslado de la materia prima sin
afectar el proceso de producción actual.
Tomando en cuenta las restricciones dadas por el jefe administrativo de reubicar
la materia prima sin afectar el proceso de producción, ni incurrir en construcciones
48
nuevas o gastos excesivos, se observa que intentar reubicar la materia prima dentro
de la planta no es viable, dado que se necesitaría reubicar la planta, reacomodar
las maquinaria de esta y se interrumpiría por un periodo largo la producción.
Descartando lo anterior, las opciones que quedan son intercambiar la bodega de la
línea amarilla con la bodega de materia prima, o intercambiar la ubicación de la
recepción con la bodega de materia prima. Para decidir cuál sería la mejor ubicación
se tomó el tiempo actual de trasladar la materia prima hacia la mojadora que es
donde se inicia el proceso de producción de empanadas y los tiempos que se
necesitarían desde las otras dos ubicaciones posibles.
Se encontró con la toma de tiempos que desde la ubicación actual se gasta un
promedio de 7 minutos, desde la bodega de la línea amarilla tomo un promedio de
8 minutos y desde el área de recepción, tomo un promedio de 3 minutos. Dado a
que trasladar la materia prima desde la zona de recepción es la que gasta menos
tiempo, se propone que se intercambie la ubicación actual con la zona de recepción,
la ubicación propuesta se observa en el anexo 9 y la actual se muestra en la figura
5.
4.1.3 Programa de inspección y mantenimiento periód ico de la maquinaria.
Los objetivos de esta propuesta son: mejorar el estado actual de la maquinaria y
equipo de la empresa y minimizar tiempos muertos causados por averías de la
maquinaria y equipo.
En la actualidad la empresa no cuenta con un área de mantenimiento de
maquinaria y equipo, por ello se propone que el mantenimiento preventivo sea
llevado por el personal que lo utiliza y el supervisor de la planta. Se propone para
este fin que las 9S sean aplicadas. En la figura 9 se muestran los pasos para
implementar las 9S de acuerdo con el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey.
49
Figura 9. Flujo implementación de las S
Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (1998), p.26
Se propone seguir los procesos de compromiso, promoción, educación,
selección de áreas y diagnóstico de la situación para luego si aplicar las 9s y realizar
reporte de los resultados. Para garantizar el compromiso, se propone que la jefa
administrativa junto con el supervisor de la planta realice un conjunto de actividades
para fomentar el compromiso entre los empleados. En el anexo 10 se especifican
las actividades a llevar a cabo; para la promoción la jefa administrativa junto con el
supervisor de la planta deben dar a conocer por distintos medios lo que se planea
hacer. El plan de actividades para promover las 9S se especifica en el anexo 11.
Para educar y entrenar a los operarios, sobre la importancia de las S; como
aplicarlas y que herramientas deberán utilizar se proponen en un plan de
capacitación que se especifica en el anexo 12. El área seleccionada para aplicar
las 9S es el área de producción, específicamente los puestos de trabajo en donde
se tenga maquinaria y/o equipo. Finalmente para definir la situación actual, se
propone tomar fotos de cada puesto de trabajo y colgarlas en un lugar visible para
todos, como la cartelera de noticias de la empresa y evaluar de manera cuantitativa
utilizando graficas de radar (p33). La grafica de radar se aplicara para evaluar las 3
primeras S en cada puesto de trabajo y tendrá una escala de 1 a 100, donde 1
indica la calificación más baja y 100 la más alta. Los resultados obtenidos
50
permitirán ver la situación actual de la empresa en cuanto a organización, orden y
limpieza. En el anexo 13 se muestra el formato para la gráfica de radar.
Una vez que las actividades previas sean llevadas a cabo, se propone seguir
con la implementación de las 9s, de la siguiente manera:
• Seiri (Organización y Clasificación): de acuerdo con el ITESM (1998) para
implementar esta S, se propone seguir la “táctica de la Etiqueta roja”. Para lanzar
(iniciar) el proyecto la jefa administrativa pedirá a cada operario que revise su
estación de trabajo y realice un inventario de la maquinaria, equipo y herramientas
de la cual disponga, para luego proceder a etiquetar la que no sea necesaria. Para
realizar este inventario se propone un formato de registro (anexo 14). Con el
inventario realizado se identifican los objetos a etiquetar (para este caso solo se
tomara en cuenta las herramientas, maquinaria o equipo utilizados en los puestos
de trabajo).
El criterio para etiquetar los objetos será la frecuencia de uso al mes, los que
más se utilicen al mes no serán etiquetados (se etiquetaran aquellos que tengan
una calificación de 5 hacia abajo en su frecuencia de uso y utilidad, se incluye
formato en el anexo 14); el diseño de la etiqueta a utilizar se muestra en el anexo
15. Una vez se tenga la etiqueta se deberán etiquetar los objetos y llevarlos a la
zona de descarte, que en este caso es una estantería que se encuentra en la zona
de descanso (herramientas y/o maquinaria pequeña, la maquinaria y/o equipos
grandes que llegasen a resultar se dejaran en su ubicación debido a la dificultad
para moverlos).
De entre los objetos etiquetados se deberán descartar algunos, esto se hará con
base en la frecuencia de uso al mes se descartaran o eliminarán aquellos que
presenten una frecuencia de uso de cero para dos o más meses consecutivos al
ser evaluados, de igual manera aquellos que se encuentren defectuosos y no sean
posible de reparar se eliminaran.
51
• Seiton (Orden): para llevar a cabo esta S, primero se debe codificar los objetos
a organizar, se hará según su frecuencia de uso, aquellos con una frecuencia
inferior de uso a seis serán etiquetados, los demás sin etiquetar serán marcados
con los valores de 6 a 10, aquellos con 10 son los de mayor uso. Una vez
codificados se deberá decidir dónde ubicar los objetos, para este caso cada
herramienta, maquinaria o equipo sin etiquetar se ubicara dentro de la zona de
trabajo a la cual corresponde.Para organizar las herramientas, maquinaria o equipo
de tamaño pequeño se designara para cada estación de trabajo un panel de
organización de herramientas para que se guarden las herramientas de trabajo en
estos.
En la figura 10 se muestra un ejemplo de cómo serían dichos paneles:
Figura 10. Paneles de herramientas
Fuente: LEANSOLUTIONS.CO. [En línea]. [Consultado el 29 de julio de 2015]. Disponible en internet: http://www.leansolutions.co/productos/linea-basica/ganchos/
Finalmente se deberá entrenar al personal en el sistema pero como el método
para organizar es poco complejo no se requerirá de una capacitación, solo se
deberá explicar en dónde y cómo ubicar las herramientas dentro de los paneles.
• Seiso (Limpieza e inspección): para llevar a cabo la limpieza de la maquinaria
y equipo se debe definir las áreas y responsables; para este caso las áreas estarían
definidas por los puestos de trabajo dentro del área de producción y los
responsables serían los operarios de estos puestos. Luego se debe determinar qué
52
y cómo limpiar. Debido a que el enfoque de esta propuesta es inspeccionar y llevar
a cabo el mantenimiento de la maquinaria y equipo, la limpieza se enfocara en
estos, sin dejar de lado el puesto de trabajo. En el anexo 16 se muestra el esquema
para realizar el programa de actividades.
Se propone para llevar a cabo la limpieza proporcionar a todos los empleados
implementos tales como un dulce abrigo y/o un cepillo, Dicha limpieza debe ser
realizada diariamente y cada vez que se necesite durante el trascurso del día;
finalmente se busca verificar que las actividades de limpieza se lleven a cabo, para
ello se propone una lista de chequeo la cual se especifica en el anexo 17.
• Seiketsu (Bienestar personal): En esta etapa se busca aplicar las anteriores
3S a nivel personal ITESM (1998) (p.75).Se busca que los empleados mantengan
un orden y limpieza tanto a nivel personal como mental, para esto se busca que
ellos mismos creen un estándar de limpieza tanto en el puesto de trabajo como en
su ser (tener una alimentación balanceada, usar las EPPS, etc.). Para contribuir
con esto la empresa deberá garantizar que cumpla con los requerimientos de
seguridad e higiene dentro de la planta y dentro de la etapa de educación y
entrenamiento incluir una conferencia sobre cómo aplicar las S en la vida personal.
• Shitsuke (Cumplimiento o disciplina): Designar al supervisor de la planta
para que monitoree que las S sean llevadas a cabo. Para esto se propone una lista
de chequeo en donde se verifique que todo esté limpio y ordenado de manera que
se haga un control visual. En el anexo 17 se observa el formato sugerido. El
estándar a establecer de las herramientas se fija con la lista de chuequeo y con los
paneles de herramientas, de manera que el estándar para el orden de las
herramientas este dado por el tamaño de los paneles. De igual manera se deberá
promocionar la importancia de la disciplina, esto se incluirá en el plan de promoción
presentado en el anexo 11.
• Shikari (constancia): con esta S se busca que la disciplina se mantenga, para
conseguir esto se necesita evaluar las zonas de trabajo en donde se están
53
aplicando las 9 S, en el anexo 18 se muestra el formato de evaluación propuesto.
Una vez que el supervisor de la planta realice la evaluación debe analizar los
resultados y observar si se están aplicando las S y tomar medidas correctivas, las
cuales se basaran en los resultados obtenidos.
• Shitsukoku (compromiso): el compromiso se debe buscar no solo antes de
la implementación, sino durante todo el proceso de implementación, para lograr
esto se llevaran a cabo las actividades establecidas en la primera etapa,
especificadas en el anexo 10
• Seishoo (coordinación): se busca garantizar que la implementación de las S
se esté llevando a cabo en todos los puestos de trabajo y al mismo tiempo.
• Seido (Estandarización): Se busca que las S se conviertan en el estándar a
seguir por los operarios, como estándar se tomara la técnica de la etiqueta roja la
cual se deberá llevar a cabo una vez al año, de igual manera se establecerá como
estándar visual los paneles de herramientas (no superar la capacidad de estos) y
la limpieza de la maquinaria y equipo la cual se revisara con una lista de chequeo
que se presenta en el anexo 17.
Una vez aplicadas las S se deberán de evaluar, para ello se propone aplicar
nuevamente el diagrama de radar (anexo 13) y analizar los resultados.
4.1.4 Métodos
4.1.4.1 Establecer estación de trabajo encargada de inspeccionar el producto
terminado
Los objetivos son: mejorar la calidad del producto terminado y disminuir la
cantidad de averías
Para garantizar que el producto final no se encuentre en mal estado, se sugiere
la creación de una estación de trabajo en donde un operario se encargue de
observar las empanadas que ya están listas para ser empacadas, es decir el
54
producto final y observar si estas se encuentran averiadas, con el relleno por fuera,
quemadas o con cualquier otro factor que baje su calidad.
Para realizar esto se propone que dentro del área de empacado se agregue una
estación en la cual se revise y clasifique el producto terminado. Esto no generara
costos muy altos a la empresa pues no requiere de tecnología o herramientas
especiales, se necesitará de un operario adicional para realizar esto o asignar uno
que actualmente cuente con una carga liviana de trabajo.
4.1.4.2 Programa de producción
Los objetivos son: Mejorar el proceso de producción, determinar la fuerza laboral
necesaria, los niveles de inventario y la cantidad de producción por medio de un
programa agregado de producción y determinar la cantidad de materia prima
necesaria para producir empanadas.
El primer paso para poder elaborar el programa de producción es determinar el
método apropiado para pronosticar la demanda y para ello se evaluaran los
diferentes métodos existentes usando los indicadores de gestión de cada modelo.
Luego de establecer el método de pronóstico adecuado, se procederá a pronosticar
la demanda del próximo mes. Luego como segundo paso, se elabora el programa
agregado de producción utilizando estrategias de persecución y de nivelación
determinando aquel que tenga el menor costo total. Seguidamente se establece el
método de inventarios a utilizar para luego elaborar el programa maestro de
producción
4.1.4.2.1 Pronósticos
De acuerdo con Chaves Vega (2005), un pronóstico es una predicción futura de
la demanda en donde se utiliza el comportamiento histórico de esta (p.46). Para
llevar a cabo el pronóstico de la demanda de empanadas vallunas se tomaron datos
históricos de los últimos seis meses proporcionados por la empresa, se aplicaron
los seis modelos de pronósticos más conocidos.
55
El primero es el promedio simple, este es un promedio de la demanda existente
en meses pasados, la fórmula es:
, donde:
= Promedio de ventas en el período t
= Ventas reales de los períodos anteriores a t
= Número de datos En la siguiente tabla se muestran los resultados de aplicar este pronóstico.
Tabla 14. Promedio simple
Fuente: El autor
El promedio móvil simple, según Chaves Vega (2005), es en el que se obtienen
también valores promedio de la demanda, utilizando datos más representativos,
como los datos de la demanda de los últimos seis meses (p 48). Las fórmulas
utilizadas son las mismas que para el anterior modelo. En la siguiente tabla se
muestran los resultados obtenidos.
Tabla 15. Promedio móvil simple
Periodo Meses 2015 Cantidad
Pronostico móvil con 2
períodos
Pronostico móvil con 3 periodos
Pronostico móvil con 4
periodos
Pronostico móvil con 5
periodos
Pronostico móvil con 6 periodos
1 Julio 187.835 2 Agosto 174.395 3 Septiembre 351.985 181.115 4 Octubre 228.895 263.190 238.072 5 Noviembre 192.920 290.440 251.758 235.778 6 Diciembre 238.057 210.908 257.933 237.049 227.206 215.489 219.957 252.964 237.250 229.015
Fuente: El autor
Periodo Meses 2015 Cantidad producida Pronostico 1 Julio 187.835 2 Agosto 174.395 3 Septiembre 351.985 181.115 4 Octubre 228.895 238.072 5 Noviembre 192.920 235.778 6 Diciembre 238.057 227.206 229.015
56
El promedio móvil ponderado se calcula al multiplicar cada mes de la demanda
histórica por un factor de ponderación y dividendo el resultado entre la suma de los
factores de ponderación (Masini, Vázquez, 2014, p41). El factor de ponderación se
eligió en conjunto con la jefa administrativa, dándole más importancia a los meses
de agosto y septiembre. Las formulas a usar son:
, en donde:
= Promedio de ventas en el período t
= Sumatoria de datos
= Factor de ponderación
= Demandas reales de los períodos anteriores a t
= Número de datos.
Tabla 16. Promedio móvil ponderado
Periodo Meses 2015 Cantidad producida
Pronostico móvil con 2
períodos
Pronostico móvil con 3
períodos
Pronostico móvil con 4
períodos
Pronostico móvil con 5
períodos
Pronostico móvil 6
periodos
1 Julio 187.835 2 Agosto 174.395 3 Septiembre 351.985 63.054 4 Octubre 228.895 175.673 203.848 5 Noviembre 192.920 168.261 203.140 231.316 6 Diciembre 238.057 42.901 183.695 218.574 246.749 27.336 54.804 195.598 230.477 258.652
Fuente: El autor
Tabla 17. Ponderación mes
Mes 2015 Ponderación Julio 15%
Agosto 20% Septiembre 40%
Octubre 12% Noviembre 8% Diciembre 5%
Fuente: El autor
57
De acuerdo con Chaves Vega (2005), el modelo de suavización exponencial
simple es un promedio móvil en el que se utiliza un valor de ponderación alfa, para
darle mayor peso a los valores históricos más recientes, suavizándolos
exponencialmente y haciendo que tengan mayor peso (p.49). La fórmula para este
es:
; , en donde:
= Promedio de ventas en el período t
= Pronóstico de ventas del período t -1
= Ventas reales en el período t – 1
= Coeficiente de suavización (entre 0,0 y 1,0).
En la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos
Tabla 18. Suavización exponencial simple
Fuente: El autor
El modelo de suavización exponencial doble, es utilizada en series de tiempo
con tendencia lineal (Masini Vázquez, 2014, p50).Para esta técnica se utilizan las
siguientes ecuaciones:
= Pronóstico período t
Periodo Meses 2015 Cantidad producida
Pronostico
1 Julio 187.835 187.835 2 Agosto 174.395 187.835 3 Septiembre 351.985 183.803 4 Octubre 228.895 234.258 5 Noviembre 192.920 232.649 6 Diciembre 238.057 220.730 225.928
Alfa = 0,3
58
= Primera suavización de la serie.
= Estimado de la tendencia, en donde:
=Pronóstico del período t
=Pronóstico del período t-1
=Suavización exponencial del período t
=Suavización exponencial del período t-1
=Tendencia del período t
=Tendencia del período t-1
= Coeficiente de suavización (entre 0,0 y 1,0)
= Coeficiente de suavización para la tendencia (entre 0,0 y 1,0)
En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos utilizando valores de
alfa de 0.4 y beta de 0.3, los cuales fueron asumidos en conjunto con la
administradora de la empresa:
Tabla 19. Suavización exponencial doble
Fuente: El autor
Periodo Meses 2015 Cantidad producida Pronostico
Suavización exponencial
simple
Tendencia periodo
1 Julio 187.835 187.835 187.835 1.000 2 Agosto 174.395 189.315 188.435 880 3 Septiembre 351.985 182.436,6 183.347 -910,4 4 Octubre 228.895 269.691,368 250.256 19.435,408 5 Noviembre 192.920 267.912,665 253.373 14.539,8438 6 Diciembre 238.057 243.456,323 237.916 5.540,72408 246.189,485 241.297 4.892,82514
Alfa = 0,4 Beta= 0,3
59
El modelo de regresión lineal supone que la demanda es lineal, para calcularlo
se deben hallar los valores de una variable a cuando b toma un valor especifico
(Ingeniería industrial on line, 2012).
A continuación se especifican las fórmulas a utilizar:
; =Intersección de la línea con el eje,
; ( = Pendiente), en donde :
=Pronóstico período t
=Período de tiempo
=Promedio variable dependiente (Demanda)
=Promedio variable independiente (Tiempo)
Los resultados obtenidos se muestran a continuacion:
Tabla 20. Regresión lineal
Periodo Meses 2015 Cantidad producida Pronostico
Cantidad producida por Núm. periodo
Periodo al cuadrado
1 Julio 187.835 215.901 187.835 1
2 Agosto 174.395 221.146 348.790 4
3 Septiembre 351.985 226.392 1´055.955 9
4 Octubre 228.895 231.637 915.580 16
5 Noviembre 192.920 236.883 964.600 25
6 Diciembre 238.057 242.129 1´428.343 36 Fuente: El autor
Una vez realizados los pronósticos de la demanda, se procede a evaluar la
precisión de estos con 5 medidas para estimar el error de pronóstico, estas son:
60
Error Medio (EM); desviación media absoluta (DMA); error cuadrático medio (ECM);
error porcentual medio absoluto (EPMA) y la desviación estándar del error.
A continuación se muestra la tabla con los resultados de las medidas de error:
Tabla 21. Resultados medidas de error
Medidas de Error
Pronostico
Modelos Pronósticos
Error Medio (EM)
Desviación Media
Absoluta (DMA)
Error Cuadrático Medio (ECM)
Error Porcentual
Medio Absoluto (EPMA)
señal de rastreo
Promedio simple -23.249,40 49.439,07 6.283´182.959,84 17,41% 2,35 Promedio móvil simple Con 2
períodos
-16.551,17 82.458,67 10.154´989.658,65 31,37%
0,80 Promedio móvil
Ponderado con 2 periodos
-140.491,8 140.491,8 31.251´883.717,76 50,02%
4,00 Suavización exponencial
simple
-25.395,43 48.808,23 6.074´640.916,19 17,14%
2,60 Suavización exponencial
doble
-6.688,04 61.131,32 7.257´332.128,01 23,14%
0,55 Regresión Lineal -5.613,11 44.624,20 3.983´234.533,05 21,62% 0,63
Fuente: El autor
Para evaluar la precisión de los pronósticos y elegir el que se ajuste mejor se
tomarán en cuenta la señal de rastreo y el DMA (este mide el error medio del
pronóstico). La señal de rastreo debe estar entre -3 y 3 para que el modelo sea
viable.
De acuerdo con los dos criterios evaluados el mejor modelo es el de regresión
lineal, pero si se observa la tabla anterior (21) se puede concluir que en términos
generales fue el modelo que presento los menores valores en todas las medidas
de error; el EM fue de -5.613 unidades, la DMA fue de 44.624 unidades, el ECM
fue de 3.983´234.533,05 unidades, el EPMA fue de 17% y la señal de rastreo fue
61
de 0.63, que pese a no ser el menor valor se encuentra entre el rango de -3 y 3 lo
cual lo hace un modelo viable.
A continuación se muestran una serie de graficas en donde se comparan las dos
medidas de error tomadas en cuenta y los distintos modelos de pronósticos.
Figura 11. Gráfica DMA del pronóstico
Fuente: El autor
Figura 12. Grafica Señal de rastreo vs Pronóstico
Fuente: El autor
49439,07
82458,67
140491,88
48808,2361131,32
44624,20
0,0020000,0040000,0060000,0080000,00
100000,00120000,00140000,00160000,00
Promedio
simple
Promedio
movil simple
Con 2 periodos
Promedio
movil
Ponderado con
2 periodos
Suavizacion
exponencial
simple
Suavizacion
exponencial
doble
Regresion
Lineal
Desviación media absoluta (DMA)
2,35
0,80
4,00
2,60
0,55 0,63
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Promedio
simple
Promedio
movil simple
Con 2 periodos
Promedio
movil
Ponderado con
2 periodos
Suavizacion
exponencial
simple
Suavizacion
exponencial
doble
Regresion
Lineal
Señal de rastreo
62
Aquí se observa que el modelo de regresión lineal simple presenta menor valor
en ambos criterios por lo cual es el modelo elegido para pronosticar la demanda
para los siguientes 4 meses.
Figura 13. Demanda real vs demanda pronosticada
Fuente: El autor
En este gráfico se observa que la demanda pronosticada es similar a la demanda
real por lo cual presenta menor dispersión frente a la demanda real. A continuación
se muestra el pronóstico para los siguientes 4 meses:
Tabla 22. Pronostico 4 siguientes meses
Periodo Meses Cantidad
producida (Dt)
Pronostico (Ft)
1 Julio 2015 187835 215901 2 Agosto 2015 174395 221146 3 Septiembre 2015 351985 226392 w Octubre 2015 228895 231637 5 Noviembre 2015 192920 236883 6 Diciembre 2015 238057 242129 7 Enero 2016 247374 8 Febrero 2016 252620 9 Marzo 2016 257865
10 Abril 2016 263111 Fuente: El autor
050000
100000150000200000250000300000350000400000
c
a
n
t
i
d
a
d
mes
Demanda real vs demanda pronosticada
demanda real
demanda pronosticada
63
A partir de estos datos se hará la programación agregada así como el programa
maestro de producción y el programa de requerimientos de materiales.
4.1.4.2.2 Programación agregada
En la planeación agregada, es importante tener en cuenta aspectos para cumplir
con objetivos y requerimientos de producción en un tiempo determinado, que para
el caso de la empresa se manejará en meses, además, otras generalidades a tener
en cuenta son:
Materiales: son todos los elementos asociados al costo de la materia prima
necesaria para la producción.
Costos de mantenimiento de inventarios: se calcula el monto mensual de
arrendamiento, servicios públicos, seguro, elementos de aseo, equipo de cómputo,
nómina, a cada producto se le ha asignado un porcentaje que representa la
participación de este en el inventario y se obtiene con la división del costo mensual
de mantenimiento sobre el costo del artículo, posteriormente dicho valor se le aplica
al valor del artículo. En la empresa este costo es de $28 por empanada.
Costo de agotamiento de reservas: el costo es ligado a la pérdida de ventas que
se dejan de realizar debido a que no hay unidades disponibles, demoras en los
tiempos de entrega, devoluciones, pérdida de clientes, entre otras. Este costo para
la empresa es de $450 por empanada que equivale al precio de venta.
Costo de contratación y capacitación: se resume en los costos que requiere
contratar una nueva persona en el proceso, además de todo lo que ello implica
como: inducción, tiempo de entrevista, capacitación y los requisitos legales. En la
empresa está establecido un valor de $ 95.000 ya que para cada uno de los
procesos establecidos este valor no tiene variación.
Costos de despido: es todo lo concerniente a los costos cuando una persona es
retirada de la empresa, por tal hecho corresponde a los derechos que tiene el
empleado por esta acción y que la empresa asume un valor de $ 126.910 que
64
depende del tiempo laborado y que corresponde a cesantías, intereses sobre
cesantías, y prima de servicios por mes.
El tiempo estándar del producto: está determinado por el tiempo en que tarda el
producto desde el inicio del proceso hasta que cumpla con las especificaciones
finales y que depende de cada paso que requiera el producto. La empresa tarda
7,7 minutos en procesar un lote de 22 empanadas por lo que le tomaría 0,35
minutos por empanada.
Costo tiempo regular: está dado por el costo de la hora en una jornada laboral
de 8 horas y para la empresa en estudio este valor se determinó basado en el SMLV
y corresponde a un costo de $ 2685 por hora.
Costo de tiempo extra: como su nombre lo indica es el costo que se debe pagar
por el tiempo de más que se requiere para realizar una operación y poder cumplir
con los objetivos establecidos, lo que conlleva a un incremento de 25% del valor de
la hora ordinaria. Su valor para la empresa es de $3356 por hora.
Inventario inicial: es la cantidad de unidades del producto con que se inicia el
proceso de producción, que para el estudio se inició en 11900 empanadas (este
dato fue dado por la jefa administrativa).
Reserva de seguridad: es la cantidad que se tiene para suplir la necesidad del
mercado con el fin de prevenir productos faltantes por las condiciones de la
demanda. Para la empresa se ha establecido en el 6 % de la demanda mensual.
Horas por día de trabajo: son las horas que destina al proceso de un producto
durante la jornada del día, además las múltiples tareas que debe desarrollar para
realizar otros productos. Descontando la hora de almuerzo se tienen disponibles 7
horas por día.
Trabajadores iniciales con los que cuenta la empresa: son todas las personas
del área que están destinas a realizar el proceso de un producto. Se estima que de
los 35 empleados con que cuenta la empresa, 12 trabajan en el área de
65
empanadas. En el anexo 19 de Excel en la hoja “Programación agregada” se
encuentra el programa completo para las empanadas teniendo en cuenta que se
estudiaran 3 propuestas las cuales son: 1) persecución de la demanda a través de
la variación de la fuerza de trabajo. 2) nivelación manteniendo fuerza de trabajo
estable y atendiendo la demanda a través del uso de horas extras. 3) nivelación
manteniendo la fuerza de trabajo estable y atendiendo la demanda faltante
mediante la acumulación de inventarios o en caso de presentarse faltante no
atender la demanda y asumir un costo por faltante.
En la tabla 23 se muestran los resultados:
Para este programa (fuerza de trabajo variable), se tiene un costo total de
$40.032.017 producto de los costos de contratación, despido y costo en tiempo
regular.
Para el programa de la tabla 24 que cuenta con 7 trabajadores se tiene un costo
total de $40.010.736 producto del uso de horas extras y la acumulación de
inventarios. En este caso tiene un costo similar al programa anterior pero tiene la
ventaja de que no hay que despedir y contratar tantos empleados como si sucede
con el programa anterior.
Para el programa de la tabla 25 se utilizará un total de 10 empleados y las
unidades de la demanda se atenderán con la acumulación de inventarios o en caso
de no poder atenderla, asumir un sobrecosto por faltante. El costo total para este
programa es de $54.181.895.
Ahora comparando los 3 programas se escoge el programa de nivelación
manteniendo fija la fuerza de trabajo en 7 empleados y el uso de horas extras para
atender la demanda por presentar el menor costo posible. Cabe resaltar que la
empresa no tiene política de horas extras, se utilizan tantas como sean necesarias.
66
Tabla 23. Fuerza de trabajo variable
Mes Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
Marzo 2016
Abril 2016
Inventario inicial 11900 11270 10464 21119 13734 11575 14283 14842 15157 15472 Demanda 187835 174395 351985 228895 192920 238057 247374 252620 257865 263111 Inventario seguridad (6%) 11270 10464 21119 13734 11575 14283 14842 15157 15472 15787 Requerimientos de producción 187205 173589 362640 221510 190762 240765 247933 252934 258180 263426 Inventario final 11270 10464 21119 13734 11575 14283 14842 15157 15472 15787
Mes Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
Marzo 2016
Abril 2016
Requerimientos producción 187205 173589 362640 221510 190762 240765 247933 252934 258180 263426 Horas producción requeridas 1092 1013 2115 1292 1113 1404 1446 1475 1506 1537 Días hábiles 22 18 21 20 20 21 20 19 19 22 Horas al mes por trabajador 154 126 147 140 140 147 140 133 133 154 Trabajadores requeridos 7 8 14 9 8 10 10 11 11 10 Trabajadores contratados 0 1 6 0 0 2 0 1 0 0 Trabajadores despedidos 5 0 0 5 1 0 0 0 0 1
Costo contratación ($) - 95.000 570.000 -
-
190.000
-
95.000
-
-
Costo despido ($) 622.988
-
-
634.550
126.910
-
-
-
-
126.910
Costo tiempo regular ($) 2.931.881
2.718.629
5.679.432
3.469.136
2.987.579
3.770.707
3.882.963
3.961.291
4.043.444
4.125.597
COSTO TOTAL ($) 3.554.870
2.813.629
6.249.432
4.103.686
3.114.489
3.960.707
3.882.963
4.056.291
4.043.444
4.252.507
$40.032.017
Fuente: El autor
67
Tabla 24. Fuerza trabajo estable horas extras
# trabajadores requeridos 7
mes Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
Marzo 2016
Abril 2016
inventario inicial 11900 8865 0 0 0 0 0 0 0 0 numero días hábiles 22 18 21 20 20 21 20 19 19 22 horas producción disponibles 1078 882 1029 980 980 1029 980 931 931 1078 producción turno regular 184800 151200 176400 168000 168000 176400 168000 159600 159600 184800 demanda 187835 174395 351985 228895 192920 238057 247374 252620 257865 263111 unidades disponibles antes tiempo extra
8865 -14330 -175585 -60895 -24920 -61657 -79374 -93020 -98265 -78311
unidades tiempo extra unidades 0 14330 175585 60895 24920 61657,165 79374,11 93019,705 98265,3 78310,895 costo tiempo ($) extra
-
280.533,63 3.437.369,02
1.192.121,12
487.850,53
1.207.041,77 1.553.880,49 1.821.015,76
1.923.707,02
1.533.066,29
inventario seguridad 11270 10464 21119 13734 11575 14283 14842 15157 15472 15787 unidades en exceso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 costo inventarios ($) - - - - - - - - - - costo tiempo regular ($) 2.894.214 2.367.994 2.762.659 2.631.104 2.631.104 2.762.659 2.631.104 2.499.549 2.499.549 2.894.214 COSTO TOTAL ($) 2.894.214 2.648.527 6.200.028 3.823.225 3.118.955 3.969.701 4.184.984 4.320.565 4.423.256 4.427.281
COSTO TOTAL $40.010.736
Fuente: El autor
68
Tabla 25. Fuerza trabajo estable manejo de inventar ios sobrantes y faltantes
# trabajadores requeridos 9,5 10
mes Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
Marzo 2016
Abril 2016
inventario inicial 11900 88065 129670 29685 40790 87870 101813 94439 69819 39954 días hábiles por mes 22 18 21 20 20 21 20 19 19 22 horas producción disponibles 1540 1260 1470 1400 1400 1470 1400 1330 1330 1540 producción real 264000 216000 252000 240000 240000 252000 240000 228000 228000 264000 demanda 187835 174395 351985 228895 192920 238057 247374 252620 257865 263111 inventario final 88065 129670 29685 40790 87870 101813 94439 69819 39954 40843 costo escasez ($)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
inventario seguridad 11270 10464 21119 13734 11575 14283 14842 15157 15472 15787 unidades en exceso 76794,9 119206,3 8565,9 27056,3 76294,8 87529,4051 79596,2784 54661,8377 24481,802 25056,1713 costo inventario ($) 2.150.257,20 3.337.776,40 239.845,20 757.576,40 2.136.254,40 2.450.823,34 2.228.695,80 1.530.531,46 685.490,46 701.572,80 costo tiempo regular ($) 4.134.592,00 3.382.848,00 3.946.656,00 3.758.720,00 3.758.720,00 3.946.656,00 3.758.720,00 3.570.784,00 3.570.784,00 4.134.592,00 COSTO TOTAL ($) 6.284.849 6.720.624 4.186.501 4.516.296 5.894.974 6.397.479 5.987.416 5.101.315 4.256.274 4.836.165 $54.181.895
Fuente: El autor
69
4.1.4.2.3 Programación de la producción
La programación de la producción, es una gestión determinante para el manejo
de las máquinas, equipos, operarios, entre otros, controla el inicio y fin de cada lote
de producción. A continuación se desarrollara el programa maestro de producción
y el programa de requerimiento de materiales para las empanadas para los
siguientes meses.
Programa maestro de producción (MPS) y programa de requerimiento de
materiales (MRP). Continuando con el desarrollo de esta propuesta, se toma como
mejor modelo al de regresión lineal simple de acuerdo a la señal de rastreo y a la
desviación media absoluta y de acuerdo a la demanda de las empanadas, se
elaborara el programa maestro de producción en el cual se tomaron los 6 últimos
meses (Julio del 2015 a Diciembre del 2015); datos con los cuales se realizó una
proyección mensual.
Para la determinación de la programación se ejecutará el programa maestro de
producción (MPS), para detallar el número de elementos finales a producir dentro
de períodos específicos y perpetuar el programa de requerimiento de materiales
(MRP) que brinda ayuda para administrar el inventario de demanda dependiente y
programar los pedidos de reabastecimiento. El MPS se realizó a las empanadas
donde el tamaño del lote era el EOQ por presentar menor costo y con un tiempo de
entrega de 1 mes e inventario inicial de 11900 empanadas con un inventario de
seguridad del 6% de la demanda para garantizar poder cubrir la demanda.
A continuación se muestran los resultados:
La cantidad a pedir se calculó usando el sistema de gestión de inventarios
“cantidad económica de pedido con producción”. El programa completo se muestra
en el anexo 19 de Excel en la hoja “MPS”.
70
Tabla 26. Programa maestro de producción
mes Diciembre
2014 Enero 2015
Febrero 2015
Marzo 2015
Abril 2015
Mayo 2015
Junio 2015
Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
Marzo 2016
Abril 2016
requerimientos brutos 187835 174395 351985 228895 192920 238057 247374 252620 257865 263111
recepciones programadas
saldo disponible proyectado
11900 11900 11900 11900 11900 11900 11900 69776 141899 25776 40129 92615 97256 92020 81225 64869 42953
requerimientos netos 187205 115082 231205 216853 164366 159726 164961 175757 192112 214029
recepción planeada de la
orden 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981
Expedición planeada de la
orden 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981
Lead ti me 1 mes inventario
inicial 11900 inventario seguridad 6% cantidad pedida EOQ
Fuente: El autor
71
Para elaborar el programa de requerimientos de materiales se determinó
aquellos elementos que se necesitan para elaborar las empanadas. Los elementos
principales son el aceite, la masa y el guiso. Sus cantidades así como los
subelementos que requiere cada elemento se muestran a través del BOOM de
materiales.
Figura 14. Lista de materiales empanadas vallunas
Fuente: El autor
Cabe aclarar que las empanadas se miden en unidades pero sus ingredientes
se miden en contenido los cuales se determinaron tomando como referencia la
producción de un lote de 22 empanadas. Con la determinación de la lista de los
materiales que componen el producto final en estudio y el cálculo del MPS se
procede a la planificación de la necesidad de material (MRP), sistema que permite
determinar cuánto y cuando se va a producir, teniendo en cuenta los recursos
disponibles, garantizando la prevención y solución de errores de abastecimiento de
materias primas.
En el anexo 19 de Excel en la hoja “MRP” se encuentra el programa de
requerimiento de materiales completo para producir las empanadas especificando
EMPANADA
MASA
(25 gr)
ACEITE
(0,025 lt)
GUISO (81
gr)
PAPA
(40 gr)
CARNE
(40 gr)
CALDO
GALLINA
(1 gr)
ESPECIAS
(0,2 gr)
ACENTUADO
R (0,24 gr)
72
el tiempo de entrega de cada material así como el inventario de seguridad, el
inventario inicial y el sistema de pedido para cada material.
En la tabla 26 se muestra un resumen de las cantidades a pedir de cada material
y el momento en que debe pedirse.
Las cifras mostradas en la tabla 27 son en gramos a excepción del aceite que se
vende en litros.
4.1.4.2.4 Gestión de inventarios
Para una correcta gestión de los inventarios es importante utilizar herramientas
matemáticas que ayuden a tener un buen manejo del mismo y así permitir tener
información oportuna. Por medio de la cantidad económica a pedir y el punto de
reorden que se aplicará a las empanadas, se podrá determinar cuál es la cantidad
óptima a pedir para poder elaborar el programa maestro de producción al menor
costo posible. La cantidad económica a pedir se caracteriza por encontrar la
cantidad óptima de unidades de un producto con el fin de minimizar los costos de
compra, por otro lado también busca equilibrar los costos de ordenar y los costos
de mantener los inventarios. Su fórmula contiene, total de la demanda durante el
periodo de análisis (D), costo de pedido o alistamiento (S) y costo mensual de
mantenimiento (H). Por otro lado se tiene el punto de reorden, que se encarga de
identificar el nivel de inventario mínimo a partir del cual se debe hacer un pedido.
Este modelo tiene variables de entradas que son claves para el proceso de solución
y son estas la demanda promedio (Dd), el tiempo de entrega promedio (L), la
desviación estándar para la demanda durante el tiempo de entrega (σ) y el nivel de
servicio (Z). En este caso se definió el inventario de seguridad como el 6% del total
de la demanda.
73
Tabla 27. Programa de requerimiento de materiales
MATERIAL /
MES Marzo 2015
Abril 2015
Mayo 2015
Junio 2015
Julio 2015
Agosto 2015
Septiembre 2015
Octubre 2015
Noviembre 2015
Diciembre 2015
Enero 2016
Febrero 2016
ACEITE 6538 6425 6425 6425 6425 6425 6425 6425 6425 6425 MASA 6124533 6424533 6424533 6424533 6424533 6424533 6424533 6424533 6424533 6424533 GUISO 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 20815488 PAPA 10771009 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253
CARNE 10755009 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 10279253 CALDO
GALLINA 211400 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981 256981
ESPECIAS 41396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 ACENTUADOR 41480 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396 51396
Fuente: El autor
74
El modelo EOQ posee variantes dependiendo de si se aceptan faltantes o si se
maneja producción en vez de compra. Para nuestro caso como la empresa fabrica
sus propios productos, se manejara el modelo EOQ con producción. Este modelo
utiliza las mismas variables definidas para el modelo EOQ simple pero incorpora la
cantidad que se puede producir. Para nuestro caso ese nivel de producción se
establece de acuerdo a la planeación agregada.
Para el modelo que se utilizara se tienen los siguientes valores:
Modelo EOQ con producción Datos Resultados
D = 2395057 (demanda/ 10 meses)
Punto de Reorden 26227,06174
K = $65.000 (costo ordenar) Costo total producción $ 876.590.926
h = $28 (costo mantener inventario)
Costo total ordenar $ 605.797,76
P = 2880000
Costo total mantener inventario $ 605.797,76
L = 1 (lead time en meses)
costo total relevante $ 877.802.521,57
WD = 202
(días laborales por los 10 meses)
Decisión
Q* = 256981 (cantidad a pedir)
Figura 15. Modelo EOQ con producción
Fuente: El autor
Se tiene una demanda para 10 meses de 2’395.057 unidades con un volumen
de producción de 2’880.000 unidades tanto en tiempo normal como extra. También
se maneja un costo por pedido de $65.000, un costo por mantenimiento de 28$ por
unidad y un lead time de 1 mes. Con estos valores se debe pedir 256.981
empanadas en cada orden de producción con un mes de anticipación para poder
cubrir la demanda del mes y el inventario de seguridad. Cada orden debe hacerse
cuando el nivel de inventario disponible baja hasta 26227 empanadas. Esta
75
cantidad pedida le representara a la empresa un costo total de $877’802.521,57.
Actualmente el costo anual total es de $ 1.425.153.600.
En el siguiente grafico se ilustra el comportamiento del costo total del periodo
para cada cantidad de producción pedida.
Figura 16. Modelo EOQ con producción
Fuente: El autor
Aquí se observa que cuando se pide la cantidad económica de pedido el costo
total anual disminuye al punto mínimo posible optimizando los recursos de la
compañía.
4.1.5 Medio Ambiente
Planear métodos para incrementar la ventilación natural y artificial de la planta
debido a las altas temperaturas en el área de producción.
Los objetivos de esta propuesta son: Mejorar el bienestar de los trabajadores de
la planta y disminuir las altas temperaturas de la planta.
En el área de prefritado en donde se encuentra el fritador continuo, se genera
una carga de calor lo cual genera molestias a los operarios que se encuentran cerca
$ 877.700.000
$ 877.750.000
$ 877.800.000
$ 877.850.000
$ 877.900.000
$ 877.950.000
$ 878.000.000
CANTIDAD A PRODUCIR
COSTO TOTAL RELEVANTE
76
a esta área, con base en datos sobre stress térmico tomados por el ingeniero de
alimentos en un estudio previo realizado, se concluyó que debido a que el trabajo
es de carga liviana, el calor representa un riesgo tolerable y que por lo tanto las
mejoras a realizar no deben representar una carga económica grande.
Con base en lo anterior se propone llevar a cabo la instalación de un sistema de
ventilación local (aire acondicionado) en la pared que queda en la zona de
prefritado, adicional se propone que se compren tres chalecos de enfriamiento
como adición a las herramientas de protección personal (EPPS) actuales, para
rotar entre los operarios que se encuentran más cerca a esta zona.
4.1.6 Indicadores de producción y desempeño para el proceso de producción
de empanadas
Los objetivos son: Crear indicadores que permitan medir y evaluar la
productividad de la empresa y crear indicadores que permitan medir y evaluar el
desempeño de los empleados.
Debido a que en la actualidad la empresa no cuenta con ningún tipo de
indicadores, el autor propone tres indicadores, los cuales se especifican a
continuación:
Tabla 28. Indicadores propuestos
INDICADORES FORMULA MINIMO META
Productividad mano de obra
Cantidad producto fabricado/ Tiempo de fabricación
40,00% 85,00%
Porcentaje de averías Número de averías/Unidades producidas 20,00% 5,00% Índice de mantenimiento de
procesos estandarizados Número de procesos estandarizados/ Número total de procesos realizados
30,00% 90,00%
Fuente: El autor
El mínimo se definió con base en datos reales y la meta por consenso entre los
directivos de la empresa.
77
Figura 17.Ficha técnica indicador de productividad mano de obra
Fuente: El autor con base en material visto en clase de Ingeniería de operaciones dictada por el profesor Álvaro Figueroa (2005).
Figura 18. Ficha técnica indicador porcentaje de av erías
Fuente: El autor con base en material visto en clase de Ingeniería de operaciones dictada por el profesor Álvaro Figueroa (2005).
78
Figura 19. Ficha técnica indicador porcentaje de av erías
Fuente: El autor con base en material visto en clase de Ingeniería de operaciones dictada por el profesor Álvaro Figueroa (2005).
4.2 DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS PARA LA IMPLEMENTACI ÓN
Para llevar a cabo la planeación de la producción propuesta previamente, es
necesario hacer uso de distintos recursos ya sean de tipo humano, técnico, material
o financiero, cada uno de estos se especifica a continuación.
4.2.1 Humanos
Para desarrollar las propuestas de mejoramiento es necesario de la participación
de algunos empleados de la empresa, pues la recolección de datos, la
interpretación de estos, el uso de las plantillas de Excel, así como la elaboración de
planes de capacitación, de rotación de empleados y el cálculo de indicadores entre
otros no se puede hacer de forma automatizada y requiere de seres humanos para
ser llevadas a cabo. En la siguiente tabla se especifica para cada propuesta el
personal necesario para su implementación junto con el costo.
79
Tabla 29. Requerimientos humanos
Fuente: El autor
4.2.2 Técnicos
Para llevar a cabo las propuestas no es necesario hacer uso de maquinaria
pesada ni de tecnología de punta, en su inmensa mayoría es necesario el uso de
equipos de cómputo que soporten hojas de Excel y bases de datos. A continuación
se especifica para cada propuesta los recursos técnicos necesarios.
Propuesta de mejoramiento
Persona a cargo
Tiempo Costo por hora
Costo total mes
Campaña de concientización
sobre la importancia de la seguridad
industrial.
Tecnóloga de alimentos
1 hora y media al mes (20 min al dia,1
dia a la semana)
$ 5.744 $ 11.488
Practicante Sena.
1 hora y media al mes (20 min al dia,1
dia a la semana)
$ 2.872 $ 5.744
Rotación de puestos de trabajo
Cada operario del area de produccion.
7 horas al mes (20 min al dia todos los dias de la semana)
Capacitacion sobre el
puesto de trabajo, no
genera costo adicional.
$ 0
Capacitación sobre la importancia del uso de las EPPS
Practicante Sena
20 minutos (1 vez al mes)
$ 2.872 $ 2.872
Pausas activas
Practicante Sena
4 horas al mes (15 min al dia todos los dias de la semana)
$ 2.872 $ 11.488
Programa de inspección y
mantenimiento periódico de la
maquinaria
Supervisor de la planta
10 horas al mes (30 min al dia todos los
dias)
$ 5.744
$ 57.440
Establecer estación de trabajo encargada
de inspeccionar el producto terminado.
Operario de produccion
140 horas al mes (7 horas al dia)
$ 2.872 $ 402.080
Plan de producción Ingeniero de alimentos
16 horas al mes (4 horas al dia)
$ 8.616 $137.856
Seguimiento Indicadores de produccion y desempeño.
Ingeniero de alimentos
1 hora al mes $ 8.616 $ 8.616
80
Tabla 30. Requerimientos técnicos
Fuente: El autor
En la actualidad la empresa ya cuenta con varios equipos de cómputo
incluyendo un portátil, así como de varios montacargas manuales e impresoras.
4.2.3 Materiales
Para la implementación de las distintas propuestas se requiere de distintos
materiales, como formatos para el seguimiento de las 9s, fichas técnicas para el
seguimiento de los indicadores, carpetas, posters, etc. A continuación se especifica
para cada propuesta los materiales necesarios.
Propuesta de mejoramiento
Maquinaria y/o equipo
Cantidad Costo unidad Costo total
Campaña de concientización
sobre la importancia de
la seguridad industrial.
Computador
1 $ 800.000 $ 800.000
Impresora 1 $ 300.000 $ 300.000
Capacitación sobre la
importancia del uso de las
EPPS
Computador portatil
1 $ 699.000 $ 699.000
Video beam 1 $ 1.299.000 $ 1.299.000
Ubicación de la materia prima
Pallet jack (montacargas
manual)
1 $ 600.000 $ 600.000
Plan de producción
Computador 1 $ 800.000 $ 800.000
Reducir altas temperaturas en la planta.
Aire acondicionado
1 $ 1.399.000 $ 1.399.000
Chalecos
refrigerantes
3 $ 99.000 $ 297.000
Seguimiento Indicadores de
produccion y desempeño.
Computador 1 $ 800.000 $ 800.000
81
Tabla 31. Recursos materiales
Propuesta de mejoramiento Material Cantidad Costo
unidad Costo total
Campaña de concientización sobre la
importancia de la seguridad industrial.
Posters 5 $ 20.000 $ 100.000
Resma de papel 1 $ 13.000 $ 13.000
Capacitación sobre la importancia del uso de las
EPPS
Copias (para evaluar la capacitación brindada)
20 $ 50 $ 1.000
Carpetas (para almacenar evaluaciones y demás documentos)
5 $ 2.000 $ 10.000
Programa de inspección y mantenimiento periódico
de la maquinaria
Formatos inventario maquinaria y equipo 10 $ 100 $ 1.000
Lista chequeo estación de trabajo 10 $ 100 $ 1.000
Hoja de vida de la maquinaria y equipo
10 $ 100 $ 1.000
Registro mantenimiento preventivo
10 $ 100 $ 1.000
Registro fallas maquinaria y equipo
10 $ 100 $ 1.000
Fuente: El autor
En esta tabla y en las dos anteriores, las propuestas de mejoramiento que no
necesitaran de algún requerimiento en específico no eran incluidas.
4.2.4 Financieros
Los recursos financieros necesarios para llevar a cabo la propuesta de
mejoramiento del proceso de producción se resumen en la siguiente tabla, en esta
no se incluye el costo de los equipos que la empresa ya posee.
82
Tabla 32. Requerimientos financieros
Fuente: El autor
4.3 PLAN DE ACCIÓN
Tabla 33. Plan de acción
Tipo de requerimiento Costo Mensual Humano $ 637.584
Tecnico $ 2.995.000 (Los equipos tecnologicos solo se compran
una vez, no se debe tomar como costo mensual)
Material $ 129.000
Costo total $ 3.124.000
Propuesta de mejoramiento
Actividades Responsable Fecha Planeada
Costo Mensual
Campaña de concientización
sobre la importancia de la
seguridad industrial.
Elaboracion y distribucion de posters con mensajes sobre la importancia de la
seguridad industrial.
Tecnóloga de alimentos
Septiembre 2016
$ 80.000
Elaboración de un plan de capacitación sobre
seguridad industrial, el cual incluirá cursos online y
cursos internos.
Tecnóloga de
alimentos Y practicante
Sena.
Enero 2017 $120.000
Crear normativas internas que
exijan el uso de EPPS cuando sea
necesario
Creacion de un comité interno que regule el uso
de las EPPS.
Supervisor de la planta, Ingeniero
de alimentos, Jefe administrativa y
un auxiliar operativo.
Septiembre 2016
$ 0
Rotación de puestos de
trabajo
Capacitacion sobre el puesto de trabajo para
luego rotar diariamente a los operarios.
Cada operario del area de
produccion.
Agosto 2016
$ 0
Pausas activas
Llevar a cabo diariamente los ejercicios de pausas
activas propuestos en este trabajo.
Practicante Sena Julio 2016 $ 0
Programa de inspección y
mantenimiento periódico de la
maquinaria
Aplicar las 5s para llevar a cabo el mantenimiento
autonomo de la maquinaria y un mantenimiento
preventivo haciendo uso de los formatos propuestos en los anexos de este trabajo.
Supervisor de la planta.
Cada operario del
area de produccion que
maneje maquinaria o
equipo.
Octubre 2016
$ 10.000
83
Fuente: El autor
Propuesta de mejoramiento
Actividades Responsable Fecha Planeada
Costo Mensual
Establecer estación de
trabajo encargada de inspeccionar el
producto terminado.
Agregar estacion de trabajo en el area de empacado en
la cual se revisen las empanadas que estan
listas para ser empacadas.
Operario de produccion
Enero 2017 $402.080
Plan de producción
Aplicar el plan de produccion propuesto en
este trabajo.
Ingeniero de alimentos
Agosto 2016
$0
Seguimiento Indicadores de produccion y desempeño.
Seguimiento a los indicadores propuestos en este trabajo por medio de
las fichas tecnicas de estos.
Ingeniero de alimentos
Julio 2016 $0
84
5. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO MEJORADO DE PRODUCCI ÓN DE LA
EMPRESA DE PRODUCTOS CONGELADOS
5.1 DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS
En la figura 20 se presenta el mapa de procesos, estos se agrupan en
estratégicos, operacionales y de apoyo. Los procesos estratégicos apuntan al
mejoramiento del proceso de producción a largo plazo de la siguiente manera:
La planeación estratégica permite fijar objetivos para el área de producción a
mediano y largo plazo y poner en marcha (si la empresa decide hacerlo) la
propuesta de mejoramiento descrita en este proyecto. El proceso de marketing se
encarga de promover los productos producidos por la empresa y lograr un alto
reconocimiento de marca y el proceso de investigación y desarrollo permite que la
empresa siga innovando y mejorando las recetas de empanadas y demás
productos.
Los procesos operacionales permiten que el proceso de producción se mantenga
en marcha, llevando a cabo acciones tales como comprar la materia prima, fabricar
los productos, almacenar y despachar los productos, atender quejas y reclamos de
los clientes sobre el producto.
Los procesos de apoyo soportan el funcionamiento de la empresa y por
consiguiente del proceso de producción, el proceso de gestión humana brinda las
capacitaciones a los empleados sobre uso de EPPS, seguridad industrial, pausas
activas entre otras, las cuales permiten el mejoramiento del proceso de producción
y el proceso de control de la calidad y del medio ambiente permite que el proceso
de producción se lleve a cabo de manera adecuada y cumpliendo con los requisitos
del cliente.
85
Figura 20. Mapa de procesos Empanadas Vallunas
Fuente: El autor
5.2 ELABORACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
ESTANDARIZADO
Dentro de las acciones correctivas para mejorar el proceso de producción se
propone elaborar el POE como parte del proceso de caracterización, el
procedimiento operativo estandarizado para el proceso de producción se muestra
en la siguiente tabla:
86
Tabla 34. POE proceso de producción
OBJETO Asegurar que el proceso de producción que realiza la empresa Empanadas Vallunas sea planeado y controlado, con el fin de cumplir los requisitos establecidos con el cliente.
Líder : Jefe administrativa REQUISITOS
Alcance: inicia con la organización de pedidos de materia prima a proveedores clientes y termina en la entrega del producto terminado a clientes nacionales.
Normas técnicas:
PROVEEDOR ENTRADAS CICLO PHVA PROCESOS/ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE Ingeniero de Alimentos
Datos históricos de la empresa en cuanto a cantidad producida en meses anteriores.
PLANEAR
Pronóstico de la demanda
Estimación cantidades a producir(pronósticos)
Jefe de Compras
Ingeniero de Alimentos /Administradora
Requerimientos materia prima, materiales e insumos
Planeación de la producción Solicitud de materiales, materiales e insumos.
Proveedores de materia prima / Gestión de compras
Ingeniero de Alimentos
Programación inventario
Gestión de inventarios Inventario del mes de la empresa.
Producción (Área fabricación).
Ingeniero de Alimentos /Administradora
Orden de producción.
HACER
Llevar a cabo el plan de producción.
Proceso de producción en marcha acorde con el plan.
Gestión logística
Gestión de compras
Solicitud de materia prima, materiales e insumos.
Procesar y utilizar la materia prima pedida, materiales e insumos (fabricar los alimentos).
Producto terminado.
Clientes institucionales, minoristas y mayoristas.
Ingeniero de Alimentos
Requerimiento tiempos de producción.
Medir tiempos de producción
Lista con tiempos de producción.
Gestión logística
87
PROVEEDOR ENTRADAS CICLO PHVA PROCESOS/ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE Control de calidad
Evaluación producto terminado.
VERIFICAR
Verificar calidad de producto terminado
Acciones preventivas y correctivas sobre el producto terminado para que cumple con requisitos de calidad.
Clientes institucionales, minoristas y mayoristas.
Gestión de compras
Requisición de compra con la materia prima, materiales e insumos comprados.
Controlar que la materia prima, materiales e insumos comprados sean los adecuados.
Revisión periódica sobre compras hechas para el proceso de producción.
Proveedores de materia prima / Jefe administrativa
Supervisor planta
Registros y formatos sin diligenciar referentes al mantenimiento de maquinaria y equipo.
Realizar mantenimiento preventivo y autónomo a la maquinaria y equipo utilizada en el proceso de producción.
Mantenimiento preventivo y autónomo de la maquinaria.
Todos los procesos de la empresa.
Ingeniero de Alimentos /Administradora
Propuestas de mejoramiento al proceso de producción.
Verificar que las mejoras propuestas al proceso de producción se lleven a cabo.
Evaluación proceso de producción de empanadas.
Todos los procesos de la empresa.
Ingeniero de Alimentos /Administradora
Inventario de área de fabricación de empanadas de la empresa.
Controlar la gestión de inventarios y la planeación agregada.
Orden de producción acorde con lo planeado.
Producción (área fabricación)
Producción (área fabricación)
Resultados del seguimiento al proceso de producción en cuanto a tamaño de orden, cumplimiento calidad, cantidad productos defectuosos.
ACTUAR
Mejorar el proceso de producción.
Acciones correctivas al proceso de producción de empanadas.
Producción (área fabricación)/ Control de calidad
Ingeniero de Alimentos
Lista con tiempos de producción.
Mantener el estándar de tiempo en la producción de empanadas.
Tiempo estandarizado para la producción de empanadas.
Producción (área fabricación
88
INDICADORES DOCUMENTOS/REGISTROS
• Productividad mano de obra • Porcentaje de averías • Índice de mantenimiento de procesos estandarizado
• Registro tiempos de producción • Inventario maquinaria y equipo. • Lista de chequeo estación de trabajo • Hoja de vida de la maquinaria y equipo • Registro mantenimiento preventivo • Registro fallas de la maquinaria y equipo
Fuente: El autor
89
6. BENEFICIO – COSTO DE LA PROPUESTA.
En este capítulo se especifican los beneficios y costos en los cuales la empresa
incurriría si implementa las propuestas de mejoramiento.
6.1 DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS EN TÉRMINOS DE CAM BIO EN
INDICADORES, AHORROS Y COSTO DE OPORTUNIDAD
Los beneficios obtenidos por la implementación de las propuestas se verían
reflejados en los indicadores de producción y de desempeño propuestos en la tabla
35. Debido a que se trata de una propuesta y no existen datos reales para definir
los valores de los indicadores en un escenario normal y optimista, estos se definen
en consenso con el jefe administrativo, quedando de la siguiente manera:
Tabla 35. Escenarios normal y optimista Indicadores de producción.
Nombre indicador Valor escenario normal
Valor escenario optimista
Productividad mano de obra 40,00%
85,00% Porcentaje de averías 20,00% 5,00% Índice de mantenimiento de procesos estandarizados 30,00%
90,00%
Fuente: El autor
Con el fin de ver en términos monetarios los valores de los indicadores en los
distintos escenarios, se calcula el valor de estos en términos de dinero. Se tiene
que la cantidad de producto fabricado en condiciones ideales es de 229.015
unidades al mes y el tiempo de fabricación asumiendo 8 horas diarias es de 160
horas al mes.
Productividad mano de obra = Cantidad producto fabricado/Tiempo de
fabricación
90
Productividad mano de obra = 1431,3 unidades por hora. Tomando en cuenta
que el valor unitario de una empanada es de $519, se tiene que el valor monetario
de este indicador es de $ 742.268.
Dado a que el cálculo anterior es hecho para condiciones ideales, se asume que
el valor obtenido de 1431.3 es equivalente a un 100%. Con base en lo anterior y
aplicando una regla de tres simple se tiene que el valor del indicador para un
escenario normal equivalente a un 40% es de $ 296.907 y para un escenario
optimista de 85% es de $ 630.927.
Para el segundo indicador se tiene que en condiciones ideales, el número de
averías es de 1678 unidades y la cantidad producida es de 229.015 unidades.
Porcentaje de averías = (Número de averías/Unidades producidas) *100
Porcentaje de averías= 0,73% unidades averiadas al mes, tomando el valor de
una sola empanada se tiene que el valor en dinero es de $ 380 al mes. Para el
escenario normal el valor del indicador (20%) sería equivalente a $ 104 al mes y
para el escenario optimista (5%) sería equivalente a $ 26 al mes.
Para el último indicador se asumen los valores establecidos en la tabla, en
condiciones ideales en donde no se den tiempos muertos los ingresos por hora son
de $ 742.268, se asume entonces que para un valor ideal de este indicador (100%)
en donde todos los procesos estén estandarizados el ingreso por hora es de $
742.268. Aplicando una regla de tres se tiene que para el escenario normal el valor
monetario del indicador (30%) sería de $ 222.680 y para un escenario optimista
(90%) el valor seria $ 668.041. En la tabla 36 se resumen los valores calculados.
Tabla 36. Escenarios normal y optimista en dinero
Nombre indicador
Valor escenario normal
Valor escenario con la propuesta
Beneficio mensual
Beneficio anual
Productividad mano de obra
$ 296.907 $ 630.927 $ 334.020 $ 4.008.240
Porcentaje de averías
$ 104 $ 26 $ 78 $ 936
91
Nombre indicador
Valor escenario normal
Valor escenario con la propuesta
Beneficio mensual
Beneficio anual
Índice de mantenimiento de
procesos estandarizados
$ 222.680 $ 668.041
$ 445.361 $ 5.344.332 $ 9.353.508
Fuente: El autor
Como se observa en la anterior tabla los valores monetarios de los indicadores
en el escenario optimista (en el que se asume se implementaron satisfactoriamente
las propuestas de mejoramiento) son mejores que en condiciones normales. Para
el indicador de porcentaje de averías se observa que del escenario normal al
optimista se genera un ahorro de $78 mensuales en averías.
6.2 DEFINICIÓN DE LOS COSTOS
Para definir los costos en los cuales se incurriría al implementar las propuestas
de mejoramiento se toman en cuenta los costos definidos en la sección 4.2 dentro
de los requerimientos técnicos, humanos, materiales y financieros, determinando
cuales de estos son inversiones y cuales son costos anuales.
Tabla 37. Costos anuales
Propuesta de mejoramiento Persona a cargo Costo por hora
Costo total mes
Campaña de concientización sobre la importancia de la seguridad
industrial.
Tecnóloga de alimentos $ 5.744 $ 11.488
Practicante Sena. $ 2.872 $ 5.744
Capacitación sobre la importancia del uso de las EPPS Practicante Sena $ 2.872 $ 2.872
Pausas activas Practicante Sena $ 2.872 $ 11.488 Programa de inspección y
mantenimiento periódico de la maquinaria.
Supervisor de la planta $ 5.744 $ 57.440
Establecer estación de trabajo encargada de inspeccionar el
producto terminado. Operario de producción $ 2.872 $ 402.080
Plan de producción Ingeniero de alimentos $ 8.616 $ 137.856
Seguimiento Indicadores Ingeniero de alimentos $ 8.616 $ 8.616
92
Propuesta de mejoramiento Material Costo unidad
Costo total mes
Campaña de concientización sobre la importancia de la seguridad
industrial.
Posters $ 20.000 $ 100.000
Resma de papel $ 13.000 $ 13.000
Capacitación sobre la importancia del uso de las EPPS
Copias (para evaluar la capacitación brindada) $ 50 $ 1.000
Carpetas (para almacenar evaluaciones y demás
documentos) $ 2.000 $ 10.000
Programa de inspección y mantenimiento periódico de la
maquinaria
Formatos inventario maquinaria y equipo
$ 100 $ 1.000
Lista chequeo estación de trabajo $ 100 $ 1.000
Hoja de vida de la maquinaria y equipo
$ 100 $ 1.000
Registro mantenimiento preventivo
$ 100 $ 1.000
Registro fallas maquinaria y equipo
$ 100 $ 1.000
Costo Total $ 766.584
Fuente: El autor
Tabla 38. Inversiones
Propuesta de mejoramiento Maquinaria y/o equipo Costo unidad Costo total
Capacitación sobre la importancia del uso de las EPPS Video beam $ 1.299.000 $ 1.299.000
Propuesta de mejoramiento Material Costo unidad Costo total
Reducir altas temperaturas en la planta.
Aire acondicionado
$ 1.399.000 $ 1.399.000
Chalecos refrigerantes $ 99.000 $ 297.000
Total $ 2.995.000 Fuente: El autor
6.3 RELACIÓN
Para hallar la relación beneficio-costo se tomaron en cuenta los beneficios
anuales, el valor de la inversión y los costos anuales. Los beneficios anuales
corresponden a $9.353.508, estos se llevaron a un flujo de caja, el cual se proyectó
93
con una inflación del 7%, estos ascenderían en el tercer año a $ 10.708.831.El valor
de la inversión y costos para el año cero es de $ 2.995.000, estos se proyectan a
tres años y se les aplica también la tasa de inflación al 7%.
Al calcular la diferencia entre los beneficios y los costos, se ve que la proyección
del flujo brinda altos beneficios a partir del primer año hasta el tercer año, en el cual
se genera una utilidad de $9.831.169. Con el fin de evaluar la viabilidad del proyecto
se calcula el valor presente neto de los beneficios (VPNB) y los costos (VPNC),
para ambos se utiliza una tasa de 8% (esta tasa representa el costo del dinero en
el mercado financiero o costo de oportunidad). Una vez calculados el VPNB y el
VPNC, se calcula la relación costo beneficio (B/C) la cual resulta de la división entre
el VPNB y el VPNC. El valor obtenido es de $5,04, esto indica que por cada peso
invertido se retorna cinco pesos y cuatro centavos, lo cual a su vez implica que la
propuesta es viable.
Al calcular el TIR (tasa interna de retorno) se obtiene un valor del 288%, esto
significa que en el primer año se recupera tres veces la inversión realizada.
Finalmente se calcula el VPN con una tasa de 8% y da un resultado de $19.108.696,
esto indica que el valor de la inversión inicial proyectada a tres años y traída al día
de hoy es positiva y mayor que en el año cero, lo cual indica que se maximizara la
inversión hecha.
Tabla 39. Flujo de caja para hallar la relación Ben eficio/costo
0 1 2 3 Beneficios 0 9.353.508 10.008.254 10.708.831 Inversión y costos 2.995.000 766.584 820.245 877.662 Flujo -2.995.000 8.586.924 9.188.009 9.831.169 VPNB (8%) 23.835.311 VPNC (8%) 4.726.615 B/C 5,04 TIR 288% VPN 19.108.696
Fuente: El autor
94
7. CONCLUSIONES
La empresa objeto de estudio tiene carencias en distintos aspectos, estas
carencias no ha impedido que incursione en el mercado y que se mantenga en este.
Esto último indica que aunque una empresa logre cierto reconocimiento no significa
que no se pueda mejorar, al contrario debe tener un mejoramiento continuo que
permita su crecimiento y mantenimiento a través del tiempo.
Al llevar a cabo el diagnóstico del proceso de producción de la empresa se
pudieron encontrar varias oportunidades de mejoramiento, pues la empresa no
cuenta con personal capacitado, indicadores de ningún tipo, estándares de tiempo,
un proceso de producción caracterizado ni planeación de la producción, lo cual a
largo plazo afectara la productividad de la empresa y puede causar que esta pierda
clientes, reconocimiento de marca y dinero.
Debido a que la empresa no tenía une estándar de tiempo para la producción de
empanadas, al calcular el estándar de tiempo después de realizar un estudio de
tiempos se encontró que la cantidad de empanadas a producir debería ser de
1371.5 empanadas por día, dado a que actualmente solo se producen alrededor de
900 empanadas, se concluye que la empresa presenta una pérdida de capacidad
productiva de más de 9.420 empanadas mensuales.
Personal poco motivado o con condiciones que afectan su desempeño,
constituyen un riesgo para cualquier empresa debido a que estos son la base para
llevar a cabo los procesos dentro de la empresa, por ello es necesario propender
por su crecimiento personal y profesional así como por su bienestar.
Debido a la falta de un área de mantenimiento de maquinaria y equipo, la
empresa debe recurrir a personal externo cuando una falla grande se presenta en
alguna maquina o equipo, para evitar que esto ocurra es necesario que se haga un
mantenimiento diario de las herramientas, maquinaria y equipo utilizados; una
forma sinérgica de lograr esto es con la aplicación de las 9s, con las cuales todos
95
se hacen cargo del mantenimiento preventivo y se mantiene también un puesto de
trabajo ordenado y limpio.
La planeación de la producción es de vital importancia para que la empresa sepa
cuanta materia prima debe pedir, cuanto debe producir y la fuerza laboral a utilizar,
todo esto permite que la empresa satisfaga los requerimientos del cliente
cumpliendo con las fechas de entrega, así como con la cantidad pactada, de
manera tal que se logre fidelizarlos.
La falta de indicadores de gestión y/o producción constituyen un problema, pues
sin estos se dificulta evaluar si el proceso se está llevando a cabo de manera
correcta, crear estándares a seguir y mejorar; por ello se crearon indicadores para
medir la productividad de la mano de obra, el número de averías y el índice de
mantenimiento de procesos estandarizados.
Para lograr la mejora continua de una empresa se deben identificar primero las
oportunidades de mejora y con base en esto proponer acciones correctivas; para la
empresa objeto de estudio se propusieron mejoras tales como concientizar a los
empleados sobre la importancia de la seguridad industrial, rotar los puestos de
trabajo, realizar pausas activas, mantener la maquinaria y equipo, establecer una
estación de trabajo nueva en la que se inspeccione la calidad del producto
terminado, planear la producción, diseñar indicadores de producción y/o
desempeño y caracterizar el proceso de producción.
Al llevar a cabo el análisis de costo beneficio para la propuesta de mejoramiento
del proceso de producción se encontró que la relación costo beneficio fue de 5,04
lo cual significa que por cada peso invertido se retornan 5,04 pesos y que el VPN
fue de 19.108.696, con lo cual se demuestra la viabilidad de la propuesta de
mejoramiento.
96
8. RECOMENDACIONES
Las propuestas de mejoramiento presentadas en este proyecto son de gran
utilidad y de muy bajo costo para la compañía, se recomienda a esta de ser posible
que las ponga en práctica y continúe con un proceso de mejora continua que se
expanda más allá del proceso de producción.
Se propone a la empresa aplicar el estándar de tiempo calculado con el fin de
mejorar la capacidad productiva, para que esto sea acogido de buena manera se
sugiere que el personal sea motivado por medio de un sistema de incentivos, en el
cual la persona que se acerque más a la producción esperada sea premiada con
un título de empleado del mes y una pequeña bonificación.
Para contribuir con el crecimiento personal, profesional y el bienestar de los
empleados, se sugiere que las capacitaciones propuestas sean llevadas a cabo, al
igual que las pausas activas y la rotación de puestos de trabajo.
Se sugiere a la empresa que si decide aplicar las 9s en el área de producción,
se asegure de que la persona encargada a mando de esta propuesta, se encuentre
no solo altamente comprometida con estas de manera que motive a los demás
miembros de la empresa, sino que también tenga la competencia del liderazgo y
logre transmitir y dirigir de manera apropiada el proceso de implementación. Se
recomienda también que una vez aplicadas las 9s en el área de producción, estas
se apliquen también en las distintas áreas de la empresa y se expanda el concepto
por toda la compañía.
Se propone a la empresa que si llega a aplicar el método de nivelación
manteniendo fija la fuerza de trabajo en 7 empleados y el uso de horas extras para
realizar la planeación agregada, tome en cuenta y analice antes de implementar
esta propuesta que beneficios brinda adicional al ahorro económico y el impacto
que tendrá en los trabajadores del área el despido de algunos trabajadores.
97
Con el fin de que los indicadores propuestos sean tomados enserio de ser
aplicados, se sugiere que la empresa realice adicionalmente una evaluación de
desempeño a los empleados en donde el trabajador autoevalúe su desempeño y
que luego se le brinde una retroalimentación en donde se le comunique sus
oportunidades de mejoramiento y fortalezas.
Se recomienda a la empresa que realice un constante monitoreo a la nueva
estación de trabajo encargada de revisar la calidad del producto terminado y
paralelamente se analice de manera constante el número de productos con averías
con el fin de evaluar que tan efectivo ha sido establecer esta nueva estación.
98
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101
ANEXOS
Anexo 1. Estudio de tiempos
Fuente: El autor
102
Anexo 2. Cursograma analítico
Fuente: El autor
2 22,1 *3 3,32 *4 22,43 *5 12 *6 6,69 *7 22,8 *8 14,42 *9 11,07 *
10 7,05 *11 7,88 *
12 13,23 *13 153,7 *14 11,32 *15 7,31 *16 55,6 *
17 218 *
SÍMBOLO
Diagrama # 1
OBSERVACIONES
Espera
Almacenamiento
CURSOGRAMA ANALITICO
Hoja 1 de 1
RESUMEN
ECONOMIA
Operador / Material / Equipo
ACTUAL PROPUESTA
Descripción
ACTIVIDAD
Tie
mpo
Tota
l ci
clo
(min
)
Compuesto por:
Operación y Control
Inspección
TransporteActividad : Producción Empanadas
Método : Actual
Objetivo: Identificar detalladamente todas las actividades en el proceso de elaboración del empanadas.
Traer masa de la bodega
Poner masa en la mojadora
Mojar masa
Llevar Masa a la mesa
Traer Guiso del cuarto frio
Armar lote empanada
Prefritar lote empanada
Dejar en reposo
Colocar en bandeja
Llevar a escalibadora
Mover escabiladora a zona de reposo
Dejar empanadas enfriando
Empacar lote de empanadas
Sellar bolsas de empanadas
Almacenar en cuartos frios
Despachar empanadas
103
Anexo 3. Tabla Westinghouse
Fuente: Time and motion study for wage incentives (1940).Pp233
HABILIDAD ESFUERZO
0,15 A1 EXTREMA 0,13 A1 EXCESIVO
0,13 A2 EXTREMA 0,12 A2 EXCESIVO
0,11 B1 EXCELENTE 0,10 B1 EXCELENTE
0,08 B2 EXCELENTE 0,08 B2 EXCELENTE
0,06 C1 BUENA 0,05 C1 BUENO
0,03 C2 BUENA 0,02 C2 BUENO
0,00 D REGULAR 0,00 D REGULAR
-0,05 E1 ACEPTABLE -0,04 E1 ACEPTABLE
-0,10 E2 ACEPTABLE -0,08 E2 ACEPTABLE
-0,16 F1 DEFICIENTE -0,12 F1 DEFICIENTE
-0,22 F2 DEFICIENTE -0,17 F2 DEFICIENTE
CONDICIONES CONSISTENCIA
0,06 A IDEALES 0,04 A PERFECTA
0,04 B EXCELENTES 0,03 B EXCELENTE
0,02 C BUENAS 0,01 C BUENA
0,00 D REGULARES 0,00 D REGULAR
-0,03 E ACEPTABLES -0,02 E ACEPTABLE
-0,07 F DEFICIENTES -0,04 F DEFICIENTE
104
Anexo 4. Promedio averías producto terminado
Fuente: El autor
Anexo 5. Porcentaje cantidad producida
Fuente: El autor
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
18001679
0
187337
516
814 12 9 1 2 14
Promedio averias producto terminado
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Julio
2015
Agosto
2015
Septiembre
2015
Octubre
2015
Noviembre
2015
Diciembre
2015
45,6%
55,2%51,3%
55,5%50,6% 49,0%
Porcentaje cantidad producida de empanadas vallunas
105
Anexo 6. Encuesta realizada al personal de la empre sa
Tarjeta Crawford Con el propósito de mejorar el proceso de producción de la empresa, se le pide que califique las siguientes debilidades de 1 a 10, considerando que 1 es menos grave y que 10 es más grave. Si desea adicione otras que usted considere son también debilidades. Debilidades Detectadas
Calificación (1-10)
Observaciones
Ubicación de la materia prima Condiciones ambientales en la planta (Temperatura, ruido, ventilación) Utilización herramientas de protección personal (gafas, guantes, etc.) Planificación de la producción (Saber cuánto producir con anticipación) Clima laboral (relaciones con compañeros y jefes) Control calidad producto terminado
Realización pausas activas Rotación puestos de trabajo del personal de la planta Estado maquinaria y equipo utilizado en el proceso de producción Existencia manual de procedimientos para el proceso de producción Cumplimiento pedidos (Calidad y cantidad producida cumple con lo pedido por el cliente) Uso de software actualizado en la gestión del proceso de producción. Uso de indicadores de producción
Uso de indicadores de desempeño Existencia de tiempo estándar para cada proceso Cumplimiento plazos de entrega del producto terminado (se entregan a tiempo los pedidos) Uso apropiado de las bodegas, refrigeradores
Fuente: El autor
106
Anexo 7. Plan de capacitación sobre Salud ocupacion al: Seguridad y salud
en el trabajo
Módulo Contenido capacitación
Entidad / Instructor
Lugar Fecha Horario/ duración
Recursos/ Costos
Seguridad y salud en el
trabajo
Que es el sistema de seguridad y
salud en el trabajo, Para qué sirve, estándares del
sistema.
Sena
Online (curso virtual)
Enero 2017
8 horas
Internet, computador, Herramientas
ofimáticas.
Condiciones para trabajo
seguro
Características de un trabajo seguro, entornos seguros.
Sena
Online (curso virtual)
Enero 2017
8 horas Internet, computador, Herramientas
ofimáticas. Accidentes e
incidentes Que son,
diferencias entre accidentes e
incidentes, como prevenirlos.
Sena
Online (curso virtual)
Enero 2017
8 horas Internet, computador, Herramientas
ofimáticas.
Panorama de riesgos
Que es un panorama de
riesgos, características, metodología de
elaboración, identificación
factores de riesgo.
Sena
Online (curso virtual)
Enero 2017
8 horas
Internet, computador, Herramientas
ofimáticas.
Factores de riesgos.
Que son, clasificación e
identificación de tipos de factores de
riesgo (físico, químico, biológico,
Ergonómico)
Sena
Online (curso virtual)
Enero 2017
8 horas
Internet, computador, Herramientas
ofimáticas.
Factores de riesgo en la empresa.
Identificación de los distintos factores
de riesgo existentes en la empresa, como minimizarlos,
medidas preventivas.
Diana
Castillo Tecnóloga
de alimentos
Interno
Febrero
2017
20 minutos, 1 día a la semana.
Importancia de la
seguridad industrial.
Que es la seguridad
industrial, para que sirve, como ponerla
en práctica.
Practicante Sena.
Interno
Febrero 2017
20
minutos, 1 día a la semana
Fuente: El autor
107
Anexo 8. Plan de rotación semanal
Fuente: El autor en conjunto con la jefe administrativa.
Dia de la semana Puesto
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
Puesto mojado masa de empanadas Op 1 Op 8 Op 2 Op 4 Op 6 Puesto armado manual de
empanadas Op 2 Op 3
Op 9 Op 7
Op 8 Op 1
Op 5 Op 6
Op 4 Op 7
Puesto Prefritado de empanadas Op 1 Op 8 Op 2 Op 4 Op 6 Puesto armado de empanadas con
maquina Op 4 Op 5
Op 2 Op 3
Op 6 Op 7
Op 1 Op 8
Op 9 Op 5
Empaque de empanadas Op 6 Op 4 Op 3 Op 9 Op 1 Sellado empanadas Op 7 Op 5 Op 9 Op 3 Op 2
Despacho de empanadas
Op 8 Op 9
Op 1 Op 6
Op 4 Op 5
Op 7 Op 2
Op 3 Op 8
Nombre Operario • Op 1: • Op 2: • Op 3: • Op 4: • Op 5:
• Op 6: • Op 7: • Op 8: • Op 9:
108
Anexo 9. Ubicación materia prima
Fuente: El autor
109
Anexo 10. Actividades para fomentar el compromiso d e las 9S.
Actividad
Método para desarrollar actividad.
Encargado Lugar Frecuencia Utilidad
Discutir la importancia de
mantener en orden (herramientas, maquinaria y
equipo) el puesto de trabajo.
Foros en donde los empleados
del área de producción
escuchen y den sus aportes
sobre el tema.
Jefa administrativa y
todos los empleados del
área de producción.
Empresa
Una vez al mes.
Comunicación y participación.
Informar sobre los beneficios de
implementar las 9S.
Conferencias donde se
expliquen los beneficios de
cada una de las 9S.
Practicante del Sena
Empresa
Una vez al mes.
Concientización y divulgación.
Mostrar el “antes y después” de aplicar
las 9S.
Conferencias y recorridos en los
cuales se muestren
puestos de trabajos antes y
después de aplicarles las
9S.
Tecnóloga de alimentos
Empresa
Una vez cada seis meses.
Comunicación.
Mostrar la relación directa entre
seguridad industrial y las 9S.
Talleres en donde se
explique la importancia de
las 9S dentro de la seguridad
industrial.
Tecnóloga de alimentos
Empresa
Una vez cada tres meses.
Educación
Fuente: El autor con base en los formatos propuestos por Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp30
110
Anexo 11.Actividades de promoción 9S.
Actividad
Método para desarrollar actividad.
Encargado Lugar Frecuencia Utilidad
Generar expectativa sobre las 9S.
Poner en las carteleras y sitios
visibles, una pequeña impresión que diga
“9S mejora continua”.
Practicante del Sena.
Cartelera empresa
Una sola vez al inicio del proyecto.
Comunicación.
Establecer compromiso con las 9S.
Dar a conocer por medio de
conferencias la importancia y
beneficios de las 9S (con énfasis en la disciplina) a largo
plazo y la importancia de mantenerlas
activas.
Jefe administrativa
Empresa Al inicio del proyecto, y una vez al
mes (durante y después de
implementar la propuesta).
Concientización y divulgación.
Suministrar información dosificada sobre las 9S.
Elaborar y repartir folletos en los cuales
se diga, que son y para qué sirven las
9S.
Tecnóloga de alimentos
Empresa Una vez al mes.
Comunicación.
Realizar concursos entre los
empleados.
Dar premios al mejor logo e insignia sobre las 9S diseñado por
los operarios.
Empleados del área de
producción.
Empresa Una sola vez al inicio del proyecto.
Participación.
Educar y entrenar
sobre las 9S.
Dar capacitaciones a los empleados sobre
cómo aplicar y mantener las 9S.
Jefe administrativa
Empresa Una vez al mes.
Educación
Presentar formalmente la propuesta.
Dar a conocer en una conferencia la propuesta de
mejoramiento basada en las 9s.
Jefe administrativa y supervisor de la planta.
Empresa Una sola vez, al empezar a
implementar la propuesta.
Participación.
Presentar de manera continua noticias sobre la
propuesta.
Presentar por medio de notas en la
cartelera, noticias sobre la propuesta.
Practicante del Sena.
Empresa Una vez al mes.
Comunicación.
Presentar informes y avances sobre la
propuesta.
Dar a conocer por medio de reuniones logros, objetivos y
experiencias alcanzadas.
Tecnóloga de alimentos
Empresa Una vez cada seis meses.
Comunicación y concientización.
Fuente: El autor con base en los formatos propuestos por Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp30
111
Anexo 12. Plan capacitación 9S.
Modulo
Contenido actividad.
Encargado Tiempo Utilidad/ Impacto
Las 9s en el
trabajo. Visión general de las
9S, relación entre bienestar laboral y
las 9S, cultura organizacional y las
9S.
Practicante del Sena.
1 vez al mes, una sola vez, por
45 minutos.
Comunicación y Educación. Mayor bienestar laboral,
mejor clima organizacional.
Las 9s en la vida personal.
Explicar cómo las 9S afectan la vida personal y su importancia.
Tecnóloga de alimentos
1 vez cada seis meses, por 45
minutos.
Educación y concientización.
Mayor bienestar del empleado.
Importancia y objetivos de las
9S.
Beneficios obtenidos por las 9S al ser
aplicadas, objetivos de las 9S.
Tecnóloga de alimentos
1 vez al mes por un año, durante
45 minutos.
Educación y mayor conciencia sobre las
9S.
Definición de las 9S.
Significado de las 9S,actividades a
realizar en cada S.
Practicante del Sena.
1 vez al mes por un año, durante
45 minutos.
Comunicación y Educación. Personal
competente para aplicar las 9S.
Proceso de implementación
de las 9S.
Pasos para implementar cada
una de las 9S, herramientas,
formatos necesarios para su
implementación.
Tecnóloga de alimentos
1 vez al mes por un año, durante
45 minutos.
Comunicación y Educación. Mejora
del proceso de producción.
Evaluación de las 9S.
Pasos para evaluar las 9S, herramientas
y formatos necesarios para
evaluarlas.
Tecnóloga de alimentos
1 vez al mes, una sola vez,
durante 45 minutos.
Educación y concientización.
Diagnóstico y monitoreo sobre lo
implementado Fuente: El autor
112
Anexo 13. Grafica de radar
Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp34
100
75
50
25
0
S 1S 2S 3S 1S 2S 3S 1S 2S 3S 1S 2S 3S 1S 2S 3S
Eval # 3 4 5
Empresa:
Área :
Evaluación #:
Fecha:
1 2
0,0
25,0
50,0
75,0
100,0
1
23
CLASIFICACION
ORGANIZACIONLIMPIEZA
113
Anexo 14. Inventario maquinaria y equipo.
Empanadas Vallunas Inventario Maquinaria y equipo
Fecha
Nombre Área
o zona
Cantidad Estado Encargado Análisis uso ¿Es
necesaria?
Frecuencia uso al mes (Calificar de 1 a 10, siendo 1
menos frecuente y 10
muy frecuente).
Utilidad (Calificar de 1 a 10, siendo 1
menos útil y 10 muy
útil)
Si. No
Fuente: El autor
Anexo 15. Diseño etiqueta roja
Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp44
Maquinaria y equipoHerramientasOtro
Innecesario Desconocido Defectuoso Sobrantes Uso esporádico Otro
Eliminarlo Organizarlo
Clasificación
Razón para descartar
Acción
Fecha del descarte
Etiqueta Roja
Nombre del Objeto
114
Anexo 16. Formato programa de atividades.
Puesto de
trabajo Categoría
Persona
encargada
Día
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
Herramienta
x x x
x x x
Maquinaria
x x x
x x
x x x
Equipo
x x x
x
Fuente: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp 67
Anexo 17. Lista de chequeo estación de trabajo
Empanadas Vallunas Estado maquinaria y equipo
Fecha
Nombre maquinaria y
equipo Área o zona
Estado (Limpio o
Sucio)
Organización de estación de
trabajo (En orden o en desorden)
Encargado
Fuente: El autor
115
Anexo 18. Formato evaluación S.
HOJA VERIFICACIÓN S
AREA:
Fecha:
5 S Aspectos Que verificar Puntuación
0 1 2 3 4
SEIRI
Equipo Existe equipo innecesario.
Maquinaria Existe maquinaria innecesaria.
Herramientas Existen herramientas innecesarias
Elementos innecesarios
Se han etiquetado los elementos innecesarios
SUMA
TOTAL
SEITON
Herramientas
No se han instalado los paneles para organizar herramientas
No hay un lugar para organizar las herramientas.
Puesto de trabajo Puesto de trabajo desordenado, con herramientas y demás objetos sin orden
Pasillos Pasillos obstruidos.
SUMA
TOTAL
SEISO
Cinco minutos de limpieza
No se tiene como habito dar 5 minutos para limpiar el puesto de trabajo.
Maquinaria Maquinaria con polvo, grasa.
Herramientas Herramientas sucias, con polvo.
Equipos Equipos con fugas de aceite, grasa o comida.
Puesto de trabajo Puesto de trabajo sucio.
SUMA
TOTAL
SEIKETSU Higiene personal Personal con uniformes sucios y mala higiene personal.
116
HOJA VERIFICACIÓN S
AREA:
Fecha:
5 S Aspectos Que verificar Puntuación
0 1 2 3 4
Lista de verificación No existen listas de chequeo para la maquinaria y equipo.
Estándares de limpieza
No se aplican las S en el puesto de trabajo.
SUMA
TOTAL
SHITSUKE
Estándares visuales
No existen paneles u otro tipo de señas que indiquen la cantidad máxima de herramientas a ordenar en el puesto de trabajo.
Evaluaciones No se aplican periódicamente evaluaciones.
Campañas de promoción
No se promociona la importancia de la disciplina.
Educación y entrenamiento
Los trabajadores no reciben ningún tipo de capacitación.
SUMA
TOTAL
TOTAL HOJA EVALUACIÓN 5S. SUMA TOTAL 5 S
Fuente: Fuente: El autor con base en el formato propuesto por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores De Monterrey (1998).Pp128.
117
Anexo 19. CD de programación en Excel
Fuente: El autor
![Bio Javeriana Cali 2009[1]](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5597eca31a28abb1378b45c9/bio-javeriana-cali-20091.jpg)
