Db ´{} I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN AAM

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA:

Margarita Ramírez Lagunas

Directora de Tesis:

Dra. Susana Asela Garduño Román

México, D.F. Septiembre, 2013

RESUMEN

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un gran número de competidores lo que

les obliga a implementar acciones encaminadas a mejorar el servicio al cliente, para

obtener una percepción positiva que los lleve a posicionar sólidamente su marca. Por lo

que, hoy en día la satisfacción de los clientes representa una ventaja competitiva para

cualquier organización.

Esta investigación tuvo como propósito principal, con base en los resultados obtenidos,

desarrollar una propuesta de Kanban como estrategia de mejora para que Assa Abloy

México alcance la satisfacción de sus clientes con el servicio que les ofrece. Durante el

desarrollo de esta investigación se detectó que las fallas principales eran las entregas

incompletas, entregas fuera de tiempo y errores en el surtido y para identificar el nivel de

incidencia de cada una de estas fallas se llevó a cabo la aplicación de un cuestionario para

los clientes y otro para los agentes de ventas.

De acuerdo con los resultados obtenidos de esta aplicación fue posible diseñar la

propuesta mencionada de Kanban que permita asegurar la reposición del inventario en el

Centro de Distribución y se disminuyan las fallas arriba mencionadas. Con esto se espera

que se mejore el nivel de servicio ofrecido al cliente y se diseñe un canal de comunicación

que facilite el flujo de información cliente-vendedor para que los agentes de ventas tengan

acceso al estatus de los pedidos de los clientes y a los tiempos de entrega de los artículos,

para así incrementar las ventas de la empresa y mantener la fidelidad de los clientes.

II

ABSTRACT

Today organizations are faced with a large number of competitors forcing them to

implement actions aimed at improving the service offer to customers. From here the firm

will obtain a positive perception that will take it to firmly position its brand. So, today the

satisfaction of clients represents a competitive advantage for any organization.

This research had as main purpose, based on its results, to develop a Kanban proposal, as

a strategy for improvement, in this sense Assa Abloy México will be able to reach the

customer satisfaction. During the development of this research several faults were

identified such as incomplete deliveries, deliveries outside time and errors in the

assortment. In order to identify the level of impact of each one of these faults the

application of a questionnaire for customers and another for sales agents took place.

According to the results obtained it was possible to design the Kanban proposal mentioned

above. Therefore, the replenishment of inventory in the distribution center and other

shortcomings is expected to be diminished. As a result the level of service offered to clients

is expected to improve, at the same time a communication channel will be designed to

facilitate the flow of information between clients and sales men with the purpose to facilitate

them access to the status of customer orders and items delivery times. In this way the

company will have the possibility to increase its sales and keep the loyalty of the

customers.

III

I N D I C E

RESUMEN ................................................................................................................................................... I

ABSTRACT ................................................................................................................................................. II

Relación de Tablas ..................................................................................................................................... I

Relación de Figuras .................................................................................................................................... I

Relación de Gráficas................................................................................................................................... I

Siglas y Abreviaturas .................................................................................................................................. I

Glosario ........................................................................................................................................................ I

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ......................................................................................... 2

1.1 El sector de la industria metalmecánica ........................................................................................ 2

1.2 El grupo Assa Abloy ........................................................................................................................ 3

1.3 Antecedentes de Assa Abloy México ............................................................................................. 6

1.3.1 Estructura organizacional de la empresa AAM ...................................................................... 9

1.4 Descripción del problema .............................................................................................................. 11

1.4.1 Funciones del Centro de distribución .................................................................................... 11

1.4.2 Indicadores del nivel de servicio al cliente ........................................................................... 11

1.5 Enunciado del Problema .............................................................................................................. 15

1.6 Objetivos ......................................................................................................................................... 15

1.6.1. Objetivo General .................................................................................................................... 15

1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 15

1.7 Preguntas de investigación ........................................................................................................... 16

1.8 Justificación .................................................................................................................................... 16

1.9 Breve descripción del método de investigación. ......................................................................... 17

CAPÍTULO II Marco Teórico .................................................................................................................. 19

2.1 La cadena de suministro ............................................................................................................... 19

2.1.1 El surtido de los pedidos ........................................................................................................ 22

2.2 La relevancia del servicio al cliente .............................................................................................. 23

2.3 Medidas de desempeño del nivel de servicio al cliente. ............................................................ 25

IV

2.4 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman .................................................................... 26

2.5 Estrategias ...................................................................................................................................... 32

2.5.1 Tipos de Estrategias ............................................................................................................... 32

2.6 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). ......................................................................... 34

2.6.1 Las 5 S´s .................................................................................................................................. 36

2.6.2 Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................ 39

2.6.3 El Kanban ................................................................................................................................ 41

2.6.4 Células de manufactura ......................................................................................................... 52

2.6.5 Single Minute Exchange of Die (SMED) ............................................................................... 53

CAPÍTULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 56

3.1 Tipo de estudio y Diseño de investigación. ................................................................................. 56

3.2 Supuesto teórico ............................................................................................................................ 57

3.3 Definición de las variables bajo estudio ....................................................................................... 57

3.4 Instrumentos de recolección ......................................................................................................... 58

3.5 Población y muestra ...................................................................................................................... 60

3.6 Pilotaje o pre-test ........................................................................................................................... 62

3.7 Trabajo de campo .......................................................................................................................... 62

3.8 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................ 63

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA

DEL SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................................................. 78

4.1 Modelo propuesto de Kanban ....................................................................................................... 78

4.2 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicación del Kanban. ........................................................................................................................................... 82

4.3 Desarrollo de las tácticas .............................................................................................................. 83

4.4 Resultados esperados ................................................................................................................... 85

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 88

Bibliografía ................................................................................................................................................ 90

ANEXOS ................................................................................................................................................... 93

Anexo 1. Cuestionario de aplicación (clientes)................................................................................. 93

Anexo 2. Cuestionario de aplicación (agentes de ventas) ............................................................... 96

Relación de Tablas

Tabla 1 Backorder de producto terminado ............................................................................................ 13

Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio.......................................................................... 28

Tabla 3 Variables bajo estudio................................................................................................................ 59

Tabla 4 Participación por zona de los agentes de ventas. ................................................................... 61

Tabla 5 Tamaño de los clientes .............................................................................................................. 65

Tabla 6 Comparación entre clientes y agentes de ventas ................................................................... 75

Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM ............................................................................. 80

Tabla 8 Tácticas para mejorar el servicio al cliente. ............................................................................. 83

Relación de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy México ......................................................................................... 9

Figura 2 Modelo SERVQUAL ................................................................................................................ 31

Figura 3 Mapa de Operación de la Manufactura Esbelta ..................................................................... 35

Figura 4 Modelo de Kanban Toyota ....................................................................................................... 47

Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de producción ............................................ 49

Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes ......................................................................................... 81

Relación de Gráficas Gráfica 1 Medición del Cumplimiento del OFR ..................................................................................... 12

Gráfica 2 Registro de errores en el surtido ............................................................................................ 14

Gráfica 3 Antigüedad de AAM como proveedor .................................................................................... 64

Gráfica 4 Tamaño de los clientes encuestados .................................................................................... 65

Gráfica 5 Importancia de AAM como proveedor. .................................................................................. 66

Gráfica 6 Frecuencia de pedidos ............................................................................................................ 66

Gráfica 7 Resultado de entregas ............................................................................................................ 67

Gráfica 8 Fechas de entrega................................................................................................................... 68

Gráfica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades ................................. 69

Gráfica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores .................................................................. 69

Gráfica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos. ......................... 70

Gráfica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial. .................................................. 71

Gráfica 13 Problemas reportados por los clientes ................................................................................ 73

Gráfica 14 Resolución de problemas ..................................................................................................... 74

Siglas y Abreviaturas

CANACINTRA Cámara Nacional de la Industria de la Transformación.

OFR Order fill rate

APICS American Production and Inventory Control Society" (Asociación

Americana de Control de Producción e Inventarios).

CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de

Administración de la cadena de suministros profesionales).

sku Stock keeping unit (número de referencia).

Cedis Centro de Distribución

AAM Assa Abloy México

SMED Single Minute Exchange Die

JIT Just in time (Justo a tiempo).

IT Information Technologies (Tecnologías de la información).

Glosario

Backlog: Todas aquellas órdenes de los clientes recibidas pero aún no

embarcadas. Se refiere a órdenes abiertas o pendientes por embarcar

hasta que llegue su fecha de vencimiento. (Diccionario APICS, 2008).

Backorder: Todas aquellas órdenes pendientes, es decir, una demanda inmediata

(o atrasada) de un artículo cuyo inventario es escaso para satisfacer la

demanda. (Diccionario APICS, 2008).

Kanban: Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la

producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema de jalar.

Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere

en términos de especificación y cantidad en el momento requerido.

(http://lean.mty.itesm.mx/glosario_de_terminos/glosario_de_terminos.html#25).

Gap: Término inglés que se traduce como diferencia, brecha, déficit. Se

utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos

magnitudes que son comparadas. (http://www.economia48.com).

http://lean.mty.itesm.mx/glosario_de_terminos/glosario_de_terminos.html#25

INTRODUCCIÓN

La razón de ser de toda organización son sus clientes, de ahí la preocupación de

conseguir, mantener y aumentar su número para tener una organización sólida y con

mejores ingresos. Sin embargo, a pesar de que se está consciente de esta situación, el

mayor porcentaje de pérdida de clientes en las empresas es por el mal servicio. Perder a

un cliente es muy fácil, basta con brindarle un mal servicio para que se aleje, ya que un

cliente podrá dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una

solución eficaz, pero es muy difícil que deje pasar una atención poco profesional.

Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes, que

esté dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades

que se identifiquen, ya que esto garantizará la satisfacción del cliente y aumentará su

confianza y fidelidad hacia la empresa.

En este sentido la empresa Assa Abloy México, consciente de la importancia de mantener

un buen nivel de servicio, ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su

posición de liderazgo en el mercado. Con este propósito se realizó una investigación que

permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados

obtenidos se diseñara una propuesta pertinente. Con este propósito se elaboró un

cuestionario que pretendió conocer la percepción de los clientes y para reforzar esta

información se aplicó otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una

visión interna. Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar

dos enfoques de las causas del problema mencionado.

En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de

vista de, los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos

como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultó ser de los más

representativos. Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las

entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido. Lo anterior permitió definir una

propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa, por lo que se tomó como base

el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de

la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teórico, de donde se seleccionó el Kanban

por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa.

2

La tesis se dividió en cuatro capítulos. En el capítulo I se expone la situación problemática

de Assa Abloy México, los antecedentes de la organización, el enunciado del problema, se

incluye también el objetivo general y los objetivos específicos así como las preguntas de

investigación.

El capítulo II se refiere al marco teórico, que se inicia con la cadena de suministro,

posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman, Zeithaml y Berry que

sirvió como base para el desarrollo de la investigación y se concluye con la descripción de

diversas herramientas de Manufactura Esbelta, entre ellas el Kanban.

El capítulo III trata del método de investigación empleado de acuerdo con las variables

bajo estudio, también se muestra el trabajo de campo donde se abarcó a los clientes y

agentes de ventas y se termina este capítulo con el análisis de los resultados obtenidos.

En el capítulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy México que es un modelo de

Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementación. Finalmente se

presentan las conclusiones y recomendaciones, así como también las áreas de

oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras.

C A P Í T U L O I

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

2

CAPÍTULO I SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En el presente capítulo se describen los antecedentes del sector de la industria

metalmecánica a la que pertenece la empresa AAM; sus divisiones a nivel mundial,

antecedentes, principales competidores y su situación actual.

Posteriormente se expone la problemática de la que se deriva el enunciado del problema,

las preguntas de investigación y los objetivos, además se presenta un bosquejo del

método de investigación.

1.1 El sector de la industria metalmecánica

La industria metalmecánica es un sector conformado por las máquinas industriales y las

herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo

principal el metal y las aleaciones de hierro. Este sector se compone de dos segmentos: el

de las industrias metálicas básicas y el de los productos metálicos, maquinaria y equipo,

en este último se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el más

importante de la industria manufacturera del país al contribuir con el 31% al PIB nacional

de acuerdo a la información del Mercado de Valores, NAFINSA (www.contactopyme.gob.mx).

La industria metalmecánica está compuesta por 13 ramas productivas, de ellas la de

mayor importancia a nivel nacional, es la industria automotriz con 16.7% de participación,

seguida por la industria metálica básica del hierro y el acero (con 10.4%); otros productos

metálicos participan con 8.8%, autopartes con 8.2%, maquinaria y equipo no eléctrico con

6.9%, y las restantes 7 ramas industriales con el 49%. (www.contactopyme.gob.mx).

De acuerdo con CANACINTRA, los productos de cerrajería se encuentran clasificados en

el sector 1 industrial metal-mecánico, en la rama 88, que se refiere a la fabricación de

cerraduras, candados, herrajes y similares.

Hasta hace algunos años, el sector de los fabricantes de cerrajería a nivel mundial se

caracterizaba por la presencia de un gran número de pequeños fabricantes o empresas

familiares, que evolucionaron como consecuencia de una concentración de empresas y la

incorporación de varias multinacionales.

Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en

cerraduras mecánicas y accesorios de seguridad. El 48% del total lo conforman las de tipo

http://www.contactopyme.gob.mx/

3

electromecánico, el 33% corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos

tecnológicos de identificación, y el 19% a las de seguridad exclusiva para puertas.

El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que, actualmente el

15% de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad están fabricados

por empresas de este grupo. 27% son fabricantes de dispositivos para protecciones de

seguridad, 2% fabricantes de alarmas contra incendios, 40% fabricantes de seguridad de

puertas y ventanas, 3% de protección contra robos, 4% de accesos de control en IT, y 9%

en centros de alarma de diversa índole.

Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo

tienen diferencias bien marcadas. Las empresas norteamericanas se dedican a la

producción de cerraduras mecánicas de tipo simple, el mercado europeo produce

mecanismos de alta seguridad para hogares, cerraduras electromecánicas y puertas

automáticas; en Asia se enfocan a la producción de cerraduras mecánicas de uso

residencial derivado de la gran urbanización y desarrollo de la población de esa región,

además de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos

de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas.

1.2 El grupo Assa Abloy

Assa Abloy es la empresa líder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las

necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia. Este grupo se formó en la

región nórdica en 1994; de la unión de Assa AB, división de la compañía sueca Securitas,

y la adquisición de la compañía finlandesa de cerraduras Abloy. Este grupo ingresó a la

bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a

la combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones adicionales que le han permitido

satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para

proteger el hábitat de las personas. Sus productos satisfacen la necesidad de mantener

puertas seguras con cerraduras mecánicas, electromecánicas, electrónicas, controles de

acceso y de llave de emisión electrónica, sistemas automáticos para puertas y de

dispositivos de salida, entre otros (www.assaabloy.com).

El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15% del

mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes: América, EMEA,

4

(Europe, the Middle East and Africa), Asia Pacific; Global Technologies, Entrance

Systems, que cubren 50 países con 150 empresas como distribuidores autorizados con

más de 37,000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas, al

cierre de 2010 (www.assaabloy.com).

A continuación se presenta cada una de estas divisiones haciendo una reseña del

personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participación en las ventas:

División EMEA (Middle East and Africa).

Esta división fabrica y vende cerraduras, cilindros, soluciones electromecánicas, puertas

de seguridad en Europa, Oriente Medio y África. Sus marcas son Abloy, Assa, Ikon, Tesa,

Yale y Vachette. Actualmente tiene cerca de 12,500 empleados y la central se encuentra

en Londres, Reino Unido. Las ventas de esta división representan cerca del 39% del total

del grupo.

La división de Asia Pacific

Comprende países como Australia, Nueva Zelanda y China, su central se encuentra en

Hong Kong. Sus marcas son: Lockwood, Guli, Wangli, Baodean, Tianming, Shenfei,

Interlock y IRevo. Actualmente registra 7,200 empleados como una de las divisiones de

mayor crecimiento a pesar de que las ventas son sólo del 9%, el mercado chino le da

impacto en todo el mundo.

La división de América.

Incluye empresas de Estados Unidos, Canadá, México y Sudamérica con sede en New

Haven, Connecticut, Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado

estadounidense, en Sudamérica, Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en

los últimos dos años (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este

sector son Corbin, Russwin, Curries, Emtek, Medeco, Phillips, Sargent y La Fonte. Esta

división tiene 8,600 empleados, y sus ventas representan el 30% del total del grupo con

una aportación del 36% de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011).

http://www.assaabloy.com/

5

Además de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones

de apertura dirigidas a segmentos muy específicos, como son la División Global

Technologies y la División Entrance Systems :

División Global Technologies

Aquí se fabrican y venden soluciones electrónicas de control de acceso, sistemas de

emisión de tarjetas, tecnología de identificación y soluciones electrónicas de seguridad

para hoteles. Se compone de dos unidades: Grupo HID y Assa Abloy Hospitality, que

ofrecen sus soluciones a nivel global. Las marcas más representativas son HID, Fargo,

VingCard, Elsafe, Orion. Registra a 2,600 empleados con ventas del 9% del grupo, su

central se encuentra en Estocolmo, Suecia.

División Entrance Systems

Fabrica y vende sistemas de puertas automáticas que se comercializan bajo la marca

Besam y EntreMatic, con producción en Suecia, Gran Bretaña, Estados Unidos y China,

con 2,100 empleados y ventas que representan el 13% del total de grupo, su central está

en Landskrona, Suecia.

Los principales competidores del grupo Assa Abloy son: Ingersoll-Rand, Stanley Works,

Dorma, Kaba y Black & Decker, tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en

Europa. La fortaleza de estos competidores está en sus mercados de origen, aunque

ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy.

De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo), se ha mantenido el liderazgo, en

los Países Bajos, Francia, Reino Unido, Estados Unidos, Sudáfrica y China, así también

en Australia y Asia. Además en el segmento de cerraduras electromecánicas encabeza el

desarrollo de productos y participación de mercado en seguridad hotelera.

A nivel mundial, el grupo se ha consolidado con la adquisición de nuevas empresas que le

han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiático, con expectativas de

crecimiento en los próximos años. Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura

y su misión es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida más fácil.

6

1.3 Antecedentes de Assa Abloy México

Assa Abloy México, S.A. de C.V. (en adelante AAM), es una empresa mexicana líder en la

fabricación, desarrollo y comercialización de soluciones de acceso para puertas y

ventanas. A nivel nacional, los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de

hogares, según la CONAPO. La necesidad de seguridad incluye la forma individual con

viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos, hospitales y oficinas. En el país se

ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad según

encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo, 2012) ha obligado a una mayor demanda de

productos electromecánicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de

alta seguridad con identificación automatizada y más inteligente para adaptarse a la del

valor de los bienes. Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del

grupo a nivel nacional.

Desde 2001 se consolidó su adquisición por parte del Grupo Assa Abloy y, desde

entonces, pertenece a la división América. Es una empresa que en 50 años ha mantenido

un desarrollo continuo en sistemas de seguridad, ofreciendo la línea de cerraduras,

candados, bisagras y accesorios más completa de México que cumplen con los más altos

estándares de calidad, la organización cuenta además con la certificación ISO 14001. Se

especializan en productos diseñados para herrería, acero, aluminio, carpintería, cerrajería,

muebles y gabinetes y ferretería en general con las siguientes categorías de productos

(www.phillips.com.mx):

Cerraduras de muebles como archiveros, escritorios, displays, gavetas, roperos,

closets, aparadores, vitrinas, mostradores, automóviles, buzones, entre otros.

Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios,

escuelas, oficinas, auditorios, hoteles, hospitales, corporativos.

Cerraduras de sobreponer para seguridad estándar o alta seguridad, de uso rudo o

ligero como cocheras, accesos principales, cortinas de acero, zaguanes, puertas

automatizadas, baños, recamaras.

Cerraduras 715 de sobreponer, la preferida para instaladores y contratistas.

Candados, por la simplicidad de su estructura, diseño e instalación es considerado

como la cerradura portátil más versátil del mercado, su gama comprende una

seguridad básica y la alta seguridad.

7

Bisagras de aplicación de uso pesado y residencial, para puertas de seguridad de la

familia, bienes o pertenencias.

Accesorios, complementos de seguridad y cuidado de puertas, refuerzan su

seguridad y la protegen de golpes. Esta línea incluye topes, pasadores, resbalones

que facilitan o restringen el acceso, según la posición o movimiento de sus

componentes. Son de fácil instalación y manejo y, se adaptan a todo tipo de

puertas.

Herrajes, son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los

muebles, facilitan su manejo y acción y son el complemento ideal para un efectivo

manejo de cajones y puertas.

Cerraduras residenciales económicas, es la línea de cerraduras para viviendas

económicas, su principal factor es la calidad, la garantía y el buen gusto, se

compone de varios modelos de perillas, manijas decorativas, cerrojos de seguridad

adicional y combos de doble seguridad.

En AAM se ofrece seguridad, ya que sus productos utilizan un sistema antiganzúas de

contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversión, además de la

garantía de por vida.

La empresa AAM actualmente cuenta con un 40% del mercado a nivel nacional, de

acuerdo a datos del último estudio de mercado realizado en 2010, el resto de este

porcentaje está constituido por varios distribuidores y fabricantes que, en promedio, tienen

del 5 al 10% cada uno, entre los principales están: Trupper, Lock, Toolcraft, Austral, Fanal.

Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y

así reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en

el mercado de accesos de seguridad.

Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e

implementar estrategias enfocadas en la mejora continua. Por lo anterior, en 2005 las

plantas de Naucalpan y Pelícano se ubicaron en un solo espacio geográfico, Granjas

Modernas, con lo que se lograron ahorros en uso de terreno, gastos indirectos y además

permitió la estandarización de algunos procesos productivos. Durante esta etapa de

transición la colaboración del personal operativo y administrativo fue muy importante dado

8

que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organización. La alta dirección

siempre ha mostrado interés en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir, así

como sus expectativas futuras, regidas por los objetivos de la empresa, y su visión,

filosofía y valores.

Visión

La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para

control de acceso en Latinoamérica, a través de un grupo de empresas que mantengan

una filosofía ética de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo económico y

profesional de sus integrantes.

Se vislumbra también como un grupo que pueda alcanzar estándares de clase mundial y

niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo.

Filosofía

Busca ser una empresa institucional, con sistemas y controles claros y exactos que

permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad

empresarial mexicana (www.phillips.com.mx).

Valores

Persistencia: Ser tenaz y no rendirse ante los obstáculos hasta alcanzar los

objetivos planeados

Honradez: Claridad y objetividad en las actividades diarias.

Inteligencia: Mostrar capacidad de decisión y tener criterio para encontrar la mejor

solución.

Libertad: Realizar acciones que lleven al éxito a la organización.

Liderazgo: Mantener una guía de cooperación y desarrollo mutuo.

Iniciativa: Crear, innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento.

Paciencia: Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para

actuar.

Sencillez: Proyectar una imagen de franqueza, confiabilidad y calidad.

http://www.phillips.com.mx/

9

Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio, hace la

diferencia y es el soporte para la coordinación del trabajo y el logro de los objetivos

organizacionales, en el siguiente apartado se describe el organigrama general.

1.3.1 Estructura organizacional de la empresa AAM

La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas, distribuidas en dos

turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo. El personal involucrado en la

fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores, quienes se encuentran divididos

por regiones geográficas del país.

La estructura organizacional de AAM, está encabezada por un director general quien tiene

bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones, a este último le reportan 8

gerencias: producción, logística, sistemas, finanzas, contraloría, calidad y mantenimiento

(ver la figura 1).

Figura 1 Organigrama de Assa Abloy México

Fuente: Assa Abloy México, S.A de C.V. 2010.

VACANT

OPERATIONS DIRECTOR

ANTONIO LUNA

PRODUCTION

SERVICES

MANAGER

IGNACIO

AYALA

PRODUCTION

MANAGER 1o.

GUILLERMO

MAGAÑA

CFO

LUIS

MARQUEZ

PRODUCTION

CHIEF

ADRIAN MUÑOZ

IT MANAGER

EDGARDO DIAZ

LOGISTICS,

MATERIAL &

PURCHASING

MANAGER

ALFONSO

VARGAS

MAINTENANCE

& TOOL ROOM

MANAGER

AZUCENA

LICEA

CONTROLLER

MANAGER

CLAUDIA

SANCHEZ

HUMAN

RESOURCES

CHIEF

JUAN M. SOSA

PRODUCCION

CONTROL &

PLANNING

CHIEF

ALFREDO

RIVERO

QUALITY

MANAGER

MARCOS DIAZ

INDUSTRIAL

ENGENEERING

LUIS FERRUZ

FINANCE

MANAGER

FEDERICO

CAPOSGROSS

PRODUCT

DESIGN

ERICK CANO

SUPPLY CHAIN

CHIEF

ALEJANDRO

ANTONIO

PRODUCTION

MANAGER 2o.

ARMANDO

RAMIREZ

PRODUCTION

CHIEF

RICARDO

BERROCAL

PRODUCTION

CHIEF

10

La Gerencia de Producción tiene bajo su mando a dos jefaturas de producción, una para

el área de Embutir-Sobreponer y otro para el área de Acabados. Estas áreas son

independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son: cumplimiento del

programa de producción, productividad, niveles de defectivo y niveles de inventarios.

Cada área está conformada por células de fabricación definidas de acuerdo a líneas de

productos. Estas a su vez se organizan por centros de trabajo, donde se agrupan ya sea

por su similitud en las máquinas empleadas o bien por sus operaciones. Estos centros de

trabajo a su vez se agrupan en centros de costos, donde se registran y analizan los gastos

generados por cada uno de ellos. El área de Ingeniería Industrial a cargo de la gerencia de

producción es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la

información relacionada con el maestro de partes.

La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspección

en las áreas de acabados, recibo de materias primas y componentes importados. Su

principal función es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y

retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes.

El área de Investigación y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del

diseño de nuevos productos así como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los

productos ya existentes.

El área de Mantenimiento y Taller Mecánico depende de la Dirección de Operaciones,

entre sus funciones se encuentran la preservación y conservación de las instalaciones de

la empresa así como de las herramientas empleadas por el área de producción.

La gerencia de Logística, es responsable de coordinar al área de Importaciones que

provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el

cumplimiento de los programas de producción. A su vez el área de Planeación, que

depende de esta misma gerencia, elabora los programas de producción y da seguimiento

para que sean ejecutados en tiempo y forma. Mientras que el área de Compras se

encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la

ejecución del programa de producción.

11

La Gerencia de Logística también coordina los almacenes de materias primas y de

producto terminado, este último también se conoce como centro de distribución, (en

adelante CEDIS), que se detalla en el siguiente apartado por ser el área de investigación.

1.4 Descripción del problema

1.4.1 Funciones del Centro de distribución

En la cadena de suministro los centros de distribución son primordiales debido a que es el

área física donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del

producto terminado, así como el surtido de las órdenes de venta para su distribución a los

clientes. Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribución

eficiente, flexible y dinámica que asegure una capacidad de respuesta rápida para el

cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez más especializada y

exigente. Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al

comportamiento del suministro y la demanda.

La alta dirección pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al

cliente para garantizar su satisfacción, busca que la gestión del centro de distribución

asegure una respuesta inmediata a la demanda, que en ocasiones puede ser poco

predecible. Para lograr este propósito la organización ha definido algunos parámetros

que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado.

1.4.2 Indicadores del nivel de servicio al cliente

Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el

cliente, la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los

pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que, de acuerdo a APICS

(American Production and Inventory Control Society) se define como: “la medición de la

ejecución para la entrega de producto terminado, usualmente se expresa en porcentaje,

representa el número de ítems que fueron embarcados a tiempo en un periodo específico

entre el total de ítems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de

tiempo”. Es decir, mide el cumplimiento de cada línea de un pedido de acuerdo a la fecha

programada por el cliente y la fecha de factura, de tal forma que si se tiene un retraso

mínimo de un día la partida se califica como no cumplida, lo mismo sucede si la cantidad

facturada es menor a la cantidad solicitada.

12

El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se

relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relación a la disponibilidad del

producto. Esto generalmente se registra con base en medidas de desempeño

relacionadas con el proceso de surtido de la orden: entregas a tiempo, completas y sin

errores. (La Londe, B, y Zinszer, P., 1976).

La alta dirección enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente, por lo que ha

establecido como objetivo logar como aceptable un 95% en el Order Fill Rate, sin

embargo durante el año 2012 no se logró alcanzar esta meta, como se observa en la

gráfica 1, donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los

artículos manufacturados. En esta gráfica se observa que en ningún periodo se alcanzó el

objetivo, en julio y agosto se tuvieron los registros más bajos en el cumplimiento de este

indicador y aunque en el último trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente

para llegar a la meta establecida. Este comportamiento inestable muestra una falta de

consistencia en el nivel de servicio al cliente, lo que preocupa a la alta dirección y la ha

llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto.

Gráfica 1 Medición del Cumplimiento del OFR

Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.

56%

63%

60%

68%

64%

46%

34%32%

45%

70%

83%89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

OFR Artículos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico

OFR

13

Con la finalidad de determinar las causas de esta problemática se realizó una encuesta de

opinión entre las áreas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR, que son:

Ventas, Logística y Calidad. Como parte del resultado se detectaron los siguientes

factores internos:

Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos, es decir,

al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al

cliente, a esto se le denomina backorder. A continuación se presenta una

estadística del número de stock keeping unit, en adelante sku, de productos

manufacturados que han tenido backorder en el 2012, así como el monto que se

dejó de facturar por esta causa. La columna “inicio” indica el número de sku´s sin

existencia al inicio del mes, la columna “fin” indica el número de sku´s que no

fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo. En la columna monto inicial se

indica el valor en pesos que representan estos productos, lo mismo que en la

columna “monto final”. Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de

sku´s con backorder, mismos que no fueron cubiertos al final del mes.

Tabla 1 Backorder de producto terminado

Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.

La tabla anterior refleja cómo ha afectado a la facturación el hecho de que no se tenga la

existencia oportuna de algunos productos, lo cual provoca que las entregas de los pedidos

INICIO FINAL INICIO FINAL

ene-12 114 19 5,789,213$ 800,438$

feb-12 98 14 3,214,786$ 671,439$

mar-12 103 16 4,021,756$ 809,122$

abr-12 54 8 3,509,610$ 557,466$

may-12 126 36 8,521,312$ 3,534,157$

jun-12 127 16 6,568,609$ 1,279,637$

jul-12 88 1 860,304$ 22,991$

ago-12 63 12 4,128,213$ 451,290$

sep-12 72 9 3,211,980$ 267,832$

oct-12 94 23 4,890,458$ 476,831$

nov-12 59 11 2,687,321$ 135,621$

dic-12 45 5 1,879,312$ 56,912$

# ITEMS VALOR (PESOS)MES

14

no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribución por efectuarse

entregas parciales a los clientes.

El área de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que

no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado, es decir, se tienen retrasos en las

entregas ocasionadas por la falta de productos, los cuales llegan a ser de hasta un

mes, o más en el caso de no contar con los componentes importados necesarios

para su fabricación.

Otro razón que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de

que existen errores en el surtido de los pedidos, ya sea porque no reciben el

producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada.

Se tienen registros de estas quejas, las cuales se muestran en la siguiente gráfica

donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los

meses. Como se observa, el número de errores en el surtido que se han reportado

es inestable, esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una

respuesta a la queja presentada.

Gráfica 2 Registro de errores en el surtido

Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM

Para Drucker (1990) la calidad se define como “lo que el cliente está dispuesto a pagar en

función de lo que obtiene” que está relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta

37

3030

21

28

14

29

22

27

21

25

15

0

5

10

15

20

25

30

35

40

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Registro de errores en el surtido 2012

15

el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. En este caso, de

acuerdo con esta definición se están presentando fallas en el servicio ya que no se está

realizando de manera cuidadosa.

Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de

fiabilidad dentro de la organización que impiden brindar el servicio al cliente de forma

correcta desde el primer momento. Es por ello que surge la necesidad de buscar

estrategias que le permitan a la organización mejorar el nivel de servicio al cliente

mediante entregas a tiempo, completas y sin errores. Para buscar una solución a esta

problemática se hace el siguiente planteamiento:

1.5 Enunciado del Problema

¿Cómo incide la entrega de productos a tiempo, completa y sin errores en la percepción

de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?

1.6 Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Identificar cómo incide la entrega de productos a tiempo, completa y sin errores en

la percepción de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del

agente de ventas que permitan diseñar una propuesta de Kanban como estrategia

de mejora.

1.6.2 Objetivos Específicos

Identificar cómo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepción de la

calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas.

Identificar cómo incide la entrega completa de pedidos en la percepción de la

calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas.

Identificar cómo inciden los errores en el surtido en la percepción de la calidad del

servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas.

Diseñar una propuesta de Kanban que, de acuerdo con los resultados del trabajo

de campo permitan la mejora del servicio al cliente.

16

1.7 Preguntas de investigación

¿Cómo incide la entrega de productos a tiempo en la percepción de la calidad del

servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?

¿Cómo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepción de la calidad

del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?

¿Cómo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepción de la

calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?

¿Qué herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para

asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados?

1.8 Justificación

Hoy en día, con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino también

internacional se hace necesario ofrecer características competitivas que permitan a la

organización destacarse de sus competidores, tanto en términos de costos como en el

nivel de servicio ofrecido al cliente. Aunado a esto, la exigencia de los clientes por recibir

un mejor nivel de servicio es cada día más fuerte.

El cliente es el punto vital para cualquier empresa; sin él no habría una razón de ser para

los negocios. Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas

necesidades del consumidor, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con

estrategias adecuadas; en una época de mercados cambiantes, es un asunto de

supervivencia y prosperidad para las organizaciones.

AAM está consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su

posición de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su

satisfacción involucrando a todos sus empleados, por lo que la alta dirección está muy

enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo, dado que

reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su

decisión de compra en los servicios que reciben de la empresa. La organización está

consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a

sobrevivir. El servicio es la energía y la fuerza que necesita toda organización tan solo

para mantenerse donde está.

17

El servicio al cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las ventajas de

consolidar pedidos de productos, contar con un indicador que muestre un nivel aceptable

de satisfacción de los clientes permitirá que compren los productos y no elijan los de la

competencia, además de asegurar que sigan comprando en el futuro.

Por lo tanto, con esta investigación se pretende definir una estrategia que permita que el

nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con

los objetivos establecidos, por lo que se diseñó una propuesta de un modelo de Kanban

que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas, completas y

correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente.

1.9 Breve descripción del método de investigación.

El tipo de estudio que se empleó es descriptivo, tomando como referencia la clasificación

hecha por Dankhe (1986), (en Hernández, et al, 1997) quien los divide en: exploratorios,

descriptivos, correlacionales y explicativos. Para el caso de esta investigación se presenta

la percepción en la calidad del servicio que se proporciona a través de la opinión de los

clientes y agentes de ventas en relación con entregas oportunas, completas y sin errores.

En cuanto al diseño de la investigación fue no experimental ya que no se manipuló

ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la

realidad. También fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo

momento que comprendió el periodo de enero a junio del 2012.

En el siguiente capítulo se desarrolla el marco teórico de esta investigación centrándose

en el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas

de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionó la más adecuada para el problema

seleccionado de la empresa bajo estudio.

18

C A P Í T U L O II

MARCO TEÓRICO

19

CAPÍTULO II Marco Teórico

Este capítulo se inicia con una revisión del servicio al cliente, iniciando con la cadena de

suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)

como la base del análisis de las condiciones de la empresa. Asimismo se realiza un

señalamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logístico que permita

ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier

organización que busque mejorar el servicio al cliente, ya que de estas herramientas se

derivó una propuesta que se enfocó en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para

dar alguna respuesta a la problemática presentada en el capítulo anterior.

2.1 La cadena de suministro

La cadena de suministro permite conocer cómo es que las organizaciones logran hacer

contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de información y de los materiales,

desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio, se tienen varias

definiciones para éste concepto, como las que continuación se citan:

De acuerdo con la definición de Antún, J.P (1994), la cadena de suministros es el

conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-

terminados, productos terminados, operaciones de posventa, así como información, en la

logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la

entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como: la

cadena que eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas

y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados. Todos los

proveedores de bienes y servicios y los clientes están eslabonados por la demanda de los

consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e

informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la

entrega de productos terminados al usuario final.

Stock y Lambert (2001) la definen como la integración de las funciones principales del

negocio desde el usuario final a través de proveedores originales que ofrecen productos,

servicios e información que agrega valor para los clientes y otros interesados.

20

En la cadena de suministros, el área logística juega un papel primordial dado que se

encarga de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y

almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto

de origen al punto de consumo con el propósito de apegarse a los requerimientos del

cliente. La cadena de suministros conecta a toda la organización pero en especial las

funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al cliente) de abasto de insumos

para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y

de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de

alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de

ciclo y la minimización del capital necesario para operar.

Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo

constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. También

reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades.

Para el diseño apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas

necesidades así como también las funciones que desempeñan cada una de las etapas

que abarca.

Cedillo y Sánchez (2008) señalan que las funciones principales que internamente tiene

una empresa de manufactura son:

La administración del portafolio de productos y servicios, que es la oferta que la

compañía hace al mercado. Toda la cadena se diseña y ejecuta para soportar esta

oferta.

El servicio a clientes, que es responsable de conectar la necesidad del cliente con

la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la

organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero

en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se

pasan sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus

instrucciones a Control de Producción.

Control de Producción, se encarga de programar la producción interna y, como

consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos.

21

Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer

las necesidades de Producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos

de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

Distribución, se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas

organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red

de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución.

Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna

sea eficiente y efectiva. La sincronización es muy importante también para que no se

produzcan excedentes de inventario, o fallas en el servicio al cliente. La meta de las

operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes

de la mejor manera posible, para ello las compañías distribuyen el inventario o la

producción entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse

el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un monto a un pedido

particular de transporte y envío.

Ballou (1992) señala que existen tres actividades básicas para todo proceso logístico que

aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinación efectiva.

a) Transportación: es la más importante de las actividades logísticas porque absorbe

en promedio entre el 30% y 60% del total de los costos logísticos. La

transportación se refiere a los diferentes métodos para mover el producto de un

punto a otro. Incluye seleccionar el método de transportación, la utilización de su

capacidad y la creación de rutas.

b) Administración del inventario: se requiere contar con inventario porque no es

posible suministrar de manera inmediata la producción al cliente. El inventario le

añade valor de tiempo al producto.

c) Procesamiento de órdenes: los costos de esta actividad suelen ser menores

comparados con los costos de las actividades anteriores. Esta actividad es esencial

porque es un elemento crítico al entregar los productos al cliente. Su objetivo es

entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca

desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallas de servicio al cliente, según Cedillo y

22

Sánchez (2008). El contar con una buena predicción de la demanda ayuda a evitar

sobrantes o faltantes de productos terminados. En el caso de AAM la cadena de

suministro está representada de la siguiente manera:

Figura 1 Proceso general de AAM

Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.

El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados, es

decir, aquellos que para su fabricación utilizan materias primas y se transforman en

productos terminados listos para su distribución y consumo en donde intervienen

máquinas, fuentes de energía y mano de obra.

Esta gama de productos abarca el 40% del total de sku´s que son almacenados en el

Cedis, sin embargo en cuanto al volumen de ventas éstos representan un 70%.

2.1.1 El surtido de los pedidos

Como uno de los últimos eslabones dentro de la cadena de suministro está la etapa previa

a la entrega del pedido a los clientes, que se conoce como surtido de los pedidos y se

representa por las actividades físicas requeridas para:

1) Adquirir los artículos mediante la recuperación de existencias

2) Empacar los artículos para el envío

3) Programar el envío para su entrega

4) Preparar la documentación del envío

Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada

del pedido, lo que abrevia los tiempos de procesamiento.

Ensamble

final

Almacén

(Centro de

Distribución)

Cliente

final

Almacén de

Materias

primas

Fabricación

de

Componentes

Proceso de

Acabados

23

Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede

afectar el tiempo total del ciclo, por ello es recomendable definir alguna regla para asignar

prioridades para hacer el surtido, algunos factores que se pueden considerar son de

acuerdo con Ballou (1992):

Primero en ser recibido, primero en ser procesado (antigüedad de pedidos)

Tiempo de procesamiento más corto

Número especificado de prioridad

Fecha de entrega prometida más próxima

Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega

El proceso de surtido, bien desde las existencias disponibles o desde la producción añade

tiempo al ciclo del pedido en proporción directa con el tiempo requerido para el surtido del

pedido, el empaque o la producción. A veces, el tiempo de ciclo del pedido se extiende por

el procesamiento de pedidos parciales o por consolidación del flete.

Cuando el producto no está disponible inmediatamente para su surtido, puede ocurrir un

pedido parcial. Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de

que ocurra un surtido incompleto, incluso cuando los niveles de inventario sean

relativamente altos. Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los

pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfacción de los clientes.

2.2 La relevancia del servicio al cliente

El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo, de acuerdo a La

Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer

beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en

términos de costos.

En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de

mercadotecnia, desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o

necesidades, hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo. También el

servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logística. Uno de los diez

mandamientos identificados en los negocios, reconoce al cliente como primordial (Ballou,

24

1992), por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir

satisfacción, para garantizar la permanencia en el mercado.

El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las

ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un

nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno, por lo que las

compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.

El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades, por lo tanto, lo

primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuáles son éstas necesidades y

con qué criterios cuantificables se definirá su cumplimiento. Eso demanda una actitud

proactiva de acercarse a los clientes, para entender y monitorear permanentemente sus

necesidades. Sin embargo, es probable que en algunos casos las demandas del cliente

excedan la capacidad de satisfacerla, por eso sus necesidades deben ser validadas contra

los recursos disponibles y las políticas y los procedimientos establecidos. Algunas veces

las restricciones del sistema no estarán en los recursos materiales (equipos) o en el factor

humano (cantidad y calidad del personal), sino en las políticas que rigen la operación y

que fueron diseñadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente. Está comprobado

que aceptar metas inalcanzables genera frustración en las personas que serán medidas

con esta referencia. Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones

actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados.

En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles, una forma clásica de

mejorar éste es a través del mantenimiento de inventarios. Sin embargo, bajo las

condiciones actuales, el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al

final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el

costo de mantenimiento. Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles, sin

crecer desproporcionadamente el inventario, las empresas se están moviendo a otro tipo

de soluciones basadas en mejorar los stocks, la cooperación y comunicación abierta con

los clientes. El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor información.

Es importante hacer un diagnóstico específico de las habilidades que se requieren como

individuos, área y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan.

Debe existir una clara alineación entre las competencias demandadas por los clientes y las

25

disponibles en la organización. Cada organización debe alinear su plan de desarrollo en

función de objetivos de servicio específicos. También es recomendable hacer uso del

benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son

resultado de una visión cerrada hacia el interior, sino basados en un referente de clase

mundial que conlleve a mejores niveles de desempeño. Es importante también considerar

que un estudio formal de benchmarking debe identificar no sólo las métricas (cuánto), sino

también las prácticas (cómo). Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de

la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organización más flexible y operar con

niveles de inventarios más bajos.

2.3 Medidas de desempeño del nivel de servicio al cliente.

El servicio al cliente se analiza con frecuencia a través de medidas de desempeño

relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden, entre las principales se

identifican las entregas a tiempo, completas y sin errores, que se resumen en el indicador

denominado OFR. Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin

(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock

que hay en la estantería, sin incurrir en pérdida de ventas ni retrasos en los pedidos.

Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere

involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda: la demanda promedio y su

variabilidad. Una medida con estas características es lo que se conoce como nivel de

servicio. La más usada es el Fill Rate o proporción de la demanda que se satisface a partir

del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de

unidades surtidas expresada en porcentaje.

Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill

Rate, esta evalúa el porcentaje de órdenes completas entregadas, se obtiene de dividir el

número de órdenes completas entre el total de órdenes recibidas, se expresa en

porcentaje. Un valor menor al 100% indicaría que no se está cumpliendo con las

expectativas de los clientes.

El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate, es decir, si en

una orden el cliente solicita 12 productos distintos y sólo pueden surtirse completos 6 de

ellos, el Line Fill Rate será del 50%. En este caso no se consideran las cantidades

26

solicitadas sino los productos distintos solicitados. De manera similar el Item Fill Rate mide

el porcentaje de la demanda de un producto específico (en todas las órdenes, durante un

período de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario. Esta medida puede ser de

importancia para la empresa, porque refleja el comportamiento de cada producto, pero

usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden. Si cada producto

solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98% el nivel de servicio observado por un

cliente que solicita 5 de ellos será 90.39%

Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y

también la eficiencia en el proceso de surtido. El producto puede estar en inventario (o al

menos así lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento

requerido, afectando el nivel de servicio.

Estas razones de nivel de servicio sólo deben incluir las órdenes surtidas de manera

correcta y a tiempo. Por ello es importante también medir la eficacia en el surtido de la

orden. Algunas medidas tales como porcentaje de órdenes entregadas y recibidas en la

fecha solicitada, permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido, embarque y

entrega e identificar posibles áreas de mejora. (http://es.scribd.com/doc/2252684/Niveles-de-

Servicio-del-Inventario).

2.4 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman

Dentro del ámbito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en

una ventaja competitiva, sin embargo para conseguir este propósito es necesario tener la

capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual se complica dada la

naturaleza intangible de los servicios. Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) hicieron una

gran contribución para resolver esta dificultad, ya que fueron los creadores de una

metodología que definieron como “instrumento resumido de escala múltiple” el cual tiene

un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una

mejor comprensión de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a

un servicio.

Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos

con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL. Su objetivo es

identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la

27

información recabada se hace una revisión de los procesos con el objeto de identificar

áreas de oportunidad. Una de las conclusiones que se derivó de este estudio es que un

punto crítico para lograr un nivel óptimo de calidad consiste en igualar o superar las

expectativas del cliente.

En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que

hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben, es por ello que se

buscaron los criterios que seguían los clientes para evaluar la calidad de los servicios con

base en indicadores medibles que Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) agruparon en

cinco dimensiones:

Fiabilidad: significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento. Es la

habilidad que posee una organización para suministrar el servicio prometido de forma

confiable, segura y cuidadosa. Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten

al cliente percibir los niveles de formación y conocimientos profesionales. El cliente juzga y

evalúa a la organización para saber cuán confiable es.

Elementos tangibles: incluye las evidencias físicas y los elementos o artefactos que

intervienen en el servicio, las instalaciones y equipos y la apariencia del personal.

Capacidad de respuesta: se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes

y para suministrar un servicio rápido. La capacidad de respuesta, al igual que la fiabilidad,

también incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos. La accesibilidad

es también parte de la capacidad de respuesta; se refiere a la posibilidad que tienen los

clientes de entrar en contacto con la organización y la facilidad con que pueden lograrlo.

Seguridad: representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas están

en buenas manos. Incluye el conocimiento y la actitud de atención que proyecte el

personal y la capacidad que tenga para generar confianza. También implica credibilidad,

que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad.

Empatía: significa estar en disposición de ofrecer a los clientes cuidado y atención

personalizados. Va más allá de la simple cortesía, a pesar de que ésta es parte

importante de la empatía, también es parte de la seguridad. Requiere un fuerte

compromiso con el cliente, así como un conocimiento profundo de sus características y

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necesidades personales y de sus requerimientos específicos. Cortesía implica

moderación, respeto, consideración para el tiempo de los clientes, así como la creación de

una atmósfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y

personal que atiende el teléfono).

Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas. Para la puesta en

práctica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del

servicio, los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques. En el

primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para

evaluar el servicio deseado, mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son

relativas a la calidad percibida.

Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un análisis

departamental y también es factible realizar seguimientos periódicos que permitan

comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las

percepciones que proporcionen una línea de actuación a seguir. El proceso de medición

de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para

posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y más tarde encontrar la calidad de

servicio a través de una comparación entre el servicio esperado y el servicio percibido.

A continuación se presentan las dimensiones que Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)

consideraron, y que se tomaron como base para el diseño del instrumento de medición

que se aplicó a los clientes.

Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio

DIMENSIÓN 1: Elementos tangibles

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación

La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente

atractivos.

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DIMENSIÓN 2: Fiabilidad

Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en

solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores

DIMENSIÓN 3: Capacidad de respuesta

Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio

Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio. Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes. Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus

clientes Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de

sus clientes.

DIMENSIÓN 4: Seguridad

Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza

El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes

Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios. Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los

clientes

DIMENSIÓN 5: Empatía

Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores

La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada. La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985).

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

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La puntuación de cada ítem, que representa la calidad de servicio percibida, viene

determinada por la diferencia de puntuación entre sus percepciones y sus expectativas,

ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos, cuyos extremos son fuertemente en

desacuerdo y fuertemente de acuerdo.

Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados, en

expectativas y percepciones, se calculan las puntuaciones medias para cada dimensión, a

partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana.

De aquí pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz, 2001):

Que las expectativas sean mayores que las percepciones, lo que significa que el

servicio alcanza niveles bajos de calidad.

Que las expectativas sean menores que las percepciones, que significa que el

servicio alcanza niveles altos de calidad.

Que las expectativas igualen a las percepciones, que significa que el servicio

obtiene niveles de calidad modestos.

Brechas en la calidad en el servicio

Parasuraman, Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepción de la calidad está

influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden

impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido. En su modelo se

pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre sí.

En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se

forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos, mientras que en la segunda

parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo

que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes.

En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se

pueden dar dentro de cualquier organización al otorgar un servicio. La diferencia entre lo

esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas parciales

como se observa en la siguiente figura:

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Figura 2 Modelo SERVQUAL

Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985).

Gap 1: la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la

percepción de los directivos sobre tales expectativas.

Gap 2: la diferencia entre la percepción de los directivos sobre las expectativas de los

clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio.

Gap 3: la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio

realmente ofrecido a los clientes.

Gap 4: la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre él a

los clientes.

Gap 5: la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado, que depende del

tamaño y la dirección de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio

entregado por parte de la empresa.

USUARIO

SERVICIO ESPERADO

Comunicación"Boca-Oreja"

Necesidadespersonales

Experiencias pasadas

SERVICIO PERCIBIDO

EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores

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