PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN...de Assa Abloy México, los antecedentes de la organización, el...
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Db ´{} I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN AAM TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PRESENTA: Margarita Ramírez Lagunas Directora de Tesis: Dra. Susana Asela Garduño Román México, D.F. Septiembre, 2013
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Db acute I N S T I T U T O P O L I T Eacute C N I C O N A C I O N A L
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIOacuteN
UNIDAD SANTO TOMAacuteS
SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE EN AAM
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIacuteA EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIOacuteN DE NEGOCIOS
PRESENTA
Margarita Ramiacuterez Lagunas
Directora de Tesis
Dra Susana Asela Garduntildeo Romaacuten
Meacutexico DF Septiembre 2013
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un gran nuacutemero de competidores lo que
les obliga a implementar acciones encaminadas a mejorar el servicio al cliente para
obtener una percepcioacuten positiva que los lleve a posicionar soacutelidamente su marca Por lo
que hoy en diacutea la satisfaccioacuten de los clientes representa una ventaja competitiva para
cualquier organizacioacuten
Esta investigacioacuten tuvo como propoacutesito principal con base en los resultados obtenidos
desarrollar una propuesta de Kanban como estrategia de mejora para que Assa Abloy
Meacutexico alcance la satisfaccioacuten de sus clientes con el servicio que les ofrece Durante el
desarrollo de esta investigacioacuten se detectoacute que las fallas principales eran las entregas
incompletas entregas fuera de tiempo y errores en el surtido y para identificar el nivel de
incidencia de cada una de estas fallas se llevoacute a cabo la aplicacioacuten de un cuestionario para
los clientes y otro para los agentes de ventas
De acuerdo con los resultados obtenidos de esta aplicacioacuten fue posible disentildear la
propuesta mencionada de Kanban que permita asegurar la reposicioacuten del inventario en el
Centro de Distribucioacuten y se disminuyan las fallas arriba mencionadas Con esto se espera
que se mejore el nivel de servicio ofrecido al cliente y se disentildee un canal de comunicacioacuten
que facilite el flujo de informacioacuten cliente-vendedor para que los agentes de ventas tengan
acceso al estatus de los pedidos de los clientes y a los tiempos de entrega de los artiacuteculos
para asiacute incrementar las ventas de la empresa y mantener la fidelidad de los clientes
II
ABSTRACT
Today organizations are faced with a large number of competitors forcing them to
implement actions aimed at improving the service offer to customers From here the firm
will obtain a positive perception that will take it to firmly position its brand So today the
satisfaction of clients represents a competitive advantage for any organization
This research had as main purpose based on its results to develop a Kanban proposal as
a strategy for improvement in this sense Assa Abloy Meacutexico will be able to reach the
customer satisfaction During the development of this research several faults were
identified such as incomplete deliveries deliveries outside time and errors in the
assortment In order to identify the level of impact of each one of these faults the
application of a questionnaire for customers and another for sales agents took place
According to the results obtained it was possible to design the Kanban proposal mentioned
above Therefore the replenishment of inventory in the distribution center and other
shortcomings is expected to be diminished As a result the level of service offered to clients
is expected to improve at the same time a communication channel will be designed to
facilitate the flow of information between clients and sales men with the purpose to facilitate
them access to the status of customer orders and items delivery times In this way the
company will have the possibility to increase its sales and keep the loyalty of the
customers
III
I N D I C E
RESUMEN I
ABSTRACT II
Relacioacuten de Tablas I
Relacioacuten de Figuras I
Relacioacuten de Graacuteficas I
Siglas y Abreviaturas I
Glosario I
INTRODUCCIOacuteN 1
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA 2
11 El sector de la industria metalmecaacutenica 2
12 El grupo Assa Abloy 3
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico 6
131 Estructura organizacional de la empresa AAM 9
14 Descripcioacuten del problema 11
141 Funciones del Centro de distribucioacuten 11
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente 11
15 Enunciado del Problema 15
16 Objetivos 15
161 Objetivo General 15
162 Objetivos Especiacuteficos 15
17 Preguntas de investigacioacuten 16
18 Justificacioacuten 16
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten 17
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico 19
21 La cadena de suministro 19
211 El surtido de los pedidos 22
22 La relevancia del servicio al cliente 23
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente 25
IV
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman 26
25 Estrategias 32
251 Tipos de Estrategias 32
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 34
261 Las 5 Sacutes 36
262 Justo a tiempo (JIT) 39
263 El Kanban 41
264 Ceacutelulas de manufactura 52
265 Single Minute Exchange of Die (SMED) 53
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN 56
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten 56
32 Supuesto teoacuterico 57
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio 57
34 Instrumentos de recoleccioacuten 58
35 Poblacioacuten y muestra 60
36 Pilotaje o pre-test 62
37 Trabajo de campo 62
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados 63
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE 78
41 Modelo propuesto de Kanban 78
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicacioacuten del Kanban 82
43 Desarrollo de las taacutecticas 83
44 Resultados esperados 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
Bibliografiacutea 90
ANEXOS 93
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes) 93
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas) 96
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
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Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
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Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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Ventajas y desventajas del inventario cero Disponible en httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml Consultado el 24 de abril del 2011
93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un gran nuacutemero de competidores lo que
les obliga a implementar acciones encaminadas a mejorar el servicio al cliente para
obtener una percepcioacuten positiva que los lleve a posicionar soacutelidamente su marca Por lo
que hoy en diacutea la satisfaccioacuten de los clientes representa una ventaja competitiva para
cualquier organizacioacuten
Esta investigacioacuten tuvo como propoacutesito principal con base en los resultados obtenidos
desarrollar una propuesta de Kanban como estrategia de mejora para que Assa Abloy
Meacutexico alcance la satisfaccioacuten de sus clientes con el servicio que les ofrece Durante el
desarrollo de esta investigacioacuten se detectoacute que las fallas principales eran las entregas
incompletas entregas fuera de tiempo y errores en el surtido y para identificar el nivel de
incidencia de cada una de estas fallas se llevoacute a cabo la aplicacioacuten de un cuestionario para
los clientes y otro para los agentes de ventas
De acuerdo con los resultados obtenidos de esta aplicacioacuten fue posible disentildear la
propuesta mencionada de Kanban que permita asegurar la reposicioacuten del inventario en el
Centro de Distribucioacuten y se disminuyan las fallas arriba mencionadas Con esto se espera
que se mejore el nivel de servicio ofrecido al cliente y se disentildee un canal de comunicacioacuten
que facilite el flujo de informacioacuten cliente-vendedor para que los agentes de ventas tengan
acceso al estatus de los pedidos de los clientes y a los tiempos de entrega de los artiacuteculos
para asiacute incrementar las ventas de la empresa y mantener la fidelidad de los clientes
II
ABSTRACT
Today organizations are faced with a large number of competitors forcing them to
implement actions aimed at improving the service offer to customers From here the firm
will obtain a positive perception that will take it to firmly position its brand So today the
satisfaction of clients represents a competitive advantage for any organization
This research had as main purpose based on its results to develop a Kanban proposal as
a strategy for improvement in this sense Assa Abloy Meacutexico will be able to reach the
customer satisfaction During the development of this research several faults were
identified such as incomplete deliveries deliveries outside time and errors in the
assortment In order to identify the level of impact of each one of these faults the
application of a questionnaire for customers and another for sales agents took place
According to the results obtained it was possible to design the Kanban proposal mentioned
above Therefore the replenishment of inventory in the distribution center and other
shortcomings is expected to be diminished As a result the level of service offered to clients
is expected to improve at the same time a communication channel will be designed to
facilitate the flow of information between clients and sales men with the purpose to facilitate
them access to the status of customer orders and items delivery times In this way the
company will have the possibility to increase its sales and keep the loyalty of the
customers
III
I N D I C E
RESUMEN I
ABSTRACT II
Relacioacuten de Tablas I
Relacioacuten de Figuras I
Relacioacuten de Graacuteficas I
Siglas y Abreviaturas I
Glosario I
INTRODUCCIOacuteN 1
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA 2
11 El sector de la industria metalmecaacutenica 2
12 El grupo Assa Abloy 3
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico 6
131 Estructura organizacional de la empresa AAM 9
14 Descripcioacuten del problema 11
141 Funciones del Centro de distribucioacuten 11
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente 11
15 Enunciado del Problema 15
16 Objetivos 15
161 Objetivo General 15
162 Objetivos Especiacuteficos 15
17 Preguntas de investigacioacuten 16
18 Justificacioacuten 16
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten 17
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico 19
21 La cadena de suministro 19
211 El surtido de los pedidos 22
22 La relevancia del servicio al cliente 23
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente 25
IV
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman 26
25 Estrategias 32
251 Tipos de Estrategias 32
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 34
261 Las 5 Sacutes 36
262 Justo a tiempo (JIT) 39
263 El Kanban 41
264 Ceacutelulas de manufactura 52
265 Single Minute Exchange of Die (SMED) 53
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN 56
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten 56
32 Supuesto teoacuterico 57
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio 57
34 Instrumentos de recoleccioacuten 58
35 Poblacioacuten y muestra 60
36 Pilotaje o pre-test 62
37 Trabajo de campo 62
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados 63
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE 78
41 Modelo propuesto de Kanban 78
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicacioacuten del Kanban 82
43 Desarrollo de las taacutecticas 83
44 Resultados esperados 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
Bibliografiacutea 90
ANEXOS 93
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes) 93
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas) 96
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
Bibliografiacutea
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Ventajas y desventajas del inventario cero Disponible en httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml Consultado el 24 de abril del 2011
93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
II
ABSTRACT
Today organizations are faced with a large number of competitors forcing them to
implement actions aimed at improving the service offer to customers From here the firm
will obtain a positive perception that will take it to firmly position its brand So today the
satisfaction of clients represents a competitive advantage for any organization
This research had as main purpose based on its results to develop a Kanban proposal as
a strategy for improvement in this sense Assa Abloy Meacutexico will be able to reach the
customer satisfaction During the development of this research several faults were
identified such as incomplete deliveries deliveries outside time and errors in the
assortment In order to identify the level of impact of each one of these faults the
application of a questionnaire for customers and another for sales agents took place
According to the results obtained it was possible to design the Kanban proposal mentioned
above Therefore the replenishment of inventory in the distribution center and other
shortcomings is expected to be diminished As a result the level of service offered to clients
is expected to improve at the same time a communication channel will be designed to
facilitate the flow of information between clients and sales men with the purpose to facilitate
them access to the status of customer orders and items delivery times In this way the
company will have the possibility to increase its sales and keep the loyalty of the
customers
III
I N D I C E
RESUMEN I
ABSTRACT II
Relacioacuten de Tablas I
Relacioacuten de Figuras I
Relacioacuten de Graacuteficas I
Siglas y Abreviaturas I
Glosario I
INTRODUCCIOacuteN 1
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA 2
11 El sector de la industria metalmecaacutenica 2
12 El grupo Assa Abloy 3
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico 6
131 Estructura organizacional de la empresa AAM 9
14 Descripcioacuten del problema 11
141 Funciones del Centro de distribucioacuten 11
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente 11
15 Enunciado del Problema 15
16 Objetivos 15
161 Objetivo General 15
162 Objetivos Especiacuteficos 15
17 Preguntas de investigacioacuten 16
18 Justificacioacuten 16
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten 17
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico 19
21 La cadena de suministro 19
211 El surtido de los pedidos 22
22 La relevancia del servicio al cliente 23
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente 25
IV
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman 26
25 Estrategias 32
251 Tipos de Estrategias 32
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 34
261 Las 5 Sacutes 36
262 Justo a tiempo (JIT) 39
263 El Kanban 41
264 Ceacutelulas de manufactura 52
265 Single Minute Exchange of Die (SMED) 53
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN 56
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten 56
32 Supuesto teoacuterico 57
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio 57
34 Instrumentos de recoleccioacuten 58
35 Poblacioacuten y muestra 60
36 Pilotaje o pre-test 62
37 Trabajo de campo 62
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados 63
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE 78
41 Modelo propuesto de Kanban 78
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicacioacuten del Kanban 82
43 Desarrollo de las taacutecticas 83
44 Resultados esperados 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
Bibliografiacutea 90
ANEXOS 93
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes) 93
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas) 96
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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Ruiz Olalla C (2001) Gestioacuten de la calidad del servicio disponible en httpwww5campuscomleccioncalidadserv Consultado el 03 Noviembre del 2011
Ventajas y desventajas del inventario cero Disponible en httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml Consultado el 24 de abril del 2011
93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
III
I N D I C E
RESUMEN I
ABSTRACT II
Relacioacuten de Tablas I
Relacioacuten de Figuras I
Relacioacuten de Graacuteficas I
Siglas y Abreviaturas I
Glosario I
INTRODUCCIOacuteN 1
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA 2
11 El sector de la industria metalmecaacutenica 2
12 El grupo Assa Abloy 3
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico 6
131 Estructura organizacional de la empresa AAM 9
14 Descripcioacuten del problema 11
141 Funciones del Centro de distribucioacuten 11
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente 11
15 Enunciado del Problema 15
16 Objetivos 15
161 Objetivo General 15
162 Objetivos Especiacuteficos 15
17 Preguntas de investigacioacuten 16
18 Justificacioacuten 16
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten 17
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico 19
21 La cadena de suministro 19
211 El surtido de los pedidos 22
22 La relevancia del servicio al cliente 23
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente 25
IV
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman 26
25 Estrategias 32
251 Tipos de Estrategias 32
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 34
261 Las 5 Sacutes 36
262 Justo a tiempo (JIT) 39
263 El Kanban 41
264 Ceacutelulas de manufactura 52
265 Single Minute Exchange of Die (SMED) 53
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN 56
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten 56
32 Supuesto teoacuterico 57
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio 57
34 Instrumentos de recoleccioacuten 58
35 Poblacioacuten y muestra 60
36 Pilotaje o pre-test 62
37 Trabajo de campo 62
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados 63
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE 78
41 Modelo propuesto de Kanban 78
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicacioacuten del Kanban 82
43 Desarrollo de las taacutecticas 83
44 Resultados esperados 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
Bibliografiacutea 90
ANEXOS 93
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes) 93
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas) 96
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
IV
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman 26
25 Estrategias 32
251 Tipos de Estrategias 32
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) 34
261 Las 5 Sacutes 36
262 Justo a tiempo (JIT) 39
263 El Kanban 41
264 Ceacutelulas de manufactura 52
265 Single Minute Exchange of Die (SMED) 53
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN 56
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten 56
32 Supuesto teoacuterico 57
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio 57
34 Instrumentos de recoleccioacuten 58
35 Poblacioacuten y muestra 60
36 Pilotaje o pre-test 62
37 Trabajo de campo 62
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados 63
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE 78
41 Modelo propuesto de Kanban 78
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicacioacuten del Kanban 82
43 Desarrollo de las taacutecticas 83
44 Resultados esperados 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
Bibliografiacutea 90
ANEXOS 93
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes) 93
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas) 96
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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Kanban applied to software development from agil to lean Disponible en httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-kanban Consultado el 09 de julio del 2011
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Ventajas y desventajas del inventario cero Disponible en httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml Consultado el 24 de abril del 2011
93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
Relacioacuten de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio 28
Tabla 3 Variables bajo estudio 59
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas 61
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes 65
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM 80
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente 83
Relacioacuten de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL 31
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes 81
Relacioacuten de Graacuteficas Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR 12
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido 14
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor 64
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados 65
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor 66
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos 66
Graacutefica 7 Resultado de entregas 67
Graacutefica 8 Fechas de entrega 68
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades 69
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores 69
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos 70
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial 71
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes 73
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas 74
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
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Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Caacutemara Nacional de la Industria de la Transformacioacuten
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society (Asociacioacuten
Americana de Control de Produccioacuten e Inventarios)
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administracioacuten de la cadena de suministros profesionales)
sku Stock keeping unit (nuacutemero de referencia)
Cedis Centro de Distribucioacuten
AAM Assa Abloy Meacutexico
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo)
IT Information Technologies (Tecnologiacuteas de la informacioacuten)
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
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Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
Glosario
Backlog Todas aquellas oacuterdenes de los clientes recibidas pero auacuten no
embarcadas Se refiere a oacuterdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento (Diccionario APICS 2008)
Backorder Todas aquellas oacuterdenes pendientes es decir una demanda inmediata
(o atrasada) de un artiacuteculo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda (Diccionario APICS 2008)
Kanban Un mecanismo de sentildealamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
produccioacuten o movimiento de un artiacuteculo dentro de un sistema de jalar
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en teacuterminos de especificacioacuten y cantidad en el momento requerido
(httpleanmtyitesmmxglosario_de_terminosglosario_de_terminoshtml25)
Gap Teacutermino ingleacutes que se traduce como diferencia brecha deacuteficit Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas (httpwwweconomia48com)
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
INTRODUCCIOacuteN
La razoacuten de ser de toda organizacioacuten son sus clientes de ahiacute la preocupacioacuten de
conseguir mantener y aumentar su nuacutemero para tener una organizacioacuten soacutelida y con
mejores ingresos Sin embargo a pesar de que se estaacute consciente de esta situacioacuten el
mayor porcentaje de peacuterdida de clientes en las empresas es por el mal servicio Perder a
un cliente es muy faacutecil basta con brindarle un mal servicio para que se aleje ya que un
cliente podraacute dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solucioacuten eficaz pero es muy difiacutecil que deje pasar una atencioacuten poco profesional
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes que
esteacute dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen ya que esto garantizaraacute la satisfaccioacuten del cliente y aumentaraacute su
confianza y fidelidad hacia la empresa
En este sentido la empresa Assa Abloy Meacutexico consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posicioacuten de liderazgo en el mercado Con este propoacutesito se realizoacute una investigacioacuten que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se disentildeara una propuesta pertinente Con este propoacutesito se elaboroacute un
cuestionario que pretendioacute conocer la percepcioacuten de los clientes y para reforzar esta
informacioacuten se aplicoacute otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visioacuten interna Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultoacute ser de los maacutes
representativos Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido Lo anterior permitioacute definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa por lo que se tomoacute como base
el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teoacuterico de donde se seleccionoacute el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
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La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
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llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
95
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
96
Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
2
La tesis se dividioacute en cuatro capiacutetulos En el capiacutetulo I se expone la situacioacuten problemaacutetica
de Assa Abloy Meacutexico los antecedentes de la organizacioacuten el enunciado del problema se
incluye tambieacuten el objetivo general y los objetivos especiacuteficos asiacute como las preguntas de
investigacioacuten
El capiacutetulo II se refiere al marco teoacuterico que se inicia con la cadena de suministro
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman Zeithaml y Berry que
sirvioacute como base para el desarrollo de la investigacioacuten y se concluye con la descripcioacuten de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta entre ellas el Kanban
El capiacutetulo III trata del meacutetodo de investigacioacuten empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio tambieacuten se muestra el trabajo de campo donde se abarcoacute a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capiacutetulo con el anaacutelisis de los resultados obtenidos
En el capiacutetulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy Meacutexico que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementacioacuten Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones asiacute como tambieacuten las aacutereas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras
C A P Iacute T U L O I
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
2
CAPIacuteTULO I SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
En el presente capiacutetulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecaacutenica a la que pertenece la empresa AAM sus divisiones a nivel mundial
antecedentes principales competidores y su situacioacuten actual
Posteriormente se expone la problemaacutetica de la que se deriva el enunciado del problema
las preguntas de investigacioacuten y los objetivos ademaacutes se presenta un bosquejo del
meacutetodo de investigacioacuten
11 El sector de la industria metalmecaacutenica
La industria metalmecaacutenica es un sector conformado por las maacutequinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro Este sector se compone de dos segmentos el
de las industrias metaacutelicas baacutesicas y el de los productos metaacutelicos maquinaria y equipo
en este uacuteltimo se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el maacutes
importante de la industria manufacturera del paiacutes al contribuir con el 31 al PIB nacional
de acuerdo a la informacioacuten del Mercado de Valores NAFINSA (wwwcontactopymegobmx)
La industria metalmecaacutenica estaacute compuesta por 13 ramas productivas de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional es la industria automotriz con 167 de participacioacuten
seguida por la industria metaacutelica baacutesica del hierro y el acero (con 104) otros productos
metaacutelicos participan con 88 autopartes con 82 maquinaria y equipo no eleacutectrico con
69 y las restantes 7 ramas industriales con el 49 (wwwcontactopymegobmx)
De acuerdo con CANACINTRA los productos de cerrajeriacutea se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecaacutenico en la rama 88 que se refiere a la fabricacioacuten de
cerraduras candados herrajes y similares
Hasta hace algunos antildeos el sector de los fabricantes de cerrajeriacutea a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran nuacutemero de pequentildeos fabricantes o empresas
familiares que evolucionaron como consecuencia de una concentracioacuten de empresas y la
incorporacioacuten de varias multinacionales
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecaacutenicas y accesorios de seguridad El 48 del total lo conforman las de tipo
3
electromecaacutenico el 33 corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnoloacutegicos de identificacioacuten y el 19 a las de seguridad exclusiva para puertas
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que actualmente el
15 de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad estaacuten fabricados
por empresas de este grupo 27 son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad 2 fabricantes de alarmas contra incendios 40 fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas 3 de proteccioacuten contra robos 4 de accesos de control en IT y 9
en centros de alarma de diversa iacutendole
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas Las empresas norteamericanas se dedican a la
produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de tipo simple el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares cerraduras electromecaacutenicas y puertas
automaacuteticas en Asia se enfocan a la produccioacuten de cerraduras mecaacutenicas de uso
residencial derivado de la gran urbanizacioacuten y desarrollo de la poblacioacuten de esa regioacuten
ademaacutes de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas
12 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa liacuteder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia Este grupo se formoacute en la
regioacuten noacuterdica en 1994 de la unioacuten de Assa AB divisioacuten de la compantildeiacutea sueca Securitas
y la adquisicioacuten de la compantildeiacutea finlandesa de cerraduras Abloy Este grupo ingresoacute a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinacioacuten de crecimiento orgaacutenico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el haacutebitat de las personas Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecaacutenicas electromecaacutenicas electroacutenicas controles de
acceso y de llave de emisioacuten electroacutenica sistemas automaacuteticos para puertas y de
dispositivos de salida entre otros (wwwassaabloycom)
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15 del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes Ameacuterica EMEA
4
(Europe the Middle East and Africa) Asia Pacific Global Technologies Entrance
Systems que cubren 50 paiacuteses con 150 empresas como distribuidores autorizados con
maacutes de 37000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas al
cierre de 2010 (wwwassaabloycom)
A continuacioacuten se presenta cada una de estas divisiones haciendo una resentildea del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participacioacuten en las ventas
Divisioacuten EMEA (Middle East and Africa)
Esta divisioacuten fabrica y vende cerraduras cilindros soluciones electromecaacutenicas puertas
de seguridad en Europa Oriente Medio y Aacutefrica Sus marcas son Abloy Assa Ikon Tesa
Yale y Vachette Actualmente tiene cerca de 12500 empleados y la central se encuentra
en Londres Reino Unido Las ventas de esta divisioacuten representan cerca del 39 del total
del grupo
La divisioacuten de Asia Pacific
Comprende paiacuteses como Australia Nueva Zelanda y China su central se encuentra en
Hong Kong Sus marcas son Lockwood Guli Wangli Baodean Tianming Shenfei
Interlock y IRevo Actualmente registra 7200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son soacutelo del 9 el mercado chino le da
impacto en todo el mundo
La divisioacuten de Ameacuterica
Incluye empresas de Estados Unidos Canadaacute Meacutexico y Sudameacuterica con sede en New
Haven Connecticut Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense en Sudameacuterica Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los uacuteltimos dos antildeos (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin Russwin Curries Emtek Medeco Phillips Sargent y La Fonte Esta
divisioacuten tiene 8600 empleados y sus ventas representan el 30 del total del grupo con
una aportacioacuten del 36 de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011)
5
Ademaacutes de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy especiacuteficos como son la Divisioacuten Global
Technologies y la Divisioacuten Entrance Systems
Divisioacuten Global Technologies
Aquiacute se fabrican y venden soluciones electroacutenicas de control de acceso sistemas de
emisioacuten de tarjetas tecnologiacutea de identificacioacuten y soluciones electroacutenicas de seguridad
para hoteles Se compone de dos unidades Grupo HID y Assa Abloy Hospitality que
ofrecen sus soluciones a nivel global Las marcas maacutes representativas son HID Fargo
VingCard Elsafe Orion Registra a 2600 empleados con ventas del 9 del grupo su
central se encuentra en Estocolmo Suecia
Divisioacuten Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automaacuteticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic con produccioacuten en Suecia Gran Bretantildea Estados Unidos y China
con 2100 empleados y ventas que representan el 13 del total de grupo su central estaacute
en Landskrona Suecia
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son Ingersoll-Rand Stanley Works
Dorma Kaba y Black amp Decker tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa La fortaleza de estos competidores estaacute en sus mercados de origen aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo) se ha mantenido el liderazgo en
los Paiacuteses Bajos Francia Reino Unido Estados Unidos Sudaacutefrica y China asiacute tambieacuten
en Australia y Asia Ademaacutes en el segmento de cerraduras electromecaacutenicas encabeza el
desarrollo de productos y participacioacuten de mercado en seguridad hotelera
A nivel mundial el grupo se ha consolidado con la adquisicioacuten de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiaacutetico con expectativas de
crecimiento en los proacuteximos antildeos Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misioacuten es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida maacutes faacutecil
6
13 Antecedentes de Assa Abloy Meacutexico
Assa Abloy Meacutexico SA de CV (en adelante AAM) es una empresa mexicana liacuteder en la
fabricacioacuten desarrollo y comercializacioacuten de soluciones de acceso para puertas y
ventanas A nivel nacional los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares seguacuten la CONAPO La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos hospitales y oficinas En el paiacutes se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad seguacuten
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecaacutenicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificacioacuten automatizada y maacutes inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional
Desde 2001 se consolidoacute su adquisicioacuten por parte del Grupo Assa Abloy y desde
entonces pertenece a la divisioacuten Ameacuterica Es una empresa que en 50 antildeos ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad ofreciendo la liacutenea de cerraduras
candados bisagras y accesorios maacutes completa de Meacutexico que cumplen con los maacutes altos
estaacutendares de calidad la organizacioacuten cuenta ademaacutes con la certificacioacuten ISO 14001 Se
especializan en productos disentildeados para herreriacutea acero aluminio carpinteriacutea cerrajeriacutea
muebles y gabinetes y ferreteriacutea en general con las siguientes categoriacuteas de productos
(wwwphillipscommx)
Cerraduras de muebles como archiveros escritorios displays gavetas roperos
closets aparadores vitrinas mostradores automoacuteviles buzones entre otros
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios
escuelas oficinas auditorios hoteles hospitales corporativos
Cerraduras de sobreponer para seguridad estaacutendar o alta seguridad de uso rudo o
ligero como cocheras accesos principales cortinas de acero zaguanes puertas
automatizadas bantildeos recamaras
Cerraduras 715 de sobreponer la preferida para instaladores y contratistas
Candados por la simplicidad de su estructura disentildeo e instalacioacuten es considerado
como la cerradura portaacutetil maacutes versaacutetil del mercado su gama comprende una
seguridad baacutesica y la alta seguridad
7
Bisagras de aplicacioacuten de uso pesado y residencial para puertas de seguridad de la
familia bienes o pertenencias
Accesorios complementos de seguridad y cuidado de puertas refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes Esta liacutenea incluye topes pasadores resbalones
que facilitan o restringen el acceso seguacuten la posicioacuten o movimiento de sus
componentes Son de faacutecil instalacioacuten y manejo y se adaptan a todo tipo de
puertas
Herrajes son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles facilitan su manejo y accioacuten y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas
Cerraduras residenciales econoacutemicas es la liacutenea de cerraduras para viviendas
econoacutemicas su principal factor es la calidad la garantiacutea y el buen gusto se
compone de varios modelos de perillas manijas decorativas cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad
En AAM se ofrece seguridad ya que sus productos utilizan un sistema antiganzuacuteas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversioacuten ademaacutes de la
garantiacutea de por vida
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40 del mercado a nivel nacional de
acuerdo a datos del uacuteltimo estudio de mercado realizado en 2010 el resto de este
porcentaje estaacute constituido por varios distribuidores y fabricantes que en promedio tienen
del 5 al 10 cada uno entre los principales estaacuten Trupper Lock Toolcraft Austral Fanal
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
asiacute reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua Por lo anterior en 2005 las
plantas de Naucalpan y Peliacutecano se ubicaron en un solo espacio geograacutefico Granjas
Modernas con lo que se lograron ahorros en uso de terreno gastos indirectos y ademaacutes
permitioacute la estandarizacioacuten de algunos procesos productivos Durante esta etapa de
transicioacuten la colaboracioacuten del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
8
que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organizacioacuten La alta direccioacuten
siempre ha mostrado intereacutes en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir asiacute
como sus expectativas futuras regidas por los objetivos de la empresa y su visioacuten
filosofiacutea y valores
Visioacuten
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoameacuterica a traveacutes de un grupo de empresas que mantengan
una filosofiacutea eacutetica de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo econoacutemico y
profesional de sus integrantes
Se vislumbra tambieacuten como un grupo que pueda alcanzar estaacutendares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo
Filosofiacutea
Busca ser una empresa institucional con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (wwwphillipscommx)
Valores
Persistencia Ser tenaz y no rendirse ante los obstaacuteculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez Claridad y objetividad en las actividades diarias
Inteligencia Mostrar capacidad de decisioacuten y tener criterio para encontrar la mejor
solucioacuten
Libertad Realizar acciones que lleven al eacutexito a la organizacioacuten
Liderazgo Mantener una guiacutea de cooperacioacuten y desarrollo mutuo
Iniciativa Crear innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento
Paciencia Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar
Sencillez Proyectar una imagen de franqueza confiabilidad y calidad
9
Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio hace la
diferencia y es el soporte para la coordinacioacuten del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales en el siguiente apartado se describe el organigrama general
131 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores quienes se encuentran divididos
por regiones geograacuteficas del paiacutes
La estructura organizacional de AAM estaacute encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones a este uacuteltimo le reportan 8
gerencias produccioacuten logiacutestica sistemas finanzas contraloriacutea calidad y mantenimiento
(ver la figura 1)
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy Meacutexico
Fuente Assa Abloy Meacutexico SA de CV 2010
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o
GUILLERMO
MAGANtildeA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUNtildeOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS
MATERIAL amp
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
amp TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M SOSA
PRODUCCION
CONTROL amp
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
10
La Gerencia de Produccioacuten tiene bajo su mando a dos jefaturas de produccioacuten una para
el aacuterea de Embutir-Sobreponer y otro para el aacuterea de Acabados Estas aacutereas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son cumplimiento del
programa de produccioacuten productividad niveles de defectivo y niveles de inventarios
Cada aacuterea estaacute conformada por ceacutelulas de fabricacioacuten definidas de acuerdo a liacuteneas de
productos Estas a su vez se organizan por centros de trabajo donde se agrupan ya sea
por su similitud en las maacutequinas empleadas o bien por sus operaciones Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos El aacuterea de Ingenieriacutea Industrial a cargo de la gerencia de
produccioacuten es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
informacioacuten relacionada con el maestro de partes
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspeccioacuten
en las aacutereas de acabados recibo de materias primas y componentes importados Su
principal funcioacuten es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes
El aacuterea de Investigacioacuten y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
disentildeo de nuevos productos asiacute como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes
El aacuterea de Mantenimiento y Taller Mecaacutenico depende de la Direccioacuten de Operaciones
entre sus funciones se encuentran la preservacioacuten y conservacioacuten de las instalaciones de
la empresa asiacute como de las herramientas empleadas por el aacuterea de produccioacuten
La gerencia de Logiacutestica es responsable de coordinar al aacuterea de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de produccioacuten A su vez el aacuterea de Planeacioacuten que
depende de esta misma gerencia elabora los programas de produccioacuten y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma Mientras que el aacuterea de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecucioacuten del programa de produccioacuten
11
La Gerencia de Logiacutestica tambieacuten coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado este uacuteltimo tambieacuten se conoce como centro de distribucioacuten (en
adelante CEDIS) que se detalla en el siguiente apartado por ser el aacuterea de investigacioacuten
14 Descripcioacuten del problema
141 Funciones del Centro de distribucioacuten
En la cadena de suministro los centros de distribucioacuten son primordiales debido a que es el
aacuterea fiacutesica donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado asiacute como el surtido de las oacuterdenes de venta para su distribucioacuten a los
clientes Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribucioacuten
eficiente flexible y dinaacutemica que asegure una capacidad de respuesta raacutepida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez maacutes especializada y
exigente Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda
La alta direccioacuten pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfaccioacuten busca que la gestioacuten del centro de distribucioacuten
asegure una respuesta inmediata a la demanda que en ocasiones puede ser poco
predecible Para lograr este propoacutesito la organizacioacuten ha definido algunos paraacutemetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado
142 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como ldquola medicioacuten de la
ejecucioacuten para la entrega de producto terminado usualmente se expresa en porcentaje
representa el nuacutemero de iacutetems que fueron embarcados a tiempo en un periodo especiacutefico
entre el total de iacutetems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempordquo Es decir mide el cumplimiento de cada liacutenea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura de tal forma que si se tiene un retraso
miacutenimo de un diacutea la partida se califica como no cumplida lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada
12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relacioacuten a la disponibilidad del
producto Esto generalmente se registra con base en medidas de desempentildeo
relacionadas con el proceso de surtido de la orden entregas a tiempo completas y sin
errores (La Londe B y Zinszer P 1976)
La alta direccioacuten enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95 en el Order Fill Rate sin
embargo durante el antildeo 2012 no se logroacute alcanzar esta meta como se observa en la
graacutefica 1 donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artiacuteculos manufacturados En esta graacutefica se observa que en ninguacuten periodo se alcanzoacute el
objetivo en julio y agosto se tuvieron los registros maacutes bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el uacuteltimo trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente lo que preocupa a la alta direccioacuten y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto
Graacutefica 1 Medicioacuten del Cumplimiento del OFR
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
56
63
60
68
64
46
3432
45
70
8389
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artiacuteculos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemaacutetica se realizoacute una encuesta de
opinioacuten entre las aacutereas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR que son
Ventas Logiacutestica y Calidad Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos es decir
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente a esto se le denomina backorder A continuacioacuten se presenta una
estadiacutestica del nuacutemero de stock keeping unit en adelante sku de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012 asiacute como el monto que se
dejoacute de facturar por esta causa La columna ldquoiniciordquo indica el nuacutemero de skuacutes sin
existencia al inicio del mes la columna ldquofinrdquo indica el nuacutemero de skuacutes que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos lo mismo que en la
columna ldquomonto finalrdquo Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
skuacutes con backorder mismos que no fueron cubiertos al final del mes
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
La tabla anterior refleja coacutemo ha afectado a la facturacioacuten el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5789213$ 800438$
feb-12 98 14 3214786$ 671439$
mar-12 103 16 4021756$ 809122$
abr-12 54 8 3509610$ 557466$
may-12 126 36 8521312$ 3534157$
jun-12 127 16 6568609$ 1279637$
jul-12 88 1 860304$ 22991$
ago-12 63 12 4128213$ 451290$
sep-12 72 9 3211980$ 267832$
oct-12 94 23 4890458$ 476831$
nov-12 59 11 2687321$ 135621$
dic-12 45 5 1879312$ 56912$
ITEMS VALOR (PESOS)MES
14
no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribucioacuten por efectuarse
entregas parciales a los clientes
El aacuterea de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado es decir se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos los cuales llegan a ser de hasta un
mes o maacutes en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricacioacuten
Otro razoacuten que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada
Se tienen registros de estas quejas las cuales se muestran en la siguiente graacutefica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses Como se observa el nuacutemero de errores en el surtido que se han reportado
es inestable esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada
Graacutefica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como ldquolo que el cliente estaacute dispuesto a pagar en
funcioacuten de lo que obtienerdquo que estaacute relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
15
el servicio para ofrecerlo de manera confiable segura y cuidadosa En este caso de
acuerdo con esta definicioacuten se estaacuten presentando fallas en el servicio ya que no se estaacute
realizando de manera cuidadosa
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organizacioacuten que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organizacioacuten mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo completas y sin errores Para buscar una solucioacuten a esta
problemaacutetica se hace el siguiente planteamiento
15 Enunciado del Problema
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en la percepcioacuten
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
16 Objetivos
161 Objetivo General
Identificar coacutemo incide la entrega de productos a tiempo completa y sin errores en
la percepcioacuten de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan disentildear una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora
162 Objetivos Especiacuteficos
Identificar coacutemo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo incide la entrega completa de pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
Identificar coacutemo inciden los errores en el surtido en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas
Disentildear una propuesta de Kanban que de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente
16
17 Preguntas de investigacioacuten
iquestCoacutemo incide la entrega de productos a tiempo en la percepcioacuten de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepcioacuten de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestCoacutemo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepcioacuten de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas
iquestQueacute herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados
18 Justificacioacuten
Hoy en diacutea con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino tambieacuten
internacional se hace necesario ofrecer caracteriacutesticas competitivas que permitan a la
organizacioacuten destacarse de sus competidores tanto en teacuterminos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente Aunado a esto la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada diacutea maacutes fuerte
El cliente es el punto vital para cualquier empresa sin eacutel no habriacutea una razoacuten de ser para
los negocios Por tanto conocer a fondo las cada vez maacutes sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor asiacute como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas en una eacutepoca de mercados cambiantes es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones
AAM estaacute consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posicioacuten de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfaccioacuten involucrando a todos sus empleados por lo que la alta direccioacuten estaacute muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisioacuten de compra en los servicios que reciben de la empresa La organizacioacuten estaacute
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir El servicio es la energiacutea y la fuerza que necesita toda organizacioacuten tan solo
para mantenerse donde estaacute
17
El servicio al cliente es sin lugar a dudas una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfaccioacuten de los clientes permitiraacute que compren los productos y no elijan los de la
competencia ademaacutes de asegurar que sigan comprando en el futuro
Por lo tanto con esta investigacioacuten se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos por lo que se disentildeoacute una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente
19 Breve descripcioacuten del meacutetodo de investigacioacuten
El tipo de estudio que se empleoacute es descriptivo tomando como referencia la clasificacioacuten
hecha por Dankhe (1986) (en Hernaacutendez et al 1997) quien los divide en exploratorios
descriptivos correlacionales y explicativos Para el caso de esta investigacioacuten se presenta
la percepcioacuten en la calidad del servicio que se proporciona a traveacutes de la opinioacuten de los
clientes y agentes de ventas en relacioacuten con entregas oportunas completas y sin errores
En cuanto al disentildeo de la investigacioacuten fue no experimental ya que no se manipuloacute
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad Tambieacuten fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendioacute el periodo de enero a junio del 2012
En el siguiente capiacutetulo se desarrolla el marco teoacuterico de esta investigacioacuten centraacutendose
en el modelo de Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute la maacutes adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio
18
C A P Iacute T U L O II
MARCO TEOacuteRICO
19
CAPIacuteTULO II Marco Teoacuterico
Este capiacutetulo se inicia con una revisioacuten del servicio al cliente iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman Zeithaml y Berry (1985)
como la base del anaacutelisis de las condiciones de la empresa Asimismo se realiza un
sentildealamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logiacutestico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organizacioacuten que busque mejorar el servicio al cliente ya que de estas herramientas se
derivoacute una propuesta que se enfocoacute en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemaacutetica presentada en el capiacutetulo anterior
21 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer coacutemo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de informacioacuten y de los materiales
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio se tienen varias
definiciones para eacuteste concepto como las que continuacioacuten se citan
De acuerdo con la definicioacuten de Antuacuten JP (1994) la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales servicios productos semi-
terminados productos terminados operaciones de posventa asiacute como informacioacuten en la
logiacutestica integrada que va desde la procuracioacuten y la adquisicioacuten de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como la
cadena que eslabona a muchas compantildeiacuteas iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes estaacuten eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informaacuteticos en el proceso logiacutestico desde la adquisicioacuten de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final
Stock y Lambert (2001) la definen como la integracioacuten de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a traveacutes de proveedores originales que ofrecen productos
servicios e informacioacuten que agrega valor para los clientes y otros interesados
20
En la cadena de suministros el aacuterea logiacutestica juega un papel primordial dado que se
encarga de planear implantar y controlar procedimientos para la transportacioacuten y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes servicios e informacioacuten relacionada del punto
de origen al punto de consumo con el propoacutesito de apegarse a los requerimientos del
cliente La cadena de suministros conecta a toda la organizacioacuten pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia Ventas Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la produccioacuten (Abastecimiento) productivas (Control de Produccioacuten Manufactura) y
de almacenaje y distribucioacuten de productos terminados (Distribucioacuten) con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente la reduccioacuten de tiempos de
ciclo y la minimizacioacuten del capital necesario para operar
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de informacioacuten productos y fondos entre las diferentes etapas Tambieacuten
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades
Para el disentildeo apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades asiacute como tambieacuten las funciones que desempentildean cada una de las etapas
que abarca
Cedillo y Saacutenchez (2008) sentildealan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son
La administracioacuten del portafolio de productos y servicios que es la oferta que la
compantildeiacutea hace al mercado Toda la cadena se disentildea y ejecuta para soportar esta
oferta
El servicio a clientes que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operacioacuten interna de la compantildeiacutea Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacioacuten visualice los compromisos derivados de las oacuterdenes procesadas pero
en teacuterminos simples si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribucioacuten si hay que producir pasa sus
instrucciones a Control de Produccioacuten
Control de Produccioacuten se encarga de programar la produccioacuten interna y como
consecuencia dispara la actividad de abastecimiento de insumos
21
Abastecimiento que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccioacuten (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos
Distribucioacuten se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado) hacerlo llegar a los clientes yo a su red
de distribucioacuten que puede incluir otros almacenes oacute Centros de Distribucioacuten
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva La sincronizacioacuten es muy importante tambieacuten para que no se
produzcan excedentes de inventario o fallas en el servicio al cliente La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible para ello las compantildeiacuteas distribuyen el inventario o la
produccioacuten entre cada uno de los pedidos establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido generan listas de surtido en el almaceacuten asignan un monto a un pedido
particular de transporte y enviacuteo
Ballou (1992) sentildeala que existen tres actividades baacutesicas para todo proceso logiacutestico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinacioacuten efectiva
a) Transportacioacuten es la maacutes importante de las actividades logiacutesticas porque absorbe
en promedio entre el 30 y 60 del total de los costos logiacutesticos La
transportacioacuten se refiere a los diferentes meacutetodos para mover el producto de un
punto a otro Incluye seleccionar el meacutetodo de transportacioacuten la utilizacioacuten de su
capacidad y la creacioacuten de rutas
b) Administracioacuten del inventario se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la produccioacuten al cliente El inventario le
antildeade valor de tiempo al producto
c) Procesamiento de oacuterdenes los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores Esta actividad es esencial
porque es un elemento criacutetico al entregar los productos al cliente Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado
La sincronizacioacuten es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio medido como inventario tiempo o fallas de servicio al cliente seguacuten Cedillo y
22
Saacutenchez (2008) El contar con una buena prediccioacuten de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados En el caso de AAM la cadena de
suministro estaacute representada de la siguiente manera
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten recabada en AAM
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados es
decir aquellos que para su fabricacioacuten utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribucioacuten y consumo en donde intervienen
maacutequinas fuentes de energiacutea y mano de obra
Esta gama de productos abarca el 40 del total de skuacutes que son almacenados en el
Cedis sin embargo en cuanto al volumen de ventas eacutestos representan un 70
211 El surtido de los pedidos
Como uno de los uacuteltimos eslabones dentro de la cadena de suministro estaacute la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades fiacutesicas requeridas para
1) Adquirir los artiacuteculos mediante la recuperacioacuten de existencias
2) Empacar los artiacuteculos para el enviacuteo
3) Programar el enviacuteo para su entrega
4) Preparar la documentacioacuten del enviacuteo
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido lo que abrevia los tiempos de procesamiento
Ensamble
final
Almaceacuten
(Centro de
Distribucioacuten)
Cliente
final
Almaceacuten de
Materias
primas
Fabricacioacuten
de
Componentes
Proceso de
Acabados
23
Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992)
Primero en ser recibido primero en ser procesado (antiguumledad de pedidos)
Tiempo de procesamiento maacutes corto
Nuacutemero especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida maacutes proacutexima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido bien desde las existencias disponibles o desde la produccioacuten antildeade
tiempo al ciclo del pedido en proporcioacuten directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido el empaque o la produccioacuten A veces el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidacioacuten del flete
Cuando el producto no estaacute disponible inmediatamente para su surtido puede ocurrir un
pedido parcial Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfaccioacuten de los clientes
22 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
teacuterminos de costos
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo Tambieacuten el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logiacutestica Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios reconoce al cliente como primordial (Ballou
24
1992) por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfaccioacuten para garantizar la permanencia en el mercado
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos la publicidad o la venta personal Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces maacutes caro que mantener uno por lo que las
compantildeiacuteas han optado por poner por escrito la actuacioacuten de la empresa
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades por lo tanto lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuaacuteles son eacutestas necesidades y
con queacute criterios cuantificables se definiraacute su cumplimiento Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades Sin embargo es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las poliacuteticas y los procedimientos establecidos Algunas veces
las restricciones del sistema no estaraacuten en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal) sino en las poliacuteticas que rigen la operacioacuten y
que fueron disentildeadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente Estaacute comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustracioacuten en las personas que seraacuten medidas
con esta referencia Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles una forma claacutesica de
mejorar eacuteste es a traveacutes del mantenimiento de inventarios Sin embargo bajo las
condiciones actuales el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles sin
crecer desproporcionadamente el inventario las empresas se estaacuten moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks la cooperacioacuten y comunicacioacuten abierta con
los clientes El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor informacioacuten
Es importante hacer un diagnoacutestico especiacutefico de las habilidades que se requieren como
individuos aacuterea y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan
Debe existir una clara alineacioacuten entre las competencias demandadas por los clientes y las
25
disponibles en la organizacioacuten Cada organizacioacuten debe alinear su plan de desarrollo en
funcioacuten de objetivos de servicio especiacuteficos Tambieacuten es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visioacuten cerrada hacia el interior sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempentildeo Es importante tambieacuten considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no soacutelo las meacutetricas (cuaacutento) sino
tambieacuten las praacutecticas (coacutemo) Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organizacioacuten maacutes flexible y operar con
niveles de inventarios maacutes bajos
23 Medidas de desempentildeo del nivel de servicio al cliente
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a traveacutes de medidas de desempentildeo
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden entre las principales se
identifican las entregas a tiempo completas y sin errores que se resumen en el indicador
denominado OFR Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estanteriacutea sin incurrir en peacuterdida de ventas ni retrasos en los pedidos
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda la demanda promedio y su
variabilidad Una medida con estas caracteriacutesticas es lo que se conoce como nivel de
servicio La maacutes usada es el Fill Rate o proporcioacuten de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate esta evaluacutea el porcentaje de oacuterdenes completas entregadas se obtiene de dividir el
nuacutemero de oacuterdenes completas entre el total de oacuterdenes recibidas se expresa en
porcentaje Un valor menor al 100 indicariacutea que no se estaacute cumpliendo con las
expectativas de los clientes
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate es decir si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y soacutelo pueden surtirse completos 6 de
ellos el Line Fill Rate seraacute del 50 En este caso no se consideran las cantidades
26
solicitadas sino los productos distintos solicitados De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto especiacutefico (en todas las oacuterdenes durante un
periacuteodo de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario Esta medida puede ser de
importancia para la empresa porque refleja el comportamiento de cada producto pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98 el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos seraacute 9039
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
tambieacuten la eficiencia en el proceso de surtido El producto puede estar en inventario (o al
menos asiacute lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido afectando el nivel de servicio
Estas razones de nivel de servicio soacutelo deben incluir las oacuterdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo Por ello es importante tambieacuten medir la eficacia en el surtido de la
orden Algunas medidas tales como porcentaje de oacuterdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido embarque y
entrega e identificar posibles aacutereas de mejora (httpesscribdcomdoc2252684Niveles-de-
Servicio-del-Inventario)
24 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del aacutembito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva sin embargo para conseguir este propoacutesito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribucioacuten para resolver esta dificultad ya que fueron los creadores de una
metodologiacutea que definieron como ldquoinstrumento resumido de escala muacuteltiplerdquo el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensioacuten de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
27
informacioacuten recabada se hace una revisioacuten de los procesos con el objeto de identificar
aacutereas de oportunidad Una de las conclusiones que se derivoacute de este estudio es que un
punto criacutetico para lograr un nivel oacuteptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben es por ello que se
buscaron los criterios que seguiacutean los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones
Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento Es la
habilidad que posee una organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma
confiable segura y cuidadosa Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formacioacuten y conocimientos profesionales El cliente juzga y
evaluacutea a la organizacioacuten para saber cuaacuten confiable es
Elementos tangibles incluye las evidencias fiacutesicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio las instalaciones y equipos y la apariencia del personal
Capacidad de respuesta se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio raacutepido La capacidad de respuesta al igual que la fiabilidad
tambieacuten incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraiacutedos La accesibilidad
es tambieacuten parte de la capacidad de respuesta se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organizacioacuten y la facilidad con que pueden lograrlo
Seguridad representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas estaacuten
en buenas manos Incluye el conocimiento y la actitud de atencioacuten que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza Tambieacuten implica credibilidad
que a su vez incluye integridad confiabilidad y honestidad
Empatiacutea significa estar en disposicioacuten de ofrecer a los clientes cuidado y atencioacuten
personalizados Va maacutes allaacute de la simple cortesiacutea a pesar de que eacutesta es parte
importante de la empatiacutea tambieacuten es parte de la seguridad Requiere un fuerte
compromiso con el cliente asiacute como un conocimiento profundo de sus caracteriacutesticas y
28
necesidades personales y de sus requerimientos especiacuteficos Cortesiacutea implica
moderacioacuten respeto consideracioacuten para el tiempo de los clientes asiacute como la creacioacuten de
una atmoacutesfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teleacutefono)
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas Para la puesta en
praacutectica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un anaacutelisis
departamental y tambieacuten es factible realizar seguimientos perioacutedicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una liacutenea de actuacioacuten a seguir El proceso de medicioacuten
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y maacutes tarde encontrar la calidad de
servicio a traveacutes de una comparacioacuten entre el servicio esperado y el servicio percibido
A continuacioacuten se presentan las dimensiones que Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
consideraron y que se tomaron como base para el disentildeo del instrumento de medicioacuten
que se aplicoacute a los clientes
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIOacuteN 1 Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones fiacutesicas equipos personal y materiales de comunicacioacuten
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna Las instalaciones fiacutesicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra Los elementos materiales (folletos estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos
29
DIMENSIOacuteN 2 Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero intereacutes en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIOacuteN 3 Capacidad de respuesta
Disposicioacuten y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluiraacute la realizacioacuten del servicio Los empleados de la empresa ofrecen un servicio raacutepido a sus clientes Los empleados de la empresa de servicios siempre estaacuten dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca estaacuten demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes
DIMENSIOacuteN 4 Seguridad
Conocimiento y atencioacuten mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIOacuteN 5 Empatiacutea
Atencioacuten individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atencioacuten individualizada La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atencioacuten personalizada La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
30
La puntuacioacuten de cada iacutetem que representa la calidad de servicio percibida viene
determinada por la diferencia de puntuacioacuten entre sus percepciones y sus expectativas
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados en
expectativas y percepciones se calculan las puntuaciones medias para cada dimensioacuten a
partir de los iacutetems que la integran En este apartado se recomienda calcular la mediana
De aquiacute pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz 2001)
Que las expectativas sean mayores que las percepciones lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad
Que las expectativas sean menores que las percepciones que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad
Que las expectativas igualen a las percepciones que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepcioacuten de la calidad estaacute
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre siacute
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinioacuten sobre la calidad de los servicios recibidos mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organizacioacuten al otorgar un servicio La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura
31
Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente Parasuraman Zeithmal y Berry (1985)
Gap 1 la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepcioacuten de los directivos sobre tales expectativas
Gap 2 la diferencia entre la percepcioacuten de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio
Gap 3 la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes
Gap 4 la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre eacutel a
los clientes
Gap 5 la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado que depende del
tamantildeo y la direccioacuten de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
ComunicacioacutenBoca-Oreja
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversioacuten de percepciones en especificiones de la Calidad del Servicio
Percepcioacuten de los Directivos sobre las expectativas de los consumidores
Comunicacionesexternas a los clientes
GAP 4
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 5
32
Todos los gaps anteriores se deben analizar ya que de esto dependeraacute la identificacioacuten de
las ineficiencias que tenga a organizacioacuten y la aplicacioacuten del instrumento de medicioacuten
permitiraacute conocer la percepcioacuten de los clientes acerca del servicio y poder definir una
estrategia
25 Estrategias
Una vez que se definen los indicadores para medir el cumplimiento del servicio al cliente
se hace necesario tambieacuten definir una estrategia para la organizacioacuten que le permita lograr
los objetivos propuestos para este indicador
ldquoLa estrategia de una organizacioacuten consiste en las acciones combinadas que ha
emprendido la direccioacuten y que pretende lograr los objetivos financieros y luchar por la
misioacuten de la organizacioacuten (Thompson y Strickland 1999)
251 Tipos de Estrategias
Existen varios tipos o niveles de estrategias identificadas que una compantildeiacutea puede seguir
y es responsabilidad de los gerentes identificar aquellas que les permitiraacuten mantener una
ventaja competitiva de acuerdo a Johnson y Scholes (2001) las estrategias pueden
clasificarse como sigue
Estrategias a nivel funcional son aquellas dirigidas a mejorar la eficiencia de las
operaciones dentro de una compantildeiacutea como son manufactura la comercializacioacuten la
administracioacuten de materiales el desarrollo de productos y el servicio al cliente En este
caso una compantildeiacutea puede incrementar su eficiencia mediante diversas estrategias como
explotar las economiacuteas de escala adoptar tecnologiacuteas de manufactura flexible
implementar sistemas justo a tiempo
Existen otras estrategias para lograr una calidad superior para ello se requiere un fuerte
compromiso de la empresa con la calidad y un enfoque claro en el cliente Los empleados
deben hacer contribuciones respecto a formas de mejora de la calidad
Otro tipo de estrategias van encaminadas a hacer innovaciones para lo cual se requiere
que la empresa construya habilidades en investigacioacuten baacutesica y aplicada disentildear
procesos para administrar los proyectos de desarrollo y lograr una integracioacuten cercana
entre las diferentes funciones de la empresa
33
Las estrategias para el logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades de los
clientes aplican cuando una empresa pretende responder a sus clientes proporcionaacutendoles
lo que desean cuando lo desean Esto se puede alcanzar a traveacutes del liderazgo y a traveacutes
de capacitar a los empleados en pensar como los clientes y atraerlos es decir se debe
asegurar un enfoque marcado al cliente
Estrategias a nivel negocio es la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar
los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja
competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria
Michael Porter (1996) ha establecido tres estrategias geneacutericas a nivel negocio liderazgo
en costos estrategia de diferenciacioacuten y estrategia de enfoque o especializacioacuten
La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intencioacuten de la empresa por superar a
los competidores en cuanto a su desempentildeo al definir una estructura tal que le permita
producir sus bienes o servicios a un costo unitario menor al ofrecido por los competidores
por tal motivo deben tener alguacuten tipo de ventaja sobre ellos Sin embargo los directivos
de estas empresas deben estar alerta para asegurarse de que se consiguen los ahorros
esperados y para evitar que alguacuten competidor imite la tecnologiacutea o los meacutetodos de control
de costos
La estrategia de diferenciacioacuten tiene como objetivo la creacioacuten de un producto o servicio
que los clientes perciban como diferente por lo tanto esto obliga a las empresas a realizar
una mayor inversioacuten en investigacioacuten que las empresas liacutederes en costos Deben ofrecer
mejores disentildeos y utilizar materias primas de mayor calidad e invertir maacutes en el servicio al
cliente El caraacutecter uacutenico de los productos diferenciados constituye una barrera para la
entrada de nuevas empresas Este tipo de productos tienen muy pocos sustitutos y por lo
tanto los clientes tienen menos opciones El riesgo en este tipo de estrategias es que si la
diferencia en precios de los competidores liacutederes en costos y los de diferenciacioacuten llegan a
ser demasiado grandes los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por
el competidor liacuteder en costos con productos menos diferenciados
La estrategia de enfoque se dirige a un comprador liacutenea de producto o mercado
geograacutefico particular es decir pretende servir a un determinado puacuteblico La diferencia con
las estrategias anteriores es que una compantildeiacutea que adopta la estrategia de
34
especializacioacuten conscientemente estaacute decidiendo comprar en un solo pequentildeo segmento
del mercado Las compantildeiacuteas se especializan en servir uacutenicamente a un tipo de comprador
particular
Con base en la informacioacuten anterior se tomoacute la alternativa de aplicar una estrategia a nivel
funcional que permita a la empresa alcanzar una mayor eficiencia en sus operaciones y
que al mismo tiempo contribuyan a mejorar el nivel de servicio ofrecido al cliente Para ello
a continuacioacuten se describen varias herramientas de la Manufactura Esbelta
26 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
La manufactura esbelta estaacute conformada por una serie de herramientas que permiten a
una organizacioacuten eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto servicio
o procesos aumentando el valor de cada actividad realizada El concepto de Manufactura
Esbelta fue usado por primera vez por Womarck Jones y Roos (1990) en su libro ldquoLa
maacutequina que cambioacute al mundordquo Ellos describieron la filosofiacutea de manufactura que aplicoacute
Toyota para desarrollar un sistema de produccioacuten integral por lo cual le fue asignado el
nombre de Sistema de Produccioacuten Toyota (Allen Robinson y Stewart 2001)
De acuerdo a este concepto se puede decir que la Manufactura Esbelta busca la
eliminacioacuten de toda clase de desperdicio estableciendo un flujo continuo a traveacutes de todo
el proceso que es flexible a los cambios del mercado apoyaacutendose en diversas
metodologiacuteas de mejora
A continuacioacuten se presenta un mapa conceptual para representar el funcionamiento de la
Manufactura Esbelta donde se muestra que con su aplicacioacuten se obtiene como resultado
un incremento en la productividad de la organizacioacuten y la reduccioacuten de los desperdicios
considerando este mapa conceptual que fue planteado por Berdnarek y Nintildeo (2008) de
donde se derivan algunas condiciones que deben mantenerse en la operacioacuten de la
empresa de tal forma que se asegure el funcionamiento de la manufactura esbelta siendo
tambieacuten necesario utilizar elementos de anaacutelisis control y mejora continua que permitan la
eliminacioacuten de desperdicios en los procesos para ser mas eficentes cada vez y reducir los
costos de operacioacuten
35
Figura 3 Mapa de Operacioacuten de la Manufactura Esbelta
Fuente Bednarek y Nintildeo (2008)
De la figura anterior se observan los siguientes aspectos
La demanda originada por el cliente es procesada y no deben existir cambios
bruscos en las cantidades requeridas Es importante que la capacidad de
produccioacuten del proceso el mantenimiento y la calidad de los productos deben
mantenerse de tal forma que aseguren que la produccioacuten programada se fabricaraacute
sin modificar el programa para mantener un flujo constante de materiales
Los lotes de produccioacuten deben ser lo maacutes pequentildeos posibles es decir las liacuteneas
deben ser flexibles para permitir hacer varios cambios de productos Esto
contribuye a que el tiempo de las operaciones se reduzca al fabricar estas
cantidades
Los tiempos de espera de los materiales antes de entrar a la liacutenea de produccioacuten se
disminuyen debido a que el tiempo de fabricacioacuten del lote tambieacuten se reduce
Los lotes pequentildeos tambieacuten reducen los transportes y sus costos relacionados
porque es maacutes faacutecil y barato hacer los traslados dentro de la planta
INCREMENTO DE LA FLEXIBILIDADREDUCE DESPERDICIOS
Niveles
reducidos de
inventario
Reposicioacuten raacutepidaReduce tiempo de
entrega
Reduce el tiempo
de operacioacuten
Reduce el tiempo
de espera
Reduce
transportesMejora la calidad
Demanda del
cliente
Lote pequentildeo de
produccioacutenCambios raacutepidos
36
La calidad de los productos se mejora porque las actividades de inspeccioacuten y
control requieren menos esfuerzo y fatiga
Los tiempos de preparacioacuten deben ser lo maacutes eficientes para lograr tamantildeos de lote
pequentildeos que permitan absorber los costos por este concepto
Los lotes pequentildeos permiten una raacutepida reposicioacuten de materiales al proceso
siguiente y una raacutepida respuesta al mercado y a las necesidades de los clientes
Esto ayuda a reducir los niveles de inventario en la planta al no tener grandes
cantidades de material en proceso no se requieren grandes stocks de materia
prima ni acumular grandes cantidades de producto terminado
Lo anterior se veraacute reflejado en un incremento en la flexibilidad de los procesos y una
reduccioacuten importante del desperdicio que se genere por cualquier actividad
En conclusioacuten los objetivos principales que se logran con la Manufactura Esbelta son
reduccioacuten de los costos de fabricacioacuten mejora de los procesos productivos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccioacuten de los clientes y la reduccioacuten de los niveles de
inventario (Dennis P 2007)
Para lograr el cumplimiento de estos objetivos la manufactura esbelta se apoya en
diversas herramientas como 5 Srsquos JIT (cero inventarios) Kanban Ceacutelulas de
manufactura y SMED descritas a continuacioacuten
261 Las 5 Sacutes
Las 5 Sacutes son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que van
todos en la misma direccioacuten es decir lograr una empresa limpia ordenada y un grato
ambiente de trabajo Fue desarrollada en Toyota en los antildeos 70rsquos y posteriormente fue
difundido por Shigeo Shingo (1985) quien establecioacute las siguientes etapas para su
implementacioacuten
Seiri (clasificar) Significa retirar de los puestos de trabajo los elementos que no son
uacutetiles para el desarrollo de las actividades Los elementos necesarios se deben tener
cerca de la accioacuten mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio donar
transferir o eliminar
37
Para identificar los elementos innecesarios se debe separar los elementos que no son
uacutetiles para el trabajo diario y colocarlos en un lugar seleccionado es decir se debe
Dejar solamente lo que sirve en el aacuterea de trabajo
Registrar en alguacuten formato los objetos que sirven en el aacuterea y los que no sirven con
ello se tendraacute un listado disponible de los equipos y herramientas del aacuterea
Con esto se lograraacuten los siguientes beneficios
Mayor espacio
Mejor control de inventario
Un aacuterea de trabajo maacutes segura
Mayor control de los desperdicios
Seiton (organizar) Colocar lo necesario en un lugar faacutecilmente accesible y las cosas
uacutetiles ordenarlas con base en criterios de seguridad es decir que no puedan caerse o
moverse evitar que se golpee el material que no se puedan mezclar y que no se
deterioren Tambieacuten mejora la eficacia porque minimiza el tiempo empleado para su
buacutesqueda
La organizacioacuten permite ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar faacutecilmente para su uso y posteriormente retornarlos al correspondiente sitio Con
esta aplicacioacuten se desea mejorar la identificacioacuten y marcacioacuten de los elementos para su
mantenimiento y su conservacioacuten mejora el control de stocks de repuestos y materiales y
mejora la coordinacioacuten para la ejecucioacuten de trabajos
El orden es la esencia de la estandarizacioacuten un sitio de trabajo debe estar completamente
ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacioacuten esto significa crear un modo
consistente para la realizacioacuten de tareas y procedimientos para llevarla cabo se sugiere lo
siguiente
Definir un nombre coacutedigo o color para cada clase de artiacuteculo
Seleccionar donde guardar las cosas tomando en cuenta su frecuencia de uso
38
Acomodar los objetos de tal forma que se facilite la colocacioacuten de etiquetas visibles
y la utilizacioacuten de coacutedigos de colores para facilitar la localizacioacuten de los objetos de
manera raacutepida y sencilla
Esto tendraacute como resultado los siguientes beneficios
Encontrar faacutecilmente los documentos u objetos de trabajo economizando tiempos y
movimientos
Facilitar el regreso a su lugar de trabajo los documentos u objetos que se han
utilizado
Permite visualizar de manera raacutepida cuando algo no estaacute en su lugar
Da una mejor apariencia al lugar de trabajo
Seiso (limpiar) Se deben limpiar las partes sucias recogiendo y retirando lo que estorba
y eliminando los focos de suciedad (Dennis P 2007)
Con esto se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y mantener la
clasificacioacuten y el orden de los elementos El proceso de implementacioacuten debe estar
soportado por un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacioacuten asiacute como tambieacuten del tiempo requerido para su ejecucioacuten
De acuerdo a Dennis P (2007) tambieacuten significa inspeccioacuten porque los miembros del
equipo necesitan checar las condiciones de sus equipos y que sean capaces de reconocer
cualquier cambio en el sonido olor vibracioacuten temperatura o alguacuten otro factor para que
finalmente logren prevenir y resolver las causas que las originen
Seiketsu (estandarizar) Se refiere a que se debe mantener constantemente el estado de
orden limpieza e higiene del sitio de trabajo para ello se debe hacer limpieza con la
regularidad establecida manteniendo todo en su respectivo sitio y en orden Tambieacuten se
deben establecer procedimientos y planes para mantener el orden y la limpieza
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado Se relaciona fuertemente con la
creacioacuten de haacutebitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones Se trata
de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes
39
con un mejoramiento y una evolucioacuten de la limpieza para obtener los siguientes resultados
de acuerdo a lo expuesto por Dennis P (2007)
Mejorar el bienestar del personal al crear un haacutebito de conservar impecable el lugar
de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer el equipo y elementos de trabajo
Evitar riesgos de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
Pascal Dennis asegura que los mejores estaacutendares deben ser claros simples y visuales
Los estaacutendares maacutes efectivos son aquellos que hacen que las condiciones estaacutendar sean
obvias
Shitsuke (disciplinar) El personal debe acostumbrarse a aplicar las 5acutes en su lugar de
trabajo y acatar las normas con rigor respetando a los demaacutes y utilizando los equipos de
proteccioacuten y manteniendo los haacutebitos de limpieza
La disciplina permite mantener los haacutebitos de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos estaacutendares y controles previamente desarrollados sin disciplina la
implantacioacuten de las cuatro primeras Sacutes se deteriora raacutepidamente La disciplina no es
visible y no puede medirse como las otras existe en la mente y en la voluntad de las
personas Algunas alternativas que pueden ayudar a mantenerla son el uso de ayudas
visuales boletines informativos realizar evaluaciones perioacutedicas etc
Al dar cumplimiento a todas las etapas anteriores se mejora la eficiencia y principalmente
se mejora la imagen
Tambieacuten es necesario no perder de vista el entrenamiento continuo porque es una
inversioacuten que tiene un raacutepido retorno porque introduce a los miembros de la organizacioacuten
al lenguaje de la produccioacuten esbelta y sientan las bases para actividades lean futuras
(Dennis P 2007)
262 Justo a tiempo (JIT)
Para Chase et al (2002) este concepto se define como un conjunto de actividades
disentildeado para alcanzar grandes voluacutemenes de produccioacuten usando inventarios miacutenimos de
materia prima trabajo en proceso y artiacuteculos terminados
40
Taichi Ohno (1978) lo define como ldquoproducir la pieza correcta en el momento correcto y en
la cantidad correctardquo
Toyota introdujo el concepto de Justo a tiempo en 1950 y a la fecha se sigue mejorando
Entre las principales reglas que lo rigen estaacuten (Dennis P 2007)
No producir a menos que haya sido ordenado por los clientes
El nivel de la demanda debe suavizarse a traveacutes de los procesos de la planta
Ligar todos los procesos a la demanda de los clientes a traveacutes de herramientas
visuales (conocido como Kanban)
Maximizar la flexibilidad del personal y la maquinaria
El concepto de Justo a tiempo (JIT) busca reducir los niveles de inventario con que opera
la organizacioacuten y el capital de trabajo inmovilizado Es decir el objetivo es tener solo el
inventario indispensable para cumplir con los compromisos adquiridos con los clientes y
evitar que se tenga inventario almacenado sin vender (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-
inventario-cerohtml)
Entre los principales beneficios que se logran con esta estrategia son
Tener ahorros en el capital de trabajo es decir se emplean menos recursos de la
empresa para la realizacioacuten de sus actividades Se hace una utilizacioacuten eficiente de
los recursos
Tener ahorros en el costo de oportunidad puesto que no se tienen faltantes de
productos y tampoco se tienen recursos inmovilizados
Se reducen los costos de almacenamiento porque se minimizan las peacuterdidas o
posibles deterioros del producto (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml)
Reducir el tamantildeo de los almacenes
De acuerdo con Womack y Jones (1990) para que una empresa opere bajo este concepto
debe primeramente garantizar la puntualidad en la entrega de sus productos y la
adquisicioacuten de las materias primas que le permita tener un grado de certeza y seguridad
elevados porque significa que no habraacute inventario o materia prima de reserva en caso de
presentarse alguna falla en alguacuten eslaboacuten de la cadena de suministro lo cual conllevariacutea
irremediablemente a no cumplir con los compromisos pactados con el cliente
41
Para que una organizacioacuten pueda operar bajo este ambiente se requiere que todo el
sistema funcione de manera sincronizada y que no existan fallas en ninguacuten eslaboacuten de la
cadena de suministro (httpwwwgerenciecomventas-y-desventajas-del-inventario-cerohtml) Esto implica que
se tiene que llevar a cabo un trabajo en conjunto con los proveedores proporcionando
informacioacuten sobre las necesidades y definir los niveles oacuteptimos de abastecimiento
La idea baacutesica del JIT es producir un artiacuteculo en el momento en que es requerido para su
venta o utilizacioacuten en el proceso subsecuente El riesgo fundamental es detener el proceso
de produccioacuten por la falta de insumos o bien no cumplir con los pedidos de los clientes por
lo tanto es relevante llevar a cabo la implementacioacuten de estas poliacuteticas de manera gradual
en funcioacuten del nivel de confianza que se tenga en la planificacioacuten y en la capacidad de
cumplimiento de cada proveedor (httpwwwgerenciaindustrialcomampliarNotaphpid=202)
263 El Kanban
Antecedentes del Kanban
El sistema Kanban es una herramienta visual para lograr la produccioacuten JIT (Dennis P
2007) Surge en el contexto de la reconstruccioacuten de la economiacutea japonesa hacia mediados
del siglo XX Fueron las empresas automotrices (especialmente Toyota) las que lograron
hacer un anaacutelisis criacutetico de las debilidades y fortalezas del sistema fordista y en ese
camino desarrollaron otras alternativas que permitieron dar respuesta a problemas
sisteacutemicos del capitalismo
De acuerdo a Dennis P (2007) el Kanban es una ldquotarjeta de instruccioacutenrdquo y se entiende
como una autorizacioacuten para producir o retirar puede contener la siguiente informacioacuten el
proveedor del componente o producto el cliente donde se almacena como se debe
transportar
La creacioacuten de este concepto obedece a una reorganizacioacuten de la cadena de
abastecimiento para facilitar su uso a los operadores y teacutecnicos Uno de sus creadores
Taiichi Ohno deciacutea ldquolo ideal seriacutea producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempordquo
Con el tiempo este sistema permitioacute encontrar respuestas a antiguas interrogantes como
hacer frente a los desajustes entre produccioacuten y consumo como acortar las fases
recesivas de los ciclos de crecimiento y como mantener el equilibrio entre los factores de
42
la produccioacuten Ofreciacutea nuevas soluciones para hacer maacutes eficiente la relacioacuten maacutequinas-
hombres
Con este sistema los nuevos operarios tuvieron que aportar nuevas destrezas
relacionadas con la realizacioacuten de las tareas en espacios de tiempo cada vez maacutes cortos
El resultado final fue una dramaacutetica reduccioacuten de costos en algunos casos de hasta un
80 en la cantidad de trabajo necesario para realizar una tarea especiacutefica
Metodologiacutea del Kanban
Shingo S (1989) establecioacute el Kanban como un sistema de informacioacuten que controla de
modo armoacutenico la fabricacioacuten de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios Se utilizan tarjetas pegadas a los contenedores de materiales y son
despegadas cuando se utilizan estos componentes para asegurar la reposicioacuten de los
materiales Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento el Kanban o
la sentildeal viaja hasta el inicio del proceso de fabricacioacuten para que se produzca un nuevo
producto Se dice entonces que el Kanban estaacute guiado por la demanda y es la sentildeal
dada por el cliente que indica que un producto deba ser fabricado para rellenar el nivel de
inventario El primer paso es calcular la cantidad oacuteptima de inventario que permita la
fabricacioacuten y no demasiado pequentildeo que reduzca las existencias
En la actualidad si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado estaraacute fuera de competencia en muy poco tiempo Ser flexible es ser
capaz de adaptarse a las necesidades y demanda del cliente tanto de disentildeo calidad y
entrega
Uno de las problemaacuteticas maacutes comunes en lo que respecta a la planeacioacuten de la
produccioacuten es producir lo necesario en el tiempo necesario sin sobrantes ni faltantes para
lograr esto se necesita un plan flexible hecho para ser modificado de manera raacutepida
porque las condiciones del mercado cambian constantemente Para responder a estos
cambios se deben dar instrucciones constantemente al aacuterea de trabajo
La informacioacuten maacutes importante en el aacuterea de trabajo seraacute cuanto debemos producir de
cual producto en ese momento las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando No es conveniente hacer oacuterdenes de produccioacuten muy grandes tratando de
43
prevenir la demanda del mercado ya que se pueden propiciar faltantes o excedente de
inventario del producto asiacute como tampoco es conveniente hacer oacuterdenes unitarias lo maacutes
conveniente es hacer oacuterdenes de lotes pequentildeos este es el concepto fundamental del
Kanban
Para muchas compantildeiacuteas de Japoacuten el corazoacuten de la manufactura es el Kanban Sobre las
pasadas tres deacutecadas el proceso Kanban se ha adoptado como un sistema de produccioacuten
altamente efectivo y eficiente y ha desarrollado un ambiente de oacuteptimo manufacturero
envuelto en competitividad global
Los objetivos baacutesicos del Kanban son de acuerdo a lo citado por Chase Aquilano y
Jacobs (2002)
Empezar cualquier operacioacuten estaacutendar en cualquier momento
Dar instrucciones de la produccioacuten basados en las condiciones actuales del aacuterea de
trabajo
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas
oacuterdenes ya empezadas y evitar el exceso de papeleo innecesario
Eliminar la sobreproduccioacuten al producir uacutenicamente lo solicitado por las tarjetas
Facilitar el control del material
El sistema Kanban tambieacuten es denominado como un sistema de pull o jalar y tiene sus
propias caracteriacutesticas a la hora de funcionar pues las maacutequinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quizaacute al final queden varados y no se vendan ya que seriacutean excedentes de produccioacuten
Otra ventaja importante es que permite detectar raacutepidamente fallas de calidad en los
proceso de fabricacioacuten y tomar medidas de contencioacuten
Las reglas del Kanban
Los miembros de la organizacioacuten deben conocer estas reglas asiacute como tambieacuten las
herramientas para la resolucioacuten de los problemas que se les presenten Es por ello que
deben cumplirse las siguientes reglas
Regla 1 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente El
incumplimiento de esta regla comprometeriacutea la existencia misma del sistema Kanban Si
44
llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos tendriacutea
lugar un paro de la liacutenea al no tener unidades extras en existencia y devolveriacutea los
elementos defectuosos al anterior proceso El sistema se basa pues en la idea de
autocontrol siendo su propoacutesito el evitar la repeticioacuten de defectos
El sentido del teacutermino defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas
aquellas que no responden por completo a la estandarizacioacuten y que suponen ineficiencia
en las operaciones manuales en las rutas o en los tiempos de trabajo Tales ineficiencias
son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos Asiacute pues
las operaciones defectuosas deben eliminarse a fin de asegurar un ritmo continuo en los
pedidos
Regla 2 El proceso posterior recogeraacute del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas en el lugar y momento oportuno Se crea una peacuterdida si el proceso
anterior abastece de materiales al proceso subsecuente en el momento que eacuteste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que necesita La peacuterdida puede ser muy variada
incluyendo la peacuterdida por el exceso de tiempo extra peacuterdida en el exceso de inventario y
peacuterdida en la inversioacuten de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente La peor peacuterdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo
que realmente es necesario porque eacutestos estaacuten produciendo lo que no es necesario
Para asegurarse de que se cumpla esta regla
Se debe prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente
utilizacioacuten de la tarjeta Kanban
Se prohiacutebe el retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las
especificadas en las tarjetas Kanban
El proceso precedente deberaacute fabricar sus productos en las cantidades retiradas
por el proceso siguiente
Se prohiacutebe una produccioacuten mayor que el nuacutemero de tarjetas Kanban
Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas su
produccioacuten deberaacute seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos
de tarjetas Kanban
45
Puesto que el proceso siguiente requeriraacute unidades uacutenicas o lotes de tamantildeo reducido a
fin de conseguir la nivelacioacuten en la produccioacuten el proceso anterior deberaacute llevar a cabo
frecuentes cambios de maacutequina seguacuten los requerimientos del proceso posterior las
preparaciones tendraacuten que realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacioacuten
del sistema SMED
Regla 3 Producir solo la cantidad retirada por el cliente Esto se refiere a que no se debe
hacer un retiro sin una tarjeta Kanban la cual debe forzosamente ir acompantildeada a cada
contenedor y se debe retirar solo el componente indicado y en la cantidad indicada Esto
permitiraacute al operario saber que fabricar cuaacutento fabricar y cuaacutendo fabricarlo
El incumplimiento de esta regla puede provocar peacuterdidas por exceso en tiempo extra
inventarios y capacidad
Regla 4 Balancear la produccioacuten Para producir solo la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes se debe mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad el proceso anterior requeriraacute personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad
Regla 5 Use el Kanban para afinar la produccioacuten El sistema Kanban tiene la limitante de
que no puede responder a cambios bruscos en la produccioacuten por lo que estos deben ser
considerados dentro de un plan de produccioacuten Es decir si se retiran piezas con una tasa
inestable esto provocaraacute que se inicie con la creacioacuten de inventarios adicionales y por
consiguiente se demandaraacute un exceso de capacidad lo cual tendraacute como resultante un
colapso en el sistema Kanban
Regla 6 Estabilizar y fortalecer los procesos No seraacute posible cumplir con las reglas
anteriores si no se cuenta con procesos robustos por lo tanto se deben aplicar los
principios Jidoka para incrementar la habilidad de los procesos para ello se deben tomar
acciones como las siguientes
Implementar poka-yokes para detectar errores que pueden ocasionar defectos
Reducir los tiempos de traslado y mejorar las posturas de los operadores
46
Redistribuir los procesos de tal forma que se facilite la inspeccioacuten y operacioacuten se
sugiere la distribucioacuten en forma de ldquoUrdquo
Implementar sistemas visuales para reducir el esfuerzo mental
En resumen para poder implementar una metodologiacutea Kanban se requiere lograr en todas
las operaciones un equilibrio sincronizacioacuten y flujo que todo el personal esteacute
comprometido con la filosofiacutea de calidad ldquohacerlo bien la primera vezrdquo y por uacuteltimo que
todos los empleados participen en la implementacioacuten
Ventajas del Kanban
Las empresas que usan el Kanban estaacuten centradas en mejorar el nivel de servicio al
cliente y algunas ventajas de su implementacioacuten son
Reduccioacuten de niveles de inventario
Reduccioacuten del trabajo en proceso
Flexibilidad en la produccioacuten
Promueve el trabajo en equipo
Mejora la calidad de los productos
Evita la sobreproduccioacuten
Desventajas del Kanban
Entre las principales desventajas tenemos
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccioacuten del meacutetodo
Kanban pues tendriacutea muy desocupados a los trabajadores
No ofrece ninguna anticipacioacuten en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda
Es difiacutecil de implantar para el caso de los proveedores
Tiene una aplicacioacuten limitada a producciones continuas o repetitivas es decir
producciones de tipo ldquomasardquo
No es factible reducir el nuacutemero de Kanban sin aportar mejoras radicales a los
procesos de produccioacuten ya que puede provocar retrasos en las entregas y tiempos
de espera entre las operaciones
47
En la actualidad muchas empresas hacen uso de las herramientas de manufactura esbelta
para incrementar su productividad y eficiencia y proporcionar a sus clientes un mejor
servicio y realizar entregas en cualquier momento porque se asegura la disponibilidad de
los productos terminados y se fundamentan las bases para la mejora continua
Modelos de Kanban
Modelo TPS (Toyota Production System)
Taichi Ohno (1978) explica que este modelo fue inventado y desarrollado por Toyota y se
basa en la creacioacuten o movimiento de partes en un sistema de produccioacuten por demanda
generalmente mediante el uso de una tarjeta fiacutesica
En la siguiente figura se muestra el flujo de las tarjetas Kanban a traveacutes de las
operaciones de cualquier proceso productivo
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota
FuenteTaichi Ohno (1978) Toyota Production System
48
En este modelo se ven dos procesos uno superior y otro inferior donde el proceso
superior provee de partes al inferior Para entregar productos al consumidor final el
proceso superior necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos inferiores
pero no demasiadas ya que la sobreproduccioacuten se considera el peor de los desperdicios
Por lo tanto para prevenir la sobreproduccioacuten el proceso superior no debe empujar partes
terminadas al inferior sino que es el proceso inferior el que activamente demanda o busca
partes del proceso superior El lugar donde se guardan las partes se conoce como
almaceacuten (o supermercado de donde originalmente se tomoacute la idea al ver que son los
mismos clientes quienes toman los productos que necesitan y no el administrador del
local) El almaceacuten estaacute en el proceso superior y funciona como un buffer o cola para el
TEP Cuando un trabajador del proceso inferior llamado manejador de materiales va al
almaceacuten y recoge nuevas partes terminadas tambieacuten retorna una sentildeal a produccioacuten por
ejemplo el proceso inferior retira componentes del superior y al mismo tiempo empuja
informacioacuten al proceso superior a traveacutes de las tarjetas Kanban Esto es necesario ya que
el proceso superior nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso inferior
Por lo tanto en la figura anterior hay dos tipos de Kanban trabajando juntos
Kanban de retiro es un sku en la lista de compras o requerimientos que el
empleado lleva al almaceacuten
Kanban de produccioacuten es el que instruye al proceso superior a producir partes para
los procesos inferiores
Los Kanban de retiro circulan entre los procesos mientras que los Kanban de produccioacuten
circulan dentro del proceso y se intercambian en el almaceacuten
Un empleado del proceso inferior le llega una sentildeal para retirar partes esta sentildeal estaacute
definida por el proceso inferior y alguno de los siguientes eventos presentados en la
siguiente figura donde se muestra coacutemo funciona el intercambio de Kanbans en un
almaceacuten
49
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de produccioacuten
Fuente Taichi Ohno (1978) Toyota Production System
a) Es sentildealizado de acuerdo a la cantidad de Kanban de retiro recolectados
b) Es sentildealizado por un periacuteodo de intervalos de tiempo En este caso el empleado visita
el almaceacuten del proceso superior con pallets vacios y su Kanban de retiro como una lista de
compras la cual indica queacute se necesita del proceso superior y en queacute cantidad
Las partes terminadas por el proceso superior se empacan en pallets y se ubican en el
almaceacuten con los Kanban de produccioacuten adjuntos El empleado recoge las partes indicadas
en su Kanban de retiro (la lista de compras) comprueba si concuerda con el Kanban de
produccioacuten que estaacute adjuntado con las partes e intercambia los dos Kanban
Se ubica el Kanban de produccioacuten en el Tablero de Produccioacuten el cual maacutes tarde
dispararaacute la produccioacuten de partes en el proceso superior cuando los Kanban acumulados
alcancen cierto liacutemite El empleado se lleva las partes con el Kanban de retiro adjuntado
del almaceacuten al proceso inferior
El almaceacuten es una cola entre los dos procesos trabajando en forma independiente
intercambiando partes en proceso e informacioacuten a traveacutes de los Kanban En la superficie
50
de las tarjetas de Kanban se escribe informacioacuten (como el nuacutemerodescripcioacuten del
componente cantidad por contenedor proceso subsecuente no de tarjeta etc) de forma
que el movedor de materiales que toma la tarjeta tenga la mayor cantidad de informacioacuten
que le permita mover las tarjetas de manera correcta (httpwwwinfoqcomarticleshiranabe-lean-agile-
kanban)
Tipos de Kanban
De acuerdo con Ohno T (1978) para poder cumplir con las funciones del Kanban descritas
anteriormente se hace uso de tres tipos de Kanban
Kanban de sentildeal sirve como una autorizacioacuten al uacuteltimo puesto de procesamiento
(generalmente el de ensamble) para que ordene a los procesos anteriores a empezar a
producir los materiales
Kanban de produccioacuten indica la cantidad a producir por el proceso anterior Cuando no
puede ser colocada cerca al material debe ser colgada cerca del proceso donde este
material es fabricado
Kanban de transporte o de retiro de material indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya fabricado de un proceso a otro
posterior a eacuteste Va adherida al contenedor
Por lo tanto el Kanban es un sistema de informacioacuten raacutepido simple preciso y fiable que
consiste en que cada proceso produzca soacutelo lo necesario tomando el material requerido
de la operacioacuten anterior Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la
siguiente estacioacuten de trabajo y no se procesa material innecesariamente Maneja lotes
pequentildeos los tiempos de preparacioacuten son cortos y el suministro de materiales se vuelve
raacutepido
Implementacioacuten de Kanban
Dennis P (2007) hace las siguientes recomendaciones para lograr la implementacioacuten de
este sistema cuyo objetivo es minimizar el tiempo de entrega identificar y reducir cuellos
de botella y facilitar el flujo constante de materiales Sin embargo antes de su
implementacioacuten es necesario
51
Desarrollar un sistema de produccioacuten mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma liacutenea de produccioacuten) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo Se facilita una disminucioacuten del tamantildeo del lote si el nuacutemero de los
modelos de productos aumentan
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos
La existencia de contenedores y otros elementos en la liacutenea de produccioacuten tanto al
principio como al final de un proceso que serviraacuten para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa
Establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales es decir designar
lugares para que no haya confusioacuten en el manejo Esta confusioacuten debe hacerse
obvia cuando el material estaacute fuera de su lugar
Tener buena comunicacioacuten desde el departamento de ventas hasta produccioacuten
especialmente para aquellos artiacuteculos ciacuteclicos que requieren mucha produccioacuten de
modo que se avise con bastante anticipacioacuten
Comprender tanto el personal encargado de produccioacuten control de produccioacuten
como el de compras coacutemo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reduccioacuten de una supervisioacuten directa
El sistema Kanban deberaacute ser actualizado y mejorado constantemente
Tener en cuenta que el sistema Kanban soacutelo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten continua
La teacutecnica Kanban se implementa en cuatro fases de acuerdo a Buffa et al (1992)
mismas que se describen a continuacioacuten
Fase 1 Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban y los beneficios de usarlo Las caracteriacutesticas de este sistema de
produccioacuten requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora La reduccioacuten de inventario al miacutenimo supone trabajar bajo una mayor presioacuten con
tiempos maacutes ajustados y con mayor perfeccioacuten
52
Sin embargo aspectos como la presioacuten ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador la falta de disciplina y compromiso hacia la organizacioacuten han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japoneacutes de
gestioacuten laboral
Fase 2 Identificacioacuten e implementacioacuten en componentes problemas Lo maacutes
adecuado en la implementacioacuten de Kanban es empezar por aquellas zonas con maacutes
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos El
entrenamiento con el personal continuacutea en la liacutenea de produccioacuten
Fase 3 Implementar Kanban en los demaacutes componentes No solo basta con una
transformacioacuten organizativa sino que tambieacuten es necesario un cambio cultural importante
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones
de todos los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema Es importante
informarles cuando se va a estar trabajando en su aacuterea
Fase 4 Revisioacuten del sistema Kanban Ademaacutes de los niveles de inventario y los tiempos
de entrega entre un proceso y otro es importante revisar los siguientes aspectos para el
funcionamiento correcto de Kanban
Ninguacuten trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra alguacuten problema se debe notificar al supervisor inmediatamente
Por lo tanto el Kanban es una teacutecnica muy adecuada para las empresas que quieren
hacer una reduccioacuten en sus niveles de inventario y por ende ofrecer un mejor servicio al
cliente
264 Ceacutelulas de manufactura
La manufactura celular o las ceacutelulas de manufactura son el corazoacuten de la manufactura
esbelta Entre sus ventajas estaacute que contribuyen a aumentar la productividad y calidad
principalmente simplifican el flujo del material Para formar las ceacutelulas se combinan los
equipos y las estaciones de trabajo para facilitar la produccioacuten de pequentildeos lotes y
mantener flujos de produccioacuten continuos
Una ceacutelula de manufactura se define como una unidad de trabajo maacutes grande que una
maacutequina o un sitio de trabajo individual pero maacutes pequentildea que el departamento
53
generalmente Estaacute compuesta de todas las operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de produccioacuten continuos y comprende todas las operaciones necesarias
para producir un componente o un sub-ensamble de partes realizadas que permiten la
retroalimentacioacuten entre operadores ante problemas de calidad Una ceacutelula de manufactura
representa una combinacioacuten efectiva de operaciones manuales y mecaacutenicas para
aumentar el valor antildeadido y reducir el desperdicio Se puede usar en cualquier sitio donde
hay actividades continuacuteas que antildeaden valor pasando una pieza a la vez de una estacioacuten
de trabajo a la otra
Los trabajadores en este tipo de manufactura estaacuten entrenados para funciones diversas
debido a esto se fortalecen las relaciones laborales disminuye el material en proceso los
tiempos de fabricacioacuten y preparacioacuten facilitando la supervisioacuten
Una vez que el proceso inicia los materiales se mueven directamente de una operacioacuten a
otra lo cual mejora la calidad y la coordinacioacuten Entre los beneficios que se obtienen con
las ceacutelulas de manufactura estaacuten
Reducir el manejo de la pieza mayor
Permite tener operarios maacutes capacitados
Permite hacer cambios frecuentes en el producto
Se adapta a una gran variedad de productos
Flexibilidad para aumentar o reducir el nuacutemero de trabajadores cuando hay
que adaptarse a los cambios de la demanda
265 Single Minute Exchange of Die (SMED)
En la actualidad la mayoriacutea de las organizaciones tienen necesidad de un raacutepido
crecimiento y ofrecer una gran diversidad de productos para ello se hace necesario
fabricar en lote cada vez maacutes pequentildeos y reducir los tiempos de preparacioacuten de las
maquinas lo cual tambieacuten se conoce como ldquoset uprdquo De aquiacute se originoacute en Japoacuten con
Shingo S (1985) el meacutetodo SMED cuya traduccioacuten significa ldquocambio de troqueles en
minutos de un solo diacutegito el cual ofrece teacutecnicas para reducir los tiempos de preparacioacuten a
tiempos menores a diez minutos este tiempo se cuantifica a partir de que se fabrica la
uacuteltima pieza buena hasta que se obtiene la primera pieza buena del siguiente cambio de
54
modelo Esto implica que las maacutequinas deben ser preparadas raacutepidamente para producir
los modelos ya que el propoacutesito es desplazar lotes pequentildeos
Shingo (1985) definioacute como objetivo del SMED reducir los tiempos improductivos de las
maacutequinas e instalaciones optimizando los tiempos de cambio logrando con ello la
flexibilizacioacuten de la produccioacuten de acuerdo a la demanda sin generar exceso de inventarios
y reduciendo el ldquolead timerdquo o tiempo de entrega
Entre los beneficios que se obtienen son en primer lugar la fabricacioacuten de lotes
pequentildeos lo cual es indispensable porque los clientes demandan cada vez mayor
diversidad de productos y la flexibilidad en este sentido es crucial Esto tambieacuten implica
que se requieran menores inventarios de materias primas al fabricar lotes pequentildeos Hay
una carga maacutes equilibrada de la produccioacuten diaria
Por lo tanto el tiempo de cambio debe ser miacutenimo y confiable para tener la certeza de que
se podraacuten cumplir los compromisos adquiridos por la organizacioacuten en tiempo y forma
Una vez descritas las principales herramientas de Manufactura Esbelta se tienen las
bases para seleccionar la maacutes adecuada que contribuya al logro de los objetivos de esta
investigacioacuten por lo que se tomoacute la decisioacuten de aplicar el Kanban ya que es la que
permitiraacute asegurar el abastecimiento oportuno de componentes para la fabricacioacuten del
producto terminado que seraacute vendido en el Centro de distribucioacuten por lo que en el
siguiente capiacutetulo se presenta el meacutetodo de investigacioacuten
55
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
56
CAPIacuteTULO III MEacuteTODO DE INVESTIGACIOacuteN
En este apartado se describe el meacutetodo de investigacioacuten que se siguioacute para llevar a cabo
este proyecto Una parte fundamental fue la definicioacuten de las variables considerando el
modelo Servqual que se tomoacute como base para la elaboracioacuten del cuestionario utilizado en
el trabajo de campo mismo que fue piloteado y aplicado a los sujetos de la muestra
En este capiacutetulo se incluye tambieacuten el anaacutelisis e interpretacioacuten de los resultados obtenidos
de la encuesta realizada que fundamentaron la propuesta para la empresa AAM
31 Tipo de estudio y Disentildeo de investigacioacuten
De acuerdo con Hernaacutendez et al (1997) una de las etapas de la investigacioacuten es definir su
alcance que se clasifica en cuatro grupos
Exploratorio se enfoca a investigar problemas poco estudiados desde una perspectiva
innovadora y preparan el terreno para nuevos estudios
Descriptivo considera al fenoacutemeno estudiado y sus componentes mide conceptos y
define variables
Correlacional permite establecer predicciones explicar y cuantificar la relacioacuten entre
variables
Explicativo determina las causas de los fenoacutemenos genera un sentido de entendimiento
y es sumamente estructurado
De acuerdo con la clasificacioacuten anterior el alcance de esta investigacioacuten es descriptivo
por lo tanto permitioacute identificar las caracteriacutesticas de la fiabilidad del servicio al cliente
ofrecido por la empresa AAM en teacuterminos de la oportunidad en la entrega de los pedidos
entregas completas y sin errores en el surtido
El teacutermino disentildeo se refiere al plan o estrategia a seguir para responder las preguntas de
investigacioacuten seguacuten Christensen (1980) (citado en Hernaacutendez et al 1997) Por lo que la
investigacioacuten es no experimental ya que no se manipularon deliberadamente las variables
uacutenicamente se observoacute el fenoacutemeno en su contexto natural para analizarlo Asiacute tambieacuten
el disentildeo de la investigacioacuten fue transeccional o transversal porque los datos se
57
recolectaron en un solo momento (Campbell y Stanley (1966) (citados en Hernaacutendez et al
1997)
32 Supuesto teoacuterico
En su definicioacuten del supuesto se consideroacute el modelo de Servqual definido por
Parasuraman Zeithaml y Berry (1985) por lo que el supuesto teoacuterico quedo como sigue
La calidad en el servicio desde un enfoque de fiabilidad ldquoes la habilidad que posee una
organizacioacuten para suministrar el servicio prometido de forma confiable segura y
cuidadosardquo (Parasuraman Zeithaml y Berry 1985)
De esta afirmacioacuten se derivan las variables que fundamentaron la investigacioacuten como son
entregas de producto a tiempo completas y sin errores desde el punto de vista del cliente
y agentes de ventas quienes opinaron de la calidad del servicio que ofrece la empresa
AAM Para medir estas variables se utilizoacute el indicador denominado Order fill rate
definido previamente en el marco teoacuterico que permitioacute conocer el cumplimiento en las
entregas de los pedidos a partir del inventario en el CEDIS este indicador se midioacute en
porcentaje Por otro lado se tomaron dos dimensiones del modelo SERVQUAL la
fiabilidad y la capacidad de respuesta La dimensioacuten fiabilidad estaacute relacionada
directamente con el Order fill rate que asegura que el servicio prestado sea acorde a lo
solicitado por los clientes
33 Definicioacuten de las variables bajo estudio
Aacutevila A (2001) indica que las variables son caracteriacutesticas observables susceptibles de
adoptar distintos valores o ser expresados en varias categoriacuteas y siempre estaacuten referidas
a las unidades de anaacutelisis Asiacute las variables emanan de los objetivos entre sus
caracteriacutesticas principales ademaacutes de estar relacionadas con el problema y con los
objetivos forman parte de un todo y son observables directa e indirectamente Otra
caracteriacutestica relevante es que son medibles y susceptibles de variacioacuten
Con base en el modelo de Servqual ya citado se realizoacute una operacionalizacioacuten de
variables (ver Tabla 3) A partir de este contexto se definieron las variables para esta
investigacioacuten las cuales son
Variables independientes derivadas de la definicioacuten del Order fill rate
58
a) Entregas a tiempo
b) Entregas completas
c) Entregas sin errores
Variable dependiente Nivel del servicio al cliente
34 Instrumentos de recoleccioacuten
El instrumento para la recoleccioacuten de datos que se disentildeoacute fueron dos cuestionarios uno
para los clientes y otro para los agentes de ventas Hernaacutendez et al (1997) establece que
para la recoleccioacuten de los datos se debe elaborar un plan detallado que incluya las fuentes
de donde se obtendraacuten dichos datos en este caso fueron los clientes y agentes de ventas
Para el disentildeo de los instrumentos de recoleccioacuten se pueden incluir escalas del siguiente
tipo
bull Escalas ordinales permiten clasificar a la poblacioacuten entre una serie de categoriacuteas y
establecer un orden Como ejemplo estaacute el grado de satisfaccioacuten del cliente identificado en
cinco opciones de acuerdo con la escala de Likert incluidas en un cuestionario (ver anexo
1) que fue aplicado a clientes para las respuestas se emplearon las opciones
(5) Siempre
(4) Casi siempre
(3) Algunas veces
(2) Casi nunca
(1) Nunca
El cuestionario se dividioacute en 5 preguntas de tipo general que permitieron clasificar a los
clientes por zona antiguumledad y tamantildeo Relacionadas con la dimensioacuten fiabilidad
clasificada asiacute por Parasuraman et al (1985) se incluyeron 9 preguntas en la dimensioacuten
de capacidad de respuesta fueron 10 y finalmente la dimensioacuten nivel de servicio con 3
preguntas
A continuacioacuten se presenta una tabla donde se incluye una breve definicioacuten de las
dimensiones de acuerdo con Parasuraman et al (1985) que fueron consideradas para el
disentildeo del cuestionario
59
Tabla 3 Variables bajo estudio
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el modelo SERVQUAL
Adicionalmente se contoacute con el apoyo del personal del aacuterea de Ventas quienes aplicaron
el cuestionario de forma personalizada a algunos clientes
Para fortalecer la informacioacuten obtenida por los clientes se determinoacute realizar un
cuestionario para los agentes de ventas esto tambieacuten fue propiciado por el bajo nuacutemero
de cuestionarios que se logroacute obtener de los clientes el propoacutesito de este cuestionario fue
profundizar en las aacutereas de oportunidad identificadas de los clientes Este cuestionario
OBJETIVODIMENSIOacuteN
SERVQUALDEFINICIOacuteN APLICACIONES PREGUNTAS
Cumplir con los compromisos de entrega
pactados con los clientes2627
Ofrecer alternativas de solucioacuten a los
problemas reportados por los clientes89
Ausencia de errores en el embarque 1011
Entregas en el tiempo especificado 6
Respetan los precios pactados 12
Disponibilidad oportuna de los productos 14
Informacioacuten oportuna sobre los pedidos
colocados720
Trato amable y cordial a sus necesidades 16 19
Conocimiento del personal sobre los
productos ofrecidos1718 22
Sustitucioacuten raacutepida de los productos
defectuosos23
Raacutepida respuesta a solicitudes de productos
especiales21
Visitas frecuentes de los agentes de ventas 24
Nivel de servicio
Estaacute expresado en
porcentaje que
indica el nivel de
satisfaccioacuten del
cliente con
respecto a la
entrega de sus
pedidos
El nivel de servicio ofrecido cumple con sus
expectativas1013 15
Determinar coacutemo
incide la entrega de
productos a
tiempo completa y
sin errores en la
percepcioacuten de la
calidad en el
servicio de los
clientes y agentes
de ventas que
permitan disentildear
una propuesta de
Kanban como
estrategia de
mejora
Disposicioacuten del
personal para
ayudar a los
usuarios y
proveerlos de un
servicio raacutepido
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Proporcionar el
servicio prometido
de manera fiable y
cuidadosamente
60
constoacute de 10 preguntas las 3 primeras sirvieron para recabar informacioacuten general de los
agentes de ventas 6 preguntas de opcioacuten muacuteltiple que fueron disentildeadas para confirmar la
informacioacuten recabada en el trabajo de campo de los clientes y finalmente la uacuteltima
pregunta fue abierta para conocer los aspectos que los agentes de ventas consideran
necesarios para mejorar su desempentildeo Por esta razoacuten el trabajo de campo se dividioacute en
dos grupos clientes y agentes de ventas
35 Poblacioacuten y muestra
a) Clientes
Para calcular el tamantildeo de muestra se utilizoacute el criterio de poblaciones finitas dado que se
conociacutea el nuacutemero total de clientes que fuede 1067 distribuidos a nivel nacional De
acuerdo a Fischer L (1996) como primer paso se definioacute el grado de confianza para
seleccionar la muestra que fue del 95 y tambieacuten se determinoacute la probabilidad de
ocurrencia del evento que se consideroacute de 50 a favor y el mismo porcentaje en contra
El error maacuteximo esperado en los resultados fue de 7 como se observa en la aplicacioacuten
de la siguiente foacutermula
n= σ N p q
e2(N - 1) + σ2p q
Donde
La muestra que se obtuvo fue de 85 clientes a quienes se les debioacute aplicar la encuesta sin
embargo la dificultad para ubicarlos impidioacute que se lograra esta cifra y se tuvo que aceptar
que solo 30 de ellos participaran Se reconoce que este nuacutemero es inferior al indicado en
la muestra pero la frecuencia de respuestas semejantes que se identificaron en este
PARAacuteMETRO VALOR
Nivel de confianza ( σ ) 196
Universo o poblacioacuten (N) 1067
Error ( e ) 70
p (probabilidad de ocurrencia) 50
q (probabilidad de no ocurrencia) 50
Tamantildeo de muestra (n ) 85
61
nuacutemero de sujetos permitioacute inferir que es probable que aunque se hubiera completado el
nuacutemero total de cuestionarios las respuestas no hubieran diferido significativamente
b) Agentes de ventas
El nuacutemero total de agentes de ventas fue de 35 sujetos repartidos en cuatro zonas de la
Repuacuteblica Mexicana y adicionalmente se contoacute con cinco agentes especializados en el
ramo de la construccioacuten y electromecaacutenicas en promedio cada agente de ventas tiene
una cartera de 49 clientes aunque el 42 del total de los clientes es atendido por 10
agentes de ventas solamente
El tipo de contratacioacuten de los agentes de ventas es con un sueldo base maacutes un porcentaje
de comisiones sobre el monto facturado Todos trabajan sobre un objetivo de ventas
definido por la alta direccioacuten En la siguiente tabla se muestra el detalle de la distribucioacuten
de los agentes de venta por zona
Tabla 4 Participacioacuten por zona de los agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en informacioacuten proporcionada por AAM
En este caso se tomoacute una muestra predeterminada que consideroacute uacutenicamente a los diez
agentes de ventas de la zona local con lugar de trabajo en el Distrito Federal debido a que
aquiacute se que concentra el mayor nuacutemero y es tambieacuten la que registra a los clientes maacutes
importantes Otro motivo para seleccionar uacutenicamente a los agentes de esta zona fue el
hecho de que los clientes encuestados tambieacuten pertenecen a esta misma zona lo cual
facilitoacute la comparacioacuten de los resultados obtenidos en ambos casos
GerenciaNo Agentes
Vtas
Agentes de
VtasNo Clientes Clientes
CONSTRUCCIOacuteN 4 10 69 6
ELECTROMECAacuteNICAS 1 3 13 1
LOCALES 10 25 207 19
NORTE 8 20 267 25
OCCIDENTE 8 20 204 19
SURESTE 9 23 307 29
TOTAL 40 100 1067 100
62
36 Pilotaje o pre-test
a) Clientes
Se realizoacute una prueba piloto para asegurar que las preguntas fueran claras y
comprensibles por lo que se aplicoacute previamente a siete personas no incluidas en la
muestra Entre ellas se consideroacute a algunos colaboradores de la empresa ubicados en
otras aacutereas entre sus principales aportaciones fueron la eliminacioacuten de dos preguntas que
se repetiacutean y se agregoacute una pregunta maacutes que fue sobre el tiempo de entrega obtenido
por los clientes para la entrega de los productos solicitados Tambieacuten surgieron cambios
en el orden de las preguntas ya que asiacute seriacutea maacutes sencillo para el encuestado porque las
preguntas iban maacutes relacionadas entre siacute
Posteriormente se repitioacute el pilotaje con cuatro cuestionarios que se aplicaron uno al
coordinador de ventas y tres a agentes de ventas En los cuatro casos opinaron que las
preguntas eran claras y se validoacute el objetivo del cuestionario
Despueacutes de las correcciones al pilotaje anterior se llevoacute a cabo otro pilotaje con seis
personas maacutes expertas en el aacuterea de administracioacuten de negocios ademaacutes de otros
colaboradores de la empresa El tiempo requerido por los clientes para contestar el
cuestionario fue estimado en 10 minutos y no se tuvieron maacutes observaciones a su
contenido
b) Agentes de ventas
Se realizoacute un pilotaje con el coordinador de Ventas para su aprobacioacuten y validacioacuten de la
informacioacuten a recabar quien no hizo modificacioacuten alguna (ver anexo 2) El cuestionario
constoacute de 10 preguntas 6 de ellas fueron abiertas y el resto eran de opcioacuten muacuteltiple
37 Trabajo de campo
a) Clientes
El proceso de aplicacioacuten de la encuesta se realizoacute viacutea telefoacutenica en un horario de lunes a
viernes de 9 am a 5 pm el tiempo de duracioacuten estimado para el desarrollo de este proceso
era de 3 meses sin embargo el avance de la aplicacioacuten fue lento debido a la falta de
disponibilidad de tiempo por parte de los clientes para responder el cuestionario y en
algunos casos esto obligoacute a que se tuvieran que realizar varias llamadas para obtener el
63
resultado del cuestionario El periodo de aplicacioacuten se prolongoacute hasta llegar a los 6
meses que como ya se mencionoacute no se completoacute la meta del nuacutemero de cuestionarios de
la muestra por lo que se decidioacute concluir la aplicacioacuten con este nuacutemero
Entre los inconvenientes que se presentaron durante la aplicacioacuten de los cuestionarios se
pueden mencionar los siguientes
En cuanto a los clientes
El directorio no estaba actualizado por lo que al momento de realizar las llamadas
telefoacutenicas nadie contestaba o era nuacutemero equivocado
Las personas responsables de contestar el cuestionario normalmente eran del aacuterea
de Compras y se encontraban en su horario de trabajo atendiendo a otros
proveedores por lo que rechazaban atender la llamada solicitando que se les
llamara en otro momento sin que se lograra encontrarlos disponibles
Algunos clientes solicitaron que les enviara la encuesta viacutea correo electroacutenico para
responderla pero nunca la regresaron contestada
A pesar del alto nuacutemero de llamadas realizadas al diacutea solo se lograba obtener
cuando mucho 3 cuestionarios resueltos
Se encontraron similitudes en las respuestas de la mayoriacutea de los clientes
encuestados
b) Agentes de Ventas
En cuanto a los agentes de ventas se aplicoacute el cuestionario de manera personal a cada
uno de los 10 agentes de la zona local con sede en el DF esto fue durante la primera
semana del mes de Febrero cuando se logroacute contactarlos
38 Anaacutelisis y discusioacuten de resultados
a) Clientes
Al finalizar la aplicacioacuten de los cuestionarios se procedioacute a la captura de la informacioacuten
recabada en una hoja de Excel versioacuten 2007 que proporcionoacute el insumo para procesar y
analizar la informacioacuten para exponer los siguientes resultados
64
En la primera pregunta sobre la antiguumledad de los clientes se confirmoacute que llevan en
promedio maacutes de 13 antildeos trabajando con AAM Como se observa en la graacutefica el
porcentaje maacutes alto corresponde a clientes que tienen entre 6 y 10 antildeos de antiguumledad
seguido por los de 5 antildeos de antiguumledad Esto es un punto favorable ya que indica que los
clientes muestran fidelidad hacia la organizacioacuten y la empresa puede trabajar en el
reforzamiento de este punto para incrementarla y con ello asegurar su permanencia en el
mercado El cliente maacutes antiguo tiene 50 antildeos trabajando con el grupo que es casi el
mismo tiempo de operacioacuten de la empresa AAM
Graacutefica 3 Antiguumledad de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
Del total de los clientes se identificoacute que el 57 tienen entre 6 y 20 antildeos de antiguumledad y
el mayor porcentaje de estos clientes corresponden a empresas grandes y medianas lo
que es importante porque demuestra que son clientes soacutelidos en el mercado que cuentan
con cierto reconocimiento lo cual es una ventaja para la organizacioacuten al ser empresas
confiables y que permite asegurar que la muestra tomada es representativa al ser de los
clientes maacutes representativos para la organizacioacuten En la siguiente tabla se muestra esta
distribucioacuten
29
36
11
11
44 4 4
Antiguumledad de AAM como proveedor (antildeos)
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
41-45
46-50
65
Tabla 5 Tamantildeo de los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en encuestas realizadas a los clientes
De la tabla anterior tambieacuten se observa que los clientes son propietarios de empresas
medianas en un 39 y el 32 restante informoacute ser propietario de empresas grandes esto
indica la importancia de los clientes que tambieacuten se ve reflejada en el monto de los
pedidos que realizan tal como se muestra en la siguiente graacutefica
Graacutefica 4 Tamantildeo de los clientes encuestados
Fuente Elaboracioacuten propia con base en las encuestas realizadas
Los clientes califican al grupo AAM como uno de sus proveedores maacutes importantes
otorgaacutendole en promedio una calificacioacuten de 8 donde 10 es el valor maacutes alto en la
siguiente graacutefica se observa que 33 de los clientes otorgoacute una calificacioacuten de 9 y 26
CH MED GDE
0-5 29 50 27 11
6-10 36 13 27 56
11-15 11 0 9 22
16-20 11 25 9 0
21-25 4 13 0 11
26-30 4 0 9 0
41-45 4 0 9 0
46-50 4 0 9 0
Antiguumledad
como
proveedor
Clientes
Tamantildeo empresa
29
39
32
Tamantildeo de la empresa
GDE
MED
CH
66
otorgoacute una calificacioacuten de 10 lo que ofrece informacioacuten significativa acerca de la
preferencia de los clientes hacia AAM
Graacutefica 5 Importancia de AAM como proveedor
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En cuanto al levantamiento de pedidos el 38 de los clientes lo realizan una vez al mes
de acuerdo a lo mostrado en la siguiente graacutefica estas son en su mayoriacutea las empresas
medianas y grandes esto se debe principalmente a que pueden obtener mejores
descuentos ademaacutes de que cuentan con el espacio necesario para el almacenamiento del
producto terminado Un 28 declaroacute realizar sus pedidos una vez a la quincena mientras
que el 34 restante estima solicitar pedidos con una frecuencia mayor
Graacutefica 6 Frecuencia de pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
7
44
7
19
33
26
Importancia de AAM como proveedor
38
28
21
14
Frecuencia de pedidos realizados a AAM
1 vez al mes
1 vez a la quincena
1 vez a la sem
Otros
67
Del cuestionario realizado los siguientes reactivos corresponden a la dimensioacuten fiabilidad
que ofrece AAM a sus clientes obtenieacutendose los resultados mostrados en la siguiente
graacutefica
Graacutefica 7 Resultado de entregas
Elaboracioacuten propia con base en resultados del cuestionario aplicado
Como se puede observar de la graacutefica anterior solo el 4 reportoacute que siempre le entregan
en el tiempo especificado y el 36 de los clientes encuestados considera que casi
siempre les entregan los productos en el tiempo especificado por la empresa mientras
que uacutenicamente el 4 opinoacute que nunca le entregan los productos en el tiempo
especificado Esto representa una alerta para la organizacioacuten porque el porcentaje de
clientes que declararon estar satisfechos con el tiempo de entrega es muy bajo por lo que
es prioritario que la organizacioacuten tome acciones para mejorar en este aspecto
Tambieacuten se observa que el 50 de los clientes opinoacute que algunas veces recibe sus
pedidos en el tiempo especificado es un alto porcentaje que representa inconformidades
para los clientes
A continuacioacuten se muestran en la siguiente graacutefica los resultados obtenidos cuando no se
tiene existencia de los artiacuteculos para conocer si se les proporciona a los clientes una
fecha de entrega a los clientes
4
36
50
7
4
Las entregas se realizan en el tiempo especificado
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
68
Graacutefica 8 Fechas de entrega
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
De la graacutefica anterior se observa que cuando no hay existencia de los productos
solicitados por los clientes el 29 informoacute que solo algunas veces se les proporciona la
fecha de entrega y el 18 registroacute que siempre se le proporciona la fecha de entrega Esto
tambieacuten representa un nicho de oportunidad para la organizacioacuten ya que el porcentaje de
clientes inconformes es de 36 lo cual es una cifra alarmante para la organizacioacuten
En cuanto a los problemas reportados por los clientes el 12 manifestoacute que el tiempo de
recepcioacuten de la respuesta es inmediato y la solucioacuten que la empresa les ofrecioacute fue
satisfactoria para ellos El 46 registroacute que casi siempre reciben la atencioacuten a los
problemas reportados esto es algo favorable porque confirma el intereacutes de la organizacioacuten
para atender las inquietudes de sus clientes
En general en cuanto a la dimensioacuten Fiabilidad se encontroacute que la organizacioacuten enfrenta
severos problemas relacionados con los tiempos de entrega de los pedidos asiacute como
tambieacuten en lo relacionado a la comunicacioacuten con los clientes para informar las fechas de
entrega
Las siguientes preguntas enlistadas se realizaron para identificar el nivel de servicio que la
empresa ofrece a los clientes en la graacutefica se muestran los resultados obtenidos respecto
a la pregunta de si la entrega de los pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
18
18
29
18
18
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Se le proporcionan fechas de entrega
69
Graacutefica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
De la graacutefica anterior se puede afirmar que el 25 de los clientes opinoacute que la empresa
cubre sus expectativas sin embargo se debe trabajar para mejorar ya que auacuten queda un
61 que asegura que solo algunas veces la entrega cumple con sus expectativas y el
14 opinoacute que no estaacute conforme con la entrega de sus pedidos
Asimismo el 21 declaroacute que el surtido de los pedidos se realiza sin errores mientras que
para el 57 solo algunas veces se cumple Sin embargo no se debe perder de vista que la
organizacioacuten debe buscar el 100 de entregas sin errores (ver la graacutefica)
Graacutefica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios realizados
25
29
32
77
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
La entrega de pedidos cumple con sus expectativas
21
57
11
11
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
El surtido de los pedidos se realiza sin errores
70
Con respecto a los precios especificados el 71 de los clientes asegura que siempre son
respetados de la misma forma que los productos son entregados en el lugar especificado
Por lo que este hallazgo afirma la confianza que pueden tener los clientes de no tener
cambios repentinos en los precios pactados ni mucho menos incrementos de precios no
avisados con anticipacioacuten
En resumen se puede concluir que para la dimensioacuten Nivel de servicio que AAM ofrece a
sus clientes se detectan aacutereas de oportunidad en cuanto a que no se estaacuten cumpliendo
con las expectativas de los clientes y a que existen errores en el surtido sin embargo en lo
que refiere a los precios pactados previamente y al lugar especificado para la entrega de
los pedidos se observoacute que la mayoriacutea de los clientes (arriba del 71) estaacuten conformes
con el servicio recibido
En el siguiente apartado se muestran las preguntas relacionadas con la dimensioacuten
capacidad de respuesta es importante porque es lo que determina la disposicioacuten y
voluntad que tiene la organizacioacuten para ofrecer un servicio raacutepido En este caso permitioacute
conocer la atencioacuten que proporcionan los agentes de ventas y su actitud relacionados con
el servicio que se ofrece a los clientes
En las preguntas realizadas para evaluar este rubro se encontroacute que los resultados fueron
positivos y en las graacuteficas se presentan los maacutes significativos
Graacutefica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
71
21
7
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Se respetan los precios pactados
71
El 89 de los clientes encuestados reportoacute que el trato de los agentes es amable y
cordial y solo un porcentaje miacutenimo opinoacute lo contrario lo cual es un acierto de la
organizacioacuten al contar con personal calificado que ofrece un buen trato hacia los
clientes (ver graacutefica)
Graacutefica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los cuestionarios aplicados
De igual forma se registroacute un alto porcentaje (74) que opinoacute que los agentes de
ventas siempre les dan a conocer a los clientes la gama de productos con que
cuenta la empresa esto es importante porque la empresa se asegura que los
clientes conozcan la diversidad de productos incluyendo los lanzamientos de
nuevos productos
El 85 de los agentes les dan a conocer las promociones y las garantiacuteas que
aplican a cada uno de los artiacuteculos lo cual se considera favorable porque los
clientes puedan beneficiarse de ellas
La atencioacuten que los agentes de ventas les dan a los reclamos de los clientes sobre
los artiacuteculos que resultan defectuosos es siempre adecuada en un 63 por lo que
la empresa debe enfocarse en atender al 37 restante que muestra insatisfaccioacuten
es este aspecto
Los clientes reportaron que el 81 de los agentes les proporcionan una atencioacuten
personalizada y muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas de manera
89
7
4
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Los agentes de ventas ofrecen un trato amable y cordial
72
inmediata lo cual es un acierto de los agentes que siempre muestran una actitud de
servicio hacia los clientes
A pesar de que las opiniones recabadas en la dimensioacuten capacidad de respuesta
permitieron calificarla de manera positiva en lo relacionado a la atencioacuten de los clientes no
puede decirse lo mismo del surtido de los pedidos donde se detectoacute como un aacuterea de
oportunidad ya que los clientes reportaron inconformidades debido a que la organizacioacuten
tiene fallas en las entregas de los pedidos porque fueron calificadas como incompletas
Otra aacuterea de oportunidad que no puede pasarse por alto y que debe ser atendida por la
empresa es mejorar el tiempo de respuesta para los pedidos especiales asiacute como
mantener una estrecha comunicacioacuten con los clientes para informarles el estatus de sus
pedidos
Finalmente el cuestionario permitioacute conocer las expectativas de los clientes en cuanto al
tiempo de entrega que requieren reportando la siguiente informacioacuten tiempo de entrega
maacuteximo de 4 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 8 diacuteas para los artiacuteculos de lento
movimiento Al atender este tiempo se podriacutea hacer frente a los competidores ya que
ofrecen tiempos de entrega inferiores 2 diacuteas para los artiacuteculos de alto movimiento y 6 diacuteas
para los de lento movimiento Por lo tanto esto representa un reto para la empresa ya que
debe buscar estrategias que le permitan ser competitiva en este rubro porque los
competidores les ofrecen a sus clientes tiempos de entrega menores a los AAM en un
50 por lo que sus estrategias deben estar encaminadas a alcanzar este objetivo
b) Agentes de ventas
De la encuesta realizada a los agentes de ventas se obtuvieron los siguientes resultados
Los agentes de ventas encuestados tienen un promedio de maacutes de 6 antildeos laborando con
el grupo AAM por lo que cuentan con una amplia experiencia en el trato hacia los clientes
Sus respuestas permitieron compararlas con la opinioacuten emitida por los clientes en dos
rubros relevantes El 67 de los agentes de ventas consideran que de los problemas
principales detectados sobresalen las entregas fuera de tiempo mientras que el 33
restante consideroacute los errores del surtido de productos como uno de los principales
problemas como se puede observar en la siguiente graacutefica
73
Graacutefica 13 Problemas reportados por los clientes
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
En opinioacuten de los agentes de ventas los aspectos anteriores requieren atencioacuten inmediata
por parte de la empresa por el riesgo que representan para conservar la lealtad de los
clientes Aunque en la pregunta que se hizo sobre la causa maacutes frecuente para la
cancelacioacuten de los pedidos la respuesta unaacutenime fue que era causada por las fallas en el
surtido
Con respecto al apoyo que les brinda la empresa para la solucioacuten de los problemas de los
clientes que ellos reportan 75 opinoacute que solo algunas veces la empresa les resuelve sus
problemas de manera inmediata al contrario del 25 que consideroacute que la solucioacuten es
inmediata
En este sentido la empresa debe prestar atencioacuten a la forma en que se atienden los
problemas que presentan los clientes a traveacutes de los agentes de ventas ya que es muy
alto el porcentaje de agentes que considera que solo a veces se le atiende
inmediatamente Se deben dar alternativas de solucioacuten para que los agentes puedan
desempentildear su trabajo maacutes abiertamente y de manera efectiva ya que estaacute de por medio
la negociacioacuten con el cliente y por ende la asignacioacuten de pedidos (ver la graacutefica
siguiente)
33
67
Problemas reportados por los clientes
Errores en el surtido
Entregas fuera de tiempo
74
Graacutefica 14 Resolucioacuten de problemas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en los resultados de los cuestionarios
Ademaacutes del rubro anterior los agentes de ventas consideran que es necesario que la
empresa les ofrezca una capacitacioacuten teacutecnica maacutes completa en cuanto al producto de
venta sobre todo cuando se trata de artiacuteculos de reciente lanzamiento para que asiacute ellos
puedan darles a los clientes una mejor informacioacuten y un mejor nivel de servicio que les
permita atender sus necesidades de manera efectiva y contar con los elementos
necesarios para hacer la diferencia con respecto a los beneficios de los productos AAM
comparados con los de la competencia
Por otra parte tambieacuten opinaron que es necesario contar con alguna herramienta
informaacutetica que les retroalimente sobre las fechas de entrega de los productos ya que
actualmente tienen que solicitar esta informacioacuten a los ejecutivos de cuenta y esto puede
retrasar la respuesta hacia los clientes
Comparativo entre clientes y agentes de ventas
De las respuestas obtenidas de los dos cuestionarios aplicados (clientes y agentes de
ventas) se evidenciaron dos hallazgos principales el primero fue que en ambos casos uno
de los problemas principales que debe atender la empresa de manera inmediata son las
fallas en el surtido de los pedidos debido a que se cometen errores se entregan fuera de
tiempo e incompletos
25
75
Se toman acciones para la resolucioacuten de problemas
Siempre (4)
Algunas veces (3)
75
El otro aspecto que se evidencioacute fue que los clientes requieren de tiempos de entrega maacutes
cortos en el surtido de los pedidos ya que la competencia asiacute se los ofrece Por ejemplo
para los productos de alta rotacioacuten los competidores les ofrecen dos diacuteas y para el caso
de artiacuteculos de menor rotacioacuten se los entregan en 6 diacuteas
A continuacioacuten se presenta una tabla comparativa sobre las opiniones recabadas de los
cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas
Tabla 6 Comparacioacuten entre clientes y agentes de ventas
Fuente Elaboracioacuten propia con base en el trabajo de campo
Las fallas en el surtido se originan por faltantes de algunos artiacuteculos lo que provoca que
los pedidos se surtan de manera parcial en el mejor de los casos o se surtan
posteriormente a la fecha de entrega prometida por la empresa
Los faltantes en los productos que se surten se atribuyen a los siguientes aspectos
Las ventas no se distribuyen de manera constante durante el mes el 60 se
concentra en la uacuteltima semana lo cual ocasiona que si alguacuten producto excede a la
demanda estimada se tenga poco tiempo de reaccioacuten por parte del aacuterea de
produccioacuten para abastecer esos pedidos
Mala planeacioacuten de las promociones normalmente se lanzan para el mismo mes lo
que provoca que la demanda de estos productos se excedan y no se cuente con los
insumos necesarios (nacionales e importados) para poder cubrir esta demanda
extraordinaria
ASPECTO CLIENTES AGENTES
Zona a la que pertenecen LOCAL LOCAL
Promedio de antiguumledad trabajando con AAM 131 65
Problemas reportados por los clientes
Algunas veces la
empresa hace las
entregas a tiempo
Entregas fuera de
tiempo
La organizacioacuten toma acciones para resolver los
problemas que le reportan los clientesAlgunas veces Algunas veces
Fallas de la empresa AAM
Algunas veces se
surten los pedidos
completos
Fallas en el surtido
76
No existe un pronoacutestico confiable por parte del aacuterea de Ventas que permita
desarrollar un plan de produccioacuten maacutes certero en cuanto a las ventas esperadas
que permitan generar inventarios de seguridad y no tener artiacuteculos con backorder
Con estos resultados se identificoacute la necesidad de disentildear una estrategia que ayude a
solucionar la problemaacutetica identificada y permita a la empresa conservar la fidelidad de sus
clientes mantener su liderazgo en el mercado y principalmente fortalecer su crecimiento
y hacer frente a sus competidores que en este tiempo de globalizacioacuten son cada diacutea maacutes
fuertes en los tiempos de entrega en la variedad de productos y los bajos costos que
ofrecen Es por ello que AAM debe buscar estrategias que le permitan diferenciarse de sus
competidores y ofrecer valor agregado a sus clientes por lo tanto el objetivo del siguiente
capiacutetulo es desarrollar una propuesta que le permita lograr este propoacutesito
77
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE
KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
78
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE
MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE
En este capiacutetulo se desarrolla la estrategia para AAM derivada de las aacutereas de
oportunidad detectadas en el anaacutelisis de los resultados del trabajo de campo del capiacutetulo
anterior De aquiacute que se haya considerado que la estrategia sugerida a la organizacioacuten
sea un modelo de Kanban que le permita mejorar el nivel de calidad del servicio a los
clientes Con este propoacutesito se incluye el plan de acciones donde se especifican las
actividades a realizar objetivos metas fechas y responsables de la ejecucioacuten para cada
una de ellas
41 Modelo propuesto de Kanban
Para el desarrollo de la propuesta sugerida se hace necesario definir una estrategia que
permita el logro de los objetivos planteados Se retoma del marco teoacuterico que el teacutermino
estrategia se refiere a un conjunto de acciones planificadas que tiene el propoacutesito de
encaminar los recursos y capacidades de la organizacioacuten para alcanzar sus objetivos y
metas su alcance puede ser a corto mediano o largo plazo Tambieacuten permite trazar la
ruta a seguir derivada de las acciones previamente definidas por la organizacioacuten para el
logro de sus objetivos Con este propoacutesito se disentildeoacute un modelo de Kanban como
estrategia de mejora del servicio al cliente para atender las fallas en el surtido de los
pedidos y los tiempos de entrega largos con respecto a los que solicita el cliente y a los
que ofrece la competencia
Considerando el enfoque del marco teoacuterico desarrollado en el capiacutetulo II se identifica al
Kanban como una filosofiacutea basada en el reabastecimiento del inventario mediante sentildeales
y herramientas que permiten la mejora continua en los procesos Dada la versatilidad que
ofrece el Kanban es posible que opere en cualquier parte del proceso de fabricacioacuten y
sirve para indicar la necesidad de un artiacuteculo es decir que la produccioacuten estaacute guiada por la
demanda
En el caso especiacutefico de AAM se propone que se aplique el Kanban debido a que procura
la reposicioacuten del inventario del producto terminado y garantiza que los pedidos se cubran
en su totalidad Por esta razoacuten se sugiere que el Kanban del producto terminado listo para
su distribucioacuten se ubique en el Cedis Para cumplir con esto la organizacioacuten debe llevar a
cabo lo siguiente
79
Produccioacuten nivelada es decir fabricar diariamente lotes pequentildeos de diferentes
productos para no provocar un desabastecimiento de los componentes
Tiempos de preparacioacuten cortos es decir los cambios de modelo en las liacuteneas de
ensamble deben ser breves esto asegura que se tenga la flexibilidad para realizar
los cambios de modelo de manera raacutepida facilitando la produccioacuten de lotes
pequentildeos
Supermercados de componentes en cada liacutenea de ensamble esto se refiere a que
en cada liacutenea se tendraacuten los almacenes de componentes debidamente identificados
y ordenados para facilitar el manejo de los componentes De aquiacute se suministran a
la liacutenea dependiendo del modelo a fabricar
En el esquema de Kanban propuesto se incluyen tres etapas que conforman el flujo del
Kanban que es detonado por la generacioacuten de los pedidos del cliente mostrado en la etapa
I que activan el proceso de produccioacuten descrito en la etapa II que es donde se hace el
ensamble y fabricacioacuten de componentes que a su vez da inicio a los procesos de la etapa
III donde se realiza el suministro de las materias primas a las aacutereas productivas Entre
estas etapas se mantiene un flujo de materiales ldquojaladordquo el cual inicia con la generacioacuten de
la orden de venta que emite el cliente por medio del agente de ventas A partir de aquiacute se
inicia el proceso de reabastecimiento una vez vendido el producto terminado se necesita
reabastecerlo e iniciar la fabricacioacuten de componentes y surtido de las materias primas
Para lograr lo anterior se propone que el Kanban inicie en el producto terminado y se
ubique en el Centro de Distribucioacuten donde se determinaraacuten los niveles maacuteximos y miacutenimos
de Kanban para cada uno de ellos y se emplearaacute una tarjeta viajera para que sea movida
al aacuterea de Produccioacuten para que se reponga el inventario del producto vendido El aacuterea de
produccioacuten a su vez contaraacute con Kanban en los componentes de tal forma que siempre
tenga inventario de los componentes para que de manera inmediata se pueda fabricar
dicho artiacuteculo y asiacute reponer el inventario del producto terminado
Este esquema de Kanban propuesto se presenta en la siguiente figura que se describe a
continuacioacuten
80
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM
Fuente Elaboracioacuten propia con base en la informacioacuten proporcionada por AAM
Etapa I el proceso se detona cuando el cliente coloca un pedido esto se hace a traveacutes
del agente de ventas quien lo transforma en una orden de venta para AAM que debe ser
surtida del inventario disponible en el CEDIS cada vez que un lote de un artiacuteculo sea
retirado del anaquel se deberaacute mover la tarjeta Kanban correspondiente indicando que
hubo un consumo que necesita ser reabastecido esta tarjeta se deberaacute trasladar a la liacutenea
de ensamble correspondiente donde se fabrica ese artiacuteculo
Etapa II una vez que la liacutenea de ensamble ha recibido la sentildeal para fabricar el artiacuteculo
debe solicitar los componentes manufacturados que se requieran al supermercado
(almaceacuten de la liacutenea de ensamble) que se deberaacuten suministrar por un movedor de
materiales quien a su vez seraacute responsable del traslado de los contenedores vaciacuteos al
aacuterea de Acabados que deben ir acompantildeados de su respectiva tarjeta de Kanban para
indicar que ha habido un consumo una vez que el aacuterea de Acabados recibe la sentildeal para
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
S E R V I C I O A L C L I E N T E
C E D I S(Kanban PT)
Agente de Ventas
Surtido de Pedidos
Entregafinal
Proceso de Embarque a CEDIS
Liacuteneas deEnsamble
Procesode Acabados
Proceso deFabricacioacuten
de componentes
PROVEEDORAlmaceacuten de
Materia Prima
Entregade partes
Entregade partes
Almaceacuten deComponentes
sin acabadoKanban
Almaceacuten de componentes
Kanban
Entrega
Orden deventa
Cliente final
81
la reposicioacuten del inventario debe procesar la cantidad que se le solicita en las tarjetas y el
movedor de materiales debe trasladar el contenedor consumido (vaciacuteo) junto con su tarjeta
al proceso inicial de fabricacioacuten de componentes Esta deberaacute contener la informacioacuten
necesaria para que los movedores de material puedan hacer el traslado de manera
correcta y que se mantenga la identificacioacuten de cada uno de los componentes El
contenido de la tarjeta Kanban a utilizar se muestra en la siguiente figura
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes
Fuente Elaboracioacuten propia
Etapa III el proceso inicial de fabricacioacuten de componentes solicita al almaceacuten las materias
primas necesarias para llevar a cabo su transformacioacuten el cual tambieacuten se manejaraacute con
Kanban en este caso se manejaraacuten los rollos de laacutemina o atados de varillas
estandarizados en el peso y se identificaraacuten con una tarjeta Kanban misma que deberaacute
enviarse posteriormente al proveedor a traveacutes del aacuterea de Compras para que haga la
reposicioacuten de la materia prima consumida
Es primordial que haya sincronizacioacuten entre estas etapas porque esto permitiraacute asegurar
que no haya desabasto del producto terminado en el Centro de distribucioacuten
Adicionalmente para el buen funcionamiento de este modelo es necesario respetar los
siguientes lineamientos
CLAVE 40002
DESCRIPCIOacuteN BIELA TROP 550
OPERACIOacuteN TROPICALIZAR
DEPTO ORIGEN PRENSAS
DEPTO DESTINO LINEA 550
TIPO CONT CAJA IND 1
NO TARJETA 14
TARJETA KANBAN
CANT 400 PZAS
82
No mover materiales que no esteacuten respaldados por un requerimiento de una tarjeta
Kanban
Mover las tarjetas de manera adecuada y conservarlas en buen estado asiacute como
evitar su extraviacuteo
Mover los contenedores con su respectiva tarjeta una vez que estos sean
consumidos en su totalidad
Mantener la identificacioacuten de los componentes en su aacuterea de almacenaje
Respetar las aacutereas destinadas para los contenedores del Kanban (recepcioacuten de
Kanban Kanban terminado y Kanban consumido)
Procesar los componentes respetando el orden del color de las tarjetas rojo es la
primera prioridad amarillo para la segunda prioridad y verde para la tercera
prioridad
El uso de este modelo de Kanban permitiraacute asegurar que en todo momento se tenga
existencia disponible de los componentes necesarios para la fabricacioacuten de cualquier
producto terminado seguacuten se reciban los pedidos de los clientes Este hecho contribuye a
la mejora del nivel de servicio medido a traveacutes del OFR porque se permitiraacute cubrir los
pedidos en tiempo cantidad y oportunidad que es lo que los clientes requieren
El modelo propuesto de Kanban incluye acciones complementarias para ayudar a mejorar
el servicio al cliente de aquiacute el disentildeo del siguiente plan de actividades
42 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la
aplicacioacuten del Kanban
Este plan de actividades contiene el objetivo estrategia taacutecticas y otros elementos que
pretenden lograr el cumplimiento del modelo de Kanban propuesto
Objetivo del plan Mejorar el indicador OFR de la empresa AAM para mantenerlo al
menos en un 95 al teacutermino de un antildeo lo cual le permitiraacute ofrecer a sus clientes tiempos
de entrega confiables y maacutes cortos lo cual repercutiraacute en mantener la fidelidad de los
clientes
83
Estrategia proporcionar a los clientes un mejor nivel de servicio mediante la entrega
completa de sus pedidos y otorgaacutendoles tiempos de entrega maacutes cortos a traveacutes de la
implementacioacuten de Kanban en el producto terminado y componentes
Taacutecticas para el logro de este plan se proponen baacutesicamente cinco taacutecticas que
permitiraacuten alcanzar la estrategia definida anteriormente
Tabla 8 Taacutecticas para mejorar el servicio al cliente
Fuente Elaboracioacuten propia
43 Desarrollo de las taacutecticas
Revisioacuten de los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados
Los inventarios de seguridad de los artiacuteculos permiten a una empresa cubrir los
incrementos inesperados en la demanda Para AAM el determinar de manera oportuna y
adecuada los inventarios de seguridad de los artiacuteculos importados permitiraacute que se
consideren las fluctuaciones maacutes recientes que haya tenido la demanda por lo que se
recomienda que estos inventarios se actualicen al menos dos veces durante el antildeo esto
es primordial porque los tiempos de entrega de estos productos son de 3 meses desde
que se finca la orden al proveedor asiaacutetico hasta que se recibe en las instalaciones de la
N0 TAacuteCTICA PROPUESTA OBJETIVO METAS RESPONSABLE
1
Revisioacuten de los inventarios de
seguridad de los artiacuteculos
importados
Asegurar que se tenga el abastecimiento
oportuno y que se vayan considerando
los cambios recientes en la demanda
Realizar la revisioacuten al menos dos
veces al antildeo considerando la
demanda de un antildeo atraacutes
Planeador de
Producto Terminado
de Importaciones
2
Desarrollar una herramienta alterna
al sistema de informacioacuten que
permita a los ejecutivos de ventas
consultar la informacioacuten de los
artiacuteculos
Mantener a los ejecutivos de cuenta
informados sobre fechas de entrega de
los artiacuteculos tanto manufacturados como
importados
Ofrecer al cliente respuestas maacutes
raacutepidas a sus solicitudes o
inquietudes sobre las fechas de
entrega
Area de Planeacioacuten -
Sistemas
3
Planear al menos con 3 meses de
anticipacioacuten las promociones del
aacuterea comercial
Asegurar que se tenga el abastecimiento
de componentes importados
principalmente para satisfacer los
incrementos de la demanda
Tener el abastecimiento oportuno
por parte de los proveedores
nacionales e internacionales
Planeacioacuten - Aacuterea
comercial
4
Desarrollar una campantildea de
sensibilizacioacuten con el personal que
tiene trato directo con los clientes
Concientizar al personal sobre la
importancia de mantener la fidelidad de
los clientes
Dar cursos de capacitacioacuten por lo
menos 3 veces al antildeo reforzando
la importancia del servicio al
cliente
Aacuterea comercial
5
Capacitacioacuten a los agentes de
ventas sobre las innovaciones en
los productos
Mantener actualizados a los agentes de
ventas para que tengan maacutes
herramientas al ofrecer los artiacuteculos de
la organizacioacuten
Tener personal capacitado sobre
las ventajas de los productos
AAM sobre los competidores
Aacuterea de Capacitacioacuten
y Servicio al cliente
84
organizacioacuten lo cual hace que se tenga poca flexibilidad para reaccionar ante cambios
bruscos en la demanda
Con esto se espera lograr que haya una mayor confiabilidad en la demanda esperada para
que se tenga el abastecimiento a los clientes esto contribuiraacute al proceso aacutegil y oportuno
del surtido de los pedidos ya que no habraacute faltantes y se podraacute mejorar el indicador OFR
en cantidad y oportunidad
Desarrollo de una herramienta alterna que permita a los ejecutivos de cuenta
consultar informacioacuten de los artiacuteculos
Actualmente los ejecutivos de ventas carecen de informacioacuten oportuna y confiable sobre
las fecha de entrega de los productos ya sea manufacturados o importados esto
ocasiona que cuando los clientes solicitan informacioacuten sobre los tiempos de entrega la
respuesta sea lenta ya que los ejecutivos tienen que comunicarse con el aacuterea
correspondiente para solicitar esta informacioacuten y posteriormente informarla a los clientes
Es por ello que se propone desarrollar una base de datos que pueda ser consultada por
los ejecutivos de cuenta y los agentes de ventas que les permita tener informacioacuten
actualizada sobre las fechas de llegada de los productos importados y manufacturados
para que cuando los clientes soliciten informacioacuten acerca de su pedido les sea
proporcionarla de manera inmediata
Para esto se requiere que el aacuterea de Sistemas genereacute una base de datos que conjunte
informacioacuten sobre las fechas de entrega de los artiacuteculos manufacturados e importados
adicionalmente deberaacute incluir el estatus del artiacuteculo y su clasificacioacuten es decir si se trata
de un artiacuteculo comprado o manufacturado
Previsioacuten de las promociones del aacuterea comercial
Actualmente se tienen aacutereas de oportunidad en el plan de promociones debido a que se
da a conocer con un mes de anticipacioacuten en el mejor de los casos y esto provoca que no
se asegure el abastecimiento oportuno de los artiacuteculos promocionados ya que tan solo el
tiempo de entrega es de 3 meses y con 1 mes de anticipacioacuten no es posible que la
organizacioacuten pueda responder a estos incrementos en la demanda ocasionando que se
genere un backorder que puede tardar hasta tres meses en cubrirse
85
Es por ello que seriacutea deseable que el aacuterea comercial de a conocer al menos con 4 meses
de anticipacioacuten las promociones de los artiacuteculos para que el aacuterea de Importaciones pueda
fincar las oacuterdenes de compra del producto terminado considerando este incremento de la
demanda
Capacitacioacuten
Aquiacute se recomienda ofrecer capacitacioacuten al personal involucrado directamente con los
clientes en dos rubros principales
a) Sensibilizacioacuten hacia las necesidades de los clientes al personal que estaacute
directamente relacionado con el trato a los clientes como son personal de
distribucioacuten ejecutivos de cuenta y agentes de ventas para reforzar el trato y la
atencioacuten que brindan ya que son primordiales para que un cliente vuelva a comprar
los productos de la compantildeiacutea
b) Capacitacioacuten teacutecnica a los agentes de ventas lo cual permitiraacute mantenerlos
informados sobre las especificaciones del producto y con ello podraacuten dar mejor
asesoriacutea a los clientes en el uso e instalacioacuten de los productos Tambieacuten se
requiere una actualizacioacuten para los agentes de ventas con la finalidad de
mantenerlos al diacutea respecto a los lanzamientos de nuevos productos asiacute como de
las mejoras que se realicen a los ya existentes esto permitiraacute que cuenten con maacutes
herramientas que faciliten su labor de ventas con los clientes y que ademaacutes les
presenten las ventajas con respecto a los productos ofrecidos por la competencia
Se sugiere que esta capacitacioacuten se imparta por el personal del servicio teacutecnico por
lo menos 3 veces al antildeo y que sean evaluados para garantizar la efectividad de la
capacitacioacuten
44 Resultados esperados
Con la propuesta anterior se espera obtener los siguientes resultados en la organizacioacuten
Reducir a 7 diacuteas el inventario del producto terminado en el Centro de distribucioacuten lo
cual tambieacuten ayudaraacute a mejorar la rotacioacuten de inventarios y el flujo de efectivo
Reducir los tiempos de entrega de 5 a 3 diacuteas en el caso de los artiacuteculos de alta
rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para el caso de los artiacuteculos de bajo movimiento
86
Mantener el nivel del OFR en un miacutenimo del 95 lo cual implicariacutea un nivel de
servicio aceptable para los clientes de AAM
Con estas acciones se pretende mejorar el servicio y mantener la preferencia de los
clientes para asegurar la permanencia en el mercado y conservar su liderazgo El fin
uacuteltimo de esta aplicacioacuten es incrementar las ventas ya que se esperariacutea que los clientes se
sientan maacutes satisfechos con el servicio y continuacuteen siendo fieles a la empresa Asimismo
con la reduccioacuten de los tiempos de entrega de los productos se pretende captar nuevos
clientes ya que se estariacutea en condiciones de ser maacutes competitivo
87
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez finalizado el anaacutelisis de los resultados de la aplicacioacuten de los cuestionarios y el
desarrollo de la propuesta con la implementacioacuten del modelo Kanban es posible exponer
las siguientes conclusiones
Durante el desarrollo de esta investigacioacuten se pudo comprobar a traveacutes del anaacutelisis
de resultados del trabajo de campo que el factor que mayormente incide en la
percepcioacuten de los clientes y agentes de ventas son las entregas incompletas
Otro factor que se identificoacute en el anaacutelisis de resultados es que la entrega de
pedidos fuera de tiempo tambieacuten incide en la percepcioacuten que se tiene del servicio al
cliente
Tambieacuten se detectoacute que los errores en el surtido aunque no representan una de las
fallas maacutes significativas afectan a la percepcioacuten de los clientes a pesar de que la
gran mayoriacutea expresoacute que estas son atendidas en tiempo y forma
La revisioacuten del marco teoacuterico permitioacute analizar las diversas herramientas en que se
apoya la Manufactura Esbelta de donde se seleccionoacute el Kanban por ser la maacutes
conveniente a la organizacioacuten para mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
Ademaacutes de que puede ser implementada en cualquier tipo de organizacioacuten de
acuerdo a sus elementos y recursos disponibles
Se considera que la propuesta anterior permitiraacute a la organizacioacuten tener
disponibilidad de los artiacuteculos demandados para que los pedidos de los clientes
puedan surtirse completos y de acuerdo a la fecha requerida lo que dariacutea la
oportunidad de mejorar el servicio al cliente
Las recomendaciones que se sugieren son las siguientes
Mantener un plan continuo de capacitacioacuten al personal administrativo que tiene
contacto con los clientes para garantizar la calidad en la atencioacuten prestada a los
clientes esto podriacutea permitir una mejor actitud del personal auacuten cuando sea de
nuevo ingreso
Realizar al menos dos cursos de capacitacioacuten al personal operativo sobre el
manejo del Kanban con la finalidad de mantener el orden Asimismo capacitar al
personal de nuevo ingreso o que haya cambiado de departamento o funciones
89
Divulgar el plan de promociones a las aacutereas involucradas (Planeacioacuten
Importaciones Compras) para asegurar que se cuente con los insumos necesarios
para la fabricacioacuten de los productos
Sensibilizar al personal administrativo sobre las necesidades de los clientes para
desarrollar una mayor conciencia de su relevancia para la organizacioacuten
Mejorar la eficiencia de los procesos productivos a traveacutes de la reduccioacuten de
tiempos de paro en las liacuteneas de ensamble por la implementacioacuten del Kanban
Reducir los niveles de inventario en materia prima componentes y producto
terminado en 7 diacuteas derivado de la implementacioacuten del Kanban
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos de 5 a 3 diacuteas para el caso de los
artiacuteculos de mayor rotacioacuten y de 7 a 5 diacuteas para los artiacuteculos de menor rotacioacuten
Debilidades del estudio
De los cuestionarios aplicados a los clientes y agentes de ventas se presentoacute la necesidad
de revisar dos variables la comunicacioacuten entre los ejecutivos de cuenta y el aacuterea de
logiacutestica y la capacitacioacuten a los agentes de ventas en el manejo del sistema de informacioacuten
MFG-PRO
Estos dos aspectos fueron considerados relevantes por parte del personal encuestado y
reflejan un aacuterea de oportunidad que podriacutea ser analizada en futuras investigaciones
90
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93
ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario de aplicacioacuten (clientes)
94
9) La solucioacuten ofrecida a esa problemaacutetica es satisfactoria para usted
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
10) La entrega de sus pedidos cumple con sus expectativas o necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
11) El surtido de los pedidos se realiza sin errores
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
12) La empresa respeta el precio especificado en el momento en que usted realizoacute sus pedidos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
13) Los productos que usted solicita se le entregan en el lugar especificado
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
14) Los productos solicitados en sus pedidos son surtidos en su totalidad
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
15) La calidad de los servicios ofrecidos por la empresa cubre sus expectativas
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
16) Los agentes de ventas le ofrecen un trato amable y cordial
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
17) Los agentes de ventas le muestran la gama de productos con que cuenta la empresa
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
18) Los agentes de ventas le dan a conocer las promociones de los diferentes productos
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
19) Los agentes de ventas muestran disposicioacuten para atender y resolver sus dudas en forma inmediata
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
20) Los agentes de ventas se comunican con usted para informarle la fecha en que se le entregaraacuten los
productos solicitados
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
21) Cuando usted solicita la fabricacioacuten de productos especiales el tiempo de entrega estaacute de acuerdo a sus
necesidades
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
27) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
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22) Los agentes de ventas le dan a conocer la garantiacutea de los productos que usted adquiere
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
23) Los agentes de ventas atienden su reclamo cuando un producto sale defectuoso para ofrecerle una
solucioacuten
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
24) Los agentes de ventas le proporcionan una atencioacuten personalizada
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
25) iquestQue tiempo de entrega requiere para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
26) iquestQue tiempo de entrega obtiene de otros proveedores de cerraduras para los productos de
Alto movimiento
Bajo movimiento
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Anexo 2 Cuestionario de aplicacioacuten (agentes de ventas)
CUESTIONARIO PARA LOS AGENTES DE VENTAS
Objetivo Conocer la opinioacuten de los agentes de Ventas respecto a los problemas detectados en el
servicio a clientes que ofrecen a nombre del Grupo Assa Abloy Meacutexico
1) iquestCuaacutel es su antiguumledad como agente de ventas
No antildeos
Gerencia
2) iquestCuaacutentos clientes tiene en su cartera
No clientes
3) Del total de su cartera cuaacutentos clientes estaacuten activos
Clientes activos
4) De los siguientes aspectos sentildeale que problemas le reportan con mayor frecuencia los clientes
Problemas de calidad Errores en el surtido
Pedidos incompletos Entregas fuera de tiempo
5) iquestCoacutemo le afectan los problemas anteriores en su
6) iquestLa organizacioacuten le brinda el apoyo necesario para cerrar negociaciones con los clientes
Inmediatamente Tiene que insistir
Tardan en darle respuesta Pierde negociaciones por falta
de respuesta
7) iquestQueacute tan aacutegil es la respuesta de los ejecutivos de cuenta para dar respuesta a su solicitud
Menos de 1 hr De 3 a 5 hrs
De 1 a 3 hrs Mayor a 1 Diacutea
8) iquestCuaacuteles son las causas maacutes frecuentes por la que los clientes cancelan un pedido
Error en la captura Mala calidad
Cambios de precios Fallas en el surtido
9) De los siguientes aspectos indique cual considera que requiere Ud reforzar para su mejor desempentildeo
Capacitacioacuten en el producto que Capacitacioacuten en el trato a clientes
ofrece
En estrategias de negociacioacuten Capacitacioacuten en el manejo de software
10) De las funciones que realiza como Agente de ventas indiacuteque que otros aspectos pueden contribuir
para su mejor desempentildeo
