HACIA DÓNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE

ADMINISTRACIÓN EN ANTIOQUIA AL 2015

INFORME FINAL

FEBRERO DE 2006

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HACIA DÓNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN EN

ANTIOQUIA AL 2015

EQUIPO INVESTIGADOR

DIRECTOR

ROBERTO ZAPATA VILLEGAS

DAIMER HIGUITA

DORA ESPERANZA OSPINA JARAMILLO

JUAN PABLO ARRUBLA ZAPATA

LEONEL ALCIDES CASTAÑEDA PELÁEZ

LUÍS EDUARDO CUERVO DUQUE

NELSON ENRIQUE LOZADA BARAHONA

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TABLA DE CONTENIDO

PÁGINA 1 Introducción general 5 PRIMERA ETAPA 7 2 Estado del arte 8 2.1 Introducción 8

2.2 Elementos preliminares para abordar un estado del arte de la disciplina de la Administración 9

2.3 Aproximación a un estado del arte de la Administración 22 2.4 Hacia una Administración comprensiva e integradora 37 SEGUNDA ETAPA 43 3 Factores críticos 44 3.1 Introducción 44 3.1.1 Factores 46 3.2 Análisis de factores críticos 52 3.2.1 F26: La globalización como factor de desarrollo 52

32.2

F39: La Existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará

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3.2.3 F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración

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3.2.4 F35: Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social

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3.2.5 F38: Formación en el nivel estratégico 61 3.2.6 F21: Gerencia del conocimiento 62

3.2.7 F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los Administradores 65

3.2.8 F11: Mercados muy competidos 66 3.2.9 F37: Preparar futuros emprendedores 68

3.2.10 F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones 71

3.2.11 F6: Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creación de empleo 73

3.2.12

F44: Las escuelas de Administración deben resolver o decidir –en el caso de que tenga que ser así– desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar

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TERCERA ETAPA 78 4 Juego de actores

4

4.1 Introducción 79 4.2 Consolidación de respuestas - Juego de Actores 80 4.3 Hipótesis de los factores críticos 4.3.1 Acorde a la matriz de análisis estructural 104 4.3.2 Acorde a las dimensiones 105 CUARTA ETAPA 107 5 Escenarios de futuro 108 5.1 Introducción 108

5.2 Primer Escenario. Estrategia inconclusa: Oportunidades perdidas 110

5.3 Segundo Escenario. Turbulencia inminente: Naves indefensas 115

5.4 Tercer Escenario. Globalización veloz y exigente: Formación de Administradores lenta y laxa

5.5 Escenario Deseable. Odisea 2015: Nuevo plan de vuelo 125 6 Bibliografía General 128

ANEXOS 130 Anexo 1. Informe Mic Mac: Matriz promedio ASCOLFA 131 Anexo 2. Análisis estructural. Orden de los factores críticos 160 Anexo 3. Respuesta de expertos 164 Anexo 4. Panel de Expertos. Orden del día 206 Anexo 5. Impacto de la investigación en Administración 207

TABLA DE CUADROS

1 Matriz de interrelación de factores / Análisis estructural 49 2 Pruebas saber 2002 – 2003. Promedio matemáticas y lenguaje 55

3 Pruebas ICFES 2004. Porcentaje de instituciones ubicadas en categorías superior o muy superior. 56

4 Pruebas ECAES 2004. Programas de Administración, Economía, Ingeniería Electrónica, Ingeniería Mecánica y Medicina. 10 primeros lugares en cada programa.

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TABLA DE GRÁFICOS

1 Plano de influencias / Dependencias directas 50

5

1. INTRODUCCIÓN GENERAL

A mediados del año 2005 ASCOLFA capítulo Antioquia tomó la decisión de poner en marcha una investigación, con metodología Prospectiva, sobre el futuro de los Programas de Administración para el departamento de Antioquia. Así las cosas, en el mes de julio de dicho año varias de las Facultades y Programas que forman profesionales en Administración en esta región, y que están adscritos a ASCOLFA, dieron inicio a la investigación denominada Hacia donde deben ir los Programas de Administración en Antioquia hacia el año 2015.

El contexto en el cual ha venido teniendo lugar la formación profesional de

Administradores en el país se ha caracterizado por notorios y acelerados cambios. Desde abril del año 2002 con la expedición del decreto 808 y, posteriormente el 2566 del 2003 se establece un cambio fundamental en toda la normativa que enmarca a la educación superior en general, y a la de Administración de manera particular. Adicionalmente la aparición de manera transparente de criterios de calidad con el que tiene lugar los procesos formativos de estos profesionales –hecho que se expresa, entre otras cosas, en los procesos de acreditación, obtención de registros calificados, registro y clasificación de grupos de investigación– originan circunstancias que inducen, en forma razonable, a preguntarse por el futuro de la formación de los Administradores.

Siete de los Programas adscritos a ASCOLFA capítulo Antioquia tomaron la

decisión y dieron el soporte técnico al desarrollo de esta investigación. Ha sido, tal vez, la primera experiencia de un ejercicio investigativo serio bajo la característica de red, ya que el talento humano que conformó el equipo de trabajo estuvo representado por investigadores de los Programas de Administración pertenecientes a las universidades de Antioquia, Cooperativa de Colombia, Pontificia Bolivariana, de Medellín, Adventista, Luís Amigó y CEIPA. Una de las ganancias colaterales de esta experiencia, además de los resultados mismos que ella arroja, reside en haber probado que es posible y necesario poner en práctica procesos investigativos de carácter interinstitucional en aquellos temas que son de interés de ASCOLFA y, en general, de los Programas.

Como se ha dicho, la investigación se baso en la disciplina Prospectiva.

Transcurrió a través de cuatro etapas: Estado del arte de la disciplina Administrativa, consenso de expertos para identificar factores críticos, juego de actores y diseño de los escenarios futuros de los Programas de Administración en Antioquia.

La primera de esas etapas, en sentido estricto, no hace parte de un ejercicio de

inteligencia anticipatoria como el que se enfrentaba. No obstante, el equipo investigador juzgo conveniente recoger una base conceptual más o menos común,

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para lo cual un abordaje de estado del arte de la disciplina que sirve de base a la formación de los profesionales en Administración, era un buen camino.

Para la segunda etapa se lograron identificar 52 factores que, en algún sentido,

estarán presentes de manera significativa en la formación profesional de Administradores hacia el año 2015 en esta región. Se utilizó una técnica que podría denominarse mini Delphi de expertos. Entre estos se consultó a respetables profesionales de los órdenes regional, nacional e internacional.

La tercera etapa del ejercicio investigativo correspondió al análisis del juego de

los actores que ejercen algún papel alrededor de los Programas de Administración. En este caso era fundamental recoger de manera sistemática la información proveniente de tales actores, y que permitiera detectar con certezas las acciones que desde ahora y hacia futuro vienen llevando a cabo estos actores, dirigidas a mejorar el estado futuro de los factores críticos obtenidos en la etapa inmediatamente anterior del estudio. Así mismo, se precisaba identificar y ponderar el carácter de las amenazas que enfrentará la situación futura de los mencionados factores. Todo ello, el balance de proyectos versus amenazas, y una alta dosis de diacronía en su valoración, permitieron formular las hipótesis sobre la situación de los principales factores críticos pensados en clave de 2015.

La etapa Terminal, diseño de escenarios futuros permitió construir tres

escenarios posibles, uno de ellos el probable y, adicionalmente un escenario deseable. El escenario que más probablemente caracterizará la situación de los Programas de Administración en Antioquia hacia el 2015, ha resultado ser el que se ha denominado ESTRATEGIA INCONCLUSA: OPORTUNIDADES PERDIDAS. Alrededor de este se elaboraron dos escenarios alternativos, que son: TURBULENCIA INMINENTE: NAVES INDEFENSAS y, GLOBALIZACIÓN VELOZ Y EXIGENTE: FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES LENTA Y LAXA. El análisis y la construcción de estos escenarios responde al gran interrogante, ¿Hacia dónde van los Programas de Administración en Antioquia?

A la pregunta Hacia dónde deberían ir dichos Programas, se responde con el

análisis y la construcción del escenario deseable / factible, que en esta investigación se ha llamado ODISEA 2015: NUEVO PLAN DE VUELO.

Los Programas de Administración de la región, más específicamente sus

responsables de dirección, quedan dotados de unos resultados y de unas opciones de futuro que, sin duda alguna, serán insumos valiosos para el propósito de saber en cuáles asuntos y con que jerarquía de prioridades, deberán estar los énfasis de sus grandes políticas y de sus grandes apuestas estratégicas, en la búsqueda de ir plasmando el mejor escenario posible para el desempeño de sus Programas en los próximos diez años. De esa manera, la Prospectiva dará el paso a la Estrategia.

7

PRIMERA

ETAPA

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2. ESTADO DEL ARTE

2.1 INTRODUCCIÓN

Normalmente una investigación que se base en la disciplina Prospectiva se

inicia con un análisis de tipo documental, en el cual se haga un reconocimiento sistemático al estado actual que caracteriza, a manera de diagnóstico, el tema objeto de estudio. Aunque, a veces, esta etapa es ignorada, y la investigación sencillamente arranca con la llamada técnica Delphi de expertos, que comienza a privilegiar el tiempo futuro como horizonte de análisis.

En esta investigación sobre el escenario futuro de los Programas de

Administración que tienen lugar en el departamento de Antioquia, se ha optado por dar inicio con un Estado del Arte de la disciplina de la Administración. Vale la pena volver a una reflexión donde se privilegien nuevas miradas en el abordaje gnoseológico, ontológico, metodológico y –aunque muchos lo objetarán– epistemológico de esta disciplina.

Este propósito para la primera etapa, por supuesto tiene justificación en sí

mismo ya que se trata de un debate siempre vigente y abierto a nuevas opciones de trabajo. Sin embargo, adicionalmente, es de singular importancia cuando se trata de enfrentar una reflexión Prospectiva sobre los programas que forman a los profesionales de Administración, ya que tanto en la etapa del Consenso de Expertos, como en la del Juego de Actores y en la de la Formulación de Escenarios Futuros es probable que aparezcan conceptos y términos de una sutileza tal que convenga una seria reflexión previa sobre el alcance disciplinar de la que acá se habla.

Tres de los investigadores han querido plasmar por escrito su propia

concepción del Estado del Arte de esta disciplina. Se ha optado por hacerlo así ya que, como se podrá comprender, es difícil enarbolar una visión única y homogénea entre el conjunto de los investigadores que han soportado la presente investigación.

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2.2 ELEMENTOS PARA ABORDAR UN ESTADO DEL ARTE DE LA DISCIPLINA DE LA ADMINISTRACIÓN

M. Sc. ROBERTO ZAPATA VILLEGAS

INTRODUCCIÓN

El desafío investigativo al cual se enfrentan los programas que forman profesionales en Administración en Antioquia, tendiente a identificar los escenarios futuros en los que habrá de tener lugar dicho proceso formativo, justifica abordar una etapa previa a la dimensión propiamente prospectiva del trabajo. Esta tiene que ver con un intento de recolocar en el debate un Estado del Arte de la Administración. Siempre estará vigente la necesidad de reflexionar acerca de los niveles gnoseológico, ontológico, metodológico y –si acaso cabe– epistemológico de la disciplina Administrativa.

El enfoque filosófico que construyó desde los años 20’s del siglo XX el neopositivismo lógico del Circulo de Viena (Carman, 1999), trajo como consecuencia el relevo paulatino de la gnoseología a cambio de la epistemología. Se llegó a considerar que los grandes temas y problemas concernientes al conocimiento eran, exclusivamente, los referidos a los dominios de la ciencia. Esta concepción empezó a vislumbrar ciertos vacíos a medida que avanzó ese siglo y despunto el actual siglo XXI. En ese contexto ha resurgido la necesidad de retomar la reflexión filosófica propia de la gnoseología, reflexión que tradicionalmente había recaído en torno a la posibilidad, origen, naturaleza, justificación y límites del conocimiento. No únicamente del científico. Fue la influencia ejercida por el neopositivismo lógico el que, aparentemente, patentó todo conocimiento al que era construido a partir del método científico.

La anterior digresión para poner de presente que se debe tener cuidado al

momento de emplear conceptos como “epistemología de la Administración”. Porque, en efecto, esta rama de la filosofía –en simultaneidad con la lógica– se fue especializando en abordar la fundamentación de los discursos científicos. En consecuencia, emplear el concepto epistemología de la Administración, stricto sensu, pasa por una previa argumentación de la cientificidad de esta disciplina. Siendo la gnoseología una rama de la filosofía de un alcance más amplio, en términos de la elucidación del conocimiento, parece más mesurado y legítimo referirse a una “gnoseología de la Administración”. En la tercera sección del documento se retomará este asunto.

La intención de hacer un preámbulo referido al Estado del Arte no sería

propiamente obligatorio para un ejercicio investigativo apoyado en una metodología prospectiva. No obstante, ello facilita y enriquece la entrada para el desarrollo de las diversas etapas y técnicas utilizadas en el marco del ejercicio prospectivo como tal, en tanto permite una adecuada valoración y delimitación de todo el conjunto conceptual en el que habrá de fundarse la opinión de los expertos

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y las expectativas que emergerán de los actores, en relación con los programas de Administración, a medida que unos y otros hagan su aparición en el ejercicio investigativo que está sobre el tapete.

Ello es así ya que un estado del arte se puede condensar en tres etapas: en

principio, una fase descriptiva formada por el diseño, exploraciones y rastreos de la teoría producida hasta entonces alrededor del objeto de estudio; una fase interpretativa, donde se homologan términos y conceptos básicos; y tercero, una etapa donde se asume una mirada crítica y, eventualmente, se proponen nuevas vías de avance en la teoría (Barrera y Muñoz, 1998).

Las líneas que a continuación se expresan deben entenderse bajo una

condición todavía preliminar y, en todo caso abiertas a subsiguientes perfeccionamientos. Así mismo, ellas se ubican en una dimensión más descriptiva que explicativa, lo cual parece adecuado al menos mientras se transitan las primeras fases de un Estado del Arte disciplinar. En la medida en que éste avanza, será obvio el predominio de la dimensión propiamente explicativa en el abordaje de las distintas teorías, escuelas, corrientes y autores.

Este documento consta de cuatro partes incluida esta introducción. La segunda

se refiere a la discusión sobre el objeto de estudio de la Administración. Propiamente, presente algunas consideraciones y asume una mirada crítica de ciertas posturas acerca de si se privilegia a “las organizaciones” o a “la administración”, al momento de precisar cuál es dicho objeto de estudio. En la segunda la atención recae acerca del estatus de la disciplina. Ciencia, tecnología (Bunge, 1998) o técnica? Tiene fundamento la acepción “ciencias administrativas”? Es una vieja discusión nunca agotada. Finalmente, se proponen algunas consideraciones referidas a corrientes y escuelas que, históricamente, han postulado hipótesis sobre la disciplina y la profesión de Administración. Cuáles han logrado una mayor cercanía al discurso científico? LA ADMINISTRACIÓN SUBORDINA LA ORGANIZACIÓN

En este apartado se busca privilegiar una faceta crítica en la determinación del objeto de estudio de la Administración, disciplinarmente hablando. Es una perspectiva más ontológica, si se quiere. Autores y escuelas diversas se han ocupado de dilucidar el objeto de estudio de la Administración. En el periodo más contemporáneo ello ha dado lugar a la explicitación del papel que corresponde jugar a la dupla Administración y Organizaciones, a propósito de lo cual algunos autores han acentuado la importancia de la primera de ellas, en tanto otros han puesto de relieve a la segunda.

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Johansen Bertoglio1, en un celebre artículo, conocido porque allí el autor reconoce estar haciendo un replanteamiento a una posición propia expresada anteriormente, aborda con meridiana claridad este asunto. “Si se observa la literatura de Administración y de Organización, se puede percibir que muchos autores (incluido el que escribe este trabajo) piensan que el fenómeno de la organización social y el de la Administración son diferentes, aunque estrechamente relacionados. En (este…) trabajo se discute una hipótesis diversa. Ella señala que es el fenómeno de Administración el que estructura a la Organización Social; que la división del trabajo y la jerarquía de la autoridad no son características propias de la organización, sino que se desarrollan en ella como resultado de la estrategia seguida por la Administración para resolver su problema. En otras palabras, “la variable independiente es la Administración y la variable dependiente es la Organización Social y sus características” (cursiva nuestra). Y continua afirmando lo siguiente: “El fenómeno de la Administración comprende también al de la Organización; las características que creemos observar en las organizaciones sociales no son independientes de la Administración de ellas”. O, para colocarlo en términos positivos, es el Administrador el que, buscando instrumentos para administrar esa totalidad, ha diseñado mecanismos tales como la División del Trabajo y la Jerarquía de la Autoridad, y por tanto, dichas características se originan en la Administración y no son intrínsecas de la Organización.

Este tipo de planteamientos proporciona elementos de juicio que son útiles por

lo menos en dos sentidos. De una parte establece el verdadero orden causal en la dupla Administración-Organización y, de otro lado, arroja luces sobre el riesgo de suplantar el objeto de estudio de la Administración por el de otras disciplinas, por ejemplo la Sociología.

Una cosa es el reconocimiento según el cual, la historia contemporánea tiene

como una de sus características el hecho de que las distintas dimensiones en las que se expresa el hombre se basen en organizaciones (Druker, 1993), y una muy distinta proponer que el estudio de tales organizaciones se constituya en el principal objeto de estudio de la Administración. Y no basta con invocar la interdisciplinariedad. Ha de admitirse que el estudio de las organizaciones como objeto de análisis relativamente autónomo, pertenece al dominio de la Sociología desde los años 60’s (Pfeffer, 1992).

En esa imprecisión del objeto de estudio incurren dos trabajos (López Gallego,

1999 y Jaimes, 2000). Por una parte, López Gallego afirma “A lo largo del presente escrito se ha aludido a la “organización” como el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo, empero, las dificultades al respecto empiezan cuando intentamos definir ese concepto que, en la teoría, debe corresponder al fenómeno real de la organización”. Mientras que Jaimes

1 Johansen Bertoglio, Oscar. La Administración como constructora de organizaciones, en Revista PARADIGMAS EN ADMINISTRACIÓN. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Chile

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sostiene lo siguiente, en un documento titulado Elementos para una reflexión sobre las ciencias de la Administración y su epistemología, “Este documento presenta una reflexión… de temas todos ellos complejos pero fundamentales para una mejor comprensión de uno de los fenómenos sociales que caracterizan nuestra época: las organizaciones y la dirección de las mismas”. Y más adelante parece ratificar la idea de la subordinación ejercida por la teoría organizacional hacia la teoría administrativa: “Los estudiosos de las teorías sobre las organizaciones –dentro de las cuales se enmarca la gestión administrativa propiamente dicha– han propuesto diferentes modelos para agrupar la gran variedad de teorías surgidas hasta el momento actual”.

En esta línea de pensamiento, López se apoya en una distinción, entre el

planteamiento de Hayek y el de Drucker a propósito del término organización. Para el primero de ellos, una cosa son las organizaciones tipo Kosmos y otra las agrupaciones tipo Taxis. Estas últimas serían, propiamente, organizaciones de tipo artificial, esto es, han sido creadas por el hombre con el objeto de alcanzar un gran objetivo. Y en ese sentido, el hombre las “manipula” a fin de crear las mejores condiciones, las que le resultan más favorables, en el camino de tal objetivo. Se trata pues de “administrarlas”. Y siendo así el objeto es la concepción que subyace así como el conjunto de dispositivos que se ponen en marcha para tal administración. El objeto así administrado –esto es, la organización como tal– entra a ser un elemento, muy importante sí, pero adjetivo, dado que lo crucial es el conjunto conceptual y procedimental que configura el fenómeno de su administración.

Aunque la taxonomía que propone Hayek es adecuada en términos de

diferenciar entre instituciones no creadas teleológicamente por el hombre y las organizaciones que sí lo son, surge un interrogante: ¿Por qué no podrían ser administradas también las primeras de ellas? En efecto, si a este tipo de instituciones pertenecen, entre otras, la familia –en las distintas versiones habidas a lo largo de la historia–, la sociedad, la moneda y el lenguaje, nada impide la aceptación de que este tipo de instituciones han sido y siguen siendo objeto de administración.

Vista de esa manera la situación, no puede ser cierta la afirmación de López

cuando señala: “Haciendo una recapitulación de lo expuesto en este apartado, podríamos sentirnos autorizados a hacer una diferenciación entre el objeto de estudio de la Sociología y el objeto de estudio de la disciplina Administrativa. Así pues, diríamos que la Sociología se ocupa del estudio de las instituciones sociales… orden espontáneo o Kosmos. De la disciplina que aquí hemos convenido en llamar “Administración”, habría que decir que se ocupa del estudio de las Organizaciones”, es decir, del estudio de las interacciones humanas entre individuos y grupos con las estructuras tecnoeconómicas, funcionales y de autoridad, en las que están dispuestos de manera previamente determinada para alcanzar fines concretos: Taxis. Como fenómeno sociológico, tal distinción es perfectamente legítima y válida. Como propósito de Administración, la distinción

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no aplica. ¿O acaso no tiene lugar el fenómeno de administrar la familia, el lenguaje o una nación?

Ahora bien, ¿Qué es lo que hace común a la relación que se establece entre la

dupla Hombre – Organización (tanto la Kosmos como la Taxis)? Existe un elemento fundamental que media dicha relación. Se trata de recursos. Efectivamente, si se admite que para ambos tipos de agrupamiento, organizaciones e instituciones, los hombres enarbolan por lo menos un objetivo, es menester preguntarse con base en qué elemento mediador se torna posible su obtención. Ese elemento de apoyo mediador son los recursos. Tomados en su acepción más integral, es decir en la acepción de Ulrich como pleyade de dispositivos sociotécnicos. Lo cual involucra desde los recursos en su versión convencionalmente económicos (El capital, la tecnología, los recursos naturales) hasta el ser humano en todos sus múltiples despliegues (como talento, motivación de poder, solidaridad, entre otros).

El uso que hace el hombre de ese elemento mediador, los recursos concebidos

en esa amplia acepción postulada en el párrafo anterior, no ha de ocurrir de cualquier manera. Es acá donde el objeto de la Administración debe responder a premisas normativas, prescripcionistas, como debe suceder con cualquiera otra disciplina, sea esta de carácter científico o no. Ese entramado normativo toma corporeidad en un concepto: El óptimo. Allí se manifiesta en todo su desafío y complejidad el reto de Administrar. Es decir, el evento administrativo comienza expresándose en el propósito como tal –qué se pretende con el agrupamiento– y cómo hacerlo. Ambas cosas remiten al tema de la optimización.

Si el gran propósito se quedara sólo en el qué –la determinación de los

propósitos buscados para ese agrupamiento (empresa, organización, institución)– quedaría abierta la posibilidad de que su logro se obtuviese en las condiciones no ideales, esto es, subóptimas. Y en un mundo donde el administrador opera con restricciones cuantitativas y cualitativas (el fenómeno de la escasez), quedaría en entredicho la validez de todo el proceso. En esa perspectiva, podría afirmarse que el punto de partida al momento de dilucidar el objeto de la Administración “no son los hechos empresariales/organizacionales (datos, experimentos, observaciones) sino la construcción teórica que los antecede y que proporcionan discusión crítica sobre su verdad” (Salinas, 1997).

Las líneas hasta acá planteadas responden a una pregunta que se ubica en

una perspectiva más ontológica: ¿Qué es lo que se conoce? Es decir, en su manifestación fenomenológica más inmediata a qué se enfrenta quien practica el proceso de Administrar. No obstante, están sobre la mesa otro tipo de desafíos relacionados con la Administración, y que se ubican en zonas más próximas a la gnoseología, la epistemología y la metodología. Su elucidación también compromete una visión del Estado del Arte de esta disciplina. Las líneas que vienen a continuación tratan de situarse en ese tipo de reflexiones.

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RETOMANDO EL DEBATE: CIENTIFICIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Aunque sea de manera tácita, al momento de establecer una hipótesis sobre el

carácter epistemológico de la Administración, siempre está el referente de su cientificidad. En otros términos, contar con un referente sobre los atributos que debe poseer un determinado discurso para lograr el carácter de ciencia es una consideración previa, obligatoria, para un pronunciamiento que arroje luces sobre el rol epistemológico de la Administración.

Diversos autores y corrientes filosóficas se han pronunciado al respecto,

contribuyendo así a lograr una cierta visión dominante sobre los mencionados atributos exigidos para pronunciarse acerca de la cientificidad de una disciplina determinada. Las versiones más convencionales enfatizaron en aspectos como la capacidad de predictividad, dados unos presupuestos conjeturales, como una de las potentes cualidades distintivas de una teoría científica.

En efecto, en un famoso opúsculo, Milton Friedman2 sostiene que lo que hace

distintivo a un discurso científico no corresponde al qué tan bien retrata la realidad sobre la que pretenda ocuparse, sino el hecho de que dados unos supuestos sea posible predecir unos consecuentes parciales o globales sobre el asunto objeto de análisis. La capacidad de establecer pues, afirmaciones que desplieguen niveles de predictividad es uno de los atributos inherentes a un discurso científico.

Otro gran distintivo ha sido puesto de presente por Karl Popper3 cuando se

refiere a la prueba del falsacionismo. “A un sistema científico no le exigiré que sea capaz de ser escogido, en sentido positivo, de una vez para siempre; pero le exigiré que su forma lógica sea tal que pueda ser puesto en evidencia, mediante controles empíricos, en sentido negativo: un sistema empírico debe poder ser refutado por la experiencia”.

Así las cosas, el método científico consistiría, fundamentalmente, en tratar de

falsar las teorías. En ese sentido, el mérito de una teoría reside en que su construcción conceptual y lógica pueda ser susceptible de falsabilidad. Con ello se desvirtúa un axioma convencional existente hasta el falsacionismo poperiano, según el cual se creía que lo mejor era tener teorías irrefutables.

En este innovador planteamiento, en realidad Popper logra sintetizar varios

atributos. Por una parte, la constatación de que todo discurso científico siempre ha de estar abierto a pasar la prueba de eventuales contraejemplos. Adicionalmente, se infiere sobre la convalidación social de los supuestos nuevos conocimientos introducidos por una teoría, en el campo disciplinar que se trate. En fin, en la idea Popperiana de la falsabilidad también está presente el atributo de “Escalonamiento del Conocimiento”, en cuanto que es propio de la ciencia tener como presupuestos

2 Friedman, Milton (1953). The Methodology of positive economics. American Economic Review. Vol. 71 pp. 1031 – 1036. 3 Popper, Karl (1971). La lógica de la investigación científica. Madrid, Tecnos.

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de partida los conocimientos previamente socializados como válidos y poseedores de la prueba de la falsación.

Habría otros distintivos de la cientificidad, menos consensuados, pero que

igualmente conviene considerarlos en esa perspectiva. Uno de ellos es el atributo de modelización. Normalmente el conocimiento debe ser capaz de pasar la prueba de la abstracción. La modelización es, en rigor, la más sutil prueba de que un discurso logra remontarse hacia las sólidas cumbres de la abstracción, esto es, la capacidad de extraer de la compleja realidad las invariantes que, en cualquier contexto, le proporcionan regularidades a la misma.

Falsabilidad, Modelización y Predictividad se convierten, en estos términos en

tres grandes atributos capaces de orientar el “control” al rol científico de un diseño teórico. Con esa estructuración es factible juzgar el rol de cientificidad con el que ha sido abordado y con el cual es posible enfrentar el análisis del objeto de estudio de la Administración.

A estas alturas conviene reintroducir un interrogante que ha ocupado páginas

desde muchos años atrás: ¿es la Administración una ciencia, una tecnología, una técnica? Su respuesta no solo logra dar claridad al problema del rol disciplinar como tal, sino que origina unas implicaciones colaterales a diversos niveles. Por ejemplo, permite comprender de qué manera tendría coherencia y significancia la construcción de diseños curriculares que pretendan formar profesionales en este campo del conocimiento. Las intensidades de tiempo así como las áreas-eje de dicha formación serán distintas si se tratara de una ciencia, o bien de una tecnología, o de una técnica.

Una técnica es un conocimiento sistematizado de una rutina de acciones

conducentes a la elaboración de un objeto o de un proceso. No presupone una construcción basada en nuevo conocimiento. Su desempeño exitoso simplemente exige lograr una destreza que se va alcanzando por repetición. Una tecnología es el aprovechamiento de un conocimiento científico, o procedente de elaboraciones originadas en varias ciencias, y que permite la elaboración de un objeto o de un proceso. Contrario a la técnica, demanda un uso pragmático de un conocimiento o conjunto de conocimientos originarios en disciplinas científicas. La ciencia se preocupa por la construcción de nuevos conocimientos, independientemente de los ulteriores usos, por ejemplo tecnológicos, que de allí puedan derivarse.

Un trabajo que aborda esta problemática con una interesante mirada es el de

Padrón Martínez4. “La investigación que se realice en las disciplinas administrativas puede tener dos fines, uno de orden práctico (en el que recurrirá, muy probablemente, al conocimiento ya elaborado por otras disciplinas para desarrollar nuevos modelos o técnicas que solucionen problemas prácticos de las empresas o las organizaciones); y el otro de carácter teórico –en el cual también

4 Padrón Martínez, Claudia Liliana (2002). Administración, ciencia, técnica y tecnología. Revista Contaduría y Administración. Nº 205, Abril – Junio. UNAM, México.

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puede recurrir al conocimiento científico de otras disciplinas– cuyo compromiso es con una genuina búsqueda de conocimiento, independientemente del uso que pueda tener. La investigación teórica que desarrolle la Administración le permitirá adquirir características de una disciplina científica y le permitirá desarrollar sólidos conocimientos.

Los fines que persiguen la técnica, la tecnología y la ciencia son los que las

hacen diferentes y no se deben confundir, pues precisamente las ambigüedades que existen en el manejo de los términos han promovido que los intereses en la búsqueda por el conocimiento sean otros que los genuinamente teóricos y, finalmente, esto es lo que ha llevado a la humanidad a encontrarse ante un panorama tan sombrío. Por todo lo anterior, y para concluir, se puede considerar que la Administración sí puede llegar a consolidarse como ciencia y fundar su práctica en sólidas bases teóricas, pero para ello será necesario, primeramente, deslindarse de todo interés pragmático en la creación de sus teorías y no dejarse influir por las ideas que se han desarrollado acerca de las “bondades” de la tecnología sin plantearse las repercusiones que tiene el avance acelerado de la tecnología”.

A PROPÓSITO DE LAS TEÓRIAS Y ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN Para esta sección del documento vale la pena situar el análisis en una

perspectiva histórico-hermenéutica, que permita buscar luces orientadoras para calificar el alcance “epistemológico” de las más prominentes teorías y escuelas en el campo de la Administración. Metodológicamente hablando, es conveniente distinguir entre “corrientes de pensamiento administrativo” y “escuelas de administración”. Una corriente reúne autores y teorías que comparten unas pocas tesis generales alrededor del objeto de la disciplina. En otros tópicos (por ejemplo, en metodología) se pueden tener posiciones encontradas. Mientras que una escuela reúne las aportaciones de diversos autores alrededor de una mayor cobertura de tesis y con posiciones más homogéneas.

En cuanto a las corrientes, ha existido cierto consenso en reconocer cuatro

grandes corrientes dentro del pensamiento administrativo (Dávila, 1985). Siendo ellas la perspectiva clásica del proceso administrativo (Fayol), revisada y ampliada con toda la escuela neoclásica (especialmente las aportaciones de Koontz). La visión de Mintzberg, al lado de la de Peter Druker, para quienes el eje de análisis debe recaer en el dirigente organizacional y la Administración es asumida como una institución básica de la sociedad. La corriente que postula y privilegia a la Administración esencialmente como arte (resaltando allí los trabajos de Tom Peters). Y, finalmente, la llamada corriente decisional, en cabeza del Nobel Herbert Simon.

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En cuál de esas corrientes es posible admitir un mayor acercamiento a los “controles” de cientificidad señalados en la sección tres del presente trabajo? Las características de falsabilidad, predictividad, modelización y unicidad están más cercanos al ideal contemporáneo de ciencia en la primera y última de las corrientes enunciadas. Vale decir las corrientes de los procesos administrativos y la decisional5 –no tomadas por separado, sino en una particular integración teórico/conceptual– han pasado históricamente muchas de las exigencias en materia de falsabilidad, reconocimiento social del conocimiento producido a su interior, parcialmente de predictividad e igualmente haber enarbolado una construcción discursiva con aproximaciones a una unidad teórica en el objeto de estudio que promulgan.

No parecen haber corrido la misma suerte los enfoques mintzberiano y el de

Peters. En el primero de ellos, al ponerse de relieve que lo fundamental en la explicación del objeto de la Administración sea el trabajo directivo, difícilmente se pueda hallar un abordaje científico de un objeto que, por naturaleza, envuelve altas dosis de subjetividad y casuística (Salinas, 1997). En el caso de Peters y toda la gama de literatura “exitóloga”, más parece existir un ánimo mercadotécnico que de sólida construcción de conocimiento en el campo administrativo.

Haciendo un barrido histórico se encuentra, por otra parte, que los libros de

texto más convencionales, lo mismo que los cursos que se ocupan de esta temática, consideran un elenco de Escuelas conformadas, casi siempre por: Teoría Tayloriana, Teoría Clásica (Farol), Teoría de las Relaciones Humanas, Teoría Neoclásica (Koontz), Teoría Sistémica, Escuela alemana de la Teoría de la Empresa, Teoría de la Dirección Estratégica, Escuela de Pensamiento Administrativo de Montreal.

Un examen de cada una de esas teorías que tenga como referente, su

acercamiento a los tres atributos de cientificidad mencionados en la sección anterior, y que además reúnan el atributo de generalidad, emerge como una necesidad indispensable para una adjetivación del carácter de profundidad y nivel de acercamiento a discurso científico. Se entra a la fase explicativa/interpretativa así como de prognosis, de un estado del arte de las teorías administrativas y, en consecuencia, de la Administración misma.

En la versión de Fayol la teoría Administrativa aparentemente reúne el criterio

de unicidad, a partir de lo postulado acerca de los principios y los procesos administrativos. Se adivina allí, más implícito que expreso, un objeto de la Administración que está ligado fundamentalmente al nivel decisional, que le

5 En su más célebre trabajo, Administrative Behaviour (1947), Simon postula por primera vez su teoría de la decisión empresarial por parte de los administradores, alejándose de la tradicional teoría microeconómica que supone una elección máximizadora del beneficio empresarial, operando bajo ciertas restricciones. Simon sostiene, que no se trata necesariamente de elegir la mejor de las alternativas, sino que frecuentemente basta llegar a desenlaces satisfactorios. Esa flexible interpretación del propósito decisional y del método de elección por parte de los administradores tendría que ser objeto de un replanteamiento.

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corresponde asumir a un grupo profesional de Administradores de una organización empresarial.

En la misma perspectiva, el rasgo correspondiente al atributo de predictividad

está insinuado en la teoría de los Procesos Administrativos, muy específicamente en la forma como concibe Fayol el proceso relativo a la Planeación. Aunque es evidente que el concepto de planeación que inspira a la Teoría Fayoliana está significativamente alejado del actual y complejo concepto de Planeación –la instancia del entorno era allí absolutamente irrelevante– es claro que cualquier proceso de planeación privilegia el tiempo futuro frente al presente y por supuesto al pasado. Aunque sea solamente para postular el ejercicio de la planeación funcional y de corto plazo.

Además, históricamente hablando, la Teoría Administrativa de Fayol, sus

principios y su teoría de los Procesos, ha estado sometida a las pruebas de falsabilidad. Los principios relativos a la línea de mando y al aprovechamiento de la división técnica del trabajo, al igual que los procesos de planeación, organización, dirección y control se han convertido, de alguna manera, en un referente para la producción teórica ulterior. Y en esa medida, la validación o negación de tales aportes han tenido una mediación social.

En fin, otro atributo que normalmente caracteriza a un discurso científico tiene

relación con el grado de Generalidad, esto es, de expresión comprehensiva, correspondiente a las implicaciones que tiene esa teoría para su objeto de estudio. Cualquiera que sea la valoración y la adjetivación que se haga de los principios y los procesos administrativos Fayolianos, es indudable que estamos ante un aparataje conceptual e instrumental que introducen generalidad al estudioso o al ejecutor de la práctica Administrativa.

La teoría que subyace a la corriente de autores que ha dado en llamarse la

Escuela Alemana de la Administración, en sus inicios se fundamentaba en una visión harto convencional y hasta limitada en sus alcances, particularmente en la versión de Erich Gutemberg. Para Gutemberg el objeto que define a la Administración tiene que ver con la capacidad de Administrar los factores productivos existentes en cada organización empresarial. Concibe los factores productivos en su versión más genérica, como capital, trabajo, recursos naturales y tecnología. “Su aporte fundamental fue la sistematización de los conocimientos que hasta entonces se encontraban dispersos y desarticulados: Teoría de las Finanzas, Producción, Marketing y, de alguna manera, una cierta alusión a los recursos humanos y al liderazgo, aunque estos últimos no los hubiera considerado temas de estudio pertinentes en la Economía de la Empresa”6

En efecto, siguiendo a la Escuela Alemana (Günter Wohe, Erich Gutemberg,

Hans Ulrich) y más propiamente en lo que se podría considerar la versión más

6 López, Francisco. La Administración como sistema gnoseológico. En búsqueda de un objeto de estudio. Revista Universidad EAFIT. No. 113. pp.19 – 39, 1999. Medellín, Colombia.

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elaborada de Ulrich, se establece su objeto de estudio como un “sistema sociotécnico, por lo que mantiene el fundamento de los aspectos económicos, pero incorpora la dimensión de las relaciones interpersonales más compleja”.

La concepción de Gutemberg fue sometida a perfeccionamiento con aportes

como el de Günter Wöhe7 y, sobre todo los de Hans Ulrich, quien “a partir de una postura que podría calificarse como ecléctica, en virtud de que articula elementos de la tradición germánica y de la concepción anglosajona, esta última orientada en la línea del Management”, logra una superación de la simple visión instrumentalista de los recursos productivos incorporando una perspectiva más amplia y compleja del aporte del talento humano al proceso de generación de bienes y servicios.

Las anteriores líneas intentan poner de presente la verificación del criterio de

unicidad en la teoría sobre la que se funda la Escuela Administrativa Alemana. “Gracias al camino señalado por Wöhe que al hablar de la teoría del Business Administration, no se trata de una interdisciplina, sino de una disciplina unitaria con un objeto de estudio propio… el carácter de unitariedad de esta disciplina está dado por su orientación hacia un objeto único y bien delimitado, lo cual le confiere el estatus de disciplina independiente, en lugar de tratarse de una ínterdisciplina de la cual podría decirse, por ejemplo, que toma su objeto de la Sociología y su espíritu de la Economía, o por otro lado, que su objeto es tan difuso que solo con una aproximación interdisciplinaria es posible dar cuenta de él”8

En lo tocante con el criterio de Predictividad, vale la pena destacar los aportes

de lo que pudiéramos denominar la versión más contemporánea de esta Escuela Alemana. En esta versión, se postula que el objetivo de la teoría de la Empresa es maximizar el valor de la firma, dado un conjunto de restricciones provenientes en buena medida de la escasez de recursos, así como de las restricciones que derivan de la actuación empresarial en un entorno multidimensional. La concepción ha logrado, entonces, Modelizar ese concepto de la teoría de la Empresa, logrando avanzar hacia conceptos que abren grandes posibilidades a hipotetizar sobre las consecuencias que se desprenderían a futuro, si se presentasen diversos supuestos para la Empresa.

Esta teoría, por otra parte, ha estado sometida a un continuo conjunto de

pruebas de Falsabilidad, lo que ha permitido otorgarle una construcción teórica, conceptual e instrumental que permite tener una visión amplia de la organización y de sus más importantes decisiones, a los administradores. En ese sentido, “desde esta óptica y para el análisis de la ciencia empresarial el punto de partida en la teoría de la Empresa no son los hechos empresariales (datos, experimentos, observaciones) sino la construcción teórica que los antecede y que proporciona discusión crítica sobre su verdad… el objeto de la ciencia empresarial es único

7 Wöhe, Günter. Business administration present theoterical approaches. Handbook of German Business Manegement G.B.M. C.E. Poescbel. Springer Berlin, 1990 8 López, Francisco. Ibit.

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pero su forma de análisis es diferente de acuerdo con la perspectiva de cada una de las disciplinas particulares que la estudien. Así pues, la interdisciplinariedad es inherente al método y no al objeto y por ello todas las otras ciencias como la Economía, la Psicología, Ingeniería, Matemáticas, etc., son ciencias auxiliares”9

Finalmente, en esta historia interpretativa donde se trata de reconocer a las

teorías y Escuelas de Administración que han tenido un mayor alcance en sus fundamentos conceptuales frente al referente epistémico de cientificidad, tiene sentido ofrecer algunos comentarios a la Escuela de la Dirección Estratégica. Aunque sea por el espacio específico, altamente influyente en el mundo académico y empresarial, que ha ejercido durante más de tres decenios a nivel mundial, tendría justificación abordar unas líneas en torno a esta Escuela.

Vale la pena señalar que, para la concepción que preside el análisis en este

documento, la llamada Escuela de Dirección Estratégica hunde sus raíces en las primeras conceptualizaciones del Grupo de Consulta de Boston en los años 60’s, y en los autores pioneros del concepto de Estrategia Empresarial como Igor Ansof y Charles Chandler Jr.10 Experimenta una revitalización y renovación conceptual desde los diversos enfoques de la competitividad. Y en su versión más reciente, ha logrado una articulación con la disciplina Prospectiva.

Así entendida, esta Escuela ha revelado tener un objeto, relacionado con la

construcción de toda una arquitectura conceptual y de “Caja de Herramientas” de la estrategia y de la táctica, como marco de referencia para el ejercicio de la dirección de organizaciones de diverso nivel de complejidad. Así, en función de la evolución histórica que ha experimentado esta Escuela, ha provisto de teoría y de herramientas, para el ejercicio de la gerencia a organizaciones del corte de una típica empresa con animo de lucro, pasando por organizaciones con un carácter temporal hasta sistemas sociales de mayor complejidad, como una ciudad o como un país.

En torno a la característica de predictividad, uno de los rasgos distintivos de

esta Escuela corresponde a la compleja elaboración de la teoría de la Planeación Estratégica –en su versión convencional– y al diseño de escenarios futuros, en su versión más contemporánea. Inclusive, hasta llegar a la elaboración de modelos formalizados para la construcción, al nivel cognitivo, de dichos escenarios futuros. Este rasgo indudablemente ha hecho que, sometida a la prueba del atributo de predictividad, éste se haya convertido en una de las fortalezas de esta teoría.

Finalmente, Con respecto a las características de Falsabilidad y de

Comprehensividad, esta teoría ha pasado por una particular evolución, que de alguna manera ha sido un reflejo de su capacidad de autocrítica y de sometimiento a la crítica “exterior a su propio discurso”. Ha sido, además, una teoría que para los equipos de dirección de los diversos tipos de organización que la han hecho

9 Salinas Gómez, Orlando. 10 Ansof, Igor. Corporate Strategic. Y Chandler, Charles.

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propia, ha proporcionado elementos de juicio y herramientas de acción con capacidad de involucrar a todos los niveles, subsistemas, grupos humanos e individuos conformantes de las organizaciones.

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2.3 APROXIMACIÓN A UN ESTADO DEL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN Elaborado por: Juan Pablo Arrubla Zapata – F.U. LUIS AMIGÓ

Con los documentos de trabajo estudiados se pretende dar cuenta sobre el objeto y método de la ciencia de la empresa, la trascendencia que tiene el trabajar en la concreción de estos elementos y de allí establecer algunos límites del análisis de las ciencias de la empresa, y a partir de la valoración científica establecer lugares comunes de trabajo, además son un punto de partida para el estudio que nos convoca.

Estos documentos fueron recogidos por ASCOLFA, de un Encuentro de Decanos, realizado en Pereira en Mayo de 2001. Este es un recuento de estos trabajos.

El profesor Francisco López Gallego, en su documento "la administración como sistema gnoseológico", aborda el tema de la administración desde una aproximación teórica de carácter explicativo normativo, es decir, desde aquellas que son más características y propias de dicha disciplina. Comienza el profesor López, realizando un rastreo diacrónico de la disciplina administrativa y de la configuración del objeto de estudio, desde los orígenes taylorianos en Estados Unidos y desde el caso europeo, con Fayol y Weber principalmente.

Las metodologías utilizadas por Taylor, incluyeron la observación, la medición, y la comparación entre las formas de realizar el trabajo y aunque sus experiencias no se consideran como experimentos controlados, representaron un paso adelante en la construcción de la teoría administrativa, explica López Gallego. Desde aquí, explica nuevamente que existe una disciplina que da cuenta la organización, y que el objeto de estudio de esta disciplina es la organización misma, aunque la propuesta de ellos está limitada únicamente a la planta de producción. También menciona los aportes de Elton Mayo y de la concesión administrativa de las relaciones humanas, en donde el objeto de estudio de la administración se circunscribe a la dimensión humana, psicológica y social, en el trabajo y en su relación con la productividad.

Realiza López, un recorrido por las principales corrientes de pensamiento, en las cuales se tiene por objeto de estudio, a la organización misma, y a como los hombres intervienen en ella.

Plantea que esas corrientes de pensamiento administrativo presentan una visión parcial de la organización y que hay pocos esfuerzos que presenten una visión integradora, que concilie propuestas complementarias. Menciona que desde la tradición alemana caracterizada en los aportes de "economía de la empresa", se pretende dar una respuesta a la necesidad de integración, sistematización y fundamentación metodológica de la disciplina administrativa.

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A lo largo del escrito de López Gallego, se alude a la organización, como el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo, para lo cual el autor se apoya en los aportes de Hayek y de Drucker. Según Hayek, el término organización parece especialmente apropiado cuando se trata de un orden social dirigido y que es creada con una finalidad previamente establecida y son susceptibles de gestión. Para el profesor norteamericano Drucker, la organización "es un grupo humano compuesto por especialistas que trabajan juntos en una tarea común", pero delimita a esta definición, en que una organización está diseñada a propósito y no se basa en la naturaleza psicológica del hombre ni en su necesidad biológica y la cual está pensada para una duración considerable.

Concluye López, que el objeto de estudio de la disciplina conformada por el conocimiento administrativo es extensivo a toda organización artificial es decir, a las relaciones en las cuales se ejecutan y se dirigen tareas de acuerdo a una misión asignada. Determina además que el conocimiento administrativo se ocupa del estudio de las organizaciones, es decir, del estudio de las interacciones humanas entre individuos y grupos a las estructuras tecno - económicas, funcionales y de autoridad, en las que están dispuestos de manera previamente determinada para alcanzar objetivos concretos.

En el documento "el saber administrativo y su método de estudio. Una perspectiva fenomenológica", el profesor Álvaro Zapata Domínguez, de la Universidad del Valle presenta varias reflexiones sobre la naturaleza del objeto y método de estudio e investigación del saber administrativo. Inicia con la discusión sobre el estatuto del saber administrativo y su carácter de ideología, ciencia, arte o técnica, y explica que la administración como objeto de pensamiento y como régimen de la acción nacen en la transición del taller de manufactura a las fábricas industrializadas. Y que están conformadas por un conjunto valores, de prácticas y de teorías que aparecieron en las empresas privadas de gran tamaño, de los sectores tecnológicos de punta y en organizaciones con estructuras complejas. Afirma que partir de estos hechos originarios sea construido el espíritu de la administración científica de Taylor y de la administración como ciencia. Menciona al profesor Aktouf, quien dice que la administración es un campo de saber dónde domina la ideología y no la ciencia. Para el profesor Zapata la administración es un campo dónde ha dominado la ideología económica y el método de investigación positivista propio de las ciencias naturales. Señala además que la administración requiere tanta ciencia como sea posible y tanto arte como sea necesario, y apunta que en la administración hay dos objeto de conocimiento, siendo uno de ellos el ejercicio de la buena administración de las cosas, y el otro el buen gobierno de las personas. Termina el profesor Zapata, explicando y proponiendo técnicas de investigación y recolección de información válidos para el estudio de las ciencias administrativas.

El profesor Orlando Salinas Gómez, en su documento "objeto y método en la ciencia del empresa", hace mención al debate de los últimos años que plantea la

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dicotomía entre ciencia y arte de los estudios empresariales. En este documento hace énfasis acerca del objeto de estudio y de su metodología.

Salinas explica que el tema del objeto de estudio de la ciencia de la empresa debe responder “al qué aborda”. Hace referencia a que los aspectos que deben ser objeto de conocimiento está: el empresario, con el fin de conocer su forma de actuar y pensar para determinar perfiles ideales en la ejecución de las tareas de roles que desempeña. A este respecto las aproximaciones principales bien de la psicología y el estudio del comportamiento en el trabajo de acuerdo a las teorías de la relaciones humanas de la década del 60. Otro objeto de estudio para considerar, son las teorías empresariales como ciencia en la determinación del concepto de ciencia que se asume para establecer a qué clase de ciencia se refiere. Hace referencias a Popper, a Recio, y a otros explicando que la realidad empresarial debe ser analizada desde diferentes modelos teóricos que son el resultado de un desarrollo histórico y de una permanente dinámica de buscar la verdad de lo que sucede en la empresa. Menciona, igualmente a López Gallego, que desde una óptica económica, la “economía de la empresa” fue considerada como ciencia en Alemania por Gutemberg, quien considera que el objeto de la teoría debería ser la empresa, entendida como una combinación de factores basada en la función de producción.

Finaliza Salinas, en que el estudio de la ciencia de empresarial, desde proposiciones explicativas, se basa en los datos de experiencia y observación, recopilan hechos para establecer leyes y teorías que son independientes de los dichos de valor, en cambio la ciencia de la empresa como ciencia aplicada se preocupa de como se llevan los conocimientos a la práctica, y esto es un enfoque de tipo normativo. Como delimitación del objeto de estudio de la ciencia empresarial considera la empresa como objeto, entendida ésta como un conjunto de personas reunidas con fines económicos y que interactúan socialmente, por lo tanto el objeto de estudio de la ciencia del empresa no puede seguir estudiando se desde las fronteras de una sola disciplina y plantea la interdisciplinariedad como una perspectiva de análisis diferente y válida.

Los profesores de la Universidad de la Sabana, Fabio Jaimes, Luís Ramírez, y Edison Torres, en su documento "elementos para una reflexión epistemológica sobre la administración", se proponen caracterizar la racionalidad propia del administración a partir del reconocimiento de la condición temporal de esta disciplina y del supuesto de que la toma de decisiones caracteriza por esencia la práctica del administrador.

Los autores explican, que se le reconoce estatuto científico a un campo de conocimiento cuando existe en él un cuerpo teórico y conceptual sólido y coherente, respaldado por la comprobación experimental de sus proposiciones teóricas; menciona que éste es el caso de la administración ya que esta, dispone ya de un cuerpo teórico amplio que guía la práctica de los administradores aún en aquellos casos en que la comprobación experimental no parece ser conclusiva. Los autores observan que la administración es también una forma de

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investigación, diferente a la investigación de las ciencias naturales, pero aspiran a los mismos estándares de rigor un y precisión a los que aspiran estas últimas y a la vez comparte con ellas su carácter falibilista.

Como conclusiones principales del encuentro de decanos, se tienen las siguientes:

Se debe tener una clara fundamentación epistemológica sobre la ciencia de la empresa, para evitar juicios a priori, o generalizaciones, que no permitan comprender y posibilitar la acción desde el conocimiento administrativo. Es necesario pensar en el objeto de estudio de administración en tanto disciplina de conocimiento. Por exclusión del interés de otras disciplinas sociales, el discurso administrativo de encontrar una especificidad donde sentar su análisis. En este encuentro se establecieron dos posturas:

La primera, en relación con identificar el objeto de estudio de administración con la organización, definiendo a la relación, como aquélla específica, intencional, creada con la finalidad particular (empresa). La segunda, plantea que el objeto de estudio de la administración es el análisis de la delegación del poder y la autoridad en la organización.

Se reconoce a la administración como un conjunto de destrezas tecno instrumentales de aplicación inmediata. La investigación tiene un valor práctico en la administración porque se convalidan las realidades y se obtienen datos para establecer juicios y colaborar en la resolución de situaciones concretas.

Según el documento estudiado de Salinas Gómez, éste argumenta que "es necesario construir modelos o situaciones que notifiquen condiciones típicas que nos proporcionan ejemplos o simplificaciones esquemáticas, útiles para describir explicar hechos del ámbito empresarial y por tanto objeto de estudio de la ciencia de la empresa".

Como una mirada adicional a las ya tratadas, el profesor Eric Rodríguez de la Universidad de los Andes, hace una referencia al estado de la investigación en administración en el ámbito internacional. Expone el profesor Rodríguez, que el nuevo paradigma de la globalización ha impulsado a tratar de comprender las normas que la rigen y el cómo afectan a las empresas en un entorno global. Menciona que ya las investigaciones pretenden dar cuenta de las nuevas relaciones empresariales en las naciones en desarrollo, pues en estas se están presentando las nuevas interacciones de este nuevo paradigma. Asimismo se trata de comprender el comportamiento de los consumidores en referencia al contexto cultural propio, el movimiento de los mercados de capitales y el identificar las nuevas tendencias de los países llamados emergentes.

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2.3.1 Caracterización de la formación profesional en administración en Colombia

Documento de trabajo “marco de fundamentación conceptual. ECAES – Administración 2004. Unión Temporal PROCAD

Desarrollo histórico de la administración en Colombia11

Las ideas que a continuación se ofrecen tienen como propósito presentar la situación contextual en la cual se han desarrollado los estudios en administración en Colombia, a partir de los aportes de autores tales como Alberto Mayor Mora, Carlos Dávila L de G. y Juan Fernando Molina Jaramillo. Se esbozan tres de los elementos que sirven de marco a la "aparición de la disciplina administrativa en el medio académico y empresarial colombiano, a saber: el inicio de una práctica administrativa apoyada en teoría, la evolución de la educación en administración en Colombia y la configuración de dicha práctica como profesión.

El ejercicio de la administración de empresas como profesión en Colombia, apareció hacia los años de 1960. Dicha aparición está sustentada en un largo proceso histórico que remite eh sus primeros antecedentes a la ingeniería, en virtud de que el conjunto de conocimientos que corresponde a lo que podría llamarse el "saber administrativo" entró al país (en la incipiente forma alcanzada en los primeros momentos de su configuración) gracias a los ingenieros, entre 1911 y 191_ (Mayor:1984, 62-72), lo cual es consecuencia forzosa de la influencia de EE.UU. y Francia, en donde los sistematizadores de dichos conocimientos eran ingenieros: F. Taylor y H. Fayol.

A finales del siglo XIX el país fue azotado por una guerra civil que se prolongó durante tres años y que los historiadores recogen como lila Guerra de los Mil Días12. Sus repercusiones económicas se tradujeron en una significativa mengua de las exportaciones de materias primas características de la economía colombiana: café, tabaco, caucho, cueros, entre otras, y también en una importante reducción de las importaciones de manufacturas norteamericanas y europeas. Entre los esfuerzos por mejorar la situación económica de allí devenida,

11 Documento desarrollado por el profesor Francisco López y complementado en las discusiones que sobre el particular se desarrollaron a nivel de los diferentes Comités de PROCAD. "

12 Entre 1899 y 1902, se desencadenó la mencionada guerra civil. Gómez Aristizabal (1984, 173) apunta como causas de la misma: la desorganización en el gobiemo; la división de uno de los principales partidos políticos (el Partido Conservador) y la ambición de mando del partido opuesto (el Partido Liberal). La confrontación estalló el 17 de octubre en Santander (departamento del nororiente colombiano) y se extendió pronto a todo el territorio nacional. En 1902, los políticos reaccionaron contra la guerra que condujo a la desmembración nacional. El 21 de noviembre del mismo año se firmó el tratado de paz de Nerlandia. Entre las principales consecuencias de la Guerra de Los Mil Días se cuentan la separación de Panamá, donde se había agudizado la guerra; las dificultades económicas propias de una guerra sangrienta y la inquieta calma política que se prolongaría por varias décadas. Marco de Fundamentación Conceptual. ECAES- Administración 2004. Unión Temporal PROCAD

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se destaca la preocupación por reforzar los sistemas de producción de las nacientes industrias colombianas de la época13 (López de Mesa: 1970).

Con ese propósito de mejorar la situación económica, entre 1911 y 1912 los ingenieros de la Escuela Nacional de Minas de Medellín, quienes habían tenido contacto con asociaciones de Ingenieros extranjera_ (principalmente norteamericanas) en las cuales se difundían las enseñanzas del taylorismo y el fayolismo, empezaron a estudiar y a enseñar las propuestas de la administración científica, concretamente estudios de tiempos y movimientos al igual que sistemas de salarios, en una cátedra pionera que recibiría la nominación de Economía Industrial. Esta asignatura que posteriormente incorporo los métodos de Fayol, (Mayor: 1984, 64)1 tuvo oportunidad de procurarse sus propios laboratorios prácticos complementarios: El Ferrocarril de Antioquia y la Sociedad Minera El Zancudo14.

La Escuela de Minas de Medellín, orientada entonces por Alejandro López, quien había sido formado como ingeniero civil, incorporo dicha cátedra a su programa de estudios en el mismo año en que fue publicada la obra de F. Taylor: Scientific-Management (1911) y la mantendría vigente hasta 1957. La adopción del taylorismo tenía como complemento el punto de vista de la escuela francesa que fue considerado en Colombia como una propuesta que contemplaba el estudio de aspectos de índole psicológica y sociológica (Mayor.1984, 63-71). La acogida de esas propuestas teóricas lejos está de la forma como actualmente se "transplantan" en el país los modelos teóricos foráneos (dogmática, mimética y acríticamente), toda vez que López mantuvo siempre la preocupación por adaptarlas a la situación y al contexto específico desde las perspectivas social, cultural y económica de su momento.

Así pues, 15 años antes de que Mooney y Reiley (1931) difundieran en EE.UU. la doctrina de Fayol, ya se había iniciado en Colombia, en 1916, un movimiento fayolista y taylorista que se adoptaba no sólo en la empresa privada, sino que también se proponía su aplicación en' la administración de muchos municipios y departamentos del país.

En el mes de febrero de 1912, Alejandro López, quien se había dado a la tarea de traducir los aportes de Taylor y sus seguidores, publicó en el periódico La Organización de Medellín, artículos tales como: Economía Industrial, Manejo Científico; Economía Industrial, Importancia de la Preparación para los Negocios

13 EI Ferrocarril de Antioquia y de El Zancudo, sociedad minera, las nacientes Empresas Públicas de Medellín, el Tranvía

Municipal, la casa de la Moneda y, en fin, varias empresas privadas, pero sobre todo las empresas estatales y departamentales, que fueron campo de laboratorio de las enseñanzas de Taylor y de Fayol. Particularmente el Ferrocarril de Antioquia fue el laboratorio donde los estudiantes de ingeniería experimentaron los sistemas tayloristas, por ejemplo, de cálculo de los estándares para el tendido de rieles del ferrocarril o del "enrielado", como se decía antes". (Mayor, 1990:100)

14 Esta última tenía a principios de siglo 1200 trabajadores y un sistema de salarios totalmente autóctono.

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de los Ingenieros Técnicos. Del año de 1913, la revista "Anales de la Escuela Nacional de Minas", conserva artículos en los cuales López hace explícita su' idea sobre la orientación inicial de la administración de empresas. Mayor (1984, 84), recoge apartes de dichas publicaciones:

"EI esfuerzo por obtener una producción económica eficiente ha hecho surgir una nueva ciencia que investiga los principios fundamentales de la organización y de la administración de empresas industriales, ciencia que los americanos han llamado Ingeniería Industrial; sólo que la escuela francesa parece un poco más abstracta y da más importancia al elemento psicológico1 o mejor a la economía social en tanto que los americanos tienden a circunscribir su estudio a aquello que se aplica más directamente al trabajo industrial'

Entre 1920 Y 1930, la Escuela de Minas fue dirigida por Mariano Os pina Pérez, de quien entre sus varias publicaciones sobre temas administrativos figuran "Economía industrial y Administración" (Bogotá. Minerva, 1938) y un famoso artículo "El Manejo Cristiano y Científico del Trabajo" (1938). Con Ospina, el taylorismo y el fayolismo se difundieron con una orientación marcadamente cristiana, no sólo en sus publicaciones y en la orientación axiológica de su institución universitaria, sino también en los discursos políticos de la campaña presidencial de 1946, que lo llevaría a la Presidencia de la República, desde donde los difundiría en el plano de la intervención estatal bajo una, idea que había sostenido desde mucho tiempo atrás referida a su concepción de "gobierno" como "administración" y su concepción de la administración como un elemento que debería añadirse a los factores de producción de Adam Smith, encargado de dirigir y coordinar los otros factores, y que debía estudiarse separadamente.

Mayor Mora (1984, Cáp. V) muestra cómo en Medellín desde 1928, las ideas de racionalización del trabajo fueron acompañadas de una preocupación sociológica y psicológica del trabajo. En aquel año aparece el libro "El Trabajo: Principios y Fundamentos" del profesor Alejandro López, en donde se exponía que la expresión del individuo, la satisfacción en el trabajo y la realización personal, estaban vinculados con el sentido de pertenencia a la empresa, la identificación con sus metas y la orientación hacia el trabajo en equipo. Tal preocupación no se manifestaba sólo en el campo teórico: en la década de los veinte, la recién creada Compañía Colombiana de Tabaco, bajo la tutela de Juan de la Cruz Posada, despuntaba en el horizonte colombiano como la primera organización que, sin legislación laboral que lo exigiera, implementó para su fuerza laboral, programas de pensión, jornadas de ocho horas, descanso dominical, vacaciones remuneradas, seguro colectivo, servicio médico y odontológico, y programa de vivienda (Mayor 1984: 160,161).

Empero, dichas ideas no provenían, como podría pensarse, de la influencia de la teoría de relaciones humanas de E. Mayo15, que sólo se conocerían décadas 15 Los aportes de la Psicología aplicada al trabajo, por su parte se empiezan a difundir en Bogotá desde 1945 gradas a un ingeniero español César Madirraga, cofundador del Instituto de Psicotecnia de España, como lo muestra una monografía de grado en sociología de Jorge González (Aplicaciones de la Psicología en la Organización del Trabajo. Bogotá. Indesco.

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más tarde, sino de aportes de autores como Marshall y Wagner. Dichas ideas fueron acogidas por los estudiantes de la Escuela de Minas y se difundieron rápidamente en las cúpulas de las empresas antioqueñas.

Paralelamente, la Iglesia las difundiría pero con un tono puritano: apoyados en

la encíclica Rerum Novarum de León XIII (1891) Y más tarde en Quadragésimo Anno de Pío XI (1931), los industriales se orientaron a la formación moral y el control de la vida familiar y sexual de los trabajadores y de su tiempo libre (de lo cual aún se encuentran rezagos importantes en algunas empresas).

Aparecieron instituciones como la Acción Católica, a la que pertenecían muchos empresarios, y el periódico El Obrero Católico, como mecanismos de "formación" y "control", orientados a cuidar la "moral" del obrero y su estado de ánimo como elementos que repercutían en la productividad16

Así pues, a lo largo de 40 años, hasta la década de los 50, los estudios de administración y, la práctica administrativa de allí devenida, se afincaron en el seno de las disciplinas ingenieriles. Con bastante éxito los ingenieros se hicieron cargo de tiempo "completo de muchas«empresas del sector público y privado, al igual que de sus propias empresas (Molina Jaramillo: 1990, 29-31). Dicha formación contaría posteriormente, ya en la década de los cuarenta, con asignaturas de apoyo tales como estadística, contabilidad industrial, higiene industrial, código civil, ingeniería sanitaria Y otra cátedra especial: "urbanidad", la cual estaba a cargo del ingeniero Tulio Ospina. En ella los estudiantes eran entrenados en el desarrollo de habilidades conducentes al trato correcto con los subalternos, en las adecuadas maneras en los clubes y hasta cómo usar las cubiertos y como anudarse la corbata (Mayor Mora:1990, 99-109).

De los estudios de Mayor Mora (1984, cap1) aparece un dato que resulta sorprendente, referido al hecho de que los métodos de Taylor y Fayol se habían convertido en el distintivo de la Escuela de Minas de Medellín desde 1918, antes de que lo fueran de la Escuela de Administración de Harvard. Estos modelos serán protagonistas hasta 1950, cuando empiezan a aparecer instituciones

1981). Su divulgación tiene origen en la Facultad de Economía del Gimnasio Moderno de Bogotá. Dávila (1985:187-195) muestra cómo a mediados de los años sesentas empiezan a estudiarse en profundidad las Ideas del desarrollo organizacional_ pues en 1966 se ofrece un curso sobre Factor Humano en la Organización; estudiando "El Grupo Humano" de Homans y pocos años más tarde incorporarían autores como Leavít (1970), y Katz y Kahn (1970).

16 A este respecto, Mayor Mora (1990:104) se pregunta: "¿Qué pasó en las fábricas propiamente tales? A ellas los obreros llevaron durante mucho tiempo sus tradiciones y costumbres, especialmente de tipo religioso. Aquellos ingenieros que fueron ocupando la dirección de las empresas adaptaron el taylorismo a esas tradiciones, resultado de lo cual es algo que puede denominarse la "santa alianza" entre los ideales católicos y los del taylorismo¡¡y/_ un poco con el tono de la tecnocracia saintsimonónica francesa': "Hubo empresas como, por ejemplo¡ FabricatV, Ccltabaco¡ o la misma CoItejer, que durante muchos años fúeron verdaderas comunidades espirituales o neumáticas, para emplear el término correcto. En ellas, bajo el señuelo de la religión adaptó a los obreros a los ideales productivistas de las empresas y se logró una total adhesión a las mismas. Ese reino encantad4 por así decirlo de la fábrica católica taylorizada, se rompe 7pe al rededor de los años cincuentas, con la aplicación masiva, ahora s_ del taylorismo a gran escala..."

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universitarias que ofrecen programas orientados a la formación de administradores17.

En Bogotá el proceso fue distinto; la influencia francesa del modelo de Ecole Polytechnique, con su corte científico-elitista, que privilegiaba el estudio de las matemáticas puras y que, según autores como Locke (1989) y Mayor (1990) despreciaba el saber aplicado, hizo que la Facultad de Matemáticas e Ingeniería de la Universidad Nacional de Bogotá, no admitiera en sus claustros esos estudios de tan sospechosa naturaleza práctica. Dicho saber sólo alcanzó la acogida en una institución de "segundo orden", el Instituto Técnico Central, del cual se graduaban ingenieros también de "segundo orden" (en palabras de Mayor Mora 1990).

Fueron entonces los abogados de la Universidad Javeriana quienes desde 1931 !incluían dentro de las asignaturas de derecho de esa universidad jesuita, materias como contabilidad, economía industrial, estadística, y una materia cuyo título sorprende para la época, "gerencia", también con el apoyo de Ospina Pérez quien orientó la cátedra de Economía Industrial desde 1931 hasta 1936.

Aunque en el decenio de 1950 habían aparecido ya las tres primeras escuelas de administración, en la década anterior había aparecido el programa de economía industrial que inicialmente es el Gimnasio Moderno de Bogotá en 1943, y más tarde en la Universidad de Los Andes se enseñó por primera vez con el método de casos de Harvard, y se titulaba a los egresados como "Economistas" ó "Economistas Administradores", y se promovieron dirigentes Industriales con bastante lucidez. Su primer decano, Carlos Lleras Restrepo, quien asumiría posteriormente la Presidencia de la República, anotaba en 1943:

"La economía colombiana comienza a entrar por fin en una etapa del desarrollo progresivo [...] El trabajo nacional se abre paso en nuevas zonas de producción y se ensanchan al mismo tiempo industrias ya establecidas, con lo cual surgen inevitablemente a la grande empresa. La necesidad de una técnica adecuada para el manejo de esas situaciones es cada vez más notoria y nuestros capitanes de industria saben muy bien cuán escaso es el número de personas verdaderamente preparadas a las cuales puede entregar con plena confianza la administración de sus fábricas o la administración de sus intereses comerciales: El país necesita que se conforme en el campo de los negocios una clase dirigente numerosa y 17 En el procese de configuración histórica de los estudios de adninistración en Colombia como en muchos otros países; el taylorismo sigue teniendo más peso en las facultades de ingeniería industrial que en las facultades de administración; en las primeras dicha influencia se conserva en forma original y también en esa misma línea paradigmática, en la investigación operacional y el control de planeación en la producción (Dávila1:1985, 118) en tanto que la propuesta de Fayol es generalmente más adoptada por las escuelas de administración hasta tal punto que el proceso administrativo conforma la estructura de sus programas de estudios. Ahora bien, a propósito de la implantación del taylorismo y del fayolismo, es pertinente señalar que su implantación causó importantes conflictos sociales habida cuenta de la ausencia de una búsqueda de adecuación a la realidad social política y económica del país a partir de 1954 lo cual no ocurrió en épocas anteriores. Mayor (1990:104) afirma: ese impacto del taylorismo, esa masificación, esa ruptura brusca de los lazos personales y familiares dentro de las empresas antioqueñas va a obligar o acentuar un modelo que podría Ilamarse de lucha de clases. Un síntoma fue la huelga de la fábrica textil de Tejicondor; cuyos obreros Uamaban 'pájaros' a los ingenieros que aplicaban el taylolismo.

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sólidamente preparada, y del éxito que consigan los intentos emprendidos con tal objeto dependen en buena parte la rapidez y la eficiencia con que haya de desarrollarse la economía colombiana en el inmediato futuro"(Lleras: 1982 pp. 32-33).

El perfil profesional que el Gimnasio Moderno de Bogotá pretendía para

sus."Economistas" o "Economistas Administradores" estaba. orientado al trabajo práctico mediante la resolución técnica de trabajos reales en los negocios, para lo cual se contaba con la instrumentación propia de la economía política, la contabilidad, la estadística y la geografía industrial, además del conocimiento de aspectos tales como las relaciones financieras y jurídicas con el gobierno, la organización bancaria y el conocimiento de productos industriales.

En los comienzos de la década de los sesenta, no existía una diferencia entre

economía y administración; en el Congreso Colombiano de Universidades, ASCUN (de 1960) que se llamó "Primer Seminario Nacional de Economía", quedó claro que tal diferencia no existía, y aunque para entonces se escucharon los primeros reclamos de claridad al respecto, los programas educativos eran casi iguales.

A comienzos de los años sesenta los economistas habían logrado de manera gradual y progresiva de limitar su campo especifico de trabajo vía investigación. Aparecen los primeros investigadores en economía que buscaban la construcción de conocimiento propio, sin reparar en que tuvieran resultados y aplicación práctica inmediata18. No obstante, actualmente persiste ambigüedad en los programas educativos de administración en Colombia, pues el administrador comparte el campo de competencias con ingenieros, abogados y economistas19.

En la década de los cincuenta, misiones internacionales como Punto IV, la Misión Birf, la Misión Currie, prepararán también cuadros de administradores pero a partir de abogados, de tal manera que en 1958 aparece la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP y varios abogados administradores van a figurar como fundadores de escuelas de administración en la década de los sesenta. Esta institución tenía como objetivo la modernización de la administración pública colombiana, oficializando la Ley 19 de 1958. Si bien cierto que los programas en administración pública son la excepción en Colombia, el Estado es una fuente de empleo para los graduados en administración de nuestras universidades, aunque

18 "Mientras tanto los economistas lograron diferenciarse de los administradores a lo largo de la década de los sesenta, justamente con instituciones de investigación como el CEDE (Centro de Estudios Económicos de la Universidad de Los Andes). Si se examinan /os títulos de las investigaciones iniciales de los economistas del CED_ se encuentran que tienen mucho de administrativo. Es indudable. Pero después se van separando y van tomando un desarrollo más diferenciado': (Mayor, 1990:107). "

19 "La matriz profesional Original donde se incubó la profesión de administrador en Colombia, que fue la ingeniería y el

derecho, se complicó aún más con la aparición de la profesión de economista, Y la prueba de ello es que a comienzos de los sesentas no se diferenciaba bien entre /o que era un economista y un administrador' (Mayor, 1990:103).

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no en los mandos directivos. Esto último lo ha evidenciado Rodríguez (1990, p. 175), quien muestra que de los 374 cargos más altos de la administración pública a nivel nacional, sólo el 1.3% son ocupados por administradores de empresas. Ni uno sólo es ocupado por un administrador público egresado a nivel de pregrado". (Dávila, 1991:35)

El taylorismo y el Fayolismo tendrán gran influencia en la vida política del país, hasta convertirse en un punto de apoyo para la argumentación en las batallas políticas entre Ospina Pérez (antes de asumir la presidencia), con el entonces mandatario liberal Alfonso López Pumarejo, quien se había propuesto la restauración administrativa de la Contraloría General de la República en 1935, así como de otros organismos del estado. Apoyados en las prescripciones técnicas de Taylor y en las supuestas leyes científicas de Fayol en torno a los procesos de planeación, dirección y control aplicados a los asuntos públicos, ambos políticos se acusaban mutuamente de incapacidad administrativa e incompetencia, utilizando, tanto el uno como el otro, las propuestas tayloristas y fayolistas, para reforzar sus acusaciones. (Mayor: 1984, 459).

En el sector privado, por su parte, la difusión de las técnicas de racionalización del trabajo, de los estudios de tiempos y movimientos, los estudios de remuneración e incentivos, sistemas de trabajo por turnos y verificación y control de resultados, fueron acogidas con mucho éxito a lo largo de los años 40 en las grandes textileras de Medellín, Cervecería Unión, Coltejer, Coltabaco, Federación Nacional de Cafeteros, Bavaria, e Icollantas entre muchas otras.

Ya en 1955, estas últimas empresas empezaron a enviar a sus ingenieros a EE.UU., para que a su retorno apoyaran procesos técnicos de producción y también de contabilidad y factibilidad, además empezaron a recibir asesorías de consultoras norteamericanas. (Mayor:1984, Cáp. V)

Según Carlos Dávila (1985,114), en algunos casos las propuestas tayloristas se acogieron con una previa acomodación a la realidad del país y con la combinación de la visión económica y social de Marshall, además de la "complementaria" doctrina fayolista y los principios cristianos recogidos por Ospina Pérez, sin que existiera una transferencia mecánica y acrítica de dichos modelos, sobre todo antes de 1950. Sin embargo, según Mayor Mora (1990), a partir de 1950 la implantación de los métodos taylorista y fayolista no se hizo, en la mayoría de los casos, buscando la adecuación a la realidad social y política del país, lo cual hizo que los conflictos sociales no tardaran en hacerse sentir. A partir de entonces empezaron los movimientos sindicales anti-tayloristas y las huelgas bajo el modelo de lucha de clases en las fábricas. Las consecuencias de esa implantación brusca y poco adecuada de 105 modelos, y por otra parte, la aparición de los primeros administradores profesionales, hizo que los ingenieros se retiraran "a sus cuarteles' (en palabras de Mayor Mora), o sea, a ocuparse de procesos físicos, mecánicos y en general de producción. Al retirarse, los ingenieros dejaron dos programas universitarios de corte ingenieril, orientados a la administración industrial: Ingeniería Industrial e Ingeniería Administrativa, con la

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motivación de preparar profesionales capaces de desempeñarse en cualquier punto de la producción y de resolver problemas no sólo técnico-productivos, sino también administrativos.

Según Dávila (1985,115), Héctor Prada, uno de los ingenieros enviados por lcollantas a realizar estudios de especialización en EE.UU. a principios de la década de los sesenta, cumplió una función de pionero en la primera facultad de ingeniería industrial colombiana en la Universidad Industrial de Santander, UIS, al nororiente del país, facultad que había sido fundada por otro ingeniero especializado en Norteamérica, Guillermo Camacho Caro. De allí Prada pasa a ser director del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes en Bogotá, hasta 1967, graduando la primera promoción en 1966. En ese año existían otras facultades de ingeniería industrial en Bogotá, INCCA y América; otra en Medellín, U. Nacional; ya en 1980 sumaban 18 facultades en todo el país.

La primera de las instituciones académicas orientadas a la formación de administradores, que otorgó títulos de "Administrador", apareció también en Medellín. A partir de mediados de 1958, un grupo de empresarios de esa región congregados en la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), con el apoyo de funcionarios de cooperación económica del gobierno de los Estados Unidos (International Cooperation Agency), empiezan conversaciones con la idea de fundar en esa ciudad una entidad educativa dedicada por entero a la formación de profesionales en Administración que pudiesen incorporarse a las empresas al terminar sus estudios. (Molina Jaramillo: 1990,29)

La necesidad de que los directivos contaran con una formación académica que los facultara para desempeñarse en la industria se hace más evidente en la década de los 60, cuando Colombia firmó el Tratado de Montevideo (1961), conformando la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio -ALALC-, la cual había sido concebida bajo la orientación del modelo Cepalino que propendía por la acogida de una política de sustitución de importaciones. Aunado a esos factores aparecieron fenómenos tales como la generación de un mayor grado de monopolización industrial, la creación de las primeras corporaciones financieras, la diversificación industrial y manufacturera, el incremento de la mecanización y la utilización de la energía, eléctrica en la industria y se mejoró el nivel de la tecnología aplicada a la industria con el concomitante crecimiento de los sectores metalmecánico, textilero, químico, papelero y cementero.

Atendiendo a esa necesidad, en 1965 se contaba ya con otros centros académicos orientados a la formación de administradores (ya no de ingenieros administradores o economistas administradores) distintos a la Escuela de Administración y Finanzas (hoy EAFIT), en Medellín: la Facultad de Administración de la Universidad del Valle, en Cali; la Facultad de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, en Bogotá y el Externado de Colombia, en Bogotá. ,En 1966 aparece la Facultad de la Universidad Nacional, sede Medellín; la Santiago de Cali en Cali; la Facultad de la Universidad Francisco de Paula Santander en Cúcuta y en 1967 la

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Facultad de la Universidad del Rosario en Bogotá20. Posteriormente se mostrará en detalle la caracterización de los estudios de administración a 2004 en el país; sin embargo vale la pena recalcar que hoy existen 574 programas en administración de 118 Instituciones de Educación Superior (lES). Lo que llama la atención es el crecimiento vertiginoso de estos programas que producen una tremenda inquietud y preocupación por su calidad en términos de estudiantes, nivel de los profesores, las estructuras curriculares, la investigación y los recursos. 2.3.2 La administración como profesión en Colombia

A comienzos del siglo XX, la medicina, el derecho, la ingeniería y tal vez la profesión sacerdotal, eran las únicas actividades que en sentido estricto se acercaban al concepto moderno de profesiones liberales, las cuales tienen como características fundamentales: a) la formación técnica en regla, controlada institucionalmente, que conduce al dominio de una tradición cultural, conocida como disciplina intelectual; b) competencia para aplicar esta tradición en un campo determinado, y c) control colegiado sobre la competencia para que sus actividades sean socialmente responsables (Departamento Nacional de Planeación -DNP-1990, 46).

El proceso de cambio a partir de la primitiva matriz de profesiones que produjo el actual sistema profesional se dio (según D.N.P, 1990) por una doble vía: por diferenciación, es decir, división de una unidad en dos o más subunidades que difieren en estructura y en función unas de otras, pero que juntas son equivalentes a la unidad primitiva; y también por segmentación, que consiste en la subdivisión de una unidad en dos o más, estructural y funcionalmente equivalentes.

El área de ingeniería representa un claro ejemplo de diferenciación. A partir de la ingeniería civil creada en 1848 surgen otras profesiones; ya en 1965 se había diferenciado en Ingeniería industrial, ingeniería química, ingeniería mecánica e ingeniería metalúrgica, ingeniería eléctrica e ingeniería forestal. La ingeniería además da origen a dos diferenciaciones significativas: la creación en la Universidad Nacional de la primera facultad de arquitectura, y en 1955 a la creación de facultades de disciplinas básicas como la física y la matemática (D.N.P. 1990):'La segmentación puede ilustrarse con el caso del crecimiento de los programas académicos, de administración: entre 1960 y 1975 se presentó una eclosión de los mismos en todo el país con la creación de 35 escuelas de las cuales egresaron en ese lapso más de 5000 administradores.

Ahora bien, existe un cierto consenso entre los sociólogos en lo referente al proceso de profesionalización de un oficio; al respecto se reconoce una secuencia

20 Por su parte, el primer programa de Magíster en Administración en Colombia apareció en 1964 en la Universidad del Valle, Cali, y a partir de 1970 tiene lugar la aparición de un gran número de programas de postgrado en administración en el país. Pero el crecimiento del número de estudiantes a niveles de pregrado y postgrado que ha tenido lugar en las últimas dos décadas, no ha tenido un desarrollo paralelo desde el punto de vista cualitativo, (Rodríguez 1992)

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de cinco momentos en la vía de la profesionalización (Mayor: 1990,99-109), (Femández y Hortal 1994, 56-64) a saber:

� El ejercicio de tiempo completo de la ocupación. � La creación de escuelas y/o instituciones universitarias para su aprendizaje. � La creación de asociaciones profesionales para defender los intereses

mutuos y la actividad misma. � El control de la titulación por parte del estado. � La formulación de un código de ética de la profesión, que articula y expresa

los ideales de servicio, al cual los asociados se someten con fuerza normativa.

Si se hace seguimiento de estos momentos, puede hacerse un rastreo

cronológico de la configuración de la administración, entendida como profesión. En lo referente al ejercicio de tiempo completo de la ocupación, existen registros históricos (Mayor Mora:1990) que presentan los procesos mediante los cuales paulatinamente los ingenieros fueron sustituyendo en la dirección de las empresas a los generales de la guerra civil (concretamente la llamada Guerra de los Mil Días), antiguos militares que habían encontrado ocupación laboral de tiempo completo desde principios de siglo en las empresas que 'los capitalistas antioqueños (de la ciudad de Medellín) les confiaban por el expediente de haber estado al mando de grupos humanos.

Tal proceso de sustitución respondía a la efectividad de los métodos

administrativos implantados por los ingenieros formados en dicha escuela bajo el ideal de un proyecto educativo de formar líderes industriales que pudieran asumir acertadamente la dirección de todo trabajo y mejor aprovechamiento del factor humano."

La creación de escuelas e institutos universitarios para el aprendizaje de los conocimientos administrativos, fue gestada por ingenieros y estuvo hasta finales de la década de los cincuenta en manos de las disciplinas ingenieriles, o confundida con la educación en economía. Los primeros pasos en el proceso de diferenciación e independencia de dicha formación fueron dados a partir de la titulación como "Administrador de Negocios" que empezaría a ofrecer la Escuela de Administración y Finanzas EAF desde 1960. (Molina: 1990,32)

La administración como profesión se fundamente en el enfoque de Douglas Mc Gregor (1960) en donde se relaciona la administración "con el logro de objetivos prácticos, no con el avance y el desarrollo del conocimiento": "el asunto importante no es si la administración es o no una ciencia. Lo crucial es la conducta del administrador y el hecho de que detrás de ésta hay unos supuestos"; y "la administración está sustentada en parte, en la práctica la cual a su vez tiene supuestos implícitos". Se entiende entonces que la administración es una profesión, "relacionada con el logro de objetivos mediante el trabajo humano, para lo cual debe mejorar la práctica con el concurso del conocimiento científico".

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En los años setenta y ochenta se crean las primeras asociaciones de profesionales de la administración, encargadas de asegurar, defender y mantener los intereses propios de la ocupación. En 1981 se crea el Consejo Profesional de Administradores de Empresas, intentando satisfacer las necesidades de control de titulación con ayuda del Estado. Mediante la Ley 60 de 1981, el Gobierno Nacional reconoce la profesión de Administración de Empresas en el país y establece normas para su ejercicio profesional21. El Consejo Profesional de Administradores está adscrito al Ministerio de Desarrollo Económico, y está integrado por representantes de los gremios profesionales, decanos de las facultades, representantes de los gremios empresariales y de los ministerios de Educación y Desarrollo Económico. Empezó sus labores en 1986, cuando el Gobierno, mediante el decreto 2718 reglamentó la llamada "Ley de la Administración", este organismo cuenta con importantes recursos financieros y está desde entonces en pleno funcionamiento. (DNP: 1990,1039)

Como último paso en el proceso de profesionalización de la administración aparece el Código de Ética Profesional del Administrador de Empresas en 1981. (Mayor: 1990), expedido por el Consejo Profesional de Administración de Empresas.

21 Ley 20 de 1988 (febrero 1): Por la cual se establecen distintas equívalencias. El Congreso de Colombia, Decreta: Artículo 1°, En aplicación de la Ley 60 de 1981 establécese fa equivalencia entre la profesión de Administrador de Negocios y la profesión de Administrador de Empresas reconocida por dicha Ley. Artículo 20. La definición actividades, requisitos, sanciones, matrícula, título que por la Ley 60 de 1981 se establecen para los profesionales de la Administración de Empresas se harán extensivos a los profesionales de la Administración de Negocios. Articulo 3°. La presente Ley rige desde su sanción.

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2.4 HACIA UNA ADMINISTRACIÓN COMPRENSIVA E INTEGRADORA

Daimer Higuita López

Para entender un poco y poder hablar de un conocimiento administrativo es necesario buscar e indagar por los hechos precedentes y por los procesos y fundamentos que constituyen el soporte del pensamiento administrativo. El

hombre, como miembro de un colectivo, ha sentido la necesidad de organizarse y ha aplicado métodos para dirigir la sociedad. Tal necesidad ha

modificado la evolución del pensamiento administrativo hasta el punto de que aún hoy existen profundos dogmas en la forma de concebir la

administración.

Si bien en un principio no existía una administración formal, si se puede observar que las comunidades tenían cierto grado de organización frente al trabajo que les permitía mantener una cohesión y agruparse para alcanzar unos propósitos comunes. Cada sociedad ha tenido una forma diferente de enfrentar y mantener el control y la autoridad ya sea a través de linaje, castas, asamblea, rey o señor feudal. Y no solo las sociedades, también la iglesia, el ejército y el Estado. En principio, se administraba pero no se sabía que se hacía administración.

Fue precisamente la evolución del trabajo y el intento de organizar el hombre alrededor de éste, lo que suscitó la necesidad de un estudio formal de la administración, para lograr una definición sistematizada y racional de cómo hacer, crear y producir en las organizaciones, es decir, un conocimiento administrativo el cual se fundamentaría en pilares como la disciplina, el orden, la jerarquía, la convergencia de intereses, y en el cual se enmarcara la fertilidad y producción del hombre dentro del taller, la empresa, la organización.

De esta forma, la industrialización llevaría a una nueva categoría de conocimiento administrativo, un conocimiento más científico de cómo hacer bien la administración, y dentro de ésta, la forma de rentabilizar el trabajo, la búsqueda de la racionalización, del crecimiento, de la productividad, del control. Con la revolución industrial se dieron cambios en la forma de organizar el trabajo, y los roles administrativos fueron evolucionando, de la misma manera que evolucionó el deseo del interés propio, de la acumulación, propiciando el nacimiento del capitalismo.

Considero que lo realmente importante no es si ese capitalismo dio origen al protestantismo o si fue a la inversa22, sino que el trabajo, como fuente de supervivencia y como actividad creadora, podía mantener la unidad entre las

22 Weber y Tawnay se contraponen en este sentido.

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personas y era considerado por muchos como el camino para agradar a lo divino o para obtener su propio bienestar.

Si bien el pensamiento administrativo tiene influencias desde lo religioso, el pensamiento actual tiene orígenes filosóficos según los cuales el hombre es un Ser diverso y cambiante, con unidad, identidad y eternidad (Bédard, 2003). Sin embargo, en la actualidad existe una orientación mecanicista y técnica que desplaza a un segundo plano al hombre y que fue apalancada por el deseo de la maximización y de la utilidad, lo que provocó, y provoca, fuertes pugnas entre empleados y patronos, pues los primeros siempre han sido vistos como un costo al que se puede minimizar y como una fuente de acumulación.

Esta concepción ha impregnado la práctica administrativa, desde entonces y hasta la actualidad, y algunos consideran que esos modelos y tendencias sobreviven porque los jefes no quieren perder el poder y porque los empleados no reciben una capacitación adecuada lo que los mantiene en una situación de sumisión (Aktouf, 1998).

La necesidad de organizarse, presente en la sociedad, se ha enfrentado con la autoridad, con creencias religiosas y con la formación del pensamiento y conocimiento administrativos. El pensamiento administrativo, que se ocuparía más tarde del hombre al interior de la organización, fue influenciado por aspectos ideológicos, económicos, filosóficos, religiosos, políticos y sociales, y propiciado por pensadores como Smith, Taylor, Fayol y otros que buscaron instaurar un gobierno que mantuviera el interés general en la organización. En particular, la religión ha tenido influencia en ámbitos de la vida social, política y económica, generando diversas actitudes frente al trabajo y frente a la riqueza.

A este punto, es necesario decir que la religión y la filosofía intervienen en la

libertad individual y en el bienestar del hombre, ocupándose de los valores y de los procedimientos de validación, del desarrollo de la persona, del individualismo; del hombre que vive en sociedad, se interrelaciona permanentemente, trabaja, crea, es gobernado y busca su seguridad.

Puede verse que la preocupación de muchos filósofos y economistas se centró en las prácticas humanas individuales y sociales, en el mundo de los acontecimientos, en el actuar, hacer y trabajar, es decir, en la praxeología. Esto es evidente cuando, por ejemplo, Taylor consideró que la eliminación del bajo rendimiento y de sus causas23 rebaja el costo de producción y permite mejores condiciones para el trabajador. Por lo tanto, si se desea trabajar de acuerdo con leyes científicas, la administración debe hacerse cargo de gran parte del trabajo (Taylor, 1997), es decir, generar colaboración entre los obreros y la dirección, para

23 “La pereza colectiva” � � ������� �� ��� ������ ������ ��� ����� ���� ������� ����� ������ ��� ���� ������ � ����� �! �"�� � �� �� ������#� � ����$������%� �&�'%() *�+� ��� ��,�-�- .*/ &

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que la administración científica procure la seguridad y protección de las personas y poder garantizar no solo la eficiencia sino el bienestar de todos.

La administración como una de las funciones presentes en la empresa, que armoniza las demás funciones y gobierna, se encarga de las personas. Los principios fayolianos buscan una optimización de los esfuerzos en la administración, rentabilización y aumento en la producción. Pero una administración comprensiva no debe ocuparse solo del hombre productivo sino también de los métodos y de los valores para propender por el interés general.

Aunque el pensamiento y la práctica administrativa han pasado por diferentes etapas, desde que se ha tratado de darle a la administración un carácter científico, ésta se ha visto marcada por la eficacia y por el interés en que la producción y la creación sean máximas, y para esto, se ha tomado prestado enfoques de otras ciencias como la biología y las ciencias sociales.

Las ciencias sociales han influido en el pensamiento administrativo a través de la organización de grupos sociales, del enfoque causalista de aquéllas y del trabajo con personas. La influencia en la práctica administrativa se percibe por la búsqueda de la utilidad y el pragmatismo que redunde en beneficio para la sociedad y para el trabajo.

Teniendo en cuenta que el capitalismo dio el lugar central a la empresa dentro de la sociedad, y considerando el modelo24 propuesto por Bédard, se hace evidente de cuántas cosas estaban olvidadas. Es decir, estaba claro que solo importaba la producción pero no era tan claro lo que se omitía: el trasfondo, el Ser con sus valores y antecedentes. Por su parte, el enfoque25 humanista de las ciencias sociales, y la idea de que éstas deben ser útiles, prácticas, influyen en el pensamiento administrativo y en el surgimiento de las Relaciones Humanas, como una manera de “preocuparse” de las personas, del individuo. Sin embargo, los fundamentos ideológicos de la escuela clásica de administración mantienen presente el interés por la dominación, el orden, la productividad, la rentabilidad y la eficacia. El nacimiento de la Escuela de las relaciones humanas buscó poner el factor humano al servicio de la eficacia, es decir, al servicio de la producción de bienes materiales, y de esta manera se creó el ambiente propicio para el surgimiento de las teorías de la motivación, utilizando lo simbólico y lo inmaterial en busca del desarrollo de la empresa y de la sociedad.

Con Maslow, McClelland, Herzberg, House y demás, aparecieron conceptos como “necesidades insatisfechas”, “factores determinantes”, “satisfacción e insatisfacción”, que darían origen a las teorías sobre motivación, liderazgo, grupos, entre otras. Pero una administración integradora debe preocuparse por las personas, el trabajo y la empresa, es decir, por un verdadero desarrollo humano y no solo por la eficacia.

24 El rombo y sus dimensiones filosóficas 25 El otro enfoque es naturalista, causalista

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Para alcanzar una administración comprensiva e integradora se requiere

el desarrollo no solo de habilidades técnicas, sino también habilidades sociales que permitan afrontar situaciones humanas, y que le faciliten al individuo una buena asociación con otras personas, es decir, no se puede aislar al hombre. Por el contrario, se debe considerar y tratar la relación de éste consigo mismo, con los demás, con la naturaleza y con lo sagrado. Es decir, al hombre integral, pues de lo contrario se generaría un caos social.

Adicionalmente, la administración debe facilitar la comunicación social que apunte a lograr el desarrollo humano y el bienestar general, pues no se puede negar que cada realidad social es diferente y que existen otros aspectos de fondo que sustentan el individuo creador, y por lo tanto, esa producción, ese trabajo, está determinado por el ser mismo con todos sus principios fundamentales y generales de la realidad. Es decir, todo individuo tiene sus propios marcos de referencia del pensamiento y de la acción (Bédard, 2003).

Considero que ni siquiera la escuela de las Relaciones Humanas ha tenido en cuenta la integralidad, pues se ha relegado los valores morales y culturales que rigen el comportamiento, y en ocasiones, se ha olvidado la ética y la moral, mientras que la lógica administrativa y los supuestos económicos aún hoy están presentes.

Si bien el pensamiento administrativo se circunscribe a las ciencias humanas, la evolución de este pensamiento administrativo toma de la filosofía, que impregna las demás disciplinas, la convicción de que existe una administración uniforme y, como se dijo anteriormente, la administración tiende a invadir la vida pública y privada, es decir, a ocupar un lugar central en la sociedad.

La epistemología y el problema de la verdad es donde toda teoría del conocimiento adquiere valores. Sin embargo, debido a que la ciencia y el conocimiento racional han tomado predominio en la sociedad, hoy la persona es apenas más importante que los bienes materiales (Bédard, 2003). Por encima de las Relaciones humanas, la biología, la filosofía y la religión, administrar el personal es una actividad común y corriente. El ser humano es considerado fuente de contingencia, desconociendo que la especie humana se caracteriza por la razón, el lenguaje y la fuerza vital, la palabra, el trabajo.

La dificultad de remontarse al pasado hace difícil encontrar los fundamentos del pensamiento administrativo y su herencia directa. Como ciencia, la administración pone en práctica concepciones teóricas, mientras que como arte, sería una conducta creadora. Pero solo cuando la administración se presente como integradora, incluirá en su objeto de conocimiento aquellos aspectos de seguridad y vigilancia para evaluar la solidez de los fundamentos intelectuales y conceptuales de las prácticas. Pues, cuando no se tienen marcos de referencia apropiados solo se piensa en el corto plazo. Pero si la administración busca la cientificidad, no puede, en este intento, olvidarse del hombre. Se requiere

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concebir la persona pero no bajo la frase de que las personas son “lo más valioso de la empresa” y por lo tanto debe rendir. Se necesita que el Ser sea comprendido en su totalidad con todos los aspectos que él conlleva: sus conocimientos, sus valores y su ser más íntimo.

Es en este momento cuando entra en juego la comprensión y la integralidad de la administración y se podrá concebir a un nuevo Hombre. Un hombre que toma conciencia de si, que buscará el orden, pero también la utilidad y la lealtad. Y para este paso se necesita lograr el conocimiento del ser y los fundamentos conceptuales de la realidad, en otras palabras, se debe establecer la ontología como base del análisis y de la comprensión de la práctica administrativa.

Aunque el pensamiento científico le da primacía a la epistemología, una administración integradora comprende los demás aspectos inherentes a la práctica administrativa, pero no de forma aislada sino interrelacionados y en armonía, lo que facilita la convergencia de prácticas, valores, principios y procedimientos, logrando satisfacción y bienestar para las personas. En otras palabras, aunque las prácticas y conductas de la persona son la parte visible del comportamiento humano, no se puede ignorar todo el andamiaje que soporta tales prácticas.

Una administración comprensiva e integradora busca la prosperidad, la fertilidad, el bienestar y logra que la producción y la creación no se reduzcan solo a lo técnico sino que impliquen dimensiones estéticas. Hace converger estos factores con el oficio, la unidad y la institución; con el trabajo, la organización y el hombre. Da protección y seguridad a la creación, a la dirección y al interés general, desde la cima estratégica y la línea jerárquica hasta la base operacional.

El Ser puede encontrarse a si mismo en la organización mientras la administración sea capaz de superar su contradicción interna26, y la práctica y el conocimiento administrativos propendan por entender ese Ser en su integralidad, el cual está regido y restringido por sus valores y su aprendizaje.

Si gobernar es conducir la empresa hacia su objetivo, para lograr ese objetivo, la administración debe comprender al Hombre en su totalidad, proteger los miembros de la organización y garantizar seguridad interna y externa así como subordinar los intereses particulares a la armonía de la organización.

De esta manera, la dirección tendrá condiciones favorables para generar prosperidad y bienestar para el hombre y para la sociedad, y para ello requiere involucrar lo sagrado, la justicia y la política27. Requiere una visión holista de la persona y de la sociedad.

26 Intereses divergentes entre los empleados y la dirección 27 Expresada en la legislación

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2.4.1 BIBLIOGRAFÍA

� WEBER, Max. Historia económica general. México: Fondo de cultura

económica, 1997. � WREN, Daniel. La evolución del pensamiento administrativo. Traducción. � AKTOUF, Omar. La administración entre tradición y renovación. Cali: Gaetan

Morin éditeur, Universidad del Valle, 1997. � WEBER, Max. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Madrid:

Sarpe, 1984. p 185-227. � MILL, John Stuart. Sobre la libertad. Madrid: Orbis, 1980. � MAQUIAVELO, Nicolás. El príncipe. Madrid: Sarpe, 1984. � TAYLOR, Frederic. Principios de la administración científica. México: Herrero

Hermanos, 1997. � FAYOL, Henri. Administración industrial y general. México: Herrero

Hermanos, 1997. � GOULD, Stephen Jay. La grandeza de la vida. Barcelona: Drakontos, 1997. � HOPKINS, Paul. Competencia y cooperación. � CHANLAT, J. F. Ciencias sociales y administración. Medellín: Eafit, 2002. � MAYO, Elton. Problemas sociales de una civilización industrial. Buenos Aires:

Nueva visión, 1977. � LEE, James A. Traducción: the golden and the Garbage in management

theories. � BEDARD, Renée. Los fundamentos del pensamiento y las prácticas

administrativas. Universidad Eafit: Revista Ad-Minister, 2003.

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SEGUNDA

ETAPA

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3. FACTORES CRÍTICOS

3.1 INTRODUCCIÓN

La segunda etapa de la presente investigación consiste en identificar y explicar los principales factores que serán críticamente determinantes para una deseable formación profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia. Metodológicamente hablando se utiliza una técnica prospectiva llamada Técnica Delphi. En realidad lo que acá se utiliza es una variante simplificada de dicha técnica (mini Delphi). En primer lugar se genera un listado de personas que puedan ser caracterizadas como muy conocedoras del tema formación profesional de Administradores. Técnicamente, en los estudios de Prospectiva se les otorga la denominación de Expertos a estas personas que reúnen el atributo de ser profundamente conocedoras del tema objeto de la investigación.

Para esta etapa, denominada Consenso de Expertos, fueron consultados un

total de 25 expertos28, encontrándose respuesta por parte de 15 de ellos, es decir, se presentó un nivel de respuesta del orden del 60% de las personas consultadas; en estudios de Prospectiva de esta naturaleza se considera un nivel satisfactorio de respuesta. Los expertos que respondieron al instrumento utilizado fueron:

1. Idalberto Chiavennato, Escritor de textos de Administración a nivel

internacional, Phd en Administración de la Universidad de los Ángeles, Docente de varias universidades dentro y fuera de Brasil, Consultor Empresarial.

2. Oscar Johansen Bertoglio, Rector Universidad Ciencia e Información (UCINF), Escritor de textos de Administración de aceptación internacional, docente de la Facultad de Ciencias Económicas de la universidad de Chile, MBA Universidad de Columbia, U.S.A..

3. Eustacio Penniecook, Docente Universitario de la Facultad de Administración de Negocios de la Universidad de Montemorelos (México).

4. Ángel Infestas Gil, Vicerrector de Estudiantes y Extensión Universitaria de la Universidad de Salamanca, Escritor de textos en Administración y Educación, Docente universitario.

5. Maria Inés Restrepo - Jorge Mario Montoya Isaza, CONFAMA 6. Oswaldo León Gómez, Gerente Cooperativa CONFIAR 7. Roque Arturo Vargas, Docente Facultad de Ciencias Administrativas y

Contables, Corporación Universitaria Adventista 8. Efrén Barrera, Docente investigador de la Universidad de Antioquia, Doctor en

Ciencias Políticas y Sociología, área Administración Pública y tesis cum–laude:

28 En la sección de anexo se encontrarán las respuestas de los expertos internacionales, que sirvieron de insumo para el presente trabajo.

45

Las Elites Administrativas de Colombia. Universidad Complutense de Madrid, España 1988.

9. Pedro Juan González, Director del Departamento de Planeación de Antioquia. 10. Esperanza Arango, FENALCO – ANTIOQUIA. 11. Iván Darío Toro, Docente investigador de las Universidades EAFIT y LUIS

AMIGÓ, Doctor en Filosofía y Doctor en Teología de la Universidad de Navarra.

12. Ramiro Restrepo González, Directivo de CONFENALCO - ANTIOQUIA 13. Juan Pablo Arrubla, Docente investigador de la Universidad LUÍS AMIGÓ,

Investigador del Proyecto. 14. Leonel Castañeda Peláez, Docente investigador de la Universidad Pontificia

Bolivariana, Investigador del Proyecto 15. Roberto Zapata Villegas, Docente investigador de la Universidad Pontificia

Bolivariana, Asesor y Consultor Empresarial, Director del Proyecto.

A estas personas se les formuló el siguiente interrogante: Para expertos internacionales, “¿Cuáles son a su juicio, los factores que definirán críticamente, la formación profesional de Administradores (Pregrado), hacia el año 2015? Para expertos nacionales, “¿Cuáles son a su juicio, los factores que definirán críticamente, la formación profesional de Administradores, hacia el año 2015?

Las respuestas recibidas dieron lugar a un listado conformado por 52 factores

que, a juicio de los expertos, determinarán crucialmente lo que ha de ser la formación profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia, mirando hacia un horizonte del año 2015. En este conjunto de factores, existen de las más diversas dimensiones. A continuación se presenta dicho listado.

DIMENSIONES

1. Cultural 2. Sustentabilidad Ambiental 3. Organizacional 4. Económica 5. Social 6. Gerencial 7. Internacional 8. Ciencia y Tecnología 9. Curricular 10. Gubernamental 11. Ética/Axiológica

46

3.1.1 FACTORES � CULTURAL

1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional. 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el

Entretenimiento.

� SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL 3. La penetración de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida. 4. La Administración de Parques Ecológicos Industriales y Negocios Verdes.

� ORGANIZACIONAL 5. Cultura Organizacional. 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos. 7. Complejidad creciente de las organizaciones. 8. Profesionalización y Especialización de los miembros de la organización. 9. Aumentar el sentido de la ciudadanía corporativa. 10. Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones.

� ECONÓMICA 11. Mercados muy competidos. 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y

servicios de las organizaciones. 13. Disminuir la dependencia de las importaciones. 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo. 15. Capitales más fugaces. 16. La economía solidaria como alternativa de relación social y económica.

� SOCIAL 17. Inequidad Social y Pobreza. 18. Cambio en las relaciones Jefe – Subordinado y en sus roles. 19. Cambio en la estructura demográfica del país.

� GERENCIAL

20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integración con el estado.

21. Gerencia del Conocimiento. 22. Capacidad de resolución de conflictos intraorganizacionales. 23. El administrador del futuro deberá ser fundamentalmente un administrador

de personas. 24. Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y

seguimiento. 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la

dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrículas.

� INTERNACIONAL 26. La globalización como factor de desarrollo.

47

27. Poseer información sobre derecho internacional. 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre

comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración.

� CIENCIA Y TECNOLOGÍA 29. La velocidad del cambio tecnológico. 30. Avance importante del conocimiento en las diferentes áreas de la ciencia. 31. La modernización de los procesos de producción y de prestación de

servicios para generar bienes de categoría mundial a costos y precios competitivos.

32. La innovación seguirá siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos serán cada vez más cortos y la capacidad de reacción de la competencia cada vez mayor.

33. Robotización de tareas al interior de la empresa. 34. Más intensa sinergia en la dupla Conocimiento – Tecnología. 35. Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social.

� CURRICULAR / EDUCATIVO

36. Equilibrio en la formación entre teoría y práctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto.

37. Preparar futuros emprendedores. 38. Formación en el nivel estratégico. 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará.

40. Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores.

41. Formación universal, con énfasis particulares. 42. Destreza en varios idiomas. 43. Capacidad de síntesis. 44. Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de

que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar.

45. Debe resolverse, en la forma más adecuada, en qué relación están en las escuelas de administración las ciencias sociales (antropología, psicología, ética / moral, sociología, epistemología) con respecto a las ciencias naturales (matemáticas, estadística, física).

46. Decidir si se privilegia la formación del profesional sobre la del “científico”, si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones científicas que producen los académicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones, si formar buenos pensadores, -orientados a la colaboración, que sepan resolver problemas- o formar buenos analistas que compitan entre sí para aplicar fórmulas de “escuelas de negocios”.

48

47. Evitar Currículos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creación de discurso propio por parte del estudiante.

48. Comunidades Académicas con baja producción, apáticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administración.

49. Tendencia al debilitamiento de la formación en pregrado, y simultáneamente, incremento en la demanda por formación postgraduada en Administración.

� GUBERNAMENTAL

50. Participar activamente del proceso político de la nación y del mundo globalizado.

51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado.

� ÉTICA/AXIOLÓGICA Ser un buen ciudadano.

El procedimiento siguiente dentro de la técnica que ha sido empleada en esta segunda etapa de la investigación, suponía emplear un mecanismo idóneo y probado para detectar cuáles y cuántos de esos 52 factores concentraban a las variables verdaderamente determinantes de la formación futura de los Administradores. Para tal fin se utilizó una técnica de un uso muy tradicional y muy bien reputada en los estudios de Prospectiva: El Análisis Estructural. Este procedimiento consiste en hacer un arreglo matricial donde quedan involucrados todos los 52 factores obtenidos en la respuesta inicial, y a continuación se pone en conexión cada uno de ellos con los restantes 51 factores, buscando identificar, finalmente, cuáles de los factores poseen un alto nivel de motricidad en su reracionamiento con los restantes.

A estos efectos, dada la complejidad que va alcanzando el instrumento (deben

examinarse 2704 conexiones interfactoriales), se requiere echar mano de un software que agilice y reclasifique cada uno de los 52 factores, situándolos en un espacio bidimensional que está constituido por dos dimensiones: Motricidad (eje vertical) versus Dependencia (eje horizontal). El resultado informa que los factores verdaderamente críticos serán aquellos que, tras el juego de calificaciones y su consecuente ubicación en el espacio bidimensional, se sitúen en la parte superior de la dimensión motricidad. A continuación se presenta tanto la Matriz que sintetiza las calificaciones que interrelacionan a todos los factores entre sí y, en segundo término, el Plano de Motricidad versus Dependencia, que permite inferir sobre los factores altamente críticos.

49

CUADRO Nº 1: MATRIZ DE INTERRELACIÓN DE FACTORES / ANÁLISIS ESTRUCTURAL

M F M F M M D D M M D D F N N D D M D F D M D D F D M M M F D D M M D M D M D F F D D D D D D D F D MD M M D F M D D M D D D F N D D D N F M D M D N M M D M D M D N M D D M D D D D F D N D D D N D D D DM D F D M D N D M D D D M N N D N D D D N D D N D D D D M M D D M D D M D D D D D D D D N D N N M D DD M M D F D D D M M M D F N D D N N M M D D M D M M D D D F D D D M D F M D M M D D D D D D D M D D DM D M D M M M F M D M D M N D D F D M M M F D M D D M D D M M M F M D D F D M D M D M D M D D D M D MD D D M F F M M F M F D F D M M M D M M D M F D M M M D D F M M M M D M F D D D M D D D D D D D D D MD D D M M F F F M D M D D N D D F D D M M M M D D M D M D M M M M D D M F D M D M M M D D D D D M M DD M D M F F F D F D M D M D D D F D M M M M M D D D D D D M M D F M M D M D D M M M D D M D D D M N FM N N D M D F M D D M N D N D M D N D D F F D N D D N D D D D D M D D N M N D N D N N D N N D N M N MM M D M M F F M D M F D F D D D M N D F M M M D D D D M M F F F M F D M M M M F D M D D F D 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51

Después de algunos ajustes aconsejables (por ejemplo, evitar factores críticos tautológicos y señalados abajo con viñeta) se obtuvieron 12 factores críticos29, que son:

1. F26: La Globalización como factor de desarrollo 2. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará

3. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre

comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración 4. F35: Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social

5. F38: Formación en el nivel estratégico 6. F21: Gerencia del Conocimiento • F24: Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y

seguimiento (Tautológico) 7. F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la

formación de los administradores 8. F11: Mercados muy competidos • F34: Más intensa sinergia en la dupla Conocimiento – Tecnología (Tautológico) 9. F37: Preparar futuros emprendedores 10. F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones • F14: Crear oportunidades de empleo y de trabajo (Tautológico) 11. F6: Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creación de empleo. 12. F44: Las escuelas de Administración deben resolver o decidir -en el caso de

que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar

29 Ver en los anexos el orden completo de Factores Críticos.

52

3.2 ANÁLSIS DE FACTORES CRÍTICOS

FORMACIÓN PROFESIONAL DE ADMINISTRADORES EN ANTIOQUIA HACIA 2015

ZONA DE PODER 3.2.1 F26: La Globalización como factor de desarrollo

La Globalización es un fenómeno de características mundiales que,

aceleradamente, ha venido envolviendo a todas las naciones y habitantes del planeta tierra. Una buena manera de comprender el significado de este fenómeno consiste en aclarar lo qué no es la Globalización.

Globalización no es solamente internacionalización de las economías, aunque

lo presupone. En diversas etapas de la historia, sobretodo de la modernidad, las diversas naciones han experimentado procesos convergentes hacia la internacionalización de sus economías, aunque en grados y características diferenciadas. Para citar un caso, la parte final del siglo XVIII, todo el siglo XIX y las tres primeras décadas del siglo XX experimentaron una particular internacionalización de las economías. Fue la denominada división internacional del trabajo, la mayor parte de cuyo trayecto estuvo encabezada por Gran Bretaña. Los países llamados desarrollados entonces especializaron sus economías en la producción de bienes manufacturados, lo que en su momento representaba mayor valor agregado y, en consecuencia, constituía la actividad económica con mayor capacidad para la acumulación de capital.

En esa relación de complementariedad, las naciones no desarrolladas se

insertaron al mercado internacional especializándose en la producción de bienes pertenecientes al sector primario de la economía, particularmente productos agrícolas, mineros y de la ganadería, los cuales ejercían un rol de materia prima e insumos para las economías desarrolladas. Para los países latinoamericanos en ese momento histórico tuvo lugar el modelo de desarrollo que, posteriormente en la literatura de los análisis económicos dio en llamarse el modelo primario-exportador. Su alcance se extendió hasta el inicio de los años 30’s del siglo XX.

Esa etapa histórica, de internacionalización de las economías haciendo viable

dicha división internacional del trabajo no fue acompañada de una mundialización en otras esferas de la vida. Allí es donde radica la diferencia entre la internacionalización de la economía experimentada durante esos casi doscientos años, frente a la hoy denominada Globalización. Esta significa una tendencia hacia la mundialización de diversas dimensiones de la vida social.

53

En efecto, lo que en los últimos años se ha denominado Globalización ha significado la concurrencia en simultaneidad de diversas dimensiones de la vida humana, desbordando fronteras nacionales y tendiendo hacia la mundialización inequívoca. Ese proceso ha estado apalancado, sin lugar a dudas por la extensión internacional de las tecnologías propias de la telemática, las cuales en espacios de tiempo cada vez más cortos y a una velocidad de expansión cada vez más apreciable han derrumbado muros y permitido que la cultura vaya perdiendo las connotaciones nacionales y locales que históricamente fueron su nota distintiva, y reemplazadas por manifestaciones culturales que tienden ha homogeneizar los sistemas de valores, creencias y costumbres de los seres humanos, al margen de las naciones donde estos habiten.

Como se ha dicho, se trata de una mundialización simultánea de diversas

dimensiones de la vida social. Además de la internacionalización e integración sistémica de las economías, de la construcción de una cultura de dimensiones dominantemente mundiales, corre paralelo el diseño de una arquitectura institucional-política y normativa también de un alcance mundial. Las tradicionales instituciones de la democracia liberal clásica –cuyo basamento fundamental estriba en el pretendido equilibrio de los llamados órganos del poder– tuvieron una existencia fundamentalmente de corte nacional. A tal punto que hoy en día ciertas corrientes políticas y sociales siguen invocando como una reivindicación el logro de una presunta autonomía nacional, propósito tal vez propio de las búsquedas decimonónicas.

La idea del mundo como la “Aldea Global”, ha pasado a ser una realidad

irreversible. El lugar del ciudadano nacional ha sido relevado por el de ciudadano del mundo. Hoy es más corriente que exista comunidad de valores culturales entre un joven colombiano con el de cualquiera otro país del planeta, antes que con los adultos colombianos representantes de otras generaciones. Instituciones como la Organización Mundial del Comercio, El Grupo de los Siete, El Parlamento Europeo, y el Banco Central de Europa ejercen mayor poder decisional de alcance internacional, que sus similares a nivel nacional.

En esa contextualización, evidentemente, han emergido valoraciones muy

diversas sobre las bondades y las disbondades del fenómeno de la Globalización. Empero, tiende a existir unanimidad en cuanto a que el fenómeno, multidimensional y complejo, como lo es, comienza a marcar una nueva época para la especie humana, teniendo un carácter de irreversible.

Los diversos sistemas sociales existentes a lo largo y ancho del planeta,

llámense países, ciudades, empresas u organizaciones de diversa característica han comenzado a entender que, antes que colocarse en contra de esa irreversible tendencia Globalizadora, la clave de éxito para los próximos años parece radicar en su capacidad de entender el fenómeno en sus múltiples expresiones, adaptar sus estructuras en función de tal fenómeno y lograr supervivencia buscando un posicionamiento cada vez más exitoso.

54

El logro de estos propósitos está mediado por la capacidad que tengan los miembros de tales organizaciones para comprender el fenómeno Globalizador y obrar en consecuencia con los contextos que ello inaugura. Es lo que algunos denominan la capacidad de aprovechar el rostro amable de la Globalización. En consonancia con esto, los profesionales de las distintas áreas del conocimiento deben asumirse, entendiendo las propias mutaciones en su formación y en el ejercicio profesional que este nuevo contexto mundial impone. El profesional de Administración, por supuesto, es uno de los que mayormente queda implicado por las nuevas condiciones que implica toda la concepción y el ejercicio práctico de la Administración de los diversos sistemas organizacionales, del nivel de complejidad que estos fueren.

Es desde esas consideraciones que, la Globalización como Factor de

Desarrollo, emerge como uno de los catorce factores que definirán críticamente la formación del profesional de Administración en el departamento de Antioquia pensándose en perspectiva del año 2015.

3.2.2 F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará

Desde hace varios años los diagnósticos que se han adelantado acerca de la

educación en todo el país están orientados a hacer mayor énfasis en los aspectos relacionados con la calidad más que en cobertura, sin que esta última carezca de importancia. Sobre todo en primaria, desde hace ya varios años, en la mayoría de departamentos del país la tasa de cobertura se ha situado alrededor del 90%. Este índice ha sido menor en educación secundaria. Y la tasa de escolaridad todavía se considera muy baja en educación superior, particularmente si se la compara con el conjunto de los países latinoamericanos.

Sin embargo, junto al fenómeno y proceso de Globalización, hay una tendencia

creciente a identificar las características de calidad asociadas a los sistemas educativos de todos los países, dada la íntima relación entre esto y el hecho ya puesto de presente relativo a la llamada economía y sociedad del conocimiento. De allí la importancia de detenerse en una mirada sobre el tema de calidad de la educación en el departamento de Antioquia.

En este trabajo se ha hecho un esfuerzo por identificar cuál es la participación

de la educación antioqueña en los segmentos de superior calidad de los tres niveles del sistema educativo –primaria, secundaria y superior–.

En educación primaria se tomó como base el resultado de las pruebas Saber,

en el nivel de quinto. Fueron tomadas como base las pruebas de Matemática y Lenguaje. El referente de calidad en este caso fue indagar en cuáles departamentos, incluido el distrito capital, los resultados superan el 60% del desempeño. Se encontró que solamente en el distrito capital de Bogotá el

55

promedio simple de ambas pruebas supera tal porcentaje de desempeño. Los resultados para algunos departamentos fueron:

Cuadro Nº 2: Pruebas Saber 2002 – 2003. Promedio Matemáticas y

Lenguaje.

Fuente: SABER 2002-2003. Resultados la evaluación MEN-ICFES y Cálculos propios

Como se puede advertir solamente Bogotá supera el desempeño promedio del 60%, con 61,62 puntos. Si se considera los niveles de superior y muy superior los correspondientes a 60 – 80 y 80 – 100 respectivamente, Bogotá tiene un desempeño del 4.05% de sus instituciones con ese nivel de calidad. Los restantes departamentos no califican para tales niveles.

Para educación secundaria se consideró como referente el resultado de las

pruebas ICFES. Se estimó el porcentaje de participación de las instituciones de varios departamentos en los niveles Superior o Muy Superior de dichas pruebas. El resultado fue:

RANKING DEPARTAMENTO PROMEDIO1 BOGOTA 61,622 BOYACA 57,2153 SANTANDER 56,7754 CALDAS 56,335 CUNDINAMARCA 56,226 META 55,9557 QUINDIO 55,8858 RISARALDA 54,819 PUTUMAYO 54,5

10 TOLIMA 54,16511 ANTIOQUIA 54,1312 CAUCA 54,08513 VALLE 53,37514 ATLANTICO 53,2

56

Cuadro Nº 3: Pruebas ICFES 2004. Porcentaje de instituciones ubicadas en categorías Superior o Muy Superior.

Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO PARA EL FOMENTO DE LA EDUCACION SUPERIOR -ICFES-. Cálculos propios. 982 planteles educativos en categorías Superior o Muy Superior en todo el país.

Antioquia tiene un porcentaje de desempeño Superior o Muy Superior del

8.86%, ranking en el que es superado por Bogotá y el Valle. En general el desempeño es muy pobre en todo el país.

Finalmente, para la educación superior se ha tomado como referente el

desempeño de las universidades e instituciones de educación superior en las pruebas ECAES del año 2004. Se tomó una muestra por Conveniencia, correspondiente a cinco carreras profesionales: Administración, Economía, Ingeniería Electrónica, Ingeniería Mecánica y Medicina.

Cuadro Nº 4: Pruebas ECAES 2004. Programas de Administración,

Economía, Ingeniería Electrónica, Ingeniería Mecánica y Medicina. 10 primeros lugares en cada programa.

Fuente: ICFES. Cálculos propios.

RANKING DEPARTAMENTO% DE DESEMPEÑO EN CATEGORÍAS

SUPERIOR O MUY SUPERIOR

1 BOGOTA 34,832 VALLE 10,493 ANTIOQUIA 8,864 CUNDINAMARCA 6,825 SANTANDER 5,706 ATLÁNTICO 4,487 BOYACÁ 2,758 CAUCA 2,048 TOLIMA 2,04

10 RISARALDA 1,22

RANKING DEPARTAMENTONÚMERO DE PROGRAMAS

UBICADOS EN LOS 10 PRIMEROS LUGARES

PARTICIPACIÓN % EN ALTO

DESEMPEÑO1 BOGOTA 23 46,002 ANTIOQUIA 9 18,003 VALLE 7 14,004 SANTANDER 2 4,004 CAUCA 2 4,006 RISARALDA 1 2,006 MAGDALENA 1 2,006 TOLIMA 1 2,006 HUILA 1 2,006 BOYACA 1 2,006 CALDAS 1 2,006 BOLIVAR 1 2,0013 CUNDINAMARCA 0 0,00

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9 programas con sede en Antioquia ocuparon uno de los 10 primeros lugares en las cinco carreras consideradas. Significa una participación del 18%.

Sintetizando, el desempeño consolidado para los tres niveles del sistema

educativo, en términos de desempeño Superior o Muy Superior (categorías que corresponderían a niveles de calidad altos) se revela un desempeño muy mediocre del sistema educativo del departamento de Antioquia, siendo particularmente negativo el resultado en educación primaria.

Todo esto pone de presente porqué el factor La existencia de un sistema

educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará, emerge como uno de los factores que definirán críticamente la formación profesional de los Administradores en el departamento de Antioquia, hacia el año 2015.

3.2.3 F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración

En el marco de un tratado de Libre Comercio entre dos o más naciones la

mayor parte de los servicios que pueden “comerciarse entre ellas” quedan rotulados bajo la categoría de Servicios Transfronterizos. En el caso del TLC que Colombia está en inminencia de firmar con Estados Unidos –Probablemente Colombia culmine la negociación completa al final del mes de enero del año 2006– se han negociado completamente 12 mesas de negociación: Comercio Electrónico, Cooperación, Defensa Comercial, Jurídica, Obstáculos Técnicos al Comercio, Políticas de Competencia, Aduanas, Servicios Financieros, Laboral, Medio Ambiente, Agencia Comercial y Servicios Transfronterizos. Otras diez mesas se hallan próximas al cierre de la negociación, mientras que tres (Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, Propiedad Intelectual en Medicamentos y Agricultura) se encuentran en una fase avanzada de la negociación.

Como se ha dicho la Educación hace parte de los Servicios Transfronterizos,

en consecuencia los términos de su negociación ya se consideran concluidos. Solamente la Educación Superior reveló tener un punto de disconformidad: el relacionado con la cláusula que exige a las Universidades privadas constituirse en entidades sin ánimo de lucro para operar sus servicios en Colombia. Sin embargo, USA desistió de esta disconformidad y accedió a su acuerdo bajo esta condición. Por lo demás no ha existido (aún antes de darse inicio a las negociaciones con USA) ninguna restricción para que entidades educativas norteamericanas puedan operar en Colombia y viceversa.

En palabras del jefe negociador colombiano, “La educación superior hace parte

de los servicios que se encuentran incluidos dentro de la negociación del TLC con los Estados Unidos. El sector educativo colombiano es bastante abierto en este

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momento, incluso solo existe una medida disconforme que es la exigencia de constitución de cualquier institución de educación superior como entidad sin ánimo de lucro para poder prestar sus servicios. De resto no se presenta ninguna barrera para que se establezcan o vengan a prestar sus servicios entidades de educación superior de otras partes del mundo, no únicamente de los Estados Unidos. Está condición actual se mantendrá con la suscripción del TLC por lo que la situación actual que se presenta en el país no cambiará en nada para este sector de servicios.

Por otro lado hay que ver la parte ofensiva que es la más importante para

nuestro país, debemos aprovechar las oportunidades que se nos ofrecen para ir a prestar nuestros servicios a un mercado que ofrece un gran potencial. Esto se puede hacer a través de alianzas estratégicas con universidades de los Estados Unidos, o bien a través del desplazamiento de nuestros profesionales y estudiantes para transmitir y adquirir nuevos conocimientos”.

Bajo ese contexto, cabe reflexionar acerca de qué posibles motivaciones

podrían tener algunas universidades de Estados Unidos, específicamente en el campo de las Escuelas de Administración, para operar en el mercado de Antioquia. Para ello es pertinente aclarar que, en términos generales, la universidad estadounidense está legalmente categorizada como entidad sin ánimo de lucro y, por lo tanto, no estaría incursa en la única limitante que quedó consignada en los términos de la negociación bilateral entre los dos países. Ello le da más validez al interrogante de las posibles motivaciones para que estas entidades se muestren eventualmente interesadas a formar profesionales en Administración en el departamento de Antioquia.

Difícilmente podrían argumentarse razones de interés exclusivamente

económicas. Bastaría con hacer un simple ejercicio comparativo del nivel de las tarifas de matrícula en USA frente al que prevalece en el departamento de Antioquia (Llevado al poder de paridad adquisitiva) para concluir que no parece existir incentivo económico para que una universidad estadounidense se instale directamente en el departamento de Antioquia. También sería muy difícil argumentar razones de transferencia de conocimiento, en la dirección Colombia hacia Estados Unidos. Recuérdese que en el ranking mundial de las mejores universidades, efectuado por el instituto de investigaciones de Shangai para la Unión Europea, ninguna colombiana clasifica entre las primeras 500.

La posibilidad de que Escuelas de Administración pertenecientes a

universidades de USA llegaren a ofrecer sus servicios en Antioquia en los próximos años, tendría cierto sentido entendiéndolo más como iniciativa de instituciones educativas radicadas en Antioquia, para operar en alguna especie de alianza estratégica con similares norteamericanas. Siendo más específicos, una posible estrategia de la que eventualmente echarían mano algunas instituciones educativas radicadas en Antioquia sería “invitar” a universidades norteamericanas a operar de manera asociada, como un mecanismo para acortar diferencias de competitividad y prestigio frente a las muy pocas Escuelas de Administración

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colombianas que han revelado tener algún grado de interlocución en el contexto internacional. Estas asociaciones o alianzas estratégicas se basarían en algunas cláusulas que efectivamente se conviertan en atractivos para que los estudiantes de Administración, actuales y potenciales, se animen a matricularse en este tipo de modalidad educativa. Tal vez solo bajo este tipo de modalidad podría afirmarse que “El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración” se convierta en un factor crítico futuro para la formación de dichos profesionales en Antioquia.

ZONA DE CONFLICTO 3.2.4 F35: Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social

Este factor podría ser llevado a diversas clases de indicadores que darían

información plausible sobre el mencionado impacto. Por ejemplo, un indicador de aceptación y uso internacional consiste en estimar el número de Investigaciones que origina patentación de productos, procesos o técnicas adquiridas o rentadas a empresas. A partir de ello se cuantificarían los ingresos que en forma directa e indirecta, le originaría a tales empresas el uso comercial de los procesos o productos patentados, resultados a su vez, de investigaciones efectuadas previamente. En Colombia, este tipo de mediciones es virtualmente inexistente.

Para la presente investigación se adoptó un criterio con deficiencias de rigor

pero que, no obstante, proporciona pistas sobre el estado actual del impacto que, eventualmente, ejercen las investigaciones llevadas a cabo por parte de los diversos programas que forman Administradores profesionales en el departamento de Antioquia sobre los mundos Empresarial y Gubernamental.

El criterio que se ha adoptado en este caso consiste en hacer un inventario de

las investigaciones que los diversos grupos de investigación adscritos a los programas de Administración de esta región, han registrado en COLCIENCIAS, en el periodo 2000 – 2005 (Inclusive). De ese listado se han seleccionado los que, dada la descripción – resumen, parecen constatar la existencia de un impacto directo sobre los sectores Empresarial y Gubernamental de la ciudad, la región y el país.

De dieciocho programas que en Antioquia forman profesionales en

Administración30 han sido identificadas un total de 40 investigaciones31 en las que

30 Dato tomado de los reportes que ofrece el ICFES sobre los Programas que presentaron las pruebas ECAES en noviembre de 2004. Tales Programas pertenecen a las siguientes universidades: Corporación Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigación y Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporación Universitaria

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se detectó algún impacto directo en términos de usufructo de tipo Empresarial y/o Gubernamental, durante los últimos seis años. Esto indica que, en ese lapso de tiempo cada programa de Administración produjo en promedio 2,2 Investigaciones que tuviera la característica ya anotada. Por supuesto, que se trata de un indicador que refleja un desempeño supremamente pobre, al examinar la capacidad de impacto de la investigación efectuada por dichos programas, para los mundos Empresarial y Gubernamental.

Cuando ese total de 40 investigaciones se asocia a cada programa, se hace

evidente que en realidad son seis las facultades que participan con almeno una investigación en ese listado. Esto es, 12 de los 18 Programas de Administración de la región no produjeron ninguna investigación con impactos identificables sobre los mundos Empresarial y/o Gubernamental, durante el periodo 2000 – 2005. En forma más específica, EAFIT participa con 20 de ese total de 40, Universidad Pontificia Bolivariana y Universidad de Antioquia con 6 cada una, Fundación Luís Amigó con 5, Universidad de Medellín con 2 y Universidad de San Buenaventura con 1.

Abandonando la mirada del presente e intentando otear el horizonte futuro es

preciso afirmar que los 18 Programas de Administración existentes en Antioquia, así como los que, eventualmente, surjan en los próximos años, deben transformar radicalmente el panorama de la investigación en Administración, tanto en la modalidad básica como en la aplicada. De lo contrario, este asunto no solamente mantendrá sino que ampliará el divorcio entre los Programas de Administración y los mundos Empresarial y Gubernamental. Evidentemente, esta brecha ha operado en las dos direcciones: Los Programas de Administración, particularmente en el campo investigativo, han evidenciado un acercamiento muy débil a su entorno Empresarial y Gubernamental. A su turno estos, tienden a tener en cuenta a dichos Programas, de una manera muy residual.

Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en Administración,

verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social a nivel local y nacional, se convierte –innegablemente– en un poderoso factor de los que definirá el estado que caracterizará a la formación profesional de Administradores en el departamento de Antioquia. Un profesional de este campo que no observe las competencias mínimas para ejercer sus capacidades investigativas en los campos cognitivos propios de su mundo profesional, estará seriamente debilitado para alcanzar un adecuado posicionamiento en el mundo profesional y laboral.

Lasallista, Escuela de Administración Finanzas y Tecnologías (EAFIT), Fundación Universitaria del Área Andina, Universidad de Antioquia, Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Corporación Universitaria Remignton, Universidad Pontificia Bolivariana (UPB), Universidad de San Buenaventura, Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo (UNICIENCIA), Universidad de Medellín, Fundación Universitaria Luís Amigó, Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundación Universitaria Maria Cano, Corporación Universitaria Adventista, Escuela de Administración de Negocios (Convenio con ESUMER) 31 Ver anexo 1

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3.2.5 F38: Formación en el nivel estratégico

El primer estudio serio sobre la manera de crear la ventaja competitiva de

Colombia fue llevado a cabo en el año 1993, por parte de la firma norteamericana Monitor Co., especializada en este tipo de asesorías a nivel internacional. Uno de los grandes aportes de dicho estudio consistió en lo que allí se denominaron los Imperativos Estratégicos para Colombia. Estos imperativos constituyeron las áreas temáticas sobre las cuales Colombia, sus regiones y sus empresas deberían enfatizar sus investigaciones y trabajos aplicados, a fin de construir un sistema empresarial y nacional con adecuados niveles de competitividad.

Uno de los imperativos que señalo el estudio hizo referencia a la necesidad de

formar estrategas profesionales. Se recomienda allí la imperiosidad de formar, profesionalmente personas con idoneidad para desempeñarse como estrategas organizacionales, actividad validad e indispensable en cada una de las organizaciones de distintos niveles de complejidad (empresas, cadenas productivas, clusters, organizaciones sin ánimo de lucro, ciudades y país)

Uno de los asuntos que merece ser examinado con detenimiento es que en

dicha recomendación se considere la necesidad de formar un profesional en estrategia, independientemente por ejemplo de la formación de Administradores profesionales. Es curioso porque, tradicionalmente se consideró que el profesional más idóneo para desempeñar los niveles decisionales estratégicos de las organizaciones, en forma natural le correspondía al Administrador de Empresas. No obstante, doce años después de haberse concluido el estudio mencionado, no existe en el país ningún programa de formación profesional en estrategia. Existen si toda suerte de programas, en el nivel de especialización, que en su “apellido”, tienen la denominación de Estratégica.

Pues bien, en ausencia de un programa profesional dedicado a la formación de

estrategas, cualquiera pensaría que ese espacio en forma natural ha debido ser cubierto por parte de los programas curriculares de Administración de Empresas. Y esta constatación es más cierta si la referencia se hace con respecto a los nuevos diseños curriculares que han ido elaborando los distintos programas de Administración en todo el periodo posterior al nuevo articulado de la educación superior en Colombia (Decretos 808 de 2002 y 2566 de 2003, particularmente). Ya que en esta nueva realidad curricular una de las partes estructurantes de los planes de estudios corresponde a las denominadas Líneas de Énfasis o Rutas de Formación. Allí cabría el espacio para precisamente establecer un énfasis en Formación Estratégica.

La formación en el campo estratégico cobijaría desde la conceptualización

básica y especializada sobre Pensamiento Estratégico, lo que presupone la dilucidación etimológica, gnoseológica, ontológica y hermenéutica del concepto Estrategia. Así mismo, cuáles niveles del Pensamiento Estratégico son adquiribles, por oposición a los innatos. También hace parte de la formación de

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una línea de énfasis en este campo lo relacionado con la dupla estrategia y estructura, y en ese sentido la taxonomía que distingue entre estrategias corporativas, estrategias de negocio, estrategias funcionales y estrategias de proceso. Se incluye también en una tal línea de énfasis toda la transformación del concepto de estrategia en su articulación temática con el campo de la competitividad y, finalmente, todo lo relacionado con el espectro futuro de la estrategia, lo cual remite necesariamente al tema de foresigh y forecasting.

Ahora bien, si se hace una exhaustiva revisión de los programas curriculares

que exhiben en la actualidad los programas de formación profesional en Administración en el departamento de Antioquia, ninguno de ellos revela tener un énfasis sistemático en el campo de estrategia32.

Esta situación revela, entre otras cosas, que parece seguir predominando en el

campo de la Administración un enfoque curricular en el cual parece que subyace la idea de que a la formación del administrador concurre, en una sumatoria mecánica, el conocimiento de un conjunto muy amplio de ciencias, disciplinas y técnicas, sin una gerarquización y depuración donde se privilegie la formación gerencial y estratégica. La sumatoria de unas dosis de mercadeo, finanzas, gestión humana, logística, economía y organizaciones, entre otras, en forma un tanto mecánica parece seguir siendo la nota dominante en el diseño curricular para la formación del Administrador. La formación en estrategia es una más y, generalmente, se hace a partir de un curso en gerencia estratégica. Es un reto para cada uno de los programas de Administración de los existentes en el departamento de Antioquia hacer los ajustes pertinentes, dado que en los próximos años la formación en el nivel estratégico será uno de los factores que definirán críticamente la formación de estos profesionales en esta región.

3.2.6 F21: Gerencia del Conocimiento

Uno de los rasgos fundamentales que caracteriza el proceso económico mundial, particularmente desde los años 90’s consiste en el papel cada vez más crucial de un recurso productivo, entre todos los factores que contribuyen a la generación de bienes y servicios con destino a los mercados. Ese recurso es el conocimiento.

32 Fueron Revisados los Programas curriculares de la carrera de Administración de las siguientes instituciones: Corporación Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigación y Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporación Universitaria Lasallista, Escuela de Administración Finanzas y Tecnologías (EAFIT), Fundación Universitaria del Área Andina, Universidad de Antioquia, Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Corporación Universitaria Remignton, Universidad Pontificia Bolivariana (UPB), Universidad de San Buenaventura, Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo (UNICIENCIA), Universidad de Medellín, Fundación Universitaria Luís Amigó, Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundación Universitaria Maria Cano, Corporación Universitaria Adventista, Escuela de Administración de Negocios (Convenio con ESUMER).

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Tradicionalmente, el proceso de producción de un bien o de un servicio, por parte de cualquier organización empresarial se concebía técnicamente a través de una relación que, en términos formales, solía ser descrita a través de una llamada función de producción. Esto es:

( )TchLKfq ,,= , donde: K acervo de capital, L cantidad de trabajo físico, Tch tecnología. En este último factor realmente se sintetizaban todas las circunstancias, tangibles e intangibles que contribuían a hacer más eficiente el proceso de producción de los bienes y servicios. Acá se incluían entre otras, circunstancias como: reorganización administrativa, procesos de ingeniería industrial, empleo de procesos de utilización logística y, en general, todo lo que representase nuevos y mejores conocimientos, expresables en nuevos procesos de producción; es decir, nuevo conocimiento aplicable a procesos y productos. En ese sentido, el conocimiento había sido considerado un recurso productivo de igual o, talvez, menor importancia que otros recursos productivos como el mismo capital (maquinaria, equipos, herramientas de trabajo, planta física), en la explicación final de las cantidades producidas y, consecuentemente, en la obtención de ganancias y su correspondiente acumulación de capital.

Ese rasgo distintivo al que se ha hecho referencia anteriormente, corresponde

al fenómeno según el cual, los procesos de producción de bienes y servicios durante la presente época globalizadora, incorporan de una manera dramática nuevo conocimiento científico-tecnológico, que incorporado a los bienes y servicios son capaces de agregarle a estos nuevos valores que marcan sustanciales diferencias con los bienes y servicios producidos tradicionalmente. No se trata, sin embargo, simplemente de bienes y servicios cualitativamente superiores, sino que también se producen con un mayor nivel de eficiencia, introduciendo así importantísimos ahorros en materia de costos de insumos y de tiempo. Con otra característica adicional: La difusión del conocimiento y de las nuevas tecnologías en periodos de tiempo cada vez más cortos.

“La incorporación de conocimientos a dado lugar a que los bienes y servicios

se clasifiquen como de alta intensidad tecnológica, de mediana intensidad y de baja intensidad, y no son los recursos y materias primas los que miden dicha intensidad tecnológica, sino el conocimiento involucrado en ellos. Por ejemplo, la industria aeroespacial, la electrónica especializada, biotecnología para obtención de medicamentos, los alimentos funcionales, el software, la química fina a base de nanotecnología, mecánica de precisión y los nuevos materiales, se han considerada como de alta intensidad tecnológica”33.

Para las sociedades antioqueña y colombiana el gran reto hacia el año 2015

consiste en transformar la estructura productiva vía innovación y agregación de valor con alto nivel de desarrollo científico-tecnológico, implicando esto el cambio del patrón de especialización, buscando el desarrollo de nuevos sectores –por ejemplo, basados en actividades como las mencionadas en el párrafo anterior– y 33 García, Fernando Enrique. Subdirector de Innovación y Desarrollo Empresarial, COLCIENCIAS. Portafolio, Separata de 23 de Diciembre de 2005.

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la transformación de algunos de los sectores actualmente existentes, con base en desarrollo de capital humano avanzado e infraestructuras de telemática. Como ha sido el caso, en los últimos decenios de India, Corea del Sur, Irlanda, España e Israel, por no citar los tradicionales países desarrollados.

El desafío que enfrenta la formación profesional de Administradores en el

departamento de Antioquia a este respecto, involucra dos situaciones. Por una parte, toda la conceptualización de base que sirve de soporte a la formación de estos profesionales debe estar referenciada a los sectores económicos relacionados con estas nuevas tecnologías y conocimiento. De otro lado, implica alcanzar capacidades para comprender y gerenciar este nuevo fenómeno del conocimiento en el seno de la organización.

Existen varias herramientas organizacionales que permiten adelantar en

cuanto a la Gestión de Conocimiento, entre ellas el uso del Balanced Score Card, la Gestión por procesos y la normalización y certificación, The Tecnology Broker, Dirección por Competencias, entre otras. Sin embargo, un adecuado proceso de Gestión del Conocimiento involucra cinco actividades básicas: En primera instancia, la identificación de conocimientos claves (o drivers), existentes a todo lo largo de la organización, como segunda actividad la vinculación de los conocimientos identificados, todo ello a través de la construcción de mapas de conocimiento, luego la clasificación del capital intelectual, el cual puede categorizarse como capital humano, capital estructural y capital relacional, luego de ello es necesario construir los sistemas de información que soporten el almacenaje y uso de los conocimientos clasificados y como quinta actividad fundamental, se encuentra la construcción de indicadores para el monitoreo y evaluación de los mismos.

El enfoque de Gestión del Conocimiento está más orientado a la creación y

sustento de conocimiento organizacional, intenta entender que hace el conocimiento, de donde viene y cómo se crea. El enfoque de Capital Intelectual se dirige a entender cómo contabilizar la salida de conocimiento y su traducción en medición de las ganancias del desempeño producto, de la aplicación continuada de ese conocimiento, está orientado a la explotación de conocimiento organizacional

La Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual mantienen estructuras,

enfoques y métodos diferentes partiendo de cómo se crea, se sostiene y se explota el conocimiento en la persecución de metas organizacionales e individuales.

Desde la Teoría Organizacional, se reconocen dos enfoques, uno de ellos es la

Teoría de los Recursos y las Capacidades, la cual se basa en la heterogeneidad empresarial en cuanto a la forma de gestionar los recursos, los entornos empresariales inciertos y convulsionados, y el beneficio de la empresa como consecuencia de los factores externos y la gestión interna, entre ellas los recursos que posee. A partir de este enfoque, la empresa es considerada como un conjunto

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de tecnologías, habilidades, conocimientos, entre otros, que se generan y aplican con el tiempo, es decir, como combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. El segundo enfoque, mucho más reciente, se basa en la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual, que busca primordialmente identificar los conocimientos en la organización, tanto el tácito para sistematizarlos y compartirlo, convirtiéndolo en conocimiento explicito, como todos los demás conocimientos declarados en la organización.

3.2.7 F40: Replantear a fondo la base conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores

Si se hace una revisión detenida de los programas curriculares que

tradicionalmente han servido de base para la formación profesional de los Administradores en Colombia salta a la vista el predominio de planes de estudio tipo Ilustración General, abarcativos de un conjunto de disciplinas que se han considerado concurrentes a la formación del Administrador, privilegiando un marcado énfasis técnico. Así, los distintivos de capacidades de este profesional, expresados en el ejercicio laboral retratan fidedignamente ese perfil formativo: un profesional con una información relativamente amplia, por el conjunto de disciplinas que transita durante su desarrollo académico universitario, animado por una formación que ha privilegiado ciertas habilidades técnicas, en lugar de estar sustentada en los fundamentos epistemológicos de la disciplina, que lo haga capaz de comprender el significado y los alcances de cada una de las áreas de desempeño profesional.

Esa circunstancia tiende a imprimirle al profesional en Administración un

carácter más técnico que científico. En su ejercicio profesional, tiende a predominar la idea de una persona capaz de responder por un oficio o responsabilidad puntual, y no de un profesional con capacidad de comprensión integral de un conjunto de procesos, los cuales es capaz de conceptualizar, integrándolos con otras disciplinas, sin “disolver” lo específicamente administrativo en ellas. En ese sentido, en su ejercicio laboral el Administrador refleja de manera más o menos fidedigna el tipo de diseño curricular con el que hasta ahora ha sido formado en Colombia y en Antioquia. ¿Qué idoneidad tiene este profesional para discernir sobre su disciplina en cuanto tal? ¿Qué capacidades tiene para establecer aproximaciones conceptuales de carácter multi, inter y transdisciplinarios entre la Administración y otras ciencias y disciplinas concurrentes a su formación?, y no solo en el plano estrictamente conceptual sino también a la hora de afrontar su ejercicio laboral en las distintas áreas en las que ello es posible. ¿Cuáles son las capacidades para el ejercicio de la investigación, básica y aplicada, qué exhibe este profesional al culminar su proceso formativo de pregrado? En síntesis, ¿no será posible lograr una transformación sustancial en la concepción bajo la cual ha sido asumida su formación profesional, privilegiando metodologías y disciplinas que resiguen esa formación en los núcleos problemáticos de los Fundamentals Disciplinares, sin sacrificar su idoneidad pragmática para atender el mercado laboral?

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Para los próximos años, la formación de este profesional en Antioquia, llevado

al plano curricular deberá distinguir de manera diáfana los ciclos disciplinar y profesional. Y en el primero de ellos, emprender un programa formativo que comience llevando al estudiante a una discusión basada en los fundamentos gnoseológicos, epistemológicos, ontológicos y metodológicos de la disciplina Administrativa. En una mirada histórica que privilegie un enfoque hermenéutico, abordar el estudio de las teorías y escuelas que han configurado la Administración, contextualizadas espacial y temporalmente. Utilizando un método comparativo, proceder a responder el interrogante crucial de cómo abordó cada teoría y escuela el objeto propio de la disciplina en cada contexto específico. Recogiendo los más importantes avances del método convencional de las ciencias, del positivismo lógico austriaco, del falsacionismo Popperiano y de la taxonomía Kuhniana, educar al estudiante en los alcances teóricos y prácticos de su disciplina, de cómo enfrentar el reto de hacer investigación básica y aplicada en Administración y en Organizaciones. En fin, que este profesional esté en condiciones de trazar los límites entre esa investigación aplicada y la asesoría-consultoría organizacional. Son elementos que deberían orientar la formación profesional del Administrador, para que en los próximos años se supere esa perspectiva liviana y pragmático-técnica que hasta ahora ha caracterizado su formación y ejercicio profesional. Por ello, este se convierte en uno de los factores críticos en la formación del Administrador hacia el año 2015 en Antioquia.

3.2.8 F11: Mercados muy competidos

Hasta los años 90’s del siglo XX a escala internacional y, talvez con mayor intensidad en el plano nacional, existía un marcado predominio de mercados muy distantes en su operación de las típicas condiciones que caracterizan a los mercados de competencia. Por diversas razones hasta entonces predominaban mercados con algún grado de concentración o con notorios fallos, a veces promovidos por los gobiernos.

En muchos casos era dable a encontrar sectores de la economía y de la

sociedad operando con base en monopolios de carácter estatal. Industrias como las que conforman la llamada cadena de la energía eléctrica –generación, transmisión, distribución y comercialización– frecuentemente se configuraron a la manera de monopolios naturales o, simplemente por invocaciones de carácter estratégico, monopolios de estado. Desde inicios de los años 90’s, y como un fenómeno de carácter internacional, se fueron diseñando marcos regulatorios tendientes a introducir la competencia en ese tipo de industrias. Por supuesto que esa decisión pasaba por una privatización, esto es, la posibilidad de que inversionistas privados conformaran empresas alternativas hasta las entonces existentes o adquiriera las empresas de propiedad estatal.

Este tipo de situación entrañaba hacer las adecuaciones económicas,

normativas e institucionales correspondientes para crear un escenario adecuado a

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las nuevas condiciones de competencia que pretendían inaugurarse. Esto implicaba entre otras cosas producir un marco normativo en materia tarifaria que fuera complementaria a las nuevas condiciones de competencia, sustituyendo las tradicionales fijaciones gubernamentales de los precios, fuente tradicional de deterioro de la situación financiera de muchas de esas empresas o, alternativamente, manera de determinar tarifas con unas tasas de crecimiento superiores al índice general de inflación.

Así mismo, fueron muchos los sectores de la economía que, en las décadas

pasadas, fueron objeto de proteccionismo estatal, aprovechando diversos instrumentos de protección tales como el arancel de importación, tasas de cambio múltiples o, en los casos extremos, amparándose a la sombra de la figura de prohibida importación. En unos y otros casos ello permitió aupar estructuras industriales concentradas en uno o pocos operadores empresariales. O sea, favoreció la creación de monopolios, oligopolios, oligopsonios o cárteles de diversa naturaleza.

En otros casos, el argumento para que emergieran estructuras de mercado

muy concentradas se invocaron razones relacionadas con la existencia de bienes públicos, externalidades de diversa índole o algún tipo de los llamados fallos de mercado. Esto permitió que el estado asumiera de una manera natural el control exclusivo de actividades tan diversas que iban desde un parque de diversión, pasando por regulaciones ambientalistas y llegando hasta el control casi exclusivo de los sistemas de ciencia, tecnología e innovación de cada país.

Por toda esa multiplicidad de factores entonces, en las décadas pasadas

tuvieron un marcada predominio en países como Colombia y en regiones como Antioquia estructuras industriales que negaban las tradicionales condiciones de competencia y en las cuales la nota característica eran los elevados grados de concentración en la actividad empresarial por parte de uno o pocos operadores empresariales. En el momento en el cual comienzan a abrirse paso las estructuras industriales que abrazan el camino de la competencia se presentan variaciones sustanciales en la manera como las empresas tienen que enfrentar su actividad económica en los entornos nacional e internacional. Emergen condiciones que cambian drásticamente la manera como los Administradores deben facilitar la integración de sus empresas a ese nuevo y complejo entorno regional, nacional e internacional.

Entre las nuevas condiciones que caracterizan a estos mercados competidos

se pueden señalar varias. Ahora las empresas no serán tan dominantemente fijadoras de los precios, van a operar en estructuras donde es el mercado quien determina precios y, consecuentemente, su desafío consiste en adecuar su estructura de costos a ese precio. Se pasará de mercados donde las empresas dominantes hasta entonces aprovechaban información relevante a su favor, en desventaja de otras. Ahora la información económica tiende a ser cada vez más transparente, aprovechable por todas las organizaciones existentes en el mercado. Otra circunstancia nueva, para muchos mercados, es que el alcance de

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estos deja de ser meramente local o nacional, envolviéndose en una perspectiva abiertamente internacional, en fin, en las nuevas condiciones la posibilidad de obtener diferencias rentísticas a favor estribará en la posibilidad de producir bienes y servicios diferenciados, capaz de crear mercados segmentados y fidelidad de customer.

En ese sentido, el escenario microeconómico –tanto desde la óptica de la

empresa, como desde los consumidores clientes y, en general de todo el mercado internacional de la industria a la que pertenezca su empresa– que delimitará el marco decisional de los Administradores exhibe un panorama cualitativamente distinto, en comparación con el que caracterizó al mundo capitalista anterior a los años 90’s del siglo XX. Por ello este se convierte en uno de los elementos críticos para formar a los Administradores del presente y del futuro en el departamento de Antioquia.

3.2.9 F37: Preparar futuros emprendedores

En los años más recientes se advierte un fenómeno en Colombia, con mayor o menor fuerza en algunas de sus ciudades: lo que podría denominarse la cultura hacia el empresarismo. A tal punto que hoy sería muy difícil encontrar una universidad en el país que no enuncie dentro de sus objetivos, el relacionado con la formación empresarial. En este fenómeno probablemente haya mucho de oportunismo y poco de seriedad.

Una estrategia de desarrollo global de un país, región o ciudad casi siempre

cuenta como una de sus piezas clave la presencia de una poderosa corriente de creadores de empresas, encuadradas dentro de las apuestas sectoriales por las cuales haya optado el modelo de desarrollo previamente definido. Acá aparece un primer elemento que permite distinguir entre quienes se han montado al tren de la actual cultura emprendedora para no estar por fuera de la moda y quienes de manera autentica le han abierto un espacio al empresarismo bajo una perspectiva más sólida y creíble.

En efecto un primer elemento crucial si se pretende apostarle seriamente a un

programa de empresarismo consiste en fundamentar esta cultura en el marco de un determinado modelo de desarrollo que se esté proponiendo y construyendo para esa ciudad, región o país (es decir, Valle de Aburra o Antioquia o Colombia, dependiendo del origen institucional que esté tras el mencionado programa de empresarismo).

Joseph Schumpeter, pionero conceptual del empresario como un “recurso

productivo” de una naturaleza sustancialmente distinta a los factores productivos convencionales –capital, trabajo, recursos naturales y tecnología– fue uno de los primeros en acentuar cómo la clave del crecimiento económico y el desarrollo descansaba en el rol desempeñado por el empresario, no como un caso

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singularmente tomado sino como un fenómeno relativamente masivo observable en una determinada área geográfica34.

Ciertamente, si se observan algunas experiencias particulares se encuentra

esta articulación entre el fenómeno del empresarismo y modelo de desarrollo. Las primeras bases del capitalismo norteamericano durante los siglos XVII, XVIII y XIX no son otra cosa más que la creación masiva de empresas en actividades diversas, agrícolas, mineras, manufactureras y de servicios, aprovechando el escenario de libertad económica y política que brindaba la sociedad norteamericana en ese periodo histórico. El torrente de inmigrantes que, procedente de múltiples lugares del mundo llega a Estados Unidos de América, buscando aprovechar el marco de libertad política y económica, cuando muchos de ellos le huían a la tiranía y a países escleróticamente económicos, van a nuclear toda la ola empresarial que sentará las bases del desarrollo de la economía de mercado en USA y, en consecuencia, la explicación de ese milagro económico llamado Estados Unidos de América.

Otra experiencia histórica que testimonia la necesaria imbricación entre

empresarismo y modelo de desarrollo tiene que ver con el caso del norte de Italia. A lo largo del siglo XX es notorio el progreso económico y social del norte italiano, a tal punto que los analistas suelen distinguir entre la Italia del norte y la Italia del sur, enfatizando la marcada ventaja que en esta materia ha caracterizado a las ciudades y regiones septentrionales de la península Itálica. Aunque el modus operandi de este país revela unas características distintas a la experiencia norteamericana, ya que en el caso italiano el proceso masivo de creación de empresas tomó una forma de asociatividad semejante a lo que en la teoría reciente de competitividad ha dado en llamarse Clusterización, es indudable que en este caso nuevamente el fenómeno de empresarismo se convierten en el soporte del modelo global de desarrollo por el que optan tales regiones.

Una tercera experiencia que vale la pena resaltar en este procedimiento

inductivo, tiene que ver con la experiencia chilena durante los años 80’s, 90’s y lo transcurrido del siglo XXI. De ese país encajonado, intrascendente y soporífero que era el Chile anterior a los años 80’s, parece indiscutible hoy que se trata del país más exitoso en términos económicos y sociales de América Latina. No es, por supuesto, una circunstancia a la que de manera inexplicable hubiese arribado la nación sur continental. A finales de los años 70’s esta nación le apostó a un cambio radical en su modelo de desarrollo; de uno basado en el proteccionismo estatal y el patrimonialismo económico, los chilenos adhirieron a un modelo basado en la internacionalización de su economía, el recorte de los subsidios estatales a grupos empresariales históricamente protegidos y, en general, a un modelo basado en que las señales de mercados libres guiaran las decisiones empresariales fundamentales. Es en ese contexto que se advierte el nacimiento más o menos masivo de un grupo de nuevos empresarios chilenos,

34 Shumpeter. Joseph Alois. TEORÍA DEL DESENVOLVIMIENTO ECONÓMICO. 1912

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particularmente ligados a la creación de empresas en los sectores Forestal, Frutas y Financiero, entre otros.

¿Cuáles son los modelos de desarrollo a los que tendencialmente se dirigen

Medellín y Antioquia en los próximos años? Las autoridades de Medellín, de una manera un tanto vaga y poco rigurosa ha establecido una presunta apuesta de desarrollo basada en los clusters de Confección, Energía, Construcción, Hortofrutícola y Turismo. En un factor crítico anterior -F21: Gerencia del Conocimiento-, esta investigación ha puesto de presente cuál debería ser la decisión fundamental en términos de los sectores sobre los cuales debería construirse el modelo económico de Medellín y Antioquia para tener posibilidades de ser protagonistas en la creación de riqueza y desarrollo sostenibles en los nuevos y futuros escenarios de competitividad internacional. Pero haciendo abstracción de ese vacío que parece tener la ciudad de Medellín en materia de definición de su modelo de desarrollo, tiene sentido formular la pregunta, ¿Cuáles programas de empresarismo de los que ofrecen distintas instituciones universitarias, gubernamentales y de otra índole, lo están haciendo articulados explícitamente a un modelo de desarrollo? Esta es una primera prueba que permitiría distinguir entre programas de empresarismo que insinúan hacerlo desde un nivel de seriedad, de aquellos que simplemente se han montado a la “ola de la moda”, porque talvez de ella se pueden extraer algunos recursos.

Adicionalmente, un programa de empresarismo debe estar solidamente

sustentado en una sistematización de la historia empresarial de la ciudad, la región y el país. Serían de dudosa reputación programas de empresarismo que no revelen tener un conocimiento idóneo de las variables de carácter cultural, social, demográfica, política y por supuesto económica que contribuyen a entender, de manera sistémica y compleja, la razones por las cuales en el pasado (durante los modelos de desarrollo primario exportador en el siglo XIX y de industrialización protegida en el siglo XX) se configuraron corrientes de empresarismo, con diversos alcances de éxito, en distintas regiones de Colombia. Hoy parece haber mucho de entusiasmo y poco de análisis histórico en algunos de los programas de emprenderismo que son conocidos por la opinión pública en la ciudad de Medellín.

Claro está, que otro componente importante para que tenga lugar un impulso

notorio a los procesos de empresarismo tiene que ver con la idoneidad alcanzada por parte de los cuadros impulsores de tales programas y por los empresarios mismos, en la preparación, formulación, evaluación y gerencia de todos y cada uno de los proyectos de inversión, capaces de soportar la oleada de empresas con potencialidad de surgir y sobre vivir en un escenario de empresarismo. Existe el número de cuadros profesionales con la suficiente solvencia para asesorar y enseñar las disciplinas y técnicas en las que se soportan esas diversas fases de la evaluación, incubación y sobrevivencia del proyecto. ¿O también acá, existe más entusiasmo que idoneidad profesional?

Por todo lo argumentado en este ítem –ligazón del programa de empresarismo

a un modelo de desarrollo en construcción, verdaderas hermenéuticas de las

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múltiples historias de empresarismo en la ciudad y en el país y probada capacidad técnica y profesional para saber dirigir los procesos de evaluación y creación de empresas–, es por lo que este factor obrará como uno de los cruciales en la formación profesional de Administradores en Antioquia en el curso de los próximos años.

3.2.10 F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones

Este factor tiene sentido en la perspectiva de la formación presente y futura del profesional en Administración, en dos sentidos. Por una parte, es crucial entender cual es el nuevo marco situacional económico y tecnológico en el que tiene lugar la actividad empresarial en el mundo de hoy. En este caso, será relevante que el profesional en Administración tenga una comprensión y un adecuado dominio de los desafíos que en materia de innovación enfrentan las empresas y, en términos generales, las organizaciones actuando en este nuevo contexto tecno-económico internacional.

En segundo lugar, este factor precisa algunas consideraciones como reto de

innovación misma de la disciplina y la profesión del Administrador. Vale decir, no se trata de que el Administrador –y más precisamente, su proceso de formación y su ejercicio laboral– asuman lo innovativo desde “el exterior”. Pues tan importante como esto habrá de ser que este profesional, las instituciones que lo forman sean capaces de hacer el ejercicio de la innovación sobre los mismos fundamentos disciplinares y profesionales a las que están directamente vinculados.

Volviendo al primer caso, es conveniente ante todo proponer algunas

consideraciones generales sobre el tema de la innovación. Por supuesto que será necesario, inicialmente, procurar que el Administrador logre un conocimiento básico sobre lo que significa la innovación. Esto es, que logre diferenciar entre lo que significa la invención frente al significado de innovación, en que se diferencia pero también cómo se relacionan. En la misma perspectiva, identificar que significa una innovación radical en comparación con una que solo sea incremental. Así mismo, comprender cuándo una innovación obedece a un “Push” de oferta, y cuándo sus coordenadas surgen desde la demanda. En general, será importante que este profesional conozca una historia hermenéutica de las grandes innovaciones sucedidas a través del desarrollo de las sociedades, con especial énfasis en las ocurridas en los 55 años transcurridos desde 1950.

Así entendidas las cosas es indudable que en el mundo y en la economía

contemporánea se presenta una faceta fundamental de este fenómeno, la innovación tecnológica. “La capacidad de innovación tecnológica de los países está relacionada con el esfuerzo en inversiones en investigación y desarrollo tecnológico, con la capacidad de adquirir tecnologías y conocimientos, con la generación de patentes y con la formación de los recursos humanos dedicados a actividades de investigación e innovación tecnológica.

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La incorporación de conocimientos, a dado lugar a que los bienes y servicios se clasifiquen como de alta, mediana y baja intensidad tecnológica siendo el conocimiento, y no los recursos y materias primas, lo que mide esta intensidad. Un análisis de la evolución en políticas de innovación sugieren lo siguiente: los casos exitosos de innovación dependen en gran medida de la articulación de los sectores fundamentales de los Sistemas Nacionales de Innovación y por la difusión de las capacidades acumuladas por estos sectores”35

Ahora bien, los sectores económicos y sociales que exhibirán el mayor

dinamismo y capacidad para acumular capital en las próximas décadas, están conformados por un conjunto muy amplio de actividades que tendrán a la base algunas tecnologías con caracterizadas condiciones de impacto. Básicamente son tecnologías ligadas a siete grandes campos de aplicación: Tecnologías de la Telemática, Bio-científicas, ligadas a la Energía, a los Nuevos Materiales, al Medio Ambiente, al Transporte y a las actividades Aeroespaciales. Existen, además, cuatro fenómenos que van a incidir transversalmente en los desarrollos y aplicaciones económico-sociales de estas tecnologías; tales condiciones son: la transversalidad de la informática robótica, cuyos avances van a modificar sustancialmente los adelantos de otras áreas del conocimiento y disciplinas. En segundo lugar, la presión que derivará del agotamiento de los hidrocarburos. En tercer lugar el fenómeno que pudiera denominarse búsqueda del equilibrio personal y familiar en la relación “tiempo libre” versus “tiempo destinado a la actividad productiva y laboral”. Y, finalmente, todo este nuevo escenario de sectores de alto dinamismo en acumulación de capital, situados en contextos de pérdida de importancia económica del aparato de estado y del estado mismo, y su paulatino reemplazo por Acuerdos de Voluntades libres en el orden mundial.

El ambiente anteriormente descrito representa la primera gran zona de análisis

en el que debe tener cabida la formación profesional del Administrador de Empresas. Esto es, la formación de este profesional en los próximos años no debería tener lugar sin que se garantice que este profesional logra un conocimiento y una comprensión idóneas de este nuevo escenario tecno-económico. Pero, más fundamental, que este profesional tenga la suficiente formación para entender y liderar procesos que desaten fenómenos de innovación en organizaciones clusterizadas dentro de estos grandes sectores.

El segundo gran criterio sobre el que ha de enfrentar su desafío en materia de

innovación este profesional, plantea un reto cualitativamente más complejo y exigente. Tiene que ver con pensar y actuar la innovación para la misma disciplina y profesión propias de la Administración. En efecto, una característica casi generalizada en la formación del Administrador, ha consistido en asumir a esta disciplina como una disciplina esencialmente práctica, y extrapolando, como una caja de herramientas basadas en un conjunto de técnicas más o menos simples, aplicables a determinadas áreas, funciones o procesos de una organización. Así

35 García, Fernando Enrique. Bases para formular una política de innovación. En Innovación y Desarrollo Empresarial, especial de Portafolio. 23 de diciembre de 2005. Página 4.

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entendida la Administración, en rigor, podría perfectamente ser formable en un nivel tecnológico, en el curso de 24 ó 30 meses. Pero esto a sido así, en virtud de que disciplinarmente los programas y facultades han asumido una actitud de conformidad con ese alcance instrumental-técnico de la profesión. Con un desprecio altamente preocupante por una reflexión seria, profunda y colectiva del alcance epistémico y científico de la disciplina. Lo cual crearía el escenario ideal para que el profesional en Administración, sus docentes e investigaciones se desarrollen en un espacio altamente motivante para el ejercicio de la innovación. Entendida esta en su doble faceta: innovación en la teoría e innovación en el mismo ejercicio profesional. Es desde esa doble perspectiva –entender de manera idónea el contexto tecno-económico hacia el que se dirige de manera dominante la sociedad, y los desafíos que enfrenta la propia disciplina y profesión– desde donde es comprensible que la creatividad y la innovación se conviertan en otro factor crítico para la formación de los Administradores del futuro.

3.2.11 F6: Las nuevas formas de empresas, de trabajos y creación de empleo.

Como se ha puesto de presente en algunos factores analizados anteriormente,

hay un hecho bastante significativo que caracteriza las relaciones económicas en el periodo más contemporáneo, a escala internacional: la importancia estratégica del conocimiento, que como recurso productivo se ha constituido en el ingrediente imprescindible para la producción de bienes y servicios en los sectores más dinámicos de la economía, y por lo tanto, en los sectores con mayor capacidad para la acumulación de capital. Este fenómeno, además, se ha venido presentando en simultaneidad con otros que lo explican o que son su consecuencia.

En primer lugar, la emergencia del factor productivo conocimiento como el

recurso productivo más determinante en la acumulación de capital ha traído consecuencias en la naturaleza de las organizaciones empresariales que hacen parte de esos sectores económicos más dinámicos. Como se sabe, en el periodo clásico del desarrollo de las economías de mercado (capitalismo industrial) donde los recursos más trascendentes eran el acervo de capital y el trabajo físico, el espacio físico consustancial a esa forma de acumulación de capital, era la típica empresa manufacturera basada en las líneas de producción especializadas y con estructuras organizacionales que se articulaban alrededor de las llamadas áreas funcionales de las organizaciones (fordismo, toyotismo, áreas de producción, mercadeo, finanzas, entre otras). Para esas condiciones del capitalismo el modelo de empresa y de estructura organizacional a los cuales en forma “natural” se iba accediendo, era al de la empresa grande, conformada por innumerables líneas en la estructura de cargos.

En segundo lugar, y en concordancia con ese tipo de empresa anteriormente

descrita, era inequívoca la distinción entre los propietarios de la empresa, el staff de administradores profesionales y los empleados-operarios. La división técnica

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del trabajo acompañada de la más ortodoxa estructura piramidal de las líneas de mando, eran el corolario inevitable en esa estructura de empresa y de organización. La observancia del mandato burocrático webberiano, garantizaba que cada empleado-operario respondiera por sus específicas y detalladas funciones, de una manera más o menos anónima. El sujeto del conocimiento tenía un marcado carácter de prescindibilidad.

Dada esa panorámica fenoménica del capitalismo clásico, la creación de

empresa significaba la obtención de volúmenes de capital dinero en cantidades voluminosas, dado que el modelo de empresa exitoso era de un carácter ampliamente volumétrico. Las empresas de carácter unipersonal aparecían como hechos más o menos excepcionales y con pocas probabilidades de “avanzar” exitosamente hasta devenir en el modelo voluminoso de empresa de ese periodo.

Como se ha dicho, como un fenómeno que se ha expresado con mayor vigor

en el actual periodo de la globalización, el conocimiento en ciertas áreas científico-tecnológicas ha tomado la iniciativa en los procesos de mayor capacidad de acumulación de capital, en la economía a escala internacional. No es casual, entonces, que ahora los sectores más dinámicos a nivel económico se localicen en áreas como las telecomunicaciones, química fina, nuevos materiales, biotecnología, servicios financieros y grandes superficies comerciales sustentadas en tecnologías de la telemática e industria aeroespacial, para señalar las más dinámicas.

Aunque ciertamente siguen existiendo estructuras organizacionales

relativamente grandes –aunque son más frecuentes cada vez las noticias de recortes de personal a su interior– ahora la actividad de muchas de estas organizaciones viene acompañada de un conjunto de organizaciones que, bajo una relación de proveedor – apoyo – comercialización, de una naturaleza sustancialmente distinta en magnitud, porque se trata de un conjunto de empresas diseminadas masivamente en el contorno de esas todavía grandes y dinámicas empresas de base, pero en las cuales la nota característica es que requieren de un especializado conocimiento para ser parte del ámbito de influencia de esas dinámicas organizaciones.

Si se quisiera colocar un ejemplo típico, se podría retomar el caso del

segmento de las telecomunicaciones. En los últimos quince años han venido originándose de una manera cada vez más veloz los llamados servicios básicos y de valor agregado, alrededor de los tradicionales núcleos de los servicios de telecomunicación, tales como: Servicios de teléfono, Servicios de transmisión de datos con conmutación de paquetes, Servicios de transmisión de datos con conmutación de circuitos, Servicios de télex, Servicios de telégrafo, Servicios de facsímil, Servicios de circuitos privados arrendados, Otros servicios, Servicios analógicos/digitales de telefonía móvil/celular, Servicios móviles de transmisión de datos, Servicios de radio-búsqueda, Servicios de comunicación personal, Servicios móviles por satélite (incluidos, por ejemplo, telefonía, datos, radio-búsqueda y/o servicios de comunicación personal), Servicios fijos por satélite, Servicios de

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terminales de muy pequeña abertura, Servicios de estación terrestre de acceso, Servicios de teleconferencia, Servicios de transmisión de vídeo, Servicios de radiotelefonía con concentración de enlaces, servicios locales, servicios de larga distancia, servicios internacionales, por cable (incluidos, por ejemplo, todos los tipos de cable y, normalmente, los tramos radioeléctricos de una infraestructura fija), por transmisión radioeléctrica (todas las formas de comunicación inalámbrica, incluidos los satélites),� basados en la reventa (no basados en la utilización de instalaciones), basados en la utilización de instalaciones, para uso público (es decir, servicios que deben ponerse a disposición del público en general), para uso no público (por ejemplo, servicios vendidos a grupos de usuarios exclusivos, procesamiento de datos en línea, almacenamiento y recuperación de datos en línea, intercambio electrónico de datos, correo electrónico, correo vocal.

Las empresas surgidas alrededor de este cluster de telecomunicaciones, en

parte se caracterizan por ser organizaciones que incorporan personal profesional en cantidades relativamente pequeñas, ya que requieren un conocimiento muy especializado y mucha agilidad en su administración. Bajo tales circunstancias, se flexibilizan las estructuras administrativas, ya que los procesos de servucción en los que ella se basa, no se propone producir las típicas unidades de producto estandarizadas y que requieren aplicarles también tiempos estandarizados. Muchas de ellas operan por proyectos, de magnitudes, características y tiempos diferentes unos de otros. Por lo tanto en este como en los otros casos de sectores de alto dinamismo económico hoy, se requieren estructuras organizacionales muy alejadas de lo convencional, demasiada flexibilidad, inclusive los tiempos laborales de parte de cada uno de los miembros de la organización no necesariamente tienen que ser coincidentes. Más aún, en muchos de ellos la tendencia inequívoca apunta hacia el hecho de no tener que reunirse bajo un mismo lugar físico, diariamente.

Como ahora el factor determinante es el conocimiento especializado, mientras

que los típicos recursos de acervo de capital y trabajo físico son cada vez menos intensivos, no es difícil adivinar, extrapolando, la tendencia hacia la constitución individual de organizaciones. Es decir, profesionales con conocimientos especializados que se convierten en empresarios – trabajadores independientes. Y todo ello impone todo un conjunto de nuevas formas de empresas, nuevas formas de trabajo y, con ello, la irrupción también de nuevas formas de empleo. En esa perspectiva, es evidente que los gerentes administradores de este tipo de organizaciones empresariales deben necesariamente comprender los fundamentos sobre los que se erige esta nueva economía. Es la razón por la cual las nuevas formas de empresas, de trabajos y creación de empleo, es uno de los factores críticos que deben ser considerados para la formación profesional de Administradores en el departamento de Antioquia.

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3.2.12 F44: Las escuelas de Administración deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar

En este factor es conveniente darle relevancia al espíritu de lo que está

afirmado en él, bajando la importancia a la designación nominal del factor. Aunque en cierta literatura se usa expresiones como “Escuela Anglosajona”, “Escuela Francófona”, “Escuela Asiática”, o bien “tradición norteamericana”, “tradición europea”, entre otras. La verdad es que, en rigurosidad, tales expresiones son más o menos superfluas en la medida en que ellas no designan algo aceptado como cierto por parte de la comunidad científica.

Profundizando un poco podría levantarse el interrogante: ¿Qué hipótesis

fundamentales sustentan de manera más o menos concensuada esas supuestas escuelas? Porque, en sentido estricto, y no solo en Administración sino en diversos campos del saber –sobre todo del saber científico– una escuela se forma, a veces de manera sistemática y a veces bajo una coincidencia espontánea, a partir de un conjunto de personas que argumentan tales hipótesis fundamentales de manera relativamente coincidente. Esto es así, aún cuando el origen geográfico de los voceros de una escuela se sitúe en países y ciudades distintos y hasta con culturas bien diferentes entre sí. Acaso la “Escuela norteamericana” está conformada por autores defensores de hipótesis bien diferentes como Frederick Taylor, Elton Mayo, Peter Drucker (Austriaco – Americano), Michael Porter, Fremont Cast, entre otros. Evidentemente no es así, ya que cada uno de ellos ha defendido hipótesis sustancialmente distintas en el campo de la Administración. Luego, no tiene mucho sentido hablar de la “escuela americana”, por ejemplo.

En cambio sí tiene sentido y validez conceptual las denominaciones de, por

ejemplo, Escuela Clásica de Administración, Escuela de las Relaciones Humanas, Escuela Sistémica, Escuela de Dirección Estratégica, para citar algunas. Esto es así porque, aunque están conformadas por diversos autores, con procedencias geográficas y de formación a veces distintas, es factible encontrar entre ellos unas hipótesis centrales en las que son básicamente coincidentes.

Sin embargo, esta precisión terminológica es lo accesorio del asunto. Puesto

que es el espíritu de la forma como está denominado este factor lo que verdaderamente tiene importancia y validez como criterio para ser tenido en cuenta en la formación profesional de los Administradores. El hecho de que cada programa y facultad proclamen una adherencia a alguna de las escuelas, no significa que dejen de ocuparse de las restantes. Tampoco de que se las discrimine y/o tergiverse en forma deliberada. Tal adherencia dará a entender que una buena parte de su producción investigativa, elaboración de textos, asesoría y consultoría empresarial y educación continua lo hará inspirada fundamentalmente en esa escuela con la cual comparte de manera dominante las hipótesis defendidas por esa escuela.

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Una tal definición acarreará externalidades positivas para la comunidad académica vinculada a la disciplina administrativa. Entre otras cosas, obligará a que sus plantas docentes no enseñen las teorías y escuelas administrativas como un catalogo de datos historicistas, sin acentuar los constructos teóricos y la contextualización que permita explicarlas. Adicionalmente, inducirá al estudiante desde los primeros semestres a interiorizarse y, eventualmente plantear adherencias, a alguna o algunas de tales escuelas superando esa tradicional postura de “recipiente de información neutra”, que casi siempre caracteriza el aprendizaje de las escuelas en los primeros semestres de su formación. En fin, transformará el habitual desdén que se ha tenido hacia el abordaje gnoseológico, epistemológico, ontológico, metodológico y hermenéutico de la disciplina y la consecuente primacía de la perspectiva técnico–instrumental de la profesión, que ha derivado casi siempre en la formación de unos Administradores con ciertas habilidades instrumentales, pero con serias deficiencias conceptuales.

Concluyendo esta segunda etapa –Consenso de Expertos– han sido analizados cada uno de los doce factores más importantes para la formación profesional de Administradores en Antioquia hacia el año 2015. Con este resultado, obtenido tras el aporte de un conjunto de Expertos, la investigación se dirige a su tercera etapa –Juego de Actores– en la que aparece otro grupo humano, Los Actores Sociales que no son otra cosa más que los diversos grupos humanos que expresan algún interés entorno a lo que le sucede y le sucederá en tiempo futuro a los programas de Administración en la región antioqueña. En esa tercera etapa se examinará el conjunto de acciones y de amenazas que enfrentará en los próximos años cada uno de los 12 factores críticos obtenidos en esta segunda etapa. Se analizará, en particular, que están haciendo –bien y mal– cada uno de esos actores alrededor de esos 12 factores críticos.

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TERCERA ETAPA

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4. JUEGO DE ACTORES

4.1 INTRODUCCIÓN

El recorrido de la investigación, particularmente al finalizar la etapa número dos, relativa al Consenso de Expertos, ha permitido identificar los 52 Factores que estarán influyendo en la formación del Administrador en el departamento de Antioquia hacia el 2015. Como se ha visto, cada factor tiene una importancia ponderada a ese respecto. Y este resultado ha devenido teniendo como base la consulta a expertos. Este ha sido el grupo humano que ha permitido recorrer dicha etapa.

La etapa del trabajo que ha continuación se presenta requiere tener presente el

resultado obtenido en esa etapa anterior. No obstante, acá el interés se focaliza hacia el interrogante: ¿Qué están haciendo los diversos grupos humanos que revelan tener algún interés frente al destino del tema objeto de la investigación, en la búsqueda de construir una deseable situación futura de cada una de las 52 áreas temáticas que conforman los factores? Además, a juicio de esos mismos actores qué circunstancias están y/o estarán obrando como obstáculos o limitantes (amenazas) para que cada uno de los 52 factores alcance el estado deseable en el año 2015.

Como se ve, emerge un nuevo grupo humano en el proceso investigativo: los

Actores, que ejercen algún papel en lo que toca con la situación actual y futura de los Programas de Administración. La Prospectiva se vale, entre otras de dos premisas: el futuro se puede construir y el futuro lo construye el hombre. Esa es la poderosa razón por la cual en esta etapa conviene conocer cual es la actitud de los Actores frente a los factores que definirán críticamente el futuro del tema que sirve de objeto a la investigación.

Se utiliza un instrumento que permite abordar a las personas representativas

de cada uno de los Actores implicados en los Programas de Administración. Al tabular la información, ésta es objeto de un tratamiento en términos diacrónicos. Ello es lo que, finalmente, permite formular las hipótesis de solución de cada uno de los 12 factores críticos que resultan a lo largo de esta etapa.

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4.2 CONSOLIDACIÓN DE RESPUESTAS

JUEGO DE ACTORES PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA

ASCOLFA - CAPÍTULO ANTIOQUIA 4.2.1 F26: La globalización como factor de desarrollo 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Tratados de Libre Comercio Largo Plazo

Estado

B. Masificación de Internet Largo Plazo

Estado 4 años

C. Dominio de una segunda lengua D. La organización mundial del comercio E. Unificación institucional gubernamental.

Ejemplo: parlamento europeo

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Corriente internacional que se ha venido configurando en los últimos años

denominado, “Foro Social” B. Movimiento de reclamo de preservación de las culturas autóctonas de cada

país. C. Los llamados países desarrollados mantengan los subsidios a la agricultura D. La tendencia del péndulo político en América Latina E. Cierre de fronteras por motivos de salubridad, epidemias, pandemias y en

general riesgo biológico para las poblaciones del mundo. F. Tendencias xenófobas y terrorismo G. Riesgos sociales que acarrea la Globalización

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4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena X C. Situación Regular D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

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4.2.2 F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará 1. Proyectos / Programas Existentes (Que buscan mejorar el factor crítico) A. Cualificación docente en todo el sistema B. Proyecto de educación de la alcaldía del municipio de Medellín. “Medellín

ciudad Educada”. C. Programa departamental de educación “Aula Abierta” D. Asignación de directivos y plazas docentes por concurso. Meritocracia para la

educación. E. Pruebas ECAES, ICFES, SABER F. Formación por competencias en el sistema educativo regional G. Redes Sociales y Culturales (PDM) H. Bibliotecas, Entidades de la Memoria (PDM) I. Buen Comienzo (PDM) J. Nadie por Fuera (PDM) K. Camino a la Educación Superior (PDM) L. Mejores Colegios (PDM) M. Maestros al Tablero (PDM) N. Conocimiento al Servicio de la Sociedad (PDM) O. Mejoramiento de los Ambientes de Aprendizaje (PDM) P. Plan de Modernización y Sistemas de Información Educativo (PDM) Q. Sistema Local de Educación (PDM) R. Sistema Regional de Educación Superior (PDM) S. Biblioteca Temática Plaza de Cisneros (PDM) T. Biblioteca Cerro Santo Domingo (PDM) U. Biblioteca Ciencia y Tecnología, Explora (PDM) V. Biblioteca 4, Zona Sur (PDM) W. Biblioteca 5. En Corregimiento. (PDM) X. Implementación, manejo y recuperación de edificios educativos y culturales

(PDM) Y. Mantenimiento y adecuación de escenarios deportivos y recreativos (PDM) Z. Cultura del empresarismo (PDM) AA. Investigación y desarrollo para la innovación (PDM) BB. Formación de población excluida en disciplinas con altas pertinencias y

acceso a la inserción laboral (PDM) CC. Sensibilización y educación de jóvenes y adultos excluidos del trabajo y

empleadores para consultar nuevos sistemas de información laboral (nueva plataforma del CIE - SENA). (PDM)

DD. Aprendices del Sena apoyando nuevas empresas y otras actividades (PDM)

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EE. Apoyo a la formación media técnica a través del SENA (PDM) FF.Formación de los jóvenes para el trabajo en vocaciones regionales y en

actividades potenciales en sus territorios (PDM) GG. Agencia para la Internacionalización (PDM) HH. Medellín multilingüe con énfasis en inglés (PDM) II. Diseño y formulación del sistema departamental de información territorial

(PDD) JJ. Formación y capacitación de actores y comunidades para la operación del

sistema y el manejo de la información (PDD) KK. Articulación institucional pública, privada y académica en torno a un

organismo de carácter mixto que gerencie y maneje la información territorial. (PDD)

LL. Apoyo, asistencia técnica y cofinanciación, cuando se requiera, para la construcción, adecuación, mejoras y mantenimiento, en las plantas físicas de establecimientos educativos (PDD)

MM. Pruebas "SABER": mejorar en 1% los resultados en los niveles y grados evaluados en las áreas de matemáticas y lenguaje, con respecto a la situación inicial. En competencias ciudadanas, incrementar en uno (1) el promedio actual, en los grados quinto y noveno. (PDD)

NN. Pruebas ICFES: disminución en 1% del porcentaje de alumnos ubicados en los rangos inferiores de competencias por cada área. (PDD)

OO. En educación superior: disminuir las tasas de mortalidad académica (retiro por insuficiencia académica) en las instituciones de educación superior de carácter departamental, así: Universidad de Antioquia en 0.6 puntos porcentuales, en el Politécnico Jaime Isaza Cadavid en 1.7 y en el Tecnológico de Antioquia, en 4.1 puntos porcentuales. (PDD)

PP. Sostenibilidad y ampliación de cobertura con prioridad en la zona rural en municipios no certificados, en los niveles de preescolar, básica secundaria y media: Incremento de la tasa de escolarización total en 1.3 puntos porcentuales; mejorar la tasa de escolarización urbana en 1.3 e incrementar la rural en 1.5 puntos porcentuales (PDD)

QQ. En educación superior, se espera aumentar 22.740 nuevos cupos en las instituciones de educación superior del orden departamental (PDD)

RR. Disminuir la tasa de analfabetismo total en 0.8 puntos porcentuales, la urbana en 0.5 y reducir la rural en 1 punto porcentual. (PDD)

SS. En educación preescolar, básica y media: Disminuir la tasa de deserción en 1 punto porcentual en la zona urbana, rural y total e incrementar las tasas de aprobación en 1 punto porcentual en las zonas urbana, rural y total. (PDD)

TT.En educación superior sostener o mejorar la tasa de graduación, así: en la Universidad de Antioquia en el 60%, en el Politécnico Jaime Isaza Cadavid en el 90% y en el Tecnológico de Antioquia, sostener la tasa actual del 100% (PDD)

UU. Fomentar la descentralización de los programas de educación superior a las subregiones del departamento, con criterios de pertinencia y de acuerdo con

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sus potencialidades ambientales, socioeconómicas y culturales, en función de la integración territorial. (PDD)

VV. Disminuir la tasa de deserción en las universidades de carácter departamental: En la Universidad de Antioquia en 0.57 puntos porcentuales, en el Politécnico Jaime Isaza Cadavid en 0.7 y en el Tecnológico de Antioquia en 3.5 puntos porcentuales. (PDD)

WW. Apoyo técnico para la revisión, actualización e implementación de planes educativos municipales -PEM- y proyectos educativos institucionales -PEI- en el marco de la nueva institucionalidad. (PDD)

XX. Apoyo técnico en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de planes de mejoramiento institucional. (PDD)

YY. Consolidación y ampliación del Subsistema de Educación Superior de Antioquia, para promover la articulación de la educación media con la educación superior. (PDD)

ZZ.Desarrollo de estrategias de formación para implementar la política de competencias laborales generales y específicas en las instituciones de educación media técnica, para lograr que los estudiantes tengan opciones de articulación al mercado laboral una vez terminen el grado undécimo. (PDD)

AAA. Adopción de un sistema de información del mercado laboral, del entorno económico y de la base productiva del departamento, aprovechando el servicio público de empleo del SENA. (PDD)

BBB. Implementación de programas que permitan proteger a los menores del inicio temprano en la actividad laboral. (PDD)

CCC. Aplicación de las nuevas metodologías a la educación (virtual, semipresencial y a distancia), tanto en el sector rural como urbano para jóvenes y adultos. (PDD)

DDD. Avance en el subsistema de educación superior para revisar los programas que poseen las diferentes facultades desde la pertinencia subregional y empresarial (PDD)

EEE. Expansión de programas y estrategias educativas que amplíen la cobertura educativa en los niveles de preescolar rural, secundaria rural y media (PDD)

FFF. Desarrollo de innovaciones educativas para la ampliación de cobertura a diferentes grupos poblacionales en educación preescolar, básica, media y superior y alfabetización a mujeres (PDD)

GGG. Reorganización del servicio educativo (PDD) HHH. Fortalecimiento de la capacidad de retención escolar en el sector oficial

(PDD) III. Descentralización pertinente de la educación superior (PDD) JJJ. Implementación de programas de ampliación de la cobertura en educación

técnica y tecnológica, a nivel urbano y rural (PDD) KKK. Implantación del subsistema de información, con base en la integración de

las diversas aplicaciones, Secretaría de Educación para la Cultura (PDD)

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LLL. Estandarización de los procesos y procedimientos relacionados con el subsistema de Información (PDD)

MMM. Formación de los actores educativos y culturales que operan el subsistema de información en los municipios y el departamento (PDD)

NNN. Diseño de estrategias para recoger y atender las demandas de información (PDD)

OOO. Censo de la población desescolarizada por atender (PDD) PPP. Diagnóstico, diseño, implementación y mantenimiento del proyecto de

modernización institucional (PDD) QQQ. Fortalecimiento de las estrategias de información y comunicación educativa

con enfoque poblacional, étnico y de género (PDD) RRR. Acompañamiento en los procesos de certificación de los municipios (PDD) SSS. Participar en la elaboración de una agenda departamental unificada de

asesoría y asistencia técnica con enfoque local y subregional (PDD) TTT. Formación y capacitación a los equipos que asumen el rol de asesores y

asistentes técnicos (PDD) UUU. Implementación del modelo de asesoría y asistencia técnica en lo

correspondiente a educación (PDD) VVV. Apoyar el diseño y formulación de proyectos que mejoren la calidad

educativo-cultural con criterios de equidad e inclusión, en los niveles departamental y local (PDD)

WWW. Definición de estrategias de concurrencia para la asignación de recursos de cofinanciación (PDD)

XXX. Fortalecimiento de alianzas para la gestión de recursos de inversión que posibiliten la ejecución de planes, programas y proyectos (PDD)

YYY. Creación de fondos subregionales de fomento a la educación superior (PDD)

ZZZ. Articulación de instituciones, planes, programas y proyectos relacionados con el tema de seguridad alimentaria y nutricional (PDD)

AAAA. Formulación e implementación del Plan Departamental de Bibliotecas público escolares, en articulación con la Nación (PDD)

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR. Se argumenta que muchos de los

proyectos existentes son a la vez proyectos planeados, ya que su desarrollo tomará algún tiempo, al igual que sus resultados.

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3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Visión casi exclusivamente sindicalista para afrontar los asuntos de la

educación por parte de la mayoría de los docentes del sector público B. En la designación de las autoridades educativas en los niveles local, regional y

nacional prima una relación política, antes que una verdadera capacidad, competencia y conocimiento de la educación para la dirección.

C. La dificultad de las grandes universidades para reinventarse, para ser flexibles, reaccionar a tiempo a los cambios tecnológicos y las necesidades sociales y culturales y dar un viraje rápido en sus currículos que permita tener los profesionales que requiere el futuro.

D. Dificultad para que los actores de una cultura dialoguen y logren un desarrollo común.

E. Que las universidades no estén en capacidad de proveer los profesionales que las empresas y la sociedad requieren.

F. Que las futuras administraciones municipales y departamentales no den continuidad a los programas ya establecidos.

4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

Situación Excelente Situación Buena X Situación Regular Situación Deficiente Situación Pésima

87

4.2.3 F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Proyecto Tunning, América Latina. Corto Plazo

Institucional. La investigación Irá hasta diciembre de 2006.

B. Rediseño curricular basado en el Benchmarking. a nivel permanente. Institucional

Institucional. A cargo de cada Facultad.

C. Convenios de doble titulación con universidades extranjeras

Largo Plazo

D. Formación de redes interinstitucionales Largo Plazo

Interinstitucional

E. Firma de convenios interinstitucionales. Diferente a doble titulación

Largo Plazo

Interinstitucional

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Definición de perfil docente con segunda lengua y con alto nivel de calificación. B. Fortalecimiento de la virtualidad como plataforma para desarrollar los

programas académicos 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico) A. Burocracia de las instituciones nacionales para la firma de convenios B. Bajo nivel económico de la población para poder acceder a los programas C. Bajo nivel de plurilinguismo. D. Poco poder de negociación, debido a la debilidad en calidad de los Programas. E. Desarticulación del sistema educativo regional, lo que origina un estudiante con

bajo perfil para iniciar sus estudios superiores F. Poca cultura internacional G. La sociedad colombiana es esnobista (prefiere el producto extranjero,

aduciendo que el propio no tiene buena calidad, pero también por una visión Light de marca)

88

4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

Situación Excelente Situación Buena Situación Regular X Situación Deficiente Situación Pésima

89

4.2.4 F35: La investigación básica y aplicada en Administración, no logra impactar significativamente a los mundos empresarial, gubernamental y social. 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales de investigación en Admón.

B. Existencia de investigación para diversas modalidades de grado

C. Programa de Emprenderismo.

Largo Plazo

Institucional UPB

D. Existencia de semilleros de investigación en Administración.

E. Parques tecnológicos, impulsados por universidades

Desconocido

F. Construcción de líneas de investigación claramente definidas, en cada programa de Administración de la ciudad.

Largo Plazo

Institucionales (en todas las universidades de la región)

G. Encuestas al monitoreo de necesidades de los sectores público y privado.

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Promover financiación permanente para proyectos de investigación en Admón.

Interinstitucionales. B. Articulación a los PRODES, por parte de los programas de Administración. 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Poco acercamiento Empresa – Universidad B. Bajos recursos para invertir en investigación C. (Debilidad) Ausencia de perfiles con buen soporte de investigación. Es decir,

profesionales en Administración que posean una clara conceptualización teórica sobre investigación en temas específicos de la profesión.

D. Definición de líneas de investigación al margen de las necesidades del entorno. E. La institución que dirige la investigación en Colombia (COLCIENCIAS) le ha

dado prioridad a las áreas de ingeniería y salud. F. Hay un acelerado proceso de degradación del concepto “Administración” y/o

del concepto “Administrativo” G. Bajo nivel del papel protagónico de la investigación en la Administración como

disciplina.

90

4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular D. Situación Deficiente X E. Situación Pésima

91

4.2.5 F38: Formación en el nivel estratégico 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Cátedra en Dirección o Gerencia Estratégica en los últimos semestres de las universidades.

B. Nuevos currículos en Gerencia de organizaciones contemporáneas (gerencia estratégica) en todas las universidades

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Espacios reales de práctica en la empresa pública y privada B. El desarrollo de cadenas productivas a nivel de ciudad y de país. 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. El estudiante trabajador tiene mayor experiencia para articular temas

estratégicos con la realidad, pero mucho menos tiempo para la reflexión académica.

B. La práctica empresarial no se está ejecutando por parte de los estudiantes en los niveles estratégicos de la empresa. Consecuencia del distanciamiento entre Empresa-Universidad.

C. Baja formación docente en pensamiento estratégico D. Reducción del pensamiento estratégico a una mera instrumentalización técnica

en los currículos y formación de las Facultades de Administración. E. Una Tradición muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigación en las

Facultades de Administración. F. No cumplir con las metas y expectativas de las empresas en cuanto a

formación profesional en este campo. G. Que las empresas tomen la decisión de formar su recurso humano al interior

de sí misma, en vista de que las universidades no satisfacen sus expectativas. H. Tanto autoridades gubernamentales, como universitarias han subvalorado la

Administración como una disciplina, hecho manifiesto en poca asignación de recursos.

92

4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular X D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

93

4.2.6 F21: Gerencia del Conocimiento ���� Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico) Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

C. Programa de gestión tecnológica Largo Plazo

U de A

D. Gestión del conocimiento con entidades comerciales en universidades: Patentes y licencias.

Mediano Plazo

Institucional U de A, España, Chile, Colombia. (2003 – 2006)

E. Desarrollo de un Modelo de Gestión de Conocimiento en varias fases para consolidar su Principio Rector y su filosofía institucional con miras a dar una alta calidad de la formación Gerencial y aportar desde ella al desarrollo local, regional y nacional.

Largo Plazo

CEIPA

F. Proyecto de investigación del Grupo Estudios Empresariales en este tema

2005 Institucional UPB

G. Procesos serios y aplicados de diferentes empresas en el medio como por ejemplo GEA, CORONA, EPM, EDATEL. Todos estos procesos empresariales se encuentran en un estado incipiente.

Largo Plazo

Institucional (de cada empresa)

���� Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR. ���� Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Escasos recursos financieros. B. Pocas universidades conocen el modelo de Gerencia del Conocimiento C. Resistencia al cambio D. Aislamiento de gestión tecnológica con el resto de las dependencias de la

universidad y el entorno. E. Debilidad de la relación universidad – empresa. F. Deficiencia de investigación en esta temática G. Debilidad en la formación docente en Gerencia del Conocimiento

94

���� Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular D. Situación Deficiente X E. Situación Pésima

95

4.2.7 F40: Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Cambio y actualización de la estructura curricular.

Desconocido

Institucional.

B. Planta docente con mayor formación académica, profesional e intelectual.

C. Fortalecimiento de la formación básica de la Administración.

D. Núcleos docentes y curriculares para garantizar la articulación de criterios entre las áreas

E. Semilleros de investigación formativa en todas las universidades 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Implementación de didácticas activas para la aprehensión del conocimiento. 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Uso indebido de las tecnologías. B. El bajo perfil de los estudiantes que ingresan, debido a la desarticulación del

sistema educativo, la situación económica, social, política, cultural y ética del país y en especial de la región

C. La evaluación docente se convierte en un limitante para los profesores desarrollar exámenes más exigentes.

D. Bajo nivel de exigencia en las Facultades de Administración E. El estudiante trabajador desea terminar en el mismo tiempo que un estudiante

que no labora. 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular X D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

96

4.2.8 F11: Mercados muy competidos 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Toda la normatividad de la Organización Mundial del Comercio

Largo Plazo

Interinstitucional Internacional

B. Todo el marco regulatorio originado para actividades que han sido objeto de privatización

Largo Plazo

Interinstitucional

C. Constitución de 1991 específicamente en artículos donde castiga las prácticas monopólicas, oligopólicas, y cartelistas. (en el caso de Colombia)

Largo Plazo

Interinstitucional

D. Tratados de Libre Comercio vigentes Largo Plazo

Interinstitucional Internacional

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Tratados de Libre Comercio con otros países a futuro 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Toda manifestación gubernamental que incentive el proteccionismo B. Tendencias nacional chovinistas emerjan de entre las cenizas cual ave fénix C. Propagación de patologías que pongan en peligro la vida humana D. El control cartelístico de ciertos mercados energético-minero tipo OPEP 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena X C. Situación Regular D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

97

4.2.9 F37: Preparar futuros emprendedores 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Fondo Emprender

Largo Plazo

Estado Nacional

B. Cultura E

Mediano Plazo

Estado Municipal

C. Incubadoras Largo Plazo

ONG

D. Unidades de Emprendimiento Universitarias

Largo Plazo

Institucional Cada universidad

E. Capital Semilla

Largo Plazo

Institucional Universidad de Medellín

F. Cursos emprendimiento SENA

Largo Plazo

Interinstitucional

G. PGT: Programa de Gestión tecnológica Desconocido

Institucional U de A

H. Los programas que desarrollan algunas universidades con instituciones del medio, tendientes a generar empresa y crear espíritu empresarial en los estudiantes de administración.

Es un proyecto que se creo hace desde 2000 y no esta limitado su tiempo

EAFIT, CEOGET, UNISUR

I. Programa “Tendero Exitoso” – COMFENALCO. J. Programa SEBRAE – Instituto Brasilero de Emprendimiento. K. Programa “VENTURES” - Revista Dinero. L. “Juego de la Bolsa” – Bolsa de Valores. M. Programa de Empresarismo de COMFAMA. N. Programa de Empresarismo del Oriente antioqueño. O. Programa IAFAC – Cámara de Comercio del Aburra Sur y CEIPA. 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Parque emprendimiento en la Alcaldía de Medellín - U de A B. Centros de desarrollo empresarial zonal –CEDEZO–

98

3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. No generar condiciones favorables para potenciales inversionistas. B. No poseer una concepción clara de “Emprendimiento” C. La concepción de considerar el tema del “Emprendimiento” solo como planes

de negocio. D. Temor de muchas personas a comprometerse en un compromiso económico. E. La cultura del dinero fácil todavía permea a la sociedad antioqueña

fuertemente. F. Concepciones de empresarismo como un evento de moda y temporal 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena X C. Situación Regular D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

99

4.2.10 F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones 1. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. Parques tecnológicos Desconocido

Desconocido

B. Algunos proyectos de grado

Desconocido

Desconocido

C. Movimiento por la productividad (Liderado por el CTA)

Largo Plazo

Interinstitucional

D. Parcialmente el Programa Cultura E y Medellín Mi Empresa

E. Programas tipo INNOVAR de ingeniería de UPB 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Capacitación permanente. 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. Fuga de cerebros B. Los programas de Administración no enfocan bien cómo los Administradores

pueden innovar en las organizaciones. C. Sistema de evaluación centrado en la memorización D. La formación de los estudiantes no esta enfocada a la generación de

innovaciones y uso de la creatividad E. Las metodologías tradicionales en que se apoyan algunos docentes no

incentivan la creatividad de algunos estudiantes. F. El diseño de los currículos no tiene los espacios para innovación y creatividad G. La dificultad de las grandes universidades para reinventarse, para ser flexibles,

reaccionar a tiempo a los cambios tecnológicos y las necesidades sociales y culturales y dar un viraje rápido en sus currículos que permita tener los profesionales que requiere el futuro.

100

4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular X D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

101

4.2.11 F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos Proyectos / Programas Existentes (Que

buscan mejorar el factor crítico) Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

Programa académico que busca el fortalecimiento de las Microempresas Proyecto de la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia (IEBTA) Programa Empresas Publicas de Medellín – Alcaldía de Medellín: Convertir a Medellín en un centro en Call centers. Programa de Asociatividad impulsado por los PRODES y ACOPI. Programa de Gestión Tecnológica de la U de A 2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. Conexión publica a Internet - TELECOM 3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico) A. La baja conectividad de Internet en el país y en la región. B. Temor a romper el paradigma tradicional de empresa C. Bajo nivel de innovación y desarrollo en Antioquia 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

A. Situación Excelente B. Situación Buena C. Situación Regular X D. Situación Deficiente E. Situación Pésima

102

4.2.12 F44: Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar 2. Proyectos / Programas Existentes

(Que buscan mejorar el factor crítico)

Tiempo de Vigencia

Alcance institucional (una o varias instituciones)

A. El CEIPA esta trabajando sus programas de postgrado bajo convenios con instituciones españoles.

En otras oportunidades ha trabajado con convenios con universidades norteamericanas (San Diego)

Largo Plazo

CEIPA- EAE España Universidad de San Diego EEUU

B. Propender por la consolidación y el fortalecimiento de un verdadero sistema público de educación para Antioquia para aprovechar sus potencialidades, mediante el encadenamiento de los diferentes niveles, en pro de la formación integral de los antioqueños y antioqueñas (PDD)

C. Desarrollar un sistema educativo incluyente, pertinente y equitativo, que articule los procesos educativo - culturales con las potencialidades subregionales y locales, en función del desarrollo humano integral y sostenible (PDD)

D. Mejorar las posibilidades de acceso y permanencia de la población en el Sistema Educativo (PDD)

A. Definición de la maestría científica y el doctorado por parte de la Universidad EAFIT, que se enfila en la filosofía de la Escuela de Altos Estudios de Canadá.

Largo Plazo

Institucional EAFIT

2. Proyectos / Programas PLANEADOS (No existentes Todavía) A. NO HALLADOS PARA ESTE FACTOR.

103

3. Amenazas (Dificultades u obstáculos que tiene / tendrá el factor crítico)

A. La falta de apoyo del estado en relación con este paradigma. B. La proliferación de Programas de Administración. C. Que las facultades de Administración permanezcan desconectadas del debate

internacional en este terreno. D. Bajo índice de lectura de Journals en este campo por parte de las facultades

de Administración. E. Bajo nivel de investigación básica por parte de los programas de

Administración en Antioquia F. Bajo nivel de formación de docentes en escala de Magisters y Doctorados en el

campo. 4. Comparando proyectos vs. Amenazas cómo cree que estará la situación del

factor crítico en el año 2015

F. Situación Excelente G. Situación Buena H. Situación Regular X I. Situación Deficiente J. Situación Pésima

104

4.3 HIPÓTESIS

FACTORES CRÍTICOS PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA

ASCOLFA - CAPÍTULO ANTIOQUIA

4.3.1 ACORDE A LA MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL ZONA DE PODER INTERNACIONAL 1. F26: La globalización como factor de desarrollo

HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO CURRICULAR / EDUCATIVO 2. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO

INTERNACIONAL 3. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre

comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

ZONA DE CONFLICTO CIENCIA Y TECNOLOGÍA 4. F35: La investigación básica y aplicada en Administración, no logra impactar

significativamente a los mundos empresarial, gubernamental y social HIPÓTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE

CURRICULAR / EDUCATIVO 5. F38: Formación en el nivel estratégico

HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR GERENCIAL 6. F21: Gerencia del Conocimiento

HIPÓTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE

CURRICULAR / EDUCATIVO 7. F40: Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue

caracterizando la formación de los administradores HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

105

ECONÓMICA 8. F11: Mercados muy competidos

HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO

CURRICULAR / EDUCATIVO 9. F37: Preparar futuros emprendedores

HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO ORGANIZACIONAL 10. F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones

HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

ORGANIZACIONAL 11. F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos

HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR CURRICULAR / EDUCATIVO 12. F44: Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de

que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

4.3.2 ACORDE A LAS DIMENSIONES � ORGANIZACIONAL

o F10: Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

o F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos

HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR � ECONÓMICA

o F11: Mercados muy competidos HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO

� GERENCIAL

o F21: Gerencia del Conocimiento HIPÓTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE

� INTERNACIONAL

o F26: La globalización como factor de desarrollo HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO

106

o F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de

libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

� CIENCIA Y TECNOLOGÍA

o F35: La investigación básica y aplicada en Administración, no logra impactar significativamente al mundo empresarial, gubernamental y social. HIPÓTESIS DEL FACTOR: DEFICIENTE

� CURRICULAR / EDUCATIVO

o F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará HIPÓTESIS DEL FACTOR: BUENO

o F38: Formación en el nivel estratégico

HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

o F40: Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

o F37: Preparar futuros emprendedores

HIPOTESIS DEL FACTOR: BUENO

o F44: Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar HIPÓTESIS DEL FACTOR: REGULAR

107

CUARTA ETAPA

108

5. ESCENARIOS DE FUTURO

5.1 INTRODUCCIÓN

Los resultados parciales alcanzados en las tres etapas anteriores de esta

investigación han desbrozado e iluminado el camino que permite arribar a la etapa terminal del trabajo. Esta consiste en el diseño y formulación (narración) de los escenarios futuros que enmarcarán la situación de los Programas de Administración que tienen presencia en Antioquia, instalados en el año 2015.

Desde el punto de vista técnico esta etapa comienza empleando una técnica

que recibe el nombre de Sistema de Matriz de Impacto Cruzado. Los investigadores establecen la probabilidad que presumen tendrá cada una de las hipótesis formuladas al fi u nalizar la etapa inmediatamente anterior. Es lo que se denomina probabilidades simples. A continuación, ponen en interacción a cada una de estas hipótesis con las restantes. Es lo que se denomina la probabilidad condicional, tanto afirmando como negando la ocurrencia del factor condicionante.

Este procedimiento intenta capturar un hecho bastante consensuado en el

ámbito de la ciencia y la filosofía: la realidad –en cualquier dimensión de la vida– no es la resultante de una suma lineal de hechos inconexos. Al contrario, ella refleja la síntesis de múltiples determinaciones. Es una síntesis compleja y diversa, la realidad.

Pues bien, los escenarios futuros a que da lugar este método de análisis,

reflejarán la compleja realidad en la que se sintetizará los doce factores críticos que, desde la segunda etapa de este trabajo, quedaron definidos para el futuro de los Programas de Administración en la región antioqueña.

En este tipo de ejercicios de inteligencia anticipatoria es posible descubrir tres

clases de escenarios futuros. Los posibles (futuribles), el más probable y el deseable (futurable). Un valioso instrumento que permite tabular la información y elaborar el ejercicio de minimización de desviaciones (errores), a través del método de los mínimos cuadrados es el software SMICPROB.

En esta investigación se han seleccionado tres escenarios posibles. Esto es,

cada uno de ellos tiene la posibilidad de marcar la ruta por donde habrán de transitar los Programas de Administración desde hoy (2006) con destino a 2015. Uno de ellos –“Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas”– ha resultado el de mayor probabilidad de ocurrencia. Es decir, es el escenario probable. El escenario deseable, finalmente, es el mejor y más deseable de los escenarios futuros, pero debe tener factibilidad. No puede ser el escenario color rosa, porque desde ahora ya están operando factores restrictivos que impiden o atenúan hacia el futuro el

109

logro del escenario ideal. En este trabajo ese escenario ha dado en llamarse “Odisea 2015: Nuevo Plan de Vuelo”.

Ergo, este escenario deseable/factible es el que permite responder al

interrogante: Hacia dónde deben ir los Programas de Administración de Antioquia hacia el año 2015?

5.2 PRIMER ESCENARIO

ESTRATEGIA INCONCLUSA: OPORTUNIDADES PERDIDAS

Hoy, 25 de Octubre del año 2015, cuatro de las siete facultades de

Administración que aún quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando –una vez más– el día del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cuánta agua ha corrido bajo el puente en los últimos diez años, desde cuando –el 13 de julio de 2005– un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administración 2015 en Antioquia.

A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, había que sortear

doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administración. Y, en cada estación, era necesario revisar cómo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estación respectiva. Dependiendo de cómo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sería promisorio o dificultoso.

La primera estación tenía el nombre de FORMACIÓN EN EL NIVEL

ESTRATÉGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estación. Los proyectos (programas) que desde el año 2005 pusieron en práctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Dirección Estratégica, impartidos por parte de cada Programa de Administración, que a veces se reducía a uno sólo. Los que más avanzaron instituyeron una línea de énfasis en el campo estratégico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron –desde el PLANEA– las líneas estratégicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medellín en el periodo 2003 – 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formación en el nivel estratégico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 – 2015 también pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formación docente en Pensamiento Estratégico, reducción del Pensamiento Estratégico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores técnicos, además de una tradición muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigación, desde entonces existente en los Programas de Administración de Antioquia.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denominó la segunda estación del viaje,

La nave se acopló DEFICIENTEMENTE con esta estación. Se pusieron en marcha pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestión del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administración desarrollaron, más por excepción,

111

investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestión del Conocimiento y, de Gestión Tecnológica, respectivamente. Pero tuvieron más fuerza las amenazas que se erigieron. La mayoría de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todavía débil y casual relación entre universidad y empresa privada, poca formación docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestión Tecnológica con el resto de las unidades académicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estación sea deficiente.

El tercer punto de tránsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIÓN BÁSICA Y

APLICADA EN ADMINISTRACIÓN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. También acá los Programas de Administración de Antioquia tuvieron un desempeño DEFICIENTE. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y público, para obtener un inventario de temas dignos de investigación, asesoría y consultoría. Además el Parque Tecnológico fue una realidad que, gradualmente, adquirió notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigación de los estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigación para las facultades de Administración. Obstáculos como: definición de líneas de investigación a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las áreas de Ingeniería y Salud, el acelerado proceso de degradación del concepto “Administración” y/o “Administrativo” y el bajo nivel protagónico de la investigación en Administración como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor.

La localidad siguiente en el viaje se llama LA GLOBALIZACIÓN COMO

FACTOR DE DESARROLLO. Cómo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administración no tenían gobernabilidad. Era exógeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estación ofrecía un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el año 2005 ya era evidente que la globalización parecía irrefrenable, halonada por programas como: la Organización Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificación de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificación del Banco Central de la Unión Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existían fuerzas que representaban algún tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservación de las culturas autóctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrícolas en los países desarrollados, el péndulo político que en América Latina giró hacia la izquierda populista en los años 2002 – 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenófobas en Europa y el terrorismo.

La quinta estación era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO

REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS

112

PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MÉTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIÓN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDARÁ. Al igual que en el caso anterior, esta estación representó un dato existente ex-ante para la nave –los Programas de Administración– En el periodo 2003 – 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medellín fue dedicado a educación. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas –de índole y alcance diverso– dirigidos a mejorar el panorama de la educación en Medellín y Antioquia. Hasta entonces esa educación venía evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de más bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situación cambió drásticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situación BUENA.

REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIÓN CONCEPTUAL LIVIANA QUE

SEGUÍA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la sexta estación. La nave llegó y se acopló REGULARMENTE allí. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos últimos diez años –2005 en adelante– se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopción del sistema de créditos y la aplicación del decreto 2566 del año 2003, del Ministerio de Educación. Los programas de Administración hicieron esfuerzos limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanzó en el fortalecimiento del ciclo básico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administración, la presión para que la evaluación a los alumnos no sea exigente, el estudiante-trabajador que pretende lograr su título en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor.

La séptima estación del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES

EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIÓN, con una condición caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulación con universidades extranjeras; también el proyecto Tunning en América Latina; se han constituido redes internacionales, así como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas académicos; asimismo la definición y vinculación de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administración con este factor. Pero las amenazas también ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingüismo, poco poder de negociación debido a la regular calidad de los programas de formación profesional y la desarticulación del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.

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El octavo punto de tránsito recibía el nombre de MERCADOS MUY COMPETIDOS. Se trata de otra estación cuya dinámica está por fuera del control de la nave. Su situación fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos países se sancionan las prácticas monopólicas y cartelísticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre múltiples países fueron en la dirección de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del año 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve años después de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economía y el mapa empresarial colombiano.

La siguiente estación –novena– corresponde a PREPARAR FUTUROS

EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los últimos diez años, ha dado lugar a una situación calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores –verdaderos labradores del futuro– hicieron bien las cosas desde hace muchos años atrás. Desde los años 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Además Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA así como el del Oriente Antioqueño. Ello permitió debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtención de capital semilla, a veces se redujo la concepción de empresarismo al diseño de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fácil que seguía teniendo presencia entre los jóvenes antioqueños, así como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura.

El mapa señalaba que la décima localidad se llamaba INCREMENTAR LA

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administración acoplaran a esta estación de manera apenas REGULAR. Qué hicieron los actores, desde el año 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnológico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenierías / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnológica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administración fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currículos que forman Administradores no lograron “ensamblar” adecuadamente los temas de creatividad e innovación, tras la magra experiencia de los años 90’s, continuó predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece años atrás, había normatizado sobre evaluación por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologías que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos.

En este interesante viaje, la estación anteúltima recibió el nombre de LAS

NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeño REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM – Alcaldía dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medellín, el programa de asociatividad impulsado por los PRODES – ACOPI, la clusterización de Medellín y

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el programa de Gestión Tecnológica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia –solo el 10% de la población tenía acceso a la red en febrero de 2006–, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovación, desarrollo y patentamiento en Antioquia.

Finalmente, el tour cruzaría por la estación número doce, una de esas donde

debería tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DEBEN DECIDIR DESDE CUÁL PARADIGMA EPISTEMOLÓGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez más el “matrimonio” entre la nave y la estación fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en dirección similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo índice de lectura que predomina en las facultades de Administración, la baja tradición de debate de ideas, el bajo nivel de investigación y, en general, la débil presencia de comunidades académicas, en sentido estricto.

Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad –arbitro implacable– le

ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estación, su desempeño había alcanzado el nivel del 63%.

5.3 SEGUNDO ESCENARIO

TURBULENCIA INMINENTE: NAVES INDEFENSAS Hoy, 25 de Octubre del año 2015, tres de las seis facultades de Administración

que aún quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando –una vez más– el día del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cuánta agua ha corrido bajo el puente en los últimos diez años, desde cuando –el 13 de julio de 2005– un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administración 2015 en Antioquia.

A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, había que sortear

doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administración. Y, en cada estación, era necesario revisar cómo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estación respectiva. Dependiendo de cómo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sería promisorio o dificultoso.

La primera estación tenía el nombre de LA GLOBALIZACIÓN COMO FACTOR

DE DESARROLLO. Cómo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administración no tenían gobernabilidad. Era exógeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estación ofrecía un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el año 2005 ya era evidente que la globalización parecía irrefrenable, halonada por programas como: la Organización Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificación de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificación del Banco Central de la Unión Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existían fuerzas que representaban algún tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservación de las culturas autóctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrícolas en los países desarrollados, el péndulo político que en América Latina giró hacia la izquierda populista en los años 2002 – 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenófobas en Europa y el terrorismo.

El segundo punto de tránsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIÓN

BÁSICA Y APLICADA EN ADMINISTRACIÓN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. También acá los Programas de Administración de Antioquia tuvieron un desempeño DEFICIENTE. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y público, para obtener un inventario de temas dignos de investigación, asesoría y consultoría. Además el Parque Tecnológico fue una realidad que, gradualmente, adquirió notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigación de los

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estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigación para las facultades de Administración. Obstáculos como: definición de líneas de investigación a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las áreas de Ingeniería y Salud, el acelerado proceso de degradación del concepto “Administración” y/o “Administrativo” y el bajo nivel protagónico de la investigación en Administración como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor.

La tercera estación era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO

REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MÉTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIÓN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDARÁ. Al igual que en el caso anterior, esta estación representó un dato existente ex-ante para la nave –los Programas de Administración– En el periodo 2003 – 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medellín fue dedicado a educación. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas –de índole y alcance diverso– dirigidos a mejorar el panorama de la educación en Medellín y Antioquia. Hasta entonces esa educación venía evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de más bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situación cambió drásticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situación REGULAR.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denominó la cuarta estación del viaje,

La nave se acopló DEFICIENTEMENTE con esta estación. Se pusieron en marcha pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestión del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administración desarrollaron, más por excepción, investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestión del Conocimiento y, de Gestión Tecnológica, respectivamente. Pero tuvieron más fuerza las amenazas que se erigieron. La mayoría de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todavía débil y casual relación entre universidad y empresa privada, poca formación docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestión Tecnológica con el resto de las unidades académicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estación sea deficiente.

REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIÓN CONCEPTUAL LIVIANA QUE

SEGUÍA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la quinta estación. La nave llegó y se acopló REGULARMENTE allí. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos últimos diez años –2005 en adelante– se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopción del sistema de créditos y la aplicación del decreto 2566 del año 2003, del Ministerio de Educación. Los programas de Administración hicieron esfuerzos

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limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanzó en el fortalecimiento del ciclo básico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administración, la presión para que la evaluación a los alumnos no sea exigente, el estudiante-trabajador que pretende lograr su título en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor.

La sexta estación tenía el nombre de FORMACIÓN EN EL NIVEL

ESTRATÉGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estación. Los proyectos (programas) que desde el año 2005 pusieron en práctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Dirección Estratégica, impartidos por parte de cada Programa de Administración, que a veces se reducía a uno sólo. Los que más avanzaron instituyeron una línea de énfasis en el campo estratégico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron –desde el PLANEA– las líneas estratégicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medellín en el periodo 2003 – 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formación en el nivel estratégico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 – 2015 también pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formación docente en Pensamiento Estratégico, reducción del Pensamiento Estratégico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores técnicos, además de una tradición muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigación, desde entonces existente en los Programas de Administración de Antioquia.

La séptima estación del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES

EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIÓN, con una condición caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulación con universidades extranjeras; también el proyecto Tunning en América Latina; se han constituido redes internacionales, así como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas académicos; asimismo la definición y vinculación de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administración con este factor. Pero las amenazas también ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingüismo, poco poder de negociación debido a la regular calidad de los programas de formación profesional y la desarticulación del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.

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El octavo punto de tránsito recibía el nombre de MERCADOS MUY COMPETIDOS. Se trata de otra estación cuya dinámica está por fuera del control de la nave. Su situación fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos países se sancionan las prácticas monopólicas y cartelísticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre múltiples países fueron en la dirección de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del año 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve años después de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economía y el mapa empresarial colombiano.

La siguiente estación –novena– corresponde a PREPARAR FUTUROS

EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los últimos diez años, ha dado lugar a una situación calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores –verdaderos labradores del futuro– hicieron bien las cosas desde hace muchos años atrás. Desde los años 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Además Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA así como el del Oriente Antioqueño. Ello permitió debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtención de capital semilla, a veces se redujo la concepción de empresarismo al diseño de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fácil que seguía teniendo presencia entre los jóvenes antioqueños, así como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura.

El mapa señalaba que la décima localidad se llamaba INCREMENTAR LA

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administración acoplaran a esta estación de manera apenas REGULAR. Qué hicieron los actores, desde el año 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnológico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenierías / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnológica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administración fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currículos que forman Administradores no lograron “ensamblar” adecuadamente los temas de creatividad e innovación, tras la magra experiencia de los años 90’s, continuó predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece años atrás, había normatizado sobre evaluación por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologías que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos.

En este interesante viaje, la estación anteúltima recibió el nombre de LAS

NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeño REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM – Alcaldía dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medellín, el programa de asociatividad impulsado por los PRODES – ACOPI, la clusterización de Medellín y

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el programa de Gestión Tecnológica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia –solo el 10% de la población tenía acceso a la red en febrero de 2006–, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovación, desarrollo y patentamiento en Antioquia.

Finalmente, el tour cruzaría por la estación número doce, una de esas donde

debería tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DEBEN DECIDIR DESDE CUÁL PARADIGMA EPISTEMOLÓGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez más el “matrimonio” entre la nave y la estación fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en dirección similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo índice de lectura que predomina en las facultades de Administración, la baja tradición de debate de ideas, el bajo nivel de investigación y, en general, la débil presencia de comunidades académicas, en sentido estricto.

Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad –arbitro implacable– le

ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estación, su desempeño había alcanzado el nivel del 61.6%

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5.4 TERCER ESCENARIO

GLOBALIZACIÓN VELOZ Y EXIGENTE: FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES LENTA Y LAXA

Hoy, 25 de Octubre del año 2015, tres de las seis facultades de Administración

que aún quedan en el departamento de Antioquia, nos encontramos celebrando –una vez más– el día del Administrador. Los invito a que hagamos un viaje de retorno, veamos cuánta agua ha corrido bajo el puente en los últimos diez años, desde cuando –el 13 de julio de 2005– un grupo de decanos e investigadores, decidieron fantasear con un viaje de ida, cuyo destino se llamaba Administración 2015 en Antioquia.

A poco andar nos dimos cuenta que, para llegar a destino, había que sortear

doce estaciones en el recorrido. Cada una de ellas enmarcada en un paisaje y con un clima, distintos. La nave se llamaba Programas de Administración. Y, en cada estación, era necesario revisar cómo se presentaba el acople (acoplamiento) de la nave y la estación respectiva. Dependiendo de cómo se presentase el acople de la nave con cada una de las doce estaciones, el destino final del viaje sería promisorio o dificultoso.

La primera estación tenía el nombre de LA GLOBALIZACIÓN COMO FACTOR

DE DESARROLLO. Cómo se ve este fue uno de esos factores sobre los cuales los Programas de Administración no tenían gobernabilidad. Era exógeno a su dominio. Aprovechada como factor de desarrollo esta estación ofrecía un BUEN panorama para que la nave estacionara. En el año 2005 ya era evidente que la globalización parecía irrefrenable, halonada por programas como: la Organización Mundial del Comercio, los Tratados de Libre Comercio, la masificación de Internet a escala internacional, Parlamento Europeo, Unificación del Banco Central de la Unión Europea, la tendencia hacia el dominio de una segunda lengua, entre otros. Por supuesto, existían fuerzas que representaban algún tipo de amenaza: el Foro Social Mundial, los movimientos que reclamaban la preservación de las culturas autóctonas locales, el mantenimiento de los subsidios agrícolas en los países desarrollados, el péndulo político que en América Latina giró hacia la izquierda populista en los años 2002 – 2010, cierres de fronteras nacionales por motivos de riesgo en salubridad (gripe aviar, sars, entre otros), resurgimiento de tendencias xenófobas en Europa y el terrorismo.

La segunda estación tenía el nombre de FORMACIÓN EN EL NIVEL

ESTRATÉGICO. Fue regular el acople de la nave con esta estación. Los proyectos (programas) que desde el año 2005 pusieron en práctica los actores fueron poco impactantes. Entre estos programas cabe mencionar: Los tradicionales cursos en Dirección Estratégica, impartidos por parte de cada Programa de Administración, que a veces se reducía a uno sólo. Los que más avanzaron instituyeron una línea de énfasis en el campo estratégico. Actores gubernamentales, por otra parte, establecieron –desde el PLANEA– las líneas

121

estratégicas para el desarrollo de las subregiones del departamento de Antioquia. Asimismo, el alcalde que tuvo Medellín en el periodo 2003 – 2007, Sergio Fajardo, puso en marcha los llamados Clusters para el modelo de desarrollo de la ciudad, definiciones estas que, siendo aprovechadas curricularmente, contribuyeron parcialmente a una mejor formación en el nivel estratégico de los Administradores. No obstante, a lo largo de este decenio 2005 – 2015 también pesaron mucho las amenazas para que este factor experimentara un avance deseable: baja formación docente en Pensamiento Estratégico, reducción del Pensamiento Estratégico a una simple rapsodia de instrumentos e indicadores técnicos, además de una tradición muy arraigada de bajo nivel de lectura e investigación, desde entonces existente en los Programas de Administración de Antioquia.

REPLANTEAR A FONDO LA FORMACIÓN CONCEPTUAL LIVIANA QUE

SEGUÍA CARACTERIZANDO A LOS ADMINISTRADORES era el nombre de la tercera estación. La nave llegó y se acopló REGULARMENTE allí. Entre los programas que se llevaron a cabo en estos últimos diez años –2005 en adelante– se hallan los cambios y actualizaciones de los planes de estudio, en respuesta a la adopción del sistema de créditos y la aplicación del decreto 2566 del año 2003, del Ministerio de Educación. Los programas de Administración hicieron esfuerzos limitados para formar docentes en nivel postgraduado. Se avanzó en el fortalecimiento del ciclo básico de la Disciplina. Amenazas como, el bajo perfil de muchos de los estudiantes que ingresaron a los programas de Administración, la presión para que la evaluación a los alumnos no sea exigente, el estudiante-trabajador que pretende lograr su título en el mismo lapso de tiempo que un estudiante de tiempo completo, conspiraron contra un nivel deseable de este factor.

El cuarto punto de tránsito recibe el nombre de LA INVESTIGACIÓN BÁSICA Y

APLICADA EN ADMINISTRACIÓN NO LOGRA IMPACTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LOS MUNDOS EMPRESARIAL, GUBERNAMENTAL Y SOCIAL. También acá los Programas de Administración de Antioquia tuvieron un desempeño PÉSIMO. Se efectuaron encuestas de monitoreo de necesidades a los sectores privado y público, para obtener un inventario de temas dignos de investigación, asesoría y consultoría. Además el Parque Tecnológico fue una realidad que, gradualmente, adquirió notoria importancia en Antioquia. Hubo esfuerzos diversos para poner en marcha Semilleros de Investigación de los estudiantes. Sin embargo, esos Programas no se tradujeron en cambios significativos, cualitativamente hablando, en investigación para las facultades de Administración. Obstáculos como: definición de líneas de investigación a espaldas del entorno, COLCIENCIAS le ha dado prioridad a las áreas de Ingeniería y Salud, el acelerado proceso de degradación del concepto “Administración” y/o “Administrativo” y el bajo nivel protagónico de la investigación en Administración como disciplina, ejercieron un peso determinante para derivar en un estado deficiente este fundamental factor.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO se denominó la quinta estación del viaje, La

nave se acopló DEFICIENTEMENTE con esta estación. Se pusieron en marcha

122

pocos proyectos para favorecer el estado de este factor. A inicios del siglo XXI algunas organizaciones empresariales emprendieron interesantes procesos de gestión del conocimiento; organizaciones como GEA, Corona, EPM y EDATEL lo hicieron. Los Programas de Administración desarrollaron, más por excepción, investigaciones en este campo. Algunas universidades como la de Antioquia y el CEIPA emprendieron modelos de Gestión del Conocimiento y, de Gestión Tecnológica, respectivamente. Pero tuvieron más fuerza las amenazas que se erigieron. La mayoría de las universidades ignoraron el tema, las otras le asignaron pocos recursos presupuestales, la resistencia al cambio, la todavía débil y casual relación entre universidad y empresa privada, poca formación docente en este campo y el aislamiento del Programa de Gestión Tecnológica con el resto de las unidades académicas y administrativas, conspiraron para que hoy, esta estación sea deficiente.

La sexta estación era la EXISTENCIA DE UN SISTEMA EDUCATIVO

REGIONAL CON SERIAS DIFICULTADES PARA MODIFICAR SUS PARADIGMAS, ESTRATEGIAS Y MÉTODOS, LO QUE OBSTACULIZA LA FORMACIÓN DE LOS GERENTES QUE EL FUTURO DEMANDARÁ. Al igual que en el caso anterior, esta estación representó un dato existente ex-ante para la nave –los Programas de Administración– En el periodo 2003 – 2007, el 34% del presupuesto total de la ciudad de Medellín fue dedicado a educación. Esto se tradujo en la existencia de, aproximadamente, ochenta programas –de índole y alcance diverso– dirigidos a mejorar el panorama de la educación en Medellín y Antioquia. Hasta entonces esa educación venía evidenciando un notorio deterioro, hasta el punto de ubicarse entre las de más bajo nivel de calidad, expresada en los bajos lugares alcanzados en las pruebas SABER e ICFES. Desde inicios del siglo XXI esta situación cambió drásticamente, y hoy el sistema educativo regional exhibe una situación BUENA.

La séptima estación del recorrido es EL INGRESO DE UNIVERSIDADES

EXTRANJERAS CON LA FIRMA DE TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, OFRECIENDO PREGRADOS Y POSTGRADOS EN ADMINISTRACIÓN, con una condición caracterizada como REGULAR. En este decenio se han puesto en marcha convenios de doble titulación con universidades extranjeras; también el proyecto Tunning en América Latina; se han constituido redes internacionales, así como el fortalecimiento de la virtualidad como plataforma en el desarrollo de varios programas académicos; asimismo la definición y vinculación de docentes con dominio de segunda lengua. Todos ellos programas que favorecieron el acople de los Programas de Administración con este factor. Pero las amenazas también ejercieron fuerza contraria a lo deseable. Cultura poco proclive al intercambio internacional, el snobismo que ha caracterizado a la sociedad colombiana, prefiriendo el producto extranjero por el solo hecho de serlo, la burocracia a veces hizo inoperantes los convenios internacionales, discreto nivel de plurilingüismo, poco poder de negociación debido a la regular calidad de los programas de formación profesional y la desarticulación del sistema educativo regional,, lo que origina un estudiante con insuficientes competencias para iniciar estudios superiores.

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El octavo punto de tránsito recibía el nombre de MERCADOS MUY

COMPETIDOS. Se trata de otra estación cuya dinámica está por fuera del control de la nave. Su situación fue BUENA porque la normatividad a nivel mundial propende por la existencia de mercados libres y competidos; en las cartas constitucionales de muchos países se sancionan las prácticas monopólicas y cartelísticas; la propia OMC y los Tratados de Libre Comercio, entre múltiples países fueron en la dirección de favorecer los mercados competidos, incluido el que firmaron el 27 de febrero del año 2006 Colombia y USA y que ahora, nueve años después de su inicio, ha originado trascendentales transformaciones en la economía y el mapa empresarial colombiano.

La siguiente estación –novena– corresponde a PREPARAR FUTUROS

EMPRENDEDORES. El balance de programas versus amenazas, que pesaron durante los últimos diez años, ha dado lugar a una situación calificada como BUENA. Puede afirmarse que en este caso, los actores –verdaderos labradores del futuro– hicieron bien las cosas desde hace muchos años atrás. Desde los años 2003 y 2004 se establecieron programas que empujaron favorablemente este factor, tales como Fondo Emprender, Cultura E, diversas incubadoras y unidades de Empresarismo en varias universidades. Además Ventures (Revista Dinero), el Programa de Empresarismo de COMFAMA así como el del Oriente Antioqueño. Ello permitió debilitar las amenazas, que han existido, tales como: dificultades en obtención de capital semilla, a veces se redujo la concepción de empresarismo al diseño de un plan de negocio, el predominio de una cultura de dinero fácil que seguía teniendo presencia entre los jóvenes antioqueños, así como asumir el empresarismo como un evento de moda y coyuntura.

El mapa señalaba que la décima localidad se llamaba INCREMENTAR LA

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Existieron razones poderosas para que los Programas de Administración acoplaran a esta estación de manera apenas REGULAR. Qué hicieron los actores, desde el año 2005 para mejorar el estado de este factor? El parque tecnológico de Antioquia, el movimiento de la productividad, programas como INNOVAR (Escuela de Ingenierías / UPB) y la incubadora de empresas de base tecnológica de Antioquia. Como se advierte, programas interesantes, pero donde la presencia de las facultades de Administración fue residual. Por su parte, amenazas como: Los currículos que forman Administradores no lograron “ensamblar” adecuadamente los temas de creatividad e innovación, tras la magra experiencia de los años 90’s, continuó predominando un sistema evaluativo centrado en conocimientos y memoria (a pesar de que el ICFES trece años atrás, había normatizado sobre evaluación por competencias, en el decreto 808 / 2002), en fin, las metodologías que emplean muchos docentes no incentivan la creatividad para sus alumnos.

En este interesante viaje, la estación anteúltima recibió el nombre de LAS

NUEVAS FORMAS DE EMPRESAS Y DE TRABAJOS. Con un desempeño REGULAR, a ella contribuyeron el mismo programa IEBTDA, el de EPM – Alcaldía dirigido a favorecer la presencia de Call Centers en Medellín, el programa de

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asociatividad impulsado por los PRODES – ACOPI, la clusterización de Medellín y el programa de Gestión Tecnológica de la U de A. En cambio, obstaculizaron el avance de este factor la baja conectividad de Internet en Antioquia y Colombia –solo el 10% de la población tenía acceso a la red en febrero de 2006–, el temor a romper con el paradigma tradicional de empresa y el bajo nivel de innovación, desarrollo y patentamiento en Antioquia.

Finalmente, el tour cruzaría por la estación número doce, una de esas donde

debería tener todo el control posible: LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DEBEN DECIDIR DESDE CUÁL PARADIGMA EPISTEMOLÓGICO QUIEREN O DECIDEN TRABAJAR. Una vez más el “matrimonio” entre la nave y la estación fue apenas REGULAR. Salvo un programa que parece haber acogido a la llamada Escuela de Montreal, como su fuente nutricia, no hubo proyectos que apuntaran en dirección similar. Se interpusieron como amenazas algunas ya indicadas para otras estaciones, como el bajo índice de lectura que predomina en las facultades de Administración, la baja tradición de debate de ideas, el bajo nivel de investigación y, en general, la débil presencia de comunidades académicas, en sentido estricto.

Al cruzar la meta final, hoy en pleno 2015, la sociedad –arbitro implacable– le

ha informado a la nave que, tras analizar con mucho detenimiento sus acoples en cada estación, su desempeño había alcanzado el nivel del 61%

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5.5 ESCENARIO DESEABLE

ODISEA 2015: NUEVO PLAN DE VUELO

Hoy, 25 de octubre del año 2015, nueve de los quince Programas de

Administración que existen en Antioquia, nos encontramos celebrando el día del Administrador. Los invito a que hagamos una balance de lo que nos ha sucedido en estos últimos diez años desde el 13 de julio de 2005, cuando un grupo de decanos e investigadores, comenzaron una investigación de carácter prospectiva, cuyo propósito era efectuar un ejercicio de inteligencia anticipatoria sobre el escenario de la formación de los administradores en Antioquia en el año 2015.

El ambiente que enmarcaba la formación de estos profesionales diez años

atrás no daba lugar a mucho optimismo. Mediocre desempeño en el examen de calidad de la educación superior, sobre todo comparativamente con las universidades capitalinas. Insuficiente formación postgraduada, básicamente a nivel doctoral, en sus cuerpos docentes. Poco peso relativo de importancia por parte de sus grupos de investigación en los conciertos nacional e internacional. Notoria pérdida de valoración de la carrera por parte de sus “consumidores naturales” (estudiantes de undécimo en secundaria), para sólo señalar algunos.

Adicionalmente, el sistema educativo de Antioquia y Medellín en los niveles de

primaria y secundaria era objeto de serios cuestionamientos a raíz de su pobre desempeño en las pruebas SABER e ICFES, en comparación con otras regiones del país. Y los vientos globalizadotes –renovados con la firma del TLC que Colombia acababa de firmar con USA– parecían darle un tono de mayor vulnerabilidad a ese marco contextual, que dibujaba la formación de los Administradores por esas calendas.

Por esa misma época, la ya mencionada investigación concluía que el

escenario más probable al que llegarían las facultades de Administración, en caso de mantenerse las tendencias y acciones por parte de los actores de dichas facultades, sería el escenario “Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas”. O, alternativamente, el escenario “Turbulencia Inminente: Naves Indefensas”, o talvez el escenario “Globalización Veloz y Exigente: Formación de Administradores Lenta y Laxa”.

Los responsables de la dirección de estos Programas se llenaron de poderosas

razones y motivos para adoptar un cambio drástico en el timón. Era necesario reorientar el rumbo futuro, de una ruta conducente al escenario probable, con un 63% de desempeño en el 2015, para comenzar el tránsito por otra ruta, conducente a un escenario futuro más deseable, pero que fuese factible.

Lideraron una amplia convocatoria a los diversos actores implicados en el

desarrollo de sus Programas: profesores, egresados, estudiantes, empresarios, funcionarios gubernamentales, colegios de secundaria y sociedad en general.

126

Fueron capaces de seleccionar los asuntos, conceptos y problemas con mayor poder de impacto sobre todo el entramado que constituye y aporta a la formación de los Administradores.

Lograron dirigir una transformación significativa para ocho de los factores, que

serían determinantes en la formación de tales profesionales. Fue una verdadera odisea identificar esos factores, alinear alrededor de ese objetivo a los actores y, sobretodo, generar proyectos que fueran capaces de transformarlos desde una precaria hacia una buena condición, hoy en el año 2015. Así, hoy los factores Globalización como elemento de desarrollo, el sistema educativo regional, el ingreso de universidades extranjeras a Antioquia, la formación en el nivel estratégico de los Administradores, la inserción a mercados muy competidos, la preparación de emprendedores, la mayor capacidad de creatividad e innovación puestas al servicio de las organizaciones y la adopción y adaptación a las nuevas formas de empresas y trabajos revelan una Buena situación, en lo que hace con la formación de Administradores profesionales en el departamento de Antioquia.

Para el factor denominado Formación en el Nivel Estratégico, cinco de las

facultades dieron inicio a un programa común de cursos de verano en Pensamiento Estratégico, Transformaciones Organizacionales (Casos), Estrategia y Estructura, Competitividad y Estrategia, entre otros. A partir de junio del 2008 estos cursos intersemestrales contaron con presencia de expertos internacionales, llegando a estar presente como profesores Henry Mintzberg, Prahalad, Michael Porter y Michael Godet.

Adicionalmente, mediante un convenio entre ocho de las facultades y Wall Mart

se instituyó el Premio anual al mejor ensayo en Estrategia, en modalidades de estudiante, docente y egresado. Este proyecto, que dio inicio en Octubre de 2009 se convirtió en una verdadera novedad, transformó las metodologías de los cursos de esta área del conocimiento y, junto a los cursos intersemestrales señalados en el párrafo anterior, permitieron que este factor –en seis años– evolucionara de una condición regular a una situación buena.

En lo que respecta con el factor Preparar Futuros Emprendedores, en febrero

del año 2007 la ANDI, Cámara de Comercio de Medellín, Microsoft y, la Alcaldía de Medellín y Ascolfa – Capítulo Antioquia deciden unir esfuerzos para un gran proyecto, llamado “Antioquia: región de propietarios”. Los dispersos esfuerzos que hasta entonces se habían hecho en materia de empresarismo y emprenderismo, se logran unificar en un potente proyecto de creación de empresas, en un plan diseñado sectorialmente a cinco años. Ello contribuyó decisivamente a cambiar el mapa empresarial antioqueño, haciendo de este un factor que pasó de buena a excelente condición durante los ocho años transcurridos entre 2007 – 2015.

En cuanto al factor crítico que dio en llamarse “Las nuevas formas de

empresas y trabajos”, es preciso reconocer que, por fin en el año 2007. Las autoridades de Medellín lograron dar un vuelco sustancial al tema de la movilidad de los ciudadanos, no solamente integrando el Metro con Metroplus y el Sistema

127

de Transporte de buses (modernizados); sino que, además, comprendió que el sistema de pico y placa es una manera obtusa de administrar la escasez del espacio público de vías. Junto a ello, se aprobaron nuevas normas en materia de legislación laboral en el país. Esto permitió que se desatara todo un movimiento consistente en llevar a cabo buena parte de la actividad laboral desde el hogar, empleando tecnologías apropiadas para la conexión telemática. Las nuevas formas de empresas y de trabajos pasaron de un reconocimiento de palabra a ser una poderosa realidad. En este tercer quinquenio del siglo XXI un 20% de la población ocupada en el valle del Aburrá opera bajo esta modalidad. En el segundo semestre del año 2006 los programas de Administración fueron los primeros en comprender esa tendencia, tomaron el liderazgo y han jugado un papel crucial en esa transformación de las rutinas de trabajo en el área metropolitana de Medellín.

Algunos de esos proyectos mostraban un incipiente desarrollo ya en el año

2005, otros surgieron desde entonces, y es allí donde radica el “secreto” del escenario actual que favorece la formación de Administradores.

No se trata, sin embargo, de un deseable “color de rosa”. Algunos de los

factores clave para la formación idónea de estos profesionales no lograron tener la suficiente gobernabilidad, y, en consecuencia, tras diez años de evolución, hoy no alcanzan a evidenciar un comportamiento deseable. Apenas sí lograron un nivel regular la investigación básica y aplicada que sigue sin impactar a los mundos empresarial, gubernamental y social, así como la Gerencia del Conocimiento. Tampoco ha logrado consolidarse un replanteamiento de la formación conceptual liviana que ya en 2005 caracterizaba a los Administradores. No fue posible, además, que las escuelas de Administración adoptaron un paradigma epistemológico desde el cual dirigir todo su proceso formativo y curricular.

Los proyectos que los diversos actores pusieron en marcha desde el 2005 no

lograron alterar decisivamente el estado de estos cuatro factores, siendo de más poder las amenazas y obstáculos que enfrentaron a lo largo de este período.

Ha sido, pues, una odisea hacer que en el decenio transcurrido entre 2005 –

2015, los Programas de Administración hubieran sido capaces de transformar en escenario de “Estrategia Inconclusa: Oportunidades Perdidas” en el de “Odisea 2015: Nuevo Plan de Vuelo”. En el año 2005 decidieron cambiar su plan de vuelo, lo que originó que se desataran múltiples proyectos, capaces de arrastrar hacia situación favorable a varios de los factores que, en dicho año habían sido identificados como factores críticos para la futura formación de Administradores en la región antioqueña.

Esa decisión estratégica permitió que la formación de profesionales en

Administración pasara de un desempeño del 63%, a uno del 75%. El desafío sigue abierto.

128

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129

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130

ANEXOS

131

ANEXO 1

Informe Micmac

MATRIZ PROMEDIO ASCOLFA

SOFTWARE LIPSOR

PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA

132

S U M A R I O

I. PRESENTACIÓN DE LAS VARIABLES .................................................135

1. Lista de variables ...................................................................................135

2. Descripción de las variables .................................................................137 1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional (F1)137 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el

Entretenimiento (F2).............................................................................................137 3. La penetración de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida

(F3) 137 4. La Administración de Parques Ecológicos Industriales y Negocios

Verdes (F4) ..........................................................................................................137 5. Cultura Organizacional (F5) ..................................................................137 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos (F6)..............................137 7. Complejidad creciente de las organizaciones (F7) ................................137 8. Profesionalización y Especialización de los miembros de la

organización (F8) .................................................................................................137 9. Aumentar el sentido de la ciudadanía corporativa (F9) .........................137 10. Incrementar la creatividad y innovación en las organizaciones (F10) 138 11. Mercados muy competidos (F11) .......................................................138 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos

y servicios de las organizaciones (F12) ...............................................................138 13. Disminuir la dependencia de las importaciones (F13) ........................138 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F14) ............................138 15. Capitales más fugaces (F15)..............................................................138 16. La economía solidaria como alternativa de relación social y

económica (F16) ..................................................................................................138 17. Inequidad Social y Pobreza (F17) ......................................................138 18. Cambio en las relaciones Jefe - Subordinado y en sus roles (F18)....138 19. Cambio en la estructura demográfica del país (F19)..........................138 20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integración

con el estado (F20) ..............................................................................................139 21. Gerencia del Conocimiento (F21).......................................................139 22. Capacidad de resolución de conflictos intraorganizacionales (F22) ...139 23. El administrador del futuro deberá ser fundamentalmente un

administrador de personas (F23) .........................................................................139 24. Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y (F24)....139 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la

dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrículas (F25)........................139 26. La globalización como factor de desarrollo (F26) ...............................139 27. Poseer información sobre derecho internacional (F27) ......................139 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de

libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración (F28) .......139 29. La velocidad del cambio tecnológico (F29) ........................................139

133

30. Avance importante del conocimiento en las diferentes áreas de la ciencia (F30).........................................................................................................140

31. La modernización de los procesos de producción y de prestación de servicios para generar bienes de categoría mundial a costos y precios competitivos (F31)................................................................................................140

32. La innovación seguirá siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos serán cada vez más cortos y la capacidad de reacción de la competencia cada vez mayor (F32)........................140

33. Robotización de tareas al interior de la empresa (F33) ......................140 34. Más intensa sinergia en la dupla Conocimiento - Tecnología (F34) ...140 35. Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social (F35)........................................................................................................140

36. Equilibrio en la formación entre teoría y práctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto (F36) ................................140

37. Preparar futuros emprendedores (F37) ..............................................140 38. Formación en el nivel estratégico (F38) .............................................141 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará (F39)...................................141

40. Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores (F40) ...................................141

41. Formación universal, con énfasis particulares (F41) ..........................141 42. Destreza en varios idiomas (F42).......................................................141 43. Capacidad de síntesis (F43)...............................................................141 44. Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso

de que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar (F44) ..........................................................................................141

45. Debe resolverse, en la forma más adecuada, en qué relación están en las escuelas de administración las ciencias sociales (antropología, psicología, ética / moral, sociología, epistemología) con respecto a las ciencias naturales (matemáticas, estadístic (45) ...............................................................................141

46. Decidir si se privilegia la formación del profesional sobre la del "científico", si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones científicas que producen los académicos o por la experiencia que se tenga en las organizaci (F46) ...................................................................142

47. Evitar Currículos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creación de discurso propio por parte del estudiante (F47) .................................142

48. Comunidades Académicas con baja producción, apáticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administración (F48) ............................................................................................142

49. Tendencia al debilitamiento de la formación en pregrado, y simultáneamente, incremento en la demanda por formación postgraduada en Administración (F49) ............................................................................................142

134

50. Participar activamente del proceso político de la nación y del mundo globalizado (F50)..................................................................................................142

51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado (F51).............................142 52. Ser un buen ciudadano (F52) .............................................................142 53. Plano de influencias / dependencias indirectas..................................151

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P R E S E N T A C I Ó N D E L A S V A R I A B L E S

L I S T A D E V A R I A B L E S 1. Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional (F1) 2. Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el

Entretenimiento (F2) 3. La penetración de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida

(F3) 4. La Administración de Parques Ecológicos Industriales y Negocios

Verdes (F4) 5. Cultura Organizacional (F5) 6. Las nuevas formas de empresas y de trabajos (F6) 7. Complejidad creciente de las organizaciones (F7) 8. Profesionalización y Especialización de los miembros de la

organización (F8) 9. Aumentar el sentido de la ciudadanía corporativa (F9) 10. Incrementar la creatividad y innovación en las organizaciones (F10) 11. Mercados muy competidos (F11) 12. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y

servicios de las organizaciones (F12) 13. Disminuir la dependencia de las importaciones (F13) 14. Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F14) 15. Capitales más fugaces (F15) 16. La economía solidaria como alternativa de relación social y económica

(F16) 17. Inequidad Social y Pobreza (F17) 18. Cambio en las relaciones Jefe - Subordinado y en sus roles (F18) 19. Cambio en la estructura demográfica del país (F19) 20. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integración

con el estado (F20) 21. Gerencia del Conocimiento (F21) 22. Capacidad de resolución de conflictos intraorganizacionales (F22) 23. El administrador del futuro deberá ser fundamentalmente un

administrador de personas (F23) 24. Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y (F24) 25. Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la

dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrículas (F25) 26. La globalización como factor de desarrollo (F26) 27. Poseer información sobre derecho internacional (F27) 28. El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de

libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración (F28)

29. La velocidad del cambio tecnológico (F29) 30. Avance importante del conocimiento en las diferentes áreas de la

ciencia (F30)

136

31. La modernización de los procesos de producción y de prestación de servicios para generar bienes de categoría mundial a costos y precios competitivos (F31)

32. La innovación seguirá siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos serán cada vez más cortos y la capacidad de reacción de la competencia cada vez mayor (F32)

33. Robotización de tareas al interior de la empresa (F33) 34. Más intensa sinergia en la dupla Conocimiento - Tecnología (F34) 35. Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social (F35)

36. Equilibrio en la formación entre teoría y práctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto (F36)

37. Preparar futuros emprendedores (F37) 38. Formación en el nivel estratégico (F38) 39. La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará (F39)

40. Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue caracterizando la formación de los administradores (F40)

41. Formación universal, con énfasis particulares (F41) 42. Destreza en varios idiomas (F42) 43. Capacidad de síntesis (F43) 44. Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de

que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar (F44)

45. Debe resolverse, en la forma más adecuada, en qué relación están en las escuelas de administración las ciencias sociales (antropología, psicología, ética / moral, sociología, epistemología) con respecto a las ciencias naturales (matemáticas, estadísticas) (F45)

46. Decidir si se privilegia la formación del profesional sobre la del "científico", si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones científicas que producen los académicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones (F46)

47. Evitar Currículos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creación de discurso propio por parte del estudiante (F47)

48. Comunidades Académicas con baja producción, apáticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administración (F48)

49. Tendencia al debilitamiento de la formación en pregrado, y simultáneamente, incremento en la demanda por formación postgraduada en Administración (F49)

137

50. Participar activamente del proceso político de la nación y del mundo globalizado (F50)

51. Campo borroso entre el Estado y lo Privado (F51) 52. Ser un buen ciudadano (F52)

D E S C R I P C I Ó N D E L A S V A R I A B L E S

M u l t i c u l t u r a l i d a d e n p e r s p e c t i v a r e g i o n a l , n a c i o n a l e i n t e r n a c i o n a l ( F 1 ) Tema: CULTURAL

C a p a c i d a d d e a d m i n i s t r a r l a c a d e n a d e l a i n d u s t r i a d e l a C u l t u r a y e l E n t r e t e n i m i e n t o ( F 2 ) Tema :

CULTURAL

L a p e n e t r a c i ó n d e l a C u l t u r a A m b i e n t a l a t o d a s l a s e s f e r a s d e l a v i d a ( F 3 ) Tema :

SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL

L a A d m i n i s t r a c i ó n d e P a r q u e s E c o l ó g i c o s I n d u s t r i a l e s y N e g o c i o s V e r d e s ( F 4 ) Tema :

SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL

C u l t u r a O r g a n i z a c i o n a l ( F 5 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

L a s n u e v a s f o r m a s d e e m p r e s a s y d e t r a b a j o s ( F 6 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

C o m p l e j i d a d c r e c i e n t e d e l a s o r g a n i z a c i o n e s ( F 7 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

P r o f e s i o n a l i z a c i ó n y E s p e c i a l i z a c i ó n d e l o s m i e m b r o s d e l a o r g a n i z a c i ó n ( F 8 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

A u m e n t a r e l s e n t i d o d e l a c i u d a d a n í a c o r p o r a t i v a ( F 9 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

138

I n c r e m e n t a r l a c r e a t i v i d a d y i n n o v a c i ó n e n l a s o r g a n i z a c i o n e s ( F 1 0 ) Tema :

ORGANIZACIONAL

M e r c a d o s m u y c o m p e t i d o s ( F 1 1 ) Tema :

ECONÓMICA

R e d u c i r c o s t o s , d i s m i n u i r p r e c i o s y a u m e n t a r l a c a l i d a d d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s d e l a s o r g a n i z a c i o n e s ( F 1 2 ) Tema :

ECONÓMICA

D i s m i n u i r l a d e p e n d e n c i a d e l a s i m p o r t a c i o n e s ( F 1 3 ) Tema :

ECONÓMICA

C r e a r o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o y d e t r a b a j o ( F 1 4 ) Tema :

ECONÓMICA

C a p i t a l e s m á s f u g a c e s ( F 1 5 ) Tema :

ECONÓMICA

L a e c o n o m í a s o l i d a r i a c o m o a l t e r n a t i v a d e r e l a c i ó n s o c i a l y e c o n ó m i c a ( F 1 6 ) Tema :

ECONÓMICA

I n e q u i d a d S o c i a l y P o b r e z a ( F 1 7 ) Tema :

SOCIAL

C a m b i o e n l a s r e l a c i o n e s J e f e - S u b o r d i n a d o y e n s u s r o l e s ( F 1 8 ) Tema :

SOCIAL

C a m b i o e n l a e s t r u c t u r a d e m o g r á f i c a d e l p a í s ( F 1 9 ) Tema :

SOCIAL

139

C a p a c i d a d d e g e s t i o n a r p r o c e s o s d e d e s a r r o l l o s o c i a l e i n t e g r a c i ó n c o n e l e s t a d o ( F 2 0 ) Tema :

GERENCIAL

G e r e n c i a d e l C o n o c i m i e n t o ( F 2 1 ) Tema :

GERENCIAL

C a p a c i d a d d e r e s o l u c i ó n d e c o n f l i c t o s i n t r a o r g a n i z a c i o n a l e s ( F 2 2 ) Tema :

GERENCIAL

E l a d m i n i s t r a d o r d e l f u t u r o d e b e r á s e r f u n d a m e n t a l m e n t e u n a d m i n i s t r a d o r d e p e r s o n a s ( F 2 3 ) Tema :

GERENCIAL

A l t a i d o n e i d a d e n l a f o r m u l a c i ó n d e o b j e t i v o s , e s t r a t e g i a s y ( F 2 4 ) Tema :

GERENCIAL

B u s c a r l a s o s t e n i b i l i d a d f i n a n c i e r a d e l o s P r o g r a m a s , e v i t a n d o l a d e p e n d e n c i a c a s i e x c l u s i v a d e l o s i n g r e s o s p o r m a t r í c u l a s ( F 2 5 ) Tema :

GERENCIAL

L a g l o b a l i z a c i ó n c o m o f a c t o r d e d e s a r r o l l o ( F 2 6 ) Tema :

INTERNACIONAL

P o s e e r i n f o r m a c i ó n s o b r e d e r e c h o i n t e r n a c i o n a l ( F 2 7 ) Tema :

INTERNACIONAL

E l i n g r e s o d e u n i v e r s i d a d e s e x t r a n j e r a s c o n l a f i r m a d e t r a t a d o s d e l i b r e c o m e r c i o , o f r e c i e n d o p r e g r a d o s y p o s t g r a d o s e n A d m i n i s t r a c i ó n ( F 2 8 ) Tema :

INTERNACIONAL

L a v e l o c i d a d d e l c a m b i o t e c n o l ó g i c o ( F 2 9 ) Tema :

140

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

A v a n c e i m p o r t a n t e d e l c o n o c i m i e n t o e n l a s d i f e r e n t e s á r e a s d e l a c i e n c i a ( F 3 0 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

L a m o d e r n i z a c i ó n d e l o s p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n y d e p r e s t a c i ó n d e s e r v i c i o s p a r a g e n e r a r b i e n e s d e c a t e g o r í a m u n d i a l a c o s t o s y p r e c i o s c o m p e t i t i v o s ( F 3 1 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

L a i n n o v a c i ó n s e g u i r á s i e n d o e l g r a n p i l a r p a r a l a c o m p e t i t i v i d a d , p u e s l o s c i c l o s d e v i d a d e l o s p r o d u c t o s s e r á n c a d a v e z m á s c o r t o s y l a c a p a c i d a d d e r e a c c i ó n d e l a c o m p e t e n c i a c a d a v e z m a y o r ( F 3 2 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

R o b o t i z a c i ó n d e t a r e a s a l i n t e r i o r d e l a e m p r e s a ( F 3 3 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

M á s i n t e n s a s i n e r g i a e n l a d u p l a C o n o c i m i e n t o - T e c n o l o g í a ( F 3 4 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

E s f u e r z o s s e r i o s p a r a q u e l a i n v e s t i g a c i ó n b á s i c a y a p l i c a d a e n A d m i n i s t r a c i ó n , v e r d a d e r a m e n t e i m p a c t e a l m u n d o e m p r e s a r i a l , g u b e r n a m e n t a l y s o c i a l ( F 3 5 ) Tema :

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

E q u i l i b r i o e n l a f o r m a c i ó n e n t r e t e o r í a y p r á c t i c a , e x p o n i e n d o a l o s a l u m n o s a c a s o s r e a l e s , n o a s i m p l e s c a s o s d e t e x t o ( F 3 6 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

P r e p a r a r f u t u r o s e m p r e n d e d o r e s ( F 3 7 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

141

F o r m a c i ó n e n e l n i v e l e s t r a t é g i c o ( F 3 8 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

L a e x i s t e n c i a d e u n s i s t e m a e d u c a t i v o r e g i o n a l c o n s e r i a s d i f i c u l t a d e s p a r a m o d i f i c a r s u s p a r a d i g m a s , e s t r a t e g i a s y m é t o d o s , l o q u e o b s t a c u l i z a l a f o r m a c i ó n d e l o s g e r e n t e s q u e e l f u t u r o d e m a n d a r á ( F 3 9 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

R e p l a n t e a r a f o n d o l a f o r m a c i ó n c o n c e p t u a l l i v i a n a q u e s i g u e c a r a c t e r i z a n d o l a f o r m a c i ó n d e l o s a d m i n i s t r a d o r e s ( F 4 0 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

F o r m a c i ó n u n i v e r s a l , c o n é n f a s i s p a r t i c u l a r e s ( F 4 1 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

D e s t r e z a e n v a r i o s i d i o m a s ( F 4 2 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

C a p a c i d a d d e s í n t e s i s ( F 4 3 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

L a s e s c u e l a s d e a d m i n i s t r a c i ó n d e b e n r e s o l v e r o d e c i d i r - e n e l c a s o d e q u e t e n g a q u e s e r a s í - d e s d e q u é p a r a d i g m a e p i s t e m o l ó g i c o ( a n g l ó f o n o , f r a n c ó f o n o , a s i á t i c o , h i s p á n i c o , ¿ l a t i n o a m e r i c a n o ? , s i e s q u e e x i s t e ) q u i e r e n o d e c i d e n t r a b a j a r ( F 4 4 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

D e b e r e s o l v e r s e , e n l a f o r m a m á s a d e c u a d a , e n q u é r e l a c i ó n e s t á n e n l a s e s c u e l a s d e a d m i n i s t r a c i ó n l a s c i e n c i a s s o c i a l e s ( a n t r o p o l o g í a , p s i c o l o g í a , é t i c a / m o r a l , s o c i o l o g í a , e p i s t e m o l o g í a ) c o n r e s p e c t o a l a s c i e n c i a s n a t u r a l e s ( m a t e m á t i c a s , e s t a d í s t i c ( F 4 5 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

142

D e c i d i r s i s e p r i v i l e g i a l a f o r m a c i ó n d e l p r o f e s i o n a l s o b r e l a d e l " c i e n t í f i c o " , s i s e d e b e m e d i r l a c a l i d a d y l a e x c e l e n c i a p o r e l r i g o r d e l a s i n v e s t i g a c i o n e s c i e n t í f i c a s q u e p r o d u c e n l o s a c a d é m i c o s o p o r l a e x p e r i e n c i a q u e s e t e n g a e n l a s o r g a n i z a c i ( F 4 6 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

E v i t a r C u r r í c u l o s p r o f e s i o n a l i z a n t e s c o n s t r u i d o s a m a n e r a d e c o l c h a d e r e t a z o s , q u e p o c o c u l t i v a n e l p e n s a m i e n t o a d m i n i s t r a t i v o y l a c a p a c i d a d d e c r e a c i ó n d e d i s c u r s o p r o p i o p o r p a r t e d e l e s t u d i a n t e ( F 4 7 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

C o m u n i d a d e s A c a d é m i c a s c o n b a j a p r o d u c c i ó n , a p á t i c a s a l a c e r c a m i e n t o a l d i s c u r s o d e f r o n t e r a e i n c l u s o d e c o t i d i a n i d a d d e l a A d m i n i s t r a c i ó n ( F 4 8 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

T e n d e n c i a a l d e b i l i t a m i e n t o d e l a f o r m a c i ó n e n p r e g r a d o , y s i m u l t á n e a m e n t e , i n c r e m e n t o e n l a d e m a n d a p o r f o r m a c i ó n p o s t g r a d u a d a e n A d m i n i s t r a c i ó n ( F 4 9 ) Tema :

CURRICULAR / EDUCATIVO

P a r t i c i p a r a c t i v a m e n t e d e l p r o c e s o p o l í t i c o d e l a n a c i ó n y d e l m u n d o g l o b a l i z a d o ( F 5 0 ) Tema :

GUBERNAMENTAL

C a m p o b o r r o s o e n t r e e l E s t a d o y l o P r i v a d o ( F 5 1 ) Tema :

GUBERNAMENTAL

S e r u n b u e n c i u d a d a n o ( F 5 2 ) Tema :

ÉTICA / AXIOLÓGICA Matrices de entrada Matriz de Influencias Directas (MID)

La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema.

143

1 : F1

2 : F2

3 : F3

4 : F4

5 : F5

6 : F6

7 : F7

8 : F8

9 : F9

10 : F10

11 : F11

12 : F12

13 : F13

14 : F14

15 : F15

16 : F16

17 : F17

18 : F18

19 : F19

20 : F20

21 : F21

22 : F22

23 : F23

24 : F24

25 : F25

26 : F26

1 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

0 2 3 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 0 0 1 1 2 1 3 1 2 1 1 31 0 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 1 3 0 1 1 1 0 3 2 1 2 1 0 22 1 0 3 1 2 1 0 1 2 1 1 1 2 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 11 2 2 0 1 3 1 1 1 2 2 2 1 3 0 1 1 0 0 2 2 1 1 2 1 22 1 2 1 0 2 2 2 3 2 1 2 1 2 0 1 1 3 1 2 2 2 3 1 2 11 1 1 2 3 0 3 2 2 3 2 3 1 3 1 2 2 2 1 2 2 1 2 3 1 21 1 1 2 2 3 0 3 3 2 1 2 1 1 0 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 11 2 1 2 3 3 3 0 1 3 1 2 1 2 1 1 1 3 1 2 2 2 2 2 1 12 0 0 1 2 1 3 2 0 1 1 2 0 1 0 1 2 1 0 1 1 3 3 1 0 12 2 1 2 2 3 3 2 1 0 2 3 1 3 1 1 1 2 0 1 3 2 2 2 1 13 2 1 2 2 3 2 3 2 3 0 3 1 2 2 1 3 1 1 2 3 1 1 2 2 31 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3 0 2 2 0 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 10 1 1 2 0 2 1 1 0 1 2 1 0 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 12 2 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 2 0 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 1 21 1 0 0 1 2 2 2 0 2 3 2 1 2 0 1 3 0 1 1 1 0 1 2 1 21 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 2 1 1 2 1 1 11 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 2 2 1 0 1 0 0 21 1 0 1 3 1 2 3 2 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 2 2 1 0 11 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 3 0 0 2 1 1 2 0 0 11 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 3 3 1 1 0 1 1 2 1 1 12 2 1 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 2 1 2 0 2 2 3 2 21 1 1 1 2 1 1 2 3 2 1 1 0 0 0 1 1 3 1 1 1 0 3 2 1 12 1 1 1 3 2 3 3 3 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 2 1 3 0 2 1 11 3 1 3 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 3 1 3 3 2 3 0 3 11 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 13 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 3 1 3 3 2 3 1 1 1 2 2 3 3 2 01 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 0 1 2 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 32 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 3 23 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 2 1 3 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 21 1 1 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 21 2 1 2 1 3 2 2 1 3 3 3 1 3 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 21 2 1 2 2 3 2 3 1 3 3 3 1 3 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 21 1 1 1 2 3 2 3 1 2 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 11 1 1 2 2 2 2 3 1 3 2 3 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 11 2 1 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 2 3 2 3 3 11 2 1 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 11 2 1 2 1 3 2 3 1 2 3 2 1 3 0 3 2 2 1 2 3 2 2 2 1 22 3 2 3 3 2 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 22 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 21 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 3 1 2 3 3 3 3 2 12 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 22 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 31 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 0 1 1 1 0 2 2 2 1 3 2 11 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 0 1 0 1 1 2 0 2 3 2 2 3 2 12 2 2 3 1 2 2 1 2 2 1 2 0 1 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 12 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 0 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 11 2 1 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 11 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 3 2 2 2 2 11 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 11 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0 2 1 1 1 1 0 11 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 12 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1

© LIP

SOR

-EPITA

-MIC

MA

C

144

27 : F27

28 : F28

29 : F29

30 : F30

31 : F31

32 : F32

33 : F33

34 : F34

35 : F35

36 : F36

37 : F37

38 : F38

39 : F39

40 : F40

41 : F41

42 : F42

43 : F43

44 : F44

45 : F45

46 : F46

47 : F47

48 : F48

49 : F49

50 : F50

51 : F51

52 : F52

1 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

1 2 2 2 3 1 1 2 2 1 2 1 2 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 22 1 2 1 2 1 0 2 1 1 2 1 1 1 1 3 1 0 1 1 1 0 1 1 1 11 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 2 1 12 1 1 1 3 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 11 2 1 1 2 2 2 3 2 1 1 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 22 2 1 1 3 2 2 2 2 1 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 11 1 1 1 2 2 1 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 0 31 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 2 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 2 0 21 1 2 2 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 3 1 2 1 1 3 1 1 1 2 1 11 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 21 1 3 2 3 2 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 0 01 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 22 1 2 0 2 1 1 1 1 0 2 2 0 0 2 2 1 1 0 1 0 0 0 2 1 01 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 10 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 2 1 11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 11 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 2 2 1 0 1 0 0 0 1 1 2 1 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 2 21 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 1 3 2 3 3 1 1 3 2 2 3 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 10 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 22 1 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 3 3 2 2 3 1 1 11 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 13 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 1 2 2 2 3 3 2 30 3 1 1 0 1 0 1 1 0 1 2 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1 0 2 2 11 0 1 1 2 1 1 1 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 11 1 0 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 3 0 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 11 1 3 2 0 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 11 1 2 2 3 0 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 10 1 2 2 3 1 0 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 11 2 3 3 3 3 2 0 2 3 2 3 3 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 1 1 11 2 2 2 3 2 1 2 0 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 11 2 1 1 2 2 1 2 2 0 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 0 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 0 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 11 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 0 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 11 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 12 2 1 1 2 2 1 2 3 3 3 3 3 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 22 1 1 2 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 0 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 12 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 1 3 0 0 1 1 1 1 1 1 2 0 11 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 0 3 3 3 2 2 2 1 11 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 0 3 3 2 2 2 1 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 0 3 2 2 1 1 11 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 0 2 2 1 1 11 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 3 0 2 1 1 11 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 3 0 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 21 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0

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�

Las influencias se puntuan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales:

0: Sin influencia 1: Débil 2: Media

145

3: Fuerte P: Potencial Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) La Matriz de Influencias Directas Potenciales MIDP representa las influencias

y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.

146

1 : F1

2 : F2

3 : F3

4 : F4

5 : F5

6 : F6

7 : F7

8 : F8

9 : F9

10 : F10

11 : F11

12 : F12

13 : F13

14 : F14

15 : F15

16 : F16

17 : F17

18 : F18

19 : F19

20 : F20

21 : F21

22 : F22

23 : F23

24 : F24

25 : F25

26 : F26

1 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

0 2 3 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 0 0 1 1 2 1 3 1 2 1 1 31 0 2 2 1 3 2 1 1 2 1 1 1 3 0 1 1 1 0 3 2 1 2 1 0 22 1 0 3 1 2 1 0 1 2 1 1 1 2 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 11 2 2 0 1 3 1 1 1 2 2 2 1 3 0 1 1 0 0 2 2 1 1 2 1 22 1 2 1 0 2 2 2 3 2 1 2 1 2 0 1 1 3 1 2 2 2 3 1 2 11 1 1 2 3 0 3 2 2 3 2 3 1 3 1 2 2 2 1 2 2 1 2 3 1 21 1 1 2 2 3 0 3 3 2 1 2 1 1 0 1 1 3 1 1 2 2 2 2 1 11 2 1 2 3 3 3 0 1 3 1 2 1 2 1 1 1 3 1 2 2 2 2 2 1 12 0 0 1 2 1 3 2 0 1 1 2 0 1 0 1 2 1 0 1 1 3 3 1 0 12 2 1 2 2 3 3 2 1 0 2 3 1 3 1 1 1 2 0 1 3 2 2 2 1 13 2 1 2 2 3 2 3 2 3 0 3 1 2 2 1 3 1 1 2 3 1 1 2 2 31 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3 0 2 2 0 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 10 1 1 2 0 2 1 1 0 1 2 1 0 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 12 2 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 2 0 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 1 21 1 0 0 1 2 2 2 0 2 3 2 1 2 0 1 3 0 1 1 1 0 1 2 1 21 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 0 3 1 1 2 1 1 2 1 1 11 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 2 2 1 0 1 0 0 21 1 0 1 3 1 2 3 2 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 2 2 1 0 11 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 3 0 0 2 1 1 2 0 0 11 2 1 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 3 3 1 1 0 1 1 2 1 1 12 2 1 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 1 1 2 1 2 0 2 2 3 2 21 1 1 1 2 1 1 2 3 2 1 1 0 0 0 1 1 3 1 1 1 0 3 2 1 12 1 1 1 3 2 3 3 3 1 1 1 2 1 1 1 2 3 1 2 1 3 0 2 1 11 3 1 3 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 3 1 3 3 2 3 0 3 11 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 13 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 3 1 3 3 2 3 1 1 1 2 2 3 3 2 01 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 0 1 2 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 32 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 3 23 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 2 1 3 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 21 1 1 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 21 2 1 2 1 3 2 2 1 3 3 3 1 3 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 21 2 1 2 2 3 2 3 1 3 3 3 1 3 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 21 1 1 1 2 3 2 3 1 2 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 11 1 1 2 2 2 2 3 1 3 2 3 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 11 2 1 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 2 3 2 3 3 11 2 1 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 11 2 1 2 1 3 2 3 1 2 3 2 1 3 0 3 2 2 1 2 3 2 2 2 1 22 3 2 3 3 2 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 22 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 21 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 3 1 2 3 3 3 3 2 12 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 22 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 31 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 1 0 1 1 1 0 2 2 2 1 3 2 11 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 0 1 0 1 1 2 0 2 3 2 2 3 2 12 2 2 3 1 2 2 1 2 2 1 2 0 1 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 12 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 0 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 11 2 1 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 11 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 3 2 2 2 2 11 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 11 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 0 2 1 1 1 1 0 11 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 12 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1

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27 : F27

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33 : F33

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36 : F36

37 : F37

38 : F38

39 : F39

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52 : F52

1 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

1 2 2 2 3 1 1 2 2 1 2 1 2 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 22 1 2 1 2 1 0 2 1 1 2 1 1 1 1 3 1 0 1 1 1 0 1 1 1 11 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 2 1 12 1 1 1 3 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 11 2 1 1 2 2 2 3 2 1 1 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 22 2 1 1 3 2 2 2 2 1 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 11 1 1 1 2 2 1 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 0 31 0 1 1 1 1 1 2 1 1 0 2 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 2 0 21 1 2 2 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 3 1 2 1 1 3 1 1 1 2 1 11 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 21 1 3 2 3 2 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 0 01 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 22 1 2 0 2 1 1 1 1 0 2 2 0 0 2 2 1 1 0 1 0 0 0 2 1 01 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1 1 10 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 2 1 11 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 11 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 2 2 1 0 1 0 0 0 1 1 2 1 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 2 21 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 1 3 2 3 3 1 1 3 2 2 3 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 10 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 22 1 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 3 3 2 2 3 1 1 11 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 13 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 1 2 2 2 3 3 2 30 3 1 1 0 1 0 1 1 0 1 2 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1 0 2 2 11 0 1 1 2 1 1 1 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 11 1 0 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 3 0 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 11 1 3 2 0 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 11 1 2 2 3 0 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 10 1 2 2 3 1 0 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 11 2 3 3 3 3 2 0 2 3 2 3 3 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 1 1 11 2 2 2 3 2 1 2 0 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 1 11 2 1 1 2 2 1 2 2 0 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 0 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 0 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 11 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 0 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 1 11 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 12 2 1 1 2 2 1 2 3 3 3 3 3 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 22 1 1 2 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 0 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 12 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 1 3 0 0 1 1 1 1 1 1 2 0 11 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 0 3 3 3 2 2 2 1 11 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 0 3 3 2 2 2 1 11 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 0 3 2 2 1 1 11 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 0 2 2 1 1 11 2 1 1 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 3 0 2 1 1 11 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 3 0 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 21 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0

© LIP

SOR

-EPITA

-MIC

MA

C

�

Las influencias se puntuan de 0 à 3: 0: Sin influencia 1: Débil 2: Media 3: Fuerte

148

Resultados del estudio

Influencias directas Estabilidad a partir de MID Demuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto número de iteraciones (generalmente 4 ó 5 para una matriz de 30 variables), es interesante poder seguir la evolución de esta estabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemáticamente establecidos, ha sido elegido para apoyarse sobre un número determinado de iteraciones.

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 97 % 98 % 2 100 % 101 % 3 100 % 100 %

Plano de influencias / dependencias directas Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

�

149

�

������������� �������������

���������������������������������������������� �������������������

150

�

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Influencias directas potenciales

Estabilidad a partir de MIDP

Demuestra que toda matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto número de iteraciones (generalmente 4 ó 5 para une matriz de 30), es interesante poder seguir la evolución de esta estabilidad después de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemáticamente establecidos, se elige apoyarse en un número de permutaciones (tri à bulles) necesarios en cada iteración para clasificar, la influencia y la dependencia, del conjunto de variables.

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 97 % 98 % 2 100 % 101 % 3 100 % 100 %

Gráfico de influencias directas potenciales

151

Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias directas potenciales MIDP��

��

�

�

Influencias indirectas

P l a n o d e i n f l u e n c i a s / d e p e n d e n c i a s i n d i r e c t a s Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.

152

�

�

Influencias indirectas potenciales

Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP)

La Matriz de Influencias Indirectas Potenciales (MIIP) corresponde a la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por iteraciones sucesivas. A partir de esta matriz, una nueva clasificación de las variables pone en valor las variables potencialmente más importantes del sistema.

153

1 : F1

2 : F2

3 : F3

4 : F4

5 : F5

6 : F6

7 : F7

8 : F8

9 : F9

10 : F10

11 : F11

1 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

754283 875850 640655 971322 955294 1210749 1048676 1059234 743836 1049235 904577588641 683442 499900 757851 745579 944832 818467 826560 580412 818943 706100486131 564797 413083 626248 616049 780857 676291 683025 479401 676606 583677661069 768166 561609 851793 837873 1061479 919426 928659 652125 919923 792960735049 853832 624346 946838 932145 1179990 1022519 1032907 725575 1022789 881593785328 912136 667043 1011384 995000 1260884 1092194 1103194 774738 1092488 942026718292 834330 610032 925185 910748 1153159 999334 1009237 708806 999514 861891738484 857634 627339 951126 936080 1185424 1027084 1037619 729046 1027540 885601444857 516435 377970 572704 563901 714345 618669 624982 439217 619043 533686831904 966376 706628 1071584 1054641 1335830 1157060 1169010 820968 1157832 998072969405 1126388 823587 1249020 1228750 1556777 1348626 1362024 956291 1349138 1163464664046 771482 564102 855562 841564 1066267 923566 933013 655181 924390 796833473458 550067 402181 609946 599990 760186 658368 665155 467119 658825 567891772131 896913 655936 994703 978641 1239956 1074049 1084781 761814 1074355 926473521801 605864 443158 671868 660780 837900 725501 732663 514169 726008 626278518404 602013 440370 667626 657243 832296 721000 728258 511545 721278 621844417932 485220 354986 538026 529457 671012 581330 587023 412015 581412 501672469989 545668 399151 605150 595762 754478 653659 660215 463898 653816 563644470732 546296 399846 605728 596120 755789 654333 660718 464114 654648 564540586958 681443 498637 755716 743797 942497 816284 824361 579116 816375 704120998524 1160386 848349 1286529 1266065 1603323 1389117 1403282 985435 1389619 1197987494802 574397 420013 637022 627280 793949 688300 695041 488379 687995 593154677321 786615 575384 872344 858768 1087352 942227 951673 668786 942544 812458983331 1142767 835381 1267156 1247210 1578747 1367834 1382146 971071 1368335 1179056566542 658715 481370 730342 718600 909445 788214 796191 559507 788137 6790231128899 1311602 959132 1454327 1430988 1812984 1570004 1585999 1113896 1570884 1354312469174 545080 398704 604506 594364 753273 652470 658957 462657 652695 562797831844 967218 706977 1072433 1055310 1335480 1157179 1169137 821548 1157515 997175713153 828502 605926 918627 903482 1145731 991895 1001956 703139 992650 856328777752 903253 660402 1001701 985663 1248605 1081666 1092808 767092 1082295 933119747172 867823 634540 962304 946641 1199793 1039127 1049680 736789 1039708 896749790007 917774 671049 1017693 1001207 1268628 1098824 1110046 779264 1099501 948058613390 712467 520948 790127 777358 985052 853128 861686 605114 853802 736069916336 1065011 778334 1180773 1161818 1471133 1274588 1287569 904452 1274980 10989171020533 1186113 867087 1315019 1294122 1638431 1419704 1434066 1007727 1420098 1223826735441 854975 624953 948044 932986 1180767 1023224 1033805 726495 1023555 881859898711 1044342 763442 1157994 1139566 1442670 1249985 1262708 887272 1250434 10773521017670 1182502 864480 1311176 1290188 1633857 1415522 1430075 1004519 1415909 1220284867952 1008645 737453 1118460 1100568 1393551 1207417 1219672 856980 1207749 1040836977071 1135346 830025 1259060 1239270 1568221 1359064 1373114 965101 1359238 1170979687122 798593 583981 885461 871147 1103493 955882 965435 678198 956144 824395663442 770525 563594 854514 840652 1065238 922589 931857 654270 922950 795906679730 789976 577520 875929 861951 1091468 945594 955181 671125 945941 815227789814 917955 670938 1017898 1001808 1267669 1098744 1110065 780243 1098893 946573761535 885141 647010 981396 966073 1222645 1059420 1070451 752085 1059660 913099751064 872881 638114 967930 952655 1205733 1044844 1055627 741760 1045020 900428774264 899931 657808 997920 982109 1242908 1077113 1088138 764835 1077349 928053758057 881325 644015 977248 961712 1216785 1054578 1065552 748916 1054787 908370744996 866043 633113 960260 945125 1196050 1036511 1047134 735964 1036705 893128537187 623813 456326 691744 680731 862414 746969 754391 529957 747260 644213546429 634528 464201 703685 692428 877177 759829 767411 539249 760153 655213501662 582589 426105 646011 635880 805397 697744 704650 494843 697756 601759

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

154

12 : F12

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1042372 985146 848886 1028130 1042921 811327 894186 895607 783167 758141 866320813401 768692 662254 802284 813852 633054 697466 698761 611101 591454 675706672091 635477 547315 663048 672419 523385 576499 577794 504910 488825 558461914024 864042 744632 901577 914485 711616 784128 785245 686711 664937 7598401016088 960563 827721 1002194 1016838 791314 871743 873162 763318 739234 8445001085576 1026261 884062 1070692 1086106 845066 931107 932743 815298 789525 902150993091 938720 808764 979114 993485 773240 851774 853259 745855 722209 8251191020759 964904 831377 1006918 1021594 794779 875798 877163 766880 742586 848326615124 581129 500548 606333 615011 478502 526919 528115 461959 447194 5107641150301 1087164 936787 1134438 1150651 895370 986353 988018 864045 836761 9558451340511 1267452 1091725 1322084 1341030 1043830 1149748 1151914 1006893 975046 1113943918271 867878 747904 905546 918545 714703 787475 788742 689706 667836 763027654475 618695 533162 645735 654916 509631 561545 562442 491658 476183 5441131067527 1009087 869265 1052898 1068027 831210 915698 917317 802005 776491 887150721231 681502 587056 711213 721160 561146 618068 619457 541769 524318 599073716651 677278 583582 706791 716823 557843 614443 615536 538403 521246 595512577513 545749 470062 569511 577840 449514 495226 496283 433939 419872 479628649865 613890 528965 640448 649760 505501 556942 557882 488014 472438 539757650392 614481 529329 641514 650489 506013 557342 558604 488717 472863 540256811316 766776 660500 800056 811469 631545 695588 697027 609488 589999 6741711380623 1305492 1124781 1362036 1381703 1075330 1184615 1186640 1037103 1004423 1147723683846 646342 556838 674110 684200 532388 586610 587516 513516 497263 568168936436 885005 762595 923358 936990 728925 803171 804382 703467 680988 7781221359605 1285398 1107925 1341372 1360928 1059060 1167237 1168399 1021543 989509 1130650783214 740977 638762 773148 784447 610627 672973 673676 588496 570213 6519921560824 1475537 1271327 1539915 1561553 1215404 1338810 1341332 1172626 1135544 1297528648376 613140 528290 639915 648989 505119 556514 557555 487312 471779 5392381150195 1087842 937937 1135252 1151666 896430 988015 988870 864426 837412 957364986202 932213 802774 972460 986182 767429 845334 847301 740598 717137 8189971075069 1015934 875426 1060240 1075628 836802 922053 923444 807588 781936 8931591033071 976370 840934 1018672 1033250 803959 885660 887351 775834 751241 8580861092319 1032536 889583 1077120 1092700 850239 936843 938484 820393 794478 907586848312 801588 690608 836209 848247 659966 727164 728402 637062 616816 7045321267200 1198223 1032517 1249938 1267870 986878 1087331 1088800 951643 921959 10537261411167 1334458 1149963 1392117 1412408 1099146 1211271 1212819 1060040 1026769 11735851017040 961800 829137 1003510 1018192 792496 873352 874261 764111 740215 8462391242430 1174667 1012585 1225686 1243479 967658 1066409 1067754 933282 904108 10332901406826 1330152 1146254 1388086 1408371 1095776 1207737 1209257 1057006 1023762 11698811200097 1134795 977873 1183982 1201180 934802 1030091 1031477 901622 873284 9979841350638 1277142 1100983 1332764 1352244 1052343 1159908 1161036 1014825 983129 1123668950105 898473 774043 937373 950903 740111 815431 816789 713893 691251 789978917130 866803 746783 904444 917318 713827 786361 787867 688980 667024 762087940089 888779 765876 927241 940603 732037 806617 807673 706164 684001 7816291092017 1032667 890186 1077387 1093347 850807 937844 938584 820381 794844 9084811052995 995745 858136 1039037 1054166 820424 904018 905126 791148 766471 8758741038449 981912 846375 1024529 1039525 808996 891637 892592 780159 755746 8637791070576 1012369 872688 1056288 1071768 834135 919330 920193 804348 779223 8905981048071 991254 854677 1034428 1049593 816864 900477 901059 787536 763165 8722751030113 974264 839850 1016554 1031453 802769 884700 885641 774060 749853 857186742522 701745 604679 732361 742724 577941 636629 637779 557818 540012 617082755228 713773 615067 745006 755698 587901 647784 648879 567449 549298 627741693332 655355 564595 683868 693711 539844 594662 595834 520906 504276 576190

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

157

45 : F45

46 : F46

47 : F47

48 : F48

49 : F49

50 : F50

51 : F51

52 : F521 : F12 : F23 : F34 : F45 : F56 : F67 : F78 : F89 : F910 : F1011 : F1112 : F1213 : F1314 : F1415 : F1516 : F1617 : F1718 : F1819 : F1920 : F2021 : F2122 : F2223 : F2324 : F2425 : F2526 : F2627 : F2728 : F2829 : F2930 : F3031 : F3132 : F3233 : F3334 : F3435 : F3536 : F3637 : F3738 : F3839 : F3940 : F4041 : F4142 : F4243 : F4344 : F4445 : F4546 : F4647 : F4748 : F4849 : F4950 : F5051 : F5152 : F52

821171 942491 830674 743175 741525 811004 552351 701621640611 735095 648029 579876 578281 633076 431078 547616529474 607716 535574 479241 478049 522980 356049 452335720614 826774 728847 651995 650385 711045 484188 615032801055 918954 810101 724850 722995 790508 538230 684021855234 981660 864886 773976 772144 844525 575023 730580782687 897965 791442 708137 706358 772476 525742 668474804335 923104 813592 727945 726256 794083 540838 687043483958 555733 489329 438110 437018 478503 325906 414110906448 1040125 916693 820178 818318 894286 609238 7738411056366 1212380 1068360 955864 953733 1042661 709874 901984723481 830238 731812 654774 653073 713942 486245 617651515990 591997 521918 466882 465776 509067 346813 440387841084 965360 850728 761124 759330 830562 565515 718413567792 651650 574197 513881 512503 561187 382145 485412564740 647826 571004 510868 509584 557634 379723 482475454621 521806 460017 411657 410523 449696 306000 389028511686 587250 517345 463026 461851 505409 344024 437403511982 587579 517700 463339 462181 506466 344948 438116639003 733412 646054 578178 576881 631421 429959 5463321088516 1248866 1100946 985004 982603 1073867 731185 929016538794 618325 544819 487470 486385 531901 362004 460497737881 846613 746072 667597 665858 728698 495896 6302981072609 1230457 1084968 970375 968080 1057425 720124 914743618682 709410 625652 559518 558284 609316 414901 5270641230478 1411688 1244293 1113231 1110563 1214086 826997 1050142511214 586623 517132 462625 461653 504748 343740 436544908413 1041625 918694 821533 819685 894878 609340 773946776286 891402 785357 702820 701026 767054 522254 663431846992 971863 856853 766602 764601 836059 569380 723349813528 933803 822921 736289 734552 803279 547017 694946860550 987650 870538 778871 776955 849414 578357 734963667895 766790 675580 604507 603036 659528 449064 570678999468 1146798 1010636 904057 902135 985119 670903 8523931113183 1277117 1125646 1006959 1004700 1097652 747310 949607802868 920724 811756 726103 724429 791003 538625 684244980044 1124304 991170 886710 884586 966416 658076 8362131109547 1272990 1122371 1003905 1001599 1094341 745208 946609946534 1086035 957265 856290 854403 933526 635702 8075481066121 1222646 1078091 964247 961990 1050627 715539 908936749130 859654 757786 677857 676251 739387 503305 639389722451 829146 730701 653774 652262 713502 485912 617278741301 850662 749530 670592 669166 731077 497819 632438861887 988695 871623 779586 777979 849181 578333 734774831005 953068 840324 751660 750022 818957 557775 708510819372 939950 828628 741206 739483 807785 549977 698797844967 969218 854599 764291 762519 832659 566957 720325827789 949302 837231 748740 747026 815069 555121 705060813279 932712 822365 735512 734002 801312 545699 693254585114 671260 591599 529337 528009 577823 393463 499829595085 682816 601814 538468 537164 587791 400299 508478546366 626826 552552 494389 493135 539658 367372 466873

© LIP

SOR

-EPITA

-MIC

MA

C

�

Los valores representan la tasa de influencias indirectas potenciales

Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP.

158

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159

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160

ANEXO 2

ANÁLISIS ESTRUCTURAL ORDEN DE LOS FACTORES CRÍTICOS

PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA ZONA DE PODER 13. F26: La globalización como factor de desarrollo 14. F39: La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará

15. F28: El ingreso de universidades extranjeras con la firma de tratados de libre comercio, ofreciendo pregrados y postgrados en Administración

ZONA DE CONFLICTO 16. F35: Esfuerzos serios para que la investigación básica y aplicada en

Administración, verdaderamente impacte al mundo empresarial, gubernamental y social

17. F38: Formación en el nivel estratégico 18. F21: Gerencia del Conocimiento 19. F24: Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y

seguimiento 20. F40: Replantear a fondo la formación conceptual liviana que sigue

caracterizando la formación de los administradores 21. F11: Mercados muy competidos 22. F34: Más intensa sinergia en la dupla Conocimiento – Tecnología 23. F37: Preparar futuros emprendedores 24. F10: Incrementar la creatividad y innovación en las organizaciones 25. F14: Crear oportunidades de empleo y de trabajo 26. F6: Las nuevas formas de empresas y de trabajos ZONA DE PROBLEMAS AUTÓNOMOS 27. F30: Avance importante del conocimiento en las diferentes áreas de la ciencia 28. F47: Evitar Currículos profesionalizantes construidos a manera de colcha de

retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creación de discurso propio por parte del estudiante

29. F45: Debe resolverse, en la forma más adecuada, en qué relación están en las escuelas de administración las ciencias sociales (antropología, psicología, ética / moral, sociología, epistemología) con respecto a las ciencias naturales (matemáticas, estadística, física)

30. F1: Multiculturalidad en perspectiva regional, nacional e internacional

161

31. F49: Tendencia al debilitamiento de la formación en pregrado, y simultáneamente, incremento en la demanda por formación postgraduada en Administración

32. F48: Comunidades Académicas con baja producción, apáticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administración

33. F36: Equilibrio en la formación entre teoría y práctica, exponiendo a los alumnos a casos reales, no a simples casos de texto

34. F29: La velocidad del cambio tecnológico 35. F43: Capacidad de síntesis 36. F42: Destreza en varios idiomas 37. F33: Robotización de tareas al interior de la empresa 38. F25: Buscar la sostenibilidad financiera de los Programas, evitando la

dependencia casi exclusiva de los ingresos por matrículas 39. F51: Campo borroso entre el Estado y lo Privado 40. F50: Participar activamente del proceso político de la nación y del mundo

globalizado 41. F16: La economía solidaria como alternativa de relación social y económica 42. F52: Ser un buen ciudadano 43. F15: Capitales más fugaces 44. F22: Capacidad de resolución de conflictos intraorganizacionales 45. F19: Cambio en la estructura demográfica del país 46. F3: La penetración de la Cultura Ambiental a todas las esferas de la vida 47. F13: Disminuir la dependencia de las importaciones 48. F18: Cambio en las relaciones Jefe – Subordinado y en sus roles 49. F27: Poseer información sobre derecho internacional 50. F9: Aumentar el sentido de la ciudadanía corporativa ZONA DE SALIDA 51. F44: Las escuelas de administración deben resolver o decidir -en el caso de

que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar

52. F32: La innovación seguirá siendo el gran pilar para la competitividad, pues los ciclos de vida de los productos serán cada vez más cortos y la capacidad de reacción de la competencia cada vez mayor

53. F46: Decidir si se privilegia la formación del profesional sobre la del “científico”, si se debe medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones científicas que producen los académicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones, si formar buenos pensadores, -orientados a la colaboración, que sepan resolver problemas- o formar buenos analistas que compitan entre sí para aplicar fórmulas de “escuelas de negocios”

54. F5: Cultura Organizacional 55. F8: Profesionalización y Especialización de los miembros de la organización 56. F31: La modernización de los procesos de producción y de prestación de

servicios para generar bienes de categoría mundial a costos y precios competitivos

162

57. F7: Complejidad creciente de las organizaciones 58. F23: El administrador del futuro deberá ser fundamentalmente un administrador

de personas 59. F41: Formación universal, con énfasis particulares 60. F12: Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y

servicios de las organizaciones 61. F4: La Administración de Parques Ecológicos Industriales y Negocios Verdes 62. F20: Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social e integración con el

estado 63. F2: Capacidad de administrar la cadena de la industria de la Cultura y el

Entretenimiento 64. F17: Inequidad Social y Pobreza Resultados del estudio (Software LIPSOR)

Influencias directas Estabilidad a partir de MID

Demuestra que toda la matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto número de iteraciones (generalmente 4 ó 5 para una matriz de 30 variables), es interesante poder seguir la evolución de esta estabilidad en el curso de multiplicaciones sucesivas. En ausencia de criterios matemáticamente establecidos, ha sido elegido para apoyarse sobre un número determinado de iteraciones.

ITERACIÓN INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 97 % 98 % 2 100 % 101 % 3 100 % 100 %

Plano de influencias / dependencias directas Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID. A

continuación se presenta dicho plano en su forma bidimensional:

163

164

ANEXO 3

RESPUESTA DE EXPERTOS PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA

Idalberto Chiavenato

São Paulo, 22 de Setembro de 2005 ASCOLFA Capítulo Antioquia

Asunto: “Hacia dónde deben ir los Programas de Administración de Antioquia”

Antes de presentar mis ideas sobre tan relevante tema, quiero discutir algunas inquietudes a respecto de la enseñanza del curso de Administración en nuestros países: 1. ¿La Administración es una colcha de retazos? O, en otras palabras, ¿una

colección de algunas disciplinas acumuladas como bloques de construcción? Si es así, tratase de una visión cartesiana y reduccionista de la enseñanza de la Administración. Los programas deben comenzar por una visión sistémica y holística para entonces desdoblarse en subsistemas integrados. Para ser exitosa la estrategia de cada parte debe estar perfectamente alineada a la estrategia del todo. Y esto también se aplica a los programas de Administración. No separar, pero juntar e integrar.

2. ¿Cual es la finalidad del curso de Administración?

a. Preparar los alumnos para trabajar en una organización (pública, privada o ONG) dentro del tradicional concepto de empleo y empleabilidad? Esta me parece la principal finalidad en muchas universidades.

b. ¿Preparar los alumnos para trabajar como consultores (internos o externos), emprendedores, free-lancers)?

c. ¿Preparar los alumnos para el magisterio superior?

3. ¿Cual es el nivel de preparación que se pretende?

a. ¿Preparar los alumnos para trabajar como ejecutores en organizaciones?

165

b. ¿Preparar los alumnos para trabajar en el nivel operacional? c. ¿Preparar los alumnos para trabajar en el nivel táctico o intermediario? d. ¿Preparar los alumnos para trabajar en el nivel estratégico?

4. ¿Que esperan los alumnos?

a. ¿Aprender a aprender continuamente? b. ¿Crecer en la carrera profesional hasta alcanzar una posición de

presidente o administrador principal? c. ¿Obtener apenas un diploma o certificación?

5. ¿Cual es el foco central del curso de Administración?

a. El que: áreas técnicas (como finanzas, marketing, RH, producción,

como el núcleo básico). b. El como: proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, controlar)

como el componente periférico. c. Disciplinas de apoyo (como Derecho, Psicología, Sociología). d. Disciplinas subsidiarias (como Matemática, Estadística).

6. ¿O entonces, cual es el foco central Del curso de Administración?

a. El como: proceso administrativo (como el núcleo básico). b. El que: áreas técnicas (como el componente periférico). c. Disciplinas de apoyo. d. Disciplinas subsidiarias e. Disciplinas finalistas: como Planeación Estratégica, Política de

Negocios, Emprendedorismo, Governanza Corporativa, Ética y Responsabilidad Social.

7. ¿O aun entonces: cual es el foco central Del curso de Administración?

a. El como: Teoría General de la Administración (como el núcleo básico conceptual y comportamental).

b. El que: disciplinas técnicas c. Disciplinas de apoyo. d. Disciplinas subsidiarias. e. Disciplinas finalistas.

Creo que esta última opción (7) sea la que mejor cumpla la necesidad de una

formación más amplia del futuro administrador. El foco básico reside en la gestión y actuación del futuro administrador en nivel estratégico y no solamente en el nivel táctico u operacional.

166

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La Enseñanza de la Administración 8. Las limitaciones actuales de los cursos de Administración son:

a. Falta de conectividad (vasos comunicantes). b. Superficialidad (aulas formales en que el profesor enseña y el alumno es

pasivo). c. Poca lectura (falta de banco de datos, biblioteca). d. Falta de envolucramiento y participación del alumno. e. Poco énfasis comportamental. f. Direccionamiento exclusivo hacia el empleo. g. Ausencia de valores, creencias y sentido de vida.

9. La enseñanza de la Administración requiere:

a. Mapeamiento teórico amplio y profundo. b. Teoría: pensar y no solamente hacer (abstracción). c. Diagnóstico – acción – resultados. d. Aspectos estratégicos y tácticos. e. Aspectos comportamentales: competencias, comunicación, liderazgo,

motivación, gestión de equipos, gestión de conflictos, negociación, actitudes.

f. Valores: como ética y transparencia, responsabilidad social, espíritu de equipo, agregar valor, respecto a las personas.

g. Administrador como agente de cambio e innovación. h. Visión hacia el futuro.

167

i. Inteligencia administrativa. j. Oficinas / laboratorios: liderazgo, equipos, comunicación, planes de

negocios, gestión del conocimiento. k. Central de cases. l. Incubadoras de negocios.

Con todas estas impresiones iniciales, puedo responderle cuales los factores

que a mi juicio podrán definir críticamente la formación profesional de Administradores en Antioquia, hacia el año 2015: 1. Dimensión económica: la necesidad de administradores que puedan:

a. Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y

servicios de las organizaciones. b. Incrementar la competitividad de nuestras organizaciones. c. Insertar nuestros países en el proceso de globalización a través de

organizaciones más exitosas. d. Disminuir la dependencia de las importaciones. e. Crear oportunidades de empleo y de trabajo. f. Aumentar el capital humano y, consecuentemente, el capital intelectual

de nuestras organizaciones.

2. Dimensión social: la necesidad de administradores que puedan:

a. Mejorar la calidad de vida en nuestras organizaciones. b. Tornar las organizaciones el mejor lugar para trabajar. c. Aumentar la participación y el compromiso de las personas en el trabajo

organizacional. d. Mejorar y renovar la cultura organizacional.

3. Dimensión educativa: la necesidad de administradores que puedan:

a. Transformar nuestras organizaciones en agentes de aprendizaje. b. Aumentar el esfuerzo de entrenamiento y desarrollo de las personas. c. Aumentar el sentido de la ciudadanía corporativa. d. Aumentar el sentido de responsabilidad social de las personas y de las

organizaciones. e. Incrementar la creatividad e innovación en las organizaciones.

4. Dimensión gerencial: la necesidad de:

a. Preparar administradores en nivel estratégico y que sean los futuros

presidentes de organizaciones. b. Preparar futuros emprendedores. c. Preparar futuros profesores. d. Preparar futuros consultores.

168

5. Dimensión institucional/política: la necesidad de administradores que puedan:

a. Ser futuros ciudadanos y formadores de opinión. b. Participar activamente del proceso político de la nación y del mundo

globalizado. c. Contribuir para la nación de múltiplas maneras.

En el aguardo de su retorno, me despido con Saludos cordiales. Idalberto Chiavenato

169

OSCAR JOHANSEN BERTOGLIO

CHILE, 06 de Octubre de 2005 ASCOLFA Capítulo Antioquia

Asunto: “Hacia dónde deben ir los Programas de Administración de Antioquia”

He recibido su invitación a participar en la “Consulta la Expertos” dentro del estudio que lleva a cabo ASCOLFA en relación del desarrollo de los Programas de Administración hacia el futuro. Desde ya les agradezco su deferencia de incorporarme en esta etapa de la investigación y espero que mi respuesta a su interrogante, les sea útil. Sin embargo, y dado el desconocimiento que poseo de los programas actuales que se dictan fuera de Chile, partiré de la base de aquellos que las universidades chilenas ofrecen en la actualidad, los que son bastante similares en su orientación general, tomando en cuenta los desafíos que presenta la administración en el futuro para este país. Dada la premura solicitada, es posible que en los factores señalados pueda haber omitido alguno importante. ....................................

Mi visión del mundo para el año 2015 y desde el punto de vista de los negocios. - Un mundo globalizado y, por lo tanto, un mercado globalizado y una

competencia también globalizada. - Un avance importante del conocimiento en las diferentes áreas de la ciencia. - Como consecuencia de lo anterior, un avance notable en la tecnología

relacionada con la producción de bienes y servicios, el uso de los recursos, las comunicaciones y en otras áreas.

- Un aumento significativo de la complejidad de las organizaciones, en nuestro caso de las empresas y que debe ser controlada.

- Una mayor profesionalización de los miembros de la organización y, a la vez, un crecimiento de las especializaciones, cada vez abarcando una menor área de problemas.

- Una dependencia mayor de la organización del conocimiento de sus miembros. Esto acentuará el hecho que ya se observa en la actualidad, en el sentido que el subordinado sabe más de su trabajo que aquel que lo dirige.

- Ello conducirá a un cambio en las relaciones de jefe-subordinado, concentrándose el jefe en la generalidad (el conocimiento global de la empresa tanto de su trabajo interno como de las tendencias del medio) y el subordinado en el desarrollo de su especialidad concreta.

170

- Frente a los conflictos internos, en la solución de éstos (especialmente en el caso de los conflictos funcionales) predominarán aquellas relacionadas con la resolución de problemas.

- Ese administrador deberá ser fundamentalmente un administrador de personas dentro de las restricciones propias de la organización que dirige.

Para ello requerirá poseer una serie de capacidades siendo, a mi juicio, las

más importantes: - Capacidad para entender sistemas altamente complejos. - Capacidad para disminuir la complejidad de su sistema. - Capacidad para comprender y conocer el mundo dentro del cual vive la

organización y fijar las estrategias generales - Capacidad para negociar con sus subordinados. - Capacidad para comprender las posiciones de éstos. - Capacidad de liderazgo y de trabajo en equipo

Por todo, los requisitos que debe cumplir el administrador (gerente, director, rector, etc.) se hace imposible sostener la idea que las escuelas de administración preparan administradores. A mi juicio, a lo que verdaderamente se dedican es a preparar especialistas (en finanzas, en mercados, en recursos humanos, etc.) que posean los conocimientos para iniciar su vida profesional en ese campo.

Si uno observa los actuales programas de estudios se encontrará que el énfasis se coloca principalmente en las especialidades y no en la preparación del administrador. La tarea de formar administraciones debe resultar de una mezcla entre estudios de postgrado y experiencia.

Espero haber cumplido con lo que me ha solicitado.

Cualquiera consulta o explicación que considere necesaria, no vacile en hacérmela.

Atentamente, Oscar Johansen Bertoglio Rector de la Universidad de Ciencias de la Informática Chile

171

RETOS DE LA NUEVA ECONOMÍA36

ANGEL INFESTAS GIL Universidad de Salamanca

La nueva economía ha supuesto un cambio profundo en el contexto societal de las organizaciones económicas y en la gestión y coordinación de los recursos productivos, de modo que las relaciones sociolaborales y las relaciones organizativas en la empresa se hallan sometidas a procesos de transformación que se manifiestan en la proliferación de formas nuevas de empresa. Desde los comienzos de estos cambios la sociología de las organizaciones ha buscado modelos teóricos más adecuados a la situación emergente, que le permitieran explicar las transformaciones en curso y proporcionaran instrumentos eficaces de análisis y gestión de las nuevas realidades empresariales.

En este trabajo se analiza, pues, la relación existente entre el cambio de

modelo productivo que se denomina nueva economía, la implantación de nuevas lógicas organizativas referidas a los aspectos estructurales y a las políticas de gestión de los recursos humanos. Se insiste en los elementos permanentes de las organizaciones productivas desde el debate en torno a la racionalidad instrumental de tipo económico, en cuanto principio explicativo de la empresa y de cuantos cambios se introducen en ella. Como hipótesis general se afirma que los cambios experimentados por la empresa en sus dimensiones internas (sociolaboral y organizativa) responde a la necesidad de adaptarse a un entorno sometido a transformaciones profundas (dimensión societal).

La ‘nueva economía’

Como factor histórico decisivo en la difusión de lo que se conoce como ‘nueva

economía’ se encuentra el proceso de reestructuración capitalista de los años ochenta, aunque algunos de sus elementos estuviesen presentes con anterioridad. Las crisis económicas de los años setenta pusieron en evidencia las limitaciones de modelos anteriores de desarrollo, iniciándose una época de inflación galopante que, veinticinco años más tarde, aún no ha sido controlada. Como reacción, gobiernos y empresas pusieron en marcha una serie de reformas institucionales y manageriales, entre cuyos objetivos destacan como más significativos: a) la profundización en la lógica capitalista de búsqueda de beneficios en las relaciones capital-trabajo, mediante la intensificación de la productividad del trabajo y del capital; b) la globalización de la producción, de la circulación y de los mercados, aprovechando la oportunidad de condiciones más ventajosas para obtener

36 En este trabajo el autor hace una lectura crítica de la obra de Manuel Castells, La era de la información (1998, 1999) a partir del modelo analítico de la empresa (Infestas: 2001) y otras aportaciones más recientes.

172

beneficios en todas partes, y c) la consecución del apoyo estatal para aumentar la productividad y la competitividad de las economías nacionales, a menudo en detrimento de las políticas de protección social y de interés público.

Dentro de esa lógica económica se mantienen intactas las relaciones sociales de producción, fundadas en la propiedad privada de los medios de producción y referidas al control del proceso productivo y a la apropiación del excedente, mientras se transforman profundamente las relaciones técnicas de producción, sobre todo mediante la aplicación de la tecnología informacional en las empresas.

Estamos viviendo una verdadera revolución que está cambiando nuestra

cultura material de forma rápida, profunda e irreversible, debido a la progresiva difusión de la tecnología de la información, entendida como conjunto convergente de las tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y programas), las telecomunicaciones/televisión/radio, la optoelectrónica y la ingeniería genética (Castells: I, 56). Todas estas tecnologías han seguido un desarrollo convergente, en parte debido a la utilización de un lenguaje digital común, que permite la generación, el almacenamiento, el procesamiento y la transmisión de la información.

Un primera característica de esta revolución es, por tanto, la centralidad de la

tecnología de la información, que viene a cumplir en este caso un papel equivalente al desempeñado por las nuevas fuentes de energía en las sucesivas revoluciones industriales (motor de vapor-combustibles fósiles-energía nuclear), si bien existen diferencias decisivas en la utilización de unas y otras. Mientras que el uso de estas energías supone su destrucción (o “transformación”: “la energía no se destruye, se transforma”), los procesos generados por la tecnología de la información no “consumen” conocimientos, sino que, por el contrario, desencadenan un círculo de retroalimentación acumulativo: la información genera continuamente nueva información a medida que se difunde. En consecuencia, nos encontramos ante un proceso de desarrollo ilimitado, como la evolución de Internet está demostrando.

Además, por primera vez en la historia, la mente humana es una fuerza

productiva directa. Los ordenadores, los sistemas de comunicación, la descodificación y programación genética son, de hecho, amplificadores y alargadores de la mente humana. Sin la tecnología de la información hubiera sido imposible el desciframiento del mapa del genoma humano con la infinidad de perspectivas teóricas y aplicadas que ha abierto a las ciencias de la vida.

Y un tercer rasgo de esta revolución tecnológica es su globalidad. Las

tecnologías de la información están enlazando a todas las partes del mundo, conectándolas en un nuevo sistema tecnológico, si bien esta globalidad, como hecho empírico, no supone una igualación de oportunidades entre las sociedades ni entre los individuos de una misma sociedad. En realidad, el acceso diferenciado al poder de la tecnología según grupos sociales, países y regiones se ha

173

convertido en una fuente crítica de desigualdad en nuestra sociedad de la información (Castells: I, 60).

Desde el punto de vista técnicoeconómico, estamos asistiendo a un cambio de

paradigma en las formas de producción. Innovaciones técnicas, organizativas y gerenciales están interrelacionadas, de modo que sus consecuencias se manifiestan no sólo en la producción de nuevos productos y sistemas, sino también en la eficacia productiva de los recursos utilizados. “El cambio contemporáneo de paradigma puede contemplarse como el paso de una tecnología basada fundamentalmente en insumos baratos de energía a otra basada sobre todo en insumos baratos de información derivados de los avances en la microelectrónica y en la tecnología de las comunicaciones” (C. Freeman, en Castells: I, 87). A este paradigma se le pueden señalar los atributos siguientes:

1. La información como “materia”, como objeto de intervención. La materia prima

está formada por tecnologías para actuar sobre la información, sobre el conocimiento producido y comunicado.

2. La capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías, ya que todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva están moldeados directamente por el nuevo medio tecnológico.

3. La lógica de la interconexión de todo el sistema presenta forma de red, que ahora se materializa en todo tipo de procesos y organizaciones mediante tecnologías de la información de que dispone.

4. La flexibilidad, como capacidad para reconfigurarse, para cambiar de arriba abajo las reglas sin destruir la organización, ya que su base material de la organización puede reprogramarse y reequiparse sin que peligre su continuidad.

5. La convergencia creciente entre las tecnologías específicas en un sistema altamente integrado. Así, la microelectrónica, las telecomunicaciones, la optolectrónica y los ordenadores están ahora integrados en sistemas de información.

El sistema económico resultante de la implantación del nuevo paradigma es, por tanto, informacional y global. Informacional, en cuanto que la productividad y la competitividad de las unidades productivas o de los agentes de producción dependen fundamentalmente de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información basada en el conocimiento; y global, porque la producción, el consumo y la circulación, así como sus componentes (capital, mano de obra, materias primas, gestión, información, tecnología, mercados) están organizados a escala global.

Ese sistema se caracteriza, además, por el desarrollo de una nueva lógica

organizativa que está relacionada con el proceso actual de cambio tecnológico, pero que no depende de él. La convergencia e interacción entre el paradigma tecnológico informacional y esa nueva lógica organizativa es la que constituye el cimiento histórico de la economía informacional, que, por analogía con el espíritu

174

del capitalismo weberiano, Castells denomina “espíritu del informacionalismo” (I, 227). Se trata de una nueva configuración cultural/institucional subyacente en las formas de organización de la vida económica, que incluye, como los elementos más importantes, las redes empresariales con formas, contextos y expresiones culturales diversas, las herramientas tecnológicas, la competencia global que redefine constantemente procesos y productos y el estado que va adaptando sus papeles a los cambios del contexto.

Definido el paradigma propio de la economía informacional, la cuestión a

plantear ahora es la influencia de estos cambios revolucionarios en las relaciones de la empresa, que aquí se entienden, ante todo, como relaciones técnicas de producción o modos concretos de gestión de los recursos y de reestructuración organizativa de la empresa. Para responder a esta cuestión en los apartados siguientes aplicaremos el modelo desarrollado anteriormente Infestas: 2001), distinguiendo relaciones sociolaborales, relaciones organizativas y relaciones societales, con la aclaración añadida de que se trata de una distinción analítica, ya que esos tres tipos de relaciones configuran conjuntamente la realidad social de la empresa en cada caso.

Las relaciones sociolaborales en la ‘nueva economía’

La implantación de la tecnología de la información en la empresa ha transformado profundamente las prácticas laborales, orientadas a lograr la máxima eficacia de los recursos productivos, más concretamente de la fuerza de trabajo. Los cambios más importantes se refieren precisamente a la determinación de la aportación que realiza la fuerza de trabajo al proceso productivo, aunque también se observan formas nuevas de reestructurar la actividad productiva y de asignar tareas y puestos a los trabajadores.

a. El proceso de trabajo

En primer lugar, en relación con el proceso laboral, conviene recordar que el trabajo supone siempre una actuación humana sobre la materia a fin de transformarla en un producto útil, por lo cual esa actuación consiste siempre en la aplicación por parte del trabajador de energía, de conocimiento y de información. Estas tres formas de esfuerzo humano están presentes en todo proceso laboral, pero la combinación entre ellas depende del tipo de trabajo y, como aquí nos interesa poner en evidencia, del modo de desarrollo en que nos encontremos. Si el industrialismo, sobre todo en sus fases inicial y media, concentró su interés en la energía, relegando el conocimiento y la información a un segundo plano, lo propio de informacionalismo es la centralidad de la información, entendida como generación, procesamiento y comunicación de conocimientos orientados directamente al proceso productivo. En consecuencia, las habilidades

175

relacionadas con la información se han convertido en la aportación más valorada de la fuerza de trabajo.

El nuevo proceso de trabajo, que corresponde al desarrollo informacional, se

caracteriza por un conjunto de aspectos que le diferencian radicalmente de procesos laborales anteriores:

1. El valor añadido se genera sobre todo por la innovación, tanto del proceso

como de los productos (nuevos chips, nuevos programas informáticos, nuevos productos financieros, nuevos bienes de consumo...).

2. Esta innovación depende conjuntamente del potencial de investigación, que posibilita la creación de nuevos procesos y productos, y de la capacidad de especificación que los haga aplicables.

3. La eficiencia en la ejecución de las tareas aumenta cuando es capaz de adaptar las instrucciones de mayor nivel a sus aplicaciones específicas y cuando puede generar efectos de retroalimentación en el sistema, reservando el potencial humano para el control de estos efectos

4. La mayor parte de la actividad productiva se realiza dentro de organizaciones económicas, que adoptan cada vez más la forma de empresa red. En consecuencia, como rasgos propios del proceso laboral se pueden señalar la adaptabilidad interna, o capacidad para generar una toma de decisiones estratégica y variable, y la flexibilidad externa, o capacidad para lograr la integración organizativa entre todos los elementos de la red.

5. La tecnología de la información se convierte, pues, en el ingrediente crítico del proceso de trabajo descrito, ya que determina en buena medida la capacidad de innovación, posibilita la corrección de errores y la generación de efectos de retroalimentación en la ejecución, y proporciona infraestructura para la flexibilidad y adaptabilidad en toda la gestión del proceso de producción.

Como primera consecuencia del nuevo proceso de trabajo que se está implantando en las empresas, se están produciendo cambios radicales en el contenido y en la organización del mismo37.

Otra consecuencia, no menos importante que las comentadas hasta ahora, es la nueva división del trabajo propia del paradigma informacional emergente. Al mismo tiempo que transforma profundamente la división del trabajo derivada de la estructuración funcional y jerárquica de la empresa, le añade nuevas dimensiones y, por consiguiente, la hace más compleja. En esta nueva división de trabajo se pueden distinguir las categorías laborales que se indican a continuación según la tres dimensiones siguientes (Castells: I, 272 y ss.):

37 Así lo constató el Comité Asesor de I+D de la Comisión Europea al relacionar las pautas predominantes en el pasado inmediato (que , en gran medida, siguen vigentes) con las transformaciones en curso (CÁMARAS DE COMERCIO, El libro 2000 de la formación [Madrid, Civitas, 2000], p. 120)

176

1. Según la creación de valor, que hace referencia a las tareas reales efectuadas en un proceso de trabajo determinado, la estructura funcional de la empresa está compuesta por mandos, responsables de las decisiones estratégicas y de la planificación; por investigadores, encargados de la innovación en procesos y productos; por diseñadores, dedicados a la adaptación, presentación y selección del objetivo de la innovación; por integradores, intermediarios entre la decisión, la innovación, el diseño y la ejecución, desde la búsqueda sistemática de la eficacia de los medios disponibles por la empresa; por operadores, ejecutores de tareas bajo su iniciativa y entendimiento propios, y por “operados” (o robots humanos), meros ejecutores de tareas auxiliares y preprogramadas que aún no se han automatizado o que no pueden serlo.

2. Según la creación de relaciones, o la capacidad de relación entre una empresa determinada y su entorno, incluidas otras organizaciones, se encuentran trabajadores en red, que establecen conexiones por su iniciativa y navegan por rutas de la empresa red (por ejemplo, programan actividades conjuntamente con otros departamentos de la empresa); trabajadores de la red, que están en línea, pero que carecen de capacidad de decisión acerca de esas relaciones, y trabajadores desconectados, limitados a la realización de tareas específicas, definidas por instrucciones no interactivas y unidireccionales.

3. Según la capacidad de toma de decisiones, o determinación de la relación entre los ejecutivos y los empleados de una empresa o red determinadas, los miembros de la empresa se dividen en decisores, que toman decisiones en última instancia; en participantes, que intervienen en el proceso de toma de decisiones, y en ejecutores, que se limitan a aplicar las decisiones.

Esta definición tridimensional de la división del trabajo propia del paradigma informacional no pretende ofrecer una tipología de empresa, al estilo de las configuraciones estructurales de Mintzberg, ni tampoco una descripción futurista de las relaciones funcionales y jerárquicas en la empresa, sino tan sólo una representación sintética de las principales tareas a realizar en el marco del proceso de trabajo informacional, que está surgiendo. Tampoco implica la desaparición de otras tareas y puestos.

Puntualizando el sentido y las consecuencias de este cambio de paradigma en

el proceso de trabajo, es preciso reconocer sus limitaciones a la hora de explicar la influencia real que va a tener sobre los trabajadores. Por una parte, hay que contar con el contexto societal y, en particular, con la relaciones existentes entre capital y trabajo tal como hayan sido definidas en cada caso, ya que pueden afectar profundamente la forma real del proceso laboral y las consecuencias del cambio para los trabajadores. Por otra, también conviene considerar los factores que indujeron las innovaciones tecnológicas. Contrariamente a lo que presuponen

177

ciertos discursos económicos, las tecnologías introducidas en los años ochenta no pretendían, directamente, mejorar la calidad o aumentar la productividad, sino que perseguían, ante todo, ahorrar trabajo, someter a los sindicatos y recortar costes, al menos en Estados Unidos (Castells: I, 273 y ss.). De ahí que entre los efectos más inmediatos del paradigma informacional sobre las relaciones sociolaborales se encuentren la flexibilización del trabajo y la dualización del empleo.

b. La flexibilización del trabajo

Aunque se puedan discutir la capacidad generadora de empleo de las nuevas tecnologías, en sí mismas consideradas ni crean ni destruyen empleo, pero sí transforman radicalmente la naturaleza del empleo y la organización de la producción. De hecho, estas tecnologías permiten la descentralización de las tareas en ámbito local y su coordinación en una red interactiva de comunicación a tiempo real y en lugares distintos y alejados.

Se trataría de una inversión de la tendencia histórica predominante en el modo

de desarrollo industrial, según la cual la salarización del trabajo y la socialización de la producción eran rasgos predominantes. De hecho, la nueva organización social y económica basada en las nuevas tecnologías de la información contribuye a descentralizar la gestión, a individualizar el trabajo, a personalizar los mercados y, en consecuencia, a segmentar el trabajo y a fragmentar las sociedades.

Entre las consecuencias derivadas de la implantación de la tecnología de la

información destaca la flexibilización de trabajo en sus diversos aspectos, que puede resumirse (Castillo: 1996, 127) en la especialización flexible, como ruptura de la triple unidad de trabajo (contrato, lugar y horario).

1. En cuanto al contrato laboral se está imponiendo cada vez más el trabajo

temporal, cuya duración depende de las necesidades productivas de la empresa, así como también aumentan los empleados autónomos, hacia los que se dirige una oferta creciente de subcontratos procedentes de las empresas38.

2. La movilidad espacial, como una práctica cada vez más frecuente dentro de las empresas, que trasladan a los trabajadores a aquellos lugares donde sean necesarios.

38 La flexibilidad en la contratación laboral no es una novedad provocada por las tecnologías de la información. Ya lo constataron Laborgue y Lipietz (1994), cuando observaron como antes de la segunda guerra mundial había obreros de cadenas de montaje (tecnología rígida) que tenían un contrato flexible y trabajadores cualificados, polivalentes, muy autónomos, que se beneficiaban de convenios colectivos muy rígidos. Pero es indudable que la difusión de esas tecnologías está conduciendo a la proliferación de contratos laborales ’a medida’, según las necesidades de mano de obra que tenga la empresa en cada momento.

178

3. La flexibilidad de horario, tanto en su versión de tiempo parcial, o número de horas diarias contratadas, como en su referencia al momento del trabajo dentro de la jornada laboral.

Aún persisten mayoritariamente las formas de trabajo tradicionales en las empresas (trabajo más bien estable, a realizar en una fábrica y en puesto de trabajo determinados y con un horario preestablecido), pero se trata de un modelo que ha entrado en crisis. “En general, la forma tradicional de trabajo, basada en un empleo de tiempo completo, tareas ocupacionales bien definidas y un modelo de carrera profesional a lo largo del ciclo vital, se está erosionando de manera lenta pero segura” (Castells: I, 297).

c. Dualización de la fuerza de trabajo La dualización de la fuerza de trabajo es otra manifestación clara del deterioro

generalizado de las anteriores condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores, si bien este deterioro presenta formas diferentes según el contexto societal. Mientras en Europa se muestra como desempleo estructural; en Estados Unidos va asociada con el descenso de los salarios reales, la desigualdad social creciente y la inestabilidad laboral; en Japón se traduce en subempleo y segmentación escalonada de la mano de obra; en los países en vías de desarrollo se manifiesta como informalización y degradación de la mano de obra urbana; y en los países con economía estancada y subdesarrollada produce una marginación creciente de la mano de obra agrícola.

Como rasgo común a todos esos procesos de precarización de las condiciones

de trabajo, se encuentra la dualización de la fuerza de trabajo que, en cierta medida, siempre estuvo presente, en la empresa, como lo demuestra la empresa japonesa, que hasta hace poco tiempo era considerada modélica por el grado de integración de sus trabajadores. En esta empresa se distinguía con nitidez un mercado laboral interno y un mercado laboral externo. El primero estaba formado por empleados permanentes que disfrutaban de las prestaciones sociales de la empresa y participaban de sus beneficios, y que podían ascender dentro de la empresa mediante promoción interna. El mercado laboral externo estaba formado por trabajadores temporales, excluidos de esas ventajas.

En este momento, la dualización tiende a extremarse en la empresa

informacional, concentrando las diferencias en dos polos contrapuestos: 1) una mano de obra nuclear, formada por profesionales que se basan sobre todo en el control de la información, y 2) una mano de obra desechable que puede ser automatizada o contratada/despedida/externalizada según los avatares del mercado y los costes laborales.

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Las relaciones organizativas

Las crisis económicas de los años setenta y la consiguiente pérdida de competitividad de muchas empresas norteamericanas marcaron el momento de inflexión para el modelo organizativo de empresa, definido como fordista, al que convencionalmente se le atribuyen todas las características propias de las estructuras mecanicistas (Mintzberg: 1984). A partir de esas crisis, los cambios introducidos en la organización de la empresa se han interpretado como una transición del fordismo al postfordismo (Clarke: 1990), de la homogeneidad a la heterogeneidad, de la rigidez a la flexibilidad, de la masificación a la personalización...; o como resultado del agotamiento de un sistema de producción en serie (Piore y Sabel: 1984); o como revisión de los supuestos culturales presentes en cualquier comportamiento organizativo (Infestas: 2001)...

Aunque se trata de planteamientos diferentes sobre el cambio del modelo

organizativo de la empresa presentan, al menos, en cuatro coincidencias fundamentales: 1) a mediados de los años setenta se produjo una gran divisoria en la organización de la producción y los mercados en la economía global; 2) estos cambios estuvieron estrechamente relacionados con una tecnología de la información en plena expansión, aunque en el caso de las empresas fueron independientes y anteriores a ella en la empresa; 3) con ellos se perseguía responder a la incertidumbre provocada por el rápido ritmo de cambio en el entorno económico, institucional y tecnológico de la empresa, aumentado la flexibilidad en la producción, en la gestión y en la comercialización, 4) con mucha frecuencia estos cambios organizativos transformaron profundamente las prácticas tradicionales en las relaciones sociolaborales, introduciendo el modelo de ‘producción escueta’, a fin de ahorrar mano de obra mediante la automatización de los puestos de trabajo, la eliminación de tareas y la supresión de capas directivas.

Con todo, conviene tener en cuenta que en esa convergencia teórica sobre los antecedentes y la evolución del nuevo modelo organizativo de la empresa existe cierta inclinación a unificar orígenes y procesos de cambio diversos, que responden a trayectorias organizativas diferentes. Mientras que en la mayoría de los casos esas trayectorias surgieron y evolucionaron a partir de formas organizativas anteriores (fordismo-postfordismo, por ejemplo), en otro supusieron un retorno a formas organizativas tradicionales que habían sido desbancadas por el modelo clásico de organización industrial39.

39 Clegg (1990) analiza con detalle tres situaciones empresariales que significaron el triunfo de esas formas tradicionales de organización y gestión: las panaderías francesas, la construcción inglesa y la Benetton italiana. Ver también D’Iribarne (1989).

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Tendencias generales

Durante las últimas décadas el modo de producción capitalista ha experimentado un proceso de reestructuración y el modo de desarrollo industrial, que le acompañó desde sus orígenes, está siendo sustituido por otro que se ha definido como informacional. Ambos cambios coinciden en un conjunto de tendencias comunes que están transformando definitivamente las relaciones organizativas, propiciando la formación de un nuevo paradigma organizativo40, cuyas tendencias más importantes de ese cambio se resumen a continuación.

1. Nueva orientación productiva: de la producción en serie a la producción

flexible. El modelo de producción en serie, o taylorista-fordista, se apoyaba en el incremento de la productividad obtenido gracias a la economía de escala en un proceso de producción mecanizado, cuya expresión era la cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de grandes empresas estructuradas según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnicamente institucionalizada.

Se trataba, pues, de un sistema organizativo rígido, incapaz de responder a la

diversificación y a la variabilidad del mercado. Por lo cual, se fueron introduciendo sistemas de producción flexible, que presentaron dos formas teóricas y practicas diferentes. La primera, la especialización flexible (Piore y Sabel: 1984), acomoda la producción al cambio constante sin pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. La segunda, la flexibilidad dinámica (Coriat: 1979) combina la producción de alto volumen, que permite las economías de escala, con sistemas de producción personalizada reprogramable que capta las economías de diversificación. En ambos casos las nuevas tecnologías contribuyeron a su desarrollo, aunque de forma diversa: en el primero, facilitando la coordinación y la colaboración de las empresas interdependientes; y en el segundo, posibilitando la transformación de las cadenas de montaje en unidades de producción más sensibles a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad de los procesos) y a las variaciones del mercado (flexibilidad de los productos).

2. El papel de las pequeñas empresas. Aunque su influjo no está muy claro, se ha tendido a contraponer la crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las

40 Estos cambios de tendencia y su reflejo en la teorización sociológica sobre las organizaciones se pueden remontar a los últimos años setenta cuando se empieza a profundizar en el concepto de cultura organizativa como elemento clave en la gestión de la empresa (Infestas: 2002, 105 y ss.); y más claramente en las dos décadas siguientes durante las cuales se cuestionan los fundamentos estructurales de la burocracia racional. A este respecto es necesario recordar el replanteamiento de la racionalidad organizativa de Clegg (1990), el debate recogido por Hasard y Parker (1993) en torno a la incidencia del posmodernismo en el análisis organizativo, o la revisión más profunda de las tendencias predominantes en el estudio de las organizaciones coordinada por Clegg, Hardy y Nord (1996).

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empresas pequeñas y medianas como agentes de innovación y fuentes de creación de puestos de trabajo.

Las empresas pequeñas y medianas han demostrado ser formas organizativas

que se adaptan con facilidad al sistema de producción flexible propio de la economía informacional, pero en este proceso no son tan autónomas como en ocasiones se pretende, ya que se encuentran bajo el control de las grandes empresas, que siguen formando el eje estructural del poder económico. No se trata, pues, de una crisis de las grandes empresas, sino de la crisis de su modelo de organización tradicional, basado en la integración vertical y la gestión funcional jerárquica.

3. Nuevos métodos de gestión. De manera progresiva se implantan métodos de gestión inspirados principalmente en las empresas automovilísticas japonesas, que las llevaron a altas cotas de productividad y competitividad. Frente al fordismo predominante en otra época en la producción automovilística norteamericana, se tiende al toyotismo, cuyos elementos más relevantes se pueden resumir en los siguientes:

a. sistema de suministros “justo a tiempo”, que permite una reducción drástica e,

incluso, la eliminación de los inventarios, ya que los proveedores entregan los suministros necesarios en el lugar de producción, en el momento exacto requerido y con las características especificadas por la cadena de producción;

b. control de calidad total de los productos en los procesos de producción, que aspira a lograr el mejor empleo de los recursos eliminando cualquier defecto;

c. participación de los trabajadores en el proceso de producción, mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, mayor capacidad de decisión en el taller, recompensa por los logros del equipo y una jerarquía administrativa plana, y

d. especialización multifuncional de los trabajadores, de manera que los equipos de trabajo sean capaces enfrentarse con los problemas locales de forma autónoma, lo que supone, a su vez, capacidad para participar en procesos de innovación que integren la experiencia de los trabajadores.

Conviene notar que este modelo es un sistema de gestión más orientado a la reducción de la incertidumbre que al fomento de la adaptabilidad. Su flexibilidad está en el proceso y no en el producto. De ahí su insistencia en eliminar cualquier trastorno importante en el proceso de producción y distribución, como se resume en la asunción del objetivo de los “cinco ceros”: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, inventario cero, retraso cero, papeleo cero.

4. Interconexión de las empresas. La creciente interconexión entre las empresas ha seguido dos tendencias: 1) El modelo chino, que consiste en un conjunto de redes multidireccionales formado por pequeñas y medianas empresas, que les permite aprovechar las ventajas de costes de diferentes

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emplazamientos, difundir la tecnología por todo el sistema y, ocasionalmente, beneficiarse de ayudas estatales y utilizar diversos países como plataformas de exportación. 2) El modelo Benetton, basado en la franquicia y en la subcontratación bajo la cobertura de una gran empresa, forma una red horizontal, con fuertes relaciones periféricas, tanto en el suministro como en la demanda dentro del proceso.

5. Alianzas estratégicas entre las grandes empresas. Son alianzas entre grandes empresas muy diferentes de los cárteles y otras formas oligopólicas tradicionales, que atañen a tiempos, mercados, productos y procesos específicos, pero que no excluyen la competencia en todos los demás ámbitos no cubiertos por los acuerdos. Como ejemplo, cabe recordar los grandes acuerdos firmados por las industrias de alta tecnología europeas como forma de competencia frente a las empresas de otros países (Airbús, avión de combate europeo, programa EUREKA...). La economía informacional está acabando, en cierta medida, con la independencia y la autosuficiencia de las grandes empresas, que se ven obligadas a firmar acuerdos con otros socios relativamente iguales, con los que mantienen simultáneamente relaciones de colaboración y de competencia

6. La horizontalización de las grandes empresas. También se están produciendo cambios profundos en la organización de las mismas grandes empresas, que están pasando de burocracias verticales a grandes empresas horizontales de acuerdo con siete tendencias básicas: 1) organización en torno al proceso, no a la tarea; 2) jerarquía plana; 3) gestión en equipo; 4) medida de los resultados por la satisfacción del cliente; 5) recompensas basadas en los resultados del equipo; 6) maximización de los contactos con los proveedores y clientes, y 7) información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.

Estos cambios organizativos, como forma específica de gestión en la nueva economía han de enmarcarse en el proceso de estructuración de las empresas en grandes redes multifuncionales. La empresa red

El modelo organizativo de empresa, definido como empresa red, se está difundiendo como respuesta a la necesidad de enfrentarse a un entorno societal en evolución constante y cada vez más globalizado, gracias a las posibilidades que permite tecnología de la información. La descentralización de las grandes empresas en unidades pequeñas y la coordinación consiguiente se logran mediante la interconexión facilitada por esa tecnología.

Partiendo de su noción de organización, como “sistema de medios

estructurados en torno al propósito de lograr fines específicos”, Castells (I, 199)

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define la empresa red como “aquella forma específica de empresa cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de segmentos autónomos de fines”. Cada uno de los elementos de la red posee autonomía en cuanto a los fines propios que persigue y que le proporcionan sentido; pero, al mismo tiempo, está vinculado a la empresa red, en cuanto que es una subunidad que le proporciona recursos. Se trata de un desarrollo del principio de racionalidad económica propio de la empresa. Si mediante las relaciones sociolaborales se pretende la optimización de la fuerza de trabajo; y con las relaciones organizativas se intenta gestionar las formas de relación existentes entre los miembros de la empresa, las relaciones en red añaden una dimensión más amplia que engloba las anteriores y les proporciona nuevo sentido. Cada empresa que forma la red sólo podrá hacer efectiva su propia racionalidad económica contribuyendo a la optimización de los resultados del conjunto.

Los componentes de la empresa red son, simultáneamente, autónomos e

independientes, presentando como atributos necesarios para su viabilidad, la capacidad de conexión y la consistencia. Según el primero, la empresa red deberá poseer capacidad estructural para facilitar todo tipo de intercambios entre sus componentes, sin interferencias; el segundo se refiere al grado de coincidencia entre los fines de la empresa red y los fines de las empresas componentes. Esta adecuada articulación de fines totales y fines parciales y la conexión entre las empresas son dos condiciones fundamentales para la constitución, la supervivencia y la competitividad de la empresa red.

En su configuración juega un papel fundamental el contexto societal sobre todo

por la presencia de sus rasgos culturales en las formas de empresa. Los modelos organizativos no surgen de la nada, del vacío social, sino que tienen sus raíces en la cultura de su entorno, que contribuye decisivamente a la definición de la lógica económica y de la lógica de mercado. De ahí la existencia de diferencias importantes en la organización y en la gestión de la empresa en contextos societales diversos.

En este sentido cabe señalar los numerosos estudios realizados en torno a las

redes empresariales del Este asiático (Japón, Taiwán y Corea del Sur). En estos países se explican los modelos de organización empresarial existentes como resultado de la interacción de la cultura, la historia y las instituciones, y se atribuye su éxito a la capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías y a las nuevas formas de competencia global. A pesar de su relativa homogeneidad cultural, las redes empresariales presentan rasgos propios en cada país, en gran parte debidos al papel jugado por el estado en el proceso de industrialización.

La incidencia del componente societal también es destacable en el caso del

distrito industrial, en cuanto modelo de empresa red, ya que es una entidad socioterritorial caracterizada por la presencia activa de una comunidad de personas y una población de empresas en un espacio histórico determinado. Aunque encontramos ejemplos de distritos industriales en todos los países desarrollados, se suele tomar la experiencia italiana como referencia prototípica.

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Un tercer modelo de empresa red tiene su origen en los acuerdos y alianzas,

cada vez más frecuentes, entre las grandes empresas multinacionales, como expansión organizativa impuesta por el carácter global de la nueva economía y facilitado por su informacionalización. El objetivo de esas alianzas puede abarcar todos los procesos relacionados con la actividad productiva de las grandes empresas: desde la participación en redes de proveedores y de productores hasta la formación de redes de clientes, pasando por la colaboración en la normalización de procesos y productos y por la colaboración tecnológica. Conclusión

A modo de resumen de los cambios organizativos derivados de la difusión de la nueva economía, conviene recordar algunos aspectos más generales.

En primer lugar, todas estas tendencias, interdependientes, son

manifestaciones de un proceso fundamental que se puede describir como la desintegración del modelo organizativo de las burocracias racionales, predominantemente verticales, que caracterizó a las grandes empresas en una situación de producción en serie y de mercados oligopólicos. No se trata, pues, de la implantación de un modelo de producción completamente nuevo, sino de la crisis del modelo antiguo, excesivamente rígido, y en algunos casos (Benetton, empresas chinas...) de la recuperación de formas organizativas que habían sido desbancadas por el modelo clásico de organización industrial.

Por otra parte, sin restar importancia a la incidencia del cambio tecnológico,

que en gran medida hizo posibles las transformaciones organizativas analizadas, es preciso subrayar el papel decisivo jugado por el cambio de mentalidad, que permitió desbloquear la rigidez de las culturas empresariales tradicionales. Este factor explicaría, en cierta medida, las diferencias que se observan entre empresas y sectores productivos dentro de un mismo contexto societal.

Finalmente, conviene recordar que el cambio tecnológico y el cambio

organizativo fueron procesos concomitantes, pero independientes, y que uno y otro respondían a la necesidad de enfrentarse a un entorno en evolución constante. Esta convergencia entre ambas manifestaciones del cambio ha llevado a que la interconexión sea la forma de competencia de la nueva economía.

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Referencia bibliográfica

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INFESTAS GIL, A. (2001): Sociología de la empresa. Salamanca, Amarú.

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PIORE, M.J.; Ch. F. SABEL (1984): The Second Industrial Divide. Possibilities for Prosperity. Nueva York, Basic Books.

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“¿Cuáles son a su juicio, los factores que definirán críticamente, la formación profesional de Administradores en Antioquia, hacia el año 2015?”

"Esperanza Arango - FENALCO ANTIOQUIA"

El sistema educativo41, a juzgar por el impacto generado en la sociedad, tiene falencias. Basta con mirar el entorno en donde desafortunadamente hay corrupción, falta de valores y de ética, el irrespeto por la vida, la violencia, la guerra y tantos otros males que conocemos, y todo en aras de obtener riqueza económica.

¿Qué sucede con la formación del administrador? Esta siendo formado más

para el tener que para el ser. Esto tiene una gran repercusión en las empresas porque esta filosofía trasciende al nivel organizacional, y las empresas invierten más esfuerzos en generar utilidades y excedentes que en generar procesos de desarrollo personal y profesional del individuo. Y en aquellas en las que se hace la inversión en capital humano, el fin es el mismo.

El gran reto de los líderes del futuro será generar capital intelectual, crear

entornos que adopten el cambio, no como una amenaza, sino como una oportunidad, lograr que las fronteras de la organización sean lo suficientemente permeables para que pueda descubrir cosas, antes de que otros lo hagan, debe estar en contacto con los clientes, con la sociedad y con el mundo exterior. Debe poseer la habilidad del diagnóstico, de entender las nuevas cosas que deben aprender y tener flexibilidad de pensamiento para poder cambiar.

El líder del futuro debe animar, defender y apoyar más que ser juez, crítico o

evaluador. Ayudar a las personas a delinear su comportamiento. La administración es el órgano distintivo de todas las organizaciones, y su

esencia no son sus técnicas y procedimientos, sino hacer que los conocimientos sean productivos. El administrador del futuro no tendrá personal ni espacios físicos para administrar. Las nuevas tecnologías de la información y el desarrollo de nuevos y modernos canales de distribución nos indican que el cometido es dirigir al personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo, como lo expresa Peter Drucker.

Se evoluciona de la administración eficiente donde es más importante el

talento y el manejo de la tecnología, los balances, el manejo financiero y los estados de resultados hacia una potenciación de valores (honradez, lealtad, responsabilidad, confianza) que permita a los profesionales enfrentar los desafíos de las organizaciones: sentido al trabajo, calidad en la tarea, incremento en la productividad, cultura de servicio, desarrollo del propio criterio y capacidad 41 Entiéndase por sistema educativo, no solamente la academia, sino también la formación familiar y social que el individuo recibe a medida que desempeña diferentes roles en su vida.

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interpretativa, resolución activa de los problemas, actitud para pensar, investigar, comunicar, expresar, escuchar, discutir, innovar, razonar, descubrir, experimentar y actuar en grupo.

La fuente de riqueza de la empresa está en la habilidad de transformar la

organización y sus productos en respuesta a la evolución de la economía, las costumbres sociales y los intereses de los clientes.

El administrador está enfrentado a situaciones en las que no tiene autoridad de

mando, no está controlado ni controla. Ya no es tan significativo tener preparación académica en administración, como ser una persona competente para la gestión del conocimiento. No solo debe conocer sus propias competencias sino que también tiene que conocer las de sus compañeros.

Hoy en día se debe aprender a ser gestor del propio desarrollo personal y

profesional en un medio que exige a las empresas innovación y la adquisición de estrategias de flexibilización, en donde la organización jerárquica se transforme en estructuras horizontales, en las que predomine el trabajo en equipo, la calidad enfocada hacia la perfección en vez de lo permisible, la búsqueda la identidad impulsado por las tendencias y los nuevos valores. Las organizaciones se han dado cuenta que los supuestos sobre los que crearon su teoría del negocio ya no funcionan y que tienen que estar revisando estos supuestos permanentemente.

Por lo anterior, se puede plantear entonces que los factores que definirán

críticamente la formación del administrador del año 2015, son entre otros los siguientes:

Capacidad de aprender a aprender. Es lograr que se adquieran los valores

del aprendizaje. En un entorno altamente cambiante, y en el cual la información abunda y crece cada vez más, nos vemos abocados a entenderla, analizarla, organizarla, seleccionarla y utilizarla convirtiéndola en conocimiento adquirido que pueda ser aplicada efectivamente en el momento oportuno y con pertinencia para la vida del individuo y la organización. Aprender a aprender es el procedimiento más expedito para adquirir el conocimiento.

El aprender a aprender es lo que garantiza que las personas obtengan la

capacidad de continuar adquiriendo conocimientos nuevos en forma ilimitada y de acuerdo a las características y necesidades que el mercado presente en ese momento, así como también el puesto de trabajo, la organización y la tarea específica que desempeñe en la empresa para la cual este prestando sus servicios.

Comunicación y colaboración óptima. Exige de competencias técnicas y

emocionales adecuadas que les permita participar efectivamente en el proyecto con suficiente motivación.

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Las empresas de hoy tienen la exigencia de optimizar las comunicaciones y agilizar la colaboración entre sus empleados y aliados. Las organizaciones valoran en gran medida en sus empleados esta habilidad, pues es la garantía de éxito del trabajo en equipo. Lo anterior exige que las personas posean la formación técnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarán, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar. Una comunicación adecuada es la base de la confianza, la que a su vez es factor crítico para el éxito del trabajo.

Pensamiento creativo y solución de problemas. Quien no progresa se

extingue. Una de las aptitudes más importantes de un profesional es la capacidad innovadora. Las características que distinguen a una empresa (o sociedad) se dan por su modo de organizarse y en el que es fundamental el equilibrio entre el interés individual y el interés organizacional (o social).

La Creatividad en las empresas apunta a diferentes tópicos como pueden ser

nuevos productos y/o servicios a ofrecer, nuevos métodos o procedimientos para incrementar la productividad o mejorar la calidad. El proceso creativo puede iniciarse a partir de una nueva demanda del cliente, una buena idea, un descubrimiento casual o un problema que debe ser resuelto. Cualquiera sea el caso, hay dos condiciones para que se dé el proceso creativo: el primer requisito es que haya conocimiento previo y, la segunda condición, es que se tenga la capacidad de ver más allá.

El campo para que los problemas prosperen es la debilidad. Todo lo que

existe en una empresa es influenciado por todo lo que hay en ella. Todo en la empresa (y en el universo) está influenciado por todas las cosas e influenciada por cada uno de los individuos. Para solucionar los problemas es necesario entender la causa y asimilar las soluciones que tenemos de ellas. Por lo tanto, la necesidad de que los empleados tengan pensamiento creativo y aporten a la solución de problemas apunta a que en todos los niveles de la organización, sea el talento humano el que encuentre la forma de mejorar su trabajo, y que ello no sea solamente responsabilidad de la dirección.

La empresa exitosa empodera cada vez más al trabajador para que desarrolle

su capacidad para tomar decisiones, sea en la planta de producción o en el mostrador del almacén. La capacidad para tomar decisiones encuentra su máxima expresión en la capacidad para solucionar problemas.

Cultura tecnológica: Estamos en un mundo interconectado y globalizado por

redes telemáticas, lo que obliga a tener una cultura tecnológica. Internet puede ser tal vez uno de los más grandes avances de la humanidad: el mundo se ha achicado ya que estamos a un clic de Pekín, la disponibilidad de información es inconmensurable, la comunicación es inmediata, las alternativas de comercialización son mucho mayores, la posibilidad de acceder a mercados

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extranjeros es obvia, y así pudiésemos enumerar muchas otras posibilidades. A pesar de ello no se tiene una cultura tecnológica arraigada.

Estamos en una era de completa transformación que ha revolucionado la

economía mundial, en la cual es imposible parar el progreso. A diferencia de las anteriores épocas de transición y de metamorfosis, se tiene la oportunidad de compartir todos los cambios gracias al fenómeno de la interconexión.

El 1 y el 0 nos cambiaron la vida. Permitieron la codificación binaria y dejaron

obsoleto el flujo de información físico. Ya no más dinero en efectivo, conocimientos de embarque, cheques, reuniones personales, llamadas telefónicas, correo. Hoy la información se desplaza a la velocidad de la luz a través de las redes, y está reducida a bits que se almacenan en los computadores; se pueden realizar reuniones vía línea REDSI entre personas ubicadas en distintas partes del mundo, el correo físico es desplazado por el electrónico, etc. Hasta la tiza y el tablero fueron remplazados por la educación virtual, en el momento y en el lugar en que el estudiante lo prefiera.

La empresa de hoy debe estar interconectada con otras empresas, con sus

clientes, con sus proveedores, con sus empleados, con el mundo entero. Se requieren nuevas estrategias organizacionales para una nueva economía. Sin embargo, muchas de las empresas comerciales siguen sin contar con un computador, y muchas de las que lo tienen lo utilizan como procesador de palabras o contabilidad. Los jóvenes lo utilizan para jugar, hacer tareas, comunicarse (“chatear”), arte, música y una gran cantidad de aplicaciones que trae la Internet. La edad promedio de un usuario de Internet cada vez es menor.

Cultura global de los negocios: El impacto del mercado globalizado y el

nuevo orden mundial, ha hecho que el ambiente de trabajo evolucione, enmarcado en una intensa competencia, preferencias que cambian permanentemente, una influencia multicultural de los consumidores, el cada vez mayor acceso a la Internet, entre otros aspectos.

La respuesta de muchas organizaciones a este nuevo reto, ha sido el énfasis y

la mayor importancia a las competencias con conocimientos globales, destacando el aprendizaje permanente o para toda la vida y promoviendo mayor adaptabilidad a sus empleados.

Productividad y rentabilidad son los dos pilares de la libre empresa que se

ponen a prueba en la economía del conocimiento. Para poder ser mejor aceptadas y más competitivas globalmente dentro de sus comunidades y áreas de servicio, las organizaciones se están fusionando. Tal es el caso en nuestro medio de Bancolombia, CONAVI y Sufiananciamento, y Almacenes Éxito y Cadenalco, por ejemplo.

La integración de estos modelos organizacionales, con sus respectivas

fortalezas, riesgos, activos y estrategias directivas, representa una fascinante y

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nueva oportunidad para combinar creativamente el espíritu emprendedor o empresarial con la responsabilidad social.

El proceso de globalización que nuestras comunidades enfrentan hoy en día,

acelerado por la proliferación a nivel mundial de tecnologías avanzadas tales como el procesamiento y almacenamiento electrónico de información, las telecomunicaciones, y otras, ha venido creando un campo emergente de oportunidades y retos para nuestras organizaciones: el nuevo mercado global. El desempeño de “clase mundial” podrá ahora ser medido de manera muy directa por el grado en que logremos ser actores importantes en este nuevo escenario competitivo.

El acceso a la información y a las nuevas tecnologías también nos genera

nuevos retos. La Economía del conocimiento, también ayuda a nuevos esquemas de administrar y gerenciar a través de outsourcing, alianzas y fusiones para buscar la eficiencia.

Desarrollo del liderazgo. El ambiente globalizado que vivimos, generador de

nuevos esquemas organizacionales y de nuevas competencias laborales, exige un liderazgo efectivo cuyo desempeño debe exceder las expectativas de cliente, obteniendo mayores logros. La economía del conocimiento abre nuevos caminos de liderazgo global para individuos, organizaciones y comunidades a través de enfoques gerenciales creativos, tecnología “E”, y mayor productividad impulsada por el nuevo conocimiento en diversos campos y disciplinas. Las organizaciones “más admiradas” y las empresas de mayor crecimiento ahora han logrado el dominio de estrategias y tácticas específicas que los han hecho líderes globales.

Actuar como verdaderos líderes se hace requisito indispensable para lograr y

mantener el éxito dentro de la empresa. Ese liderazgo efectivo implica tomar decisiones correctas por razones correctas. Cada vez es más complejo y lleno de retos el mundo de las decisiones como consecuencia del complejo entorno económico, tecnológico y cultural.

El liderazgo ejecutivo adquiere, entonces, nuevos horizontes y nuevas

exigencias debido a los cambios que se han originado en todos los ambientes, vale decir, el ambiente económico, social, político y cultural. Este liderazgo se ha convertido en un factor crítico de éxito debido a las reestructuraciones a las que vemos sometidas a las organizaciones. El esfuerzo para mantener un nivel competitivo acorde con las exigencias del mercado global, es cada vez mayor. La consecuencia, un mayor reto para el liderazgo global en el ambiente de trabajo.

Autogestión de la carrera profesional: El proceso de autogestión de la

carrera profesional incluye varios tópicos del proceso de aprendizaje, tal como lo describe Sergio de Jesús Tobón Tobón en su obra “Aprender a Emprender”42:

42 Tobón Tobón, Sergio de Jesús. Aprender a Emprender: Un Enfoque Curricular. FUNORIE. La Ceja del Tambo, 2001

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� “Aprender a Ser, lo que se relaciona con la capacidad de un individuo de autoconocerse, autoformarse y autodesarrollarse.

� Aprender a aprender, definido este saber como el adquirir los instrumentos de la comprensión que posibilitan al sujeto aprender a comprender el mundo que le rodea, buscando, sistematizando y construyendo por sí mismo los conocimientos a partir de una herramientas básicas.

� Aprender a hacer, que consiste en desarrollar competencias para analizar y resolver problemas específicos del entorno.

� Aprender a convivir y a trabajar en equipo, mediante lo cual se pretende que las personas se formen en competencias psicosociales que las habiliten para participar y cooperar con los demás, descubriendo al otro y estableciendo objetivos comunes”.

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EUSTACIO PENNIECOOK Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia Asunto: “Hacia dónde deben ir los Programas de Administración de Antioquia”

En respuesta a la pregunta que se me hace, diré lo siguiente: Tomando en cuenta lo dinámico de la administración y sobre todo bajo el contexto de la globalización que es donde estaremos funcionando, creo firmemente que nuestras universidades y centros de educación superior deben de preparar profesionales para enfrentar los próximos diez años con el siguiente perfil como mínimo requisito:

Individuos pro activos y no meros reaccionarios a situaciones que se presentan Personas visionarias con sentido de análisis profundo(crítico)

Personas capaces de tomar decisiones sobre la marcha, para resolver imprevistos que se presentan Individuos con valores y principios sólidos.

Cómo lograr ese perfil? Creo que debemos de enfatizar mas el uso de casos prácticos, tener un equilibrio entre la teoría y la práctica, no solamente resolviendo casos de los libros de texto, sino que exponiendo a nuestros alumnos a casos reales, similar a la preparación de otros profesionales que en su formación profesional logran la experiencia práctica junto con la teórica (médicos por ejemplo. Disculpe por extenderme. Saludos afectuosos, Eustacio.

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RAMIRO RESTREPO GONZÁLEZ Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia Apreciados amigos:

Disculpen la demora en atender su solicitud. Pienso que la formación de Administradores en un horizonte de 10 años debería estar inspirada en los siguientes rasgos básicos: 1. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo social alrededor de Las

organizaciones. 2. Capacidad de gestionar procesos de interacción con el Estado desde

plataformas de política pública. 3. Capacidad de gestionar procesos transculturales. 4. Capacidad de gestionar procesos de innovación y aprendizaje. 5. Capacidad de gestionar procesos de desarrollo humano integral. 6. Capacidad de conducir procesos de concertación y negociación.

En lo anterior veo un elementos muy presente actualmente (6), unos elementos con desarrollo medio actualmente (4, 5), y unos elementos casi sin desarrollo actualmente (1, 2, 3). ¡Cordial saludo! Ramiro R.

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OSWALDO LEÓN GÓMEZ Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

Factores Críticos que en mi concepto definirán en el futuro la formación del profesional de la Administración de Empresas:

���� La globalización como factor de desarrollo ���� Las nuevas formas de empresas y de trabajos ���� La inequidad y la pobreza ���� La velocidad del cambio de las cosas ���� La tecnología y las telecomunicaciones ���� La economía solidaria como alternativa de relación social y económica

Oswaldo León Gómez Castaño

Gerente Corporativo Confiar

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JORGE MARIO MONTOYA ISAZA Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia ¿Cuáles son, a su juicio, los factores que definirán críticamente, la formación profesional de Administradores en Antioquia, hacia el año 2015? � Diversidad cultural y movilidad poblacional

Con la globalización, la velocidad de la información y la comunicación, cada día más los administradores estarán abocados a entender y trabajar con diferentes culturas, aceptando y logrando lo mejor en sus organizaciones de estos rasgos culturales diferentes

� Medio Ambiente Ya es hoy y será cada vez mayor la necesidad de generar una conciencia del medio ambiente para desarrolar procesos de trabajo que busquen preservar los recursos naturales, partiendo de una clara comprensión de que nuestra relación con el medio de vida que nos rodea, debe ser siempre la mejor posible

� Concepción de las personas trabajadoras La evolución de los hombres y mujeres trabajadores en Antioquia, en el país y en el mundo y la evolución de las organizaciones y ambientes donde laboran, nos lleva cada vez más rápidamente a ser capaces de desmitificar y desmontar aquellos espacios laborales donde predominan las jerarquías, el autoritarismo, los “soy la última palabra”, las venias y reverencias obligadas y a entender que trabajar con seres humanos implica reconocer talentos y capacidades, dar oportunidades constantes y sistemáticas de participación, estimular y exigir el trabajo en equipo y respetar sus ideas y creencias, para construir un sólido capital social e intelectual en las empresas, como única manera de supevivencia y crecimiento de las mismas

� Economía y Finanzas Mercados muy competidos en el país y en el exterior, se pelearán metro a metro, centímetro a centímetro, con obtención de márgenes de rentabilidad pequeños y muy luchados, que tendrán entonces que multiplicarse, obligando ello a flexibilizar los sistemas de producción y desarrollo de bines y servicios y la forma de llegar con ellos a los clientes (distribución de productos, prestación de servicios). Las alianzas inteligentes serán cada vez más comunes y necesarias

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� Social Unido a la degradación medioambiental continuará presente al 2010, seguramente en menor nivel, la desigualdad, la inequidad, el desempleo regional y global y la violencia, escenario de caos social en el cuál se mueven los administradores y por lo tanto deben aprender a reconocerlo y a entender que si bien los objetivos económicos propios y de sus organizaciones seguirán siendo objeto de su trabajo, es necesario considerar a los demás, al tejido social, con pensamientos, comportamientos y acciones que los conviertan en profesionales socialmente responsables

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EFREN BARRERA Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

Factores Críticos que en mi concepto definirán en el futuro la formación del profesional de la Administración de Empresas:

1. LA GLOBALIZACIÓN, NOS TRAERÁ MAS TERRORISMO Y CRIMINALIDAD INTERNACIONAL.

2. USO DE APARATOS INTELIGENTES DEL TECHO AL SUELO Y EN ESPECIAL EN EL HOGAR.

3. ROBOTIZACIÓN DE MUCHAS TAREAS. 4. CRECIMIENTO DEL GRUPO DE ANCIANOS. 5. AUMENTO DE LA INSEGURIDAD SOCIAL.. 6. USO DE FÁRMACOS Y PRODUCTORES DE ALEGRÍA. 7. LA MUJER AUMENTA SUS POSICIONES EN LA SOCIEDAD Y LA

EMPRESA. 8. IMPOSICIÓN DE LA CIRUGÍA PLÁSTICA 9. AUMENTO DE LA POBREZA. 10. DESTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES FAMILIARES Y DE VECINDARIO. 11. VIDA PRIVADA CONTROLADA POR CÁMARAS Y E- SAPOS. 12. INCREMENTO DE POSICIONES PARA EVADIR IMPUESTOS. 13. ALIMENTACIÓN NATURAL. 14. AFIANZAMIENTO DE LAS RELIGIONES Y CREENCIAS 15. NUEVAS RELACIONES TOLERANTES. 16. CAMPO BORROSO ENTRE EL ESTADO Y LO PRIVADO. 17. AUMENTO DE IMPUESTOS 18. CAPITALES MAS FUGACES 19. CAMBIO DE CONOCIMIENTO MÁS RÁPIDO Y MAYOR INFORMACIÓN. 20. CONVERGENCIA, EN LA TECNOLOGÍA Y EL CONOCIMIENTO.

EFRÉN

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LEONEL ALCIDES CASTAÑEDA PELÁEZ Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

En mi concepto se deben tener en cuenta los siguientes Factores Críticos: 1. Definición por parte de la Comunidad Académica, de un modelo pedagógico

para los Programas de Administración, que este consiente del paralelo entre teoría y práctica.

2. Desarrollo de pensamiento crítico en el estudiante, en contextos de práctica académica y laboral.

3. Desarrollar en este profesional, la Capacidad para utilizar, adaptar e incorporar el cambio tecnológico a su organización y a su desempeño profesional.

4. Obtener un profesional capaz de dar cuenta del lenguaje organizacional y del lenguaje administrativo, con el propósito de éste, tenga la capacidad de interpretar y expresar el contexto de la organización.

5. El futuro tendrá una poderosa evolución de la Nanotecnología, la Biotecnología, y las tecnologías de la información y la comunicación. ¿Los programas de Administración están preparando profesionales para enfrentar y administrar estos cambios? Y, a la vez ¿obtener altos desempeños organizacionales y personales de estos campos del conocimiento?

6. Programas capaces de construir un profesional con la capacidad de alcanzar un compromiso con el ejercicio de sus derechos y responsabilidades civiles. En una época donde se afirma que más del 80% de los jóvenes profesionales están dispuestos a abstenerse de la participación en las urnas de votación, ¿Qué papel juegan los programas con el objeto de incentivar la administración de los derechos públicos, civiles, personales y comunitarios? ¿Cómo se enseña la construcción de lo público? ¿Se está estimulando la abstención en las aulas, con el pretexto de que todos los políticos son corruptos?

7. Programas cuyos profesionales afrontan altos niveles de desempleo al egresar, esto porque las tecnologías ocuparán un papel de mayor importancia en el futuro y sus egresados en el contexto colombiano son valorados a un menor costo que los profesionales.

8. Afrontar la competencia profesional administrativa, proveniente de otras disciplinas como la Ingeniería, La Psicología, El Derecho, e incluso las Ciencias de la Salud.

9. Proliferación de pregrados, con títulos rimbombantes desde otras disciplinas, que miran la posibilidad de la incersión a ambientes empresariales.

10. Currículos profesionalizantes construidos a manera de colcha de retazos, que poco cultivan el pensamiento administrativo y la capacidad de creación de discurso propio por parte del estudiante.

11. Construcción en el profesional, de la capacidad de lectura de las oportunidades empresariales del entorno y tomar partido de ellas.

12. Comunidades Académicas improductivas, apáticas al acercamiento al discurso de frontera e incluso de cotidianidad de la Administración.

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13. Disminución de los flujos de caja y de los márgenes de rentabilidad como consecuencia de la migración de los estudiantes a nuevos programas de pregrado, que antaño fuesen líneas de énfasis o áreas de postgrado en Administración.

Cordialmente, Leonel Alcides Castañeda Peláez

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ROQUE ARTURO VARGAS Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

Aprecio mucho que ustedes me tengan en cuenta en ésta etapa del trabajo tan importante para las Facultades de Administración, para el país y para la sociedad. En verdad que desde hace rato he estado preocupado por el tema que ustedes convocan y las siguientes son mis opiniones.

El problema es de mucho fondo y trasciende a las Facultades de Administración. El problema es de la filosofía que sustenta todo el Sistema Educativo Colombiano y la Pedagogía y Metodología correspondiente. ¿Qué apellido filosófico se le puede denominar a algo que genera actividades memorísticas, repetitivas, sin pertinencia social, aisladas de la REALIDAD, que no desarrolla la voluntad y aptitudes, y que enajena al ser humano; inhibiéndolo de desarrollar un espíritu científico-tecnológico? ¿El holocausto? ¿Cómo puede ser que los millares de estudiantes universitarios y los millones de los estudiantes de la primaria y la secundaria no transforman a Colombia y en cambio el país se debate en la violencia y en la pobreza moral, intelectual y física?

A manera de Ilustración: - La cultura colombiana es pobre en su espíritu científico-tecnológico. - En la niñez: ¿quienes son los padres que tienen un Marco Teórico vivencial de

la naturaleza del ser humano y qué es y como se desarrolla su sicología y sociología o sea los procesos de pensamiento y de socialización? Es sabido que en los primeros años se potencializan las aptitudes y actitudes del ser humano? O sea que los niños quedan desde su infancia lisiados para ser.

- Preescolar, Primaria y Secundaria. Se pueden hacer las mismas preguntas del párrafo anterior y se encuentra una ignorancia absoluta.

- En conclusión, se puede decir que cuando los “estudiantes” llegan al nivel universitario no han desarrollado las bases o formación para que la academia pueda proseguir el proceso formativo científico-tecnológico.

- La universidad, particularmente las Facultades de Ciencias Humanas y dentro de ellas la de Educación, tampoco tienen respuestas. El “conocimiento” atropológico, sicológico y sociológico no ha sido parte de su currículo; en el mejor de los casos leen, estudian pero no conocen, no crean, no innovan. No hay claridad de lo que es conocimiento porque tal vez se lee la teoría epistemológica, pero no se sabe “epistemologar” o sea conocer. Conceptualmente se ha aislado la academia de la REALIDAD, y la realidad es la que se conoce. El énfasis es “investigar” y de publicar los hallazgos en revistas indexadas. El proceso de conocer no es aislado de la creatividad ni de la innovación, que es la que interviene la realidad. La innovación cuestiona la creatividad, que es el vínculo entre la innovación y el conocimiento y al mismo

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tiempo cuestiona lo que “he conocido”, en un ciclo continuo de aproximación de conocimiento de la realidad, para crear realidad y para intervenir la realidad.

- Las Facultades de Administración no escapan del análisis del párrafo anterior. ¿Cómo van a aprender los estudiantes a “nadar” en un salón de clase? ¿Cómo se va a aprender a administrar en un salón de clase o en unas prácticas, mejor dicho aprender a tomar decisiones inteligentes, basadas en conocimiento de la Realidad, crear las estrategias e innovar la Realidad en un salón de clase? Claro que lo anterior se desglosa todo en el Modelo Curricular: naturaleza del estudiante, rol del estudiante, rol del docente, metodología de enseñanza, contenidos.

Las Facultades de Administración deberían ser llamadas “Facultad de

Ciencias-Tecnologías de las Organizaciones. O sea que integran la ciencia y la tecnología por eso nó se escribió Ciencia “y” Tecnología. Lo cual quiere decir que se conoce la Realidad, se crea realidad y con esa creación se interviene la Realidad. Eso no se puede hacer en un salón de clase, hay que estar en la empresa. El centro del currículo es el estudiante, no el docente, el método de conocer, crear e innovar está sobre los contenidos; aunque con la habilidad de conocer, los contenidos cobran vida y se transforman en Marcos Teóricos para apoyar la Práctica. El orden es práctica-teoría, no teoría-práctica. El orden si altera el producto.

Yo se que me he salido de sus parámetros ¿pero como puede uno proponer elementos sin contextualizar? Mg. Roque Arturo Vargas César Docente Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Corporación Universitaria Adventista

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PEDRO JUAN GONZALEZ CARVAJAL

Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

Reciba un cordial saludo y mis disculpas por la tardanza en responder a su

consulta. En mi concepto, los factores que definirán críticamente la formación

profesional de Administradores en Antioquia hacia el año 2015, son: 1. Conciencia geográfica e histórica. 2. Criterio político. 3. Mentalidad planetaria. 4. Respeto por las culturas foráneas. 5. Formación universal, con énfasis particulares. 6. Destreza en varios idiomas. 7. Excelente manejo de medios de comunicación. 8. Capacidad de síntesis. 9. Actitud solidaria. 10. Su comportamiento debe ser alegre, pulcro y orientado a resultados. 11. Poseer información sobre derecho internacional. 12. Solvencia en las exigencias del protocolo social. 13. Estar dispuesto a ejercer su profesión en el campo público, privado, local o

internacional, o a realizar su propio proyecto. 14. Alta idoneidad en la formulación de objetivos, estrategias y

seguimiento. 15. Ser un buen ciudadano.

Estoy atento a cualquier aclaración o ampliación.

Cordialmente, Pedro Juan González Carvajal

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PBRO. IVÁN DARÍO TORO Señores: ASCOLFA Capítulo Antioquia

En la enumeración de factores destacados podría señalar los siguientes:

1. Las escuelas de administración en Colombia deben resolver o decidir -en el caso de que tenga que ser así- desde qué paradigma epistemológico (anglófono, francófono, asiático, hispánico, ¿latinoamericano?, si es que existe) quieren o deciden trabajar: qué tipo o perfil de docente necesitan (más con experiencia de trabajo en las organizaciones y menos académico, o al contrario), qué tipo o perfil de estudiante y egresado quieren (más mecánico e instrumental o más teórico o académico), cómo diseñar el plan de estudios (en dónde poner los énfasis: en lo instrumental o en lo teórico), pues cada uno de estos paradigmas tenderá a justificarse y en el camino a desdeñar a los otros.

2. Decidir sobre la formación que se quiere en las Escuelas de Administración, es

algo que no puede estar limitado o sesgado por el simple influjo o corriente de modelos, escuelas, tendencias internacionales, sistemas de pensamiento, etc. Siempre hemos estado regidos por las “modas administrativas” y adoptamos en las escuelas de administración el esquema que mejor nos “vendan”, o el que imponga el bestseller del momento.

3. Debe resolverse, en la forma más adecuada, en qué relación están en las

escuelas de administración las ciencias sociales (antropología, psicología, ética / moral, sociología, epistemología) con respecto a las ciencias naturales (matemáticas, estadística, física), las metodologías cualitativas en relación con las metodologías cuantitativas. En pocas palabras, la teoría con la práctica, a condición de que se entienda muy bien lo que significa referirse a lo teórico y a lo práctico.

4. En consecuencia: ¿debe privilegiarse la formación del profesional sobre la del

“científico”?, ¿medir la calidad y la excelencia por el rigor de las investigaciones científicas que producen los académicos o por la experiencia que se tenga en las organizaciones?, ¿favorecer la investigación en lugar de las prácticas empresariales?, ¿formar en una profesión o disciplina académica?, ¿apoyar los intereses de los expertos académicos y sus publicaciones científicas o a los que trabajan directamente en las organizaciones?, ¿dar más puntaje y evaluar mejor al que escribe y publica o al que tiene experiencia en la empresa?, ¿privilegiar lo cuantificable y matematizado o lo práctico?, ¿conocer más las novedades editoriales o los problemas del lugar del trabajo?. ¿formar ejecutivos con capacidad humana o en habilidades estratégicas / herramientas de gestión?, ¿formar buenos pensadores, orientados a la colaboración, que sepan resolver problemas. O, formar buenos analistas que compitan entre sí para aplicar fórmulas de “escuelas de negocios”?

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5. Tener en cuenta todos los retos y exigencias que ahora se imponen como

contextos. Por una parte, la globalización, la mundialización, la internacionalización, pero también contar con la gestión del conocimiento, sociedad del conocimiento, pensamiento disciplinar, interdisciplinar, multidisciplinar, pluridisciplinar, transdiciplinar, lo holístico, lo sistémico o complejo Tener presente los reclamos que la sociedad hace hoy al administrador en relación con la formación ética / moral, responsabilidad social, honestidad y honradez, veracidad y autenticidad, etc.

6. Las organizaciones son complejas como es el sujeto que las conforma. Por

eso, la formación del administrador debe responder a las exigencias complejas de la sociedad actual colombiana: ¿formar gerentes para vestir una corbata o administradores con una clara conciencia de su compromiso social?, ¿formar administradores con todas las herramientas necesarias para la gestión o formar administradores que tengan conciencia de que las organizaciones son las personas?

7. Junto a una cierta satisfacción por lo alcanzado por los grandes desarrollos,

científicos y tecnológicos, en nuestras sociedades democráticas, experimentamos fenómenos de desplazamiento, marginación, pobreza, desempleo, violencia, terrorismo, que provocan el generalizado sentimiento de que "algo no marcha", “hay cosas que no funcionan”. Y eso que no acaba de ir bien se manifiesta con especiales relieves en el campo de la educación de las generaciones jóvenes. ¿Para qué sirve la educación?, y en particular ¿para qué sirve un pregrado o un postgrado en el país?. Aunque la forma de preguntar, ¿para qué sirve...?, no es muy afortunada, pues hay cosas que no sirven para nada pero son necesarias e importantes, sin embargo esta forma de preguntar resulta mucho más clara al momento de buscar respuestas. ¿Para qué sirve formar administradores con todas las herramientas de la administración si no tienen la formación necesaria para administrar las organizaciones que están conformadas por personas?

Pbro. Iván Darío Toro.

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ANEXO 4

“HACIA DÓNDE DEBEN IR LOS PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN Y CUÁLES SON LAS NECESIDADES DEL MEDIO. ANÁLISIS PROSPECTIVO”

ASCOLFA

PANEL DE EXPERTOS

ORDEN DEL DÍA 1. Presentación de la investigación y del Panel de Expertos, a cargo del director

de Investigación y Moderador del día de hoy, M. Sc. Roberto Zapata Villegas. (Anunciar que se hará una filmación que será transmitida por el canal U)

2. Presentación de los Expertos invitados:

� Pbro. Iván Darío Toro � Dr. Efrén Barrera � Dr. Oswaldo León Gómez � Dr. John Cardona Arteaga

3. Inicio del Panel con los siguientes Factores Críticos como eje central de la

conversación: � La globalización como factor de desarrollo (F19) � Crear oportunidades de empleo y de trabajo (F12) � Gerencia del Conocimiento (F16) � Formación en el nivel estratégico (F26) � Mercados muy competidos (F9) � Profesionalización y Especialización de los miembros de la organización

(F6) � Reducir costos, disminuir precios y aumentar la calidad de productos y

servicios de las organizaciones (F10) � La modernización de los procesos de producción y de prestación de

servicios para generar bienes de categoría mundial a costos y precios competitivos (F22)

� Cultura Organizacional (F3) � La existencia de un sistema educativo regional con serias dificultades

para modificar sus paradigmas, estrategias y métodos, lo que obstaculiza la formación de los gerentes que el futuro demandará (F27)

4. Refrigerio 5. Conclusiones 6. Finalización del evento a cargo del M. Sc. Roberto Zapata Villegas

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ANEXO 5

IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN

PROSPECTIVA DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE ANTIOQUIA

EAFIT

Grupo: Gerencia en Colombia

1. El autocontrol en las organizaciones: ¿Una construcción desde el sujeto?

Grupo: de historia empresarial

2. Gestión e Historia de Megaproyectos Hidroeléctricos. Tensiones entre lo público y lo privado

3. Historia Empresarial Regional 4. Historia del comercio en Antioquia 1900 - 1930

Grupo: Finanzas y banca

5. Caracterización y guía de valoración de activos financieros de renta fija y variable

6. Desarrollo de un modelo para la estimación del beta de las acciones en el mercado de valores colombiano

7. Estructuración de un modelo financiero de titularización hipotecaria en Colombia que permita la evaluación del riesgo y rendimiento de los flujos de caja resultantes del proceso.

8. Construcción de un indicador microeconómico de las capacidades competitivas

9. Formulación, evaluación y gerencia de proyectos en el Sector de la Salud en Antioquia.

10. Hechos determinantes en la estructura del Sistema Financiero Colombiano 11. Propuesta de un sistema de costeo para el Sector Servicios 12. Evidencia de Caminatas Aleatorias en el Mercado Bursátil Colombiano. 13. Valoración de empresas en condiciones de incertidumbre 14. Diseño de indicadores de gestión para entidades hospitalarias

Grupo: de estudios de mercadeo

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15. Comportamiento del Consumidor Antioqueño: Perfiles de Consumo en Medellín

16. Las marcas propias desde la perspectiva del fabricante 17. Elementos para la toma de decisiones sobre la naturaleza de los canales de

distribución desde la perspectiva del fabricante, en la ciudad de Medellín (caso medicamentos)

18. Perfiles de consumidor antioqueño en las categorías de Salud, vivienda y Vestuario

19. Validación de la estratificación socioeconómica como variable para la toma de decisiones en mercadeo

20. Desarrollo y prueba de un instrumento de medición del grado de orientación hacia el mercado de una unidad estratégica de negocios

Universidad De Antioquia

Grupo: Comportamiento Humano Organizacional -COMPHOR-

21. Diagnóstico Cualitativo y Cuantitativo de la Comunicación Interna en cinco empresas de los sectores industrial, comercial, financiero, de servicios y construcción en Antioquia

22. Educación Empresarial

Grupo: de Estudios Corporativos -GECO-

23. Acción y desempeño gerencial de las empresas en crisis acogidas a la ley 550 de 1999, en Antioquia

24. El gobierno corporativo en las corporaciones públicas de Antioquia

Grupo de Estudios Empresariales y Desarrollo Económico -GEDE-

25. La Innovación en las PYMEs Colombianas 26. El cambio organizacional en procesos de internacionalización: análisis en

Pymes

Universidad De Medellín

Grupo: Cultura e Historia Empresarial

27. Formas organizativas de trabajo en el área rural del municipio de frontino. Caso: empresa comunitaria agrícola ganagro el tablazo

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28. Valores de las empresas y empresarios en Antioquia

Universidad Pontificia Bolivariana

Grupo: Estudios Empresariales

29. Cambio organizacional en empresas fusionadas 30. Caracterización del Desarrollo Organizacional y Humano en 11 IPS Privadas

de Medellín 31. Enfoques de direccionamiento estratégico en varios sectores empresariales 32. Estudio socioeconómico para la cobertura de los servicios de EPM en el sur

del Valle de Aburrá (INVAL-Medellín) 33. La Empresa Familiar en Antioquia, siglo XX: Historias y Car 34. Responsabilidad Social Empresarial. Eje Articulador para un

Fundación Universitaria Luís Amigó

Grupo: GORAS

35. Alcance de la Responsabilidad Social Empresarial en las empresas del sector servicios del Valle de Aburra en el 2003

Grupo: ECOSOL

36. Aporte de la economía solidaria al desarrollo local del altiplano del norte de Antioquia

37. Caracterización Histórica de Prácticas de Economía Solidaria en Medellín 1930-1972

38. Historia de las prácticas solidarias en Antioquia 1850-1930 39. Mutualismo, exclusión y seguridad social en el Valle de Aburra

Universidad de San Buenaventura

Grupo: GRICE (Grupo de Investigación en Ciencias Empresariales)

40. Empresarismo: casos tipo en la industria alimenticia antioqueña

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CONCLUSIONES

91 Investigaciones registradas en COLCIENCIAS

40 Consideradas como de impacto gubernamental y empresarial

18 Instituciones de Programas de Administración en Antioquia (Pruebas ECAES)

2.2 Investigaciones en promedio en los últimos seis años, realizadas por todos los programas de Administración con impacto gubernamental y empresarial.

43,96% investigaciones con dicho impacto del total de investigaciones.

20 Investigaciones con aceptación de impacto de EAFIT (50%)

6 Investigaciones con aceptación de impacto de U de A (15%)

2 Investigaciones con aceptación de impacto de U de M (5%)

6 Investigaciones con aceptación de impacto de UPB (15%)

5 Investigaciones con aceptación de impacto de FUNLAM (12,5%)

1 Investigaciones con aceptación de impacto de U de SB (2,5%)

Programas que no demuestran tener investigación con impacto en Antioquia (CvLAC - COLCIENCIAS):

Corporación Universitaria Minuto de Dios, Centro de Investigación y

Planeamiento Administrativo (CEIPA), Corporación Universitaria Lasallista, Fundación Universitaria del Área Andina, Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo, Universidad Cooperativa de Colombia, Fundación Universitaria Maria Cano, Escuela de Administración de Negocios (Convenio con ESUMER), Corporación Universitaria Adventista, Corporación Universitaria Remignton