Prospectiva alimentaria

LES

DIA

GN

OSI

SD

EL’

OB

SER

VATO

RID

EPR

OSP

ECTI

VAIN

DU

STR

IAL

Estr

atèg

ies

de

crei

xem

enta

lain

dú

stri

aal

imen

tàri

ad

eC

atal

uny

a:p

rod

uct

esgo

urmet

iser

veia

lcan

alfood

service

1. El clúster català del suroTomàs Megía i Damià Martín

2. Repercussions de la crisi de la construccióen la indústria auxiliar de l’habitatgeMarta Marsé, Núria Juan i Tomàs Megía

3. La indústria catalana en el negoci fotovoltaicDamià Martín i César López

COL·LECCIÓ LES DIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL

Maria Pedrals

Consultora de Cluster Development, empresa de consultoria especialitzada en el desenvolupament estratègic de projectes per millorar lacompetitivitat dels clústers. Llicenciada en Administració i Direcció d’empreses i màster en Business Administration (MBA) per ESADE.

Ha participat en més de 20 projectes de desenvolupament estratègic de clústers, treballant per a governs i agències de desenvolupament regionali local de Catalunya i Espanya. Té experiència a treballar des d’un punt de vista estratègic amb negocis molt diversos: des d’indústries com el tèxtilo el moble, a iniciatives amb una aproximació innovadora com el clúster de productes infantils o el clúster de la moda amb estratègia de marca iretail, passant pel clúster de tecnologies per a la mobilitat, el clúster de la química farmacèutica o el clúster de la salut.

Destaca, en concret, la realització d’un nombre important d’iniciatives relacionades amb la indústria alimentària, incloent les iniciatives protagonistesd’aquesta publicació: l’estratègia de productes gourmet i l’estratègia de servei al canal foodservice a Catalunya.

Lluís Ramis

Soci fundador i director de Cluster Development, empresa de consultoria especialitzada en el desenvolupament estratègic de projectes per millorarla competitivitat dels clústers. Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Barcelona i màster en Business Administrationper l’IESE (Institut d’Estudis Superiors de l’Empresa).

Té més de 15 anys d’experiència dirigint projectes de reforç competitiu de clústers en diferents països (Espanya, Itàlia, França, Brasil, Argentina,Japó, Singapur, Mèxic…). Ha participat en més d’un centenar de projectes en clústers molts diversos treballant per a governs i agències dedesenvolupament regional.

Ha coordinat projectes de clústers per a la Unió Europea (DG Empresa), per a les Nacions Unides-UNIDO (United Nations Industrial DevelopmentOrganisation) o per al BID (Banc Interamericà de Desenvolupament) entre altres.

Participa regularment, i ha estat convidat com a ponent, en congressos internacionals sobre competitivitat, innovació i clústers d’àmbitinternacional i ha publicat diversos articles sobre aquesta matèria.

Alberto Pezzi

Alberto Pezzi és gerent de la Unitat d’Anàlisi Competitiva de l’Observatori de Prospectiva Industrial del Departament d’Innovació, Universitats iEmpresa de la Generalitat de Catalunya. Té més de quinze anys d’experiència en desenvolupament econòmic i iniciatives de clústers, treballant tanten el sector privat com en governs locals i regionals, particularment a Emilia-Romagna (Itàlia) i Catalunya (Espanya).

Alberto posseeix una àmplia experiència en consultoria estratègica i és regularment convidat com a ponent en diversos fòrums internacionalsde temes relacionats amb les polítiques de clúster i competitivitat regional.

Des de l’octubre del 2009, Alberto és president mundial del The Competitiveness Institute (www.tci-networg.org), una xarxa internacional deprofessionals dedicats a promoure la competitivitat, la innovació i els clústers amb seu mundial a Barcelona.

Recentment Alberto ha estat nominat també membre del grup d’experts de la Comissió Europea per al projecte TACTICS (Transnational Alliance ofClusters Towards Improved Cooperation Support), una iniciativa adreçada a definir eines innovadores en política de clústers.

Llicenciat en Ciències Econòmiques per la Universitat de Bolonya, màster en Dret, Economia i Polítiques de la Unió Europea pel Col·legi Europeude Parma (Itàlia) i diploma de postgrau en Història Econòmica i Institucions per la Universitat Autònoma de Barcelona.

04 04 LES DIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL

Estratègies de creixement a laindústria alimentària de Catalunya:productes gourmet i serveial canal foodservice

Maria PedralsLluís RamisAlberto Pezzi

9 788439 383659

04 LESDIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL


BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

Pedrals, Maria

Estratègies de creixement a la indústria alimentària de Catalunya :productes "gourmet" i servei al canal "foodservice". – (Diagnosis del'Observatori de Prospectiva Industrial ; 4)ISBN 9788439383659I. Ramis, Lluís II. Pezzi, Alberto III. Catalunya. Departament d'Innovació,Universitats i Empresa IV. Observatori de Prospectiva Industrial V.Títol VI. Col·lecció: Diagnosis de l'Observatori de Prospectiva Industrial ; 41. Productes gurmet – Indústria i comerç – Catalunya 2. Aliments –Indústria i comerç – Catalunya 3. Restauració (Gastronomia) – Catalunya664(467.1)

© Generalitat de CatalunyaDepartament d’Innovació, Universitats i EmpresaSecretaria d’Indústria i EmpresaObservatori de Prospectiva Industrial

Col·lecció:LES DIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL

Consell de redacció:Maria Pedrals, Lluís Ramis, Alberto Pezzi i Joan Miquel Hernández

Per a l’elaboració d’aquesta publicació s’ha comptat amb la col·laboració de l’empresade consultoria Cluster Development

Primera edició: Barcelona, maig del 2010Tiratge: 1.000 exemplars

http://www.gencat.cat/diue/ambits/empresa/opi

Disseny, maquetació, correcció i impressió:www.cege.es

ISBN: 978-84-393-8365-9

El Departament d’Innovació, Universitats i Empresa no participa necessàriament de lesopinions manifestades en els documents de la col·lecció Les Diagnosis de l’Observatori,la responsabilitat de les quals correspon exclusivament als autors.

Els continguts d’aquesta obraestan subjectes a una llicènciade Reconeixement-No comercial-Sense obres derivades 3.0 de

Creative Commons. Se’n permet la reproducció,distribució i comunicació pública sempre que se’n citil’autor i no se’n faci un ús comercial.La llicència completa es pot consultar a:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca

D. Leg.: B-25000-2010

04 LESDIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL



5AGRAÏMENTS

Agraïments

Els autors d’aquest document volem agrair a totes les persones que han participat deforma activa en la iniciativa impulsada per l’Observatori de Prospectiva Industrial de les“Estratègies de creixement a la indústria alimentària a Catalunya”, en un procés que poste-riorment ha permès l’elaboració d’aquest llibre amb el resum de les conclusions extretes.

En primer lloc a JoanMiquel Hernández per l’impuls donat des d’un inici a la iniciativa i pelpositiu seguiment realitzat al llarg de tot el procés.

En segon lloc als empresaris i directius d’un gran nombre d’empreses que a través de larealització d’entrevistes i també amb les seves aportacions en reunions públiques i grupsde treball, han permès avançar en l’anàlisi realitzada i assolir els objectius fixats. En aquestsentit, agraïm en concret a les més de 80 empreses llistades a continuació que per mitjàd’entrevistes van ser una font de primera mà per obtenir informació del sector i recollir almateix temps les seves diferents valoracions sobre aquesta qüestió.

Primera prospectiva indústria alimentària a Catalunya

# 'E$'"i! !Dc'O'# '$C!g# %de cE!B# $'�XD edA!gg# $xEeiFB!D "! hBix# $'D' C'EE'"!gg'D# $!EA!='D fdEiC=# $dEcdE'$iMe'gif!eC'Ei'lBiDDde'# !$dA!EiC'D# !f%dCiCD D'gldC

# !DC'%gif!eCD Ai!e'# !DC!%'e !DcBO'# !BEdc'DCE># e'CBEDd># e!"!Eg'e"# edDCEBf# eBCE!?c'# dEil!eD JJvJ<# DBc!EA!E"# ?d$d'

Estratègia de productes gourmet a Catalunya

# 'ilB' "! D'eC 'eidg# %!e�Bf'C# $'�qD !g f'leW�i$d# $'g %g'>

# $'g A'ggD# $'D' Ei!E' dE"!i?# $kd$dAi$# $dgg A!E" cEd"B$C!D "! g9xe!$

6 ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

# $df!E$i'g $%l# $deD!EA!D �!EE!E# $dc!D$d 'e" D!�EiD'# "!giDkdc# !g $gB% "!g ldBEf!C5!g $dEC! ielgqD{

# !g c'DCdE!C "! g' D!l'EE'# !g c!E!Edg r 'lB'AiA' $'C!Eiel# !f%BCi"dD Ddgx# !eEi$ EdAiE'# �E'e$!D$ $dgg!gg# l'g!C!D $'fcEd"de# ldBEf'e"iD!

# kt f'gg'�E!# h'fMe 'e!Cd# g'�B!eC! gdE!e=d# f'E$ig# fBe"i'g ldBEf!C# dEidg %'g'lB!E# c'DC!D D'ef'ECW# Ed"'B# D!g�dd"D# Di%'EiBf "!gi$'C!DD!e# CdEE!D ifcdEC# Aig' AieiC!$'

Estratègia de servei al canal foodservice a Catalunya

# 'fk# 'E!'D# %lEBc# $'D' f'D 'gif!eC'$iMe# $!eCE'g %dEe!# 'E$'D' $'C!Eiel# $!eCE'g "! $d$ie'"dD $'C'E# $gB% lE!$d 5lEBc %def'$dE{# $df!DD lEdBc# $dfc'e>i' l!e!E'g $xEei'# $de"if!eC'# "'ff# �EidgiD'# l'ggie' %g'e$'# li$'EeD# lEBc $'$k!iEd# lEBc Ed$k'

# lEBc CE'l'gB=# lEBcd 'g!DD'# lEBcd $d$ie'"dD 'el!g %dD$k# k" $dA'g$d# iy" l'DCEdedfi'# hdcEifD'# gBiD $dg!C# f'k!Dd# f'E!Df'E# f!EiC!f# c'l!D'# cEi!g'# D!kED# DB$!DdE!D "! htcdeC# C'lgi'C!gg'# Ck! !'C dBC lEdBc# Beig!A!E �dd"DdgBCideD

' 1:13 b[[3v b[3 /:[bZ �`4�^4 �b a:4Z� b+84b33� b[ 3b0 ^Y1b4|3 ^ �:[&[��:4��^s bY b[ 14�Y3�043de la iniciativa.

7ÍNDEX

Índex

Presentació 9

Introducció 13

Resum executiu 17

1. Introducció al sector alimentari 21

1.1 La indústria alimentària a Catalunya 22

1.2 El mercat de l’alimentació a Espanya 23

2. Principals canvis al sector alimentari 25

2.1 Canvis al mercat de l’alimentació 26

2.2 Canvis a la indústria alimentària 31

3. Estratègies potencials al sector alimentari 33

3.1 Estratègies potencials al sector alimentari 34

3.2 Reptes estratègics de la indústria alimentària catalana 36

4. L’estratègia de productes gourmet a Catalunya 37

4.1 Introducció. Definició dels productes gourmet 38

4.2 El clúster de productes gourmet a Catalunya 38

4.3 El mercat de productes gourmet 39

4.4 Segmentació estratègica del sector gourmet 44

4.5 Pla d’acció 50

5. L’estratègia de servei al canal foodservice a Catalunya 53

5.1 Introducció. Definició del canal foodservice 54

5.2 La indústria foodservice a Catalunya 55

5.3 El segment de mercat foodservice 57

5.4 Canvis al negoci foodservice 61

5.5 Estratègies al segment de mercat foodservice 69

5.6 Pla d’acció del sector foodservice a Catalunya 73

Referències 75

Presentació

11PRESENTACIÓ

El sector de l’alimentació a Catalunya no és només un dels més importants en termes de volum de facturació (18.000Z^[^:Y3 �9b04:3{ ^ :�08�13 5NRtppp{v 3^Ys 60b _� b31�1 �[ [[�4` �9�60b313 ��44b43 �Y~3 0Y �b[3 3b�1:43 60b _� �4b3�01 �Z�major regularitat i que menys ha patit les conseqüències de la crisi.

e: :�31�Y1 �^+nv �60b31� ^Y�T314^�v 60b ^Y1b`4� 0Y �:Y]0Y1 �9��1^/^1�13 a:4.� _b1b4:`|Y^b3 60b /�Y �b3 �b [� 84^Zb4�transformació de primeres matèries d’origen animal i vegetal fins a la producció de sofisticats productes preparats dequarta i cinquena gamma, es visualitza sovint de forma massa “monolítica” com un sector molt madur i altament tra-dicional.

'60b31 b310�^ 4b�[^1}�1 8b4 [9d�3b4/�1:4^ �b c4:38b�1^/� iY�0314^�[ 5dci{ ^Y1bY1� 14bY��4 �Z� �60b31� /^3^s �`4b`�� 1:1identificant les diferents estratègies adoptades per les empreses del sector. En particular, i desprès de fer un mapejatprou exhaustiu de les diferents i principals maneres de competir i d’identificar les principals tendències de mercat,�60b31 �^�`Yn31^� b3 a:��[^1}� bY [b3 b314�1|`^b3 60b b3 8:�bY �:Y3^�b4�4 �:Z [b3 �bZ,3 �4b^+bZbY1 ^ 4bY�^�^[^1�1 �^Y3de la indústria de l’alimentació: d’una banda, el conjunt d’empreses focalitzades a la producció de productes d’altagamma o gourmet, amb prop de 300 empreses al Principat i, d’una altra, el conjunt d’empreses adreçades a servir elque es denomina canal foodservices,és a dir, l’alimentació fora de casa realitzada en restaurants, bars, cafès,menjadors�b �:Z0Y^1�13v b1�t '60b31 T[1^Z �:Y]0Y1 �9bZ84b3b3v Z:[1 Z,3 /:[0Z^Ys3 60b b[ 84^Zb4v 4b84b3bY1� 84:8 �90Y mR<del total del sector alimentari català i comptabilitza unes 450 empreses.

'60b31 14b��[[ 4b84b3bY1�v � Z,3v 0Y �/bY. ^Z8:41�Y1 bY [� Z�Yb4� �b 14b��[[�4 �b [9dci ]� 60b _�Y b31�1 ^�bY1^G��13 ^s’ha treballat amb uns conjunts d’empreses que, lluny de pertànyer a unmateix segment estadístic, comparteixen unab314�1|`^� ^ 0Y� Z�Yb4� �b �:Z8b1^4 bY b[ Zb4��1 �^ab4bY�^�[t BY bYa:��ZbY1 �:Y�3 60bv 1�[ ^ �:Z _: �:Y31�1bY b[3primers resultats, permet desenvolupar iniciatives de cooperació horitzontal entre empreses de forma més fàcil i na-tural i, sobretot, permet recolzar iniciatives més enfocades i sostenibles en el llarg termini.

Esperemque el continguts i les reflexions d’aquest treball representin un estímul per a les empreses del sector alimen-tari i una font d’idees innovadores per a tot el sector industrial a Catalunya.

D4t 'Y1:Y^ D:~Db�4b1�4^ �9iY�T314^� ^ !Z84b3�

Introducció


g9d�3b4/�1:4^ �b c4:38b�1^/� iY�0314^�[ �b [� Db�4b1�4^� �9iY�T314^� ^ !Z84b3� 4b�[^1}� 0Y� 3|4^b �b 84:]b�1b3 ^ b310�^3bY �^ab4bY13 ^Y�T314^b3 ��1�[�Yb3 �Z� [� GY�[^1�1 T[1^Z� �b 8:1bY�^�4 [� ^Y�T314^� ^ Z^[[:4�4uYb [� �:Z8b1^1^/^1�1t 'Z�aquests projectes es pretén entendre millor els reptes estratègics dels diferents sectors, conèixer les possibilitats deY:/b3 ^Y/b43^:Y3 51�Y1 [:��[3 �:Z ^Y1b4Y��^:Y�[3{ ab1b3 � �^Y3 : a:4� �b $�1�[0Y~�v ^ 8:�b4 ^�bY1^G��4v �b ��4� �[ a0104vaccions de millora per a aquesta indústria.

!Y b[ Z�4� �9�60b31b3 ��1^/^1�13 b3 /� bY`b`�4 0Y 84:]b�1b [9�Y~ mppP �Z� [9:�]b�1^0 �b �b1b�1�4 ^ �Y�[^1}�4 [b3 b314�1|-gies de creixement a la indústria alimentària catalana. "b3 �b l’Observatori de Prospectiva Industrial s’és conscientde la importància i pes que ha tingut des de sempre la indústria alimentària a Catalunya, on mou més de 18.000 mi-lions d’euros i ocupa més de 75.000 persones, i es valora per tant la necessitat de poder definir actuacions amb l’ob-jectiu de reforçar la seva competitivitat. En aquest sentit, els punts clau del projecte han estat: conèixer demés a propla indústria catalana i la seva situació actual, identificar les principals tendències del sector alimentari, i determinar lesb314�1|`^b3 �b �4b^+bZbY1 8b4 � [� ^Y�T314^� ^ b[3 3b03 4b81b3 8b4 8:�b4u[b3 �33:[^4t gb3 b314�1|`^b3 �b �4b^+bZbY1 b3poden definir com aquelles que combinen no sols el creixement de la xifra de negoci sinó també la rendibilitat (ob-]b�1^0 T[1^Z �b [b3 bZ84b3b3{v ^ 60b 8:�bY 3b4 ^YY:/��:4b3 bY Z:[13 �38b�1b3 58b4 �84:G1�4 :8:410Y^1�13 Y:/b3 �bmercat, per posicionament comercial, per reconfigurar la forma de fer les operacions en un negoci, per un avançde ��3b 1b�Y:[n`^��v b1�t{t

Per a la realització del projecte s’ha combinat, l’anàlisi estratègica del negoci amb les activitats de gestió del procés de4b*b+^s b314�1|`^�� Z� [b3 bZ84b3b3 8�41^�^8�Y13 �b[ 84:]b�1bt D9_� �:Z81�1 bY 1:1�[ �Z� [� 8�41^�^8��^s �b Z,3de 70 empreses, a través de la realització d’entrevistes, l’assistència a presentacions de conclusions i la realització degrups de treball. Per tant, es tracta d’un projecte clarament pràctic, en què l’anàlisi del negoci, de les estratègiesde creixement identificades, així com dels reptes estratègics i per últim el pla d’acció a desenvolupar, han estat pre-sentats, debatuts i consensuats amb les empreses participants del projecte, moltes d’elles empreses rellevants de laindústria alimentària a Catalunya.

"b3 �b [9d�3b4/�1:4^ b3 �:Y3^�b4� 1�Z�, 60b �60b31 ,3 0Y 84:]b�1b Y: Y:Z,3 842�1^� 3^Ys 1�Z�, ^YY:/��:4t 'Z� [�primera anàlisi del sector alimentari es va decidir segmentar la indústria des d’un punt de vista estratègic i no pas dea:4Z� 14��^�^:Y�[v ,3 � �^4v 8b4 84:�0�1b3 5��4Yv /^v :[^v b1�t{t ![3 4b30[1�13 �b[ 84:]b�1b �bZ:314bY 60b �60b31 b4� [9bYa:-��ZbY1 60b 1bY^� 3bY1^1v �^�`Yn31^� �:Z8�41^1 8b4 8�41 �b [b3 bZ84b3b3 8�41^�^8�Y13t ![ ab1 �9�`408�4 bZ84b3b3 60b�:Zb4�^�[^1}bY 84:�0�1b3 �[^ZbY1�4^3 �^ab4bY13 8b4n 60b 3b`0b^+bY 0Y� Z�1b^+� b314�1|`^� : �, 39��4b�bY � 0Y Z�1b^+segment de mercat (com els productes gourmet o el servei al canal foodservice{ 8b4Zb1 60b [b3 ��^:Y3 ^�bY1^G��b3donin una resposta ajustada a les necessitats reals de les empreses amb independència de la seva categoria tradicio-Y�[ �b 84:�0�1bt F0�Y b3 14��1� �9̂ �bY1^G��4 ��^:Y3 �b 1^803 �:[·laboratiu entre empreses, l’enfocament per estratè-`^� bY��4� `0�Y~� Z,3 8b3t DbZ84b 3b42 Z,3 a2�^[ �b3bY/:[08�4 ��10��^:Y3 �:[·laboratives entre empreses de dife-

15INTRODUCCIÓ

4bY13 84:�0�1b3 8b4n 60b �:Z8�41b^+bYv 8b4 b+bZ8[bv [9b314�1|`^� gourmet, que no pas entre empreses d’un mateix84:�0�1b 8b4n �Z� �^ab4bY13 b314�1|`^b3t

Cal puntualitzar que, des d’un primer moment, es va acordar que l’àmbit d’actuació del projecte fos la indústria deproductes alimentaris, ja que amb anterioritat a aquesta iniciativa s’havia dut a terme un projecte de les mateixes��4��1b4z31^60b3 ^ :�]b�1^03 �b a:4Z� b38b�zG�� 8b4 � [� ^Y�T314^� �b /^Y3 ^ ��/b3 �b $�1�[0Y~�t q3 8b4 �^+n 60b b3 /�considerar convenient de no reiterar una anàlisi ja realitzada i dedicar els recursos a treballar amb totes les altres ca-tegories de la indústria alimentària, tant des d’un punt de vista de l’anàlisi, com de la participació de les empreses enles diferents activitats del projecte.

�^Y�[ZbY1v ��[ 1bY^4 bY �:Z81b 60b b[ 84:]b�1b b3 /� 4b�[^1}�4 ��Y3 �b [9b3�[�1 �b [� �4^3^ b�:YnZ^�� 5GY�[3 �b mppL{v ^60b 8b43^31b^+ � ��1� �b [� 84b3bY1 80�[^��^s 5��4^[ �b mpop{t cb4 �^+nv �[`0Yb3 �b [b3 ��b3 60b 39_^ 84b3bY1bY 3sYtambé anteriors i podrien diferir en alguns casos en el context actual (per exemple, certa aturada en la tendència de�4b^+bZbY1 �b[ �:Y30Z a:4� �b [� [[�4 �b[3 T[1^Z3 opuoR �Y~3{t C:1 ^ �^+zv b3 �:Y3^�b4� 60b [b3 1bY�|Y�^b3 �b[ Yb`:�^ ^l’anàlisi estratègica realitzada continuen sent vàlides en el llarg termini i que les estratègies de creixement identifica-des i les accions proposades per assolir-les també.

'60b31 [[^�4b 84b1,Y 84b3bY1�4 [b3 �:Y�[03^:Y3 �b [9�Y2[^3^ �b [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^� � $�1�[0Y~� �b3 �90Y� n81^�� b3-14�1|`^�� ^ 8b4 �^+n 39̂ Y14:�0^4�Y ^Y^�^�[ZbY1 [b3 �:Y�[03^:Y3 �b [b3 84^Y�^8�[3 1bY�|Y�^b3 �b[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ ^ 39�84:-fundirà tot seguit en dues de les estratègies estudiades a Catalunya: l’estratègia de productes gourmet o alta gammai l’estratègia de servei al canal foodservice.

Resumexecutiu


g� indústria alimentàriamou a Catalunya més de 18.000 milions d’euros, contribuint en gairebé un 16% del valortotal de la producció industrial ��1�[�Y�v 3b`:Y3 ��b3 �b [9�Y~ mppN �b [9i"!D$'C.

Elmercat de l’alimentació ha seguit un creixement estable bY b[3 T[1^Z3 �Y~3 � !38�Y~�v 8b4n 39_�Y :�3b4/�1 canvisforça importants que han afectat en bonamesura les estratègies a seguir per part de la indústria. Primer, els canvis enles preferències dels consumidors, en termes de valorar productes més saludables, productes preparats que facilitinels nous estils de vida, menjar més fora de casa, etc., i al mateix temps, productes més ajustats de preu per consumir� [� [[�4t Db`:Yv l’increment del poder de negociació de la gran distribució, a través de guanyar quota en el mercat�9�[^ZbY1��^s �:Z|31^�v :�1bY^4 Z,3 60:1� �b [b3 3b/b3 Z�460b3 84n8^b3 ^ 3b`0^4 84:�b33:3 �b �:Y3:[^��^s 60b a:-ZbY1bY [� �:Y�bY14��^s �b[ Zb4��1 bY Z�Y3 �b 8:�3 ]0`��:43t Cb4�b4v b[3 8�33:3 3b`0^13 8b4 [� indústria alimentàriaper fer front a aquests canvis, innovant en producte, adquirint major dimensió empresarial i seguint noves vies decreixement. Els principals reptes estratègics de la indústria catalana, bàsicament, són assolir una major dimensió em-84b3�4^�[v [� ^Y1b4Y��^:Y�[^1}��^s 560b ,3 0Y� �b [b3 �[�4b3 24bb3 �b Z^[[:4� �b [b3 bZ84b3b3 �[^ZbY124^b3{ ^ GY�[ZbY1 [�diversificació cap a nous segments de creixement del mercat.

"b3 �9�60b31� 8b438b�1^/� [b3 estratègies potencials del sector alimentari són diverses, encara que se’n detectendues ambmés pes que polaritzen el mercat. g� 84^Zb4�v 1bY^4 una marca de producte pròpia reconeguda al mercat5b314�1|`^� 1^803 �b [b3 bZ84b3b3 �b `4�Y �:Y30Z{ 60b 308:3� 0Yb3 a:41b3 ^Y/b43^:Y3 bY �4b��^s �b Z�4�� ^v 8b4 1�Y1vcerta massa crítica. I la segona, fabricar sota lamarca de la gran distribució que suposa una certa “debilitat estratègi-�� 8b4 b31�4 Z:[1 bY Z�Y3 �b [� `4�Y �^314^�0�^st C�YZ�1b^+v b[ 84:]b�1b _� 3b4/^1 8b4 ^�bY1^G��4 [b3 �[1b4Y�1^/b3 ��60b31� 8:[�4^1}��^s ^ 60b b3 �:Y3^�b4bY b314�1|`^b3 �b �4b^+bZbY1 8b4 � [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^�t g9estratègia de retailespecialitzatv �4b�Y1 [� 84n8^� +�4+� �b �^314^�0�^s �Z� �:1^`0b3 84n8^b3H b[ servei per a la gran distribució, sobretotbY 84:�0�1b3 a4b3�:3H ^ [b3 �0b3 b314�1|`^b3 60b 39_�Y �Y�[^1}�1 Z,3 � a:Y3 �04�Y1 b[ 84:]b�1bI [9b[��:4��^s ^ �:Zb4�^�[^1-zació de productes gourmet o d’alta gamma i servei al canal foodservice (hostaleria, restauració, cafeteria, col-lectivitats, càteringsv 4b31�04��^s bY 401�v b1�t{t '60b31b3 b314�1|`^b3 Y: 3sYK804b3� ^ b3 8:�bY 14:��4 �:Z�^Y��b3 �:Zper exemple el cas d’empreses de producte gourmet 60b 1bYbY [b3 3b/b3 84n8^b3 �:1^`0b3t

C�[ �:Z b4� [9:�]b�1^0 �b[ 84:]b�1bv 8b4 � �� 0Y� �b [b3 b314�1|`^b3 �b �4b^+bZbY1 ^�bY1^G��b3 39_�Y �^ZbY3^:Y�1 [b3empreses que les segueixen a Catalunya, s’han analitzat les tendències en el seu segment de mercat i s’han determi-nat els seus reptes estratègics.

En el cas de l’estratègia de productes gourmet, s’han identificat a Catalunya gairebé 300 empreses de productesgourmet, quemouen un total de 500milions d’euros ^ �4b^+bYv �:Z � �:Y]0Y1 �b3 �b [9�Y~ mpppv � 0Y� 1�+� �:Z8:31�de creixement anual 308b4^:4 �[ J<. Es considera com a producte gourmet aquell que aconsegueix un posiciona-ment diferencial en el mercat i això el permet fixar un premium de preut g� ^Y�T314^� b3 ��4��1b4^1}� 8b4 0Y� a:41�atomització, per tenir sistemes de producció artesanal, una falta de sofisticació en la gestió i l’enfocament als mercats

oJRESUM EXECUTIU

locals i a un canal minorista independent especialista gourmet en clar decreixement. En canvi, les opcions estratègi-ques de futur del sector gourmet 3sY �0b3 �[�4�ZbY1 �^ab4bY13 � [� 3b`0^�� 8b[ �[T31b4 ��1�[2t g� 84^Zb4� ,3 �:Z8b1^4com a top gourmet, a través de ser reconegut internacionalment per un alt nivell de qualitat dels productes i ser delsZ^[[:43 � b3��[�Z0Y�^�[ bY [� 3b/� ��1b`:4^�t '60b31� b314�1|`^� b312 [[^`�� bZ84b3b3 �bZbY:4 �^ZbY3^sv 8b4n que1bYbY �[1b3 1�+b3 �b 4bY�^�^[^1�1t g� 3b`:Y� ,3 [9b314�1|`^� �b gourmet de creixement, que busca el creixement ennous mercats i nous canals sense perdre el posicionament d’alta gamma. Per poder competir com a empreses degourmet de creixement, que és l’opció que es considera demés interès i a l’abast de la indústria catalana, les empreseshan d’assolir una sèrie de reptes estratègicsI b[ �b3bY/:[08�ZbY1 ^ 3:�4b1:1 [� ^Y�0314^�[^1}��^s �b[ Y:0 84:�0�1bH [�millora de les capacitats comercials i de màrqueting per al posicionament elevat del producte i la realització d’una��b60�� b314�1|`^� �b `b31^s Z0[1^��Y�[H ^ 8b4 T[1^Zv [9:�b4104� �b Y:03 Zb4��13 `b:`42G�3 �:Z � 84^Y�^8�[ 4b81b ^potencial palanca de creixement.

Pel que fa a l’estratègia de servei al canal foodservice, s’ha estimat que a Catalunya hi ha unes 450 empreses que te-nen una forta presència en aquest canal, estimant que en total aquest segment mou a Catalunya gairebé 5.000 mili-ons d’eurosv 60b 4b84b3bY1� Z,3 �b[ mR< �b[ /�[:4 �b [� 84:�0��^s �b[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ ��1�[2t ![ 3b�1:4 foodservicebY b[3 T[1^Z3 �Y~3 _� �4b3�01 Z,3 60b Y: 8�3 [� Z^1]�Y� �b[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ 8b4n 1�Z�, _� b31�1 b[ Z�4� �b ��Y/^3importants, tant en el mercat com en el canal de venda. El mercat, on actualZbY1 Z,3 �90Y Lp< 8�33� 8b4 [� 4b31�0-ració independent, tendeix a reestructurar-se i a deixar lloc a la restauració organitzada, amb uns criteris de compramés clars, sofisticats i centralitzats i uns creixements molt importants amb relació �[ Zb4��1t g� �^314^�0�^sv �:Z �principal canal de venda del mercat foodservice, guanya pes com a figura en el marc del sector, ja que també tendeixa una certa concentració dels jugadors i afegeix cada copmés valor a la seva activitat tradicional, arribant a intervenirbY b[ �b3bY/:[08�ZbY1 �b[ 84:�0�1bt g� ^Y�T314^� foodservice, pel fet de no tenir una mínima massa crítica, no dispo-3� �b [b3 ��8��^1�13 8b4 �44^��4 �^4b�1�ZbY1 �[ Zb4��1 ^Y�b8bY�bY1v ^ �^+n �^G�0[1� b[ �:Yb^+bZbY1 �b[ Zb4��1 ^ 3:�4b-tot la capacitat d’influència en les decisions de compra. Per tant, per competir en aquest mercat l’estratègia de lesempreses de foodservice passa per esdevenir un proveïdor cada cop més integral i de referència per als seus clients,tant la restauració organitzada com la distribució en procés d’estructuració. Per seguir aquesta estratègia s’han iden-tificat els següents reptes estratègics com a claus per al sector a Catalunya: el desenvolupament de nous productes,�Z� 0Y Z�]:4 `4�0 �9b[��:4��^s ^ Z,3 [[�4`� �:Y3b4/��^sH 0Y Z^[[:4 �:Yb^+bZbY1 �b[ Zb4��1H [9̂ Y�4bZbY1 �b [b3 ��8�-�^1�13 �:Zb4�^�[3 ^ [� ^Y1b`4��^s ��8 bY��/�Y1 8b4 �[ �:Y14:[ �b[ ��Y�[H [�Z^[[:4� �b [b3 ��1^/^1�13 :8b4�1^/b3 ^ �9bG�^|Y�^�logística, el fet d’adreçar-se als segments de creixement del mercat, i l’assoliment d’una major dimensió empresarial.

Introducció al sector alimentari

1

mm ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

1.1 La indústria alimentària a Catalunya

g� ^Y�T314^� �[^ZbY124^� ,3 0Y �b[3 84^Zb43 3b�1:43 ^Y�0314^�[3 bY [9��10�[^1�1 � $�1�[0Y~�t c4^Zb4 8b[ /:[0Z �b Yb`:�^v60b [9�Y~ mppN 3b 3^10�/� bY oLtopJZ^[^:Y3 �9b04:3v :�08�Y1 �^+z b[ 84^Zb4 lloc, segons la contribució al total de vendes�b [� ^Y�T314^� ��1�[�Y�v �Z� 0Y oP< 3:�4b b[ 1:1�[t Db`:Yv 8b460| 1�Y1 bY 1b4Zb3 �b 14b��[[��:43 �:Z �b Y:Z�4bd’empreses, representa també una part important del total de la indústria a Catalunya, amb més de 75.000 treballa-dors i gairebé 3.000 empreses.

cb4n [� �^ZbY3^s �b[ 3b�1:4 Y: Y:Z,3 ,3 Y:1��[b � b3��[� Y��^:Y�[v 3^Ys 1�Z�, � Y^/b[[ b38�Y~:[v :Y $�1�[0Y~� ,3 [�84^Zb4� �:Z0Y^1�1 �01nY:Z� bY +^a4� �b /bY�b3 ^ bY Y:Z�4b �b 14b��[[��:43v 4b84b3bY1�Y1 b[ movL< ^ b[ mpvU< �b[total, respectivament.

En el marc d’aquestes dades generals, cal parlar específicament de la indústria transformadora alimentària des d’unpunt de vista de subsectors, classificats tradicionalment per categoria de productes. En aquest sentit, destaca clara-ZbY1 [� ^Z8:412Y�^� bY /:[0Z �b /bY�b3 �b [� ^Y�T314^� �24Y^�v 60b �:Y�bY14� Z,3 �b[ Vp< �b [� a��104��^s �b[ 1:1�[de la indústria agroalimentària a Catalunya. En els següents llocs, trobaríem l’alimentació animal, la indústria del pa iles galetes, i el segment de begudes, on té també una importància especial el segment de vins i caves.

Estructura sectorial de la indústria transformadora alimentària a Catalunya (2007)En percentatges

10 Altres productes diversos

Sucre, xocolata i confiteria 4

11 Productes alimentació animal

29 Indústria càrnia

Pa, pastisseria i galetes 7

Vins 6

Aigües i begudes analcohòliques 7

Greixos i olis 7

Indústries làcties 6

Altres 4

1 Trasformació del peixConserves de fruites i hortalises 3

2 Altres begudes alcohòliquesProductes Molineria 3

Font: IDESCAT, 2007.

El creixement de la indústria ha estat estable durant els últims anys, amb una taxa composta de creixement anual de[b3 /bY�b3 bY b[ 8b4z:�b �b[ oJJPumppN �90Y Uvm<t

mVINTRODUCCIÓ AL SECTOR ALIMENTARI

Evolució de les vendes netes de la indústria alimentària catalana 1996-2007Milions d’euros

2.000

4.000

6.000

8.0008.000

10.000

12.000

14.00014.000

16.000

18.000

20.000

20062005200420032002200120001999199819971996 20070

11.46912.108 11.919

13.344 13.23514.893

14.15014.870

16.828 16.869 17.14318.110

Font: IDESCAT, 2007.

1.2 El mercat de l’alimentació a Espanya

El mercat alimentari es divideix tradicionalment en dos grans segments: el domèstic, que és el valor de tots els pro-�0�1b3 �:Z84�13 8b4 �:Y30Z^4 � [� [[�4H i el segment extradomèstic o foodservice, que és el valor de tots els productesalimentaris que es consumeixen fora de la llar, independentment del tipus d’establiments on es faci (hostaleria, res-1�04��^s : ^Y31^10�^:Y3{t

Evolució i principals segments del mercat de l’alimentació a Espanya: 1987-2006Milions d’euros

Any Llar Host. i restauració Institucions Total

1987 27.630 (78,36%) 6.840 (19,4%) 790 (2,24%) 35.260

1997 36.620 (73,04%) 12.530 (24,99%) 990 (1,97%) 50.140

2002 48.510 (73,22%. 16.490 (24,89%) 1.250 (1,89%) 66.250

2006 59.360 (72,46%) 21.000 (25,63%) 1.560 (1,9%) 81.920

Font: MARM – Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.

![ Zb4��1 �b [9�[^ZbY1��^s � !38�Y~� Z:/^� [9�Y~ mppP Z,3 �b LotJmp Z^[^:Y3 �9b04:3v _�/bY1 3b`0^1 0Y �4b^+bZbY1mitjà anual bY b[ 8b4z:�b �b[3 ��44b43 /^Y1 �Y~3 �90Y UvR<t Per tant es tracta d’una evolució força estable i similar a lade l’economia dels últims anys.

$:Z :�3b4/bZ � [9�Y1b4^:4 1�0[�v b[ 3b`ZbY1 Kg[�4� �:Y�bY14� b[ Nm< �b[ Zb4��1v bY��4� 60b [� 3b/� 60:1� _� �^3Z^unuït en els últims anys a favor del segment de l’“Hostaleria i restauració”. Podem deduir que aquest és el segment demercat demés creixement i es constata la tendència dels consumidors de realitzarmajor despesa a fora de la llar, siguiper raons d’oci o de canvi d’estil de vida.

Extradomèstic oFoodservice27,5%

mU ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

g9b/:[0�^ó de diferents segments del mercat de l’alimentació ens dóna informació important sobre quins poden ser/b�1:43 �b �4b^+bZbY1 �b[ 3b�1:4t '^+zv bY��4� 60b b[ Zb4��1 �b [9�[^ZbY1��^s bY `bYb4�[ ]� _bZ /^31 60b _� 3b`0^1 0Y�evolució positiva, ens interessa detectar segments o nínxols que puguin tenir un creixement superior, i que per tantpuguin representar oportunitats interessants per a la indústria alimentària catalana.

g� 3b`QbY1 1�0[� 3b4/b^+ 8b4 ab4 0Y� �:Z8�4�1^/� �b[3 �:3 3b`ZbY13 60b 39_�Y ^�bY1^G��1 �b �4b^+bZbY1 �[ Zb4��1vrespecte a l’evolució del seu total, sent un d’ells el segment foodservice que ja s’ha mencionat abans, i l’altre el seg-ment gourmet o de productes d’alta gamma.

Taula comparativa de creixements de diferents segments de mercat

Dimensió mercat espanyol (en milions d’euros, 2006) Creixement mitjà mercat espanyol (2002-2006)

Total alimentació 81.920 4,34%

Segment foodservice (extradomèstic) 22.560-28.829 (segons dades) 4,95%

Segment gourmet (dades 2004-2009) (1) 4.000-4.500 (1) 5,5-6% (1)

(1) Estimacions pròpies.Font: MARM – Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, FIAB.

Per tant, podem concloure que amb l’anàlisi de l’evolució del mercat alimentari a Espanya i els seus diferents seg-ments de mercat, es poden determinar el segment foodservice i el d’alta gamma com a vectors de creixement que,�[_:4�v �:YG`04bY 0Y� 8�41 ^Z8:41�Y1 �b[ Zb4��1 1:1�[ 5bY14b b[ Vp< ^ b[ VR<{t

Principals canvisal sector alimentari

2

mP ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

2.1 Canvis al mercat de l’alimentació

Els canvis al negoci han vingut especialment marcats sobretot per la banda del mercat, ja sigui des del consumidorfinal, com del canal de venda.

2.1.1 Canvis en les preferències del consumidor final

El consumidor final, i en general la població de la major part dels països industrialitzats, ha seguit una sèrie de canvisque han afectat de retruc les seves preferències i criteris de compra a l’hora d’adquirir productes alimentaris. Primertrobem, comuna de les tendènciesmés importants, lamanca de temps de lamajor part de la gent (per raons de feina,�bZ:�^[^1�1v b1�t{ per preparar els àpats, i com a conseqüència, la necessitat de recórrer cada vegadamés a productes�Z� 0Y `4�0 �b 84b8�4��^sZ,3 �[1v �^+z �:Z �ZbY]�4 Z,3 a:4� �b ��3�t Db`:Yv [� 84b:�08��^s �4b^+bY1 8b4 8:41�4 0Y�/^��Z,3 3�[0��[bv 60b ^Y*0b^+ bY [� 84b:�08��^s �b �:Z84�4 84:�0�1b3Z,3 Y�104�[3 ^r: 84:�0�1b3 �bYbG�^:3:3 8b4� [� 3�[01t Cb4�b4v b[ �4b^+bZbY1 �b [� ^ZZ^`4��^sv 60b �ab�1� bY b[ ab1 60b �� /b`�� _^ _�`^ 0Y 8b4�bY1�1`b �b 8:-blació més elevat amb uns orígens i cultura diferents, i per tant també amb uns gustos i tradicions alimentàries dife-rents. I finalment, trobem un canvi en l’estructura familiar, on es detecten forts canvis en la composició dels nuclis fa-Z^[^�43 58b4 b+bZ8[bv Z,3 [[�43 Z:Y:8�4bY1�[3{t C:13 �60b313 ��Y/^3 �:YG`04bY �[ ��8 ^ � [� G Y:/b3 :8:410Y^1�13 �9̂ Y-novació per a les empreses d’alimentació, entre les quals destaquen de forma especial les línies que defineix el se-güent gràfic: salut, practicitat (o conveniència{ ^ 8[�b4 5: 3bY3��^:Y3{t

mNPRINCIPALS CANVIS AL SECTOR ALIMENTARI

Noves oportunitats d’innovació de producte

Experiència sensorial* &675)2) ' Plaer* "8/3 364853* Tr60)2)8:6(

Practicitat d’alta gamma

“Nutrició ràpida”

Factor temps* Snacks*,$326(-65 ) 3.5vir”* !(613 75.765613

Benestar consumidor* #/:2)8:6(3* %).191)23* "61/56( ' 85+;:)2*V.+.165);

“Plaer saludable”

PracticitatSalut

Plaer

Font: Business Insights, “Identifying the indulgence consumer”.

'60b31� 3|4^b �9�38b�1b3 3sY b[3 60b _�Y �b1b4Z^Y�1 ��Y/^3 b38b�zG�3 8b4 �[ �:Y30Z^�:4 GY�[ �:Z �|^bZ � [9_:4��b ab4 K[� [[^31� �b [� �:Z84��t C:1 ^ �^+zv ^ bY 8�4�[&[b[ � �60b31b3 1bY�|Y�^b3v 8:�bZ �b1b4Z^Y�4 0Y T[1^Z ��Y/^ Z:[1important en els criteris de compra dels consumidors, com és el factor cost. Es podria afirmar que a més de lestendències mencionades anteriorment, la tendència a escollir cada cop més els productes de baix preu no ha dei-+�1 �9�Y�4 � [9�[.� bY b[3 T[1^Z3 �Y~3t g� 8�41^�� 84b3308:3124^� �b�^�� [9�[^ZbY1��^s 8b4 8�41 �b [b3 a�Zz[^b3 _�8b4�01 8b3 ��44b4�ZbY1 � a�/:4v b38b�^�[ZbY1v �b 8�41^�b3 /^Y�0[��b3 �Z� [9:�^ ^ b[ [[b04bt '60b31 ab1 39_� ��bY10�1bY 3^10��^:Y3 b�:YnZ^60b3 Z,3 �:Z8[^��b3 8b4 � [� 8:�[��^s �:Z ,3 [� �4^3^ b�:YnZ^�� 1� �9�60b31� 80�[^��-�^s 5�Y~ mpop{v ^ [9�0`ZbY1 ^Z8�4��[b �b[3 84:�0�1b3 �b ZbY:4 84b0 �b[ Zb4��1 Y9,3 0Y� �:Y� Z:314�t !Y b[ ��3 �b[sector alimentari, com veurem després, es corresponen gairebé sempre amb els productes que es comercialitzensota la marca del distribuïdor.

2.1.2 Canvis al canal de venda

Ja hem distingit abans que hi ha dos segments principals al mercat: el domèstic o de la llar i l’extradomèstic. En elsegment domèstic és on es concentren gairebé tres quartes parts del mercat de l’alimentació i és precisament en el3b0 ��Y�[ �b /bY�� :Y 39_�Y 84:�0w1 b[3 84^Y�^8�[3 ��Y/^3 �b[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ bY `bYb4�[t q3 8b4 �^+n 60b bY �60b31apartat es parla de forma específica del segment“glar”. Per al segment extradomèstic, la descripció dels canvis s’expli-citarà al final, tenint en compte que s’ha considerat durant l’anàlisi comun dels segments de creixement i que per tantmereix un capítol a part.

Els diferents canvis produïts al canal de venda de l’alimentació per a la llar es poden resumir en un de sol: l’increment�b[ 8:�b4 �b Yb`:�^��^s �b [� `4�Y �^314^�0�^s 4b38b�1b � [� ^Y�T314^�t '60b31 �0`ZbY1 _� /^Y`01 �:Y�1 8b4 14b3 �38b�-tes clau:

mL ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

Creixement constant de la quota demercat de la gran distribució versus el canalminorista independent

C:1 ^ 60b b[ �4b^+bZbY1 a:41 �b [� `4�Y �^314^�0�^s /� 3b4 a� 0Y3 �Y~3 enrere, l’increment de quota demercat per la seva8�41 Y: _� �b33�1 �b3 �9�[b3_:4b3t g9�Y~ mppPv [� �:1^`� 14��^�^:Y�[ : b[3 Z^Y:4^31b3 ^Y�b8bY�bY13v 308:3�/bY b[ mo<delmercat d’alimentació per a la llar, mentre que la gran distribució, que suma supermercats i hipermercats, represen-1�/� ]� `�^4b�, [� Zb^1�1 �b[ Zb4��1v �Z� 0Y UP< �b 60:1�t

'60b31b3 ��b3 a�Y 4bab4|Y�^� �[ 1:1�[ �b 84:�0�1b3 ^Y�[:3:3 �[ Zb4��1 �b [9�[^ZbY1��^sv 8b4n ��[ Z�1^3�4 60b 3b`:Y3 [�1^8:[:`^� �b 84:�0�1b [� 3^10��^s ,3 �^ab4bY1t '^+zv ZbY14b 60b bY b[ ��3 �b [9�[^ZbY1��^s a4b3��v b[3 Z^Y:4^31b3 ^Y�b8bY-�bY13 �:Y1^Y0bY 1bY^Y1 0Y 8b3 ^Z8:41�Y1v bY [9�[^ZbY1��^s 3b�� [� 3b/� 84b3|Y�^� ,3 Z:[1 4b�0w�� ^ Z,3 �b[ Lp< �b[mercat es ven a través de la gran distribució.

Quotes de mercat dels canals de venda al mercat d’alimentació per a la llarEn percentatges

Botiga tradicional Supermercats Hipermercats

2004

2003

0

10

2020

30

40

50

Altres

2005

2006


La concentració de la gran distribució

Els últims anys s’han produït diferents moviments empresarials que han accentuat el creixement d’aquesta quota to-tal, com són la compra de Caprabo per part d’Eroski, o les successives compres d’actius o de la totalitat de cadenes de308b4Zb4��13 �b ZbY:4 �^ZbY3^s 8b4 8�41 �b [� `4�Y �^314^�0�^s [z�b4t '60b31� ,3 0Y� 1bY�|Y�^� 60b b3 84:�0b^+ Y:Y:Z,3 � !38�Y~�v 3^Ys 60b ]� a� 1bZ83 60b b3 /� �:Y�4 �44b0 �9!04:8�t ' [b3 3b`QbY13 1�0[b3 b3 8:1 :�3b4/�4 [� �:Y-�bY14��^s �b[ Zb4��1 1�Y1 � !38�Y~� �:Z � �9�[14b3 8�w3:3 b04:8b03t '^+zv � !38�Y~� [b3 60�14b 84^Zb4b3 bZ84b3b3 �b`4�Y �^314^�0�^s ]� �:Y�bY14bY Z,3 �b[ Rp< �b [� 60:1� �b Zb4��1v ZbY14b 60b � �9�[14b3 Zb4��13 �60b31� 60:1�v Y:-Z,3 �Z� [b3 14b3 84^Zb4b3 bZ84b3b3 [z�b43v ,3 bY��4� Z,3 b[b/��t ![ ��3 �b[3 8�w3:3 Yn4�^�3 ,3 b[ Z,3 �[�4v :Y Y:Z,3entre els tres primers retailers ]� b3 �:Y�bY14� Z,3 �b[ Lp< �b [� `4�Y �^314^�0�^st

mJPRINCIPALS CANVIS AL SECTOR ALIMENTARI

Quotes de mercat de la gran distribució (en valor) any 2006: TOP-4 retailers a EspanyaEn percentatges

Carrefour + Dia 19,3

Mercadona 16,8

Eroski + Caprabo 12,8

Alcampo 5,6

TOTAL 54,5

Font: Anuario de la Distribución de INDISA.

Grau de concentració dels tres primers retailers als països europeus. 2005

Número 1 Número 2 Número 3

Suècia Ica Axfood Kf 91%

Dinamarca Coop Dansk Supermarquet Supergros 86%

Noruega Norgesgruppen Coop Hakon 83%

Finlàndia Kesko Sok Tradeka 80%

Suïssa Migros Coop Denner 77%

Àustria Bml-Rewe Spar Hofer-Aldi 68%

Bèlgica Carrefour Delhaize Colruyt 68%

França Carrefour Leclerc / Systu Intermarche 64%

Holanda Ahold Laurus Tsm 59%

Regne Unit Tesco Sainsbury Asda 58%

Irlanda Tesco Dunnes Supervalue 58%

Alemanya Edeka Rewe Aldi 55%

Espanya Carrefour Mercadona Eroski Group 54%

Portugal Sonae Jmr Intermarche 47%

Grècia Carrefour Alfabeta Slñavomotos 38%

Itàlia Coop Conad Carrefour 27%

Font: AC Nielsen, 2005.

L’increment de la quota de mercat de la marca del distribuïdor

A|^bZ � [b3 1bY�|Y�^b3 �b[ �:Y30Z^�:4 GY�[ 60b b[ �4^1b4^ K�:31� 84bY^� �� :8 Z,3 ^Z8:412Y�^� bY b[3 84:�b33:3�b �:Z84�t '60b31 ab1v 60b 39��bY10� bY Z:ZbY13 b�:YnZ^�3 �:Z8[^��13v _� 8b4Z|3 b[ �4b^+bZbY1 ��b[b4�1 �b [�Z�4�� b[ �^314^�0w�:4t g� Z�4�� b[ �^314^�0w�:4 560b ^Y^�^�[ZbY1 39�Y:ZbZbY�/� KZ�4�� [�Y�� 8b460| Y: _^_�/^� 0Y� Z�4�� :Y�4b1� �[ ��44b4b{v ^Y�[:w� bY 0Y 84^Y�^8^ 84:�0�1b3 60b �:Z8b1^bY TY^��ZbY1 � �:31v :Y Z:[13:/^Y1 b[ Y^/b[[ �b 60�[^1�1 �Y�/� �9��:4� �Z� �60b31 �:31t '60b31 ,3 0Y 1bZ� 60b ,3 :�]b�1b �� :8 Z,3 �b 8:-[|Z^60b3 bY14b �[^bY13 ^ 84:/bw�:43 bY b[ 3b�1:4t C:1 ^ �^+z [b3 bY14b/^31b3 ^ ^Ya:4Z��^:Y3 4b�:[[^�b3 �[ [[�4` �b [9�Y2[^3^confirma que aquest posicionament ja no és ben bé el mateix, sinó que la tendència és que la marca del distribuï-�:4 39�84:8^ Z,3 � [b3 ��4��1b4z31^60b3 �b[3 84:�0�1b3 �Z�Z�4�� 84n8^� �b[3 a��4^��Y13t ![ ab1 �b 14:��4 0Y� 4b[��^squalitat-preu més assequible, assolida sobretot a través d’ajustar clarament els marges dels fabricants, que no han


de cobrir despeses de màrqueting ni de promoció de la marca, fa que la marca del distribuïdor hagi guanyat un pesmolt important en el mercat darrerament.

Els següents gràfics posen demanifest aquesta tendència, que altre cop no només es produeix a Espanya, sinó que estracta d’un fet ja consolidat en d’altres mercats europeus. En aquest sentit, per tant, s’estima que la quota de mercat�b [� Z�4�� b[ �^314^�0w�:4 � !38�Y~�v 60b ��10�[ZbY1 b3 14:�� 84n+^Z� �[ VR<v 8:1 �:Y1^Y0�4 �4b^+bY1 bY b[ a0104H ^bY��4� Z,3 3^ 1bY^Z bY �:Z81b 60b �60b31� 60:1� b3 14:�� bY [9��10�[^1�1 � Z,3 �b[ Up< bY 8�w3:3 �/�Y.�13 �:Z'[bZ�Y~� : [� l4�Y %4b1�Y~�t

Evolució de la quota de mercat de la marca del distribuïdor a Espanya. 1991-2008En percentatges

10

20

30

40

20062005200420032002200120001998199519931991 20080

2007

810

1314

19

2224

2728 28

30 30

34

Font: IE University.

31PRINCIPALS CANVIS AL SECTOR ALIMENTARI

Quotes de mercat de la marca de distribució a EuropaEn percentatges

2527

22

21

40

43

32

31

16

34

Font: IE University, PLMA, 2009.

En resum, el creixement de la quota demercat de la gran distribució, la seva concentració en cada copmenys jugadorsi elmajor pes de les sevesmarques, han estat claus per incrementar el seu poder de negociació pel que fa a la indústria�[^ZbY124^�t $:Z /b04bZ 3b`0^��ZbY1 �^+n _� �ab�1�1 [b3 b314�1|`^b3 ^ �b�^3^:Y3 bZ84b3�4^�[3 84b3b3 8b4 [b3 bZ84b3b3a��4^��Y13t '^+z Z�1b^+v a� b/^�bY1 [� Yb�b33^1�1 �9̂ �bY1^G��4 Y:/b3 /^b3 �b �4b^+bZbY1 8b4 8�41 �b [b3 bZ84b3b3 �[^ZbY-tàries, que en definitiva és l’objectiu a què s’ha intentat donar resposta en la realització d’aquest projecte.

2.2 Canvis a la indústria alimentària

BY �:8 /^31:3 b[3 84^Y�^8�[3 ��Y/^3 �[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ �b3 �b [9n81^�� b[ Zb4��1v ��[ /b04b 60^Y3 _�Y b31�1 b[3 Z:/^-ZbY13 8b4 8�41 �b [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^�t '60b313 ��Y/^3 b3 8:�bY 4b30Z^4 bY �^Y� 80Y13 84^Y�^8�[3v 60b 3sY 30�31^-tutius o complementaris entre si segons l’estratègia de cada empresa.

Vm ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

P LO5-:9%. -O SD RD:@D >- <:=>6@8- <:+<%D

g� ^Y/b43^s bY 80�[^�^1�1 8b4 �33:[^4 b[ 4b�:Yb^+bZbY1 �b [�Z�4�� b 84:�0�1b 84n8^� ha estat a l’abast de cada cop, unY:Z�4b Z,3 4b�0w1 �9bZ84b3b3t "�44b4�ZbY1v 8b4 [� Z0[1^8[^�^1�1 �b Z^1]�Y3 �b �:Z0Y^��^sv [� �:Z8b1|Y�^� �9b38�^3publicitaris i l’existència de targets molt variats, s’ha detectat la dificultat que la inversió realitzada repercuteixi dea:4Z� bab�1^/� bY b[ `4�0 �b 4b�:Yb^+bZbY1 �b [� Z�4��t '^+n a� 60b [� 80�[^�^1�1 3^`0^ �� :8Z,3 �:31:3� 8b4 � [b3bZ84b3b3 a��4^��Y13 ^ 60b Y:Z,3 �[`0Yb3 �9b[[b3 :81^Y 8b4 �04u[� � 1b4Zbt q3 8b4 �^+n 60b [� 80�[^�^1�1 b312 ��10�[ZbY1en mans, sobretot, de les grans empreses, sovint anomenades empreses de gran consum, que ja tenen com actiumarques reconegudes, i que són de les poques empreses que poden fer front a aquesta inversió amb opcions derendibilitzar-la.

P LO5-:9%. -O %OO=5D@%. >- <:=>6@8- % <:=@J9

BY� �b [b3 84^Y�^8�[3 b314�1|`^b3 �b [b3 bZ84b3b3 �[^ZbY124^b3 �44b0 �b[ ZsY 8b4 �33:[^4 [� �^ab4bY�^��^s bY b[ 84:�0�-te, és la realització d’importants inversions anuals per innovar tant en el mateix producte com en el procés de fabrica-�^st C4��^�^:Y�[ZbY1 b[ 3b�1:4 �[^ZbY1�4^ 39_�/^� �:Y3^�b4�1 0Y 3b�1:4 8:� ^YY:/��:4v 8b4n b[ �:Y31�Y1 [[�Y.�ZbY1 �bnous productes, any rere any, no només per empreses de gran consum sinó també per empreses dinàmiques de me-nor dimensió, són la prova d’aquest canvi. En aquest sentit, podem parlar tant de productes que donen resposta a les84bab4|Y�^b3Z,3 ^ZZb�^�1b3 �b[3 �:Y30Z^�:43 5�[^ZbY13 a0Y�^:Y�[3v 8[�13 84b8�4�13v 84:�0�1b3 Y�104�[3v b1�t{ �:Z �bl’aplicació de noves tecnologies en processos de fabricació o conservació (per exemple, per a l’increment de la vidaT1^[ �b[3 84:�0�1b3v 3bY3b �[1b4�4 [b3 ��4��1b4z31^60b3 :4`�Y:[|81^60b3 �b[3 84:�0�1b3{t

P LO8-(:D@%. @D< DS @DODS >- >%98:%B6@%.

'60b31 _� b31�1 0Y �b[3 ��Y/^3 Z,3 ^Y1b4b33�Y13 bY14b b[3 60b 39_�Y 84:�0w1 8b4 8�41 �b [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^� bY b[3T[1^Z3 �Y~3t D:�4b1:1 �b3bY/:[08�1 8b4 bZ84b3b3 �b Z^1]�Y� �^ZbY3^sv b3 14��1� �9:�1bY^4 b[ �:Yb^+bZbY1 �^4b�1b �b[consumidor, la notorietat de lamarca i captar també elmarge del distribuïdor, a través del control del canal. En aquest3bY1^1 39_� ^�bY1^G��1 0Y Y:Z�4b ^Z8:41�Y1 �9bZ84b3b3 �Z�84b3|Y�^� 84n8^� �[ ��Y�[ �b /bY�� 60b 1bYbY �:Z� 80Y1en comú l’especialització en un determinat tipus de producte: des de cadenes de gelateries a cadenes de xarcuteries,de fruiteries o, fins i tot, de xocolateries.

P 4O8:D>D -O O=69 @DODS9 >- 5-O>D

Com a via de creixement alternativa al segment d’alimentació per a la llar, moltes empreses han optat per buscar nouscanals on vendre els seus productes o també buscar nous posicionaments en el mercat per a productes nous o exis-tents. En aquest sentit, destaca l’entrada al canal foodservice com una de les vies de creixement més seguida permoltes empreses.

P 7=O@-O8:D@%. >- SD %O>F98:%D

Per poder fer front al poder de negociació de la gran distribució al mercat, s’han donat en els últims anys força casosd’operacions de �:Z84�/bY�� ^ a03^:Y3 � [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^�t '60b313 84:�b33:3 8b4Zb1bY � [b3 bZ84b3b3 �33:[^4una major dimensió i per tant tenir també més pes per reforçar el seu posicionament al mercat així com poder�33:[^4 �[`0Y3 �b[3 4b81b3 Yb�b33�4^3 �b [� ^Y�T314^�t '60b313 84:�b33:3 b3 �:YbY b38b�^�[ZbY1 bY14b bZ84b3b3 �b `4�Yconsum, que molt sovint executen operacions de compra de marques o conjunts de marques de determinadescategories, que permetin posicionar l’empresa com a líder en aquells àmbits.

Estratègies potencialsal sector alimentari

3


3.1 Estratègies potencials al sector alimentari

Els canvis al sector de l’alimentació permeten detectar quines són les estratègies existents i potencials actualment per8�41 �b [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^�v ^ 60b b3 4b30Zb^+bY bY [� 3b`QbY1 Z�14^0t C:1 ^ 60b bY [� Z�]:4 8�41 �b[3 ��3:3 Y: b3tracta d’estratègies úniques, sinó que les empreses segueixen estratègies mixtes, es diferencien les unes de les altresper entendre millor els seus factors crítics d’èxit.

Estratègies potencials al sector alimentari

+ Marca

Marca Producte Reconeguda

GourmetRetailer

organitzatespecialista

FabricantMarca dedistribuïdor

Serveia la distribució

Serveicanal Foodservice

– MarcaFoodservice Gran distribució

organitzadaDistribucióespecialista

Retail tradicionalNouscanals

Font: Cluster Development.

"b [9�Y2[^3^ ]� 4b�[^1}�� 84|/^�ZbY1 8:�bZ �:Y�[:04b 60b b[ Zb4��1 �b [9�[^ZbY1��^s b3 8:[�4^1}� �b a:4Z� �4b^+bY1entre dues grans estratègies: la fabricació i comercialització ambmarca de 84:�0�1b 84n8^� i la fabricació ambmarcadel distribuïdor.

g’estratègia de marca de producte reconeguda és seguida per empreses de gran dimensió que tenen en el seu por-tafoli 0Y� : �^/b43b3 Z�460b3 �b 84:�0�1b �[1�ZbY1 4b�:Yb`0�b3 bY b[ Zb4��1t g9b+bZ8[b Z,3 �[�4 3sY bZ84b3b3 �b`4�Y �:Y30Z Y:4Z�[ZbY1 �92Z�^1 Z0[1^Y��^:Y�[t 'questa estratègia té com a factors crítics d’èxit, la inversió elevadabY 80�[^�^1�1v 60b 3:/^Y1 8:1 3b4 84n+^Z� � 0YZzY^Z�b[ op< �mb relació a la xifra de facturacióH una presència comer-

35ESTRATÈGIES POTENCIALS AL SECTOR ALIMENTARI

cial global i una clara focalització en el consumidor que es tradueix en el llançament constant de nous productes apartir d’una contínua resegmentació del mercat, segons noves variables de consum.

g9estratègia de marca de distribuïdor consisteix en la fabricació de productes sota la marca de la gran distribució�[^bY1t ![3 a��1:43 �4z1^�3 �9|+^1 3sY [9bG�^|Y�^� :8b4�1^/�v [9:81^Z^1}��^s �b ��8��^1�13 ^ [� ^YY:/��^s bY 84:�b33:3t ' ��0-sa de l’increment de la quota de mercat de la marca del distribuïdor cada vegada més empreses segueixen, de formapura o bémixta, aquesta estratègia. Precisament aquest creixement, sumat al nombre reduït de clients potencials delmercat, fa que aquesta estratègia tingui el risc associat de dependre en excés de la gran distribució. Els casos en quèla situació de dependència pot agreujar-se és quan l’empresa proveïdora decideix fer noves inversions que estan des-tinades a fabricar únicament per a la marca d’un o dos clients de la gran distribució.

'60b31b3 �0b3 b314�1|`^b3 3sY [b3 60b �:8bY b[Zb4��1 �b [9�[^ZbY1��^s tant a Espanya com alsmercats internacionals.C�YZateix, l’anàlisi ha permès detectar altres estratègies alternatives que, en combinació o no amb la resta, poden serestratègies de creixement per a la indústria alimentària: l’estratègia de productes gourmet, l’estratègia de servei alcanal foodservice, l’estratègia de servei a la distribució i l’estratègia de retailer especialitzat.

g9estratègia de productes gourmet és la que segueixen aquelles empreses per les quals la major part del seu volum�b Yb`:�^ 84:/, �b [� /bY�� b 84:�0�1b3 60b �[ Zb4��1 3sY �:Y3^�b4�13 �9�[1� `�ZZ� ^ 8b4 �^+n 8b4Zb1bY 0Ypremium de preu. Els factors crítics d’èxit de l’estratègia, com veurem seguidament en l’apartat específic, són l’estratè-gia de gestió multicanal per assolir el creixement en el mercat, a través d’elements (com la qualitat, el packaging, elsesdeveniments 84:Z:�^:Y�[3v [� Z�4��v b1�t{ que permetin de posicionar el producte en la faixa alta als diferents ca-nals, així com una industrialització del producte que permeti créixer sense que afecti les seves característiques orga-nolèptiques.

g9estratègia de servei al canal foodservice és una de les estratègies que sovint es combina amb d’altres. En qualsevolcas, i tal com s’explicarà amb més detall en l’apartat dedicat a aquest segment del mercat, aquí hi ubicaríem les em-preses que treballen majoritàriament per a aquest canal. El canal foodservice, en general, es diferencia per tenir unZbY:4 8b3 �b [� Z�4��v ^ :Y b[ a��1:4 �4z1^� �9|+^1 ,3 3:�4b1:1 b[ �^38:3�4 �90Y �:Y 3b4/b^ �[ �[^bY1t '^+n ^Y�[:0 1�Y1 b[proporcionar productes adaptats a les necessitats del canal (envasos diferenciats, productes que facilitin la manipula-�^s �[3 b31��[^ZbY13v 84:�0�1b3 �Z�Z�]:4 `4�0 �9b[��:4��^sv 84:�0�1b3 b+�[03^03 8b4 � 0Y �[^bY1v b1�t{ �:Z �Z8[^�4 [�cartera de serveis que donin suport als establiments (incloent des de les activitats logístiques fins a la selecció de84:�0�1b3 ^ b[ 308:41 bY [� `b31^s{t

g9estratègia de servei a la distribució és seguida per empreses que treballenmajoritàriament per a la gran distribució.Db 3^10bY Y:4Z�[ZbY1 bY [� ��1b`:4^� �b [9�[^ZbY1��^s a4b3��v ��1b`:4^� bY 60| ,3 Z,3 �:Z8[^��1 60b [� Z�4�� 10w�9b[bZbY1 �^ab4bY�^��:4t E��^60bY b[ 3b0 a��1:4 �4z1^� �9|+^1 bY 0Y 3b4/b^ �[ �[^bY1 ��3�1 bY [� ^YY:/��^s �:Y1zY0� 53^`0^bY 84:�0�1bv bY 84:�,3 �b 84:�0��^s : bY bY/�3:3{t cb4 b+bZ8[bv b[ ab1 �b [[�Y.�4 �[ Zb4��1 �b a:4Z� �:Y1zY0� Y:03productes, fa que la gran distribució valori tenir sempre un espai als lineals per als productes de l’empresa, ja que elsofereix quelcom que cap altra empresa els pot oferir.

g9estratègia de retailer especialitzat és la que segueixen aquelles empreses d’alimentació que, d’origen o com a ex-1bY3^s �b[ Yb`:�^ 14��^�^:Y�[v 1bYbY 0Y� ��bY� �b �:1^`0b3 84n8^b3 b38b�^�[^1}��b3 bY 0Y 3b`ZbY1 �:Y�4b1 �b[ Zb4-��1 �[^ZbY1�4^ 5/^Y3v 8�v +:�:[�1b3v b1�t{v ]� 3^`0^Y �b 84:�0�1b3 60b a��4^60bY ^Y1b4Y�ZbY1 : Y:t ![3 a��1:43 �4z1^�3 �9|+^1d’aquesta estratègia passen per: localització de les botigues, segons l’estratègia de posicionament del producte (alcostat dels supermercats en productes frescos, en localitzacions més premium per a productes més gourmet i “de dis-3bY~�v b1�t{v [� [:`z31^�� bG�^bY1 �b[ 84:�0�1b ^ [� ^Y/b43^s bY Z�4��t


3.2 Reptes estratègics de la indústria alimentària catalana

En primer lloc, un dels reptesmés importants de la indústria a Catalunya és el fet d’assolir unamajor dimensiót '60b31és un factor crític d’èxit per seguir la major part de les estratègies identificades com a potencials al sector i assolir un8:3^�^:Y�ZbY1 �^ab4bY�^�[ � 0Y Zb4��1t BY� Z�]:4 �^ZbY3^s 8b4Zb1 �b3 �b ab4 ^Y/b43^:Y3 bY 80�[^�^1�1v ^Y/b41^4 8b4aconseguir innovacions en producte o en procés, fins a incrementar la força o poder de negociació en determinats3b`ZbY13 �b[ Zb4��1t C�Z�, 8b4Zb1 1bY^4 0Y� b3140�104� �:Zb4�^�[ Z,3 8:1bY1 �Z� Z,3 �:Zb4�^�[3 ^ G[^�[3 � �[14b3països.

El segon repte estratègic de la indústria alimentària catalana és sense cap mena de dubte la internacionalitzaciót Coti la dimensió i el pes d’aquest sector respecte el total de la indústria catalana, l’anàlisi ha permès observar que poquesempreses han seguit estratègies de comercialització en països internacionals. Hi ha força casos, també, d’empresesamb un clar pes al mercat espanyol i amb dimensió suficient per realitzar una aposta per les exportacions, per a les60�[3 [b3 /bY�b3 ^Y1b4Y��^:Y�[3 3sY ZbY:43 �[ op< : GY3 ^ 1:1 `�^4b�, Y0[&[b3t 'Z� ^Y�b8bY�|Y�^� �b [9b314�1|`^� 3b-guida per les empreses, la internacionalització ha de convertir-se per tant en un dels primers reptes a assolir per part�b [b3 bZ84b3b3 ��1�[�Yb3t g9:�b4104� �b Y:03Zb4��13 _� �b 8b4Zb14b [� 3:G31^��^s �b [b3 b314�1|`^b3v [� �^/b43^G��^sde clients i de segments de mercat, i en definitiva l’assoliment d’una posició competitiva més forta en el sector ali-mentari.

�^Y�[ZbY1v [� �^ZbY3^s �b [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^� � $�1�[0Y~� a� 60b 8:`0bZ 14:��4 b314�1|`^b3 a:4.� �^ab4bY13 3b`0^-�b3 8b4 bZ84b3b3 1�Z�, bY `bYb4�[Z:[1 �^/b43b3t g9�Y2[^3^ _� 8b4Z|3 �b �b1b�1�4 60b � $�1�[0Y~� b+^31b^+ 0Y Y:Z�4bimportant d’empreses seguint una de les estratègies principals com és l’estratègia de productes de marca reconegu-��t C�YZ�1b^+v �:Z /|^bZ ��Y3v �60b31� b314�1|`^� b312 �� :8 ZbY~3 � [9��31 �b [� Z�]:4 8�41 �b [� ^Y�T314^�catalana, i tenint en compte el risc de dependència excessiva de la gran distribució en l’estratègia de la marca deldistribuïdor, es conclou que la indústria a Catalunya té com un dels primers reptes la diversificació d’estratègies ol’entrada en nous segments de creixement. En aquest sentit, l’anàlisi ha facilitat la identificació d’estratègies de creixe-ment més importants i a l’abast per a la indústria a Catalunya l’estratègia de productes gourmet i l’estratègia de serveial canal foodservicet q3 8b4 �^+n 60b �04�Y1 b[ 84:]b�1b b3 /� 4b�[^1}�4 0Y �84:a0Y�^ZbY1 �9�Z��0b3 b314�1|`^b3 �Catalunya, estudiant les empreses que les segueixen, els seus reptes estratègics i, finalment, identificant potencialsaccions per assolir-los.

L’estratègia de productes gourmeta Catalunya

4


4.1 Introducció. Definició dels productes gourmet

' [� ^Y�T314^� �[^ZbY124^� Y: _^ _� 0Y� �bGY^�^s TY^�� b[3 84:�0�1b3 gourmet, i sovint parteix de criteris diferents,4b[��^:Y�13 ]� 3^`0^ �Z� b[ 84:�0�1bv �Z� b[ Z|1:�b �b 84:�0��^s : �, �Z� b[ 3b0 ��Y�[ �b /bY��t g� �bGY^�^s �bpartida dels productes gourmet o d’alta gamma, recollia alguns d’aquests atributs:

# F0�[^1�1 308b4^:4 ( 60�[^1�13 :4`�Y:[|81^60b3 b38b�^�[3

# c4:�0��^s �41b3�Y�[

# !3��33b1�1 �b[ 84:�0�1b

# !+�[03^/^1�1 �[ ��Y�[ �b /bY��

C:1 ^ �^+zv �60b313 �4^1b4^3 8:�bY 3b4 �:Y�^�^:Y3 Yb�b3324^b3 8b4n Y: TY^60b3t Db`:Ys l’anàlisi realitzada, un productegourmet o d’alta gamma és aquell que aconsegueix un posicionament diferencial al mercat que permet fixar un preusignificativament més elevat respecte a la resta de productes de la seva categoria a causa d’uns atributs que incorpo-4�t '60b31 ,3 b[ �4^1b4^ ^Y�^38bY3��[b 8b4 � 60| 0Y 84:�0�1b 3^`0^ �:Y3^�b4�1 �:Z � gourmet, i és que si un producte�[^ZbY1�4^ 1, 0Y� 60�[^1�1Z:[1 308b4^:4 8b4n Y: ,3 8b4�b�0�� :Z� 1�[ 8b[Zb4��1v Y: _^ _�042 1�Z8:� 0Y� �^38:3^�^sa pagar un preu més alt i per tant no estarà present en la franja més elevada del seu segment.

4.2 El clúster de productes gourmet a Catalunya

"b3 �9�60b31� 8b438b�1^/� 39_�Y ^�bY1^G��1 mLp bZ84b3b3 amb seu social a Catalunya que fabriquen i comercialitzenproductes gourmetv 8�4�^�[ZbY1 : 1:1�[t ' 14�/,3 �90na estimació de les vendes de cada empresa en el segment demercat gourmet s’arriba a un volum de negoci total de 500 milions d’euros, una xifra que ha crescut a una taxa com-posta anual b[3 T[1^Z3 �Y~3 �90Y J<t

Dimensió del clúster de productes gourmet a Catalunya. 2007

Total Alimentació Vins i caves

Nombre d’empreses 280 41% 59%

Facturació (en milions d’euros) 501 331 (66%) 170 (34%)

Font: Cluster Development a partir de la base de dades SABI Online, 2007.

VJL’ESTRATÈGIA DE PRODUCTES GOURMET A CATALUNYA

Per tal de conèixer la dimensió del clúster de productes gourmet a Catalunya, s’ha realitzat el procés d’identificació imapeig d’empreses de productes gourmet pel total de la indústria alimentària, incloent també el subsector dels vins i��/b3t C:1 ^ �^+zv ^ 1�[ �:Z 39_� ]031^G��1 � [� ^Y14:�0��^sv �60b31 84:]b�1b 39_� �bY14�1 bY [b3 bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 �[^-mentaris, sense incloure les de vins i caves amb què ja s’havia treballat en un projecte anterior. Per tant, també enl’anàlisi de l’estratègia gourmet, s’ha treballat amb les empreses d’alimentació. En el cas que ens ocupa, aquesta foca-lització, a més, té sentit tenint en compte que les empreses d’alimentació, tot i ser part minoritària del sector en nom-bre d’empreses, concentren més de dues terceres parts de la facturació total del clúster.

g� ^Y�T314^� �b 84:�0�1b3 gourmet ��1�[�Y� b312 a:4Z�� 8b4 bZ84b3b3 �b 4b�0w�� ^ZbY3^sv �Z�Z,3 �b[ Lp< �b [b3empreses amb un volum de negoci menor als 5 milions d’euros. En la major part dels casos es tracta també d’empre-3b3 �Z� 3^31bZb3 �b 84:�0��^s �41b3�Y�[ ^ :Y [� `b31^s bZ84b3�4^�[ ,3 a�Z^[^�4 ^ Y: _� b31�1 84:ab33^:Y�[^1}��t F0�Y1a mercat, les empreses de productes gourmet són presents bàsicament a nivell català, i les vendes a nivell espanyol i^Y1b4Y��^:Y�[3 Y: �44^�bY �[ oR< bY `bYb4�[ �b[ 1:1�[ �b [� a��104��^st

C:1 ^ [� 4b�0w�� ^ZbY3^s �b [b3 bZ84b3b3v 0Y� 8�41 ^Z8:41�Y1 _� 3b`0^1 0Y �4b^+bZbY1 Z:[1 ^Z8:41�Y1 bY b[3 T[1^Z3�Y~3v 308b4^:4 �[ op< �Y0�[v � 14�/,3 �b 3b`0^4 b314�1|`^b3 �^ab4bY�^�[3 60b b[3 _�Y 8b4Z|3 3b4/^4 � 0Y Zb4��1 Z,3�Z8[^v �:Z [9:�b4104� �b �:1^`0b3 84n8^b3v [9bY14�� bY Y:03 ��Y�[3 �b /bY�� ^ [� ^Y�0314^�[^1}��^s �b[ 3^31bZ� �bproducció.

Pel que fa a les taxes de rendibilitat, depenen de l’estratègia seguida per l’empresa en el mercat gourmet, encara ques’observa una clara tendència al seu increment a partir del creixement de les vendes i al fet d’adreçar-se a un mercatmés gran.

g� �:Zb4�^�[^1}��^s ��:310Z� � 84:�0^4u3b Y:4Z�[ZbY1 � 14�/,3 �b �^314^�0w�:4b3v 60b �[ 3b0 1:4Y 1�Z�, 3sY bZ84b-ses de petita dimensió. En aquests casos poden adreçar-se als dos canals de vendamajoritaris: el comerç independentespecialista en productes gourmet ^ [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1 �9�[1� `�ZZ�t C�Z�,v ^ 8:�bY1 �:Zb4�^�[^1}�4 �b a:4-ma més directa, poden aparèixer com a canals de venda en creixement, cadenes organitzades que venen productesgourmet, petites cadenes d’alta gamma de restaurants i, finalment, la gran distribució més generalista que incorporaaquest tipus de productes al seu portafoli. El canal de venda propi és també una de les estratègies seguides per unapart interessant d’empreses de productes gourmet, demostrant ser una de les claus d’èxit per abastar cada cop unmercat de major dimensió.

4.3 El mercat de productes gourmet

4.3.1 Dimensió i evolució del mercat gourmet a Espanya i a escala internacional

Hi ha molt poques dades que caracteritzin i dotin d’una dimensió el mercat de productes gourmet, sigui a escala es-8�Y~:[� : ^Y1b4Y��^:Y�[t C:1 ^ �^+zv 3z 60b 8:�bZ 14:��4 �[`0Yb3 ��b3 8b4 �:Y31�1�4 Y: Y:Z,3 [� 3b/� ^Z8:412Y�^� 3^Ys1�Z�, b[ 3b0 8:1bY�^�[ �b �4b^+bZbY1t "��b3 �b [9�Y~ mppU 60�Y1^G60bY b[ Zb4��1 �b 84:�0�1b3 gourmet a la llar es-8�Y~:[� bY Vtmpp Z^[^:Y3 �9b04:3v �:Y14^�0^Y1 bY 0Y RvJ< �[ 1:1�[ �b[ Zb4��1 �[^ZbY1�4^ � [� [[�4 �b[ Zb4��1 b38�Y~:[tgb3 Z�1b^+b3 ��b3 8�4[bY �90Y ^Y�4bment mitjà anual b31^Z�1 GY3 � [9�Y~ mppJ �90Y Uvo< �Y0�[v 8b4 3:�4b �b[ �4b^+b-ment mitjà anual �b[ Zb4��1 �[^ZbY1�4^t $:Z � Zb4��13 ^Y1b4Y��^:Y�[3 84^Y�^8�[3 �b31�60bY �4�Y.�v l4�Y %4b1�Y~� ^Itàlia, on la despesa anual per habitant supera amb escreix els 51 euros anuals d’Espanya, i on, a més, el creixementb31^Z�1 1�Z�, ,3 Z,3 `4�Y 60b [� Z^1]�Y�v 8b4 3:�4b �b[ R<t


Dimensió i evolució del mercat de productes gourmet a Espanya, Europa (2004-2009 estimat)

Mercat 2004 (Milions d’euros) Consum per càpita anual 2004 (euros) Mercat estimat 2009 (Milions d’euros) CAGR (*) estimat 2004-2009

França 10.400 117,52 12.200 3,10%

Regne Unit 7.100 81,99 9.500 5,50%

Itàlia 5.800 66,43 7.400 5,90%

Suècia 850 62,39 1.100 4,90%

Espanya 3.200 51,19 4.100 4,10%

Holanda 1.250 49,21 1.900 5,60%

Alemanya 5.800 46,52 7.300 3,40%

(*) Compound Annual Growth Rate = Taxa composta de creixement anual.

Nota: Canvi €/$=1,2$.

Font: Business Insights, Innovation in gourmet and Specialty Food.

gb3 ��b3 �9̂ Y�4bZbY1 39�[^YbbY �Z� [� 1bY�|Y�^� �4b^+bY1 �b[3 T[1^Z3 �Y~3 � /�[:4�4 84:�0�1b3 �^ab4bY�^�[3 ^ b[KZbY]�4�,�t "90Y� ��Y��v �Z� 0Y Z�]:4 Y:Z�4b �b 8b43:Yb3 �^38:3��b3 � 8�`�4 0Y 84b0 Z,3 b[b/�1 8b4 84:�0�1b3 �Z� 0Y8:3^�^:Y�ZbY1 308b4^:4t "9�[14� ��Y��v [� �:44bY1 `�314:YnZ^�� Z�K+ba3 b314b[[��v 60b 8:41bY �[ Zb4��1 [� �0[104� �b�:Y�4 ^Z8:412Y�^� �[ ZbY]�4 ^ � ab4u_: b3�:[[^Y1 84:�0�1b3 �9�[1� `�ZZ�t g� �� 60b b+bZ8[^G��Z^[[:4 b[ �4b^+bZbY1d’aquest mercat és l’aposta de la gran distribució per aquest segment, a través no només d’incorporar productesgourmet als seus lineals, sinó en concret d’estructurar categories específiques d’alta gamma per a les seves marques.El creixement del mercat de productes gourmet, especialment de la mà de l’entrada de la gran distribució, ha contri-buït també a la “democratització” d’aquest tipus de productes, i per exemple aliments que tradicionalment havienestat considerats d’alta gamma per definició, són actualment a l’abast d’un públic molt més ampli.

![ 3b`ZbY1 �9�[1� `�ZZ� ,3 1�Z�, 0Y� 8�[�Y�� 9̂ YY:/��^s 8b4 � [b3 bZ84b3b3 �[^ZbY124^b3t e: només en la recerca�b Y:03 3��:43 : bY `bYb4�[v 3��:43 60b �8:41^Y 3bY3��^:Y3 �b 8[�b4 �[ �:Y30Z^�:4H 3^Ys 1�Z�, bY �:Z�^Y��^s �Z�altres línies d’innovació de la indústria, com la dels productes saludables (per exemple, productes gourmet amb ingre-�^bY13 Y�104�[3{ : b[3 84:�0�1b3 842�1^�3 58b4 b+bZ8[bv 8[�13 84b8�4�13 �9�[1� `�ZZ�{t

D^ 3’obse4/� [� [[^31� �b [b3 b1^60b1b3 01^[^1}��b3 bY 0Y�Z:314� �b Y:03 84:�0�1b3 [[�Y.�13 �[3 !31�13 BY^13 [9�Y~ mppPv b3pot comprovar que una part important d’aquestes etiquetes comuniquen atributs o característiques lligats directa-ment al concepte gourmet o d’alta gamma, i que a més el pes d’aquestes etiquetes és creixent respecte a la resta.

41L’ESTRATÈGIA DE PRODUCTES GOURMET A CATALUNYA

Principals 20 etiquetes utilitzades en productes innovadors, 2004-2006

2004 2005 2006 Canvi 2004-2006

Exclusiu 8,8% 9,4% 12,8% +

Natural 8,4% 6,5% 6,8% –

Envasos individuals 5,8% 6,9% 5,7% –

Ric en vitamines 4,1% 3,6% 4,4% +

Ràpid 3,2% 3,2% 3,8% +

Fresc 3,6% 4,2% 3,4% –

Gourmet 2,8% 2,9% 3,0% +

Sense conservants 2,6% 2,7% 3,0% +

Infantil 2,7% 2,4% 2,9% +

Orgànic 2,8% 2,6% 2,5% –

Baix en calories 2,6% 2,0% 2,4% –

Ric en calci 1,5% 1,8% 2,3% +

Per a microones 2,2% 1,8% 2,2% cap

Reciclable 0,6% 1,4% 2,2% +

Baix en greixos 2,0% 2,6% 2,1% +

Ric en antioxidants 0,2% 0,9% 1,9% +

Pur 2,6% 2,2% 1,7% –

Ric en minerals 1,9% 1,5% 1,6% –

Real 2,2% 2,1% 1,5% –

Sense colorants 1,1% 1,7% 1,4% +

Font: Business Insights. Future innovations in food an drinks to 2012.

4.3.2 El canal de venda gourmet

Com s’ha descrit anteriorment, en lamajor part d’ocasions les empreses de productes gourmet comercialitzen a través�9bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3v b38b�^�[ZbY1 � ��03� �b [9�1:Z^1}��^s �b[Zb4��1 �[ 60�[ b3 �^4^`b^+bYt ' [9_:4� �b 8�4[�4 �b[canal de venda, podemdiferenciar entre tres principals segments: el comerç especialista gourmet, la restauració d’altagamma, i la gran distribució.

C:1 ^ 60b Y: b3 �^38:3� �b ��b3 60�Y1^1�1^/b3v b[ �:Zb4. b38b�^�[^31� gourmet és considerat el canal majoritari devenda �9�60b31 1^803 �b 84:�0�1bt '60b31 ��Y�[ b312 ^Y1b`4�1 3:�4b1:1 8b4 �:1^`0b3 ^Y�b8bY�bY13v 60b ,3 0Y ��Y�[de venda en decreixement, sovint pel fet de tractar-se de petits comerços familiars sense relleu generacional que es/b0bY :�[^`�13 � ��4 1�Y��Y1t C:1 ^ �^+zv 60�Y 8�4[bZ �b[ �:Zb4. b38b�^�[^31� gourmet trobem també petites cade-Yb3 b38b�^�[^31b3 �Z� 1bY�|Y�^� � �4,^+b4 bY b[3 T[1^Z3 �Y~3t "b3 �b 8b1^1b3 ��bYb3 �b +�4�01b4^b3 �9�[1� `�ZZ� 60bcomplementen la seva oferta amb productes gourmet, a cadenes de productes específics amb un posicionamentdiferencial i bones estratègies de màrqueting. En aquest últim cas el millor exemple és la concentració interessantde cadenes de botigues de productes innovadors q0b 1, �:Z � ��3b [� +:�:[�1� �Z� :4^`bY � %�4�b[:Y�t DbZ�[��:Z8[^��1v 8b4n, trobar exemples clars de grans cadenes especialistes en productes d’alta gamma, i de fet l’únic casde model organitzat en aquest mercat el podem trobar en les divisions d’“El Club del l:04Zb1” de “El Corte Inglés”,

Um ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

que de fet es podria considerar com el primer comprador de productes gourmet � [9b31�1 b38�Y~:[t ' b3cala interna-cional, l’estructura del canal de venda és similar a l’espanyol, i molt sovint podem trobar que els productes gourmetes comercialitzen o bé a través de botigues independents i emblemàtiques (com �:41Y0Z;f�3:Y i "b�Y ; "b[0��[3 !31�13 BY^13v Harrods � [� l4�Y %4b1�Y~� : g� l4�Y� q8^�^b4^b i ��0�_:Y � �4�Y.�{ : ��bYb3 b38b�^�[^31b3 bY �buterminats productes (com Comtesse du %�44~ en foie gras i plats precuinats, Oliviers ; Co en menjar mediterrani iOddbins bY /^Y3 ^ ��/b3{t

En segon lloc, trobaríem el canal de venda de la restauració, on predominen els restaurants independents de mitja-alta o alta gamma, encara que amb tendència a créixer de forma important les petites cadenes de restaurants deZ^1]�u�[1� `�ZZ�v b38b�^�[ZbY1 3^10�13 � %�4�b[:Y�t !Y �60b31 ��Y�[ 14:��4zbZ 1�Z�, [b3 bZ84b3b3 �b càtering, queamb una dimensió empresarial creixent, tenen tendència a ocupar una posició destacada al segment de la restauraciógourmet.

�^Y�[ZbY1v ^ bY 1b4�b4 [[:�v ��[ �b31��4 [9bY14�� b [� `4�Y �^314^�0�^s �:Z � ��Y�[ �b /bY�� b[3 84:�0�1b3gourmett g� `4�Y �^314^�0�^s 14��^�^:Y�[ZbY1 Z�^ 39_�/^� �:Y3^�b4�1 �:Z � ��Y�[ 8:1bY�^�[ 8b4 �:Zb4�^�[^1}�4 b[3productes d’alta gamma, ja que contradiu un dels atributs d’aquest tipus de producte, com és l’exclusivitat al canalde venda gourmet 14��^�^:Y�[ ^ Y: /bY�4b � �^314^�0�^s Z,3 Z�33^/�t C:1 ^ �^+zv ^ �:Z 39_� ZbY�^:Y�1 �Y1b4^:4ZbY1vb[ �4b^+bZbY1 �9�60b31 Zb4��1v ^ [� Yb�b33^1�1 �9^Y�:48:4�4 Y:/b3 4bab4|Y�^b3 �b /�[:4 �ab`^1v ^Y�[n3 � [b3 84n8^b3marques del distribuïdor, han fet que aquest canal hagi entrat també en aquest segment. Internacionalment po-dem trobar exemples de supermercats comWaitrose � [� l4�Y %4b1�Y~�v 60b b3 8:3^�^:YbY bY 0Y� a4�Y]� Z,3 �[1�del mercat i poden estar comercialitzant en uns mateixos lineals des de productes genèrics de gran consum a pro-ductes clarament gourmet.


El canal de venda de productes gourmet a Espanya. La seva evolució i els seus criteris de compra

DECREIXEMENTComerç

especialitzatgourmet

Canal Horeca

Gran distribució

Restaurants independentsmitja-alta, alta gamma

“El club del Gourmet”

DECREIXEMENT + ESPECIALITZACIÓ LÍDER MERCAT ESPANYOL

Qualitat

Exclusivitat

Notorietat+Packaging

Petites cadenes de restaurants

CREIXEMENT

Qualitat

Servei (formats, plats preparats...)

Tendències de mercat

Notorietat+Packaging

CREIXEMENT IMPORT:

Empreses càtering

Botiga independent gourment Cadenes especialitzades

Tendències de mercat

Capacitat d’aprovisionament




Cada un d’aquests canals de venda comparteix com a criteri de compra substancial la selecció de productes amb0Y� 60�[^1�1 308b4^:4 � [� Z^1]�Y� �b [� 3b/� ��1b`:4^�t f,3 bY[[2 �9�60b31 �4^1b4^ TY^�v 8b4nv [� 4b31� �b �4^1b4^3 �b�:Z84� 01^[^1}�13 bY �� Y�[ �b /bY�� 8:1 �^/b4`^4 �[�4�ZbY1t '^+zv ZbY14b b[ �:Zb4. ^Y�b8bY�bY1 gourmet escaracteritza per requerir exclusivitat al seu canal, el comerç més organitzat i també la gran distribució té en comptetambé criteris de capacitat d’aprovisionament així com de notorietat, posicionament i imatge del producte i de laseva marca.


4.4 Segmentació estratègica del sector gourmet

4.4.1 Opcions estratègiques del sector gourmet

g� ^Y�T314^� �b 84:�0�1b3 gourmet a Catalunya pot ésser considerada com una de sola pel fet d’ocupar envers la resta�b 84:�0�1b3 �[^ZbY1�4^3 [� a4�Y]� Z,3 b[b/�� b[ Zb4��1t C�YZ�1b^+v �b3 �90Y 80Y1 �b /^31� b314�1|`^� 8:�bZ 14:��4empreses posicionades de forma clarament diferent, ja sigui pel canal de venda on comercialitzen, per les accions deZ2460b1^Y` 60b 4b�[^1}bY : �, 8b[3 3b03 Z|1:�b3 �b 84:�0��^sv ^ �^+n ,3 b[ 60b bY3 _� �b 8b4Zb14b ^�bY1^G��4 [b3 b3-tratègies de creixement en aquest sector.

g9b314�1|`^� K1:8 gourmet” es caracteritza per un sistema productiu artesanal sofisticat, que molt sovint va lligat amb84:�0��^:Y3 Yb�b3324^�ZbY1 4b�0w�b3 : b3��33b1�1 �b[3 ^Y`4b�^bY13 ��3bt '60b31 3^31bZ� 84:�0�1^0 a� 60b b[ 84:�0�-te no només esdevingui d’una qualitat clarament superior a la resta, sinó que per les quantitats reduïdes de produc-ció, sigui també únic en termes de presència al mercat. El fet que el producte sigui gairebé únic fa que aconsegueixiser reconegut com a tal de forma internacional, i per tant necessiti ser present a nivell global, en els canals de venda�b �:Zb4. ^ 4b31�04��^s �b Z,3 �[1� `�ZZ� �b[ ZsYt cb4 �^+n 0Y �b[3 a��1:43 �4z1^�3 �9|+^1 Z,3 ^Z8:41�Y13 ,3 [� 4b�[^1-}��^s �9��^:Y3 �bZ2460b1^Y` ^ �b 84:Z:�^s �b[ 84:�0�1b �44b0t ' [b3 bZ84b3b3 60b 3b`0b^+bY �60b31� b314�1|`^� b[3,3 �^az�^[ �9�33:[^4 0Y� �^ZbY3^s ^Z8:41�Y1v 8b4n �^+z Z�1b^+ b3 �^ab4bY�^bY 8b4 1bY^4 0Y3 Y:1��[b3 Y^/b[[3 �b 4bY�^�^[^-tat.

g9b314�1|`^� Kgourmet local” es caracteritza per produir per mitjà de sistemes artesanals no sofisticats, comercialitzar a14�/,3 �b[3 ��Y�[3 �b /bY�� 14��^�^:Y�[ ^ b31�4 84b3bY13 Y:Z,3 �[ Zb4��1 ��1�[2 ^ 3:/^Y1 bY 24bb3 Z:[1 [:��[3t '60b31b3empreses moltes vegades tenen com a repte la millora del posicionament del seu producte, que sovint no és perce-but com a diferencial al mercat final o bé la seva imatge no està prou reconeguda com a tal.

g9estratègia de “gourmet de creixement”parteix d’aquelles empreses que han optat per sofisticar els seus sistemes deproducció a través de la industrialització de la producció i que aconsegueixen fer compatible estar presents a canalsmés majoritaris com per exemple la gran distribució a més dels canals de venda tradicionals gourmett '6uestes em-preses destaquen per ser les que han assolit ritmes de creixement més importants els últims anys, abastant cada ve-gada unmercat més ampli, no només a Catalunya, sinó també a l’estat espanyol i als mercats exteriors. Contràriamenta la concepció tradicional dels productes gourmet, hi hamolts exemples d’empreses que a partir de la industrialitzaciódel concepte i la gestió estratègica dels diferents canals de venda, aconsegueixen arribar cada cop a un mercat mésampli, sense perdre el posicionament diferencial del producte.


La segmentació estratègica de les empreses de productes gourmet a Catalunya

En una mateixa categoria hi podencaber productes molt diferents

(en canal, en preu, en exclusivitat...)

+

-

PRODUCTES GOURMET

MARQUESGRANCONSUM

MARCA DEDISTRIBUÏDOR

Graude

posicion

amen

t

PRODUCTESGOURMET

+

–

Top gourmet Gourmet selecte local Gourmet de creixement

Màrqueting + accions promoció !!! ! !!!

Imatge de marca !! ! !!!

Sistema productiu Artesanal+Sofisticat (sovint escassetat de producte) Artesanal Industrialització de la producció

Canal de comercialització Canal tradicional gourmet (retail i HORECA Op) Canal tradicional gourmet (retail i HORECA) Canal tradicional gourmet+ Gran distribució

Principals mercats Presència a nivell global Bàsicament a nivell català (sovint local) Mercats català i espanyol + exportacions


' b3��[� ^Y1b4Y��^:Y�[v 8:�bZ 14:��4 0Y Y:Z�4b ^Y1b4b33�Y1 �9bZ84b3b3 60b _�Y 3b`0^1 �60b31� b314�1|`^�t !Y �:Y-cret, podem destacar una empresa belga de galetes anomenada Jules "b314::8b4 que, aprofitant la seva presència aZ,3 �b Rm 8�w3:3 �b[ ZsYv _� 3��01 �b3bY/:[08�4 �Z� |+^1 una estratègia multicanal als diferents mercats.

' 14�/,3 �9��81�4 �^ab4bY13 �38b�1b3 �:Zb4�^�[3 ^ �b Z2460b1^Y` 8b4 � �� Y�[v ��:Y3b`0b^+bY �b3bY/:[08�4 ^combinar amb èxit diferents posicionaments als mercats. Per exemple, l’empresa comercialitza productes similars8b4n �Z� 0Y bY/23 �[�4�ZbY1 �^ab4bY�^�1 3^ b312 /bYbY1 �[ ��Y�[ gourmet o bé si està venent a la gran distribució. Pri-mer, un fet aparentment tan elemental com la diferenciació en l’envasat i la imatge del producte, permet que el canalgourmet Y: 8b4�b�^ 0Y� 8|4�0� �9b+�[03^/^1�1 bY b[3 84:�0�1b3 60b 3b [^ �:Zb4�^�[^1}bYt Db`:Yv 1�Z�, b/^1� 60b b[consumidor final, i especialment el consumidor habitual gourmet, pugui considerar que pel fet d’estar a la gran distri-�0�^sv b[ 84:�0�1b 80`0^ _�/b4 ��^+�1 �b `�ZZ�t ![ ab1 �9b31�4 84b3bY1 � Z,3 �b Rm 8�w3:3 �9�44b0 �b[ ZsY a��^[^1� bY`4�Y Zb304� b[ �b3bY/:[08�ZbY1 �9�60b31� b314�1|`^� Z0[1^��Y�[t '^+zv Jules "b314::8b4 està comercialitzant actual-ment a les millors botigues gourmet a escala internacional i al mateix temps està present a la gran distribució mésgeneralista i també internacional. Haver sabut combinar des d’un principi i amb èxit la presència al canal més genera-lista al mercat d’origen amb el canal gourmet internacional, li ha permès treure profit de les oportunitats de creixe-ment i no perdre en cap moment el posicionament com a producte d’alta gamma ja assolit al mercat.


# !Z84b3� a0Y�� b[ oLLPv a��4^��Y1 �b `�[b1b3 �Z� ^Y`4b�^bY13 Y�104�[3t

# ��104��^s mppPI mL Z^[^:Y3 �9b04:3t

# omp 14b��[[��:43t

# !+8:41��^s � Rm 8�w3:3 �9�44b0 �b[ ZsYt

# "^ab4bY13 [zY^b3 �b packaging segons el canal de distribució (retail, delicatessen, foodservice{t

# c4b3bY1 � [b3 84^Y�^8�[3 �:1^`0b3 `:04Zb1 �b[ ZsYIHarrods, D�\3, �:41Y0Z ;Mason, ��0�_:Yttt cb4n 1�Z�, � [� `4�Y �^314^�0�^svcom Db[a4^�`b3, '0�_�Y, D�ab-�~t

# c4b/^3^s �b �4,^+b4 �[ Zb4��1 b38�Y~:[ bY14�Y1 � [� `4�Y �^314^�0�^st

Font: Web de l’empresa.

"9�[14b3 b+bZ8[b3 ^Y1b4Y��^:Y�[3 �b 4bab4|Y�^� �:Z � bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 gourmet de creixement vénen de la re-`^s �b[ 30� �b �4�Y.�v bY �:Y�4b1 bZ84b3b3 �Z� 0Y �[�4 4b�:Yb^+bZbY1 � �4�Y.� �:Z 3sY E:0`^, o Comtesse du%�44~t C:1 ^ 14��1�4u3b �9bZ84b3b3 �Z� �^ZbY3^:Y3 �^ab4bY13v [b3 �0b3 1bYbY bY �:ZT 60bv 8�41^Y1 �b [9b[��:4��^s ^ �:-mercialització de foie, han sabut trobar canals alternatius a través dels quals impulsar el creixement del seu negoci.

# h0Y1 �Z� f:Y1a:41v a:4Z� 8�41 �b[ `408 �::8b4�1^0 !04�[^3 l�314:Y:Z^bv 84:�0��^s ^ �:Zb4�^�[^1}��^s �b foie d’alta gamma.

# C:1�[ a��104��^s !04�[^3 l�314:Y:Z^bI Upp Z^[^:Y3 �9b04:3t

# ��104��^st E:0`^,I oRp Z^[^:Y3 �9b04:3 5UR< b+8:41��^sv !38�Y~� 84^Zb4 Zb4��1{t

# El creixement ha vingut donat per la restauració (major part de la facturació procedeix del canal kdE!$' alta gamma).

# Poca importància de les etiquetes d’origen (ilc, "d93{v 84b/�[bY [b3 ��8��^1�13 �e promoció i organització d’esdeveniments perdonar-se a conèixer entre els seus clients a cada país.

# Prevista ampliació de gamma per oferir productes complementaris als seus clients.

Fonts: Web i entrevista realitzada amb l’empresa.


# !Z84b3� a�Z^[^�4 a0Y�� b[ oJpUv 0Y �b[3 84^Y�^8�[3 a��4^��Y13 �b foie gras i d’altres productes gourmets, situat a la regió delb43v �4�Y.�t

# ��104��^s mppRI mP Z^[^:Y3 �9b04:3t

# !314�1|`^� �b �4b^+bZbY1I

( $:Zb4�^�[^1}��^s � 14�/,3 �b ��Y�[3 �[1b4Y�1^03I

S iY1b`4��^s ��8 � [� �^314^�0�^s mR �:1^`0b3 84n8^b3 ^ UU a4�Y60z�^b3tS AbY�b3 on-line.

( 'Z8[^��^s �b [� `�ZZ�v b[��:4�Y1 8[�13 �0^Y�13v 8:314b3v b1�tv 8b4 1�[ �b 8:�b4 :ab4^4 0Y ZbYT �:Z8[b1 � [b3 �:1^`0b3 8b4 �[3seus consumidors finals.

Font: Web de l’empresa.

4.4.2 Posicionament estratègic del clúster gourmet a Catalunya i opcions estratègiques de futur

g9b314�1|`^� �b Kgourmet selecte local” és l’estratègia amb què competeixen la majoria de les empreses de productesgourmet � $�1�[0Y~�v ^ ,3 � [� /b`�� [9b314�1|`^� �Z� 0YZbY:4 `4�0 �b �:Z8b1^1^/^1�1 �[ Zb4��1t g� ��^+� 4:1��^s �b[3productes junt amb el pes cada copmés important de les despeses comercials fa que la posició sigui més dèbil a llarg1b4Z^Y^ ^ �b ��^+� 4bY�^�^[^1�1t '^+z Z�1b^+v [b3 bZ84b3b3 60b 3b`0b^+bY �60b31� b314�1|`^� b3 14:�bY �Z� �:3 a��1:43�4z1^�3 60b ��10bY �:Z � [^Z^1��:43 �b[ �4b^+bZbY1t "90Y� ��Y��v b[ 3^31bZ� 84:�0�1^0v 60b 1, 0Y ^Z8:41�Y1 4b81b �b3:G31^��^sH ^v �b [9�[14�v b[ �:Zb4. 14��^�^:Y�[ gourmet com a principal canal de venda, que es troba en una clara fase�b 4b14:�,3 ^ �1:Z^1}��^s 5�:3� 60b 308:3� 0Y �[1 �:31 �:Zb4�^�[ 8b4 0Y^1�1 /bY0��{t

"b3 �9�60b31 80Y1 �b /^31�v [b3 bZ84b3b3 ��1�[�Yb3 8:�bY :81�4v �:Z � b314�1|`^b3 �b a0104v 8b4 �:Z8b1^4 �:Z � bZ-preses de productes “top gourmet”o bé canviar estratègicament el model empresarial per fomentar el creixement enel segment d’alta gamma. En el primer cas, el salt estratègic és complicat tenint en compte que es tracta d’una formade competir que té un espai limitat per un màxim de deu o quinze empreses en cada tipologia de producte a nivell^Y1b4Y��^:Y�[I Y:Z,3 [b3 Z^[[:43 bY �60b[[� ��1b`:4^�t ' Z,3v 3:/^Y1 /� Z:[1 4b[��^:Y�� [ ab1 60b b[ 8�z3 �9:4^`bYtingui cert reconeixementmundial en el producte determinat, com seria el cas dels vins o els olis a Catalunya i a Espa-Y~�t "b aet, actualment, només trobem dues o tres empreses en tot el clúster gourmet a Catalunya que competeixincom a “top gourmet”. En el segon cas, podem afirmar que l’estratègia de gourmet de creixement és la que està més al’abast de la major part de la indústria gourmet catalana, especialment per característiques generals de posiciona-ZbY1 �b [b3 bZ84b3b3 ^ �b[3 3b03 84:�0�1b3t "b ab1v _^ _� 1�Z�, 0Y Z�]:4 Y:Z�4b �b ��3:3 �9bZ84b3b3 4b84b3bY1�1^-ves que estan competint com a gourmet de creixement al mercat, i destaquen per ser les empreses amb unes evolu-cions més positives a la indústria gourmet catalana a l’actualitat.


' �:Y1^Y0��^sv �ab`^Z 0Y� �4b0 �b3�4^8�^s �b �0b3 bZ84b3b3 ��1�[�Yb3 �:Z8b1^Y1 �Z� |+^1 bY �âb4bY13 b314�1|`^b3gourmet i que són només un exemple de tot el grup d’empreses identificades a Catalunya que han optat per aquestesestratègies de creixement en el mercat.

# d[^3 �9�[1� `�ZZ�v b+bZ8[b �9b314�1|`^� K1:8 gourmet”, elaborats per l’empresa E:��0.( cAc Z^1]2 r �Z8:[[� 5pvR [^14b3{ )oU b04:3t( $�8��^1�13 �b producció exclusives � [b3 GY60b3 60b 1bYbY bY 84:8^b1�1 � [9!Z8:4�2 ^ � [b3 %�[b�43v ^ 3b`0^Y1 0Y 84:�,3 �b

producció diferencial.

# Pp< b+8:41��^st fb4��13 84^Y�^8�[3I h�8sv '[bZ�Y~�v e:40b`�v !31�13 BY^13ttt

# $:Zb4�^�[^1}��^s ^ �^314^�0�^s �:Z8�41^�� Z� b[3 /^Y3 b[��:4�13 8b4 [� Z�1b^+� bZ84b3� � g� E^:]� 5%:�b`�3 E:��{t

# c4^Y�^8�[3 ��Y�[3I( k:4b�� 58�41 Z,3 ^Z8:41�Y1v �Z� 4b31�04��:43 4b�:Yb`013 ^Y1b4Y��^:Y�[ZbY1{t( %:1^`0b3 delicatessen.( ?�4�01b43v a40^1b4^b3v b1�tv �9�[1� `�ZZ�t

# '��^:Y3 �b a:4Z��^sI ��1b3v b1�tv 8b4 � �:1^`0b3 ^ 4b31�04��:43t

# d4`�Y^1}��^s �9b3�b/bY^ZbY13 � �� Zb4��1 bY 60| 3sY 84b3bY13 �Z� 84b3�4^81:43 �b 4bab4|Y�^�v ^Z8:41��:43 ^ �[^bY13 �[�0j51�Y1 ^Y�^/^�0�[3 �:Z �:Y]0Y13 �Z�Z�460b3 �b[ Z�1b^+ 3b`ZbY1v 8b4 b+bZ8[b � 14�/,3 �b[ `408 l4�Y�b3 c�`:3{t

Fonts: Notícies i web de l’empresa.

# f�4�� b �b4/b3� a0Y�� GY�[3 �b[ s.XIXt "b384,3 �b mP �Y~3 �9_�/b4 1�Y��1 [9bZ84b3�v [� a�Zz[^� 84:8^b124^� �b [�Z�4�� b�^�b^+rellançar-la al mercat.

# ��104��^s mppLI L Z^[^:Y3 �9b04:3t

# g� 3b/� _^31n4^� �:Z � �4`0ZbY1 �b /bY��v ]0Y1 �Z� 0Y� �[�4� b314�1|`^� �b Z2460b1^Y` �âb4bY�^�[ 3bY3b 4b�s44b4 � [� 80�[^�^1�1tradicional del gran consum, han permès a la marca penetrar al mercat català els últims anys.

# g� Z�4�� 39_� �:Y�1 � �:Y|^+b4 � 14�/,3 �9��^:Y3 �b Z2460b1^Y` �âb4bY13I �b3 �b[3 �:1+b3 3^3u�bY13 �Z� b[ logotip de la marca8�33b]�Y1 8b4 [� �^01�1 �03��Y1 b[ 4b�:4� �b [� 3b/� _^31n4^�v [9�[^�Y.� cobranding amb marques d’altres sectors adreçats a unmateix target comMunich, o l’obertura d’un local mític dels anys seixanta com el Ab[s�4:Z:.

# f�4�� :Y3^�b4�� :Z � Kgourmet de creixement”, perquè amb una bona estratègia de màrqueting i fent una clara aposta pelcreixement del negoci (està present tant al canal foodservice �:Z �[ `4�Y �:Y30Z{v _� ��:Y3b`0^1 0Y 8:3^�^:Y�ZbY1 �âb4bY�^�[en el mercat.

Fonts: Notícies i web de l’empresa.

UJL’ESTRATÈGIA DE PRODUCTES GOURMET A CATALUNYA

Les opcions estratègiques de futur de les empreses de productes gourmet a Catalunya

Top gourmet

Gourmetselecte local

Gourmet de creixement

???

B

A


En resum, des d’un punt de vista de negoci l’estratègia de gourmet de creixement és la que permet assolir millor uncreixement sostingut cara al futur per part de les empreses de productes gourmet i, traslladant aquesta anàlisi a l’àm-bit català, es tracta també de l’estratègia que està més a l’abast de la major part de la indústria a Catalunya.

q3 8b4 �^+n 60b b3 �:Y3^�b4� 60b [9:8�^s b314�1|`^� �b a0104 8b4 � [b3 bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 gourmet de Catalunya8�33� 8b4 3b4 bZ84b3b3 �Z� 0Y �[�4 :�]b�1^0 �b �4b^+bZbY1t g� Z�]:4 8�41 �b [b3 bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 gourmettendeixen a veure el creixement com un factor que pot incidir de forma negativa en el posicionament dels seus pro-�0�1b3 5Z�33^G��^sv �:Y*^�1b3 �Z� b[3 �âb4bY13 ��Y�[3v b1�t{ ^ 8b4 1�Y1 b[ ��Y/^ bY [� ZbY1�[^1�1 bZ84b3�4^�[ �9�60b31�indústria és la primera transformació a assolir si es pretén que el sector continuï creixent en els següents anys.

Per dur a terme aquest canvi, el principal repte estratègic de les empreses de productes gourmet és aconseguir el�4b^+bZbY1 Z�Y1bY^Y1 b[ 8:3^�^:Y�ZbY1 �âb4bY�^�[ �b[ 84:�0�1bv ^ 8b4 �^+n _^ _� 14b3 a��1:43 �4z1^�3 �9|+^1I [� ^Y�03utrialització del procés productiu, una estratègia comercial i demàrquetingmulticanal, el posicionament d’alta gammadels productes i la presència en diferents mercats geogràfics.

4.4.3 Reptes estratègics del clúster gourmet a Catalunya

Per assolir el primer factor crític d’èxit cal reforçar clarament l’àrea de desenvolupament i industrialització de pro-ductet "90Y� ��Y��v ^YY:/�Y1 �b a:4Z� �:Y31�Y1 b[ 84:�0�1b 8b4 ��:Y3b`0^4 [� 3b/� �âb4bY�^��^s �[ Zb4��1v 3^`0^ bYla seva formulació per aconseguir productes realment nous, sigui aportant modificacions que permetin seguir les8�01b3 �b �:Y30Z �b[ Zb4��1 58[�13 84b8�4�13v 84:�0�1b3 3�[0��[b3v b1�t{t "b [9�[14�v ^YY:/�Y1 bY b[ 84:�,3 84:�0�1^0va partir d’industrialitzar el procés, com a factor crític per augmentar les capacitats productives sense afectar les carac-terístiques organolèptiques del producte. En aquest sentit, hi ha força àrees que no només depenen del producte,compoden ser l’envasat o la tecnologia de procés, que permeten garantir elmanteniment d’aquestes característiquesorganolèptiques.

F0�Y1 � [9b314�1|`^� Z0[1^��Y�[v b[ 4b81b b314�1|`^� �b [b3 bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 gourmet consisteix a millorar lesàrees de comerç i demàrqueting. Primer, hi ha una clara necessitat de potenciar les capacitats comercials de les em-84b3b3v 1�Y1 �b3 �90Y 80Y1 �b /^31� 60�Y1^1�1^0 5Z,3 4b�043:3 �b31^Y�13 � �Z8[^�4 [� +�4+� �:Zb4�^�[ �b [b3 bZ84b3b3{


comqualitatiu (formar els comercials de l’empresa i també els de les distribuïdores, perquè a l’hora de dirigir-se a cada��Y�[ b3 /b1[[^ 8b4 ��:Y3b`0^4 ^ Z�Y1bY^4 b[ 8:3^�^:Y�ZbY1 ^ [� ^Z�1`b �9�[1� `�ZZ� �b[ 84:�0�1b{t Db`:Yv _^ _� 0Yrepte molt evident en la major part de la indústria gourmet ��1�[�Y� 4b[��^:Y�� Z� [924b� �b Z2460b1^Y`t "b ab1v ^tot i que en general s’és conscient que les empreses que assoleixen unmajor renom, no només per part del canal sinótambé per part del consumidor final, són les que tenen una estratègia demàrqueting i de comunicació més desenvo-lupada, poques empreses de productes gourmet realitzen a Catalunya esdeveniments públics dirigits als principals�[^bY13v ��^:Y3 84:Z:�^:Y�[3v : ��1b3 8b4 � [� 84b3bY1��^s �b 84:�0�1b3t "b [� Z�1b^+�Z�Yb4�v _^ _� 8:�3 ��3:3 �9bZ-preses gourmet a Catalunya que tinguin una imatge de marca i una presentació del producte d’acord al seu posicio-Y�ZbY1 �9�[1� `�ZZ�v ^ 0Y �b[3 80Y13 8b[3 60�[3 �^+n ,3 �^+z ,3 8b4 [� Z�Y�� b /^3^s �b [b3 bZ84b3b3 �b �:Y3^�b4�4aquesta àrea estratègica així com la necessitat de capacitar-se millor internament o bé saber trobar els recursos ade-quats a l’entorn. En aquest camp parlem, bàsicament, demillorar el posicionament del producte i de saber-lo adequari diferenciar a les necessitats de cada canal de venda, a través de reforçar aspectes físics com el disseny i la imatge dela marca i dels envasos, o bé a través d’articular polítiques clares de comunicació i de promoció del producte. En re-sum, tant en l’àrea comercial com en la de màrqueting, el repte consisteix no només a reforçar les capacitats de lesempreses per desenvolupar estratègies exitoses en aquestes àrees, sinó també en capacitar la indústria per adequar-les i aconseguir la seva diferenciació, segons les necessitats i criteris de compra de cada canal de venda.

Com a punt addicional, en el mateix àmbit comercial de les empreses de productes gourmet, podem parlar també dela necessitat de controlar el canal integrant-se cap endavant, sigui a través del control de la distribució (o, en altresparaules, comprant o associant-se amb empreses distribuïdores de productes gourmet{v : � 14�/,3 �b �b3bY/:[08�4un canal de venda propi. El fet que el mercat de productes gourmet estigui integrat majoritàriament per punts devenda independents i que la distribució també estigui molt atomitzada, dificulta l’accés directe de les empreses noY:Z,3 �[ �:Y30Z^�:4 GY�[ 3^Ys 1�Z�, �[ ��Y�[ �b /bY��t '^+n 8:1 �ab�1�4 �:mercialment l’empresa, especialment enels casos que es vulgui comercialitzar nous productes. En aquest camp estaríem parlant de reptes estratègics relacio-nats sobretot amb el finançament del creixement, la identificació d’oportunitats per a la integració cap endavant, ladeterminació d’una marca i de localitzacions per a la cadena de botigues, etc.

�^Y�[ZbY1v 0Y �b[3 4b81b3 �[�4�ZbY1 b314�1|`^�3 �b [b3 bZ84b3b3 �b 84:�0�1b3 gourmet és l’obertura de nousmercats,que ha de facilitar en gran mesura el creixement d’aquestes empreses, i poder desenvolupar també l’estratègia de`b31^s Z0[1^��Y�[t A|^bZ ��Y3 60b [� ^Y1b4Y��^:Y�[^1}��^s ,3 0Y 4b81b �40�^�[ �b 1:1� [� ^Y�T314^� ��1�[�Y�v 8b4n �4b^+en importància en el cas de la indústria gourmetv 1:1 1bY^Y1 bY �:Z81b [� Yb�b33^1�1 �b �4,^+b4 ^ 8b4 �^+n 3b4 ��8�.:3d’obrir noves portes i canals a l’exterior.

4.5 Pla d’acció

BY �:8 4b�[^1}�� [9�Y2[^3^ b314�1|`^�� b[ Yb`:�^v [9:�]b�1^0 GY�[ �b[ 84:]b�1b b4� �bGY^4 0Y 8[� �9��^:Y3 60b �:Yb33^Ysuport a les empreses del clúster gourmet de Catalunya a l’hora d’assolir els seus reptes estratègics.

El pla d’acció que es va definir està en marxa des de fa un any i hi estan participant amb èxit més de 50 empreses delclúster gourmet a Catalunya. Entre les activitats realitzades fins al moment, cal destacar les següents:

# g9:rganització de trobades empresarials, sota el nomd’“Esmorzars gourmet”amb l’objectiu de dinamitzar el conei-xement i interacció entre les empreses de productes gourmet per tal de possibilitar i potenciar l’intercanvi d’infor-mació, la recerca de sinergies comercials o de distribució i actuar com a possible punt de trobada per a la identi-


ficació de possibles projectes de tipus �:[&[��:4�1^0t gb3 14:��b3 8:�bY �:Z81�4 �Z� 8:Y|Y�^b3 : +b44��b3 �bdiferents temàtiques, des de la presentació de casos de referència internacionals de productes gourmet, de mer-cats internacionals d’interès o de casos descriptius de criteris de compra de clients de productes gourmet. Com acas:3 �:Y�4b13v 39_� �:Z81�1 �Z� [� 8�41^�^8��^s �b [� 4b38:Y3��[b �b [9:G�^Y� �9'$$oM �[3 !31�13 BY^13 60b _�realitzat un estudi del mercat de productes gourmet a aquest país i ha definit la possibilitat de dur a terme accionsde promoció conjunta a destí amb el clúster català.

# $:GY�Y.�ZbY1 per a la realització d’un curs de formació en posicionament i màrqueting, amb l’objectiu de po-tenciar la formació de perfils professionals per al posicionament del producte gourmet. En aquest sentit s’ha�:Z81�1 �Z� [� 8�41^�^8��^s �b 84:ab33^:Y�[3 �9!D'"! b+8b413 bY �60b31� 1bZ21^��v 1:1 �:Z�^Y�Y1 b[ /b33�Y11bn4^� �Z� ��3:3 842�1^�3 �9bZ84b3b3 �b[ 3b�1:4t ' través d’aquest curs s’ha donat resposta a temes d’interès, comla importància del posicionament de la marca i del producte en el mercat, les claus dels elements principals comel branding, el packaging, la publicitat, els esdeveniments, o una política de EEcc, i la gestió del posicionament delproducte en la comercialització multicanal.

# Organització d’un workshop per a la gestió del disseny, amb la finalitat d’estimular les empreses a integrar el dis-seny en la planificació estratègica, mostrar el disseny com a factor clau d’èxit i dotar els participants dels instru-ments bàsics per optimitzar la gestió que es fa del disseny.

Programa del pla d’acció del clúster de productes gourmet a Catalunya

Rm ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

L’estratègia de servei al canalfoodservice a Catalunya

5


5.1 Introducció. Definició del canal foodservice

g9b314�1|`^� �b 3b4/b^ �[ ��Y�[ foodservice és segurament una de lesmenys visibles de la indústria alimentària a Catalunya.El fet de tenir com amercat un segment del qual es disposa de poca informació i poques dades clares, sumat al fet quepoques empreses desenvolupen aquesta estratègia de forma “pura”, ha contribuït que es tracti d’un sector poc cone-gut.

F0�Y b3 8�4[� �b foodservice s’inclouen tots els canals de venda que impliquen un consum alimentari fora de casa.'60b31 concepte és forçamés agregador del que s’ha utilitzat tradicionalment en un àmbit espanyol, comera el concep-te horecav 60b ^Y�[:w� Y:Z,3 0Y� 8�41 �b[ 3b`ZbY1 5kd1b[3v E!31�04�Y13 ^ $'ab1b4^b3{v ^ 60b � Z,3 ,3 0Y 1b4Zb 60b Y:s’utilitza a escala internacional. El segment demercat foodservice es divideix usualment endues categories: el foodservicecomercial, on el servei i la venda de productes alimentaris és el cor del seu negoci, i el foodservice social, on la restauracióY: a:4Z� 8�41 �b[ Yb`:�^ �b [b3 bZ84b3b3v 3^Ys 60b ,3 0Y b[bZbY1 ^Y_b4bY1 � [� 3b/� ��1^/^1�1t g� a:4Z�Z,3 a2�^[ �9̂ �bY-tificar les diferències entre ambdues divisions és posant un exemple concret. En el cas de la restauració comercial estemparlant per exemple de restaurants o bars per als quals el seu negoci és precisament servir menjar i beure als clients. Encanvi, en el cas de la restauració social, podríem parlar d’una escola, un hospital o una residència, on donar demenjar és0Y� 8�41 Yb�b3324^� : �:Z8[bZbY124^� 8b4 �[3 3b03 030�4^3v 8b4n 60b bY 60�[3b/:[ ��3 Y: ,3 [� ��3b �b[ 3b0 Yb`:�^v 3^Ysque es tracta d’un cost que han d’assumir derivat de l’activitat principal que desenvolupen.

El sistema de valors foodservice

Bars icafeteries

Fabricants

Cash & CarryOperadorslogístics

Majoristes idistribuïdors

Canal restaurador

Consumidor final

Restaurants Restauracióorganitzada Hotels Delivery &

Take AwayOperadorsde vendig

Gasolineres ibotigues deconveniència

Restauracióen ruta

Restauraciód’oci Ensenyament Sanitat Menjadors

d’empresa Geriàtrics Centrespenitenciaris

Forcesarmades

Comunitatsreligioses

InstitucionsHoReCa tradicional

Càteringbanquets ievents

Càtering detransports

Restauració comercial Restauració social

Font: Club Greco.

55L’ESTRATÈGIA DE SERVEI AL CANAL FOODSERVICE A CATALUNYA

Db`:Y3 �[`0Y3 estudis analitzats, Espanya és el primer mercat mundial en nombre d’establiments de restauració percapita, i és també un dels primers en despesa per habitant, reforçant així la importància que té aquest segment al’estat.

5.2 La indústria foodservice a Catalunya

g9�Y2[^3^ 39_� �bY14�1 �b a:4Z� b38b�^�[ bY [b3 bZ84b3b3 60b 1bYbY b[ 3b`ZbY1 foodservice com a línia rellevant peral seu negoci. E3 8�41b^+ �b [� _^8n1b3^ 60b _^ _� Z:[1 8:60b3 bZ84b3b3 � [� ^Y�T314^� ��1�[�Y� 60b �b�^60^Y [� 1:-talitat dels seus ingressos al segment foodservice, ja que l’estratègia de servei a aquest canal de venda no és unaestratègia pura, sinó que sovint ve combinada amb altres estratègies, com per exemple l’estratègia de productesgourmet, l’estratègia de productes amb marca reconeguda, etc. En aquest sentit, i per facilitar la identificaciód’aquestes empreses, s’han tingut en compte dos criteris: que almenys una quarta part de les vendes totals proce-�b^+^Y �9�60b31 3b`ZbY1 : �, 60b ^Y1b4Y�ZbY1 _^ _�`^ 0Y� �^/^3^s b38b�zG�� 5�Z� 4b�043:3 b38b�zG�3 ^ �^ab4bY�^�13{per a foodservice. Partint d’aquests punts, s’han identificat unes 150 empreses a Catalunya que pel fet de tenir unadivisió clarament important de foodservice bY1bYbZ �:Z � bZ84b3b3 804b3 : 60�3^ 804b3t Canmateix, i tenint encompte que no existeix actualment cap base de dades del sector ni a Catalunya ni a Espanya, i tampoc no s’han duta terme estudis d’aquesta indústria amb anterioritat, es considera que hi pot haver encara un nombre addicionald’empreses per a les quals el segment foodservice tingui un pes significatiu, estimat en unes 300 empreses addi-cionals. En definitiva, s’estima que a Catalunya hi pot haver un nombre total d’unes 450 empreses pures o quasipures del segment foodservicev 8b4n Z,3 bY[[2 �9�60b31� +^a4� 4b30[1� �:Z8[^��1 8:�b4 �:Y3^�b4�4 1�Z�, b[ /:[0Zde negoci generat per aquestes empreses.

q3 8b4 �^+n 60b � [9_:4� �b �^ZbY3^:Y�4 bY 1b4Zb3 �b /�[:4 [� ^Y�T314^� foodservice a Catalunya s’ha optat per realit-zar una estimació a partir de les dades de la indústria alimentària catalana i les xifres mitjanes de cada categoriaalimentària que es destinen al segment foodservice �[ Zb4��1 b38�Y~:[t '8[^��Y1 b[ 8b4�bY1�1`b 60bv �b Z^1]�Y�v b3ven de cada categoria de producte al canal foodservice a Espanya, al valor de la producció de cada una d’aquestescategories de la indústria catalana, s’ha obtingut una aproximació del valor de la producció catalana que es destinaal segment foodservice.


Estimació del valor de la producció de la indústria transformadora alimentària destinada al segment foodservice 2007

Volum de negoci total. En milers d’euros, 2007 %Mitjana horeca Volum de negoci horeca. En milers d’euros, 2007

Indústria càrnia 5.399.923,0 21,40% 1.155.651,71

Productes alimentació animal 2.117.127,0 –

Altres productes diversos 1.753.957,0 58,77% 1.030.800,53

Pa, pastisseria i galetes 1.323.043,0 18,27% 241.774,32

Greixos i olis 1.290.314,0 23,14% 298.631,41

Aigües i begudes analcohòliques 1.196.162,0 54,13% 647.522,60

Vins 1.113.335,0 67,53% 751.804,88

Indústries làcties 1.019.256,0 16,63% 169.532,28

Sucre, xocolata i confiteria 801.627,0 6,04% 48.392,98

Altres 660.307,0 20,00% 132.061,40

Conserves de fruites i hortalisses 549.665,0 13,33% 73.285,23

Productes molineria 478.927,0 12,80% 61.322,67

Altres begudes alcohòliques 310.783,0 81,35% 252.836,58

Transformació de peix 95.399,0 22,74% 21.689,72

18.109.825,0 4.885.306,30

Font: Elaboració pròpia, a partir de dades del MARM – Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.

'8[^��Y1 �60b31 Z|1:�b �b�0wZ 60b `�^4b�, 0Y� 1b4�b4� 8�41 �b[ /�[:4 �b [� 84:�0��^s �b [� ^Y�T314^� 14�Y3a:4Z��:-4� �[^ZbY124^� ��1�[�Y� 5b+14�^bY1 b[ /:[0Z �b Yb`:�^ 84:�b�bY1 �b[ 30�3b�1:4 �b [9�[^ZbY1��^s �Y^Z�[{ 84:/, �b[segment foodservice, amb una estimació d’un volum de negoci total de més de 4.880 milions d’euros.

C�YZ�1b^+v � [9b314�1|`^� �b 3b4/b^ �[ ��Y�[ foodservice la indústria no juga un rol únic, sinó que a la mateixa cadena devalor s’ha de tenir en compte també un altre tipus de jugador empresarial molt important en l’evolució del negoci,�:Z 3sY [b3 bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3t C:1 ^ 60b bY `bYb4�[ [� �^314^�0�^s �b�^�� foodservice està força atomitzada,cal afegir les empreses que formen part d’aquest grup a l’anàlisi d’aquest negoci, ja que per elles passen bona partdels reptes estratègics del negoci i per tant cal conèixer-los des d’un punt de vista competitiu amb més profunditat.En aquest sentit, s’ha identificat a Catalunya un nombre important d’empreses que juguen un paper clau en la distri-bució per al canal foodservicet DsY bZ84b3b3 60b b31�Y �4b^+bY1 bY b[ Zb4��1 � 8�41^4 �9�Z8[^�4 b[ 3b0 8:41�a:[^ �b84:�0�1b3 ^ [� �:�b4104� `b:`42G�� 60b �:YbYv 3:/^Y1 � 14�/,3 �b [9��60^3^�^s �9�[14b3 bZ84b3b3t Db`0^Y1 �60b31 ��Zzassoleixen en moltes ocasions una dimensió clarament superior a la de la seva indústria proveïdora, que els permettambé desenvolupar la seva activitat aportant cada vegada més serveis de valor afegit. En aquest camp, caldria in-cloure també totes les empreses majoristes, sovint de producte fresc, que tendeixen cada vegadamés a participar enactivitats de transformació del producte, i que per tant ocupen amb més força una posició estratègica al llarg de lacadena d’aprovisionament del segment foodservice.

CbY^Y1 bY �:Z81b 60b [b3 bZ84b3b3 ^�bY1^G��b3 �:Z � �[�0 8b4 �[ 3b`ZbY1 foodservice a Catalunya realment desen-volupen activitats variades i també pertanyen a categories de producte força diferents, queda clar que la caracteritza-ció empresarial és també diversa.

C:1 ^ �^+zv ^ 8�41^Y1 �b[3 `4083 bY 60| 14��^�^:Y�[ZbY1 39_� �[�33^G��1 b[3 84:�0�1b3 �[^ZbY1�4^3v 8:�bZ �44^��4 � ^�bY1^-ficar els trets característics de les empreses identificades com a clau en aquest segment a Catalunya.


En primer lloc trobem les empreses de begudes que poden arribar a aportar al total de mercat foodservice gairebé elRp< �b[ /:[0Z �b Yb`:�^t q3 [9TY^� ��3 bY 60| [�Z�4�� b[ 84:�0�1b ,3 /^3^�[b 8b4 �[ �:Y30Z^�:4 GY�[ ^v GY3 ^ 1:1v [� 8:1b3�:[[^4 5�:Z bY b[ ��3 �b[3 /^Y3v ��/b3 : [b3 �b`0�b3 �[�:_n[^60b3{ bY b[3 80Y13 �b �:Y30Zt ' Catalunya trobaríemgrans empreses marquistes que moltes vegades exerceixen també el control de la distribució (de forma directa o através d’acords de semiexclusivitat{ ^ 3b4^bY �^+z 0YZ:�b[ a:4.� �1z8^� 4b38b�1b � [� 4b31� �b [� ^Y�T314^� �^4^`^�� [ ��Y�[foodservice.

En segon lloc tenim les empreses d’alimentació seca, on tenenunpesmolt important les empreses degran consumambuna divisió específica interna per al canal foodservice, que tot i així es troben amb el repte d’aconseguir treure partit delpotencial de les sevesmarques també per al canal foodservice,on el pes de lamarca no és un factor d’avantatge compe-titiu tant clar com el de la gran distribució. En aquestes dues primeres categories de producte és on les grans empresesdistribuïdores especialitzades en foodservice tenen presència a Catalunya, encara que la tendència, com veurem als se-güents punts, és a anar incorporant més gamma de producte i entrar, per tant, també en producte fresc.

En alimentació fresca el tipus d’empresa és força diferent, ja que trobaríem sobretot empreses tradicionalment majo-ristes amb certa dimensió empresarial que tendeixen a integrar-se verticalment cap a la distribució i també la trans-a:4Z��^s �b[ 84:�0�1b 5b[ 60b b3 �:Yb^+ �:Z 60�41b3 ^ �^Y60bYb3 `�ZZb3{t

�^Y�[ment, hi hauria una última categoria addicional de productes que cal fer esment de forma específica per la claravinculació que tenen amb el segment foodservicev �:Z ,3 [� ��1b`:4^� �b 8[�13 84b8�4�13t C:1 ^ 60b 8:1 3b4 0Y� [zY^� �bproducte desenvolupada també per empreses d’alimentació seca o fresca, cal fer aquesta puntualització tot tenint encompte que és un dels segments on s’ha detectat un major potencial per part de la indústria catalana. Hi ha un nom-bre important d’empreses amb un volum de negoci entre els 15 i els 30 milions d’euros que estan especialitzades enaquest tipus de producte per al segment foodservice i que en els últims anys han experimentat creixements de dosdígits.

BY� ��1b`:4^� � 8�41 8:�4^bY 3b4 [b3 bZ84b3b3 �b càtering amb un model mixt de negoci, sent alhora industrials, ser-vint a tercers, com a la vegada clients de la indústria foodservice comprant productes per a les seves cuines centrals.En aquest segment hi ha també un nombre important d’empreses amb seu a Catalunya que estan experimentantforts creixements i que en definitiva combinen tant el vessant servei com el vessant més industrial.

5.3 El segment demercat foodservice

5.3.1 Dimensió del mercat foodservice a Espanya i a escala internacional

Db`:Y3 [b3 ��b3 60b 3901^[^1}bY �b a:4Z� �:Z0Y� 8b4 8�41 �b[ 3b�1:4v [9�Y~ mppP b[ Zb4��1 �b[ foodservice a Espanya/� Z:04b mLtLmp Z^[^:Y3 �9b04:3v 60b b3 4b8�41^bY 84^Y�^8�[ZbY1 bY14b b[3 ��43 ^ 4b31�04�Y13 ^Y�b8bY�bY13 5VVvJU< ^mLvUR<v 4b38b�1^/�ZbY1{v [� 4b31�04��^s Z:�b4Y� :4`�Y^1}�� bY ��bYb3 5oUvPm<{ ^ [� 4b31�04��^s 3:�^�[ 5oo<{t $:Z/b04bZZ,3 bY��/�Y1v [9b/:[0�^s �9�60b313 �^ab4bY13 3b`ZbY13 ,3 �^/b43�v 8b4n bY 60�[3b/:[ ��3 [� �� [�0 �/0^ �^�,3 60b Z,3 �90Y Np< �b[ Zb4��1 foodservice està encara en mans de la restauració independent. Es considera restau-4��^s ^Y�b8bY�bY1 1:13 b[3 b31��[^ZbY13 `b31^:Y�13 8b4 8b1^1b3 bZ84b3b3 : �01nY:Z3 60b 1bYbY 0Y 3:[ 80Y1 �b /bY��t'60b313 b31��[^ZbY13 b3 ��4��1b4^1}bY 030�[ZbY1 8b4 0Y� `b31^s Y: Z�33� 84:ab33^:Y�[^1}�� b[ Yb`:�^ ^ :Y [b3 �b�^-3^:Y3 b3 84bYbY 3:/^Y1 �b a:4Z� 8:� b3140�104��t "9�[14� ��Y��v 3:1� b[ �:Y�b81b �b [� 4b31�04��^s Z:�b4Y� 39_^inclouen totes aquelles empreses del món de la restauració que agrupen més de tres establiments, sigui sota una


Z�1b^+� Z�4�� : Y:t q3 ^Z8:41�Y1 Z�1^3�4 60b [� 4b31�04��^s Z:�b4Y� Y: b3 4b�0b^+ � ��bYb3 �b ZbY]�4 428^� �:Zen d’altres mercats internacionals on potser és més usual, sinó que existeix també un nombre important de cadenesde restauració tradicional. Precisament l’estudi ha servit per detectar una concentració important d’aquest tipus de��bYb3 � $�1�[0Y~�v ]� 60b �[`0Yb3 �b [b3 84^Y�^8�[3 ��bYb3 �b 4b31�04��^s � !38�Y~� _^ 1bYbY [� 3b/� 3b0 3:�^�[ "bla mateixamanera, cal posar en relleu el fet que la restauració organitzada a Espanya segueix unes pautes de compor-1�ZbY1 �âb4bY13 bYZ:[13 ��3:3 �[3 Z:�b[3 60b 14:�bZ � [9b+1b4^:4t C:1 ^ 60b b3 14��1� �90Y 3b`ZbY1 60b b312 ��Y/^�Y1en els últims anys, com veuremmés endavant, durant força temps sota el concepte de restauració organitzada s’han^Y�[n3 bZ84b3b3 60bv 3^ �, `b31^:YbY 0Y `408 �b �âb4bY13 b31��[^ZbY13v Y: 39:4`�Y^1}bY � 14�/,3 �b Z:�b[3 4b�[ZbY1centralitzats. Per exemple, podem trobar casos de grans cadenes de menjar ràpid on fins fa ben poc les activitats lo-`z31^60b3 : �b 84:�0��^s Y: b31�/bY �bY14�[^1}��b3t "b [� Z�1b^+� Z�Yb4�v 8:�bZ 14:��4 `4�Y3 ��bYb3 �9_:1b[3v :Yel servei de restauració no s’ha estructurat de forma organitzada, i on per tant cada restaurant de cada hotel és gesti-onat pels seus respectius responsables de forma gairebé totalment independent.

El mercat foodservice a Espanya: dimensió i quotes de mercat

14,6%

10%

20%

30%

40%40%

50%

60%

70%70%

80%

90%

100%

20060%

28,45

Restauració social

Altres institucions

Restauració moderna

Hotels

Bars

Restaurants

33,94

14,62

9,99

11,17

1,83

Mercat foodservice 2006 = 28.829 milions d’euros

72,4%

13,0%

Foodservice

RestaurantsBarsHotels

Restauracióindependent

Cuines individualsd’escoles, empreses,hospitals, residències

Cadenes de restaurantsCadenes d’hotelsRestauració organitzada

Col·lectivitats

Restauració en ruta

Font: Cluster Development a partir de dades de “El canal horeca en España”, Iliada Consulting, Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas, 2007.

g� ��4��1b4^1}��^s �b[ Zb4��1 �:Y�^�^:Y� Y�104�[ZbY1 [� a:4Z� bY 60| b[3 ^Y�0314^�[3 8:�bY ��b�^4u_^t "9�60b31�manera, veiem que perquè la indústria proveïdora de foodservice 80`0^ ��b�^4 �b a:4Z� �^4b�1� � 0Y Np< �b[ Zb4-��1 5[� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1{v Yb�b33^1� 0Y� 3|4^b �b 4b�043:3 �b 60| 3:/^Y1v 8b4 �^ZbY3^sv Y: �^38:3� 8b4 8:�b4u_^ ab4 a4:Y1 ^Y1b4Y�ZbY1t q3 8b4 �^+n 60b 39b31^Z� 60b bY 0Y Lp< �b[ /�[:4 �b[ Zb4��1 1:1�[ foodservice, els productesarriben al canal a través d’intermediaris o distribuïdors, que són els que definitivament tenen l’accés al client inde-8bY�bY1t "b3 �9�60b31 80Y1 �b /^31�v �:Y|^+b4 60^Y� ,3 [9b/:[0�^s �b [� 8:3^�^s �:Z8b1^1^/� �b[ �^314û�0w�:4 ,3 �[�0per a l’anàlisi estratègica del sector. Incorporar per tant la figura del distribuïdor a l’anàlisi del sector ens permetràdefinir millor com es pot competir al segment de mercat foodservice i determinar quines són les vies de creixe-ment.

D^ �:Z8�4bZ �60b31b3 ��b3 �Z� [b3 �b Zb4��13 ^Y1b4Y��^:Y�[3v �:Y�[:04bZ 60b [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� 1, Z:[1menys pes a Espanya que als mercats exteriors. En el segment dels establiments de menjar ràpid (que a Espanya in-�[:04^� b[ 3b`ZbY1 K��4�{v /b^bZ 60b ZbY14b � !38�Y~� [b3 ��bYb3 :4`�Y^1}��b3 Y: 8�33bY �b[ op< 4b38b�1b �[ 1:1�[v�[3 Zb4��13 ^Y1b4Y��^:Y�[3 8:�bY �44^��4 � 308b4�4 b[ Up< : b[ Rp<v �:Z ,3 b[ ��3 �b �4�Y.�v [� l4�Y %4b1�Y~� : 3:�4b-1:1 b[3 !31�13 BY^13 5�Z� 0Y NN< 4b38b�1b �[ 1:1�[{t

RJL’ESTRATÈGIA DE SERVEI AL CANAL FOODSERVICE A CATALUNYA

Db`:Y3 /�[:4��^:Y3 4b�:[[^�b3 � [b3 bY14b/^31b3v b3 �:Y3^�b4� 60b b[ 8b3 1�Y ^Z8:41�Y1 �b [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1va lligada a la forta tradició a Espanya d’aquest tipus d’establiments, factor que pot incidir també en el creixementméslent del canal organitzat.

Rànquing de la restauració organitzada a Espanya (2007)Vendes en milions d’euros

Núm. Empresa Localitat Ocupació 2007 Vendes 2006 Vendes 2007

1 MCDONALD’S ESPANYA (GRUP) MADRID 18.700 659,00 707,00 (1)

2 TELE PIZZA (GRUP) SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES (M) 30.000 468,52 503,00 (1)

3 AREAS BARCELONA 11.862 394,56 438,66 (2)

4 HEINEKEN ESPAÑA (TEMÀTICS) SEVILLA 6.300 375,00 400,00 (2)

5 GRUPOVIPS MADRID 10.250 285,00 360,00 (2)

6 BURGER KING ESPANYA POZUELO DE ALARCÓN (M) 9.000 285,00 329,00 (1)

7 GRUPO ZENA MADRID 7.000 250,00 290,00 (3)

8 THE EAT OUT GROUP SANT CUGAT DELVALLÈS (B) 4.900 240,00 260,00 (1)

9 EL CORTE INGLÉS (RESTAURACIÓ) MADRID 2.300 205,00 220,00

10 COMESS GROUP DE RESTAURACIÓN POZUELO DE ALARCÓN (M) 3.500 70,00 175,00 (1)

11 YUM RESTAURANTE ESPAÑA MADRID 5.000 125,40 130,00 (1)

12 RODILLA SANCHEZ (GRUP) MADRID 3.425 62,35 113,00 (1)

13 AUTOGRILL MADRID 1.450 95,20 100,03

14 SELECT SERVICE PARTNER (SSP) ARAVACA (M) 950 66,00 74,00

15 GRUPO MALLORCA MADRID 1.000 65,50 66,00

16 GRUPO PARADIS BARCELONA 2.000 65,00 65,00 (4)

17 GRUPO MONCHO’S BARCELONA 1.125 60,00 62,00

18 RESTAURANTE FOOD POZUELO DE ALARCÓN (M) 650 – 62,00 (5)

19 ESTABLIMENTS VIENA SABADELL (B) 1.400 49,41 60,50

20 RESTALIA GRUP P NEORESTAURACIÓN POZUELO DE ALARCÓN (M) 1.100 50,00 60,00 (1)

21 AN GRUP BARCELONA 650 42,00 54,00

22 GRUPO ARTURO CANTOBLANCO MADRID 3.000 42,00 48,00 (2)

23 COMPAÑÍA DEL TRÓPICO CAFÉ Y TÉ BARCELONA 798 32,50 46,00 (1)

24 CADENA MENTA BARCELONA 124 – 43,00 (2)

25 GRUPO CACHEIRO 2000 BARCELONA 500 33,00 40,00

26 GRUPO FARGA MONTGAT (B) 600 33,00 35,00 (1)

27 ANDILANA BARCELONA 500 30,00 35,00

28 STARBUCKS COFFEE ESPAÑA MADRID 750 33,00 35,00 (1)

29 GRUPO JOSÉ LUIS ALCOBENDAS (M) 550 33,00 33,50

30 IKEA IBÉRICA (IKEA FOOD) SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES (M) 536 25,00 33,42

31 CIA. DALLAS RIB’S (TONY ROMA’S) MADRID 640 31,00 32,00

32 RESTORALIA ELDA-P.I. FINCA LACY (A) 700 30,00 32,00 (1)

33 IBERSOL ESPAÑA VIGO (B) 1.600 28,00 31,94 (6)

34 DONER KEBAP ISTAMBUL CASARRUBIOS DEL MONTE (TO) 123 29,00 31,00 (1)


Rànquing de la restauració organitzada a Espanya (2007)Vendes en milions d’euros

Núm. Empresa Localitat Ocupació 2007 Vendes 2006 Vendes 2007

35 SAGARDOTEGI BARCELONA 415 28,00 30,00

36 HÄAGEN-DAZS MADRID 190 27,00 30,00 (1)

37 CADENA HARD ROCK MADRID 320 25,33 28,05

38 VILLAMEJOR RESTAURACIÓN MADRID 690 – 28,00 (1)

39 RE-IMAGINA RESTAURACIÓN SARAGOSSA 300 24,20 25,00 (1)

40 GRUPO OTER MADRID 300 20,00 24,00 (1)

41 PIZZA MARZANO SANT BOI DEL LLOBREGAT (B) 450 20,00 23,00

42 GRUPO LA MAQUINA MADRID 220 15,54 22,16 (1)

43 CAFESOTRE MADRID 390 26,60 21,60

44 EL ASADOR DE ARANDA (GRUP) MADRID 300 20,00 21,00

45 CAFE ROVI SANT BOI DEL LLOBREGAT (B) 225 19,00 20,00 (1)

46 UNILEVER FOODS ESP (GELATERIES) BARCELONA 430 21,33 20,00 (1)

47 JUNIO 1972 RESTAURACIÓN MÀLAGA 250 18,00 20,00 (1)

48 CADENA PIZZA JARDÍN MADRID 700 18,00 19,00

49 PANA-ROM BARCELONA 600 17,50 18,00

50 LAVACA ARGENTIINA (GRUPO ZELAND) MADRID 340 16,81 17,00

Font: Hostelco.

5.3.2 El canal de venda al segment foodservice

El canal de venda

Op. Logístic

Vendadirecta

Cash&Carry- Per a foodservice independent.- Especialment alimentació seca, compradors hi accedeixendirectament (atracció a través d’ofertes...).

-Operadors C&C grans comptes de les empreses fabricants.

Distribuïdors/Majoristes- Altíssima atomització, dimensió reduïda a excepció de distrib.de begudes i producte fresc/congelat.

- Especialització al canal foodservice (excepte els de recentincorporació per aprofitar el mercat en creixement).

Venda directa- Bàsicament foodservice organitzat, a través de gransoperadors logístics.

- Begudes, també foodservice independent (Coca Cola).

80%

5%

15%

Foodservice

RestaurantsBarsHotels

RestauracióindependentCuines individualsd’escoles, empreses,hospitals, residències...

Cadenes de restaurantsCadenes d’hotelsRestauració organitzadaRestauració en ruta

Col·lectivitats


g� �^314^�0�^s �[ ��Y�[ foodservice a Catalunya i a Espanya es caracteritza per una altíssima atomització. Es tracta d’em-84b3b3 �b 4b�0w�� ^ZbY3^sv bYa:��b3 � 0Y Zb4��1 �[�4�ZbY1 [:��[ : 4b`^:Y�[t g� Z�]:4 8�41 �b [b3 bZ84b3b3 �^314^-buïdores de foodservice ��:310ZbY � 3b4 bZ84b3b3 60b bY14b oR ^ mp �Y~3 ��Y3 _�/^bY b31�1 /bYbY1 �[ ��Y�[ ^Y�b8bY-


dent de l’alimentació per al consumidor final, i que amb el pes creixent de la gran distribució es van veure obligats abY14�4 bY Y:03 3b`ZbY13 �b Zb4��1t g9b+�b8�^s 84:/, �90Y Y:Z�4b Z:[1 4b�0w1 �9bZ84b3b3 60b 3z 60b 1bYbY 0Y� �^-ZbY3^s ^Z8:41�Y1 5�Z� a��104��^:Y3 308b4^:43 �[ �bY1bY�4 ^ ^Y�[T3 Z^[b43 �b Z^[^:Y3 �9b04:3{v 8b4n �Z� 0Y :4^`bYa:4.� �âb4bY1t '60b31b3 `4�Y3 bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3 ��1�[�Yb3 39_�Y 0�^��1 �b3 �90Y ^Y^�^ bY [� �^314^�0�^s �b �b`0-des, on no hi ha lesmateixes regles de joc. El punt crític serà conèixer l’evolució estratègica que estan seguint aquestesempreses, ja que aquest serà el factor que ens permetrà conèixer també millor les opcions estratègiques al negocifoodservice.

' Z,3 �b [� �^314^�0�^sv 39_� �b 1bY^4 bY �:Z81b 1�Z�, �0b3 /^b3 �[1b4Y�1^/b3 8b4 �44^��4 �[ Zb4��1 foodservice."90Ya ban��v b[ ��Y�[ �b /bY�� $�3_;$�44~v � 14�/,3 �b[ 60�[ 39b31^Z� 60b 8�33� b[ R< �b[ /:[0Z �b Yb`:�^ `bYb-4�1 bY �60b31 Zb4��1t '60b31 ��Y�[ ,3 01^[^1}�1 b38b�^�[ZbY1 8b4 8�41 �b [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1v 8b460| b[3compradors de bars i restaurants poden accedir-hi i comprar directament i sobretot per a determinades catego-ries de producte, com és l’alimentació seca i les begudes. El canal db[3 $�3_;$�44~ es concentra en mans de pocsjugadors, normalment amb un model en cadena i sovint, pertanyents a grups de distribució, tant internacionalscom nacionals.

"9�[14� ��Y��v [� 1b4�b4� /^� 8b4 ��b�^4 �[ Zb4��1 foodservice és la venda directa, que es produeix quan els fabricantscomercialitzen els seus productes sense intermediaris al mercat foodservicet '60b31 ��Zz b3 84:�0b^+ 3:�4b1:1 60�Yel client foodservice és la restauració organitzada en cadena, ja que aquesta restauració acostuma a realitzar les com-pres centralment o estructurada, i per tant acostumen a seleccionar i adquirir els productes directament. El percentat-ge de productes que arriben a través de la venda directa s’assimila a la quota de mercat que vèiem anteriorment queté la restauració organitzada al mercat foodservice, amb la qual cosa es confirma la vinculació que té aquesta forma decomercialitzar amb el tipus de client que hi ha al final de la cadena.

En qualsevol cas, les relacions que hem fet fins ara respecte al tipus de producte o tipus de segment del mercat food-service �Z� b[3 �âb4bY13 ��Y�[3 �b /bY��v 1�Z�, 84b3bY1� b+�b8�^:Y3t '^+zv 8:�bZ 14:��4 b+bZ8[b3 �b a��4^��Y13v3:�4b1:1 4b�:Yb`0�b3Z�460b3 �b �b`0�b3 8b4n 1�Z�, �9�[14b3 1^803 �b 84:�0�1bv 60b �44^�bY �b a:4Z� �^4b�1� � 1:1el mercat foodservicev �Z� ^Y�b8bY�|Y�^� �b 3^ b3 14��1� �b[ 3b`ZbY1 �b Zb4��1 ^Y�b8bY�bY1 : :4`�Y^1}�1t D:/^Y18b4nv b3 14��1� �b ��3:3 Z:[1 80Y10�[3 ^ 60b 1bYbY Z:[1 � /b04b �Z� [9b314�1|`^� _^31n4^�� b �� bZ84b3�v :Y [9�84:-+^Z��^s �^4b�1� �[ Zb4��1 �Z� 0Y� +�4+� �:Zb4�^�[ ^ �b �^314^�0�^s 84n8^� _� �Y�1 b/:[0�^:Y�Y1 �Z� b[ �4b^+bZbY1 �bl’empresa.

5.4 Canvis al negoci foodservice

5.4.1 Canvis al mercat

"04�Y1 [9T[1^Z� �|�� b[ Zb4��1 foodservice _� 3b`0^1 0Y �[�4 �4b^+bZbY1 � !38�Y~�t '60b31� b/:[0�^s _a estat posi-1^/� �b3 �b[ 80Y1 �b /^31� �b [� 84n8^� �^ZbY3^s �b[ Zb4��1v �Z� 0Y �4b^+bZbY1mitjà anual bY14b b[3 �Y~3 oJLJ ^ mppP� !38�Y~� �b Z,3 �90Y P<v +â4� 308b4^:4 �[ �b[ Zb4��1 �[^ZbY1�4^ 3^10�1 bY 8:� Z,3 �b[ U<t c:�bZ /b04b �^+zv �Z�dades respecte al total del mercat de l’alimentació a Espanya, com la quota del segment foodservice s’ha vist incre-ZbY1�� b `�^4b�, [� �^Y60bY� 8�41 5oJ<{ [9�Y~ oJLJ � [� 60�41� 8�41 � [9�Y~ mppP 5Z,3 �b[ mR<{t cb4 1�Y1v Z�[`4�160b b[ 3b`ZbY1 �:Z|31^� 51:1� [� �b38b3� 4b�[^1}�� 8b4 ZbY]�4 � ��3�{ Y: _� �b^+�1 �b 3b4 b[ 3b`ZbY1 84^Y�^8�[v b[3b`ZbY1 �b a:4� �b [� [[�4 _� �Y�1 `0�Y~�Y1 1b44bY~ �b a:4Z� [bY1� 8b4n 3:31^Y`0��t

Pm ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

Evolució a Espanya del mercat foodservice en dimensió i respecte al mercat alimentari1989-2006, en milions d’euros

Any Llars Host. i restauració Institucions Total

1987 27.630 (78,36%) 6.840 (19,40%) 790 (2,24%) 35.260

0

7070

80

90

2005

Llars InstitucionsHosteleria i restauració

3030

40

50

60

1010

20

200320011999199719951993199119891987

1997 36.620 (73,04%) 12.530 (24,99%) 990 (1,97%) 50.140

2002 48.510 (73,22%) 16.490 (24,89%) 1.250 (1,89%) 66.250

2006 59.360 (72,46%) 21.000 (25,63%) 1.569 (1,9%) 81.920


'60b31 80Y1 �:YG4Z� [� 1bY�|Y�^� 60b 1�Z�, 39:�3b4/� ^Y1b4Y��^:Y�[ZbY1v :Y [� �b38b3� bY ZbY]�4 4b�[^1}�� bY b[canal foodservice ocupa cada cop un lloc més important als pressupostos familiars. En aquest sentit és molt clar el3b`QbY1 `42G� bY 60| b3 �:Z8�4� [� 60:1� �b Zb4��1 �b[3 �:3 3b`ZbY13 5[[�4 ^ a:4� �b [� [[�4{ bY �[^ZbY1��^s �[3 !31�13BY^13v ^ b3 �:Z84:/� 60b bY14b b[3 �Y~3 /0^1�Y1� ^ Y:4�Y1� _^ /� _�/b4 0Y a:41 �4b^+bZbY1 �b[ 3b`ZbY1 foodservice, en60| b3 /� 8�33�4 �b 8:� Z,3 �b[ Up< �[ Ro< ]� �:Y3:[^��1 ��10�[ZbY1t

Evolució del mercat foodservice vs. comerç als Estats UnitsEn bilions de dòlars

$541B 51

49 $520B51 $362B

$350B 49

55 $258B

$207B 45

1987 = $465B 1997 = $712B 2007 = $1.060B

Foodservice Retail

Font: Technomic, 2008. Comparativa amb les vendes a comerç equivalents, exclou les vendes de begudes alcohòliques.

"b [� Z�1b^+� Z�Yb4�v �9�[14b3 8�w3:3 �:Z l4�Y %4b1�Y~�v '[bZ�Y~�v �4�Y.� : i12[^�v 84b3bY1bY 0Y� �b38b3� 4b[�1^/�a:4� �b [� [[�4 Z�]:4 � [9b38�Y~:[�v 84n+^Z� bY [� Z�]:4^� �b ��3:3 �[ VR< �b[ 1:1�[ �b[ Zb4��1v +^a4� bY �4b^+bZbY1 ^ :Y[b3 b31^Z��^:Y3 8�4[bY 60b �60b31� 60:1� 1bY�b^+^ �[ Rp< � [� [[�4`�t


En qualsevol cas, les tendències pel que fa al consumidor final que vèiem a la introducció confirmen aquesta evolució.El fet que cada cop més persones treballin més lluny de casa, que es disposi de menys temps per preparar el menjar,la major presència de la dona des de fa anys al mercat laboral, que l’oci sigui cada cop una partidamés important delspressupostos familiars, etc., són aspectes que afavoreixen la despesa total fora de la llar i per tant fan que prengui mésimportància.

BY� /b`�� Y�[^1}�� [9b/:[0�^s bY `bYb4�[ �b[ Zb4��1 foodservice, podem veure els canvis que s’han produït en elmarc del segment mateix. En aquest sentit, analitzem l’evolució dels diferents segments foodservice a Espanya, perentendre així quins són aquells que tenen una evolució més positiva i poden ser per tant els segments de futur delmercat.

Evolució dels diferents segments de mercat foodservice

Volum de negoci (milions d’euros) Quota mercat (%) Nombre d’establiments

2005 2006 Variació 2005-2006 2006 Variació 2005-2006 2006 Variació 2005-2006

Restaurants 8.121 8.202 1,00% 28,45% –3,14% 55.422 –0,50%

Bars 9.454 9.785 3,50% 33,94% –0,74% 219.163 –1,50%

Rest. Moderna 3.866 4.214 9,00% 14,62% 4,54% 8.610 5,00%

Hotels 2.595 2.881 11,02% 9,99% 6,48% 17.836 0,20%

Rest. Social 3.095 3.219 4,01% 11,17% –0,25% 24.975 –0,50%

Altres institucions 518 528 1,93% 1,83% –2,24% 700 0,00%

Total 27.649 28.829 4,27% 326.706 –1,00%

Font: “El canal horeca en España”, Iliada Consulting, Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas, 2007.

Hem vist abans que el gruix del mercat foodservice � !38�Y~� b[ mppP b312 bY Z�Y3 �b [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY153:�4b1:1 4b31�04�Y13 ^ ��43 �Z� 0Y mL< ^ 0Y VV< 4b38b�1^/�ZbY1 �b[ Zb4��1{ ZbY14b 60b [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}��5: Z:�b4Y�{ 4b84b3bY1� Y:Z,3 0Y oU< �b[ Zb4��1t f�[`4�1 �^+nv [b3 ��b3 �9b/:[0�^s �b[3 �^ab4bY13 3b`ZbY13 �[ Zb4-��1 b38�Y~:[ bY14b b[3 �Y~3 mppR ^ mppPv 8b4Zb1bY �:Y31�1�4 60b ZbY14b [� �b38b3� 4b�[^1}�� bY 4b31�04�Y13 ^ ��43independents està en decreixement, la despesa provinent d’hotels i de la restauració moderna és la que més contri-bueix al creixement del total del mercat. En el cas dels hotels, denota la importància que des d’aquest segment s’hadonat darrerament a la millora del servei de restauració, donat tant a clients de l’hotel com a persones externes. En elcas de la restauració organitzada, una raó important és l’increment del nombre d’establiments de cadenes ja existentso fins i tot l’aparició de noves cadenes organitzades els últims anys.

"b 1:1b3Z�Yb4b3v ��[Z�1^3�4 60b 1:1 ^ 14��1�4u3b �b[ 3b`ZbY1 �Z�0YZ�]:4 �4b^+bZbY1v [� 3b/� 60:1� �bZb4��1 4b38b�-1b �[ 1:1�[ �4b^+ � 8:� Z,3 �b[ U< �Y0�[v ^ 8b4 1�Y1 b3 �:Y3^�b4� 60b 1:1 ^ 60b �60b31 3b`ZbY1 �:Y1^Y0�42 bY �[�4 �4b^+b-ment, no arribarà a una quota aproximada a la d’altres països internacionals fins al cap d’un període força llarg de temps5bY 1:1 ��3v Z,3 �b op : oR �Y~3{t g� 14��^�^s �44b[�� [� Z�]:4 8�41 �9!38�Y~� �b ZbY]�4 bY b[3 ��43 ^ 4b31�04�Y13 K�bsempre”, així com la freqüència d’àpats típicament espanyols com el “tapeo”, en què el tipus d’establiments són gairebésempre independents, es relaciona clarament amb aquest creixementmenor al que es podria preveure.

Com vèiem abans, el cas dels mercats internacionals és clarament diferent en aquest sentit, i per exemple podem�Y�[^1}�4 [9b+bZ8[b �b[ Zb4��1 �b[3 !31�13 BY^13v �:Z 0Y �b[3 Zb4��13 4bab4bY13 bY foodservice a escala mundial. En elsegüent gràfic podem veure que el segment restaurants està compost per establiments independents, per cadenespetites i per grans cadenes i podem observar que tan sols en els últims 5 anys la restauració independent ha passat


�b 4b84b3bY1�4 0Y VP< � 0Y Vo< �b[ Zb4��1v ZbY14b 60b [9:4`�Y^1}��v �Z� 0Y 8b3 �[�4�ZbY1 84b�:Z^Y�Y1 �b [b3grans cadenes, contribueix ja en més de dues terceres parts del mercat.

Evolució de la restauració segons nivell d’organització als Estats Units 2001-2005En percentatge

20052004200220010

20

40

60

80

100

Cadenes petites

Restauració independent

Grans cadenes

Quota de mercat en facturació de la restauració als Estats Units% Penetració cadenes en bars/cafeteries/Quick service restauration (QSR)

Estats Units: 77Regne Unit: 50França: 44Espanya: 10

36 34 32 31

14 14 13 13

50 52

2003

33

14

5355 56

10

30

50

70

90

Font. “Projecte Horeco 2010”, Institut Cerdà.

En qualsevol cas, encara que la cultura tradicional pugui actuar com a factor limitant per a la restauració organitzada, iqueper tant segueixi un ritmemenor al seguit en d’altresmercats internacionals, podemestablir coma conclusió prime-ra que el foodservice organitzat representarà en un futur, a Espanya, una part clarament més important del mercat.

En aquest sentit cal tenir en compte que la restauració organitzada ha patit força canvis també en els últims anys, espe-�^�[ZbY1 4b38b�1b � [b3 ��4��1b4z31^60b3 60b ^Y^�^�[ZbY1 �bGYzbZ �:Z � 8�41^�0[�4^1�13 �9�60b31 3b`ZbY1t %ona part de[� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� GY3 �4� 39_� ^Y�[n3 en aquesta definició només pel fet d’agrupar diferents establiments desd’un mateix grup empresarial o propietari. Per tant, hi ha força casos de cadenes d’establiments en què les compres, laproducció o fins i tot la logística no estan centralitzades a l’empresa mare i es desenvolupen de forma independent per� �� b31��[^ZbY1t '60b31v 8b4nv ,3 0Y �b[3 ��Y/^3 b314�1|`^�3 60b 39b312 84:�0^Y1 bY b[ Z�4� �9�60b31b3 bZ84b3b3v 60bcada copmés veuen comanecessari per al creixement sostenible en el temps l’aposta per a l’organització i estructuració�b[ 3b0Z:�b[ �b Yb`:�^t gb3 ��^:Y3 8b4 3b`0^4 �60b31� b314�1|`^� b31�Y 8�33�Y1 bY b[3 T[1^Z3 �Y~3 8b4I

P 7-O8:DS%8MD@%. >- S-9 @=R<:-9:

Punt clau per aconseguir l’estandardització del producte. En altres paraules, aconseguir que quan un client vagi aqualsevol dels establiments de la cadena, trobi unesmateixes característiques en els productes omenjar que estàcomprant.

P 7=R<:D >- <:=>6@8-9 >- RD#=: (:D6 >Q-SDB=:D@%.T

Incidint en la necessitat de minimitzar la dependència dels cuiners, així com el risc d’errors en la manipulació�9�[^ZbY13t !Y �60b31 3bY1^1v bY b[3 ��3:3 �b 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� 5ZbY]�4 Z,3 b[��:4�1{v [� 1bY�|Y�^� ,3 �4b�4�0^Yb3 �bY14�[3 84n8^b3 60b 8b4Zb1bY /b1[[�4 8b[ �:Z8[^ZbY1 �9�60b313 �4^1b4^3v �^+z �:Z 3b4 Z,3 bG�^bY13 bY [�cadena tant des d’un punt de vista logístic com en costos en la producció.


P /9 >- <SD8D*=:R-9 S=(098%;6-9 @-O8:DS%8MD>-9T

$[�4�ZbY1 [[^`�1 �Z� b[3 80Y13 �Y1b4^:43v ^ � [9b+8�Y3^s `b:`42G�� b [b3 ��bYb3t BY �:8 [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�-da expandeix la seva presència més enllà de les zones originàries, necessita també unes plataformes logístiquesproperes als diferents punts que serveixin per abastar en la freqüència que sigui necessària a tots els establi-ments.

P LO8-:OD@%=ODS%8MD@%.T

Pas important per a l’estructuració de l’empresa, en el sentit que quan es decideix d’abordar mercats internacio-nals el model d’organització de l’empresa ha d’estar clarament definit en cada un dels punts del procés, des delsubministrament fins al servei de restauració.

�^Y�[ZbY1v ��[ �b31��4 60b 1:1 ^ 60b [� 8�41^�^8��^s �b [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� _�`^ �b �:Y1^Y0�4 �4b^+bY1 bY 0Yfutur, és clar que la restauració independent continuarà sent també la primera base del mercat foodservice, i per tantbona part dels reptes dels industrials del foodservice _�04�Y �9�Y�4 bYa:��13 � �60b31 3b`ZbY1 �b Zb4��1t Eb[��^:Y�1directament amb aquest punt, cal parlar de l’evolució des d’una perspectiva estratègica de la distribució com a inter-Zb�^�4^ Yb�b33�4^ 8b4 �44^��4 � [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1v ^ 8b4 �^+n b[ 3b`QbY1 �8�41�1 14��1� �9�60b313 �38b�1b3t

5.4.2 Canvis a la distribució

Ja hemmencionat en diverses ocasions la importància de la figura del distribuïdor per al mercat foodservice. '60b31�rellevància ha anat augmentant en els últims anys, atesa la necessitat d’organització en el mercat de la restauració,que tot i que creix com hem vist anteriorment no ho fa al ritme que es podria suposar, tenint en compte l’alta atomit-zació del negoci.

Db`04�ZbY1v ,3 8b4 �60b31 Z:1^0 60b �:Y� 8�41 �b[3 ��Y/^3 �b 1^803 b314�1|`^� 60b 8:�bZ 14:��4 ��10�[ZbY1 bY b[negoci del foodservice van lligats a la distribució.

P 3=:8 <:=@J9 >- @=O@-O8:D@%., lligat a diferents motius. Manca de relleu generacional, poca professionalització entermes de gestió que fa difícil fer front a possibles crisis, el fet de competir en un negoci complicat i poc transpa-rent, etc. Es tracta d’aspectes que causen que en els últims anys hagin tancat moltes empreses distribuïdores dedimensió reduïda i gairebé sempre de propietat familiar. En alguns casos aquests negocis simplement acaben�b3�8�4b^+bY1v 8b4n bY Z:[13 ��3:3v �[14b3 bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3 �:Z84bY b[3 3b03 ��1^03 �:Z � a:4Z� �b �4b^-+bZbY1t ' 14�/,3 �9�60b31b3 �:Z84b3 [b3 bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3 8:�bY �:Z8[bZbY1�4 [� 3b/� `�ZZ� �b 84:-ductes o bé expandir-se geogràficament.

P 498DBS%R-O8 >QDS%DO@-9 -98:D81(%;6-9 entre empreses distribuïdores amb l’objectiu d’incrementar dimensió i ob-1bY^4 3^Yb4`^b3 bY [b3 3b/b3 ��1^/^1�13t Eb�bY1ZbY1 8:�bZ 14:��4 a:4.� b+bZ8[b3 �9bZ84b3b3 �9�44b0 �9!38�Y~�60b _�Y �4b�1 �b a:4Z� �:Y]0Y1� �bY14�[3 �b �:Z84b3v : �, _�Y b31��[b41 �[^�Y�b3 bY14b b[[b3t 'Z� �60b31b3 ��ucions aconsegueixen proporcionar preus més ajustats i també donar un millor servei als seus clients, ja que am-plien el seu portafoli de productes i també donen servei a diferents punts del país per mitjà dels seus socis.

P 4O8:D>D >- O=69 #6(D>=:9 DS O-(=@%, especialment operadors logístics, que des d’aquesta activitat intenten rea-litzar també les funcions del distribuïdor i aparèixer com un proveïdor crític per a la restauració. En la major part


dels ��3:3v 8b4n, aquests nous jugadors han establert bàsicament aliances amb la restauraciómoderna, que és quipot valorar més bé els beneficis de poder disposar d’un servei únic per a tots i cada un dels seus punts de venda.

P LO8-(:D@%. @D< -O:-:- d’alguns distribuïdors per gestionar l’activitat productiva, i controlar així de més a prop lescaracterístiques de determinats productes, especialment aquells que suposen un valor estratègic per a la sevaactivitat.

g� 30Z� �9�60b313 ��Y/^3 a� 60b b[ 8�8b4 �b[ �^314^�0w�:4 �[ Zb4��1 foodservice estigui en contínua evolució, i que en�bGY^1^/� 1�Z�, [b3 3b/b3 a0Y�^:Y3 bY b[Z�4� �b[ Yb`:�^ b31^`0^Y ��Y/^�Y1t "9�60b31�Z�Yb4�v b3 �:Y3^�b4� 60b bY b[3últims anys hi ha una part important dels distribuïdors que han passat de fer tan sols l’activitat logística i administra-tiva tradicional del seu negoci, a realitzar també la funció purament comercial. En d’altres paraules, la seva activitatconsistia fins fa ben poc a actuar només d’intermediari de diferents productes per al canal foodservice. En canvi, lamajor part d’aquestes empreses ara afegeixen valor al seu servei per mitjà de seleccionar els productes, buscant avegades també certa exclusivitat, i realitzant després una activitat comercial directa als seus clients, explicant els pro-ductes, recomanant, etc. '60b31 _� b31�1 0Y �b[3 ��Y/^3 Z,3 �[�43 ^ 60b Z,3 _bZ /^31 4b84:�0^4u3b bY b[ Zb4��1t '��^-cionalment, podem trobar també casos més concrets d’empreses distribuïdores a Catalunya que estan implantant unmodel encara més sofisticat. El primer pas cap a aquest model és el fet de comercialitzar productes sota una marca84n8^� ^ �:[&[��:4�4 �Z� b[ 84:/bw�:4 8b4 �[ �b3bY/:[08�ZbY1 �b[ 84:�0�1bt '60b31 ��Y/^ ,3 �4z1^� ]� 60b ��Y/^� �ba:4Z� 30�31�Y�^�[ b[ 4:[ �b[ �^314^�0w�:4v �90Y� Z�Yb4� 60b �[�4�ZbY1 �ab`b^+ /�[:4 � [� 3b/� ��1^/^1�1t '^+zv �84:G1�Y1el coneixement del mercat que tenen com a empreses amb el contacte real amb el client professional, són capaces de�bGY^4 b[3 4b60^3^13 : ��4��1b4z31^60b3 60b _�Y �b 1bY^4 b[3 84:�0�1b3 8b4 � 60| 39�]031^Y � [b3 �bZ�Y�b3 �b[ Zb4��1t "ba:4Z� 8�4�[&[b[�v [9b314�1|`^� �9�60b31b3 bZ84b3b3 ,3 ^Z80[3�4 [� 3b/�Z�4�� 84n8^�v ]� 60b ,3 [� Z�Yb4� �b �^ab4bY�^�4use i donar èmfasi al seu coneixement del mercat respecte dels seus competidors.

'60b31� b/:[0�^s b314�1|`^�� [� 4b84b3bY1bZ `42G��ZbY1 bY b[ 3b`QbY1 b360bZ�I

Evolució del rol del distribuïdor de foodservice

Logística

Marcapròpia

Desenvolup.de producte

Assessorament

Evolució de les funcions / el paper del distribuïdor

I per això... ampiació de gamma i portafoli de productes (seca/fresca).Major dimensió: a través de compres a altres empreses i aliances estratègiques.

Suport enla gestió

Comercialdirecta

Codesenvolupadori gestor del producteper a foodservice

Administrativa/Comercial



D^ /b^bZ b+bZ8[b3 �b 4bab4|Y�^� �9bZ84b3b3 �^314^�0w�:4b3 foodservice internacionals, podrem observar que desenvo-lupen totes i cada una d’aquestes funcions de forma organitzada. El punt final de diferenciació d’aquestes empresesés la funció d’assessorament o de suport en la gestió al client foodservicet "b3 �b 4b�:Z�Y�4 b[3 84:�0�1b3 60b � ��client poden ser útils per a la seva activitat, fins a donar també suport en la gestió dels establiments, que sovint és undels punts de millora de la restauració no organitzada. Els factors crítics d’èxit per a les empreses distribuïdores deCatalunya per seguir aquest camí estratègic consisteixen a assolir una major dimensió, a través d’adquisicions o d’ali-ances estratègiques, acció que facilitarà l’ampliació de gamma i portafoli de productes així com de la cobertura geo-gràfica. En definitiva, qualsevol empresa que hagi de ser referent en un futur a Catalunya i Espanya, ha d’assolir abansaquests reptes estratègics, que són els que el permetran posicionar-se en el mercat com a codesenvolupadors i ges-tors del producte global per al negoci foodservice. Els distribuïdors del futur han d’arribar a ser uns proveïdors inte-grals i únics de la restauració, sigui minorista o organitzada.

"b ab1v [b3 bZ84b3b3 �b 4bab4|Y�^� ^Y1b4Y��^:Y�[3 _�Y :�1^Y`01 0Yb3 �^ZbY3^:Y3 b60^8�4��[b3 � [b3 �b [� 4b31�04��^sZ:�b4Y�t 'Z� �60b31� �Y2[^3^ 8:�bZ �:Y�[:04b 60b 3^ �, � !38�Y~� ,3 �:Z8[^��1 �44^��4 � 0Y `4�0 b[b/�1 �9:4`�Y^1-zació del mercat, és en l’àmbit de la distribució on el negoci foodservice té recorregut per estructurar-se i, com hemvist, és en aquest sentit que s’estan produint els canvis actualment. Per tant, el projecte ha permès detectar la neces-sitat de donar suport no només a la indústria foodservice, sinó també a les empreses distribuïdores que cada copaportenmés valor a la cadena i que poden esdevenir les figures realment clau del negoci en un futur com així ha estaten altres mercats exteriors.


Exemples de referència de distribuïdors internacionals de foodservice

3D@86:D@%. ?CC&T ?CG?CC R%S%=O9 >Q-6:=9G

4B%8>DE3D@86:D@%. ?CC'T )!G

K=RB:- >- 8:-BDSSD>=:9T ?&GA'CG

# Db`:Y� bZ84b3� �b[3 !31�13 BY^13 bY �^314^�0�^s foodservice.

# !Z84b3b3 �b[ `408 5a0Y�^s{I( e:41_ D1�4 �::�3b4/^�b 54b31�04��^s :4`�Y^1}��{t( eb+1 "�~ l:04Zb1 5supply and equipment{t( f:Y�4�_ �::�3 5power brand{t( '[[^�Y1 g:`^31^�3 5:81^Z^1}�4 [:`z31^�� 1:13 b[3 �b8�41�ZbY13{t

# c:41�a:[^ �b 84:�0�1b3I( '[^ZbY1��^sI Z,3 �b Uptppp 4bab4|Y�^b3t( '[14b3 Y: �[^ZbY1��^sI `�^4b�, optppp 4bab4|Y�^b3t

# f,3 �b Np �bY14b3 �b �^314^�0�^st

# d4^bY1��^s b314�1|`^��I( c�41^�^8��^s a:41� bY b[ 84:�,3 �b �b3bY/:[08�ZbY1 �b 84:�0�1bt( lb31^s �b 84:]b�1b3 �� /b`�� Z,3 ^Y1b`4�[v �::4�^Y�Y1 1:1� [� ��bY� �b /�[:43 8b4 �:Y�4 3:[0�^:Y3 `[:��[3 �[ �[^bY1t

3D@86:D@%.T $$, R%S%=O9 >Q-6:=9G

7:-%2-R-O8 DO6DS *D@86:D@%. NC&EC?IT AA!G

4B%8>DE3D@86:D@%. ?CC)T '!G

K=RB:- >- 8:-BDSSD>=:9T "&C NHAG?CC D68+O=R9IG

# !Z84b3� [z�b4 � i12[^� bY [� �^314^�0�^s foodservice amb el 16% de quota de mercat.

# $�41b4� �b Z,3 �b 36.000 clients, entre:( D14bb1 f�4\b1 5_:4b�� ^Y�b8bY�bY1{I PmvL<t( l4�Y3 �:Z81b3 I mmvo<t( @_:[b3�[bI oRvo<t

# "0b3 1b4�b4b3 8�413 �b[ Yb`:�^ 84:/bYbY �b 4b31�04��^s �:Zb4�^�[t

# mp �bY14b3 �b �^314^�0�^s ^ U ��3_;��44~t

# ![3 drivers �b �4b^+bZbY1 �b f'EE 3sYI( g[�Y.�ZbY1 �b noves private labels 5)Ppp{t( $4b^+bZbY1 :4`2Y^� ^ � 14�/,3 �9��60^3^�^:Y3 �bwholesalers especialitzats que aportin valor afegit.

Font: Webs de les empreses.

PJL’ESTRATÈGIA DE SERVEI AL CANAL FOODSERVICE A CATALUNYA

5.5 Estratègies al segment demercat foodservice

5.5.1 Estratègies al segment demercat foodservice

' Z:�b �b 4b30Zv /b^bZ 60^Yb3 3sY [b3 b314�1|`^b3 �b[ Zb4��1 foodservice ^ [b3 1bY�|Y�^b3 a0104b3t "90Y� ��nda, ve-^bZ 60b [b3 ��bYb3 �b 4b31�04��^s Z:�b4Y� 60b ��10�[ZbY1 Y: 308b4bY b[ oR< �b[ Zb4��1 1:1�[v 8:�4�Y 308:3�4 bYun futur gairebé b[ mR< : Vp< ^ 8b4 1�Y1 [� 3b/� b/:[0�^s 3b42 �90Y �[�4 �4b^+bZbY1t !Y��4� 60b bY b[ Z�4� �b [� 4b31�0-ració moderna podem trobar actualment graus d’estructuració diferents, la tendència prevista sí que és comuna a1:1b3 b[[b3t g9�Y2[^3^ �onfirma que taY1 [b3 ��bYb3 �9_:1b[3v [b3 `4�Y3 �:[&[b�1^/^1�13v [b3 ��bYb3 �b 4b31�04��^s ^ [b3cadenes de restauració ràpida, tendiran a incrementar el grau d’estandardització del producte i d’aquesta maneraincrementin el nivell de centralització de les operacions. Els punts que en un futur seran més diferencials entre lesdiferents empreses de restauració organitzada tindran relació amb la forma d’obtenció dels seus productes: bé a par-tir de producció interna o bé a partir de comprar-los a proveïdors. En aquest sentit, es pot afirmar que lamajor part dela restauració organitzada de menjar ràpid ja compra actualment productes cada cop més elaborats, que facilitin laseva manipulació i evitin la dependència de personal especialitzat a les cuines dels establiments. En canvi, petitescadenes de restaurants, on el menjar requereix una major elaboració, tendeixen actualment a integrar el procés de84:�0��^s � [� 3b/� bZ84b3� � 14�/,3 �b [� �4b��^s �b �0^Yb3 �bY14�[3t '^+n b[3 8b4Zb1 �:Y14:[�4 �b a:4Z� �^4b�1� b[grau d’estandardització i sobretot diferenciar el seu producte respecte el dels seus competidors.

Estratègies al segment de mercat foodservice

+

Restauració independentHotels independentsRestauració social autogestionada

Petits grups de restaurants

Cadenes d’hotelsCol·lectivitats Cadenes de

restauraciómoderna

Grau d’estandardització de producteCentralització de les operacions

<70% del mercatEvolució: / =

25%-30% del mercatEvolució:

Buy

MakeCadenitzacióVolum

+

–

–


"9�[14� ��Y��v [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1v �:Z _bZ /^31v 1bY�^42 � 8b4�4b 60:1� bY b[ Zb4��1 GY�[t C:1 ^ 60b bY [9��10�-litat es comencen a observar canvis en els seus criteris de compra, la previsió és que el grau de professionalització de lagestió en general d’aquests establiments continuï sent més aviat reduïda, on els propietaris dels establiments sovint3sY �[_:4� b[3 4b38:Y3��[b3 �b `b31^s ^ �b �:Z84� ^ GY3 ^ 1:1 � /b`��b3 b[3 �0^Yb43t q3 8b4 �^+n 60b [9estandardització del


producte, o un major grau d’elaboració dels productes seran característiques que costarà més de fer valer en aquesttipus de restauració. En aquest sentit, els processos d’organització de la distribució seran clau, ja que en gran mesurapermetran que un mercat final que continuarà altament atomitzat, pugui ser estructurat des d’una fase anterior a lacadena de valors. En definitiva, una distribució més organitzada facilitarà també unmercat final més sofisticat.

5.5.2 Els criteris de compra al segment foodservice

g9�Y2[^3^ 4b�[^1}�� b[ Zb4��1 foodservice ens ha permès d’identificar els principals criteris de compra de les tres tipo-[:`^b3 84^Zb4b3 �b �[^bY13I [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1v [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� ^ [b3 �:[&[b�1^/^1�13t !Y �60b31 3bY1^1vla primera diferenciació entre aquests clients té relació amb qui decideix la compra.

Diferents decisors de compra a la restauració

Restauració independent Restauració organitzada Col·lectivitats

Decisor

Cuiner

Propietari

Màrqueting

Cuiner intern

Assessor extern

Comprador

Comprador

Cuiner


En la restauració independent és el cuiner qui decideix la compra en lamajor part dels casos (i aquest,moltes vegades,�:^Y�^�b^+ : 1, 4b[��^s a�Z^[^�4 �Z� b[ 84:8^b1�4^ �b [9b31��[^ZbY1{t q3 8b4 �^+n 60b b3 �:Y3^�b4� Z:[1 4b[[b/�Y1 �:Zb4-cialment el fet de poder establir un contacte directe amb el responsable de cuina, i per tant és clau poder explicar elsproductes combinant alhora aspectes de suport per prendre la decisió (ajudar a planificar menús, en la gestió de lescompres i en la planificació dels costosv b1�t{t

!Y [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}��v bY ��Y/^v b[ 4:[ �b �b�^3:4 �b [� �:Z84� 8:1 3b4 �:Z8�41^1 8b4 �^ab4bY13 G`04b3t "90Y�banda, el departament de màrqueting que defineix i reorienta els productes que se serviran en els establiments dea:4Z� 8b4^n�^��t "b l’altra, els responsables de cuina interns, que en el departament central de les empreses tenen elconeixement dels productes i per tant són clau per decidir què es necessitarà i quines característiques haurà de tenir5Y: Y:Z,3 ^Y14zY3b��ZbY1 8b[ 60b a� �[ 84:�0�1bv 3^Ys 1�Z�, /�[:4�Y1 b[ 3b0 84:�,3 �b 84:�0��^s{t '60b31� 1�3�� 8:13b4 30��:Y14��1�� :��3^:Y�[ZbY1 : 8b4Z�YbY1 �Z� �33b33:43 b+1b4Y3v b+8b413 bY Z�1|4^� `�314:YnZ^��t �^Y�[ZbY1vtindríem la figura del comprador, que és qui realitza la negociació final amb els proveïdors, especialment en termesde preus.

cb4 T[1^Zv bY b[ ��3 �b [b3 �:[&[b�1^/^1�13 b[ �b�^3:4 �b [� �:Z84� ��:310Z� � 3b4 b[ �:Z84��:4v 60b ,3 60^ 3b[b��^:Y� ^4b�[^1}� [� Yb`:�^��^s �Z� b[3 84:/bw�:43t C:1 ^ �^+zv Z:[1b3 /b`��b3v ^ b38b�^�[ZbY1 bY �b1b4Z^Y��b3 ��1b`:4^b3 �b84:�0�1bv �:Z [9�[^ZbY1��^s a4b3�� 560b b3 �:Z84� �b a:4Z�Z,3 [:��[{v 3sY b[3 �0^Yb43 �b �� b31��[^ZbY1 60^ 1bYbY1�Z�, Z�4`b �b 14^� ^ �:Z84� �b 84:�0�1b3t '60b31 ��3 b3 84:�0b^+ 1�Z�, 3:/^Y1 bY Z:�b[3 �b 4b31�04��^s :4`�Y^1-}�� 60b bY��4� b31�Y bY 84:�,3 �9b3140�104��^s �b[3 3b03 �b8�41�ZbY13 �b �:Z84b3t BY b+bZ8[b Z:[1 �[�4 ,3 b[ �bles cadenes d’hotels en què un comprador central pot decidir l’adquisició d’una part del portafoli de productes per a1:1� [� ��bY�v 8b4n :Y b[3 4b38:Y3��[b3 �b �0^Y� �b[ 4b31�04�Y1 �b �� _:1b[ 1bYbY 1�Z�, 8:�b4 8b4 �b�^�^4 1:1� [�resta de productes i comprar-los al proveïdor de proximitat que considerin convenient, especialment per als produc-tes frescos.


' 8�41^4 �9�60b31� ��3b 8:�bZ /b04b ]� b[3 84^Y�^8�[3 �4^1b4^3 �b �:Z84� �b �� 1^803 �b �[^bY1 �b[ Zb4��1 foodservice,60b b3 4b30Zb^+bY bY b[ 3b`QbY1 60��4bt '[`0Y3 �4^1b4^3 �b �:Z84�v �:Z [� 60�[^1�1 bY1b3� �:Z � �4^1b4^ ZzY^Z ^Y�^3-8bY3��[bv b[3 8:�bZ 14:��4 8b4 � �� 1^803 �b �[^bY1v 8b4n b[3 �4^1b4^3 60b b3 Z�460bY 3b`0^��ZbY1v 3sY �60b[[3 60brealment diferencien els uns dels altres.

Principals criteris de compra de la restauració

Restauració independent Restauració organitzada Col·lectivitats

Servei (urgències) ! !

Control despesa ! !

Qualitat ! !

Regularitat ! !

Facilitat d’ús !

Reduir dependència cuiner !

Outsourcing !

Cost ! ! !

Desenvolupament de producte a mida (diferenciació) !

Capacitats productives ! ! !

Capacitats d’internacionalització !


Ab^bZ 60b [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1 1, �:Z � 84^Zb4 �4^1b4^ �b �:Z84� b[ 3b4/b^t Db4/b^ 3:/^Y1 bY1|3 �b3 �b[ 80Y1 �b/^31� �b 4b3:[�4b 04`|Y�^b3 �:Y3b6Q|Y�^� �90Y� ^Y�:44b�1� 8[�Y^G��^s �b [� �bZ�Y�� ^ b[3 b31:�3 �b[ 84:�0�1bt C:1 ^que la tendència és que els distribuïdors donin suport en la gestió dels establiments, al tractar-se en general d’uncanal molt poc professionalitzat, s’entén que continuï 3bY1 0Y �4^1b4^ �b �:Z84� ^`0�[ZbY1 ^Z8:41�Y1 bY 0Y a0104t g�qualitat és un altre dels punts més valorats per la restauració independent, tot i que potser en igual mesura que elfactor cost, que és en general un dels criteris de compra que té en comú lamajor part delmercat foodservice, junt ambles capacitats productives del proveïdor.

Pel que fa a la restauració organitzada, es diferencia bàsicament dels criteris de compra de la restauració independentperquè la major part dels seus criteris de compra estan relacionats amb la necessitat de reduir la dependència dels�0^Yb43t cb4 �^+n [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}�� /�[:4� ��4��1b4z31^60b3 �:Z [� a��^[^1�1 �9T3 �b[ 84:�0�1b 58:�b4u[:Z�Y^80-[�4 Z,3 a2�^[ZbY1 ^ 8b4 1�Y1 b31�[/^�4 1bZ83 � [9_:4� �b 84b8�4�4u[: � [9b31��[^ZbY1{v [9�84:/^3^:Y�ZbY1 �b 84:�0�1b3�� /b`�� Z,3 b[��:4�13 ^ [� 30��:Y14��1��^s �90Y� Z�]:4 8�41 �b 84:�b33:3t '[ Z�1b^+ 1bZ83v b3 /�[:4� 1�Z�, [�regularitat en l’aprovisionament i característiques dels productes, així com aspectes lligats a la dimensió del proveï-�:4v 8b[ 60b a� � ��8��^1�13 84:�0�1^/b3v ^ 1�Z�, �b a:4Z� b38b�^�[v � ��8��^1�13 �9̂ Y1b4Y��^:Y�[^1}��^st BY T[1^Z �4^1b4^diferencial és que es valora el desenvolupament de producte a mida i amb certa exclusivitat si és possible, que és elque permet diferenciar-se a la restauració organitzada de la resta del mercat. En resum, la restauració organitzadavalora el poder trobar proveïdors integrals que ofereixin garanties de regularitat en el producte i en el subministra-ment, que efectuïn activitats de suport, i que sobretot tinguin capacitat de seguir-los en el seu creixement, ja sigui aescala estatal o internacional.

�^Y�[ZbY1v [b3 �:[&[b�1^/^1�13 �:Z8�41b^+bYv �90Y� ��Y��v �[`0Y3 �b[3 �4^1b4^3 �b [� 4b31�04��^s ^Y�b8bY�bY1 �:Z b[3b4/b^v 8b4n �b [9�[14�v �Z� [� 4b31�04��^s :4`�Y^1}��v �:Z8�41b^+bY [� 4b`0[�4^1�1 ^ b[ �:Y14:[ �b �b38b3�v ^ �Z� b[3 �:3el cost i les capacitats productives.

Nm ESTRATÈGIES DE CREIXEMENT A LA INDÚSTRIA ALIMENTÀRIA DE CATALUNYA: PRODUCTES GOURMET I SERVEI AL CANAL FOODSERVICE

5.5.3 Reptes estratègics per al sector foodservice a Catalunya

Havent descrit els criteris de compra del mercat foodservice, així com les tendències des d’un punt de vista estratègicd’aquest negoci, cal determinar quins són els reptes que ha d’assumir el sector foodservice a Catalunya, i que es resu-meixen a continuació.

g�millora de les capacitats de desenvolupament de producte. En aquest sentit, és molt important el desenvolupa-ment de nous productes, com per exemple plats preparats o bé productes amb un grau d’elaboració més elevat, aixícom el desenvolupament de productes que tant pels ingredients com pels envasos estiguin més adaptats al canalfoodservicet q3 �4z1^�� 1�Z�, [� Z^[[:4� bY [b3 1b�Y:[:`^b3 �b �:Y3b4/��^sv ]� 3^`0^ Z^[[:4�Y1 1b�Y:[:`^b3 b+^31bY13 5�:Z8b4 b+bZ8[b ^Y�4bZbY1�Y1 [� /^�� T1^[ �b 84:�0�1b3 4ba4^`b4�13{ �:Z ��81�Y1 b[3 84:�0�1b3 � Y:/b3 1b�Y:[:`^b3 8b4� 0Y Z^[[:4 14��1�ZbY1 ^ �:Y3b4/��^s 8:31b4^:4 5�[1b3 84b33^:Y3v bY/�3:3 ��1^03v b1�t{t

El coneixement del mercat, tant pel que fa a conèixer amb més detall els criteris de compra dels clients foodser-vice, com més genèricament poder obtenir informació més contrastada del mercat (dimensió, canals de venda,evolucions, b1�{.

g9̂ Y�4bZbY1 �b [b3 capacitats comercials és un altre dels reptes estratègics de les empreses foodservice. En aquestsentit, es considera que el fet de dedicar recursos des dels industrials foodservice a les tasques de comercialització�^4b�1� ,3 b[ 60b 8:1 8b4Zb14b 0Y �33b33:4�ZbY1 842�1^� ^ 0Y �:Y1��1b 4b�[ �Z� b[ �[^bY1 ^ �b�^3:43 �b �:Z84�t "b [�mateixa manera, s’observa la necessitat de realitzar formació específica per al mercat foodservice, tant dels perfils co-mercials com de màrqueting de les empreses, per tal que des de l’empresa industrial l’enfocament al mercat es pro-dueixi en la totalitat del seu procés fins a la venda. En aquest àmbit cal parlar també de l’obertura de nous mercats,com a repte ja genèric de tota la indústria catalana.

Com a quart repte estratègic tindríem lamillora de les operacions i de l’eficiència en la logística, repte que pot venirfacilitat per la millor planificació i l’establiment de sinergies entre empreses en aquestes activitats així com el desen-/:[08�ZbY1 �b 8[�1�a:4Zb3 1b�Y:[n`^60b3 b38b�zG60b3 8b4 �[ 3b`ZbY1t

�^Y�[ZbY1v ��[ �b31��4 �:3 T[1^Z3 4b81b3 b314�1|`^�3t "’una banda la reflexió estratègica, que ha de permetre identifi-car i entrar en els segments de major creixement en el mercat foodservice i determinar els passos necessaris per ar-ribar-hi. I, de l’altra, l’assoliment d’una major dimensió empresarial, necessitat comuna tant a la indústria com a ladistribució foodservice i que és imprescindible per poder assolir els reptes anteriors i per tant poder créixer en aquestmercat.


5.6 Pla d’acció del sector foodservice a Catalunya

"04�Y1 b[ 84:]b�1b b3 /� �bGY^4 0Y 8[� �9��^s �Z� [9:�]b�1^0 �b �:Y�4 308:41 � [b3 bZ84b3b3 �b[ 3b�1:4 foodservice perassolir els reptes estratègics identificats i ja consensuats. El pla d’acció s’està començant a portar a terme en l’actuali-tat, i contempla les següents iniciatives:

Desenvolupament de producte

1. Suport en la realització de projectes de desenvolupament de producte

2. Suport en projectes per a millora i desenvolupament de tecnologies de conservació

Coneixement de mercat

3. Estudis de mercat foodservice (Espanya i mercats internacionals)

4. Ponències / Xerrades (amb compradors de referència a nivell espanyol o internacional)

Capacitats comercials i internacionalització

5. Espais per a la presentació de nous productes al client final

6. Projectes de contractació conjunta de comercials de suport

7. Formació específica de perfils professionals per al segment foodservice

8. Programa de millora de proveïdors per a la restauració moderna organitzada

9. Suport en accions per a l’obertura de nous mercats

Millora de les operacions i eficiència logística

10. Suport en projectes de realització conjunta de la logística de distribució

11. Suport a la implementació i desenvolupament de plataformes tecnològiques

Reflexió estratègica, dimensió i integració a la distribució

12. Suport a la realització de projectes de reflexió estratègica segons segments foodservice

13. Suport en projectes per obtenir una major dimensió

Referències

77REFERÈNCIES

Fonts de coneixement

Estudis i publicacions utilitzats

! ']0Y1�ZbY1 �b%�4�b[:Y� 54b�[^1}�1 8b4 [9iY31^101 $b4�2{ ( c4:]b�1bk:4b�: mpoptCbY�|Y�^b3 ^ ^Y�^�|Y�^b3 �b [9b/:[0�^sdel canal Horeco.

! %03^Yb33 iY3^`_13 ( l4:-1_ D14�1b`^b3 ^Y c4bZ^0Z �Y� iY�0[`bY1 �::� �Y� "4^Y\3 1: mppLt! %03^Yb33 iY3^`_13 ( i�bY1^a~^Y` 1_b iY�0[`bY�b $:Y30Zb4t! %03^Yb33 iY3^`_13 ( iYY:/�1^:Y ^Y l:04Zb1 �Y� D8b�^�[1~ �::�t! �i'% (realitzat per Ilíada Consulting{ ( ![ ��Y�[Horeca en España ( 'Y7[^3^3 de la situación actual y tendencias futuras.! f'Ef ( Ministerio de Medio 'Z�^bY1b y Medio E04�[ y f�4^Y: 5��Y3 f'c'{I Panel �b[ �:Y30Z^�:4 �Y~3 mppUvmppPv mppN{t

Fonts específiques del sector:

! '[^Z�4\b1! '[^ZbY1�4^�! $[0� l4b�:! �b_4! �i'%! lb31^sY 4b31�04�Y1b3! Hostelmarket! Indisa! iEi iYa:3��Y! f'Ef ( f^Y^31b4^: �b fb�^: 'Z�^bY1b ~ fb�^: E04�[ ~ f�4^Y:! Eb31�04��^sY eb-3! CeD@:4[�8�Yb[! Webs d’empreses diverses del sector alimentari espanyol i internacional

Fonts d’informaciómultisectorial utilitzades:

! %03^Yb33 iY3^`_13! "�1�Z:Y^1:4! "^314^�0�^sY '�10�[^��! i$!?

Fonts per a la realització de les bases de dades

! i"!D$'C! c2`^Yb3 -b� �b [b3 bZ84b3b3 ^�bY1^G��b3! D'%i

LES

DIA

GN

OSI

SD

EL’

OB

SER

VATO

RID

EPR

OSP

ECTI

VAIN

DU

STR

IAL

Estr

atèg

ies

de

crei

xem

enta

lain

dú

stri

aal

imen

tàri

ad

eC

atal

uny

a:p

rod

uct

esgo

urmet

iser

veia

lcan

alfood

service

1. El clúster català del suroTomàs Megía i Damià Martín

2. Repercussions de la crisi de la construccióen la indústria auxiliar de l’habitatgeMarta Marsé, Núria Juan i Tomàs Megía

3. La indústria catalana en el negoci fotovoltaicDamià Martín i César López

COL·LECCIÓ LES DIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL

Maria Pedrals

Consultora de Cluster Development, empresa de consultoria especialitzada en el desenvolupament estratègic de projectes per millorar lacompetitivitat dels clústers. Llicenciada en Administració i Direcció d’empreses i màster en Business Administration (MBA) per ESADE.

Ha participat en més de 20 projectes de desenvolupament estratègic de clústers, treballant per a governs i agències de desenvolupament regionali local de Catalunya i Espanya. Té experiència a treballar des d’un punt de vista estratègic amb negocis molt diversos: des d’indústries com el tèxtilo el moble, a iniciatives amb una aproximació innovadora com el clúster de productes infantils o el clúster de la moda amb estratègia de marca iretail, passant pel clúster de tecnologies per a la mobilitat, el clúster de la química farmacèutica o el clúster de la salut.

Destaca, en concret, la realització d’un nombre important d’iniciatives relacionades amb la indústria alimentària, incloent les iniciatives protagonistesd’aquesta publicació: l’estratègia de productes gourmet i l’estratègia de servei al canal foodservice a Catalunya.

Lluís Ramis

Soci fundador i director de Cluster Development, empresa de consultoria especialitzada en el desenvolupament estratègic de projectes per millorarla competitivitat dels clústers. Llicenciat en Ciències Econòmiques i Empresarials per la Universitat de Barcelona i màster en Business Administrationper l’IESE (Institut d’Estudis Superiors de l’Empresa).

Té més de 15 anys d’experiència dirigint projectes de reforç competitiu de clústers en diferents països (Espanya, Itàlia, França, Brasil, Argentina,Japó, Singapur, Mèxic…). Ha participat en més d’un centenar de projectes en clústers molts diversos treballant per a governs i agències dedesenvolupament regional.

Ha coordinat projectes de clústers per a la Unió Europea (DG Empresa), per a les Nacions Unides-UNIDO (United Nations Industrial DevelopmentOrganisation) o per al BID (Banc Interamericà de Desenvolupament) entre altres.

Participa regularment, i ha estat convidat com a ponent, en congressos internacionals sobre competitivitat, innovació i clústers d’àmbitinternacional i ha publicat diversos articles sobre aquesta matèria.

Alberto Pezzi

Alberto Pezzi és gerent de la Unitat d’Anàlisi Competitiva de l’Observatori de Prospectiva Industrial del Departament d’Innovació, Universitats iEmpresa de la Generalitat de Catalunya. Té més de quinze anys d’experiència en desenvolupament econòmic i iniciatives de clústers, treballant tanten el sector privat com en governs locals i regionals, particularment a Emilia-Romagna (Itàlia) i Catalunya (Espanya).

Alberto posseeix una àmplia experiència en consultoria estratègica i és regularment convidat com a ponent en diversos fòrums internacionalsde temes relacionats amb les polítiques de clúster i competitivitat regional.

Des de l’octubre del 2009, Alberto és president mundial del The Competitiveness Institute (www.tci-networg.org), una xarxa internacional deprofessionals dedicats a promoure la competitivitat, la innovació i els clústers amb seu mundial a Barcelona.

Recentment Alberto ha estat nominat també membre del grup d’experts de la Comissió Europea per al projecte TACTICS (Transnational Alliance ofClusters Towards Improved Cooperation Support), una iniciativa adreçada a definir eines innovadores en política de clústers.

Llicenciat en Ciències Econòmiques per la Universitat de Bolonya, màster en Dret, Economia i Polítiques de la Unió Europea pel Col·legi Europeude Parma (Itàlia) i diploma de postgrau en Història Econòmica i Institucions per la Universitat Autònoma de Barcelona.

04 04 LES DIAGNOSIS DE L’OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL



9 788439 383659

Prospectiva alimentaria

Business

Transcript of Prospectiva alimentaria