PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

MARIN AYBAR VALENCIA

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PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.

El presente trabajo, tiene como intención realizar un análisis de la competitividad de las organizaciones, para finalmente realizar algunas propuestas estratégicas que permitan mejorar la competitividad. Para su realización se ha revisado varios textos relacionados a la competitividad de las organizaciones, con la finalidad de obtener los conceptos generales del mismo, luego, se ha realizado un análisis subjetivo para finalmente obtener nuestras conclusiones y Recomendaciones.

Revisada la literatura puedo manifestar en términos generales, que no existe una sola definición de competitividad, y que por el contrario se ha encontrado diferentes acepciones de la misma, por lo que mencionare lo que considero las más acertadas para el caso de este estudio.

CONCEPTOS DE COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL

Podría definirse competitividad como el intento de “Ser mejor que los Competidores” gracias a la puesta en juego de la productividad y la ventaja estratégica que ofrecen la consecución de eficiencia y eficacia. PORTER Michael. "The Competitive Advantage of Nations"

Desde la perspectiva empresarial, se logra la competitividad estratégica cuando se formulan estrategias que crean valor, difíciles o costosas de copiar por parte de los competidores (Hitt, Duane y Hoskisson, 2008, p. 4).

Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición:

Competitividad Nacional, es la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.

Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.

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La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad de satisfacer las demandas del entorno.

En el nuevo contexto internacional, donde los mercados son sumamente competitivos, demandan una mayor eficiencia en la producción de bienes y servicios, y en el aumento de la calidad de los productos. Por esta razón, la búsqueda de una mayor productividad, basada en la capacitación, innovación y mejoramiento continuo, es una condición esencial para sobrevivir como empresa y país.

No hay duda, que la competitividad organizacional está estrechamente relacionado con el Recurso Humano, sin importar el orden jerárquico que estos ocupen dentro de la organización, es necesario que este recurso humano este muy bien capacitado, comprometido y valorado, ya que de él dependerá el desarrollo de elementos de a creación del valor, es decir, la generación de un valor añadido que pueda servir como elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.

LA CREACION DE VALOR COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La creación de valor es uno de los motores más importantes para poder alcanzar el éxito de este tipo de estrategias, ya que en aquellos mercados donde hay mucha competencia y los márgenes comerciales son reducidos, las estrategias de precios bajos no tienen efecto. En estos casos, la creación de valor resulta una opción muy válida.

Muchas veces, la creación de valor implica que a un producto tradicional, muy explotado competitivamente, se le añade una característica muy innovadora que permite diferenciarlo y obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un factor difícil de imitar por la competencia.

Según el investigador Michael E. Porter, la cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual una empresa desagrega su actividad global en diferentes partes, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan valor.

Mediante este análisis se concreta un conjunto de funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la máxima rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo.

De esta forma, si la empresa lo logra, consigue desarrollar e integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Una vez comprendido el marco teórico de las estrategias competitivas vamos a definir cuáles son las diferentes estrategias de negocio que una empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva. Una de las aportaciones teóricas más notables en este ámbito ha sido la clasificación realizada por Porter, que diferencia entre tres tipos de estrategias competitivas:

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A. Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. El cliente puede llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel.

B. Estrategia de líder en costes. Consiste en producir con los costes más bajos posibles, de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se encuentra en un mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y así beneficiarse de un margen comercial elevado.

C. Estrategia de enfoque. También se denomina de alta segmentación y consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido, pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada.

En general, toda estrategia que se fundamente en la existencia de una ventaja competitiva intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o imitarlo. Esto puede significar que, si la empresa realiza una buena segmentación del producto, podrá crear un valor añadido suficientemente atractivo para poder hacer frente a la competencia, en especial si se trata de una empresa que, por su dimensión o capacidad, no pueda ser líder del mercado.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Michael Porter, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.

Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos sólidamente dentro de la industria.

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A continuación explicare las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael Porter.

Poder de negociación de los Compradores o Clientes (F1)

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores (F2)

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

a. Tendencia del comprador a sustituirb. Evolución de los precios relativos de sustituciónc. Los costes de cambio de compradord. Percepción del nivel de diferenciación de productose. Número de productos sustitutos disponibles en el mercadof. Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más

propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

g. Producto de calidad inferiorh. La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente

Amenaza de nuevos competidores entrantes F3Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado

Amenaza de productos sustitutos F4

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad.

Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

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a. Propensión del comprador a sustituir.b. Precios relativos de los productos sustitutos.c. Coste o facilidad del comprador.d. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.e. Disponibilidad de sustitutos cercanos.f. Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores F5

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

a. Economías de escala.b. Diferenciación del producto.c. Inversiones de capital.d. Desventaja en costos independientemente de la escala.e. Acceso a los canales de distribución.f. Política gubernamental.g. Barreras a la entrada

CÓMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización.

Según la Teoría de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él.

En este contexto se entienden como recursos: Los recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

AGRUPACION DE LOS RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categorías:

a. Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los estados contables de las empresas, tratándose de aquellos activos con una materialización física, y de los recursos financieros.

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b. Recursos intangibles: pueden ser: tecnológicos (las tecnologías y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital humano (la experiencia, el know-how, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que posee un individuo).

LOS RECURSOS COMO FUENTE DE UN VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben ser:

a. Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y eficiencia

b. Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen también los competidores, estos recursos no serán de por sí una fuente de ventajas competitivas.

c. No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. cultura de la empresa, relaciones interpersonales.

d. No sustituibles: No son reemplazables por otros recursos o combinación de los mismos.

Considerando los recursos físicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los recursos humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos criterios.

LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Revisando las diferentes fuentes que existen muchos de los autores hacen referencia solo al producto o servicio y mencionan entre las caracteristicas de las ventajas competitivas, la elaboración del producto y/o servicio con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia, entre otro.

Pero desde mi punto de vista, nada de esto importa si primero no se trata el valor e importancia del Recurso Humano dentro de la organización. Para mí el recurso humano es la principal fuente generadora de ventaja competitiva sostenible.

NACIMIENTO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada “Gestión del Conocimiento”.

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También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS

Las empresas exitosas usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:

a. Los empleados deben ser una fuente de valor agregadob. Los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manerac. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque

de la compañía para la administración de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.

Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Según Jeffrey Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades.

Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.

Este autor Jeffrey Pfeffer concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan.

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Grafico N°1

Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son parte del Activo Intangible de la organización y a ellos esta estrechamente relacionado el saber hacer (know-how), la capacidad de resolver problemas, las habilidades de gestión y capacidad de adaptación, asi como la motivación, lealtad, entre otros

ESTUDIO SOBRE COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

Para fines de consideración presento el resultado de una encuesta sobre alta dirección desarrollada por la firma KPMG1, el cual revela las 5 principales estrategias que tienen que adoptar las organizaciones para mejorar su competitividad en los próximos años:

COMO MEJORAR LA COMPETITIVDAD 2012Maximizar capacidades para Reducir costos 83%Incrementar la satisfacción de los clientes 78%Mejorar los procesos y el desempeño 77%Innovar y desarrollar nuevos productos 57%Expandirse a nuevos mercados 52%

CONCLUSIONESRealizado todo el análisis sobre el tema de competitividad organizacional, he podido llegar a las siguientes conclusiones:

1 KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio en 156 países

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a. La competitividad es saber usar los recursos adecuado, en el momento adecuado, para obtener el máximo beneficio.

b. Que para llegar a ser una organización competitiva, esta necesita reconocer que depende del Recurso Humano y de lo bien que realiza cada uno de sus procesos.

c. Que el factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos dentro de una organización.

d. Que para ser competitivos la organización debe aprovechar también el correcto uso de la Tecnología, ya que en combinación de la globalización es posible tener presencia en un numero de mercados posibles en el menor tiempo posible.

e. Que los clientes exigen cada vez, mayores niveles de calidad o excelencia en el producto o servicio.

f. En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.

g. En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable para la competitividad organizacional.

h. El enfoque moderno de Dirección de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.

i. Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los recursos humanos como una inversión y no como un costo.

RECOMENDACIONES

Las organizaciones que desean ser reconocidas por sus clientes y fidelizar a los mismos gracias a su características competitivas que están poseen, podrían adoptar las siguientes recomendaciones:

a) Modificar los patrones clásicos de la organización del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.

b) Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las organizaciones.

c) Siempre promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los recursos humanos.

d) Realizar un análisis de la situación actual en la que se encuentra la organización, para ello puede recurrir a las herramientas de FODA, Lluvia de ideas, Arbol de Problemas entre otros, que permita identificar los procesos y

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talvez los problemas que no son atendidos y que se desarrollan en la organización.

e) A partir de ello, la organización debe ser capaz de que es lo que puede mejorar y con el know how del recurso humano, hacerlo posible a través de mejoras continuas.

f) En la medida que los empresarios y funcionarios se interesen en capacitarse y capacitar a su personal, en implantar procesos de mejora continua, y en llevar a la práctica los conceptos y principios de la cultura de calidad, podemos aspirar a ser competitivos a nivel nacional e internacional.

g) Para ser competitivos y tener productividad, no solo debemos implicar el desarrollo e implantación de modernas tecnologías, también exige la modernización del sistema educativo en todos sus niveles, profundizar en los programas de capacitación y crear nuevos modelos organizacionales.

h) Para llevar a cabo estas metas, es necesario utilizar Tecnologías de Información (TI), las cuales funcionan como herramientas que se pueden aplicar internamente para acelerar los procesos de logística, administración de inventarios, canales de distribución, sistemas contables y de facturación dando cumplimiento a las normas fiscales.

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