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Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y la capacidad de aprendizaje de una empresaautomotriz
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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIASADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)
PONENCIA:
Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y la capacidad de aprendizaje deuna empresa automotriz
EJE TEMÁTICO EN QUE SE PRESENTA:Administración del Conocimiento
AUTORES: Patricia Rivera Acosta (Responsable)Estudiante de la 5a.Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración
INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN:Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
Departamento de Ciencias Económico AdministrativasDIRECCION: Av. Himno Nacional #3971, Col. ISSSTE, C.P. 78280
San Luis Potosí, S.L.P. MEXICO.TELEFONO: 01 444 8 15 33 53
Cel. 4441190607FAX 01 444 8 18- 31-31
CORREO ELECTRONICO. [email protected]@hotmail.com
COAUTOR: Ing. Eduardo Rivera AcostaLABORA: Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
Departamento de Ingeniería IndustrialDIRECCIÓN: Rey Sancho #200, Fracc. Residencial los Reyes
San Luis Potosí, S.L.P.Tel. 01 444 8 17 84 72
CORREO ELECTRONICO: [email protected]
COAUTOR: Ing. Javier Eliseo Muñoz de la TorreLABORA: Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
Director del ITSLPDIRECCIÓN:Av. Tecnológico, S/N Col. UPASoledad de Graciano Sánchez México 78437
Tel. 01 444 8 18 21 36Monterrey Nuevo León, Abril 2010
Propuesta para el estudio de la cultura organizacional y la capacidad de aprendizaje de una empresaautomotriz
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RESUMEN
Es deseable que cualquier estudio se realice obedeciendo a una necesidad o interésespecífico, por lo que en este caso particular, la justificación se encuentra en la escasezen el estado de San Luis Potosí de estudios tendientes a identificar las característicasde tipo cultural que lo vinculan a la capacidad de aprendizaje de las empresa, y enparticular de METALSA, consideramos que ninguno estará completo sin considerar a lavariable cultural como elemento fundamental.
Por tanto, es importante conocer evidencia empírica, que permita identificar los tipos decultura empresarial así como las características de los indicadores que los integran,aplicando el análisis a un empresa en particular, en una región específica de Méxicopara posteriormente interpretarlo y buscar posibles relaciones con los elementos delperfil de la empresa, lo cual, de acuerdo con Cameron y Quinn, es perfectamenteviable, por lo que también se plantea como objetivo en el presente estudio. 1
Este estudio de métodos mixtos2, será dirigido a explorar la cultura empresarial y lacapacidad de aprendizaje de la empresa Metalsa3. El abordaje metodológico delproyecto se hace a través de un estudio de caso4 de una empresa automotriz de laCiudad de San Luis Potosí.
Para abordar el tema, esta investigación se apoya en dos corrientes bibliográficasbasadas en investigación empírica a nivel de la empresa que analizan el papel de lacultura con su capacidad de aprendizaje. Por un lado, la bibliografía que propone quela cultura de las empresas tiene un impacto sobre la capacidad de aprendizaje de laempresa. 5 y por otro lo relativo al diagnóstico de la cultura empresarial.6
Palabras clave
Cultura empresarial, administración del conocimiento, capacidad de aprendizaje.
1 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)2 (Creswel John W., 2007)3 (Yeung A. K., Ulrich D. O. , Nason S. W. y Glinow M. A., 1999)4 (Yin, 1994)5 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)6 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)
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INTRODUCCIÓN
En la sociedad del S. XXI es generalmente aceptado que el nuevo e importante recurso
de la organización es el conocimiento, un recurso intangible en adición los otros recursos
existentes como es, el humano, el dinero, materias primas, y máquinas. Esto es
particularmente verdadero en una sociedad y economía basada en el conocimiento. El
conocimiento se ha vuelto un recurso invaluable para todas las organizaciones
empresariales, servicios y de negocios. Por esta razón, el desarrollo de nuevo
conocimiento para crear ventaja competitiva es crucial para el proceso de desarrollo
nacional. La sociedad y la economía basada en el conocimiento requiere más
competencia en términos de conocimiento, y el proceso más importante para el
desarrollo económico será el aprendizaje.7. Sintetizamos que la ventaja competitiva
descansa principalmente en cómo se crea y desarrolla el conocimiento en las
empresas.8. Así, el poder comprender cómo las organizaciones pueden crear y
transmitir conocimiento, se hace necesario un análisis del proceso de aprendizaje en la
organización a partir del cual se identifiquen los elementos que intervienen en dicho
proceso y que, por tanto, habrán de ser explícitamente gestionados si se desea la
creación y transmisión de conocimiento.
Por ello es deseable abrir la investigación sobre la teoría de la empresa. Estudiar la
creación de valor en la empresa, que ahora reside en aspectos intangibles, el papel de
las personas en las organizaciones, la creación de conocimiento a nivel organizacional,
las relaciones empleador-empleados, el uso de las tecnologías de información, las
redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren,
constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial a para los próximos
años.9
Existen multitud de planteamientos teóricos, modelos para la creación y administración
del conocimiento, así como diversas y variadas perspectivas para su estudio, análisis y
comprensión planteados por algunos autores como: Argyris y Shön (1978), Choo
7 (Arboníes, 2006, pág. 25)8 (Wijnhoven, 2003)9 (Arboníes, 2006, pág. 8)
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(1999), Nonaka y Takeuchi (1999), Wiig (1999), Senge et al. (1999), Yeung et al.
(1999), Tissen, Andriessen y Lekanne D. (2000), Argyris (2001), Dixon (2001), Probst
et al. (2001), Rubinstein y Firstenberg (2001), Sveiby (2001), Valhondo (2003), Riesco
(2006), (Arboníes, 2006), entre otros, quienes destacan la importancia de la
administración del conocimiento y en particular el aprendizaje organizacional y el rol
que juega la cultura en esta.
En cuanto a la cultura, se ha convertido en una de las variables explicativas de los
fenómenos que ocurren en las organizaciones, tal como lo mencionan Barba y Solís
(1997), quienes refieren que uno de los factores más importantes que detonaron el
interés por incluir la cultura como elemento de análisis, es por el hecho de que la
cultura organizacional es importante ya que favorece y facilita la competitividad en las
mismas.10
Los elementos clave de una cultura de conocimiento son un clima de verdad y apertura
en un ambiente donde el aprendizaje constante y la experimentación son altamente
valorados, apreciados y soportados. Es por esta razón que la dimensión cultural y la
infraestructura del conocimiento son absolutamente fundamentales para el éxito de la
Administración del conocimiento y son considerados como factores estratégicos en el
Diamante de la gestión del conocimiento.11
El núcleo del problema estudiado se relaciona con la vinculación entre la cultura
organizacional y la capacidad de aprendizaje de la empresa, en tanto que reconoce a
la cultura como una condición indispensable para establecer la administración del
conocimiento y en particular el aprendizaje organizacional.
Afortunadamente esta problemática comienza a estudiarse en nuestro país por
investigadores, en empresas del sector industrial y de servicios contribuyendo a
comprender la dinámica de la cultura empresarial y la capacidad de aprendizaje.
10 Barba y Solís, 199711 Riesco, 2006
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Al tomar en cuenta los problemas epistemológicos involucrados en el empleo de
conceptos generados en otros contextos, así como la limitada disponibilidad de reportes
de investigación de este tema en nuestro país, es conveniente evaluar la validez y
pertinencia de este concepto para analizar en empresas mexicanas.
Por lo anterior los objetivos de este trabajo son:
Objetivo general:
Explicar a través de un estudio de caso una posible asociación entre la cultura
empresarial y la capacidad de aprendizaje de la empresa METALSA.
Objetivos específicos:
1 Analizar las características de la cultura empresarial existente en METALSA
2 Como se genera el conocimiento en METALSA.
3 METALSA como generaliza el conocimiento.
4 Determinar que incapacidades para aprender tiene METALSA.
Preguntas de investigación.
1. ¿Cuáles son las características de los diferentes tipos de cultura empresarial
que se presentan en METALSA?
2. ¿Manifiestan algún tipo de cultura dominante?
3. ¿Cuáles son las evidencias que relacionan significativamente la
cultura empresarial de METALSA con su capacidad de aprendizaje?
Un aspecto medular en torno a la implantación de la Administración del Conocimiento,
es el relacionado con los factores socioculturales que cohesionan estos procesos. Es
indiscutible que lo que brinda las ventajas competitivas de la Gestión del Conocimiento
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no es la cantidad de conocimientos que se consigan reunir y almacenar, sino más bien
el uso que se haga de él. Para ello es necesaria la adopción de una cultura corporativa
e innovadora que soporte la administración del conocimiento. 12
REVISION LITERARIA PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y
LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
El sector de autopartes de la industria automotriz, la segunda exportadora más
importante de la economía, representa un papel fundamental. La industria automotriz
mexicana está formada por los sectores terminales de producción de vehículos y de
autopartes. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática, el sector representa el 57% del PIB de esta rama y el de autopartes 43%;
además cuenta con más de mil fabricantes de autopartes de los cuales cerca del 70%
está conformado por empresas extranjeras y el resto por empresas nacionales. Las
actividades del sector terminal se enfocan principalmente al ensamble de vehículos y el
sector de autopartes se encarga de la fabricación de partes y componentes
automotrices. La industria automotriz es un elemento clave de la estrategia de
modernización e integración de México en la economía mundial.13
La industria automotriz y de autopartes representa una actividad estratégica para el
desarrollo económico de San Luis Potosí. Es una de las principales ramas del sector
manufacturero en el Estado, por las remuneraciones que genera, formación de capital
y valor que agrega a sus productos. Su eje económico es la fabricación de autopartes.
La industria automotriz, representa actualmente el 80% de las empresas en el estado
de San Luis Potosí, significa una de las principales columnas económicas de la entidad.
En el año 2003 se contaba con una fuerza laboral de 13 771 empleados en este sector,
afectando al personal ocupado por estas, impactando el producto interno estatal.
12 (Wijnhoven, 2003)13 (Secretaría de Desarrollo Económico de San Luis Potosí, 2007)
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En la actualidad, el universo de la industria automotriz y de autopartes en el Estado es
de 81 unidades productoras. Por su número de trabajadores, el 5% del total son
microempresas, 31 % pequeñas, 31% medianas y 33% grandes empresas. Entre
octubre de 2003 y septiembre del 2007, la actividad automotriz y de autopartes cobró
un impulso importante en San Luis Potosí, toda vez que se concertó a la instalación de
18 nuevas empresas y otras 17 ampliaron sus instalaciones.14
Durante el mes de enero del año en curso la producción de vehículos en el país cayó
50.9%, mientras que las ventas y las exportaciones se desplomaron 28.1 y 56.9 por
ciento respectivamente, de acuerdo a información publicada por la Asociación Mexicana
de Distribuidores de Automotores.15
Ante este panorama, el escenario económico tanto de México, como mundialmente, se
encuentra en crisis, las empresas de cualquier tamaño, pero particularmente las de la
rama automotriz necesitan ser apoyadas por su importancia económica y social. Sigue
siendo una realidad la existencia de fortalezas y debilidades de esta rama industrial,
que están afectando su supervivencia y competitividad al depender de las empresas
armadoras de automóviles. Se selecciono a Metalsa como unidad de observación en
virtud de que en el contexto industrial de San Luis Potosí, se considera que es una
empresa que ofrece salarios competitivos, además de la difusión de su cultura
empresarial e imagen que refleja en el entorno.
Aunado a lo anterior el gobierno neoliberal, se ha convertido en el centro de decisiones
sobre la modernización de sus empresas y del país. Ya no es el Estado el responsable
de hacer competitivas a las empresas, ni el que fija las políticas de protección al
mercado interno, se supone que el libre mercado definirá quienes son competitivos.
Dentro de esta política económica resalta el papel que se asigna ahora al empresario,
que es el responsable de hacer empresas productivas. “Aunque se da importancia al
ámbito de la cultura, que es una de las dimensiones más descuidadas en los estudios
14 Ibid., p. 3515 (Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), 2009)
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empresariales, sin embargo, el estudio de las acciones, decisiones y estrategias de los
hombres de negocios no dependen solamente de la cultura, sino, se ponen en juego
estructuras, subjetividades e interacciones”.16
Lo global, lo local, la cultura, las redes, las estrategias empresariales son algunos de los
conceptos que intentan explicar el comportamiento empresarial al interior de las
empresas. En el número coordinado por Bueno de la Revista Mexicana de Sociología,
(2000: citado en Romo, 2004:46) la autora investiga si la implementación de un modelo
global como es QS 9000 es resignificado culturalmente en lo local. El estudio lo realiza
en tres empresas manufactureras. Concluye que lo local toma diversas formas
recreando las culturas empresariales y laborales particulares.
Se puede decir que en México existe una heterogeneidad de empresas como de
empresarios y que responden a presiones globales y nacionales, a la historia de cada
región, de su cultura e idiosincrasia. (Hernández, 2004:50).
En lo que respecta a la Administración del Conocimiento, en México, la realidad es otra,
de acuerdo a un estudio exploratorio dirigido por Flores (2001), muy pocas empresas
están implantando iniciativas sobre administración del conocimiento; señala además,
que no existe una cultura establecida al respecto y que la difusión es lenta. Derivado de
los resultados del referido estudio, los ejecutivos de las organizaciones que han
implantado proyectos de Administración del Conocimiento expresaron e identificaron los
procesos y sistemas siguientes como los más importantes para ellos, entre otros el
lograr que el negocio esté basado en conocimiento, crear una cultura organizacional
basada en conocimiento y transformar la organización hacia una organización que
aprende. Es por ello que este autor, plantea la idea de abrir la investigación en torno la
utilización de la administración del conocimiento como punto de referencia para hacer
frente a los retos y exigencias que demanda el entorno. 17
16 (Hernández Romo Marcela, 2004. La cultura empresarial en México. México:14)17 (Flores Zambada Ricardo, 2001)
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Así mismo, al emprender el esfuerzo de promover esta nueva tendencia, hay que
considerar las características y particularidades que presentan las empresas en México,
ya que juegan un importante rol en la economía global.
Por lo expuesto, aunado con el deseo de investigar y aportar conocimiento sobre
empresas mexicanas en áreas poco abordadas, y el contribuir con un estudio sobre los
temas comentados es motivador, y constituye un reto para la realización de la
propuesta.
Como disciplina, la investigación administrativa es un campo fértil, que permite al
investigador, desarrollar trabajos que contribuyan a fortalecer el área administrativa. Por
lo tanto, la investigación buscará aportar conocimiento empírico relevante sobre la
práctica de la administración del conocimiento y de la cultura en una empresa mexicana
así como vincular las instituciones de Educación superior con las empresas.
CULTURA EMPRESARIAL
La utilización del término cultura empresarial se inició a principios de los años sesenta
Desde entonces, mucho se ha escrito sobre la importancia de la cultura organizativa
como elemento diferenciador de las empresas que obtienen los mejores resultados en
su sector, especialmente desde que en 1982 Peters y Waterman publicaran “En busca
de la excelencia”, en el que se destacaba la cultura como elemento propiciador del éxito
empresarial.
La cultura organizacional no se manifiesta con palabras, sino con los comportamientos
de las personas que forman la empresa. Así entendida, representa una característica
singular de la empresa su personalidad e incorpora todo un conjunto de aspectos
fuertemente arraigados en la forma de proceder de la misma que, a pesar de ser muy
concretos y observables, resultan intangibles y, por tanto, difíciles de gestionar. De ahí
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el gran interés que despierta en los responsables de la empresa, además de ser
percibida como un poderoso factor de cambio. Actúa como marco de referencia en la
interpretación de experiencias y como guía para la toma de decisiones. Cabe destacar
que es habitual en muchas organizaciones identificar una cultura general (que afecta a
toda la empresa) y múltiples subculturas referidas a los diferentes grupos existentes en
la misma.
En relación al desarrollo de la cultura organizacional en México, nuestro país está
padeciendo desde la revolución mexicana, de lo que probablemente sean los cambios
más rápidos y radicales, tanto económicos como políticos. Los cambios resultantes
presentan tanto oportunidades como riesgos. La rapidez y habilidad con que la
comunidad empresarial mexicana reacciones y se adapte a este nuevo ambiente
determinará el éxito o el fracaso de las empresas en particular y la economía en
general.18
La resistencia al cambio en la administración se encuentra mayormente en el área de la
cultura, en su amplio sentido. Dentro de, cualquier organización mexicana ciertos valores
y creencias son dominantes. Estos se reflejan en las características mentales, actitudes
y costumbres reconocibles que afectan profundamente la dirección de los negocios.
Algunos de estos son valores importantes que deberán conservarse. Otros son
costumbres y hábitos defectuosos, que se han desarrollado a través de los años y que
están profundamente arraigados en la mayoría de los mexicanos. Sin embargo no tiene
nada que ver con los valores culturales genuinos y han demostrado ser un freno a la
productividad, eficiencia y satisfacción laboral.19
Con las aportaciones en la literatura sobre el tema de cultura, se deduce que la cultura
se refiere a un conjunto de valores, supuestos, narrativas, símbolos, héroes,
ceremonias, rituales, normas y comportamientos en una organización. Entonces
18 Kras Eva S. (2001). La administración méxicana en Transición. México: Grupo Editorial Iberoamérica.p. vii19 Ibid., p. 24.
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podemos decir que la cultura organizacional es un conjunto de percepciones que se
traducen en comportamientos, actitudes y formas de hacer las cosas para la solución de
problemas. 20
Algunos autores distinguen entre cultura corporativa y cultura organizacional (Alvesson
y Olof, 1992). En la primera, destacan la misión, visión, habilidades de liderazgo, que
pueden reforzar la cultura organizacional, y en la segunda, los contenidos de las
relaciones informales.
20 (Shein Edgar H. (1992). Organizational culture and leadership. New York. New York: Wiley Publishers.
(Clegg, Stewart R. y Bailey, James R. (2008) Organizational Culture. En International Encyclopedia ofOrganization Studies( Tomo 1, pp. 1035- 1039). USA: Sage Publications Inc
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Tabla 1. Definiciones de cultura organizacional.
“Un sistema de creencias compartidas por los miembros de una organización”(Spender, 1983)
“Tener valores nucleares fuertes por todas partes” (O´Reilly, 1993)
“La programación colectiva de la mente”(Hofstede, 1980)
“Un grupo de símbolos, ceremonias, y mitos que comunican las creencias subyacentes yvalores de la organización a sus empleados”.(Ouchi, 1980)
“Un grupo de costumbres y patrones típicos de los caminos para hacer las cosas. La fuerza,penetración y naturaleza de las características, creencias, y valores varían considerablementede organización a organización. Aun se asume que un organización tiene historia y que hadesarrollado algo cultura y que esta tendrá un impacto en el logro del éxito o algún efecto paramejorar o alterar la organización”. Porter, Lawler &Hackman(1975)
“La cultura organizacional se refiere a los valores subyacentes, creencias y principios que sirvencomo fundamento para los sistemas de administración, así como el grupo de prácticasadministrativas y conductas que ambas ejemplifican y refuerzan esos principios básicos”. DanielR. Denison(1990)
“Muestran cinco elementos de la cultura: valores, patrones para la toma de decisiones, patronesde conducta, desempeños, y recompensas”. Kono y Clegg (1998)
“La cultura es un patrón de significados transmitidos históricamente, incorporados en símbolos;un sistema de concepciones heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de lascuales los hombres comunican y perpetúan y desarrollan su conocimiento en relación con lavida”. Cliford Geertz
La cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos, maneras de pensar que soncompartidas por los miembros de las organizaciones, y enseñadas a los nuevos miembroscomo correctas. ( Daft Richard L., 2007) p. 361
Fuente: Elaboración propia con base en Singh, 2007.
La cultura cumple varias funciones importantes, entre ellas las siguientes:
1. Define límites y diferencias entre una organización y las demás.
2. Da un sentido de identidad a las organizaciones.
3. Facilita que se genere el compromiso con algo superior que a sí mismo. 21
21 Robbins Stephen P.( 1994). México: Prentice Hall Hispanoaméricana p.626
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Una vez destacada la importancia de la cultura empresarial por su influencia en el
desempeño de la organización, se debe enfatizar que además debe ser planificada para
asegurar su éxito, además del significado de una cultura sólida, que aumenta en la
empresa las posibilidades de supervivencia al mejorar su capacidad de respuesta a los
requerimientos del entorno.
CAPACIDADES DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
Se abordará la teoría de las capacidades de aprendizaje de la organización de Yeung,
et al. y de las tipologías cultura organizacional de Cameron y Quinn. Definida la
capacidad de aprendizaje por los primeros autores, como “La capacidad fundamental
de las organizaciones para aprender representa su capacidad para generar y
generalizar ideas con impacto (cambio) a través de varios límites de la organización
(aprendizaje) por medio de iniciativas y prácticas específicas de la administración
(capacidad).”
Como Señalan la mayor parte de los autores que estudian las organizaciones que
aprenden, los líderes son básicos para formar capacidad de aprendizaje. “La prueba
última de la capacidad para aprender es la medida en que los líderes demuestran, por
medio de sus actos, un compromiso con la generación y la generalización de ideas”. En
la medida que valoren el aprendizaje, que propicien y difundan una cultura, estarán
mas cerca de construir una organización que aprende. Así mismo la cultura refleja la
personalidad de los directivos, si a él le interesa el aprendizaje, entonces buscará que
se genere y generalice.22
22 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999, pág. 160)
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Tabla 2. Dos variables del modelo de la Capacidad de Aprendizaje.
VARIABLE: CULTURA
Cultura del negocio Para efectos de este trabajo, adaptaremos el de los
tipos de cultura que desarrollaron (Cameron & Quinn,
2006). Ellos identifican cuatro tipos de cultura: Clan,
Adhocracia, Jarárquica, y Mercado.
VARIABLE: LA CAPACIDAD PARA APRENDER Es su capacidad para generar y
generalizar ideas con impacto, que trascienden los límites de la organización, por
medio de iniciativas y procedimientos administrativos específicos. (Yeung et al.
1999: 69)
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Generación de ideas Capacidad para generar ideas por medio de
diferentes estilos para aprender .El generar se refiere
a adquirir, descubrir, inventar y fundamentar ideas.
Generalización de ideas Capacidad para trasladar las ideas más allá de los
límites
Implica compartir ideas a través de los límites dentro
de una organización
Incapacidades para
aprender
Obstáculos para generar y generalizar ideas
En una empresa podría presentar problemas que
conducirían al fracaso al generar o generalizar las
ideas. Estas incapacidades se deben a muchísimos
motivos;
Fuente: Yeung A. K., Ulrich D. O. , Nason S. W. y Glinow M. A. (1999). Las capacidades
de aprendizaje de la organización. México, D.F.: Oxford University Press.
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GRÁFICO 1. Modelo de la capacidad de la organización para aprender. (Yeung, et al. 1999:66)
Fuente: (Yeung, et al. 1999:66).
METODOLOGÍA
Enfoque de métodos mixtos
La premisa básica de la definición de acuerdo con (Creswel John W., 2007) es la
combinación de aproximaciones cuantitativas y cualitativas, además de que dichos
métodos nos proveerán fortalezas que compensen las debilidades de ambas. Estos
autores además plantean que los métodos mixtos proveen evidencia más exhaustiva
para el estudio de un problema de investigación, que solo uno de ellos y también nos
ayudarán a responder preguntas que no se pueden responder sólo con una
aproximación.
De ambos planteamientos concluimos que la concepción del conocimiento, las
estrategias y los métodos van a contribuir a la elección del enfoque a utilizar. Esto es
dependiendo del planteamiento del problema y del objeto de estudio, va a ser el
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enfoque que se elija, es por ello que para efectos de este estudio se realizara con este
enfoque.
Los cuatro tipos especializados de métodos mixtos que expone (Creswel John W.,
2007), son el diseño de triangulación, el diseño empotrado, el diseño explicativo, y el
diseño exploratorio. Para efectos de este estudio se utilizará el de triangulación cuyo
propósito es obtener diferentes pero complementarios datos del mismo tópico para el
mejor entendimiento del problema de investigación. Se eligió este método en virtud de
que se queremos comparar y contrastar resultados cuantitativos estadísticos con
hallazgos cualitativos, o para validar o para ampliar resultados cuantitativos con datos
cualitativos.
De las cuatro variantes del diseño de triangulación citado por (Creswel John W., 2007)
se eligió el modelo convergente. En este modelo el investigador recolecta y analiza
datos cuantitativos y cualitativos por separado sobre el mismo fenómeno y entonces los
diferentes resultados convergen durante la interpretación.
Una vez que se hayan obtenido en forma cuantitativa los estilos de aprendizaje y por
tanto de generación de conocimiento, así como el tipo de cultura dominante, se podrán
buscar posibles asociaciones entre ambos fenómenos por medio de análisis
cuantitativo, y se complementaría con entrevistas cualitativas o tentativamente un
grupo de enfoque con los coordinadores de Metalsa. 23
El Estudio de caso.
Esta investigación se basará en la metodología de estudio de caso, considerado por
(Yin, 1994 y Tellis, 1997b:1 ) como una metodología ideal, cuando una investigación
holística y a profundidad es necesaria. Este se refiere a la forma de investigar un tópico
empírico siguiendo un conjunto de procedimientos especificados.
23 (Stewart David W., Shamdasani Prem N., y Rook Dennis W., 2007)
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El estudio de caso es uno de los caminos para hacer nuestra investigación social
(Yin, 1994), ya que está diseñado para mostrar los detalles desde un punto de vista de
los participantes a través de múltiples fuentes de datos (Tellis, 1997b:7). Los estudios
de caso cumplen con los tres principios de la metodología cualitativa: son descriptivos,
exploratorios y explicativos (Tellis, Winston, 1997a:11). Han sido aplicados en
investigaciones de negocios, situaciones organizacionales, educación, entre otros (Yin,
1994).
Metalsa cuenta con 7 coordinaciones de operaciones, el total de gente son 752, los
cuales conforman la población de estudio. A los directivos la aplicación de los
cuestionarios será censal. El muestreo que se utilizará será el estratificado
(Hernández, Fernández y Baptista, 2006) tomando como estrato, cada una de las
coordinaciones, de acuerdo a la estructura organizacional o plantilla de personal. El
número de muestra de cada estrato se determinará de forma proporcional, con un error
de estimación del 5% y una confiabilidad de 95%. La selección de los trabajadores que
la integraran será de manera sistemática con la finalidad de incluir en la muestra
cuando menos un trabajador de cada área.24
PLANTILLA DE METALSA ACTUALIZADA AL MES DE
SEPTIEMBRE
TOTAL OPERARIOS 546
CALIDAD 33
DESARROLLO HUMANO 13
ENSAMBLE 221
ESTAMPADO 161
HERRAMIENTAS 1
INFRAESTRUCTURA 10
LOGISTICA 73
MANTENIMIENTO 7
PINTURA 28
24 Cochran, W. (s.f.). Sampling Techniques. Recuperado el 21 de Abril de 2009, de
http://mipagina.cantv.net/ssinha/samp1.htm
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PERSONAL ADMINISTRATIVO(Inc.
Técnicos)
206
COORDINADOR DE PLANTA 2
TI 1
ADMINISTRACION 1
COMERCIAL 1
ITP 3
DP 2
PROYECTOS 1
COMPRAS 6
DESARROLLO HUMANO 8
ESTAMPADO 19
ENSAMBLE 21
HERRAMIENTAS 55
MANTENIMIENTO EQUIPOS 46
CALIDAD 24
LOGISTICA 14
PINTURA 2
Características de METALSA 25
En 1956 se funda Metalsa, bajo el nombre de Manufacturas Metálicas Monterrey,
empresa dedicada principalmente a la fabricación de artículos metálicos para la
industria de la construcción. En 1961, se asocia con A.O. Smith (E.U.), e inicia la
producción de partes estructurales para automóviles y camiones. Durante 18974, se
conforma el grupo Proeza en el que Metalsa se integra como la empresa más grande
de la División Automotriz del recién creado corporativo. En la evolución de la empresa,
la cultura de Metalsa se formaliza en 1987, siendo de los eventos más relevantes de la
empresa de surgir u adoptar nuestra filosofía: Calidad como Forma de Vida, misma que
ha sido el impulso para su crecimiento.
Actualmente Metalsa como el resto de la industria en nuestro país, se ha visto
impactada por la situación económica mundial, a pesar de ello se caracteriza por un
crecimiento firme y sostenido apoyado en la innovación de productos y procesos,
además es reconocida como compañía líder en calidad y productividad en la
manufactura de partes automotrices. Atiende principalmente el mercado automotriz en
25 (METALSA, 2008)
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Norteamérica tendiendo como clientes a líderes como DaimlerChrysler, Ford, GM,
Toyota, VW entre otros. Metalsa cuenta con plantas ubicadas en las ciudades de
Apodaca, Saltillo y San Luis Potosí en México; en E.UA cuenta con una planta en
Roanoke Virginia y un centro técnico en Detroit, Michigan y centros de secuenciados en
el norte y sur de Estados Unidos.
Recientemente con la necesidad estratégica de globalizarse se han abierto oficinas en
Shangai, China y Tokio, Japón.
Cultura
Desde hace dos décadas, Metalsa adopta la calidad como requisito en todas sus
operaciones, transformándola en una forma de vida. Hoy en día la cultura de calidad e
innovación son factores esenciales en su modelo de operación. Este modelo sintetiza la
esencia de una cultura enfocada al desarrollo integral de las personas, basada en un
liderazgo que está comprometido con el competir mediante el servicio, innovación y
productividad, que a través de la mejora continua han contribuido al posicionamiento de
la empresa a nivel internacional.
Instrumentos de medición para la cultura organizacional
Primero se recopilarán los datos cuantitativos, con la adaptación del cuestionario de
Cameron y Quinn (2006) usado para describir la tipología cultural, y el de la capacidad
de aprendizaje de Metalsa. 26 Son numerosas las publicaciones que se han encargado
de la influencia de la cultura organizacional en el aprendizaje, para efectos de este
trabajo, adaptaremos el instrumento para la valoración de la cultura organizacional que
desarrollaron (Cameron & Quinn, 2006), traducido al español, quienes se basaron en el
denominado “Competing Values Framework” propuesto por Quinn (1988), para
desarrollar lo que denominan. “Instrumento para la valoración de la cultura
organizacional, (Organizational Cultural Assessment Instrument. OCAI)”, el cual
26 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)
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distingue cuatro tipos de culturas: clan, adhocracia, mercado y jerarquía, a partir del
planteamiento de que la cultura organizacional se puede cambiar.
Estas cuatro culturas quedan definidas a partir de dos dimensiones. Una de ellas refleja
en qué medida la organización tiene una orientación hacia el control, la estabilidad y el
orden. Esta dimensión varía desde aquellas organizaciones o unidades mecánicas que
enfatizan la estabilidad, lo predecible y el orden hasta aquellas otras que son orgánicas
con altos niveles de flexibilidad, cambio y capacidad de adaptación. La segunda
dimensión manifiesta la propensión hacia el interior o el exterior de la empresa.
Cruzando estas dos variables se obtienen los cuatro tipos de culturas.27
27 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)
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NOMBRE DE LA VARIABLE: CULTURA ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES28
1. Las características dominantes de la organización, o lo que la organización de conjuntoes.
2. El estilo de liderazgo y el enfoque que permea la organización.
3. La administración de empleados o el estilo que caracteriza como los empleados sontratados y el ambiente de trabajo que es deseable.
4. Los elementos que aglutinan la organización o los mecanismos que tienen a laorganización unida.
5. El énfasis en la estrategia que define las áreas que conducen a la estrategiaorganizacional.
6. El criterio de éxito que determina como la victoria es definida y como consigue y celebrarecompensas.
Instrumento de medición para la capacidad de aprendizaje.
Es un cuestionario probado y validado en Estados Unidos y aplicado a 400 empresas
en 40 países que describen los autores del libro. En México fue validado por otros
autores 29 para ser utilizado en su tesis doctoral y en el estudio de: La generación del
conocimiento organizacional en las micro, pequeñas y medianas empresas30
(MPYMES) Además de manera directa responde a las preguntas de investigación que
nos planteamos.
Es una adaptación del cuestionario propuesto por Yeung et al., cada fase del modelo es
cubierta por cierto número de preguntas. Para validar la fiabilidad de las preguntas se
utilizará el coeficiente alfa Cronbach, el cual será aplicado a una muestra de cada fase
del modelo de Administración del Conocimiento, deseando obtener un coeficiente sobre
28 (Cameron, K. S., y Quinn, R. E., 2006)29 (Borjas García Jorge E., 2006)30 (Gómez Romero J. G. Ignacio, 2004)
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el límite inferior para el alfa es de .70, señal de que existirá confiabilidad de acuerdo con
los parámetros de este autor. 31
El referido modelo representa un modelo de las organizaciones que aprenden basado
en tres variables: contexto del negocio, la capacidad de aprender y el desempeño del
negocio; elementos que han sido propuestos en el estudio de caso de METALSA. Se
evaluarán las medidas utilizadas a través de un análisis de confiabilidad y se verificaran
las variables mediante técnicas estadísticas como: ANOVA(Hair, et al.), correlación de
dos variables, análisis de factores, por mencionar algunas.
CAPACIDAD DE APREDIZAJEDIMENSIONES ADAPTADAS PARA EL ESTUDIO32
1. Cultura del negocio*
2. Tipos de organizaciones que aprenden
3. Incapacidades para aprender
4. Capacidad de la organización para el cambio
5. Procedimientos de recursos humanos que usa la empresa
6. Contexto de la empresa
*Aquí se aplicará el cuestionario de Camerón y Quinn (2006) de las tipologías de culturaempresarial.
31 (Hair J. F., Anderson R. E., Tatham R. L. y Black W. C., 1999)32 (Yeung Artur K. Ulrich David O. Nason Stephen W., 1999)
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DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
El estudio se limita a explicar a través de un estudio de caso una posible asociación
entre la cultura empresarial y la capacidad de aprendizaje de la empresa METALSA.
Proporcionando evidencia empírica para soportar la referida asociación.
DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO
UNIDADES DE ANALISIS: La investigación se desarrolla enuna empresa manufactureraperteneciente al sector automotrizque se encuentra ubicada en laciudad de San Luis Potosí.
ESPACIO O LUGAR: Av. Industrias No. 4410, ZonaIndustrial Del
Potosí, San Luis Potosí, S.L.P.
TIEMPO DE OBSERVACION OTRABAJO DE CAMPO: Enero 2009 a lafecha
Enero 2009 a la fecha
TIEMPO DE REALIZACION: Enero 2009 a Junio de 2010
ANALISIS Y TRATAMIENTO DE DATOS: Ver metodología p. 18
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CONCLUSIONES
La ventaja competitiva descansa principalmente en cómo se crea y desarrolla el
conocimiento en las empresas. Así, para poder comprender cómo las organizaciones
pueden crear y transmitir conocimiento, se hace necesario un análisis del proceso de
aprendizaje en la organización a partir del cual se identifiquen los elementos que
intervienen en dicho proceso y que, por tanto, habrán de ser explícitamente gestionados
si se desea la creación y transmisión de conocimiento. Ahora bien, resulta obvio que la
empresa sólo puede aprender a través de sus miembros y construir una cultura
empresarial apropiada para su gestión es un reto que requiere mucho esfuerzo,
investigación y conocimiento a la solución de problemas en las empresas.
La esencia de las organizaciones son las personas, la esencia de la administración
consiste en potenciar sus capacidades de manera que incidan activamente en las
transformaciones organizacionales.
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