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PONENCIA: ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS PROFESORES EN EL PROGRAMA DE INGENIERO AGROINDUSTRIAL, DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ (UASLP): IDENTIFACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. AUTORES: ING. CELIA VILLARREAL GUZMÁN, M.A. Profesor investigador de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Programa de Ingeniero Agroindustrial. E-mail: celiav75@hotmail.com. Estudiante de la 4ª. Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración. Av. Manuel Nava Nº 8, Zona Universitaria. Tels. 01-448-26-2330 al 37, ext. 112, 8-17-1512 y 8-58-6571, fax: 8-26-2336 ING. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO, M.A. Profesor investigador de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Coordinador del Programa de Ingeniero Agroindustrial. Estudios concluidos del Doctorado Interinstitucional en Administración, 3ª. Generación. E-mail: malba30@hotmail.com. Av. Manuel Nava Nº 8, Zona Universitaria. Tels. 01-448-26-2330 al 37, ext. 112, 8-17-1512 y 8-57-4292, fax: 8-26-2336 MESA DE TRABAJO: ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

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ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS PROFESORES EN EL PROGRAMA DE INGENIERO AGROINDUSTRIAL, DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ (UASLP): IDENTIFACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. OBJETIVO: Conocer y analizar los factores provenientes de la personalidad del

profesor, el sistema administrativo de la institución, la naturaleza de los grupos de

alumnos y las características del líder de la institución que afectan la motivación de los

profesores para desarrollar su trabajo bajo un pensamiento positivo y de mejora

continua.

ANTECEDENTES

El Programa en estudio forma parte de los 11 que se ofrecen en la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP). Como todos los

programas de esta Facultad, la mayoría de los profesores son profesores asignatura

(70%), teniendo un porcentaje relativamente bajo de profesores de tiempo completo.

De manera general, la estructura organizacional del programa es la siguiente:

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Lo anterior hace notar que el contacto directo y permanente es con el Coordinador y

Jefe de Área, exceptuando los procesos en los que es necesaria la intervención del

Secretario General o del Director. Los procesos comunes a todos los universitarios

como pueden ser pagos de salarios, niveles de categorías, actividades de recursos

humanos, etc., son manejados de manera centralizada en la Universidad, para todos

los profesores independientemente de la escuela a la que se pertenece.

A través de los años, los programas de la Facultad han tenido cambios en su currícula,

siendo estos procesos lo más completos posibles, ya que han considerado la opinión

tanto de alumnos, como exalumnos, profesores y empleadores. Actualmente, todos los

programas de la Facultad se encuentran certificados ante el Consejo de Acreditación y

Director

Secretario General

Jefe de Área

Coordinador

Planta docente

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Certificación de la enseñanza de la Ingeniería (CACEI), lo que coloca a los Ingenieros

de esta Universidad en una posición competitiva con el resto de los programas iguales

o afines existentes en el País.

En lo referente al programa de estudio, tanto estas actividades necesarias para lograr la

certificación, como una serie de otros eventos que se han realizado a lo largo de la

historia, no podían haberse logrado sin la participación activa y desinteresada de los

profesores. La planta docente se encuentra conformada de la siguiente manera:

Total de profesores: 37; profesores de tiempo completo: 11 (6 adscritos a institutos de

investigación y 2 con actividades administrativas de la Facultad); profesores asignatura

(hora clase): 26.

Lo anterior es muy importante debido a que, como se pudo observar, existen solamente

tres profesores dedicados exclusivamente a las tareas administrativas del programa, de

los cuales, uno de ellos está dedicado en su mayor tiempo a labores de investigación,

por lo que las responsabilidades administrativas y extra curriculares son atendidas por

solo dos profesores.

Sin embargo, estos aspectos, lejos de ser un obstáculo, son una oportunidad de

participación para el resto de los profesores, que a pesar de ser profesores hora-clase y

tener compromisos de trabajo fuera de la Facultad, colaboran en diferentes actividades

de la carrera desinteresadamente, ya que no reciben pago extra y en la mayoría de los

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casos, no cuentan con un espacio dentro de la Facultad para poder trabajar y por lo

tanto, no cuentan con equipo de cómputo, por lo que lo hacen con sus propios recursos.

Esta característica propia de los profesores asignatura es importante, ya que puede

pensarse que existe “algo” en la carrera y/o en los profesores, que provoca ese tipo de

colaboración: desinteresada, responsable y gratuita. Allison (1982), citada por Pollak y

Farris (1992), señala que los motivantes más frecuentes son los deseos de enseñar,

bajo la creencia de que enseñar es divertido y contiene una buena voluntad de servir a

otros. Además, de acuerdo a Pollak y Farris (1992), los profesores que se divierten

enseñando y a la vez aprendiendo, están más involucrados con los estudiantes, por lo

que se encuentran más comprometidos a esforzarse siempre. Finalmente, para los

profesores que tienen experiencia en la enseñanza, tal vez sus esfuerzos puedan ser

utilizados con mayor facilidad. Con este quehacer docente, una de las contribuciones

más importantes es hacer mejor la vida de los individuos y mejorar el mundo en

general. La gente que quiere ayudar a otros, puede encontrar una oportunidad a sus

deseos de servir. También, otros individuos pueden ser atraídos para enseñar como la

oportunidad para aprender más acerca de su propia área de desempeño.

JUSTIFICACIÓN

Por esencia, el trabajo de un profesor es una labor de gran importancia, ya que de él

depende en mucho la formación tanto técnica como humana de los alumnos, pues los

jóvenes no sólo aprenden conocimientos específicos de cada materia que cursan, sino

también pueden llegar a adoptar costumbres y hábitos de sus maestros.

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Además de que el profesor tiene una fuerte trascendencia en cada alumno como

individuo, la formación y educación que se proporciona forma parte de la estructura

social en la que vivimos, por lo que el ámbito educativo, tiene un gran número de

implicaciones, tanto a favor como en contra. Hace más de 30 años, Peter Drucker

(1970), citado por Reiger y Stang (2000), mencionó que "los educadores tendrán que

luchar con la población, energía, recursos limitados y una serie de problemas básicos

de la comunidad". Este concepto está dirigido a que la enseñanza profesional tiene un

mayor crecimiento en el conocimiento y la dirección de las habilidades de la comunidad

y los problemas de la sociedad que se confrontan el salón de clases. Así mismo, las

actitudes individuales y la creatividad son importantes, ellos son acompañados por un

buen legado de estructuras motivacionales, políticas administrativas sanas y prácticas

tecnológicas innovadoras Reiger y Stang (2000).

Debido a ello, es que es necesario que los profesores, dentro del desarrollo de su

práctica, se conduzcan bajo una conciencia plena del impacto de su labor, aún bajo

cualquier circunstancia que en ella prevalezca. Estas circunstancias pueden ser muy

variadas, debido a que cada institución educativa tiene sus propias políticas y filosofías

que dependen en gran medida de la persona que ocupe el liderazgo en periodos de

tiempo determinados, lo que puede dificultar un sentimiento estable, de seguridad y de

motivación positiva para los profesores.

Klug (1989), citado por Katz (1988), descubrió que los líderes en las escuelas pueden

influir en los niveles de motivación por la formación escolar y el clima instruccional. “Las

actitudes de los maestros, los estudiantes, los padres y la comunidad impactan sobre la

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educación, por lo que los directores de las escuelas pueden influir sobre el incremento

de la motivación de los estudiantes y los maestros y de manera indirecta, impactar

directamente sobre el aprendizaje en general".

El hecho de trabajar constantemente con grupos que cambian en cada semestre, puede

ser una experiencia sumamente enriquecedora, pero también puede ser una

experiencia obstaculizadora para realizar el trabajo que el profesor planea, ya que la

dinámica de los grupos no siempre colabora positivamente en que el proceso

enseñanza-aprendizaje se dé en una forma completa y productiva para ambas partes;

cuando ésto sucede, "los maestros deben ser curiosos, imaginativos, empáticos,

interesados, amigables y trabajadores para ser efectivos en el salón de clases. Por

consiguiente, se crea un ambiente de aprendizaje que permite e impulsa la disposición

del aprendizaje de los alumnos" (Katz, 1988).

Las estrategias administrativas de las instituciones pueden ser un aspecto que no

siempre se contempla, pues existe una cierta separación entre la labor docente y el

entorno administrativo. Esta separación es aparente, pues el docente necesita ese

contacto con el personal de la institución para obtener lo que necesita, aspecto que si

falta, puede ser un factor que afecte negativamente en la obtención de materiales

didácticos necesarios para lograr una mejor praxis del profesor.

En sus estudios, Katz (1988) observó que las decisiones de las políticas son tomadas

por la mayor parte en modelos jerárquicos con mínima participación de los

subordinados. Es conveniente que la estructura funcional contenga lo siguiente:

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Objetivos Claros y postura organización-escuela. Establecimiento del pago de

incentivos de acuerdo al mérito, con una medida probada en el aprovechamiento

académico del alumno. Frecuente reforzamiento positivo por los administradores de la

escuela a través de programas de logro. Establecimiento de un staff de enseñanza en

la participación de toma de decisiones.

De igual manera, los administradores necesitan conocer como puede ser incrementada

la motivación de los profesores, dirigida y sustentada. Frecuentemente los

administradores utilizan prácticas para fortalecer a los maestros, utilizando cosas

nuevas, para tomar nuevos cambios e inspirar en los maestros el compromiso con la

excelencia. Se estructuran los trabajos de la enseñanza con rangos de status más

formalizados, las actividades de los maestros son dirigidas a habilidades y

responsabilidades para la escuela y la mejora del personal es distribuida entre el

personal profesional (Malen y Hart, 1987; English, 1992; Hart, 1992).

Asimismo, la personalidad de cada profesor es un factor que definitivamente marca el

camino de un buen desempeño laboral, existiendo características individuales que

provocan que su actividad sea una experiencia placentera, en la que la responsabilidad

y la preocupación por lograr el aprendizaje en los alumnos es la máxima prioridad, por

lo que determinar estas características pueden ser el punto de partida para futuras

investigaciones que intenten incluirlas en la personalidad de aquellos profesores que no

las tengan adoptadas en sí mismos.

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Con relación a lo anterior, Czubaj (1996) estableció que hay mucha dinámica fundida en

la persona que ama su profesión. La mejor dinámica es la motivación. Cuando uno

entiende los componentes del constructo de la motivación, uno puede mejorarse y

mantenerse motivado. Cuando un maestro se mantiene motivado, ama su profesión, los

estudiantes no sólo aprenden las clases, sino que también los estudiantes están

motivados para continuar aprendiendo. Sobre este mismo tema, Coladarci (1992),

citado por Czubaj (1996), complementó que los maestros en los que fue formado su

modelo de trabajo bajo la experiencia, tienen menor nivel de tensión y reciben altas

calificaciones sobre el estándar de las evaluaciones.

Debido a lo anterior, es que el presente trabajo pretende rescatar las características

positivas del entorno en que se desenvuelven los profesores del Programa de Ingeniero

Agroindustrial de la Facultad de Ingeniería de la U.A.S.L.P., con la finalidad de

fomentarla en el entorno global y tratar de minimizar aquellas que no colaboren

motivacionalmente, con la finalidad que predomine una dinámica de mejora laboral en

los profesores de dicho programa.

REVISIÓN DE LITERATURA

Los maestros definen su motivación en términos de dedicación y misión. Freud creía

que la motivación individual era debida a fuerzas psíquicas básicas que determinan la

personalidad (identidad, ego y superego). La motivación se refiere a estímulos externos,

para hacer un esfuerzo extra de los subordinados; ésto es, el esfuerzo que el líder

inspira en ellos (Bass y Abolio, 1992, citado por Masi, 2000); de igual manera, el

concepto de esfuerzo extra, se refiere al compromiso para reflejar más motivación

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general de los miembros, para alcanzar los resultados de la organización,

independiente del clima organizacional; esto es inspirado por el líder (Masi, 2000).

Locke (1996) relaciona la motivación con la satisfacción: “la satisfacción en el trabajo y

la insatisfacción son una manera de percibir la relación que existe entre lo que uno

quiere de nuestro trabajo y lo que éste ofrece”

Reiger y Stang (2000) establecieron que "La motivación es una forma de desarrollo del

negocio humano, puede ser manifestado como productividad para enseñar

profesionalmente, con el desarrollo de una fuerte organización y un ambiente positivo

de trabajo”. En el contexto de organización y escuela competitiva, las implicaciones de

la motivación para enseñar tiene más enfoques. Las 5 propiedades de los roles de la

fuerza de trabajo son: perciben un sueldo para enseñar a cambio del servicio educativo

proporcionado. Requieren de gasto mental y energía física para proporcionar la

enseñanza profesional. Permiten la profesional contribución para la producción de

productos o servicios. El rol de los titulares permite la oportunidad de interacción social

con otras personas. Definen, en menor impacto, el status social del profesional.

Sin embargo, cada persona tiene una manera diferente de percibir el sentido de la

motivación, ésto depende en su mayor parte de las características de la personalidad

de cada profesor. Sederberg y Shirley (1990) de acuerdo a Leithwood y Montgomery

(1984), listaron siete necesidades integradas para la motivación: inclusión grupal,

confianza, seguridad en sí mismo, anulación de la angustia, gratificaciones simbólicas o

materiales, mantenimiento del autoconcepto, inteligencia. Sin esos aspectos, el maestro

tiene sentimientos de insignificancia y depresión. Además, dicen que los elementos

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centrales de la estructura motivacional son los estímulos y las acciones, por lo que la

parte principal de la motivación del personal puede traducirse dentro de la motivación

entre los estudiantes y el concepto del personal en función de los objetivos.

Cabe destacar que como seres humanos, la dualidad de la parte material y la parte

espiritual están siempre funcionando de acuerdo a diferentes escenarios y

circunstancias, por lo que Czubaj (1996) identificó que hay dos tipos de sitios de control

para la motivación: interno y externo. El sitio de control interno tiene más logros

positivos; conduce a la expectativa de que es mejor ser un maestro eficiente. La tensión

debe ser eliminada para mantener la motivación. Los maestros que pueden responder

más fácilmente al fracaso, deben ser motivados positivamente continuamente. El

paradigma de superarse es un comportamiento responsable en la formulación y

dirección del pensamiento.

Una contribución importante de Czubaj (1996) fue relacionar el nivel de motivación con

el grado de tensión, considerando que la tensión constante provoca desmotivación y

por lo tanto, insatisfacción. Coladarci (1992), citado por Czubaj (1996), concluyó que

las expectativas de eficacia eran las dos fuertes predilecciones de compromiso para

contribuir grandemente en la enseñanza y esta eficacia llega a los maestros que tienen

identificado su nivel de tensión. Ellos creen que es conveniente que la escuela

promueva programas para reforzar dicha eficiencia y fortalecer el compromiso con la

enseñanza. A su vez, Michael; Nielsen; Curley y Bor (1989), citados por Czubaj (1996),

consideraron esta tensión como un aspecto de fuerte seriedad. Comprobaron que

existen 4 razones que determinan este nivel de tensión, todos ellos relacionados entre

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sí: la tensión tomada del ambiente de trabajo; el carácter; la intensidad de la respuesta

emocional; y las características individuales de la personalidad

Czubaj (1996) estableció que la tensión del ambiente del maestro es concerniente a la

alta responsabilidad con la disciplina y la actitud ante los problemas de los estudiantes,

la competencia entre los maestros y las relaciones con la administración. Los

componentes de la tensión en la personalidad del maestro fueron: autopercepción

negativa, experiencias de vida negativas, baja moral, lucha por mantener sus valores

personales y los estándares en el salón de clases.

Acerca del sitio de control externo para la motivación, se pueden utilizar principalmente

dos componentes: las recompensas y los incentivos. Johnson (1986) clarificó los

términos incentivos y recompensa. El término incentivo puede ser usado para referirse

a todos los beneficios de trabajo, pero para complementar, se utilizan las recompensas,

que conducen a modificar el comportamiento de los trabajadores. Un incentivo es

estimulante, un inductor para futuros esfuerzos, es como un catalizador, que sirve para

motivar la acción de una persona. Los incentivos pueden ser antecesores de una

recompensa. Los incentivos son usados para motivar el desarrollo del trabajador; las

recompensas son usadas para compensar el desempeño del trabajador. Teóricamente,

el fondo de los incentivos puede ser ofrecer a los maestros el fortalecimiento a las

contribución de los objetivos organizacionales e incrementar la motivación (Luce, 1998).

Los sistemas de incentivos están típicamente centrados en dos alternativas: incentivos

intrínsecos y extrínsecos (Davis y Wilson, 2002). Dinham y Scott (1999) identificaron

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una tercer categoría de incentivos. Esta categoría consiste en elementos como líderes

escolares, el clima de la escuela y la infraestructura escolar. Lumsden (1998), citado

por Spuck (1974), estableció que efectivamente esos factores pueden afectar la moral

de los profesores. Spuck (1974) indicó que las recompenses no materiales están

asociadas con el ambiente social, en el sentido de expresar que el trabajo fue realizado

eficientemente. Además, identificó la satisfacción interna o la recompensa psíquica

como la más poderosa recompensa disponible para los profesores. Tal vez el pago

sirve para evitar la insatisfacción, mientras las fuerzas motivacionales que mantienen

los profesores en el salón de clases son una combinación de recompensas intrínsecas,

capaces de crecer personal y profesionalmente.

Como puede observarse, tratar de motivar a una persona no es tarea fácil, pues existe

una gran cantidad de factores que se deben considerar; sin embargo, como lo

comentan Davis y Wilson (2002), los administradores necesitan estar conscientes del

aparente estado de insatisfacción que muchos profesores están experimentando. Un

importante papel del administrador de la escuela es la tomar la responsabilidad de la

moral de los profesores. Si los profesores tienden a bajar su nivel de satisfacción, son

un grupo ideal objetivo. Es recomendable investigar los sistemas de incentivos en la

mitad de sus carreras. Esos sistemas tal vez se focalicen en los tipos de recompensas

que son únicos y significativos para su carrera. Una segunda investigación que puede

hacerse es sobre las alternativas de los sistemas de incentivos, es lo relativo a la

adecuación de los valores de los profesores. Una fuerte motivación depende de la

importancia para ligar el objetivo en cuestión y lo alcanzable de éste. La fuerza

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motivacional también depende del juicio acerca de quién tiene una actividad exitosa

para ser movido hacia el logro de los objetivos (Leithwood y Montgomery, 1984).

Los nuevos sistemas de administración contemplan a la organización de una manera

holística, por lo que las instituciones educativas deben involucrarse totalmente en este

sistema de trabajo. Actualmente, los conceptos de administración y motivación han

recibido mayor atención pública para enfatizar el crecimiento de la competitividad

escolar. También es importante reflexionar sobre lo que Reiger y Stang (2000)

comentan en su discurso: "Los maestros profesionales actuales, tienen una gran

experiencia técnica y un incremento social de las demandas. Administrativa y

motivacionalmente, los conceptos han incrementado la atención pública para enfatizar

la competitividad de las escuelas. La motivación y productividad de la enseñanza

profesional puede ser elevada a través del acercamiento al ambiente situacional”, por lo

que, de acuerdo a Wakefield (1993), citado por Malen y Hart (1987), comenta que las

prácticas administrativas tradicionales de la administración, recomiendan adaptar las

necesidades de cambio de los estudiantes y maestros en un esfuerzo para encontrar el

éxito para todos los involucrados. Desde el punto de vista del administrador, la

organización educativa ideal contiene un máximo compromiso de los profesores,

entusiasmo por el trabajo y continuo desarrollo profesional. Para reducir el hueco entre

las prácticas actuales y las ideales, es importante investigar las teorías pertinentes y la

práctica.

El sistema de administración normalmente se encuentra establecido por el líder de la

organización, lo cual hace imprescindible que la participación y operación del líder

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también se encuentre envuelto en los cambios al estilo de liderazgo tradicional. Se

recomienda que el personal sea involucrado en la toma de decisiones en un esfuerzo

por alinear la organización. Este acercamiento representa una aproximación tradicional,

la influencia conductual es, en su mayor parte, un modelo jerárquico con un mínimo

consejo de los subordinados. Las prácticas no tradicionales se construyen utilizando la

filosofía de la administración y el compromiso del profesor, para ser involucrado en el

proceso de toma de decisiones. En consecuencia, es recomendable que las escuelas

tengan profesores capaces en la toma inteligente de decisiones, ya que cuando los

objetivos individuales son adoptados, se incrementa la motivación, la moral y la

productividad. Sus cuatro sugerencias para los administradores son: es recomendable

revisar el nivel de tensión en otras actividades si alguna está próxima a ser terminada.

Es recomendable que los supervisores alienten las contribuciones en áreas

particulares. Dejar que el personal se interese en ideas y conceptos con otros, en un

esfuerzo de ser creativos. E, Incluir al personal docente, en el establecimiento de metas

y objetivos de la institución (Brophy, 1980; Lawrence, 1975, citados por Reiger y Stang,

2000).

Investigaciones recientes, demostraron que el comportamiento transformacional de los

líderes promueve el fortalecimiento de normas culturales, eleva los niveles de

motivación de los subordinados y el compromiso para elevar la calidad y como

consecuencia, la productividad (Masi, 2000). Bass y Avolio (1993) argumentan que

mientras más significativos sean los componentes del liderazgo transformacional, éste

es más carismático o aceptado por los subordinados. El líder transformacional envuelve

el sentimiento de orgullo, auto respeto y la fé en el líder; es centrado en la articulación y

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reforzamiento de una visión para la organización. Hater y Bass (1988) fundamentaron

que los subordinados de los líderes transformacionales reportaron un incremento en el

nivel de motivación.

Cuando los líderes se concentran primeramente en errores o en el desarrollo bajo en

ciertos niveles, puede ser inadvertidamente comunicado a los subordinados, pero ellos

no toman la iniciativa para corregirlos. Este comportamiento es utilizado para suprimir el

fortalecimiento de normas y sirve para reducir la motivación y el compromiso de la

calidad (Masi, 2000).

Como un resultado de cambio de los valores motivacionales y áreas de autoridad del

ambiente escolar, hay un interés creciente para aplicar muchas prácticas de recursos

humanos del sector público al sector educativo, en un esfuerzo para incrementar la

responsabilidad y de esa manera, eliminar el concepto que Schormair y Swietlik (1992)

señalan: "los maestros están reprimidos desde su compromiso para enseñar, por una

enorme y firme cantidad de burocracia y organización pasiva, adicionalmente a la

estructura organizacional ineficiente, sistemas de comunicación pasados de moda y la

lucha de los países pobres contra la falta de recursos, que además, son una pérdida de

tiempo y un gran generador de estrés".

Actualmente, es indudable que las estructuras burocráticas y antiguas deben ser

modificadas. Es conveniente que esta modificación provenga del líder hacia los

maestros, ya que los administradores son quienes ofrecen a los empleados la

posibilidad de hacer una nueva y original actividad, en un esfuerzo para motivar la

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enseñanza profesional, para fijar estándares elevados de desarrollo para ellos mismos,

excediendo los estándares organizacionales. Los valores motivacionales y efectivos

dependen sustancialmente del alcance o responsabilidad sobre lo que las actividades

son realizadas y la aplicación de esas actividades sobre la enseñanza profesional que

los empleados quieren obtener de esos cambios. Como profesionales se esforzarán

para obtener objetivos a corto y largo plazo, necesidades individuales y objetivos

declarados (Reiger y Stang, 2000).

METODOLOGÍA

Para llevar a efecto una metodología clara, partimos de las siguientes preguntas de

investigación:

1. ¿El sistema de administración afecta la motivación del profesor?. 2. ¿El sistema de

liderazgo afecta la motivación del profesor?. 3. ¿El comportamiento y actitudes de cada

grupo de alumnos afecta la motivación del profesor?. 4. ¿Las características de la

personalidad del profesor afectan su motivación?

Para realizar la investigación de lo anterior, se elaboró un cuestionario diseñado para

obtener la información necesaria para cubrir el objeto de la investigación, mismo que se

distribuyó a los 37 profesores del Programa de Ingeniero Agroindustrial de la Facultad

de Ingeniería, de la UASLP, durante el año escolar de agosto de 2003 a julio de 2004.

Consideramos conveniente utilizar la escala de Likert con un rango de –2 a +2, donde el

–2 indica una respuesta de mínima importancia, el cero indica una respuesta de

indiferencia y el +2, una respuesta de máxima importancia. Dicho cuestionario se

estructuró de tal manera que los cuatro factores propuestos en las preguntas de

investigación estuvieran incluidos. Además, se incluyeron algunas preguntas abiertas

que permitieran que el profesor expusiera puntos de vista y aspectos que pudieran ser

importantes y que no fuera posible contemplarlos en el diseño de la encuesta.

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La encuesta fue validada a través de un grupo de profesores que se prestaron a

participar y se aplicó a un grupo piloto de 10 profesores, encontrándose una similitud en

las respuestas, lo que fue considerada como confiable para conocer las características

de la personalidad de cada uno de ellos. Se analizaron los resultados de cada

encuesta, obteniéndose con ello las características más comunes, concentradas en

porcentajes, con la finalidad de que, a partir de esos resultados, las autoridades puedan

tomar decisiones. El análisis del instrumento.

RESULTADOS

La encuesta fue contestada por 31 profesores del programa. Con el fin de conocer los

motivos principales que el profesor tiene para desempeñar su trabajo, se realizó en

primer lugar una pregunta en la que priorizó 4 de 12 factores que afectan en su

motivación. Estos 12 factores fueron diseñados en la misma encuesta, abarcando

aspectos cualitativos y cuantitativos; es decir, se mezclaron factores como la

trascendencia, el salario, deseo de servir, prestaciones, etc. Los factores que recibieron

una mayor jerarquización fueron el deseo de servir, la convivencia con los alumnos,

el gusto por compartir el conocimiento y la trascendencia como persona, en el

respectivo grado de importancia. Esta pregunta se realizó con el objetivo de introducir al

profesor al tema de la motivación.

Posteriormente, se indagó cuáles son las gestiones administrativas que más

frecuentemente realizan los profesores con la administración, así como la eficiencia con

que ésta le responde en sus necesidades. Los resultados que se obtuvieron fueron que

las gestiones más comunes son gestiones para material didáctico y apoyo para cursos,

de los cuales el 57% respondió que la administración colabora eficientemente en forma

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regular; el 27% respondió que siempre colabora eficientemente y el 16% respondió que

nunca colabora con eficiencia. El grado en que afecta a los profesores en su motivación

fue que en un 44% le afecta negativamente, a un 36% le afecta positivamente y a un

20% no le afecta. Estos resultados comprueban la pregunta sobre si afecta positiva o

negativamente el sistema de administración, lo cual indica que sí afecta su práctica en

el sentido negativo. Gráficamente, se presenta de la siguiente manera:

GRÁFICA 1 GRÁFICAS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

En relación al tipo de grupo de alumnos que atiende el profesor en cada semestre, el

72% contestó que sí le afecta en su motivación y 28% contestó que no le afecta. Las

características que los alumnos poseen y que son motivantes positivos para el profesor

son: la asistencia, la puntualidad, el interés por aprender más, el criterio para

resolver problemas, la comprensión que muestran ante las carencias materiales

en el desarrollo de las prácticas de laboratorio, el esfuerzo y la cantidad de

0%

20%

40%

60%

1

GESTIONES ADMINISTRATIVAS

Eficiente regularmente

Eficiente siempre

Ineficiente

Motivación negativa

Motivación positiva

No le afecta

20

trabajo que realizan extra clase. Con lo anterior se comprueba que el comportamiento

del grupo es un factor importante dentro de la motivación del profesor; en este caso,

este factor afecta negativamente.

Los aspectos que le desmotivan son: carencia de capacidad crítica propositiva, falta

de compañerismo, carencia de educación y cultura general, que no tengan un

proyecto de vida, que se cierren a lo que se dice en el salón de clases, la

impuntualidad, desinterés y desmotivación. Esta pregunta puede ser utilizada en

investigaciones posteriores para fomentar en los alumnos las actitudes que el profesor

espera de ellos para desarrollar la docencia en un sentido más positivo.

En lo referente al estilo de liderazgo, se evaluó el sistema actual, la forma en que le

afecta al profesor y las características del líder que lo motivan o desmotivan. El 48% de

los profesores consideraron que el estilo de liderazgo actual es regular, el 28% lo

considera como bueno, el 20% como malo y el 16% no contestó. Cabe señalar que este

silencio tiene una alta significancia para este estudio, que puede ser motivo de estudios

posteriores y conocer las interpretaciones de ello, tanto en el sentido positivo como en

el negativo para la motivación. El estilo de liderazgo actual afecta a un 32% de los

profesores en forma negativa, a un 20% en forma positiva y a un 32% no le afecta. El

16% no contestó. Con lo anterior, se demuestra que el liderazgo afecta negativamente

la motivación del profesor, además de que se obtuvo una evaluación actual del trabajo

realizado por el líder.

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GRÁFICA 2 LIDERAZGO EN LA INSTITUCIÓN

Los aspectos del estilo de liderazgo que influyen en forma positiva en los profesores

son: mejoramiento de las instalaciones de la Facultad, aplicación de la evaluación

a los profesores, evolución de la carrera, la libertad de cátedra, la generación y

difusión de documentos de la Facultad, la vanguardia en que se ubica la Facultad

en diferentes aspectos, la sencillez del líder, la disponibilidad de ser evaluados

por organismos externos y la libertad que se le da al profesor para cumplir con su

trabajo. Estos resultados pueden ser de utilidad para el líder actual, con el objeto de

fomentar los aspectos positivos.

Los aspectos del estilo de liderazgo que influyen en forma negativa fueron: sentir que

están un área ajena a la Facultad, anteponer intereses personales a la misión de

la Facultad, que no haya contacto con los profesores, que no se tomen en cuenta

a los profesores en la toma de decisiones, falta de apoyo para cursos externos y

posgrados, falta de reconocimientos económicos para el trabajo extra, falta de

conocimiento del personal y de sus necesidades, trato desigual con respecto a

LIDERAZGO EN LA INSTITUCIÓN

0%

20%

40%

60%

1

Regular

Bueno

Malo

No contestó

Motivación negativa

Motivaciòn positiva

No le afecta

No contestó

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otras áreas, falta de recursos para prácticas, la inexistencia de lugares de trabajo

y materiales dignos, que ya no existe dinamismo en la organización de eventos

extra curriculares, que se hagan promesas que no se cumplen y la indiferencia

que existe ante la relación con la Jefatura de Área, a pesar de conocer el

desinterés de dicha Jefatura hacia la carrera. En el mismo sentido de los resultados

anteriores, estas respuestas pueden ser usadas para minimizar los aspectos negativos.

La figura siguiente muestra los aspectos negativos encontrados:

Con relación a las características de la personalidad del profesor que le provocan

motivación en su labor docente, el 12.5% requiere de motivantes propios, el 18.75%

requiere de motivantes externos, el 56.25 de ambos motivantes y el 12.5% no requiere

de ningún motivante. Los motivantes propios más importantes del docente fueron:

actitud positiva, deseo de servir, compartir el conocimiento, su desarrollo

profesional y personal, la pasión, la fe, sus valores, hacer lo que le gusta, convivir

con jóvenes, aprender, ver la superación de los alumnos, el horario, ser feliz,

tener un empleo digno, la honestidad, su propio entusiasmo, la mejora continua,

su autoestima, personalidad propia, la familia, sus objetivos, hacer bien las

cosas, la salud, hacer cambios positivos, la cooperación, la responsabilidad y

tener acceso a material bibliográfico.

Los motivantes externos más comunes fueron: el reconocimiento de los alumnos, su

desarrollo profesional, el reconocimiento institucional, la participación en tareas

institucionales, aplicar áreas de conocimiento de su profesión, tener material y

equipo para realizar un trabajo de calidad, tener incentivos, infraestructura

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agradable, cursos, compensaciones, salario de acuerdo a las actividades que se

desempeñan, autoridades honestas, autoridades propositivas, capacitación,

políticas adecuadas, continuidad y seguimiento a las acciones, mejoramiento del

trabajo de los colaboradores, actitudes positivas de los colaboradores, beca al

desempeño justa, beca promep, apoyo a la investigación, reglamentación

apropiada y proyección para la carrera profesional del docente.

Los factores motivantes internos más comunes que poseen los profesores son: ser

positivo, deseos de servir, compartir conocimientos, desarrollo personal,

desarrollo profesional, responsabilidad y otros. Las preguntas anteriores sobre la

personalidad fueron realizadas con el objeto de obtener información sobre los rasgos de

personalidad que prevalecen en los profesores, así como introducir a los profesores en

el tema de su propia personalidad. Esta información puede ser utilizada en

investigaciones posteriores o por las autoridades de la institución para reforzar los

aspectos de mayor grado motivacional.

GRÁFICA 3

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

0%

10%

20%

30%

1

Ser positivo

Deseo de servir

Compartir cocimientos

Desarrollo personal

Desarrollo profesional

Responsabilidad

Otros

24

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

La pregunta que señala si son más importantes los motivantes externos o internos,

comprueban el peso que tiene la personalidad del profesor en su propia motivación,

para lo cual el resultado fue de 80% sobre los motivantes internos y 20% para los

motivantes externos.

CONCLUSIONES

Como se puede observar, los resultados muestran una buena cantidad de

oportunidades de mejora, ya que la Facultad de Ingeniería, siendo una organización

compleja en su tamaño y su estructura organizacional, requiere de medios más

eficientes en lo referente a su sistema de comunicación, toma de decisiones y

participación activa de todos los integrantes. Además, muestran una alta relación entre

los factores estudiados y la motivación del profesor, lo cual indica que es necesario

atender las necesidades de los docentes, para apoyar el mejor desarrollo de su

actividad. Estas necesidades no siempre se manifiestan evidencialmente, sino que, en

muchas ocasiones, se mantienen en el silencio, teniendo como consecuencia

resultados no muy favorables en los alumnos. Existe un gran número de

investigaciones sobre la motivación de los alumnos, en la cual también se analizan un

buen número de variables; sin embargo, la motivación del maestro es abordada en

menor grado, cuando en realidad, el ánimo del maestro se proyecta en la impartición de

su cátedra y por lo tanto, en el aprendizaje del grupo.

25

Es necesario recordar que los tiempos actuales requieren de estructuras más flexibles,

en las que los cambios puedan darse de manera sistemática y sin conflicto, lo que

actualmente resulta complicado en la institución, debido precisamente a la estructura

dura en la que se ubica la Facultad. Un aspecto importante para considerar es que es

necesario que administradores y líderes se acerquen al personal docente, pues la

dinámica actual de las instituciones educativas requieren de sistemas más flexibles que

permitan resolver las diferentes situaciones de una manera rápida y eficiente.

Una medida que puede tomarse como medio para ser más flexibles como individuos, es

precisamente enrolares en los movimientos, conocer los objetivos a lograr, saber que

existe seguridad en su lugar de trabajo, emitir opiniones libremente, tener un ambiente

de competencia sana y tener un rango de toma de decisiones, por lo que éstos factores,

si se les ponen atención, pueden ser el medio para lograr disminuir los obstáculos

manifestados e incrementar el ánimos del personal a mejorar continuamente en su

labor docente y administrativa, buscando siempre la satisfacción de nuestros cliente

internos y externos.

El docente requiere de una gran diversidad de herramientas para su trabajo, siendo una

de ellas la capacitación y actualización constante. Actualmente, en el campo de

desarrollo de esta investigación, la asistencia a cursos y eventos de actualización

queda solo en la voluntad, tiempo y disponibilidad del profesor e inclusive, en un gran

número de ocasiones, también en sus propias posibilidades económicas. Esta

herramienta de trabajo no puede quedarse en ese lugar, pues el conocimiento actual es

la columna vertebral de proceso enseñanza- aprendizaje.

26

Lo anterior es solo parte de lo que las autoridades correspondientes necesitan voltear a

ver, pues el campo de batalla se encuentra frente a los alumnos, en donde ambas

partes necesitan estar en condiciones adecuadas para poder cumplir con la principal

función de cualquier institución educativa: ENSEÑAR-APRENDER

Una institución deber ser un organismo, no un mecanismo, debe lograr una comunidad

de vida, no una mera cuota de producción. Hay que considerar dos aspectos: la

motivación del individuo dentro del grupo y la motivación del grupo como tal. Respecto

al primero, cabe citar los estudios del psicólogo ruso O. I. Zotova. Los principales

motivadores resultaron ser, por orden de importancia: amistad del grupo, ayuda mutua.

Posibilidad de desplegar creatividad. Importancia social del trabajo. Perfeccionamiento

profesional. Y buen salario.

En términos generales, influyen mucho las polaridades de: independencia. Creatividad

o rutina. Cooperación o rivalidad. Estímulos mediante estímulos diferidos. Organización

ágil u operación torpe.

REFERENCIAS Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1992). Multifactor leadership questionnaire, Form 5X. Binghamton, NY: Center for Leadership Studies, State University of New York at Binghamton. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques. In M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions. pp. 49-80. New York: Academic Press. Czubaj, Camilia A. (1996). Maintaining teacher motivation. Education. Vol. 116 Número 3, p372

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