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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA METÁLICA

JOSÉ JOHANY CASTELBLANCO GAMBA CODIGO: 502257

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL BOGOTÁ

2014

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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA METÁLICA

JOSE JOHANY CASTELBLANCO GAMBA CODIGO: 502257

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Civil

Director Jaime Alberto Castro

Ingeniero Civil

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL BOGOTÁ

2014

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Nota de aceptación:

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

_______________________________ Firma del Presidente del Jurado

________________________________ Firma del Jurado

________________________________ Firma del Jurado

Bogotá, 18 de noviembre de 2014

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LA RESPONSABILIDAD DE LOS CONCEPTOS EMITIDOS EN ESTE ESCRITO SON EXCLUSIVIDAD DEL AUTOR

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Son muchas las personas a las que me gustaría agradecer y dedicar, por su

amistad, por su cariño, por su apoyo y compañía a lo largo de mi vida, que han

logrado que no decaiga en los momentos difíciles. A mis padres en especial a mi

madre por su apoyo y esfuerzo, por estar ahí siempre en mis triunfos y fracasos,

en ayudarme a siempre ver lo bueno de la vida y en levantarme cada día con

mayor entusiasmo y por estar gracias a Dios ahí a mi lado. A mis hermanos y

hermanas que aunque a veces me sacan el mal genio, son unas de las personas

por las que hago las cosas siempre de la mejor manera para poder ser mañana un

buen ejemplo. A mi ex esposa Luz Adriana porque estuviste ahí a mi lado en

muchos años de mi carrera dándome apoyo y compañía. A mi hija Ana Sofía por

ser la mujercita que llena todos los días mis ojos de ilusiones y alegrías, por verte

siempre crecer y por tantas cosas nuevas con las que sales, eres la personita que

mueve todo mi mundo, por la cual lucho cada día por darte un futuro mucho mejor

y querer ser más tu papá, tu mejor amigo y ejemplo para tu vida, te quiero mucho.

También quiero agradecer a todos mis amigos sin excluir a ninguno, a todos

aquellos que he logrado conocer a lo largo de mi paso por esta maravillosa

Universidad y que me han permitido compartir con ellos mis alegrías, triunfos y

fracasos, han sido parte importante en todos mis logros y en formarme y ser mejor

persona día tras día, sin duda quiero que sepan que estaré ahí para ayudar en lo

que más pueda en este arduo camino que comienza en la vida real.

JOSE JOHANY CASTELBLANCO GAMBA

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la Universidad Católica de Colombia por su apoyo en la realización

de este proyecto.

Al Gerente de Construcción de mi empresa, Ingeniero Alex Paipa por su apoyo,

colaboración y consejos prácticos que han sido muy útiles para darle un buen

norte a mi proyecto.

A mi jefe, ingeniero Ariel Marín quien me ha brindado todo su apoyo y parte de su

conocimiento en materia.

Agradezco a mi director de Trabajo, ingeniero Jaime Alberto Castro por su

asesoría y acompañamiento brindado a lo largo de este semestre y en especial de

parte de mi carrera en los momentos en cuales he tenido la gran oportunidad de

ver clases suyas.

A mis amigos en especial a Ximena Domínguez, Wilmer Ibagón, Ana María Ordúz,

Milena Vivas por sus buenos concejos y aportes a mi trabajo, por su entusiasmo y

apoyo para sacar adelante mi trabajo.

A mi novia y compañera Alejandra Robles Vivas por su apoyo, cariño y

comprensión, a mi familia por todo el amor y el apoyo a los largo de este proyecto.

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 19

1. ANTECEDENTES ....................................................................................... 20

2. OBJETIVOS ................................................................................................ 22

2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 22

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 22

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 23

4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 24

4.1 MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE - DESARROLLOS INTERNACIONALES EN MATERIA DE GESTIÓN DE RIESGOS EN GENERAL Y SU IMPORTANCIA DE CONTROLAR .............................................................. 24

4.1.1 Planificación Territorial Para La Gestión De Riesgos En Europa – ARMONIA........................................................................................................... 24 4.1.2 Gestión De Riesgo De Amenazas Naturales En Proyectos De Desarrollo – Listas De Verificación “Checklist”. ...................................................................... 26

4.2 GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS DE INGENIERÍA ........................ 30 4.2.1 Gestión de Riesgos del Proyecto según el estándar del Project Management Institute (PMI®). ........................................................................... 30

4.2.1.1 Planificar la gestión de riesgos. ....................................................... 31

4.2.1.2 Identificar los riesgos. ...................................................................... 34

4.2.1.3 Realizar un análisis cualitativo de riesgos. ...................................... 37

4.2.1.4 Realizar un análisis cuantitativo de riesgos. .................................... 41

4.2.1.5 Planificar respuesta a los riesgos. ................................................... 44

4.2.1.6 Monitorear y controlar los riesgos. .................................................. 46

4.3 EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO - GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO O PRODUCTO.................................................................................. 47

4.3.1 Planificar la Calidad. .................................................................................. 50 4.3.2 Realizar el aseguramiento de la calidad. ................................................... 52 4.3.3 Realizar el control de la calidad. ................................................................ 53

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4.4 NORMATIVIDAD VIGENTE Y APLICABLE A LA CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA METÁLICA, Y CONSECUENCIAS DE LA NO APLICACIÓN ......................................................................................................... 55

4.4.1 Normas en Colombia – NSR 10. ............................................................... 55 4.4.2 Normas internacionales de referencia (ASTM, ASME y AWS). ................. 56

4.4.2.1 Conexiones empernadas. ............................................................... 56

4.4.2.2 Calificación de procedimientos y personal para juntas empernadas. .................................................................................................................... 56

4.4.3. Consecuencias contractuales de los incumplimientos en las normas. ..... 57 4.4.3.1 Pólizas de responsabilidad Civil. ..................................................... 58

4.4.3.2 Pólizas de complimiento, calidad del bien y estabilidad de la obra. 59

4.4.3.3 Algo de historia en Colombia de siniestros. .................................... 60

4.5 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................. 61 4.5.1 Conceptos Básicos de Riesgo. .................................................................. 61 4.5.2 Incertidumbre y Riesgo. ............................................................................. 61 4.5.3 Gestión del riesgo. .................................................................................... 61 4.5.4 Probabilidad de Ocurrencia ....................................................................... 62 4.5.5 Impacto. ..................................................................................................... 62 4.5.6 Valor monetario esperado. ........................................................................ 62 4.5.7 Riesgos desconocidos o imprevistos......................................................... 62 4.5.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto. ........................................................ 63

4.5.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos...................................................... 63

4.5.8.2 Identificar los Riesgos ..................................................................... 63

4.5.8.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ..................................... 63

4.5.8.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ................................... 63

4.5.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos ............................................. 63

4.5.8.6 Monitorear y Controlar los Riesgos ................................................. 63

5. PROPUESTA METODOLÓGICA SELECCIONADA PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA METÁLICA ........................................................................ 64

5.1 OBJETIVO .................................................................................................. 64

5.2 ALCANCE ................................................................................................... 64

5.3 DEFINICIONES Y SIGLAS ......................................................................... 65

5.4 RESPONSABLES ...................................................................................... 66

5.5 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ........................................................ 66

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5.5.1 Generalidades. .......................................................................................... 66 5.5.2 Descripción y Desarrollo. ........................................................................... 66

5.5.2.1 Identificación de equipo de gestión de riesgos ................................ 66

5.5.2.2 Identificación de riesgos .................................................................. 68

5.5.2.3 Análisis cualitativo de riesgos. ........................................................ 71

5.5.2.4 Análisis cuantitativo de riesgos ....................................................... 74

5.5.2.5 Plan de Respuesta al riesgo. .......................................................... 75

5.5.2.6 Monitorear y Controlar los riesgos. .................................................. 75

5.5.3 Plan de gestión de la Calidad del Producto. .............................................. 75 5.5.3.1 Inspección y Control de Calidad ...................................................... 76

5.5.3.2 Diseño de Uniones Soldadas. ......................................................... 79

5.5.3.3 Especificaciones de Procedimiento de Soldadura (EPS). ............... 79

5.5.3.4 Calificación de Procedimientos (EPS), Soldadores y Operadores de Soldadura. ................................................................................................... 80

6. CARACTERIZACIÓN DE LOS POSIBLES USUARIOS ............................ 88

7. CONCLUSIONES ....................................................................................... 89

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 92

ANEXOS ................................................................................................................ 94

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1.ChecklistBID ........................................................................................... 28

Cuadro 2. Descripción general de la gestión de riesgos del proyecto ................... 31 Cuadro 3. Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto ................................. 39

Cuadro 4. Panorama general de gestión de la calidad .......................................... 48 Cuadro 5. Registro del equipo de gestión de riesgos – Formato ........................... 67 Cuadro 6. Registro del equipo de gestión de riesgos – Contenido ........................ 67 Cuadro 7. Lista de riesgos potenciales – Formato ................................................. 69 Cuadro 8. Lista de riesgos potenciales – Contenido .............................................. 69

Cuadro 9. Registro de riesgos – Formato .............................................................. 70

Cuadro 10. Registro de riesgos –Contenido .......................................................... 70

Cuadro 11. Análisis cualitativo de riesgos – Formato ............................................ 71 Cuadro 12. Análisis cualitativo de riesgos – Contenido ......................................... 72 Cuadro 13. Ejemplo de cuadro de probabilidad de ocurrencia .............................. 72 Cuadro 14. Ejemplo de cuadro de Impacto ............................................................ 73

Cuadro 15. Matriz de probabilidad e impacto para el ejemplo de las escalas anteriores ........................................................................................................ 73

Cuadro 16. Análisis cuantitativo de riesgos – Formato .......................................... 74 Cuadro 17. Análisis cuantitativo de riesgos – Contenido ....................................... 74 Cuadro 18. Plan de inspección para la construcción y montaje de estructuras

metálicas ......................................................................................................... 78

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Ejemplo de definición de escalas de impacto sobre objetivos de un proyecto. .......................................................................................................... 33

Figura 2: Esquema de identificación de riesgos: entradas, herramientas y salidas ........................................................................................................................ 34

Figura 3. Esquema de análisis cualitativo de riesgos: entradas, herramientas y salidas ............................................................................................................. 38

Figura 4. Esquema de análisis cuantitativo de riesgos: entradas, herramientas y salidas ............................................................................................................. 41

Figura 5. Ejemplo de distribución de probabilidad comúnmente usado ................. 42 Figura 6. Ejemplo de resultado de simulación de riesgos asociados a costos ...... 43 Figura 7. Esquema de planificar respuesta a los riesgos: entradas, herramientas y

técnicas y salidas ............................................................................................ 44

Figura 8. Diagrama de monitorear y controlar los riesgos: entradas, herramientas y técnicas y salidas ............................................................................................ 46

Figura 9. Planificar la calidad: entradas, herramientas y técnicas, y salidas ......... 50 Figura 10. Realizar el aseguramiento de la calidad. Entradas, herramientas y

técnicas, y salidas ........................................................................................... 52

Figura 11. Realizar el control de calidad. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas ............................................................................................................. 54

Figura 12. Norma ASME PCC-1-2013 ................................................................... 57 Figura 13. Caratula de una póliza de seguro garantía RC ..................................... 59

Figura 14. Condiciones generales de un contrato de suministro de estructura metálica ........................................................................................................... 60

Figura 15. Ejemplo de EPS – Especificación del procedimiento de soldadura ...... 82 Figura 16. Ejemplo registro de la calificación del procedimiento - PQR ................. 84 Figura 17. Ejemplo informe de resultados de laboratorio ....................................... 85

Figura 18. Ejemplo de una calificación de soldador RCHS - WPQ ........................ 86 Figura 19. Ejemplo de Informe de inspección de ensayo END para calificación de

soldador. .......................................................................................................... 87

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LISTA DE ANEXOS

(Consultar en la carpeta de anexos)

Anexo A: Ficha técnica del formato (F1) FO-EGR-__ registro equipo de gestión de riesgos ............................................................................................................. 94

Anexo B: Ficha técnica del formato (F2) FO-LRP-__ lista de riesgos potenciales. 94

Anexo C: Ficha técnica del formato (F3) FO-RDR-__ registro de riesgos ............. 94 Anexo D: Ficha técnica del formato (F4) FO-ACR-__ análisis cualitativo de riesgos

........................................................................................................................ 94

Anexo E: Ficha técnica del formato (F5) FO-AQR-__ análisis cuantitativo de riesgos ............................................................................................................. 94

Anexo F: Formato del plan de inspección para construcción y montaje de estructura metálica .......................................................................................... 94

Anexo G: Formatos Plantillas en Excel .................................................................. 94

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GLOSARIO

SIGLAS COMUNES:

AWS: Sigla en inglés de la Sociedad Americana de Soldadura (American Welding

Society).

BID: Banco Interamericano de Desarrollo.

DPAE: Dirección de Prevención y Atención de Emergencias

EGW: Soldadura por Electrogas

END: Sigla de Ensayo No Destructivo

EPS: Especificaciones del Procedimiento de Soldadura

ESW: Soldadura por Electro escoria

JPC: Junta de Penetración Completa

JPP: Junta de Penetración Parcial

PMBOK®: sigla en inglés de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos.

PMI: sigla en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project

Management Institute).

RCHS: Sigla de Registro de Calificación de Habilidad en Soldadura

RCP: Sigla del Registro de Calificación del Procedimiento

SNPAD: Sistema Nacional para Mitigación del Riesgo y Preparación para

Desastres (Colombia)

WPQ: Sigla en Inglés de la Calificación del Procedimiento de Soldadura (Welding

Procedure Qualification)

WPS: Sigla en Inglés de las Especificaciones del Procedimiento de Soldadura

(Welding Procedure Specifications)

ZAC: Zona Afectada por el Calor

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DEFINICIONES:

Varias de las palabras tienen definiciones más amplias en el marco conceptual de este documento. En algunos casos estas definiciones pueden tener diferente significado en el diccionario: AMENAZA: - condición latente derivada de la posible ocurrencia de un fenómeno físico de origen natural, socio natural o antrópico no intencional, que puede causar daño a la población y sus bienes, la infraestructura, el ambiente y la economía pública y privada. Es un factor de riesgo externo.1 Son aquellas condiciones que pueden, a partir de la vulnerabilidad, desencadenar un incidente o una situación no deseada en una organización, provocando daños materiales y pérdidas inmateriales en sus activos, lesiones o enfermedades a las personas o impactos negativos en el medio ambiente o en el estilo de negocio.2 CAUSA: son aquellos medios, circunstancias que generan los riesgos. También son conocidos como los detonantes de la materialización de un riesgo. CONSECUENCIA: impacto o resultado de la materialización de un evento; las consecuencias pueden variar desde positivas hasta negativas y se pueden expresar de forma cualitativa o cuantitativa de acuerdo al logro de los objetivos del proyecto.3 CONTROL: se refiere a toda medida tomada con el fin de mitigar o gestionar el riesgo, y para que el negocio/proceso logre sus objetivos, proporcionando una seguridad razonable en su desarrollo.4 EMERGENCIA: todo evento identificable en el tiempo, que produce un estado de perturbación funcional en el sistema, por la ocurrencia de un evento indeseable, que en su momento exige una respuesta mayor a la establecida mediante los recursos normalmente disponibles, produciendo una modificación sustancial pero temporal, sobre el sistema involucrado, el cual compromete a la comunidad o el

1COLOMBIA. DEPAE - DIRECCION DE PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS.

Resolución 004/09 de la DPAE. Guía para Elaborar Planes de Emergencia y Contingencia. Bogotá D.C. 2009 [Citado 1 mayo de 2014]. p. 7 2CARDONA, O. D. (1993). Evaluación de la amenaza, la vulnerabilidad y el riesgo. En: A. Maskrey

(ed.) Los desastres no son naturales, 51-74. 3 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA – Diccionario de la Lengua. Significado de Consecuencia [citado

el 2 de octubre de 2014], disponible en internet en <URL: http://lema.rae.es/drae/?val=consecuencia> 4MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía

del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. P. 352.

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ambiente, alterando los servicios e impidiendo el normal desarrollo de las actividades esenciales.5 EVENTO: situación o incidente que ocurre en un lugar determinado y en un intervalo determinado, que puede desencadenar consecuencias para los intereses de un proyecto o de una compañía.6 GESTIÓN DE RIESGOS DE UN PROYECTO: la gestión de riesgos de un proyecto incluye todos aquellos procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación y análisis de riesgos y respuesta a los mismos, así como su seguimiento y control antes, durante y después de la culminación de un proyecto.7 IMPACTO: corresponde a la evaluación del efecto y la consecuencia producida por la materialización de un riesgo para los objetivos de un proyecto o para las metas de una compañía.8 INFRAESTRUCTURA METALICA: constituyen un sistema constructivo muy difundido en varios países, su auge crece en función de la industrialización que emerge en cada país donde se utiliza; presenta muchas ventajas a nivel velocidad de construcción, menores costos de mano de obra, coste de materiales, control de la calidad de los elementos por ser prefabricados bajo normas internacionales y en molinos con altos estándares de calidad y vigilancia9; la palabra infraestructura comprende todo aquella parte de las construcciones que está por debajo del suelo inclusive o también se conoce como el conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el funcionamiento de una organización o desarrollo de una actividad10, por lo cual Infraestructura metálica lo es todo, aquella construcción que se fabrica en su mayoría a base de acero, que está destinada a la prestación de algún tipo de actividad como escuelas, cubiertas, polideportivos, construcciones verticales de vivienda o edificios, puentes, etc.

5COLOMBIA. DEPAE - DIRECCION DE PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS.

Resolución 004/09 de la DPAE. Guía para Elaborar Planes de Emergencia y Contingencia. Bogotá D.C. 2009 [Citado 1 mayo de 2014]. p. 7 6 Ibíd., p. 246

7 MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. p. 234 8Ibíd., p. 238

9 CONSTRUMATICA. Infraestructura Metálica [en línea]. Bogotá: La Empresa citado el 10 de

noviembre de 2014], Disponible en internet en <URL: http://www.construmatica.com/construpedia/Estructuras_Metálicas> 10

EL MUNDO. Infraestructura [en línea]. Bogotá: La Empresa citado el 10 de noviembre de 2014], Disponible en internet en <URL: http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/diccionario/lee_diccionario.html?busca=infraestructura&diccionario=1&submit=Buscar+>

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OPORTUNIDAD: evento posible que facilitaría la obtención de resultados positivos que cumplen o superen las expectativas de los objetivos o intereses del proyecto o de una compañía.11 ORGANIZACIÓN: firma empresa, compañía o asociación que tiene su propia administración y sus funciones establecidas.12 PELIGRO: una fuente de daño potencial, esta puede ser una fuente de riesgo.13 PÉRDIDA: consecuencia negativa, financiera o de otro tipo.14 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS (PROJECT RISK MANAGEMENT): es el documento que describe como se estructurara y se realizara la gestión de riesgos en un proyecto.15 PROBABILIDAD: es el porcentaje dado por el coeficiente entre eventos y resultados específicos en relación a la cantidad total de los mismos; se expresa en un intervalo desde 0 a 1 donde 0 es el evento imposible y 1 el evento materializado.16 RIESGO: todo evento u ocurrencia incierta que de materializarse genera un impacto positivo o negativo en el logro de los objetivos de un proceso o de un proyecto, se puede medir de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia o por el impacto de sus consecuencias.17 SINIESTRO: en términos de seguradoras, o aseguramiento, la palabra siniestro u hecho que produjo algún tipo de pérdida tanto de vidas humanas como de recursos materiales u económicos. SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS: se refiere a la cultura o estructura organizacional y normativa y documentos de gestión que soportan la administración de riesgos, a través de la aplicación del ciclo de riesgos, de tal forma que se realice de forma sistemática y continúa en la organización.18

11

MANAGEMENT. Op. Cit., p 257 12

Real Academia Española – Diccionario de la Lengua. Significado de Consecuencia [citado el 2 de octubre de 2014], Disponible en internet en <URL: http://lema.rae.es/drae/?val=organizacion> 13

Ibíd., Disponible en internet en <URL: http://lema.rae.es/drae/?val=peligro> 14

Ibíd., Disponible en internet en <URL: http://lema.rae.es/drae/?val=pérdida> 15

MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. p. 382 16

LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 285. 17

MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Op. Ibíd., p. 352. 18

Ibíd., p. 382

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RESUMEN

Actualmente no se tiene suficiente información y conocimiento, acerca de la gestión y control de los riesgos de un proyecto de infraestructura metálica en el país. Son muy pocas las organizaciones o compañías que cuentan con un equipo de gestión de riesgos encargado de la evaluación y gestión de los mismos. Adicionalmente se han conocido varios casos en Colombia donde construcciones han fallado con consecuencias catastróficas que comprometen vidas humanas por falta de control en la gestión de la calidad del proyecto y del producto. Por esta razón el proyecto de investigación responde a este déficit de información, contribuyendo y facilitando una herramienta práctica y fácil de comprender y de utilizar, esta herramienta es una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en proyectos de infraestructura metálica. Lo anterior se consigue mediante la búsqueda información de fuentes confiables y con experiencia alrededor del mundo en la dirección y gestión de proyectos, con el análisis y el procesamiento de la misma de manera que combinada con la realidad de los recursos disponibles en las empresas de nuestro país pueda ser de gran utilidad para aquellas que no lo tienen y que necesitan trascender y mejorar sus sistemas de calidad; contribuyendo así con el desarrollo del sector industrial y constructivo del país y mejorando la calidad de los proyectos que a diario se necesitan y se construyen para muchas sociedades y comunidades. Los usuarios potenciales directos de los resultados de la propuesta de investigación son todas aquellas empresas contratistas, sus equipos de gestión de proyectos y de riesgos que actualmente están en el proceso de la mejora continua, a su vez los usuarios indirectos son estudiantes y profesionales, interesados en incorporar estas metodologías y conocimientos para futuros desarrollos.

ABSTRACT There is now enough information and knowledge about the management and control of the risks of metal infrastructure project in the country. There are very few organizations or companies with a management team responsible for risk assessment and management thereof. Additionally, several cases have been known in Colombia where buildings have failed with catastrophic consequences that compromise human lives due to lack of control in the Quality Management of project and product. For this reason the research project responds to this lack of information, helping and facilitating an easy to understand and use, this tool is a methodology for assessing the technical risk in metallic infrastructure projects. This is achieved by seeking information from reliable sources and experience around the world in the direction and management of projects, analysis and processing it so that combined with the reality of available resources in the companies in our country can be very useful for those who do not and need to transcend and improve their quality systems; thus contributing to the development of the industrial and construction sector of the country and improving the quality of the projects that are needed daily and are built for many societies and communities. Potential users of the direct results of the research proposal are all those contractors or their management teams and project risks that are currently in the process of implementation and continuous improvement, in turn indirect users are students and professionals interested in incorporating these methodologies and knowledge for future developments.

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INTRODUCCIÓN La gestión de los riesgos de un proyecto; es un proceso sistemático en el cual se puede planificar, identificar, analizar, responder y controlar los asociados al mismo; y partiendo de su eje fundamental “la planeación”, de allí se derivan los demás procesos que enmarcan la gestión de riesgos; es la etapa del proyecto encargada de analizar el cómo y con qué herramientas se abordaran o se afrontarán los mismos. En este trabajo usted encontrará la propuesta de investigación relacionada con el diseño de una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en proyectos de infraestructura metálica ajustada a la ejecución de cualquier proyecto de este tipo en nuestro país; se buscará brindar una herramienta práctica a cualquier emprendedor (oficial o particular), de compañías que tengan el deseo de incorporar un sistema de gestión de riesgos a su proyecto de infraestructura metálica y que deseen empezar por controlar el riesgo técnico. Este podrá ser el punto de partida para poder seguir presentando en un futuro muy cercano nuevas propuestas o complementarias al trabajo ya realizado; ahora estas propuestas serán por parte de muchos equipos de trabajo de la Universidad Católica de Colombia (estudiantes) interesados a investigar en los demás tipos de riesgos de un proyecto, específicamente de este género constructivo. También podrá ser utilizada por estudiantes y docentes con fines académicos a fin. Esta propuesta también sirve para ser ajustada o aterrizada por parte de los equipos de gestión de proyectos de organizaciones o compañías a otros géneros de proyectos constructivos que no necesariamente sean solo infraestructura metálica, es decir este material tiene la facilidad y está diseñado pensando en poder servir como línea base de la implementación de un sistema de gestión de riesgos de cualquier proyecto.

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1. ANTECEDENTES Existen en el país muchos proyectos de ingeniería encaminados a la mejora y al crecimiento y beneficio de las distintas comunidades y el desarrollo económico que trae consigo las diferentes compañías interesadas en hacer una atractiva inversión en Colombia; sin embargo existen algunas zonas en el país necesitadas de verdaderos proyectos de infraestructura que se ejecuten sin contratiempos exagerados y en muchas ocasiones inexplicables, que se ejecuten con un verdadero control de la calidad y que garantice su vida útil y la permanecía estable por el bienestar físico de las personas; que en cambio de traerle sobrecostos a un municipio o inversionista le traiga beneficios económicos y sociales. Este punto se ha convertido en neurálgico y en donde hay mucho por trabajar y mucho por hacer, buscando cambiar la perspectiva de la gente frente a este tipo de contrataciones, mejorando la calidad y el control sobre los verdaderos proyectos de ingeniería que se deberían realizar en el país. En este marco de la Universidad Católica de Colombia ha venido desarrollando distintos trabajos de grado en los cuales se ha presentado alternativas o propuestas útiles y económicas que beneficien el desarrollo y la gestión en el país en general. En esta oportunidad se escogió presentar una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en proyectos de infraestructura metálica, que sea fácil de utilizar, sencilla, concisa y concreta en los que se busca evaluar acerca del riesgo técnico. Este primer desarrollo se ha pensado que hará parte de una única propuesta global que busca integrar las evaluaciones de los distintos riesgos en ámbitos como ambiental, psicosocial, económico, tecnológico, etc. y que podrán continuarse desarrollando con grupos de trabajo de grado de la Universidad Católica de Colombia interesados en aportar sus conocimientos, ganas, trabajo y deseos por mejorar el desarrollo del país y mejorar la calidad con la que se ejecutan las obras de infraestructura que benefician a las comunidades en general. En el ámbito de las administraciones municipales, o de las entidades u organismos encargados por velar y por levantar los planes de gestión de riesgos de su municipio o comunidad, esta propuesta podrá ser utilizada para poder evaluar el riesgo técnico como herramienta para asegurar la calidad de sus proyectos de construcción de infraestructura metálica para polideportivos, escuelas, aulas, hospitales, etc.; si así lo desean y seguramente les resultará muy útil. A poder lograr una mejor gerencia de proyectos es a lo que “hoy por hoy”, muchas organizaciones le apuestan; donde conscientemente tienen claro que está el éxito o el fracaso de una iniciativa, para ello se necesita una buena correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento buscando un solo fin; una solución inteligente a un problema, a un riesgo, a una oportunidad de progreso y de mejora, la integración armónica entre los recursos humanos, la calidad, la comunicación; buscando mejorar los tiempos de entrega, bajando los costos de

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producción y de ejecución, minimizando los riesgos asociados; está allí realmente la mejor solución al estandarte de sus compañías. Para este caso, se pretende aportar una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico para proyectos de infraestructura metálica pensando en la finalidad de ser integrada a las propuestas de evaluación de los demás riesgos y llegar a poder contar con un buen plan de gestión de riesgos en general, que pueda servir a cualquier proyecto de infraestructura metálica que se quiera ejecutar; una herramienta que responda a las exigencias de orden logístico, cultural, organizacional y de planeación, de los emprendedores y/o de las personas que integran el equipo de gestión de riesgos de la empresa para la cual trabajan; e inclusive hasta para una misma comunidad que lo quiera adoptar, que por consiguiente los beneficie de manera directa, debido a que se ejecutarían mejores proyectos, aprovechando mejor los recursos disponibles, mejorando los tiempos de ejecución, asegurando la calidad de la construcción, aumentando la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y minimizando la probabilidad y el impacto de eventos negativos adversos al mismo.

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Presentar una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico para

proyectos de infraestructura metálica.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un estado del arte sobre metodologías existentes para la evaluación de

riesgos técnicos en proyectos de infraestructura y que sean utilizables dentro de

un marco de plan de gestión del riesgo.

Caracterizar los posibles usuarios de la propuesta en materia de sus

necesidades y limitaciones.

Diseñar una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en

proyectos de infraestructura Metálica.

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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Existen en Colombia muchos proyectos de infraestructura algunos aún en proyecto y muchos ya en desarrollo, los cuales son ejecutados en muchos casos por compañías muy grandes las cuales cuentan con sus equipos de proyectos encargados de tener al día en materia de gestión de riesgos la ejecución de los mismos; pero también en muchas ocasiones son ganados por algunas muy empresas “pequeñas” o Pymes, de las cuales algunas no cuentan ni siquiera con un plan de gestión de riesgos para su empresa y mucho menos tener o haber levantado uno en específico para la ejecución del proyecto para el cual fue contratada; para estas últimas no les es fácil acceder a una metodología clara y práctica que les permita implementar en las fases de planeación, ejecución y post culminación, el adecuado control sobre la gestión de riesgos asociados al mismo; o que garanticen que cualquier emprendedor pueda implementarlo sin mayores dificultades y que por el contrario beneficie en gran medida a su proyecto. En la mayoría de las compañías petroleras nacionales y privadas, cuentan con los equipos de gestión de proyectos o de gestión de riesgos los cuales ya tienen sus estándares y procedimientos montados para levantar y controlar los riesgos de cada proyecto, en especial de aquellos que representan grandes inversiones para las mismas; procedimientos o metodologías que son privadas y que fueron diseñadas por y para los equipos de gestión; metodologías que empresas del común no tienen acceso y que les representaría una buena inversión para poder contar con las mismas y más el personal para poderlas ejecutar y controlar buscando que sean una ayuda y no un requisito más. Esto ocasiona que muchos proyectos estén siendo analizados muy ambiguamente en materia de riesgos, en materia de la gestión de la calidad; ocasionando desviaciones por muchos imprevistos que casi siempre son transmitidos o asumidos por el contratante o en otros por las empresas contratista ocasionando con ello muchos problemas económicos y desestabilización de la misma. Se debe buscar una alternativa o propuesta metodológica para evaluar los riesgos técnicos de un proyecto de infraestructura metálica y que sea de fácil acceso por parte de las personas que lo deseen utilizar, que sea muy clara y concisa a la hora de analizar y prever los riesgos en esta materia.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE - DESARROLLOS INTERNACIONALES EN MATERIA DE GESTIÓN DE RIESGOS EN GENERAL Y SU IMPORTANCIA DE CONTROLAR 4.1.1 Planificación Territorial Para La Gestión De Riesgos En Europa – ARMONIA.Este articulo presentaba los resultados de una serie de evaluaciones desarrolladas como parte del proyecto denominado ARMONIA (Applied Multi Risk Mapping of Natural Hazards for Impact Assessment). El objetivo de este estudio era identificar en la práctica cuales aspectos de la gestión de desastres cubren la planificación territorial como ejemplo y práctica de los estados miembros de la Unión Europea, este estudio evidencio que la planificación territorial en la evaluación y gestión de riesgos estaba sobrevalorada y que esta era solo una pequeña parte y factor de la gestión de riesgos; que las evaluaciones de los múltiples escenarios de riesgo no se estaban utilizando y como consecuencia, los indicadores de riesgo presentados son de resistencia y vulnerabilidad y que en la práctica no se utilizan en absoluto. Los desastres naturales son una consecuencia entre el conflicto entre las personas y el medio ambiente y de unas malas planeaciones territoriales que no tuvieron en cuenta los peligros y riesgos en las decisiones en materia de planeación territorial. En la década de los años 90 la planificación territorial no se tenía en cuenta a la hora de evaluar la gestión de riesgos, sino que los peligros naturales se evaluaban a través de unidades de gestión de emergencias y otros organismos conformados; en los años 1998 y 1999 Burby y Godschalk respectivamente adoptaron la necesidad y la importante función de la planificación territorial a la hora de evaluar el ciclo de la gestión de riesgos. Esta teoría ha tomado gran fuerza por muchos investigadores y políticos quienes ponen está en una función potencial en la evaluación y gestión de riesgos. Europa está divida por sectores que caracterizan los riesgos a los que están expuestos las poblaciones; Europa Oriental, Occidental y Central tienen distintas amenazas, algunas por incendios forestales debido a las altas temperaturas que se presentan, otros sectores vulnerables a inundaciones producto de las corrientes del Mediterráneo y de las zonas montañosas presentes. El estudio presenta una tabla en la cual se contemplan el número de desastres entre los años de 1970 y 2005 con unos totales de 824 desastres, 73.508 muertos y más de $150.328.003 (en miles de euros), cifras por debajo de la realidad porque existían muchas compañías que no estaban aseguradas. El enfoque de la investigación de dio a aplicar 8 casos prácticos por país y su respectiva evaluación, que buscaban arrojar o proporcionar a la Unión Europea un

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conjunto de metodologías armonizadas para producir mapas de Gestión de Riesgo integrados y así tener procedimientos de planificación territorial más completos y efectivos que contemplen áreas de Europa propensas a sufrir desastres naturales. Entre los tipos de desastres característicos entre 1970 y 2005 más predominantes y que afectan en gran medida algunos países miembros están: sismos con 49 eventos (22 y 21 de ellos en Italia y Grecia respectivamente), Inundaciones 127 casos, Temporales de viento con 103 casos (27 de ellos en Francia). Los problemas y riesgos identificados fueron que a nivel local era muy pequeño el segmento que se analizaba y la escala era demasiado baja para lograr un método efectivo de planificación y prevención de riesgos, y también que a nivel local existen intereses particulares, en ocasiones contrarios que afectan la buena toma de decisiones en los municipios responsables de la planificación territorial. El estudio evidencio que existían tres falencias importantes a la hora de gestionar correctamente los peligros naturales en el contexto de la planificación territorial:

Falta de efectos vinculantes entre la planificación regional y la local

No existencia de instrumentos de desarrollo en el ámbito regional,

No existencia de una organización en coordinación regional.

Este estudio llega a varias conclusiones una de ellas es que estas prácticas de planificación y de Gestión del Riesgo podrían ser aplicadas a muchos países pero sin duda en algunos de ellos no es fácil implantarlas y mucho menos llevarlas a la practica en el corto tiempo, por lo cual se opta por dejarlo a criterio de adopción de cada una de las comunidades si quieren acoger o no las políticas organizacionales y de distribución territorial de otras comunidades, independientemente de la cultura y sistemas de planificación ya existentes o de cualquier otro factor social. Por lo tanto los resultados son en materia de aspectos procedimentales y metodológicos y que forman un núcleo mínimo de elementos útiles: Evaluación de peligros, Evaluación de Riesgos, Gestión de Riesgos.

Las autoridades regionales y locales necesitan conocer los procedimientos para llevar a cabo un proceso de gestión de riesgos efectivo. Las prácticas recomendadas analizadas indican que la gestión de riesgos puede resultar de gran ayuda en la planificación territorial. Sin embargo, en cada caso, el éxito se basa en la cantidad de información disponible sobre el riesgo existente y sobre las medidas adecuadas para tolerar o alterar el riesgo evaluado. Por lo tanto, parece prometedor para divulgar la información existente, que a menudo no está disponible para todas las oficinas de planificación. La creación de directrices y

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manuales para la gestión de riesgos podría llenar este vacío.19 4.1.2 Gestión De Riesgo De Amenazas Naturales En Proyectos De Desarrollo – Listas De Verificación “Checklist”.Documento producido por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en la ciudad de Washington, D.C.; el proyecto del Checklist y el proceso de la elaboración de este documento fueron dirigidos por Kari Keipi, Especialista En Recursos Naturales De La División De Medio Ambiente del BID, contribuyeron a la elaboración final del checklist y en la activa participación y revisión del presente documento a miembros de ocho países de los cuales podemos destacar a Omar Darío Cardona de la Universidad Nacional de Colombia. Explica el Jefe de la División de Medio Ambiente, Sr. Janine Ferreti que “El problema fundamental estriba en que en América Latina y el Caribe los incentivos para aplicar políticas proactivas para la reducción del riesgo son en general débiles, pues la escasa y deficiente información sobre las amenazas naturales nubla crónicamente las posibilidades de consenso en el quehacer”, las políticas de la mayoría de los países dan cuenta solo a la atención y respuesta a emergencias, las cuales dan más visibilidad y reconocimiento público que las actividades de prevención y en ocasiones se piensa que como las actividades de Post-desastre son financiadas muchas veces por fuentes externas, entonces ha actuado esto como un incentivo para no prevenir, o como des incentivo para no invertir en la reducción del riesgo. La información disponible sobre variables y consecuencias del riesgo son pocas y escasamente cumple las necesidades de sus evaluadores y de los tomadores de decisiones; las pérdidas anuales calculadas datan de US$3.200 millones causadas por amenazas naturales. Los desastres ponen así en evidencia la vulnerabilidad de los países ante las amenazas naturales, además de los impactos severos sobre el desempeño económico y el bienestar social, perdidas en capital, infraestructura, mercados, etc., debido a caminos afectados, sistema de irrigación, generación eléctrica, etc. La vulnerabilidad es por tanto un problema de raíces muy profundas y sociales que debe resolverse con rapidez, de lo contrario los costos de reconstrucción y rehabilitación de obras y comunidades devastadas llegan a ser bastante costosos. La respuesta al por qué? de un documento (checklist) se justifica debido a que el BID y su política sobre “Desastres Naturales e Inesperados” (OP-704), aprobada en 1998, establece que todos los proyectos financiados por el BID deben incluir criterios para reducir el riesgo sobre estas, y así evaluar a través de estas su potencial y desarrollo.

19

FLEISCHHAUER, Mark; GREIVING, Stefan; WACZURA, S. Planificación territorial para la

gestión de riesgos en Europa. Boletín de la Asociación de Geógrafos Españoles, 2007, vol. 45, p. 49-78.

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El BID coloca la gestión del riesgo en la cabeza de su agenda, uno de los puntos de dicho plan es la reducción del riesgo durante la vida o el ciclo de los proyectos, al incluir un análisis del riesgo en la programación, identificación, formulación, ejecución y evaluación de los proyectos. Para esto se propuso el checklist que deberá ser incluida dentro de la vida de los proyectos del banco. No pretende ser un esquema rígido al cual todos deban ceñirse sino una ayuda para los profesionales del banco, basada en las experiencias adquiridas en la práctica. Dentro de sus objetivos busca la concientización regional sobre que el riesgo en América Latina y El Caribe no proviene solamente de la acción de la naturaleza sino también de la vulnerabilidad elevada y manifiesta del tejido socioeconómico y del deterioro del medio ambiente y de los recursos naturales, inspirado por el desorden en el crecimiento y organización demográfica y la visión a corto plazo con la que muchos mercados se inspiran. Es necesario entonces concientizar para que se trabaje con una visión más preventiva, con la incorporación de criterios de prevención de desastres. El trabajo subregional más avanzado, orientado a la reducción del riesgo, está siendo desarrollado por los niveles de supra-nacional y subregional por medio de las instituciones tales como CEPREDENAC, el Centro de Coordinación para la Prevención de Desastres en América Central, y CDERA, la Agencia Caribeña para la Respuesta ante las Emergencias causadas por Desastres, en ambas regiones ha crecido la conciencia por la necesidad de un mayor acercamiento a la Gestión del Riesgo. Al igual que la conciencia gubernamental en los países andinos ha evolucionado hacia la necesidad de una política más proactiva que adopte y se fomente el beneficio público de un entendimiento compartido más amplio. En este documento explica como los países han evolucionado poco a poco hacia la adopción de políticas serias en busca de mejorar la gestión del riesgo; por ejemplo en Colombia: El Sistema Nacional para Mitigación del Riesgo y Preparación para Desastres (SNPAD) se creó en 1985, después de la erupción del Volcán del Nevado del Ruiz, la cual causó la destrucción de la población de Armero. El modelo colombiano ha inspirado a otros países de Latinoamérica y, aunque las actividades de reconstrucción son aún predominantes, la reducción del riesgo comienza a colocarse en una posición prioritaria. Después del terremoto de 1999, la Presidencia de la República creó una nueva entidad (FOREC) para supervisar los esfuerzos de reconstrucción. 20

20

KEIPI, Kari; MORA CASTRO, Sergio; BASTIDAS, Pedro. Gestión de riesgo de amenazas naturales en proyectos de desarrollo Lista de preguntas de verificación (“Checklist”). Inter-American Development Bank, 2005.

28

A continuación se presenta un aparte (cuadro) de la Lista de Preguntas que formulo este documento:

Cuadro 1.ChecklistBID

29

Cuadro 1. (Continuación)

Fuente: KEIPI, Kari; Inter-American Development Bank, 2005.

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4.2 GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS DE INGENIERÍA La gestión formal de proyectos se asienta sobre la dirección de proyectos y se fundamente en un plan general con visibilidad y certidumbre hasta el final del proyecto. La gestión detallada y formal hace hincapié en la necesidad de conocer desde el principio o fases preliminares del proyecto con el mayor detalle los requerimientos del mismo, con el fin de darle mayor sustento y rigor al plan del proyecto. Para esta gestión existen diferentes asociaciones como PMI (Project Management Institute), IPMA (International Project Management Asociation) y la metodología PRINCE2 (Projects In Controlled Environments); de las cuales PMI y IPMA son las organizaciones que han ido desarrollando estándares, métodos, estrategias y modelos de certificación personal. En Colombia existen ya muchos ingenieros con el privilegio de hacer parte de la Asociación PMI y por lo cual es una metodología un poco ya conocida y no extraña por muchas organizaciones privadas sobretodo del sector de la industria y minería. Es una metodología comprobada y estudiada por muchos expertos en la dirección de proyectos alrededor del mundo y que garantizan su efectividad cuando se adopta y se maneja de la mejor manera, además de haber sido desarrollada por expertos en el instituto de su propiedad MANGEMENT INSTITUTE INC., lo que nos aduce y nos conlleva a para este trabajo en tomarla como la metodología de referencia. A continuación se describirá a grandes rasgos las exigencias que tiene esta metodología en su capítulo 11 de gestión de riesgos del PMBOK: 4.2.1 Gestión de Riesgos del Proyecto según el estándar del Project Management Institute (PMI®).La metodología utilizada por este Organismo Internacional cuyos procesos se describen en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) en su Capítulo 11, Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. En este capítulo se encuentra descrito uno a unos los procesos que intervienen así:

Planificar la Gestión de Riesgos

Identificar los Riesgos

Realizar un Análisis Cualitativo de los Riesgos

Realizar un Análisis Cuantitativo de los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos Como muestra el PMBOK en el siguiente esquema (Cuadro 2), están los seis procesos que intervienen en el “Marco” de la Gestión de Riesgos; aquí es llamado como una “Descripción General de la Gestión de Riesgos del Proyecto”; cada proceso enumerado desde el 11.1 al 11.6 hacen parte integral del mismo y en esta oportunidad buscaremos centrarnos en el 11.1 “Plan Risk Management” o Plan de

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Gestión de Riesgos; proceso fundamental para poder aplicar los otros 5 y poder tener éxito debido a su eficacia.21 Cuadro 2. Descripción general de la gestión de riesgos del proyecto

Tomado de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 235 4.2.1.1 Planificar la gestión de riesgos.Durante este proceso se debería dar respuesta a los interrogantes como: ¿Quiénes van a identificar los riesgos?, ¿En qué tiempo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?, ¿Qué escala será la que se utilice para realizar el análisis cualitativo de los riesgos?, ¿Cómo se

21

MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. p. 235.

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priorizarán los riesgos y dependiendo que factores?, ¿Cuáles serán las herramientas que se deberán utilizar para el análisis cuantitativo de los riesgos?, ¿Cuáles serán las estrategias o planes de choque que se tendrán activos para implementar para cada riesgo, ¿y con qué frecuencia se le realizará el monitoreo y control a los riesgos? (Lledó, 2011)22. Una herramienta fundamental a utilizar en este proceso será: - Las reuniones de planificación y análisis

Al finalizar el proceso de planificación, el grupo de proyectos o el director de proyectos será capaz de obtener los componentes de este plan que son:

Metodología a ser utilizada

Responsabilidades y cargos de cada uno de los integrantes del equipo der gestión de riesgos

Categorías del riesgo

Presupuesto disponible a la Gestión de riesgos

Periodicidad de todas y cada una de las actividades planeadas para la gestión de riesgos

Escalas de Probabilidad e impacto y la matriz de riesgos a utilizar

Formatos para levantar los informes (Lledó, 2011)23 Entradas: - Enunciado del Alcance del Proyecto. (Se brinda un percepción clara del

alcance del proyecto y sus entregables, define el nivel de importancia que tendrá el equipo de gestión de riesgos)

- Plan de Gestión de Costos.(Define la forma en que se informarán y se utilizarán los presupuestos para la cobertura de los riesgos)

- Plan de Gestión del Cronograma.(Define la forma en que se informarán y evaluaran las contingencias en el cronograma)

- Plan de Gestión de Comunicaciones.(Define las interacciones que ocurrirán a los largo del proyecto y quien será el encargado de circular la información sobre los riesgos y sus respuestas en el tiempo (y su ubicación)).

- Factores Ambientales de la Empresa.(Se define el nivel de riesgos que la organización soportará)

- Activos de los Procesos de la Organización. (Se incluyen entre otros: Las categorías del riesgo, definiciones comunes de conceptos, formatos para declaración de riesgo, planillas estándar, roles y responsabilidades, niveles jerárquicos para la toma de decisiones, lecciones aprendidas, registros de los interesados) (Institute, 2008)24

Herramientas y Técnicas: - Reuniones de Planificación y Análisis.(El equipo del proyecto realiza

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LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 290. 23

Ibíd., p. 290. 24

MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. p. 237.

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reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgos, entre los cuales puede estar el director del proyecto y cualquier miembro interesado y activo en la toma de decisiones; en estas reuniones se define a alto nivel los planes para efectuar las actividades de gestión de riesgos y las actividades del cronograma)25

Salidas: - Plan de Gestión de Riesgos. (Describe la manera en que se estructurará y

realizará la gestión de riesgos en el proyecto, incluye lo siguiente: o Metodología. Define los Métodos, las herramientas y las fuentes que podrían

utilizarse para llevarse a cabo la gestión de riesgos del proyecto. o Roles y responsabilidades. Define el líder, su equipo de trabajo junto con sus

responsabilidades para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos. o Presupuesto. Asigna recursos, estima costos para la gestión de riesgos,

establece protocolos para la aplicación de la reserva para contingencias. o Calendario. Define el cuándo y la frecuencia en que se realizará el proceso de

gestión de riesgos durante la vida útil del proyecto. o Categorías de riesgo. Proporciona una estructura de Desglose de Riesgo

(RBS) que asegure a través de las distintas áreas los posibles riesgos y que ayude a la identificación sistemática de los mismos.

o Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos. La definición de los distintos niveles de probabilidad e impacto que tendrán los riesgos, de ello dependerá la calidad y la credibilidad del proceso sobre todo en el análisis cualitativo. Estos se adaptan o diseñan a cada proyecto en particular. El siguiente es un ejemplo que da el (PMBOK®) para describir los impactos negativos tanto numérico como relativos sobre los objetivos de un proyecto:

Figura 1. Ejemplo de definición de escalas de impacto sobre objetivos de un proyecto.

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 240

25

Ibíd. p. 238

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o Matriz de probabilidad e impacto. La organización define las escalas de

calificación “alta”, “moderada” y “baja” de acuerdo al grado de impacto que pueda tener los riesgos sobre los objetivos del proyecto; y el grado de importancia para la planificación de su respuesta.

o Tolerancias revisadas de los interesados. Se determinan las tolerancias de los interesados aplicables al proyecto en específico.

o Formatos de los informes. Se define en que formatos se documentarán, analizarán y comunicarán los informes de la gestión de riesgos.

o Seguimiento. Se define como se realizará el registro del seguimiento del proyecto, seguimientos futuros y las lecciones aprendidas, además de si los procesos de gestión se auditarán y cómo.26

4.2.1.2 Identificar los riesgos.En este proceso se debe identificar todos aquellos riesgos que puedan afectar el curso del proyecto, este proceso se vuelve iterativo y puede desarrollarse varias veces durante la vida útil del proyecto y deben participar en la identificación el director del proyecto, los miembros del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si existe), pueden también existir asesores externos que den una visión más objetiva sobre el proyecto y sus riesgos y en ocasiones se involucra hasta el mismo cliente. La participación de los miembros del equipo de proyecto le da un sentido de propiedad y responsabilidad sobre las acciones que encaminarán para evitar los riesgos.27 Figura 2: Esquema de identificación de riesgos: entradas, herramientas y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 241

26

Ibíd. p. 239, 240 27

Ibíd. P. 241

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Entradas: - Plan de gestión de riesgos. Las entradas más importantes son los roles y

responsabilidades, el presupuesto para provisión de actividades de gestión de riesgos, el cronograma y las categorías de riesgos; a esto se le puede llamar estructura de desglosé de riesgo.

- Estimaciones de costos de las actividades. Al estimar el costo de las actividades se puede estimar los riesgos o riesgos presentes en cada actividad, así como un análisis cuantitativo del mismo para terminar la actividad, y si las estimaciones son suficientes o no, en cuyo último caso podría representar un riesgo para el proyecto en sí.

- Estimaciones de la duración de la actividad. Son útiles para determinar que o cuales riesgos están asociados con la duración de dichas actividades o de todo el proyecto, su amplitud de rango de dichas estimaciones indica el o los grados relativos de riesgo.

- Línea base del alcance. Se analiza a base de supuestos el alcance del proyecto y se encuentran en su enunciado; la incertidumbre a nivel de supuestos pueden llegar a convertirse en causa de riesgos potenciales.

- Registro de interesados. La lista de los interesados será útil para solicitar entradas de información para alimentar la identificación de riesgos, especialmente clave cuando es el cliente y así se busca que este participe a través de alguna entrevista o de alguna otra manera en el proceso.

- Plan de gestión de costos. Es necesario comprender el plan de gestión de costos que da el director del proyecto, ya que con este se puede estimar también el grado del riesgo.

- Plan de gestión del cronograma. Es necesario la comprensión del plan de gestión del cronograma para determinar también el grado de los riesgos, moderados o no.

- Plan de gestión de la calidad. También es un entregable por parte de la dirección del proyecto, determina el grado de moderación de los riesgos a la hora de identificarlos.

- Documentos del proyecto. Los documentos son: o El registro de supuestos o Los informes de desempeño del trabajo o Los informes sobre el valor ganado o Los diagramas de red o Las línea base o Cualquier otra información que resulte útil para la identificación de riesgos - Factores ambientales de la empresa. Todas aquellas investigaciones,

estudios académicos y listas de control que puedan influir en la Identificación de los riesgos

- Activos de los procesos de la organización. Pueden ser muy útiles para la identificación de riesgos, todos aquellos archivos del proyecto incluyendo datos reales, los controles que tiene la organización sobre los procesos, las lecciones

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ya aprendidas y las plantillas de identificación de riesgos.28 Herramientas y Técnicas: - Revisiones de la documentación. Debe revisarse la mayor documentación

posible como los planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y toda aquella información que sea útil. La calidad de los planes, los requisitos y supuestos pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto

- Técnicas de recopilación de información. Entre las técnicas podemos encontrar:

o Lluvia de ideas. (La idea de esta lluvia de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto)

o Técnica Delphi. Es una técnica que de forma anónima busca llegar a un consenso entre los expertos, se utiliza un cuestionario para que cada uno evalúe y envíe su lista de riesgos, luego se resumen y nuevamente se envían a los expertos para que den sus observaciones; en pocas rondas se puede llegar a un consenso y sin necesidad de reunirlos evitando así que alguno ejerza alguna influencia sobre los resultados.

o Entrevistas. Realizándolas a aquellos experimentados en los proyectos, expertos e interesados buscando llegar a una sola lista de riesgos.

o Análisis causal. Se desarrolla a través de acciones preventivas a raíz de la identificación de la causal de un problema.

- Análisis de las listas de control. Esta lista de control para la identificación de riesgos puede desarrollarse a partir de proyectos anteriores similares o de información histórica o del conocimiento acumulado; aun así el equipo de gestión de riesgos debe asegurarse de explorar riesgos que no estén en la lista y a su vez alimentarla con lecciones aprendidas durante el proyecto a su cierre.

- Análisis de supuestos. Se analiza si cada hipótesis y supuesto que tanta validez tiene o no según aplique al proyecto; e identifica los riesgos que se pueden tener debido a su concepción inestable o incoherente de los supuestos.

- Técnicas de diagramación. Se pueden incluir las siguientes: o Diagramas de causa efecto. También llamados diagramas Ishikawa o

diagramas de espina de pescado, sirven para identificar las causas de los riesgos.

o Diagramas de flujo o de sistemas. Identifican como se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema llegando hasta su causalidad.

o Diagramas de influencias. Son representaciones graficas donde se muestran las relaciones cronológicas entre los diferentes eventos y otras relaciones entre las variables y resultados.

- Análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Comienza con la identificación de fortalezas y debilidades que nacen de la lluvia de ideas, luego la técnica incluye un análisis de Amenazas y Oportunidades en las cuales de analiza si las formalezas son capaces de contrarrestar las amenazas y las oportunidades que pueden servir

28

Ibíd. p. 243

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para superar las debilidades. - Juicio de expertos. Se busca por parte del director de proyectos traer a

expertos en otros proyectos que opinen e identifiquen los riesgos del proyecto, debe tenerse en cuenta que sus opiniones son parciales.29

Salidas: Por lo general las salidas radican en el registro de los riesgos: - Registro de riesgos. Se convierten en la primera entrada al registro de

riesgos pues de aquí se dejan a disposición de otros procesos de dirección de proyectos y del equipo de gestión de riesgos, con lo cual su nivel de riesgo puede aumentar después de llevarse a cabo cada uno de los demás procesos; este puede estar compuesto por:

o Lista de registros identificados. (Se describen en un nivel de detalle razonable, detallando causa – evento o evento-impacto provocando ambos un impacto, se debe describir de manera que futuramente se puedan identificar más riesgos y que se vuelvan más evidentes sus causas.

o Lista de respuestas potenciales. En ocasiones desde la misma identificación de los riesgos nacen respuestas potenciales a los mimos que pueden ser muy buenas y deben tenerse en cuenta en el proceso de Planificar Respuesta a los Riesgos30

4.2.1.3 Realizar un análisis cualitativo de riesgos.Proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Se busca con este proceso realizar un análisis cualitativo de los riesgos sobre los impactos que tendrán sobre los objetivos del proyecto y se evalúan las tolerancias que tiene la organización sobre objetivos comunes en cuanto a costos, tiempo, alcance y la calidad. Se realiza con base en probabilidades relativa; a partir de allí se identifica que actitud tiene el equipo del proyecto o el equipo de gestión de riesgos frente a los riesgos y si la hay se busca corregirla. Es un medio o herramienta fácil y rápida para planificar la respuesta a los riesgos y da las bases para el siguiente análisis que se denomina cuantitativo (si es necesario). En el siguiente esquema se muestra el proceso de entradas, herramientas y salidas del análisis cualitativo:

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Ibíd. p. 244 30

Ibíd. p. 246

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Figura 3. Esquema de análisis cualitativo de riesgos: entradas, herramientas y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 247 Entradas: - Registro de Riesgos. - Plan de Gestión de Riesgos. Las entradas más importantes son los roles y

responsabilidades, el presupuesto para provisión de actividades de gestión de riesgos, el cronograma y las categorías de riesgos; así como las definiciones de probabilidad e impacto como la matriz de los mismo y la definición de la tolerancia por parte de los interesados y por lo general estas entradas vienen desde el proceso de Planificar la Gestión de Riesgos.

- Enunciado del alcance del proyecto. En aquellos proyectos nuevos para la organización o de gran complejidad, debe tienden a tener más incertidumbre pero pueden evaluarse teniendo en cuenta el enunciado del alcance del proyecto.

- Activos o procesos de la organización. Se debe tener en cuenta información, estudios o bases de datos de trabajos similares anteriores, expertos en materia en proyectos similares y que puedan ser útiles.31

Herramientas y Técnicas: - Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos. Estudia la

probabilidad de ocurrencia de cada riesgo en específico, y en el impacto estudia el efecto potencial sobre los objetivos del proyecto, tal como el costo, el cronograma, la calidad, el desempeño. Efectos negativos y positivos en el caso de amenazas y oportunidades respectivamente.

- Matriz de probabilidad e impacto. Se le da una calificación a los riesgos priorizando y ayudando al posterior análisis cuantitativo de los mismos. Estos puntajes son definidos como activos de las organizaciones y por lo general se tienen antes de empezar los proyectos. Estas reglas pueden adaptarse a cada proyecto en particular y lo que buscan es determinar una combinación de probabilidad e Impacto que determine los riesgos en una escala de prioridad

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Ibíd. p. 248

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alta, moderada o baja. Este esquema recibe el nombre de este enunciado.32

A continuación se presenta una ilustración de ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto: Cuadro 3. Ejemplo de una matriz de probabilidad e impacto

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 249 Como se muestra en la figura 1 la organización puede evaluar riesgos por cada uno de los objetivos del proyecto y también pueden tener formas de determinar la calificación de acuerdo a distintos criterios como por ejemplo un esquema de calificación para el proyecto global y que las demás de ajusten a este. También se pueden integrar las Amenazas y las oportunidades como aparece en el cuadro anterior de acuerdo a los distintos niveles de impacto. De acuerdo a la calificación obtenida es decir a la escala de colores que arroje cada riesgo y que de concretarse en amenaza requeriría un plan prioritario de acción o estrategias de respuesta agresiva. De igual manera las oportunidades que se encuentran en la escala más oscura de grises pueden proporcionar mayores beneficios para el proyecto y por lo tanto tenerle especial cuidado para que se den. - Evaluación de la calidad de datos sobre riesgos. Implica examinar el grado

de entendimiento del riesgo y la calidad y fiabilidad de los datos relacionados en el riesgo con el fin de que sean realmente útiles, de encontrarse que hay

32

Ibíd. p. 249

40

información inaceptable, se debe buscar nuevos datos de mayor confiabilidad. - Categorización de riesgos. Determina que áreas del proyecto están más

expuestas a la incertidumbre y busca la agrupación de los riesgos en función de sus causas comunes para el desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos.

- Evaluación de la urgencia de los riesgos. Puede estar asociada a la calificación del riesgo y se busca determinar que riesgos necesitan respuestas a corto plazo.

- Juicio de expertos. Es muy necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo, pues son ellos los que tienen la experiencia en proyectos similares recientes y algunos de ellos son los que dirigen el proyecto en particular. Debe tenerse en cuenta la objetividad con la que aportan sus conocimientos.33

Salidas: - Actualizaciones al registro de riesgos. El registro de riesgos que se inició

con el proceso de Identificar Riesgos, ahora se actualiza con la información de procedente del análisis cualitativo para luego añadirse a los documentos del proyecto. Estas actualizaciones deben incluir:

o Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto. (Se clasifican los riesgo de acuerdo a su importancia individual, se otorgará a los riesgos un orden de prioridad y se clasificarán de acuerdo a su riesgo “alto”, “moderado” o “bajo”, pueden enumerarse debido a que algunas organizaciones ponen más importancia a algún objetivo o a otro)

o Riesgos agrupados por categorías. (Esto ayuda a categorizar por áreas comunes los riesgos que requieran especial atención).

o Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular atención. Descubrir las concentraciones de los riesgos ayuda a mejorar la efectividad de las respuestas a los mismos.

o Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Puede separarse en grupo diferentes aquellos riesgos que necesitan una respuesta urgente de aquellos que lo requieran más adelante.

o Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. Son aquellos riesgos que necesiten un análisis más profundo inclusive un análisis cuantitativo y una respuesta adicional.

o Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad. Puede elaborarse una lista adicional con los riesgos que no necesiten una respuesta inmediata con el fin de ser tenidos en cuenta en la supervisión y monitoreo.

o Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. Con las iteraciones de identificación de riesgos y los análisis cualitativos de los riesgos pueden hacerse más evidentes algunos riesgos y por consiguiente más o menos urgente su respuesta.34

33

Ibíd. p. 248 34

Ibíd. p. 250

41

4.2.1.4 Realizar un análisis cuantitativo de riesgos. Este proceso realiza un análisis numérico del efecto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Por lo general se aplica solo sobre los riesgos categorizados como de importancia alta o que pueden tener un impacto significativo. También presenta un enfoque cuantitativo a la hora de tomar decisiones si en el caso específico hay mucha incertidumbre. Es la secuencia después del análisis cualitativo pero en algunos casos no es necesario realizar este análisis para dar una respuesta efectiva a los riesgos. Este proceso debe repetirse después de proceso Planificar y Dar Repuesta a los Riesgos así como durante el proceso de Monitorear y Controlar los Riesgos para determinar si se ha reducido el riego global del proyecto.35 En el siguiente esquema se ilustra el proceso de Análisis Cuantitativo de los Riesgos con sus entradas, herramientas y técnicas y Salidas del análisis: Figura 4. Esquema de análisis cuantitativo de riesgos: entradas, herramientas y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 252 Entradas: - Registro de riesgos. Es el registro anteriormente descrito. - Plan de gestión de riesgos. Plan anteriormente definido. - Plan de gestión de costos. Define el formato y establece criterios para

planificar, presupuestar y controlar los costos del proyecto. - Plan de gestión del cronograma. Define el formato y establece los criterios

para elaborar y controlar el cronograma del proyecto. - Activos de los procesos de la organización. Información, estudios y bases

de datos que puedan ayudar en la elaboración del análisis cuantitativo de los riesgos.36

Herramientas y Técnicas: - Técnicas de recopilación y representación de datos. o Entrevistas. Se basan en la experiencia y se busca cuantificar la probabilidad y

el impacto clasificándolo en categorías como optimistas (bajo), pesimistas

35

Ibíd. p. 251 36

Ibíd. p. 252

42

(alto) y más probable. o Distribución de Probabilidad. Son ampliamente utilizadas en el modelado y la

simulación de los tiempos y costos de los componentes del proyecto. El siguiente es un esquema de distribución de probabilidad comúnmente usado:

Figura 5. Ejemplo de distribución de probabilidad comúnmente usado

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 254 - Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las técnicas

usadas comúnmente abarcan los eventos como los proyectos: o Análisis de sensibilidad. Evalúa el grado en que cada incertidumbre afecta el

objetivo examinado. o Análisis del valor monetario esperado. Calcula el resultado promedio cuando

hay incertidumbre en el futuro, supone una imparcialidad en su análisis pues pueden existir valor esperado promedio positivo en el caso de las oportunidades y negativo en el caso de los riesgos.

o Modelado y simulación. Traduce las incertidumbres detalladas del proyecto en su impacto potencial. Se utiliza comúnmente una serie de iteraciones como por ejemplo el modelo de Monte Carlo; se escogen valores al azar como estimaciones de costos o duración de actividades y se calcula la distribución de probabilidad. En la siguiente ilustración se muestra una simulación de salida de riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad de alcanzar una meta específica:

43

Figura 6. Ejemplo de resultado de simulación de riesgos asociados a costos

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 256 - Juicio de Expertos. Un experto sería ideal para evaluar que tan buena o no

tanto lo podría ser una determinada herramienta como por ejemplo las distribuciones de probabilidad, deben ser capaces de identificar fortalezas y debilidades en las herramientas de entrada.37

Salidas: - Actualizaciones al Registro de Riesgos. El registro de riesgos se debe

actualizar con las actualizaciones luego del informe cuantitativo y sus recomendaciones, estas actualizaciones deben cumplir a los siguientes criterios:

o Análisis probabilístico del proyecto o Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo o Lista priorizada de riesgos cuantificados o Tendencias en los resultados obtenidos del análisis cuantitativo

37

Ibíd. p. 255

44

4.2.1.5 Planificar respuesta a los riesgos. Proceso por el cual se desarrollan las actividades para disminuir las amenazas y aumentar las oportunidades, se realiza después de los dos procesos anteriores de análisis cualitativo y cuantitativo (cuando exista), dentro de las acciones de este proceso se asigna una persona para que asuma la responsabilidad de dar respuesta a cada riesgo acordada y financiada. Se maneja el criterio de prioridad introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y el plan de dirección. En el siguiente esquema se muestra un diagrama de entradas, htas y técnicas y salidas del proceso de Planificar Respuesta a los riesgos: Figura 7. Esquema de planificar respuesta a los riesgos: entradas, herramientas y técnicas y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 257 Entradas: - Registro de riesgos - Plan de gestión de riesgos. Incluye los umbrales de riesgo para los riesgos

bajos, moderados y altos y ayudan a identificar cuales necesitan respuesta específicas.

Herramientas y Técnicas: Se debe escoger la estrategia o combinación de ellas que tengan mayor probabilidad de eficacia, se involucra también los riesgos provocados por las estrategias también llamados riesgos secundarios. Por lo general se asigna una reserva para contingencias de tiempo o costo. - Estrategias para riesgos negativos o amenazas o Evitar o Transferir o Mitigar o Aceptar. Esta estrategia puede ser utilizada tanto en riesgos negativos o

amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. - Estrategias para riesgos positivos u oportunidades. Sugieren tratar los

riesgos como impactos positivos sobre los objetivos del proyecto o Explotar o Compartir o Mejorar

45

o Aceptar. Esta estrategia puede ser utilizada tanto en riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.

- Estrategias de respuesta para contingencias. Consiste en elaborar un plan de respuesta que solo se activará si se cumplen determinadas condiciones específicas, si se cree que podría llegar a ocurrir tal escenario.

- Juicio de expertos. Constituye las entradas de conocimientos de personas expertas que atañen a las acciones que deben tomarse en determinado riesgo específico.38

Salidas: - Actualizaciones al registro de riesgos. Se debe actualizar el Registro de

Riesgos las respuestas apropiadas y previamente acordadas. De cumplir esta estrada de información con los siguientes criterios:

o Los riesgos, sus descripciones y el o las áreas afectadas. o Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades. o Las salidas del proceso de Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos

incluyendo las listas priorizadas. o Estrategias de respuesta. o Las acciones para implementarlas. o Los puntos de ignición, las alarmas. o El presupuesto y las actividades del cronograma necesarias para implementar

las respuestas. o Los planes de contingencia y de respuesta. o Lo riesgos residuales y secundarios. o Las reservas para contingencia. - Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos. Los acuerdos de

transferencia de riesgos por ejemplo a aseguradoras, servicios u otros según corresponda, se puede manejar desde el mismo tipo de contrato donde se especifica el mecanismo para compartir los riesgos, el porcentaje de los mismo, etc.

- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. Puede actualizarse: o Plan de gestión del cronograma. Cambios en el proceso y en la práctica

motivados por las respuestas a los riesgos o Plan de gestión de costos. o Plan de gestión de calidad. o Plan de gestión de las adquisiciones. o Plan de gestión de los recursos humanos. o Estructura de desglose del trabajo. o Línea base del cronograma. o Línea base del desempeño de costos. - Actualizaciones a los documentos del proyecto. o Actualizaciones al registro de supuestos. o Actualizaciones a la documentación técnica.

38

Ibíd. p. 258

46

4.2.1.6 Monitorear y controlar los riesgos. Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrea los riesgos identificados y se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos y se monitorea la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. Aplica técnicas como el Análisis de variación y de tendencias que requiere el uso de información de desempeño generada durante el proyecto. Otras de las finalidades son responder a los siguientes interrogantes: Siguen siendo válidos los supuestos del proyecto, se respeta las políticas y los procesos de gestión de riesgos, los riesgos evaluados han cambiado o pueden descartarse, las reservas para contingencias hay que modificarlas y alinearlas a la evaluación actual de riesgos. Puede también implicar la selección de estrategias nuevas alternativas, la ejecución del plan de contingencias, acciones correctivas y la modificación del plan de dirección del proyecto. El siguiente es un esquema de Monitorear y Controlar los riesgos: Figura 8. Diagrama de monitorear y controlar los riesgos: entradas, herramientas y técnicas y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 263 Entradas: - Registro de riesgos. - Plan para la dirección del proyecto. - Información sobre el desempeño del trabajo. - Informes de desempeño. Herramientas y Técnicas: - Reevaluación de los riesgos. - Auditorias de los riesgos. - Análisis de variación y de tendencias. - Medición del desempeño técnico. - Análisis de reserva. - Reuniones sobre el estado del proyecto. Salidas: - Actualizaciones al registro de riesgos. Un registro bien actualizado incluye:

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o Los resultados de las reevaluaciones, auditorias y revisiones periódicas de los riesgos; pueden incluir la identificación de nuevos riesgos y el cierre o clausura de algunos que su probabilidad de ocurrencia bajo, la desafectación de algunas reservas.

o Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas a los riesgos que puede llegar a ser muy útil para futuros proyectos

- Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. Como

resultado de los seis procesos una información valiosa para la ejecución de futuros proyectos, se debe incluir como parte de los activos de los procesos de la organización.

- Solicitudes de cambio. Como producto de la implementación de planes de contingencia o de empleo de soluciones alternativas pueden nacer acciones correctivas o de mejora que son solicitudes de cambio.

o Acciones correctivas recomendadas. o Acciones preventivas recomendadas. - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de

cambio aprobadas también deben producir un cambio en el plan de dirección del proyecto, los cambios son los mismos que los del proceso de Planificar la Repuesta a los Riesgos.

- Actualizaciones a los documentos del proyecto. Los documentos que son el resultado del proceso de Monitorear y Controlar los Riesgos son los mismos de proceso de Planificar la Respuesta al Riesgo.39

4.3 EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO - GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO O PRODUCTO La Gestión De La Calidad Del Proyecto incluye los procesos y actividades de una organización que buscan satisfacer las necesidades por las cuales fue emprendido, define roles, responsabilidades, objetivos y Políticas y Plan de Calidad. El aseguramiento de la gestión de la calidad se da a través de políticas y procedimientos, combinados con actividades de mejora continua de cada uno de los procesos llevados a cabo durante la ejecución del proyecto.40 En el siguiente cuadro se brinda un panorama general de los procesos de la gestión de la calidad de un proyecto:

39

Ibíd. p. 266 40

Ibíd. p. 166

48

Cuadro 4. Panorama general de gestión de la calidad

Tomado de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., Pg. 168 Sus tres pilares fundamentales son los siguientes: - Planificar la Calidad. Identificación de requisitos de calidad. - Realizar el aseguramiento de la calidad. Auditoria de control de calidad y

resultados de las medidas de control. - Realizar el control de calidad. Monitoreo y registro de las actividades y

resultados de control de la calidad, se evalúa el desempeño. Planificar la calidad. Es el proceso mediante el cual se identifican todos los

requerimientos de calidad y/o normas de calidad para el proyecto o producto, y se evalúa la forma o la manera en que se le dará cumplimiento a cada uno de esos requisitos.

Realizar el aseguramiento de la calidad. Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de la

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calidad para asegurar que se estén utilizando las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

Realizar el control de la calidad. Es el proceso por el que se monitorean y se registran los resultados de todas aquellas actividades de control de la calidad, con el fin de evaluar su verdadera eficacia y hacer nuevas recomendaciones a fin.

Más adelante se explicará con más detalle cada uno. Los procesos aquí detallados interactuarán cada uno entre sí y con cada una de las demás áreas de la compañía, sin duda exige el esfuerzo de una o más personas y se debe aplicar por lo menos en una vez por proyecto y en cada fase del proyecto si este se divide en fases. La gestión de la calidad del proyecto o producto se debe aplicar o todos independientemente de la naturaleza del mismo, una línea de proyecto o producto puede ser tan diferente de la otra como se quiera detallar y en cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad puede acarrear múltiples y graves consecuencias negativas. El exigir extenuantes y largas jornadas de trabajo a sus empleados para cumplir con las exigencias de entrega del cliente, el hacer inspecciones de calidad a la carrera con el fin de cumplir con las planeadas y el cronograma; todo esto puede acarrear errores de calidad no detectados, errores humanos, retrocesos, etc. La calidad y el grado no son lo mismo, la calidad es el nivel del conjunto de características que satisfacen la necesidad y el grado puede ser la calificación que se le da a cada categoría o servicio (por ejemplo una de las aplicaciones de un software), una no depende de la otra y lo que se busca es que el equipo de proyecto determine como lograr que estas dos estén altas y sea de alta calidad y de alto grado. Al igual el equipo de proyectos debe determinar los valores de precisión y exactitud que desea para su control de gestión de la calidad, entendiéndose que no son lo mismo debido a que la precisión se refiere a que los valores medidos estén agrupados y no tengan tanta dispersión y la exactitud es que la medida tomada este lo más cercana a la verdadera. El enfoque que se le da a la gestión de la calidad busca ser compatible con las normas de la Organización Internacional de Normalización (ISO) como por ejemplo la norma en calidad ISO-9001. La gestión de la calidad reconoce la importancia de: - La satisfacción del cliente. Producir lo que el cliente espera que se

produzca. - La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos

fundamentales dice que la calidad de planifica, se diseña, y se integra (y no se inspecciona), está comprobado que los costos de prevención son mucho menores que los de corrección.

- La mejora continua. Ciclo PHVA planear, hacer, verificar y actuar.

50

- La responsabilidad de la dirección. la dirección debe poner los recursos necesarios para que el equipo de trabajo de proyecto tenga éxito en la gestión de la calidad.

Los costos de la calidad son todos aquellos relacionados con el garantizar la calidad a lo largo de la vida útil del proyecto, incluye todas aquellas decisiones del proyecto que puedan afectar la calidad producto de las devoluciones del productos, campañas para retirar el producto del mercado, etc. Un claro ejemplo de esto se puede evidenciar hoy en día con los problemas de calidad que han tenido los vehículos Chevrolet alrededor del mundo, las campañas que ha iniciado la G-M General Motorsy los costos incalculables que traen las demandas y la retribución del dinero a sus clientes.41 4.3.1 Planificar la calidad. El proyecto deberá documentar y demostrar como cumplirá con los requisitos de calidad del mismo, es un proceso que se lleva de forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto; las técnicas que se detallan en este documento son las más empleadas en proyectos. La siguiente en la siguiente figura se detalla el proceso con sus entradas, procesos y salidas: Figura 9. Planificar la calidad: entradas, herramientas y técnicas, y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., p. 169 Entradas: - Línea base de alcance. o Enunciado del alcance. Descripción del proyecto, sus principales entregables y

los criterios de aceptación. Por lo general contiene aspectos y detalles que pueden afectar considerablemente la planificación de la calidad y por consiguiente sus costos

o EDT. Identifica los entregables, los paquetes de trabajo y las cuentas de control.

o Diccionario de la EDT - Registro de Interesados. - Línea base de desempeño de costos.

41

Ibíd., p. 167

51

- Línea base del cronograma. - Registro de riesgos. - Factores ambientales de la empresa. - Activos de los procesos de la organización. Herramientas y Técnicas: - Análisis de costo-beneficio. Los principales beneficios pueden incluir

menores retrocesos, mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción del cliente.

- Costo de la Calidad (COQ). Importante entender que son durante toda la vida útil del producto e incluye todos aquellos costos de retrocesos y necesidades para no llegar a incumplir con los requisitos. Los costos se clasifican en internos (constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados por el cliente)

- Diagramas de control. Se utilizan para determinar si un proceso es estable o no, si tiene un desempeño predecible.

- Estudios comparativos. se busca comparar prácticas reales o planificadas con las de proyectos comparables, para establecer una base para la medición del desempeño.

- Diseño de experimentos (DOE). - Muestreo estadístico. - Diagramas de flujo. - Metodologías propietarias de Gestión de Calidad. - Herramientas adicionales de Planificación de Calidad. o Tormenta de ideas o Diagramas de afinidad o Análisis de campos de fuerza o Técnicas de grupo nominal o Diagrama de matrices o Matrices de priorización Salidas: - Plan de gestión de calidad. Describe como el equipo de gestión del proyecto

implementará la política de calidad de la organización ejecutante. - Métricas de calidad. Define en términos muy específicos como el proceso de

control de calidad medirá un atributo del producto o proyecto. - Listas de control de calidad. Aseguran la uniformidad de las tareas que se

realizan frecuentemente, son una serie de pasos necesarios en el control. - Plan de mejoras del proceso. Plan subsidiario del plan para la dirección del

proyecto, las áreas a considerar son: o Límites del proceso o Configuración del proceso o Métricas del proceso o Objetivos de desempeño mejorado - Actualización de los documentos disponibles. Entre los documentos que

pueden actualizarse: o Registro de interesados

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o Matriz de asignación de responsabilidades42 4.3.2 Realizar el aseguramiento de la calidad. Es el proceso que consiste en auditar o comparar los requisitos de calidad del proyecto y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad a fin de que se estén utilizando las normas adecuadas y las definiciones operaciones que realmente son. Este proceso utiliza datos creados en el siguiente proceso de Realizar el Control de la Calidad. Estas actividades son realizadas por un departamento que lleva su nombre o una organización para tal fin pudiendo ser esta externa, no siendo esta la interventoría del proyecto porque ya sería un proceso que no dependería de nuestro alcance y por lo tanto más difícil de controlar y prevenir. Cubre también el proceso de mejora continua, el cual reduce las actividades inútiles y elimina aquellas que no llevan un mayor valor agregado al producto o al proyecto. En la siguiente figura se detalla el proceso de realizar el aseguramiento de la calidad: Figura 10. Realizar el aseguramiento de la calidad. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., p. 177 Entradas: - Plan para la dirección de proyecto. Contiene: o Plan de gestión de calidad o Plan de mejoras del proceso - Métricas de calidad. - Informe sobre desempeño del trabajo. - Mediciones de control de calidad. Herramientas y Técnicas: - Htas y Técnicas para planificar la calidad y realizar el control de calidad

42

Ibíd., p. 171

53

- Auditorias de calidad: es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto están cumpliendo con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto o de la organización.

- Análisis de procesos Salidas: - Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. - Solicitudes de cambio. Conlleva realizar acciones para mejorar la efectividad

del proceso, también puede involucrar acciones correctivas o preventivas al proceso.

- Actualizaciones al plan de dirección del proyecto. Entre los cuales se encuentra:

o Plan de gestión de calidad o Plan de gestión del cronograma o Plan de gestión de costos - Actualización a los documentos del proyecto. Entre los cuales se

encuentra: o Informes de auditoría de calidad o Planes de capacitación o Documentación del proceso43

4.3.3 Realizar el control de la calidad. Realizar el control de la calidad consiste en monitorear y registrar todos los resultados de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de la calidad es ejecutado por un departamento que lleva su nombre o una organización con un fin similar; y se lleva a cabo durante todo el proyecto. Este proceso está en la capacidad de identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto.44 En la siguiente figura se muestra un esquema general del proceso, con sus entradas, herramientas y técnicas, y sus salidas:

43

Ibíd., p. 175 44

Ibíd., p. 176

54

Figura 11. Realizar el control de calidad. Entradas, herramientas y técnicas, y salidas

Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Project Management Institute, 2008, Inc., p. 181 Entradas: - Plan para la dirección del proyecto - Métricas de calidad - Listado de control de calidad - Mediciones de desempeño del trabajo - Solicitudes de cambio aprobadas - Entregables - Activos de los procesos de la organización. Entre los cuales se pueden

encontrar: o Estándares y políticas de calidad o Pautas normalizadas de trabajo o Los procedimientos de generación de informes relativos a los problemas y

defectos, y las políticas de comunicación Herramientas y Técnicas: Estas primeras siete herramientas son también conocidas como las Herramientas De Calidad Básicas de Ishikawa. - Diagramas de causa y efecto. Son conocidos como los diagramas de espina

de pescado, ilustran la manera en que distintos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial

- Diagramas de control - Diagramas de flujo - Histograma - Diagrama de Pareto - Diagrama de comportamiento. Muestra un gráfica lineal que muestra los

puntos de datos trazados en el orden que suceden, tendencias, variaciones, deterioros o mejoras del proceso a lo largo del tiempo. El diagrama de tendencias se usa a menudo para supervisar:

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o El desempeño técnico o El desempeño del costo y el cronograma - Diagrama de dispersión - Muestreo estadístico - Inspección - Revisión de solicitudes de cambio aprobadas. Salidas: - Mediciones de control de calidad - Cambios validados - Entregables validos - Actualizaciones a los activos de la organización. Entre los activos a actualizar

se encuentran: o Las listas de control completas o La documentación sobre lecciones aprendidas - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto - Actualizaciones a los documentos del proyecto.45 4.4 NORMATIVIDAD VIGENTE Y APLICABLE A LA CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA METÁLICA, Y CONSECUENCIAS DE LA NO APLICACIÓN 4.2.1 Normas en Colombia – NSR 10. En Colombia existe un Reglamento Colombiano de Construcción Sismo Resistente, creado bajo la ley 400 de 1997 y actualizado bajo el decreto 926 de 2010 por el cual se establecen los requisitos de carácter técnico y científico para las construcciones sismo resistentes NSR-10. Este reglamento dedica un título completo (Titulo F) para la construcción de Estructuras Metálicas, este título lleva el mismo nombre. La norma Colombiana detalla la forma en que la ingeniería de diseño se debe realizar, las exigencias que se deben cumplir, los tipos de materiales, las tolerancias, las ecuaciones de diseño, los factores de seguridad que se deben tener en cuenta y normas internacionales de referencia para los diseños, especificaciones de materiales, soldaduras, tolerancias, etc.. Unas de estas normas son las (ASTM - American Society for Testing and Materials) para el caso de calidades de los materiales de perfiles, láminas, pernos de conexiones y anclajes, etc., y las normas (AWS- American Welding Society) o Sociedad Americana de Soldadura. En muchas ocasiones los ingenieros diseñadores se ven obligados a remitirse a estas normas internacionales para poder cumplir a cabalidad con sus requisitos y con sus calificaciones. Otro punto importante es que además de que todos los procedimientos de soldaduras calificados en Colombia y únicos aceptados por los la mayoría de los clientes son aquellos que han sido trabajados bajo las normas de referencia ASME

45

Ibíd., p. 177

56

y bajo las normas AWS, donde en dicha certificación o calificación se mencione expresamente que así lo es. En la mayoría de los trabajos bajo estándares exigidos por los clientes de multinacionales y contratistas de exploración petrolera que solo aceptan trabajos bajo normas y estándares internacionales como las ya mencionadas, y como evidencia de que se puede hacer sin incumplir la norma local (norma NSR 10, Titulo F), es que en muchos de sus contenidos remite a apartes de otras normas internacionales como la AWS D.1.1, ASME B46.1, etc., en el caso de especificaciones para construcción de estructuras metálicas. Como consecuencia muchas empresas de proyectos de ingeniería optan por a remitirse la norma internacional y a trabajar adoptándola como su norma primaria. 4.2.2 Normas internacionales de referencia (ASTM, ASME y AWS). Las normas (ASTM - American Society for Testing and Materials) son las normas de referencia para la calidad y especificaciones que deben cumplir los materiales que se utilizan tanto de base de la estructura metálica como también corresponde a las especificaciones que deben cumplir los materiales de agregado para las conexiones y juntas de las estructuras, incluyendo las especificaciones de los pernos de anclajes, soldaduras, gases y otros. En las normas ASME, su sigla significa (American Society of Mechanical Engineers), su aplicación remite a las especificaciones que deben cumplir ciertos procesos de los materiales o características como por ejemplo las roscas de los pernos, los detalles de los cortes de los materiales, las fuerzas de torque específicas para juntas empernadas, etc., ejemplos: norma ASME B.18.2.6 “Series Estándar Unificadas” y tendrán tolerancias Clase 2A., norma ASME B46.1para destijeres y agujeros de acceso para soldadura en perfiles laminados en caliente ASTM A6/A6M con un espesor de aleta superior a 51 mm, y como la norma ASME PPC1 - 2013 por la cual se certifican las condiciones y especificaciones para las juntas empernadas de conexiones presurizadas y no presurizadas, y con la cual también se certifica el personal que las puede realizar y se especifican los equipos de torque adecuados. 4.2.2.1 Conexiones empernadas. Las conexiones empernadas deben cumplir con unas condiciones específicas con el fin de que cuando se realice la pre-carga (carga de torque medida en lb-pie) que se realiza sobre los pernos, sean las correctas, indicadas, adecuadas y con las condiciones físicas necesarias para que cuando la carga (fuerzas propias de la estructura o del sistema) lleguen a los elementos, estos trabajen como un conjunto y no cada elemento como individual. Lo que se garantiza así es que el sistema tendrá estabilidad y su funcionamiento será el adecuado. 4.2.2.2 Calificación de procedimientos y personal para juntas empernadas. En Colombia se tiene una equivoca percepción que los procedimientos y personal que se debe calificar cuando hay conexiones soldadas y empernadas en una

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estructura, es únicamente a los soldadores; estos bajo las normas API, AWS, etc., y dejan de lado los procedimientos y la calificación del personal que hace las conexiones empernadas. El tiempo y la historia ha comprobado que una de las causas de los mayores desastres en plantas de procesamiento de productos, gases, líquidos inflamables-combustibles; se da por fallas en las condiciones de las conexiones o juntas empernadas, la causa raíz de la junta mal realizada radica en que el procedimiento que se aplicó carecía de cualquier estándar de calidad; los pernos estabas mal cargados, los empaques estaban deteriorados, etc. La norma ASME PCC-1-2013 es aquella con la cual hoy en día se certifican y se califican los procedimientos de montaje, ensamble y torque de juntas empernadas, y el personal operario y a nivel de supervisores que las realiza. Esta capacitación y calificación al personal solo la puede dar un miembro de ASME con las calificaciones necesarias y la experiencia en el tema adecuada; para Colombia existen empresas que traen a estos capacitadores desde E.U o México; una de estas empresas es Hytorc Colombia. A continuación se muestra una imagen de la caratula de la norma ASME PCC-1-2013: Figura 12. Norma ASME PCC-1-2013

Fuente: SLIDERSHARE, Norma PCC-1-2013 [Citado 3 de octubre de 2014]. Disponible en Internet: < URL:http://www.slideshare.net/ramiro_rhamiro/asme-pcc-1>

4.2.3. Consecuencias contractuales de los incumplimientos en las normas. A continuación se relaciona algunos de los requisitos de un contrato de un proyecto de ingeniería:

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4.2.3.1 Pólizas de responsabilidad Civil. Hoy por hoy, todo contrato que se firme sea con empresas del sector público o privado exige como requisito contractual el suministrar por parte de las empresas contratistas de los proyectos unas pólizas de seguros que amparan al cliente y/o a aquellos terceros afectados. Pólizas de seguro con unos porcentajes calculados o en función del valor total del proyecto y que sin duda obliga a las empresas aseguradoras a que revisen exhaustivamente los riesgos de las empresas tomadoras antes de poder generarla. Estos porcentajes y de acuerdo al valor del contrato pueden llegar a ser millonarias cuantías, que en caso de tener que ser afectada la póliza para responder a el (los) beneficiario (s), con las reclamaciones adecuadas, justas, y el (los) tercero(s) afectado(s) cuenta(n) con el derecho de reclamarla si así lo desea(n), la compañía aseguradora no tiene otra opción sino pagar o indemnizar. Una vez la compañía aseguradora responde, el proceso siguiente es reclamarle por su parte a la empresa o contratista culpable del siniestro. Si la compañía tomadora del seguro no cuenta con una póliza que lo ampare o que retransmita el riesgo, esta deberá responder hasta con su propio patrimonio o con el de sus socios dependiendo del tipo de sociedad que se tenga, esto sin mencionar que también intervienen la parte jurídica y penal contra la empresa y los ingenieros que ordenaron la ejecución de las obras sin mediar adecuadamente los riesgos, también contra aquellos que avalaron y firmaron los planos de diseño del proyecto junto con sus tarjetas profesionales. Para ilustrar un ejemplo (véase la figura 13), corresponde a la carátula de una Póliza de seguro de RC – Responsabilidad Civil derivado del Cumplimiento de un contrato para amparar a los terceros afectados, involucra perjuicios que cause el asegurado tanto en la modalidad de daño emergente, como en la modalidad de lucro cesante, al igual que la de perjuicios extra patrimoniales.

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Figura 13. Caratula de una póliza de seguro garantía RC

Fuente: El Autor 4.2.3.2 Pólizas de complimiento, calidad del bien y estabilidad de la obra.Para ilustrar un ejemplo de cómo se estipulan estos requisitos desde el inicio de un contrato (véase la figura 14), esta corresponde a un aparte del mismo con objeto de suministro de construcción de estructura metálica donde se exigen: - Pólizas de cumplimiento con un porcentaje del 20% del contrato, - Calidad del Bien con un porcentaje 10% del valor del contrato y con una

duración de hasta 2 años más después de terminado su ejecución, - Responsabilidad Civil Extracontractual por un valor asegurado de un billón de

pesos, - Estabilidad de la obra con un porcentaje del 30% del valor del contrato, y con

una vigencia posterior a la entrega de la obra de hasta 5 años.

Estas son las exigencias y las consecuencias catastróficas que podrían traer para una compañía o para un contratista que su producto no salga bien y que la calidad del mismo no sea la esperada o no se pueda mantener bajo las exigencias del cliente.

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Figura 14. Condiciones generales de un contrato de suministro de estructura metálica

Fuente: El Autor 4.2.3.3 Algo de historia en Colombia de siniestros. En los últimos años en Colombia se han visto varios casos en los que la calidad del producto o proyecto se han visto gravemente afectados llegando hasta la pérdida fatal de vidas humanas, casos como las torres de los edificios Space en el poblado de la ciudad de Medellín - Colombia donde por el desplome de una de las torres el pasado 12 de octubre de 2013 y donde murieron 12 personas a causa del mismo. Estas causas fueron estudiadas por la Universidad de los Andes de Colombia, llegando a conclusiones como que la calidad de los materiales empleados fue muy deficientes y no cumplían con los estándares de la Norma Colombiana de Sismo – Resistencia NSR-10 o NSR-98 la cual fue la aplicable para cuando se desarrolló su construcción; otra de las conclusiones fue que habían graves errores de diseño por parte de las firmas encargadas del mismo. En los meses siguientes y de acuerdo a los estudios de los organismos encargados concluyeron que se debía ordenar la implosión de las otras 4 torres que comprendían el conjunto; con pérdidas incalculables para las familias

61

afectadas, la empresa contratista del proyecto y en general para toda la comunidad quienes tuvieron que ver como sus bienes inmuebles aledaños se desvalorizan poco a poco. Hoy en día las investigaciones continúan y las firmas contratistas se declararon en quiebra debido a las multimillonarias multas por responder por los daños materiales y corporales, aun cuando nada podrá devolverles a sus familiares las vidas humanas de sus seres queridos pérdidas por la mala planeación y control de la calidad de unos pocos o muchos. 4.5 MARCO CONCEPTUAL 4.5.1 Conceptos Básicos de Riesgo. “Todos los proyectos tienen implícitos algún tipo de riesgo. Esto es válido tanto para los pequeños proyectos, como la organización de una fiesta de cumpleaños, como para proyectos millonarios como el lanzamiento de un cohete espacial. Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en forma negativa o positiva los objetivos del proyecto. Por lo tanto, un evento incierto puede ser algo bueno o algo malo” (Lledó, 2011)46. 4.5.2 Incertidumbre y Riesgo. En el riesgo podemos estimar cual será la probabilidad de ocurrencia de un evento, mientras que en la incertidumbre no se tiene ni la más mínima idea de que algo llegue a ocurrir. Por ejemplo podemos hablar de incertidumbre si no sabemos cuándo se vaya a presentar un terremoto en una ciudad que nunca ha ocurrido nada, mientras que si contamos con unas estadísticas de los organismos meteorológicos en las cuales se pueda estimar los periodos de retorno y las magnitudes de los sismos presentados a lo largo de la historia estaríamos en una situación de riesgo (Lledó, 2011)47. 4.5.3 Gestión del riesgo. Es un proceso social, impulsado por estructuras institucionales y organizacionales apropiadas, que persigue la permanente y continua reducción y el control de los factores de riesgo en la sociedad o en el entorno donde se quiera medir (un proyecto), a través de una secuencia de actividades para la implementación de estrategias, normas, políticas e instrumentos o acciones concretas, todo articulado con los procesos de gestión del desarrollo y ambiental sostenibles, buscando controlar o manejar la incertidumbre relativa a una amenaza. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.48

46

LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 284 47

Ibíd., p. 285. 48

LAVELL, Allan. Del concepto de riesgo y su gestión a los parámetros para la acción: un resumen básico. Presentación). Taller Subregional sobre Ordenamiento Territorial y Gestión del Riesgo. Lima: Predecan/GTZ, 2007.

62

4.5.4 Probabilidad de Ocurrencia. Un evento riesgoso siempre tiene alguna posibilidad de suceder, y se trata en que porcentaje de probabilidad se mantiene, si hablamos que un evento riesgoso tiene un 4% de probabilidad y las condiciones de estimación se mantienen, significa que de cada 100 unidades de tiempo (días, horas, minutos, etc.), en 4 ocurrirá el evento. Por lo general se presenta en una escala de 0 a 1, siendo 0 la improbabilidad de que un evento ocurra y por lo tanto 1 un evento que casi seguro ocurrirá, esta escala matemáticamente marca la misma que si se manejara en porcentaje de 0 a 100. Existen eventos de los cuales no conocemos con precisión la probabilidad de ocurrencia, en estos casos lo que tenemos es una percepción basada en opiniones o investigaciones no tan clara su certeza. En estos casos se permite tener un rango de probabilidad estimado realizando un análisis de cada uno de los escenarios y sus efectos sobre el proyecto49. 4.5.5 Impacto. Permite cuantificar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo sobre un proyecto, el impacto sobre el alcance, tiempo, costos, calidad; por ejemplo si la probabilidad de mal clima es muy alta pero su impacto sobre un proyecto es muy bajo; ese riesgo no tiene mayor preocupación. Entre mayor es el impacto ocasionado sobre un proyecto en función del porcentaje de probabilidad de ocurrencia, más riesgoso será el proyecto. Si conocemos que la ocurrencia de un evento producirá impactos significativos en dinero a un proyecto pero además no conocemos la probabilidad de ocurrencia, seguramente las decisiones que tomemos no serán muy buenas50. 4.5.6 Valor monetario esperado. Se obtienen multiplicando la Probabilidad de Ocurrencia por su impacto, determinara las ganancias o costos esperados. Ejemplo un 20% de probabilidad de perder $500.000 tendrá un costo de $100.000 mientras que un 50% de probabilidad de ganar $1.000.000 tendrá una ganancia esperada de $500.000 (Lledó, 2011)51. 4.5.7 Riesgos desconocidos o imprevistos. Se dan por una inusual combinación de factores que no se pudieron detectar con anticipación, los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que se dan sin poderse anticipar su ocurrencia. Por ejemplo un riesgo imprevisto puede ser que durante la construcción de un condominio se dé un cambio legislativo que obligue a cambiar el alcance del proyecto original. Son considerados como los indeseables o más peligrosos de un proyecto que afectan su viabilidad, debido a que es muy fácil omitirlos; la tarea del proceso de

49

LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 285 50

Ibíd., p. 285. 51

Ibíd., p. 286.

63

gestión de riesgos es identificar la mayor cantidad de eventos riesgosos posible a pesar de la dificultad52. 4.5.8 Gestión de los riesgos del proyecto. “La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto” (Institute, 2008)53. 4.5.8.1 Planificar la gestión de riesgos. Se define cómo se planearan y ejecutaran las actividades de Identificación, Análisis cualitativo y cuantitativo, Respuesta y Monitoreo de los riesgos de un proyecto. 4.5.8.2 Identificar los riesgos. Se Identifican los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documenta una a una sus características. 4.5.8.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos. Con el fin de hacer una priorización de los mismos, se realiza un análisis cualitativo, (ej. Alto, medio, bajo) evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. 4.5.8.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Consiste en analizar numéricamente la probabilidad y el impacto (Ej. 10% y $20.000 respectivamente) para así poder priorizar los riesgos por orden de importancia y significación. 4.5.8.5 Planificar la respuesta a los riesgos. Actividades planeadas para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 4.5.8.6 Monitorear y controlar los riesgos. Proceso por el cual se implementan planes de choque o de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos ya identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso a través de todo el proyecto (Lledó, 2011)54. Estos seis procesos interactúan entre si y a la vez pueden interactuar con otras áreas del conocimiento; como mínimo cada proceso interviene y se ejecuta por lo menos una vez en un proyecto, y en una o varias fases del mismo; puede implicar el recurso humano de una o varias personas en cada proceso. Los riesgos siempre se ubican el futuro de un proyecto, siempre tienen un grado de incertidumbre y que si suceden tienen un impacto en por lo menos unos de los objetivos marcados al inicio, este impacto puede ser negativo o positivo dependiendo y puede afectar los objetivos de calidad, tiempo, costos, alcance, etc. Ej. La consecución de una licencia de construcción, el cambio de alguna política fiscal, la contratación rápida del personal que ejecutará el proyecto, etc. (Institute, 2008)

55.

52

Ibíd., p. 286. 53

MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008. 54

LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 289 55MANAGEMENT INSTITUTE, INC.Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, Washington, D.C.: el autor, 2008.

64

5. PROPUESTA METODOLÓGICA SELECCIONADA PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO TÉCNICO EN PROYECTOS DE

INFRAESTRUCTURA METÁLICA En este capítulo se aborda la descripción de la propuesta llevada a cabo frente al problema enunciado en la introducción, como culminación del proyecto y junto con los anexos de los formatos y sus fichas técnicas diseñados para el manejo y control de los riesgos técnicos y para la gestión de la calidad del proyecto o producto de fabricación y montaje de infraestructura metálica, los cuales fueron diseñados para poder ser utilizados por cualquier equipo de gestión de riesgos de un proyecto y por el equipo de gestión de la calidad de una organización, o por los estudiantes y docentes de la academia que lo deseen revisar y analizar. Esta propuesta ha sido elaborada con base en los lineamientos y recomendaciones de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Capítulos 11 – Gestión de Riesgos y Capitulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto, y las exigencias de las normas ASME PCC1-2013 para conexiones de juntas empernadas y con un énfasis especial en la norma AWS D1.1 – reglamento que contiene los requerimientos mínimos para el diseño, fabricación y montaje de estructuras de acero (metálicas) a través de la utilización de conexiones o uniones por la técnica de soldadura por ser este tipo de unión o junta con un proceso más largo y de especial control de calidad en las fases de construcción o prefabricación y en el montaje; sin desconocer ni desechar las exigencias de la Norma Colombiana NSR 10 Titulo F – Estructuras Metálicas en cuanto al diseño de estructuras metálicas.

5.1 OBJETIVO Planificar, identificar y controlar los riesgos técnicos y la gestión de la calidad de proyectos de infraestructura metálica, de acuerdo con los lineamientos de la dirección de proyectos del PMI®, consagrados en el libro PMBOK, las exigencias de las normas ASME PCC-1-2013 y AWS D1.1,y los acervos de la organización usuaria con el fin de que se constituya como una guía para el equipo de gestión de riesgos.

5.2 ALCANCE Esta propuesta aplica para el personal encargado de la evaluación y control de riesgos técnicos y gestión de la calidad en proyectos o productos de infraestructura metálica de una organización, así como para los estudiantes y docentes de la academia que lo deseen revisar y analizar.

65

5.3 DEFINICIONES Y SIGLAS AWS: Sigla en inglés de la Sociedad Americana de Soldadura (American Welding

Society).

EGW: Soldadura por Electrogas

END: Sigla de Ensayo No Destructivo

EPS: Especificaciones del Procedimiento de Soldadura

ESW: Soldadura por Electro escoria

JPC: Junta de Penetración Completa

JPP: Junta de Penetración Parcial

PMBOK®: sigla en inglés de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos.

PMI: Sigla en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project

Management Institute).

RCHS: Sigla de Registro de Calificación de Habilidad en Soldadura

RCP: Sigla del Registro de Calificación del Procedimiento

RIESGO56: un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto

positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.

RIESGO RESIDUAL57: Riesgo que permanece después de haber implementado la

respuesta a los riesgos.

RIESGO SECUNDARIO58: un riesgo que surge como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos.

WPQ: Sigla en Inglés de la Calificación del Procedimiento de Soldadura (Welding

Procedure Qualification)

WPS: Sigla en Inglés de las Especificaciones del Procedimiento de Soldadura

(Welding Procedure Specifications)

ZAC: Zona Afectada por el Calor

56

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos - PMBOK®. Cuarta Edición. 2008, p 381. 57

Ibíd. 58

Ibíd.

66

5.4 RESPONSABLES El Equipo de Gestión de Riesgo (EGR), conformado por el Director de Proyecto, Director de Montaje, Equipo de Diseño y el Equipo de Gestión de Calidad de una Organización.

5.5 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA 5.5.1 Generalidades. Teniendo en cuenta las recomendaciones y los lineamientos de la guía del PMBOK y llegando a la conclusión anticipada de que la manera de controlar los riesgos técnicos de un proyecto de infraestructura metálica es revisar, asegurar y controlar la gestión de calidad del mismo, se desarrolló una propuesta basada en esos lineamientos; con la cual se busca asegurar la calidad partiendo desde el diseño, luego en la fabricación integrando allí áreas funcionales de la compañía como son el aseguramiento de la calidad en la mano de obra suministrada, las compras, el suministro de recursos y la calidad de los materiales comprados para el proyecto, luego el proceso de la construcción durante el cual interviene el equipo de gestión de la calidad y hasta el montaje del producto. 5.5.2 Descripción y desarrollo. A continuación se relaciona cada uno de los pasos a seguir: 5.5.2.1 Identificación de equipo de gestión de riesgos. Iniciaremos con identificar el equipo de gestión de riesgos el cual puede estar conformado por el Director de Proyecto, el Director de Montaje, Equipo de Diseño y el Equipo de Gestión de Calidad de una Organización. Se elaboró un formato para el registro del equipo de gestión de riesgos, a continuación se describirá su contenido y el formato del cuerpo del formato; y al final de este documento se mostrará como anexo con su encabezado que lleva su nombre, el código del formato, la versión y la fecha de creación del mismo para que pueda ser integrado a cualquier sistema de gestión de una compañía: Equipo de gestión de riesgo - (FO-EGR-__). Formato y Contenido. en

este formato se registrara cada uno de los integrantes del equipo de gestión de riesgos, podrá ser utilizada en una plantilla de Excel y codificarse de acuerdo al sistema de gestión que se lleve en la organización de forma adecuada y conservando el nombre del formato.

67

Cuadro 5. Registro del equipo de gestión de riesgos – Formato

Fecha: _______________________________

ID PRIMER APELLIDO SEGUNDO APELLIDO

NOMBRE DEPARTAMENTO CARGO ROL ÁREA

OBJETIVO

Fuente: El Autor. Cuadro 6. Registro del equipo de gestión de riesgos – Contenido

CONTENIDOS DESCRIPCIÓN/EXPLICACIÓN

Fecha Corresponde a la fecha en que se realizó la última

actualización

ID Numeración ordenada de los integrantes del equipo (01,

02, 03, 04….n)

Primer Apellido Primer apellido del integrante del equipo de gestión de

riesgo

Segundo Apellido Segundo apellido del integrante del equipo de gestión de

riesgo

Nombre Nombre completo del integrante del equipo de gestión de

riesgo

Departamento Departamento al que pertenece el integrante del equipo

(Gestión de Proyectos Organización)

Cargo Posición jerárquica en la organización

Rol Función o papel que cumple el integrante durante la

gestión de riesgos

Area objetivo Área objetivo a la cual se orienta la gestión de riesgos

(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)

Fuente: El Autor

68

5.5.2.2 Identificación de riesgos. Consiste en la identificación de eventos riesgosos que, en caso de que ocurran, afectaría positiva o negativamente el resultado del proyecto de montaje de infraestructura metálica, se entiende que identificar los riesgos es determinar que riesgos pueden llegar a afectar el proyecto, aun cuando la probabilidad de ocurrencia sea muy baja. Para esto es importante tener claros los conceptos de: 1. Causa: situación que genera el riesgo y da origen al evento 2. Evento: descripción del riesgo 3. Consecuencia: impacto positivo o negativo sobre el Alcance, La Calidad, el

Tiempo o el Costo que se produce si el evento de riesgo ocurre.

Se diseñaron dos formatos con el fin de que sean utilizados por el equipo de gestión de riesgos para enlistar todos aquellos riesgos que puedan afectar el proyecto durante su vida útil. Para este proceso existen varias técnicas de las cuales se puede valer el equipo de gestión de riesgos como por ejemplo el juicio de expertos que consiste en entrevistar a personas que tengan ya una vasta experiencia en este tipo de proyectos y que puedan identificar riesgos que a simple vista para un equipo de gestión no le sea tan fácil, también existen los activos de información de la compañía como por ejemplo las experiencias de otros proyectos similares, etc. Estos dos formatos se presentan a continuación: A. Lista de riesgos potenciales - (FO-LRP-__). Formato y Contenido. En

este formato se enlistan todos los riesgos que lleguen primeramente al pensamiento del equipo de gestión sin aún verificar si son probables o no, se registran así para el solo mencionarlos algunos parezcan absurdos. Luego en conjunto con todo el equipo de gestión de riesgos se debatirán uno a uno de estos riesgos mencionados y se marcará los que verdaderamente pueden llegar a aplicar así su probabilidad sea demasiado baja. Podrá ser utilizada en una plantilla de Excel y codificarse de acuerdo al sistema de gestión que se lleve en la organización de forma adecuada y conservando el nombre del formato; al final de este documento también estará como anexo con su encabezado y su código:

69

Cuadro 7. Lista de riesgos potenciales – Formato

Fecha: _______________________________

ID RIESGO POTENCIAL CHECK (X)

Fuente: El Autor

Cuadro 8. Lista de riesgos potenciales – Contenido

CONTENIDOS DESCRIPCIÓN/EXPLICACIÓN

Fecha Corresponde a la fecha en que se realizó la última

actualización

ID Numeración ordenada de los integrantes del equipo

(01, 02, 03, 04….n)

Riesgo potencial Descripción del evento/riesgo potencial en base a

información histórica de proyectos similares

Check Chequee con una “X” la presencia del riesgo

potencial

Fuente: El Autor

B. Registro de riesgos - (FO-RDR-__). Formato y Contenido. En este formato se describe detalladamente el evento o riesgo que se identificó, sus consecuencias y su posible respuesta para mitigarlo. Podrá ser utilizada en una plantilla de Excel y codificarse de acuerdo al sistema de gestión que se lleve en la organización de forma adecuada y conservando el nombre del formato; al final de este documento también estará como anexo con su encabezado y su código:

70

Cuadro 9. Registro de riesgos – Formato

Fecha de actualización: _______________________________

ID CAUSA EVENTO/RIESGO CONSECUENCIAS

SOBRE ÁREAS OBJETIVO

CATEGORÍA POSIBLE

RESPUESTA RESPONSABLE

Fuente: El Autor

Cuadro 10. Registro de riesgos –Contenido

CONTENIDOS DESCRIPCIÓN/EXPLICACIÓN

Fecha actualización Corresponde a la fecha en que se realizó la última

actualización

ID Numeración de los riesgos identificados

Causa Descripción de la causa que genera el riesgo

Evento/Riesgo Descripción del evento/riesgo identificado

Consecuencias Descripción sobre qué objetivo área recae el evento:

costo, tiempo, alcance, calidad

Categoría Técnico, Externo, Rec. físicos y financieros, Dirección

proyectos, RR HH, Legales, Organizacional

Posible respuesta Respuesta en caso de presentarse el riesgo

Responsable Persona encargada de gestionar e informar sobre el

estado del riesgo

Fuente: El Autor

71

5.5.2.3 Análisis cualitativo de riesgos59. El análisis cualitativo consiste en evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados. En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia relativa sobre los objetivos del proyecto. El objetivo del análisis cualitativo es asignar a cada riesgo una clasificación para su priorización con el fin de planear sus respuestas. Para realizar el análisis cualitativo de los riesgos se elaboró un formato que podrá ser utilizada en una plantilla de Excel y codificarse de acuerdo al sistema de gestión que se lleve en la organización de forma adecuada y conservando el nombre del formato; al final de este documento también estará como anexo con su encabezado y su código: Cuadro 11. Análisis cualitativo de riesgos – Formato

Fecha de actualización:_________________________

ID CAUSA EVENTO/RIESGO CONSECUENCIAS

SOBRE ÁREAS OBJETIVO

OBJETIVO PROBABILIDAD IMPACTO PUNTAJE

Fuente: El Autor

59

LLEDÓ Pablo, Director de Proyectos, cómo aprobar el examen PMP ® sin morir en el intento, tercera edición, Victoria, BC, Canadá, 2011, p 295.

72

Cuadro 12. Análisis cualitativo de riesgos – Contenido

CONTENIDOS DESCRIPCIÓN/EXPLICACIÓN

Fecha actualización Corresponde a la fecha en que se realizó la última

actualización

ID Numeración de los riesgos identificados

Causa Descripción de la causa que genera el riesgo

Evento/Riesgo Descripción del evento/riesgo identificado

Consecuencias Descripción sobre qué objetivo área recae el evento:

costo, tiempo, alcance, calidad

Objetivo Tiempo, Costo, Alcance, Cálidad

Probabilidad Según definición y cuadro de probabilidad diseñado

por el equipo de gestión de riesgos, defina valor del 1 al 5 o según valores dados

Impacto Según definición y cuadro de impacto diseñado por el equipo de gestión de riesgos, defina valor del 1 al 5 o

según valores dados

Puntaje

Según matriz de probabilidad X impacto = 1 al 25 (probabilidad x impacto), si estos valores cambian en los cuadros de Probabilidad e Impacto, lógicamente la

escala de la matriz también cambia

Fuente: El Autor

Probabilidad: Se define como la probabilidad de ocurrencia de un riesgo o evento y como ejemplo para su definición se utilizará el siguiente cuadro: Cuadro 13. Ejemplo de cuadro de probabilidad de ocurrencia

PROBABILIDAD VALOR DESCRIPCIÓN

Muy alta 5 Puede ocurrir una o más

veces en el proyecto

Alta 4 Frecuentemente puede ocurrir, en 1 de cada 3

proyectos

Media 3 Frecuentemente puede ocurrir, en 1 de cada 6

proyectos

Baja 2 Extraordinariamente puede

ocurrir, 1 vez de cada 10 proyectos

Muy baja 1 Casi nunca puede ocurrir, 1

vez cada 100 proyectos

IMPORTANTE: los valores aquí descritos sobre el número de proyectos pueden variar de acuerdo a los criterios, históricos y las estadísticas de ocurrencia que tenga la organización, estos históricos de ocurrencia hacen parte de los activos documentales de la organización.

Fuente: El Autor

73

Impacto: Según la escala escogida por el equipo de gestión de riesgos y se medirá directamente sobre los objetivos del proyecto, principalmente en estos cuatro aspectos: Costo, Tiempo, Alcance y CALIDAD., como ejemplo para su definición se utilizará el siguiente cuadro: Cuadro 14. Ejemplo de cuadro de Impacto

OBJETIVO DEL

PROYECTO

IMPACTO

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

1 2 3 4 5

COSTO Ejemplo. Incremento

en costo ˂ 0.9 %

TIEMPO - Cronograma

ALCANCE

CALIDAD Ejemplo. Deterioro poco notorio en la

calidad, ˂ 3%

Fuente: El Autor

Matriz de Probabilidad e Impacto: Según la escala escogida por el equipo o analista de gestión de riesgos en los cuadros de probabilidad y de impacto, se cruzará los valores en la Matriz De Probabilidad E Impacto para obtener el puntaje. Para el ejemplo anterior se presenta la siguiente matriz, en la cual su máximo valor será 25, claro está que el analista de riesgos puede cambiar estos valores cambiando los valores asignados a las variables; como ejemplo para su definición se presentará la siguiente matriz: Cuadro 15. Matriz de probabilidad e impacto para el ejemplo de las escalas anteriores

Fuente: El Autor

1 1 2 3 4 5

2 2 4 6 8 10

3 3 6 9 12 15

4 4 8 12 16 20

5 5 10 15 20 25

IMPACTO

PROBABILIDAD1 2 3 4 5

74

5.5.2.4 Análisis cuantitativo de riesgos60. En el análisis cuantitativo de riesgos se cuantifica la probabilidad de ocurrencia (%) y el impacto ($) para priorizar los riesgos según su importancia relativa. El análisis cuantitativo debe ser aplicado sobre los riesgos previamente priorizados en el análisis cualitativo. Para realizar el análisis cuantitativo de los riesgos se elaboró un formato que podrá ser utilizada en una plantilla de Excel y codificarse de acuerdo al sistema de gestión que se lleve en la organización de forma adecuada y conservando el nombre del formato; al final de este documento también estará como anexo con su encabezado y su código: Cuadro 16. Análisis cuantitativo de riesgos – Formato

Fecha de actualización: _________________________

ID CAUSA EVENTO/RIESGO CONSECUENCIAS

SOBRE ÁREAS OBJETIVO

OBJETIVO PUNTAJE PROBABILIDAD IMPACTO VALOR

ESPERADO

R01 Causa 1 Evento 1 Consecuencia 1 Tiempo Muy Alta

% Días Días

Costo Alta # $

Tiempo Alta

% Días Días

Costo Muy Alta # $

Tiempo Muy Alta

% Días Días

Costo Alta # $

Tiempo Alta

% Días Días

Costo Muy Alta # $

Tiempo Muy Alta

% Días Días

Costo Alta # $

Tiempo Alta

% Días Días

Costo Muy Alta # $

Fuente: El Autor

Cuadro 17. Análisis cuantitativo de riesgos – Contenido

CONTENIDOS DESCRIPCIÓN/EXPLICACIÓN

Fecha de actualización Corresponde a la fecha en que se realizó la última

actualización

ID Numeración de los riesgos identificados

Causa Descripción de la causa que genera el riesgo

60

LLEDÓ Pablo, Director de Proyectos, cómo aprobar el examen PMP ® sin morir en el intento, tercera edición, Victoria, BC, Canadá, 2011, p 295.

75

Cuadro 17. (Continuación)

Evento/Riesgo Descripción del evento/riesgo identificado

Consecuencias Descripción sobre qué objetivo área recae el evento: costo,

tiempo, alcance, calidad

Objetivo Tiempo, Costo

Puntaje Corresponde al resultado de la matriz de probabilidad e

impacto y posterior ubicación en el Cuadro 4. Categorización de estrategias

Probabilidad Probabilidad de ocurrencia del riesgo en %, según juicio de

experto

Impacto Tiempo y costo que tomará responder ante este riesgo

Valor esperado Valor que se espera ocurra en base a su probabilidad e

impacto (probabilidad x impacto)

Fuente: El Autor

5.5.2.5 Plan de respuesta al riesgo. Este suele ser un proceso muy importante en la gestión de riesgos de un proyecto, pues es aquí donde se toman las decisiones de cómo responder ante alguna situación de riesgo, específicamente los ya identificados. El plan de respuesta al riesgo contempla todas aquellas actividades para aumentar las oportunidades y disminuir o mitigar las amenazas que afectarían el proyecto de infraestructura metálica. En esta propuesta no lo abordaremos pues su alcance solo va hasta la evaluación del riesgo, pero el equipo de gestión de riesgos de cualquier organización que acoja estas metodologías debe diseñar sus propios formatos y sus planes de respuesta. 5.5.2.6 Monitorear y controlar los riesgos. Una vez desarrollado el proyecto de infraestructura metálica, es necesario realizar un control y monitoreo a los riesgos identificados, si es necesario implementar el plan de respuesta al riesgo, e identificar nuevos riesgos y monitorear los riesgos residuales. La gran importancia es asegurar de tal manera que el plan de respuesta al riesgo se ejecute en el momento indicado y evaluar su efectividad. Para esta propuesta solo se dejará con esta introducción sobre la esencia de este proceso, pues el alcance de esta no lo contempla, sin embargo el equipo de gestión de riesgos debe diseñar e implementar este control y monitoreo dentro de su proyecto u organización. 5.5.3 Plan de gestión de la calidad del producto. Para la presente propuesta metodológica se abordará como parte de la evaluación del riesgo técnico un plan de inspección calidad para la construcción y el montaje de estructuras metálicas;

76

apostándole a la teoría de que la mejor manera de evaluar y controlar el riesgo técnico es evaluando y revisando que tan fuerte y robusto es el plan de calidad, realizando las preguntas fundamentales de: - cómo se está planificando la calidad?, - cómo se está realizando el aseguramiento de la calidad?, y como se está realizando el control de la calidad?. El plan de calidad es un proceso que se lleva a la par con los demás del proyecto, consiste en evaluar los requisitos en calidad que busca nuestro cliente y elaborar el plan con el que vamos a atenderlos; buscando siempre los principios fundamentales de la satisfacción del cliente, prevención antes que la inspección, la mejora continua y la reducción de costos y retrocesos que pueden dejar muy mal parado a un contratista o a una compañía. Para la construcción y el montaje de estructura metálica nos debemos apoyar de normas reconocidas, verificables y auditables, y antes que todo eso, que sean las aceptadas por los clientes. Para lo cual se ha desarrollado esta propuesta con base a la norma internacional AWS D1.1. Para la Construcción y el Montaje de Estructura Metálica, buscando dar una síntesis de las exigencias de la norma en materia de calidad desde las etapas de: - DISEÑO con los requisitos que deben cumplir los planos de taller,

requerimientos para ensayos de impacto, - PLANEACIÓN DE LA CALIDAD con la elaboración de los EPS

(Especificaciones del Procedimiento de Soldadura), la calificación de los procedimientos EPS – soldadores y operadores de soldadura,

- CONSTRUCCIÓN con las especificaciones o requisitos que deben cumplir los metales bases, los consumibles, los distintos procesos como ESW (Soldaduras por Electro escoria) y EGW (Soldadura por Electrogas), las variables de la EPS, requisitos técnicos de los equipos de soldadura y corte y por último con la

- INSPECCIÓN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD. Empezaremos con explicar esta última etapa de Inspección y Control de la Calidad de vez primera con el fin de llevar al usuario de la propuesta a una perspectiva más de fondo o de finalidad a la cual queremos llegar y con ayuda de las demás etapas que describiremos sucesivamente: 5.5.3.1 Inspección y control de calidad61. Este capítulo contiene todos los requerimientos para las calificaciones y responsabilidades de los inspectores de calidad, los criterios de aceptación de las discontinuidades y para los ensayos no destructivos (END). Para lo cual se hace necesario que el equipo de gestión de calidad del proyecto elabore un plan de inspección para construcción y el montaje de estructura metálica donde mencione claramente los procedimientos puntuales, los formatos

61

AMERICAN WELDING SOCIETY, INC. Código de Soldadura Estructural - Acero — D1.1/D1.1M Miami, FL.: el autor, 2010..p. 217- Capitulo 6

77

de registro, las responsabilidades de la inspección o verificación del cumplimiento de las exigencias de la norma. Cuando estas inspecciones se realizan por personal QAQC de la compañía contratista o equipo de gestión de la calidad no se considera un punto de parada o espera, pero cuando existen algunas verificaciones que estarán a cargo del cliente o de la compañía de interventoría, estos puntos se consideran puntos de parada o de espera y como su nombre lo indica, hasta que exista la liberación y aprobación por parte de ellos, no se puede continuar con las actividades del cronograma. Esto se convierte en un riesgo que afecta el objetivo directo del cronograma y se debe prever la antelación con la que se deben solicitar las inspecciones para no tener inconvenientes.

En busca de brindar una herramienta que oriente y facilite la estructuración de la gestión de calidad de un proyecto e infraestructura metálica, se diseñó un Plan de Inspección para la Construcción y el Montaje de Estructuras Metálicas donde el equipo de gestión de la calidad podrá seguir y complementar para la adecuada administración del proceso. Sin duda es un poco corto en información para la gran magnitud de lo que abarca este proceso pero podrá ser utilizado como línea base. Este plan estará también como anexo a la presente propuesta y podrá ser llevado en una plantilla de Excel:

78

Cuadro 18. Plan de inspección para la construcción y montaje de estructuras metálicas

Fuente: El Autor

Pág 1 de 1

INTERNA Sup. Calidad FECHA INTERV. CLIENTE FECHA

1.1

REVISION DE PROCEDIMIENTO DE

SOLDADURA, CALIFICACION DE

SOLDADORES

Especificación del

procedimientos de soldadura

EPS y calificaciones de

soldadores RCHS, Norma

aplicada AWS, API, etc.

Procedimientos de

soldadura y

calificaciones de

soldadores

Laboratorio Aprobado

para realizar pruebas

Cada vez que se

requiera

Aprobado por

empresa

especializada

Informes de las

especificaciones de los

procedimientos de

soldadura y exámenes

de calificación al

soldador

Director del

Proyecto, Ingeniero

Residente, Coord de

proyectos O

Ingeniero de Control

y Calidad

X X

1.2 INSPECCION DE PLANOS DE TALLEROferta, Planos y/o Actas de

reunión de obra.

1.3SOLICITUD DE PEDIDOS DE

MATERIALRequisición de Materiales

1.4RECIBIDO DE MATERIALES

PERFILERÍAN/A

Inspección visual

Verificación de

Certificados de CalidadN/A 100%

Correlación perfecta entre

certificado físico e

impresión en el material

Certificado de

calidad

Supervisor de

Calidad y/o

almacenista

X X

Control Dimensional

de Perfilería

Flexómetros y/o

calibrador pie de

rey

%Concuerda con planos

aprobados

Se debe dejar un

Registro control

dimensional de

Perfilería bien sea

por el ingeniero de

control de calidad o

por el almacenista

Ingeniero residente,

Supervisor de

Calidad,

almacenista en taller

y/o almacenista en

obra

Inspección visual N/A 100%

Se debe crear el

procedimiento de

inspección visual en

uniones soldadas

se debe crear un

Registro de control

de Juntas Soldadas ,

Inspección de Tintas

penetrantes

Gratas, paños, kit

de tintas

% Determinado por

cliente y equipo de

control de calidad

desde el contrato

Se debe crear el

procedimiento de

tintas penetrantes

se debe crear un

Registro control

pruebas END de

tintas penetrantes

Inspección

Radiográfica y/o

Ultrasonido

N/A

% Determinado por

cliente y equipo de

control de calidad

desde el contrato

Registro ente externo

Se recibe Informe

ente externo Registro

control Juntas

Soldadas

2.2 LIMPIEZA DE SUPERFICIE Perfil de Anclaje Rugosímetro Según necesidad

Se debe dejar un

Registro de control

perfil de anclaje

X X

Verificación de

Condiciones

Ambientales

Termohigrómetro

y/o termómetro de

superficie

Antes de iniciar

actividades

Se debe crear un

Registro de control

condiciones para

limpieza de

superficies y pintura

X X

Pruebas de

Espesores

Medidor de

espesores y galgas

de calibración

Según

especificaciones

Se debe crear un

Registro de Control

espesores y

adherencia de

pintura

X X

Topografia de

asentamiento

Equipos de

Topografia

Se debe crear un

procedimiento para

el registro de control

de topografia

X X

Cerificados de

calidad y ensayos

END

NA

Se recibe Informe

ente externo Registro

control Juntas

Soldadas

X X

3. REVISION AL PRODUCTO TERMINADO

Informe de culminación de la

fabricación (DOSIER) - Planos

topograficos,

Los de los planos

Ingeniero residente

y/o Supervisor de

Calidad

3.2

INSPECCION Y VERIFICACIÓN

DE ESTABILIDAD DE LA OBRA

DE ESTABILIDAD

Inspecciones

visualesNA

Una o varias veces

según sea

necesario

Una o varias veces

según sea

necesario

X X

1. PRELIMINARES

2. FABRICACION Y MONTAJE DE ESTRUCTURA

2.1PREFABRICACION Y

MONTAJE EN TALLER

Oferta, Planos de taller y/o

Actas de reunión de obra.

Procedimiento para control de

soldaduras según norma

aplicada

X X

Ingeniero residente

y/o Supervisor de

Calidad

NOTAS

DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE OPERACIONES

ITEM ACTIVIDAD DEL PROYECTO DOCUMENTOS DE REFERENCIA

PRUEBAS Y

REGISTROS DE

CALIDAD

EQUIPOS FRECUENCIAREQUERIMIENTO DE

ACEPTACION

REGISTRO DE

CUMPLIMIENTORESPONSABLE

VERIFICACION DE CUMPLIMIENTO

CIUDAD INTERVENTOR

PLAN DE INSPECCION PARA LA CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE DE ESTRUCTURAS METÁLICASCÓDIGO

PIMEM-GC-__

Versión - 01

2014-10-24

PROYECTO PLAN MONTAJE E INSPECCIÓN DE ESTRUCTURA

XX

Ingeniero residente

o ingeniero de

Control y Calidad

Planos generales

aprobados por el

cliente.

Concuerde con

dimensiones y

especificaciones de

planos aprobados por

el cliente

Cada vez que se

requiera

Medidores de

espesores y

longitud

Verificación

Geométrica

CLIENTEFECHA DE EMISION

Se debe crear un

Procedimiento de limpieza de

superficies y pintura, se deben

tener en cuenta las

Recomendaciones Técnicas

de fabricante, Fichas Técnicas

de productos,

Especificaciones técnicas

obra.

Se debe crear un

Procedimiento de

limpieza de

superficies y para

aplicar pinturas

Ingeniero residente

y/o Supervisor de

Calidad2.3

APLICACIÓN DE ACABADOS

PINTURAS

Pruebas de

AdherenciaCintas, Dados, etc.

se debe definir el

rango o la medida

Se debe dejar un

Registro de control

espesores de

adherencia y pintura

X X

79

5.5.3.2 Diseño de uniones soldadas62. Los planos o dibujos deberán contener la siguiente información: - Requerimientos generales: o Designación y/o especificación del material base y material de aporte o

soldadura o Ubicación, tipo, tamaño y extensión de todas las uniones soldadas. En todos

los casos se debe utilizar la simbología general para indicación de soldaduras en los planos y dibujos.

o Visualización clara y detallada de las soldaduras a realizar en taller o en obra y se debe detallar si serán realizadas en taller o en obra.

o Largo efectivo de la soldadura (lw) o Tamaño o espesor efectivo de la soldadura (E) en juntas de penetración

parcial (JPP) o En soldaduras de filete entre elementos estructurales, con superficies de

encuentro entre 80° y 100° deberá especificar el cateto o tamaño del filete o En soldaduras de filete entre elementos estructurales, con superficies de

encuentro con ángulo menor de 80° o mayor que 100° deberá especificar la garganta efectiva

o Los retornos y las terminaciones, en soldaduras en filetes, deberá indicar si las mismas han sido requeridas en el diseño.

- Especificaciones de Procedimiento de Soldadura (EPS) - Requerimiento de Impacto si existe o no - Requerimientos Específicos de Soldadura - Requerimientos para Planos y Dibujos de Taller

5.5.3.3 Especificaciones de Procedimiento de Soldadura (EPS)63. En este capítulo se detallan las especificaciones para la utilización de las EPS Calificadas y EPS – Precalificadas; una guía procedimental para la elaboración de las EPS por parte del equipo de gestión de la calidad, se detalla los procesos de soldadura aprobados para el reglamento AWS D1.1, Procesos de soldadura para EPS Precalificada, temperatura de precalentamiento y entre pasadas, selección apropiada del material de aporte, limitaciones de las variables de las EPS Precalificadas, requerimientos generales para una EPS Precalificada, soldadura verticales ascendentes, limitaciones de ancho/profundidad de pasada, requerimientos con aceros resistentes a la intemperie, requerimientos para soldaduras especiales como arco sumergido y requerimientos para soldaduras de filete para una EPS Precalificada. La recomendación es adoptar al pie de la letra las especificaciones de la norma AWS D1.1. Código de Soldadura Estructural – Acero con el fin de cumplir al 100%

62

AMERICAN WELDING SOCIETY, INC. Código de Soldadura Estructural - Acero — D1.1/D1.1M Miami, FL.: el autor, 2010. p. 5 - Capitulo 2. 63

AMERICAN WELDING SOCIETY, INC. Código de Soldadura Estructural - Acero — D1.1/D1.1M Miami, FL.: el autor, 2010. p. 75 - Capitulo 3.

80

los requerimientos de calidad de los clientes sin lugar a dejar dudas en el control de la calidad. 5.5.3.4 Calificación de Procedimientos (EPS), soldadores y operadores de soldadura64. Es un capitulo importantísimo porque en estese describen los requisitos técnicos para poder elaborar y calificar un procedimiento (EPS = WPS) y como calificar y certificar la Habilidad Personal del Soldadura (RCHS = WPQ); se detallan todas las características técnicas para poder la calificación previa a la del ente externo, la toma de las probetas, etc., a continuación se describe a grandes rasgos las especificaciones que exige la norma: Alcance de la Certificación Requerimientos Generales - Especificaciones del EPS o Ensayos de Impacto - Calificación de habilidad del personal de soldadura o Calificación previa o Responsabilidad de la calificación - Periodo de efectividad Requerimientos comunes para la calificación de la EPS y habilidad del

personal de soldadura - Edición y aplicable - Envejecimiento - Registros Especificaciones de procedimientos de soldadura - Posiciones Calificadas de la soldadura en producción - Tipos de ensayos de calificación o Inspección visual o No destructiva (END) o Plegado de cara, de raíz y lateral o Tracción en sección reducida o Macro ataque - Tipos de soldadura para calificación de EPS - Preparación de EPS - Métodos de ensayo aceptables para calificación de EPS o Visual o No destructiva (END)

Ensayos de radiografía o de ultrasonido

Ensayos mecánicos – plegado Soldaduras con juntas de penetración completa (JPC) para uniones no

tubulares Soldaduras con juntas de penetración parcial (JPP) para uniones no tubulares

– El tipo y cantidad de probetas requeridas se puede encontrar en la tabla 4.3

64

Ibíd., p. 121

81

Procesos de soldadura que requieren obligatoriamente calificación a. ESW, EGW, GTAW, GMAW-S (Transferencia de corto circuito) 2. Ensayos de calificación requeridos para soldadores y operadores a. Tabla 4.10 número de ensayos Tipos de uniones soldadas para calificación de soldadores y operadores Preparación de registros de calificación de habilidad en soldadura (RCHS) Variables esenciales para calificación de RCHS.

A continuación se presentará una ilustración de EPS- Especificación del Procedimiento de Soldadura (WPS sigla para el caso de su sistema de gestión), seguido del Registro de Calificación del Procedimiento (PQR sigla para el caso de su sistema de gestión) y por último los ensayos de laboratorio calificado que acredito el cumplimiento de la norma:

82

Figura 15. Ejemplo de EPS – Especificación del procedimiento de soldadura

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. archivos personales. 4 de noviembre de 2014.

83

Figura 15. (Continuación)

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. Archivos personales. 4 de noviembre de 2014.

84

Figura 16. Ejemplo registro de la calificación del procedimiento - PQR

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. archivos personales. 4 de noviembre de 2014.

85

Figura 17. Ejemplo informe de resultados de laboratorio

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. archivos personales. 4 de noviembre de 2014. A continuación se muestra un par de imágenes de una calificación de un soldador RCHS o WPQ para el caso de la sigla de su sistema de gestión, seguido del

86

informe de los ensayos que lo acreditan y lo certifican como competente para realizar el procedimiento de soldadura anteriormente inspeccionado: Figura 18. Ejemplo de una calificación de soldador RCHS - WPQ

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. archivos personales. 4 de noviembre de 2014

87

Figura 19. Ejemplo de Informe de inspección de ensayo END para calificación de soldador.

Fuente: Ingeniera Ana María Ordúz Labrada, Pert Dpm S.A. Cía. archivos personales. 4 de noviembre de 2014.

88

6. CARACTERIZACIÓN DE LOS POSIBLES USUARIOS Los usuarios de esta propuesta podrán ser todos aquellas empresas contratistas, constructores, empresas del sector público y privado, que no cuenten con un sistema de gestión de riesgos y de gestión de la calidad de sus proyectos o que lo estén implementando y que quieran incorporarlo a su sistema de gestión. Al igual que podrá ser usado por estudiantes y docentes de la academia que quieran aportar y/o evaluar la propuesta. Será una herramienta que oriente y facilite la comprensión de los diferentes conceptos técnicos acerca del tema, ayudará a reforzar la línea base de sus activos documentales. En Colombia existen miles de empresas Pyme que no cuentan con un sistema de gestión de riesgos y que la necesidad de trascender y evolucionar para no desaparecer del mercado las obliga a adoptar y a establecer estándares de control y de calidad que les beneficie y les ayude a aumentar las oportunidades que pueden aumentar sus ingresos y su patrimonio y a disminuir o eliminar los riesgos que pueden afectar seriamente sus intereses. Los recursos económicos y humanos en muchas empresas Pyme en ocasiones es escaso y surge la necesidad de optar este tipo de propuestas que no requieren de una inversión inicial; la inversión real se debe dar en mantenerla y mejorarla continuamente.

89

7. CONCLUSIONES

Se formuló una propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en

proyectos de infraestructura metálica basada en los lineamientos de la guía del

PMBOK capítulos 11- Gestión de Riesgos y Capitulo 8 – Gestión de la calidad

del proyecto, y la norma de referencia internacional en calidad para soldadura

Estructura Metálica de Acero AWS D1.1, que consiste en la organización básica

de la información de riesgos en formatos sencillos que permitan la identificación

y la toma de decisiones tempranas ante situaciones o posibles eventos de

riesgo.

Se diseñó una propuesta metodológica estructurada con Objetivo, Alcance,

Definiciones, Responsables, Descripción Y Desarrollo de la misma; detallada

con imágenes, cuadros, formatos e instructivos de cómo llenarlos lo que la hace

muy práctica y fácil de entender, orientado hacia las personas que

eventualmente utilicen la propuesta.

Se integró a la misma propuesta un plan de gestión de la calidad en el capítulo

de Descripción Y Desarrollo de la misma, atendiendo a la conclusión anticipada

de que la mejor manera de evaluar el riesgo técnico en un proyecto de

infraestructura metálica es entendiendo que tan fuerte es el sistema de gestión

y control de la calidad del producto y asegurando la calidad del mismo se está

mitigando los riesgos técnicos asociados y aumento las oportunidades.

Respecto a la propuesta metodológica para la evaluación del riesgo técnico en

proyectos de infraestructura metálica:

La identificación de los riesgos es la etapa fundamental para que el proceso

funcione bien y como se anhela, de allí parte el proceso de la evaluación de los

riesgos técnicos y otros como de costo, tiempo y alcance; y dependiendo de

con qué clase de información se alimente, así mismo la información que se va a

obtener tendrá la misma calidad y confiabilidad.

90

Es fundamental tener muy claro desde un comienzo del proyecto, los roles y las

responsabilidades del equipo de gestión de riesgos, por eso en esta propuesta

se empieza con diseñar un formato de registro del equipo de gestión de riesgos,

así aseguraremos por quien canalizar la información y el interés de cada uno de

los miembros.

En muchas ocasiones se descartan riesgos porque a criterio muy personal, es

decir, a criterio de cada miembro del equipo cuando estos simplemente no le

parecen. Con el tiempo y la vida del proyecto, estos resultan siendo los

verdaderos causantes de las perdidas y de los eventos negativos que afectaron

directamente los objetivos del proyecto. Por eso y para evitar que alguno de

esos riesgos quede sin contemplar sin que nadie más lo identifique; se diseñó

un formato de lista de riesgos potenciales que deberá ser llenado por cada uno

de los miembros del equipo de gestión de riesgos con todos aquellos que se le

ocurran y después en discusión en mesa redonda con los demás se marcará si

ese riesgo plasmado aplica o no aplica al proyecto, eso garantizará que existan

muchos menos riesgos no visibles. También es posible con este formato de las

entrevistas y el juicio de expertos en la materia como apoyo fundamental en la

identificación de los mismos.

Con un segundo formato de registro de riesgos se asegura que la información

ya debatida y los riesgos potenciales identificados pasen a un segundo plano y

no se pierda tiempo y dinero evaluando riesgos que no son. Estos riesgos ya se

les empieza a dar importancia y se analizan sus consecuencias de que lleguen

a ocurrir. Además que el formato permite plasmar desde un principio una

posible respuesta al mismo y poder darle tramite de una vez.

En los dos formatos siguientes de análisis cualitativo y cuantitativo de los

riesgos fueron diseñados para darle valores de importancia a cada uno de esos

riesgos, se busca establecer prioridades importantísimas y atender las

urgencias de plan de respuesta a los que verdaderamente ya lo necesitan.

Estos valores de importancia radican en dinero, en tiempo y en calidad para el

proyecto o sobre los demás objetivos del mismo.

91

Respecto al plan de gestión de la calidad:

Se investigó sobre las normas de referencia en Colombia para el diseño y la

construcción de infraestructura metálica llegando a la conclusión de que la

NSR-10 se fundamente en la norma internacional AWS D1.1, ASME 46 y otras

de referencia; además se identificó que esta AWS D1.1 es la norma aceptada y

exigida de obligatorio cumplimiento para muchas empresas contratistas del

sector industrial, minero energético y de construcción en el país y es sobre la

cual mandan calificar sus procedimientos y su personal.

Teniendo en cuenta la conclusión anterior se estudió la norma AWS D1.1, se

plasmó en el plan de gestión de calidad de la propuesta de una forma muy

sencilla y resumida las exigencias de la norma y se dejó de referencia los

capítulos de la norma original para que puedan ser consultados y estudiados a

fondo.

Con base en los lineamientos ahora de estos dos documentos (PMBOK y AWS

D1.1) se diseñó un plan de inspección para la construcción y el montaje de

Estructura Metálica buscando entregar una herramienta fundamental para el

equipo de gestión de la calidad que aún no cuenta con este y que le de la guía

o la línea base para completarlo y manejarlo adecuadamente.

Generales:

Se recomienda integrar esta propuesta con las demás áreas funcionales del

proyecto con el fin de encaminar la mejora continua en todos los procesos.

92

BIBLIOGRAFÍA AMERICAN WELDING SOCIETY, INC. Código de Soldadura Estructural-Acero. D1.1/D1.1M. Miami, FL: el autor, 2010. 1-274 p. CARDONA, Omar Darío. Evaluación de la amenaza, la vulnerabilidad y el riesgo. En: A. Maskrey (ed.) Los desastres no son naturales. [en línea]. (1993); p. 51-74. [Consultado 1 may 2014]. Disponible en internet: <URL:http://www.eap.df.gob.mx/sii/images/7.pdf> COLOMBIA. DEPAE-DIRECCIÓN DE PREVENCIÓN Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS. Resolución 004 de 2009 por la cual se establece la guía para elaborar planes de emergencia y contingencia. Bogotá: El DPAE, 2009. 7 p. FLEISCHHAUER, Mark; GREIVING, Stefan; WACZURA, S. Planificación territorial para la gestión de riesgos en Europa. Boletín de la Asociación de Geógrafos Españoles. [en línea]. (2007); vol. 45, p. 49-78. [Consultado 18 agosto 2014]. Disponible en internet: < URL: http://www.boletinage.com/45/03-planificacion.pdf> KEIPI, Kari; MORA-CASTRO, Sergio; BASTIDAS, Pedro. Gestión de riesgo de amenazas naturales en proyectos de desarrollo: Lista de preguntas de verificación ("Checklist"). En: Inter-American Development Bank. [en línea]. (2005); [consultado 1 mayo 2014]. Disponible en <URL:http://bases.bireme.br/cgi-

bin/wxislind.exe/iah/online/?IsisScript=iah/iah.xis&src=google&base=DESASTRES&lang=p&nextAction=lnk&exprSearch=15757&indexSearch=ID>. LAVELL, Allan. Del concepto de riesgo y su gestión a los parámetros para la acción: un resumen básico. Presentación). Taller Subregional sobre Ordenamiento Territorial y Gestión del Riesgo. Lima: Predecan/GTZ, [en línea]. (2007); [consultado 18 agosto 2014]. Disponible en <URL: http://www.riesgoycambioclimatico.org/tallerQuito/PresentacionAllanLavell.pdf>. LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a Edición. Canadá: Victoria, BC, 2011. p. 284-332. MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición, Washington, D.C.: el instituto, 2008. p. 234-267 y 166-188. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA–Diccionario de la lengua. Significado de consecuencia [en línea]. Barcelona: La Academia [citado el 2 de octubre de 2014]. Disponible en internet: <URL: http://lema.rae.es/drae/?val=consecuencia>.

93

SLIDERSHARE, Norma PCC-1-2013 [en línea]. Bogotá. La Empresa. [Citado 3 de octubre de 2014]. Disponible en Internet: < URL: http://www.slideshare.net/ramiro_rhamiro/asme-pcc-1>.

94

ANEXOS (Consultarlos en la carpeta de anexos) Anexo A: Ficha técnica del formato (F1) FO-EGR-__ registro equipo de gestión de riesgos Anexo B: Ficha técnica del formato (F2) FO-LRP-__ lista de riesgos potenciales. Anexo C: Ficha técnica del formato (F3) FO-RDR-__ registro de riesgos Anexo D: Ficha técnica del formato (F4) FO-ACR-__ análisis cualitativo de riesgos Anexo E: Ficha técnica del formato (F5) FO-AQR-__ análisis cuantitativo de riesgos Anexo F: Formato del plan de inspección para construcción y montaje de estructura metálica Anexo G: Formatos Plantillas en Excel