MASTER EXECUTIF EN MANAGEMENT DES ORGANISATIONS SPORTIVES EXECUTIVE MASTERS IN SPORTS ORGANISATION MANAGEMENT

MASTER EJECUTIVO EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Propuesta de una nueva estructura orgánica y administrativa

del Comité Olímpico Cabo-verdiano

FILOMENA MARIA SPENCER AFRICANO FORTES

Tutor

ANDREU CAMPS

EDICIÓN VI EN ESPAÑOL

2015-2016

Dedicatória

Dedico esta, así como todas mis conquistas a mi madre Zezinha Fortes, a mis preciosos hijos Rajiv e Nilda - mis mejores

y maiores regalos. Gracias por la paciencia de los momentos robados que pudieramos disfrutarlos juntos, por el

incentivo, fuerza y principalmente por el cariño.

¡Esta vitória es mucho más de ustedes que mia!

Agradecimientos

Las dificultades que surgen en nuestro camino deben ser entendidas como la superación de oportunidades en todos

los niveles, lo que nos permite, con el compromiso y la dedicación lograr nuestros objetivos.

Por lo tanto, es el momento de reflexionar sobre todo lo que pasó y recordar los que han hecho posible alcanzar este

objetivo.

A mi madre, mis hijos, Cristina Pires Ferreira, y toda mi familia que, con mucho cariño y apoyo, no midieron esfuerzos

para que yo llegasse hasta esta etapa de mi vida.

A la Solidariedad Olimpica por la oportunidad de aprender mucho más sobre el movimiento olímpico.

Al profesor Andreu Camps coordinador y mi tutor por la paciencia en la orientación e incentivo que tornaron posible

la conclusión de este trabajo.

A todos los profesores del curso MEMOS, que fueron tan importantes para el desarrollo deste trabajo.

A la “Sagrada Familia”, mis compañeros de MEMOS, por el incentivo y apoyos constantes.

A todos los trabajadores del COC mi más profundo agradecimiento, con la esperanza de satisfacer sus expectativas y

la confianza que depositan en mi.

Resumen

El presente estúdio procura analizar la relación entre las práticas de de gestión de los recursos y los resultados organizacionales, al nível de satisfación en el trabajo en el contexto de una organización olímpica, además de procurar organizaciones olímpicas com las mismas características insulares y verificar como es resuelta la question de la descentralización de los miembros de la direción. Los datos fueron recojidos através de un cuestionario aplicado a los trabajadores del COC y analisis de NOCs insulares através del Brenchmarkting. Trabajamos com una amuestra de 7 trabajadores y 4 NOCs (S. Tomé, Islas Fiji, Federación de los Estados de la Micronesia e Islas Maurícias). La analisis de los datos, fueron realizados através del Ecxel com el enfoque en el percentaje y media de respuetas de los encuestados. En relación a los resultados nos permitió concluir que las praticas de gestión de recursos humanos segue una tendência estratégica que se reflite en los resultados organizacionales y que no tenemos conocimiento de NOCs que descentralizan su comisiónn Ejecutiva por las demás islas que componen el archipelago.

PALAVRAS-LLAVE: Práticas de Gestión de Recursos Humanos; Motivación; Compromiso Organizacional; Satisfación;

Resultados organizacionales.

Abstract

The present study seeks to analyze the relationship between resource management practices and organizational

results, the level of job satisfaction in the context of an Olympic organization, as well as to seek Olympic organizations

with the same island characteristics and to verify how it is solved The question of the decentralization of the members

of the leadership. Data were collected through a questionnaire applied to COC workers and analysis of insular NOCs

through the Brenchmarkting. We work with a sample of 7 workers and 4 NOCs (S. Tomé, Fiji Islands, Federated States

Micronesia and Mauritius Islands). The analysis of the data, were done through the Ecxel with the focus on the

percentage and average of the respondents. In relation to the results, it was possible to conclude that the human

resources management practices follow a strategic trend that is reflected in the organizational results and that we are

not aware of NOCs that decentralize their Executive Commission for the other islands that make up the archipelago.

KEY WORDS: Human Resources; Management Practices; Motivation; Organizational Commitment; Satisfaction;

Organizational Results

Indice Introducion ....................................................................................................................................................................... 1

I. Revisión de la literatura ........................................................................................................................................... 4

1.1. Definición de organización ........................................................................................................................... 4

1.2. Elementos de la organización ...................................................................................................................... 6

1.3. Principios de la organización ........................................................................................................................ 7

1.3.3. La cadena de mando ................................................................................................................................. 8

1.3.4. Amplitud de control ................................................................................................................................. 8

1.3.5. Centralización y descentralización ........................................................................................................... 8

1.3.6. La formalización........................................................................................................................................ 8

1.4. Estructura organizacional ............................................................................................................................. 9

1.4.2. Organización funcional ................................................................................................................................ 12

II - Teorías Organizativas ................................................................................................................................................ 32

2.1. Nuevos conceptos en el abordaje de las organizaciones ............................................................................... 32

2.1.1. Modelos organizacionales de Mintzberg .................................................................................................... 32

III. Recursos Humanos .................................................................................................................................................... 43

3.1. La gestión de Recursos Humanos ................................................................................................................... 45

3.2. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ............................................................................................... 47

3.4. Modelos de Gestión de Recursos Humanos ................................................................................................... 50

3.5. Modelos normativos de gestión de recursos humanos ................................................................................. 52

3.6. Modelos contingenciais de gestión de los recursos humanos....................................................................... 55

3.7. Modelo de las Características del Trabajo...................................................................................................... 57

3.8. Compromiso organizacional ........................................................................................................................... 59

3.9. El Modelo de los tres componentes de Meyer y Allen .................................................................................. 62

IV. Metodología .............................................................................................................................................................. 67

V. Presentación y análisis de los resultados .................................................................................................................. 75

VII. Conclusiones finales ................................................................................................................................................. 94

7.1. Conclusiones ............................................................................................................................................................ 94

VIII. Limitaciones de la Investigación y perspectivas de futuro .................................................................................... 95

Propuesta del nuevo Organigrama del COC .................................................................................................................. 97

Funciones de las estruturas ........................................................................................................................................... 98

IX. La Estrategia en Acción- Proyecto .......................................................................................................................... 104

Justificaciones ............................................................................................................................................................... 104

Objetivo SMART ............................................................................................................................................................ 104

Benefícios ...................................................................................................................................................................... 105

Producto ........................................................................................................................................................................ 105

Requisitos ...................................................................................................................................................................... 105

Stakeholders (Externos y Factores Externos) ................................................................................................................ 105

Equipo ........................................................................................................................................................................... 105

Premisas ........................................................................................................................................................................ 106

Grupo de entregas ........................................................................................................................................................ 106

Restricciones ................................................................................................................................................................. 106

Riesgos .......................................................................................................................................................................... 106

Línea del tiempo ........................................................................................................................................................... 106

Costos ............................................................................................................................................................................ 107

X. Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................................ 108

Indice de Figuras

Figura 1 - Ejemplo de Organigrama General ................................................................................................................. 21

Figura 2 - Ejemplo de Organigrama Específico .............................................................................................................. 22

Figura 3 - Ejemplo de Organigrama Integrales .............................................................................................................. 22

Figura 4- Ejemplo de Organigrama Funcionales ............................................................................................................ 23

Figura 5 - Ejemplo de Organigrama de Puestos, Plazas y Unidades ............................................................................. 24

Figura 6 - Ejemplo de Organigrama Vertical .................................................................................................................. 24

Figura 7 - Ejemplo de Organigrama Horizontal ............................................................................................................. 25

Figura 8 - Ejemplo de Organigramas Mixtos ................................................................................................................. 26

Figura 9 - Ejemplo de Organigrama de Bloque .............................................................................................................. 27

Figura 10 – Ejemplo de Organigrama, Circular, radiales o Sectoriales ......................................................................... 28

Figura 11 – Ejemplo de Organigrama Diagonal o Eropeu ............................................................................................. 28

Figura 12 - Ejemplo de Líneas llenas sin interrupciones ............................................................................................... 30

Figura 13 – Ejemplo de líneas de puntos o discontinuas .............................................................................................. 30

Figura 14 – Configuraciones de Mintzberg .................................................................................................................... 35

Figura 15 – Mapeo de las islas y las fechas de la formación administrada .................................................................. 88

Indice de Tablas

Tabla 1- Modelos Normativos de GRH .......................................................................................................................... 55

Tabla 2 - Consecuencias del compromiso organizacional ............................................................................................. 62

Tabla 3 - Variables dependientes ................................................................................................................................... 72

Tabla 4 – Variables independientes ............................................................................................................................... 75

Tabla 5 - Síntesis de las percepciones sobre las prácticas de gestión de los Recursos Humanos ............................... 81

Tabla 6 – Grado de satisfacción ante la utilidad de la formación para la profesión o área deportiva ....................... 90

Tabla 7 – Grado de satisfacción en relación a la calidad de la formación .................................................................... 90

Tabla 8 – Grado de satisfacción en relación a las expectativas de los formados......................................................... 90

Indice de Ilustraciones

Ilustración 1 – Distribución de edades de los encuestados .......................................................................................... 67

Ilustración 2 – Distribución de las habilidades literarias .............................................................................................. 68

Ilustración 3 – Distribución del género de los encuestados ......................................................................................... 68

Ilustración 4 – Distribución por vínculo laboral ............................................................................................................ 69

Ilustración 5 – Percepción de los trabajadores sobre la Evaluación de desempeño ................................................... 76

Ilustración 6 - Percepción de los trabajadores sobre la Formación Profesional .......................................................... 77

Ilustración 7 – Percepción de los trabajadores sobre la Gestión de la Carrera............................................................ 78

Ilustración 8 – Percepción de los trabajadores sobre las remuneraciones .................................................................. 79

Ilustración 9 - Sub escala del Compromiso Organizacional Instrumental .................................................................... 81

Ilustración 10 – Sub Escala de Compromiso Organizacional Normativo ...................................................................... 82

Ilustración 11 - Sub Escala de Compromiso Organizacional Afectivo ........................................................................... 83

Ilustración 12 – Percepción de los trabajadores sobre la Variedad del trabajo .......................................................... 83

Ilustración 13 – Percepción de los trabajadores en relación al Feedback dado .......................................................... 84

Ilustración 14 – Percepción de los trabajadores sobre el significado de la institución para ellos .............................. 85

Ilustración 15 – Percepción de los trabajadores sobre la Autonomía en la realización de sus actividades ............... 85

Ilustración 16 – Percepción de los trabajadores sobre la identidad en relación a la institución ................................ 86

Ilustración 17 – Percepción de los trabajadores sobre la satisfacción que sienten por el trabajo realizado ............. 87

Ilustración 18 – Resultado de la encuesta de Satisfacción de los RH del COC ............................................................. 87

Ilustración 19 – Resultados en relación de la Aprobación de los formados por isla ................................................... 89

Ilustración 20 – Grado de satisfacción de la formación dada ....................................................................................... 89

Ilustración 21 – Grado de satisfacción en relación a los tópicos administrados.......................................................... 91

“Las organizaciones más capaces de enfrentar el

futuro no creen en si mismas por lo que son,

sino por su capacidad de dejar de ser lo que son”

Alberto Jorge Acosta

1

Introducion

La sociedad atual esta a registrar alteraciones profundas en su estrutura social y organizacional.

El dessarrolo de las tecnologias de la información y de la comunicacion, la alteracion de la organizacion y de los

métodos de trabajo, la personalizacion de las relaciones laborales, la individualizacion de las dinâmicas sociales, el

crescimento exponencial del conocimiento disponible, el aceso facilitado a reduzido costo de la informacion, el

surgimento de las profesiones inexistentes hacia poco tiempo, son los factores que tienen provocado alteraciones del

paradigma en la sociedad moderna.

En los albores de un nuevo paradigma social, económico y político, todos los grupos humanos sufren mutaciones más

o menos importantes en su estructura social, relacional, profesional y organizacional.

En este contexto, los nuevos enfoques y fórmulas para representar y estudiar las unidades económicas vienen a ayudar

a entender las nuevas realidades organizativas.

Estos enfoques tienen como objetivo diseñar, adaptar y modernizar las herramientas de gestión disponibles en la

organización. Por otro lado, también pretenden incorporar y respaldar los impactos de tecnología de la información,

las comunicaciones y la producción de la organización, la gestión y los procesos de negocio.

En el campo del estudio de la Organización y Gestión, los desafíos lanzados son parte de la demanda de nuevos

enfoques, o el rediseño de los enfoques existentes en el campo de la teoría de las organizaciones.

El estudio de las organizaciones y su gestión parte de la comprensión del contexto de inserción de las unidades

económicas, y de la concepción de los procesos de negocio, de las actividades desarrollo y de las opciones estratégicas.

Procurar entender el contexto externo e interno, es el primer paso para la comprensión de las dinámicas de evolución,

así como el complejo sistema de las relaciones establecidas intra e interorganizacional.

El estudio de la organización y la teoría de la organización, es decir, el estudio que trata de comprender una

determinada realidad organizacional, ha tratado de encontrar referencias de modelado y/o representación del objeto

de análisis.

2

Muchos enfoques, conceptos, teorías y modelos buscan pistas, instrumentos, herramientas de diagnóstico y estudio

de la realidad organizacional, tratando de identificar los componentes sistémicos del contexto, teniendo como objetivo

la representación de la realidad de la organización.

Independientemente de los modelos de referencia y de representación, la realidad organizacional se puede observar

desde tres perspectivas; lo que es la organización, lo que hace (sus procesos) y cuáles son sus actores - personas (sus

habilidades) (Malone et al., 1999; (Akoka J., 2000).

La construcción, definición o comprensión de un modelo de organización en particular sólo será posible procurando

responder a los elementos identificados, o sea, lo que es la organización, cuáles son sus procesos y cuáles son sus

competencias.

Nuestro problema que nos remite para el trabajo de investigación se prende por la existencia a nuestra llegada de un

caos organizacional en el Comité Olímpico Cabo-verdiano.

El Comité Olímpico Caboverdiano fue fundado en 1989 y desde entonces ya tuvo dos presidentes. Desde esa fecha no

se ha conocido un plan estratégico que pudiera servir de guía para los logros de los objetivos preconizados, su visión

a largo plazo, las estrategias ni sus debilidades y fortalezas de la institución. Eso ha llevado a una estagnación del

Comité Olímpico cabo-verdiano.

Todos sabemos que las estructuras deportivas deberán acompañar la evolución del deporte y sus diferentes

modalidades de práctica, y eso no se verifico durante los años pasados.

Según Castro (2015) la estructura es una consecuencia de la estrategia, y la estrategia responde a los cambios del

ambiente.

Solamente conociendo bien la estructura, los recursos humanos existentes en ellas se podrá analizar los problemas

existentes y la mejor forma de combatirles y convivir con ellos.

3

“the study of the structure, functioning and performance of organizations and the behaviour of groups and

individuals within them” ….” helped me time and again to analyze complicated situations and discover effective

means of dealing with them” (Hatch, 1997, 3).

Ante al problema planteado nos remite a la siguiente pregunta: ¿Que estructura orgánica y administrativa se adapta

mejor a los recursos humanos de mi organización?

Para dar respuesta al problema trazamos los siguientes objetivos:

- Conocer la reacción de los trabajadores relativamente las prácticas de gestión de recursos humanos

- dotar el COC de una estructura organizativa y funcional acorde a las necesidades actuales y el fin de contribuir al

logro de los objetivos.

4

I. Revisión de la literatura

1.1. Definición de organización

Las empresas no son amorfas ni rígidas. Tienen una constitución, un organismo que vive y late, que crece y se

desarrolla, y que necesita ser organizado y estructurado para funcionar mejor.

Como concepto Lacombe e Heilborn (2003), defienden como siendo un grupo de personas constituido, para, de forma

organizada, alcanzar un objetivo.

Los autores nos llevan a un camino que ni siempre posé el mismo entendimiento y no siempre alcanza la misma vis

sobre el asunto.

Adelantan que es necesario ter una noción clara de que todo que nos cerca y nos ofrece bienes y servicios, se

transforma en una organización.

En la teoría estructuralista en la década de 50, vamos a encontrar la teoría de la Burocracia, que intentan conciliar las

tesis propuestas por la teoría Clásica y por la Teoría de las Relaciones Humanas.

Daft (2002) discute la dificultad relativa en la conceptualización de las organizaciones por sus las características

diversas, con permisión de estructuras con distintitos objetivos, así mismo, metas, diseñadas como sistemas de

actividades y vinculados al medio ambiente.

Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, pero para nuestro estudio nos interesa la

definición de organización en términos administrativos.

La palabra organización procede del griego órganon que puede traducirse como “herramienta o instrumento”.1

1 http://definicion.de/organizacion/#ixzz3wyf8PLUp

5

Organización es la función administrativa que se incumbe del agrupamiento de las actividades necesarias para lograr

los objetivos de la empresa. El agrupamiento de las actividades envuelve la reunión de personas y recursos

empresariales bajo la autorización de un jefe. Así, la organización necesita de interactuar con personas, órganos y

relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas

puedan trabajar eficientemente, las actividades necesitan de ser adecuadamente agrupadas y la autoridad

convenientemente distribuida.

Una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma

coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el

cumplimiento de los propósitos.

Organización es la elección, dentro de la posibilidad real y completa de acción, elegida en la planeación de cierta

función, de la combinación más productiva de factores componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fijarles

medios de todas clases.

Varios son los autores que tienen intentado definir la organización:

Para Fayol (1990) organizar es constituir el doble organismo material y social de la empresa. 2

Según Ponce (1994), la organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y

actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el "fin de lograr su máxima eficiencia

dentro de los planes y objetivos señalados”.

Para Ceja (1994), la organización es “la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones,

niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima

eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad”.

Para Eugenio Sisto Velasco, “organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines

establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía

y estableciendo las relaciones que entre dichas entidades debe existir”. 3

También Roben Beckles, Róñala Carmichael y Bernard Sarchet, definen la organización como la estructura de

relaciones entre personas, trabajo y recursos.

2 Fayol, H. (1990). Administração Industrial e Geral. 10.ed. São Paulo : Atlas. 3 Http://anayeli-organizacion.blogspot.com/2009/05/concepto-de-organizacion.html

6

Mientras tanto, Isaac Guzmán V. explica que la organización es la coordinación de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa; con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los

elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

El autor Joseph L. Massie aborda la organización como la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de

seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos

comunes.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell esclarecen que organizar no es más que agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y

coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

Al respecto Koontz y Weihrich (1998) opinan: “Se piensa en organización como:

1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para

lograr los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para

supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura

organizacional”

Para Lyndall Urwick la organización es como la disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Stoner et al. (1996) opinan que organización: “Son dos personas o más que trabajan juntas, de manera estructurada,

para alcanzar una meta o una serie de metas específicas”

Por ultimo encontramos Mario Sverdlik (1979) definiendo a la organización como un proceso de estructurar o arreglar

las partes de una empresa.

De forma resumida podremos definir la organización como una función administrativa que consiste en definir las

actividades laborales para alcanzar las metas fijadas.

1.2. Elementos de la organización

Los elementos básicos que componen a la organización son:

Estructura – la organización implica el estabelecimiento del marco fundamental en el que habrá operar el grupo social,

ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los

objetivos.

7

Sistematización – Se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente

a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades - Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y

asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía - la organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de

la empresa.

Simplificación de funciones – Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos

para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

1.3. Principios de la organización

1.3.1. De la especialización del trabajo

El concepto de especialización del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposición de

Adam Smith sobre la división del trabajo y su conclusión de que está contribuía a incrementar la productividad del

empleado. Hoy empleamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que

las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especialización del

trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios

pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan

individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayoría

de los gerentes consideran la especialización del trabajo como un mecanismo importante de organización, pero no

como una fuente de inagotables incrementos en la productividad.

1.3.2. Departamentalización

Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlos para

que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas

organizacionales se conoce como departamentalización. Toda organización cuenta con su propia forma específica de

clasificar y agrupar las actividades de trabajo. La departamentalización, puede ser: Funcional, de acuerdo con las

funciones; por Productos, según el tipo de producto que elabore la organización; geográfica, según el territorio; por

Procesos, donde las actividades están agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por último la

departamentalización puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organización intenta

atraer. Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayoría de estas formas de departamentalización o

todas ellas

8

1.3.3. La cadena de mando

La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la

organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién. Esto ayuda a los empleados

a saber a quién deberán recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es posible hablar de

cadena de mando sin mencionar tres conceptos análogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad

se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posición administrativa, para dar órdenes y esperar

que estas sean obedecidas. La responsabilidad se refiere a la obligación o expectativa de lograr un rendimiento

determinado. Por último, el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y sólo

uno, ante quien será directamente responsable.

1.3.4. Amplitud de control

El concepto de amplitud de control se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia

y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organización es una variable de contingencia que afecta al

número de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerárquica

de la organización, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual

los ejecutivos deberán tener un alcance de control más pequeño que los gerentes del nivel medio y en forma similar,

los gerentes de nivel medio requerirán un alcance más modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de

capacitación y experiencia posean los subordinados, menos supervisión directa necesitan.

1.3.5. Centralización y descentralización

La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en los altos niveles de la

organización. La descentralización es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro

de una organización.

El concepto centralización-descentralización es de carácter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es

que una organización nunca está completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podrían

funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomarán únicamente un grupo selecto de los más altos gerentes; pero

tampoco podrían funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles más

bajos.

1.3.6. La formalización

La formalización se refiere al grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la

cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con

una alta formalización, se cuenta con descripciones de puestos explícitas, muchas reglas organizacionales y

procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad

9

mínima de discreción sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevará a cabo. Cuando la

formalización es baja, el comportamiento en los puestos está relativamente no estructurado y los empleados gozan

de mucha libertad para elegir la forma en que harán su trabajo.

1.4. Estructura organizacional

Según Stoner (1992), la estructura organizacional es la forma por la cual las actividades desarrolladas por una

organización son divididas, organizadas y coordenadas. De una forma, más amplia incluí la deserción de los aspectos

físicos (ej. instalaciones), humanos, financieros, jurídicos, administrativos y económicos. No existe una estructura

organizacional acabada y ni perfecta, existe una estructura organizacional que se adapta adecuadamente a los

cambios.

Para Oliveira (2006) la estructura organizacional es el instrumento administrativo que resulta de la identificación,

analice, ordenación y agrupamiento de las actividades y de los recursos de las empresas, incluyendo el

estabelecimiento de los niveles de alzada y de los procesos decisorios, visando al alcance de los objetivos establecidos

por la planificación de las empresas.

La estructura organizacional puede ser de dos tipos: formal e informal.

Estructura formal: organización basada en una división del trabajo en base a un criterio establecido por aquellos que

manejan el proceso decisorio. Es una organización planeada, generalmente aprobada por la dirección y comunicada a

todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos.

Ella es representada por el organigrama. Todas las relaciones son formales.

Estructura informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan

posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no

aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se constituye de

interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en diversas posiciones de la organización formal.

Representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad y al sistema de flujos de información regulados, son

“centros de poder” carentes de reconocimiento oficial.

Crean una dinámica propia: los grupos informales crean sus propias posiciones y papeles, promueven normas, aplican

sanciones para hacerlas cumplir y diseñan métodos y procedimientos de trabajar y divertirse ajenos a las prácticas

10

oficiales de la organización formal. Algunas personas adquieren una posición más elevada y mayor prestigio en la

organización informal que en la formal, mientras que otras tienen menos.

Crean su propio catálogo de normas, reflejan los valores compartidos sobre lo que es justo, correcto, equitativo y

deseable. Las normas sirven para probar la lealtad de sus integrantes al grupo y aplicar sanciones en caso de

incumplimiento, como puede ser: “no sobrepasar un determinado ritmo de trabajo, no perjudicar a otro miembro…”

En caso de no cumplir dichas normas no escritas, se les aplican sanciones como “la exclusión del grupo, el uso de

nombres peyorativos o pérdida de favoritismos”.

Generan prácticas de trabajo no oficiales: formas de llevar a cabo tareas que el grupo considera adecuadas, aunque

vayan en contra de las reglas o métodos establecidos por la organización como puede ser” prescindir del equipo de

seguridad necesario”. En muchas ocasiones, los miembros intercambian tareas o ayudan a alcanzar el nivel de

producción establecido a los empleados más lentos, o protegen a los más débiles. Pueden facilitar o interferir en los

intereses de la organización, influyendo en el logro de sus objetivos como empresa.

En cualquier organización deben convivir ambas estructuras, formales e informales; hay que asumir la idea de que son

necesarias y prácticamente igual de útiles. Hay que asumir que la eficiencia organizacional surge del reconocimiento

implícito y explícito de acercamiento y de la colaboración entre la estructura formal y la informal, así como de su

capacidad de utilizar adecuadamente en cada momento y en cada actividad el grado de formalización. El diseño de

una organización debe ser flexible, permitiendo la aparición de organizaciones informales, que no perjudiquen a la

organización ni a su objetivo. El cómo se logre esta interacción se debe al ingenio del líder.

Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social como los partidos políticos, los

sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son denominadas organizaciones civiles.

En el caso de las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que existen multitud de

ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningún gobierno y porque pretenden conseguir el

bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.

Así, por ejemplo, nos encontramos con ONG´s que apuestan por mejorar las condiciones laborales, el medioambiente,

la participación ciudadana, el deporte y la investigación científica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la

ayuda humanitaria, la protección de la infancia o la tercera edad.

11

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas

como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos.

No obstante, también pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes

criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localización (local, regional, nacional o internacional), su

propiedad (privada y pública), su tamaño (pequeña, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con ánimo de lucro

y sin ánimo de lucro).

Se pueden distinguir tres tipos tradicionales de organización: organización lineal, organización

funcional y organización línea-staff.

1.4.1. Organización lineal

Es la estructura más simple y más antigua. Se basa en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización

eclesiástica medieval.

1.4.1.1. Características de la organización lineal:

• Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía de autoridad en la cual los

subalternos obedecen a sus superiores; muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

• Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o cargos entre ellos por medio de

las líneas presentes en el organigrama con excepción de quienes se sitúan en su cima.

• Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de

la organización.

• Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos.

1.4.1.2. Ventajas de la organización lineal:

• Estructura sencilla y de fácil comprensión.

• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

• Facilidad de implantación.

• Estabilidad considerable.

• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

12

1.4.1.3. Desventajas de la organización lineal:

• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la

organización lineal.

• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

• Se basa en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

•. Enfatiza en la función de la jefatura y de mando y la exagera, porque supone la existencia de jefes capaces de

hacerlo y saberlo todo.

• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide

la especialización).

• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los

niveles altos de la organización.

Campo de aplicación de la organización lineal:

• Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

• Cuando la organización comienza su desarrollo.

• Cuando las tareas realizadas por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones.

• Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que su

calidad.

Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que

establecer órganos internos de asesoría.1

1.4.2. Organización funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias

relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o

principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma

más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen

una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita

considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y

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habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los

puntos donde más se necesitan.

1.4.2.1. Características de la organización funcional

• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad

total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

• Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones

entre los diferentes niveles.

• Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

• Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional:

• Máxima especialización.

• Mejor suspensión técnica.

• Comunicación directa más rápida.

• Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas de la organización funcional:

• Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos

de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

• Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la

delimitación de las responsabilidades.

• Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan

en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

• Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la

pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que

pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.

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• Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre

el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,

dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicación de la organización funcional:

• Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un

dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

• Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega durante un período determinado

autoridad funcional a algún órgano especializado.

Organización de tipo línea-staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de estos

dos tipos de organización y reducir sus desventajas para formar la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios para diferenciar línea y staff:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos

de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma

indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales

de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las

actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también

cambiará.

• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus

objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea

o de staff.

• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización.

El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,

planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para

desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.

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• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Entre las principales características de la organización línea-staff se encuentran:

• Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

• Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final de

acuerdo con sus recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y

recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios

especializados.

• Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación; se produce

una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

• Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesoría); la organización línea-

staff representa un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan

a los jefes de línea con respecto a algunos aspectos de sus actividades.

• Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización

(staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Desarrollo de la organización línea-staff: La organización línea-

staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo

y el desglose de algunas fases consecutivas:

Fase 1: no existe especialización de servicios.

Fase 2: especialización de servicios en la sección.

Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.

Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección.

Ventajas de la organización línea-staff:

• Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la autoridad única.

• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

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Desventajas de la organización línea-staff:

• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma

en la práctica.

• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

• El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada vez mayores porciones de autoridad

para aumentar su prestigio y posición.

• Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que

presenta.

• Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los

resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores

presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones

negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

• Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y el staff.

Campo de aplicación de la organización línea-staff:

Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos como un fin y a medir la eficacia de

las estructuras organizacionales en términos de claridad del departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la

administración, por la necesidad de gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las

actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones para ese personal.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación (una empresa con muchos niveles tiene

mayores dificultades para la comunicación), obligan a que objetivos, planes y políticas recorran la estructura en sentido

descendente, algo mucho más difícil, engorroso y costoso que la comunicación directa que se produce entre el gerente

general y sus empleados cuando no existen los niveles intermedios.1

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede

estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los

niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que —al mismo

tiempo— las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante ese control.

El principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede

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supervisar eficazmente, pero el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes que influyen en la

dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

Componentes de la Organización

Según Treviño (1996), los principales componentes de una organización son:

Las personas

De acuerdo al enfoque de la reingeniería, la organización en vez de desarrollar el capital humano con el que cuenta en

determinadas funciones o tareas, debe allegarse de recursos humanos que tenga las cualidades necesarias para

proporcionar soluciones, trabajar colaborativamente y aportar sus conocimientos, habilidades y experiencia en las

tareas y equipos en que participe.

Administración y liderazgo

La administración no es basada en criterios funcionales, sino a través de procesos identificados como determinantes.

Las áreas independientes como son no son lo importante, sino la manera en que interactúan y contribuyen al bienestar

de la organización en su conjunto.

Cultura organizacional

Las organizaciones con las siguientes características podrán obtener mayores beneficios de la aplicación de la

reingeniería de procesos: Liderazgo que puede crear una visión, articular valores y crear un clima en donde todas las

personas puedan aportar todo su potencial. Valores compartidos. Trabajo en equipo a todos los niveles. Relaciones

con los grupos esenciales: accionistas, proveedores, clientes.

Destreza funcional

Se busca a través de la reingeniería el reducir al mínimo el nivel de funcionalización logrando al mismo tiempo que sea

consistente con la estrategia de negocio. La empresa debe estar orientada hacia los procesos esenciales, siendo los

diferentes equipos de procesos dirigidos por expertos.

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Acumulación de reservas

Es importante el desarrollo de tecnologías que sean aplicables en el futuro, aunque no tengas una aplicación en el

corto plazo, previendo los requerimientos del ambiente en el largo plazo.

Reacción inmediata

Para la reingeniería, lo simple es lo mejor, entre mayor sea la interacción entre la empresa y su mercado, la empresa

podrá reaccionar con mayor prontitud a los requerimientos del mercado.

Los nuevos activos y su administración

Al momento de llevar a cabo la reestructuración de los procesos, debido a la simplificación de los mismos, se

encontrarán mayor capacidad en los activos. Ante esto, lo común es la reducción de los mismos, debiendo mantener

un nivel que permita contar con la flexibilidad necesaria para reaccionar ante los estímulos del mercado.

Organigrama

Como el propio nombre indica, Organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o

de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos

que la componen. El organigrama plasma y transmite en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura

formal de una organización.

Los organigramas:

1. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación.

2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.

3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado

más complejo pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités,

e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo, son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden

verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.

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Es necesario tener en cuenta los organigramas a la hora de escoger cual el que mejor se adapta a nuestra organización,

ya que ellos:

Brindan una imagen formal de la organización.

Son una fuente de consulta oficial.

Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.

Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

• Debe contener únicamente los elementos indispensables.

• Debe representar los aspectos más importantes de la organización.

• También ha de mostrar las unidades de categoría especial.

Al construir un organigrama se debe delimitar con precisión las unidades o dependencias, señalar de la forma más

completa las relaciones existentes, escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de

utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico, señalar mediante las técnicas de elaboración las

relaciones de:

• Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.

• Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.

• Línea Punteada: para indicar relaciones de Coordinación.

• Línea Quebrada: representa discontinuidades.

Funciones del organigrama

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la estructura para detectar fallas.

Algunas de las situaciones más importantes que pueden ser encontradas por este método son:

• Fallas de control interno.

• Duplicación de funciones.

• Departamentalización inadecuada.

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• Funciones importantes que se han descuidado.

• Falta de unidad de mando.

• Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo.

• Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de comunicación dentro de la organización. A través

de ellos se puede, por ejemplo, • Informar a los empleados la posición relativa que ocupan y la relación que tienen

con el resto de los puestos.

• informar a terceros interesados en la organización cómo es la estructura.

• facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los miembros de ascender.

• mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la estructura a la que acaban de ingresar, etc.

Tipos de Organigramas

Debido a la existencia de muchos tipos de organigrama, podemos clasificar los organigramas según su: naturaleza,

finalidad, ámbito, contenido y presentación o disposición gráfica.

1. Por su naturaleza

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

• Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o

mencionar alguna de las áreas que la conforman.

• Macro administrativo: Involucran a más de una organización.

• Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el

sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. Por su finalidad

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a

disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo

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deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados

a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

• Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento

organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja

de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la

planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus

destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

• Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una

organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.

• Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el

instrumento escrito de su aprobación.

3. Por su ámbito:

Este grupo se divide en dos tipos de organigramas

• Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico,

según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su

equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Figura 1 - Ejemplo de Organigrama General

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Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

Figura 2 - Ejemplo de Organigrama Específico

4. Por su contenido:

Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

• Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus

relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene señalar que los organigramas generales e integrales son

equivalentes.

Figura 3 - Ejemplo de Organigrama Integrales

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones.

Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización de forma

general.

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Figura 4- Ejemplo de Organigrama Funcionales

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De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o

necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Figura 5 - Ejemplo de Organigrama de Puestos, Plazas y Unidades

5. Por su presentación o disposición gráfica:

Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

• Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan

los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo

cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

Figura 6 - Ejemplo de Organigrama Vertical

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Ventajas:

Son más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidos;

Indica de forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado “el efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos

inferiores, para lo que se requeriría hacer organigramas muy alargados.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles

jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas

dispuestas horizontalmente.

Figura 7 - Ejemplo de Organigrama Horizontal

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer;

Disminuyen en muy considerable el efecto de triangulación;

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son poco usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacer una sola carta de toda la organización, resultan

los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

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Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de

graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. El

objetivo principal del diseño de organigramas mixto es evitar la utilización de un exagerado espacio.

Figura 8 - Ejemplo de Organigramas Mixtos

Ventajas:

Son los más usados y los más fácilmente comprendidos Indican objetivamente las jerarquías del personal;

Desventajas:

Se produce el llamado “efecto de triangulación” (luego de 2 niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores);

Esquema maestro comprende hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa;

Esquema suplementario para cada división, departamento o sección En caso de numerosos subordinados a un jefe, se

colocan uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a un lado.

De bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en

espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles

jerárquicos.

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Figura 9 - Ejemplo de Organigrama de Bloque

Ventajas:

Permiten ubicar las unidades de los últimos niveles jerárquicos.

Desventajas

No nos permite conocer toda le estructura de la empresa, solo lo último.

Circulares, radiales o sectoriales: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en

el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que

decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es decir el más extenso, indica el menor nivel de

jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas

están indicadas por las líneas que unen las figuras.

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Figura 10 – Ejemplo de Organigrama, Circular, radiales o Sectoriales

Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos;

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo;

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidades niveles donde hay un solo funcionario y

que fuerzan demasiados niveles.

Organigrama diagonal o europea – Es el organigrama clásico dispuesto en diagonal, de modo que la parte inferior

pueda colocarse información para cada órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico. La diagonal debe hacer de

modo que cada órgano tenga su escaño respectivo en el rodapié del diagrama.

Figura 11 – Ejemplo de Organigrama Diagonal o Eropeu

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Como se puede ver un organigrama es una herramienta útil y muy visual que permite una fácil comprensión de la

estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organización. Gracias a su elaboración toda persona, aunque

sea ajena a la empresa, puede comprender y valorar su estrutura.

Pero los organigramas tambien presentan algunas limitaciones, eso porque, en primer lugar, un organigrama sólo

muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes informales que se

encuentran en una empresa típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones importantes de

línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Otra dificultad con los

organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El

funcionario staff que depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama,

mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena

elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia

en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones

de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición-los niveles de sueldos y de bonos.

La estructura geográfica - reúne y organiza variables con el objetivo de dar respuestas distintas en cada región.

Contenido del Organigrama

Un organigrama básicamente debe contener tres cuerpos con los siguientes contenidos.

a) Título de presentación: esto incluye el nombre de la compañía, la actividad que se defina y el modelo del

organigrama que se presenta, de manera opcional se puede poner las iníciales del que elabora, la fecha de formulación

y la instancia que está aprobando.

b) El gráfico u organigrama, donde se expresa la estructura de la organización junto a sus niveles y relaciones

funcionales.

c) Leyenda, donde se da la explicación de líneas, símbolos especiales u otras características que se quiere resaltar.

Simbología

1) Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o

mando, comunicación y la vía jerárquica.

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Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la

línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la línea llena se coloca a los lados de

la figura geométrica indica relación de apoyo.

Figura 12 - Ejemplo de Líneas llenas sin interrupciones

2) Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Entre

estas líneas encontramos:

- Línea formada por pequeños trazos (----)

- Línea formada por puntos (…). Representa la relación formal de coordinación y la de control técnico.

- Línea formada por pequeños trazos y puntos (_._._.). Representa la relación bien especial entre organismos, donde

el cuerpo rector del organismo adscrito será presidido por el ejecutivo del otro organismo.4

Figura 13 – Ejemplo de líneas de puntos o discontinuas

3) Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

4http://www.monografias.com/trabajos82/los-organigramas/los-organigramas2.shtml#ixzz3yB1I6sH6

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4) Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para

cada unidad que se vaya a resaltar.

5) Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

6) Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un

comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.5

5http://www.monografias.com/trabajos67/organigramas-comites/organigramas-comites2.shtml#ixzz3yAg7qJHT

acesado en 24/01/2016

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II - Teorías Organizativas

Diferentes metodologías tratan de responder a las siguientes preguntas: ¿qué hace la organización, como lo hace, para

que lo hace, con qué medios lo hace, y en qué contexto lo hace?

La comprensión de la unidad organizativa es el primer paso para innovar e identificar las herramientas más adecuadas

para esto.

El enfoque de la teoría de la organización se suma el conjunto de ideas, hechos e historias que están surgiendo en el

ámbito de la gestión como una ciencia del conocimiento de la organización. Con el pasar del tiempo, se han producido

nuevos enfoques para el concepto de organización, estructura, coordinación, planificación y control, algunos de los

cuales son viejas aplicaciones a la nueva realidad y en otras son aplicaciones nuevas a realidades viejas o nuevas

aplicaciones a las nuevas realidades.

Si entendemos la teoría como un conjunto organizado de ideas, de conceptos abstractos orientados para un objeto

en un campo particular del conocimiento, tratando de describir y explicar este conocimiento, es decir, el conocimiento

sistematizado, luego, cuando estudiamos la organización estamos buscando encontrar un cuerpo teórico de

conocimientos para la describir y la explicar.

En este sentido, el estudio de las organizaciones se ha basado en un conjunto de variables que son cruciales: la forma

en que se estructura, la forma de coordinar, cómo se afectan los recursos y como son gestionadas las personas.

La teoría organizacional tiene como finalidad “helped me time and again to analyze complicated situations and

discover effective means of dealing with them” (Hatch, 1997, 3).

2.1. Nuevos conceptos en el abordaje de las organizaciones

2.1.1. Modelos organizacionales de Mintzberg

Mintzberg (1995) estima que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:

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2.1.1.1 Núcleo operativo:

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico

relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la

comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la producción.

Transforman los insumos en producción.

Distribuyen las producciones.

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

2.1.1.2. Cumbre Estratégica:

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad

general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como

aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva,

y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización:

propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las

siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y

nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y

recompensarles;

Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente

influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces,

cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas

consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

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La línea Media:

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel

operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran

el trabajo y quienes lo realizan.

La estructura técnica o tecno estructura

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de

autoridad, en funciones de staff.

A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para

coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía

que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de

otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal

para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

Control de gestión.

Estudios del trabajo.

Planeamiento y control.

Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

Staff de Apoyo

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al

resto de la organización: cafetería, aseo, central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.

En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se

encuentran fuera de su corriente operacional.

35

Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes mencionados.

Figura 14 – Configuraciones de Mintzberg

Mecanismos Coordinadores

Según Mintzberg (1995) en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto.

Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades

de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más

básicos de la estructura, y son:

Adaptación o Ajuste Mutuo

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él,

el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, algo propio de trabajos muy simples,

pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de

especialistas. Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre

dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

36

Supervisión directa

La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos,

asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo

órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.

Normalización o estandarización de los procesos de trabajo

La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por

ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente

del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de

procesos.

La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante

normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el

“cómo” han de realizarse las labores.

Normalización o estandarización de los productos

La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. Se logra la

coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo

importante es aclarar “qué” debe hacerse.

Normalización de las habilidades o destrezas

La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación.

En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para

ejecutarlo debidamente.

37

La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante

en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea.

Normalización o estandarización de las reglas

Son las reglas que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de toda la organización, para que todo

el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Procesos organizacionales

Toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la

manera en la que se dividirán, agruparan y coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los

“procesos organizacionales”.

Un proceso organizacional, “Se considera como el carácter dinámico que tiene cualquier fenómeno: movilidad,

desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a cabo.”

Los procesos organizacionales son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una

organización para lograr los fines u objetivos requeridos.

Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna

de una organización:

Autoridad y Poder

Autoridad

Si seguimos la definición del diccionario de la lengua, la autoridad es: " La autoridad se refiere al derecho inherente de

una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten. Potestad, facultad. Poder que tiene una persona

sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."

38

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición.

La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene

nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que

el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se

espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

Existen cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero

Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo

El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la

organización.

Tercero:

El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las

peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto:

El subordinado tiene que tener las capacidades profesionales, físicas y mentales para cumplir lo solicitado por el

Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida

y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos

Tipos de autoridad

Autoridad de línea

Es la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado

que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".

39

Autoridad de personal

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los

recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y

aconsejar.

Autoridad funcional

Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad

complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la

denominada "cadena de mando".

Poder

El poder es cualquier atributo distintivo o rango diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera.

También se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones.

"Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar

una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para

que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa."6

Fuentes de poder

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos:

Poder coercitivo

El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus

empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras

no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno

6 http://docplayer.es/8723522-Fayol-organizar-es-constituir-el-doble-organismo-material-y-social-de-la-empresa.html acesado en 02 de Fevrero de 2016

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puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese

conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

Poder de recompensa

Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le

resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre

ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros

trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superación.

Poder legítimo

Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de

autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más

amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la

organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

Poder de experto

El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de

experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de

experto.

Poder referente

El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te

identificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes,

él posee poder referente sobre ti.

En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales

o subordinados.

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Liderazgo

Es la capacidad, responsabilidad y característica de algunos sujetos de la organización, que tiene que ver con la

jerarquía que ocupa éste en la organización, y su manera de guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de

trabajo de manera óptima generando así resultados óptimos.

Toma de decisiones

La toma de decisiones apunta a cargos dentro de la organización los cuales, a razón de su posición jerárquica, poseen

la responsabilidad (y habilidad) de manejar o crear opciones y/o soluciones dada la problemática que afecta a la

organización, y así optar entre las cuales parezcan o resulten más efectivas y saludables para ésta.

Comunicación

Eje fundamental en toda organización, como conducto o medio por el cual toda la información que alude a la misma,

es hecha llegar a cada uno de los integrantes de ésta de manera clara y expedita. Dependiendo de la manera en que

se manejen estos medios y canales de trasmisión de información dentro de la organización, dependerán los cambios

que se generen en la misma.

Motivación

Impulsor de conducta en los sujetos, de carácter no observable (más allá de en lo que se refleja), que posee dirección

(objetivo que dirige la conducta), intensidad (energía que se despliega para aquella actividad) y persistencia

(permanencia en el tiempo).

Otros procesos organizacionales que podemos mencionar, son:

Dirección, innovación, cambio

Según Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características,

estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que

42

los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o

reestructurar una organización.

43

III. Recursos Humanos

La empresa es un sistema en la cual todas las unidades son interdependientes y afectadas por el ambiente

en que actúan, su preocupación con la utilización económica de los factores de producción es un factor

indiscutible y lógico de gestión de la empresa.

Las personas que trabajan en una empresa son el factor de producción de elevada importancia para la

misma, por eso, la gestión del área de los Recursos Humanos (RH) ten sido y continuara siendo una de las

herramientas básicas para alcanzar los objetivos organizacionales de economía, eficiencia y racionalidad,

preocupando-se por el desarrollo del hombre y de la sociedad.

Las técnicas administrativas que enfatizan la estrategia empresarial siguen creciendo en los últimos años;

pero los aspectos humanos no han sido suficiente valorados.

Se llama Recursos Humanos el conjunto de los empleados o de colaboradores de una organización. Pero el

más frecuente es llamarse así a la función que ocupa para adquirír, desarrollar, usar y retener los

colaboradores en la organización.7

La gestión de recursos humanos (GRH) no constituye un cuerpo teórico propio. Su apoyo conceptual reside

en las teorías organizacionales y comportamentales, construidas a partir del estudio de las estructuras y de

los procesos organizacionales, por eso es natural que su evolución se denote en las insuficiencias y las

ventajas de las teorías que le sirvan de base (Neves, 2000, 3).

Las teorías organizacionales que más influyeron las diversas concepciones y prácticas de GRH son el

abordaje clásico, la burocracia, las relaciones humanas, el abordaje sistémico y el abordaje contingencia.

7 https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos

44

Las primeras organizaciones, fueron marcadas por la preocupación en controlar los recursos humánanos y

tuvieron que establecer parámetros de organización en la industria. En este momento se comprendió la

organización como una unidad de producción sin la preocupación del sector y de las relaciones humanas.

Desde el punto de vista sociológico, la acción de las empresas de recursos humanos va más allá de la

atención prestada a las personas, ya que implica, entre otras cosas, la motivación para el trabajo para

asegurar la continuidad de la empresa y el mantenimiento de los puestos de trabajo.

El contexto socio- económico de la década de 1980, que impulsa la adopción de nuevas prácticas de gestión

de recursos humanos, da la bienvenida a la idea de que la compañía está dando cada vez más importancia

a los efectos sociales, fuente de representaciones colectivas y, recíprocamente, el sistema social está en

resonancia con la vida de la empresa (Sainsaulieu y Segrestin, 1987).

Contra este efecto de la sociedad, Sainsaulieu construye seis hipótesis apoyadas por varios trabajos teóricos

elaborados con el fin de comprender la compleja realidad del funcionamiento social del trabajo en las

organizaciones, a saber, (Saisaulieu, 1993).

- La gestión de recursos humanos pone de manifiesto un nuevo modelo en el manejo de problemas

humanos de producción " (Sainsaulieu 1993, 3), por referencia al modelo de ideal-tipo Weberiano de

gestión de la fuerza de trabajo.

- La gestión de recursos humanos requiere un cambio en el sistema social de los actores " (Sainsaulieu,

1993, 4). Si los nuevos modelos de gestión de recursos humanos buscan involucrar a las personas en las

relaciones de trabajo para obtener la expresión, la participación, la iniciativa y la creatividad, el juego de

actores anteriormente construido en torno de la resolución de problemas de la organización está

ultrapasado y en este caso, el análisis estratégica de las organizaciones ( Crozier y Friedberg, 1977) muestra

que un conjunto humano de la producción se articula en un juego de actores en el entorno del control de

las incertidumbres técnicas que, en un momento determinado generan la organización racional.

- La GRH ha implementado sobre la base de la búsqueda de nuevas identidades sociales y profesionales "

(Sainsaulieu 1993, 5). Los cambios socio-culturales observados en el comportamiento profesional de los

trabajadores, las mujeres y los jóvenes en busca de empleo, constituyen la base de que los individuos están

dispuestos a se integrar como actores del trabajo y echa por tierra los fundamentos culturales de las

estructuras tayloristas. Por lo tanto, una política de gestión de recursos humanos para movilizar el personal

45

no dispensa el estudio de las identidades en el trabajo, su articulación con la cultura de la empresa y la

diversidad de los procesos de aprendizaje que puede comportarse.

- La gestión de recursos humanos es una respuesta estructural y de gestión especialmente adaptada para

demandas sociales de la crisis " (Sainsaulieu 1993, 6). Es precisamente en el contexto de crisis que la gestión

de recursos humanos se desarrolla dentro de la complejidad característica de las organizaciones

voluntarias, participativas e informales inspiradas en el modelo de contingencia.

- “La generalización de la gestión de recursos humanos supone la evolución en profundidad de las bases

culturales de la vida colectiva en el trabajo” (Sainsaulieu 1993, 7), y por lo tanto no se puede implementar

de tal manera duradera sin tener en cuenta los recursos culturales de cada país.

- “El contexto reciente de cambio en la organización y el esfuerzo de modernización presupone actores y

fuerzas colectivas capaces de vivir de manera diferente a los cambios y la innovación " (Sainsaulieu 1993,7),

y en este sentido el autor reclama que los esfuerzos de cambio estructural de GRH deberá centrarse en el

desarrollo social de la empresa a través de acciones.

3.1. La gestión de Recursos Humanos

Esta concepción de función, también conocida como " fase de la gestión integrada " (Bilhim, 2004) se inspira

en las múltiples contribuciones de Desarrollo Organizacional, Gestión estratégica y Teorías de la

Contingencia.

Para Sainsaulieu (1993), la concepción de GRH que se desarrolla a partir de la crisis a partir de la década de

1980 es una respuesta estructural y la gestión de los cambios producidos en el entorno empresarial.

Específicamente, los cambios ambientales son la "intensificación de la competición internacional, la

globalización de los mercados y "amenaza" de la gestión de las empresas japonesas, (...) emergencia de

culturas empresariales dichas de excelencia; (...) emergencia del papel del conocimiento en el trabajo y de

la responsabilizarían de los trabajadores, y (...) la importancia atribuida a los clientes " (Tavares y Caetano

1999, 39).

En consecuencia, el desafío que enfrenta el enfoque de la GRH es de dar respuesta a " los cambios en el

mercado laboral, en el mercado de productos, en las expectativas de la fuerza, en la creciente complejidad

46

de los procesos de gestión, surgimiento de nuevas formas de trabajo no estándar, en los cambios de la

importancia del colectivismo para un enfoque más individualista de las relaciones entre las personas y la

organización, la aparición de una cierta confianza en la gestión, el descenso, en algunas áreas, de la tasa de

sindicalización de los trabajadores y en la secuencia de todos los cambios en relación con la introducción

de nuevas tecnologías de la información en el contexto organizacional " ( Tavares y Caetano, 1999, 38-39 )

En vista de los cambios en el contexto y la multiplicidad de factores a tener en cuenta en la toma de

decisiones, aumenta la percepción de que los líderes tienen un papel decisivo para la organización y se

multiplica el interés por el análisis de sus tareas, como previamente se ha hecho por las tareas de ejecución,

y se está invertido en los métodos de selección para encontrar líderes con “alto potencial " y en los

principios de toma de decisiones grupales.

Para Tavares y Caetano la GRH difiere de la GP "poniendo el énfasis en la gestión la cultura, en lugar de

centrarse en las normas y procedimientos, y también por el hecho de se entender los recursos humanos, y

la vinculación de éstos a la organización, como uno de los factores principales para la ventaja competitiva

de la empresa " (Tavares y Caetano, 1999, 39). Los mismos autores también añaden que otra manera de

distinguir las dos concepciones se deriva del hecho de se considerar la GRH como " una tarea de gestión

estratégica más central que la GP, una vez que los RH son experimentados por los administradores como

el recurso que organización tiene de más valioso para gestionar, estando esta gestión directamente

relacionada con la consecución de los objetivos de la organización y es, de alguna manera, un espejo de

valores de la organización que la alta dirección tiene la intención de poner más de relieve " ( Tavares y

Caetano, 1999, 42 ) .

En perspectiva de Walton los dos conceptos se distinguen a partir de los sistemas de valores que defienden.

Por lo tanto, el cumplimiento y el control de la fuerza de trabajo, característica de la gestión tradicional,

contrarrestan a la participación y la autonomía de los trabajadores de GRH. Este cambio de presupuestos

implica, según el autor, "el establecer de un contrato psicológico diferente, basado en una implicación

recíproca y altos niveles de confianza mutua. Se lo anima a los trabajadores a contribuir para la innovación

y el cambio organizacional (...) [a cambio] de las garantías implícitas de la seguridad de su trabajo " (Walton,

1985 apud Tavares y Caetano, 1999, 47).

El enfoque de (Beer et al1985) se centra en la importancia de la función de RH y su relación con el éxito de

la organización. Por lo tanto, los autores sostienen que el ejercicio de la función no debe restringirse a

especialistas en GRH, sino que debe extenderse a los gerentes de línea. Este enfoque identifica cuatro

47

actividades genéricas direccionadas al personal que son comunes a todas a las organizaciones, " el

desarrollo de los procesos de influencia de los empleados, el análisis y la planificación de los flujos de

recursos humanos, desarrollo de sistemas de recompensas y diseño de sistemas de trabajo “(Beer et al,

1985 apud Tavares y Caetano, 1999, 48).

Las actividades en cuestión se desarrollan de acuerdo a los objetivos y prioridades de la política

(estratégicas), determinadas a partir de las influencias externas. Las políticas de RH buscan los siguientes

resultados: " aumentar el compromiso organizacional, desarrollar habilidades de organización, mejorar la

coherencia interna de las actividades de la organización y aumentar la eficacia de la organización " (Beer et

al, 1985 apud Tavares y Caetano, 1999, 39) para mejorar el rendimiento de la organización y el bienestar

del individuo y la sociedad.

Para Guest la explicación para el paso del GP a GRH es la adopción de prácticas opuestas, entre ellos "

planificación de los efectivos " proactivo, estratégico, integrado y de largo plazo; el " contrato psicológico”,

basado en la participación de trabajadores; el auto-control (en oposición al control externo); el

relacionamiento individual en la base de confianza; la flexibilidad y versatilidad de las funciones y el máximo

uso de la inversión (Guest, 1987 apud Neves, 2000, 8).

3.2. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Ulrich (1986) fue unos de los autores pioneros en aplicar la Teoría de Recursos al campo de los recursos

humanos. Se apoyó parcialmente en este enfoque para determinar cómo el personal de la empresa podía

constituirse en fuente de ventaja competitiva. Posteriormente Cappelli y Singh (1992) plantearon las bases

para la denominada "gestión estratégica de recursos humanos". Así, subrayaron la importancia de los

recursos humanos en la generación de rentas a partir de la creación de habilidades específicas a la empresa.

Todavía no está claro qué es lo que constituye un recurso respecto al factor humano, ya que es

problemático determinar cuáles son las habilidades concretas de los trabajadores que crean valor en la

empresa (Kamoche, 1996). Algunos autores consideran que el factor humano como recurso es la habilidad

innata o la capacidad de los trabajadores para aprender (Boudreau, 1983), mientras que otros hacen

referencia al stock de conocimientos y destrezas acumulados por los trabajadores en la empresa a lo largo

del tiempo (Cappelli y Singh, 1992). Por su parte, Wright et al. (1994, 1999) definen los recursos humanos

como la base de capital humano bajo el control de la empresa; considerando que está formado por el stock

48

de habilidades, experiencia y conocimientos con valor económico para la empresa. En este sentido, la

habilidad de la empresa para asegurar, retener y generar capital humano a través de las políticas de

personal constituye la base de los recursos humanos (Ulrich, 1998). De esta manera, el capital humano, en

combinación con los demás recursos tangibles e intangibles de la empresa, contribuye a la generación de

las capacidades que crean una ventaja competitiva sostenible.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (GERH) se distancia de la visión cuantitativa y colectiva y

propone una GRH cualitativa e individual. El movimiento de individualización de GRH favorece " la gestión

previsional de las competencias " (Gilbert, 1999) y el concepto de competencia se convierte en el núcleo,

es decir, las empresas se vuelven más conscientes de los contenidos de los trabajos que de su volumen.

Insertado en un entorno que sigue siendo en constante cambio, las empresas buscan, por un lado,

adaptarse a este entorno y, por otra parte, desarrollan la empleabilidad de sus empleados, de dos maneras:

i) internamente, por desarrollo de la multifuncionalidad, el aumento de la movilidad funcional y la

prevención de la exclusión; ii) externamente, acompañando a los asalariados en la adquisición de

competencias reconocidas y válidas en el mercado de trabajo (Gilbert, 1999, 71).

En virtud de la nueva lógica de las prácticas de GRH adoptadas por las empresas se centran según Peretti

(1998) en lo siguiente:

i) Personalización - se aplica a la remuneración total, a la gestión de las carreras, de las habilidades y del

tiempo, la información y la formación. El objetivo es conciliar expectativas y aspiraciones del personal con

las limitaciones de la empresa, sobre la base de "Evaluación de las personas, los comportamientos y

resultados y la detección de potencial “(Peretti, 1998,54);

ii) Adaptación - consiste en la adaptación de la empresa a la evolución del medio ambiente y a las solicitudes

internas y externas, siendo posible obtener a través de los distintos modos de la flexibilidad;

iii) la movilización - requiere la participación de la jerarquía y su capacidad para motivar a los recursos

humanos, por lo que la función debe generar información capaz de mantener la movilización de RH y les

dar posibilidad de elección y medios de solución de problemas (Brandão y Parente, 1998).

iv) El intercambio - sugiere el intercambio de la función en la lógica de la organización staff and line, es

decir, todos los gerentes que participan en GRH en colaboración con el Director de la función y esto a su a

su vez, debe asumir el papel de promotor de la nueva concepción de la función compartida.

v) La anticipación - se convierte en una condición debido a la imprevisibilidad del medio ambiente y se

refuerza la idea de la necesidad de una gestión de avance del empleo en el medio y largo plazo.

49

El concepto de gestión estratégica de RH " integra las políticas de GRH de la organización con la estrategia

corporativa, las filosofías de empleo, los valores nucleares de la empresa, competencias de la organización

y los procesos de negocio que aportan valor a la organización " (Tavares y Caetano 1999,52). Esta nueva

concepción de la gestión de personas en las organizaciones " presupone una fuerza de trabajo muy

involucrada en la organización, altamente flexible en los papeles que toma y en las habilidades que

desarrolla y de mucha calidad. Estos objetivos se logran a través de una amplia atención prestada a

elementos clave tales como la selección, la socialización, la formación y el desarrollo de los sistemas de

recompensa " (Tavares y Caetano 1999, 52).

Ulrich identifica dos áreas principales de las políticas GERH: el eje " estratégico " (de largo plazo) y el eje "

operacional " (a corto plazo). A su vez, las actividades de GERH deben cubrir los procesos (estratégicos y

operativos) y las personas. De combinación de ejes estratégicos y operativos Ulrich define cuatro objetivos

para GERH " gestión estratégica de los recursos humanos, la gestión de la transformación y el cambio, la

gestión de la infraestructura de la organización y gestión de las contribuciones de los empleados " (Ulrich,

1996 apud Tavares y Caetano, 1999, 52).

En general, estos cuatro objetivos propuestos por Ulrich para la GRH, como señaló Tavares y Caetano,

hacen coincidir los puntos de vista que dominan la GERH, a saber : i ) vínculo entre los procesos estratégicos

de la organización y la planificación de recursos humanos, ii ) el desarrollo de las políticas y la gestión de

los procesos de cambio, iii) la identificación de las capacidades y habilidades individuales y organizacionales

y iv) la identificación de las relaciones de contingencia entre las estrategias de la organización y las

prácticas de GRH ( Tavares y Caetano,1999,53-59).

Desde el punto de vista de Bouchez para que sea estratégica la función de los RH (sus posiciones, acciones

y decisiones) deben contribuir eficazmente al crecimiento significativo y sostenible de los resultados

generales de la organización y la evaluación de la dimensión estratégica de la función debe basarse en

diversos tipos de enfoque (Bouchez, 2005, 40):

- Un enfoque de " tipo estructural y cuantitativo " que permita identificar la presencia del titular de la

función de RH a nivel de la Dirección, así como su grado de participación en el proceso estratégico;

- Un enfoque más " cualitativo y realista " con la intención de verificar la participación de la Dirección de

RH en la inversión y el manejo de cuestiones estratégicas que constituyan una ventaja competitiva para la

empresa. Es decir, tratase de distinguir las actividades de la función que son útiles (simple regulación o la

50

seguridad operativa) de las que son estratégicas (contratación, la gestión del empleo y de las competencias,

regulación social con los representantes del personal);

- Un enfoque " más sociológico " para identificar y evaluar, además del discurso convencional, la visión real

y la representación que los principales líderes de la empresa tienen de la función de RH. Básicamente, esto

es para confirmar que los líderes integran realmente la variable RH en la gestión socio- económica de la

empresa, o si no pasa solamente del discurso. Desde este punto de vista, la naturaleza de la relación entre

el líder y la Dirección de RH es crucial.

- Un enfoque que no subestime el hecho de que a menudo las políticas y las prácticas de RH están

determinadas por la "lógica financiera " impuesta por los accionistas.

- Un enfoque que tenga en cuenta el impacto de las Tics. Estudios recientes muestran que el uso de las

nuevas tecnologías permite que otros actores se sientan involucrados en los procesos administrativos no

estratégicos. Este intercambio permite un aumento de la responsabilización de los actores involucrados en

el proceso y permite que el director de RH centrarse en misiones estratégicas y se convertir en un verdadero

business partner.

Finalmente, se puede concluir que el concepto de GERH es resultado, por un lado, por los progresos

registrados en la función a partir de las influencias teóricas descritas y, por otro lado, por el pensamiento

renovado de una nueva administración y de la sociología de gestión, que introducen la idea de que

conseguir ventaja competitiva sólo es posible a través de las personas (Bilhim, 2004).

3.4. Modelos de Gestión de Recursos Humanos

El carácter multidisciplinar de la GRH asociado a las diferentes formas de gestión adoptadas por las

organizaciones instó estudios para definir los diferentes modelos de GRH.

3.4.1. Modelo Weberiano de gestión de recursos humanos

Según Lopes (2005) el modelo de Weber concibió la idea de que las modernizaciones de las empresas tenían

en su base la inspiración teórica y la observación de las prácticas de gestión de recursos humanos de

empresas alemanas e inspirado por los principios y valores de la cultura alemana. Las directrices de esta

cultura inspiran las características de la burocracia weberiana.

51

Estas características, o atributos, son los siguientes (Weber, 1947):

i) Actividades (definidos por las normas, técnicas y estándares);

ii) Jerarquía;

iii) la propiedad;

iv) el ingreso a la organización asume el éxito en el suministro de pruebas y la conclusión de un acuerdo

libremente aceptado (selección basada en la impersonalidad);

v) sin la propiedad de posiciones por parte de sus ocupantes (el proceso de evaluación del desempeño es

transparente);

vi) formación profesional especializada (primacía de la competencia sobre la mano de obra barata);

vii) El salario y los ascensos basados en el mérito, basada en la fórmula de discriminación positiva.

Los tres primeros elementos - tareas, la jerarquía y la propiedad - se articulan constituyendo el núcleo que

da sentido a la GRH, y los últimos cuatro elementos se designan prácticas de GRH.

A pesar de la actual revisión del modelo, Lopes (2005) considera que es un modelo adaptativo de gestión

de recursos humanos, ya que sus principios son una garantía segura para el equilibrio entre las prácticas

estratégicas y tácitas. Por lo tanto, el autor considera que los cuatro pilares tradicionales de la GRH se

presentan con la configuración que Weber le quiso dar (Lopes, 2005, 9):

i) Reclutamiento y selección (cuyo funcionamiento se basa en la idea de la impersonalidad);

ii) Evaluación del rendimiento (entendido como la prestación de cuentas o incluso como la transparencia);

iii) Desarrollo Profesional Continuo (universal e integral, capaz de hacer de cada profesional experto en su

área);

iv) Compensación (a partir del mérito que revele la evaluación del rendimiento, por no hablar de la relación

entre éste y el rendimiento general de la organización).

Lopes (2005) sugiere una lectura integrada de los atributos y principios de Weber desde el mismo punto de

vista de la centralidad de las normas y los elementos que las producen.

El principio de confianza, o la ética individual, transmite la idea de que los individuos son responsables de

la toma de decisiones que justifica el tipo de acción de la organización de forma jerárquica. Pero el poder

52

que se deriva de la posición jerárquica no da el liderazgo el derecho para imponer su voluntad. La

obediencia del trabajador se basa en la función - o proyecto, en el lenguaje de Fombrum, Tichy y Devanna

(1984) - y no a la persona que ocupa la posición jerárquica.

Los principios de la responsabilidad colectiva se " transfieren a la propiedad (...) por una parte y, por otra,

a los técnicos y trabajadores que, se califican para este fin, apoyan o coordinan la preparación de las

decisiones que debe adoptar la jerarquía " (Lopes, 2005,8).

El principio de la ciudadanía se basa en la capacidad y la gestión de las diferencias de opinión o intereses, y

se apoya en las prácticas de comunicación adecuada y transparente con el fin de evitar que el sistema de

reglas conduzca a la organización a una inflexibilidad no deseada.

Lopes afirma que "el modelo weberiano es (...) un modelo adaptativo de gestión de recursos humanos "

(Lopes, 2005, 9) en la medida en que surgen los principios como una garantía para asegurar el equilibrio

entre las prácticas, estrategias y tácticas.

En resumen, el primer principio es de las condiciones técnicas y de mercado y como tal sigue una

racionalidad técnica; el segundo principio de la naturaleza ética fundamenta el intercambio de la

responsabilidad basada en la organización y el tercer principio tiene una dimensión política que se traduce

en la necesidad de crear divergencias y el acceso a la capacidad de crítica constructiva y escenarios

alternativos para apoyar una racionalidad política (Lopes, 2005).

3.5. Modelos normativos de gestión de recursos humanos

Para Storey la construcción de un modelo de GRH se basa en cuatro elementos clave (Storey, 1999, 6-8):

- las creencias y suposiciones – RH debe ser percibido como una ventaja competitiva, una ventaja y no un

coste. Son las habilidades y la participación de los trabajadores y de no cumplir con las normas que marcan

la diferencia en el rendimiento de la organización, entonces es necesario prestar especial atención a la

contratación, selección y formación con el fin de aumentar la capacidad de organización;

- Calidades estratégicas – las decisiones sobre los RH tienen una importancia estratégica, así, el director de

RH debe participar, al más alto nivel, en la definición de la política de la empresa. Políticas de RH deben

estar alineados con el entorno competitivo, la estrategia de negocio y la estrategia de GRH;

53

- papel crítico de los gestores - teniendo en cuenta que los RH es un factor crítico para el éxito de los

gerentes de línea deberían participar en la GRH, así como de gestores de RH deben participar en la toma

de decisiones y en la definición de la estrategia de negocios de la empresa.

- mecanismos clave - la cultura de gestión es más importante que la gestión de los procesos y de sistemas,

lo que significa el desarrollo de la gestión integrada de los procedimientos de selección, comunicación,

formación, premios y el desarrollo y aumentar la responsabilidad y el empowerment. La aplicación de GRH

requiere un consenso sobre los valores, los objetivos y las prioridades de la organización y una ideología

que da prioridad a los intereses de la gestión empresarial

De la explicación de estos elementos, que tienen por objeto indicar cómo debe ser la GRH, Storey ve dos

modelos de GRH que designan de modelo Hard y el Soft. La designación de los modelos es intencionalmente

metafórica y pretende asociar el concepto hard a la idea de "recurso " (que cuesta), mientras que el

concepto soft se entiende por " humano " (que es probable de inversión).

Al comparar los modelos Hard e Soft, Legge llegó a la conclusión de que hay entre ellos más similitudes que

diferencias, ya que es un conjunto significativo de ideas que acercan los modelos tales como, por ejemplo:

- La necesidad de integrar las político y prácticas de GRH con los objetivos organizativos.

- La participación de los gestores de línea en la GRH;

- la importancia concedida al desarrollo de habilidades como requisito de satisfacción personal y asegura

el éxito de la organización;

- la exactitud de los procesos de reclutamiento y selección con el fin de poner a las personas adecuadas en

los lugares adecuados y lograr una mejor integración de las prácticas de GRH con objetivos de la

organización, incluyendo el desarrollo individual (Legge, 1995, 36).

En cuanto a las diferencias entre los modelos, la autora indica como principal divergencia el hecho de que

los modelos soft consideran la GRH como una tarea de gestión estratégica más central y en este sentido,

los RH son vistos por los gestores como los más valiosos recursos de la empresa para el logro de los objetivos

organizacionales y expresan los valores de la organización elegidos por el topo (Legge, 1995, 37). Pero para

Fowler (1987 apud Legge, 1995, 37) las diferencias reales entre los dos modelos se sitúan más en el nivel

de lenguaje y no propiamente del contenido pues el autor cree que la GRH no es más que un

redescubrimiento de la GP, pero estratégicamente guiada por los gestores ejecutivos.

54

Incluso con respecto a las diferencias entre los modelos, el modelo Hard mantiene un punto de vista

tradicional de las personas en su entorno de trabajo, considerándolas “pasivas “, "un factor de producción

" o un gasto necesario para alcanzar objetivos de la organización. Por el contrario, el modelo Soft ve los RH

como una fuente de recursos y, además de eso, considéralos proactivos y provisto de capacidad de

desarrollo. En cuanto a la gestión, mientras que el modelo Hard defiende la integración estratégica de GRH

en la gestión de línea, el modelo Soft enfatiza las calidades específicas de RH y la necesidad de utilizar un

conjunto de técnicas distintas y diferentes de GRH para maximizar su potencial.

Modelos Normativos de GRH

Modelos HARD Modelos SOFT

Instrumentalismo utilitarista Humanismo desenvolvimentista (Hendry y Pettigrew,

1990)

Integración de las políticas de RH con la estrategia de

negocio de la empresa.

Los sistemas de RH son necesarios para atingir los

objetivos estratégicos de la organización (Fombrun et al,

1984)

Integración de las políticas de RH con la estrategia de

negocio de la empresa.

Los RH son un activo y una fuente de ventaja

competitiva través de su compromiso, capacidad de

adaptación y de alta calidad (habilidades, rendimiento,

etc.) (Guest, 1987).

La consistencia entre las políticas, sistemas y prácticas

de personal con los objetivos comerciales de la

empresa.

La coherencia interna de gestión de recursos humanos

es un requisito previo para la consecución de estos

objetivos

(Hendry e Pettigrew, 1986).

La misión de la GRH es lograr la implicación de los

trabajadores a través del proceso de "comunicación,

motivación y liderazgo " (Storey, 1987)

Planificación formal de RH, considerados un " factor de

producción, junto con la propiedad y el capital " (Legge,

1995, 35).

Las personas son un gasto necesario para lograr el

negocio al menor costo Torrington y Hall, 1987). Las

personas son un recurso pasivo, en lugar de una fuente

de energía creativa.

Los RH son proactivos y no meramente pasivas entradas

del proceso de producción. Son capaces de " desarrollar,

" merecen la “confianza” de gestión y su "colaboración"

se logra a través de la " participación" y " elección

informada "(Beer e Spector, 1985).

La GRH está dominada por aspectos estratégicos,

cuantitativa y de negocios. Los RH se gestionan como

La GRH es un medio de hacer los trabajadores de una

fuente de recursos y de gran valor para la organización.

55

cualquier otro factor económico, es decir, de forma

racional (Storey, 1987).

Políticas de recursos humanos deben tratar de

maximizar el potencial humano a través del uso de

técnicas distintas y diferentes.

Modelos Centrados de la “GP" Modelos centrados en la "GRH"

Fuente: Legge (1995, 34-35) e Tavares e Caetano (1999, 41)

Tabla 1- Modelos Normativos de GRH

3.6. Modelos contingenciais de gestión de los Recursos Humanos

Admitir que la GRH tiene carácter contingente significa que no hay leyes o principios universales

relacionados con la gestión del comportamiento humano en las organizaciones.

Esta actividad depende del contexto organizacional (ambiente, la tecnología, las políticas y directrices,

filosofía de gestión, concepción sobre el hombre y su naturaleza y la cantidad y calidad de los RH

disponibles) y por lo tanto hay que tener en cuenta los cambios que se producen en las organizaciones y

en sus entornos. Esto significa que la GRH es una variable dependiente dados los factores de contingencia,

es decir, el cambio de estos elementos requiere un cambio en la forma de gestionar personas. Dado que la

GRH no es "un fin en sí mismo sino un medio para lograr la eficacia y eficiencia de las organizaciones a

través de personas, lo que permite condiciones favorables para que ellos puedan lograr sus objetivos

personales "(Chiavenato 2004, 130), el autor sugiere que la GRH debe adoptar técnicas de" altamente

flexibles y adaptables, a una evolución dinámica "(Chiavenato 2004, 130).

Sobre la existencia de relaciones de contingencia entre las estrategias de la organización y las prácticas de

GRH ejecutadas por organizaciones se desarrollaron varias perspectivas ( Fombrun et al, 1984; Peter y

Waterman, 1982; Devanna et al, 1984; Schuler y Jackson apud Tavares y Caetano, 1999) con un interés

común , el de " La transposición de la estrategia para la acción, en la planificación de los recurso, en el

diseño de estructuras y de los sistemas de organización, y la combinación apropiada de prácticas de GRH

con la estrategia específica de organización " (Tavares y Caetano, 1999, 54 ) .

En la perspectiva de Fombrum (1984 apud Tavares y Caetano, 1999), la estrategia de RH debe centrarse en

la adquisición, formación, la evaluación, la recompensa y el desarrollo de los RH que la organización

considere como el más adecuado para lograr sus objetivos estratégicos y, al mismo tiempo, en el desarrollo

de procedimientos de medida del desarrollo de la organización.

56

En la perspectiva de Peter y Waterman las empresas de excelencia articulan a la filosofía de gestión general

con las políticas específicas de la organización. Sus sistemas de RH incluyen dimensiones tales como " la

naturaleza del contrato de trabajo, el grado de participación en la toma de decisiones, los recursos a la

mano de obra en los mercados interno y / o externo y la evaluación del performance del grupo vs.

performance individual " (Peter y Waterman, 1982 apud Tavares y Caetano, 1999, 55).

Devanna et al (1984 apud Tavares y Caetano, 1999, 55) consideran la posibilidad de diseñar los de sistemas

de RH a partir de las actuaciones del colectivo, grupales o individuales, o la combinación de varios tipos de

actuaciones, siendo en este caso, reconocido el papel esencial de la tecnología utilizada por la organización.

El enfoque de contingencia propuesto por Schuler y Jackson (1987 apud Tavares y Caetano, 1999) toma

como punto de partida el modelo de Porter apoyado en la idea de que las estrategias disponibles a las

organizaciones para obtener ventajas competitivas, son la innovación, la mejora de la calidad y reducción

de costos. Por lo tanto, para estos autores, las empresas adoptan prácticas de GRH diferenciados en función

de la estrategia competitiva adoptada.

Especificando, una estrategia de innovación podría favorecer la "selección de individuos con habilidades

específicas; el uso de sistemas mínimos de control; una gran inversión en el desarrollo de los RH; el permiso

para que los individuos experimentan y pueden fallar sin siquiera ser castigados y evaluar el desempeño de

las consecuencias a largo plazo sobre el desempeño de la organización "(Tavares y Caetano, 1999, 56). En

el caso de una estrategia de mejora de la calidad es probable que adopten prácticas de GRH incluyen "el

uso de sistemas de retroalimentación, el trabajo en equipo, el enriquecimiento de los puestos de trabajo

(con mayores responsabilidades y la autonomía de los empleados a tomar ciertas decisiones) y promover

la flexibilidad de los puestos de trabajo "(Tavares y Caetano, 1999, 56).

Por último, una estrategia de reducción de costos será favorable a la racionalización del trabajo, la

disminución del número de trabajadores, el uso de formas no tradicionales de empleo (empleo de los

trabajadores a tiempo parcial, subcontratación, automatización de los procesos de trabajo o la flexibilidad

funcional) (Tavares y Caetano, 1999, 56).

Hay una idea preconcebida de que las grandes empresas tienden a implementar prácticas innovadoras con

mayor facilidad en el dominio de la gestión de su personal. Sin embargo, las empresas estudiadas por Storey

(1995) la situación observada va en contra de esta idea, ya que son las pequeñas empresas que demuestran

57

más éxito en la implementación de prácticas de GRH innovadoras, sobre todo en cuanto al mantenimiento

los trabajadores al largo del tiempo.

En resumen, los modelos de contingencia muestran la importancia de la coherencia y de la consistencia de

las políticas y prácticas de GRH, pero conducen a una teoría prescriptiva y dependiente de la cultura

organizacional.

La GRH en estos modelos es una herramienta para la aplicación efectiva de una estrategia racional

preconcebida y no tiene en cuenta su contribución a la formación y desarrollo de la estrategia de la

organización, además de subestimar el conflicto y los gérmenes de los procesos de cambio estratégico

(Tavares y Caetano 1999,56).

3.7. Modelo de las Características del Trabajo

La teoría de las características del trabajo se remonta a los estudios de Turner y Lawrence (1965) que

muestran una relación entre ciertos atributos objetivos de las características de las tareas y las reacciones

de los trabajadores.

Lawler y Hall (1970) también demostraron que el trabajo de las características de diseño muestra una

relación significativa con satisfacción. Sin embargo, el estrés y el rendimiento en el trabajo serían más

fuertemente relacionada con la motivación que con satisfacción.

Estos estudios fueron desarrollados por Hackman y Oldham (1975, 1976) para revisar la teoría de las

características del trabajo y el rediseño del modelo respectivo. Este modelo especifica las condiciones

básicas que llevan a los individuos a altos niveles de motivación interna para hacer su trabajo de manera

eficiente

El modelo de Hackman y Oldham (1980) , se centra en la interacción entre tres clases de variables: ( i ) los

estados psicológicos críticos que deben estar presentes en el individuo , ( ii ) las características del trabajo

pueden crear estos estados psicológica ; ( iii) la potencia variable de la necesidad de desarrollar los

conocimientos y habilidades y la satisfacción con el contexto, aparecen como factores moderadores de la

58

relación entre las características del trabajo y los resultados obtenidos, se tradujo en una alta motivación y

satisfacción . Esquemáticamente, el modelo se representa en la figura abajo

Los autores definen las cinco características centrales de la obra (Cunha et al, 2006):

(i) la variedad, se refiere al grado en que la función requiere el uso de habilidades, conocimientos y diversas

actividades;

(ii) la identidad es el grado en que se muestra el trabajo en su conjunto, es decir, cómo se puede desarrollar

un trabajo de principio a fin, como resultado de este proceso algo que se percibe;

(iii) El significado es el grado en que el trabajo tiene un impacto sustancial en la vida de otros, y la misma

se encuentran dentro o fuera de la organización;

(iv) La autonomía es el grado en que el trabajo ofrece una gran libertad, la independencia, en la

planificación de la obra y su forma de ejecución;

(V) La regeneración es la cantidad y calidad de la información sobre el progreso del individuo en la ejecución

de la obra y los niveles de rendimiento alcanzado.

Estas características del trabajo influyen en las tres etapas psicológicas definidas de la siguiente manera:

(i) el significado del trabajo, el nivel en la cual el individuo vivencia el trabajo como siendo algo

valioso y digno de hacerse;

(ii) la responsabilidad experimentada, el nivel que el individuo se siente responsable de los

resultados del trabajo;

(iii) el conocimiento de los resultados, el nivel que el individuo percibe como efectivamente realiza

su trabajo.

La importancia del trabajo deriva de la variedad, la identidad y el sentido del trabajo; responsabilidad surge

de la autonomía y el conocimiento de los resultados deriva de la retroalimentación.

El modelo incluye tres variables moderadoras especialmente importantes en la comprensión de la relación

entre las características del trabajo y los resultados : ( i ) el conocimiento y las habilidades necesarias para

59

satisfacer las exigencias del trabajo ; ( ii) la necesidad de logro, afecta la manera cómo la gente reacciona

a su trabajo , en la ausencia de esta variable un alto potencial motivador no se traduce necesariamente en

una mayor motivación , los individuos con necesidades de desarrollo fuertes responden mejor al trabajo

enriquecido; ( iii) la satisfacción con el entorno de trabajo , una obra enriquecida no puede aumentar la

satisfacción general y obtener respuestas negativamente a las características del trabajo.

3.8. Compromiso organizacional

En este trabajo se incluyó el compromiso organizacional para identificar su nivel existente entre los

trabajadores y la organización en estudio, y cómo puede afectar a los resultados organizacionales medido

por la satisfacción laboral y la satisfacción del usuario. El interés por el comprometimiento se basa en

evidencias que dé el derivan actitudes y comportamientos que aumentan el rendimiento de los empleados.

El compromiso del estudio obtuvo interés entre los investigadores durante muchos años, con el fin de

entender la intensidad y la estabilidad de la dedicación de la persona a la organización. El interés

demostrado en estos estudios, se basa en la hipótesis de una asociación / unión de compromiso de la

organización con los resultados de la organización que se consideran importantes para aumentar la eficacia

y la productividad de la organización.

Etzione (1961) desarrolló uno de los primeros tipos de compromiso con la organización y cree que el

compromiso presupone el grado de cumplimiento que las experiencias individuales en el contexto de la

organización. El autor concibe un modelo basado en varias formas que son tres estados diferentes de una

actitud continua de compromiso: i) la moral, la calculista, la alienante.

Monday, Botones & Steers (1982) consideran que el compromiso organizacional como una fuerza relativa

a la identificación e implicación de las personas con su organización puede caracterizarse por tres factores:

(i) una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la organización; (ii) la voluntad de ejercer

un esfuerzo considerable en nombre de la organización; (iii) un fuerte deseo de permanecer en la

organización

El enfoque de O'Reilly y Chatman (1986) sugiere que el compromiso a la organización refleja un vínculo

psicológico de la unión entre el trabajador y la empresa. El modelo se basa en la existencia de tres formas

de la organización de la conexión individual : ( i) el cumplimiento (o cumplimiento ) , que se produce cuando

60

los miembros de la organización adoptan ciertas actitudes y comportamientos con el fin de recibir

recompensas o evitación del castigo ; ( ii) la identificación , que incluye la aceptación de influencia con el

fin de satisfacer el deseo de afiliación a la organización ; ( iii) la internalización, cuando la gente adopta

actitudes y comportamientos debido al ajuste de sus jerarquías y valores de la organización ( Cunha et al.,

2006 ) .

Meyer y Allen (1997) consideran que el compromiso organizacional es un estado psicológico que caracteriza

la relación que tiene el empleado con la organización, y esta relación tiene una fuerte influencia en la

continuidad del trabajo en la organización. Asumir un vínculo psicológico, más o menos intenso, que une

el empleado a la organización que se puede caracterizar por tres dimensiones del compromiso de la

organización: el compromiso afectivo, de continuidad y normativo.

Para Davenport (2001) El compromiso se refiere a la relación entre el individuo y la organización, de base

emocional o intelectual, que consiste en tres categorías: (i) de actitud, en referencia a las personas que

identifiquen y se relacionen con la organización y a ellos les gusta ser parte de ella. La comunión con los

intereses de la organización los motiva para el desempeño; (ii) programáticos, las personas son parte de la

empresa sólo porque dejar la misma es mui costoso. Aunque no estén satisfechas permanecen en la

institución, pero en realidad no invierten efectivamente en su rendimiento; (iii) basada en la lealtad, las

personas se sienten ligados a la empresa por un sentido del deber, haciendo lo que creen que es correcto

para la organización

Se desprende de las diferentes conceptualizaciones de compromiso de la organización que tienen dos cosas

en común:

i) El individuo es visto como alguien que tiene un papel muy activo en el desarrollo del compromiso de la

organización, y no sólo simplemente alguien que recibe influencias del entorno en el que se inserta;

ii) Un sentido de identidad positivo, la conexión y la aceptación de los aspectos que caracterizan a la

organización.

Las consecuencias del compromiso organizativo describen comúnmente en la literatura a una reducción

del absentismo, la orientación a la innovación, la mejora de rendimiento y comportamientos en funciones

extra (Tavares, 2001).

61

Para Steers (1997), alto nivel de compromiso con la organización puede influir en las siguientes

consecuencias en el comportamiento de los individuos en las organizaciones: (i) los niveles más altos de

participación y la mejora de la asistencia; (ii) mayor tiempo de permanencia en la organización y una mayor

contribución a la consecución de los objetivos de la organización; (iii) una mayor participación en las tareas;

(iv) el desarrollo de esfuerzos en beneficio de la organización.

Para Randall (1987) teniendo en cuenta el equilibrio entre los efectos positivos y negativos sobre el nivel

de compromiso de los trabajadores, la más adecuada es un moderado nivel de compromiso, lo que significa

una fuerza de trabajo estable y los niveles de satisfacción razonables y un equilibrio entre los intereses

individuales y organizacionales, que le permite tener individuos motivados y al mismo tiempo innovadores.

Las posibles consecuencias de compromiso con la organización, tanto para el empleado como para la

organización, identificadas por Randall (1987) se resumen en la Tabla 2.

Sin embargo, las tres dimensiones (afectivos, normativos e instrumentales) de compromiso tienen

diferentes consecuencias para el comportamiento de los individuos dentro de la organización. La literatura

ha demostrado que hay diferentes patrones de asociación entre los componentes de compromiso y

resultados de la organización. En cuanto a la relación entre el compromiso organizacional y el desempeño

individual, los estudios muestran una cierta inconsistencia, que puede ser debido a la intervención de

variables moderadoras importantes. Por lo tanto, la correlación entre el compromiso con la organización y

el rendimiento puede variar en intensidad y dirección, mediante la componente evaluada. La afectivo y el

compromiso normativo se correlacionan positivamente con el rendimiento y el compromiso decisivo se

correlaciona negativamente con el desempeño del individuo en la organización (Tavares, 2001).

62

Nivel del compromiso

Consecuencias

Positivas Negativas

Compromiso elevado

Mayor seguridad y estabilidad de la

fuerza de trabajo, mayor

empañamiento en la consecución de

los objetivos de la organización y

dedicación total a la misma.

Reduce la flexibilidad de la

organización, limita a la innovación

(ya que los trabajadores tienden a

ser más conformistas y rechazan

cambios) y puede generar conflictos

con colegas que tienen niveles más

bajos de compromiso con la

organización.

Compromiso moderado

Mayor tiempo de permanencia de

los trabajadores en la organización,

disminución de las intenciones de

turnover y una mayor satisfacción en

el trabajo.

El hecho de que los trabajadores no

están tan comprometidos con la

organización, puede hacer que éstos

consideran entre la satisfacción de

los intereses de los mismos y sus

intereses personales.

Compromiso bajo

El elevado turnover y absentismo,

que por norma es típico de

trabajadores poco comprometidos,

dan a la empresa razones

objetivas para los dispensar, caso

se trate de trabajadores

conflictivos, con bajo rendimiento.

Las consecuencias negativas para la

empresa resultantes de un bajo

compromiso ten un peso mucho

superior: elevado turnover,

absentismo, falta de puntualidad,

baja productividad, deslealtad ante

la organización y

posibilidad de los trabajadores se

involucraren en acciones

prejudiciales para la empresa.

Fuente: Adaptado de Randall (1989)

Tabla 2 - Consecuencias del compromiso organizacional

3.9. El Modelo de los tres componentes de Meyer y Allen

La contribución de Meyer y Allen (1991, 1996) será de conciliar los enfoques descritos anteriormente, y

propuso un modelo hecho a partir de puntos comunes en diversas conceptualizaciones unidimensionales

de compromiso con la organización.

63

Meyer y Allen (1991) presentan un modelo tridimensional basado en las proposiciones que el compromiso

es una fuerza que se une a un individuo a la organización

Los autores proponen un modelo de compromiso organizativo basado en tres componentes del

compromiso de la organización subyacente a los tres estados psicológicos, no mutuamente se excluyen, lo

que refleja una conexión efectiva del individuo a la organización (afectivo), la obligación moral de

permanecer en la organización (normativa) y el reconocimiento los costos de abandono de la organización

(instrumental) que es, de acuerdo con la revisión de la literatura de Tavares (2001):

i) Compromiso de la organización como el apego afectivo o emocional del individuo a la organización (como

consecuencia del trabajo de Monday, Steers y Porter, 1979);

ii) Compromiso de la organización como una tendencia del individuo a participar en una acción coherente

basado en el reconocimiento de los costos (o de los beneficios perdidos) asociados con el abandono de la

organización (siguiendo a autores como Ferrel y Rusbult, 1981)

iii) Compromiso de la organización como creencia en la responsabilidad que tiene el individuo a la

organización (p.ej., Wiener, 1982).

Allen y Meyer (1997) apuntan a la posibilidad de tener una mayor y mejor comprensión de la relación del

individuo a su organización cuando los tres componentes se analizan al mismo tiempo, ya que el individuo

puede expresar todas las dimensiones del compromiso de diversos grados.

En esta perspectiva multidimensional, Allen y Meyer (1991) proponen el modelo de los tres componentes

del compromiso de la organización.

El compromiso afectivo se refiere a los aspectos emocionales de la persona, la identificación con la

organización y la participación en la organización, es decir, el grado en que el individuo se siente

emocionalmente involucrado en la organización. Un individuo con un fuerte compromiso efectivo siente

vínculo emocional con la organización y tendrá mayor motivación o deseo más significativo para contribuir

a la organización. Los empleados con un fuerte compromiso permanecen en la organización, porque lo

desean (Meyer y Allen, 1997).

64

El desarrollo de compromiso afectivo también está influenciado por la satisfacción de las necesidades

personales. Los trabajadores desarrollan el compromiso afectivo con su organización, ya que tienen por

objeto satisfacer sus necesidades, de acuerdo a sus expectativas y objetivos. En esta perspectiva, el

compromiso afectivo se desarrolla sobre la base de las experiencias psicológicas gratificante o

compensatorias (Allen y Meyer, 1997).

Sin embargo, esta explicación de compromiso afectivo plantea equiparar cómo los empleados evalúan

conscientemente la calidad de sus experiencias de trabajo, la universalidad de sus necesidades, y el papel

de atribución causal en el desarrollo del compromiso (Allen y Meyer, 1997).

El compromiso calculador, cuyos estudios de fondo se deben a March y Simon (1958) y Becker (1960),

resulta de las relaciones de transacción en una inversión personal a un cierto retorno. La decisión de

permanencia individual en la organización depende de las evaluaciones que hacen de los costes y beneficios

asociados a su producción.

El compromiso calculador es una toma de conciencia de los costos de abandono de la organización (Meyer

y Allen, 1991, 1997), costos que pueden ser de naturaleza financiera o psicológica, y por lo tanto

permanecen en la empresa, ya que creen que tienen que hacer.

La investigación existente sugiere que un alto compromiso calculador implica que los individuos se

comprometan con su trabajo hacia el logro de sus necesidades u objetivos personales, que pueden ser los

más diversos tipos, tales como el mantenimiento de puestos de trabajo, mejores salarios, las expectativas

de promoción, quedando en la organización para los lograr o porque asocian altos costos a la salida de la

organización o ausencias de alternativas (Meyer y Allen, 1997; Meyer et al, 2004).

El compromiso instrumental asume la posibilidad de considerar conceptualmente dos dimensiones (Mayer

y Allen, 1997; Meyer et al 2002), una dimensión inherente a los costos asociados con el cambio, y la otra la

ausencia de alternativas a la situación actual. Sin embargo, Meyer et al. (2002) proponen considerar una

construcción de una sola dimensión.

65

La tercera dimensión del modelo de los autores es el compromiso normativo, que es la base funcional el

Wiener (1982), es el sentido de la obligación y el deber moral de permanecer en la organización. La

ejecución del trabajo se lleva a cabo de manera competente, pero sin entusiasmo y compromiso, siendo su

permanencia en la organización garantizada siempre y cuando permanecer un elevado sentimiento de

obligación moral (Meyer y Allen, 1997).

Componente Caracterización Motivos para permanecer

en la organización

Caracteristica distintiva

Afectivo Grado en el cual el sujeto

se siente emocionalmente

ligado, identificado e

involucrado con la

organización

Sentimiento de desear

quedarse

Deseo

Calculativo Grado en el que el sujeto

permanece vinculado con

la organización debido al

reconocimiento de los

costos.

Asociado a su retirada de

la misma. Esta sensación

puede ser el resultado de

la falta de alternativas de

empleo.

Sentimiento de necesidad

de permanecer

Necesidad

Normativo Grado en que el sujeto

posé un sentimiento de

obligación ( o deber

moral) de permancer en l

aorganización

Sentimiento de deber

permanecer

Obligación

Síntesis del Capítulo

En este capítulo se trató de establecer un marco teórico de los resultados individuales considerados en este

trabajo: trabajar la motivación y el compromiso de la organización. Referimos los conceptos de las

construcciones y modelos adoptados para este trabajo, el modelo de las características del trabajo de

Hackman y Oldham motivación y el modelo de los tres componentes de Mayer y Allen, y del compromiso.

66

La literatura ha demostrado que la motivación y el compromiso de la organización son los resultados

individuales de gran alcance con un impacto decisivo en el comportamiento de los individuos en las

organizaciones, que se refleja en el rendimiento individual y organizacional.

67

IV. Metodología

Metodología es la denominación que recibe el estudio del método - o de los métodos, si se quiere dar al

concepto un alcance más general, y abarca la justificación y la discusión de su lógica interior, el análisis de

los diversos procedimientos concretos que se emplean en las investigaciones y la discusión acerca de sus

características, cualidades y debilidades.

Después del enfoque teórico en la primera parte de este estudio, deberemos hacer la descripción del

proceso metodológico que apoyó la realización de esta investigación. En este capítulo tiene por objeto

describir y explicar la metodología que apoya el desarrollo de la investigación, a saber: la variable del

estudio, muestra, instrumento de recolección de datos y presentación de análisis estadístico utilizado.

Amuestra

Se utilizó una amuestra de 7 (siete) trabajadores a tiempo integral en el COC, correspondiendo al 100% de

los trabajadores de la institución.

De la amuestra de los trabajadores inquiridos tenían edades entre los 24 y los 34 años, siendo las edades

predominantes la de 30 y 24 años, como se observa en la gráfica nº 1

Ilustración 1 – Distribución de edades de los encuestados

30

26

33

2624

34

30

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Edad

68

De los encuestados, 43% poseen enseñanza superior, y 29% poseen enseñanza secundaria e superior.

Ilustración 2 – Distribución de las habilidades literarias

En relación al género, 65% son del sexo femenino y 35% del sexo masculino.

Ilustración 3 – Distribución del género de los encuestados

Los trabajadores del COC, 43% tienen contrato y 29% están en régimen de destacamento y período de

prueba.

29%

43%

29%

Habilidades literarias

Enseñanza secundaria

Enseñanza superior

Post grado

35%

65%

Género

Masculino

Feminino

69

Ilustración 4 – Distribución por vínculo laboral

Procedimientos metodológicos

Al igual que otros tipos de investigación, también en estudios de caso se recogen datos de una manera

sistemática, la relación entre las variables se analiza y el estudio sigue un plan definido de forma metódica.

El gran beneficio para los estudios de caso es la posibilidad de que el investigador se centra en un caso o

situación suponiendo que cada organización tiene sus propias características únicas y específicas.

Por lo tanto, la clave es que los métodos seleccionados permitan operacional izar técnicas que respondan

al objeto de la investigación. Nuestra investigación se basa en la encuesta por cuestionarios como técnica

fundamental de la recopilación de datos.

La elección de este método es fundamental para el análisis de los fenómenos sociales que se pueden

aprender mejor a partir de la información relativa a las personas de la población en análisis, lo que permite

su representatividad. Además, se admite la posibilidad de medir una pluralidad de datos y hacer varios

análisis estadísticos que se aplican en este estudio. Admite, también, recoger información sobre una

variedad de comportamientos y opiniones, las preferencias y las representaciones.

La investigación comenzó inicialmente con la realización de un estudio exploratorio sobre el sector

propuesto y sometido a análisis para determinar la consistencia de los objetivos predefinidos, y la

adquisición de conocimientos sobre el método de investigación.

Para responder al problema iremos comenzar con el análisis documental, con el intento de buscar describir

y representar los documentos de forma unificada sistemática para facilitar su recuperación y que se

43%

29%

29%

Vínculo Laboral

Contrato

Destacamiento

Período de prueba

70

muestre relevante para el tema, incluyendo estudios científicos, en los cuales radica una visión, más actual

de los temas objeto de estudio.

Iremos proceder el procesamiento analítico - sintético que, a su vez, incluirá la descripción bibliográfica y

general de la fuente, la clasificación, indización, anotación, extracción, traducción y la confección de

reseñas.

Para acedemos a la documentación y seleccionar las que satisfacen aquellos que son relevantes a cierto

perfil de interés, iremos previamente realizar el tratamiento documental, a partir de una estructura de

datos que responda a la descripción general de los elementos que lo conforman. Haremos la descripción

bibliográfica a área de identificación (autor, título, datos de edición, etc.), así como la descripción del

contenido o extracción y jerarquización de los términos más significativos, para que después se pueda

traducir a un lenguaje de indización (tablas de materias, etc.).

Iremos también realizar un análisis exploratorio/comparativo a través del Benchmarking (identificación de

CONs con las mismas características insulares), eso porque, nos permitirá comparar productos, servicios y

diversas funciones de los comités olímpicos, más fuertes o aquellos reconocidos como líderes y entrevistas

sobre modelos de gestión.

Para saber cómo los trabajadores se sienten en su espacio de trabajo, o sea, su grado de satisfacción, se

aplicará un cuestionario anónimo a los empleados existentes en el COC.

El proceso de investigación se produce con la fase correspondiente al análisis e interpretación de datos,

que " sirve para sistematizar, clasificar, contar y evaluar los resultados, concluyendo su capacidad

descriptiva o explicativa del problema de que se trate " (Dias, 2009, 143). Por lo tanto, en esta etapa,

tenemos la intención de verificar si los datos recogidos cumplen los objetivos, es decir, la medida de la

relación entre las variables, interpretación y expresión de los resultados.

El trabajo de investigación culminará finalmente en la presentación de las principales conclusiones, que son

evidentes en los resultados encontrados con el desarrollo de la investigación y las respuestas a las

preguntas formuladas.

71

Instrumentos de recolección de datos para la Gestión de Recursos Humanos

La obtención de los datos necesarios para el desarrollo de la investigación fue realizada a través de la

aplicación de cuestionarios, dirigidos a los trabajadores.

La construcción del cuestionario dirigido a los trabajadores tenía la preocupación esencial que fuera

fácilmente perceptible por los encuestados, sobre todo teniendo en cuenta su nivel de cualificación.

El cuestionario para los trabajadores se aplicó a través del contacto directo, solicitando la colaboración con

las respuestas, teniendo en cuenta la atención de informar sobre el objeto del estudio y la confidencialidad.

En cuanto a la estructura del cuestionario aplicado a los empleados, con el fin de analizar la relación entre

las prácticas de gestión de recursos humanos y resultados de la organización, se aplicó un cuestionario

compuesto por cinco secciones. Cada uno fue diseñado para obtener datos sobre las variables descritas

anteriormente:

I) Recopilación de datos para las características sociodemográficas;

II) La percepción de las prácticas de gestión de recursos humanos;

III) Compromiso de la organización;

IV) La motivación profesional;

V) Satisfacción en el trabajo;

Los instrumentos de análisis y manejo de datos

El tratamiento estadístico de los datos del sujeto fue diseñado para ver cómo nuestra muestra percibe las

prácticas de gestión de recursos humanos y cómo se relacionan con los resultados organizacionales

(satisfacción en el trabajo y la satisfacción de los usuarios), y poner a prueba el papel mediador de la

motivación y el compromiso de la organización.

Operacionalización de las Variables

Variables dependientes

Procuramos escalas validadas que se adaptasen a nuestro estudio.

72

Fue utilizada una escala, en todas las variables, de tipo Likert, de 1 (discordó totalmente) a 5 (concordó

totalmente).

Formación profesional

La formación en esta empresa tiene un valor practico para el trabajo

La formación en esta empresa permite ser más eficaz en el trabajo

La formación en esta empresa permite mejorar bastante el desempeño

La eficacia de la formación es evaluada adecuadamente en esta empresa

Evaluación de desempeño

La evaluación de mi desempeño se hace sobre la base de los objetivos acordados

Mi jefe me informa regularmente sobre la apreciación de mi trabajo

La evaluación del desempeño se hace subjetivamente con basa en simpatías personales

El sistema de evaluación aplicado es adecuado para evaluar el rendimiento de mi desempeño

Retribuciones

En esta empresa todos reciben lo que realmente merecen

En esta empresa no existe una relación entre las recompensas de las personas y lo que se merecen (R)

Esta empresa ofrece beneficios y recompensas más allá del salario

Gestión de carreras

Esta empresa tiene oportunidades para mi desarrollo personal

Esta empresa ofrece oportunidades de desarrollo de mi carrera

En esta empresa las personas que avanzan en sus carreras son las que tienen mejor desempeño

En esta empresa la carrera está asociada con la antigüedad

En esta empresa las promociones son injustas

Tabla 3 - Variables dependientes

Variables Mediadoras

Según Holmbeck (1997) la variable moderadora afecta la relación entre dos variables cuando el impacto de

la variable predictora sobre la variable dependiente se cambia en función de la potencia de la variable

moderadora. La variable moderadora, por el contrario, especifica "cómo" un determinado efecto ocurre, o

quizás mejor, la variable independiente, explica a la variable moderadora y esta a su vez explica a la variable

de resultado o dependiente.

73

En nuestra investigación la motivación y el compromiso de la organización evidencian un papel moderador

si es capaz de influir (aumentar o disminuir) la asociación entre dos variables (independientes - gestión de

los recursos humanos y dependientes - Resultados de la organización). Por otro lado, la motivación y el

compromiso de la organización muestran un papel de mediador si proporcionaren información adicional

para explicar la relación entre las prácticas de gestión de recursos humanos y resultados de la organización.

Es decir, cuando, la motivación y el compromiso, por su culpa, la magnitud de la relación entre las prácticas

de gestión de recursos humanos y resultados de la organización se debilita o incluso desaparece.

En este trabajo consideramos la motivación y compromiso de la organización las variables mediadoras.

Motivación Profesional

Para poner en práctica nuestra variable motivación trabajamos en función de las características

fundamentales del trabajo de Hackman y Oldham. Se analizó cada elemento y seleccionamos o adaptamos

las que mejor se adecuaban a los objetivos propuestos.

La escala final de la motivación se quedó construida con los ítems referenciados en la tabla abajo.

Variedad

38 - Mi trabajo me permite realizar funciones diferentes o diversificadas

41 - Mi trabajo me permite usar muchas de mis habilidades y talentos

45 - Mi trabajo es rutinario y monótono (R)

56 - Mi trabajo es estimulante

Autonomía

39 - Puedo elegir libremente los procedimientos para llevar a cabo mi trabajo

42 - Mi trabajo me permite tomar decisiones por mí mismo

46 - Soy capaz de decidir cómo organizar mi trabajo

52 - Tengo control sobre lo que ocurre en mi trabajo

49 - En mi trabajo me piden que tome mis propias decisiones.

74

Identidad

40 - Mi trabajo me permite llevar al extremo las tareas que yo mismo empiezo

43 - En mi trabajo me piden para hacer ciertas tareas sin saber específicamente cuál es el propósito o

cuáles son estas tareas (R)

50 - Podría hacer mejor mis tareas se me explicaran para que fines son necesarias (R)

53 - Hago las tareas que son sólo una fase de un trabajo que otros continuarán

Significado

44 - Mi trabajo es importante, teniendo un impacto sustancial en la vida o trabajo de otras personas, ya

sea en esta empresa, ya sea en el entorno externo

51 - La calidad del trabajo que hago puede afectar a muchas personas

Feedback

47 - Mis superiores me dan información acerca de cómo realizo mi trabajo

48 - A menudo, mi jefe me comenta lo que piensa de los resultados de mi trabajo

54 - Mi jefe me elogia cuando hago un gran trabajo

55 - Mi jefe me regaña cuando desempeño con alguna deficiencia mi trabajo

Compromiso organizacional

Para medir el compromiso en este estudio se utilizó una versión portuguesa de la escala de Allen y Meyer

adaptado por Nascimento, Lopes y Willow (2008). La escala consta de 18 artículos, seis por cada una de las

sub-escalas de compromiso afectivo, normativo e instrumental.

La escala de respuesta de tipo Likert de 5 puntos propuestos por los autores (Meyer y Allen, 1997) se

mantuvo, así como algunos elementos formulados negativamente.

Variables Independientes

Satisfacción en el trabajo

La variable satisfacción en el trabajo pronosticamos operacionalizarlas mediante la adaptación de una sub-

escala de Job Diagnostic Survey de Hackman y Oldham (1980), que está validada para la realidad

75

portuguesa. La sub-escala consta de 14 preguntas relacionadas con el grado de satisfacción de los

trabajadores con algunos aspectos del trabajo. La respuesta se da en una especie de escala de tipo Likert

de 5 pontos, en la cual (1) corresponde Totalmente Insatisfecho “” e (5) a “Totalmente Satisfecho.

Satisfacción en el trabajo

01 - El nivel de seguridad del empleo que el trabajo me da

02 - El salario y beneficios que recibo

03 - El nivel de crecimiento y desarrollo personal que obtengo a través del mi trabajo

04 - las personas con las cuales hablo en el desempeño de mis funciones

05 - El Respeto y el trato que recibo de mi jefe

06 - El sentido de logro que tengo cuando hago mi trabajo

07 - La oportunidad de conocer nuevas personas a través de mi trabajo

08- El apoyo y orientación que recibo de mi jefe

09 - El nivel de justicia de mi salario sobre la contribución de la empresa

10 - El nivel de pensamiento y acción que puedo ejercer en mis funciones

11 - Seguridad para el futuro de esta empresa

12 - La oportunidad de ayudar a otros mientras se trabaja

13 - El reto que mi trabajo constituye

14 - La supervisión de la calidad que recibo en mi trabajo

Tabla 4 – Variables independientes

La variable satisfacción en el trabajo es presentada mediante la adaptación de una sub-escala de Job

Diagnostic Survey de Hackman y Oldham (1980). La sub-escala consta de 14 preguntas relacionadas con el

grado de satisfacción de los trabajadores con algunos aspectos del trabajo realizado.

V. Presentación y análisis de los resultados

En este capítulo se presentan los resultados del estudio empírico realizado, segundo la línea orientadora

del análisis de los datos que obtuvimos teniendo en cuenta a la caracterización de las prácticas de GRH.

V.1 - Caracterización de las percepciones sobre las Prácticas de Gestión de RH

Sobre la base de los estudios teóricos y empíricos, se realizó un estudio exploratorio para caracterizar las

prácticas de gestión de recursos humanos en la organización objeto de estudio, para darse cuenta de que

76

los moldes conceptuales estas prácticas se enmarcan: en una visión tradicional y estanque o una visión más

integral y cualitativa.

Las respuestas proporcionadas en el cuestionario sobre las prácticas de gestión de recursos humanos en la

organización bajo estudio nos permitieron hacer el siguiente análisis:

V.1.1 - Evaluación del desempeño

El análisis de la percepción de la evaluación del desempeño a través de los resultados descritos en la gráfica

permite medir que existe la satisfacción por la comunicación en relación a la apreciación que se hace sobre

el desempeño del trabajador (media, 4,14), bien como la percepción de que la evaluación de desempeño

es hecha en función de objetivos previamente definidos (media 3,71). Existe la percepción de que la

evaluación de desempeño no es realizada en función de las simpatías de que tenga evaluador (1,29). En lo

que toca à la adecuación del sistema de evaluación, fue considerado como no adecuado para la evaluación

de desempeño (1,00).

Ilustración 5 – Percepción de los trabajadores sobre la Evaluación de desempeño

V.1.2 - Formación Profesional

De acuerdo con la gráfica abajo, verificamos que existe la percepción de que la formación permite ser más

eficaz en el trabajo realiazado en la institución tiene un valor partico para el desempeño con una media de

4,17, ser más practico en la realización de las tareas bien como permite mejorar el desempeño (4,19).

Mientras que la eficacia es algo que es moderadamente evaluada por la institución (3,43).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P2 P7 P11 P15 P16

Avaliación de desempeño

77

Ilustración 6 - Percepción de los trabajadores sobre la Formación Profesional

V.1.3 - Percepción sobre la Carrera

Con base en la gráfica, verificamos que los inquiridos consideran que tienen oportunidades para su

desarrollo personal, y también que la institución ofrece oportunidades de desarrollo de su propia carrera

(4,71) así como la progresión rápida en su carrera en relación a las demás instituciones (3,86). En relación

a la asociación de las progresiones con el desempeño se tiene la percepción de que las personas que

progresen no son las que tienen mejor desempeño (2,86).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P1 P5 P9 P14

Formación Profesional

78

Comparativamente a la asociación entre la progresión en la carrera y la antigüedad existe la percepción

que la progresión no está relacionada a la antigüedad (2,29) aunque consideran que las progresiones no

son injustas (1,57).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 7 – Percepción de los trabajadores sobre la Gestión de la Carrera

V.1.4 - Prácticas de Remuneraciones

En lo que toca las prácticas de remuneraciones, los datos presentados en la gráfica revelan que existe la

percepción de que todos reciben lo que realmente merecen (4,00) y que la institución proporciona

beneficios y recompensas además del propio salario (3,86). Esa misma percepción es sentida en la no

relación entre las recompensas de las personas con lo que realmente merecen (2,14).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P4 P8 P10 P12 P13 P18

Gestión de la carrera

79

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 8 – Percepción de los trabajadores sobre las remuneraciones

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P3 P6 P17

Remuneraciones

80

V.2 - Síntesis de las Percepciones sobre as Prácticas de Gestión de los Recursos Humanos

Los resultados presentados en las gráficas anteriores nos permiten elaborar una síntesis sobre la

percepción de las praticas de gestión de los recursos humanos en la organización en estudio como se puede

ver en la tabla nº 5.

Prácticas Relevancias

Existe la percepción de que la evaluación de desempeño es efectuada sobre la

base de los objetivos.

Evaluación de

desempeño Existe la percepción que es comunicada la apreciación de los resultados del trabajo

Existe la percepción que la evaluación no es hecha en base a las simpatías personales

del evaluador

La percepción de sistema de evaluación es que el mismo no es adecuado

Existe la percepción de que la formación tiene un valor para la práctica.

Formación Existe la percepción de que la formación permite ser más eficaz en el trabajo.

Existe la percepción de que la eficacia de la formación es moderadamente avaluada.

Existe la percepción de oportunidad para el desarrollo personal

Existe la percepción de que hay oportunidad de desarrollo de la carrera

Carrera Existe la percepción de que las personas que progresan en la carrera no son las que

poseen mejor desempeño

Existe la percepción de que las promociones no son injustas.

Existe la percepción de que la antigüedad no está asociada a la progresión.

81

Existe la percepción de que las prácticas de remuneración sean justas y equitativas,

Remuneraciones Existe la percepción de existieren beneficios y recompensas además del salario

Tabla 5 - Síntesis de las percepciones sobre las prácticas de gestión de los Recursos Humanos

Este presupuesto confirma un escenario desde la óptica desenvolvimentista y estratégica” de los Recursos

Humanos propuesto por Parente (1996).

V.3 - Compromiso Organizacional

Las respuestas proporcionadas en el cuestionario sobre el compromiso organizacional bajo estudio nos

permitieron hacer el siguiente análisis:

V.3.1 - Compromiso Organizacional Instrumental

En lo que toca el compromiso organizacional instrumental se pudo verificar que existe una percepción de

que el abandono de la institución afectaría la vida de los trabajadores (3,57) y debido a la entrega a la

institución no se ven trabajando en otro lugar (3,43), así como percepcionan haber moderadas alternativas

para poderen pensar en salir de la institución (3,29).

Existe también la percepción que materialmente seria moderadamente penalizador salir de la institución

(3,00), aunque discorde que la continuidad en la institución sea por los beneficios que podrán no tener en

otro local de trabajo (2,33), así como tener consecuencias negativas ante las alternativas de trabajo que

tendría disponible (2,29).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 9 - Sub escala del Compromiso Organizacional Instrumental

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

P19 P21 P31 P32 P34 P35 P37

Sub-Escala del Compromiso Organizacional Instrumental

82

V.3.2 - Compromiso Organizacional Normativo

En relación al compromiso organizacional normativo podemos verificar que los trabajadores en lo general

sienten que deberán ser leales a la institución (4,86), y que no sería correcto en el momento salir de la

institución y por el sentimiento de deber para con la misma, aunque pudiera ser ventajoso para ellos (4,29).

Existe también la percepción de la existencia de una obligación en quedarse en la institución principalmente

por las personas que aquí trabajan (4,14), y sentimiento de culpabilidad si dejasen la institución (4,00), bien

como un sentimiento moral en quedarse (1,86).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 10 – Sub Escala de Compromiso Organizacional Normativo

V.3.3 - Compromiso Organizacional Afectivo

Ante los resultados de la escala de comprometimiento organizacional afectivo podemos verificar en la

gráfica abajo que existe un sentimiento de pose de todos os problemas que aflijen a la institución (4,43),

bien como la significancia que la instituición representa para ellos (4,00). Los encuestados discordan que

no se sintan parte de la “familia de la institución” (1,57), que no se sintan emocionalmente ligados a la

institución y que no se sintan de forma general parte de la institución (1,14).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P22 P23 P26 P28 P30 P36

Sub-Escala do Compromiso Organizacional Normativo

83

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 11 - Sub Escala de Compromiso Organizacional Afectivo

V.4- Motivación

Las respuestas proporcionadas en el cuestionario sobre la motivación nos permitieron hacer el siguiente

análisis:

V.4.1 – Variedad

En relación a la variedad de trabajo, existe la percepción de que el trabajo realizado les permite desempeñar

funciones diferentes y diversificadas (4,43), que el trabajo que hacen es estimulante (4,14), que les permite

utilizar habilidades y talentos que poseen (4,00) y discenten en relación a la rutina del trabajo realizado

(2,00).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 12 – Percepción de los trabajadores sobre la Variedad del trabajo

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

P20 P24 P25 P27 P29 P33

Comprometimento Organizacional Afectivo

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

P38 P41 P45 P56

Variedad

84

V.4.2 - Feedback

En relación a la escala de Feedback se puede verificar que existe feedback en relación a los resultados de

los trabajaos realizados (4,33), y también sobre la forma como se realizan los trabajos (4,00). Tienen la

percepción que la presidenrta elogia siempre que hagan un buen trabajo (4,00) y que no son reprendidos

por realizaren con alguna deficiencia el trabajo que les fue indicado (2,86).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 13 – Percepción de los trabajadores en relación al Feedback dado

Cuando cuestionados sobre el significado de la institución para ellos, verificamos que existe la percepción

que la calidad del trabajo que hacen podrá afectar a muchas personas (4,43) y ser impactante para la

institución, así como para el exterior de la misma (3,86).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P47 P48 P54 P55

Feedback

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P44 P51

Significado

85

Ilustración 14 – Percepción de los trabajadores sobre el significado de la institución para ellos

En relación a la autonomía que cada uno tiene en la realización de su trabajo, existe la percepción que

todos tienen control de lo que acontece en la institución (4,00), así como la posibilidad de decisión sobre

la organización de su propio trabajo (3,86). Mientras que en relación a los procedimientos para realización

del trabajo y sobre las propias decisiones de ejecución, se presenta de forma moderada (2,71), así como la

libertad para que tomen sus propias decisiones (2,57).

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 15 – Percepción de los trabajadores sobre la Autonomía en la realización de sus actividades

Cuando cuestionados sobre el sentimiento de identidad en relación a la institución se verifica que los

trabajadores sienten que el trabajo les permite realizar hasta el final las tareas que ellos mismos empezaron

(3,71), y la percepción moderada de que las tareas que hacen solamente son una parte del trabajo que

alguien continuará (3,00), no se tiene la percepción que no sean explicadas para que fines son las tareas

que les son recomendadas (2,29) y también que no les expliquen o les pidan tareas que no sean realmente

relacionadas con la institución (1,57).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P39 P42 P46 P49 P52

Autonomia

86

Escala: 1- Discordó Totalmente; 5 – Concordó Totalmente

Ilustración 16 – Percepción de los trabajadores sobre la identidad en relación a la institución

V.5 - Satisfacción en el trabajo

En relación a la satisfacción en el trabajo se verificó que se sienten satisfechos con el trabajo que hacen ya

que les proporciona conocer nuevas personas (4, 86), que son orientados, respectados y apoyados por la

presidenta (4,71), porque su trabajo proporciona desafíos constantes y sentimientos de realización (4,43)

y que se sienten seguras en relación a su trabajo además de las relaciones establecidas entre los

compañeros del trabajo (4,29). Se sienten también satisfechos con la seguridad en la relación al futuro de

la institución, la oportunidad de ayudar a otras personas con el trabajo realizado, bien como la supervisión

que recibe del trabajo realizado (4,14). Se sienten satisfechos con el nivel de crecimiento que podrán tener

a través del trabajo que están realizando (3,86). En relación al salario y los beneficios que reciben (3,43) y

el salario que reciben ante la contribución que dan a la institución, los mismos se consideran

moderadamente satisfechos (3, 29).

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P40 P43 P50 P53

Identidad

87

Escala: 1- Insatisfecho Totalmente; 5 – Satisfecho Totalmente

Ilustración 17 – Percepción de los trabajadores sobre la satisfacción que sienten por el trabajo realizado

Síntesis de las escalas aplicadas

En síntesis, se puede verificar que las percepciones sobre las prácticas de gestión de los recursos humanos,

la formación profesional tiene gran valor para la ejecución de las tareas que hacen en su día a día (3,97),

que el compromiso normativo es el más sentido (3,90), ya que se sienten moralmente obligados a

quedarense por las personas que ahí trabajan, y con sentimiento de culpabilidade se dejasen la institución,

que la institución tiene un significado para los trabajadores (4,14) y se sienten moderadamente motivados

con el trabajo en la relación entre el trabajo que hacen con el salario y beneficios que tienen derecho

(3,38).

Ilustración 18 – Resultado de la encuesta de Satisfacción de los RH del COC

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

P57 P58 P59 P60 P61 P62 P63 P64 P65 P66 P67 P68 P69 P70

Satisfación en el trabajo

3,97

3,18 3,33 3,092,64 2,90

3,90 3,643,17

2,64

4,143,76

3,38

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,50

Encuesta de satisfacción de RH

88

Resultados sobre el análisis Exploratorio/ Comparativo de los CONs

Para sabernos como países insulares como el de nosotros hacen con la desconcentración de las actividades

de los comités, hicimos un levantamiento de los CONs de S. Tomé, Islas Fiji, Estado da Micronesia y

verificamos que no se conoce ninguna práctica de desconcentración de la Comisión Ejecutiva para el resto

del país.

Formación de puntos focales en las Islas de Cabo Verde

Ante ese resultado se realizó durante dos meses una formación en administración deportiva en todas las

islas de Cabo Verde con el intuito de preparar las personas para ser puntos focales del Comité y así poder

estar preparadas para realizar las diversas actividades de forma desconcentrada.

Se realizó primero un estudio piloto en la Isla de Santiago, la capital del país para se poder identificar los

posibles problemas que se podrían verificar en las demás islas del país.

Después se realizó la formación en las demás islas de Cabo Verde durante dos meses, iniciado en abril de

2016, con dos grupos de formadores, constituidos por 3 personas cada uno de ellos, divididos para las islas

de Barlovento y el otro para las islas de Sotavento.

Figura 15 – Mapeo de las islas y las fechas de la formación administrada

Podemos verificar que, de los 312 participantes, 86% obtuvieron los certificados de aprobación y solamente

13% no aprobaron la formación. La isla con más aprobados fue la isla de S. Antão con 47 formados y las

89

islas de Maio, Sal y Fogo fueron donde se obtuvieron los peores resultados con 7 no aprobados en cada

isla.

Ilustración 19 – Resultados en relación de la Aprobación de los formados por isla

De una manera general se pudo constatar que los formados se sintieron satisfechos por la formación dada,

con una media de 4,3 de satisfacción.

Ilustración 20 – Grado de satisfacción de la formación dada

Cuestionados si la formación tenia relevancia para la suya profesión o área deportiva, verificamos que 129

formados contestaron que se sentían muchos satisfechos y solamente 3 contestaron que se sentían mucho

insatisfechos.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Resultados de la Formación

Aprovados Reprovados

3,9

4

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

4,6

Santiago Boavista SãoNicolau

Maio Sal Fogo SãoVicente

Brava SantoAntão

Médiatotal

Grado de satisfación en relación a la formación

90

Tabla 6 – Grado de satisfacción ante la utilidad de la formación para la profesión o área deportiva

En relación a la calidad de la misma, 158 contestaron que se sentían mui satisfechos y solamente 2

formados contestaron que se sentían insatisfechos.

Tabla 7 – Grado de satisfacción en relación a la calidad de la formación

Cuando preguntados si el curso correspondía a sus expectativas, verificamos que 144 formados se sentían

muchos satisfechos y solamente 1 formando se sentía muy insatisfecho e insatisfecho.

Tabla 8 – Grado de satisfacción en relación a las expectativas de los formados

En relación a los tópicos que fueron abordados pudimos constatar que el liderazgo, fue el más apuntado,

con 97 seguido del plan de acción, con 70 y la promoción y marketing con 47 escogidos. Podemos ver que

el Movimiento Olímpico y Juegos Olímpicos fueron los tópicos menos escogidos con un total solamente de

13 escojas en todas las islas del país

1 2 3 4 5

Santiago Norte 0 0 0 13 13 4,50

São Nicolau 1 2 0 10 20 4,39

Boavista 1 0 1 7 16 4,48

Sal 1 0 5 6 11 4,13

Maio 0 0 1 9 6 4,31

São Vicente 0 0 2 9 17 4,54

Fogo 0 0 1 8 15 4,58

Santo Antão 0 2 5 11 20 4,29

Brava 0 0 3 3 11 4,47

Total: 3 4 18 76 129 4,41

Média

1 2 3 4 5

Santiago Norte 0 0 0 7 22 4,76

São Nicolau 0 0 0 4 30 4,88

Boavista 0 0 1 4 20 4,76

Sal 0 0 1 10 12 4,48

Maio 0 0 1 8 7 4,38

São Vicente 0 0 1 13 17 4,52

Fogo 0 0 0 10 15 4,60

Santo Antão 0 2 2 15 20 4,36

Brava 0 0 0 2 15 4,88

Total: 0 2 6 73 158 4,62

Média

1 2 3 4 5

Santiago Norte 0 0 1 11 17 4,55

São Nicolau 0 0 1 6 27 4,76

Boavista 1 0 0 6 18 4,60

Sal 0 0 1 9 13 4,52

Maio 0 0 0 10 6 4,38

São Vicente 0 1 3 12 15 4,32

Fogo 0 0 0 8 17 4,68

Santo Antão 0 0 7 14 18 4,28

Brava 0 0 0 5 13 4,72

Total: 1 1 13 81 144 4,53

Média

91

Ilustración 21 – Grado de satisfacción en relación a los tópicos administrados

Después de la formación les fue dado como tarea la realización de las actividades del Día Olímpico en sus

islas, donde solamente la isla Brava no pudo realizar dicha actividad por la fecha coincidir también con las

fiestas juninas, fiestas altamente religiosas.

020406080

100120

JuegosOlímpicos eMovimiento

Oíimpico

Liderazgo RecursosHumanos

Resoluciónde

Problemas

Promocióny Marketing

Preparaciónde

Propuestas

Plan deAcción

Topicos más relevantes en la formación

Santiago Norte São Nicolau Boavista Sal

Maio São Vicente Fogo Santo Antão

Brava Total:

92

VI. Discusión de los resultados

Los resultados obtenidos en el capítulo anterior nos llevan a presentar algunas consideraciones, lo que

demuestra que hay varios desafíos que enfrentan en esta organización, en relación con las prácticas de

gestión de recursos humanos. En este sentido, se presenta una primera parte de este capítulo, algunas

reflexiones sobre los resultados empíricos, y una segunda parte, un análisis práctico en el contexto de la

organización.

Pudimos evidenciar en la revisión de literatura, que las prácticas de gestión de recursos humanos

desarrollan un papel estratégico en la gestión de las organizaciones en el contexto actual (Stavrou &

Brewster, 2005). La adopción de prácticas adecuadas que se direccionen para la captación, desarrollo y

mejoría continua del desempeño de los tabuladores es un requisito esencial para la obtención de buenos

resultados organizacionales.

En este contexto, asume particular relevancia apreciar lo que lleva a los trabajadores a querer permanecer

en la organización y colocar sus esfuerzos a la disposición de la organización para alcanzar sus objetivos

organizacionales. Se trata de clarificar en qué medida las prácticas de gestión de los recursos humanos

influencian elevados niveles de motivación y comprometimiento que contribuirán para el suceso de los

resultados organizacionales.

Discusión de los resultados prácticos

Nos propusimos como uno de los objetivos de este trabajo caracterizar las prácticas de gestión de los

recursos humanos en la institución en estudio. Concluimos que su caracterización se asienta en una visión

no tradicional y estanque, del ámbito cuantitativo/administrativo. Esta situación es comprobada por el

desarrollo de prácticas de evaluación de desempeño con objetivos concretos; medidas de evaluación

objetiva y la presencia de feedback; prácticas de formación con propósitos de desenvolvimiento personal

y profesional efectivo; prácticas de gestión de carreras y remuneraciones justas de forma procedimental y

distributiva. Estamos, por lo tanto, cerca de un cuadro de prácticas que enfatizan el nivel caritativo

predominante de un modelo de gestión estratégico de recursos humanos, que maximiza el talento

individual, su desenvolvimiento y desenvolvimiento de prácticas de GRH bien integradas con la estrategia

organizacional, conforme propuesto por Guest (1987).

93

Este designio es relevante lo sugerido por Wheller e Sillanpaa (citado por Domingues, 2003): (i) una política

general de RH, abarcando la remuneración el desenvolvimiento de carreras, la prevención de sentimientos

de injusticia, la gestión de la diversidad, entre otras;

En síntesis, la organización en análisis a presenta nítidamente una visión estratégica en la gestión de los

recursos humanos reflectadas en las acciones llevadas en práctica. Es notoria una responsabilizarían da

hierarquica en lo que respecta al fornecimiento de instrumentos que valoricen las competencias de

adaptación a la organización y su identidad “identidad de carrera”, la función y al contexto profesional en

general, permitiendo que el individuo sea responsable por la evolución de su propia carrera.

La (in)satisfacción puede ser un buen predictor del suceso dentro de la organización, que a su vez es

condicionado por la forma como el individuo y la organización colaboran entre sí para obtener mejor

desempeño.

Existe la necesidad de conseguir una renovación de las prácticas de GRH, en el sentido de articular las

motivaciones que envuelvan la fuerza laboral y las exigencias de la dirección organizativa, o sea, el alcance

en simultáneo de los objetivos organizacionales y de las metas individuales. En esta perspectiva, las

prácticas de GRH constituirán el sistema emulsionado de motivación y de comprometimiento y los espacios

de trabajo serán una fuente de orgullo y de poder que dinamizarán los resultados organizacionales.

En relación a la formación sobre gestión deportiva, debemos destacar que a pesar de todos los formados

se sientan satisfechos con la misma pudimos observar que el movimiento Olímpico y Juegos Olímpicos

fueron los tópicos menos escogidos como interesantes, eso nos demuestra más una vez la necesidad de

trabajarse esas cuestiones porque hace mucho tiempo el COC estuvo cerrado a la sociedad, lo que no

permitió a las personas tuviesen interés por el trabajo que se realizaba o se realiza.

Eso nos da luces para la necesidad de la propuesta de la creación de una comisión que pueda dar respuestas

a esas fragilidades.

94

VII. Conclusiones finales Este capítulo tiene dos secciones. En primer lugar, se presentan los principales resultados en términos de las

contribuciones de este trabajo para el estudio. En la segunda sección, se exponen algunas de las limitaciones que se

encuentran en el desarrollo de la investigación y sus enfoques perspectivas de futuro.

7.1. Conclusiones

Los resultados de los datos obtenidos, con sujeción a las limitaciones necesarias, indican:

- Inexistencia de una estructura distribuida por las islas que no sean la capital y sede de los Comités de otros países;

- Necesidad de descentralizar las actividades del COC para todas las islas y de se fomentar el espirito olímpico;

- Existencia de trabajadores moderadamente motivados debido al trabajo realizado versus el salario que reciben y

beneficios a que tienen derecho;

- Trabajadores con formación profesional indicada para realizaren las tareas a que les son pedidas

- Trabajadores emocionalmente involucrados e identificados con la organización.

95

VIII. Limitaciones de la Investigación y perspectivas de futuro

La interpretación de los resultados de este estudio no debería ignorar algunas limitaciones, y debe ser visto

como desafíos para el desarrollo de la investigación.

La utilización de solo un instrumento de recoja de dados, como es el cuestionario, una técnica de

administración directa, podrá haber suscitado algunas dudas bien como la limitación de la riqueza de la

información, sin posibilidad de obtener informaciones adicionales.

Un estudio más profundo con recursos a metodologías cualitativas sería necesario desarrollar con el intuito

de percibir mejor la relación entre las variables.

Reconocemos las limitaciones de nuestra investigación, que se reportan al nivel del tiempo, alcance y

profundidad de contenido, pero, manifestamos el deseo y desafío de retomar este tema de investigación.

Además de esta voluntad de seguir adelante en una investigación más profunda, queremos también ante

a los resultados obtenidos hacer la propuesta de una nueva estructura organizacional para poder dar

respuestas a las solicitudes de la sociedad Cabo-verdiana, además de podernos desconcentrar las

actividades del Comité y que el espirito Olímpico pueda ser respirado por todo el territorio nacional.

96

Organigrama Actual del COC

97

Propuesta del nuevo Organigrama del COC

98

Funciones de las estruturas

La estrutura que se presenta como propuesta tuvo su respaldo en los resultados del plan estratégico aprobado en la

última asamblea general, con los desafíos que se nos presentan en el futuro, así como los recursos humanos existentes.

Orientación Estratégica del COC

Organización – Filosofia / Identidad Cultural (Análisis Interna)

Visión Ser reconocido como la principal agencia independiente del desenvolvimiento del Deporte Nacional

Misión Desenvolver, promover, proteger y valorar el movimiento olímpico en Cabo Verde, respectando la Carta Olímpica.

Vocación Desenvolvimiento del deporte nacional con amplia área de intervención social como uo de los aspectos valiosos en la sociedad Cabo-verdiana

Valores Amistad, Respecto, Igualdad, Comunidade, Integridad, Excelência, Determinación y Coraje

Servicio Asociaciones Deportivas o com intervención en le Deporte en Particicular

Comisión de Deporte Y Sociedad Activa

Reforzar la divulgación del Olimpismo en acción, en particular en la juventud y además de incitar a los jóvenes a

renunciaren a los hábitos sedentarios.

El Director General supervisiona y coordina el funcionamiento de las unidades orgánicas del Comité Olímpico

Caboverdiano, asegurando el regular desenvolvimiento de las actividades articulando con la Comisión Ejecutiva, y su

competencia es:

Prioridades Estratégicas Resultantes

1. Garantizar y desenvolver los mecanismos de governación del COC

2. Desenvolver las operaciones, atividades y control administrativos

3. Promover el recrutamiento, seleción y formación de los recursos humanos

4. Aumentar el volume de negócios y critérios de presentación financieros

5. Promover la actividad comercial, angariación de fondos y patrocinadores, garantizando una eficaz comunicación

6. Garantizar critérios de seleción de delegaçciones, acompañamiento de la carrera del atleta y promover el desenvolvimiento de las organizaciones deportivas, así como el legado del Comité

7. Aumentar la cantidad de steakholders y l a representación del comité en agencias internacionales

8. Promover la valorización del deporte, así como la identificación de talentos y servicios al serviço del atleta para um mejor y mayor desempeño el las competiciones internacionales

99

a) Implementar las orientaciones establecidas por los órganos del Comité Olímpico Cabo-verdiano en materia de

gestión y organización interna de los servicios;

b) Proponer a la Comisión Ejecutiva la autorización para asumir compromisos de gastos relacionados con la adquisición

de bienes y servicios y otros compromisos en el ámbito de parecerías institucionales, patrocinios, o candidaturas a

financiamiento externo;

c) Elaborar las propuestas de deliberación a ser sometidas a la calendarización, análisis, discusión y votación en la

reunión de la Comisión Ejecutiva;

d) Monitorizar el cumplimiento de los compromisos asumidos por el Comité Olímpico Cabo-verdiano.

Gabinete de Estudios y Proyectos

El Gabinete de Estudios e Proyectos coordina la realización de estudios necesarios a la evaluación y apoyo a las

decisiones estratégicas de gobernanza del COC, gestionando las candidaturas, proyectos y programas donde el COC

esté representado, es su función:

a) Implementar un Centro de Pesquisa y Desenvolvimiento Deportivo estableciendo para eso las necesarias parecerías

con entidades deportivas, organismos de investigación, instituciones de referencia de enseñanza superior y demás

organizaciones;

b) Recoger la información necesaria al desenvolvimiento de programas de financiamiento, grupos de trabajo y

proyectos de intercambio en el ámbito de instancias nacionales e internacionales presentando, en tiempo útil,

propuestas de candidatura y convenio.

c) Presentar programas de acción y desenvolver proyectos a partir de los recursos facultados, entre otros, pelas

entidades nacionales e internacionales, elaborando los informes finales;

d) Asegurar la elaboración del plan de formación profesional de los recursos humanos del COC.;

100

Contabilidad y Tesorería

a) Recoger y examinar los dados relativos a los registros financieros y contable, así como tratar, clasificar y escriturar

los elementos relativos a las operaciones contabilistas del Comité Olímpico Cabo-verdiano y de acuerdo a las reglas

contabilistas;

b) Efectuar pagos e recibimientos, asegurando la provisión de numerario y el cumplimiento de plazos de pago;

c) Conferir, registrar y preparar letras para descuento, emitir cheques, avisos y otras órdenes de pago;

d). Controlar las hojas de caja y comprobar las respectivas existencias;

e). Elaborar el plan de actividades y presupuesto y proceder al control de las actividades.

Recursos Humanos y logística

Planificar, proponer y ejecutar los procedimientos de contratación y formación de los trabajadores, estructura salarial

y planes de vacaciones de los trabajadores;

b) Llevar a cabo las tareas relacionadas con el procesamiento de los sueldos uy ayudas de costo del Comité Olímpico

Cabo- verdiano;

c) Gestionar el sistema de registro y control de asistencia;

d) informar y aclarar adecuadamente, siempre que lo solicite cualquier sector o empleado del Comité Olímpico del

Cabo - Verde, todos los asuntos relacionados con los recursos humanos;

e) Supervisar los programas y actividades en el campo de la seguridad social y la salud de los trabajadores y otros

asuntos relacionados con la participación de las partes interesadas.

f) Recibir el control y la documentación de materiales, consumibles y equipos;

g) controlar y gestionar las actividades de compra de material necesario para el funcionamiento diario del Comité

Olímpico de Cabo Verde;

h) distribuir y controlar la solicitud de documentación interna y de impresos para el uso en el Comité Olímpico cabo-

verdiano

En el ámbito de los Recursos Humanos:

a) Planificar, proponer e implementar procedimientos para la contratación y formación de los trabajadores, estructura

salarial y planes de vacaciones de los trabajadores;

101

b) Llevar a cabo las tareas relacionadas con el procesamiento de sueldos, prestaciones del Comité Olímpico Cabo-

verdiano;

c) Gestionar el sistema de registro y control de asistencia;

d) informar y aclarar adecuadamente, siempre que lo solicite cualquier industria o empleado del Comité Olímpico

Cabo-verdiano, todas las cuestiones relacionadas con Recursos Humanos;

e) Supervisar los programas y actividades en el campo de la seguridad social y la salud de los trabajadores y otros

asuntos relacionados con la participación de las partes interesadas.

Gabinete de Comunicación e Imagen

El Gabinete de Comunicación e Imagen es responsable por la comunicación externa e interna, del COC, siendo

responsable por:

a) Recoger, seleccionar, tratar y difundir la documentación e información actualizada necesaria a las actividades del

COC y crear los medios necesarios a su eficiente circulación y divulgación a través de la:

b) Gestión y actualización permanente del site del Comité Olímpico Cabo-verdiano;

c) Creación, gestión y actualización permanente de la cuenta del Comité Olímpico Cabo-verdiano en las principales

redes sociales;

d) Edición y divulgación regular de publicaciones del Comité Olímpico Cabo-verdiano, incluyendo su informe de

Cuentas;

e) Propuesta de creación de otras plataformas de comunicación, debidamente fundamentadas y presupuestadas,

f) Preparar, gerencia y organizar las relaciones del COC con los órganos de comunicación social, empresas, entidades

y organismos públicos;

g) Establecer las orientaciones estratégicas de comunicación institucional del COC y de las Misiones Olímpicas, en

articulación con el Departamento Comercial y de Marketing y las Federaciones Deportivas, respetando las

disposiciones reglamentares al que el COC se encuentra vinculado;

d) Organizar seminarios, congresos, palestras y demás eventos a cargo del COC

102

Comercial y Marketing

El departamento Comercial y de Marketing es responsable por la promoción de los productos y servicios del Comité

Olímpico Cabo – verdiano, estableciendo relaciones y oportunidades comerciales con stakeholders estratégicos para

el desarrollo de la misión del COC, siendo responsable por:

a) garantizar la difusión de información técnica y comercial disponible;

b) apoyar a los otros departamentos en la preparación, coordinación y desarrollo de la difusión de acciones para

la promoción de productos, servicios e imagen del Comité Olímpico de Cabo Verde, identificando

oportunidades de negocio;

c) Dar a conocer, a los potenciales stakeholders, productos y servicios del COC, la adopción de los procedimientos

necesarios para establecer alianzas y oportunidades de negocio, y seguir de cerca su desarrollo adecuado;

En el ámbito comercial, el Departamento de Marketing y Ventas deberá:

a) Estudiar y analizar el mercado para determinar las necesidades de stakeholders y su potencial interés

comercial, con el fin de construir y ampliar una cartera de stakeholders en diferentes áreas de actividad

relevantes para la intervención del COC, la coordinación de las acciones de los empleados y / o empleados

responsables para su gestión;

b) Elaborar, ejecutar y difundir las líneas directrices de la estrategia y la política comercial del Comité Olímpico

de Cabo-verdiano y presentar al Consejo Ejecutivo la lista de precios de los servicios y los productos

comercializados por el COC;

En el área de Marketing, el Departamento de Marketing y Ventas tiene como responsabilidades:

a) Establecer y aplicar directrices, la formulación de los planes y presupuestos de actividad necesaria para la promoción

del Comité Olímpico Cabo-verdiano Verde, a través de estrategias de publicidad, promociones, relaciones públicas,

patrocinios y mecenazgo;

b) cooperar con el gabinete de Estudios y Proyectos en la realización de estudios de mercado relevante para la

aplicación de los procesos mencionados en el párrafo anterior;

103

Misión olímpica

Asume la dirección técnica de la organización y coordinación de misiones olímpicas nacionales en un régimen cercano

con las federaciones y los comités organizadores locales de los eventos olímpicos, con la presentación de informes a

los miembros y los órganos ejecutivos del COC.

Extensión Organizacional

La extensión de la organización olímpica es un departamento que dispone al público externo el conocimiento adquirido

y desarrollado dentro del Movimiento Olímpico. Esta acción produce un nuevo conocimiento para ser trabajado y

articulado con la comunidad.

También sirve como departamento de la cultura y la educación. Su principal objetivo es generar y difundir

conocimientos para promover la calidad de la formación profesional a través de programas de formación y desarrollo

a través de cursos, seminarios, conferencias y otros eventos que contribuyen significativamente a la maduración del

movimiento olímpico.

Responsabilidades:

- Organización de eventos para la comunidad en conjunto con el Departamento de Comunicación y Marketing

- Organización de cursos de formación para los agentes deportivos

- Gestión de becas para los agentes deportivos.

Museo e Biblioteca Olímpica

El Museo y la biblioteca Olímpica es un servicio permanente al servicio de la sociedad y de su desarrollo, abierta al

público, que adquiere, conserva, investiga, difunde y expone los testimonios materiales del movimiento Olímpico

caboverdiano y su entorno, para la educación y el “deleite de la sociedad “.

Responsabilidades:

- Organización y conservación del Archivo del COC

- Organización y almacenamiento de documentos y materiales del movimiento Olímpico caboverdiano

- Promoción de sesiones o actividades de difusión de sus documentos y materiales.

104

IX. La Estrategia en Acción- Proyecto

9.1 Proyecto: propuesta de una nueva estructura orgánica y administrativa del Comité Olímpico Cabo-verdiano

Justificaciones

• Caos organizativo sin apertura a la sociedad;

• Poca estructura y cultura organizacional;

• Centralización de todas las actividades en la capital

• Sin canales de comunicación;

• Ninguno apoyo de patrocinadores;

• Inexistencia de resultados técnicos siguiendo procesos profesionales;

• Inexistencia de un organigrama y roles funcionales en todas las áreas;

• Falta de presupuestos para implementación de los proyectos de las comisiones

• Imagen negativa de la organización;

• Ausencia de buena gobernanza;

• Apoyo relativo de la Solidaridad Olímpica;

• Falta de recursos para capacitación específica en cada área;

• Insuficiencia de recursos para pagar la planilla de sueldos;

• Reglamentación especifica inexistente.

Objetivo SMART

• Concebir un Plan de Actividades con el enfoque en la difusión de los valores olímpicos a través de la

formación y actividades deportivas para el combate del sedentarismo teniendo en cuenta la

idiosincrasia de cada isla;

• Definir organigrama de la organización y funciones bien definidas dentro de la estructura formal;

• Hacer la propuesta de creación de una comisión inter islas de Deporte Y Sociedad Activa constituida

por 9 personas respectando las recomendaciones de la Carta Olímpica.

• Poder alcanzar una imagen consolidada del COC mediante una estructura organizada y

descentralizada desde la implantación del proyecto hasta mayo de 2017.

105

Benefícios

• Una organización mejor estructurada, mas productiva, más abierta a la sociedad y más recursos

económicos;

• Reglamentos adecuados al estatuto para cada área funcional;

• Descentralización de las actividades para difusión y masificación de las actividades del COC

• Incremento de resultados técnicos en eventos regionales e internacionales;

• Recursos humanos más motivados;

• Incremento de recursos económicos para los proyectos;

• Mejorar la formación para el área jurídica, contable, técnica, comunicacional y de marketing;

• Mejoría de la imagen del Comité Olímpico Cabo-verdiano;

• Uso más eficiente de los activos.

Producto

• Diseño de la nueva estructura organizativa y administrativa del COC

Requisitos

• Creación del Organigrama;

• Crear los Reglamentos, y Manuales de funciones;

• Modificación de los estatutos;

• Presentación de la nueva estructura a la Comisión Ejecutiva y a la Asamblea General;

• Presupuesto a ejecutar a partir del 2017;

• Formación del personal que constituirá la comisión Deporte y Sociedad Activa.

Stakeholders (Externos y Factores Externos)

Stakeholders Externos (Federaciones Nacionales y Solidaridad Olímpica)

Factores Externos (Miembros de la Comisión Ejecutiva)

Equipo

• Presidente del COC

• El personal del COC

106

• Comisión Ejecutiva

Premisas

• Tener aprobación de la Comisión Ejecutiva

• Aprobación de la asamblea del COC

• Tener uno equipo a tiempo completo hasta mayo de 2017.

Grupo de entregas

Gestión del proyecto - CANVAS, Estructura Analítica del Proyecto, Cronograma, Presupuesto.

Nuevo estatuto y reglamentos - Proyecto estatuto y reglamento, Accesoria legal

Plan de desarrollo (administrativo, formativo, deportivo) y de difusión de los valores olímpicos - Accesoria

Restricciones

• Implementación a futuro

• Restricción de presupuesto

• Restricción de plazo

Riesgos

• No aprobación del proyecto en Asamblea General

• Abandono del proyecto por cesación del cargo

Línea del tiempo

1.Propuesta del diseño del proyecto - Out-Dez/2015

2.Texto final diseño propuesta - Dez /2015

3.Analisis de las diferentes estructuras insulares - Jan-Mar/2016

4.Entrega del borrador del proyecto - Abr/2016

5.Aceptación del borrador del proyecto - Colombia - Mayo/2016

6.Finalización proyecto diseño - Jun- Set/2016

107

7. Entrega del proyecto final - Out/2016

8. Defensa final del proyecto - Nov/2016

Costos

• Asamblea general – 1000 dólares

• Gastos administrativos – 500 dólares

• Formación del personal que hará parte de la comisión Deporte Y Sociedad Activa – 7.000 dólares

108

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Anexos