Propuesta de una metodología de priorización de...
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Propuesta de una metodología de priorización de estrategias de lealtad mediante el proceso analítico jerárquico (AHP) en el sector aéreo en Colombia, caso de estudio en Programa de viajero frecuente LM Diana Lucía López Castillo Universidad Nacional de Colombia- Sede Bogotá Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial Bogotá, Colombia 2016
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Propuesta de una metodología de priorización de estrategias de lealtad mediante el proceso
analítico jerárquico (AHP) en el sector aéreo en Colombia, caso de estudio en Programa de
viajero frecuente LM
Diana Lucía López Castillo
Universidad Nacional de Colombia- Sede Bogotá
Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e
Industrial
Bogotá, Colombia
2016
1
Propuesta de una metodología de priorización de estrategias de lealtad
mediante el proceso analítico jerárquico (AHP) en el sector aéreo en
Colombia, caso de estudio en Programa de viajero frecuente LM
Diana Lucía López Castillo
Trabajo Final de Maestría presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial
Director: PhD. Félix Antonio Cortés Aldana
Línea de Investigación:
Investigación de Operaciones
Toma de Decisiones
Universidad Nacional de Colombia –Sede Bogotá
Facultad de Ingeniería, Departamento de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia 2016
2
A Dios y mi familia que me dan la
motivación para lograr mis metas.
3
Agradecimientos
En esta apartado dese extender mis agradecimientos a:
La Universidad Nacional de Colombia, profesores y especialmente a mi Director
Félix Cortés por toda la orientación y dedicación en la construcción de este trabajo
final
A la empresa caso de estudio la cual me brindó los mecanismos para estructurar el
presente problema de decisión.
A mi familia por su constante apoyo y motivación para hacer las cosas siempre de
la mejor manera.
4
Resumen
La importancia de analizar la lealtad en los clientes y para este sector de estudio,
prioritariamente se fundamenta en que es considerado uno de los principales indicadores
clave que consagran participación en el mercado y rendimientos sostenibles. Lo cual viene
configurando una ventaja competitiva materializada en sus programas, que tienen como
objetivo perpetuar por más tiempo la relación con la aerolínea través de las millas o puntos;
que si bien son un intangible representan la duración de un cliente dentro del programa y la
aerolínea.
Sin embargo, si bien la lealtad consagra este impacto dentro de la relación empresa-cliente,
los mecanismos que estructuran la lealtad son principalmente acciones genéricas y amplias
vistas como estrategias que no son consistentes con el conocimiento del cliente y vienen
siendo componentes a los cuales se les destina en la misma proporción presupuestos
disponible sin priorizar aquellas relevantes en un programa de lealtad.
En este estudio, el objetivo es utilizar como alternativa de metodológica el Proceso Analítico
Jerárquico en la priorización de las estrategias actuales que cuenta el programa caso de
estudio el cual evalúa de manera semestral sus componentes con el fin de encaminar
aquellas estrategias que generen valor a la fidelidad del viajero para el caso colombiano.
Para el desarrollo se partió de una revisión teórica del concepto de lealtad en el sector aéreo
así como de las aplicaciones del Proceso Analítico Jerárquico a fin de estructurar el
problema de decisión como una necesidad de priorización vista desde un panel de expertos
en el tema y sus valoraciones de los criterios y sub criterios disponibles para el
establecimiento de las prioridades globales.
Palabras clave: Análisis Multicriterio, lealtad, priorización, AHP, Proceso analítico
jerárquico, viajero frecuente.
5
Abstract
The importance of analyzing customer loyalty and for this sector study primarily is based on
what is considered one of the main key indicators that establish market share and
sustainable yields which is setting up a competitive advantage embodied in their programs
that have aimed longer perpetuate the relation across the miles or points airline that although
they are an intangible represent the duration of a client within the program and the airline.
However, although loyalty enshrines this impact within the company-client relationship
mechanisms that structure loyalty are mainly generic and broad actions seen as strategies
that are not consistent with the customer's knowledge and are being components to which
their budgets allocated in the same proportion available without prioritizing those relevant in
a loyalty program.
In this study, the aim is to use as an alternative methodological Analytic Hierarchy Process
in prioritizing current strategies available to the case study program which evaluates
semiannually components in order routing strategies that generate value to the traveler's
loyalty to the Colombian case.
Development was started from a theoretical review of the concept of loyalty in the airline
industry and application of Analytic Hierarchy Process to structure the decision problem as
a need for prioritization view from a panel of experts on the subject and assessments of the
criteria and sub criteria available for establishing global priorities.
Keywords: Multi Criteria Analysis, loyalty, prioritization, AHP, Analytic Hierarchy Process,
frequent flyer
6
Contenido Resumen ........................................................................................................................... 4
Abstract ............................................................................................................................. 5
Lista de Figuras ................................................................................................................. 8
Lista de Abreviaturas ....................................................................................................... 10
Lista de Tablas ................................................................................................................ 12
Introducción ..................................................................................................................... 15
1. Evolución del concepto de Lealtad............................................................................ 21
1.1 Revisión Teórica-Concepto Lealtad ................................................................... 21
1.2 La lealtad en el sector aéreo .............................................................................. 28
1.3 Atributos- componentes de Programas de Lealtad caso de estudio ................... 30
2. Proceso de Análisis Jerárquico ................................................................................. 34
2.1 Revisión Teórica (AHP) ..................................................................................... 34
2.2 Aplicaciones (AHP) ............................................................................................ 37
2.3 Contextualización Programa de Lealtad ............................................................ 41
3. Desarrollo del problema de Decisión: Priorización mediante AHP ............................ 44
3.1 Objetivo ............................................................................................................. 45
3.2 Definición de Criterios ........................................................................................ 45
3.2.1 Revisión bases y estudios ......................................................................... 45
3.2.2 Análisis de Encuestas ................................................................................. 51
3.3 Descripción situación actual .............................................................................. 55
3.3.1 Habilidad de Redención .............................................................................. 57
3.3.2 Habilidad de Acumulación .......................................................................... 59
3.3.3 Alianzas ...................................................................................................... 60
3.3.4 Programa élite ............................................................................................ 62
3.4 Alternativas ........................................................................................................ 64
3.5 Representación Jerárquica ................................................................................ 67
7
3.6 Perfil de los expertos ......................................................................................... 68
3.7 Valoración de criterios ....................................................................................... 68
3.7.1 Esquema comparación de Criterios y Subcriterios ...................................... 69
3.7.2 Matriz de comparación por pares de los tres expertos ................................ 71
3.7.3 Normalización de Matrices .......................................................................... 73
3.7.4 Vector de Prioridad ..................................................................................... 75
3.7.5 Análisis de consistencia .............................................................................. 78
3.7.6 Establecimiento de las prioridades globales ............................................... 82
3.7.7 Uso del Vector Propio Método como un método de priorización. .................... 83
4. Conclusiones y futuras investigaciones .................................................................... 91
A. Anexo: Propuesta Trabajo Final ................................................................................ 93
B. Anexo: Encuesta ..................................................................................................... 108
C. Anexo: Encuesta Grupo de expertos ................................................................... 111
D. Anexo: Comparaciones pareadas ....................................................................... 115
Bibliografía ..................................................................................................................... 118
8
Lista de Figuras
Figura 1- Documentos por Año Scopus Analyzer per Year. ............................................ 24
Figura 2- Documentos por Fuente Scopus Analyzer per source ..................................... 24
Figura 3- Documentos por Autor Scopus Analyzer per autor. .......................................... 25
Figura 4- Documentos por País Scopus Analyzer per contry/territory ............................. 25
Figura 5- Documentos por Tema Scopus Analyzer per subject área ............................... 26
Figura 6- Sentimiento de Lealtad: los cinco factores críticos ........................................... 26
Figura 7-Industry Net Profit 200-2014 ............................................................................. 28
Figura 8-Net Profit Margin vs RPK-RHS (2000-2014) ..................................................... 29
Figura 9-Hitos en la evolución de los programas de viajero frecuente. ............................ 30
Figura 10- Marco de evaluación de la calidad del servicio de las aerolíneas. .................. 31
Figura 11- Pesos de los 15 criterios en calidad del servicio de las aerolíneas. ................ 32
Figura 12- Participación Lealtad: distinción entre pertenencia a un programa de viajero
frecuente y viajeros ocasionales. ..................................................................................... 33
Figura 13- Representación proceso analítico Jerárquico (AHP) ..................................... 35
Figura 14- Documentos por Año Scopus Analyzer per Year ........................................... 39
Figura 15- Documentos por Autor Scopus Analyzer per autor. ........................................ 40
Figura 16- Documentos por país Scopus Analyzer per country ....................................... 40
Figura 17- Documentos por área Scopus Analyzer per area ........................................... 41
Figura 18- Abstraído (Osuna, 2015) INALDE Business School ...................................... 42
Figura 19-Diagrama de flujo Proceso Analítico Jerárquico .............................................. 44
Figura 20- Key Drivers Analysis Frequent Flyer Program. ............................................... 49
Figura 21-Network of Frequent Flyer Program ................................................................ 50
Figura 22-Resultados Encuesta interna. Género. Elaboración propia ............................. 51
Figura 23- Resultados Encuesta interna. Edad. Elaboración propia ................................ 52
Figura 24- Resultados Encuesta interna. Número de viajes. Elaboración propia ............. 52
Figura 25- Resultados Encuesta interna. Nivel élite. Elaboración propia ......................... 53
Figura 26- Resultados Encuesta interna. Acumulación. Elaboración propia .................... 53
Figura 27- Resultados Encuesta interna. Redención. Elaboración propia ....................... 54
Figura 28- Resultados Encuesta interna. Alianzas. Elaboración propia ........................... 54
Figura 29- Resultados Encuesta interna. Alianzas. Elaboración propia ........................... 55
Figura 30- Composición de viajeros afiliados al programa por Nivel élite ........................ 63
Figura 31- Modelos de programa de lealtad ..................................................................... 66
9
Figura 32-Representación gráfica problema de decisión. ................................................ 67
Figura 33- Comparación Criterios generales frente a la meta. ........................................ 69
Figura 34-Comparación Criterio Redención frente a la meta. .......................................... 70
Figura 35- Comparación Acumulación frente a la meta. .................................................. 70
Figura 36- Comparación Alianzas frente a la meta. ......................................................... 70
Figura 37-Comparación Programa élite frente a la meta ................................................. 71
Figura 38-Matriz de comparación por pares. Saaty, T. L. (1977) ..................................... 71
Figura 39- Matriz de comparación por pares reducida. Saaty, T. L. (1977) ..................... 72
Figura 40- Prioridades consolidadas de los criterios globales. ........................................ 76
Figura 41- Prioridades clúster Redención ....................................................................... 76
Figura 42-Prioridades clúster Acumulación. .................................................................... 77
Figura 43- Prioridades clúster Alianzas. .......................................................................... 77
Figura 44- Prioridades clúster Programa élite ................................................................. 77
Figura 45- Priorización local y global para el problema de decisión. ............................... 82
Figura 46-Diagrama de Red. Programa Propio, Elaboración propia abstraído de (EY,2014)
........................................................................................................................................ 87
Figura 47- Diagrama de Red. Programa Aliado, Elaboración propia abstraído de (EY, 2014)
........................................................................................................................................ 87
Figura 48 Diagrama de Red. Programa Aliado, Elaboración propia abstraído de (EY, 2014)
........................................................................................................................................ 88
Figura 49-Modelo conceptual de Lealtad (Forgas et al., 2011a) ...................................... 89
Figura 50- Diagrama de Red. Alternativas de programa, ................................................ 90
10
Lista de Abreviaturas
Abreviatura Detalle
AHP Analytic Hierarchy Process
AMNC Arithmetic Mean of Normalized Columns
ANP Analytic Network Process
ATAC Asociación del Transporte Aéreo en Colombia
AV Aerolinea objeto de caso
B2C Business to consumers
BY Brand loyalty
BIZ Business
DLS Direct Least Squares
FTF Freight Ton Kilometer
FFP Frequently Flyer Program
FP Fuzzy Programming
GAP Gauging absence of prerequisite
GP Goal Programming
IATA Asociación Internacional de Transporte Aéreo
LLS Logarithm Least Squares
LM LifeMiles
LP Loyalty Program
LEI Leissure
LF Load Factor
NRS Normalization of the Row Sum
NRCS Normalization of Reciprocals of Column Sum
NGMR Normalization of Geometric Means of Rows
RPK Revenue Passenger Kilometres
SBU Separated Businnes Unit
11
TA Taca
TOPSIS Technique for Order of Preference Similarity to Ideal Solution
VFR Visit Friends and Relationship
WLS Weighted Least Squares
12
Lista de Tablas
Tabla 1- Consumer survey select findings Deloitte 2013 ................................................. 18
Tabla 2- Antecedentes sobre el concepto de lealtad de marca Corriente ........................ 23
Tabla 3- Los criterios de evaluación de la calidad del servicio de línea aérea. ................ 31
Tabla 4- Clasificación de las aplicaciones de AHP en OM. Adaptado de ......................... 38
Tabla 5-Programas de lealtad representativos en Colombia ............................................ 43
Tabla 6-Resultados Mejor promoción en la región de las Américas. ................................ 46
Tabla 7- Resultados Mejor Habilidad de Redención en la región de las Américas. .......... 47
Tabla 8- Resultados Mejor nivel élite en la región de las Américas. ................................ 47
Tabla 9- Resultados Mejor tarjeta de crédito-Lealtad en la región de las Américas. ........ 48
Tabla 10-Resultados Mejor programa del año en la región las Américas ........................ 48
Tabla 11- Construcción propia-Abstraído de Centro de Redención LM.com .................... 58
Tabla 12- Construcción propia-Abstraído de Centro de Redención LM.com .................... 59
Tabla 13- Construcción propia-Abstraído de Gana/Disfruta LM.com ............................... 61
Tabla 14- Requisitos estatus élite. LM.com/Nivel élite ..................................................... 62
Tabla 15-Perfil demográfico socios activos Colombia ...................................................... 63
Tabla 16- Beneficios estatus élite. LM.com/Nivel élite ..................................................... 64
Tabla 17-Tres tipologías en el desarrollo de programas de viajero frecuente. ................. 65
Tabla 18- Escala de medidas de Saaty (1977) ................................................................ 69
Tabla 19-: Comparación de los grupos de criterios frente a la meta u objetivo de los 3
expertos. .......................................................................................................................... 72
Tabla 20- Comparación de los criterios frente al Clúster: Redención de los 3 expertos. .. 72
Tabla 21- Comparación de los criterios frente al Clúster: Acumulación de los 3 expertos 73
Tabla 22- Comparación de los criterios frente al Clúster: Partnership de los 3 expertos .. 73
Tabla 23- Comparación de los criterios frente al Clúster: Programa élite de los 3 expertos
........................................................................................................................................ 73
Tabla 24- Matriz Normalizada comparación de los grupos de criterios frente a la meta u
objetivo de los 3 expertos ................................................................................................ 74
Tabla 25- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: .................. 74
Tabla 26-Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: ................... 74
Tabla 27- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: .................. 75
Tabla 28- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: .................. 75
13
Tabla 29-Vector de prioridad grupos de criterios frente a la meta u objetivo de los 3 expertos
........................................................................................................................................ 75
Tabla 30- Vector de prioridad criterios frente al Clúster: Redención de los 3 expertos. ... 76
Tabla 31- Vector de prioridad criterios frente al Clúster: Acumulación de los 3 expertos. 76
Tabla 32- Vector de prioridad criterios frente al Clúster. Alianzas de los 3 expertos. ....... 77
Tabla 33- Vector de prioridad criterios frente al Clúster. Programa élite de los 3 expertos.
........................................................................................................................................ 77
Tabla 34- Índice de consistencia aleatoria (IA) en función de la dimensión de la matriz (n)
........................................................................................................................................ 78
Tabla 35- Wprom, 𝜆max, para la comparación de clústeres frente a meta u objetivo ...... 79
Tabla 36-Indice y ratio de consistencia para la comparación de clústeres frente a meta u
objetivo ............................................................................................................................ 79
Tabla 37- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Redención ............................. 79
Tabla 38- Índice y ratio de consistencia para el clúster Redención .................................. 79
Tabla 39- Wprom, 𝜆max, para los sub criterios del clúster Acumulación. ........................ 80
Tabla 40- Índice y ratio de consistencia para el clúster Acumulación .............................. 80
Tabla 41- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Alianzas ................................ 80
Tabla 42- Índice y ratio de consistencia para el clúster Alianzas ..................................... 80
Tabla 43- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Alianzas ................................ 80
Tabla 44- Índice y ratio de consistencia para el clúster Alianzas ..................................... 81
Tabla 45- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Programa élite ....................... 81
Tabla 46- Índice y ratio de consistencia para el clúster Programa élite ............................ 81
Tabla 47-Prioridad global de los criterios. ........................................................................ 82
Tabla 48-Métodos de priorización. Elaboración propia, Abstraído de (Yuen, 2009) ........ 84
Tabla 49-Limitaciones Proceso Analítico Jerárquico. Elaboración Propia. Abstraído de
(Zakaria, Dahlan, & Hussin, 2012) ................................................................................... 85
Tabla 50-Composición de un programa de lealtad. Abstraído de Alliance Data and Points
International EY analysis (2014) y (Passport, 2014) ........................................................ 86
Tabla 51- Contextualización panel de expertos Composición de un programa de lealtad.
Elaboración Propia. ......................................................................................................... 86
Tabla 52-Cuestionario criterio Redención- ..................................................................... 115
Tabla 53-Matriz criterio Redención- ............................................................................... 115
Tabla 54-Cuestionario criterio Acumulación- ................................................................. 115
Tabla 55- Matriz criterio Acumulación ............................................................................ 116
14
Tabla 56-Cuestionario criterio Alianzas ......................................................................... 116
Tabla 57-Matriz Criterio Alianzas ................................................................................... 116
Tabla 58-Cuestionario criterio Programa élite ................................................................ 117
Tabla 59-Matriz criterios Programa élite. ....................................................................... 117
15
Introducción
El proceso metodológico realizado para la definición de la presente problemática, parte del
interés de estudiar la lealtad debido al impacto que tiene en las organizaciones contar, no
solo con clientes satisfechos sino leales en la compra; lo anterior permite a la compañía
contar con un margen garantizado medible en los ingresos y que garantiza la recompra y la
generación de valor mediante la construcción de relaciones a largo plazo con sus clientes.
Oliver (1999) define la lealtad como el compromiso, de más alto nivel, que supone la
transición de una predisposición favorable (lealtad afectiva) a un compromiso de compra
repetida (lealtad conativa) como paso previo a la acción de compra (Oliver, 1999).
Sin embargo, en la actualidad y no de manera indistinta en el sector objeto de estudio; la
lealtad se asocia de manera errada a la medición de la recurrencia de compra ignorando la
serie de atributos que convergen en la decisión de compra para este caso comprar en una
aerolínea en el caso colombiano; con ello se estarían realizando esfuerzos desenfocados
en promover la lealtad al hacerlo de manera generalizada sin apuntarle a los drivers que
inciden mayoritariamente en la generación de lealtad.
La lealtad a la marca se ha convertido hoy, para las empresas en general y especialmente,
para las compañías aéreas en un factor clave de la estrategia empresarial para los entornos
competitivos donde desarrollan su actividad (Oliver, 1999; Mattila, 2004). En este contexto
cobra especial importancia el análisis de los factores que inducen a mayores índices de
lealtad y, en consecuencia, que influyen de manera determinante en las decisiones de
compra (Forgas, Moliner, Sánchez, & Palau, 2011a)
Sin embargo tener programas de fidelización no garantiza tener los beneficios de clientes
leales, actualmente los programas de fidelización de las compañías aéreas han buscado la
lealtad cognitiva, puesto que ofrecen premios y descuentos en el precio, pero, según Oliver
(1999), la verdadera lealtad empieza en la fase afectiva, cuando se establecen lazos
emocionales entre el cliente y una compañía, que son muy difíciles de romper por la
competencia (Moliner et al., 2007).
16
Por lo anterior la situación actual del programa de lealtad objeto de estudio es que aplica
acciones variadas que no generan el impacto esperado en los objetivos del programa al
contar con múltiples estrategias disponibles y aplicarlas masivamente sin una metodología
en la selección de las alternativas disponibles teniendo presente los recursos limitados con
los que cuenta y los costos que implica mantener estrategias que no generan valor a los
socios del programa.
Con el presente proyecto se espera pasar a la situación deseada mediante la aplicación
de una metodología de evaluación de las estrategias disponibles que inciden directamente
en la lealtad de los clientes a través de la aplicación de la técnica de análisis multicriterio
(Analytic Hierarchy Process AHP) la cual ataca la principal limitante al analizar el proceso
de aquellas decisiones que encierran aspectos psicológicos y comportamentales con
factores cuantitativos y ampliamente medibles (Lin & Huang, 2015); con esta definición de
atributos no solo se cuenta con un criterio de identificación de la lealtad si no con ello
permite establecer los lineamientos necesarios para proponer una metodología de
selección parametrizable debido a que las caracterizaciones de los socios y sus
distribuciones por segmento varían constantemente.
Para analizar la lealtad en este sector, es de aclarar que las compañías aéreas fueron las
precursoras de los programas de fidelización a nivel mundial, la pionera en el diseño de un
modelo fue United Airlines en (1972) seguida de American Airlines (1981) con el programa
AAdvantage; desde este momento las compañías aéreas consideraron la relevancia de
desarrollar en sus compañías programas de lealtad para sus viajeros frecuentes, otorgando
no sólo puntos o millas para viajar sino una gama de posibilidades enfocada en la
experiencia de viaje y reconocimiento.
En la actualidad, es común distinguir estos programas en la mayoría de aerolíneas,
inclusive de manera compartida en sus alianzas estratégicas como es el caso de las más
grandes (Oneworld, Star Alliance y Sky Team), por ello es comparable los niveles de lealtad
medible en un primer acercamiento por la cantidad de socios y actividad dentro del
programa.
En la generalidad a la hora de medir la lealtad en un producto o servicio, se contemplan 2
aspectos: la calidad percibida y la satisfacción del cliente; sin embargo en mercados
maduros y competitivos como el de la industria aérea tienden a igualarse y por consiguiente
17
dejar de ser un diferenciador y se convierte en un requisito. Desde marketing relacional
(Binter, 1995) se establece el marco teórico del presente objeto de estudio ya que este tiene
como objetivo de investigación establecer cómo se crean y mantienen las relaciones a largo
plazo y con ello se hace necesario que las empresas tengan un amplio conocimiento de sus
clientes; en las compañías aéreas estos factores y atributos son sujeto de estudio ya que
cambian de acuerdo al mercado de la aerolínea, segmentos, trayectos disponibles,
competencia entre otros.
Unas aproximaciones es el estudio realizado por la Universidad de Barcelona (Forgas,2011)
encierra como principales elementos que anteceden la lealtad: satisfacción, la confianza y
el valor percibido haciendo el comparativo entre una aerolínea estándar y una de bajo costo
formulando las siguientes hipótesis:
H1. La satisfacción de un usuario con una compañía aérea influye directa y positivamente
en la lealtad del usuario hacía la compañía aérea
H2. La confianza de un usuario con una compañía aérea influye directa y positivamente en
la lealtad del usuario hacía la compañía aérea.
H3. El valor percibido de un usuario con respecto a una compañía aérea influye directa y
positivamente en la lealtad del usuario hacía la compañía aérea.
Se realizó un estudio cualitativo con una dinámica de grupos de expertos y un estudio
cuantitativo con alrededor de 1.141 entrevistas en el aeropuerto del Prat (Barcelona) a dos
aerolíneas British Airways y Easyjet, siendo ésta última de bajo costo, los resultados
arrojados abarcaban un análisis de la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas
de medida de los 25 factores e ítems por sus cargas factoriales, de los resultados se
concluye que el principal antecedente de la lealtad conativa, es la lealtad afectiva
observando también que los costos monetarios y el valor social inciden sobre la lealtad
conativa lo que revela un equilibrio entre prestaciones y precios y en segundo lugar los
aspectos sociales.
Otro resultado relevante fue el aspecto de la confianza en los dos tipos de aerolíneas lo
cual incide directamente en la continuidad en la relación y recompra de los clientes, así
mismo se logra explicar por otra de las características principales del negocio de bajo coste,
que es la puntualidad en el servicio. Las compañías de bajo coste prestan servicios «punto
a punto» y las compañías tradicionales prestan servicios «hub» con aeronaves que
18
alimentan otras aeronaves y que al interrelacionarse pueden estar sujetas a
incumplimientos de horarios.
En suma el estudio sugiere que British Airways debería incorporar en sus estrategias los
factores de éxito de las compañías de bajo costo como la puntualidad, la resolución de
quejas y una relación equilibrada entre calidad y precio, a su vez sugiere que Easyjet debe
comunicar al mercado que un precio inferior no implica mal servicio estos dos aspectos
generarían mayor valor emocional y social los cuales configuran la función de la
satisfacción, haciendo la salvedad que la lealtad es una variable continua que se va
alimentando continuamente.
Otro estudio relevante para citar es el estudio realizado (2012, Deloitte) por la firma
consultora Deloitte una encuesta que proporciona información detallada sobre el
comportamiento del viajero y la satisfacción del programa de lealtad en la industria aérea.
La encuesta indica que los programas de fidelización de líneas aéreas no son tan eficaces
como podrían serlo en el impulso de lealtad de los viajeros frecuentes. Un sorprendente 72
por ciento de "alta frecuencia" evidencia que los viajeros de negocios participan en dos o
más programas, mientras que más de un tercio de participar en cuatro o más.
Así mismo con el aumento de la competencia y el pragmatismo de consumo elevado, las
compañías aéreas tienen que centrarse en la personalización de la experiencia del cliente
de una manera que hace que los viajeros se sientan de manera individual especiales,
definiendo los siguientes atributos:
Tabla 1- Consumer survey select findings Deloitte 2013
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Lo anterior basado en una encuesta global de más de 2.500 encuestados que tomaron al
menos un vuelo sobre un período de doce meses y dos grupos de discusión con los viajero
frecuentes, la cual da visión profunda de los comportamientos, actitudes y preferencias de
la lealtad de los pasajeros aéreos en un acercamiento general.
En (2014, Akamavi) la revista Tourism Management se realizó un estudio similar para
determinar las variables que determinan la lealtad para los viajeros en China este estudio
examina los factores clave que determinan la lealtad viajero de negocios hacia aerolíneas
de servicio completo en China. Con base en la revisión de la literatura y la entrevista de
diez aerolíneas definieron los atributos en 3 categorías:
(a) factores operacionales: la seguridad, la puntualidad, y las condiciones de la aeronave.
(b) los factores competitivos: la frecuencia de los vuelos, horario, programa de viajero
frecuente, precio de la entrada, y la reputación.
(c) factores atractivos: como el servicio.
La metodología que se utilizó fue una encuesta a 2.000 viajeros de negocios chinos en
vuelos nacionales, aplicando un análisis de regresión jerárquica (AHP) reveló que la
reputación, el servicio a bordo, programa de viajero frecuente, y los aviones tienen la mayor
influencia en la conducción de lealtad de las aerolíneas.
Un estudio similar realizado en la aerolínea de Taiwán (Sheng-Hshiung Tsaur,2002), aplica
la teoría de conjuntos difusos para evaluar la calidad del servicio de la línea aérea, mediante
la aplicación de AHP en la obtención de criterios de peso ya que la calidad del servicio es
un compuesto de varios atributos, entre ellos muchos atributos intangibles son difíciles de
medir, el procedimiento de evaluación de este estudio consiste en varios pasos, en primer
lugar, identificar los aspectos de calidad del servicio y los atributos que los clientes
consideran los más importantes, después de construir la jerarquía de criterios de
evaluación, calculando los pesos aplicando el método Proceso Analítico Jerárquico
(AHP);entre los resultados se estimó que los aspectos más impactantes en la calidad del
servicio son tangibles siendo la cortesía, seguridad y confort los más incidentes para los
viajeros presentes igualmente en los programas de lealtad.
20
Con la revisión anterior y tomando en cuenta las conclusiones de los artículos de lealtad
revisados se enmarcó como problema de estudio los programas de lealtad, para el caso en
mención el programa de viajero frecuente ya que debido a estudios previos constituye ser
un factor incidente y correlacionado en la generación de lealtad como es el caso investigado
entre la redención y el comportamiento de compra de manera positiva entre otros (Dorotic,
2014)
De manera paralela igualmente se propone un conocimiento del cliente a través de los LP
(Loyalty programs) el cual garantiza la efectividad de los mismos, este conocimiento es un
insumo necesario que provee los criterios de selección que se propone realizar en el
Proceso analítico Jerárquico, principalmente porque si bien el crecimiento de los (LP) los
últimos años es notable y contundente ,también pone de manifiesto que a pesar de la
popularidad de estos programas, su eficacia puede ser cuestionable en términos de
rentabilidad (Kang,2014); este problema se define en el proyecto dada la utilización de
varias alternativas disponibles que exponen la falta de conocimiento del cliente y de un
proceso de decisión estructurado.
En este trabajo se da a conocer como propuesta de una metodología de priorización de
estrategias de lealtad, la aplicación del Proceso Analítico Jerárquico con el fin de sugerir
esta herramienta a la hora de revaluar los componentes que tiene el Programa de Viajero
Frecuente objeto de estudio y facilitar la asignación de presupuesto que es analizada de
manera semestral en la compañía.
La estructura del documento se encuentra organizada con los desarrollos de los cuatro
objetivos específicos trazados para el presente trabajo, en primer lugar se examinan los
factores que inciden en la lealtad identificados en la literatura mediante la revisión del estado
del arte desde el concepto de Lealtad contrastado con el caso de estudio; luego se analizan
las metodologías de priorización de factores de lealtad con el fin de proponer como
alternativa el Proceso Analítico Jerárquico la cual es desarrollada en el capítulo tres y por
último se concluye con la comparación de la metodología propuesta con la actual para
futuras planeaciones del programa y definición de futuras investigaciones.
21
1. Evolución del concepto de Lealtad
En el presente capítulo se analizará no sólo el término de la lealtad sino serán dados a
conocer luego de la revisión en la literatura, los factores que indicen en ella en la relación
cliente-empresa para el sector del transporte aéreo y para el caso colombiano; entendido
desde el programa de viajero frecuente de una aerolínea tipo legacy de amplia operación
en el país.
Lo anterior con el fin no solo de trazar la importancia que tiene analizar la lealtad en las
organizaciones, sino poder contextualizar en el caso colombiano los mecanismos utilizados
en las compañías para ganar cada vez más una participación de clientes leales y vislumbrar
si es el caso las metodologías de priorización existentes que componen los programas
Loyalty.
1.1 Revisión Teórica-Concepto Lealtad
El concepto lealtad retomando la revisión de los profesores Ramírez-Angulo & Duque-Oliva,
se remonta desde 1923 la cual es entendida como un comportamiento donde prevalece la
recompra de productos, que posteriormente se relacionaría con la lealtad comportamental
(Copeland, 1923).
En una recopilación de los principales antecedentes de la lealtad (Forgas, Moliner,
Sánchez, & Palau, 2011b) hacen un consenso en la existencia de tres aspectos esenciales
a la hora de abordar este concepto: satisfacción, la confianza y el valor percibido.
La satisfacción, en principio, antecede la lealtad y entre las definiciones la que encierra
mayor entendimiento es la que la define como el resultado de la comparación entre los
resultados de las distintas transacciones realizadas y las expectativas previas; en la cual si
como consecuencia de estas experiencias el nivel de satisfacción es bajo, el nivel de lealtad
del cliente con la compañía se verá resentido de modo contrario cuando el consumidor
experimenta un incremento en su satisfacción incrementa también su lealtad. (Forgas et al.,
2011a)
Ahora bien ,luego de la satisfacción de las necesidades y expectativas es necesario que
exista la confianza el el consumidor y ésta relacionada con un comportamiento confiable,
ético y socialmente aceptable por la contraparte y es relavante ya que en términos de
(Kramer, 1999) la confianza reduce los costes de transacción relativos a costes de
búsqueda de información sobre precios y alternativas existentes en el mercado, costes de
22
inspección y medición de los objetos intercambiados, costes de comunicación entre las
partes y costes de asesoramiento; por lo anterior igual que la satisfacción su relación es
directa.
Por último ,el valor percibido se define como el juicio o evaluación que el cliente realiza de
la comparación entre las ventajas o la utilidad obtenida de un producto, servicio o relación
y los sacrificios o los costes percibidos (Zeithaml, 1988), estos beneficios involucran
aspectos económicos, sociales y relacionales mientras que los sacrificios evaluados en
términos de precio, tiempo, esfuerzo, riesgo y conveniencia ( Lin et al., 2005).
Si bien la lealtad del cliente es un concepto multidimensional que consiste en un
comportamiento basado en una actitud (Dick y Basu, 1994); la lealtad se manifiesta a través
de la relación entre la actitud hacia la entidad y el comportamiento de recompra; por ello
aunque se relaciona no es exactamente igual a la intención de recompra. (Aldás Manzano,
Lassala Navarré, Ruiz Mafé, & Sanz Blas, 2011)
A continuación se detalla una recopilación de los antecedentes al concepto lealtad.
23
Corriente Principales autores Constructos del Autor
Lealtad comportamental
Copeland (1923), Brown (1953), Cunningham (1956), Farley (1968), Jacoby y Kyner (1973), Blattberg y Sen (1974), Pritchard (1991), Rei- chheld (1993, 1996), Oliver (1999)
Compra, recompra, comportamiento, repetición, frecuencia, indicador, establecimiento
Lealtad actitudinal
Day (1969), Jacobuy y Kyner (1973), Jacoby y Chestnut (1978), Kapferer y Laurent (1983), Assael (1987), Bloemer y Poiesz (1989), Ka- pferer y Thoenig (1991), Solomon (1996), McGoldrick y André (1997), Huang y Yu (1999), Bennett y Rundle-Thiele (2002)
Disposición, convicción, opinión, marca, establecimiento, conveniencia, satisfacción
Concepto integrador de lealtad
Day (1969), Jacoby y Kyner (1973), Dick y Basu (1994), Knox (1996), O’Malley (1998), Odin et al. (2001), Meyer-Waarden (2002)
Conducta, repetición, compra, recompra, actitud, componente afectivo, satisfacción
Enfoque relacional
Vavra (1993), Morgan y Hunt (1994), Gron- roos (1994), Evans y Laskin (1994), Fournier (1998), Fournier y Yao (1999), Singh y Sirdes- hmukh (2000), Hennig-Thurau et al. (2002), Sirdeshmukh et al. (2002), Meyer-Waarden (2002), Demoulin y Zidda (2006)
Satisfacción, confianza, compromiso, relación, largo plazo, valor, calidad de la relación
Lealtad cognitiva
Newman y Werbel (1973), Dwyer et al. (1987), Bemé et al. (1996), Setó Pamiés (2001
Compromiso, recompra, exclusión, marca, satisfacción
Lealtad por inercia
Morrison (1966), Jeuland (1979), Bawa (1990)
Cambio, esfuerzo, ganancia esperada, barreras de salida, compra, recompra, comportamiento, marca, establecimiento
Lealtad por aprendizaje
Guadagni y Little (1983), Ehrenberg (1988)
Comportamiento, aprendizaje, costumbre, compra, recompra, comportamiento
Lealtad por búsqueda de variedad
McAllister (1982), Lattin y McAllister (1985), Bawa (1990), Aurier (1991)
Cansancio, utilidad, costumbre, monotonía, compra, recompra, comportamiento, marca, establecimiento
Tabla 2- Antecedentes sobre el concepto de lealtad de marca Corriente
Tomado de Ramírez-Angulo & Duque-Oliva, (2012a), basado en García Gómez (2009).
Dichos estos antecedentes a la fecha el concepto lealtad cada vez cobra más relevancia
en publicaciones científicas y revistas de índole multidisciplinar que va desde la psicología
al Marketing y Gestión de organizaciones dónde es ampliamente estudiado; haciendo la
consulta por Loyalty y Lealtad como Key words Scopus arroja más de 17.400 documentos
los cuales por año se ven a continuación:
24
Figura 1- Documentos por Año Scopus Analyzer per Year.
.
Figura 2- Documentos por Fuente Scopus Analyzer per source
Entre los autores que más se destacan la mayoría corresponden a Universidades en Norte
América con publicaciones aplicadas al sector servicios en aplicaciones específicas como
Marketing Intelligence y Gestión de servicio al cliente.
25
Figura 3- Documentos por Autor Scopus Analyzer per autor.
Figura 4- Documentos por País Scopus Analyzer per contry/territory
26
Figura 5- Documentos por Tema Scopus Analyzer per subject área
Es por esto que el estudio de la lealtad es un constructo de varias disciplinas que a través
de factores cuantitativos y cualitativos orientan la afinidad de un cliente; a continuación una
representación gráfica que encierra los cinco factores críticos que debe considerar una
organización: captura de datos, relación, experiencia diferenciada, crear comunidad y
escuchar la verdadera voz del cliente. (Alcaide Casado, 2006)
Figura 6- Sentimiento de Lealtad: los cinco factores críticos
(Harvard-Deusto, 2006)
27
i. La captura de datos: hace referencia a la relación de 3 conceptos:
a. El conocimiento: entendido como la trasformación de los datos que dispone
en sus sistemas en información armonizada; actualmente el principal error
que se comete es limitar a tener los movimientos del cliente desarticulado a
todos los datos que genera una organización.
b. Las preferencias: vistas como el entendimiento del cliente y la aplicación de
Inteligencia de Marketing como lo afirma el Director del Instituto de Marketing
de Servicios, en donde la construcción de perfiles y hacer estrategias one to
one.
c. Reconocimiento: entendido como la diferenciación y la manera de transmitir
ese sentimiento a los clientes.
ii. La relación: En este ámbito juega un papel esencial el Marketing Relacional el cual
surge en un intento por superar las limitaciones del marketing transaccional y tiene
como objetivo el desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo plazo con los
clientes mediante la satisfacción y creación de un mejor valor del
mismo.(Application, Marketing, American, Consumer, & Study, 2012)
iii. La experiencia diferenciada: interpretada como la gestión eficaz de las experiencias
del cliente, en el caso de estudio éste punto es clave y decisivo dado que el servicio
aéreo en sí mismo es experiencial y aspiracional en cualquier segmento abordado
por una aerolínea y como lo menciona la revisión del autor citado, el marketing
experiencial (también conocido como márketing sensorial, márketing polisensorial y
márketing emocional) surge ante la constatación comprobada de que los clientes no
se comportan siempre de modo racional, más aún, en el proceso de selección de
compra, el factor emocional es determinante.(Alcaide Casado, 2006)
iv. Crear comunidad: Hace referencia a los esfuerzos que deben hacer las
organizaciones por crear afinidad para en fin último crear lazos, lo anterior también
puede verse como un componente de la lealtad de marca Brand Loyalty, la cual
describe el comportamiento y la actitud de las personas, en relación a la referencia
de productos, marcas o establecimientos determinados por encima de otros de su
misma clase(Rodríguez & Ramírez Pedro; Duque, 2013)
v. La verdadera voz del cliente: por último este factor hace referencia a escuchar el
cliente, pero vista desde diferentes frentes, estos es requisito dado que 1 de cada
27 clientes descontentos presenta una queja (Time Manager International, 2006);
por ello el autor hace hincapié en retomar varios canales, modelos de prevención
de bajas, sistema de quejas como fuente de información estratégica y lógica
relacional en las comunes encuestas de satisfacción.
28
1.2 La lealtad en el sector aéreo
De acuerdo a la International Air Transport Association definida como la asociación que
representa más de 260 aerolíneas en más de 117 países en todo el mundo correspondiente
al 83% del tráfico aéreo total (IATA, 2015), el sector aéreo se distingue en dos grandes
operaciones; el transporte de carga y el transporte de pasajeros.
La Carga aérea representa hoy el 35% del comercio mundial y el 9% de los ingresos de las
aerolíneas comerciales en el mundo y de acuerdo a la revisión anual del sector, los
principales desafíos vienen trazados en la seguridad en el transporte de mercancías,
embarque, así como la eficiencia, calidad y modernidad en los servicios de carga y
logísticos. (IATA, 2014)
En adición, la industria aérea comprende el transporte de pasajeros, sobre el cual se
centrará el presente caso de estudio y que para 2014 presentaba un robusto crecimiento
de pasajeros y amplia demanda en carga, favorecidas igualmente por condiciones
económicas favorables que impactaron en un crecimiento en el Ingreso Neto de $16.44
Billones expresado en un 2.3% de margen sobre ingresos. (IATA, 2015)
Figura 7-Industry Net Profit 200-2014
(Annual Review IATA, 2015)
Para este mismo año en Colombia se movilizaron 31 Millones de viajeros y la industria
creció 2,3% más que lo registrado a nivel mundial (5%) (ATAC, 2015); si bien son resultados
positivos el transporte aéreo constantemente se ve enfrentado a fuertes dinamismos en el
mercado, la competencia, ingreso de aerolíneas de bajo costo que le suman mayor
29
competitividad al dar a la oferta una amplia gama de tarifas, itinerarios y niveles de servicio
en la región.
Así mismo, factores macroeconómicos afectan directamente la continuidad del negocio
como el precio del combustible el cual es el 32% de los Costos de Operación, la devaluación
del peso frente al dólar dado que el 51% de los costos mantenimiento, servicios
aeronáuticos, servicios al pasajero, seguros vienen dados en dólares. (ATAC, 2015) a
continuación una gráfica presentada en la Revisión Anual de la IATA, la cual muestra la el
margen volátil de los últimos 14 años a nivel global vs el crecimiento de ingreso por cada
componente mencionado anteriormente (pasajeros y carga)
Figura 8-Net Profit Margin vs RPK-RHS (2000-2014)
(International Air Transport Association (IATA), 2015)
Dicho esto, una forma de fortalecer la posición competitiva de una compañía aérea es
retener los pasajeros ya que los usuarios leales de su línea aérea tienden a elegir la
compañía no una, sino varias veces; esto es, ya que son menos sensibles al precio y se
requiere un menor esfuerzo para llegar a ellos, es por esto que los clientes leales son muy
atractivos para las empresas (Gómez, Arranz, y Cillan de 2006).
Sin embargo, la lealtad del cliente es algo más que una venta recurrente e implica ir más
allá de la elección y orientar los esfuerzos hacia la generación de afinidad y pertenencia; en
este sentido las relaciones juegan un papel central y más si la calidad percibida y la
satisfacción del cliente han sido variables clave en marketing a la hora de explicar la lealtad
30
pero que en este tipo de mercados la competencia se intensifica al punto en el que los
niveles de calidad y de satisfacción se igualan, por lo que ya no son una ventaja competitiva
sino un umbral necesario para sobrevivir en el mercado.(Forgas et al., 2011a)
A continuación una ilustración que resume la evolución de los programas de lealtad en las
aerolíneas entendidos igualmente como programas de viajero frecuente.
Figura 9-Hitos en la evolución de los programas de viajero frecuente.
(de Boer & Gudmundsson, 2012)
1.3 Atributos- componentes de Programas de
Lealtad caso de estudio
La lealtad en sí misma es ampliamente confundida y erróneamente homogeneizada con la
satisfacción, Suzuki (2007) concluye que la elección de la aerolínea es un proceso de dos
pasos, donde los consumidores primero seleccionan un subconjunto de aerolíneas en su
conjunto de elección y luego determinan la aerolínea en un segundo paso. En concreto,
Suzuki encuentra que los clientes utilizan una regla de decisión conjunta en la primera fase,
lo que significa que las compañías aéreas están incluidas en el conjunto de elección si
tienen estándares aceptables en el mayor número de atributos.(Dolnicar, Grabler, Grün, &
Kulnig, 2011)
Como atributos destacando este adelanto y el caso de una aerolínea Full Service, la lealtad
viene a ser distinguida en un primer paso desde la satisfacción generada por los siguientes
5 objetivos y atributos:
31
Tabla 3- Los criterios de evaluación de la calidad del servicio de línea aérea.
(Dolnicar et al., 2011)
En este estudio realizado para una aerolínea en Taiwán la cual presentaba condiciones
competitivas y era necesario garantizar una cuota de mercado, toman como objeto de
análisis la calidad del servicio para la aerolínea en tres pasos como se detalla en la siguiente
imagen; es una clara aplicación de AHP en su fase inicial de asignación de pesos.
Figura 10- Marco de evaluación de la calidad del servicio de las aerolíneas.
32
(Tsaura, Chang, & Yen, 2002)
En esta estancia, al igual que el objeto de estudio, se utiliza el Proceso Analítico Jerárquico
con el fin de no solo descomponer el problema de decisión sino involucrar aspectos
tangibles e intangibles con la opinión de un grupo de expertos; es por ello que se realiza la
comparación por pares de los 5 objetivos junto a cada atributo que lo compone con el fin de
obtener la importancia relativa producto de cada comparación realizada.
A continuación se destacan los pesos obtenidos sobre los cuales se realizó la evaluación
del desempeño de las compañías aéreas mediante lógica difusa y TOPSIS entendida
como técnica de orden de preferencia para establecer el ranking entre las 3 compañías
aéreas analizadas obteniendo hallazgos interesantes en cuanto a importancia de los
aspectos y el análisis en sí de la calidad del servicio.
Figura 11- Pesos de los 15 criterios en calidad del servicio de las aerolíneas.
(Tsaura et al., 2002)
Entre los hallazgos más significativos a tener en cuenta está la consideración de que
garantizar una alta calidad en el servicio o por lo menos la percibida por los clientes no
necesariamente garantiza una cuota de mercado; así mismo cobran mayor relevancia
aspectos referentes a la satisfacción, servicio y entretenimiento ,no necesariamente propios
de la operación del transporte aéreo.
33
Otro estudio desarrollado por el Fondo de Ciencias de Austria (FMF) analiza los factores
claves de la lealtad en la aerolíneas debido a las pérdidas de más de 5 mil millones de
dólares por año debido a los desafíos que constantemente afectan al sector y la necesidad
manifiesta de fortalecer la posición competitiva a través de poder garantizar una parte del
mercado mediante clientes leales (Bisignani, 2010).
Sn embargo, si bien los clientes leales son atractivos para las empresas los estudios deben
orientarse más allá de la elección de la aerolínea ya que la simple elección no promueve la
lealtad si no se hace de manera repetida; sobre esto Suzuki (2007) afirma que los atributos
de elección deben ser factores aceptables tales como el precio del tiquete aéreo, la
frecuencia, los destinos, entre otros y sobre estos cobran relevancia la condición del cliente
como viajero frecuente.
Es así como el presente caso de estudio se centra en éste último ítem el Programa de
Viajero Frecuente como principal fuente generadora de lealtad y la complejidad propia de
contar dentro de él diferentes estrategias que deben ser analizadas y priorizadas por los
diferentes impactos que generan haciendo la salvedad al igual que los estudios de elección;
dependen del segmento analizado; a continuación cito una gráfica que evidencia la
distinción entre el análisis de viajeros frecuentes y viajeros que eligen a la aerolínea de
manera eventual.
Figura 12- Participación Lealtad: distinción entre pertenencia a un programa de viajero frecuente y viajeros ocasionales.
(Dolnicar et al., 2011)
34
2. Proceso de Análisis Jerárquico
En el presente capítulo se revisará el concepto y aplicaciones del Proceso Analítico
Jerárquico con el propósito de contextualizar los avances en diferentes disciplinas de esta
técnica de análisis multicriterio y abordar el Objetivo 2 trazado, con el fin de analizar las
metodologías de priorización existentes en factores de lealtad que permitan su revisión y
orienten la propuesta mediante AHP para el caso colombiano.
2.1 Revisión Teórica (AHP)
El Proceso Analítico Jerárquico PAJ ó AHP de aquí en adelante por sus siglas en inglés
(Analytic hierarchy process) ha sido desarrollado por T. Saaty (1977, 1980, 1988, 1995) y
es uno de los enfoques de MCDA más conocidos y ampliamente utilizados. Permite a los
usuarios evaluar la importancia relativa de varios criterios o múltiples opciones contra
criterios dados de una manera intuitiva. En caso que calificaciones cuantitativas no esten
disponibles, los evaluadores pueden todavía reconocer si uno de los criterios es más
importante que otro. Por lo tanto, las comparaciones por pares son atractivos para los
usuarios. Saaty estableció una forma consistente de convertir tales comparaciones por
pares (X es más importante que Y) en un conjunto de números que representan la prioridad
relativa de cada uno de los criterios.
Así mismo organiza la racionalidad, descomponiendo un problema en sus partes
constituyentes más pequeñas y luego guía a los tomadores de decisiones a través de una
serie de juicios de comparación por pares para expresar la fuerza relativa o la intensidad
del impacto de los elementos en la jerarquía. Estos juicios son luego son traducidos a
números. El AHP incluye procedimientos y principios utilizados para sintetizar muchos
juicios para derivar las prioridades entre los criterios y, posteriormente, para soluciones
alternativas, los números así obtenidos son estimaciones de escala de razón; para la
resolución de problemas es un proceso de establecimiento de prioridades en pasos. Un
paso decide sobre los elementos más importantes de un problema, otro sobre la mejor
manera de reparar, sustituir, probar y evaluar los elementos, y otro sobre cómo implementar
la solución y medir el desempeño (Saaty, 1985).
35
Figura 13- Representación proceso analítico Jerárquico (AHP)
(Saaty, 1985).
El proceso analítico Jerárquico (AHP) es un método ampliamente utilizado como ayuda a
la decisión multicriterio basado en una descomposición jerárquica de un problema de
decisión en múltiples criterios, la evaluación de las preferencias utilizando comparaciones
por pares, y una agregación de estas preferencias para una evaluación de las alternativas.
(Durbach,2014).
Etapas (Saaty,1985):
I. En una primera etapa se construye una jerarquía básica, conformada por el Objetivo
General y los Criterios que, a su vez, pueden estar constituidos por diversos niveles
jerárquicos. La jerarquía se construye de modo tal que los elementos de un mismo
nivel sean del mismo orden de magnitud y puedan relacionarse con algunos o todos
los elementos del siguiente nivel.
En una jerarquía típica el nivel más alto localiza el problema de decisión (objetivo).
Los elementos que afectan a la decisión son representados en los niveles
inmediatos inferiores, de forma que los criterios ocupan los niveles intermedios. Por
último, suele representarse en el nivel más bajo, a las opciones de decisión o
alternativas, aunque estas más que conformar la estructura jerárquica constituyen
las distintas respuestas posibles al problema o las posibilidades diferentes de
satisfacer en algún grado el objetivo General.
36
II. Valoración de los elementos: El decisor debe emitir sus juicios de valor o
preferencias en cada uno de los niveles jerárquicos establecidos. Esta tarea
consiste en una comparación de valores subjetivos “por pares” (comparaciones
binarias). Estas comparaciones se basan tanto en factores cuantitativos como
cualitativos. El objetivo de esta etapa es calcular la prioridad de cada elemento, tal
como la define Saaty “Las prioridades son rangos numéricos medidos en una escala
de razón. Una escala de razón es un conjunto de números positivos cuyas
relaciones se mantienen igual si se multiplican todos los números por un número
arbitrario positivo. El objeto de la evaluación es emitir juicios concernientes a la
importancia relativa de los elementos de la jerarquía para crear escalas de prioridad
de influencia”.
III. Análisis de las distintas opciones (alternativas),
IV. Síntesis del resultado
Una aplicación de las anteriores etapas de manera explícita se muestra en la selección de
tecnologías de banda ancha para la Universidad Nacional de Colombia (Cortés Aldana,
Garcia Melón et al. 2007) las cuales se propusieron basadas en los fundamentos teóricos
de Saarty desde 1985 como se detalla a continuación:
I. Análisis de alternativas.
II. Selección de los criterios de decisión.
III. Ponderación de los criterios.
IV. Valoración de las alternativas según cada criterio.
V. Calculo de la prioridad global en el conjunto de alternativas.
VI. Análisis de resultados e informe final.
Entre las diversas técnicas que componen el MCDA (Análisis de decisión multicriterio), el
Proceso Analítico Jerárquico (AHP) propuesto por Saaty (1980) es muy popular y se ha
aplicado en una amplia variedad de áreas, incluyendo la planificación, la selección de una
alternativa mejor, la asignación de recursos y la resolución de conflictos. Existe una vasta
literatura sobre las aplicaciones de AHP con más de 1.300 documentos y 100 tesis
doctorales (Forman y Gass, 2001) la presente revisión realizada por (2012, Subramanian)
37
pone de manifiesto para futuras investigaciones el potencial de aplicar esta técnica en otros
sectores como el de servicios exponiendo la importancia que tiene al apoyar toma de
decisiones de previsión y planeación.
2.2 Aplicaciones (AHP)
El proceso de análisis jerárquico como técnica de Análisis Multicriterio, es comúnmente
utilizado en la Gestión de Operaciones la cual se ocupa de la gestión de las actividades de
la organización que produce bienes y / o entrega servicios requeridos por sus clientes
(Radnor y Barnes, 2007); dicho esto también, se ocupa de problemas de decisión que
encierran multiplicidad de criterios de mayor complejidad e involucra aspectos cualitativos
y cuantitativos (Subramanian & Ramanathan, 2012),como el caso de estudio.
En 2012 la Revista Production Economics, publicó una recopilación de las principales
temáticas en las cuales se agrupan a continuación por porcentaje de publicaciones
Tema Área de operaciones
Distribución por Temática %
Estrategia de operaciones (OS)
Fabricación
28%
Tecnológico.
socio económico
Estrategia ambiental.
El diseño del producto y el proceso (DESG)
Planificación de productos.
23%
Pronosticar.
Gestión de la calidad.
Medir y mejorar el rendimiento.
El diseño de las instalaciones.
Gestión de la capacidad.
38
Recursos de planificación y programación (PSR)
La asignación de recursos.
9% El diseño de trabajo y la medición del trabajo.
Gestión de proyectos
Estimación de proyectos.
13% Planificación de proyectos.
Control de Proyecto.
La gestión de la cadena de suministro (SCM)
Logística y gestión de cadena de suministro.
27% La externalización.
La gestión de las existencias.
Tabla 4- Clasificación de las aplicaciones de AHP en OM. Adaptado de
(Subramanian & Ramanathan, 2012)
El caso de estudio bien puede enmarcarse en Estrategia de Operaciones ya que este
abarca no solo aspectos estratégicos sino que su alcance va hacia decisiones que se ven
influenciadas por las exigencias del mercado y su solución está orientada a la satisfacción
de las necesidades de la empresa y sector; así mismo se relaciona con la Gestión de
proyectos el cual es catalogado un tema de alcance multidisciplinar y de mayor dinamismo
(Kwak y Anbari de 2009).
Sin embargo dada la utilidad de analizar la Lealtad en las organizaciones, la presente
revisión lo estructura como una temática propia para la medición y mejoramiento del
desempeño, en este caso del sector servicios el cual comparte el 49% versus en 51% de
las aplicaciones en el sector productivo; al ser vista la aplicación del (AHP) como una
herramienta que permite adquirir, fomentar la lealtad y enfocarse en la satisfacción del
cliente, en la revisión (Khan y Wibisono, 2008) realizan como observación la mezcla con
otras técnicas, destacando el análisis (GAP).
Entre las principales conclusiones se encuentran (Subramanian & Ramanathan, 2012)
I. Los temas de la estrategia de operaciones y gestión de la cadena de suministro han
recibido más solicitudes de AHP que los otros tres.
39
II. Las decisiones socioeconómicas cada vez cobran más relevancia vistas como un
componente estratégico en la gestión de operaciones.
III. La asignación de recursos sigue siendo prevaleciendo como área de interés y
aplicación
IV. La mayoría de las aplicaciones de AHP en la gestión de proyectos se centran hacia
la selección y evaluación de proyectos.
Ahora bien entre las conclusiones macro de la revisión se destaca:
I. Casi el 51% de las aplicaciones de AHP reportados en la última década se aplicó
al sector de fabricación
II. 80% de las aplicaciones de AHP en la gestión de las operaciones están
orientadas estudios de caso.
III. Más de 49% de las aplicaciones aplica AHP como una metodología
independiente, sin combinar con otras herramientas.
IV. Exponencialmente desde 2007 el número de investigaciones se ha acrecentado
en varios sectores principalmente el industrial.
Realizando la consulta por Scopus por AHP o Analytic Hierarchy Process se destacan los
siguientes resultados:
Figura 14- Documentos por Año Scopus Analyzer per Year
40
Figura 15- Documentos por Autor Scopus Analyzer per autor.
Figura 16- Documentos por país Scopus Analyzer per country
41
Figura 17- Documentos por área Scopus Analyzer per area
2.3 Contextualización Programa de Lealtad
El caso de estudio se enfocará en el programa de viajero frecuente correspondiente a las
aerolíneas AV y TACA el cual, para efectos del trabajo se denominará LM; como programa
surgió como la versión mejorada resultante entre la fusión de Distancia y Avianca Plus la
cual abarca más de 6 Millones de socios en todo el mundo.
En Colombia, adicional al sector aéreo son varios los sectores que cada vez se suman a
incorporar en sus empresas éstas alternativas: supermercados, aerolíneas, tarjetas de
crédito, joyerías, tiendas por departamento y hasta estaciones de servicio, cuentan hoy con
programas de lealtad con el objetivo de aumentar la fidelidad de los clientes o dicho de otra
manera, incrementar los costos de cambio de los clientes y así lograr que estos
permanezcan más tiempo y que el proveedor aumente su participación en el bolsillo del
consumidor (Osuna,2015).
42
Si bien es compleja la comparación dado que sus componentes e iniciativas comerciales
son diversas, el objetivo trazado es común a continuación una abstracción del Profesor
Osuna (INALDE, 2015)
i. Aumentar las ventas.
ii. Aumentar la participación de la empresa en el gasto del consumidor.
iii. Aumentar la retención de los clientes.
iv. Aumentar la actividad de los clientes.
v. Obtener información para perfilar clientes nuevos y hacer estrategia B2C.
Figura 18- Abstraído (Osuna, 2015) INALDE Business School
Retomando el aspecto diferenciador de una programa de lealtad vs cualquier
estrategia de mercadeo es su connotación de largo plazo, bajo este criterio se
enlista a continuación un ejemplo por sector de los programas de lealtad más
grandes y ampliamente difundidos en el país.
Sector Empresa Nombre del
programa
Acumula Redime
Financiero Bancolom
bia
Millas Libres
Uso de las
tarjetas de
crédito.(compras)
Viajes y
experiencia
s
Catálogo
de
productos
LifeMiles
Palancas de la
Rentabilidad
Mejorar Captación
Aumentar las tasas de retención
Hacer crecer a los
consumidores
43
Supermerca
do
Almacene
s Éxito
Puntos Éxito
Compras en
establecimient
os
1P→$100
Puntos por
plata.
Alianzas
comerciale
s
Sorteos
Retail Falabella CRM
Compras en
empresas
grupo
Falabella
(Falabella,
Sodimac
Homecenter,
Sodimac
Constructor,
Tottus, Viajes
Falabella,
Homy)
Compras de
las tarjetas
débito y
crédito Banco
Falabella.
Canje en
tiendas
Canje
online
Experiencia
s
Seguros
Hotelero IHG
Hoteles
IHG Rewards
Estadías
Gastos en
cada una de
las marcas
hoteleras
10P→$1
Promocion
es de
alojamiento
Socios
comerciale
s
Millas
áereas
Aéreo LAN
Airlines
LANPASS
Vuelos con
LAN, TAM,
aerolíneas de
la alianza
oneworld o
con aliados
comerciales y
financieros.
Pasajes
para volar
en LAN,
TAM o
aerolíneas
de la
alianza
oneworld
Tabla 5-Programas de lealtad representativos en Colombia
44
3. Desarrollo del problema de Decisión:
Priorización mediante AHP
En el presente capítulo se presentará la situación actual del caso de estudio y los principales
componentes del programa de viajero frecuente y subcomponentes con la funcionalidad de
representar el problema de decisión y aplicar el objetivo número 3 trazado, a través del
desarrollo de la metodología propuesta mediante el proceso de análisis jerárquico.
De esta manera con el escenario actual se definen los objetivos, criterios y alternativas
basado en la revisión de la literatura, los datos disponibles y el panel de experto realizado
para generar la valoración que permita de una manera más clara la toma de decisiones en
cuanto a las estrategias disponibles.
A continuación se detalla de manera esquemática el proceso que implica el Análisis
Jerárquico y que se desarrollará como alternativa propuesta para la priorización:
Figura 19-Diagrama de flujo Proceso Analítico Jerárquico (Ho&Higson, 2006)
45
3.1 Objetivo
El objetivo definido para el presente caso de estudio y problema de decisión es la
priorización de estrategias de lealtad que actualmente componen el programa con las
siguientes salvedades:
El propósito está orientado a uno de los pilares compañía: Volamos y servimos con
pasión para ganar tu lealtad.
Se tomará en cuenta como estrategias aquellas que se tengan en la actualidad,
ofertadas y se realizará en las recomendaciones la inclusión de aquellas resultantes
del benchmark realizado en otros programas de viajero frecuente.
Con el fin de representar en los criterios los atributos incidentes en la construcción
provechosa de relaciones a largo plazo con los viajeros los costos fueron
normalizados de tal manera que fueran homogenizados y comparables.
El presente caso se desarrollará para el caso colombiano dado que si bien la
aerolínea opera en varias regiones principalmente en América Latina, los factores
analizados proveen de comportamientos de compra y contexto social y económico
de la región Doméstica.
3.2 Definición de Criterios
3.2.1 Revisión bases y estudios
La primera encuesta tomada, es la realizada por Skytrax la cual opera desde 1999 y
mide la satisfacción de los clientes con base en su experiencia de viaje desde el servicio
en tierra, aeropuertos y hasta el servicio a bordo de las aeronaves. Entre los 41
indicadores evaluados, se destacan: el sitio web de la aerolínea, auto check-in, tiempos
de espera en aeropuerto, procedimientos de abordaje, amabilidad y eficiencia del
personal en tierra, entrega de equiAHPe, comodidad de los asientos a bordo, limpieza
de la cabina, servicio de alimentación y bebidas, entretenimiento a bordo y atención del
personal, entre otros aspectos. (SKYTRAX, 2015)
Por ello es hoy la encuesta global de pasajeros más respetada en el mundo de la
aviación comercial y un recurso clave de rendimiento de los estándares de los productos
y servicios de las aerolíneas y un punto de referencia (benchmark) entre las empresas
del sector; habitualmente más de 105 diferentes nacionalidades participan en la
encuesta de satisfacción del cliente, que en 2015 abarcó a más de 245 aerolíneas desde
grandes compañías aéreas internacionales hasta pequeñas aerolíneas nacionales.
46
Como segundo referente, están los premios realizados de manera anual a los
principales programas de lealtad en la industria Aérea y Hotelera; la cual comenzó por
encuestas realizadas por la revista (InsideFlyer ,1988) y son actualmente la voz de los
viajeros frecuentes en más de 9 idiomas abarcando 3 grandes regiones en el mundo
América, Europa / África o Oriente Medio / Asia / Oceanía, (Freddies Awards,2015)
Por su cobertura y más de 3 Millones de votantes abarca las siguientes categorías:
Best Promotion: Aerolíneas y grupos hoteleros ofrecen una variedad de
oportunidades de canje y bonus especiales para sus miembros del programa de
fidelización a través del año. Este premio reconoce la promoción que los
miembros sientan fue más valioso. En este premio cobra relevancia la
integración de alianzas con las que cuenta el programa.
Tabla 6-Resultados Mejor promoción en la región de las Américas.
(Freddie Awards, 2015)
47
Best Redemption Ability: Este premio reconoce el programa de lealtad de
aerolíneas y hoteles que hace concesiones y alianzas fácilmente disponibles,
hace que el proceso de canje sea sencillo y proporciona el mayor valor para los
miembros socios.
Tabla 7- Resultados Mejor Habilidad de Redención en la región de las Américas.
(Freddie Awards, 2015)
Best Customer Service: El cual reconoce el servicio y atención de los agentes
de contacto del programa.
Best Elite Level: Este premio reconoce el programa que ha proporcionado el
mejor paquete total de beneficios a sus miembros: todo el programa de élite,
cualquier nivel específico.
Tabla 8- Resultados Mejor nivel élite en la región de las Américas.
(Freddie Awards, 2015)
48
Best Loyalty Credit Card: La mayoría de los programas ofrecen puntos y otros
beneficios derivados del uso de kilometraje y obtención de puntos mediante el
uso de tarjetas de crédito. Este premio reconoce la tarjeta de crédito que los
miembros sienten ofrece el máximo valor.
Tabla 9- Resultados Mejor tarjeta de crédito-Lealtad en la región de las Américas.
(Freddie Awards, 2015)
Program of the Year: Reconoce al programa de la compañía aérea y el grupo
hotelero que los miembros sienten que ofrece el mejor programa general de
lealtad.
Tabla 10-Resultados Mejor programa del año en la región las Américas
(Freddie Awards, 2015)
49
Como tercer referente está la encuesta investigativa de la IATA de manera anual la cual
integra todos los programa de lealtad de las aerolíneas afiliadas en el mundo, esta encuesta
parte de considerar a los programa de viajero frecuente como una parte crucial de la gestión
de relaciones con los clientes, así mismo considera que la inversión en la lealtad del cliente
ha demostrado ser beneficioso para el rendimiento financiero a largo plazo de las
organizaciones que persiguen este objetivo.
Los resultados permiten obtener una mejor comprensión de las necesidades y preferencias
de los clientes así como el mecanismo para optimizar las millas y lo que más valora un
cliente para pertenecer y ser leal a la aerolínea; en 2015 se destaca el siguiente análisis de
asimetría que encierra los principales atributos en la lealtad. (IATA, 2015)
Entre ellos se destaca las 2 principales prioridades:
Prioridad 1:
Cantidad de Millas ganadas.
Facilidad para calcular las millas promoción
Millas ganadas con la tarjeta de crédito que tenga el programa
Prioridad2: Nivel (asignado por la aerolínea a través de las Millas) Nivel (asignado por un aliado Condiciones para acumular premios en compras.
Figura 20- Key Drivers Analysis Frequent Flyer Program. (IATA, 2015)
50
Dado lo anterior y por último retomando una revisión realizada por la firma consultora Ernst
& Young (EY, 2014) los programas de viajero frecuente de las aerolíneas han sido
desarrollados para contribuir en la fidelidad del cliente, mejorar el rendimiento operativo y
el load factor o factor de ocupación y en este escenario constituye ser un factor crítico para
hacer frente a la competencia.
Por ello para convertirse en una poderosa herramienta el giro que están dando los
Frequently Flyer Programs (FFP) han hecho que las compañías aéreas diversifiquen el
modelo actual de negocio haciendo del programa un aliado y fuente adicional de ingreso
que integre varios actores con el objetivo de darle mayor valor a sus socios afiliados y mayor
impacto en la aerolínea.
A continuación una ilustración que muestra esta dinámica y los actores involucrados en la
red en primer lugar la aerolínea como fuente de redención y acumulación; los miembros o
socios que interactúan con la acumulación de Millas por vuelos realizados e incluso llegar
a redimir e interactuar con la aerolínea si vienen de Aliados comerciales tales como: bancos,
hoteles, compañía de renta de autos y retailers o comercios.
Figura 21-Network of Frequent Flyer Program
(EY, 2014)
51
3.2.2 Análisis de Encuestas
Por lo anterior se definen estos 4 criterios como componentes del programa de lealtad sobre
los cuales se estructurará el problema de decisión.
Habilidad de redención
Habilidad de acumulación
Alianzas
Programa élite
Como parte de la definición de los objetivos se contrastaron los hallazgos en la revisión del
sector para el caso colombiano y por ello se realizaron encuestas a los viajeros que volaron
en el mes de Noviembre 2015 Origen-Destino Colombia abarcando una muestra de 300
viajeros vía mail obteniendo los siguientes resultados:
Figura 22-Resultados Encuesta interna. Género. Elaboración propia
Los participantes que diligenciaron la encuesta 57% corresponden a hombres y el restante
mujeres para el periodo analizado.
52
Figura 23- Resultados Encuesta interna. Edad. Elaboración propia
El rango de edad donde se concentra el 80% viene dado principalmente de 21 a 30 años y
subsiguientes, por lo que para Doméstico Colombia se concentra una edad media y adulta
dada la segmentación de la aerolínea.
Figura 24- Resultados Encuesta interna. Número de viajes. Elaboración propia
53
Figura 25- Resultados Encuesta interna. Nivel élite. Elaboración propia
Principalmente hay una paridad entre los que presentan algún nivel elite y los que no, sin embargo hay que tener en cuenta que aunque esta composición por niveles es consistente con la composición de la región Colombia, puede variar por Destino, temporalidad y origen de compra o POS.
Figura 26- Resultados Encuesta interna. Acumulación. Elaboración propia
En los encuestados el mecanismo primordial es mediante sus vuelos lo cual es importante
mantener un porcentaje en esta vía a fin de ligar la compra de un tiquete con beneficios
54
adicionales y fortalecer el valor percibido por el cliente; sin embargo es destacable la
participación de otras alternativas.
Figura 27- Resultados Encuesta interna. Redención. Elaboración propia
Como redención si bien es notoria la usabilidad en tiquetes aéreos siendo beneficioso para
garantizar una recompra futura con la aerolínea, es relevante destacar los intereses de
servicios adicionales al volar tales como equipaje extra, servicio en vuelo, entre otros y otras
facilidades que aumentan el espectro de uso y aumentan el valor que tienen ganar millas
como mecanismo de recompensa a la lealtad.
Figura 28- Resultados Encuesta interna. Alianzas. Elaboración propia
En los encuestados es de notar que valoran los acuerdos con otras aerolíneas y los
beneficios que trasmite en el viajero los acuerdos de conectividad en la red no solo para
55
viajar a más destinos, sino tener facilidades que dentro de un mismo programa un socio
pueda estar activo en varias compañías aéreas con servicios homologados.
Por último se muestra el ranking resultante en los encuestados referente a los componentes
generales del programa, y constituye una arista a indagar en futuras investigaciones dada
la dispersión de los resultados cuando se cambia el segmento, tipo de viajero: (BIZ)
negocios, (LEI) turista y (VFR) y región origen de compra.
Figura 29- Resultados Encuesta interna. Alianzas. Elaboración propia
En suma, los criterios denotados fueron definidos luego de la revisión de las principales
encuestas del sector aéreo, teniendo como orientación los factores críticos en la generación
de lealtad, así como los componentes actuales de los programas a la hora de ser evaluados
y valorados por el viajero y la industria.
3.3 Descripción situación actual
El caso de estudio se plantea para la aerolínea líder en Colombia la cual a través de su
programa de viajero frecuente promueve la lealtad en sus socios con opciones de
acumulación y redención orientadas a contribuir en una experiencia de viaje más allá de
opciones para viajar cuenta con una red de aliados regionales en los cuales anualmente
invierte recursos para ganar la lealtad de los viajeros y perpetuar la relación con ellos de
manera sostenible en el tiempo.
Sin embargo, la competitividad propia del sector, el crecimiento de la demanda, cambios en
los perfiles de consumo en Colombia y la incursión de aerolíneas de bajo costo hacen
56
necesario replantear estos mecanismos incidentes en la lealtad de los socios los cuales
tienen expectativas diferentes para lo cual se hace necesario ajustarlas a cada grupo de
socios y propender por entender no solo sus necesidades sino prospectar lo que realmente
genera valor y fidelidad a una compañía mediante la selección de estrategias que permitan
invertir los recursos disponibles en aquellas que le apunten directamente a los objetivos del
programa de lealtad. (de Boer & Gudmundsson, 2012)
En la actualidad el programa de lealtad se encuentra configurado con varias alternativas
disponibles en el mercado lo cual no deja claro entrever y orientar acciones específicas a
grupos de clientes con necesidades y expectativas diferentes que están gestionando de
manera uniforme con problemas constantes como la inversión equivocada de recursos y la
deserción final de estos socios que representan pérdidas para el programa y la aerolínea
en fin último.
Por lo anterior al analizar los factores que inciden en la lealtad de los socios se propone la
selección mediante criterios establecidos para la evaluación de las alternativas disponibles
y con ello hacer frente al mantenimiento de alianzas poco provechosas para perfilar las
opciones que posee el programa hacia las nuevas caracterizaciones que se deben tener
claras en el conocimiento del cliente; de esta manera se debe tener un conocimiento más
riguroso al estructurar los diferente grupos que gestiona el programa y reestructurar los
beneficios que dispone el programa actualmente hacia los que realmente son valiosos para
los socios que fomenten una lealtad realmente efectiva.
Actualmente el programa del caso de estudio cuenta con más de 6.3 Millones de socios
teniendo un crecimiento vs 2014 del 10%, a la fecha incluye a todos los viajeros frecuentes
de la aerolínea y aliados aéreos de Star Alliance; a continuación se detalla los componentes
del programa los cuales son los Pilares de los objetivos estratégicos trazados por la
organización para ganar la lealtad en los viajeros.
57
3.3.1 Habilidad de Redención
Actualmente el programa objeto de estudio cuenta con las siguientes posibilidades las
cuales serán agrupadas para facilitar el análisis y mencionar aquellas de mayor nivel de
uso dentro del programa por parte de los viajeros en Colombia:
Subcomponente Descripción Detalle
Viajes
AV
1,250 destinos con la
aerolínea objeto de estudio
Aerolíneas Star Alliance
26 Aerolíneas para redimir
Otras Aerolíneas Aliadas
2 Aerolíneas adicionales
Ascensos
Ascensos en la aerolínea objeto de estudio y miembros de la alianza.
Posibilidad de redimir millas para obtener ascensos a Clase Ejecutiva en todos los vuelos operados por la aerolínea y ascensos a Clase Ejecutiva o Primera Clase en vuelos de las aerolíneas miembro de Star Alliance
Equipaje adicional
Posibilidad de registrar una pieza
extra de equipaje, una pieza con
exceso de peso o una pieza de
mayor tamaño al permitido en
vuelos operados por Avianca
Hoteles
Redenciones en más de 100,000 hoteles
Redención por estadías en más de 3,900 Hoteles Hilton en 91 países alrededor del mundo.
58
Renta de autos
Posibilidad de redimir en alquiler de autos en más de 120 países
Experiencias
Viajes
Plataforma dispuesta para redenciones de:
Traslados y transporte terrestre
Gastronomía
Paseos por aire, en helicóptero y globo
Tours y visitas turísticas
Parques
Música
Descargas de canciones y álbumes de Universal Music Group
Tabla 11- Construcción propia-Abstraído de Centro de Redención LM.com
Si bien es una amplia gama de posibilidades; con la consolidación de la industria y la
madurez de los mercados desarrollados, los programas de lealtad como menciona la
revisión de Euromonitor Internacional, tendrán que confiar en la innovación para mantener
a sus miembros activos y leales con nuevas asociaciones y actividades
(EUROMONITOR,2011)
Así mismo, dada la multiplicidad de alternativas las tasas de redenciones deben
flexibilizarse al punto de ser dinámicas y puedan ajustarse rápidamente a efecto oferta y
demanda de cada una de las alternativas de redención. (Grant, 2011)
59
3.3.2 Habilidad de Acumulación
Para el presente caso de estudio se detallará en 2 estrategias para acumular;
principalmente las características que encierran el premio por viajar en la aerolínea, en la
cual dicha acumulación debe no solo ser justa sino competitiva frente a las aerolíneas del
mercado.
Subcompo
nente
Descripción Detalle
Aérea Acreditación de
Millas por vuelos
AV
Rutas Internacionales
Rutas Nacionales
Compra de
Millas
Compra de
paquetes de 1.000
Millas
Costo actual de 33 Dólares más impuestos, está
diseñado como posibilidad de alcanzar el monto
requerido en una redención determinada.
Valor máximo a comprar anualmente es de 150.000
Tabla 12- Construcción propia-Abstraído de Centro de Redención LM.com
Con el anterior escenario para el caso analizado y de manera similar en el caso Americano
hay que hacer la salvedad de que la acumulación debe estar distribuida, en una revisión
American Airlines emitió 185 millones de millas en 2010, de los cuales el 62% se vendió a
sus socios, en este punto aparentemente no es nocivo; sin embargo al año siguiente con
tantas millas en existencia y un menor número de asientos disponibles, se tornó difícil la
redención millas por boletos. (EUROMOTINOR, 2011)
60
3.3.3 Alianzas
En la actualidad, la alianzas son hoy por el hoy el mecanismo que confiere valor a las Millas
y al programa de Lealtad, no solo por representar alternativas inclusivas de las preferencias
de los viajeros para que cada vez se adquiera su atención, interés y lealtad sino confiere
un requisito necesario que muestra entendimiento del viajero y preocupación por superar
sus expectativas.
Así mismo hay que tener en cuenta que los clientes son cada vez más exigentes con los
programas de fidelidad que se inscriben ya que muchos no logran satisfacer sus
necesidades y estilo de vida, un ejemplo de ello se ve en la cifra de Monitor Internacional
en donde el hogar estadounidense promedio tiene 18 tarjetas de fidelidad, de las cuales
solamente en 8 está activo (EUROMONITOR INTERNATIONAL, 2013)
A continuación las tres principales Tipología de Alianza las cuales si bien son un acuerdo
también deben ser vistas como un costo financiero y de oportunidad.
Subcomponente Descripción Detalle
Alianzas Aéreas
Los socios pueden ganar Millas con cualquiera de las aerolíneas aliadas: AV, AeroGal, Iberia y aerolineas miembros de Star Alliance
Alianzas Financieras
Tarjetas De crédito
Marca Compartida
Acumulación de
millas directamente
por compras
61
realizadas con
tarjetas de crédito de
4 Bancos en
Colombia
Transferencia de
Puntos a Millas
Posibilidad de
transferir los puntos
acumulados en los
programas de lealtad
de Entidades
Financieras a Millas
Alianzas comerciales
Red de Aliados
Almacenes
Restaurantes
Currier
Salud y Belleza
Aliados comerciales
de distintas
categorías para
acumular y redimir
las millas
Tabla 13- Construcción propia-Abstraído de Gana/Disfruta LM.com
62
3.3.4 Programa élite
Tabla 14- Requisitos estatus élite. LM.com/Nivel élite
Como se detalla en la Tabla la definición de los estatus o membresías, entendidas como la
categoría diferencial que otorga la aerolínea por el nivel de recurrencia que tiene un cliente,
medido de manera anual; es definido por los segmentos y cantidad de Millas voladas con
la aerolínea.
Como se ha descrito en la revisión del concepto de lealtad, para el caso de estudio y de
manera similar en las iniciativas de las compañías, la lealtad es gestionada a través de la
recurrencia y a los recurrentes; esto deja un porcentaje importante en aquellos viajeros en
los cuales si bien no hay un patrón de recompra pueden ser potencialmente fidelizados y
en el largo plazo, leales a la compañía.
A continuación un gráfico que detalla la composición de socios afiliados al programa LM en
Colombia por categoría, siendo el color rojo aquellos socios activos que presentaron algún
movimiento sean vuelos o acumulación y redención de millas en al menos 2 años.
22,000 40,000 75,000 Millas calificables voladas con Avianca
y/o aerolíneas que pertenecen a Star Alliance en un año calendario (Ene –
Dic)
Requeri-
mientos
Élite
25 45 85 Segmentos calificables voladas con
Avianca y/o aerolíneas que pertenecen a Star Alliance en un año
calendario (Ene – Dic)
5,000 10,000 15,000 Millaje mínimo volado en Avianca para
calificar a estatus Élite
No No 22,000 Renovación de Millas Calificables
(Rollover Miles) Renovación
de millas o
segmentos No No 25 Renovación de Millas Calificables
(Rollover Segments)
63
Figura 30- Composición de viajeros afiliados al programa por Nivel élite
A continuación un perfilamiento demográfico por nivel que permite analizar a los viajeros a
los cuales les pretendo llegar con estrategias comerciales a través del programa en la
actualidad.
Tabla 15-Perfil demográfico socios activos Colombia
91%
5%
3%
1%9%
LifeMiles Silver Gold Diamond
Criterio
•Edad promedio
•Antiguedad
•Indicador vuelo
•Saldo LM
LM
•40
•7
•70%
•29K
Silver
•42
•10
•98%
•67K
Gold
•43
•12
•99%
•105K
Diamond
•46
•14
•99%
•178K
64
Como se detalla en el gráfico sobre un 9% se está direccionando los siguientes beneficios
élite que se enuncian en la tabla siguiente:
Tabla 16- Beneficios estatus élite. LM.com/Nivel élite
3.4 Alternativas
Entre las alternativas consideradas, dada la revisión realizada a continuación menciono los
siguientes modelos o estructura que puede tomar el programa de viajero frecuente del
presente caso de estudio las cuales estarán determinadas por el resultado de la priorización
de criterios realizado en el panel de expertos.
El primer constructo que considerado consiste en la revisión de 30 años realizada a los
programas de viajero frecuente, luego del lanzamiento realizado por American Airlines en
Beneficios Volando en
Avianca
Ascensos ilimitados y de cortesía
48 horas 48 horas 48 horas
Acceso a Salas VIP AV SI SI +1 acompañante SI +1
Acceso a Salas VIP Exclusivas AV
NO NO SI +1
Acceso a Salas VIP contratadas
con terceros
NO SI +1 acompañante SI +1
Prioridad de Check-in y Abordaje;
Manejo prioritario equipaje SI SI SI
Beneficios Star Alliance Volando en
Avianca
NO SI SI Prioridad de Check-In y Abordaje;
Manejo prioritario de equipaje y
equipaje adicional
Prioridad de reserva en lista de espera y de Standby en
aeropuertos
SI SI SI
Acceso a Salas VIP con con terceros
25% 100% 100% Bono LifeMiles Élite
NO SI +1 acompañante
Acceso a Salas VIP AV NO SI +1 acompañante SI +1
SI +1
48 horas 48 horas 48 horas
65
1981 con su programna AAdvantage y a los desarrollos posteriores caracterizados en ser
iniciativas que mejoran el flujo de ingresos, aumenta la eficacia en las campañas de
marketing directo y contribuye al reconocimiento de los clientes (de Boer & Gudmundsson,
2012)
En esta revisión igualmente se hace la distinción de 3 tipos de programa vistos como el
resultado de la evolución de las estrategias utilizadas y su relación con la aerolínea, a
continuación una breve explicación de cada uno de acuerdo a su enfoque estratégico y a
los componentes de los criterios que menciona el autor:
Tipo Legacy (centro de costos) caracterizado por pertenecer al área de mercadeo
la gama de alianzas incluye partners relacionados a viajes tales como hoteles y
alquiler de autos y las millas o bonos son una parte residual del inventario de la
aerolínea.
TipoTipo Advanced (centro de ingresos) se encuentra como una unidad separada
de negocio o por sus siglas en inglés (SBU); la gama de aliados ya reúne el sector
financiero y los bonos o millas se ven como un componente tanto fijo como dinámico.
Tipo Autónomo (generador de efectivo), aparece como una compañía
independiente, la gama de aliados además del sector aéreo y financiero incluye
diversos sectores como otros comercios y telecomunicaciones, en cuanto a las
millas y bonos además de otorgarse de manera dinámica las redenciones de las
mismas son de múltiples maneras.
Tabla 17-Tres tipologías en el desarrollo de programas de viajero frecuente.
(de Boer & Gudmundsson, 2012)
66
Otro estudio considerado para la definición de las alternativas es la revisión realizada por
Loyalty One en la cual se recopila la evolución de los programas de lealtad en la industria
aérea destacando 4 modelos principales que agrupan los anteriores 3 mencionados
anteriormente pero orientados más a las estrategias de redención y acumulación para los
clientes dejando un poco la estructura organizacional y financiera que si bien es importante
es objeto de futuras investigaciones.
Para el problema de decisión se tomarán las primeras tres las cueles se definirán
brevemente a continuación:
Modelo Propio: Hace referencia a 1 sola marca en este caso la aerolínea por ellos
sus criterios redención, acumulación, alianzas y programa élite debe darse desde y
hacia un comportamiento aéreo.
Programa Aliado: Aunque es una sola marca atada a la aerolínea cuenta con aliados
en su mecanismo de redención y acumulación aunque al estar ligada a la aerolínea
el porcentaje aéreo cobra relevancia sobre las demás estrategias.
Programa “Coalition”: Representa de manera conjunta la integración de aliados de
distintos sectores incluyendo el aéreo en la cual la Milla es considerada una moneda
común como mecanismo de fidelización que genera mayor valor pero requiere que
los aliados participantes tengan una participación considerable frente a la
concentración habitual que tiene hacia la aerolínea.
Figura 31- Modelos de programa de lealtad (Grant, 2011)
67
3.5 Representación Jerárquica
Figura 32-Representación gráfica problema de decisión.
AlternativasCriterios
específicosCriterios
GeneralesObjetivo
Priorización de estrategias de
lealtad
Redemption
Aérea
Plus Aérea
Hoteles
Experiencias
Compras y servicios
Accrual
Aérea
Compra de Millas
Transferencia
Partnership
Airlines
Commercial
Financial
Elite programme
Bonos de Millas y promo
Salas VIP
Prioridad
+Equipaje
Proprietary
Programme
Partner
Programme
Coalition
Programme
68
3.6 Perfil de los expertos
En este aparte se muestra el perfil de los expertos que contribuyeron mediante su
experiencia en el sector, conocimiento y rol actual en la organización a la consigna de sus
opiniones frente al programa objeto de estudio y al objetivo del presente análisis de priorizar
las estrategias de acuerdo a los criterios generales y específicos representados
gráficamente anteriormente.
Experto1- Manager AV Loyalty Program: Ingeniero Industrial con Master of Business
Administration y Máster en Mercadeo ;cuenta con experiencia de más de 16 años
en marketing global y diseño de experiencia del cliente ,encargado de garantizar la
generación de ingresos sostenibles para América Latina mediante la dirección del
programa y estrategia de marca de la compañía.
Experto2- Loyalty Business Development Administrator: Licenciado en
Administración de Empresas con Master of Business Administration cuenta con más
de 7 años de experiencia en el desarrollo de productos y estrategias del programa
de viajero frecuente mediante la consolidación de Alianzas globales que permitan a
los viajeros enriquecer la relación con la aerolínea y fortalecer el programa;
actualmente encabeza la relación contractual con más de 30 Alianzas y acuerdos
interlínea.
Experto3- Customer Experience & Loyalty Manager: Ingeniero Industrial con Master
of Business Administration con experiencia de más de 10 años en la industria de la
aviación en diseño de experiencia al cliente y el desarrollo de servicios y productos
orientados a aumentar el valor de los clientes y el programa de viajero frecuente así
como mejorar la retención y adquisición de viajeros en diferente canales y
mercados.
3.7 Valoración de criterios
A continuación se dan a conocer los resultados del formulario Panel de expertos que puede
verse a mayor detalle en el Anexo C, la cual fue diseñada para determinar los niveles de
importancia entre los criterios y sub criterios dada la meta de priorizarlos y las alternativas
disponibles como Modelo de Viajero frecuente; así mismo la evaluación se basó en la escala
propuesta por Saaty la cual detallo a continuación.
69
Tabla 18- Escala de medidas de Saaty (1977)
3.7.1 Esquema comparación de Criterios y Subcriterios
Mediante el Software Libre Super Decisions se ingresaron los cuestionarios los cuales se
muestran de manera esquemática a continuación.
Figura 33- Comparación Criterios generales frente a la meta.
70
Figura 34-Comparación Criterio Redención frente a la meta.
Figura 35- Comparación Acumulación frente a la meta.
Figura 36- Comparación Alianzas frente a la meta.
71
Figura 37-Comparación Programa élite frente a la meta
3.7.2 Matriz de comparación por pares de los tres expertos
Según la metodología una matriz de comparación por pares 𝑛 de elementos, representados
como 𝐴1 … 𝐴𝑛 y sus respectivos pesos como 𝑊1 … 𝑊𝑛
Figura 38-Matriz de comparación por pares. Saaty, T. L. (1977)
Dicho lo anterior, los valores de la matriz son valores positivos, que cumplen la propiedad
de reciprocidad y por ello es reducida así:
72
Figura 39- Matriz de comparación por pares reducida. Saaty, T. L. (1977)
A continuación la serie de matrices correspondiente a cada una de las estrategias y sub
criterios constitutivos:
Tabla 19-: Comparación de los grupos de criterios frente a la meta u objetivo de los 3 expertos.
Tabla 20- Comparación de los criterios frente al Clúster: Redención de los 3 expertos.
RedemAcrrualPartner Elite P RedemAcrrualPartner Elite P Redem Acrrual Partner Elite P
Redem 1 1/5 1 1/3 1 1/3 1/3 1/3 1 1/3 1 1/5
Acrrual 5 1 5 1 3 1 3 3 3 1 3 1
Partners 1 1/5 1 1/3 1 1/3 1 1 1 1/3 1 1
Elite P 3 1 3 1 3 1/3 1 1 5 1 1 1
10,00 2,40 10,00 2,67 8,00 2,00 5,33 5,33 10,00 2,67 6,00 3,20
Experto 1 Experto 2 Experto 3
Aérea
Compras y
Serv Experiencia Hoteles
Plus
aérea Aérea
Compras y
Serv Experiencia Hoteles
Plus
aérea Aérea
Compras y
Serv Experiencia Hoteles
Plus
aérea
Aérea 1 7 5 7 5 1 9 7 5 3 1 5 3 5 3
Compras y Serv 1/7 1 1/5 1/5 1/3 1/9 1 1/7 1/5 1/3 1/5 1 1 1/3 0
Experiencia 1/5 5 1 3 1 1/7 7 1 3 1 1/3 1 1 1/3 1
Hoteles 1/7 5 1/3 1 3 1/5 5 1/3 1 1 1/5 3 3 1 1
Plus aérea 1/5 3 1 1/3 1 1/3 3 1 1 1 1/3 3 1 1 1
1,69 21,00 7,53 11,53 10,33 1,79 25,00 9,48 10,20 6,33 2,07 13,00 9,00 7,67 6,33
Experto 1 Experto 2 Experto 3
A érea C ompra Transf er A érea C ompra Transf er A érea C ompra Transf er
A érea 1 9 5 1 3 5 1 7 3
C ompra 1/9 1 1/3 1/3 1 1 1/7 1 1/3
Transf er 1/5 3 1 1/5 1 1 1/3 3 1
1,31 13,00 6,33 1,53 5,00 7,00 1,48 11,00 4,33
Experto 2 Experto 3Experto 1
73
Tabla 21- Comparación de los criterios frente al Clúster: Acumulación de los 3 expertos
Tabla 22- Comparación de los criterios frente al Clúster: Partnership de los 3 expertos
Tabla 23- Comparación de los criterios frente al Clúster: Programa élite de los 3 expertos
3.7.3 Normalización de Matrices
Dado que los pesos no son conocidos y la matriz de comparaciones R se construye con los
juicios del decisor, los que no necesariamente serán totalmente consistentes, la matriz R
puede concebirse como una perturbación de la matriz W. Por tanto puede que posea más
de un valor propio distinto de cero. El máximo valor propio (λmax) está asociado a un vector
propio z y se considera que z es una buena aproximación del vector de prioridades o pesos
w. Por tanto, puede obtenerse la matriz normalizada dividiendo cada elemento de la
columna j-ésima por la suma de todos los elementos de dicha columna así (Saaty, 1977):
A ir C omm Financial A ir C omm Financial A ir C omm Financial
A ir l ines 1 9 5 1 7 5 1 7 3
C ommercial 1/9 1 1/3 1/7 1 1 1/7 1 1/5
F inancial 1/5 3 1 1/5 1 1 1/3 5 1
1,31 13,00 6,33 1,34 9,00 7,00 1,48 13,00 4,20
Experto 1 Experto 2 Experto 3
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
Bonos M illas y P 1 1/3 1/5 1 1 1/5 1/3 1/3 1 1/7 1 5
Salas VIP 3 1 1/3 3 5 1 3 3 7 1 3 5
Prioridad 5 3 1 3 7 1/3 1 1 1 1/3 1 3
Plus Equipaje 1 1/3 1/3 1 3 1/3 1 1 1/5 1/5 1/3 1
10,00 4,67 1,87 8,00 16,00 1,87 5,33 5,33 9,20 1,68 5,33 14,00
Experto 1 Experto 2 Experto 3
74
Tabla 24- Matriz Normalizada comparación de los grupos de criterios frente a la meta u objetivo de los 3 expertos
Tabla 25- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: Redención de los 3 expertos.
Tabla 26-Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: Acumulación de los 3 expertos
R edem A crrual Part ner Elit e P R edem A crrual Part ner Elit e P R edem A crrual Part ner Elit e P
0,1000 0,0833 0,1000 0,1250 0,1250 0,1667 0,0625 0,0625 0,1000 0,1250 0,1667 0,0625
0,5000 0,4167 0,5000 0,3750 0,3750 0,5000 0,5625 0,5625 0,3000 0,3750 0,5000 0,3125
0,1000 0,0833 0,1000 0,1250 0,1250 0,1667 0,1875 0,1875 0,1000 0,1250 0,1667 0,3125
0,3000 0,4167 0,3000 0,3750 0,3750 0,1667 0,1875 0,1875 0,5000 0,3750 0,1667 0,3125
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz Normalizada (N) Exp3Matriz Normalizada (N) Exp2Matriz Normalizada (N) Exp1
Aérea
Compras
y Serv
Experienci
a Hoteles
Plus
aérea Aérea
Compras
y Serv
Experienci
a Hoteles
Plus
aérea Aérea
Compras y
Serv Experiencia Hoteles
Plus
aérea
0,5932 0,3333 0,6637 0,6069 0,4839 0,5595 0,3600 0,7387 0,4902 0,4737 0,4839 0,3846 0,3333 0,6522 0,4737
0,0847 0,0476 0,0265 0,0173 0,0323 0,0622 0,0400 0,0151 0,0196 0,0526 0,0968 0,0769 0,1111 0,0435 0,0526
0,1186 0,2381 0,1327 0,2601 0,0968 0,0799 0,2800 0,1055 0,2941 0,1579 0,1613 0,0769 0,1111 0,0435 0,1579
0,0847 0,2381 0,0442 0,0867 0,2903 0,1119 0,2000 0,0352 0,0980 0,1579 0,0968 0,2308 0,3333 0,1304 0,1579
0,1186 0,1429 0,1327 0,0289 0,0968 0,1865 0,1200 0,1055 0,0980 0,1579 0,1613 0,2308 0,1111 0,1304 0,1579
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz Normalizada (N) Exp1 Matriz Normalizada (N) Exp3Matriz Normalizada (N) Exp2
A érea C ompra Transf er A érea C ompra Transf er A érea C ompra Transf er
0,7627 0,6923 0,7895 0,6522 0,6000 0,7143 0,6774 0,6364 0,6923
0,0847 0,0769 0,0526 0,2174 0,2000 0,1429 0,0968 0,0909 0,0769
0,1525 0,2308 0,1579 0,1304 0,2000 0,1429 0,2258 0,2727 0,2308
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz Normalizada (N) Exp1 Matriz Normalizada (N) Exp2 Matriz Normalizada (N) Exp3
75
Tabla 27- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster: Alianzas de los 3 expertos
Tabla 28- Matriz normalizada Comparación de los criterios frente al Clúster:
Programa élite de los 3 expertos
3.7.4 Vector de Prioridad
Calculando el promedio de cada fila de la matriz normalizada. El vector de pesos será igual
en otros términos a:
A continuación los vectores de prioridad calculados entre criterios y subcriterios:
Tabla 29-Vector de prioridad grupos de criterios frente a la meta u objetivo de los 3 expertos
A ir C omm Financial A ir C omm Financial A ir C omm Financial
0,7627 0,6923 0,7895 0,7447 0,7778 0,7143 0,6774 0,5385 0,7143
0,0847 0,0769 0,0526 0,1064 0,1111 0,1429 0,0968 0,0769 0,0476
0,1525 0,2308 0,1579 0,1489 0,1111 0,1429 0,2258 0,3846 0,2381
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz Normalizada (N) Exp1 Matriz Normalizada (N) Exp2 Matriz Normalizada (N) Exp3
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
Bonos
M illas y P Salas VIP Prioridad
Plus
Equipaje
0,1000 0,0714 0,1071 0,1250 0,0625 0,1071 0,0625 0,0625 0,1087 0,0852 0,1875 0,3571
0,3000 0,2143 0,1786 0,3750 0,3125 0,5357 0,5625 0,5625 0,7609 0,5966 0,5625 0,3571
0,5000 0,6429 0,5357 0,3750 0,4375 0,1786 0,1875 0,1875 0,1087 0,1989 0,1875 0,2143
0,1000 0,0714 0,1786 0,1250 0,1875 0,1786 0,1875 0,1875 0,0217 0,1193 0,0625 0,0714
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Matriz Normalizada (N) Exp1 Matriz Normalizada (N) Exp2 Matriz Normalizada (N) Exp3
Vector prioridad (w)
Exp1
Vector prioridad (w)
Exp2
Vector prioridad (w)
Exp3
Redem 0,1021 0,1042 0,1135
Acrrual 0,4479 0,5000 0,3719
Partners 0,1021 0,1667 0,1760
Elite P 0,3479 0,2292 0,3385
1,00 1,00 1,00
76
Figura 40- Prioridades consolidadas de los criterios globales.
Tabla 30- Vector de prioridad criterios frente al Clúster: Redención de los 3 expertos.
Tabla 31- Vector de prioridad criterios frente al Clúster: Acumulación de los 3 expertos.
Figura 41- Prioridades clúster Redención
Redemption; 21% Acrrual; 34% Partnership; 15% Elite P; 31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1
Vector prioridad (w)
Exp1
Vector prioridad (w)
Exp2
Vector prioridad (w)
Exp3
0,5362 0,5244 0,4655
0,0417 0,0379 0,0762
0,1693 0,1835 0,1101
0,1488 0,1206 0,1898
0,1040 0,1336 0,1583
1,00 1,00 1,00
Vector prioridad (w)
Exp1
Vector prioridad (w)
Exp2
Vector prioridad (w)
Exp3
0,7482 0,6555 0,6687
0,0714 0,1867 0,0882
0,1804 0,1578 0,2431
1,00 1,00 1,00
77
Figura 42-Prioridades clúster Acumulación.
Tabla 32- Vector de prioridad criterios frente al Clúster. Alianzas de los 3 expertos.
Figura 43- Prioridades clúster Alianzas.
Tabla 33- Vector de prioridad criterios frente al Clúster. Programa élite de los 3 expertos.
Figura 44- Prioridades clúster Programa élite
Vector prioridad (w)
Exp1
Vector prioridad (w)
Exp2
Vector prioridad (w)
Exp3
0,7482 0,7456 0,6434
0,0714 0,1201 0,0738
0,1804 0,1343 0,2828
1,00 1,00 1,00
Vector prioridad (w)
Exp1
Vector prioridad (w)
Exp2
Vector prioridad (w)
Exp3
0,1009 0,0737 0,1846
0,2670 0,4933 0,5693
0,5134 0,2478 0,1773
0,1188 0,1853 0,0687
1,00 1,00 1,00
78
3.7.5 Análisis de consistencia
Dado que el decisor cometerá ciertas inconsistencias en sus juicios y resulta conveniente
medir el grado de inconsistencia de los juicios emitidos, dado que si no se ha sido cuidadoso
con las valoraciones, el vector de prioridades o pesos obtenido puede ser poco
representativo, de esta manera la consistencia puede ser medida así (Saaty,1977):
Donde 𝜆𝑚𝑎𝑥 es el valor propio máximo de la matriz de comparación por pares y 𝑛 el número
de elementos comparados.
Si la matriz es completamente consistente, entonces el valor de 𝜆𝑚𝑎𝑥 será cercano al valor
𝑛, produciendo un valor 𝐼𝐶 cercano a cero.
Igualmente para analizar la consistencia de la matriz de comparación por pares se calcula
el ratio de consistencia 𝑅𝐶 que resulta de la división del índice de consistencia 𝐼𝐶 entre el
índice de consistencia aleatorio 𝐼𝐴 el cual se muestra a continuación.
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0,58 0,890 1,11 1,24 1,32 1,40 1,45 1,49
Tabla 34- Índice de consistencia aleatoria (IA) en función de la dimensión de la matriz (n)
(Saaty,1977)
Con el resultado de la anterior fórmula si:
𝑅𝐶 = 0 La matriz es consistente
𝑅𝐶≤0,10 la matriz tiene una inconsistencia admisible, lo que significa que se la considera
consistente y el vector de pesos obtenidos se admite como válido.
𝑅𝐶>0,10 la inconsistencia es inadmisible y se aconseja revisar los juicios
A continuación se detalla el análisis de consistencia realizado para cada matriz.
79
Tabla 35- Wprom, 𝜆max, para la comparación de clústeres frente a meta u objetivo
Tabla 36-Indice y ratio de consistencia para la comparación de clústeres frente a meta u objetivo
Tabla 37- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Redención
Tabla 38- Índice y ratio de consistencia para el clúster Redención
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
0,4097 0,4028 0,4813 4,0136 3,8667 4,2385
1,8167 2,0000 1,5792 4,0558 4,0000 4,2465
0,4097 0,6667 0,7521 4,0136 4,0000 4,2722
1,4083 0,8750 1,4542 4,0479 3,8182 4,2954
4,0444 3,9444 4,2667
4,0327 3,9212 4,2632
𝜆 𝜆 𝜆
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0 0,10 0,0109 0,01 0,0000 0,0877
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1 A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
3,2362 3,1537 2,6010 6,0352 6,0138 5,5871
0,2166 0,1910 0,3955 5,1936 5,0408 5,1911
1,0355 1,0191 0,5631 6,1172 5,5538 5,1124
0,8023 0,6097 1,0002 5,3911 5,0557 5,2687
0,5552 0,7262 0,8420 5,3394 5,4358 5,3191
5,8458 5,6997 5,4018 28,0765 27,0999 26,4784
5,6153 5,4200 5,2957
𝜆 𝜆 𝜆
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0,0739 0,1 0,09 0,07 0,1538 0,1050
80
Tabla 39- Wprom, 𝜆max, para los sub criterios del clúster Acumulación.
Tabla 40- Índice y ratio de consistencia para el clúster Acumulación
Tabla 41- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Alianzas
Tabla 42- Índice y ratio de consistencia para el clúster Alianzas
Tabla 43- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Alianzas
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
2,2931 2,0046 2,0154 3,0649 3,0581 3,0139
0,2147 0,5630 0,2648 3,0056 3,0148 3,0018
0,5443 0,4756 0,7306 3,0173 3,0147 3,0054
3,0521 3,0432 3,0108
3,0292 3,00703,0293
𝜆 𝜆 𝜆
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0,0146 0,0146 0,0035 0,03 0,03 0,01
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
2,2931 2,2579 2,0083 3,0649 3,0284 3,1215
0,2147 0,3609 0,2223 3,0056 3,0048 3,0127
0,5443 0,4035 0,8662 3,0173 3,0047 3,0624
3,0521 3,0224 3,0967
3,0293 3,0126 3,0655
𝜆 𝜆 𝜆
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0 0,10 0,0109 0,01 0,0000 0,0877
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1 A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
0,4113 0,3167 0,7870 4,0767 4,2990 4,2625
1,0970 2,1607 2,7375 4,1093 4,3801 4,8088
2,1750 1,1131 0,7580 4,2365 4,4925 4,2742
0,4798 0,8185 0,2786 4,0401 4,4177 4,0532
4,1631 4,4089 4,5612
4,1156 4,3973 4,3497
𝜆 𝜆 𝜆
81
Tabla 44- Índice y ratio de consistencia para el clúster Alianzas
Tabla 45- Wprom, λmax, para los sub criterios del clúster Programa élite
Tabla 46- Índice y ratio de consistencia para el clúster Programa élite
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0,1166 0,04 0,1 0,1 0,0385 0,1324
W Exp1 W Exp2 W Exp3 A*w Exp1 A*w Exp2 A*w Exp3 máx Exp1 máx Exp2 máx Exp3
0,4113 0,3167 0,7870 4,0767 4,2990 4,2625
1,0970 2,1607 2,7375 4,1093 4,3801 4,8088
2,1750 1,1131 0,7580 4,2365 4,4925 4,2742
0,4798 0,8185 0,2786 4,0401 4,4177 4,0532
4,1631 4,4089 4,5612
4,1156 4,3973 4,3497
𝜆 𝜆 𝜆
CI Exp1 CI Exp2 CI Exp3 CR=CI/RI CR=CI/RI CR=CI/RI
0,1166 0,04 0,1 0,1 0,0385 0,1324
82
3.7.6 Establecimiento de las prioridades globales
De acuerdo a la metodología, el cálculo de la prioridad global de los criterios viene dada por
la multiplicación del subcriterio por la calificación asignada en el criterio a continuación se
detalla en la tabla el resultado obtenido.
Criterio General
Prioridad Criterios Específicos
Prioridad Local
Prioridad Global
Redención 0,2100
Aérea 0,509 0,107
Compras y Servicios 0,052 0,011
Experiencia 0,154 0,032
Hoteles 0,153 0,032
Plus aérea 0,132 0,028
Acumulación 0,3400
Aérea 0,691 0,235
Compra 0,115 0,039
Transferencia 0,194 0,066
Alianzas 0,1400
Airlines 0,712 0,100
Comercial 0,088 0,012
Financiero 0,199 0,028
Programa élite
0,3100
Bonos Millas y Promociones 0,120 0,037
Salas VIP 0,443 0,137
Prioridad 0,313 0,097
Plus Equipaje 0,124 0,039
Tabla 47-Prioridad global de los criterios.
Figura 45- Priorización local y global para el problema de decisión.
83
3.7.7 Uso del Vector Propio como un método de priorización.
Para este caso similar a otras aplicaciones, el problema de decisión más que la selección
de una alternativa, requiere responder el orden y/o prioridad de cada uno de los criterios,
mediante un ranking producto de los pesos del (AHP); es por eso que algunas aplicaciones
del Proceso Analítico Jerárquico utilizan el vector propio como mecanismo de
priorización(Yuen, 2009), existiendo varios métodos que a continuación se detallan :
Métodos Formulación
Vector propio (EV)
(Saaty ,1977)
Normalización de la
fila Suma (NRS)
Normalización de los
inversos de Suma
Columna (NRCS)
Media aritmética de
las columnas
normalizadas (AMNC)
(Saaty&Vargas ,1984)
Media geométrica de
los logaritmos o
mínimos cuadrados
(NGMR)/(LLS)
84
Ponderación mínimos
cuadrados
(DLS/WLS)
(Chu,1979)
Programación Difusa
(FP)
(Mikehailov,1999)
Goal Programming
(GAP) (Bryson,1995 )
Tabla 48-Métodos de priorización. Elaboración propia, Abstraído de (Yuen, 2009)
Según la revisión académica la definición del método apropiado debe estar orientada hacia
la mitigación de los problemas o restricciones que tiene el proceso Analítico Jerárquico y a
la naturaleza del problema de decisión ; a continuación se cita una la recopilación de las
principales limitaciones (Zakaria,2010).
Para el presenta estudio de caso se realizó una media aritmética con las matrices
priorizadas dado que es la más utilizada en priorización de proyectos y asignación de
recursos; según la revisión la aplicación depende de los resultados de las estimaciones
locales en cada método por lo que el principal referente tomado para el caso de estudio
fueron aplicaciones en proyectos empresariales.(Srdjevic, 2005)
85
Autor Limitación
(Tam,2006) Fenómeno Rank reversal
(Ishizaka and L. Markus,2006) Cuando las matrices son incompatibles, el ratio
entre dos prioridades puede diferir de las
estimaciones directas.
(Johnson,1979) Diferentes resultados con la aplicación de varios
enfoques
(Tung and Tang,1998) Cuanto mayor sea el valor de índice de
consistencia (CI) mayor será la inconsistencia
global.
Escala de valoración rígida
(Srdjevic,2005) La inconsistencia generalmente aumenta con el
tamaño de la matriz de comparación
• Diversos métodos de priorización pueden
producir resultados diferente con diferentes
derivaciones de juicios
Tabla 49-Limitaciones Proceso Analítico Jerárquico. Elaboración Propia. Abstraído de (Zakaria, Dahlan, & Hussin, 2012)
De acuerdo a las priorizaciones que resultaron en el numeral anterior ,para este caso de
estudio al igual que varias aplicaciones revisadas del Proceso Analítico Jerárquico ,se
mostrarán hasta la priorización local y global del problema de decisión ya que ésta es la
pregunta que se quiere resolver en el Programa de Lealtad analizado, a fin de ser esta una
metodología que permita orientar la composición del programa y asigne de manera
adecuada los recursos y esfuerzos frente a los criterios disponibles.
Las alternativas definidas en la representación jerárquica son las 3 posibles maneras en las
que puede ser integrado un programa de lealtad dada la revisión académica y la
contextualización del panel de expertos de acuerdo a los criterios y subcriterios que lo
componen, a continuación una tabla que resume lo dicho anteriormente.
86
Criterio Sub -Criterio Programa propio
Programa Aliado
Programa Coalición
Redemption R-Aérea √ √ √
Redemption R-Plus aérea √ √ √
Redemption R-Expe - √ √
Redemption R-Comp y serv - - √
Redemption R-Hoteles - √ √
Accrual A-Ac Aérea √ √ √
Accrual A-Compra de Millas √ √ √
Accrual A-Transferencia - - √
Partnership P-Airlines √ √ √
Partnership P-Commercial - - √
Partnership P-Financial - - √
Elite P E-Bonos y Millas √ √ √
Elite P E-Salas VIP √ √ √
Elite P E-Prioridad √ √ √
Elite P E-Plus Equip √ √ √
Tabla 50-Composición de un programa de lealtad. Abstraído de Alliance Data and Points International EY analysis (2014) y (Passport, 2014)
Criterio Sub -Criterio Programa propio
Programa Aliado
Programa Coalición
Redemption R-Aérea 25% 18% 9%
Redemption R-Plus aérea 15% 5% 7%
Redemption R-Expe 0% 7% 10%
Redemption R-Comp y serv 0% 0% 7%
Redemption R-Hoteles 0% 7% 8%
Accrual A-Ac Aérea 30% 25% 9%
Accrual A-Compra de Millas 5% 8% 4%
Accrual A-Transferencia 0% 0% 5%
Partnership P-Airlines 5% 10% 7%
Partnership P-Commercial 0% 0% 10%
Partnership P-Financial 0% 0% 10%
Elite P E-Bonos y Millas 5% 5% 3%
Elite P E-Salas VIP 5% 5% 4%
Elite P E-Prioridad 5% 5% 4%
Elite P E-Plus Equipo 5% 5% 3%
% 100% 100% 100%
Tabla 51- Contextualización panel de expertos Composición de un programa de lealtad. Elaboración Propia.
87
Como se detalla a continuación el Programa propio presenta una fuerte concentración hacia
beneficios de la aerolínea como principal, mecanismo para generar lealtad.
Figura 46-Diagrama de Red. Programa Propio, Elaboración propia abstraído de (EY,2014)
En otras revisiones puede catalogarse como Programa de servicios el cual el beneficio extra
que se obtiene es otorgando productos o servicios de la misma empresa (UNAM, 2013)
Figura 47- Diagrama de Red. Programa Aliado, Elaboración propia abstraído de (EY, 2014)
88
Para el programa Aliado por su parte si bien se mantiene una moneda para el caso de
estudio las Millas, se diferencia al programa propio en los jugadores que intervienen para
adquirirlas y redimirlas; en un sentido amplía el espectro aéreo a continuación una
representación gráfica y unas consideraciones que diferencias esta tipología de
programa,(Klophaus, 2005)
Moneda: Calculado por la distancia del vuelo, bonificación de clase de servicio, etc.
Opciones de premio: Múltiples
Valor: Valor de los premios aumenta generalmente de forma no lineal con el número
de millas requerido
Clientes: Incluye más segmentos para atraer a los viajeros de negocios con
beneficios como privilegios de pago, acceso a la sala o asiento garantizado en los
vuelos sobrevendidos.
Alianzas: Múltiples (compañías aéreas, hoteles, alquiler de coches, tarjetas de
crédito, otras) pero seleccionadas por la aerolínea.
El programa coalición por su parte como se detalla en la gráfica de red, visto como programa
se compone de una amplia distribución de varios subcriterios en donde las aerolíneas como
precursores de Programas de Lealtad están abarcando sectores más amplios como
comercios, turismo y financiero haciendo de esta tipología una completa transformación y
evolución del programa (Grant,2014)
Figura 48 Diagrama de Red. Programa Aliado, Elaboración propia abstraído de (EY, 2014)
89
Dada la revisión anterior y los resultados obtenidos en la priorización el Tipo de Programa
que más se ajusta es Programa Aliado dada la consideración planteada de priorizar las
estrategias de lealtad partiendo de los criterios y subcriterios existentes, con esta revisión
como se muestra en el cuadro siguiente dado los expertos se puede orientar la planeación
del programa hacia un tipo Aliado, que adicionalmente a los porcentajes de cada
componente se debe distribuir el presupuesto de una manera más uniforme iniciando por
la acumulación de Millas principalmente por la relación de viaje con la aerolínea pero sin
dejar de lado otras dos alternativas para estrechar la relación viajero-programa.
Figura 49-Modelo conceptual de Lealtad (Forgas et al., 2011a)
Lo anterior es consecuente con el modelo de(Forgas et al., 2011b) al materializar el valor
percibido de volar con una aerolínea específica en términos funcionales dada la usabilidad
de las millas, la capacidad de alargar el contacto del cliente con la compañía aérea mediante
la redención en varios ejes importantes para un cliente y la relevancia que tiene diferenciar
y reconocer a un segmento leal mediante un programa diferenciado visto desde el programa
elite.
90
Figura 50- Diagrama de Red. Alternativas de programa,
Elaboración propia abstraído de (EY, 2014)
Criterios-Subcriterios Programa propio. Programa Aliado. Programa Coalición. Priorización AHP.
Accrual 35% 33% 18% 34%
A-Ac Aérea 30% 25% 9% 23%
A-Compra de Millas 5% 8% 4% 4%
A-Transferencia 0% 0% 5% 7%
Elite P 20% 20% 14% 31%
E-Bonos y Millas 5% 5% 3% 4%
E-Plus Equip 5% 5% 3% 4%
E-Prioridad 5% 5% 4% 10%
E-Salas VIP 5% 5% 4% 14%
Partnership 5% 10% 27% 14%
P-Airlines 5% 10% 7% 10%
P-Commercial 0% 0% 10% 1%
P-Financial 0% 0% 10% 3%
Redemption 40% 37% 41% 21%
R-Aérea 25% 18% 9% 11%
R-Comp y serv 0% 0% 7% 3%
R-Expe 0% 7% 10% 3%
R-Hoteles 0% 7% 8% 3%
R-Plus aérea 15% 5% 7% 1%
Total general 100% 100% 100% 100%
91
4. Conclusiones y futuras investigaciones
En el presente trabajo se realizó la contextualización del concepto Lealtad para el caso de
estudio, el sector aéreo, dado dada la relevancia que cobra actualmente contar con viajeros
afiliados al programa por los beneficios que trae para la aerolínea ,tener clientes con un
comportamiento de viaje recurrente y activos a través de las estrategias que utiliza.
Sin embargo, frente a esta contextualización se halló como necesidad de análisis, el estudio
de una alternativa de priorización de las estrategias que componen el programa de lealtad;
dado que las acciones por fidelizar un cliente dejarían de ser rentables si están mal
enfocadas. Adicionalmente ante la posibilidad de poder evaluar los convenios que tiene el
programa de manera semestral, se propone el Proceso Analítico Jerárquico como una
alternativa metodológica.
Con la participación de 3 expertos, se determinó el orden de importancia entre los 4 Criterios
generales definidos y los sub criterios que los componen siendo ésta estructura las
estrategias con las que cuenta actualmente el programa (Redención, Acumulación,
Alianzas y Programa élite) y dentro de ellos una serie de componentes que en caso tal sean
poco provechoso para el viajero ,puede tomarse decisiones de desinversión o destinación
de mayor presupuesto en aquellas donde los expertos consideraron le apuntan a la fidelidad
del cliente.
Con la comparación de cada una de los criterios y sub criterios se destaca una notable
importancia en Redención a las alternativas aéreas que ofrece el programa, materializadas
en tiquetes nacionales e internacionales y una clara paridad en las alternativas relacionadas
con experiencias de viaje, noches y servicios de hotel y varios plus relacionados con viajar
como beneficios durante el vuelo y personalizaciones al viajar.
Con lo anterior dentro de la planeación para la segunda mitad del presente año se
recomendaría aumentar la porción de presupuesto aéreo con el fin de garantizar mayor
disponibilidad de redención aérea para los miembros del programa, adicionalmente porque
se corrobora como un aspecto atractivo a la hora de pertenecer a un programa de lealtad.
En cuanto al criterio de acumulación, igualmente es destacable el mecanismo proveniente
de la aerolínea, el cual es explicado por el propio modelo actual que tiene el programa y el
sentido mismo de acumular más millas, al tener un comportamiento de viaje activo ;sin
embargo también es interesante detallar el porcentaje de acumulación proveniente de
92
transferencia el cual traza un puente entre la aerolínea y distintos ejes donde un viajero se
mueve :Hoteles, Bancos, Comercios e inclusive traza una línea que conecta esta alternativa
con otros programas de fidelización; en este escenario hace sentido establecer tarifas de
conversión competitivas frente a otros programas con el fin de atraer puntos del mercado
provenientes de otros programas los cuales pueden ser materializados no sólo en
redenciones de la aerolínea sino mayor captura de viajeros.
Por su lado los resultados en alianzas se encuentran correlacionadas con los anteriores
componentes del programa donde no solo se destaca nuevamente la importancia de tener
en el programa alianzas con el sector aéreo, sino que destaca también los convenios que
debe tener con Entidades Financieras; sobre ello se debe evaluar la utilización de estos
convenios mediante una análisis de data y perfil de los socios a fin de estrechar aquellos
bancos que alberguen a los socios más activos del programa y evaluar las relaciones con
establecimientos comerciales las cuales según los expertos están sujeta a desarrollo.
En cuanto al programa élite la distinción es notoria en los componentes de acceso a salas
VIP la prioridad del viajero ya que abarca un 70% en la priorización, vistas las 4 estrategias
como un todo permite ver a los decisiores del programa un mecanismo alternativo de
evaluación del programa ya que involucra las opiniones de los expertos a la hora de
consolidar un programa de lealtad.
Los resultados obtenidos permiten evidenciar la contribución que hace el método analítico
jerárquico en el proceso de decisión como una herramienta de amplia aplicación y útil a la
hora de estructurar una problemática y esquematizar sus componentes; para el caso de
estudio en futuras investigaciones se recomienda utilizar ésta técnica e involucrar el
Proceso Analítico en red (ANP) para analizar la priorización de estrategias desde los
factores generadores en el viajero ya que esta metodología permite abarcar múltiples
criterios considerando dependencias internas y externas entre varios criterios y determinar
los pesos relativos de los factores que afectan la lealtad, similar a una aplicación vista desde
la elección del viajero (Lin & Huang, 2015)
93
A. Anexo: Propuesta Trabajo Final
94
TESIS DE DOCTORADO: TESIS DE MAESTRÍA:
TRABAJO FINAL DE MAESTRÍA: TRABAJO FINAL DE ESPECIALIZACIÓN
1. PROPONENTE: Diana Lucía López Castillo CÉDULA: 1.016.028.415
2. PROGRAMA: Maestría en Ingeniería- Ingeniería Industrial
3. DIRECTOR PROPUESTO: PhD Félix Antonio Cortes Aldana
DEPARTAMENTO: Ingeniería de Sistemas e Industrial
4. TÍTULO:
Propuesta de una metodología de priorización de estrategias de lealtad mediante el proceso
de análisis jerárquico (AHP) en el sector aéreo en Colombia, caso de estudio en Programa
de viajero frecuente LM
ÁREA: Toma de Decisiones
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Investigación de Operaciones
5. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN:
El proceso metodológico realizado para la definición de la presente problemática, parte del
interés de estudiar la lealtad debido al impacto que tiene en las organizaciones contar, no
solo con clientes satisfechos sino leales en la compra; lo anterior permite a la compañía
contar con un margen garantizado medible en los ingresos y que garantiza la recompra y la
generación de valor mediante la construcción de relaciones a largo plazo con sus clientes.
Oliver (1999) define la lealtad como el compromiso, de más alto nivel, que supone la
transición de una predisposición favorable (lealtad afectiva) a un compromiso de compra
repetida (lealtad conativa) como paso previo a la acción de compra (Oliver, 1999).
Sin embargo, en la actualidad y no de manera indistinta en el sector objeto de estudio; la
lealtad se asocia de manera errada a la medición de la recurrencia de compra ignorando la
serie de atributos que convergen en la decisión de compra para este caso comprar en una
aerolínea en el caso colombiano; con ello se estarían realizando esfuerzos desenfocados
en promover la lealtad al hacerlo de manera generalizada sin apuntarle a los drivers que
inciden mayoritariamente en la generación de lealtad.
95
La lealtad a la marca se ha convertido hoy, para las empresas en general y especialmente,
para las compañías aéreas en un factor clave de la estrategia empresarial para los entornos
competitivos donde desarrollan su actividad (Oliver, 1999; Mattila, 2004). En este contexto
cobra especial importancia el análisis de los factores que inducen a mayores índices de
lealtad y, en consecuencia, que influyen de manera determinante en las decisiones de
compra (Forgas et al., 2011a)
Sin embargo tener programas de fidelización no garantiza tener los beneficios de clientes
leales, actualmente los programas de fidelización de las compañías aéreas han buscado la
lealtad cognitiva, puesto que ofrecen premios y descuentos en el precio, pero, según Oliver
(1999), la verdadera lealtad empieza en la fase afectiva, cuando se establecen lazos
emocionales entre el cliente y una compañía, que son muy difíciles de romper por la
competencia (Moliner et al., 2007).
Por lo anterior la situación actual del programa de lealtad objeto de estudio es que aplica
acciones variadas que no generan el impacto esperado en los objetivos del programa al
contar con múltiples estrategias disponibles y aplicarlas masivamente sin una metodología
en la selección de las alternativas disponibles teniendo presente los recursos limitados con
los que cuenta y los costos que implica mantener estrategias que no generan valor a los
socios del programa.
Con el presente proyecto se espera pasar a la situación deseada mediante la aplicación
de una metodología de evaluación de las estrategias disponibles que inciden directamente
en la lealtad de los clientes a través de la aplicación de la técnica de análisis multicriterio
(Analytic Hierarchy Process AHP) la cual ataca la principal limitante al analizar el proceso
de aquellas decisiones que encierran aspectos psicológicos y comportamentales con
factores cuantitativos y ampliamente medibles (Lin & Huang, 2015); con esta definición de
atributos no solo se cuenta con un criterio de identificación de la lealtad si no con ello
permite establecer los lineamientos necesarios para proponer una metodología de
selección parametrizable debido a que las caracterizaciones de los socios y sus
distribuciones por segmento varían constantemente.
Para analizar la lealtad en este sector, es de aclarar que las compañías aéreas fueron las
precursoras de los programas de fidelización a nivel mundial, la pionera en el diseño de un
modelo fue United Airlines en (1972) seguida de American Airlines (1981) con el programa
96
AAdvantage; desde este momento las compañías aéreas consideraron la relevancia de
desarrollar en sus compañías programas de lealtad para sus viajeros frecuentes, otorgando
no sólo puntos o millas para viajar sino una gama de posibilidades enfocada en la
experiencia de viaje y reconocimiento.
En la actualidad, es común distinguir estos programas en la mayoría de aerolíneas,
inclusive de manera compartida en sus alianzas estratégicas como es el caso de las más
grandes (Oneworld, Star Alliance y Sky Team), por ello es comparable los niveles de lealtad
medible en un primer acercamiento por la cantidad de socios y actividad dentro del
programa.
En la generalidad a la hora de medir la lealtad en un producto o servicio, se contemplan 2
aspectos: la calidad percibida y la satisfacción del cliente; sin embargo en mercados
maduros y competitivos como el de la industria aérea tienden a igualarse y por consiguiente
dejar de ser un diferenciador y se convierte en un requisito. Desde marketing relacional
(Binter, 1995) se establece el marco teórico del presente objeto de estudio ya que este tiene
como objetivo de investigación establecer cómo se crean y mantienen las relaciones a largo
plazo y con ello se hace necesario que las empresas tengan un amplio conocimiento de sus
clientes; en las compañías aéreas estos factores y atributos son sujeto de estudio ya que
cambian de acuerdo al mercado de la aerolínea, segmentos, trayectos disponibles,
competencia entre otros.
Unas aproximaciones es el estudio realizado por la Universidad de Barcelona (Forgas,2011)
encierra como principales elementos que anteceden la lealtad: satisfacción, la confianza y
el valor percibido haciendo el comparativo entre una aerolínea estándar y una de bajo costo
formulando las siguientes hipótesis:
H1. La satisfacción de un usuario con una compañía aérea influye directa y positivamente
en la lealtad del usuario hacía la compañía aérea
H2. La confianza de un usuario con una compañía aérea influye directa y positivamente en
la lealtad del usuario hacía la compañía aérea.
H3. El valor percibido de un usuario con respecto a una compañía aérea influye directa y
positivamente en la lealtad del usuario hacía la compañía aérea.
97
Se realizó un estudio cualitativo con una dinámica de grupos de expertos y un estudio
cuantitativo con alrededor de 1.141 entrevistas en el aeropuerto del Prat (Barcelona) a dos
aerolíneas British Airways y Easyjet, siendo ésta última de bajo costo, los resultados
arrojados abarcaban un análisis de la dimensionalidad, fiabilidad y validez de las escalas
de medida de los 25 factores e ítems por sus cargas factoriales, de los resultados se
concluye que el principal antecedente de la lealtad conativa, es la lealtad afectiva
observando también que los costos monetarios y el valor social inciden sobre la lealtad
conativa lo que revela un equilibrio entre prestaciones y precios y en segundo lugar los
aspectos sociales.
Otro resultado relevante fue el aspecto de la confianza en los dos tipos de aerolíneas lo
cual incide directamente en la continuidad en la relación y recompra de los clientes, así
mismo se logra explicar por otra de las características principales del negocio de bajo coste,
que es la puntualidad en el servicio. Las compañías de bajo coste prestan servicios «punto
a punto» y las compañías tradicionales prestan servicios «hub» con aeronaves que
alimentan otras aeronaves y que al interrelacionarse pueden estar sujetas a
incumplimientos de horarios.
En suma el estudio sugiere que British Airways debería incorporar en sus estrategias los
factores de éxito de las compañías de bajo costo como la puntualidad, la resolución de
quejas y una relación equilibrada entre calidad y precio, a su vez sugiere que Easyjet debe
comunicar al mercado que un precio inferior no implica mal servicio estos dos aspectos
generarían mayor valor emocional y social los cuales configuran la función de la
satisfacción, haciendo la salvedad que la lealtad es una variable continua que se va
alimentando continuamente.
Otro estudio relevante para citar es el estudio realizado (2012, Deloitte) por la firma
consultora Deloitte una encuesta que proporciona información detallada sobre el
comportamiento del viajero y la satisfacción del programa de lealtad en la industria aérea.
La encuesta indica que los programas de fidelización de líneas aéreas no son tan eficaces
como podrían serlo en el impulso de lealtad de los viajeros frecuentes. Un sorprendente 72
por ciento de "alta frecuencia" evidencia que los viajeros de negocios participan en dos o
más programas, mientras que más de un tercio de participar en cuatro o más.
98
Así mismo con el aumento de la competencia y el pragmatismo de consumo elevado, las
compañías aéreas tienen que centrarse en la personalización de la experiencia del cliente
de una manera que hace que los viajeros se sientan de manera individual especiales,
definiendo los siguientes atributos:
Figura1. Abstraído de Consumer Loyalty in the Airline Industry, Consumer survey select
findings Deloitte 2013.
Lo anterior basado en una encuesta global de más de 2.500 encuestados que tomaron al
menos un vuelo sobre un período de doce meses y dos grupos de discusión con los viajero
frecuentes, la cual da visión profunda de los comportamientos, actitudes y preferencias de
la lealtad de los pasajeros aéreos en un acercamiento general.
En (2014,Akamavi) la revista Tourism Management se realizó un estudio similar para
determinar las variables que determinan la lealtad para los viajeros en China este estudio
examina los factores clave que determinan la lealtad viajero de negocios hacia aerolíneas
de servicio completo en China. Con base en la revisión de la literatura y la entrevista de
diez aerolíneas definieron los atributos en 3 categorías:
(a) factores operacionales: la seguridad, la puntualidad, y las condiciones de la aeronave.
(b) los factores competitivos: la frecuencia de los vuelos, horario, programa de viajero
frecuente, precio de la entrada, y la reputación.
(c) factores atractivos: como el servicio.
99
La metodología que se utilizó fue una encuesta a 2.000 viajeros de negocios chinos en
vuelos nacionales, aplicando un análisis de regresión jerárquica (AHP) reveló que la
reputación, el servicio a bordo, programa de viajero frecuente, y los aviones tienen la mayor
influencia en la conducción de lealtad de las aerolíneas.
Un estudio similar realizado en la aerolínea de Taiwán (Sheng-Hshiung Tsaur,2002), aplica
la teoría de conjuntos difusos para evaluar la calidad del servicio de la línea aérea, mediante
la aplicación de AHP en la obtención de criterios de peso ya que la calidad del servicio es
un compuesto de varios atributos, entre ellos muchos atributos intangibles son difíciles de
medir, el procedimiento de evaluación de este estudio consiste en varios pasos, en primer
lugar, identificar los aspectos de calidad del servicio y los atributos que los clientes
consideran los más importantes, después de construir la jerarquía de criterios de
evaluación, calculando los pesos aplicando el método Proceso Analítico Jerárquico
(AHP);entre los resultados se estimó que los aspectos más impactantes en la calidad del
servicio son tangibles siendo la cortesía, seguridad y confort los más incidentes para los
viajeros presentes igualmente en los programas de lealtad.
Con la revisión anterior y tomando en cuenta las conclusiones de los artículos de lealtad
revisados se enmarcó como problema de estudio los programas de lealtad, para el caso en
mención el programa de viajero frecuente ya que debido a estudios previos constituye ser
un factor incidente y correlacionado en la generación de lealtad como es el caso investigado
entre la redención y el comportamiento de compra de manera positiva entre otros
(Dorotic,2014)
De manera paralela igualmente se propone un conocimiento del cliente a través de los LP
(Loyalty programs) el cual garantiza la efectividad de los mismos, este conocimiento es un
insumo necesario que provee los criterios de selección que se propone realizar en el
Proceso analítico Jerárquico, principalmente porque si bien el crecimiento de los (LP) los
últimos años es notable y contundente también pone de manifiesto que a pesar de la
popularidad de estos programas su eficacia puede ser cuestionable en términos de
rentabilidad (Kang,2014) por lo el problema que se define en el presente proyecto utilización
de varias alternativas disponibles que exponen la falta de conocimiento del cliente y de un
proceso de decisión estructurado.
100
El Proceso Analítico Jerárquico (AHP) ha sido desarrollado por T. Saaty (1977, 1980, 1988,
1995) y es uno de los enfoques de MCDA más conocidos y ampliamente utilizados. Permite
a los usuarios evaluar la importancia relativa de varios criterios o múltiples opciones contra
criterios dados de una manera intuitiva. En caso que calificaciones cuantitativas no esten
disponibles, los evaluadores pueden todavía reconocer si uno de los criterios es más
importante que otro. Por lo tanto, las comparaciones por pares son atractivos para los
usuarios. Saaty estableció una forma consistente de convertir tales comparaciones por
pares (X es más importante que Y) en un conjunto de números que representan la prioridad
relativa de cada uno de los criterios.
Así mismo organiza la racionalidad, descomponiendo un problema en sus partes
constituyentes más pequeñas y luego guía a los tomadores de decisiones a través de una
serie de juicios de comparación por pares para expresar la fuerza relativa o la intensidad
del impacto de los elementos en la jerarquía. Estos juicios son luego son traducidos a
números. El AHP incluye procedimientos y principios utilizados para sintetizar muchos
juicios para derivar las prioridades entre los criterios y, posteriormente, para soluciones
alternativas, los números así obtenidos son estimaciones de escala de razón; para la
resolución de problemas es un proceso de establecimiento de prioridades en pasos. Un
paso decide sobre los elementos más importantes de un problema, otro sobre la mejor
manera de reparar, sustituir, probar y evaluar los elementos, y otro sobre cómo implementar
la solución y medir el desempeño (Saaty, 1985).
El proceso analítico Jerárquico (AHP) es un método ampliamente utilizado como ayuda a
la decisión multicriterio basado en una descomposición jerárquica de un problema de
decisión en múltiples criterios, la evaluación de las preferencias utilizando comparaciones
por pares, y una agregación de estas preferencias para una evaluación de las alternativas.
(Durbach,2014).
Etapas (Saaty,1985):
V. En una primera etapa se construye una jerarquía básica, conformada por el Objetivo
General y los Criterios que, a su vez, pueden estar constituidos por diversos niveles
jerárquicos. La jerarquía se construye de modo tal que los elementos de un mismo
101
nivel sean del mismo orden de magnitud y puedan relacionarse con algunos o todos
los elementos del siguiente nivel.
En una jerarquía típica el nivel más alto localiza el problema de decisión (objetivo).
Los elementos que afectan a la decisión son representados en los niveles
inmediatos inferiores, de forma que los criterios ocupan los niveles intermedios. Por
último, suele representarse en el nivel más bajo, a las opciones de decisión o
alternativas, aunque éstas más que conformar la estructura jerárquica constituyen
las distintas respuestas posibles al problema o las posibilidades diferentes de
satisfacer en algún grado el objetivo General.
VI. Valoración de los elementos: El decisor debe emitir sus juicios de valor o
preferencias en cada uno de los niveles jerárquicos establecidos. Esta tarea
consiste en una comparación de valores subjetivos “por pares” (comparaciones
binarias). Estas comparaciones se basan tanto en factores cuantitativos como
cualitativos. El objetivo de esta etapa es calcular la prioridad de cada elemento, tal
como la define Saaty “Las prioridades son rangos numéricos medidos en una escala
de razón. Una escala de razón es un conjunto de números positivos cuyas
relaciones se mantienen igual si se multiplican todos los números por un número
arbitrario positivo. El objeto de la evaluación es emitir juicios concernientes a la
importancia relativa de los elementos de la jerarquía para crear escalas de prioridad
de influencia”.
VII. Análisis de las distintas opciones (alternativas),
VIII. Síntesis del resultado
Una aplicación de las anteriores etapas de manera explícita se muestra en la selección de
tecnologías de banda ancha para la Universidad Nacional de Colombia (Cortés Aldana,
Garcia Melón et al. 2007) las cuales se propusieron basadas en los fundamentos teóricos
de Saarty desde 1985 como se detalla a continuación:
VII. Análisis de alternativas.
VIII. Selección de los criterios de decisión.
IX. Ponderación de los criterios.
X. Valoración de las alternativas según cada criterio.
102
XI. Calculo de la prioridad global en el conjunto de alternativas.
XII. Análisis de resultados e informe final.
Entre las diversas técnicas que componen el MCDA (Análisis de decisión multicriterio), el
Proceso Analítico Jerárquico (AHP) propuesto por Saaty (1980) es muy popular y se ha
aplicado en una amplia variedad de áreas, incluyendo la planificación, la selección de una
alternativa mejor, la asignación de recursos y la resolución de conflictos. Existe una vasta
literatura sobre las aplicaciones de AHP con más de 1.300 documentos y 100 tesis
doctorales ( Forman y Gass, 2001) la presente revisión realizada por (2012, Subramanian)
pone de manifiesto para futuras investigaciones el potencial de aplicar esta técnica en otros
sectores como el de servicios exponiendo la importancia que tiene al apoyar toma de
decisiones de previsión y planeación.
Justificación
De acuerdo a la Asociación de Transporte Aéreo en Colombia el balance para el año 2013
resume el crecimiento extraordinario en el número de pasajeros y capacidad ofrecida por
las aerolíneas que operan en nuestro país, lo anterior permite soportar el cambio
paradigmático “Viajar en avión ya no es un privilegio en Colombia”, sin embargo el precio
netamente no es el único factor determinante un crecimiento del 19% frente a un 6% de la
región latinoamericana (ATAC, 2013).
Frente al contexto competitivo en el que se enmarcan las principales 7 aerolíneas que
operan domésticos y 26 internacionales según cifras de la Aeronáutica Civil el mercado se
hace aún más desafiante con la incursión de aerolíneas de bajo costo lo cual replantea los
mecanismos que logran fidelizar a un cliente y posteriormente lograr su lealtad por ello es
necesario determinar las estrategias que se deben seleccionar y que finalmente estrechan
la relación entre un viajero frecuente y su aerolínea en un primer acercamiento el programa
de lealtad. (Martín, Román, & Espino, 2011)
La importancia de analizar la lealtad en los clientes y para este sector de estudio
prioritariamente se fundamenta en que es considerado uno de los principales indicadores
clave que consagran participación en el mercado y rendimientos sostenibles lo cual viene
103
configurando una ventaja competitiva materializada en sus programas que tienen como
objetivo perpetuar por más tiempo la relación con la aerolínea través de las millas o
kilómetros que si bien son un intangible representan la duración de una cliente dentro del
programa y la aerolínea.(Seelhorst & Liu, 2015)
Sin embargo, si bien la lealtad consagra este impacto dentro de la relación empresa-cliente
los mecanismos que estructuran la lealtad son principalmente acciones genéricas y amplias
que no son consistentes con el conocimiento del cliente el cual es el primer eje de acción
del presente proyecto y más teniendo en cuenta que tan solo el 14% de los socios son
leales a la aerolínea. (Deloitte, 2013)
Así mismo con la evaluación las estrategias de lealtad que debe contemplar el programa se
viabiliza la propuesta de selección mediante un proceso de análisis jerárquico que permita
visualizar de las estrategias disponibles cuales debe tomar el programa y de esta manera
se focalicen sus inversiones en lo que realmente genera valor para el socio y no en un
sinnúmero de caminos sin segmentar para pretender abarcar y tratar a los socios de una
manera genérica.
6. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
El caso de estudio se plantea para la aerolínea líder en Colombia la cual a través de su
programa de viajero frecuente promueve la lealtad en sus socios con opciones de
acumulación y redención orientadas a contribuir en una experiencia de viaje más allá de
opciones para viajar cuenta con una red de aliados regionales en los cuales anualmente
invierte recursos para ganar la lealtad de los viajeros y perpetuar la relación con ellos de
manera sostenible en el tiempo.
Sin embargo, la competitividad propia del sector, el crecimiento de la demanda, cambios en
los perfiles de consumo en Colombia y la incursión de aerolíneas de bajo costo hacen
necesario replantear estos mecanismos incidentes en la lealtad de los socios los cuales
tienen expectativas diferentes para lo cual se hace necesario ajustarlas a cada grupo de
socios y propender por entender no solo sus necesidades sino prospectar lo que realmente
genera valor y fidelidad a una compañía mediante la selección de estrategias que permitan
104
invertir los recursos disponibles en aquellas que le apunten directamente a los objetivos del
programa de lealtad. (de Boer & Gudmundsson, 2012)
En la actualidad el programa de lealtad se encuentra configurado con varias alternativas
disponibles en el mercado lo cual no deja claro entrever y orientar acciones específicas a
grupos de clientes con necesidades y expectativas diferentes que están gestionando de
manera uniforme con problemas constantes como la inversión equivocada de recursos y la
deserción final de estos socios que representan pérdidas para el programa y la aerolínea
en fin último.
Por lo anterior al analizar los factores que inciden en la lealtad de los socios se propone la
selección mediante criterios establecidos para la evaluación de las alternativas disponibles
y con ello hacer frente al mantenimiento de alianzas poco provechosas para perfilar las
opciones que posee el programa hacia las nuevas caracterizaciones que se deben tener
claras en el conocimiento del cliente; de esta manera se debe tener un conocimiento más
riguroso al estructurar los diferente grupos que gestiona el programa y reestructurar los
beneficios que dispone el programa actualmente hacia los que realmente son valiosos para
los socios que fomenten una lealtad realmente efectiva.
7. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Objetivo General:
Proponer una metodología de priorización de estrategias de lealtad mediante el Proceso
de análisis Jerárquico (AHP) que facilite la gestión del programa (LM) para el caso de
estudio.
Objetivos Específicos:
• Examinar los factores que inciden en la lealtad identificados en la literatura y
contrastarlos para el sector colombiano y caso de estudio.
• Analizar las metodologías de priorización de factores de lealtad con el fin de
proponer una para el caso de estudio.
• Desarrollo de la metodología propuesta mediante el proceso de análisis jerárquico.
• Contrastar metodología propuesta con la actual para futuras planeaciones del
programa para la región de Colombia y definición de futuras investigaciones.
105
8. METODOLOGÍA
Se desarrollará la metodología de Análisis de Decisión Multi Criterio (MCDA) la cual se
adecua por su amplia aplicación al incorporar información subjetiva, preferencias e
incorporar varias disciplinas (Ishisaka, 2013) necesarias para analizar estrategias de
lealtad; entre los métodos disponibles se realizará mediante el Proceso de Análisis
Jerárquico (AHP) el cual describe una serie de pautas que permitirán el desarrollo de
los objetivos planteados.
• Revisión de la literatura sobre la metodología de Proceso de análisis Jerárquico
y aplicaciones para la priorización de criterios de lealtad, adicionalmente se
realizará un estado del arte sobre la lealtad, programas de lealtad, satisfacción
y fidelización en el transporte aéreo en los principales mercados y en Colombia
para segmentos full service carrier o tradicionales (OE1, OE2).
• Construcción de la estructura jerárquica mediante la definición del objetivo final
del programa de lealtad en un nivel superior, como nivel 2 la agrupación de
estrategias y en subniveles 3 los criterios asociados, para esto se retomarán
definiciones de la literatura que propone criterios y sub criterios. (OE3).
• Realización de encuestas con el fin de contrastar las revisiones realizadas en
Bases de datos y estudios de EMonitor para el caso colombiano con el fin de
seleccionar los atributos de lealtad accionables mediante estrategias disponibles
del programa actual. (OE3)
• Construcción del modelo con la asignación de pesos por parte del grupo de
expertos de la academia y del sector objeto de estudio, así como de viajeros
para la normalización de la información. (OE3
• Concluir los resultados con la situación actual del programa con el fin de
proponer este método de priorización como alternativa de planeación
presupuestal para el caso objeto de estudio. (OE4)
106
9. ACTIVIDADES
1.Estado del Arte
Revisión de la literatura y metodologías
usadas en procesos de análisis multicriterio
(MCDA)
Revisión de literatura y avances en
temáticas de lealtad, fidelización y
satisfacción.
Revisión de los avances en materia de
lealtad en Colombia y comparación con el
sector de transporte aéreo
Conceptualización de los términos lealtad,
programa de lealtad para el caso de
estudio.
Revisión de aplicaciones metodológicas de
análisis multicriterio aplicadas en temas de
lealtad
2.Planteamiento del problema Planteamiento del problema para el caso
en particular.
Contextualización de la situación actual
para el caso de estudio.
Definición de la situación deseada luego de
la aplicación de la metodología de (MCDA)
3.Definición del Objetivo
Conceptualización del objetivo general que
debe tener el programa alineado con la
misión y visión estratégica.
4.Definición de criterios y atributos
Consulta de bases de datos y realización
de encuestas, así como revisión de
publicaciones relacionadas
Caracterización de atributos de lealtad
Relación de los componentes estratégicos
que tiene el programa y planteamiento de
adicionales si es a lugar.
107
Conceptualización de los componentes del
programa de lealtad sujetos a priorización.
5. Evaluación de los componentes del
programa
Realización de panel de expertos
Revisión de información disponible, análisis
de encuestas.
Asignación de pesos y ponderación
6. Resultados y conclusiones Documentación final.
10. CRONOGRAMA
A continuación se detallan las actividades con las fechas de realización previstas:
108
B. Anexo: Encuesta
109
110
111
C. Anexo: Encuesta Grupo de expertos
IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS Y SUS COMPONENTES
Escala de valoración
1 Igual importancia
3 Importancia moderada de un elemento sobre otro
5 Importancia fuerte de un elemento sobre otro
7 Importancia muy fuerte de un elemento sobre otro
9 Extrema importancia de un elemento sobre otro
(Se aceptan valores intermedios 2, 4, 6 y 8)
Marque con una x el valor que usted considere es el indicado según el nivel de importancia,
bajo la escala del criterio que usted considera es más importante.
Habilidad de Redención Habilidad de Acumulación
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidad de Redención Alianzas presentes en el programa
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidad de Redención Estatus élite
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidad de Acumulación Alianzas presentes en el programa
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Habilidad de Acumulación Estatus élite
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
112
Alianzas presentes en el programa Estatus élite
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
________________________________________________________________________
De las estrategias agrupadas en Habilidad de Redención:
Redención Aérea Plus Aérea(Equipaje & ascensos)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Redención Aérea Experiencias
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Redención Aérea Compras y servicios
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Redención Aérea Hoteles y Renta Autos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Redención Aérea Hoteles y Renta Autos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Plus Aérea(Equipaje & ascensos) Experiencias
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Plus Aérea(Equipaje & ascensos) Compras y servicios
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Plus Aérea(Equipaje & ascensos) Hoteles y Renta Autos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
113
Experiencias Compras y servicios
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Experiencias Hoteles y Renta Autos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Compras y servicios Hoteles y Renta Autos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
________________________________________________________________________
De las estrategias agrupadas en Habilidad de Acumulación:
Aérea Compra de Millas
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
________________________________________________________________________
De las estrategias agrupadas en Alianzas presentes en el programa:
Aérea Aliados Financieros
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aérea Aliados Comerciales
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aliados Financieros Aliados Comerciales
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
________________________________________________________________________
De las estrategias agrupadas en Estatus élite:
Millas y Segmentos Salas VIP
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Millas y Segmentos Priority
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Millas y Segmentos Bonos de Millas adicionales
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
114
Salas VIP Priority
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Salas VIP Bonos de Millas adicionales
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Priority Bonos de Millas adicionales
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
115
D. Anexo: Comparaciones pareadas
Tabla 52-Cuestionario criterio Redención-
Tabla 53-Matriz criterio Redención-
Tabla 54-Cuestionario criterio Acumulación-
116
Tabla 55- Matriz criterio Acumulación
Tabla 56-Cuestionario criterio Alianzas
Tabla 57-Matriz Criterio Alianzas
117
Tabla 58-Cuestionario criterio Programa élite
Tabla 59-Matriz criterios Programa élite.
118
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