PROPUESTA DE UN MODELO DE SEGUIMIENTO OPERATIVO EN …

PROPUESTA DE UN MODELO DE SEGUIMIENTO OPERATIVO EN EL

AREA DE ALMACENAMIENTO, A TRAVES DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO, PARA EL AUMENTO DEL NIVEL DE SERVICIO EN LOS

CENTROS DE ALMACENAMIENTO, DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ DE

LA EMPRESA SOLISTICA.

VALENTINA MORA HERRERA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ALTERNATIVA PRACTICAS EMPRESARIAL

BOGOTA

2020

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PROPUESTA DE UN MODELO DE SEGUIMIENTO OPERATIVO EN EL

AREA DE ALMACENAMIENTO, A TRAVES DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO, PARA EL AUMENTO DEL NIVEL DE SERVICIO EN LOS

CENTROS DE ALMACENAMIENTO, DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ DE

LA EMPRESA SOLISTICA.

VALENTINA MORA HERRERA

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora

CAROLINA PRADA VARGAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ALTERNATIVA PRACTICA EMPRESARIAL

BOGOTA

2020

4

Nota de aceptación:

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________

Firma del presidente del

Jurado

_________________________

Firma del jurado

________________________

Firma del jurado

Bogotá, 9 diciembre del 2020

5

DEDICATORIA

Principalmente debo dedicar esto a Dios, por permitirme llegar a la instancia en la

que estoy, a mi mamá Gloria Mora y a mis tíos Nohora Mora y William Quiñones

porque sé que con su formación me inculcaron valores necesarios e

inquebrantables y me demostraron con su apoyo que podría llegar muy lejos, no

me queda más si no permanecer en deuda con ellos y con mi familia el resto de

la vida, por cada consejo que con cariño me brindaron, cada lagrima que limpiaron

y cada logro grande o pequeño que celebraron a mi lado.

Agradezco a los docentes que me ofrecieron sus disposición y tiempo para

corregir los clásicos errores y se dedicaron a compartirnos sus conocimientos y

sus experiencias, un reconocimiento especial a mi directora de trabajo de grado

Ingeniera Carolina Prada por depositar su confianza en mí y ofrecerme su tiempo

y su dedicación, para que esto llegara a ser realidad.

Por último, agradezco a las personas que a través de estos años me cruce en el

camino que hoy son llamados amigos, pareja, compañeros y que

indiscutiblemente hicieron de esta la mejor experiencia de la vida.

6

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la ingeniera Carolina Prada, por su colaboración siempre pendiente

de mis solicitudes, y presta a colaborar como tutora y docente de ingeniería, a los

ingenieros de la empresa Femsa Solistica, Fabián Contreras y Daniel Libreros por

ser mis guías, brindarme nuevos conocimientos, poner a mi disposición la

información necesaria y depositar su confianza en mí y en mi trabajo, son

personas sumamente amables y profesionales, a todas las personas que fueron

participes con su opinión en mi trabajo y ofrecieron ideas cuando ya no las tenía

muchas gracias.

7

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 18

1. GENERALIDADES 19

1.1. ANTECEDENTES 19

1.1.1. Empresas con un sistema de mejora continúa. 19

1.1.2. Estado y desarrollo del mejoramiento continuo en Colombia. 19

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

1.2.1. Descripción del problema. 20

1.2.2. Formulación del problema. 21

1.3. OBJETIVOS 21

1.3.1. Objetivo General. 21

1.3.2. Objetivos específicos 21

1.4. JUSTIFICACION 22

1.5. DELIMITACION 22

1.5.1. Espacio. 22

1.5.2. Tiempo. 23

1.5.3. Alcance. 23

1.6. MARCO REFERENCIAL 23

1.6.1. Marco teórico. 23

1.6.1.1. Lean Six sigma. 23

1.6.1.2. Modelo de mejoramiento continuo o herramientas de Análisis. 25

1.6.1.3. Planeación Financiera. 27

1.6.1.4. Ishikawa. 28

1.6.1.5. Matriz DOFA. 29

1.6.1.6. Gestión de pedidos 30

1.6.2. Marco Conceptual. 31

1.6.3. Marco Legal. 32

1.7. METODOLOGIA 33

1.7.1. Tipo de estudio. 33

1.7.2. Fuentes de información. 33

1.8 DISEÑO METODOLOGICO 33

8

2. DIAGNOSTICO DE LOS CENTROS DE ALMACENAMIENTO Y ANALISIS

DE FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO Y EL NIVEL DE SERVICIO

QUE SE PRESTA 35

2.1. Femsa Solistica 35

2.2. Valores Solistica 35

2.2.1. Misión. 35

2.2.2. Visión. 35

2.2.3. Certificaciones. 35

2.2.4. Políticas. 36

2.3. Diagnóstico inicial. 36

2.4. Análisis de factores que afectan el proceso 38

2.5. Estandarizaciones 44

2.5.1. Vacancy. 44

2.5.2. Estandarización Métricas de Recepción y Despacho. 49

2.5.3. Estandarización P&L automático. 51

3. DISEÑO DEL MODELO DE SEGUIMIENTO REALIZANDO APLICACIÓN

DE METODOLOGÍAS 56

3.1. DOFA por factores. 56

3.2. Aplicación de metodologías por factor 59

3.2.1. Gestión de almacenes y Layout de bodega. 60

3.2.2. Análisis de nivel de servicio. 66

3.3. Diseño del modelo de seguimiento 67

4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES QUE PERMITAN UNA LECTURA

EFICIENTE DEL MODELO 73

4.1. Indicadores 73

4.1.1. Productividad. 73

4.1.2. On time Shipping 75

4.2. Vista indicadores en la dash board 78

4.3. Vista final de la Dash Board completa 79

9

CONCLUSIONES 81

RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS 82

BIBLIOGRAFIA 83

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de Ishikawa 21

Figura 2 Ubicación Solistica vista GPS/Mapa. 22

Figura 3 Comparativo de una sigma a seis sigmas 24

Figura 4 Grafico 5's 26

Figura 5. Ejemplo diagrama de Ishikawa 29

Figura 6. Factores internos y externos de una empresa vistos desde una matriz

DOFA 30

Figura 7 Desarrollo del proyecto 33

Figura 8 Mapeo de la operación, proceso de recepción. 37

Figura 9. Mapeo de proceso recepción, almacenamiento maquila y transporte de

mercancías 37

Figura 10 Mapeo de la operación del productor Ware House. 38

Figura 11. Ejemplo de accesos rápido nueva estandarización 45

Figura 12 Ejemplo Formato diligenciado del Vacancy estandarizado 45

Figura 13. Ejemplo resumen del Vacancy 46

Figura 14. Ejemplo resumen detallado por cliente. 46

Figura 15. Ejemplo informe ejecutivo 46

Figura 16. Ejemplo informe soluciones 47

Figura 17. Tiempos estandarización del Vacancy 48

Figura 18.Ejemplo cuadro diligenciado estandarizado métricas 49

Figura 19. Ejemplos consolidados métricas 49

Figura 20. Tiempos estandarización de métricas de producción. 50

Figura 21. Organigrama Ware House 51

Figura 22. Nuevo formato de P&L 52

Figura 23. Ejemplo de formato P&L diligenciado. 53

Figura 24. Ejemplo cierre de ingresos y gross margin 53

Figura 25 Tiempos estandarización de P&L 54

Figura 26 DOFA gestión de productos 56

Figura 27 DOFA para personal 57

Figura 28 DOFA para espacio disponible en bodega. 57

Figura 29 DOFA para ingresos y costos 58

Figura 30 DOFA para maquinaria 58

Figura 31 Datos bodega 12 60

Figura 32 Layout actualizado Bodega 12 61

Figura 33 Especificaciones Bodega 14 62


Figura 35 Especificaciones Bodega 2 64

11


Figura 37. Soluciones integrales de Femsa Solistica. 66

Figura 38. Mapa de Colombia con la ubicación de las ciudades donde se

encuentran las bodegas. 68

Figura 39. Vista superior de las bodegas identificadas con nombre y número. 69

Figura 40 Dash Board principal 70

Figura 41 Dash board llena, datos no reales del 514 71

Figura 42. Encabezados y ejemplo de información para productividad. 73

Figura 43 Ejemplo observaciones y control productividad 74

Figura 44 Productividades por auxiliar y metas definidas, Bodega 14 74

Figura 45 Ejemplo indicadores en la Dash Board 78

Figura 46 Vista final Dash Board 80

12

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Criterios de evaluación de desempeño 39

Cuadro 2 Bodegas tomadas aleatoriamente 39

Cuadro 3 Encuesta y resultados de evaluación de desempeño en los centros de

almacenamiento 40

Cuadro 4. Porcentaje de valoración por factor 42

Cuadro 5. Ejemplo formato de consolidación de ubicaciones. 44

Cuadro 6 identificación por colores de los clientes en el layout bodega 12 60

Cuadro 7 Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 12 60

Cuadro 8 identificación por colores de los clientes en el layout Bodega 14 62

Cuadro 9. Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 14 62

Cuadro 10 identificación por colores de los clientes en el layout Bodega 2 64

Cuadro 11 Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 2 64

Cuadro 12. Entrevista a expertos internos para conocimiento de la visión del

cliente de Solistica frente a los competidores. 67

Cuadro 13 Ejemplo indicador On Time 76

Cuadro 14 Porcentaje del indicador On Time 76

Cuadro 15 Ejemplo del indicador ILA 77

Cuadro 16 Porcentaje del indicador ILA 77

13

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1. Porcentaje de valoración por factor 42

Gráfico 2 Productividad versus Meta 1 75

Grafico 3 Ejemplo Indicadores 79

14

GLOSARIO

CENTROS DE COSTO: Es el nombre que se le da a los almacenamientos o bodegas, se distinguen por nombre o por número (ejemplo: 539 - freeze, 314 - Bodega 14) y pueden ser ambiente, frio, temperatura controlada, temperatura congelada o maquila. DASH BOARD: Tablero en español se refiere a una hoja interactiva donde se muestra información de la empresa. FEMSA SOLISTICA: Empresa multinacional dedicada al almacenamiento (WH) y producción (LTL) de diferentes artículos especialmente fármacos.

GROSS MARGIN: Es la resta entre los ingresos menos la suma de los costos. PAKING: Embalar dicha mercancía en una caja sellada para su respectivo transporte PIKING: Recolectar según pedido la mercancía en pequeñas cantidades de los grandes embalajes para enviar a petición del cliente a quien corresponda TRANSPORTE (LTL): Es el área dedicada al transporte de ingreso de mercancía a las bodegas y su distribución.

VACANCY: Espacios vacantes para la venta dentro de las bodegas es la cantidad de ubicaciones instaladas en total menos las ocupadas por los clientes. WARE HOUSE: Es el área dedicada al almacenamiento en la empresa, también incluye la maquila la cual es el valor agregado de la empresa para sus clientes.

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ACRONIMOS

CCOSTO/ CENCO: centro (s) de costo

ILA: Inventory Location Accuracy o en español Precisión de la ubicación del

inventario

P&L/ G&P: Profit and Loss o en español Ganancias y Perdidas

TLT: Less tan truckload, en español carga inferior a un camión o camión a media carga.

WH: Ware House o en español Almacén

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RESUMEN

Solistica dedicada desde hace más de 36 años a ofrecer soluciones logísticas y brindar servicios integrales de 3PL, sufrió una gran metamorfosis hace 2 años en el 2018 cuando la multinacional Femsa adquirió el poder, desde entonces Solistica ha notado un gran crecimiento a nivel corporativo y de servicio proveyendo a los clientes de la confianza para cumplir efectivamente sus demandas logísticas.

Hasta hace un par de meses Solistica decidió empezar un nuevo crecimiento interno, implementando la nueva área de mejora continua, debido a que estos procesos de se llevaban a cabo únicamente por personal de la propia operación con ideas y alternativas que muchas veces no pudieron ser efectuadas, la inclusión del área de mejora continua empezó a ver diferentes necesidades entre ellas y la más grande fue la necesidad de tener un modelo de seguimiento, para ello la empresa no tenía ningún plan y su metodología, para obtener la información más básica de los centros de almacenamiento era demasiado mecánica, se logró implementar nuevas métricas más exactas y automáticas, para así tener una idea mucho más clara de cómo se estaba maneando el nivel de servicio dentro de la operación, y la posible vista que tenían los clientes de nuestro servicio, para realizar dicho modelo fue primordial conocer la operación y determinar dónde se va a enfocar, posterior a esto se tomarían los factores más importantes que afectan, y se les realizara un análisis profundo para diagnosticar, si presentan fallas y en qué nivel lo presentan, ya aforados tres centros que se tomaron como ejemplo se podría aplicar metodologías para cada factor que lo requiriera, y consolidar la información en una Dash Board, a la que posteriormente se le anexarían los indicadores más acertados, y con ellos tener una visión numérica del funcionamiento de la bodega.

PALABRAS CLAVES

Análisis, Metodología, Investigación, Seguimiento, Servicio

17

ABSTRACT

Solistica dedicated for more than 36 years to offer logistics solutions and provide comprehensive 3PL services, underwent a great metamorphosis 2 years ago in 2018 when the multinational Femsa acquired power, since then Solistica has noticed great growth at the corporate and service providing customers with the confidence to effectively meet their logistics demands.

Until a couple of months ago Solistica decided to start a new internal growth, implementing the new area of continuous improvement, due to the fact that processes were carried out only by personnel from the operation itself with ideas and alternatives that many times could not be carried out. The inclusion of the area of continuous improvement began to see different needs among them and the biggest was the need to have a monitoring model, for this the company did not have any plan and its methodology, to obtain the most basic information from the centers of storage was too mechanical, it was possible to implement new, more exact and automatic metrics, in order to have a much clearer idea of the level of service being managed within the operation, and the possible view that customers had of our service, to perform This model was essential to know the operation and determine where it is going to focus, after this the most important factors would be taken is what to see, and a deep analysis will be carried out to diagnose, if they present failures and at what level they present them, after three centers that were taken as an example, methodologies could be applied for each factor that required it, and consolidate the information in a Dash Board, to which the most accurate indicators would later be attached, and with them have a numerical vision of the operation of the winery.

KEYWORDS

Analysis, Methodology, Research, Monitoring, Service

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INTRODUCCION

El siguiente trabajo consolida el análisis a los centros de costo de la empresa Solistica ubicada en la ciudad de Bogotá, verificando activamente como se encuentran dichas en su prestación de servicio y la vista que tienen las áreas de planeación logística y mejora continua de ellas, esto para realizar un modelo de seguimiento funcional y lograr ubicar rápidamente las oportunidades de mejora bajo los principales factores como son: Ingreso y salida de mercancía, ocupación en bodega, personal, maquinaria e ingresos y costos, tomando tres de centros de almacenamiento como ejemplo y aplicando metodologías para el análisis profundo y para verificar el funcionamiento de la operación, se adicionaron indicadores para mantener un control de la operación ya mencionada, se habló con los jefes y gerentes para identificar mejor cuales serían los ítems que afectan de manera directa y se utilizaron metodologías para obtener resultados más claros.

Este proyecto se enfoca en el área de mejora continua para presentar a ellos una herramienta útil y efectiva, lo anterior correspondiente a un seguimiento que antes no se veía y que con la inclusión del área se contempló, derivando en la necesidad de tener un mecanismo que sirviera tanto para control como para la implementación de nuevas metodologías y métricas, para lograr todo lo anterior lo inicial era conocer cuál era el área en el cual se iba a enfocar este proyecto y cómo funcionaba por completo las operaciones, cuales eran sus procesos y sus actividades, y tener más claro el objetivo al cual se quería llegar, con ayuda de los gerentes y jefes fue posible conocer por medio de un análisis de factores los quiebres en la operación y en los controles, además del tiempo que se utilizaba para llevar el registro de temas como, las ubicaciones vacantes y las métricas de producción, posterior a esto fue posible hacer un análisis profundo a los puntos más importantes evaluados, realizar unas estandarizaciones que permitieron la reducción de tiempos en la obtención de información de los centros de almacenamiento, y la inserción de indicadores para realizar una valoración mucho más rápida.

Al finalizar se encontró con un excelente resultado a nivel de tiempos y una presentación limpia del modelo de seguimiento, evaluado por la gerente de wh para Colombia para hacer efectiva su inserción en el área de mejora continua.

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1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES 1.1.1. Empresas con un sistema de mejora continua. Las empresas que fueron pioneras en este tema se remontan a los primeros autos hechos por Ford y su revolucionaria idea desarrollada en el sector automovilístico, la implementacion de las primeras lineas de produccion en masa hicieroon de su cadena mucho mas rapida, realizando alteraciones en su forma de trabajo, haciendo más eficientes las metodologías utilizadas y consiguiente a ello, notar el avance del sistema en la empresa, despues Toyota Motors transformo dicha metodologia convirtiendola en lo que ahora es Lean process e implemento esta herramieta cambiandola para optimizar aun mas su linea de producción, aun hoy estas dos compañias operan tras esta filosofia pero su ingeniosa obra “compartida” atravezo fronteras, llegando a empresas mas pequeñas quienes mediante este metodo y en complemento con otros, como son el six sigma especializado en disminuir los errores por millon, lograron ser compañias de gran evergadura.

Actualmente estas son las 10 más grandes empresas que manejan la filosofía Lean pero es bien sabido que la mayoria de las empresas a nivel mundial, estan entrando a manejar dicha metodologia.

• NIKE

• Kimberley-Clark Corporation

• Caterpillar Inc.

• Intel

• Illinois Tool Works

• Textron

• Parker Hannifin

• John Deere

• Ford

• Toyota

1.1.2. Estado y desarrollo del mejoramiento continuo en Colombia. Aunque en colombia esta filosofia llego un poco tardia, a este tiempo ya existen varias empresas que decidieron tomar esta teoria aplicada especialmente a los sistemas de produccion, principalmente las empresas del area textil y otras empresas de la industria alimentaria como Alpina, quienes en 2012 decidieron implementar modelos de mejora continua y generar un crecimiento a la empresa por medio de Lean six sigma, Kaisen y 5S (estas dos ultimas de origen japones) o como Lux de Postobón, quienes aplicaron la manufactura esbelta obteniendo de los principios basicos que son la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor aplicados a su industria de bebidas gaseosas (entre otros productos).

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1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del problema. Recientemente Ware House (almacenamiento en Solistica) recibió la inserción del área de mejora continua, esta llego con la necesidad de generar crecimiento dentro del producto haciendo el servicio de almacenamiento mucho más ágil, seguro, y eficiente para los clientes y creando ambientes de progresión para los colaboradores, viendo los objetivos que el área desea alcanzar se denota la necesidad de implementar una herramienta que consolide información y permita su fácil acceso, evaluación y análisis de los centros de almacenamiento, para identificar oportunidades de mejora y poner en marcha proyectos. La empresa Femsa Solistica lleva muchos años ofreciendo a sus clientes la tranquilidad de un almacenamiento confiable, una distribución logística eficaz y una valor agregado que genera una cercanía con el cliente, y a pesar que su funcionamiento es efectivo es claro que hay varios problemas internos que no se ven a simple vista pero que son notorios al hacer una exhaustiva revisión de ingresos y gastos, espacios vacantes para la venta en almacenamiento, personal y una serie de indicadores que hasta el momento no se manejan con constancia. Las informaciones son obtenidas por medio de los jefes de bodega y revisada por el área de planeación financiera pero hasta el momento no se lleva un control claro y estandarizado de ello y menos como una herramienta para identificar un posible foco de perdida, que en gran o menor medida han de afectar la operación tanto en nivel de servicio como a nivel financiero, actualmente se tienen varios documentos con la información pero esta no es exacta, no es periódica, ni esta estandarizada para todos por eso, es necesario entonces crear un sistema de consolidación que plasmara todos los datos relevantes por centro de almacenamiento agregando gráficos, porcentajes de aumento o disminución de las áreas, diagramas de vacantes por cliente e indicadores que demostraran con más exactitud el estado actual de la bodega, todo lo anterior se esperan ser agrupado por lo menos una vez al mes para que mejora continua tenga la información al precisa y puntual. El diagrama de Ishikawa nos refleja por medio de las 6M los factores más

importantes e influyentes en los centros de costo de la empresa Solistica.

21

Figura 1 Diagrama de Ishikawa

Fuente: El autor.

1.2.2. Formulación del problema. Teniendo en cuenta la necesidad que se crea para el área de mejora continua de tener una forma fácil y efectiva de verificar en los centros de costo las posibles mejoras para generar un aumento en el nivel de servicio, ¿Qué necesita el equipo de mejora continua para aumentar el nivel de servicio en el área de Ware House para sus centros de distribución?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General. Proponer un modelo de seguimiento operativo a traves de metodologias como mejora continua y lean, para generar un cambio el nivel de servicio en los centros de almacenamiento para la empresa solistica. 1.3.2. Objetivos específicos. Para la proposición de un modelo de seguimiento operativo para el área de mejora continua se tienen los siguientes objetivos específicos

• Diagnosticar los centros de almacenamiento analizando los factores que afectan el proceso para identificar qué nivel de servicio se está prestando.

• Diseñar el modelo de seguimiento realizando aplicación de metodologías por cada factor.

• Establecer indicadores que permitan una lectura eficiente del modelo.

22

1.4. JUSTIFICACION

La finalidad de Femsa Solistica es brindar a los clientes soluciones logísticas integrales que generen valor económico y social, tanto para el cliente y la sociedad como para nuestra empresa y de esta manera hacer de Solistica el socio preferido en América latina y América central, siendo reconocidos por su experiencia en el área y nuestras soluciones innovadoras con los clientes, es así como se denota que la base de todo se centra en el cliente y en ofrecerle un servicio superior cumpliendo sus expectativas y logrando que se reconozca el gran trabajo.

La reciente apertura del área de mejora continua tiene como objetivo perfeccionar los centros de almacenamiento y su servicio, ubicando rápidamente posibles fallas u oportunidades de mejora, por ello requieren también de una herramienta que proporcione visualización con un clic, información concisa acerca del estado de la bodega y sus factores más importantes. Por esta razón se presentó la idea al gerente de la nueva área, y en compañía del jefe de planeación fue posible empezar a trabajar en un modelo de seguimiento que ofreciera alternativas para controlar las operaciones.

1.5. DELIMITACION

1.5.1. Espacio. Este proyecto se llevará a cabo en la empresa Femsa Solistica con sede principal ubicada en Bogotá, Colombia en la Carrera 69 # 21 – 63, Zona industrial de Montevideo y con sucursales ubicadas en Bogotá, Cundinamarca, Cali, Medellín y Barranquilla, y a nivel internacional en México y Brasil.

Figura 2 Ubicación Solistica vista GPS/Mapa.

Fuente: Google maps, https://www.google.com/maps/@4.6494304,-

74.1172117,17z

23

1.5.2. Tiempo. La recopilación de información, análisis de datos, aplicación de herramientas diseño y consolidación del modelo será realizado en el transcurso del semestre 2020-3 en las prácticas universitarias realizadas en la empresa Femsa Solistica.

1.5.3. Alcance. Dicho proyecto será evaluado en la empresa Femsa Solistica, para el área de Ware House (Almacenamiento) para las principales bodegas de Bogotá y para planeación financiera en conjunto con mejora continua, de manejo directo con los jefes de bodega y en especial con los ingenieros de las áreas.

1.6. MARCO REFERENCIAL

1.6.1. Marco teórico.

1.6.1.1. Lean Six sigma. En Colombia las primeras industrias de la misma

nacionalidad en utilizar estos sistemas fue la industria textil, más adelante las

empresas empezaron a trabajar de la mano con ingenieros industriales

especialistas en el tema, y fueron ellos quienes llevaron a grandes empresas

nacionales a ser lo que son hoy, el gran ejemplo de alpina, Postobón, Nutresa

etc. y uno de los cambios más importantes y contribuyentes en las áreas se

vieron e las empresas enfocadas en las distribución y el almacenamiento. Lean

Process o Lean Six Sigma hizo que todos los procesos grandes o pequeños

fuesen mucho más ordenados y esbeltos, además de generar grandes cambios

de cultura dentro de la organización y permitir un crecimiento mancomunado de

ellas y sus colaboradores, Solistica nunca manejo un área especializada para

ello, sus ingenieros hacían un leve uso de estas metodologías pero jamás se

concretaron grandes cosas, hoy ya se está implementando pero necesita aun

contar con sus más cercanos para empezar a movilizar la metodología hacia más

áreas de la empresa generando un crecimiento de Gross Margin una disminución

en Costos y una mejora sustancial en el servicio.

Ventajas de la aplicación de un sistema Lean Six sigma en una empresa.

Entender el cambio que esta metodología provee a una empresa se expresa en

las ventajas, estas son:

• Reducción de costos: Estudio de la cadena de valor evaluando Proceso, distribución y almacenaje

• Reducción de inventarios: Evitar la mercancía detenida por demasiado tiempo.

• Inclusión de trabajadores: Hacer de los trabajadores participantes activos, escuchando su opinión acerca de los procesos o de mejoras en el área y motivarlos a ser más productivos.

24

• Disminución de tiempos de espera: Como el tiempo tarde o temprano se traduce en dinero, es necesaria hacer de la empresa competitiva y más eficiente.

• Reducción de Lead Time: sea cual sea el área, siempre se tiene algo que entregar y un tiempo de entrega por eso es inevitable aumentar el tiempo de respuesta y así mismo amentar la calidad

Modelo Lean Six Sigma. El objetivo de lean Six Sigma nace en Motorola y su

mente maestra el ingeniero Bill Smith a finales de la década de los 80 quien en

todo caso buscaba igualar y superar a los competidores japoneses creo una

metodología que buscaba mejorar procesos e incrementar rentabilidades con

base en la estadística para lograr tener 0.019 defectos por millón y efectivamente

haciendo los respectivos análisis estadísticos, basados en medición de fallos y

realizando cartas de control y teniendo una percepción diferente de los límites

de control para hacer que solo la piezas que verdaderamente estén buenas

salgan de proceso, principalmente busca la perfección o bien el límite de esta

para llevar un proceso hasta niveles próximos a la perfección.

Figura 3 Comparativo de una sigma a seis sigmas

Fuente: Docente Juan David Arboleda, Universidad católica de Colombia, Bogotá La reducción de los límites de control bajo la metodología Six sigma, de esta era únicamente lo que quede más cercano al límite central será lo que se considere bueno y de calidad mientras que en los métodos anteriores se tomaban todos aquellos productos que estuvieran dentro de los límites de control superior e inferior pero de esa manera se consideraba que la pieza A era de mayor calidad que la pieza B (Figura 5) por estar dentro de los límites de control así su diferencia fuese milimétrica, así entonces el Six sigma demostró que es posible reducir dichos limites mostrando que la pieza A y la pieza B son igual de malas por estar tan lejanas al límite central

25

1.6.1.2. Modelo de mejoramiento continuo o herramientas de Análisis.

Existen diferentes herramientas que permiten analizar la información de manera

acertada esto con la finalidad de identificar las posibles oportunidades de mejora,

una de ellas es el GAP que nos permitirá conocer el estado en él se encuentra

la empresa o el área a evaluar, nos muestra nuestros objetivos a cumplir y la

brecha que nos separa de ello, su objetivo principal es encontrar soluciones a

los problemas que frenan el desempeño de la empresa o negocio, es bastante

flexible puesto que no hay manera correcta o incorrecta de hacerlo, pues

realmente todo lo definen los objetivos que se planteen.

Funciona inicialmente con un análisis de factores de tu empresa en donde se identifican las falencias que esta posea respecto al deseado, y aunque la herramienta es flexible no es tan fácil como suena y uno de los errores que se comete frecuentemente es pensar que se puede mejorar todo al tiempo, pero la verdad es que no, es necesario ubicar las afectaciones que se tienen e identificar que las provoca para ello se puede utilizar una herramienta llamada “5 why’s” o en español “5 por qué”, la cual consiste en tomar una pregunta inicial y de ahí desglosar 5 preguntas más, consiguiente a eso se debe hacer el análisis respectivo para finalizar tomando las acciones necesarias para reducir la brecha que inicialmente definimos y posteriormente empezar a cumplir los objetivos planteados. Modelo de mejora continua.

La mejora continua se basa en la necesidad de revisar las operaciones

constantemente para llegar a la optimización ya sea de recursos o de procesos.

La mejora continua sigue diferentes corrientes entre ella la de six sigma y esta

correlacionada especialmente con Lean Process, esto nos conduce a encontrar

una lista de oportunidades de mejora que por medio de PHVA o BPM es posible

analizarlas, mejorarlas y controlar los procesos que se requieran, es aplicable a

cualquier ámbito, producción o servucción, pero se ve más en las empresas de

manufacturas.

Como es llamado sistema es porque tiene las siguientes características:

• Es un proceso documentado

• Tiene algún tipo de medición (indicadores)

• Es participe con las personas involucradas en el proceso

5’s una herramienta fundamental de la mejora continua Esta metodología de origen japones se basa en aplicar los siguientes pasos Seiri organizar todas las cosas que se utilizan a la hora de trabajar dejando a un lado lo que no se utiliza, es innecesario o no pertenece al lugar de trabajo, Seiton

26

ordenar de manera precisa las herramientas, no debe confundirse con organizar debido a que la anterior se encarga de clasificar, mientras que Seiton se basa en ubicar un lugar específico para cada cosa, Seiso limpiar el espacio de trabajo mantenerlo libre de mugre, paquetes, papeles o simplemente polvo, Seiketsu Estandarizar correctamente las anteriores de modo que no se presente nuevamente el desorden o la suciedad, esto se hace generalmente con controles y dando a cada persona una tarea en específico o que por lo menos mantengan limpio su propio espacio, la parte más difícil de esta metodología es manejar la cultura en las personas y aunque su implementación puede parecer sencilla si se quiere ver realmente una mejoría dentro del ámbito laboral será necesario hacerle continuidad tal como lo indica la misma herramienta, Shitsuke o en español mantener, el objetivo de esta herramienta es mejorar la productividad haciendo cambios en el ambiente y permitiendo no solo mejor movilidad de los flujos si no una mayor velocidad a la hora de realizar procesos.

Figura 4 Grafico 5's

El autor: Método Toyota; tomado de https://www.tcmetrologia.com/cursos/implantacion-5s

27

1.6.1.3. Planeación Financiera. La planeación financiera es la correcta

administración de las finanzas de una empresa, o de una persona, allí se evalúa

hacia donde se va dirigir el recurso que se tiene y como se va subdividir, para

ello se debe tener una ruta trazada con unas metas u objetivos a alcanzar en un

determinado plazo (corto, mediano, largo), se debe evaluar el presupuesto ya

establecido o de lo contrario establecerlo, y realizar controles en contraste con

anteriores planes financieros, es necesario realizar esto antes de iniciar un

proyecto para que sea más fácil su ejecución, pero también es posible hacerlo

después que un proyecto esté en marcha.

No existe plan perfecto y es muy probable que algo siempre falle, es por eso que

la planeación financiera espera ser la guía y mostrar el camino más acertado

para evitar desfalcos y pérdidas para las empresas y anticiparse a posibles

caídas.

Control financiero y sus objetivos

El control financiero se define como el estudio y análisis de los resultados

REALES de una empresa vistos desde diferentes puntos y perspectivas y

haciendo la comparación con los objetivos planteados anteriormente por la

empresa a corto, mediano y largo plazo, también hace referencia al control del

estado de las finanzas empresariales. Las empresas deben seguir un camino por

el cual moverse para logar los objetivos que se plantea, es por eso que el objetivo

principal del control financiero es comprobar que se va por la línea correcta para

culminar las metas pactadas a nivel financiero es decir, ventas, ganancias,

superávit.

Otros objetivos que tiene la planeación financiera son:

• Detectar errores o desajustes y prever perdidas

• Detectar posibles caídas financieras

• Evaluar la perdida de ventajas frente a la competencia

• Poner en práctica estrategias de prevención

• Motivar a los empleados realizando trabajos sobre las áreas que lo requieren

Herramientas básicas para el control financiero:

Presupuestos: Una de las herramientas que aporta más valor en el control

financiero, con ella se quiere hacer la planificación de posibles resultados en un

tiempo determinado estos incluyen ingresos y costos de la empresa.

Presupuestos: Una de las herramientas que aporta más valor en el control

financiero, con ella se quiere hacer la planificación de posibles resultados en un

tiempo determinado estos incluyen ingresos y costos de la empresa.

28

Auditorias: Esta herramienta va a estar orientada a la detección de posibles

fraudes dentro de la empresa y además brindara control para que las directivas

puedan tomar decisiones a raíz de los resultados de estas.

Ventajas del control financiero

• Es una guía para futuras actividades, esto quiere decir que proporcionara

orientación acertada a los directivos sobre cómo realizar una actividad en el

ámbito financiero.

• Control de finanzas, proporciona herramientas para verificar el desempeño

real y ayuda tomar medidas en caso de desviaciones.

• Aumenta la eficiencia, esto asegurando la correcta utilización de los recursos.

• Estabilidad financiera, aumenta la productividad y el control financiero e

incrementa la fortaleza financiera

Desventajas del control financiero

• Establecimiento de normas rígidas, esto teniendo en cuenta los parámetros y

los objetivos a los que se quiere acercar la empresa

• Dificultad en la implementación, es más difícil implementarlo después que un

proceso ya está en marcha.

• Altos costos, al momento de hacer la implementación de esta herramienta

1.6.1.4. Ishikawa. El diagrama de Ishikawa conocido como diagrama de

espina de pescado o causa y efecto es una herramienta utilizada desde el siglo

xx en la industria y posteriormente en el área de los servicios para analizar las

posibles causas de un problema y ver de manera desglosada cada una de las

partes que afectan, su creador fue el japonés Dr. Karoun Ishikawa en el año

1943.

Este método permite una visualización más sencilla del problema y sus factores

de influencia, y de la misma manera permite un análisis o estudio más claro y

conciso, también muestra las interrelaciones entre las causas y permite hallar

soluciones mucho más rápido y eficientes.

Este sistema utiliza las seis “m” para lograr identificar con mucha más facilidad

las causas de un problema, estas son:

• Materia prima: buscar a los proveedores adecuados, lo mejor sería los

que estas verificados.

• Mano de obra: capacitar al personal para que puedas estar calificados en

el trabajo.

• Maquinaria: dar mantenimiento preventivo para evitar problemas a futuro.

29

• Medio ambiente: buscar los medios apropiados para mejorar el ambiente

laboral.

• Medición: tener una visión del control de calidad a largo y corto plazo.

• Métodos: contar con la documentación adecuada en los procesos, como

el “ISO”.

Y se distribuyen así:

Figura 5. Ejemplo diagrama de Ishikawa

El autor: Karoun Ishikawa, año1943. Tomado de:

https://diagramadeishikawa.online/6-m/.

1.6.1.5. Matriz DOFA. Esta herramienta es utilizada generalmente para

la planeación estratégica y llamada DOFA o FODA por sus iniciales en español.

• Debilidades

• Oportunidades

• Fortalezas

• Amenazas

Y ayuda a identificar los principales factores internos y externos que afectan y

por ende es necesario trabajarlos como puntos de especial atención y enfoque,

es un diagnostico completo del proceso y funciona bastante bien a la hora de

enfrentarse a nuevos mercados, brinda seguridad en la toma de decisiones y es

muy versátil por lo que es sencilla de manejar, además de que es posible usarla

en grandes empresas y en pequeños negocios y tiene el mismo resultado,

además puede ir acompañada de otras metodologías o servir de base para

estas.

https://diagramadeishikawa.online/6-m/

30

Para analizar los factores se debe saber que hay dos partes en la matriz:

Figura 6. Factores internos y externos de una empresa vistos desde una matriz DOFA

Fuente: El autor

Factores internos: se comienza observando la parte de las fortalezas y las

debilidades, los puntos fuertes y débiles que se tienen dentro de la empresa.

Factores externos: Se observa los terceros que afectan nuestra empresa es

decir, competidores o factores que podrían de alguna manera simbolizar bien

sea una amenaza o una oportunidad.

1.6.1.6. Gestión de pedidos

Es el proceso mediante el cual una empresa se organiza o realiza seguimiento

a las compras de productos o la distribución, puede ser físico o virtual aunque

actualmente se utiliza solo el digital ya que permite realizar análisis más rápidos

y certeros, esto manteniendo un registro mediante la administración de personal

capacitado, el continuo seguimiento y la gestión de los datos obtenidos

desemboca en un análisis de factores como la capacidad de cumplimiento,

capacidad de distribución, volumen de pedidos, inventarios, entre otros.

31

La gestión de pedidos es un elemento necesario dentro de una organización,

especialmente cuando maneja mercancía, funciona tanto para la recepción como

para la distribución y es indispensable en ambos casos, esta permite

principalmente llevar el control, además de ofrecer una planificación asertiva,

una optimización del inventario, gestión de garantías y de compras.

La gestión de pedidos al afectar activamente las operaciones internas y otros

procesos de la cadena de suministro y es por esto que se hace de suma

importancia la aplicación de ella en una organización, esta debe incluir los

actores que se interrelacionan en la gestión de pedidos, como son:

• Cliente

• Colaborador interno

• Colaborador externo

• Proveedor

• Directivos

• Ensamblaje

• Empaquetado

• Transporte

Debido a la cantidad de personas y organizaciones que afectan es muy difícil

llevar el control y es por esta razón que se vuelve imprescindible realizar la

gestión de pedidos, esta tiene ciertas claves que preferiblemente se deben seguir

para que todo funcione a la perfección, la automatización de la gestión el análisis

y evaluación de dicha gestión y por último el diseño de áreas especializadas y

dedicadas a trabajar únicamente en estas funciones.

1.6.2. Marco Conceptual. Los siguientes son los términos utilizados durante

el trabajo para fines de conocimientos básicos.

Almacenamiento: según su definición se denomina almacenamiento al proceso

de almacenar, es decir recoger y depositar o archivar algún tipo de información

o cosa.

Análisis: a nivel general se refiere a identificar componentes separarlo y

examinarlos uno a uno para recoger sus bases o principios y posiblemente

identificar en ellos alguna anomalía

Competencia: Es en el enfrentamiento y contienda entre 2 o más sujetos, en el

caso específico de vendedores o prestadores de algún servicio, con el fin de

obtener mayor beneficio de un mercado.

32

Diagnóstico: Se refiere a la continuación de un análisis en donde se evidencian

datos relevantes para los cuales es necesario profundizar más.

Factores: Todas las partes que afectan un único sistema

Gestión: Es la administración de la realización de una operación en un sistema

o un proceso.

Indicadores: Son aquellos que dan señales o demuestran el funcionamiento

de un proceso o actividad específica.

Layout: Para el caso se refiere al diseño explicativo de las ubicaciones dentro

de una bodega.

Productividad: Es la capacidad de producción de un operario o una maquina

en un tiempo determinado.

1.6.3. Marco Legal. Estas son las leyes bajo las que Solistica debe regirse

para la prestación de sus servicios

• Colombia, Ministerio del Trabajo. Decreto 1072. (26, mayo 2015). Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo.

• Colombia, Ministerio de Salud. Resolución 675. (24, abril 2020). Por medio de la cual se adopta el protocolo de bioseguridad para el manejo y control del riesgo del Coronavirus Covid-19.

• Colombia, Icontec. NTC-5689. (15, julio 2009). Por la cual se especifica el diseño y ensayo de la utilización de estanterías industriales de acero.

• Colombia, Icontec. NTC-4435. (22, julio 1998). Por la cual se especifica el transporte de mercancías y las hojas de seguridad para materiales.

• Colombia, Invima. CCAA. vigilancia sanitaria para medicamentos y productos biológicos.

• Colombia, ICA. Resolución n° 03826. (22, diciembre 2003). Por la cual se establece el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura para las empresas productoras por contrato de medicamentos.

33

1.7. METODOLOGIA

1.7.1. Tipo de estudio. A través del método de investigación descriptivo, se consolidará y estandarizara la información más relevante para todas las bodegas, dicha información será analizada y se complementara con otras herramientas de distribución, lean Process, Six sigma, análisis financiero entre otras, en base a esto se identificarán las herramientas de mejora continua para los indicadores y diseñar las dash board para su visión fácil y rápida.

1.7.2. Fuentes de información. Las fuentes primarias utilizadas para la investigación se realizara dentro de la misma empresa obteniendo la información de las bases internas y el software que se maneja de nombre SIGA, adicional se tendrán reportes continuos de los jefes de bodega, las herramientas, antecedentes e historias, así como definiciones e imágenes fueron producto de una búsqueda en libros, bases de datos proporcionadas por la universidad, Google clásico y Google académico referentes investigación que pueden ser vistas en la bibliografía para la verificación de información técnica y verídica.

1.8 DISEÑO METODOLOGICO

Para realizar a cabalidad cada uno de los objetivos se desarrollará el proyecto de la siguiente manera:

Figura 7 Desarrollo del proyecto

Fuente: El autor

34

Inicio del proyecto se realizará un diagnóstico de las bodegas para verificar su estado inicial esto en términos de ubicaciones de los clientes y revisión de ingresos y costos esto visto desde la prestación del servicio, se recopilará la información de todos los centros de costo a los cuales va a llegar este proyecto esto para realizar el posterior análisis y rediseño de la información.

Teniendo la información se puede proceder a complementarla utilizando herramientas de ingeniería para ello, distribución de planta para verificar las ubicaciones de los clientes en la bodega dirigiéndose a cada centro y tomando las medidas desde donde inicia hasta donde termina cada mercancía, análisis financiero para crecimiento o decrecimiento de Gross Margin, ingresos y costos y evaluando el costo de personal y su utilidad dentro de la operación, también utilizando herramientas de mejora continua y lean Six sigma para evaluar indicadores.

Luego de tener los datos suficientes es posible incluir herramientas para la medición, es decir indicadores que de forma eficiente y sencilla muestren las oportunidades de mejora de los centros de costo para evidenciar que la herramienta es funcional y viable.

35

2. DIAGNOSTICO DE LOS CENTROS DE ALMACENAMIENTO Y

ANALISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO Y EL NIVEL

DE SERVICIO QUE SE PRESTA

2.1. Femsa Solistica

Femsa Solistica reúne la experiencia y capacidad de las operaciones logísticas

más exitosas en Brasil, Colombia, México y Latincentro, para potencializarlas

bajo una misma visión y el más alto estándar de servicio.

Apoyados en nuestras personas, tecnología y procesos especializados en

logística, proveemos soluciones innovadoras en la cadena de suministro,

diseñadas para necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes

2.2. Valores Solistica

La empresa Femsa Solistica siempre se ha enfocado en el cliente y considera

que crear lasos fuertes con ellos simboliza un crecimiento para las empresas

implicadas, en su misión y visión se estipula el interés por prestar soluciones

integrales que aporten a una sociedad exitosa todo bajo soluciones innovadoras

que excedan las expectativas del cliente y sus certificaciones y políticas nos

exponen el interés por convertirse en una de las mejores empresa de soluciones

logísticas y brindarle al cliente la tranquilidad de que son un equipo preparado

para cumplir con sus necesidades y es debido a esto precisamente que los

centros de almacenamiento deben ser analizados con el fin de hallar posibles

oportunidades de mejora y enfocarse en hacer del nivel del servicio mucho mayor

2.2.1. Misión. Generar valor económico y social a través de soluciones

logísticas integrales que contribuyan al éxito de nuestros clientes y la sociedad.

2.2.2. Visión. Ser el socio preferido de 3PL en América Latina, reconocido por

nuestra experiencia regional y soluciones innovadoras, y por exceder

constantemente las expectativas del cliente.

2.2.3. Certificaciones. Los clientes, los medios especializados y los órganos

del sector han reconocido a las empresas Solistica en materia de transporte,

logística y responsabilidad socioambiental.

• ISO 39001:2012 – Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial

• ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestión de Calidad

• ISO 14001:2015 – Sistema de Gestión Ambiental

• Mercado brasileiro – (Buenas prácticas)

• OHSAS 18001: 2007 – Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

Trabajo

36

• PREAD – Excelencia Ambiental Empresarial: Categoría Elite: Generando

desarrollo sostenible.

• ISO28000:2008 – Sistema de Gestión de seguridad de la cadena de

suministro.

• Sello de Oro – Buenas prácticas de Seguridad Vial Secretaría de Movilidad

• AES (Asociación de empresas seguras) – Requisitos de seguridad

establecidos por el programa de Verificación de Proveedores, para la

seguridad de la Cadena de suministro.

2.2.4. Políticas. Las políticas establecen normas y procedimientos que deben

llevar a cabo todos los empleados pertenecientes a la familia Femsa Solistica.

• Política de innovación. La innovación es fundamental en la planeación

estratégica, pues genera nuevas ideas que se convierten en proyectos y

programas para construir una organización inteligente, con aprendizaje

continuo, encaminada a tener procesos con cero defectos que permitan

mantener y aumentar el liderazgo en logística integral, agregando valor

económico a la organización y fortaleciendo las relaciones con los clientes

declarando compromiso con la normatividad vigente.

• Política de calidad. Solistica está comprometida con exceder las

expectativas que tienen nuestros clientes sobre la calidad de nuestros

servicios logísticos a través de procesos eficientes, empleando

racionalmente los recursos y contando con la vocación y profesionalismo de

nuestros colaboradores y proveedores, lo cual permite garantizar la

excelencia en cada servicio que ofrece la organización.

2.3. Diagnóstico inicial.

Para realizar un diagnóstico inicial lo primero es hablar con los jefes o gerentes, esto a razón de que ellos poseen una vista mucho más amplia de la operación para así especificar el área que se va a evaluar en el modelo de seguimiento para el mejoramiento del servicio, el ingeniero Jefe de planeación Financiera y el ingeniero Jefe de mejora continua son los más acertados debido a su conocimiento y experiencia con el funcionamiento de las bodegas y su funcionamiento.

Con ayuda de ellos se realizó un mapeo de la operación para analizar más profundamente sus factores y su funcionamiento básico, hacer una revisión de cómo ve el cliente nuestro servicio y que tranquilidad se le puede brindar respecto a su mercancía además se consideraron los factores más importantes que pueden afectar.

37

Figura 8 Mapeo de la operación, proceso de recepción.

Fuente: El autor

Figura 9. Mapeo de proceso recepción, almacenamiento maquila y transporte de mercancías

Fuente: El autor

Posterior a conocer el proceso se define el área que corresponde trabajar, la cual es el almacenamiento, y solo se manejara esta debido a que es la jurisdicción del producto Ware House, abarca desde el momento de hacer la recepción del pedido pasando por el almacenamiento y siguiendo por la entrega de este al producto TLT o transporte para su distribución según petición del cliente.

38

Figura 10 Mapeo de la operación del productor Ware House.

Fuente: El autor

2.4. Análisis de factores que afectan el proceso

Teniendo en cuenta las características de las actividades de la empresa Femsa Solistica, se tienen en cuenta en la aplicación del diagnóstico los siguientes factores:

• Gestión de pedidos

• Personal

• Espacio disponible en bodega

• Ingresos y Costos

• Maquinaria

Con base en los factores anteriormente mencionados se realiza un consolidado de preguntas con ponderación porcentual para determinar el estado y desempeño actual de cada uno.

39

Cuadro 1. Criterios de evaluación de desempeño

Fuente: El autor

Para realizar este diagnóstico inicial se tomaron 3 centros de costo al azar de los 15 ubicados en Bogotá en la zona industrial de Montevideo estos fueron:

Cuadro 2 Bodegas tomadas aleatoriamente

Fuente: El autor

Posterior a su elección se identificó quien era el jefe de cada bodega y quien el encargado para solicitarles que llenaran la información la cual se corroboro con las bases de datos y con el software que se tiene en la empresa, allí se obtuvieron 3 resultados los cuales sirvieron para hacer un promedio y obtener la siguiente información.

Alto

Medio

Bajo

Muy bajo Debe reformularse totalmente

Debe mejorarse casi en su totalidad

Se encuentran posibles puntos de mejora

Todo se encuentra en perfectas condiciones

para funcionar la operación

Criterios de evaluación de desempeño

Menor o igual a 20%

Entre 21% y 50%

Entre 51% y 89%

Mayor o igual a 90%

Bodega N° Cliente mas grande

Bodega 12 512 BIOTOSCANA

Bodega 14 514 ALCON

Bodega 2 538 ZOETIS

40

Cuadro 3 Encuesta y resultados de evaluación de desempeño en los centros de almacenamiento

ENCUESTA Y RESULTADOS - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CENTROS DE ALMACENAMIENTO FEMSA SOLISTICA

Factor N° Pregunta Criterio- Aspecto Valoración % Evaluación

Gestión de Pedidos 1 Al momento de recibir los pedidos hay una cierta cantidad de ellos que se recepcionan, pero no en el tiempo establecido, ¿Qué porcentaje de pedidos se recepcionan a tiempo? 90%

Alto

Gestión de Pedidos 2 En el proceso de piking ¿cómo califica usted el control que se tiene sobre este? 70%

Medio

Gestión de Pedidos 3 En el proceso de paking ¿cómo califica usted el control que se tiene sobre este? 70%

Medio

Gestión de Pedidos 4 ¿En qué cantidad los pedidos que arriban son soportables parta la operación? 60%

Medio

Gestión de Pedidos 5 ¿En qué porcentaje califica el control de la recepción de pedidos? 55% Medio

Total evaluación Gestión de pedidos 70% Medio

Personal 1 Según la cantidad de personal a disposición del cliente ¿En qué porcentaje el personal es necesario para la operación? 70%

Medio

Personal 2 De la cantidad de personal, ¿Qué porcentaje pertenece a operativos y está disponible? 35%

Bajo

Personal 3 De la cantidad de personal, ¿Qué porcentaje pertenece a administrativos y está disponible? 65%

Medio

Personal 4 ¿En qué porcentaje la cantidad de digitadores es proporcional a la cantidad de flujo que maneja el cliente? 60%

Medio

Total evaluación Personal 58% Medio

Espacio disponible en bodega 1 Porcentaje del total de la ocupación se está utilizando en innecesarios (archivo, cajas, insumos) 20%

Muy bajo

41

Espacio disponible en bodega 3 ¿Qué porcentaje está siendo ocupado por un cliente que excedió su capacidad y está utilizando espacios sin alquiler? 10%

Muy bajo

Espacio disponible en bodega 4 Respecto a la capacidad máxima, ¿en qué porcentaje promedio se mantiene ocupada? 90%

Alto

Espacio disponible en bodega 5 ¿Qué porcentaje de las ubicaciones disponibles o vacías no es posible utilizar debido a que no cumple con los requerimientos del cliente? 40%

Bajo

Total evaluación Espacio disponible en bodega 40% Medio

Ingresos y Costos 1 ¿Qué porcentaje de aumento tiene el Gross margin vs mes anterior? 40% Bajo

Ingresos y Costos 2 ¿Qué porcentaje de aumento tiene el Gross margin vs año anterior mismo mes? 30%

Bajo

Ingresos y Costos 3 ¿Cuál es el nivel de Ganancias de la bodega? 90% Alto

Ingresos y Costos 4 ¿En qué porcentaje se está cumpliendo el presupuesto de ingresos? 60% Medio

Ingresos y Costos 5 ¿En qué porcentaje se está cumpliendo el presupuesto de Costos? 40% Bajo

Total evaluación Ingresos y Costos 52% Medio

Maquinaria 1 ¿Qué porcentaje del total de máquinas es perteneciente a Solistica? 60% Medio

Maquinaria 2 ¿Qué porcentaje del total de máquinas se encuentra en alquiler? 40% Bajo

Maquinaria 3 Según la capacidad de almacenamiento de la bodega, ¿en qué porcentaje se hace la utilización de las maquinarias, soporta la operación la excede o está sobrevalorada? 50%

Medio

Total evaluación Maquinaria 50% Medio

Fuente: El autor

42

Resultados a nivel general del consolidado de la información de los 3 centros de costo y de los factores evaluados su porcentaje:

Cuadro 4. Porcentaje de valoración por factor

Factor evaluado Valoración

Gestión de pedidos 70%

Personal 58%

Espacio disponible en bodega 40%

Ingresos y Costos 52%

Maquinaria 50%

Fuente: El autor

Para observar más gráficamente a continuación se presenta un diagrama araña:

Gráfico 1. Porcentaje de valoración por factor

Fuente: El autor

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%Gestión de pedidos

Personal

Espacio disponible enbodega

Ingresos y Costos

Maquinaria

Valoración

43

Hallazgos en los resultados específicos:

• La recepción de pedidos puede tener algunos quiebres como operación, pero es muy poco probable que se haga una mala recepción o que nunca se reciba una solicitud del cliente, aunque respecto al control de piking y paking es necesario hacer una revisión más a fondo, para entender el por qué los jefes consideran que falta control en sus operaciones.

• De la cantidad de operarios podemos observar que, aunque son más que los administrativos no están todos a disposición cuando se requieren, las razones varían, entre personal que se encuentra activo pero ya está fuera de la empresa, o poseen algún tipio de incapacidad, o se encuentran en aislamiento por temas de Covid.

• Respecto a las ubicaciones nos encontramos con que una buena parte de ellas están siendo utilizadas en cosas innecesarias, como archivos muy viejos, pallets desocupados, cajas e insumos, debido a que no se tiene un lugar especial para estos, adicional podemos observar que hay una unos espacios que aunque están disponibles no se encuentra adecuados o no cumplen con las condiciones del cliente para almacenar mercancías, estas condiciones pueden ser, que la temperatura no sea la adecuada ya sea porque se supera o es demasiado baja, que el espacio no tenga las dimensiones correctas o no este modulado, que se tenga disponible pero en mal estado.

• Debido a toda la emergencia sanitaria que afecta la economía global el año 2020 se vieron las afectaciones también en las pérdidas y ganancias de las bodegas el último análisis para el mes de agosto en contraste con septiembre se observó que hubo una disminución en el Gross margin de las bodegas y se notó también que los ingresos no estuvieron alineados con el presupuesto que se tenía previsto.

• En el tema de la maquinaria no afectan demasiados factores, pero uno de ellos muy importante es el alquiler de la maquinaria para las bodegas y si la cantidad que se tiene en funcionamiento son las necesarias para manejar la operación y su ritmo, este tema afecta no solo la operación interna de las bodegas sino también los costos.

Terminado este primer análisis y teniendo las anteriores conclusiones, se toma la decisión de hacer uso de una segunda herramienta, para continuar evaluando cada una de las características de los centros de costo y tener una segunda idea de cómo se están llevando a cabo los procesos dentro de los almacenamientos y como los factores internos y externos afectan, la compañía, su operación y por ende su nivel de servicio.

44

2.5. Estandarizaciones

Las estandarizaciones de procesos son una forma de reformular de manera

técnica los procesos y sus actividades generando reducción de tiempos y

mejoras internas.

2.5.1. Vacancy. El Vacancy o en español vacante es para Solistica la

cantidad de ubicaciones que se tienen en ocupación y vacías del total de

instaladas por bodega, estas eran consolidadas manualmente en un archivo que

se ve así:

Cuadro 5. Ejemplo formato de consolidación de ubicaciones.

Fuente: El autor

En el se encuentran Identificada la bodega, su descripción, los clientes, la

cantidad de metros instalados totales y ocupados, la cantidad de pallet position

o ubicaciones totales y ocupadas, adicional esta información desglosada

mostraba los mismos datos para temperatura ambiente, frio, temperatura

congelada, controlada y mezanine (entre suelo).

La información era transferida vía correo electrónico por los jefes de cada bodega

pero su consolidación se veía complicada debido a que cada uno enviaba un

archivo diferente y variaban datos que debían ser estables como cantidad de

metros o cantidad de ubicaciones, de un mes a otro, fue debido a esto que se

pensó en una estandarización que hoy ya se encuentra funcionando en la

empresa.

La creación de un archivo que no solo fuera fácil de llenar, sino que también

evitara el trabajo manual de llenar el entregable mes a mes, hizo que los jefes

tuvieran a la mano fácilmente la información al igual que todo aquel que la

necesitara. El archivo al inicio se ve así:

WHS IDDescripcion

BodegaCliente

M² Instalado

TOTAL

PP Instalado

TOTAL

M² Ocupado

TOTAL

PP Ocupado

TOTAL

M² Instalado T.

AMBIENTE

PP Instalado T.

AMBIENTE

M² Ocupado T.

AMBIENTE

PP Ocupado

TOTAL IN RACK

PP Ocupado T.

AMBIENTE PISO

WHS-COL-BOG-C68-1 Av. 68 Heel 580 1 580 1 580 1 580 1

WHS-COL-BAQ-BAR-1 Barranquilla Abbott 176 160 88 80 - - - -

WHS-COL-BAQ-BAR-1 Barranquilla Bbraun 113 102 82 74 - - - -

45

Figura 11. Ejemplo de accesos rápido nueva estandarización

Fuente: El autor

Aquí los jefes buscan su centro y se redirigen a llenar la información la cual se

ve así:

Figura 12 Ejemplo Formato diligenciado del Vacancy estandarizado

Fuente: El autor

Posteriormente es posible ver el resumen que muestra pallet position y metros

cuadrados por bodega:

Instalado Ocupado Ocupado en Piso % de Ocupación Instalado Ocupado % de Ocupación

J & J 1714 1306 0 76% 138 99 72%

Gedeon Richter 100 100 0 100% 0 0 0%

J&J Vision Care 0 0 0 0 0 0%

Vacias 588 0% 0 0%

Verificador OK OK Verificador OK OK

PP PP

2402 138

ClienteAmbiente Frio

INSTALADO

AMBIENTEINSTALADO FRIO

46

Figura 13. Ejemplo resumen del Vacancy

Fuente: El autor

Por otro lado el informe detalla la información anterior por cliente:

Figura 14. Ejemplo resumen detallado por cliente.

Fuente: El autor

Por último el informe ejecutivo que muestra cantidad de clientes por tipo de

bodega ubicaciones totales, ocupadas y vacías para la venta y el informe de

soluciones detalla totalmente las ubicaciones vacías a que bodega pertenecen y

que cantidad por tipo de bodega hay.

Figura 15. Ejemplo informe ejecutivo

Fuente: El autor

PP M^2 PP M^2 PP M^2

502 Bodega 15 1850 1595 0,86

503 Bodega 3 1813 1723 0,95

504 Discovery 2402 6522 2,72 138 238 1,72 64 20 0,31

505 Bodega 5 2683 2153 0,80

Controlada

InstaladoFactor

InstaladoFactor

Ambiente

InstaladoNombre

C costo

Frio

Factor

Nombre Ccosto ClienteM2

InstaladosM2 Ocupados Instalado Ocupado

Ocupado en

Piso

% de

Ocupación

Discovery 504 J & J 4654 3546 1714 1306 0 100%

Discovery 504 Gedeon Richter 272 80 100 100 0 0%

Discovery 504 J&J Vision Care 0 0 0 0 0 0%

Discovery 504 Vacias 1597 0 588 0 0 0%

Discovery 543 OCD 396 0 388 0 0 0%

Discovery 543 Vacias 0 0 0 0 0 0%

Ambiente

Tipo N° clientes M^2 totales M^2 ocupados M^2 para Venta PP totales PP ocupados PP para venta % de ocupación

Ambiente 108 84.477,0 24.757,6 4.681 85.948 22.988 9.882 27%

Frio 65 7.186,0 1.260,1 0 10.337 768 2.095 7%

Controlada 14 3.572,0 888,5 0 4.381 1.195 952 27%

Congelada 8 79,0 0,0 0 224 0 0 0%

Mezzanine 6 1.010,0 210,0 0 630 270 0 43%

Total 201 96.324,00 27.116,13 4.681,24 101.520 25.221 12.929 25%

47

Figura 16. Ejemplo informe soluciones

Fuente: El autor

Una vez fue creado este archivo y se puso en marcha se toman los datos

automáticamente por medio de un enlace de acceso del share point de Microsoft

para posteriormente ser enviados a Finanzas para análisis de cobros a los

clientes por concepto de arriendos, Soluciones para el diseño de propuestas

comerciales, Comercial para términos de ventas, Real estate para administrar lo

que se tiene arrendado y gestionar los contratos, y operaciones para hacer

confirmación de clientes.

Los siguientes tiempos son el comparativo del proceso anterior vs su

funcionamiento actual, con la estandarización y demuestra una reducción de

tiempo de un 36% esto debido a que la mayoría del proceso se realiza

automático y no se gasta demasiado tiempo manual en la compilación de datos.

Bodega C. Costo Ambiente Frio Controlada Congelada Mezzanine

Bodega 15 502,515 0 0 N.A N.A N.A

Bodega 3 503 0 N.A N.A N.A N.A

Discovery 504,543 588 0 0 0 0

Cofradia 573 0 N.A N.A N.A N.A

588 0 0 0 0Total

48

Figura 17. Tiempos estandarización del Vacancy

Fuente: El autor

Tiempos estandarización VacancyProceso: Consolidación de Vacancy Fecha: 3/11/2020

Producto: Vacancy por bodega e informes Salida Solicitada: Ingreso: Valentina Mora / Practicante planeación

Manual Automatico Movimiento Manual Automatico Movimiento

1 5 0 0 0 300 0 1

2 15 0 0 0 0 0 2

3 420 0 0 10 0 0 3

4 420 0 0 5 0 0 4

5 5 0 0

6 10 0 0

875 minutos 15 minutos


0 minutos 0 minutos

875 Minutos 315 MinutosTotal de tiempo

Hacer la solicitud de los datos de vacancy a

las 66 bodegas por medio de correo

electronico

Recepcionar y archivar los archivos en una

carpeta para su posterior consolidación

Walk =

Automatic =

Enviar la infromacion a las areas que lo

requieran (solo 1 informe)

Almacenar la infromacion en el computador

o en un disco duro como un backup

Manual =

Tiempo Disponible:

Tiempo con estandarización

Informe de vacancy

Buscar entre los documentos la información

de cada una de las bodegas.

Tiempo sin estandarizaciónDescription of Operation Step#

Los jefes diligencian la infromacion los martes

antes del medio dia en un archivo de sahrepoint

Los datos ingresados se ven reflejados

automaticamente un infromes y un archivo

Se hace el envio de los infromes correspondientes,

Vacancy, Soluciones y % de ocupacion

Se crea un backup de la informacion para llevar un

control

ingresar la informacion encontrada en un

archivo

Total de tiempo

#Description of Operation Step

Manual =

Automatic =

Walk =

49

2.5.2. Estandarización Métricas de Recepción y Despacho. Las métricas

de recepción y despacho es el documento que los jefes enviaban mensualmente

para dar reporte sobre la cantidad de cajas, lineas, unidades y documentos que

se recepcionaban y se despachaban estas eran consolidadas en un documento

que posteriormente era enviado a diferentes areas, pero se volvia un trabajo muy

tedioso y agotador debido a que son muchos centros de costo y muchas veces

se recepcionaban mas de un documento por centro y se tenia un proceso de 3 o

4 dias en recoleccion de infromacion y agrupacion de datos para al final obtener

el documento.

Por esta razon con ayuda del ingeniero jefe del planeacion financiera y quien recoletaba y enviaba dicha informacion se creo una Cuadro que se llena automaticamente con los datos que los jefes proveen. Igual que en el vacancy automatico aquí los jefes tienen acceso a un link de share point donde ingresan semanalmente los datos y se acumulan para que finalizado el mes se tenga todo el conglomerado.

En el nuevo archivo se ingresan la informacion en el siguiente recuadro:

Figura 18.Ejemplo cuadro diligenciado estandarizado métricas

Fuente: El autor

Y posteriormente se tiene un archivo con la siguiente información:

Figura 19. Ejemplos consolidados métricas

Fuente: El autor

La implementación de esta estandarización permite ahorro de tiempo para los jefes y para quien consolida además de la facilidad y el control a la hora de saber las recepciones y despachos para los jefes de bodega para los gerentes y para quien lo necesite.

Lineas Cajas Unidades Documentos Lineas Cajas Unidades Pedidos

Genomma 862 30438 785417 221 16007 51834 1233748 966

Recepciones Despachos

ID Nombre Ccosto Cliente Lineas Cajas Unidades Pedidos Lineas Cajas Unidades Pedidos

WHS-COL-BOG-CLG-15 Bodega 15 502 Genomma 862 30438 785417 221 16007 51834 1233748 966

WHS-COL-BOG-CLG-3 Bodega 3 503 Merck 768 24 55529 16 18512 540 64250 2107

WHS-COL-BOG-CLG-3 Bodega 3 503 P & G 6 534 156636 6 145 124 16714 38

WHS-COL-BOG-CLG-3 Bodega 3 503 Takeda 0 0 0 0 0 0 0 0

WHS-COL-BOG-DCY-1 Discovery 504 Gedeon Richter 768 24 55529 16 18512 540 64250 2107

WHS-COL-BOG-DCY-1 Discovery 504 J & J 6 534 156636 6 145 124 16714 38

Recepciones Despachos

50

Figura 20. Tiempos estandarización de métricas de producción.

Fuente: El autor

Tiempos estandarización Metricas de producciónProceso: Metricas de Producción Fecha: 3/11/2020

Producto:Informe de ingreso y salida de

mercancia por bodegaSalida Solicitada: Ingreso: Valentina Mora / Practicante planeación


1 5 0 0 0 300 0 1

2 15 0 0 0 0 0 2

3 420 0 0 5 0 0 3

4 420 0 0 5 0 0 4

5 5 0 0

6 10 0 0



0 minutos 0 minutos

875 Minutos 310 Minutos

Tiempo Disponible:

Informe de ingreso y salida de mercancia por

bodega

# Description of Operation StepTiempo sin estandarización Tiempo con estandarización

Description of Operation Step #

Hacer la solicitud de los datos de ingreso y

salida de mercancia a las 66 bodegas por

medio de correo electronico

Los jefes diligencian la infromacion los martes

antes del medio dia en un archivo de sahrepoint




automaticamente un infrome

Buscar entre los documentos la información

de cada una de las bodegas.Se hace el envio del informe

ingresar la informacion encontrada en un

archivo


control

Enviar la infromacion a las areas que lo

requieran (solo 1 informe)

Almacenar la infromacion en el computador

o en un disco duro como un backup

Manual = Manual =

Total de tiempo Total de tiempo

Automatic = Automatic =

Walk = Walk =

51

Para este caso la reducción de tiempo fue de 35.4% debido a que la información ya no es tan dispersa si no que ahora se encuentra fácilmente en un mismo documento y su consolidación se hace de manera automática.

2.5.3. Estandarización P&L automático. El análisis de P&L (Profit and Loss)

o en español Pedidas y Ganancias, es una herramienta de análisis a la cual la

empresa acudió hace unos años para tener un mayor control sobre ingresos y

posibles pérdidas, dicho análisis se realiza mensualmente y es presentado por

los gerentes a la gerente de WH para Colombia, pero para obtener eso

resultados es necesario analizar uno a uno los centros de costo para lo cual

nunca se tuvo una estrategia ni un orden especifico.

A continuación se presenta un diagrama explicativo de los gerentes, para entenderlo mejor.

Figura 21. Organigrama Ware House

Fuente: El autor

La gerente de WH Colombia es quien coordina a todos los gerentes, su mano

derecha es el gerente de planeación financiera. Cada gerente tiene a su cargo

un grupo de bodegas, hay solo dos casos especiales, la gerente de maquila,

quien se encarga de todas las bodegas que hacen proceso de

acondicionamiento y el gerente de freeze, quien es el encargado de todas las

bodegas que almacenan productos fríos, el alcance de todos es para toda

Colombia, las bodegas son administradas a su vez por un jefe que vigila las

52

recepciones el despacho, el personal el almacenamiento, y también debe

presentar resultados a cerca de su rendimiento.

Teniendo claro lo anterior era necesario crear una forma de obtener los datos de

todas las bodegas en un solo lugar permitiendo así un fácil acceso por parte de

los gerentes para hacer su posterior análisis y presentarlo, dicho documento fue

creado trayendo datos del año anterior de meses anteriores y presupuesto del

año actual, para ello fue necesario crear una base de datos, pero toda la

información era demasiado pesada para tenerla en un documento que

constantemente estaría en apertura y cierre, por eso se optó por crear otro

documentos con varias Cuadros dinámicas que mostraran la información más

relevante y excluyera la que no sería necesaria, estas Cuadros dinámicas serian

la base para empezar a crear el formato.

Se hizo un formato para cada centro de costos en un documento aparte para

mantener la confidencialidad por bodega y que solo el gerente tuviera acceso a

la información de todos los centros que le pertenecen, dicho formato se vería así:

Figura 22. Nuevo formato de P&L

Fuente: El autor

53

Figura 23. Ejemplo de formato P&L diligenciado.

Fuente: El autor

Al costado izquierdo el archivo hace un contraste con el mes inmediatamente

anterior y con el mismo mes del año anterior, adicional tiene en cuenta el

presupuesto dispuesto para el mes, y al costado derecho presenta el acumulado

del presente año hasta el mes anterior y del año anterior hasta el mes actual, en

el ejemplo anterior podemos observar que el mes a analizar fue agosto del año

2020.

Posterior a que el jefe llene los datos del cierre de mes, estos se ven reflejados

en un archivo, específicamente en una Cuadro donde presenta el cierre de

ingresos para todos los centros de costo,

Figura 24. Ejemplo cierre de ingresos y gross margin

Fuente: El autor

Estado SIN DILIGENCIAR 520

Comentarios Proyeccion de cierre 2020 julio 2019 agosto 0 + 12 agosto Bod Cll 68 Multiclientes 2020 Hasta julio 2019 Hasta agosto 0 + 12

41,93 17,02 18,98 01 Ing Operac 18,34 17,02 18,98

0,00 0,00 0,00 06 Fletes Escoltas Cargues 0,00 0,00 0,00

19,87 7,77 5,14 07 Personal 6,97 7,77 5,14

54,91 62,08 48,24 08 Arriendos 90,39 62,08 48,24

0,77 0,00 0,20 09 Insumos 0,00 0,00 0,20

0,00 0,00 2,09 10 Honorarios 0,00 0,00 2,09

0,23 0,09 0,10 15 Impuestos 0,10 0,09 0,10

1,90 -1,15 1,11 30 Seguros 0,71 -1,15 1,11

0,00 0,00 0,00 34 Cruces Lineas Servicio 0,00 0,00 0,00

33,67 25,23 16,78 35 Servicios 17,81 25,23 16,78

0,00 0,00 0,00 40 Legales 0,00 0,00 0,00

0,13 2,22 3,37 45 Mantenimientos 2,17 2,22 3,37

4,54 0,00 0,00 50 Adecuaciones 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 55 Gastos de Viaje 0,00 0,00 0,00

0,29 3,15 -0,09 60 Depreciaciones 3,15 3,15 -0,09

0,16 0,07 0,42 90 Diversos 0,06 0,07 0,42

0,00 0,00 0,00 95 Ing No oper 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 97 Ext Otros 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 99 Provisiones 0,00 0,00 0,00

0,00 -74,56 -82,45 -58,40 Gross Margin -103,03 -82,45 -58,40

Proyección de cierre mes agosto

Mes Acumulado

Ingresos Gross Margin

C. Costo

Total

proyeccion

de cierre

Total 2020

septiembre

Total 2019

octubre

Total 0 + 12

octubreC. Costo

Total proyeccion de

cierre

Total 2020

septiembre

Total 2019

octubre

Total 0 + 12

octubre

425 762,47 740,80 776,99 762,47 425 112,31 215,26 217,32 112,31

506 760,44 813,85 947,92 760,44 506 63,53 260,00 289,61 63,53

507 666,50 685,86 702,33 666,50 507 119,16 227,11 219,63 119,16

528 631,20 614,85 602,58 631,20 528 147,10 210,27 192,62 147,10

574 513,18 255,26 267,22 513,18 574 161,19 55,17 112,04 161,19

573 457,86 416,88 456,76 457,86 573 89,97 27,08 32,55 89,97

539 401,97 378,17 321,86 401,97 539 170,57 110,68 122,83 170,57

545 391,86 330,76 338,13 391,86 545 59,00 70,63 27,39 59,00

54

Figura 25 Tiempos estandarización de P&L

Fuente: El autor

Tiempos estandarización P&LProceso: P&L Fecha: 3/11/2020

Producto:Consolidacion P&L por centro de

costoSalida Solicitada: Ingreso: Valentina Mora / Practicante planeación


1 5 0 0 0 1260 0 1

2 15 0 0 0 0 0 2

3 420 0 0 0 0 0 3

4 420 0 0 5 0 0 4

5 420 0 0 10 0 0 5

6 60 0 0 6

7 5 0 0 7

8 10 0 0 8



0 minutos 0 minutos

1355 Minutos 1275 Minutos

Enviar los respectivos infromaes a las areas que

lo requieran


control

Los datos automaticamente se ven en un informe

general donde se ven los 5 mejores centros de

costo y los 5 peores a nivel ingresos.

Total de tiempo Total de tiempo

Automatic = Automatic =

Walk = Walk =

Almacenar la infromacion en el computador o en

un disco duro como un backup

Manual = Manual =

Buscar entre los documentos la información de

cada una de las bodegas.

Se hace el envio del informe a las areas que lo

requieran

ingresar la informacion encontrada en un archivo

para sus respectivo analisis

Señalar de todos los centros de costos los que

mayor ingreso tuvieron y por que y los que meonr

ingreso tuvieron y por que.

Consolidar los centros de costo en un documento

aparte por cada jefe

Description of Operation Step #

Hacer la solicitud de los datos de ingreso y

salida de mercancia a las 90 bodegas por medio

de correo electronico (incluyen aquellas que

manejan almacenamiento

Inhouse,almacenamiento Simple y Maquilas)

Los jefes diligencian la infromacion los primeros 3

dias habiles del mes en un archivo de sharepoint




automaticamente un infrome por centro de costo y

en un informe por jefes

Tiempo Disponible:

Informe de ingresos por centro de costo y

consolidación

# Description of Operation StepTiempo sin estandarización Tiempo con estandarización

55

Según lo anterior podemos observar que hubo una reducción de tiempo del

94.1% o 80 min en el proceso teniendo en cuenta que antes no se tenían

procesos automáticos si no todo manual se puede concluir que la

estandarización funciona bien y es práctica.

56

3. DISEÑO DEL MODELO DE SEGUIMIENTO REALIZANDO

APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS

Después de realizar el diagnostico se utilizarán diferentes herramientas de la

ingeniería para evidenciar como se está comportando el ítem a valorar para

posteriormente pasar al diseño del modelo de seguimiento.

3.1. DOFA por factores.

Utilizando un DOFA por factores se va a obtener una segunda visión de cuáles

son las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de cada uno de los

aspectos definidos anteriormente, es decir es una póstuma evaluación más

profunda para complementar la información y aplicar una herramienta específica

para cada uno de ser necesario.

Figura 26 DOFA gestión de productos

Fuente: El autor

57

Figura 27 DOFA para personal

Fuente: El autor

Figura 28 DOFA para espacio disponible en bodega.

Fuente: El autor

58

Figura 29 DOFA para ingresos y costos

Fuente: El autor

Figura 30 DOFA para maquinaria

Fuente: El autor

59

Para concluir el análisis podemos decir que:

• La máxima oportunidad que se tiene es generar crecimiento en el cliente y de la misma manera de la empresa, pero si no se tiene un buen control del ingreso y la salida de la mercancía, no es posible generar dicho crecimiento.

• Los trabajadores son fieles con la empresa y su trabajo demuestra dedicación y esfuerzo, lastimosamente la situación actual de pandemia afecta, esto en términos de colaboradores en cuarentena preventiva o ya positivos para Covid-19, por eso el enfoque debe ir dirigido a realizar mejoras y concientizar en el cuidado personal, para proteger a los trabajadores y al mismo tiempo la operación.

• Este es uno de los puntos a los cuales se les debe prestar mucha atención debido a que los espacios en la bodega tienen un mal uso o no se encuentran adecuados esto haciendo referencia a temperaturas ya que los clientes manejan fármacos y estos deben permanecer bajo ciertos grados de temperatura, lo positivo es que siempre se hace distribución o remodulaciones según requerimientos.

• Eran necesarias las estandarizaciones para el orden, la integración de nuevos clientes genera crecimiento al igual la implementación de mejoras dentro de los clientes actuales, aunque se tiene un buen análisis y control de las finanzas dentro de las bodegas, es importante tener en cuenta que se pueden presentar bajones durante el año debido a la situación actual de pandemia y a que muchos clientes buscaron tarifas mínimas para no gastar más mient6ras otros prefirieron la seguridad de tener sus productos en las mejores manos para el almacenamiento y la distribución.

• Teniendo la posibilidad de hacer la compra de la maquinaria es posible evaluar que tan factible es esto antes que el alquiler debido a que estos se cuentan como un costo adicional en el que se debe pensar a la hora de hacer mantenimientos que no son efectuados por la empresa de alquiler

3.2. Aplicación de metodologías por factor

Utilizar una metodología especializada o específica nos puede brindar no solo

una idea más clara de la situación actual, sino también nos ayuda a ver más

claramente el objetivo al cual se quiere llegar en ese factor.

60

3.2.1. Gestión de almacenes y Layout de bodega. Con esta herramienta

se quiere hacer la actualización del layout de las bodegas y hacer seguimiento

al flujo del personal de la maquinaria y especialmente de la carga, y de igual

forma observar la distribución de los clientes en la bodega y su ocupación.

Esto se va a realizar nuevamente para las tres bodegas escogidas

aleatoriamente, se realizaron medidas en la bodega para determinar la

ocupación real de cada uno en un primer plano que se pasaría para su posterior

verificación por la gerente del área, y se verificaron los flujos en un segundo

plano que se pasaría al área de proyectos.

Figura 31 Datos bodega 12

Fuente: El autor

Bodega 12 tiene un total de 3 clientes y el que ocupa más ubicaciones es

Biotoscana.

Cuadro 6 identificación por colores de los clientes en el layout bodega 12

Fuente: El autor

El arribo de mercancía en esta bodega se hace por dos Muelles distribuidos en

los siguientes porcentajes para cada cliente:

Cuadro 7 Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 12

Fuente: El autor

Y para este caso Es el cliente Fisher el que mueve más mercancías pero es

Biotoscana quien tiene la mayor parte de las ubicaciones en la bodega, se

agrega que esta tiene una parte de ubicaciones vacías y una conexión con la

Bodega 11.


Bodega 12 512 BIOTOSCANA

Bodega 14 514 ALCON

Bodega 2 538 ZOETIS

BiotoscanaProcapsfisher

M uelle 1 M uelle 2 M uelle 3

BO

DEG

A 1

1

Oficinas

R a

m p

a

Biotoscana 21%Procaps 39%fisher 40%

61

Figura 32 Layout actualizado Bodega 12

BiotoscanaProcapsfisher

M uelle 1 M uelle 2 M uelle 3

BODE

GA 11

Oficinas

R a m

p a

62

Fuente: El autor

Figura 33 Especificaciones Bodega 14

Fuente: El autor

Bodega 14 tiene un total de 8 clientes y el más grande es Alcom el cual tiene

también un mezanine dentro de la misma bodega.

Cuadro 8 identificación por colores de los clientes en el layout Bodega 14

Fuente: El autor

Cuadro 9. Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 14

Fuente: El autor

Alcón quien es el cliente que más ocupaciones tiene es también quien más

movimiento de cargas tiene, seguido de la Lafrancol y Astellas quienes poseen

un 22% y 19% respectivamente, mientras que los demás clientes tienen un

porcentaje muy bajo o en un mes pueden no mover nada de mercancía.


Bodega 14 514 ALCON

LafrancolAstellasBaxter

MundipharmaAlconMerzWerfenBristol

M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a

m p

a

M uelle 2

Lafrancol 22%

Astellas 19%

Baxter 1%

Mundipharma 3%

Alcon 54%

Merz 0%

Werfen 0%

Bristol 0%

63


Fuente: El autor



M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a m

p aM uelle 2

64

Para la bodega 14 encontramos un total de 8 clientes, siendo una de las

bodegas más grandes y con más clientes

Figura 35 Especificaciones Bodega 2

Fuente: El autor

Cuadro 10 identificación por colores de los clientes en el layout Bodega 2

Fuente: El autor

Bodega 2 tiene un total de 5 Clientes y el más grande es Zoetis y en la parte

inferior podemos observar la zona de llegada y salida de mercancía tres Muelles

de los cuales 2 son ingreso y uno es salida, la zona de descargue es repartida

entre os tres clientes sin ninguna división pero el estimado se encuentra en los

siguientes porcentajes:

Cuadro 11 Movimiento en porcentaje de mercancía por cliente Bodega 2

Fuente: El autor

Podemos observar que aunque Zoetis es el cliente con más ubicaciones, es

Sanulac el cliente que más mercancía mueve.


Bodega 2 538 ZOETIS

SiegfriedZoetisabbottSanulacAspen

M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a

m p

a

M uelle 2

Aspen 18%

Sanulac 43%

Zoetis 39%

65


SiegfriedZoetisabbottSanulacAspen

M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a

m p

a

M uelle 2

66

Fuente: El autor

3.2.2. Análisis de nivel de servicio. Para evaluar el nivel de servicio dentro

de las bodegas ya mencionadas, se tendrán en cuenta dos puntos específicos.

• Costo de venta: Específicamente en relación con, el plus especial o el valor

agregado que se maneja para los clientes.

• Tiempo de Vida del Cliente: Cual es la vida dentro es la empresa del cliente es

decir cuál es el tiempo promedio que se mantiene con nosotros como cliente

adicional de que cantidad de clientes se retiran por mes de nuestros servicios

y cual son sus principales fundamentos para hacerlo.

Para el Costo de venta es muy difícil conocer exactamente los precios de la

competencia para hacer el contraste pero se puede definir bajo el criterio del

valor agregado.

Nuestra principal competencia es DHL y Blu Logistics, pero para ver realmente

como estamos con relación a ellos no remitimos a los servicios que se prestan

dentro de la misma empresa.

Figura 37. Soluciones integrales de Femsa Solistica.

Fuente: Solistica, https://solistica.com/

De esto nos enfocamos en su valor agregado el cual ofrece a nuestros clientes

un servicio integral logístico e incluye transporte, almacenamiento ambiente y

almacenamiento frio, maquila y distribución.

Aunque las otras empresas prestan servicios similares o incluso más

especializados, nosotros nos enfocamos en adaptarnos a las necesidades de los

clientes y se realizan ventas de logística integral especial con las

especificaciones solicitadas, las remodulaciones y las áreas de temperaturas

controladas son los mejores ejemplos de ello además de nuestra gigante área

de acondicionamiento y nuestras excelentes cadenas de frio.

67

En la siguiente Cuadro se hace la comparación de cómo nos ve el cliente con

respecto a nuestra competencia, esto desde el punto de viste de los expertos de

Solistica, gracias a una entrevista que se realizó con los gerentes encargados de

mejora continua y jefes de cedi se logró obtener una vista un poco más clara de

Cuadro 12. Entrevista a expertos internos para conocimiento de la visión del cliente de Solistica frente a los competidores.

Fuente: El autor

3.3. Diseño del modelo de seguimiento

Para realizar el diseño del modelo se tendrán en cuenta los mismos ítems que

se han venido manejando por bodega, pero inicialmente se hará un ingreso que

permita evidenciar a que ciudad pertenecen los centros de costo a evaluar,

aunque solo se tendrán en cuenta los de Bogotá es necesario mostrar donde se

ubican las demás bodegas a nivel Colombia, para eso entonces será necesario

mostrar un mapa de Colombia con las ciudades, posterior a este ingreso

haciendo clic en cualquier ciudad se dirigirá a un mapa con una vista superior de

las bodegas que se encuentran en esa ciudad y se identificaran por número,

nombre y ubicación, para este caso serán solo las bodegas de la ciudad de

Bogotá, por esa razón los vínculos a las otras ciudades estarán deshabilitados.

SOLISTICA DHL Y BLU LOGISTICS

TARIFAS

Reduccion de tarifas minimas, mayor

margen para nosotros y menor costo para

el cliente

Aprovechamiento de la salida de clientes

para hacer nuevas y mejores ofertas

PROCESOSProcesos de mejoramiento continuo,

transiciones

Crecimiento masivo, mejoramiento

continuo activo

A veces no cumplimos con las

expectativas del cliente y esto hace que

el cliente bsuqeu una mejor oferta

En promedio la tasa de salida del cliente

es de 30%

Acondicionamiento mas grande en el

pais, cadena de frio con mayor valor en el

mercado de las mas grandes

Almacenamos el 80% de los productos de

Farma en Colombia

OFERTA DE VALOR

Servicios integrales y de mensajeria como

valor agregado, acondicionamiento picking

y packing

VIDA DEL CLIENTE ***Se ha logrado obtener varios clientes

provenientes de la competencia ***

68

Figura 38. Mapa de Colombia con la ubicación de las ciudades donde se encuentran las bodegas.

Fuente: El autor

69

Figura 39. Vista superior de las bodegas identificadas con nombre y número.

Fuente: El autor

Posterior a tener los inicios y los accesos se creó la dash board, esta es la que

va presentar los datos de cada centro de costo, y debe mostrar el Vacancy dela

bodega y una gráfica para verlo más claro, una muestra del personal de la

bodega donde indique la cantidad de administrativos y operativos, además de un

comparativo con el año anterior, la cantidad de maquinaria en arriendo y propia,

además de los ingresos gastos y Gross margin del mes versus el mes anterior y

versus el año anterior.

Terminado este croquis inicial se pasa a revisión con los jefes de mejora continua

y de planeación Logística, esto para fines de correcciones en caso de ser

necesarias, inmediatamente avalado se procede a crear los centros de costo

trayendo la información y generando accesos directos para lograr ver más a

profundidad cada uno de los ítems.

70

Figura 40 Dash Board principal

Fuente: El autor

Ambiente Frio Congelada Controlada Mezzanine

Instalado

2020 octubre 2019 octubre Ppto octubre Llenas

Ingresos Vacias

Costos % de Ocupación

Gross Margin

% de Gross Margin 2020 octubre 2019 octubre Ppto octubre

Estado P&Lmontacarga

alquilada

montacarga

propia

Total

Montacargas

Comentarios

Administrativos

Operativos

Total personal

#N/D #N/D 10/10/2020

2020 octubre

Estado

MODELO DE SEGUIMIENTO OPERATIVO PARA WH COLOMBIA

Vacancy

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

AMBIENTE FRIO CONGELADA CONTROLADA MEZZANINE

Grafico Vacancy

Instalado Llenas Vacias

P&L (Cifras en Millones $ nominales)

FECHA

Personal Montacargas

Indicadores Layout

CENTRO DE COSTOCENTRO DE COSTO

Ubicaciones ocupadas y vacias

Porcentaje de movimiento de mercancias

71

Figura 41 Dash board llena, datos no reales del 514

Fuente: El autor


Instalado 1594 32 0 140 270

2020 noviembre 2019 noviembre Ppto noviembre Llenas 1513 32 0 140 270

Ingresos 393,63 390,79 343,78 Vacias 81 0 0 0 0

Costos 229,83 248,83 235,94 % de Ocupación 95% 100% 0% 100% 100%

Gross Margin 163,79 141,96 107,84

% de Gross Margin 42% 36% 31% 2020 noviembre 2019 noviembre Ppto noviembre

Estado P&L 45 31,4 34montacarg

a alquilada

29,07 26,17 28montacarg

a propia

74,07 57,57 62Total

Montacarg

Productividad

ILA

Overtime

On time shipping

2

0

2020 noviembre

VERDE

Total personal

13/11/2020

Comentarios

514Bodega 14Javier

Administrativos

Operativos

2

Estado


Vacancy

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


Grafico Vacancy



FECHA


Indicadores Layout




M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a m

p a

M uelle 2



M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a

m p

a

M uelle 2



72

Una vez se llamen los datos de sus bases se presenta nuevamente a revisión

con los jefes de mejora continua y planeación y allí se puede observar que, la

dash board muestra rápidamente los datos, para un análisis o un seguimiento a

los centros de costo, cumpliendo con las necesidades de las áreas, una vez

evaluada y verificada la Dash Board se procede a realizar las hojas para los

centros de costo de prueba, anteriormente ya mencionados, y es posible

comenzar con las inserción de indicadores y su comprobar su funcionalidad con

los jefes y gerentes.

73

4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES QUE PERMITAN UNA

LECTURA EFICIENTE DEL MODELO

4.1. Indicadores

4.1.1. Productividad. Uno de los indicadores que se quiere implementar es la

productividad de los centros de costo en cuestiones de recepción y despacho de

mercancía y la productividad por operario al momento de hacer piking y paking

es decir el Outbound o saliente en español, para ello se iniciaría un share point

donde los jefes de los centros pueden llenar un formato con la siguiente

información necesaria para realizar en análisis de productividad.

• Hora de inicio

• Hora de finalización

• Responsable (nombre)

• Líneas, cajas y unidades realizadas

Esta información se complementa con otros datos que son necesarios por temas

de información pero no relevantes para hacer el análisis, y estos se deben tener

tanto para piking como para paking.

A continuación se toman las horas y se evalúa el tiempo en minutos debido a

que esta es la unidad que se va a manejar para el tiempo y luego este tiempo se

pasa a centésimas de minuto, de esta manera se obtiene un factor para obtener

la cantidad de líneas, cajas y unidades que se pasan por hora.

Figura 42. Encabezados y ejemplo de información para productividad.

Fuente: El autor

Posterior a tener esta base inicial se anexan unas columnas más para colocar

unas observaciones y un control esto con el fin de filtrar y solo dejar la

información útil para el análisis, la casilla observaciones verifica las horas y

señala si estas están correctas, son iguales o la fecha de inicio es mayor a la de

finalización, en este caso solo nos sirven las que marcan correctas y por eso la

columna control nos muestra un 0 cuando la información no sirve y un 1 cuando

esta si funciona.

PERSONAS

ASIGNADASHORA INICIO HORA FINAL

RESPONSABL

E SURTIDOTiempo

Tiempo

1/100

Horas

Lineas hora Cajas Hora Und hora

1 9:30 9:40 P.A.CAMACHO 0:10 0,15 13,333 133,333 18,000

1 9:40 9:45 P.A.CAMACHO 0:05 0,075 26,667 253,333 8,325

74

Figura 43 Ejemplo observaciones y control productividad

Fuente: El autor

Luego se realiza una Cuadro dinámica en donde se llamarán los datos

funcionales y se realizara un filtro por nombre del trabajador de esta manera se

obtendrá la productividad por cada colaborador, a estos valores se les sacara el

percentil 80 para términos de evaluación y según este valor se considerará que

personal debe mejorar su productividad y quienes están por encima del percentil.

Figura 44 Productividades por auxiliar y metas definidas, Bodega 14

Fuente: El autor

Meta 1 Meta 2 Meta 3

Colaborador Cargo Productividad Oct. Nov. Dic.

Y.LOPEZ.R Axiliar 34,50 25,47 28,23 31,37

C.C.GUERRERO Axiliar 26,67 25,47 28,23 31,37

S.LARROTTA.G Axiliar 24,67 25,47 28,23 31,37

G.REAL Axiliar 22,60 25,47 28,23 31,37

P.A.CAMACHO Axiliar 19,71 25,47 28,23 31,37

J.A.SANCHEZ Axiliar 17,50 25,47 28,23 31,37

F.PINZON.V Axiliar 17,28 25,47 28,23 31,37

S.SALAZAR.V Axiliar 15,74 25,47 28,23 31,37

J.A.CAMELO Axiliar 15,14 25,47 28,23 31,37

193,80 229,20 254,10 282,30

Meta 1 25,47

Meta 2 28,23

Meta 3 31,37

75

También se tiene un gráfico que expresa como se ven los colaboradores versus

la meta número uno (1) que corresponde una productividad de 25.47 unidades

por hora, podemos ver Cuadro que la mayor productividad es de 34.50 para el

trabajador Y.LOPEZ.R un 26% arriba de la meta, e incluso el operario que tiene

la segunda mejor productividad C.C.GUERRERO esta un 4% arriba del percentil

80, pero de la misma manera es posible ver que hay un auxiliar de nombre

J.A.CAMELO que esta un 68% por debajo de la meta lo cual nos indica que el

paso a seguir es averiguar por qué ese trabajador tiene una productividad tan

baja, se enfatiza que se tiene trabajadores hombre y mujeres y no se separan

dichos grupos puesto que la productividad de la bodega es solo una.

Gráfico 2 Productividad versus Meta 1

Fuente: El autor

4.1.2. On time Shipping. Este indicador nos muestra las entregas que se

hicieron efectivas en el tiempo programado, para ello se necesitan las fechas de

compromiso de entrega y las fechas de entrega reales, así es posible verificar

cuales fueron entregadas a tiempo y cuales no y se evalúa en porcentaje.

Se realiza una por cada cliente y al final se tiene un total por bodega, la cual se

ubica en la casilla “On Time” de los indicadores de las Dash board.

76

A continuación observamos un ejemplo de cómo se saca este indicador de

entregas a tiempo, con los siguientes datos que van del 20 al 28 de agosto del

año 2020, aquí podemos observar la fecha estimada de entrega versus la real.

Cuadro 13 Ejemplo indicador On Time

Fuente: El autor

Cuadro 14 Porcentaje del indicador On Time

Fuente: El autor

Como se puede observar para este caso, el promedio de entregas a tiempo es

de un 75%, cabe aclarar que los datos aquí expuestos son solo un ejemplo y no

son datos reales.

Este valor funciona para controlar como se está prestando el servicio de entregas

es y verificar si es ágil, efectivo y provee de seguridad a los clientes.

Dia Estimada Real Hora salida Hora de arribo On time Encargado

jueves 20/08/2020 20/08/2020 7:45 8:36 On Time Supervisor


viernes 21/08/2020 22/08/2020 11:15 13:05 Tarde Supervisor

lunes 24/08/2020 24/08/2020 12:30 14:56 On Time Supervisor

lunes 24/08/2020 24/08/2020 12:45 14:25 On Time Supervisor

martes 25/08/2020 25/08/2020 7:25 8:18 On Time Supervisor

martes 25/08/2020 25/08/2020 8:16 10:36 On Time Supervisor

martes 25/08/2020 26/08/2020 7:00 9:25 Tarde Supervisor



jueves 27/08/2020 28/08/2020 12:15 1:28 Tarde Supervisor

viernes 28/08/2020 28/08/2020 8:15 8:55 On Time Supervisor

Cantidad Porcentaje

On time 9 75%

Tarde 3 25%

Total 12 100%

77

4.1.3. ILA- Inventory Location Accuracy. El inventario de localizaciones se

realiza haciendo una comparativo y una verificación con la mercancía que se

tiene en sistema versus su ubicación real en la bodega, este indicador existe

actualmente en la compañía y se encuentra funcionando hace aproximadamente

2 años, se realiza con un sistema de nombre Smart GX, el cual funciona como

una memoria que almacena las referencias por cliente en su ubicación virtual, la

cual a su vez debe coincidir con la ubicación real en la bodega.

El indicador se mide en porcentaje y en la dash board se encuentra en la casilla

“ILA” del área de los indicadores.

A continuación podemos observar un ejemplo de cómo se hace este indicador

para ello se tomó el cliente Zoetis y tres de sus referencias:

Cuadro 15 Ejemplo del indicador ILA

Fuente: El autor

Cuadro 16 Porcentaje del indicador ILA

Fuente: El autor

En el ejemplo vemos que solo se cumple la verificación con la referencia

“Advocin 180” y “Boveye Max-30” debido a que la referencia “Canex 100G” es

Ubicación

en sistemaCliente Referencia

Ubiaccion en

bodegaILA Comentarios

AD5-25 Zoetis 24681-ADVOCIN 180 AD5-25 OK



AD5-28 Zoetis 84652-BOVEYE MAX-30 AD5-28 OK

AD5-29 Zoetis 84652-BOVEYE MAX-30 AD5-29 OK

AE5-30 Zoetis 84652-BOVEYE MAX-30 AE5-30 OK

AE5-31 Zoetis 25483-CANEX 100G BE5-31 ERROR

Producto pequeño en

estante grande



estante grande



estante grande



estante grande



estante grande

Cantidad Porcentaje

OK 6 55%

ERROR 5 45%

Total 11 100%

78

de proporciones pequeñas se realizó traslado de ubicación y no se pasó reporte,

por tanto no se realizó el cambio dentro del sistema Smart GX y produjo una

disminución del 45% en el indicador ILA dejándolo en un 55% cuando su objetivo

es 100%.

Se debe tener en cuenta que cabe los datos aquí expuestos son solo un ejemplo

y no son datos reales.

4.1.4. Over time. El Over Time hace referencia a las hora extra que realiza el

personal operativo dentro de la operación, este funciona hace aproximadamente

2 años en la compañía y actualmente tiene un objetivo de un 10% de tiempo

extra es decir una hora y desde que no supere este valor se considera un

indicador estable, en este momento dicho valor se encuentra entre los 3.93% y

4.35%

4.2. Vista indicadores en la dash board

Terminada la inclusión de los indicadores nuevos y la selección de los

indicadores más importantes, ya es admisible insertarlos en la dash board

trayendo los datos del mes actual y el promedio acumulado de los anteriores,

adicional podemos traer una gráfica para ver más claramente la comparación de

ellos con su objetivo:

Figura 45 Ejemplo indicadores en la Dash Board

Fuente: El autor

79

Grafico 3 Ejemplo Indicadores

Fuente: El autor

4.3. Vista final de la Dash Board completa

Para culminar todo lo anterior la siguiente es la vista final de la dash board

ejemplo de la bodega 14.

Los datos expuestos aquí, no son los reales y sirven únicamente de ejemplo

para la visualización, debido a la confidencialidad de los datos.

80

Figura 46 Vista final Dash Board

Fuente: El autor


Instalado 1594 32 0 140 270

2020 noviembre 2019 noviembre Ppto noviembre Llenas 1513 32 0 140 270

Ingresos 393,63 390,79 343,78 Vacias 81 0 0 0 0

Costos 229,83 248,83 235,94 % de Ocupación 95% 100% 0% 100% 100%

Gross Margin 163,79 141,96 107,84

% de Gross Margin 42% 36% 31% 2020 noviembre 2019 noviembre Ppto noviembre

Estado P&L 45 31,4 34montacarg

a alquilada

29,07 26,17 28montacarg

a propia

74,07 57,57 62Total

Montacarg

Indicador Objetivo Acumulado octubre

ILA 100% 100% 100%

Overtime 10% 4,35% 3,93%

On time shipping 100% 100% 100%

Productividad 25% 0 -68%

VERDETotal personal

14/11/2020

Comentarios

514Bodega 14Javier Martinez

Bien

Administrativos

Operativos

2

2

0

2020 noviembre

Estado


Vacancy

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


Grafico Vacancy



FECHA


Indicadores Layout




M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a m

p a

M uelle 2



M uelle 1 M uelle 3

Oficinas

R a

m p

a

M uelle 2



-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

ILA

OVERTIME

ON TIME SHIPPING

PRODUCTIVIDAD

Indicadores

octubre Acumulado Objetivo

81

CONCLUSIONES

Según el análisis de los factores y la posible aplicación del Modelo de

seguimiento se puede concluir que:

• Es necesario este Modelo debido a la poca visibilidad que se tiene de la

operación de las bodegas, y la necesidad de realizar seguimientos y controles

más continuos

• Para la aplicación de nuevos procesos era indispensable la implementación de

estandarizaciones para procesos básicos pero importantes a la hora de tomar

decisiones frente al nivel de servicio que presta cada operación a sus clientes,

esto fue demostrado en la reducción de tiempos de un aproximado del 30% en

el Vacancy un 90% en el P&L automático.

• El análisis de los factores funciona bien para una vista inicial de ellos, pero es

necesario complementar con un segundo diagnóstico para obtener resultados

más certeros y veraces.

• Los Indicadores cumplen correctamente su función pero jamás se había hecho

un análisis de productividad y es por esta razón que se puede observar que el

indicador esta casi un 70% por debajo de su objetivo, a pesar de que muchos

trabajadores están sobre la media es necesario verificar constantemente dichos

valores para promover el crecimiento del colaborador, del servicio y

eventualmente de la empresa

• Según el servicio que se presta actualmente, es importante mejorar en

aspectos del almacenamiento, quienes en el análisis por factores obtuvieron el

puntaje mas bajo de satisfacción con una calificación del 40% ubicado en el

rango bajo, debido a es necesario la reubicación de materiales y de archivos y

hacer restauraciones para temas de temperaturas.

• Teniendo una ventaja tan grande como ser la mejor cadena de frio es posible

ofrecer mucho más dicho servicio y complementarlo con el área de

acondicionamiento

• En cuestiones de recepción y despacho se encuentra buen movimiento y

efectividad a la hora de realizarlos pero es necesario tener un control más

verídico de ellos.

82

RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Para el futuro se recomienda:

• Implementar capacitaciones a los jefes para tener la información clara y que

ellos puedan promover dicho orden en las bodegas.

• Hacer la continuación de los controles ya aprobados e implementados.

• Realizar la continuación de este proyecto con todas las bodegas de Bogotá y

eventualmente seguir con las bodegas en Cundinamarca y el resto del país.

• Hacer la inclusión completa del área de maquila.

• Pasar este control operativo al producto TLT.

• Generar más controles para la entrada y salida de mercancía en todas las

áreas.

• Reorganizar el Layout y acondicionarlo a la temperatura adecuada para poder

ofrecer dicho almacenamiento a los clientes.

• Generar un segundo valor agregado para el área de almacenamiento así serían

mucho más competentes en el mercado.

• Proponer la inserción de un modelo de mejoramiento en los países aliados

como México y Brasil.

83

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PROPUESTA DE UN MODELO DE SEGUIMIENTO OPERATIVO EN …

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