Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa ...
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería 2020 Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean Manufacturing Manufacturing Daniel Esteban Pérez Castillo Universidad de La Salle, Bogotá David Santiago Sierra Velandia Universidad de La Salle, Bogotá Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial Part of the Industrial Engineering Commons Citación recomendada Citación recomendada Pérez Castillo, D. E., & Sierra Velandia, D. S. (2020). Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean Manufacturing. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/148 This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Ingeniería Industrial by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
2020
Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa
corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean
Manufacturing Manufacturing
Daniel Esteban Pérez Castillo Universidad de La Salle, Bogotá
David Santiago Sierra Velandia Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial
Part of the Industrial Engineering Commons
Citación recomendada Citación recomendada Pérez Castillo, D. E., & Sierra Velandia, D. S. (2020). Propuesta de reducción de tiempos de ciclo en la empresa corsetera Corformas S.A.S. usando herramientas de Lean Manufacturing. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/148
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PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN LA EMPRESA
CORSETERA CORFORMAS S.A.S. USANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
DAVID SANTIAGO SIERRA VELANDIA
DANIEL ESTEBAN PEREZ CASTILLO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2020
PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN LA EMPRESA
CORSETERA CORFORMAS S.A.S. USANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
DAVID SANTIAGO SIERRA VELANDIA
DANIEL ESTEBAN PEREZ CASTILLO
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE
Ingeniero industrial
Universidad De La Salle, Bogotá
Director
Ing.Msc Carlos Andrés Arango Londoño
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2020
NOTA DE ACEPTACIÓN
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________________________
ING. MSC. CARLOS ANDRÉS ARANGO LONDOÑO
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
___________________________________________
ING. MSC. HERIBERTO ALEXANDER FELIZZOLA JIMÉNEZ
JURADO 1
___________________________________________
ING. MSC. LUIS MANUEL PULIDO MORENO
JURADO 2
DEDICATORIA
Dedicado a las personas que les sea convenientes les sirva
y sea útil la información, les deseo los mejores éxitos. A
nuestros padres quienes nos apoyaron y guiaron a lo largo
de nuestros estudios, a los maestros que de manera paciente
transmitieron sus conocimientos y valores, a nuestras
parejas, quienes con amor y paciencia nos aportaron apoyo
y conocimiento.
AGRADECIMIENTOS
Al Creador por darnos la oportunidad de estar aquí, en este momento, en un mundo terrenal
aprender, caer y volver a levantarmos.
Al Ingeniero Carlos Andrés Arango Londoño por dirigir de manera paciente este proyecto y
aportar los conocimientos necesarios para desarrollarlo.
A Don Héctor Francisco Sierra Reina por abrirnos las puertas de su empresa y permitir el
desarrollo de este proyecto aportando los datos necesarios.
A Edilia Castillo Poveda por prestar el apoyo y la guía que solo una madre puede dar.
A Libardo Castillo Ortiz por su sabio consejo, acompañamiento constante, interés permanente,
apoyo emocional y económico.
A Edna Posada Quintero por su apoyo paciencia y conocimientos en ingeniería y redacción.
A todo el equipo de trabajo de CORFORMAS S.A.S explicarnos cada proceso de la empresa
y siempre estas dispuestos a ayudar.
TABLA DE CONTENIDO
1. Capítulo: Contexto ............................................................................................................. 12
1.1. Descripción de la empresa ........................................................................................ 12
1.1.1. Portafolio de productos ......................................................................................... 13
1.1.2. Proceso productivo copa eva ................................................................................ 14
1.1.3. Proceso productivo copa espuma.......................................................................... 15
1.1.4. Materia prima ....................................................................................................... 16
1.1.5. Proveedores .......................................................................................................... 16
1.2. Problemática ............................................................................................................. 18
1.2.1. Problemáticas de la producción ............................................................................ 22
1.3. Formulación del problema ..................................................................................... 23º
1.4. Objetivos .................................................................................................................. 23
1.4.1. Objetivo general ................................................................................................... 23
1.4.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 23
1.5. Marco metodológico ................................................................................................ 23
1.6. Marco teórico ........................................................................................................... 25
1.6.1. Lean manufacturing .............................................................................................. 25
1.6.2. Lean manufacturing en Colombia ........................................................................ 26
1.7. Marco conceptual ..................................................................................................... 28
2. Capitulo II: Diagnóstico ..................................................................................................... 32
2.1 Comportamiento de la demanda ...................................................................................... 32
2.1.1. Ley de Little. ......................................................................................................... 36
2.3. Capacidad por estación ................................................................................................... 39
2.4. VSM................................................................................................................................ 41
2.5. ROI ................................................................................................................................. 44
2.1.2. Estado actual calculo ROI .................................................................................... 44
2.6. OEE ................................................................................................................................ 46
3. Capítulo III: Propuesta de mejora ...................................................................................... 50
3.1. Diseño y distribución de planta (piso de pre-hormado) ........................................... 50
3.2. SMED Sobre Proceso De Pre-Hormado .................................................................. 58
3.2.1. Identificar pasos internos y externos .................................................................... 59
3.2.2. Convertir pasos internos en externos .................................................................... 62
3.2.3. Eliminar pasos innecesarios .................................................................................. 62
4. Capítulo IV: Fase de evaluación ........................................................................................ 68
4.1. Tiempo de ciclo y capacidad .................................................................................... 68
4.2. VSM propuesto ........................................................................................................ 72
4.3. ROI ........................................................................................................................... 75
4.4. OEE .......................................................................................................................... 77
4.5. Resultados y análisis ................................................................................................ 78
5. Conclusiones ...................................................................................................................... 83
6. Recomendaciones ............................................................................................................... 85
ANEXOS ................................................................................................................................... 86
Bibliografía ................................................................................................................................ 88
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Portafolio de productos................................................................................................ 13
Tabla 2. Proveedores (espuma) ................................................................................................. 17
Tabla 3. Metodología para seguir .............................................................................................. 24
Tabla 4. Cálculo tiempo de ciclo copa espuma ......................................................................... 37
Tabla 5. Capacidad por estación tipo espuma ........................................................................... 40
Tabla 6. Costos relacionados a la producción ........................................................................... 45
Tabla 7. Ingresos generados por ventas ..................................................................................... 45
Tabla 8. Disgregación de la inversión total ............................................................................... 45
Tabla 9. OEE proceso copa espuma .......................................................................................... 47
Tabla 10. Cálculo de áreas por índices sumarios ....................................................................... 50
Tabla 11. Cálculo de áreas por áreas de trabajo ........................................................................ 51
Tabla 12. Costo de propuesta 2 ................................................................................................. 57
Tabla 13. Setup worsheet (actual) ............................................................................................. 61
Tabla 14. Pasos internos vs pasos externos ............................................................................... 62
Tabla 15. Tiempos Modificados Pasos Internos Y Externos..................................................... 63
Tabla 16. Tiempo de ciclo - copa espuma ................................................................................. 68
Tabla 17. Capacidad - copa espuma .......................................................................................... 69
Tabla 18. Tiempo de ciclo copa espuma (despues de aplicar smed sobre displan) ................... 70
Tabla 19. Capacidad copa espuma (después de aplicar smed sobre displan) ............................ 71
Tabla 20. Cuadro comparativo t.c y capacidad línea espuma y proceso pre-hormado ............. 71
Tabla 21. Cuadro comparativo t.c y capacidad (porcentajes).................................................... 72
Tabla 22. ROI propuesto. .......................................................................................................... 75
Tabla 23. OEE propuesto........................................................................................................... 77
Tabla 24. Resultados obtenidos ................................................................................................. 78
INDICE DE GRÁFICAS
Grafica 1 - Diagrama de Pareto – Devoluciones ....................................................................... 18
Gráfica 2. Demandas Representativas Copa Espuma (Famílias talla y Color) ......................... 32
Gráfica 3. Demandas Representativas Copa Espuma (Referencias Disgregadas) .................... 33
Gráfica 4. Referencias Más Vendidas – 2016. .......................................................................... 34
Gráfica 5. Demandas Copa Espuma (Referencias Sumarizadas). ............................................. 35
Gráfica 6. Tiempos De Ciclo Por Estación De Proceso. ........................................................... 38
Grafica 7. Resultados tiempo de ciclo ....................................................................................... 79
Grafica 8. Resultados tiempo de ciclo ....................................................................................... 79
Gráfica 9. OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Copa Espuma. ....................................... 80
Gráfica 10. Comparison Roi (Return on Investment)................................................................ 81
Gráfica 11. Comparación Entre Métricas. ................................................................................. 82
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Proceso Copa Eva. ..................................................................................................... 14
Figura 2. Proceso Copa Espuma. ............................................................................................... 15
Figura 3. Diagrama Vsm Copa En Espuma. .............................................................................. 43
Figura 4. Modelo SLP. .............................................................................................................. 53
Figura 5. Propuesta De Distribución 1. ..................................................................................... 54
Figura 6. Propuesta De Distribución 2. ..................................................................................... 54
Figura 7. Plano Atual Piso 4. ..................................................................................................... 55
Figura 8. Plano Propuesto Piso 4. .............................................................................................. 56
Figura 9. Pasos Metodología SMED. ........................................................................................ 59
Figura 10. Diagrama De Operaciones. ...................................................................................... 60
Figura 11. Pre-Horamadora Máquina Actual. ........................................................................... 64
Figura 12. Ejemplo Estante- Propuesto. .................................................................................... 65
Figura 13. Estante Móvil (Posición Para Cambio De Moldes). ................................................ 66
Figura 14 . Diagrama De Proceso - Producción Copa Espuma (Actual). ................................. 67
Figura 15. Diagrama de proceso - Producción copa espuma (propuesto). ................................ 67
Figura 16. VSM Propuesto. ....................................................................................................... 74
RESUMEN
En el siguiente documento usted podrá encontrar la aplicación de herramientas de la filosofía
Lean Manufacturing en una empresa corsetera que se encarga de elaborar y comercializar insumos
para ropa interior femenina en la ciudad de Bogotá D.C. Los lineamientos principales del proyecto
determinan como objetivo general disminuir el tiempo de ciclo del producto mas significativo de
la empresa con el fin de aumentar el tiempo productivo, copas para brasier en espuma por casusa
de demoras en las entregas, con el fin de realizar una propuesta que mejore el tiempo de ciclo se
efectúo un estudio de la capacidad calculando el tiempo de ciclo por proceso, pronósticos de
demanda tomando 3 años de datos de ventas.
Con los datos obtenidos se procede a realizar el calculo de VSM y OEE como indicador del
panorama actual de la empresa y por ultimo se realiza el calculo del ROI como indicador financiero.
Con la aplicación de estas herramientas se logró establecer un diagnóstico inicial que sirvió como
punto de partida para determinar los problemas más significativos y enfocar el flujo del proyecto
en la dirección adecuada, generando propuestas de mejora basadas en la filosofía lean, una la
herramienta SMED y otra la distribución de planta para el área del proceso de pre hormado.
Comparando el diagnóstico inicial con los resultados obtenidos se tiene un aumento de 100
und/turno lo cual significa un 4% de las unidades totales mensuales, cumpliendo los objetivos
establecidos al inicio del proyecto y generando mayor rentabilidad para la empresa en propuesta.
1. Capítulo: Contexto
1.1.Descripción de la empresa
Corformas S.A.S es una empresa ubicada en la localidad de Puente Aranda, barrio Carvajal en
la ciudad de Bogotá, enfocada en el sector textil, la compañía cuenta con más de 20 años de
experiencia y es una de las más influyentes en el mercado; Corformas S.A.S elabora, crea y produce
insumos para corsetería.
En su portafolio de productos se encuentran (copa en espuma, copa en eva, varilla lateral, varilla
espiral, levanta cola y bondeos) productos que se venden a terceros para la posterior confección de
ropa interior femenina; Cada uno de los anteriores productos mencionados cuentan con sus
procesos en la fábrica de producción, donde laboran cerca de 20 empleados fijos y entre 5 y 8
empleados temporales dependiendo de la época del año y cantidades demandadas.
Los productos insignia que generan la mayor utilidad en la empresa son, la copa espuma y la
poca eva.
Cada tipo de copa (eva y espuma) tienen un conjunto de referencias dependiendo de la talla, la
forma y el color de la copa, en el caso de la copa eva se cuentan con 257 referencias, en el caso de
la copa espuma se cuentan con 266 referencias, para un total de 523 referencias distintas. La planta
física de la empresa Conformas S.A.S se encuentra distribuida en una casa de 4 pisos adaptada para
albergar los procesos productivos aquí descritos, por lo que el método de producción utilizado son
talleres de trabajo (Job Shop), dada la gran variedad de productos
1.1.1. Portafolio de productos
A continuación, se presenta una tabla con el nombre descripción he imagen de los bienes
producidos por la empresa, los productos insignia de la empresa son la copa tipo eva y la copa tipo
espuma (ver tabla 1) , estos dos productos representan los mayores ingresos en comparación con
el barilla lateral y la barilla para copa.
Tabla 1. Portafolio de productos.
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
COPA TIPO
ESPUMA
Copa para brasier con materia prima
espuma usada en realce, puede ser usada
en ropa interior como en vestidos de
baño
COPA TIPO
EVA
Copa para brasier con materia prima
“eva” (material similar al fomi) usado
para relleno se usa en ropa interior.
BARILLA
LATERAL
Barilla flexible usada en para dar y
mantener la forma de diferentes fajas y
corset
BARILLA
PARA COPA
Barilla para dar forma y mantener la
forma del brasier y del busto, usada
tanto en ropa interior como en trajes de
baño
Fuente: Autores.
1.1.2. Proceso productivo copa eva
Las copas en Eva cuentan con tres materias primas básicas, las cuales son rollo de Eva, pegante
para Eva y tela. A continuación, se describiré el proceso de copa eva (Ver figura 1) , el cual tiene
como entradas , el rollo de materia eva ( material similar al fommi ) , rollo de tela según sea el
color y requerimientos del cliente y el pegante para eva, encargado de unir la tela con el material
eva en la primera estación de proceso , bondeo.
Figura 1. Proceso Copa Eva.
Fuente: Autores.
Este proceso cuenta con dos almacenamientos, uno en la estación de corte, donde se almacenan
los cuadros de material bandeado listo para ser planchado y posterior mente pre – hormados
(estación donde toman la forma de copa ) y un segundo almacenamiento en la estación de empaque,
en la que ya se encuentra el producto terminado para ser empacado en cajas que serán enviadas al
cliente final; antes de la estación de empaque , se realiza un control de calidad, con la finalidad de
asegurar la calidad del producto enviado a los diferentes cliente.
1.1.3. Proceso productivo copa espuma
A continuación, se presenta del diagrama de operaciones para el proceso productivo copa
espuma (Ver figura 2), las entras para este proceso productivo son , rollo de espuma, rollo de tela
según requerimientos del cliente y pegante para espuma, cuenta con seis estaciones de proceso ,
una de ella a su vez sirve de inspección de calidad (empaque).
Figura 2. Proceso Copa Espuma.
Fuente: Autores.
El proceso de copa espuma comparte la mayoría de las estaciones con el proceso de copa eva
menos las estaciones de pre-hormado (el tratamiento térmico al que son sometidos es diferente),
fileteado y separado que son estaciones de proceso exclusivas del proceso de copa espuma.
1.1.4. Materia prima
El proceso productivo empieza con la materia prima, la cual cuenta con los siguientes elementos:
• Rollo de espuma (1,60mt/60mt)
• Rollo de tela (1,65mt/60mt)
• Caneca de pegante para espuma (250kg)
La materia prima se encuentra en la planta baja de la fábrica. Se transporta mediante una polea
ubicada en el cuarto nivel y se lleva el rollo de espuma al nivel 3. Posteriormente en el nivel tres
se procese a colocar el rollo de espuma el rollo de tela y el pegante necesario para la operación en
la maquina bombeadora.
1.1.5. Proveedores
La materia prima utilizada para los procesos productivos de copa espuma y copa eva difiere, no
obstante, comparten algunos proveedores, ya sea por la disponibilidad de los insumos o contratos
establecidos con anterioridad que benefician las partes.
A continuación, se expone una lista con los proveedores para cada insumo utilizado por cada
línea de producción , tanta copa espuma (Ver tabla 2) y copa eva (Ver tabla 3).
Tabla 2. Proveedores (espuma)
MP Proveedor
ESPUMA Espumados S.A.S
TELA Coltelares
Tejilar
Apricon
Textiles Balalaika
Mapricon
PEGATE Colorquimica
Fuente: Autores.
La dependencia de proveedores es notable en el proceso de espuma, se cuenta con solo un
proveedor para dos materias primas fundamentales para este proceso, los altos costos de
importación y la baja calidad de otros proveedores causan este fenómeno de dependencia.
Los proveedores de copa en Eva son los siguientes: Produvarios y CJ textiles proveen el fommi
tipo eva , Invesa provee el pegante, en cuanto a la tela comparte los mismos proveedores que con
la línea espuma.
Ciertamente para este proceso la única dependencia de materia prima es el pegante para Eva, el
gerente de la empresa testifico que Invesa es su único proveedor de esta materia prima por fidelidad
ante la empresa y cumplimiento.
1.2.Problemática
Conformas S.A.S actualmente tiene retrasos constantes en el despacho de pedidos lo que ha
generado sanciones legales y monetarias a la compañía debido a los contratos ya establecidos entre
las partes.
El porcentaje de pedidos que presentan alguna inconformidad (devolución total o parcial de
pedido, inconformidad con las especificaciones cantidades, calidad o tiempo de entrega) se
encuentran de un 8% a un 11% mensual, este porcentaje puede ser reducido al disminuir el tiempo
de ciclo, esto permitirá disminuir las inconformidades por tiempo de entrega y las devoluciones.
Como resultado de realizar una revisión detallada de las P.Q.R, generadas por los clientes de la
empresa y contrastarlos con los históricos de devoluciones, se genero el grafico de Pareto (Ver
Grafica 1), con la finalidad de identificar las principales causas de devolución de producto.
Fuente: Elaboración propia , datos históricos PQR
Grafica 1 - Diagrama de Pareto – Devoluciones
Como resultado de aplicar el diagrama de Pareto a las causas de devoluciones se identificaron
3 causas representativas , en primer lugar, tiempos de entrega, en segundo lugar, pedidos
incompletos y por último pedidos erróneos, una vez analizadas estas problemáticas, se identifico
que se encuentran ligadas a los tiempos de producción, en concreto al tiempo de ciclo.
Las causas a nivel productivo y organizacional que explican las problemáticas que generan
devolución de pedidos son: falta de stock, reprocesamiento por defectos, priorización errada,
retrasos en la producción debido a pedidos urgentes no contemplados; Esto se traduce en tiempos
de ciclo altos (tiempos de fabricación) que limitan el cumplimiento de la demanda y por ende
conlleva a la insatisfacción de los clientes, es decir, perdidas para la compañía.
Siendo el tiempo de ciclo es una problemática para la empresa, se tienen en cuenta las posibles
causas adyacentes a esté: el desorden, desconocimiento de la ubicación y cantidades de los
productos terminados, producción de productos ya existentes, condiciones de ambiente de trabajo
desfavorables. y dificultad para tener un control adecuado de la producción y la calidad del
producto final.
De manera que se espera resolver o disminuir la incidencia de las causas que desembocan en el
problema principal; El siguiente diagrama causa-efecto, expone de manera gráfica las causas y sub-
causas de los altos tiempos de ciclo, permitiendo identificar el porqué de la problemática.
Fuente: Autores.
Las causas que provocan un aumento en el tiempo de ciclo se encuentran centradas en cuatro
focos principales, los cuales son: personal, organización, procedimientos y pisos, dado que la
empresa es una empresa manufactura no automatizada, en cada una de las actividades de sus
procesos interviene al menos un operario, por lo que el factor humano es muy relevante para el
éxito o fallos en el sistema productivo.
La organización hace referencia al sector administrativo de la empresa, como a la integración
de este sector con la planta de producción, el acondicionamiento y estandarización de los diferentes
procesos, así como los sistemas de comunicación y control.
Figura 3. Diagrama Ishikawa - Causas Del Alto Tiempo De Ciclo Conformas S.A.S.
Pisos, hace referencia a cada una de las cuatro plantas en las que se realiza el proceso productivo,
el cual no es lineal, es decir no pasa del primer piso al segundo, del segundo al tercero y del tercero
al cuarto, por el contrario, lo realizan en orden no consecutivo.
El gerente de la organización, expreso en una entrevista realizada:
“antes la organización estaba ubicada en una bodega de un solo piso, y el producto salía
en la mitad del tiempo que sale ahora, esperábamos un incremento en el tiempo al
cambiar de ubicación, pero no en esta magnitud”
Comunicación personal, (Sierra Reina, 2018).
A través de una entrevista realizada al jefe de planta y con una verificación en campo del tiempo
de flujo del proceso de producción general (desde que entra la materia prima hasta que se entrega
el producto terminado al siguiente proceso) se detectó que los productos que generan mayor
utilidad a la compañía tienen un tiempo de producción relativamente más largo con respecto a los
demás: Copa espuma con 12 horas laborales (1.5 días) y copa eva con 10 horas laborales (1.25 días
con respecto a los otros procesos como lo son varilla lateral con 1,2 horas laborales y varilla de
copa con 3,3 horas laborales). Teniendo en cuenta que no se tiene un tiempo de flujo estándar del
mercado por ser un insumo y no un producto final, tampoco se obtuvo información de otras
empresas dedicadas al mismo sector productivo por la competitividad entre las empresas. El jefe
de planta argumenta que el tiempo de flujo es mayor en comparación al tiempo de flujo antes de
trasladarse de palta por cuestiones de distribución.
1.2.1. Problemáticas de la producción
Ordenes de la producción: Actualmente la empresa no cuenta con un formato estandarizado de
ordenes de producción lo cual dificulta la gestión de la información en cuanto a la asignación de
tareas diarias, se generan retrasos en los procesos por desinformación y errores en la producción.
Inventario: El inventario de la empresa se encuentra actualmente desactualizado por lo que no
se conoce la cantidad exacta de producto en stock con el que se cuenta, esto genera efectos
negativos sobre las copas tipo espuma pues estas presentan un deterioro por el tiempo que se
encuentran represadas, pasando a ser copas de calidad tipo b.
Devoluciones: Las devoluciones de sus productos no son muy frecuentes según testimonios del
área administrativa, la mayoría de las devoluciones son por errores humanos, desinformación de la
orden de producción, errores como el tono de la tela o la talla demandada por el cliente generan
devoluciones del producto el cual queda en inventario a la espera de ser vendido a otro cliente.
Procesos: La empresa no cuenta con una estandarización de los procesos ni tampoco sabe el
tiempo de ciclo de sus productos, esto se traduce en el no contar con programas de producción o
estimados de entrega más que los empíricos ofrecidos por los operarios de producción.
Tiempo de entrega: Tanto el área administrativa como el área de producción expresan que el
tiempo de entrega a venido en aumento y no se están cumpliendo con las fechas establecidas por
los clientes, además la empresa está incurriendo en gastos de horas extra para poder disminuir su
tiempo de entrega.
Hacinamiento: Según testimonio del personal de planta, por razones de alto inventario se ocupa
un gran espacio en el almacenamiento y el manejo del volumen de la producción ocupan el espacio
restante el producto en proceso se guarda en cajas y en una visita realizada se evidencio una gran
cantidad de cajas hacinadas y muy poco espacio para el transporte del producto de un proceso a
otro.
1.3.Formulación del problema
¿De qué manera se puede mejorar la productividad de Corformas S.A.S usando herramientas
Lean Manufacturing?
1.4.Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Reducir el tiempo de ciclo en la empresa corsetera Corformas S.A.S. mediante la
implementación de herramientas de Lean Manufacturing.
1.4.2. Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual de los procesos productivos mediante la utilización de
herramientas de lean manufacturing, identificando variables criticas-problemas críticos.
• Elaborar propuestas de mejora mediante estrategias de lean manufacturing para la reducción de
tiempos de ciclo en los procesos.
• Evaluar los costos y beneficios de la propuesta.
1.5.Marco metodológico
La metodología se hará en favor de cumplir cada uno de los objetivos específicos propuestos en
el capítulo de diseño de la investigación de manera tal que se dividirá en:
• Diagnosticar la situación actual de los procesos productivos mediante la utilización de
herramientas de lean manufacturing, identificando (variables criticas-Problemas críticos).
• Elaborar propuestas de mejora mediante estrategias de lean manufacturing para la reducción de
tiempos de ciclo en los procesos de (espuma y eva) respectivamente.
• Evaluar los costos y beneficios de la propuesta.
El desarrollo metodológico en cada etapa se muestra ligado a un objetivo especifico , un conjunto
de actividades y herramientas a utilizar tal como se presenta en la tabla 3.
Tabla 3. Metodología para seguir
OBJETIVOS ACTIVIDADES ACIONES Y HERRAMIENTAS
Objetivo 1
Actividad 1
Primer acercamiento a la
empresa
Entrevista con el gerente y operarios de la planta
de producción
Actividad 2 Solicitud de datos históricos
Se solicitan a la empresa datos históricos de
demandas, ventas, procesos, capacidades,
inventarios de bodega entre otros
Actividad 3
Cálculo de tiempos de ciclo
por proceso individual y
como proceso total
Estudio de tiempos, cálculos de productividad y
eficiencia
Actividad 4
Generar el diagrama de
recorrido Métodos de ingeniería y aplicación de
metodología Lean
Actividad 5 Generar el diagrama VSM
Actividad 6
Determinar puntos críticos
del proceso Diagrama VSM
Objetivo 2
Actividad 7
Establecer valores deseados
para el proceso VSM propuesto
Actividad 8
Disminución de mudas por
medio de herramientas lean
Kanban, Sistema Pull, Producción Nivelada,
Kaizen, SMED, 5s
Actividad 9
Calcular tiempos de ciclo
teóricos
Resultados de nuevas mediciones, % de mejora en
tiempo de ciclo y productividad
Objetivo 3
Actividad 10
Comparativa entre estado
actual y propuesta
comparación de VSM, valores de tiempo de ciclo
por proceso
Actividad 11 Evaluar mejora económica ROI, Costo beneficio
Actividad 12 Conclusiones fundamentadas Indicadores, KPI, OEE
Fuente: Autores.
La anterior tabla (Tabla 3) presenta una estructura explicada de la siguiente manera: En la
primera columna se encuentra el numero de la actividad, en la segunda Columba se encuentra el
nombre de la actividad y en la última columna las herramientas a usar.
1.6.Marco teórico
1.6.1. Lean manufacturing
Lean manufacturing , también llamado manufactura esbelta, es una filosofía desarrollada para
la gestión y estructuración de todos los componentes que intervienen en el proceso productivo,
como pueden ser maquinaria, operarios, materias primas y procesos basándose en la mejora
continua cullos objetivos están enfocados en elevar la calidad, el servicio frete a los clientes y la
eficiencia, atacando los puntos que no se genere valor agregado, llamados por esta filosofía como
desperdicios o mudas (Neto, 2019).
“Esta filosofía nace a mediados del siglo XX gracias a tres miembros de la familia
Toyoda (Sakichi, Kiichiro y Eiji Toyoda) y a Taiichi Ohno ingeniero mecánico de la
compañía Toyota Motor, quien publicó en 1978 el libro "Toyota seisan hoshiki",
traducido al inglés en 1988 con el título "Toyota Production System [TPS]: Beyond
Large-Scale Production" . (Neto, 2019)”
La filosofía Toyota de la que parte la filosofía lean manufacturing tomo como pilares
metodologías vigentes en la industria norteamericana, supermercados y superficies de atención al
cliente, como fueron flujos continuos, sistema pull o celos como el Deming y PHVA, este último
se convirtió en el eje central de la mejora continua (Villaseñor, 2007).
El toyota production system (TSP) engendro alrededor de una cultura industrial, conocida en
países de occidente como lean o pensamiento lean, este término aprecio por primera vez en el libro
titulado “The machine that changed the world” en la década de los 90´s, donde Womack, Jones y
Roos se presentaron de forma metodológica y didáctica este tipo de producción usadas en las
empresas automovilísticas japonesas (Alukal & Manos, 2006).
“De acuerdo con Monden (1996), el Sistema de Producción de Toyota tiene como
principales objetivos: obtener beneficios a través de la reducción de costos, eliminar el
exceso de producción, controlar la cantidad, asegurar la calidad y respetar la dimensión
humana. (Alukal & Manos, 2006)”
1.6.2. Lean manufacturing en Colombia
Colombia se interesó en la implementación de la metodología y herramientas lean
manufacturing después que el resto de países industrializados, los primeros registros de iniciativas
se sitúan a finales del siglo XX e inicios del siglo XXI en empresas extranjeras con actividades en
el país, ya fuera por iniciativa de la dirección general de estas empresas o por iniciativa de la
dirección regional en el país, algunas de las empresas que registran esta implementación son la
General Motors, Unilever y Tetra Pak (Arrieta Posada, Romano Martínez, & Botero Herrera,
2010).
Al momento de implementar la metodología lean en las empresas colombianas, el porcentaje de
éxito es bajo, por lo que son comunes los casos en donde los resultados después de la
implementación son negativos o no se cumplen con las expectativas esperadas, por lo que algunas
empresas prefieren no invertir en una metodología cuyos beneficios son amplios pero sus casos de
éxito en el país son bajos (Leon, Marulanda, & Heli, 2017). No obstante, esta filosofía ha sido
implementada en empresas colombianas, tomando y aplicando diferentes herramientas que
cumplen con el objetivo de eliminación de desperdicios y obteniendo mejoras a nivel productivo y
administrativo (Oleghe & Konstantinos, 2016).
La empresa que pretenda implementar una filosofía Lean debe contar con una estructura
organizacional bien definida, con estrategias claras a nivel corporativo y de operaciones, que
prepare las bases para la planeación, gestión y control a lo largo del tiempo (Drohomeretski, Costa,
Lima, & Garbuio, 2014)
Un segundo enfoque de la filosofía lean manufacturing está ligada a la sostenibilidad ambiental,
de tal manera que las organizaciones que pretenden aplicar y beneficiarse de esta metodología
deben replantear o integrar dentro de sus metas y estrategias el ciclo de vida del producto una vez
sale de la fábrica y es consumido por el público, de igual manera si se trata de una empresa que
ofrece servicios en vez de productos, ofrecer dichos servicios de una manera que genere valor y
sea eficiente a nivel ambiental (Abreu, Alves, & Moreira, 2017).
Lo anterior mencionado es una explicación al porque en las demoras al momento de aplicar y
obtener resultados a partir de la metodología lean, como estrategia corporativa y de operaciones
transcurre un lapso entre la aplicación y los resultados esperados (Norani, Deros, Wahab, &
Rahman, 2011)
Las dificultades con las que nos encontramos al momento de aplicar metodologías y
herramientas que han tenido éxito en compañías japonesas al contexto Colombiano, es
precisamente eso, el contexto colombiano, Colombia posee una cultura de informalidad en el
trabajo, lo que hace que la rotación del personal en muchos casos sea alta, comprometiendo
conceptos tan básicos como la curva de aprendizaje y la adaptación al proceso, a esto se le suma la
diferencia cultural a nivel organizacional y las relaciones tanto con los clientes como los
proveedores (Verrier, Rose, & Caillaud, 2016).
Por otra parte, en Colombia los casos donde se ha logrado implementar la metodología Lean
con éxito se limita en gran medida al sector automotriz y metalmecánico, adicional a esto , del
conjunto de herramientas, unas pocas son utilizadas siendo SMED las más empleada, con un 36%
(Arrieta, Domínguez, Echeverri, & Gutiérrez, 2011).
1.7.Marco conceptual
Costo de Producción: Conocidos por algunos autores como costos de operación, se trata de
gastos de carácter obligatorios para el correcto desarrollo de un proyecto o funcionamiento de
proceso productivo, o etapa de un proceso, es usado para calcular el beneficio bruto, como la
diferencia entre los ingresos y el costo de producción (Fao, 2000).
Diagrama Causa-Efecto:
Se trata de una herramienta lean cuya función principal es evaluar las posibles causas de
un problema o situación, genera un despliegue de posibles causas y sub-causas, también
es conocido como diagrama Ishikawa en honor a su creador Kaoru Ishikawa o diagrama
espina de pescado por su similitud visual con esta (Gehisy, 2017).
Diagrama de Pareto: Es una modificación al clásico diagrama de barras, organizado de manera
ascendente con una línea superficial que muestra el porcentaje acumulado, es comúnmente
utilizado para identificar los defectos producidos con mayor frecuencia, quejas o causas, dado que
hace uso del precio de Pareto o la regla del 80-20 («Elementos básicos de un diagrama de Pareto»,
2019).
Distribución en planta:
“Es la ordenación física de los elementos que constituyen una instalación sea industrial
o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para los movimientos,
el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que
tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una
instalación ya existente o en una en proyección” (López, 2019)
Eficiencia: Es la relación que existe entre las entradas o recursos utilizados y las salidas o los
resultados obtenidos, ya sea en un proyecto, sistema productivo o proceso, en teoría la eficiencia
aumenta en el momento que se utilizan menos recursos para obtener los mismos resultados, o se
obtienen mayores y mejores resultados con los mismos recursos («Diferencias entre eficiencia y
eficacia», 2018).
Just InTime (JIT): Es una filosofía o metodología industrial la cual tiene como base la
eliminación de todos los desperdicios a lo largo del proceso, desde las compras de materias primas
hasta la distribución del producto terminado, esta filosofía tiene como mantra «Producir los
elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan»
y es la madre de lo que hoy se conoce como Lean Manufacturing , que vino a remplazar la filosofía
JIT a mediados de los 80 («¿Qué es Lean Manufacturing?», 2018)
Kaizen: Es un principio japones que traduce textualmente cambiar y mejorar, una traducción
menos textual pero más clara es “mejora continua”, se basa en pequeños cambios o mejoras rápidas
que hechos constantemente a lo largo del tiempo sumados representan una gran mejora, este
principio paso a ser utilizado en las industrias japonesas y con el tiempo formo una metodología
bien constituidas que permiten la aplicación de mejoras continuas de una manera organizada,
kaisen constituye una herramienta de la filosofía lean («¿Qué es Lean Manufacturing?», 2018).
Lead Time: (LT). Tiempo que transcurre desde que un producto es solicitado por el cliente
hasta que es entregado, visto desde la perspectiva contraria, es el tiempo que transcurre desde que
se realiza un pedido bien sea de materia prima o algún otro insumo necesario hasta que este es
entregado («lead time», 2020).
Muda: Se tratan de desperdicios, entendiendo el desperdicio como el uso o gasto innecesario
de recursos para cumplir con un objetivo o proyecto ya sea a nivel productivo o de prestación de
servicio, los recursos pueden ser materia prima, personal, maquinaria, equipos, insumos, tiempo,
etc, sin que este gasto innecesario genere un valor agregado (Henshall, 2018).
Takt Time: (TT). Es el ritmo al que se debe ajustar el sistema productivo para cumplir con la
demanda solicitada por el mercado en el tiempo indicado («What is Takt Time and How to Define
It?», 2017).
Teoría de Restricciones: (TOC). Es una metodología de pensamiento lógico, en el que se tiene
como pilar el que un proceso productivo completo tiene la velocidad de su proceso más lento, de
tal manera que la forma de aumentar la velocidad del proceso productivo completo es aumenta la
velocidad de su proceso más lento , también llamado cuello de botella , esta velocidad es aumentada
llevando este cuello de botella hasta el límite de su capacidad por medio de un catalizador, y en
ocasiones de ser necesario y rentable realizar un aumento en la capacidad del proceso cuello de
botella, para que este salte al siguiente proceso y así continuamente.
Tiempo de alistamiento: También conocido como tiempo de preparación, configuración o
setup , es el tiempo que trascurre desde la última pieza fabricada de un lote , hasta la primera pieza
conforme del siguiente lote, es el tiempo de preparación de personal, materia prima, maquinaria
etc para iniciar con la producción («Equations and impacts of setup and hold time», 2012).
VSM: (Value Stream Mapping).
“Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y
entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios
para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las
actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas.” («VSM, Value Stream Mapping», 2019).
2. Capitulo II: Diagnóstico
2.1 Comportamiento de la demanda
Con la finalidad de conocer las referencias representativas del proceso productivo copa espuma,
se realizó una agrupación por familias de talla y color de copa, posterior mente, con estas familias,
se genero el diagrama de Pareto (Ver grafica 2) (Anexo 1 - Diagrama de Pareto referencias
representativas copa espuma) , diagrama que permite identificar las familias que representan el
80% de las demandas.
Fuentes: Elaboración propia , datos históricos de demanda Corformas S.A.S.
Como resultado de diagrama de Pareto anteriormente presentado (Ver gráfica 2), se
identificaron 23 famílias representativas, iniciando la lista, 34B (talla 34 color blanco ) , 36B (talla
36, color blanco) , 32B (talla 32 color blanco), 34N (talla 34 color Nnegro y 32N (talla 32 color
Gráfica 2. Demandas Representativas Copa Espuma (Famílias talla y Color)
negro), estas 5 familias , representan el 50% de las demandas a lo largo de los años 2016 – 2017 y
2018.
El producto copa espuma está dividido en 253 referencias o variaciones, dependiendo del color
de la tela, la forma de la copa y la talla es una u otra referencia, no obstante, de las 254 referencias,
60 son representativas (representan el 80% de la producción), el resto de las referencias, son
pedidos aislados o pedidos por diseño, es decir una combinación de atributos específicos para un
cliente esporádico como también clientes pequeños.
A continuación, se presenta un grafico en formato serie de tiempo (Ver grafica 3) (Anexo 2 ,
Grafico series de tiempo familias representativas), que representa el comportamiento de la
demanda de las 6 principales familias , según el estudio realizado a través del diagrama de Pareto.
Fuente: Elaboración propia , datos históricos de demanda Corformas S.A.S
Gráfica 3. Demandas Representativas Copa Espuma (Referencias Disgregadas)
Las demandas de las referencias presentan diferentes cantidades y constancia en los pedidos,
existen pedidos de pocas cantidades o esporádicos, mientras que unos pocas se encuentran de forma
sobresaliente por encima de la anterior mente mencionados en cantidad y constancia, estas
referencias son pedidos grandes y constantes, clientes grandes que de manera cíclica (semanal,
quincenal o mensual) piden lo mismo en cantidades similares.
Una vez identificadas las familias con demandas mas representativas se procede a identificar las
referencias mas vendidas de dichas familias (ver grafica 4), esto para cada uno de los 3 años ,
identificando asi , la constancia y cambios de las referencias mas pedidas a lo largo del tiempo.
Fuente: Elaboración propia, datos históricos de demanda Corformas S.A.S
La anterior grafica (grafica 4) muestran que la referencia más vendida de la línea espuma por
tres años consecutivos es CE651134B (Copa tipo espuma, talla 34, color blanco), seguidas de la
misma copa, pero en color negro y la talla 36 en color blanco, representando estas 3 referencias en
Gráfica 4. Referencias Más Vendidas – 2016.
el año 2016 el 15,76% de las ventas, en el año 2017 el 13,1% de las ventas y en el año 2018 el
13,4% de las ventas.
Con la finalidad de tener claridad en los cálculos, y entendiendo que el proceso de producción
para todas las referencias es el mismo, variando únicamente el color de la tela y la talla, se realiza
la agregación todas las referencias de la línea espuma, de manera que se tenga un estimado de las
demandas producidas y el comportamiento de esta línea de producción.
Fuente: Autores.
La anterior grafica (grafica 5) muestra una disminución en las demandas del año 2016 al año
2018, aun así, esta tendencia negativa está marcada por los altos valores de demanda a principios
del año 2016, pues si comparamos el año 2017 y 2018 el promedio de sus demandas mensuales es
similar, al igual que su comportamiento.
Gráfica 5. Demandas Copa Espuma (Referencias Sumarizadas).
Analizando por separada la demanda de cada año, se puede observar que la tendencia de la
demanda en el año 2016 fue negativa, aun así, en los años 2017 y 2018 la tendencia es positiva,
por lo que se puede asumir que el comportamiento de la demanda es correlacionado, teniendo cada
año meses concretos donde la demanda se eleva como son febrero y marzo al inicio del año, octubre
y noviembre al final.
2.2. Tiempo de ciclo
Es tiempo que se tarda en completar una tarea, proceso u operación desde el momento que entra
al sistema hasta que sale de él, para fines de este trabajo el tiempo de ciclo será descrito como el
tiempo que tarda en generarse una copa o un lote de copas, desde que inicia el proceso con la
entrada de materia prima en la estación de bondeo, hasta que las copas son dispuestas en la bodega
de producto terminado después de ser empacadas.
Para obtener el tiempo de ciclo se realizó el cálculo basado en la ley de Little dado que esta esta
ofrece una aproximación razonable.
2.1.1. Ley de Little.
“La ley de Little permite determinar el rendimiento de un sistema de colas, con
aplicaciones en atención al cliente, prestación de servicios y sistemas productivos, donde
permite calcular el tiempo medio de producción teniendo en cuenta la capacidad del
sistema y el número de ítems a procesar. (Agile, 2017)”
El cálculo se realiza estación por estación para identificar el proceso con menor capacidad y a
partir de este la capacidad de la línea de producción, generando una aproximación del tiempo de
ciclo con sus componentes implícitos en él (tiempo de espera, tiempo de preparación (Set-Up),
tiempo de operación, tiempo de transporte)
Cada tiempo de ciclo calculado para cada estación de proceso de la línea copa espuma, una
fracción de este tiempo corresponde a tiempo de espera, de preparación, de operación y de
transporte, en este trabajo se pretende atacar tanto el tiempo de preparación como el tiempo de
transporte, reduciendo así el tiempo de ciclo.
𝑳 = 𝝀 ∗ 𝑾 → 𝑾𝑰𝑷 = 𝑻𝑯 ∗ 𝑻𝑪 Ecuación I - Ley De Little
Donde
WIP = Trabajo en proceso; TH = Throughput (El número de unidades de trabajo que
abandonan el sistema); TF = Tiempo de flujo.
Despejando tiempo de flujo.
𝑇𝐹 =𝑾𝑰𝑷
𝑻𝑯
Ecuación II - Tiempo De Flujo
Fuente: Autores.
Tabla 4. Cálculo tiempo de ciclo copa espuma
La tabla 4 muestra el resultado del cálculo del tiempo de ciclo para para la línea de producción
copa tipo espuma, siendo el mayor tiempo de ciclo10,25 segundos, dado por la estación de pre-
hormado, obteniendo así una capacidad 2500 pares de copas / turno para la línea de producción.
A continuación, se presenta el resultado de los tiempos de ciclo por estación (Ver Gráfico 6),
representados en un grafico de barras, el que se identifica la estación de pre-horamdo como la
estación con el mayor tiempo de ciclo, y a su vez, el tiempo de ciclo de la línea de producción copa
espuma.
Gráfica 6. Tiempos De Ciclo Por Estación De Proceso.
Fuente: Autores.
La estación de proceso con el tiempo de ciclo más alto, además de determinar el tiempo de ciclo
y capacidad de la línea copa tipo espuma, también es identificada como la estación a tratar, una
mejora en esta estación ofrece una mejora global del proceso productivo,
En este caso la estación a tratar es la estación de pre-hormado con un tiempo de ciclo de 10.25
segundos.
2.3. Capacidad por estación
La capacidad de producción es entendida como la cantidad de producto producido en un tiempo
determinado, es decir, un volumen de producción (unidades de producto producido) sobre una
unidad de tiempo (Betancourt, 2016).
La planeación de la capacidad es vital para el control y manejo de una planta productiva, esta se
puede planear en corto, mediano y largo plazo, para fines de esta investigación, se planeará a corto
plazo (diario o semanalmente) y mediano plazo ( de 6 a 8 meses ) dado que los cambios que se
propondrán no serán estructurales o locativos, si no internos como distribución de planta y manejo
de personal y estandarización de procesos.
Con el tiempo de ciclo se procede a calcular la capacidad de cada proceso por la línea de
producción, esto con el fin de contrastar los históricos y conocer el estado actual de la planta a nivel
de eficiencia y utilización.
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏 = 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍
𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒆ñ𝒐 Ecuación III - Utilización
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 =𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒂𝒍
𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒂 Ecuación IV - Eficiencia
La producción real será el promedio de la producción mensual de los últimos 3 años, en cuanto
a capacidad de diseño, será la capacidad productiva de la planta en condiciones ideales, es decir
sin paradas de mantenimiento y las maquinas en constante funcionamiento con los operarios al
100% de su eficiencia en todo momento, en cuanto a la capacidad efectiva será la capacidad
calculada a través del tiempo de ciclo.
A continuación, se muestra el diagrama de operaciones de la línea copa tipo espuma, por medio
de este se calcula la capacidad de diseño para una jornada de 8 horas.
- Tiempo disponible
3600 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 ∗ 8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 28800 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
- Línea copa tipo espuma
28800 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
10 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑝𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑢𝑚𝑎=
2880 𝑐𝑜𝑝𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑢𝑚𝑎
𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
Fuente: Autores.
La capacidad del proceso productivo de la línea copa espuma está determinada por la estación
con la menor capacidad en este caso la estación de pre-hormado con una capacidad de 2500 copas
turno (tabla 5), esta capacidad es calculada a partir del tiempo de ciclo de dicha estación.
En cuanto al resto de las estaciones, la tabla 7 muestra que la estación de pre-hormado, es
seguida en capacidad por la estación de fileteado, 2600 copas / turno, el resto de las estaciones
Tabla 5. Capacidad por estación tipo espuma
poseen capacidades de duplican la de la estación de prehormado, las estaciones de bondeo y corte
con una capacidad de 5000 copas / turno y la estación de separado con una capacidad de 6000
copas / turno.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 =2880 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑝𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑒𝑣𝑎
𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 2500 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑝𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑒𝑣𝑎
𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 1821.09 ≅ 1821
La línea de copa tipo espuma muestra una utilización del 63.23% con una eficiencia del 72.84%,
lo que quiere decir que es mejorable, pues aún se puede generar una mayor utilización o mejorar
la eficiencia en la que usa dicha línea.
Los bajos índices de eficiencia y utilización en línea de producción copa tipo espuma unido a
ser el producto con mayor demanda promedio por mes, son las razones por las que la propuesta de
mejora se centrara en esta línea de producción.
2.4. VSM
El Diagrama VSM (value stream mapping por sus siglas en inglés) se desarrolla en este proyecto
con la finalidad de conocer los puntos críticos de la cadena de valor (cadena necesaria desde que
inicia el proceso con materia prima hasta que termina con la copa espuma en manos del cliente),
cadena que producen valor agregado desde el punto de vista del cliente, es decir, actividades,
materia prima, tiempo y recursos en general por los que el cliente no está dispuesto a pagar pero
generan un costo en la organización.
El diagrama VSM – Actual (figura 3), se desarrolló con los datos obtenidos en las múltiples
visitas realizadas a la empresa y en compañía del jefe de producción, gerencia y operarios de planta,
con el fin de identificar los procesos, tiempos, almacenamientos y transportes de manera fiel a la
realidad.
El value stream mapping muestra que el 93.5% del tiempo, es tiempo muerto , es decir que no
agrega valor al producto final, aun así , esto no quiere decir que no sea necesario pues se compone
de tiempos de preparación, transporte y tiempos ociosos que pueden ser reducidos de manera
significativa pero no eliminados, por otra parte, por medio del VSM (figura 4) confirma el cálculo
de capacidad por ley de Little en donde encontramos que la estación de pre-hormado en el proceso
de copa espuma es el cuello de botella y por lo tanto es el tambor de la línea de producción, es decir
la estación que marca la velocidad con la que se mueve toda la línea de producción.
Figura 3. Diagrama Vsm Copa En Espuma.
Fuente: Autores.
2.5. ROI
El retorno sobre la inversión ROI (Return on investment) es un índice de rentabilidad usado para
medir el rendimiento de un negocio, es ampliamente aplicado en la industria, para evaluar políticas,
controles, inversiones y cambios de personal como cambios en el proceso. Se obtiene dividiendo
el beneficio neto entre el patrimonio neto (entrepreneur, 2015).
𝑹𝑶𝑰
= 𝑰𝑵𝑮𝑹𝑬𝑺𝑶𝑺 (𝑽𝑬𝑵𝑻𝑨𝑺) − 𝑪𝑶𝑺𝑻𝑶𝑺
𝑰𝑵𝑽𝑬𝑹𝑺𝑰𝑶𝑵 𝑻𝑶𝑻𝑨𝑳 (𝑪𝑶𝑺𝑻𝑶𝑺 + 𝑰𝑵𝑭𝑹𝑨𝑬𝑺𝑻𝑹𝑼𝑪𝑻𝑼𝑹𝑨)
Ecuación V - Calculo De ROI
En este caso se usa para contrastar la actualidad de la planta contra la propuesta de mejora, y de
esta manera medir el efecto que tiene a nivel económico, sin olvidar que una mejora en el ROI se
traduce en un aumento de la productividad de la planta.
2.1.2. Estado actual calculo ROI
A continuación, se presenta el desarrollo del cálculo de ROI para el estado actual de la empresa,
teniendo en cuentas los parámetros actuales de la misma, como son capacidad, costos asociados a
la producción inversión inicial entre otros.
Con una capacidad actual de 2500 copas / turno y 255 días hábiles al año tiene una capacidad
anual de 637500 copas / año.
Tabla 6. Costos relacionados a la producción
UNITARIO TOTALES
COSTOS FIJOS $ 552,16 $ 352.000.000,00
COSTOS ADMI $ 304,31 $ 194.000.000,00
COSTOS VARIABLES $ 1.120,00 $ 714.000.000,00
OTROS COSTOS $ 15,69 $ 10.000.000,00
COSTO TOTAL $ 1.992,16 $ 1.270.000.000,00
Fuente: Autores.
Los costos incurridos por la producción anual se contemplan en la tabla 6, costos fijos y costos
administrativos que no varían según la cantidad de copas producidas; Costos variables y otros
costos que si se ven afectados por la cantidad de copas producidas.
Expresados en costos unitarios (costo por cada unidad producida) y costos totales (costos por la
producción anual 637500 copas / año).
Tabla 7. Ingresos generados por ventas
TOTALES % REPRESENTATIVO
CES/ VENTA $ 1.401.225.000,00 69%
CEV/ VENTA $ 629.811.998,00 31%
VENTAS TOTALES $ 2.031.036.998,00 100%
Fuentes: Autores.
La anterior tabla (tabla 7) resume los ingresos generados por las ventas tanto de copa espuma
(CES/ VENTA) así como los ingresos generados por las ventas de copa eva (CES / EVA) y el
porcentaje representativo de cada tipo de copa con respecto a las ventas totales.
Tabla 8. Disgregación de la inversión total
INVERSION INFRAESTRUCTURA $ 2.700.000.000,00
COSTOS TOTALES $ 1.270.000.000,00
INVERSION TOTAL $ 3.970.000.000,00
Fuentes: Autores.
La inversión total necesaria para la operación productiva está representada en la tabla 8,
disgregada en costos totales (disgregados en la tabla 11) y la inversión por infraestructura que
comprende la inversión de maquinaria, infraestructura y adecuaciones necesarias (locativos).
Los resultados obtenidos para los indicadores financieros de RR (ratio de rotación) Margen de
utilidad y retorno sobre la inversión ROI (por sus siglas en inglés Return on Investment) son
La ratio de rotación indica que tan eficiente es la empresa gestionando sus activos, es decir, que
mientras más alto sea el indicador la empresa está generando más ventas con un menor nivel de
inversión; Se tiene un resultado del 51,16%.
En cuanto al margen utilidad generado por la organización, este representa la diferencia
porcentual (puede ser negativo o positiva) entre las ventas y los costos de operación. Actualmente
la compañía tiene un margen de 37.5% esto quiere decir que actualmente la empresa presenta un
margen positivo (no presenta perdidas) y por cada unidad vendida tiene una rentabilidad de $823.60
sin tener en cuenta la inversión (Infraestructura, maquinaria y equipo)
El cálculo del ROI da un resultado de 19.17% lo que expresado monetariamente se traduce en
una ganancia de $19.16 por cada $100 invertidos.
2.6. OEE
El horario de trabajo se regula en 8 horas al día por 6 días a la semana con ½ de hora de almuerzo
y 10 minutos de descanso, en algunos procesos se turnan la hora de almuerzo para que la maquina
no se detenga, en otros solo se detienen los procesos y se retoma el trabajo después de terminar los
tiempos de descanso respectivamente.
Para el diagnóstico del proceso de copa en espuma se realizó el cálculo de índice de eficiencia
general de los equipos con sus siglas en inglés como OEE (Overall Equipment Efficiency) el cual
mide porcentualmente el valor de eficiencia de productividad de las maquinas en los procesos
productivos.
Tabla 9. OEE proceso copa espuma
Fuentes: Autores.
Nota:
TA min : Time avile ( tiempo disponible mínimo) , TR min : time runing (tiempo transcurrido o
corriendo mínimo ) , Shutdown min ( tiempo mínimo de apagado o inactividad ) , TSMED min
(tiempo mínimo para SMED) Unit Proc (unidades producidas por cada estación por turno) , Bad
Units ( unidades malas por estación por turno)
En la tabla 9, se observan los resultados del cálculo de índice de eficiencia general de cada uno
de los procesos y un cálculo general determinado por la meta porcentual del 70,6% de rendimiento,
este cálculo tomo como un proceso conjunto de Tiempo disponible, performance y calidad del
proceso, también se tuvieron en cuenta varios aspectos para realizar el OEE como lo fueron tiempo
disponible, tiempo en proceso, tiempo perdido, tiempo SMED, unidades producidas y unidades
defectuosas. Con esta información se realizó el cálculo de eficiencia, la disponibilidad o tiempo
disponible se calcula mediante el producto entre tiempo disponible más tiempo de proceso sobre
el tiempo SMED, el performance se calcula mediante el tiempo procesado sobre la resta de los
tiempos disponible, perdido y smed y la calidad es la división entre las unidades producidas y las
Línea OA Performance Quality TA
min TR
min Shutdown
min TSMED
min Units Proc
Bad Units
OEE Goal
Bondeo 82,3% 89,9% 99,8% 480 355 65 20 5000 10 73,8%
Corte 86,0% 90,3% 99,5% 480 373 55 12 5000 25 77,3% ☺
Pre-Hormado
65,7% 87,3% 90,6% 480 275,5 85 79,5 2500 235 52,0%
Separado 85,4% 90,2% 99,8% 480 370 65 5 6000 12 76,9% ☺
Fileteado 83,3% 90,0% 91,0% 480 360 55 25 2600 234 68,3%
Empaque 80,6% 89,7% 99,0% 480 347 90 3 3000 30 71,6%
TMNP OEE Shutdown min TSMED min
10,0% 70,6% 14,4% 5,0%
Goal = 75,0%
unidades defectuosas, para calcular el índice de eficiencia se realiza el producto entre estos tres
resultados OA, Performance y Quality.
Los resultados obtenidos por el OEE mostrados en la tabla 14, los procesos cuentan con un OEE
independiente y un OEE general, para el proceso de bondeo de tiene una eficiencia del 73,8% y
esto se debe a que este proceso depende netamente de la maquina bombeadora, la maquina cuenta
con una velocidad constante y el operario solo debe alimentar la maquina y verificar la calidad del
producto.
Para el proceso de corte el porcentaje de eficiencia es de 77,3%, la pérdida de tiempo de este
proceso en su mayoría es por transporte del producto en proceso, pero tiene una alta eficiencia por
el rendimiento del operario la curva de aprendizaje y la facilidad de la operación facilitan el
rendimiento del proceso.
El proceso de pre hormado es el más crítico de la línea de producción ya que este tiene un
rendimiento de 52% y es el cuello de botella del proceso de copa en espuma, según el OEE y el
diagrama VSM, se tiene una pérdida del 43,2% del total esperado. El cual representa una gran
cantidad de pérdida económica, el prehormado es el proceso que más consume energía en toda la
planta un promedio de 2210 kWh lo cual infiere a un costo elevado en el servicio eléctrico mensual.
Las causas nombradas anteriormente de este problema es la desinformación, la falta de control en
el proceso, el orden y el hacinamiento del área de producción.
El porcentaje de rendimiento de separado es elevado ya que este proceso cuenta con un tiempo
de ciclo muy bajo y el rendimiento a comparación de su proceso anterior supera la capacidad de
este, con un 80,7% siendo el más alto de toda la línea, teniendo que es solo una maquina y un
operario el encargado de este proceso.
El proceso de filete se ve afectado por su capacidad para cumplir con la meta propuesta con un
68,3% de rendimiento es el segundo más bajo de la línea y esto se debe a la capacidad del proceso
y a los problemas de espacio y movilidad del área de trabajo.
El empaque tiene un porcentaje de 71,6% y cumple con la meta de productividad de la línea,
por la facilidad de este proceso y la agilidad del personal encargado teniendo en cuenta
problemáticas para la planta.
3. Capítulo III: Propuesta de mejora
3.1.Diseño y distribución de planta (piso de pre-hormado)
Para la formulación de una propuesta de mejora se dispuso por una metodología de distribución
de planta en donde se tomó el plano actual de la empresa mas específicamente el área de trabajo
del procesos de pre hormado y se modificó según paramentos establecidos por esta metodología,
la extensión del área a realizar para la distribución de la planta se tomó el proceso crítico
demostrado en la propuesta de mejora por el exceso de área de almacenamiento y escasa área de
trabajo, en donde se realizó mas específicamente un cálculo de áreas, área requerida por
maquinaria, índices de cooperación, modelo SLP para generar múltiples propuestas de una
distribución en planta.
A continuación, se presentarán los datos obtenidos por el cálculo de áreas de la empresa. En la
siguiente tabla muestra la tabla del cálculo de áreas teóricas, y el área total disponible de la empresa.
Tabla 10. Cálculo de áreas por índices sumarios
Fuente: Autores.
El cálculo del área total disponible de la planta es de 404,9729 m, repartidos en los cuatro
niveles. Para el cálculo de las demás Áreas no fue necesario el uso de factores, para los cálculos
del área de los procesos logísticos y de almacenamiento, se usan las medidas de los cuartos y
bodegas con que cuenta actualmente la planta, los resultados se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 11. Cálculo de áreas por áreas de trabajo
Fuente: Autores.
Con lo anterior encontramos un área requerida para el almacenamiento de 134,42. Para los
demás procesos de la organización se asignaron bajo la estimación de las medidas por metro
cuadrado establecidas que se encuentran en Fundamentos de la proyección de fábricas de
construcción de maquinarias ( Woithe & Hernández Pérez, 1999).
Se encuentra que en el cálculo de áreas para maquinarias o áreas básicas de máquina en su
respectiva estación de trabajo y empleando cada uno de los factores de área se obtiene un área total
de 132,6.
Se procede hacer un cálculo de índices de cooperación se realizó mediante la secuenciación de
las máquinas en donde se dispuso del lineamiento del proceso Bondeadora 1, corte 2, Pre-hormado
3, Separado 4, Refilado 5. Procesos destinados a copa en espuma. En donde el resultado de Xc fue
de 3.2, el relacionamiento de las máquinas se establece por la ubicación de la gráfica en donde en
este caso las máquinas tienen un relacionamiento lineal. Actualmente la empresa cuenta con una
distribución de planta en los siguientes ítems.
- Primer Piso
Se encuentra la bodega de materia prima y la bodega de producto terminado para ser
despachado, también se encuentra la bodega administrativa (lugar donde se guardan los registros
contables de la empresa), comedor de operarios, taller de metalmecánica (usado para la producción
de piezas y moldes necesarios en los diferentes procesos productivos de la empresa), troqueladoras
de corte de copas eva y una estación de calidad.
- Segundo Piso
Se encuentran ubicadas dos mesas de corte, donde se cortan rectángulos del armado, también se
encuentran los procesos de cortado, prehormado eva, planchado eva, refilado espuma, control de
calidad copa espuma, almacenamiento de producto en proceso y un baño para los operarios de esta
planta.
- Tercer Piso
Se encuentra ubicada la bordeadora, máquina que ocupa cerca del 40% de todo el piso, el resto
de este piso es usado para almacenar los insumos necesarios por la bordeadora como es un
almacenamiento para los rollos de espuma y eva, rollos de tela y almacenamiento del pegante, el
tercer piso cuenta con su correspondiente baño.
- Cuarto Piso
Se encuentra la bodega de almacenamiento he inventariado de productos terminados, así como
también los procesos de prehormado de espuma, separado, un taller mecánico de reparaciones, y
su correspondiente baño.
Con el fin de determinar la mejor posición de cada una de las áreas propuestas y existentes
dentro de la empresa, se utiliza el modelo SLP con un total de 16 áreas definidas con sus respectivas
importancias.
Figura 4. Modelo SLP.
Fuente: Autores.
Después de los cálculos, la tabla de calificaciones nos presenta las opciones con las cual es
posible asignar las distribuciones, teniendo en cuenta su prioridad y restricciones con lo cual se
procede a plantear 2 propuestas para la distribución de la planta que planteen la disminución de
tiempos de transporte entre estaciones, reducción de tiempo de ciclo, la minimización de costos,
entre otros.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
A
1
A
1
A
1
A
Compresor
CNC
Almacenamiento de
materia prima 8
Almacenamiento
Administrativo
11
12
13
14
15
16
Zona de residuos
1
2
3
4
5
6
7
9
10
Oficinas de Generencia
Almacenamiento de
produto terminado
Cocina
Comedor
Baños operarios
Bondeadora
Corte
Planchado
Pre-Hormado
Troquelado
Oficinas Administrativas
I
1 I
I
I
I
I1
1
1
1
2 X
1 X
1 O2 U
7 X
1 X
1 U7 U
7 X
6 U
7 X
6
X2 X
2 O2 O
2 X4 X
4 U
7 U
7 X6 U
7 X
6
X
8 X8 X
3 X
3 X1 X
1
7
U
X3 X
3 U7 X
6
X
1 X1 O
2 U7 U
7 X1 U
7 U
7 X6 U
7 X6
X4 X
4 O2 O
2 O2 X
4 U
7 U7 X
6 U
7 X
6
E9 I
9 X1 X
1 X1 X
1 I9 X
1 U
7 X4
X1
7
X
X1 X
1 X
1 E
2 X1 X
4 X4
O2 U
7 U
7 U7 U
7 U
7 U
7 U
7
U
7 U
7 U
7 U
7 U
7 O2 O
2
O2 X
1 U
7 U
7 U
7 U
7
X1 U
7 X1 U
7 U7
U
7 U7 U
7
7
U
X
9 U
7 U
7U7 U
7U
7
- Propuesta 1
Figura 5. Propuesta De Distribución 1.
Fuente: Autores.
- Propuesta 2
Figura 6. Propuesta De Distribución 2.
Fuente: Autores.
Para la aplicación de la distribución de planta se dispone a realizar las propuestas de la
redistribución de la planta en el área de mayor afectación según el diagnóstico, con los resultados
obtenidos del modelo SLP en donde la prioridad según los cálculos es acercar los procesos
productivos más específicamente el proceso 3 y 4 de las figuras anteriores.
Con esto se quiere disminuir la distancia de recorrido y los tiempos muertos entre estos dos
procesos, actualmente estos dos procesos se encuentran ubicados en el nivel 4 de la empresa.
Separados por un área de almacenamiento de materia prima como se ve en el plano actual (figura
7 ) mostrado a continuación.
Figura 7. Plano Atual Piso 4.
Fuente: Autores.
Según el testimonio verbal la mayor parte del área de almacenamiento está vacía y solo se
encuentra la estantería de almacén y en ocasiones el espacio es muy reducido y no se puede
transportar el producto de un proceso a otro.
Para reducir la distancia de recorrido y disminuir el flujo de materiales por esta área se plantea
la siguiente propuesta que consiste en trasladar el 30% del área de almacenamiento al piso 1 y
aumentar el área del proceso de pre-hormado. Según el cálculo de áreas, el piso 1 tiene la capacidad
de almacenamiento de materias primas con un área total de 112m y el total de requeridos es de
132,6m. En la siguiente figura se puede visualizar la propuesta.
A continuación , se expone el plano (Ver Figura 8)del diseño propuesto para el piso dedicado a
pre-hormado
Figura 8. Plano Propuesto Piso 4.
Fuente: Autores.
Según el cálculo de áreas el número de baños necesarios para el personal de la planta es igual a
2 uno por género y 1 administrativo, actualmente la empresa cuenta con 6 baños, 2 primer piso, 1
segundo piso, 1 tercer piso y uno cuarto piso, para implementar la propuesta es necesario la
demolición del baño ubicado en el cuarto piso, abriendo espacio para almacenamiento de producto.
Para la implementación de esta propuesta es necesario el trabajo de algunos operarios para el
desarmado y traslado de la estantería de almacenamiento, instalación eléctrica, estantería de
enfriamiento de copas en proceso, equipo de demolición, recaudo de escombros y equipo de
limpieza. En la siguiente tabla (Ver tabla 12)se especifican los costos de la propuesta.
Tabla 12. Costo de propuesta 2
Operación Costos
Mano de Obra $200.000
Instalación Eléctrica $850.000
Estantería $700.000
Equipo de demolición $800.000
Recaudo de escombros $120.000
Limpieza $120.000
Total $2.790.000
Fuente: Autores.
El costo total de la implementación de la propuesta fue de un aproximado a $2`790.000 COP
Con esta nueva distribución se disminuyó en un 11% el tiempo de ciclo del proceso de
prehormado, reduciendo el tiempo muerto y el tiempo de transporte. Y aumentando el área de
producto en proceso además de aumentar los espacios de producción de pre-hormado en un 53%
facilitando la operación del proceso y aumentando el área de trabajo. La productividad del proceso
aumento en un 12% con un incremento de 300 unidades diarias, lo que significa un aumento en la
productividad del proceso en general.
3.2. SMED Sobre Proceso De Pre-Hormado
La estación de pre-hormado esta compuesta por 17 máquinas pre-hormadoras, que funcionan a
la vez, dado que esta, es la estación con el mayor tiempo de ciclo (Ver grafico 6), determina el
tiempo de ciclo para todo el proceso productivo, razon por la cual se propone aplicar SMED sobre
las máquinas de esta estación.
La propuesta aquí descrita muestra los cálculos sobre una sola máquina, no obstante estos son
extrapolados y evaluados a todas las maquinas, dado que se trata de un conjunto de máquinas
iguales.
Se propone atacar el tiempo de SETUP, este es un tiempo que no produce valor agregado al
producto final, el tiempo de preparación o setup está comprendido como el lapso que pasa desde la
última pieza o producto de un lote, hasta la primera pieza buena del próximo lote.
El tiempo de setup esta divido a su vez en dos tiempos, el tiempo interno y el tiempo externo,
el tiempo interno es el tiempo en el que es necesario que la maquina se detenga para efectuar la
preparación para el próximo lote, siendo el tiempo de inactividad el tiempo interno, el externo son
todos los pasos y preparativos que se pueden realizar mientras la maquina aún se encuentra en
movimiento, lo ideal es atacar el tiempo interno del setup y con esto disminuir el tiempo de
inactividad de la maquina u operación (Nicholas, 2018).
De manera que reduciendo el tiempo interno del setup se reduce el tiempo de setup y con este a
su vez el tiempo de ciclo, para cumplir con esta meta se siguió la metodología desarrollada por
Shigeo Shingo (SMED).
A continuación se presenta un diagrama (ver figura 9), con los pasos a seguir (metodología a seguir)
para aplicar smed sobre la mayoría de procesos productivos.
Figura 9. Pasos Metodología SMED.
Fuente: Autores, información obtenida de (Nicholas, 2018)
3.2.1. Identificar pasos internos y externos
En esta fase de la metodología SMED se deben identificar los pasos que se realizan mientras la
maquina se encuentra en movimientos y cuales mientras se encuentra detenida, de tal manera que
se disminuyan los tiempos de parada o inactividad. El SMED se aplico sobre este proceso de
prehormado dado que representa el cuello de botella del proceso en general y cualquier reducción
del tiempo de ciclo sobre e proceso de prehormado, representa una reducción en el tiempo de ciclo
general dando cumplimento a objetivo del proyecto.
En la figura 11 , se muestra el recorrido que siguen las operaciones del proceso de pre-hormado,
y los pasos que comprenden, como el tiempo que usan.
IDENTIFICAR PASOS
•IDENTIFICAR Y DIFERENCIAR LOS PASOS INTERNOS DE LOS EXTERNOS
CONVERTIR PASOS
•CONVERTIR LOS PASOS INTERNOS EN EXTERNOS
MEJORAR
•MEJORAR EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACION DE SETUP
ELIMINAR EL SETUP
Figura 10. Diagrama De Operaciones.
Fuente: Elaboración propia, diagrama base (Nicholas, 2018)
En la producción diaria se gasta un promedio de 4 rollos de material bondedo, cada uno de estos
rollos se considera un lote, es decir que existe la posibilidad de realizar el proceso descrito en el
anterior diagrama (figura.10) 4 veces al día dependiendo de la planeación de la producción, dado
que este proceso se realiza solo cuando es necesario realizar un cambio en el molde, para producir
una referencia distinta de copa, por otra parte; Este proceso se debe realizar para cada una de las
pre-hormadoras en funcionamiento, limitado por el número de moldes que existen por cada
referencia.
Tabla 13. Setup worsheet (actual)
HOJA DE TRABAJO (SET UP)
OPERACIÓN TIEMPO TOTAL DE SET UP TIEMPO DE SET UP
TRANSCURRIDO
PREHORMADO 79,5 MINUTOS 79,5 MINUTOS
PASO
NUMERO PASO INTERNO / EXTERNO TIEMPO (MIN)
REALIZADO
POR
1 Destapar La Pre-Hormadora X 0,5 Operario
2 Dejar Enfriar X 2 Operario
3 Quitar El Molde Del Lote
Anterior X 1 Operario
4 Guardar El Molde En El
Almacén X 3 Almacenista
5 Tomar El Nuevo Molde X 2 Almacenista
6 Llevar El Molde A La Pre-
Hormadora X 3 Operario
7 Poner El Molde En La Pre-
Hormadora X 2 Operario
8 Ajustar Temperatura Y
Tiempo X 1 Operario
9 Pre-Calentado De La Pre-
Hormadora X 60 Operario
10 Hacer Una Prueba X 3 Operario
11 Ajuste Final X 2 Operario
SUBTOTAL X 79,5 0
TOTAL 79,5
Fuente: Autores.
El proceso actual de setup se realiza por completo mientras la maquina se encuentra detenida,
es decir, de manera secuencial, una vez se ha terminado un lote o se ve la necesidad de realizar un
cambio de molde, se inicial paso por paso, por lo que en el proceso actual no existen pasos externos,
el setup tiene un tiempo total de 79.5 minutos , lo que equivale al 18.61% de una jornada laboral,
tiempo en el que la maquina se encuentra detenida.
3.2.2. Convertir pasos internos en externos
En esta fase se busca disminuir el tiempo de inactividad de la máquina, realizando pasos
mientras la maquina se encuentra en funcionamiento.
En la siguiente tabla se realiza una división de los pasos que se pueden realizar mientras la
maquina se encuentra en funcionamiento, y lo que obligatoriamente se deben realizar con la
maquina detenida.
Tabla 14. Pasos internos vs pasos externos
PASOS INTERNOS MIN PASOS EXTERNOS MIN
Destapar la pre-hormadora 0,5 Tomar el nuevo molde 2
Dejar enfriar 2 Llevar el molde a la pre-hormadora 3
Quitar el molde del lote anterior 1 Ajustar temperatura y tiempo 1
Poner el molde en la pre-hormadora 2 Guardar el molde en el almacén 3
Precalentado de la pre-hormadora 60
Hacer una prueba 3
Ajuste final 2
Fuente: Autores.
Al realizar los pasos externos (tabla 14) mientras la maquina se encuentra en funcionamiento se
reduce el tiempo de inactividad en 9 minutos lo que equivale a una reducción del 11.32% en el
tiempo de SETUP.
3.2.3. Eliminar pasos innecesarios
El paso de “Dejar enfriar, se puede eliminar si se equipa al operario encargado del proceso de
setup, con guantes con protección térmica, de esta manera puede manipular el molde sin necesidad
de dejar enfriar el molde, esto también reduce el tiempo de precalentamiento, pues el nuevo molde
entra en contacto con una maquina a mayor temperatura lo que permite que el molde del nuevo lote
alcance la temperatura requerida en un menor tiempo.
Después de realizar una prueba en la planta con el uso de guates con protección térmica se
obtuvo como resultado una reducción en el tiempo de precalentamiento de 6 minutos, esto debido
a que el material del molde para el nuevo lote entra en contacto directamente con la maquina ya
caliente.
A continuación, se muestran los tiempos obtenidos después de realizar un muestreo de la
propuesta anterior, en rojo se muestra el paso a eliminar.
Tabla 15. Tiempos Modificados Pasos Internos Y Externos
PASOS INTERNOS MIN PASOS EXTERNOS MIN
Destapar La Pre-Hormadora 0,5 Tomar El Nuevo Molde 2
Dejar Enfriar 2 Llevar El Molde A La Pre-Hormadora 3
Quitar El Molde Del Lote Anterior 1 Ajustar Temperatura Y Tiempo 1
Poner El Molde En La Pre-Hormadora 2 Guardar El Molde En El Almacén 3
Pre-Calentado De La Pre-Hormadora 54
Hacer Una Prueba 3
Ajuste Final 2
Fuentes: Autores.
La tabla 15 muestra las modificaciones al proceso y como estas afectan los tiempos, el paso
“dejar enfriar” se eliminaría del proceso, este paso se realiza para ofrecer seguridad a los operarios
al momento de manipular los moldes, se plantea ofrecer esta seguridad por medio de implementos
de aislamiento térmico como guantes y delantales diseñados para altas temperaturas.
Al eliminar el paso “dejar enfriar” de forma automática se reduce el tiempo de precalentado en
la maquina dado que está ya posee una temperatura alta, logrando así que alcance la temperatura
necesaria en un menor tiempo.
Eliminando 2 minutos del paso “dejar enfriar” y 6 minutos del paso “precalentado de la pre-
hormadora” se obtiene una reducción del tiempo de setup de 8 minutos, sumado a los 9 minutos
reducidos por la separación de pasos internos y externos, tenemos una reducción total de 17
minutos en el setup.
3.2.4. Cambio de proceso
El cambio de moldes dentro del tiempo de Setup en el proceso de prehormado es un paso con
oportunidad de mejora dada la cantidad de pasos que presenta y el desorden o falta de
estandarización en este proceso al momento de disponer de los moldes y ubicarlos.
El proceso inicia buscando el molde en el almacén, llevándolo al piso de pre-hormado, luego se
deja en un estante (estante designado para el producto y no para los moldes) , posteriormente se
retira el molde anterior , se deja en un estante, se toma el molde para el nuevo lote , se ubica en la
pre-hormadora y por último se toma el molde del lote anterior dejado previamente el estante y se
lleva al almacén.
Figura 11. Pre-Horamadora Máquina Actual.
Fuente: Autores.
Dentro de la propuesta, que se presenta a continuación es necesario realizar cambios la
estructura de la maquina pre-hormadora (Ver figura 11) esto con la finalidad de facilitar y disminuir
el tiempo al momento de ajustar o remover un molde la máquina.
- Proceso propuesto.
Se propone la utilización de un estante desplazable (Ver figura 12), diseñado para la ubicación
de los moldes usados por la pre-hormadora, de tal manera que los moldes a usar a lo largo de la
jornada se encuentren ubicados en este estante y se facilite el retiro y montaje de los moldes
necesarios para cada lote.
Figura 12. Ejemplo Estante- Propuesto.
Fuente: Autores.
Esto reduce el tiempo de cambios de molde, dado que a su vez reduce la distancia recorrida y la
cantidad de pasos para realizar dicho cambio; El estante está diseñado en dos niveles, en el primer
nivel se ubicarán la parte inferior del molde (de manera que este se pueda deslizar del estante a la
maquina) y en el segundo nivel la parte superior del molde, reduciendo así la distancia y el esfuerzo
requerido por el operario para ubicar dicha parte del molde.
A continuación, se muestra el estante móvil en la posición final o posición para el intercambio
de los moldes, este estante hace la función de un kit , con todo lo necesario para realizar los cambios
de moldes necesarios en la jornada, los moldes serian ubicados en este estante al iniciar la jornada
o al finalizar, de manera tal que queden listos para la producción del día siguiente, los moldes allí,
ubicados serian determinados por el plan de producción o necesidades de la empresa, por lo que
también se tendría un control mayor sobre lo que se produce y sobre los moldes que son usados,
responsabilizando de estos a los operarios del área de pre-hormadoras.
Figura 13. Estante Móvil (Posición Para Cambio De Moldes).
Fuente: Autores.
La aplicación de este estante móvil (kit), permite la eliminación de los pasos en los que
interviene el almacén, así como disminuir el desplazamiento realizado por el operario al momento
de realizar los cambios de moldes, otro beneficio de la aplicación de esta propuesta es disminuir el
desorden en planta y la ocupación de espacio destinado para otros fines.
El resultado de aplicar SMED en el SETUP de este proceso es la siguiente propuesta.
Figura 14 . Diagrama De Proceso - Producción Copa Espuma (Actual).
Fuente: Autores.
Figura 15. Diagrama de proceso - Producción copa espuma (propuesto).
Fuente: Autores.
Se pasa de 79,5 minutos de setup a 62.5 minutos, esto es una reducción de 17 minutos en el setup
(21,4%).
4. Capítulo IV: Fase de evaluación
4.1.Tiempo de ciclo y capacidad
El tiempo de ciclo actual para la línea de producción copa tipo espuma es de 10,25 segundos
(ver tabla 4), con una capacidad de 2500 copas al día (ver tabla 5), este tiempo de ciclo es dado por
su cuello de botella (proceso de prehormado), por lo que, al reducir el tiempo de ciclo de
prehormado, se reduce el tiempo de ciclo de todo el proceso.
Después de aplicar el diseño de planta se obtuvieron los siguientes resultados, en el tiempo de
ciclo y capacidad.
(Tiempos de ciclo copa espuma después de aplicado el diseño y distribución de planta)
Fuente: Autores.
El diseño de planta se desarrolló y aplico únicamente en el piso del proceso pre-hormado, la
reducción obtenida en el tiempo de ciclo gracias al diseño de planta solo afecta el tiempo de ciclo
de este proceso, pasando de 10,25 segundos a 9.15 segundos, una reducción del tiempo de ciclo en
el proceso de pre-hormado de 10.73%.
Tabla 16. Tiempo de ciclo - copa espuma
Aun así, esta reducción del 10.73% en el tiempo de ciclo del proceso de prehormado no se ve
reflejada en la totalidad del proceso pues se ve limitado por el proceso de fileteado proceso al que
salta el cuello de botella, pasando de un tiempo de ciclo general de 10.25 segundos a 9.86 segundos,
por lo cual la línea de producción tiene una disminución de tiempo de ciclo del 3.80%.
(capacidad copa espuma después de aplicado el diseño y distribución de planta)
Fuente: Autores.
Al momento de evaluar la capacidad después de aplicar el diseño de planta sucede lo mismo
que al momento de evaluar el tiempo de ciclo, se tiene una capacidad para el proceso de pre-
hormado y otra capacidad para la línea de producción copa espuma, dado que el cuello de botella
ha dejado de ser la estación de pre-hormado.
Se inicia el proyecto con una capacidad de 2500 copas/turno, tanto para el proceso de pre-
hormado como para la línea de producción en general, al momento de realizar el diseño de planta
se aumenta la capacidad del proceso de pre-hormado en 2800 copas (un aumento del 12%) y de la
línea de producción copa espuma en 2600 copas / turno (un aumento del 4%).
Tabla 17. Capacidad - copa espuma
- SMED sobre diseño de planta
Fuente: Autores.
Reducción de tiempo de ciclo sobre la reducción obtenida por diseño de planta, en el proceso
de prehormado se pasa de 9.15 segundos a 8.81 segundos teniendo una reducción sobre el diseño
de planta de 3.71%, la suma de aplicar distribución de planta y SMED genera una reducción total
de tiempo de ciclo en el proceso de pre-hormado de 14.05% pasando de 10.25 segundos a 8.81
segundos.
La aplicación de SMED sobre la propuesta de distribución de planta genera una reducción en el
tiempo de ciclo y por consiguiente un aumento en la capacidad de la estación de prehormado,
logrando que esta estación deje de ser el cuello de botella de la línea productiva copa espuma. Se
recomienda atacar las oportunidades de mejora de la estación fileteado, estación a la cual ha saltado
el cuello de botella y que limita la capacidad del proceso productivo de copa espuma.
Tabla 18. Tiempo de ciclo copa espuma (despues de aplicar smed sobre displan)
Tabla 19. Capacidad copa espuma (después de aplicar smed sobre displan)
Fuente: Autores.
La capacidad pasa de 2800 copas / turno (obtenidas por diseño y distribución de planta) a 2911
copas / turnos, lo que representa un aumento de la capacidad en el proceso de pre- hormado de
3.96%, sumando distribución de planta y SMED se tiene un aumento en la capacidad de este
proceso de 16.44% pasando de 2500 copas / turno inicialmente a 2911 copas / turno.
- Cuadro resumen
Tabla 20. Cuadro comparativo t.c y capacidad línea espuma y proceso pre-hormado
LINEA ESPUMA PRE-HORMADO T.C CAP T.C CAP
INICIAL 10,25 2500 10,25 2500
DISPLAN 9,86 2600 9,15 2800
SMED SOBRE DISPLAN 9,86 2600 8,81 2911
T.C: tiempo de ciclo en segundos, CAP: Capacidad en copas / turno
Fuente: Autores.
La tabla 21 muestra una comparativa entre el tiempo de ciclo y la capacidad de la línea de
producción espuma y el proceso de prehormado (perteneciente a la línea de producción espuma),
en cada una de las fases de mejora que se proponen en este proyecto.
La siguiente tabla (tabla 21) muestra de manera porcentual la información contenida en la tabla
20.
Tabla 21. Cuadro comparativo t.c y capacidad (porcentajes)
PORCENTAJE DE
MEJORA POR
LINEA ESPUMA PRE-HORMADO
T.C CAP T.C CAP
DISPLAN -3,80% 4,00% -10,73% 12,00%
SMED SOBRE DISPLAN 0,00% 0,00% -3,72% 3,96%
TOTAL -3,80% 4,00% -14,05% 16,44%
TC: Porcentaje de reducción en el tiempo de ciclo, CAP: Aumento porcentual de la capacidad
Fuente: Autores.
El tiempo de ciclo es reducido 3.8% en la línea copa espuma, aumentando 4% la capacidad de
esta, lo que se traduce en 100 (copas / turno) adicionales a las que ya se producen.
4.2. VSM propuesto
El VSM propuesto es desarrollado a partir de las mejoras en el tiempo de ciclo y capacidad de
planta para la línea de producción de copa espuma, obtenidos por medio de la propuesta de
distribución de planta y SMED.
Se calcula una reducción del tiempo de ciclo en el proceso de pre-hormado de 14.05%, pasando
de un tiempo de ciclo de 10.25 segundos a 8.81 segundos, afectando de manera directa la capacidad
de este proceso con un aumento del 16.44% pasando de 2500 copas / turno a 2911 copas / turno.
La reducción en el tiempo de ciclo global se ve limitada por el proceso de fileteado, proceso al
que salta el cuello de botella, dándole la velocidad y capacidad a la cadena productiva de copa
espuma, teniendo esto en cuenta la reducción de tiempo de ciclo para la línea productiva de copa
tipo espuma es de 3.80% pasando de 10.25 segundos a 9.86 segundos y un aumento de la capacidad
de 4% pasando de 2500 copas / turno a 2600 copas / turno.
Con lo anteriormente dicho, la totalidad de la capacidad y reducción de tiempo de ciclo obtenida
en el proceso de pre-hormado por medio de la propuesta, solo podrá ser totalmente utilizada si se
trata el proceso de fileteado, de manera que el cuello de botella salte de nuevo al proceso de pre-
hormado.
En el VSM propuesto (Ver figura 16) se observa una reducción del tiempo que no generan valor
agregado al producto (identificados con el color rojo), pasando de 40.44 segundos en el VSM actual
(Ver figura 3) a 39 segundos, identificando la reducción en el tiempo entre la estación de pre-
hormado y de separado (corroborando las acciones efectuadas sobre la estación de pre-hormado).
En comparación el tiempo que genera valor agregado (identificado en verde) sigue siendo el
mismo por lo que se reduce el tiempo total, en cuanto a la estación de pre-hormado, presenta un
aumento en la salida de 100 unidades.
Figura 16. VSM Propuesto.
Fuente: Autores.
4.3.ROI
Se calculo el ROI teniendo en cuenta las fases (Diseño y distribución de planta y SMED) de la
propuesta de mejora contenida en este proyecto para evaluar la variación económica después de la
futura implementación de la propuesta.
La tabla 22 muestra el resultado del cálculo del ROI con cada dato necesario para este, teniendo
en cuenta la variación de los costos y los ingresos generados por las unidades adicionales
producidas.
Tabla 22. ROI propuesto.
ESPUMA
COPAS/TURNOS TURNOS /AÑO COPAS / AÑO
2600 255 663000
UNITARIO TOTALES
COSTOS FIJOS $ 530,92 $ 352.000.000,00
COSTOS ADMI $ 292,61 $ 194.000.000,00
COSTOS VARIABLES $ 1.120,00 $ 742.560.000,00
OTROS COSTOS $ 15,69 $ 10.400.000,00
COSTO TOTAL $ 1.959,22 $ 1.298.960.000,00
INGRESO % REPRESENTATIVO
CES/ VENTA $ 1.457.274.000,00 69,8%
CEV/ VENTA $ 629.811.998,00 30,2%
VENTAS TOTALES $ 2.087.085.998,00 100%
INVERSION INFRAESTRUCTURA $ 2.700.000.000,00
COSTOS TOTALES $ 1.298.960.000,00
INVERSION TOTAL $ 3.998.960.000,00
VENTAS / INVERSION 52,19%
MARGEN (VENTAS / COSTOS) 37,8%
ROI 19,71%
Fuente: Autores.
Los resultados mostraron un incremento en el ROI del 2.81% y un incremento de las ventas del
2,69 % anual, con respecto al ROI actual de la empresa con una mejora de 100 pares de copas
diarias como se describe anteriormente en el VSM.
Los costos fijos y costos administrativos son invariables, no es necesario contratar más personal
para alcanzar las cantidades propuestas, ni cambiar de ubicación o variar cualquier otro factor que
afecte los costos fijos.
Los costos variables aumentan conforme aumentan las cantidades producidas, estos hacen
referencia costos de materia prima, inventariado y almacenaje, otros costos también aumentan dado
que entre estos están costos de trasporte y costos de etiquetado.
El margen actual es de 51.16% mientras que el propuesto es de 52.19% (un aumento del 1.03%),
este aumento en el margen expresa una mayor eficiencia al momento de gestionar los recursos
necesarios para la producción de copas, específicamente de copa esmuña (dado que esta fue la línea
intervenida).
En el factor económico, el aumento en la cantidad de unidades producidas (suponiendo la venta
total de estas) genera un aumento de $56´049.000,00 COP (cincuenta y seis millones cuarenta y
nueve mil pesos colombianos), en ingresos netos por ventas.
4.4.OEE
Se reevaluó el índice OEE (índice de eficiencia del proceso) teniendo en cuenta las propuestas
de mejora en la línea de copa espuma, este índice muestra una diminución en el tiempo ocioso y
tiempo de cambios.
Tabla 23. OEE propuesto
Línea OA Performance Quality TA
min TR min
Shutdown min
TSMED min
Units Proc
Bad Units
OEE Goal
Bondeo 82,3% 89,9% 99,8% 480 355 65 20 5000 10 73,8%
Corte 86,0% 90,3% 99,5% 480 373 55 12 5000 25 77,3% ☺
Pre-Hormado
72,4% 88,5% 93,0% 480 307,75 75,65 56,6 2800 195 59,6%
Separado 85,4% 90,2% 99,8% 480 370 65 5 6000 12 76,9% ☺
Fileteado 83,3% 90,0% 91,0% 480 360 55 25 2600 234 68,3%
Empaque 80,6% 89,7% 99,0% 480 347 90 3 3000 30 71,6%
Fuente: Autores.
Nota:
TA min : Time avile ( tiempo disponible mínimo) , TR min : time runing (tiempo transcurrido o
corriendo mínimo ) , Shutdown min ( tiempo mínimo de apagado o inactividad ) , TSMED min
(tiempo mínimo para SMED) Unit Proc (unidades producidas por cada estación por turno) , Bad
Units ( unidades malas por estación por turno)
La comparación de los OEE tanto el actual como el propuesto de puede distinguir en el aumento
del OEE general en un 1,7% en comparación al presentado en el diagnostico antes de las propuestas
de mejora, si se compara el OEE del proceso en especifico de pre hormado el aumento es
significativo con un 12,8% después de proponer la estandarización SMED y la distribución del área
de trabajo del proceso de pre hormado.
TMNP OEE Shutdown min TSMED min
5,1% 71,8% 16,7% 6,4%
Goal = 75,0%
4.5. Resultados y análisis
A continuación, se presenta un cuadro comparativo con las métricas evaluadas antes y después
de la propuesta de mejora con el fin de hacer evidentes los efectos generados por las propuestas de
mejora.
Tabla 24. Resultados obtenidos
METRICA INICIAL PROPUESTA MEJORA MEJORA %
T.C GENERAL 10,25 9,86 -0,390 -3,80%
T.C PRE-
HORMADO 10,25 8,81 -1,440 -14,05%
CAP GENERAL 2500 2600 100 4,00%
CAP PRE-
HORMADO 2500 2911 411 16,44%
OEE GENERAL 70.6% 71,8% 0,30% 0,41%
ROI GENERAL 19,17% 19,71% 0,54% 2,81%
Fuentes: Autores.
Se evalúa el tiempo de ciclo (T.C) y la capacidad (CAP) tanto para el proceso productivo en
general de la línea copa espuma, como para el proceso de la estación de pre-hormado, con la
finalidad de mostrar el impacto de las mejoras en cada uno de los dos escenarios.
El OEE y el ROI, se evalúan a nivel general del proceso productivo de la línea de producción,
el ROI es evaluado en un marco temporal anual y para el OEE se tiene en cuenta cada una de las 6
estaciones de la línea productiva copa espuma.
A continuación, se analizan gráficamente cada una de las métricas contenidas en la tabla 24,
comparando el estado inicial con el propuesto.
Grafica 7. Resultados tiempo de ciclo
Fuentes: Autores.
Grafica 8. Resultados tiempo de ciclo
Fuente: Autores.
El tiempo de ciclo disminuyo en el proceso productivo de copa espuma en 3.80% pasando de
10.25 segundos a 9.86 segundos , por otra parte el tiempo de ciclo del proceso en la estación de
pre-hormado disminuyo en 14.05% pasando de 10.25 segundos iniciales a 8.81 segundos después
de aplicar las mejoras propuestas , De los 1.44 segundos de la reducidos en la estación de
prehormado, se ven representados en una reducción de 0.39 segundos en la línea de producción de
copa espuma.
La capacidad aumento de manera proporcional a la disminución del tiempo de ciclo (ver grafica
11), pasando en la línea de producción copa espuma de 2500 copas por turno a 2600 copas por
turno (4% de aumento en la capacidad) y en la estación de pre-hormado de 2500 copas por turno a
2911 copas por turno (16.44% de aumento en la capacidad), provocando así que saltara el cuello
de botella a la siguiente estación (Fileteado).
0
2
4
6
8
10
12
T.C GENERAL T.C PRE-HORMADO
SEG
UN
DO
S
TIEMPO DE CICLO
INICIAL PROPUESTA
0
1000
2000
3000
4000
CAP GENERAL CAP PRE-HORMADO
CO
PA
S /
TUR
NO
CAPACIDAD
INICIAL PROPUESTA
Gráfica 9. OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Copa Espuma.
Fuente: Autores.
En la gráfica 12 se muestran los resultados de la propuesta de mejora, pasando de un OEE inicial
73.40% a un 73.70%, esta es la métrica con el menor aumento porcentual (0.41%), dado que el
OEE evalúa todos los equipos productivos de las estaciones en el proceso de copa espuma y las
mejoras tienen incidencia en una sola estación (pre-hormado).
No obstante que la mejora propuesta se vea reflejada en el OEE indica una mejora en la gestión
de la maquinaria entendida como un recurso necesario para el proceso productivo.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
INICAL PROPUESTA
OEE GENERAL
Gráfica 10. Comparison Roi (Return on Investment).
Fuente: Autores.
El ROI (Return on investment por sus siglas en ingles), es una métrica que representa
porcentualmente el retorno en ventas sobre la inversión realizada, en la gráfica 13 se muestra la
comparación entre el ROI inicial y ROI obtenido por la propuesta, con una mejora porcentual del
2.81% y una mejora de la métrica en 0.54% pasando de 19.17% a 19.71%.
Inicial mente por cada $100 invertidos se tenía una ganancia de $19.17, una vez aplicada la
propuesta de mejora la ganancia será de 19.71%, esto acompañado no solo del aumento del en el
retorno sobre la inversión si no también del aumento de en las ventas generan un incremento en el
capital obtenido por venta.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
INICIAL PROPUESTA
ROI GENERAL
Gráfica 11. Comparación Entre Métricas.
Fuente: Autores.
La grafica 14 muestra las métricas utilizadas para evaluar la propuesta de mejora desarrolladas
en este documento, organizadas de menor a mayor porcentaje de mejora, siendo el tiempo de ciclo
la capacidad las que presentan un mayor porcentaje de mejora, seguido por las métricas de ROI y
OEE, dado que estas dos últimas consideran aspectos económicos y productivos más amplios y en
los que se desde diferentes enfoques se evalúa la capacidad productiva.
Las métricas se evalúan porcentual mente de manera que sean comparables bajo la misma
unidad de medida, se presentan mejoras en todas las métricas evaluadas, logrando el objetivo de
una reducción en el tiempo de ciclo (3.8%), obteniendo como resultado un aumento en la capacidad
de la línea copa espuma (4.0%), lo que se ve representado en un aumento del ROI (2.8%) y el OEE
(0.40%).
4,0000%
3,8049%
2,8095%
0,4087%
0,0000% 0,5000% 1,0000% 1,5000% 2,0000% 2,5000% 3,0000% 3,5000% 4,0000% 4,5000%
CAP GENERAL
T.C GENERAL
ROI GENERAL
OEE GENERAL
MEJORA %
5. Conclusiones
El aumento de la productividad por medio de herramientas lean manufacturing en la empresa
de estudio (CONFORMAS S.A.S) , dio como resultado una reducción en el tiempo de ciclo en
3.80% lo que se traduce en 0.39 segundos, esto a nivel de capacidad representa un aumento del 4%
(pasando de 2500 copas / turno a 2600 copas /turno) , de manera que se cumplió el objetivo
propuesto para este proyecto; No obstante la principal dificultad en el desarrollo del mismo es la
resistencia al cambio generada por los operarios de la planta, pues se establece la premisa de que
la el proceso actual esta ejecutado de manera correcta y no necesita cambios ni requiere mejoras,
es por esta razón, que se recomienda el acompañamiento de la dirección y gerencia para mediar y
hacer posible que los cambios propuestos perduren; Otro factor de resistencia que se enfrentó en el
desarrollo del proyecto , fue la toma de datos y cambios en los procesos propuestos sin afectar el
normal desarrollo de las actividades productivas de la organización, por lo que fue necesario
realizar visitas en días que la empresa no estuviese produciendo ( días de mantenimiento o limpieza
y fines de semana o festivos )
La aplicación de la propuesta presentada en este documento representa un aumento de
$56´049.000 COP en las ventas anuales, con respecto a la cantidad de ventas actuales; Teniendo
en cuenta el aumento del 0.54% en el ROI, se pasa de un retorno sobre la inversión de 19.17% , lo
que representa $761´036.998 COP (setecientos sesenta y un millones treinta y seis mil novecientos
noventa y ocho pesos colombianos año) , a 19.71% , lo que representa $1.089´265.199 (mil ochenta
y nueve millones doscientos sesenta y cinco mil ciento noventa y nueve pesos colombianos año),
dando como resultado un aumento neto de $27´089.000 COP ( veintisiete millones ochenta y nueve
mil pesos colombianos año).
La reducción en el tiempo de ciclo obtenida por la propuesta de mejora fue de 0.39 segundos,
suficiente para aumentar la capacidad en 100 unidades por turno , no obstante esta reducción de
tiempo de ciclo se ve limitada por el salto en el cuello de botella a la estación de fileteado y no
representa la reducción generada por la mejora en la estación de prehormado de 1.44 segundos que
podría generar un aumento en la capacidad de 411 copas / turno, este beneficio se puede transferir
a la línea de producción copa espuma si se aumenta la capacidad en la estación de fileteado
permitiendo que el cuello de botella salte de nuevo a la estación de prehormado.
La reducción del tiempo de ciclo aplicando SMED genera beneficios económicos medibles con
una baja inversión, siendo SMED la puerta de entrada a la metodología lean manufacturing y a la
mejora continua, pudiendo aplicar diferentes herramientas de esta metodología que permiten ser
implementadas sin generar sobrecostos o paradas en las operaciones productivas de la
organización.
6. Recomendaciones
La aplicación de la propuesta presentada en este proyecto genera un aumento de la capacidad
de la estación pre-hormado, estación que pertenece a la línea de producción copa espuma, línea
que también aumenta su capacidad, pero en diferente medida.
Para que el aumento de la capacidad de la línea copa espuma sea equivalente al aumento en la
capacidad de su estación de proceso (pre-hormado) se recomienda atacar las oportunidades de
mejora de la estación a la que salto el cuello de botella (fileteado/refilado), aumentando su
capacidad, ya sea aplicando la metodología SMED, por medio de distribución de planta o
aumentando la maquinaria y/o personal disponible en la estación de fileteado, de esta manera se
logra que el cuello de botella salte de nuevo a la estación de pre-hormado , de esta manera se logra
que el aumento en la capacidad y la reducción del tiempo de ciclo obtenidos por medio de esta
propuesta en la estación de pre-hormado se transfiera a la línea de producción copa espuma.
Una causa de costo innecesario es la producción de copas que ya se encuentran producidas, esto
sucede por el desconocimiento del producto terminado en inventario y la falta de una comunicación
efectiva entre gerencia, producción y bodega.
Por lo que se recomienda tener información actualizada y fiable de las cantidades y
características del producto terminado en bodega, esta información debe ser de fácil acceso para
quien necesite (Gerencia, Producción , Bodega ) de tal manera que , de encontrarse una parte de
un pedido ya producido , no sé de la orden de producirlo completo , si no únicamente la parte
restante.
ANEXOS
Anexo 1 - Diagrama de Pareto referencias representativas copa espuma
Anexo 2 , Grafico series de tiempo familias representativas
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