PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO … · PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA PLANTA TIPO TALLER...
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PROPUESTA DE REDISEÑO DE UNA
PLANTA TIPO TALLER CON BASE EN
LA AUTOMATIZACIÓN DE ALGUNOS
PROCESOS EN UNA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN
Diana Marcela Martinez Pena (Univalle)
Julian Andres Pinzon Largo (Univalle)
Este documento resume el desarrollo de un proyecto de automatización
de procesos en la planta de ensamble de ventanas en aluminio
Ventaner S.A ubicada en Cali Colombia, la idea nació a partir de la
necesidad manifestada por la dirección de la compañía, de incorporar
a la producción maquinaria con tecnología CNC para mejorar la
productividad de la planta, ya que todos sus procesos de corte y
mecanizado eran manuales, derivando un uso intensivo de mano de
obra. De acuerdo a esto, se podrían disminuir los costos operativos
con el fin de mejorar la competitividad de la organización en el
mercado nacional. La organización adquirió la maquinaria con el
propósito de modernizar la planta, careciendo de una metodología
para evaluar sus necesidades reales y la viabilidad del proyecto. El
objetivo de este documento es ilustrar el rediseño físico, flujos de
materia prima, flujos de las operaciones y la incorporación de
maquinaria con tecnología CNC, también incluye la implementación y
puesta en marcha de la propuesta planteada medida con indicadores
de gestión de la producción, y una evaluación técnico-económica real
después de la culminación del proyecto.Por último, se realiza el
análisis de los resultados en indicadores de producción y financieros
mostrándonos las bondades de realizar un buen estudio de la
incorporación de la nueva tecnología a una industria en su mayoría
artesanal.
Palavras-chaves: automatizacion, produccion, tecnologia CNC .
XVII INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT
Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario.
Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011
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1. Introducción
Actualmente, las organizaciones deben establecerse de manera competitiva en los mercados
globales, para así sobrevivir en los agresivos entornos económicos donde se desarrollan; un
elemento importante en ese desempeño está en garantizar productos y servicios de excelente
calidad en el menor tiempo posible y con los mejores precios
Para alcanzar este nivel de competitividad las empresas comienzan procesos de innovación
muy relacionados con las últimas tecnologías, ya sea en algunos casos para disminuir costos
de la carga económica del recurso humano o aumentar su capacidad y la calidad en la
producción.
Hasta el momento en Colombia la automatización de base tecnológica, en general ha estado
orientada hacia una expansión de la producción industrial (fabricación de nuevos productos
y/o ampliación del volumen de producción sin sustituir viejos equipos), y no hacia una
profundización de la misma. Esta orientación al cambio técnico ha permitido que no se
presenten efectos negativos sobre el volumen de empleo y más bien, ha dado lugar a la
creación de nuevos puestos de trabajo. Sin embargo, esta tendencia en el largo plazo puede
transformarse en una intensificación del capital y un aumento significativo de la
productividad del trabajo, caso en el cual si representaría un efecto negativo sobre el empleo.
La automatización tecnológica es un proceso complejo y heterogéneo que permite la
realización de cambios incrementales mediante cuatro fases sucesivas: La identificación del
problema; la evaluación de alternativas; la toma de decisiones; y, la puesta en marcha de la
innovación, actividades fundamentales en la creación de habilidades de gestión del cambio
tecnológico. Por esta razón, estos cambios modifican las técnicas asociadas a los procesos del
sistema, los equipos, la administración y programación de la adquisición, la distribución de
los centros de trabajo en la planta, y en algunas ocasiones hasta las políticas establecidas por
la dirección.
En este artículo se evaluarán los efectos pronunciados antes y después de la adquisición de
dos máquinas C.N.C (Control Numérico Computarizado) para dos líneas de producción de
una Planta de Ventanería en Aluminio de la compañía Colombiana Ventaner S.A. Estas
máquinas se adquieren en la empresa por motivos corporativos direccionados al cambio de la
estructura tipo taller, y por ende busca disminuir el costo de la mano de obra y buscando la
precisión de las operaciones.
En este documento se desarrollará una propuesta de rediseño de planta para la
implementación de las C.N.C.; máquinas que mediante la programación de un software
transforma la información mecánicamente , realizando el trabajo de troqueles, ruteadoras y
cajeadoras que actualmente tiene la empresa, este nuevo sistema asegura tener más precisión
que las antiguas en las mecanizaciones, y tener un mejor rendimiento.
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Estudio de métodos y tiempos, medición de la capacidad, la organización del trabajo y los
nuevos recorridos de los procesos son los temas a desarrollar para realizar el rediseño de esta
planta.
Seguido de la evaluación técnica de los procesos se evaluarán los beneficios de esta nueva
adquisición con indicadores de producción y medición de los costos asociados a la mano de
obra entre otros aspectos.
2. Automatización industrial
La automatización Industrial es un conjunto de técnicas basadas en sistemas capaces de
recibir información del proceso sobre el cual actúan, realizar acciones de análisis, organizarlas
y controlarlas apropiadamente con el objetivo de optimizar los recursos de producción, como
los materiales, humanos, económicos, financieros, entre otros. La automatización de una
empresa dependiendo del proyecto puede ser parcial o total, y se puede ajustar a procesos
manuales o semi automáticos. [Velásquez]
La principal razón de automatizar, es el incremento de la productividad, ello se logra
racionando las materias primas e insumos, reduciendo los costos operativos y el consumo
energético, incrementando la seguridad de los procesos, optimizando el recurso humano de la
empresa y mejorando el diagnostico, supervisión y control de calidad de la producción.
A continuación se suministra una lista de algunos ahorros que se pueden producir al ejecutar
un proyecto de automatización: [Frohm]
Seguridad: Ahorros estimados en seguros de vida, hospitalización y accidentes,
indemnizaciones a familiares, costos de representación legal, multas provenientes de
organismos reguladores de la actividad laboral, tiempo fuera de servicio de los equipos al
producirse un accidente, reemplazo o reparación de equipos afectados.
Calidad: Ahorros estimados en: "Retrabajo" o reparación de piezas, reducción de la
frecuencia de los servicios de mantenimiento, reparación y garantías ofrecidos al cliente,
aumento de la demanda debido a la mejora esperada de la calidad del producto, disminución
de la devolución de artículos por parte del consumidor.
Mercadeo y Productos: Disminución del tiempo de respuesta de la producción a la variación
de la demanda, disminución del tiempo de respuesta a los cambios de gusto del consumidor,
demanda estimada de una nueva línea de productos, aumento de ingresos debido al aumento
de la capacidad de producción.
Logística: Disminución de los costos de almacenamiento e inventarios, disminución de los
costos operacionales y el tiempo de procesamiento de órdenes de compra, originados por el
"papeleo", demanda estimada a causa de la reducción de los tiempos de entrega.
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Laboral: Ahorro en salarios del personal debido a una disminución en el número de
trabajadores necesarios para la planta.
Energía: Disminución o uso más eficiente de la energía (eléctrica ó provenientes de
combustibles).
A continuación se suministra una lista de algunos egresos que se pueden producir al ejecutar
un proyecto de automatización: [Jovane]
a. Costo inicial de los equipos y del software, costo de los repuestos para el equipo.
b. Mantenimiento del sistema y actualizaciones del software y del hardware del sistema,
costo de la ingeniería, construcción, pruebas en fábrica, pruebas en sitio, arranque y
puesta en marcha, pruebas de disponibilidad, actualización de documentos y auditoria
del sistema, costos de nacionalización de equipos importados.
c. Impuestos asociados a la compra, seguros, fianzas, embalaje y transporte de los
equipos, costo de entrenamiento del personal que se encargará del sistema y costo de
la inducción de la organización al nuevo esquema de trabajo, costos de viáticos de
alimentación y transporte, costos de instalación del sistema (cableado, gabinetes,
conexiones, desmovilización de equipos existentes).
d. Estimación de las paradas de planta o disminución en la producción a ser generadas
durante el arranque y puesta en marcha del sistema, costos de servicios asociados al
nuevo sistema: energía eléctrica, iluminación y aire acondicionado.
e. Adecuación de los sitios donde serán ubicados los diferentes elementos del sistema,
costos asociados a la documentación inicial del sistema, actualización de la
documentación y planos en el tiempo de vida útil, costos asociados al control del
proyecto.
3. Desarrollo de la propuesta del rediseño de planta
3.1. Diagnostico de la Planta
Ventaner S.A es una empresa de producción de perfilería para la construcción, transporte y
estructuras arquitectónicas en aluminio, además de esto cuenta con una planta de ensamble
para esta perfilería. Esta empresa lleva en el mercado alrededor de 20 años, tiempo en el cual
ha logrado una posición de liderazgo en el sector del aluminio y de la ventanería en Colombia,
fabricando perfiles y ensamblando ventanas de alta calidad que le han permitido competir y
sostenerse en el mercado nacional. La empresa cuenta con dos plantas de producción, una
dedicada exclusivamente a la fabricación de perfilería en aluminio, y la Planta de Aluminio
Arquitectónico que se encarga de la transformación de los perfiles en elementos funcionales
para la arquitectura (Puertas corredizas y rejillas). La empresa fabrica dos tipos de producto
organizadas en dos líneas: la línea de rejillas (R) y de puertas corredizas(C).
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Para modelar la situación se tomarán los seis productos más representativos de la planta por
ser los más demandados por los clientes. Para efectos prácticos estos productos tendrán la
siguiente simbología para facilitar la exposición del caso: R significa rejillas y los tres
productos rejillas sobre los que vamos a realizar los cálculos los llamamos R1, R2 y R3, y la
letra C significa Puertas Corredizas y sus respectivos productos serán nombrados C1, C2,y
C3.
Figura 1. Puerta Corrediza Figura 2. Rejilla de Ventilación
Cada línea de producción consta de productos estándares que se acomodan a un modelo de
ventanas y dependen del diseño y dimensiones que el cliente solicite. La perfilería de
aluminio es exclusiva para cada modelo y el acabado (color y textura) que se requiera.
Toda la ventanería producida en esta planta se fabrica en 5 procesos estándar que se
describirán a continuación:
Corte: En este proceso el operario corta el material identificándolo y ubicándolo en un
estante o carro para ser trasladado al siguiente proceso.
Maquinado: En este proceso el operador realiza las perforaciones, cajeos y despuntes a la
perfilería mediante máquinas troqueladoras, retestadoras y ruteadoras, este proceso es
requerido para la instalación de accesorios tales como cerraduras, manijas, bisagras, anclajes y
para el ensamble final de los productos. Luego de realizar el proceso lo ubica en un carro para
ir a la zona de preensamble.
Preensamble: Los perfiles son seleccionados y ubicados en la mesa de preensamble, donde
se instalan todos los accesorios como: felpas, empaques, rodamientos, cerraduras, manijas,
bisagras, topes y anclajes.
Ensamble: En este proceso se ensambla toda la perfilería preensamblada así como también se
efectúa la instalación del vidrio si lo requiere o la instalación de lamas para ventilación.
Empaque: En este proceso el operador realiza el embalaje correspondiente de los productos
para ser enviados a la zona de despachos y posteriormente a su destino final.
Las rejillas tienen una capacidad delimitada por la operación cuello de botella (ensamble ) de
3,31 rejillas por hora (26,4 rejillas en turno de 8 horas),con una linea base de 8 operarios de
produccion; las puertas corredizas concentran tambien su cuello de botella en esta operación
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limitado por 4,82 puertas por hora, es decir 38,5 puertas por turno con una carga de 6
operarios sólo en el área de ensamble, es importante citar que la capacidad de esta planta está
restringida por el espacio. Igualmente, las rejillas también tienen restricciones de espacio para
las mesas de ensamble siendo posible ubicar sólo dos mesas para esta labor. La capacidad
calculada con anteriorida ha sido para la cantidad de operarios estándar que se tendría para
una producción normal.
La figura 3 muestra una imagen de las máquinas C.N.C adquiridas en la compañía, al lado
izquierdo se encuentra la cortadora de dos cabezales automática, y a derecha se encuentra el
centro de mecanizado que realiza funciones de troqueles y ruteadoras convencionales de
manera automática.
Figura 3. Cortadora y Centro de mecanizado CNC
A continuacion se muestra un bosquejo de la distribucion de la planta antes de la
implementación de las dos máquinas C.N.C : de color azul se notan las cuatro cortadoras
convencionales de una sola sierra(dos cortadoras para cada linea de producciòn); de color
amarillo los troqueles, de color verde claro las ruteadoras, de color rojo las mesas de
preensamble y de color verde oscuro las mesas de ensamble.
Figura 4. Distribución de la planta antes del rediseño
3.2. Propuesta del Rediseño
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Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los
departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de
trabajo, de las máquinas, y de los puntos de mantenimiento dentro de las instalaciones de
producción. El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se garantice un
flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado.
Para la determinación del método que será empleado para el diseño se utilizará una escala
para la calificación de los siguientes criterios: Ver Tabla 1.
70% ALTO
20% MEDIO
10% BAJO
Confiabilidad de la
solución Obtenida
Accesibilidad al
progama
Grado de
complejidad
CRAFT 20% 10% 70%
CORELAP 10% 10% 20%
ALDEP 20% 10% 70%
SPL 70% 70% 20%
QAP 70% 70% 20%
ESCALA DE MEDICIÓN
Tabla 1. Selección de metodología para distribución de Planta
Según la evaluación realizada a las metodologías descritas, se obtuvo que las metodologías
que serán utilizadas en ésta sean SPL (Systematic Plant Layout) y QAP (Cuadratic Assigment
Problem).
La metodología que se desarrollará será el SPL (Systematic Plant Layout), pues es una
forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cuatro
fases tales como localización, planeación de la organización general que establece patrones
básicos de flujos, tamaño y relación entre departamentos; la preparación del detalle que
planea en donde se va a instalar cada pieza y equipo y por último la instalación, que envuelve
ambas partes, planear la instalación y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica
los detalles de la distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando
los equipos.
Desarrollo de la metodología SPL
Requerimientos de espacio
Existe una fórmula para calcular los requerimientos de espacio y es el llamado método de
cálculo de superficies de P. F. Guerchet, que proporciona el espacio total requerido en base a
la suma de tres superficies parciales, que son la superficie estática (Ss), la gravitacional (Sg) y
la evolutiva (Se).
Al realizar los cálculos tenemos un área neta a ocupar de 293.8 m2 de un total de 730.5 m
2;
igualmente se tuvieron en cuantas los requerimientos en cuanto a salud ocupacional.
Análisis carga-distancia antes del rediseño
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Para este análisis se realizo un layout a escala de la planta operativa dividiéndola en áreas
iguales y se calculó la distancia euclidiana entre cada una de ellas desde su centro de masa; lo
anterior se realizó con ayuda del programa Google Sketch Up versión 8 para mayor precisión.
En la tabla 3 se muestran las matrices carga-distancia para cada línea de producción antes de
la llegada de las máquinas:
C1 C2 T1-3 T4-5 T6 T7 R1 P1 P2 E1-5 C3 C4 T8-11 T12 P3 E7-8
C1 0 0 0 53.24 0 0 40.84 0 0 0 C3 0 0 0 0 0 425.4
C2 0 0 23.42 0 13.53 18.58 0 0 0 0 C4 0 0 60.32 0 0 0
T1-3 0 23.42 0 0 0 0 0 14.32 0 0 T8-11 0 60.32 0 10.96 16 0
T4-5 53.24 0 0 0 0 0 0 0 56.94 0 T12 0 0 10.96 0 0 18.64
T6 0 13.53 0 0 0 0 0 3.75 0 0 P3 0 0 16 0 0 12.16
T7 0 18.58 0 0 0 0 0 1.8 0 0 E7-8 425.4 0 0 18.64 12.16 0
R1 40.84 0 0 0 0 0 0 0 0 24.74
P1 0 0 14.32 0 3.75 1.8 0 0 0 93.72 CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) 1086.96
P2 0 0 0 56.94 0 0 0 0 0 46.4
E1-6 0 0 0 0 0 0 24.74 93.72 46.4 0
1869.52CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA)
CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) 782.56
CARGA TOTAL LÍNEA PUERTAS CARGA TOTAL LÍNEA REJILLAS
Tabla 3. Matrices de carga total por líneas de producción
Localización de las nuevas máquinas
Es de vital importancia reconocer que al principio, sin los datos realmente sustentados y sin
información del proveedor, es difícil sacar conclusiones del método de trabajo de la máquina
y mucho más de los tiempos de producción, es por eso que las máquinas que se remueven se
trasladan a un espacio para garantizarlas como “Plan B” dado el caso de que la capacidad no
sea suficiente, esta acción sacrifica los recorridos y los flujos de las operaciones pero al
menos evita el posible incumplimiento al cliente de las ordenes de producción.
Figura 5. Distribución de la planta temporal para la evaluación del rediseño
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Este estado de la planta se debe mantener hasta que se normalice la implementación de las
máquinas nuevas, que se conozca su capacidad real y no se afecte el cumplimiento a los
clientes por la introducción de la nueva tecnología.
El tiempo transcurrido para normalizar la producción en las máquinas tomó alrededor de tres
meses, mientras los operarios C.N.C se capacitaban y aprendían a tener precauciones sobre la
máquina, igualmente el programador aprendía a usar el software y finalmente se iba formando
la base de datos de secuencias por referencia de los perfiles que se iban a trabajar por ambas
C.N.C.
En un comienzo el centro de mecanizado por su capacidad se volvió cuello de botella, lo que
sugiere que aunque algunas referencias de productos resulten ser más eficientes por la
máquina, no se puede prescindir de algunos troqueles para aumentar la capacidad global.
4. Análisis de resultados
Para el análisis de resultados se calcularán los indicadores de producción más importantes
que fueron afectados por el desarrollo del proyecto. Los indicadores utilizados fueron
escogidos buscando que tuvieran un uso real y práctico en la empresa.
La información que se tuvo en cuenta para calcular estos indicadores se levantó previa a la
implementación del proyecto para confrontarlos con la situación posterior al desarrollo del
mismo, después de alcanzar cierta normalización en el sistema (proceso que duro cuatro
meses después de la instalación de las reformas).
En la figura 5 se muestra el estado final de la planta, y una propuesta de distribución que
dependió de la capacidad de las maquinas y de las maquinas restantes para así realizar un
balanceo de línea con la eficiencia más alta posible.
Figura 5. Nueva propuesta de Rediseño
A continuación vamos a realizar un detallado análisis de los resultados a partir de la medición
de indicadores.
4.1. Indicadores de producción
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Indicador de Capacidad (Unidades/Turno)-8 Horas y eficiencia del sistema
Este indicador muestra las capacidades instaladas antes y después del proyecto.
La tabla 4 muestra las capacidades de la planta para cada tipo de producto.
CAPACIDAD(UNID/TURNO)-8 HORAS
PUERTAS REJILLAS
ANTES DEL
REDISEÑO 38.5 26.4
DESPUES DEL
REDISEÑO 49.6 50.2
PORCENTAJE DE
MEJORA 22.4% 47.4%
EFICIENCIA = (∑ T.T) / (No de estaciones * T.C)
PUERTAS REJILLAS
ANTES DEL
REDISEÑO 50.21%
DESPUÉS DEL
REDISEÑO 83.37%
Tabla 4. Comparación del indicador de capacidad
Indicador de Tiempo Ocioso del Sistema (minutos)
Tabla 5. Comparación del indicador de tiempo ocioso
Indicador de medida Carga-Distancia
CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) ANTES DEL REDISEÑO 1869.52
CARGA TOTAL ( FLUJO*DISTANCIA) DESPUES DEL REDISEÑO 1597.76
PORCENTAJE DE MEJORA 14.5%
Tabla 6. Comparación del indicador de medida carga-distancia
TIEMPO OCIOSO (MIN)
ANTES DEL
REDISEÑO 65.3
DESPUES DEL
REDISEÑO 4.9
PORCENTAJE DE
MEJORA 92.5%
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Se puede observar una mejora importante del indicador carga-distancia que repercute
positivamente en la eficiencia al reducir tiempos de desplazamiento que no generan valor.
Indicador para el número de operarios
NÚMERO DE OPERARIOS ANTES DEL
REDISEÑO 26
NÚMERO DE OPERARIOS DESPUES DEL
REDISEÑO 21
Tabla 7. Comparación del indicador de número de operarios
La propuesta de rediseño aunque disminuye el número de operarios de la planta, se debe
considerar que debido a la complejidad de la maquinaria ha sido necesario la contratación de
una ingeniera coordinadora del mismo, un programador, un supervisor y una persona para el
departamento de mantenimiento, es decir los costos de mano de obra no se disminuyen de
forma importante como lo veremos en el capítulo del análisis económico.
4.2. Indicadores financieros
Indicador de la Tasa interna de retorno (TIR)
La empresa maneja un costo promedio ponderado de capital; este es un indicador del costo
que paga la empresa por el uso de capital teniendo en cuenta todas las formas de financiación
que utiliza.
Así pues si un proyecto de la compañía con un riesgo razonable genera una TIR superior a
este indicador, el proyecto se considera viable para la empresa.
Para el análisis financiero se realizo el análisis del flujo de caja, y se consideró un escenario
pesimista que consistió en tener en cuenta que la planta, a pesar de haber aumentado de
manera importante su capacidad, seguiría produciendo y comercializando la misma cantidad
de productos finales, antes del proyecto, es decir, sólo consideramos en este análisis la mejora
debido a la disminución de costos, aunque el de mantenimiento implique un aumento.
Además, se consideró un escenario optimista consistente en una situación donde la planta
produce y vende toda la capacidad nueva generada a partir del rediseño. Los resultados se
muestran en la Tabla 8.
Tabla 8. Indicadores Financieros
La propuesta de rediseño es un proyecto que presenta una rentabilidad muy atractiva para la
organización y supera de manera importante el costo promedio ponderado de capital WACC
TIR:
ESCENARIO PESIMISTA: 28%
ESCENARIO OPTIMISTA: 213%
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del 15% que es el criterio utilizado por el director administrativo de la organización para
considerar viable un proyecto dentro de esta.
El proyecto es viable aun en el escenario que consideramos pesimista consistente en seguir
vendiendo y produciendo lo anterior al proyecto a pesar del aumento de la capacidad.
5. Conclusiones y recomendaciones
a. Los proyectos de automatización deben estar alineados con la estrategia de la empresa
y es por eso que diversos teóricos del tema han definido metodologías encaminadas a
desarrollar proyectos exitosos de renovación tecnológica pero muy bien sustentados
desde el punto de vista de las necesidades de la empresa y su estrategia. Esto muestra
que la automatización no se debe considerar como un fin en sí mismo sino como un
medio para alcanzar los objetivos de la compañía.
b. Además de la compra de tecnología, se deben considerar otras opciones para mejorar
los indicadores de una planta. Uno de ellos es la reingeniería que no necesariamente
implica altas inversiones y puede ser un primer paso hacia la modernización
tecnológica.
c. Después de la implementación y de haber logrado una importante normalización del
proceso se consiguieron mejoras importantes de algunos indicadores de producción.
Algunos resultados importantes después del rediseño fueron:
Capacidad (Unidades/Turno 8 Horas): Las capacidades de producción de los productos
mejoraron en un 47.4% en rejillas y un 22.4% en corredizas.
El tiempo ocioso tuvo una mejora muy importante (92.5%) con la implementación del
rediseño.
d. En la empresa se manejaba la superespecilización de los operarios lo que no permitía
que desarrollaran más de una labor. Con el rediseño, se utilizaron empleados
polifuncionales que pueden trabajar en su tiempo libre operando otras máquinas y
mejorando así su aporte para la empresa.
e. Al desarrollar proyectos de esta envergadura es importante justificar adecuadamente
los mismos teniendo en cuenta todos los costos y beneficios reales de llevarlo a cabo.
En este caso, se encuentran muchas diferencias entre las expectativas de ahorros
iniciales y los resultados finales alcanzados.
f. Los resultados del proyecto, aunque finalmente fueron satisfactorios para la empresa,
no fueron tan importantes como lo habían calculado inicialmente, antes de la
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adquisición de las máquinas. Estos desfases se debieron entre otras cosas a lo
siguiente:
La compra de la maquinaria no se basó en una metodología adecuada que permitiera
determinar las necesidades reales de la empresa y estuviera alineado con la estrategia
de la misma.
Se basó en un análisis económico que no mostraba muchos costos ocultos que tienen
muchos proyectos de automatización y que pueden hacer que el mismo no sea factible.
Faltó asesoría antes de la adquisición y se sobreestimo las bondades de la
automatización desconociendo que este tipo de proyectos debe estar muy bien
planificado y basarse en la naturaleza y necesidades reales de la organización.
g. A pesar de todo lo anterior la TIR del proyecto estuvo muy por encima del WACC del
negocio, esto gracias a un rediseño muy cuidadoso que debió realizarse antes del
estudio económico.
h. En la evaluación económica se agrego un análisis por escenarios donde se definieron
dos: Pesimista y optimista; ambos con resultados satisfactorios con relación al costo
de capital de la empresa (18% y 213% respectivamente), es decir se trata de un
proyecto muy rentable.
i. Existía una expectativa muy grande en la empresa de lograr ahorros operativos
importantes en la mano de obra, objetivo que no se cumplió ya que este tipo de
proyectos requieren personal, que aunque a veces sea en menor tamaño, que implican
unos costos mayores por tratarse de personal más capacitado (ingeniera coordinadora,
programadores, mantenimiento más especializado y otros.).
6. Referencias Bibliográficas
ALCORTA, LUDOVICIO. Flexible Automation and location of production in developing
Countries y New Economic policies and the difusión of machine Tools in Latin America.
Maastricht School, The Netherlands, 2000.
FROHM JORGEN. Levels of Automation in Production. Tesis de doctorado. Departamento
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JOVANE F. Present and future of Flexible Automation : Towards New Paradigms.
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LINDSTROM VERONICA. Aligning manufacturing strategy and levels of automation: A
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MUÑOZ, MARTIN. Diseño de distribución en planta de una empresa textil, Tesis de grado
para obtener el título de ingeniero Industrial. Perú. 2004
VARELA, RODRIGO. Evaluación económica de proyectos de inversión. Editorial
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VELÁSQUEZ C JOSÉ. Cómo justificar proyectos de automatización. Industrial Data,
agosto, año/vol. 7, número 001, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú.
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