Propuesta de rediseño de una organización con...
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DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS CON BASE EN LAS NORMAS ISO 9001 Y GUÍA ISO 10014 CASO DE UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN EN TI
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DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS CON BASE EN LAS NORMAS ISO 9001 Y
GUÍA ISO 10014CASO DE UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN EN TI
Índice
INTRODUCCIÓN VI
ANTECEDENTES................................................................................................................................................VII
JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................................ VIII
ALCANCE Y TRASCENDENCIA................................................................................................................................ IX
LIMITACIONES....................................................................................................................................................X
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA....................................................................................................X
OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................................X
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................................................................X
HIPÓTESIS DE TRABAJO.......................................................................................................................................XI
METODOLOGÍA.................................................................................................................................................XI
CONTENIDO CAPITULAR.....................................................................................................................................XII
1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN TI 1
1.1 IMPORTANCIA DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.................................................2
1.2 TIPOS DE CAPACITACIÓN................................................................................................................................3
1.3 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN TI EN LAS ORGANIZACIONES.......................................................4
1.4 CARACTERÍSTICAS Y SERVICIOS DE ORGANIZACIONES CAPACITADORAS EN TI.............................................................5
1.5 EXPERIENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES CAPACITADORAS EN TI.............................................................................5
1.6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE CAPACITACIÓN..............................................................................................5
1.7 ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN CAPACITACIÓN SOBRE TI.........................................................................................6
1.8 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES DE CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN EN TI
......................................................................................................................................................................7
2 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO 9
2.1 INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................10
2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO................................................................................................................10
2.3 VENTAJAS DEL PLAN DE NEGOCIO.................................................................................................................11
2.4 ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO.............................................................................................................11
2.5 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO...........................................17
3 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2000 Y LA GUÍA DE EVALUACIÓN ISO 10014 18
3.1 INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS ISO..............................................................................................................19
3.2 ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – REQUISITOS.............................................................................20
3.3 ISO 10014 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – DIRECTRICES PARA LA OBTENCIÓN DE BENEFICIOS FINANCIEROS Y
ECONÓMICOS..................................................................................................................................................25
i
3.4 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2000 Y LA GUÍA DE EVALUACIÓN
ISO 10014....................................................................................................................................................29
4 PLANEACIÓN Y DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRADO DEL PLAN DE NEGOCIO, ISO 9001 E ISO 10014 31
4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN...................................................................................................32
4.2 ETAPA 1 DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EMPRESA...............................................................................................33
4.3 ETAPA 2 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS CON SISTEMA INTEGRADO............................................................36
4.4 PRESENTACIÓN DEL FORMATO INTEGRADO.....................................................................................................57
4.5 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES DE LA PLANEACIÓN Y DISEÑO DEL SISTEMA INTEGRADO DEL PLAN DE NEGOCIO, ISO
9001 E ISO 10014........................................................................................................................................63
5 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO: CASO DE UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN EN TI 64
5.1 ETAPA 1 DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EMPRESA...............................................................................................65
5.2 ETAPA 2 EL PLAN DE NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................................67
5.3 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO: CASO DE UNA EMPRESA DE
CAPACITACIÓN EN TI......................................................................................................................................112
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES 113
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES POR CAPÍTULO................................................................................................114
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES GENERALES....................................................................................................114
RECOMENDACIONES.......................................................................................................................................115
APÉNDICE 1 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DETALLADA ISO 10014 116
APÉNDICE 2 CREACIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS 120
GLOSARIO 122
Bibliografía 123
ii
Tabla de Ilustraciones
Figura 1 Áreas de las tecnologías de la información..........................................................................ix
Figura 2 Metodología de trabajo.......................................................................................................xi
Figura 3 Población ocupada que ha tomado cursos de capacitación por especialidad......................7
Figura 4 Proceso de desarrollo del Plan de Negocios.......................................................................12
Figura 5 Elementos que componen la Naturaleza del Negocio........................................................12
Figura 6 Elementos que componen el análisis de mercadotecnia....................................................13
Figura 7 Elementos que componen el análisis de producción..........................................................13
Figura 8 Elementos que componen el análisis organizacional..........................................................14
Figura 9 Elementos que componen el análisis financiero.................................................................15
Figura 10 Etapas del ciclo de Deming aplicado en ISO 9000.............................................................20
Figura 11 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos...............................24
Figura 12 Requisitos de la Norma ISO 9001:2000............................................................................25
Figura 13 Los ocho Principios de Gestión.........................................................................................26
Figura 14 Combinación de métodos de autoevaluación ISO 10014.................................................28
Figura 15 Metodología propuesta para la reestructuración de la empresa de consultoría.............32
Figura 16 Proceso de diagnóstico inicial de la empresa...................................................................33
Figura 17 Desarrollo del Plan de Negocios con sistema integrado...................................................36
Figura 18 Relación entre el contenido del Plan de Negocios y los principios de gestión..................38
Figura 19 Proceso de Mercadotecnia a través del ciclo PHVA..........................................................39
Figura 20 Proceso de Producción a través del ciclo PHVA................................................................39
Figura 21 Proceso de Recursos Humanos a través del ciclo PHVA...................................................40
Figura 22 Proceso de finanzas a través del ciclo PHVA.....................................................................40
Figura 23 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 4 de ISO 9001:2000...............41
Figura 24 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.1 de ISO 9001:2000............42
Figura 25 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.2 de ISO 9001:2000............43
Figura 26 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.3 de ISO 9001:2000............43
Figura 27 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.4 de ISO 9001:2000............44
Figura 28 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.5 de ISO 9001:2000............44
Figura 29 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.6 de ISO 9001:2000............45
Figura 30 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.1 de ISO 9001:2000............46
Figura 31 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.2 de ISO 9001:2000............46
Figura 32 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.3 de ISO 9001:2000............47
Figura 33 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.4 de ISO 9001:2000............47
Figura 34 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.1 de ISO 9001:2000............48
Figura 35 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.2 de ISO 9001:2000............49
iii
Figura 36 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.3 de ISO 9001:2000............50
Figura 37 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.4 de ISO 9001:2000............51
Figura 38 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.5 de ISO 9001:2000............52
Figura 39 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.6 de ISO 9001:2000............53
Figura 40 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.1 de ISO 9001:2000............54
Figura 41 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.2 de ISO 9001:2000............55
Figura 42 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.5 de ISO 9001:2000............56
Figura 43 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.4 de ISO 9001:2000............56
Figura 44 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.5 de ISO 9001:2000............57
Figura 45 Contenido de la Naturaleza del Negocio en el Plan de Negocios Integrado.....................58
Figura 46 Contenido de la sección de Alta Dirección en el Plan de Negocios Integrado..................58
Figura 47 Contenido de la sección de Mercadotecnia en el Plan de Negocios Integrado................59
Figura 48 Contenido de la sección de Producción en el Plan de Negocios Integrado.......................60
Figura 49 Contenido de la sección de Recursos Humanos en el Plan de Negocios Integrado..........61
Figura 50 Contenido de la sección de Finanzas en el Plan de Negocios Integrado...........................62
Figura 51 Contenido de la sección de Calidad en el Plan de Negocios Integrado.............................63
Figura 52 Resultados de la evaluación detallada ISO 10014.............................................................65
Figura 53 Información cualitativa obtenida por el Cuestionario de Autoevaluación ISO 10014.......66
Figura 54 Los componentes de la idea de negocios.........................................................................67
Figura 55 Datos del centro de negocios...........................................................................................68
Figura 56 Requisitos específicos para cada uno de los proveedores de TI.......................................69
Figura 57 Elementos del proceso de planeación estratégica de la empresa....................................70
Figura 58 Elementos del proceso de revisión por la dirección al SGC..............................................71
Figura 59 Indicadores estratégicos del negocio................................................................................71
Figura 60 Empresas objetivo en la Ciudad de México y Área Metropolitana...................................73
Figura 61 Escuelas comerciales, de computación y de capacitación para ejecutivos.......................74
Figura 62 Calificación de distintos servicios ofrecidos anteriormente por la empresa.....................74
Figura 63 Resultados de las Encuestas de Evaluación de Servicios...................................................75
Figura 64 Comentarios de los clientes sobre el servicio de Capacitación en Informática.................75
Figura 65 Costeo del curso de capacitación.....................................................................................76
Figura 66 Proceso de promoción y publicidad..................................................................................77
Figura 67 Proceso de presentación de ventas..................................................................................78
Figura 68 Proceso de presentación de propuesta de curso..............................................................79
Figura 69 Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente.................................................80
Figura 70 Indicadores del área de Mercadotecnia...........................................................................80
Figura 71 Tabla de proveedores.......................................................................................................82
iv
Figura 72 Proceso de Diseñar Contenidos y Temarios......................................................................83
Figura 73 Proceso de Desarrollar Materiales e Impresos del Curso.................................................84
Figura 74 Proceso de Validar el Diseño del Curso............................................................................84
Figura 75 Proceso de Cotizar Renta de Instalaciones.......................................................................85
Figura 76 Proceso de Contratar Instalaciones y Servicios.................................................................86
Figura 77 Proceso de Transportar, Instalar y Configurar el Equipo de Cómputo..............................87
Figura 78 Proceso de Impartir el Curso............................................................................................88
Figura 79 Proceso de Desmontar el Equipo de Cómputo.................................................................89
Figura 80 Indicadores del Área de Producción.................................................................................90
Figura 81 Organigrama de la empresa.............................................................................................91
Figura 82 Funciones específicas para cada puesto de la empresa....................................................92
Figura 83 Proceso de Selección y Reclutamiento.............................................................................94
Figura 84 Proceso de contratación...................................................................................................95
Figura 85 Proceso de inducción a la empresa..................................................................................96
Figura 86 Proceso de Capacitación...................................................................................................97
Figura 87 Proceso de comunicación interna.....................................................................................97
Figura 88 Indicadores del área de Recursos Humanos.....................................................................98
Figura 89 Presupuesto de instalación...............................................................................................99
Figura 90 Resumen de la aportación en especie de los participantes del proyecto.......................100
Figura 91 Condiciones de financiamiento para el equipo de cómputo de Dell en México.............100
Figura 92 Estimación de los ingresos mensuales de la empresa....................................................101
Figura 93 Relación de costos variables por un curso de 2 días a 10 participantes.........................101
Figura 94 Costos fijos dados los sistemas de trabajo planteados...................................................102
Figura 95 Costos totales al mes......................................................................................................102
Figura 96 Flujo de Efectivo Mensual estimado...............................................................................102
Figura 97 Estado de Resultados para los primeros 12 meses.........................................................103
Figura 98 El balance General para el inicio de operaciones y al primer año...................................103
Figura 99 Supuestos utilizados en los estados financieros.............................................................104
Figura 100 Proceso de Gestionar la Cobranza del Servicio.............................................................105
Figura 101 Proceso de Compras.....................................................................................................106
Figura 102 Indicadores del área de Finanzas..................................................................................106
Figura 103 Datos de entrada para el cálculo del costo de financiamiento.....................................107
Figura 104 Flujos de efectivo para la duración del proyecto..........................................................107
Figura 105 Proceso de Acción Correctiva.......................................................................................110
Figura 106 Proceso de Acción Preventiva.......................................................................................110
v
Introducción
AntecedentesEl presente estudio de caso se desarrolló a partir de la inquietud de un equipo de
empresarios cuya primera propuesta de negocios para incursionar en el campo de la
consultoría en informática no fue exitosa.
A principios del año 2001 un grupo de compañeros recién egresados de la
licenciatura en administración de empresas de la Universidad de las Américas se reúne
para emprender un negocio propio que les permita aprovechar sus conocimientos en
distintas áreas de gestión de empresas, predominando los temas de calidad e informática.
Uno de los principales objetivos de los participantes de la empresa de consultoría,
fue el diseñar una oferta de servicios que contara con una gran flexibilidad a fin de
adaptar la consultoría a cualquier necesidad del cliente, además de permitir la
participación de todos los colaboradores en cada proyecto.
El servicio podía combinar un portafolios de soluciones en campos del
conocimiento tan diversos como informática, calidad, actuaría, análisis físico-químico y
administración de la tecnología.
El concepto original de la empresa trataba de lograr una diferenciación respecto a
la competencia mediante la aplicación de metodologías innovadoras y conocimiento de
punta. Lo cual dificultaba la actividad de ventas debido a la complejidad para transmitirles
a los potenciales clientes los beneficios de los servicios ofrecidos por la compañía.
Durante esta primera etapa, se allegaron al proyecto personas con diversos
intereses y especialidades, con lo que la oferta de servicios comenzó a volverse dispersa.
Entre los servicios y actividades se encontraban la actividad docente, consultoría en
administración de la tecnología, creación de modelos matemáticos, desarrollo de
software, capacitación en temas administrativos, auditoría informática y gestión de
proyectos.
vii
Para septiembre del año 2001, se constituye la organización legalmente y
comienza a ofrecer sus servicios a PyMEs de ex-compañeros y amigos que, mediante el
intercambio de servicios, proveían de diseño gráfico, materiales de ventas,
presentaciones, contabilidad y contratos que más adelante ayudarían a la empresa a
iniciar formalmente operaciones con clientes de mayor tamaño.
Es en esa etapa de búsqueda de clientes fuera del círculo inicial de conocidos,
que la amplitud y complejidad en la oferta de servicios dificulta enormemente la capacidad
para transmitirles a los potenciales clientes los beneficios de los servicios ofrecidos por la
compañía. Por otro lado, a pesar de no contar con la suficiente experiencia en el mercado,
se pretendía servir a las grandes empresas con fuertes actividades en Investigación y
Desarrollo (I+D), las cuales en la opinión de los participantes de la organización, no
tendrían problemas en aprobar la inversión en grandes proyectos de consultoría.
Finalmente, la enorme dificultad para colocar los servicios de consultoría bajo las
premisas descritas anteriormente, así como la falta de ingresos para continuar operando,
provocaron que se suspendieran las actividades de la empresa en enero del año 2005.
No obstante, tras reflexionar sobre las causas que llevaron a la empresa a
suspender sus actividades, se plantea realizar un proceso de reestructuración de la
organización así como de la idea de negocios.
Los más de dos años desde la suspensión de actividades, han significado la
adquisición de nuevo conocimiento, el desarrollo de nuevas tecnologías y el cambio de los
mercados. Esta situación requiere de un nuevo planteamiento distinto y más profundo
que el original.
Dentro de los posibles nichos del mercado que ofrecen las tecnologías de la
información y que los participantes del proyecto han tenido alguna experiencia en el
campo profesional, se encuentran desde servicios relativamente sencillos hasta servicios
que requieren de una enorme inversión en infraestructura.
viii
J-Mo, 14/01/08,
Texto añadido: Profundizar en la historia y descripción de la empresa.
JustificaciónEn base al interés de los participantes del proyecto por facilitar un servicio que
ayude a la competitividad de las empresas en el área de la informática, se decide aplicar
una metodología que permita diseñar una organizacional sustentable y con altas
probabilidades de conseguir rentabilidad en el corto plazo.
La principal motivación para desarrollar este proyecto es el poner en marcha a una
empresa de capacitación en TI que reúna las características que aseguren un correcto
desempeño económico.
Considerando que la empresa se desempeñará dentro de un entorno altamente
competitivo, con un reducido número de proveedores de tecnología de la información,
tales como IBM y Microsoft, resulta evidente que es necesaria una cuidadosa planeación
de mercado.
Alcance y trascendenciaComo parte del proceso de reestructuración, la dirección de la empresa decide
enfocar sus esfuerzos hacia el mercado de la capacitación en informática.
A continuación se ilustra el enfoque que los participantes del proyecto desean
aplicar para el desarrollo de un nuevo Plan de Negocios.
ix
J-Mo, 14/01/08,
Texto traído desde la sección "Planteamiento y formulación del problema".
Tecnologías de la información
Programación
Capacitación en informática
Súper-cómputo
Redes
Plataformas móviles
Minería de datos
Seguridad informática
Ensamblado de equipo
Analistas de sistemas
Figura 1 Áreas de las tecnologías de la información
Al igual que con las demás áreas que conforman el campo de acción de las
tecnologías de la información, es necesario conducir un estudio de mercado que
proporcione información sobre la viabilidad de realizar negocios en él.
LimitacionesDentro de la amplia gama de productos y servicios que conforman la industria de
las tecnologías de la información, el desarrollo del presente Estudio de Caso se delimita a
las empresas que ofrecen cursos de capacitación en soluciones de software para clientes
corporativos.
x
Planteamiento y formulación del problemaEl principal problema, que finalmente llevó a la empresa a cerrar operaciones, fue
la ausencia de un Plan de Negocios. Sin éste, no estaba clara la naturaleza del negocio,
se desconocían los procesos clave que generarían valor, no estaba identificado el
mercado al que se atendía y los esfuerzos de los participantes en el proyecto estaban
desarticulados debido a que cada uno tenía una concepción distinta del producto que se
ofrecía.
De aquí surgen algunas preguntas de investigación que pueden ser de utilidad
para el desarrollo del proyecto:
¿Es posible evaluar las causas que impidieron el éxito de una empresa mediante
los principios de gestión?
¿De qué manera se complementan un Plan de Negocios y la Norma ISO
9001:2000?
¿Qué factores específicos se deben considerar para realizar un Plan de Negocios
exitoso?
¿Cómo se implementaría un Plan de Negocios en empresas de capacitación en
informática?
Objetivo GeneralEl Objetivo General del presente proyecto de investigación es: “Desarrollar una
propuesta de plan de negocios adecuado a una empresa de consultoría en capacitación
en TI”.
Objetivos Específicos Diagnosticar la capacidad de la organización analizada para operar de manera
rentable.
Analizar la viabilidad de integrar los elementos de gestión de la calidad a un
modelo de Plan de Negocios para reestructurar a la empresa.
Diseñar los sistemas de administración y operación necesarios para reiniciar
operaciones.
xi
J-Mo, 14/01/08,
Texto añadido: Redactar la idea más como problemática que como justificación.
Obtener conclusiones que le permitan a otras empresas en situaciones similares
guiarse a través de la metodología propuesta.
Hipótesis de trabajoEs posible diseñar un Plan de Negocios para una empresa de capacitación en TI
que considere la integración de un Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con la
Norma ISO 9001:2000.
MetodologíaLa metodología para desarrollar el presente estudio de caso parte del diagnóstico
de la empresa mediante el cuestionario de autoevaluación propuesto por ISO 10014.
Por otro lado, se revisó un modelo de Plan de Negocios para posteriormente,
integrar los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
Finalmente se implementó el formato de Plan de Negocios integrado al proyecto.
A continuación, se presentan, de manera general, el proceso seguido en el
desarrollo de la metodología.
Figura 2 Metodología de trabajo
Contenido capitular
Capítulo 1 Características de las organizaciones de servicios de capacitación en tecnologías de la información.
En este primer capítulo se abordarán las particularidades de las empresas de
capacitación en TI, el mercado que representan en México, los productos que ofrecen, la
forma en que los mercadean y las premisas básicas con las que operan. Este panorama
será de gran utilidad tanto para diseñar la operación de la organización, como para
conocer el entorno sobre el cual debe realizarse la planeación estratégica.
xii
Capítulo 2 Características de un Plan de Negocios.Se presenta el Plan de Negocios como la metodología indicada para iniciar
operaciones en una organización.
En este capítulo, se definirá y analizará el contenido de cada uno de los apartados
del Plan de Negocios y se propondrán las adecuaciones que mejor ajusten a las
necesidades específicas de las empresas de capacitación en TI.
Capítulo 3 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y su guía de evaluación ISO 10014
Se revisarán los contenidos de la Norma ISO 9001 para discutir la importancia de
la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad durante el desarrollo de un Plan
de Negocios. También se evaluarán los mecanismos de evaluación de la Guía ISO 10014
para determinar el nivel de cumplimiento de los principios de gestión, así como la forma
en que puede ayudar a evaluar el proyecto de puesta en marcha de una empresa de
capacitación en TI
Capítulo 4 Planeación y diseño del Sistema Integrado del Plan de Negocio, ISO 9001 e ISO 10014
En este capítulo se propondrá la integración de los requisitos que plantea la
Norma ISO 9001 en el desarrollo del Plan de Negocio. Posteriormente, se planteará la
evaluación del nuevo modelo a través de los principios de gestión que contiene ISO
10014. La intención es enriquecer el contenido del Plan de Negocio para diseñar
sistemas de trabajo que permitan, tras un breve período de operación, certificar la
empresa en la Norma ISO 9001.
Capítulo 5 Implementación del Sistema Integrado: Caso de una empresa de capacitación en TI
Una vez diseñados los componentes bajo los cuales se desarrollará el
planteamiento de la empresa, se realizará su despliegue. Los participantes del proyecto
se diseñarán los sistemas de mercadotecnia, producción, recursos humanos y finanzas
que requiere el nuevo diseño del Plan de Negocios.
xiii
Conclusiones y ObservacionesSe presentarán los aspectos claves en la integración del Plan de Negocios con los
requisitos de la Norma ISO 9001. Así mismo, se abordarán los resultados de la
evaluación del proyecto y se compararán con los resultados del diagnóstico inicial.
xiv
1 Características de las organizaciones de servicios de capacitación en TI
1.1 Importancia de las Tecnologías de la Información en las organizaciones
De acuerdo con Christopher Lovelock, las Tecnologías de la Información ofrecen
nuevos elementos de competitividad a las empresas que las aplican a mejorar sus
procesos, sus productos o servicios. Entre las oportunidades que se observan con el
surgimiento de la nueva tecnología, podemos mencionar1:
Creación de nuevos o mejorados servicios.- Todo el terreno de servicios
basados en el acceso a una información de manera remota se está
expandiendo gracias a los servicios de Internet y el correo electrónico.
Una mayor participación de los clientes en las operaciones de
autoservicio.- Mediante el autoservicio, es posible dar atención a los
clientes en ubicaciones o en horarios en donde no sería factible
proporcionar un servicio personal.
Creación de departamentos centralizados de servicio al cliente.- La
facilidad con la que se resuelven las actividades comerciales mediante
poderosas bases de datos y transacciones en línea permite establecer
grandes centros de atención al cliente vía telefónica.
Registro de la información sobre los clientes en bancos de datos de fácil
acceso.- El conocimiento de los patrones de consumo de los clientes
puede sugerir nuevas formas de agrupar a éstos en segmentos de
mercado, ayudar a mejorar las decisiones concernientes a la determinación
de precios y enfocar mejor los esfuerzos de mercadotecnia y venta.
Entre los campos de aplicación de las TI en las empresas están el proceso de
grandes volúmenes de información, mayor velocidad en la comunicación, registro fiel y
detallado de las actividades de la empresa, entre otros.
1 Lovelock, Christopher, Mercadotecnia de servicios, México: Pearson Educación, 1997, pp. 11-12
2
1.2 Tipos de capacitación2
Por su formalidad
Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos
contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las
funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación.
Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades
de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según
el tipo de curso, seminario, taller, etc.
Por su naturaleza
Capacitación de orientación: Para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes. También se
le conoce como inducción al puesto.
Capacitación vestibular: Es un sistema de entrenamiento simulado que se lleva a
cabo en el trabajo mismo.
Capacitación en el trabajo: Se trata de la ejecución práctica de actividades en el
trabajo.
Entrenamiento de aprendices: Es el período formal que una empresa o centro de
capacitación establece para el aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
Capacitación de supervisores: Aquí se prepara al personal de supervisión para el
desempeño de funciones gerenciales. Se refuerza ligeramente el conocimiento
técnico específico a cada área.
Otros tipos: Cualquier situación poco usual no incluida anteriormente
2 Ayala, Sabino, Proceso de desarrollo de los recursos humanos. En línea. Internet 20 de julio del
2007. Disponible WWW
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshumanos/
default2.asp
3
Por su nivel ocupacional Capacitación de Operarios
Capacitación de Obreros Calificados
Capacitación de Supervisores
Capacitación de Jefes de Línea
Capacitación de Gerentes
1.3 Detección de necesidades de capacitación en TI en las organizaciones
El aprovechamiento de los recursos informáticos en las organizaciones depende
en gran medida de los conocimientos que tienen sus usuarios sobre el software y las
aplicaciones.
De acuerdo con el plan de certificación de profesionales de Microsoft, los factores
que favorecen la demanda de este tipo de certificación son3:
Escasez de personal capacitadoLas organizaciones requieren que el personal conozca y utilice de manera eficiente
las herramientas informáticas dentro de su área de trabajo. La certificación es el
elemento que permite asegurarse de que el personal cuenta con los conocimientos
necesarios.
El cambio en el mercado hacia formas alternativas de llevar la formaciónLos modelos de formación tradicionales se encuentran con un enorme reto al
momento de conformar un curriculum con las habilidades informáticas necesarias para
que el personal desempeñe adecuadamente una función. Este tipo de capacitación
brinda la flexibilidad requerida.
Compañías internacionales buscando soluciones de formación globalesLa certificación le proporciona a los profesionistas una mayor movilidad entre
organizaciones o zonas geográficas debido a que cuentan con un respaldo que avala el
conocimiento adquirido a nivel global.
Consolidación del canal de formaciónLa certificación de los programas de capacitación es una solución que trasciende
3 Microsoft Corporation, Formación y Certificación: CPLS, En línea. Internet 6 de Junio del 2007.
Disponible WWW http://www.microsoft.com/spain/technet/formacion/ctec/default.mspx
4
fronteras y beneficia directamente a las compañías trasnacionales que buscan una
formación estandarizada en su personal.
1.4 Características y servicios de organizaciones capacitadoras en TI
Las empresas capacitadoras en TI generalmente cuentan con un equipo de
expertos con una amplia experiencia en sistemas informáticos, ya sea que hayan
trabajado en la industria como desarrolladores o implementadores de sistemas.
Sin embargo, hay que considerar el hecho de que los instructores no siempre
poseen la infraestructura, las habilidades dentro de una sala de capacitación o los
conocimientos más actualizados sobre las herramientas informáticas.
De acuerdo con el INEGI, en el Distrito Federal existen cerca de 250 escuelas
comerciales, de computación y de capacitación para ejecutivos que de alguna manera
promocionan el desarrollo de habilidades informáticas. De estas, de acuerdo con las
cifras de Microsoft, uno de los más grandes desarrolladores de herramientas en TI con
presencia en México, existen 21 empresas certificadas por ellos para la impartición de
cursos de capacitación. Por su parte, IBM, dispone de 72 empresas con un certificado
similar, por lo que muchas de las escuelas que registró INEGI no están certificadas.
1.5 Experiencias de las organizaciones capacitadoras en TILas empresas que ofrecen programas de capacitación en las Tecnologías de la
Información, como una manera de diferenciarse de la amplia oferta existente, buscan
acercarse a las empresas desarrolladoras de software para certificar la efectividad de sus
planes de estudio, la adecuación de sus materiales educativos y el acceso a las más
recientes versiones de los programas informáticos.
1.6 Características del servicio de capacitaciónLos servicios de capacitación que ofrecen las empresas en el ramo van dirigidos
comúnmente a los administradores de sistemas y a los desarrolladores internos de las
organizaciones.
Por otra parte, las empresas de capacitación en TI ofrecen programas para
usuarios finales que se desempeñan en mandos medios o en puestos gerenciales, debido
a que las organizaciones consideran costoso el capacitar al personal
5
Público meta Perfil Objetivo de la capacitación en TI
Usuarios finales
Personal de las áreas productivas o administrativas de la organización que utilizan los recursos informáticos para desempeñar su trabajo.
Operar eficientemente los nuevos sistemas informáticos de la empresa.
Administradores de sistemas
Responsables de brindar protección a las aplicaciones y otros recursos informáticos, así como de dar apoyo a sus usuarios.
Optimizar el uso de los recursos informáticos a su cargo.
Desarrolladores
Especialistas quienes diseñan las aplicaciones del sistema. Dominan un alto nivel técnico de las herramientas informáticas.
Actualizar sus conocimientos en nuevas herramientas de desarrollo.
A grandes rasgos, el proceso de capacitación en TI que ofrecen las empresas en
este ramo, comprende los siguientes pasos:
1. Levantamiento de los requisitos del cliente.
2. Diseño de materiales impresos.
3. Desarrollo de materiales de trabajo y de proyección.
4. Sesión de capacitación.
5. Evaluación del aprovechamiento del curso.
6. Entrega de constancias de participación al curso.
1.7 Áreas de oportunidad en capacitación sobre TIDe acuerdo con los datos publicados más recientes de la STPS4, la capacitación
en computación, junto con la de administración y contabilidad, conforma uno de las
especialidades de mayor interés para las empresas en México5.
4 Las cifras se refieren únicamente a los cursos de capacitación relacionados con el trabajo.5 Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Encuesta nacional de educación, capacitación y empleo.
En línea. Internet 8 de Junio del 2007. Disponible WWW
http://www.stps.gob.mx/DGIET/302_0393.htm
6
La siguiente tabla muestra, por especialidad, los cursos de capacitación que
comúnmente se ofrecen en México. Se puede observar que los cursos más demandados
han sido aquellos que tienen que ver con la administración de los negocios y en ellos se
incluyen el manejo de herramientas computacionales.
Especialidad del último curso 1999 2001
Producción 1’491,433 998,971
Servicios 2’021,106 1’830,358
Administración, contabilidad y computación 2’539,144 2’518,860
Comercialización 513,995 518,149
Mantenimiento y reparación 428,680 391,663
Seguridad 492,357 555,369
Desarrollo personal y familiar 819,157 624,652
Idiomas 221,037 94,646
Participación social 22,615 43,694
No especificado 161,806 418,063
TOTAL 8’711,330 7’994,425
Figura 3 Población ocupada que ha tomado cursos de capacitación por especialidad
1.8 Conclusiones y Observaciones de Características de las Organizaciones de Servicios de Capacitación en TI
Para muchas empresas, resulta atractivo obtener capacitación externa debido a
que de esta forma se obtiene conocimiento y habilidades que no se pueden desarrollar de
manera interna.
Por otro lado, las empresas que desarrollan tecnología, particularmente,
constantemente actualizan sus productos y conocen la aspiración de sus usuarios y
clientes por estar al día. A raíz de esto, hay surgido innumerables empresas que ofrecen
algún nivel de capacitación en herramientas de TI, sin embargo no todas están
preparadas para cumplir con las expectativas de los clientes.
Tal como lo indican las cifras, el desarrollo de habilidades del personal en
herramientas de TI es una de las inversiones más grandes en capacitación que hacen las
empresas con el fin de mejorar su desempeño.
7
Las características que se examinaron de las empresas de capacitación en
herramientas de TI aportan temas a los participantes del proyecto para plantear una idea
de negocios dentro del campo de las tecnologías de la información.
A continuación se revisarán las características de un Plan de Negocios con el fin
de estructurar adecuadamente la idea de negocios.
8
J-Mo, 19/01/08,
Se añadió texto para dar continuidad entre el tema del presente capítulo y el siguiente.
2 Características de un Plan de Negocio
9
2.1 Introducción Al momento de emprender un negocio, es difícil concretar un plan que sea
rentable si no se sigue una metodología adecuada para plantear cada uno de los
aspectos que deben componer el modelo de negocio de éxito.
Elena Serrano, cofundadora de Protector, menciona que "En ocasiones, surgen
ideas geniales que crean un mercado, pero es más frecuente que el proceso sea al revés,
que la idea de negocio surja de las carencias encontradas en el público". Por su parte,
Alfonso Cornelio, productor de autopartes, señala que "Es más fácil hacer mejor lo que
otros competidores hacen mal o dirigirse a un nicho de mercado desatendido que
inventarse un producto o lanzar un servicio nuevo al mercado".6
Así pues, es esencial encontrar y entender una necesidad o carencia de un
particular grupo de clientes. La oportunidad de negocios está en tener la capacidad de
organizar recursos dirigidos a ofrecer un producto o servicio que responda
adecuadamente a dicha necesidad del mercado.
De entre los distintos modelos existentes para preparar un Plan de Negocios, se
seleccionó el que preparó el ITESM dentro del programa de “El Emprendedor de Éxito”
debido a que presentaba un contenido sencillo y claro.
2.2 Objetivos del Plan de NegocioEntre los objetivos del Plan de Negocio, se destacan:
Proveer una estructura para el planteamiento del negocio.
Demostrar la rentabilidad del proyecto.
Establecer un plan de trabajo para implementar una empresa nueva.
2.3 Ventajas del Plan de NegocioEl objetivo del Plan de Negocio es el estructurar la idea de una actividad lucrativa.
Con ello, al desarrollar un Plan de Negocios se obtiene7:
6 Ruiz, Javier, Emprendedores que ya la hicieron, En línea. Internet 21 de Agosto del 2007.
Disponible WWW http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=4229
.7 Eglash, Joanne, Cómo preparar un Plan de Negocios .com, España: Ediciones Gestión 2000, 2001, p. 15
10
Un resumen que demuestra su capacidad para asegurar la financiación,
interesar a inversores potenciales y atraer a empleados de primera línea.
Una guía para el futuro, para el emprendedor y para sus colaboradores,
una forma de planear el futuro próximo y los cinco años siguientes.
Un método para valorar de qué forma puede gestionar más eficazmente su
negocio y comercializar el producto o servicio que ofrece, así como un
proyecto para poner en práctica estos conceptos.
Una forma de describir la organización, sus productos o servicios, sus
previsiones financieras, así como un método que concrete como piensa
vencer a su competencia; todo ello deberá estar ya establecido antes de
que el negocio comience a funcionar.
El Plan de Negocios ofrece facilita a los posibles inversionistas la comprensión de
una idea de negocios y con ello la decisión de dedicar recursos para su financiamiento.
2.4 Estructura del Plan de NegocioComúnmente, los Planes de Negocio guardan cierta estructura que organiza la
información que describe el negocio, el estudio de mercado, los métodos de trabajo y
producción, las actividades de recursos humanos y el análisis financiero en donde se
observará la viabilidad económica del proyecto. De acuerdo con la estructura que
plantea “El emprendedor de éxito”, los elementos más importantes que componen al Plan
de Negocio son8:
8 Alcaraz R., Rafael, et Al., El emprendedor de éxito, México: Ediciones Digitales, 2000.
11
J-Mo, 18/01/08,
Se reescribió la referencia bibliográfica.
Sección Objetivo
Naturaleza del Negocio Plantear un panorama general de la idea de negocio
Estudio de Mercado
Determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio
Producción Conocer los recursos necesarios para la fabricación del producto o prestación del servicio
Organización Reconocer la necesidad de personal para operar los procesos de la empresa
Finanzas Investigar la viabilidad económica del plan de negocios
Figura 4 Proceso de desarrollo del Plan de Negocios
Siguiendo el proceso de desarrollo del Plan de Negocios, la información que
resulta de cada una de las secciones es necesaria para analizar la siguiente, por lo tanto,
se trata de una metodología que requiere de una investigación ordenada.
Naturaleza del NegocioSección del Plan
de Negocios Contenido
Naturaleza del Negocio
1. Lluvia de ideas2. Primera evaluación de lluvia de ideas3. Descripción de la idea4. Justificación de la empresa5. Lluvia de ideas para elegir nombre6. Escriba el nombre de la empresa7. Giro de la empresa8. Ubicación y tamaño esperado9. Misión10. Establecer objetivos11. Descripción de ventajas y distingos12. Análisis de la industria13. Descripción de productos o servicios14. Requisitos para entrar al área15. Apoyos básicos de la empresa
Figura 5 Elementos que componen la Naturaleza del Negocio
12
MercadotecniaSección del Plan
de Negocios Contenido
Mercadotecnia
1. Objetivos de mercadotecnia2. Características del segmento del mercado3. Consumo aparente4. Demanda potencial5. Estudio de la competencia6. Defina el producto o servicio7. Investigación de la opinión del producto o servicio8. Cuestionario para clientes potenciales9. Fuentes de información10. Interpretación de encuestas11. Conclusiones del estudio de mercado12. Selección del sistema de distribución13. Mensaje publicitario14. Diseño del empaque del producto15. Sistema de promoción y publicidad16. Costeo del producto o servicio17. Precio del producto18. Lanzamiento del producto19. Riesgos y oportunidades de la empresa20. Organigrama del departamento de mercadotecnia
Figura 6 Elementos que componen el análisis de mercadotecnia
Producción
Sección del Plan de Negocios Contenido
Producción
1. Objetivos de producción y ventas2. Especificaciones del producto o servicio3. Proceso de producción4. Diagrama de flujo del proceso5. Características de la tecnología6. Equipo e instalaciones7. Materia prima8. Identificación de proveedores y cotizaciones9. Capacidad instalada de la planta10. Manejo de inventarios11. Ubicación de la empresa12. Distribución de planta13. Mano de obra requerida14. Procedimientos de mejora continua15. Programa pre-operativo de producción
Figura 7 Elementos que componen el análisis de producción
Del proceso de la planeación de la Producción se obtiene valiosa información con
la cual se conocen las necesidades de mano de obra con la cual han de operarse los
procesos.
13
OrganizaciónSección del Plan
de Negocios Contenido
Recursos Humanos
1. Objetivos del área organizacional2. Objetivos de la empresa3. Funciones generales y específicas4. Reclutamiento de personal5. Selección del personal6. Contratación del personal7. Proceso de inducción8. Programa de entrenamiento y capacitación9. Administración de sueldos y salarios10. Acciones para la calidad de vida del trabajador y su familia11. Régimen más conveniente para la empresa12. Aspectos fiscales13. Aspectos a considerar en la contratación14. Aspectos legales para la implementación de la empresa
Figura 8 Elementos que componen el análisis organizacional
En esta sección se determinan los procesos de selección, reclutamiento,
contratación, inducción, capacitación, evaluación y retiro que la organización ha de seguir
para allegarse y desarrollar los recursos humanos.
La administración del personal contempla la información referente a los sueldos,
salarios y prestaciones, con la cual la organización será capaz de incorporar, motivar y
desarrollar a los recursos humanos.
Recientemente, el tema de seguridad e higiene ha cobrado relevancia en la
administración de recursos humanos para asegurar la protección y el bienestar de su
personal. La organización debe cumplir con los requisitos de seguridad e higiene que su
entorno requiera.
14
FinanzasSección del Plan
de Negocios Contenido
Finanzas
1. Objetivos del área contable2. Responsables del sistema contable3. Catálogo de cuentas4. Software a utilizar5. Flujo de efectivo6. Capital social7. Créditos8. Entradas9. Salidas10. Proyección del flujo de efectivo11. Estado de resultados para los primeros 12 meses12. Indicadores financieros13. Supuestos utilizados en los estados financieros14. Opciones de financiamiento15. Estados financieros16. Plan de trabajo
Figura 9 Elementos que componen el análisis financiero
El proceso de planeación financiera trabaja con los presupuestos de instalación y
operación que provienen de la planeación de la producción, así como la información sobre
sueldos y salarios que aporta la administración del personal. Esto determina el monto de
la inversión requerida para instalar y operar la organización.
Por su parte, el proceso de mercadotecnia provee la información necesaria para
determinar los ingresos de la organización a través de las ventas.
Algunos modelos de proyecto de inversión proponen que en esta sección se
definan los sistemas con los que el área de contabilidad operará el sistema contable
incluyendo el catálogo de cuentas. Esto significa la oportunidad para incorporar al
proyecto un sistema de costos de calidad, el cual será útil para justificar posteriores
proyectos de mejora.
Finalmente, el objetivo del análisis financiero es el determinar la viabilidad
económica del proyecto.
15
Plan de trabajoSe trata del proyecto para obtener poner en marcha la operación de la empresa.
Los participantes de la empresa consideran que lo más adecuado es aplicar la
metodología conocida como PMBOK, acrónimo del término en inglés Project Management
Body of Knowledge, debido a que describe las prácticas tradicionales que son
ampliamente aplicadas, así como el conocimiento de las más innovadoras y avanzadas
prácticas en proyectos más específicos9
De esta manera, el PMBOK será de utilidad en el diseño del plan de trabajo para
designar adecuadamente los recursos, responsabilidades y tiempos de entrega.
Resumen ejecutivoEl resumen ejecutivo es el esbozo del Plan de Negocios que sirve para transmitir
la idea general del proyecto con el propósito de despertar el interés de los posibles
inversionistas ante una multitud de otros Planes de Negocios. El resumen ejecutivo debe
contener10:
Una definición de la misión de la empresa y una descripción de la misma.
La dirección y gestión
La competencia
El mercado y los clientes
El producto o servicio
Marketing y ventas
Operaciones
Planes y previsiones financieras
2.5 Conclusiones y Observaciones de las Características de un Plan de Negocio
El modelo del plan de negocios que se utilizó para desarrollar el presente estudio
de caso, contempla los elementos básicos para estructurar adecuadamente una idea de
negocios. No obstante, no cuenta con el nivel de detalle que permite diseñar,
implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad.
9 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Estados
Unidos: Project Management Institute, 2004, p. 310 Eglash, Joanne, Cómo preparar un Plan de Negocios .com, España: Ediciones Gestión 2000, 2001, p. 22
16
El Plan de Negocios, además de incluir un proceso en el que una sección aporta
información útil para el análisis de las siguientes, está organizado para establecer las
áreas de operación tradicionales en la empresa a manera de departamentos. Esto puede
facilitar la implementación de un negocio tradicional que produce bienes, aunque el
desarrollo de los procesos y las consideraciones detrás de la prestación de un servicio no
están del todo cubiertos.
Pareciera entonces, que el Plan de Negocios cuenta con los elementos necesarios
para crear una nueva empresa. En el siguiente capítulo se analizarán los elementos que
aportan tanto ISO 9001 en su versión 2000 como ISO 10014.
J-Mo, 19/01/08,
Se añadió texto para dar continuidad entre el tema del presente capítulo y el siguiente.
3 Sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y la guía de evaluación ISO 10014
3.1 Introducción a las Normas ISOEn 1926 se crea la “International Federation of the National Standardizing
Associations” cuyo principal enfoque eran los estándares en ingeniería mecánica. Debido
a la Segunda Guerra Mundial, esta organización desaparece en 1942 y cuatro años más
tarde, la organización resurge con su actual nombre de ISO.11
Se pensaría que son las siglas en inglés de la Organización, pero en realidad en
inglés sería “IOS” y en francés y español “OIN”, de tal forma que al tratarse de un ente
con representación mundial se optó por utilizar el prefijo griego “ISO” que significa
“IGUALDAD”, por lo que independientemente del país o idioma, la forma corta del nombre
de la organización es siempre ISO.12
Más tarde, con la intención de contar con una norma de aplicación mundial, se
crea el comité técnico 176, el cual basa sus esfuerzos en la norma británica BS y en 1987
se introduce por primera vez la Norma ISO 9000.
La primera revisión de la Norma se publicó en 1994, la cual estaba fuertemente
orientada hacia empresas de manufactura y su aplicación en empresas proveedoras de
servicios se volvía demasiado burocrática.13
A partir de la revisión publicada en el año 2000, se eliminaron los requerimientos
demasiado rígidos de documentación y se incluyeron en forma explícita conceptos como
la mejora continua y el monitoreo y seguimiento de la satisfacción del cliente.14
Actualmente, ISO agrupa los esfuerzos de 157 países cuya sede se trasladó el 19
de febrero del 2007 hacia la ciudad de Ginebra en Suiza.
La aplicación ideal de la Norma ISO 9001:2000 se hace bajo la metodología
conocida como “Ciclo de Deming” el cual es un proceso que comprende 4 etapas:
11 Marinic, Cynthia, A Brief History of ISO, Estados Unidos: University of Pittsburg, 1997. pp 23-26.
12 Quiroz, Fernando, Historia de ISO 9001, En línea. Internet 28 de diciembre del 2007. Disponible
WWW http://www.cftutem.cl/sgccftutem/cont_pag.php?contenido=283
13 Íbid.
14 Mis Respuestas.com, Qué es ISO 9000?, En línea. Internet 28 de diciembre del 2007. Disponible
WWW http://www.misrespuestas.com/que-es-iso-9000.html
J-Mo, 26/01/08,
Se profundizó en la historia de la Norma.
Planear, Hacer, Verificar, Actuar (P-H-V-A).
A continuación se describe brevemente cada una de éstas etapas15:
Etapa Descripción
Planear
Se revisan los requisitos del cliente y las políticas
de la organización para establecen los objetivos y
los procesos necesarios para conseguir
resultados.
HacerSe desarrollan e implementan los procesos de
acuerdo a la etapa de planeación.
Verificar
Se realiza el seguimiento y la medición de los
procesos y productos y se verifica el nivel de
cumplimiento en base a las políticas, objetivos y
los requisitos establecidos. Al final se informan
los resultados obtenidos.
Actuar
Etapa donde se llevan a cabo los esfuerzos de
mejora continua en el desempeño de los
procesos.
Figura 10 Etapas del ciclo de Deming aplicado en ISO 9000.
3.2 ISO 9001 Sistemas de gestión de calidad – Requisitos.
OrígenesEl origen de esta norma se remonta a los Estándares Británicos, (del inglés British
Standards BS) que a partir de la Segunda Guerra Mundial se utilizaron para documentar y
controlar los procesos de manufactura de equipo militar. Dicho estándar se conocía como
el BS5750 y sobre el cual, el Comité Técnico 176 fue el encargado de crear la primera
versión de la Norma ISO 9000 como un Estándar Internacional.
15 International Organization for Standardization TC 176/SC 2, ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de
la calidad – Requisitos, Suiza: International Organization for Standardization, 2000, p. vii
Como se describe anteriormente, desde la primera vez que se publicó la Norma
ISO 9000, han existido tres versiones de la misma:
ISO 9000:1987
ISO 9000:1994
ISO 9000:2000
En la versión del año 2000 de la familia de normas ISO 9000, el Comité Técnico
176 decide integrar los estándares ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 en una sola norma
denominada ISO 9001:2000. Esta norma define los requisitos para un sistema de gestión
de la calidad para cualquier organización que necesite demostrar su habilidad para
brindar consistentemente productos que cumplan con los requisitos de los clientes y de
las regulaciones y se enfoca en mejorar la satisfacción del cliente.16
BeneficiosEn un artículo escrito por Hugo González, se hace la distinción entre los beneficios
externos e internos que se pueden obtener con la implantación de la Norma ISO 9001 en
una organización17.
Los beneficios externos se explican a través de la relación entre la organización y
sus clientes, competidores y proveedores. Entre los beneficios externos, se cuentan:
Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual
de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción
del cliente es la principal preocupación de la empresa.
Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la
capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los
productos y/o servicios acordados.
Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas
16 International Organization for Standardization, ISO 9000 essentials. En línea. Internet 20 de Julio
del 2007. Disponible WWW
http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/understand/selection_use/selection_use.html17 González, Hugo, ¿Cuáles son los beneficios de implantar ISO 9000?, Gestiópolis. En línea. Internet
3 de Agosto del 2006. Disponible WWW http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/beneficios-de-
implantar-la-norma-iso-9000.htm
por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer
un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.
Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de
participación de mercado.
Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y
referencia o recomendación de la empresa.
Por otro lado, los beneficios internos, lejos de manifestarse de manera evidente
ante los clientes de la organización, permiten el crecimiento y adecuado desarrollo de la
organización. Algunos de los beneficios internos que se mencionan son:
Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos internos, que
surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que
tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un
mayor aprovechamiento económico.
Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación
más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos
de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos,
reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de
ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades
para mejorar los objetivos ya alcanzados.
Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del
mercado.
Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los
factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa,
destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.
Al entender la influencia que el sistema de gestión de la calidad tendrá sobre el
quehacer de toda la organización, resulta elemental considerar el apoyo de la alta
dirección en el proyecto.
El diseño del sistema de gestión de la calidad debe responder a las necesidades
impuestas por la particular situación de cada organización, la madurez de sus procesos, el
mercado al que atiende, las características de sus productos o servicios, la complejidad
de su estructura organizacional. De esta manera, la Norma ISO 9001 no pretende
proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la
documentación que los componen.
Además de la organización que adopta un sistema de gestión de la calidad basado
en la Norma ISO 9001, los organismos de certificación se remitirán a ésta en el desarrollo
de una auditoria con el propósito evaluar la capacidad de la organización para cumplir los
requisitos del cliente en conformidad con la Norma. De manera práctica, el equipo auditor
revisará el apego de las prácticas de la organización contra la documentación
correspondiente al Sistema de Gestión de la Calidad.
ObjetivoEl objetivo de la familia de Normas ISO 9000 es asegurar la operación correcta de
la organización durante todo su proceso desde la compra de materias primas, hasta la
entrega del producto final.
Enfoque de procesosEl enfoque de procesos contribuye a plantear la manera en la que la organización
lleva a cabo dicha operación. Se debe entender como un proceso a una actividad bien
definida que, mediante la aplicación de recursos, transforma elementos de entrada que
bien podrían ser materias primas en resultados.
El enfoque basado en procesos es de suma importancia durante el desarrollo,
implementación y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad porque a través de éste se
pueden identificar los elementos y factores que intervienen en el exitoso cumplimiento de
los requisitos establecidos por el cliente. Dada la complejidad de las organizaciones,
puede existir una gran cantidad de procesos relacionados entre sí y de esta manera, el
resultado de un proceso puede constituir la entrada a un proceso posterior.
Entre los beneficios del enfoque basado en procesos, se encuentran18:
Mejor comprensión y mayor efectividad en el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor para el
cliente.
Obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
Llevar a cabo acciones de mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas.
El resultado del enfoque de procesos es el aumento en la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos de manera sistemática y consistente.
Figura 11 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos19
La implementación de la Norma ISO 9001 no contempla requisitos específicos
para la implantación u operación de otras normas o sistemas de gestión como lo podría
representar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información. No obstante, esta
Norma admite la integración de los sistemas de gestión que responda a las necesidades
específicas de cada organización.
18 International Organization for Standardization TC 176/SC 2, ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de
la calidad – Requisitos, Suiza: International Organization for Standardization, 2000, p. vi19 Íbid, p. vii
Requisitos de la Norma ISO 9001:2000La siguiente figura muestra los requisitos que plantea la Norma ISO 9001:2000.
Requisitos Norma ISO 9001:2000
Objeto y campo de aplicación
Referencias normativas
Términos y definiciones
Sistema de gestión de la
calidad
Responsabilidad de la dirección
Gestión de recursos
Realización del producto
Medición análisis y mejora
Figura 12 Requisitos de la Norma ISO 9001:2000
3.3 ISO 10014 Sistemas de gestión de calidad – Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos.
IntroducciónDe acuerdo con la misma norma: “Esta norma está dirigida a la alta dirección de la
organización y complementa la NMX-CC-9000-IMNC-2000 en relación con la mejora del
desempeño. Suministra ejemplos de los beneficios que se pueden alcanzar e identifica
los métodos y herramientas de gestión que están disponibles para ayudar al logro de
estos beneficios.”20
20 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, PROY-NMX-CC-10014-IMNC-2005
Principios de gestiónEsta norma se basa en la aplicación de ocho principios de gestión cuya finalidad
es apoyar en el desarrollo de procesos que facilitan el logro de los objetivos de la
organización. A continuación se presentan los principios de gestión que trata la norma:
Principios de gestión
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para
la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en
hechos para la toma de
decisión
Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor
Figura 13 Los ocho Principios de Gestión
ISO 10014 y la Alta DirecciónLa propia norma menciona que la adopción de los principios de gestión
anteriormente expuestos es una decisión estratégica de la alta dirección. Su adecuada
planeación e implementación de los principios de gestión afirman la relación entre una
dirección eficaz y la obtención de beneficios financieros y económicos para la
organización.
Sistemas de gestión de calidad – Directrices para la obtención de beneficios financieros y
económicos, México: Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, p. 1.
De acuerdo con la misma norma, la integración exitosa de los principios de gestión
depende de la aplicación del enfoque basado en procesos y el modelo PHVA, del mismo
modo en que se integran en la Norma ISO 9001:2000.
El propósito de este enfoque es permitir a la alta dirección evaluar los requisitos,
planear las actividades, asignar los recursos apropiados, implementar acciones de mejora
continua y medir los resultados con el fin de determinar su eficacia. Permite a los
directores tomar decisiones informadas, ya sea que se relacionen con la definición de
estrategias comerciales, el desarrollo de un producto nuevo o la ejecución de acuerdos
financieros.21
Cuestionario de AutoevaluaciónLa guía ISO 10014 incluye una herramienta de autoevaluación para identificar las
oportunidades de mejora mediante la aplicación eficaz de los principios de gestión que se
desarrollan en el numeral 5 de ISO 1001422.
La herramienta de autoevaluación contiene dos cuestionarios de autoevaluación,
cada uno con diferente nivel de detalle. Asimismo, cada cuestionario se califica en una
escala que comprende cinco niveles de madurez y diez niveles en la importancia de los
beneficios potenciales para la empresa.
De esta manera, existen cuatro combinaciones de autoevaluaciones que puede
aplicar una organización23:
Métodos de autoevaluación Cuestionario utilizado Criterios a calificar
Muy rápida Preguntas cortas Nivel de madurez
Intermedia 1 Preguntas cortas Nivel de madurez y nivel de beneficio.
21 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, PROY-NMX-CC-10014-IMNC-2005
Sistemas de gestión de calidad – Directrices para la obtención de beneficios financieros y
económicos, México: Instituto Mexicana de Normalización y Certificación. p. viii.22 Íbid., p. 9.23 Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, PROY-NMX-CC-10014-IMNC-2005
Sistemas de gestión de calidad – Directrices para la obtención de beneficios financieros y
económicos, México: Instituto Mexicana de Normalización y Certificación. p. 10.
Intermedia 2 Preguntas detalladas Nivel de madurez.
Muy completo Preguntas detalladas Nivel de madurez y nivel de beneficio.
Figura 14 Combinación de métodos de autoevaluación ISO 10014.
BeneficiosLos beneficios financieros y económicos que pueden resultar de la aplicación de
los principios de gestión incluyen24:
Una mayor rentabilidad y/o un mejor desempeño presupuestal.
Un mayor retorno sobre la inversión.
Una mayor competitividad.
Mayores ingresos.
Reducción de costos.
Optimización de recursos disponibles.
Mayor retención y lealtad de los clientes.
La naturaleza de esta norma permite aplicarla indistintamente a organizaciones de
cualquier sector, tamaño y complejidad de procesos que ofrezcan productos en forma de
bienes, servicios o combinación de ambos.
InconvenientesA pesar de analizar los elementos que tienen una mayor incidencia en el éxito de
las organizaciones de hoy en día, una de las críticas más fuertes en contra de esta Norma
es la amplia soltura con la que se definen los requerimientos y por esto es difícil
especificar de manera concreta los elementos con los que se ha de obtener la rentabilidad
económica y financiera de una organización.
Por otro lado, al no ser una norma cuya naturaleza sea auditable, es posible que la
alta dirección de las organizaciones pasen por alto algunos principios de gestión.
24 Íbid., p. viii.
3.4 Conclusiones y Observaciones del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 y la Guía de Evaluación ISO 10014
La Norma ISO 9001:2000 establece de manera genérica los requisitos que debe
contar un Sistema de Gestión de la Calidad, esto ayuda en el caso de que la empresa
preste servicios.
Aunque la práctica indica que una empresa debe madurar sus sistemas de trabajo
antes de aspirar a certificar su SGC, muchos de los requisitos que la Norma plantea están
basados en formas de trabajo que bien pueden considerarse desde la concepción de la
empresa.
Por su parte las Directrices que plantea ISO10014, aún cuando pueden referirse a
la adopción de las mejores prácticas disponibles en una industria, no se limitan a las
cuestiones operativas de la empresa. Llama la atención y resulta esperanzador el
enfoque de negocio y sobre todo a la rentabilidad que éste busca conseguir.
Las Normas, a pesar de la amplitud de su campo de aplicación, se pueden
interpretar fácilmente si se conoce adecuadamente la industria en la que la empresa
opera.
Finalmente, el concepto de Mejora Continua y el ciclo PHVA que la Norma plantea
es un buen indicativo del enfoque dinámico que deben tener los SGC. Es importante
mencionar que el dinamismo en muchas industrias es una exigencia para el cambio
constante dentro de las organizaciones.
Una vez analizadas las características de un Plan de Negocios y la estructura de
ISO 9001:2000 y la ISO 10014, se realizará en el siguiente capítulo una propuesta para
diagnosticar la empresa en términos del cuestionario de autoevaluación de ISO 10014; así
como la planeación y el diseño de un sistema que integre el Plan de Negocios con la
Norma ISO 9001.
J-Mo, 19/01/08,
Se añadió texto para dar continuidad entre el tema del presente capítulo y el siguiente.
4 Planeación y diseño del Sistema Integrado del Plan de Negocio, ISO 9001 e ISO 10014
4.1 Descripción del proceso de integraciónLa revisión de la compañía constó de tres etapas principales:
Figura 15 Metodología propuesta para la reestructuración de la empresa de consultoría.
Etapa 1 Diagnóstico Inicial de la EmpresaEl objetivo del diagnóstico inicial de la empresa es el evaluar el plan de negocio
del proyecto original. El proceso de diagnóstico comprende dos etapas:
Aplicación del cuestionario de autoevaluación de la Norma ISO 10014.
Evaluación de los resultados para verificar el cumplimiento de los principios
de gestión por parte del Plan de Negocios del proyecto original.
Etapa 2 Desarrollo del Plan de NegociosEl objetivo del Desarrollo del Plan de Negocios es el estructurar el proyecto en un
formato de Plan de Negocios que contenga los criterios de las Normas ISO 9001.
Desarrollar el ciclo PHVA para cada uno de las secciones del Plan de
Negocios.
Desarrollar los sistemas operativos de acuerdo a ISO 9001:2000.
31
4.2 Etapa 1 Diagnóstico Inicial de la Empresa
Proceso general
Figura 16 Proceso de diagnóstico inicial de la empresa
32
Seleccionar cuestionario
Los miembros del proyecto consideraron que el cuestionario de autoevaluación
que contiene la Guía de Evaluación ISO 10014 proveería de una clara definición de los
principios de gestión que ayudaría a conocer con la suficiente profundidad la situación que
impidió a la organización conseguir beneficios económicos.
Definir el método de aplicación
Dentro de las alternativas que existen para aplicar el cuestionario de
autoevaluación de la Guía de Evaluación ISO 10014, los participantes del proyecto
requieren de un alto nivel de detalle, pero debido a que han transcurrido más de dos años
desde la suspensión de actividades, seleccionaron la siguiente:
Métodos de autoevaluación Cuestionario utilizado Criterios a calificar
Intermedia 2 Preguntas detalladas Nivel de madurez.
Seleccionar los miembros del proyectoA continuación, se decidió a qué personas se les aplicaría el cuestionario de
autoevaluación. En concordancia con el nivel de detalle que se consideró para
seleccionar el cuestionario, la totalidad de los participantes del proyecto optaron por
participar en el proceso de autoevaluación.
Aplicar el cuestionarioEl plan es aplicar el cuestionario de manera aislada entre los seis miembros
actuales del proyecto con el fin de propiciar una participación más sincera en cuanto a la
percepción que cada uno tiene respecto al proyecto original. El plazo para resolver el
cuestionario es de dos días y el líder del grupo, quien originalmente se desempeñaba
como director general, será el responsable de recopilar y procesar la información.
Procesar los resultados cuantitativosEl cuestionario cuenta con una escala para calificar cada una de las preguntas que
incluye. Para detectar las áreas de oportunidad en el proyecto, se sumarán los puntajes
de cada uno de los principios de gestión y se promediarán para obtener las prioridades
del proyecto de reestructuración.
33
Procesar los resultados cualitativosAl revisar cada uno de los cuestionarios resueltos, se hará un resumen de los
principios de gestión con las calificaciones más bajas o con los comentarios más
recurrentes. De esta manera, se dispondrá de información con la cual se puedan discutir
puntos específicos sobre el estado de la organización de acuerdo a los integrantes del
proyecto.
Elaborar reporteEl reporte será el documento que presente un resumen de las respuestas del
cuestionario de autoevaluación y será la agenda que se distribuya entre los integrantes
del proyecto para llevar a cabo la junta para discutir los resultados.
Realizar junta para discutir los resultadosEl objetivo de esta junta es analizar los resultados y tomar una decisión sobre el
curso de acción que habrá de seguirse para reactivar las operaciones de la empresa. El
líder del grupo será el moderador de la junta, evitando que las discusiones se vuelvan
personales o que se desvíen del tema.
Se determina que la duración máxima de la junta será de 3 horas, pues una junta
de mayor duración se vuelve improductiva.
Conclusión del diagnósticoLa importancia de la junta radica en obtener compromisos y acciones que ayuden
a reestructurar a la empresa de acuerdo con el interés de cada uno de los participantes
del proyecto. La conclusión del diagnóstico será un documento distribuido entre los
accionistas y comprende dos partes:
1. Descripción del curso de acción para la reestructuración de la empresa.
2. Cascada de compromisos para cada uno de los miembros.
34
4.3 Etapa 2 Desarrollo del Plan de Negocios con sistema integrado
Proceso generalEn esta etapa se analizará la adecuación del Plan de Negocios con los ocho
principios de gestión que plantea ISO 10014, así como la forma de ajustar cada una de
las secciones del PN en el Ciclo PHVA.
Posteriormente, se analizará el contenido del PN y la manera en que éstos
cumplen con los requisitos que plantea la Norma ISO 9001:2000. El resultado permitirá
reestructurar el contenido del Plan de Negocios con el fin de poderlo aplicar a la
organización.
Figura 17 Desarrollo del Plan de Negocios con sistema integrado
Concordancia del Plan de Negocios con Principios de GestiónSe elaboró una matriz entre el contenido del Plan de Negocios propuesto por el
ITESM y la Norma ISO 9001:2000 con el fin de conocer la concordancia que guardan
ambos instrumentos. Posteriormente, se identificaron y añadieron los requisitos
específicos que establece la Norma ISO 9001:2000 para certificar los SGC de las
35
empresas.
36
Matriz entre el contenido del Plan de Negocios y los principios de gestión
Mercadotecnia Producción Organización Finanzas
Enfoque al cliente
•Segmentación del mercado•Estudio de la competencia•Demandapotencial•Diseño del producto•Costeo del producto•Políticas de precios•Mensaje publicitario•Diseño del empaque•Investigación de la opinión del producto•Cuestionario para clientes•Interpretación de las encuestas
Liderazgo
•Características de la tecnología
•Reclutamiento•Selección•Contratación•Inducción
•Capital social•Conclusiones del estudio financiero
Participación del personal
•Mano de obra requerida
•Sueldos y salarios•Programas de incentivos•Matriz de responsabilidad•Capacitación•Encuestas de satisfacción
Enfoque basado en procesos
•Procesos del área
•Especificaciones del producto•Proceso de producción•Diagrama de flujo del proceso•Materia prima•Capacidad instalada de la planta•Manejo de inventarios
•Procesos del área
•Presupuesto de inversión•Presupuestos de ingresos•Presupuestos de egresos•Procesos del área
37
(Continuación)
Mercadotecnia Producción Organización Finanzas
Enfoque de sistema para la gestión
•Objetivos del área•Organigrama del área
•Equipo e instalaciones•Ubicación de la empresa•Distribución de planta•Objetivos del área•Organigrama del área
•Objetivos del área•Organigrama del área
•Objetivos del área•Organigrama del área•Sistema contable
Mejora continua
•Procedimientos de mejora continua
•Programa pre-operativo de producción•Evaluación de resultados•Procedimientos de mejora continua
•Valoraciones de desempeño•Procedimientos de mejora continua
•Procedimientos de mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
•Riesgos y oportunidades de la empresa•Indicadores de desempeño
•Indicadores de desempeño
•Aspectos fiscales•Indicadores de desempeño
•Opciones de financiamiento•Estados financieros proforma•Supuestos utilizados en los estados financieros•Razones financieras•Análisis de rentabilidad•Indicadores de desempeño
R.M.B. con el proveedor
•Identificación de proveedores y cotizaciones
Figura 18 Relación entre el contenido del Plan de Negocios y los principios de gestión.
Se puede observar que cada uno de los principios de gestión tiene
correspondencia con al menos una de las secciones del Plan de Negocios.
38
Contenido del Plan de Negocios y el ciclo PHVA
Mercadotecnia
•Segmentación del mercado•Estudio de la competencia•Demanda potencial
Planeación del mercado
•Investigar la opinión del producto•Cuestionario para clientes•Interpretación de las encuestas
•Objetivos del área•Organigrama del área•Procesos del área•Procedimientos de mejora continua•Indicadores de desempeño
•Diseño del producto•Costeo del producto•Políticas de precios•Mensaje publicitario•Diseño del empaque
Diseño del producto
EvaluaciónÁrea de marketing
Figura 19 Proceso de Mercadotecnia a través del ciclo PHVA
Producción
•Especificaciones del producto•Proceso de producción•Diagrama de flujo del proceso•Características de la tecnología
Identificaciónde los
procesos
•Programa pre-operativo de producción•Evaluación de resultados
•Objetivos del área•Organigrama del área•Procesos del área•Procedimientos de mejora continua•Indicadores de desempeño
•Equipo e instalaciones•Materia prima•Identificación de proveedores•Capacidad instalada de la planta•Manejo de inventarios•Ubicación de la empresa•Distribución de planta•Mano de obra requerida
Asignación de recursos
EvaluaciónÁrea de Producción
Figura 20 Proceso de Producción a través del ciclo PHVA
39
Recursos Humanos
•Sueldos y salarios•Programas de incentivos•Matriz de responsabilidad•Aspectos fiscales
Planeación de Recursos Humanos
•Encuestas de satisfacción•Valoraciones de desempeño
•Objetivos del área•Organigrama del área•Procesos del área•Procedimientos de mejora continua•Indicadores de desempeño
•Reclutamiento•Selección•Contratación•Inducción•Capacitación
Contratación, formación y desarrollo
EvaluaciónÁrea de
Recursos Humanos
Figura 21 Proceso de Recursos Humanos a través del ciclo PHVA
Finanzas
•Sistema contable•Presupuesto de inversión•Presupuestos de ingresos•Presupuestos de egresos
Planeación financiera
•Razones financieras•Análisis de rentabilidad•Conclusiones
•Objetivos del área•Organigrama del área•Procesos del área•Procedimientos de mejora continua•Indicadores de desempeño
•Capital social•Opciones de financiamiento•Estados financieros pro-forma•Supuestos utilizados en los estados financieros
Asignación de recursos
EvaluaciónÁrea de Finanzas
Figura 22 Proceso de finanzas a través del ciclo PHVA
40
Del anterior análisis, se desprenden las siguientes conclusiones:
Existe correspondencia entre el contenido del Plan de Negocios y los principios de
gestión.
Hay concordancia entre el contenido del Plan de Negocios y el ciclo PHVA.
Se observa compatibilidad entre el contenido del Plan de Negocios y los requisitos
de la Norma ISO 9001:2000.
Por lo tanto, es factible realizar una integración entre el Plan de Negocios y los
principios de gestión y los requisitos de la Norma ISO 9001:2000.
Analizar el Plan de Negocios y requisitos ISO 9001:2000En la siguiente serie de tablas, en negro aparecen los elementos del Plan de
Negocios que cumplen con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000; en color verde,
aquellos elementos que no están considerados originalmente por el formato; y en color
rojo los elementos que fueron modificados para dar cumplimiento a la Norma.
Sistema de Gestión de la Calidad4 Sistema de Gestión de la Calidad
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
4.1 Requisitos generales
Requisito de ISO 9001:2000 inexistente en el Plan de Negocios
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual de la calidad
4.2.3 Control de los documentos
4.2.4 Control de los registros
Figura 23 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 4 de ISO 9001:2000
Se observa que en ninguna de las secciones del Plan de Negocios se considera el
desarrollo de los elementos que comprenden un Sistema de Gestión de la Calidad.
Resulta evidente que el Plan de Negocios no está diseñado para implementarlo.
La integración de un SGC en el proyecto de inversión debería resultar como parte
de una decisión a tomar durante la definición de la Naturaleza del Negocio ya que no es
conveniente hacer la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad incompleto.
41
Responsabilidad de la DirecciónEste requisito de la Norma ISO 9001:2000 se compone por seis puntos, los cuales
se desglosan a detalle en cada una de las siguientes figuras.
El compromiso de la dirección se manifiesta primordialmente en los procesos que
ejecuta la Alta Dirección. Se considera que las actividades propias de la alta dirección
pueden estar contenidas en la sección de la Naturaleza del Negocio del Plan de
Negocios.
5.1 Compromiso de la dirección
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios
N/A •Objetivos de mercadotecnia
•Objetivos de producción y ventas•Equipo e instalaciones•Ubicación de la empresa•Distribución de planta
•Inducción al SGC•Objetivos de la empresa•Objetivos del área de RH
•Objetivos del área contable•Capital social
b) Estableciendo la política de calidad
•Política de calidad N/A N/A N/A N/A
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad
•Objetivos de calidad N/A N/A N/A N/A
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección
•Proceso de revisión por la dirección
N/A N/A N/A N/A
e) Asegurando la disponibilidad de recursos
N/A N/A N/A N/A •Plan de trabajo
Figura 24 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.1 de ISO 9001:2000
El formato utilizado incluye algunos elementos de comunicación de la importancia
de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios que
cumplen con el inciso a) del punto 5.1 de la Norma.
Al establecer los objetivos de cada una de las áreas de la empresa en los términos
de la satisfacción del cliente, estos cumplen con la función de comunicar tanto los
requisitos del cliente como los legales y reglamentarios.
Por otro lado, es necesario definir algunos otros elementos para cumplir con los
incisos b), c) y d)
42
5.2 Enfoque al cliente Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente
•Descripciónde productos o servicios•Requisitos para entrar al área
•Investigación de la opinión del producto o servicio•Interpretación de encuestas•Proceso presentación de ventas•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Especificacio-nes del producto o servicio•Proceso de verificación del diseño del curso
•Aspectos legales para la implementa-ción de la empresa
N/A
Figura 25 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.2 de ISO 9001:2000
Respecto al Enfoque al Cliente, Todas las secciones, excepto Finanzas prescinde
de elementos que involucren directamente al cliente. Se fortaleció el contenido de
Mercadotecnia y Producción respecto a este requisito.
5.3 Política de la calidad
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
a) Es adecuada al propósito de la organización
•Política de calidad N/A N/A N/A N/A
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
N/A N/A N/A •Programa de incentivos N/A
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad
•Proceso de planeación estratégica
N/A N/A N/A N/A
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización
N/A N/A N/A •Proceso de inducción N/A
e) Es revisada para su continua adecuación
•Proceso de revisión por la dirección
N/A N/A N/A N/A
Figura 26 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.3 de ISO 9001:2000
La política de calidad está emparentada con la Alta Dirección, sin embargo no está
presente con el modelo de Plan de Negocios propuesto por el ITESM.
Resulta adecuado integrar la política de calidad en la Naturaleza del Negocio.
43
5.4 Planificación Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
5.4.1 Objetivos de la calidad
•Objetivos de la calidad
•Objetivos de mercadotecnia
•Objetivos de producción y ventas
•Objetivos de recursos humanos
•Objetivos del área contable
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
•Procesos de la dirección
•Procesos demercadotecnia
•Procesos de producción y ventas
•Procesos de recursos humanos
•Procesos delárea contable
Figura 27 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.4 de ISO 9001:2000
Cada uno de los procesos de las distintas áreas considera el diseño de los
procesos que han de ejecutarse. Solamente es necesario que dicho diseño se haga de
acuerdo con los requisitos específicos del punto 5.4 de la Norma.
En cuanto a la Alta Dirección, se incluye el diseño de procesos que el formato
original del PN no contempla originalmente.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
5.5.1 Responsabilidad y autoridad N/A N/A N/A
•Funciones generales y específicas
N/A
5.5.2 Representante de la dirección N/A N/A N/A
•Funciones del Representante de la dirección
N/A
5.5.3 Comunicación interna N/A N/A N/A
•Proceso de comunicación interna
N/A
Figura 28 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.5 de ISO 9001:2000
La responsabilidad, autoridad y comunicación es una actividad que se encuentra
definida dentro del área de Recursos Humanos de la empresa y no aplica para las demás
áreas del negocio.
Como uno de los requisitos para establecer y operar un SGC tiene que ver con la
designación de un Representante de la Dirección y el proceso de comunicación interna,
se incluyeron dichos aspectos dentro de las actividades de Recursos Humanos.
44
5.6 Revisión por la dirección
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
5.6.1 Generalidades•Procesos de revisión por la dirección
N/A N/A N/A N/A
5.6.2 Información para la revisión
•Auditoría interna•Procesos de revisión por la dirección
•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente•Desempeño del área
•Proceso de Impartir el curso•Medición de los procesos•Desempeño del área
•Desempeño del área
•Desempeño del área
5.6.3 Resultados de la revisión
•Objetivos de calidad•Proceso de revisión por la dirección•Plan estratégico
•Mensaje publicitaria•Proceso de promoción y publicidad
•Proceso de Impartir el curso•Proceso de diseñarcontenido y temarios•Proceso de desarrollar materiales e impresos del curso•Especificacio-nes del producto o servicio
•Proceso de reclutamientoy selección•Proceso de capacitación
•Proceso de gestionar la cobranza del servicio•Proceso de compras
Figura 29 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 5.6 de ISO 9001:2000
La Revisión por la Dirección es una actividad que involucra el análisis de la
información proveniente de cada una de las áreas de la empresa y al mismo tiempo, sus
resultados influyen el desempeño de cada uno de los procesos.
El Plan de Negocios solamente hace mención de los objetivos de calidad y del
mensaje publicitario como los elementos resultados de la Revisión por la Dirección. Por
este motivo, se incluyen los procesos que se requieren para llevar a cabo de manera
efectiva la Revisión por la Dirección
Gestión de los RecursosEl requisito 6 de la norma comprende únicamente cuatro aspectos que tienen que
ver con la provisión de recursos tanto humanos, como de infraestructura y el ambiente de
trabajo en el cual se desempeñará el personal.
Como ambiente de trabajo, se pueden aplicar normas de Seguridad e Higiene, sin
embargo, los participantes del proyecto consideran que este tema, para las labores típicas
de una oficina, pueden incluirse adecuadamente en un SGC basado en ISO 9001:2000.
45
6.1 Provisión de recursos
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia
•Apoyosbásicos de la empresa
•Característicasdel segmento del mercado•Consumo aparente•Demanda potencial
•Características de la tecnología•Mano de obra requerida
•Administra-ción de sueldos y salarios
•Flujo de efectivo•Presupuestode ingresos (Entradas)•Proyección del flujo de efectivo
Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
•Apoyosbásicos de la empresa
•Característicasdel segmento del mercado•Consumo aparente•Demanda potencial
•Características de la tecnología•Mano de obra requerida
•Administra-ción de sueldos y salarios
•Flujo de efectivo•Presupuestode ingresos (Entradas)•Proyección del flujo de efectivo
Figura 30 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.1 de ISO 9001:2000
Respecto a la Provisión de Recursos, la metodología propuesta por el Plan de
Negocios resulta adecuada debido a que uno de los objetivos principales de esta
herramienta es la de proveer los recursos necesarios para la puesta en marcha y
funcionamiento de una organización.
Sólo cabe mencionar que para atender a la naturaleza operativa del negocio, es
decir, más allá de su puesta en marcha, se modificó el concepto de “Entradas” en
“Presupuesto de Ingresos”.
6.2 Recursos humanos Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
6.2.1 Generalidades N/A N/A N/A
•Funciones generales y específicas•Reclutamiento de personal•Selección del personal•Contratación del personal
N/A
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
N/A N/A N/A
•Proceso de inducción•Programa de entrenamiento y capacitación
N/A
Figura 31 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.2 de ISO 9001:2000
Los Recursos Humanos son competencia de dicha Área y de acuerdo con el PN,
los puntos contenidos cumplen cabalmente con los requisitos de la Norma.
46
6.3 Infraestructura Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados
•Ubicación y tamaño esperado
N/A
•Equipo e instalaciones•Ubicación de la empresa
N/A N/A
Equipo para los procesos, (tanto hardware como software)
•Giro de la empresa N/A
•Características de la tecnología•Equipo e instalaciones•Distribución de planta•Capacidad instalada de la planta
N/A •Software a utilizar
Servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación)
N/A
•Selección delsistema de distribución
•Proceso de Transportar, instalar y configurar el equipo de cómputo•Proceso de Desmontar el equipo de cómputo
•Acciones para la calidad de vida del trabajador y su familia
N/A
Figura 32 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.3 de ISO 9001:2000
Los requerimientos de infraestructura se encuentran detallados en el PN para
todas las áreas del negocio.
Sin embargo, existen dos procesos de producción que vale la pena incluir dentro
del planteamiento del PN debido a que resultan cruciales para cubrir los servicios de
apoyo que la prestación del servicio requiere.
6.4 Ambiente de trabajo
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto
N/A N/A
•Capacidad instalada de la planta•Distribución de planta
•Acciones para la calidad de vida del trabajador y su familia
N/A
Figura 33 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 6.4 de ISO 9001:2000
El Ambiente de Trabajo es un elemento que se discute adecuadamente en la
sección de Producción y de Recursos Humanos del formato del PN.
No se considera la necesidad de desarrollar más detalladamente este requisito de
la Norma.
47
Realización del ProductoEl requisito de Realización del Producto de ISO 9001:2000 incluye seis puntos que
van desde la planificación de la realización hasta la entrega o prestación del servicio.
Una de las observaciones que se hacen al formato del Plan de Negocios es que,
por su naturaleza, no requiere de un desarrollo detallado de los procesos productivos de
la empresa, el diseño del producto, las materias primas o los sistemas de control
necesarios para operar el proceso.
7.1 Planificación de la realización del producto
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
a) Objetivos de calidad y requisitos para el producto
N/A •Objetivos de mercadotecnia
•Objetivos de producción•Hoja de requerimientos del curso•Propuesta del curso
•Objetivos de recursos humanos
•Objetivos de finanzas
b) Necesidad de establecer procesos,documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto
N/A N/A•Diagrama de flujo para el proceso
N/A N/A
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo
N/A
•Plan de calidad para el proceso de Mercadotecnia
•Plan de calidad para el proceso de Producción
•Plan de calidad para el proceso de Recursos Humanos
•Plan de calidad para el proceso de Finanzas
d) Los registros quesean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos.
N/A
•Proceso de registrar y analizar lasatisfacción del cliente
•Contrato de prestación de servicios•Cuestionario de evaluación de servicio•Hoja de comentarios del cliente
N/A N/A
Figura 34 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.1 de ISO 9001:2000
Para la Planificación de la Realización del Producto, los participantes del proyecto
incluyeron tanto los objetivos, como los procesos, el plan de calidad y los registros
necesarios para la producción en la empresa.
48
7.2 Procesos relacionados con el cliente
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
•Descripciónde productos o servicios•Requisitos para entrar al área
•Investigación de la opinión del producto o servicio•Interpretación de encuestas•Proceso presentación de ventas
•Especificacio-nes del producto o servicio
•Aspectos legales para la implementa-ción de la empresa
N/A
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
N/A N/A
•Proceso de diseño de contenido y temarios
N/A N/A
7.2.3 Comunicación con el cliente N/A
•Mensaje publicitario•Proceso de presentación de propuestade curso•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Proceso de Impartir el curso
N/A N/A
Figura 35 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.2 de ISO 9001:2000
Una de las virtudes con las que cuenta el formato del PN del ITESM es que tiene
un sólido enfoque hacia el cliente y esto se puede observar en el cumplimiento del punto
que trata sobre la “Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto”
El único desarrollo que se incluyó fueron los procesos específicos de la empresa
para conocer las necesidades del cliente, así como de la satisfacción percibida tras la
prestación del servicio.
El punto 7.2.2 fue de vital importancia para el planteamiento del proceso de
“Diseño de Contenido y Temarios” ya que la experiencia que han tenido algunos
participantes del proyecto previamente es que el cliente desea asegurarse del contenido
de los cursos antes de que su personal reciba la capacitación.
Lo anterior puede reducir significativamente la generación de producto no
conforme una vez que se haya comenzado el proceso de impartición del curso y no exista
la oportunidad para modificar o tratar los contenidos propuestos para el programa de
capacitación.
49
7.3 Diseño y desarrollo Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
•(Plan estratégico) Descripción de ventajas y distingos
•Diseño del empaque del producto
•Proceso de diseño de contenido y temarios
N/A N/A
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
N/A •Estudio de la competencia
•Catálogo de cursos•Contrato de prestación de servicio•Bibliografía
N/A N/A
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo N/A
•Revisar el portafolios de materiales con el cliente
•Diseño de contenidos y temarios•Propuesta de curso
N/A N/A
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo N/A
•Contrato de prestación de servicio
•Contrato de prestación de servicio
N/A N/A
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo N/A N/A
•Proceso de Verificación del diseño del curso
N/A N/A
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo N/A
•Revisar el portafolios de materiales con el cliente
•Presentar propuesta de cursos solicitados•Revisar el portafolios de materiales con el cliente
N/A N/A
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
N/A N/A
•Proceso de Verificación del diseño del curso
N/A N/A
Figura 36 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.3 de ISO 9001:2000
El formato de PN del ITESM plantea el diseño del producto justo como una
actividad de investigación de mercados en el área de Mercadotecnia.
Sin embargo, los participantes del proyecto consideran que dentro del área de
Producción existe el constante diseño de nuevos materiales y propuestas de cursos de
capacitación. Es por ello que se integran a detalle los procesos, registros y materiales
necesarios para el diseño y desarrollo de productos y servicios.
50
7.4 Compras Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
7.4.1 Proceso de compras N/A N/A
•Identificación de proveedores y cotizaciones
N/A•Presupuestode egresos (Salidas)
7.4.2 Información de las compras N/A N/A
•Proceso de Contratar instalaciones y servicios•Cotización de renta de instalaciones
N/A •Opciones de financiamiento
7.4.3 Verificación de los productos comprados
N/A N/A
•Proceso de Transportar, instalar y configurar equipo de cómputo
N/A N/A
Figura 37 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.4 de ISO 9001:2000
En cuanto al requisito relacionado con las compras de la organización, se encontró
con que la sección de Producción incluye la identificación de proveedores y cotizaciones,
información que alimenta a las “Salidas” de la sección de Finanzas. Una vez más, para
reflejar la naturaleza operativa de las “Salidas” en la organización, se decidió ampliar el
concepto al de “Presupuesto de Egresos”.
Por otra parte, los participantes del proyecto consideraron que las opciones de
financiamiento se analicen dentro de la información de compras debido a que este factor
puede ser determinante al momento de solicitar créditos para la adquisición de activos
fijos o materias primas.
De igual manera, el dinero, como un recurso financiero, tiene un costo
determinado por las tasas de interés, los plazos y los términos y condiciones que cada
institución bancaria establece. Esta información es muy importante al momento de
obtener financiamiento.
Se integraron al esquema del PN, particularmente en la sección de Producción los
procesos de cotización y contratación de instalaciones ya que consideran la obtención de
información de compras, así como la validación de productos comprados.
51
7.5 Producción y prestación del servicio
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
N/A N/A
•Proceso de impartir el curso•Proceso de transportar, instalar y configurar equipo de cómputo•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
N/A N/A
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
N/A N/A
•Proceso de verificación del diseño del curso•Proceso de contratar instalaciones y servicios
N/A N/A
7.5.3 Identificación y trazabilidad N/A N/A
•Contrato de prestación de servicios•ODT instalación de equipo de cómputo
N/A N/A
7.5.4 Propiedad del cliente N/A
•Presentación de propuesta de cursos
•Contratar instalaciones y equipo•Transportar, instalar y configurarequipo de cómputo•Desmontarequipo de cómputo
N/A N/A
7.5.5 Preservación del producto N/A N/A
•Proceso de transportar, instalar y configurar equipo de cómputo•Proceso de desarrollar materiales e impresos del curso
N/A N/A
Figura 38 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.5 de ISO 9001:2000
No se observó la correspondencia entre ningún elemento del Plan de Negocio con
la Norma ISO 9001:2000, lo cual, a juicio de los participantes del proyecto es muy
52
necesario para determinar la habilidad de la empresa para satisfacer los requisitos del
cliente.
Como se puede observar en la tabla correspondiente, la mayor parte de los
procesos, documentos y recursos concernientes al requisito de “Producción y Prestación
del Servicio” se integró a la sección de Producción del PN.
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
a) Calibrarse o verificarse a intervalos específicos o antes de su utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación
N/A •Encuesta de satisfacción
•Examen de evaluación•Cuestionario de evaluación del servicio•Materiales impresos•Materiales de proyección
•Encuesta de clima laboral
•Indicadoresfinancieros
b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario
N/A•Hoja de comentarios del cliente
•Objetivos de producción
•Objetivos de recursos humanos
•Objetivos de finanzas
c) Identificarse para poder determinar el estado de calibración
N/A N/A
•Proceso de diseño de contenidos y temarios•Proceso de desarrollar materiales e impresos del curso
N/A N/A
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición
N/A N/A N/A N/A N/A
e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento
N/A•Proceso de Resguardo de información
•Proceso de Resguardo de información
•Proceso de Resguardo de información
•Proceso de Resguardo de información
Figura 39 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 7.6 de ISO 9001:2000
Como control de los dispositivos de seguimiento y medición, sólo se podrían
considerar los indicadores financieros que el PN considera para evaluar la viabilidad
53
económica del proyecto de inversión. No obstante, el requisito de la Norma se enfoca
primordialmente a la realización del producto, más que al desempeño financiero de la
empresa.
De esta forma, se plantean los procesos, indicadores y objetivos para las áreas
involucradas con la realización del producto y prestación del servicio.
Medición, análisis y mejoraEl requisito de Medición, Análisis y Mejora de la Norma ISO 9001:2000 está
compuesto por cinco apartados que, atendiendo al Ciclo PHVA, determinan el proceso de
mejora del Sistema de Gestión de la Calidad y los consiguientes beneficios para la
organización.
Al igual que en requisitos anteriores, queda de manifiesto el hecho de que la
metodología para elaborar el Plan de Negocios no está pensada para establecer un
sistema que permita la medición, el análisis ni la mejora de los procesos dentro de las
organizaciones.
8.1 Generalidades Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
Demostrar la conformidad del producto
N/A
•Portafolios de materiales•Hoja de comentarios del cliente•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Proceso de verificación del diseño del curso•Cuestionario de evaluación del servicio
N/A N/A
Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad
N/A
•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Proceso de verificación del diseño del curso
N/A N/A
Mejorarcontinuamente la eficacia del SGC
•Proceso de revisión por la dirección•Plan estratégico
•Objetivos demercadotecnia
•Objetivos de producción
•Objetivos de recursos humanos
•Objetivos de finanzas
Figura 40 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.1 de ISO 9001:2000
Dentro de las Generalidades, se plantean todos aquellos procesos y registros que
sirven para evaluar la conformidad del producto de acuerdo a los requisitos del cliente.
54
Para lograrlo, los participantes del proyecto revisaron los procesos clave de la
organización para determinar los puntos de inspección y controles necesarios para
cumplir con este requisito.
8.2 Seguimiento y medición
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
8.2.1 Satisfacción del cliente N/A
•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Proceso de verificación del diseño del curso
N/A N/A
8.2.2 Auditoría interna•Proceso de Auditoríainterna
N/A N/A N/A N/A
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
•Proceso de revisión por la dirección•Indicadores estratégicos
•Indicadores de mercadotecnia•Objetivos demercadotecnia
•Indicadoresde producción•Objetivos de producción
•Indicadores de personal•Objetivos de recursos humanos
•Indicadores financieros•Objetivos de finanzas
8.2.4 Seguimiento y medición del producto N/A N/A
•Propuesta de curso•Portafolios de materiales•Cuestionario y evaluación del servicio
N/A N/A
Figura 41 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.2 de ISO 9001:2000
El seguimiento y medición de la satisfacción del cliente están abordados por los
proceso de “Registrar y Analizar la Satisfacción del Cliente” del área de Mercadotecnia y
por el proceso de “Verificar el Diseño del Curso” del área de Producción.
Del mismo modo, dentro de la Naturaleza del Negocio, se determina el proceso de
Auditoría Interna, pues es la herramienta indicada para obtener información referente a la
implantación de las estrategias del negocio que dicta la Alta Dirección de la empresa.
Para dar cumplimiento al requisito de Seguimiento y Medición de los Procesos, se
establecieron indicadores y objetivos para cada uno de las Áreas del negocio, incluyendo
los procesos e indicadores propios de la Alta Dirección.
Dentro de la sección de Producción, se establecen los registros que darán
evidencia del cumplimiento de los requisitos del cliente. Entre ellos está la “Propuesta de
Curso” dentro del las primeras etapas de diseño del servicio, el “Portafolios de Materiales”
que el cliente revisa antes de la impartición del curso y el “Cuestionario y evaluación del
servicio” con el que se recogen las apreciaciones del cliente sobre el servicio recibido.
55
8.3 Control del producto no conforme
Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
Tomar acciones para eliminar la noconformidad detectada
N/A N/A•Plan de calidad de producción
N/A N/A
Autorizar el uso del producto no conforme para su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente
N/A N/A•Plan de calidad de producción
N/A N/A
Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto
N/A N/A•Plan de calidad de producción
N/A N/A
Figura 42 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.5 de ISO 9001:2000
El requisito del Control del Producto No Conforme se afronta mediante el “Plan de
Calidad de Producción”, el cual incluyen las actividades y autorizaciones que se siguen
cuando se detecta la no conformidad de un producto.
8.4 Análisis de datos Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
Satisfacción del cliente N/A
•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
•Proceso de verificación del diseño del curso
N/A N/A
Conformidad con los requisitos del producto
•Descripciónde productos o servicios•Requisitos para entrar al área
•Investigación de la opinión del producto o servicio•Interpretación de encuestas•Proceso presentación de ventas
•Especifica-ciones del producto o servicio
•Aspectos legales para la implementa-ción de la empresa
N/A
Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas
N/A
•Demanda potencial•Estudio de la competencia
N/A N/A N/A
Proveedores N/A N/A
Encuesta de evaluación de los proveedores
N/A N/A
Figura 43 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.4 de ISO 9001:2000
El Análisis de Datos está provisto por algunos elementos del PN, sin embargo los
56
participantes del proyecto determinan incluir dentro del formato el proceso de “Registrar y
Analizar la Satisfacción del Cliente” del área de Mercadotecnia y el proceso de
“Verificación del Diseño del Curso” para el área de Producción.
Este requisito es indispensable para alimentar los sistemas de revisión por la
dirección. El resultado de estas actividades estará contenido en los planes anuales y las
revisiones estratégicas del negocio.
8.5 Mejora Naturaleza del Negocio Mercadotecnia Producción Recursos
Humanos Finanzas
8.5.1 Mejora continua
•Política de calidad•Indicadores estratégicos•Auditoríasinternas•Proceso de revisión por la dirección
•Indicadores de mercadotecnia•Objetivos demercadotecnia
•Indicadoresde producción•Objetivos de producción
•Indicadores de personal•Objetivos de recursos humanos
•Indicadores financieros•Objetivos de finanzas
8.5.2 Acción correctiva•Proceso de acción correctiva
•Proceso de acción correctiva
•Proceso de acción correctiva
•Proceso de acción correctiva
•Proceso de acción correctiva
8.5.3 Acción preventiva•Proceso de acción preventiva
•Proceso de acción preventiva
•Proceso de acción preventiva
•Proceso de acción preventiva
•Proceso de acción preventiva
Figura 44 Correspondencia entre el Plan de Negocios y el Requisito 8.5 de ISO 9001:2000
El requisito de Mejora tiene una naturaleza más táctica pues su propósito es el de
corregir y prevenir situaciones que puedan generar no conformidades en el producto.
Algunos elementos que los participantes del proyecto consideraron para la sección
de Naturaleza del Negocio como la Política de Calidad, indicadores estratégicos,
auditorías internas y el proceso de revisión por la dirección dan cumplimiento a este
requisito de la Norma.
El proceso de “Acción Correctiva” y el proceso de “Acción Preventiva” son
comunes para todas las áreas del negocio.
4.4 Presentación del Formato IntegradoLa anterior revisión ayudó a identificar los elementos que dan soporte al
cumplimiento de la Norma ISO 9001:2000 y que no están originalmente planteados por la
metodología del Plan de Negocios que se sugiere en “El Emprendedor de Éxito” del
ITESM. A continuación se muestra la estructura del Plan de Negocios Integrado:
57
Figura 45 Contenido de la Naturaleza del Negocio en el Plan de Negocios Integrado
Para el caso particular de esta empresa, ya está definida la idea de negocio, pues
el análisis realizado mediante ISO 10014 fue de utilidad para seleccionar el servicio de la
empresa. En cuanto al nombre, cabe mencionar que el nombre comercial es la misma
razón social que se tiene registrada en el acta constitutiva.
La “Ubicación y Tamaño Esperado” cambió de nombre a “Ubicación de la
Empresa” pues ya se tiene contemplada la ubicación. La misión se incluirá dentro del
“plan estratégico” que está contenido en la sección dedicada a la “Alta Dirección”
Figura 46 Contenido de la sección de Alta Dirección en el Plan de Negocios Integrado
El propósito de dedicar una sección entera a la Alta Dirección es establecer las
responsabilidades que se tienen respecto al rumbo del negocio una vez que se encuentre
en marcha, así como definir el papel que ésta tiene respecto al Sistema de Gestión de la
Calidad que se desea implantar.
58
Mercadotecnia
•Objetivos de mercadotecnia •Responsable del área de mercadotecnia•Características del segmento del mercado •Defina el producto o servicio •Consumo aparente •Demanda potencial •Estudio de la competencia •Investigación de la opinión del producto o servicio •Fuentes de información •Cuestionario para clientes potenciales •Interpretación de encuestas •Conclusiones del estudio de mercado •Selección del sistema de distribución •Mensaje publicitario •Diseño del empaque del producto •Sistema de promoción y publicidad •Costeo del producto o servicio •Precio del producto •Lanzamiento del producto •Riesgos y oportunidades de la empresa •Organigrama del departamento de mercadotecnia•Proceso de presentación de ventas•Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente•Proceso de promoción y publicidad•Proceso de presentación de propuesta de curso•Indicadores de mercadotecnia•Objetivos del área de mercadotecnia•Plan de calidad para el proceso de mercadotecnia
Figura 47 Contenido de la sección de Mercadotecnia en el Plan de Negocios Integrado
Se decide eliminar el “Consumo Aparente” a favor de robustecer la sección de
“Demanda Potencial”. Del mismo modo, se decide eliminar el concepto de “Riesgos y
Oportunidades de la Empresa” pues esto estaría considerado dentro de la función de
planeación estratégica llevada por la Alta Dirección.
Ya como un área operando dentro del negocio, se decide incluir los procesos de
Mercadotecnia según se revisaron durante el análisis de la Norma ISO 9001:2000.
Finalmente, se incluyen los indicadores, objetivos y planes de calidad para los
procesos que comprende el área de Mercadotecnia.
59
Figura 48 Contenido de la sección de Producción en el Plan de Negocios Integrado
Al inicio de esta sección se añade el concepto de “Responsable del Área de
Producción” con el fin de establecer un plan de trabajo para la implantación de la empresa
y el funcionamiento de los procesos.
Se eliminaron los elementos de “Proceso de Producción” y “Diagrama de Flujo del
Proceso” para posteriormente incluirlos de manera más detallada.
Al igual que para el área de Mercadotecnia, se incluyen todos los procesos que
están a cargo del área de Producción, incluyendo los respectivos indicadores, objetivos y
planes de calidad.
Los “Procedimientos de Mejora Continua” se encuentran descritos de forma más
detallada en la sección de “Calidad”
60
Figura 49 Contenido de la sección de Recursos Humanos en el Plan de Negocios Integrado
Al igual que con las áreas de Mercadotecnia y de Producción, se considera la
pertinencia de designar un responsable del área de Recursos Humanos.
Los “Objetivos de la Empresa” fueron descartados de la sección de Recursos
Humanos debido a que en la nueva estructura del PN forman parte de la Alta Dirección.
Por otro lado, se posponen las funciones de Reclutamiento, Selección y Contratación del
personal debido a que se trata de procesos recurrentes que se seguirán una vez que el
área esté en funcionamiento.
Uno de los resultados del análisis de esta sección es el costo de los Recursos
Humanos. Esto cobra especial importancia dentro de la empresa debido a que la
capacidad de brindar el servicio es completamente dependiente de los instructores
contratados.
Finalmente, se incluyen los Indicadores, los Objetivos y los Planes de Calidad para
los procesos del área de Recursos Humanos.
61
Figura 50 Contenido de la sección de Finanzas en el Plan de Negocios Integrado
La sección de Finanzas dentro del PN cumple dos funciones, la primera es
determinar el monto necesario de la inversión en el proyecto y la segunda es definir el
papel del área de Finanzas en la empresa.
Con el fin de facilitar el análisis financiero, se definen los presupuestos de
instalación que comprende los activos fijos, el presupuesto de ingresos que se refiere a la
estimación de ventas, y el presupuesto de egresos que contempla los gastos de
operación del negocio. Estos presupuestos facilitan la construcción de los estados
financieros.
En esta sección se añadieron los procesos internos de finanzas que se han
identificado tales como “Gestionar la Cobranza del Servicio” y el de “Compras”.
Para cubrir los compromisos fiscales, se contratará al despacho de contadores con
el que se había trabajado anteriormente. Ellos definirán los sistemas de trabajo y la
infraestructura necesaria para tal fin.
62
Al igual que las otras áreas del negocio, se contempla implantar los Indicadores,
los Objetivos y el Plan de Calidad del proceso de Finanzas.
Figura 51 Contenido de la sección de Calidad en el Plan de Negocios Integrado
Para operar adecuadamente el Sistema de Gestión de la Calidad, se contempla
definir un área dedicada, la cual se encargará de implantar, mantener y mejorar el SGC
basado en la Norma ISO 9001:2000.
Las responsabilidades son las propias del “Representante de la Dirección” que
establece el requisito 5.5.2 de la Norma.
4.5 Conclusiones y Observaciones de la Planeación y Diseño del Sistema Integrado del Plan de Negocio, ISO 9001 e ISO 10014
Los sistemas integrados han cobrado mucho auge en los últimos tiempos. Para
muchas empresas, pensar en diseñar, implementar, mantener y certificar sistemas
aislados puede no ser una opción viable.
De acuerdo con los objetivos del proyecto, es necesario, por un lado incursionar
en un nuevo negocio, y por otro asegurarse de que existan las condiciones que
favorezcan la rentabilidad. El PN y tanto ISO 9001 como ISO 10014 por su parte brindan
los elementos necesarios para lograrlo.
La revisión del contenido del Plan de Negocios, como de los requisitos de la
Norma y los principios de gestión de ISO, indica que existe cierta compatibilidad. De
ninguna manera se observaron contradicciones entre las metodologías que planteaban.
El siguiente capítulo muestra a nivel práctico la implementación del sistema.
63
J-Mo, 19/01/08,
Se añadió texto para dar continuidad entre el tema del presente capítulo y el siguiente.
5 Implementación del Sistema Integrado: Caso de una empresa de capacitación en TI
64
5.1 Etapa 1 Diagnóstico Inicial de la Empresa
Uno de los factores que llevaron a suspender las actividades de la empresa fue la
incapacidad para obtener beneficios económicos en el proyecto. Los miembros de la
organización decidieron conocer las causas de dicha incapacidad.
Resultados del cuestionario para autoevaluación detallada
Los resultados obtenidos de cada uno de los participantes se promediaron y se
presentan en la siguiente tabla:
Preguntas de autoevaluación detalladas relacionadas con los ocho principios de gestión.
Nivel de Madurez
(1= alto, 5 bajo)
1. Enfoque al cliente 3.052. Liderazgo 2.963. Participación del personal 2.804. Enfoque basado en procesos 3.145. Enfoque de sistema para la gestión 3.136. Mejora continua 3.177. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 3.138. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 2.79
Tabla 1 Resultados del cuestionario de Autoevaluación
Cabe reconocer que, a pesar de que cada uno de los participantes mantenía una
percepción distinta respecto al nivel de madurez de los distintos principios de gestión, las
calificaciones demuestran una baja puntuación. Ninguno de los ocho principios evaluados
obtuvo una calificación menor a 2.5.
0
3
51
2
3
4
5
6
7
8
Resultados de la Evaluación Detallada ISO 10014 - Q Consulting
Figura 52 Resultados de la evaluación detallada ISO 10014
65
El planteamiento de reestructuración debía ser entonces más radical que el
proponer una mejora de tipo incremental sobre el proyecto original. Al entender de los
participantes del proyecto, la propuesta debía ser dirigida a reformular desde el concepto
la idea de negocio.
Dentro de cada uno de los principios de gestión, se obtuvo importante información
cualitativa sobre las debilidades que se tienen en la organización:
Figura 53 Información cualitativa obtenida por el Cuestionario de Autoevaluación ISO 10014
66
5.2 Etapa 2 El Plan de Negocios de la organizaciónEn la presente sección se realiza la aplicación del modelo del Plan de Negocios
que incorpora los criterios de la Norma ISO 9001:2000 en la empresa.
Naturaleza del Negocio
Descripción de la idea La idea de Negocios se puede resumir como “Ser una empresa certificada en la
capacitación en las herramientas informáticas de los proveedores de TI más importantes
en México”.
Figura 54 Los componentes de la idea de negocios.
Justificación de la empresa En México existe una gran cantidad de empresas de capacitación en TI que no
cuentan con la acreditación por parte de las desarrolladoras de tecnología, por lo que el
contenido de los cursos que proveen resulta cuestionable.
En esta industria, la acreditación por parte de estas empresas es un elemento
diferenciador respecto a aquellas empresas de capacitación, tanto por el acceso a
mejores contenidos para el curso, como el respaldo en la infraestructura necesaria.
67
Nombre de la empresa La razón social de la empresa es “Q Technology Services”, bajo el régimen de
Sociedad Anónima de Capital Variable. Esta misma denominación se utiliza como el
nombre comercial de la misma.
Giro de la empresa Capacitación y certificación de habilidades en herramientas informáticas.
Ubicación de la empresaSe seleccionó un centro de negocios en Mariano Escobedo por la
facilidad para desplazarse a Polanco, Reforma, Periférico y Santa Fe.
Proveedor Dirección Teléfono
RegusAv. Mariano Escobedo No. 510 – PH,Col. Anzures, Ciudad de México,C. P.: 11590, México
+52 (55) 5091 25 00
Figura 55 Datos del centro de negocios.
Análisis de la industria En México las empresas proveedoras de TI más grandes son Microsoft, IBM y
Cisco.
Microsoft de México implementó el programa de “Certified Partner for Learning
Services” (CPLS) con el cual terceros pueden impartir cursos de capacitación en sus
herramientas informáticas. En México existen 21 empresas registradas bajo este
esquema.25
Por su lado, IBM ofrece tres niveles (miembro, avanzado y premier) dentro del
programa “Business Partner Innovation Centers” (BPIC) en donde además de la
capacitación en su software, las empresas inscritas en este programa pueden ofrecer
asistencia técnica en hardware, comunicaciones y consultoría en negocios.
Existen 72 empresas en México que pertenecen a este programa.26
25 Microsoft Corporation, Formación y Certificación: CPLS, En línea. Internet 6 de Junio del 2007.
Disponible WWW http://www.microsoft.com/mexico/certificacion/directorio.aspx
26 IBM PartnerWorld, Socios de Negocios, En línea. Internet 6 de Junio del 2007. Disponible WWW
68
Cisco tiene el programa “Cisco Learning Solutions Partner” (CLSP), el cual está
orientado a tecnologías de telecomunicaciones y redes. A pesar de tener oficinas en
México, los cursos y certificaciones se realizan en Estados Unidos, por lo que no se
dispone de información sobre las empresas mexicanas que pertenecen a este programa.
Descripción del producto o servicios El servicio que ofrece la empresa se describe como: “Diseño e impartición de
cursos de capacitación en herramientas informáticas con una duración de 1 a 3 días
enfocada a administradores de sistemas, usuarios en mandos medios, y desarrolladores
de sistemas.”
Requisitos para entrar al área Además de la infraestructura en cómputo y contar con una organización
legalmente constituida, cada una de las empresas desarrolladoras de tecnología
establece los siguientes requisitos para ingresar a sus programas:
Cisco IBM Microsoft Llenar correctamente los
formatos de registro. Que los materiales
promocionales cumplan con los requisitos establecidos en la Guía SO.
Que un miembro del equipo esté certificado como CCNA, CCDP ó CCSI.
Entrenar al menos a 120 estudiantes externos al año.
Cubrir una cuota de $5,000 USD
Mantener información actualizada en el perfil de afiliación de la compañía, revisada y actualizada anualmente.
Tener por lo menos un contacto válido designado con dirección de e-mail
Completar el formato de registro en línea.
Participar activamente en PartnerWorld Industry Networks.
No hay cuotas de afiliación para el nivel Miembro.
Proporcionar información de contacto para la organización.
Firmar el contrato legal del Microsoft Partner Program.
Los instructores debe poseer certificación específica al contenido del curso a impartir.
Contar con aulas con el equipamiento necesario al tipo de cursos a impartir.
Los costos corresponden a los exámenes para cada certificación.
Figura 56 Requisitos específicos para cada uno de los proveedores de TI.
Apoyos básicos de la empresaLos tres proveedores de TI otorgan beneficios en cuanto a publicidad y referencias
con clientes y otros asociados de negocios. Por antigüedad, ya no son posibles las
exenciones fiscales.
http://d03bphrb.partner.boulder.ibm.com/bpconnections/bpcresults.nsf/public/
7002C81A5EAFA41D872573A1000C1A84?Opendocument&OpenFrameset&NL=es
69
Alta dirección
Responsable de la Alta DirecciónRafael Gordon P.
Proceso de planeación estratégicaLa Alta dirección de la empresa es responsable de llevar a cabo por lo menos una
vez al año el proceso de planeación estratégica.
Entradas Herramientas de Análisis Resultados
Información del mercado.
Indicadores estratégicos.
Retroalimentación del cliente.
Estado del SGC.
Diagramas de Pareto.
Technology Roadmaps.
Investigación de mercado.
Herramientas estadísticas.
Análisis FODA.
Plan Anual de Capacitación.
Proyectos de inversión.
Entrada o salida de mercados.
Figura 57 Elementos del proceso de planeación estratégica de la empresa.
Plan estratégico (Misión, Visión y Valores)Misión
“Difundir el conocimiento de las herramientas de TI líderes en el mercado para
posibilitar el óptimo aprovechamiento de los recursos informáticos.”
Visión
“Ofrecer un servicio de capacitación en herramientas de TI que sirva de referencia
a nivel nacional por su capacidad de atender las necesidades reales de los clientes.”
Valores
“Respeto, confianza y dinamismo”
Proceso de revisión por la dirección A diferencia del proceso de planeación estratégica, éste proceso se refiere al SGC
basado en ISO 9001:2000 y se lleva a cabo por lo menos dos veces al año.
70
Entradas Herramientas de Análisis Resultados Estado de las No
Conformidades. Política de calidad. Objetivos de calidad.
7 + 7. Encuestas de satisfacción. Herramientas estadísticas. Quejas del cliente
Cierre de No Conformidades.
Política de calidad. Objetivos de calidad.
Figura 58 Elementos del proceso de revisión por la dirección al SGC.
Indicadores estratégicosLos indicadores estratégicos del negocio estarán contenidos en un Balanced
Score Card. Dichos indicadores son:
Indicador Cómo se obtiene Significado
Tasa de convertibilidad de prospectos en clientes.
Cantidad de clientes / Cantidad de prospectos
Eficacia en la actividad de ventas.
Cursos impartidos al mes.
Cantidad de cursos impartidos en el mes
Eficacia en la actividad de ventas.
Nivel de satisfacción del cliente.
Promedio de los Resultados de las
encuestas de satisfacción
Efectividad de la impartición del curso.
Tasa de recurrencia de las empresas al año.
Cantidad de cursos impartidos / Cantidad de
clientesEficacia del servicio.
Cursos en el catálogo. Cantidad de cursos diseñados
Efectividad en el diseño de contenidos.
Margen de utilidad. Utilidad neta / Ventas Eficiencia de la operación del negocio.
Figura 59 Indicadores estratégicos del negocio.
Objetivos Generales Brindar un servicio confiable y atento a todos los clientes.
Diseñar presentaciones y materiales con un contenido relevante para el personal.
Utilizar tecnología e infraestructura en óptimas condiciones.
Mercadotecnia
Objetivos de mercadotecnia Definir el mercado meta para el servicio de capacitación en TI.
71
Conocer las expectativas de los clientes en dicho mercado.
Establecer las características del servicio.
Responsable del área de mercadotecnia Martha Leticia Morales
Características del segmento del mercado El segmento de mercado está compuesto por medianas a grandes empresas en
los siguientes sectores:
Sector Financiero.
Instituciones de Educación Superior.
Corporativos de Empresas No Financieras
Empresas de Servicios Relacionados con la Contabilidad.
Empresas de Consultoría en Computación.
Empresas de Servicios de Consultoría en Administración.
Las empresas definidas como el mercado meta de la organización se destacan por
utilizar recursos informáticos basados en comercio electrónico, ofimática, bases de datos,
transacciones en línea y Business Intelligence.
Esto las hace atractivas como prospectos de clientes ya que son generalmente
grandes consumidoras de Tecnologías de la Información.
Defina el producto o servicio En General, el servicio puede definirse como “Diseño e Impartición de cursos de
capacitación en Tecnologías de la Información”.
Demanda potencial El Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), dentro de sus
Estudios Económicos 2004, proporciona la siguiente información27:
27 INEGI, Censos Económicos 2004 - Características principales de las unidades económicas de
servicios profesionales, científicos y técnicos por entidad federativa, subsector, rama, subrama y
clase de actividad, En línea. Internet 20 de Agosto del 2007. Disponible WWW
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/tb_servicios54.asp
72
Sector Cantidad de Empresas
Sector Financiero 122
Casas de Bolsa 27
Compañías Afianzadoras 14
Instituciones de Seguros y Fianzas 81
Instituciones de Educación Superior 133
Dirección de corporativos y empresas no financieras 137
Empresas de servicios profesionales, científicos y técnicos 1,557
Servicios relacionados con la contabilidad 188
Servicios de consultoría en computación 506
Servicios de investigación de mercados y encuestas de opinión pública 184
Servicios de consultoría en administración 679
Total 1,949
Figura 60 Empresas objetivo en la Ciudad de México y Área Metropolitana.
Estudio de la competencia De acuerdo con los Censos Económicos del INEGI, en el Distrito Federal existen
las siguientes empresas que sirven mercados similares al de la empresa28.
Sector Cantidad de Empresas
Escuelas comerciales y secretariales del sector privado 37
Escuelas de computación pertenecientes al sector privado 136
Escuelas del sector privado para la capacitación de ejecutivos 77
Total de Escuelas comerciales, de computación y de capacitación para ejecutivos 250
Figura 61 Escuelas comerciales, de computación y de capacitación para ejecutivos.
28 INEGI, Censos Económicos 2004 - Características principales de las unidades económicas de
servicios educativos por entidad federativa, subsector, rama, subrama y clase de actividad. En línea.
Internet 20 de Agosto del 2007. Disponible WWW
http://www.inegi.gob.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2004/tb_servicios61.asp
73
Investigación de la opinión del producto o servicioLos participantes del proyecto realizaron una serie de entrevistas durante el mes
de Mayo del 2007 para conocer la opinión sobre los distintos servicios ofrecidos
anteriormente.
Fuentes de informaciónLa aplicación de encuestas se realizó a antiguos clientes de la empresa.
Cuestionario para clientes potencialesEl cuestionario consta de una escala del 0 al 10 para calificar cuatro aspectos del
servicio que más preocupan a los clientes potenciales.
Interpretación de encuestasServicio Precio Duración Tangibilidad Madurez
Capacitación en Informática 8.2 8.1 8.9 9.0
Programación en PALM 5.8 4.2 8.4 5.9
Mystery Shoppers 8.3 6.3 7.5 8.4
Análisis de vulnerabilidad 4.9 7.6 3.2 3.8
Portafolios Tecnológicos 3.1 4.0 2.4 2.2
Análisis de superficies 5.5 8.4 6.7 4.9
Figura 62 Calificación de distintos servicios ofrecidos anteriormente por la empresa.
Se promediaron las calificaciones para obtener el servicio con las calificaciones
más altas.
Figura 63 Resultados de las Encuestas de Evaluación de Servicios.
74
La gráfica anterior muestra que la capacitación en informática es en general un
servicio mejor evaluado de entre la cartera inicial de servicios.
Concretamente sobre el servicio de capacitación en informática, los comentarios
de los clientes fueron:
Precio Duración Tangibilidad Madurez
•Facilidades de pagos•Servicios con costos reducidos•Opciones de financiamiento
•Proyectos cortos•Resultadosinmediatos•Disponibilidad y flexibilidad de horarios
•Resultadosbien definidos•Facilidad para aplicar los conceptos en el trabajo
•Mayor madurez del mercado•Presencia de proveedores competitivos
Figura 64 Comentarios de los clientes sobre el servicio de Capacitación en Informática.
Conclusiones del estudio de mercado Las conclusiones que arrojó el estudio de mercado son:
Existe un mercado de tamaño suficiente para el servicio.
Los clientes tienen bien identificadas sus necesidades de capacitación en TI.
La oferta de cursos de capacitación en TI es homogéneo debido a las condiciones
que dictan los proveedores de TI.
Selección del sistema de distribuciónDebido a que se trata de un servicio, el contacto de la empresa con el cliente se
realiza sin intermediarios.
Mensaje publicitario El slogan es “Impulsar que la gente aproveche todo su potencial”
Sistema de promoción y publicidadEl sistema de promoción y publicidad está compuesto por las siguientes
estrategias:
Envío de materiales impresos por correo directo.
Entrevista con ejecutivos de empresas.
75
Promoción por parte de las empresas desarrolladoras de TI entre sus clientes.
Costeo del producto o servicio Los costos de los cursos están compuestos por:
Concepto
•Honorarios del instructor•Renta de la sala de capacitación•Viáticos•Impresión de materiales
Figura 65 Costeo del curso de capacitación
Precio del productoEl precio del curso está determinado en base a los siguientes criterios:
El precio base de un curso de 12 horas (2 días) para un grupo de 8 a 10 personas
es de $24,000.-
A partir de 10 personas, se cobra adicional por persona $1,500.-
Los cursos se programan en bloques de 6 horas por día.
Cada día adicional de curso cuesta $12,000.-
El grupo puede tener un máximo de 15 participantes.
Lanzamiento del productoPara el relanzamiento de la empresa y el servicio de Capacitación en Informática,
y durante los tres primeros meses de operación, se ofrecerá un descuento del 15% al
costo total del curso contratado.
Proceso de promoción y publicidadEl objetivo del proceso de promoción y publicidad es el de dar a conocer la
empresa y el servicio ofrecido, así como de identificar los prospectos de clientes dentro de
los segmentos de mercado que se han identificado.
Debido a que se utilizarán canales de promoción directos, este proceso está
fuertemente ligado con el de presentación de ventas.
76
Figura 66 Proceso de promoción y publicidad
Proceso de presentación de ventasDe acuerdo con la experiencia previa de los participantes del proyecto, este
proceso es crítico, pues del interés despertado entre los clientes depende el éxito de una
venta. La medición de este proceso se hace mediante el indicador “Tasa de
Convertibilidad” de prospectos en clientes.
Figura 67 Proceso de presentación de ventas
77
Los objetivos de la presentación de ventas son, primero, hacer que los prospectos
de clientes se interesen en las ventajas de contratar los cursos de capacitación de TI con
la empresa, y segundo, que el vendedor conozca las necesidades específicas del cliente
con el fin de diseñar contenidos su medida.
El resultado de este proceso queda plasmado en la “Hoja de requerimientos del
curso”, con la cual se cumple el punto 7.3.2 de la Norma ISO 9001:2000 (Elementos de
entrada para el diseño y desarrollo).
Proceso de presentación de propuesta de curso Producción se encarga del diseño y desarrollo del curso, cuyo resultado es una o
varias propuestas de curso. Dichas propuestas de curso son la entrada de este proceso
con el cual se verifica con el cliente el cumplimiento de sus expectativas de acuerdo con
el punto 7.3.5 de la Norma (Verificación del diseño y desarrollo).
A continuación se muestra el diagrama de flujo de este proceso:
Preparar el paquete de cierre
de ventas
Obtener las propuestas de
cursos
Acudir a entrevista con el cliente
Presentar las propuestas de los cursos solicitados
Negociar costos y formas de pago
Llenar y firmar el contrato de
prestación de servicios
Handshake de cierre de ventas
Acordar horarios, ubicación y detalles del
servicio
Presentar alternativas y
nuevas propuestas
¿Acepta las propuestas?Inicio Si
No
¿Se llega a acuerdo?Si
Seleccionar el formato de
contrato más adecuado
Agradecer atención al contacto
No
Fin
¿Acepta las alternativas?
Sí
Propuesta de curso
Llenar y firmar los pagarés
Pagarés
Contrato de prestación de
servicios
No
Figura 68 Proceso de presentación de propuesta de curso
El objetivo de este proceso es el obtener la firma de un contrato, tras haber hecho
la negociación respectiva de los términos y condiciones del servicio de capacitación.
78
Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente Una vez concluido el servicio por parte del área de Producción, de nueva cuenta
es la labor de Mercadotecnia el establecer el contacto con el cliente para afianzar la
relación comercial, así como para ejecutar el proceso de registrar y analizar la satisfacción
del cliente.
El objetivo de este proceso es el conocer la satisfacción del cliente tras haber
concluido el servicio. La importancia de este proceso radica en que los resultados
obtenidos alimentan directamente al SGC y al proceso de planeación estratégica.
Inicio
Obtener los cuestionarios de evaluación del
servicio
Calificar los cuestionarios de evaluación del
servicio
Registrar los resultados y
comentarios en el sistema
Fin
Obtener comentarios del responsable de
capacitación
Realizar junta entre los
participantes del proyecto
Documentar propuestas de
mejora
¿Surgen propuestas de
mejora?Sí
No
Hoja de comentarios del
cliente
Cuestionarios de evaluación del
servicio
Fmto. de acciones preventivas/correctivas
Figura 69 Proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente
Indicadores de mercadotecniaIndicador Cómo se obtiene Significado
Tasa de convertibilidad de prospectos en clientes.
Cantidad de clientes / Cantidad de prospectos
Eficacia en la actividad de ventas.
Presentaciones de venta al mes
Cantidad de presentaciones de venta
realizadas en el mes
Eficiencia en la actividad de ventas.
Ventas por vendedor Cantidad de contratospor vendedor al mes
Efectividad del personal de ventas.
Satisfacción del cliente Calif icación en la encuesta
Apreciación del servicio en general.
Figura 70 Indicadores del área de Mercadotecnia.
Objetivos del área de mercadotecnia Mantener una tasa de convertibilidad superior al 15%.
Alcanzar al menos 15 presentaciones de venta al mes por cada vendedor.
79
Obtener al menos 2 ventas por vendedor al mes.
Conseguir el 100% de la respuesta en la encuesta de satisfacción al cliente.
Plan de calidad para el proceso de mercadotecnia Se establecieron los planes de calidad para cada uno de los procesos del Área de
Mercadotecnia, en los cuales se identifican los responsables, los recursos, los indicadores
del proceso y sus objetivos.
Producción
Objetivos de producción Diseñar procesos que permitan el cumplir de los requisitos del cliente de manera
eficiente.
Responsable del área de producciónRonald Lovis
Especificaciones del producto o servicio Las Especificaciones de los cursos de capacitación están contenidas en el Anexo
A del “Contrato de Prestación de Servicios”. Las variables que se identifican son:
Duración.
Lugar de la impartición del curso.
Temario y contenido del curso.
Fecha de inicio.
Número de participantes.
Equipo e instalacionesLos requisitos del cliente, tales como la ubicación y el número de participantes en
cada curso se cotizarán y contratarán con los proveedores de salas de capacitación y de
equipo de cómputo.
Es posible, también que el cliente mismo disponga de las instalaciones y/o el
equipo de cómputo con el cual desee impartir el curso. Una lista de verificación será de
utilidad para cumplir con el requisito 7.5.4 (Propiedad del cliente) de ISO 9001:2000.
80
Características de la tecnologíaEl diseño de contenidos y materiales se llevará a cabo en la familia de programas
de ofimática. Los más recurrentes son para el tipo de cursos planteados son:
PowerPoint
Word
Excel
Access
Distribución de plantaDentro del proceso de impartición del curso, las salas de capacitación tienen el
arreglo de salón de clases, con mesas de trabajo alineadas en filas en donde el instructor
estará al frente.
Materia primaNo existe materia prima física para el primer proceso del área de Producción
“Desarrollar Materiales e Impresos del Curso”. Sin embargo, se considera que los
materiales impresos del curso son la materia prima para el proceso de “Impartir el Curso”.
Identificación de proveedores y cotizacionesA continuación se muestra un listado de los proveedores más importantes.
Nombre Producto o Servicio Dirección Teléfono
RegusRenta de espaciosy salas de capacitación
Mariano Escobedo # 510 – PHCol. Anzures, C. P. 11590Miguel Hidalgo, Distrito Federal
5091 25 00
PC Rent Renta de equipo de cómputo
Lauro Villar # 94 – CCol. Nueva Providencia, C. P. 02440Azcapotzalco, Distrito Federal
5319 01 22
AG Offset Impresión de materiales
Temistocles # 23 Col. Polanco Chapultepec, C.P.11560 Miguel Hidalgo, Distrito Federal
5281 46 00
Figura 71 Tabla de proveedores.
Respecto a la cotización de los servicios, se realizará cada vez, de acuerdo a los
requisitos del cliente especificados en el Anexo A del “Contrato de Prestación de
Servicios”. El proceso para cotizar los servicios, se describe más adelante.
81
Capacidad instalada de la planta El contratar las salas de capacitación así como el equipo de cómputo, le brinda a
la empresa una enorme flexibilidad para crecer la capacidad instalada para el proceso de
“Impartir el Curso”. Las salas de capacitación disponibles pueden configurarse desde 4
hasta 16 estudiantes y no existe limitación por parte del proveedor del equipo de cómputo.
Los participantes del proyecto estiman que los sistemas de trabajo aquí
planteados brindan una capacidad instalada de 20 cursos al mes.
Manejo de inventarios Los inventarios son intangibles. Se trata de los respaldos electrónicos de los
catálogos de los cursos, de los materiales impresos y de los materiales de proyección
utilizados en el servicio.
Se utiliza una carpeta electrónica conteniendo los distintos cursos diseñados, las
cuales a su vez contienen todos los materiales utilizados en dichos cursos. Por la
importancia de esta información, se conserva un respaldo en Discos Compactos.
Programa pre-operativo de producciónDebido a que se trata de una empresa de servicios, el programa pre-operativo de
producción se basa en el ensayo del proceso de Impartición del Curso. Dicho proceso se
realiza para ajustar los tiempos del curso y revisar las técnicas de enseñanza para saber
si facilitan el aprendizaje de los temas expuestos.
El proceso de “Verificar el Diseño del Curso” se describe más adelante.
Proceso de diseñar contenido y temariosA continuación se muestra un diagrama de flujo para este proceso:
82
Figura 72 Proceso de Diseñar Contenidos y Temarios.
Proceso de desarrollar materiales e impresos del cursoLos materiales de proyección e impresos son los componentes tangibles del
servicio que deben desarrollarse antes de la impartición del curso. Este desarrollo se
basa en las especificaciones del cliente de acuerdo con el Anexo A del “Contrato de
Prestación de Servicios”.
El siguiente diagrama de flujo revela el proceso que se sigue para desarrollar cada
uno de los materiales que se presentan durante la impartición del curso.
83
Figura 73 Proceso de Desarrollar Materiales e Impresos del Curso.
El resultado de este proceso es el “Portafolios de Materiales” el cual se le muestra
al cliente, si éste está de acuerdo, antes de llevar a cabo el curso.
Proceso de validar el diseño del cursoLa validación del diseño del curso se llevará a cabo sistemáticamente con el
objetivo de asegurar el cumplimiento de los contenidos del curso.
Figura 74 Proceso de Validar el Diseño del Curso.
Proceso de cotizar renta de instalacionesPor su criticidad, se diseñó un proceso para la cotización de los servicios de Renta
de Instalaciones y Equipo de Cómputo.
Los acuerdos comerciales con las empresas proveedoras le permiten a la
organización conocer de antemano los criterios de cotización que se utilizan. Sin
embargo, la cotización es útil para evaluar las alternativas más convenientes para el
cliente. Este proceso se ilustra en el siguiente diagrama de flujo:
84
Figura 75 Proceso de Cotizar Renta de Instalaciones
Por su parte, los materiales impresos tienen una estructura de precios mucho más
estables ya que la cotización está en función de la cantidad de hojas. Dicho proceso está
referido dentro del “Desarrollo de Materiales e Impresos”.
Proceso de contratar instalaciones y serviciosLa contratación de instalaciones y servicios se realiza una tras notificarle al cliente
algún detalle que pudiera ser de su interés. En caso de que el cliente requiera proveer las
instalaciones y servicios para llevar a cabo la capacitación, este proceso se omite.
A continuación el diagrama de flujo de este proceso:
85
Figura 76 Proceso de Contratar Instalaciones y Servicios
El objetivo de este proceso es asegurar la disponibilidad de la infraestructura y del
equipo de trabajo de acuerdo con las especificaciones del cliente.
Proceso de transportar, instalar y configurar el equipo de cómputoEste proceso puede implicar algunos riesgos ya que algún daño en el equipo de
cómputo durante su transporte, instalación o configuración puede afectar la programación
de la impartición del curso, además de que las reparaciones pueden ser costosas.
El transporte lo facilita la empresa proveedora del equipo de cómputo, sin
embargo, dependiendo de la paquetería requerida, ésta puede estar instalada y
configurada en el equipo de cómputo. En el caso de requerir software más sofisticado, tal
como el contenido en la familia de Microsoft Dynamics, será necesario instalarlo y
configurarlo para llevar a cabo las prácticas.
Para llevar a cabo la instalación y configuración de software especial, será
necesario contar con personal de apoyo.
A continuación se ilustra el proceso para transportar, instalar y configurar el equipo
de cómputo.
86
Figura 77 Proceso de Transportar, Instalar y Configurar el Equipo de Cómputo.
A pesar de que pudiera tratarse de un servicio realizado enteramente por el
personal del proveedor, es necesario conocer el proceso para atender cualquier
eventualidad.
Proceso de impartir el cursoEl proceso de impartición del curso se desarrolla dentro del salón de clases y es
donde se produce la experiencia del cliente, es decir, el “Momento de la Verdad”29
El siguiente diagrama de flujo muestra el momento en el que se presentan los
distintos materiales del curso a los participantes.
En caso de que el curso transcurra en dos o más días de sesiones, las actividades
del primer día terminan con una sesión de resolución de dudas y los subsiguientes
comienzan con la toma de asistencia de los participantes del curso.
29 Carlzon, Jan, Moments of truth, Estados Unidos: Collins, 1989, pp. 15-21.
87
Figura 78 Proceso de Impartir el Curso
Los materiales que se aplican en este proceso son:
Lista de Asistencia
Materiales Impresos
Materiales de Proyección
Examen de Evaluación
Cuestionario de Evaluación del Servicio
Proceso de desmontar el equipo de cómputoEste proceso ocurre tras concluir el de Impartir el Curso y es el último del área de
Producción. El objetivo es verificar la integridad de las instalaciones y del equipo de
cómputo para ser devueltos a sus respectivos proveedores.
88
Figura 79 Proceso de Desmontar el Equipo de Cómputo
El propósito de este proceso es minimizar el riesgo de falla del equipo en el
momento de su transporte.
Mano de obra requeridaAdemás de los seis participantes del proyecto, se necesita más personal
certificado para impartir los cursos de capacitación de acuerdo con los requisitos de las
empresas desarrolladoras de TI.
Una necesidad clave para el proceso de ventas son los vendedores quienes
iniciarán el ciclo de negocios. Los vendedores además de poseer conocimientos sobre
técnicas de ventas, también deben conocer sobre los procesos y productos de la
empresa, por lo que parte de su inducción debe concentrarse en el área de producción.
89
Indicadores de producciónLa siguiente tabla resume los indicadores clave de efectividad y eficiencia del área
de producción:
Indicador Cómo se obtiene Significado
Cumplimiento en la entrega de materiales a impresión
Cantidad de entregas de material a tiempo / Cantidad total de
entregas de material
Eficiencia en el proceso de “Desarrollo de Materiales e Impresos del Curso”
Aceptación de los contenidos por el cliente
Cantidad de cursos aprobados / Cantidad de
cursos presentados
Efectividad del proceso de “Diseñar Contenidos y Temarios”
Tasa de funcionamiento de los equipos
Promedio de los Resultados de las
encuestas de satisfacción
Efectividad del proceso de “Transportar, Instalar y Configurar el Equipo de Cómputo”
Tasa de daño del equipoCantidad de equipos
dañados / Cantidad de equipos solicitados
Eficiencia en el proceso de “Desmontar el Equipo de Cómputo”.
Figura 80 Indicadores del Área de Producción.
Objetivos del área de producción Alcanzar un 90% de cumplimiento en el tiempo de entrega de los materiales a
impresión en el proceso de “Desarrollo de Materiales e Impresos del Curso”.
Conseguir una aceptación de los contenidos por el cliente superior al 80% en el
proceso de “Diseñar Contenidos y Temarios”.
Mantener una tasa de funcionamiento de los equipos del 100% durante el proceso
de “Impartición del Curso”.
Obtener una tasa del 5% de daño del equipo en el proceso de “Desmontar el
Equipo de Cómputo”
Plan de calidad de producciónSe establecieron los planes de calidad para cada uno de los procesos del Área de
Producción, en los cuales se identifican los responsables, los recursos, los indicadores del
proceso y sus objetivos.
90
Recursos Humanos
Objetivos de recursos humanos Diseñar los procesos necesarios en el ciclo de Recursos Humanos.
Integrar en la empresa instructores certificados para proveer la capacitación en TI.
Responsable del área de recursos humanosRafael Gordon P.
Funciones generales y específicasA continuación se muestra el organigrama de la empresa:
Figura 81 Organigrama de la empresa.
De los seis participantes del proyecto, solamente cuatro desean ser “ejecutivos”
dentro de la organización, por lo que algunos responsables atienden hasta dos áreas de
la empresa.
De los participantes del proyecto, únicamente uno de ellos cuenta con la
certificación de Microsoft como instructor, lo cual es suficiente para pertenecer al
programa CPLS de la misma empresa, sin embargo, será necesario llevar a cabo un
proceso de selección y reclutamiento para integrar más instructores a la empresa.
Por otro lado, ninguno de los participantes cuenta con suficiente experiencia en el
proceso de ventas. En esta área existe la necesidad de integrar, de acuerdo con la
planeación, tres agentes de ventas con conocimientos de la industria de capacitación en
tecnologías de la información.
La siguiente tabla muestra algunas de las funciones que se desempeñan en cada
puesto:
91
Puesto Cantidad Funciones
Director General 1
•Realizar planeación estratégica.•Ejecutar la revisión por la dirección.•Establecer objetivos generales.•Representar a la empresa en eventos.
Gerente Mercadotecnia 1
•Definir estrategias de ventas.•Conducir estudios de mercado.•Ejecutar el proceso de registrar y analizar la satisfacción del cliente.•Verificar el cumplimiento de los indicadores del área.
Gerente Producción 1
•Contactar proveedores.•Solicitar cotizaciones de servicios.•Verificar el diseño del curso.•Contratar instalaciones y servicios.•Verificar el cumplimiento de los indicadores del área.
Gerente Recursos Humanos 1
•Realizar el proceso de comunicación interna.•Diseñar el plan anual de capacitación.•Conducir las entrevistas laborales.•Verificar el cumplimiento de los indicadores del área.
Gerente Finanzas 1
•Llevar el control de gastos de la empresa.•Estar al tanto de las obligaciones fiscales.•Tramitar créditos.•Ejecutar movimientos bancarios.•Verificar el cumplimiento de los indicadores del área.
Gerente Calidad 1
•Comunicar la política y objetivos de calidad•Operar el SGC.•Dar seguimiento a las No Conformidades•Programar auditorías internas de calidad.
Vendedor 4
•Ejecutar el proceso de ventas.•Presentar al cliente propuestas de cursos.•Aplicar encuestas de satisfacción del cliente.
Instructor 3
•Diseñar contenidos y materiales del curso.•Vigilar el proceso de transporte, instalación y configuración del equipo de cómputo.•Impartir el curso de capacitación.•Mantener el catálogo de cursos.
Figura 82 Funciones específicas para cada puesto de la empresa.
92
Administración de sueldos y salariosEsta actividad se realizará con el apoyo del despacho contable, el cual se
encargará de calcular las prestaciones, aportaciones, deducciones y retenciones de
impuestos correspondientes.
El pago se hará vía nómina electrónica bajo la responsabilidad del Gerente de
Fianzas.
Programa de incentivosLos incentivos se otorgarán a los vendedores de acuerdo con el cumplimiento de
las metas mensuales de ventas; y a los instructores de acuerdo con las evaluaciones del
servicio que se le solicita a cada participante del curso.
Acciones para la calidad de vida del trabajador y su familiaDentro de las acciones hacia el trabajador y su familia se encuentran.
Vales de despensa en caso de tener hijos en edad lactante.
Apoyo con útiles escolares para los hijos en edad escolar.
Día libre en el cumpleaños del trabajador.
Actividades al aire libre con las familias de los trabajadores una vez al mes.
Régimen más conveniente para la empresaUna empresa con las características planteadas por el proyecto puede constituirse
como Sociedad Anónima o como Sociedad Civil.
El régimen con el que la empresa ya está constituida es Sociedad Anónima de
Capital Variable (S. A. de C. V.). La decisión que se tomó en su momento se debió a que
el régimen de S. A. permite objetos sociales más amplios.
Aspectos fiscalesPor la antigüedad con la que fue dada de alta ante la SHCP, la empresa ya no
goza de los incentivos fiscales para la nueva empresa.
93
Aspectos legales para la implementación de la empresaLos registros, trámites e inscripciones fueron realizados con la ayuda del Notario
Público.
Actualmente, la empresa se encuentra en “Suspensión de Actividades” en SHCP y
la documentación se encuentra en manos del despacho contable. El acta constitutiva y el
Registro Público de la Propiedad están bajo el resguardo del Notario Público.
Proceso de selección y reclutamientoEl siguiente diagrama de flujo muestra el proceso de selección y reclutamiento de
la empresa:
Figura 83 Proceso de Selección y Reclutamiento
La ventaja de obtener la referencia de candidatos certificados es que se vuelven
innecesarios los exámenes de conocimientos, por lo que el entrevistador puede
concentrarse en verificar que el candidato cumpla con el perfil requerido.
94
Aspectos a considerar en la contrataciónDentro de la negociación de las condiciones de contratación, se pueden discutir
las siguientes situaciones:
Sueldo requerido.
Disponibilidad del horario.
Prestaciones.
Proceso de contrataciónA continuación el diagrama de flujo del proceso de contratación de personal:
Figura 84 Proceso de contratación
El resultado del proceso de contratación es la integración de nuevos
colaboradores, para lo cual la respectiva evidencia documental se encuentra en el
expediente de cada colaborador en poder del responsable del área de Recursos
Humanos.
95
Proceso de inducción a la empresaEl propósito de la inducción a la empresa es el asegurar que los nuevos
integrantes compartan la misión, visión y valores de la organización, así como los
elementos básicos de su ambiente de trabajo que le faciliten su incorporación en la
empresa.
Figura 85 Proceso de inducción a la empresa
El registro de este proceso es el formato de recepción de inducción, el cual se
integra al expediente del colaborador como parte del proceso de control de registros
dentro del área.
Proceso de capacitaciónLa capacitación es una actividad que cubre con el requisito 6.2.2 de la Norma
(Competencia, toma de conciencia y formación). Los registros que se obtienen de este
proceso son las constancias y en su caso la calificación de los cursos.
A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso de capacitación dentro
de la empresa:
96
Figura 86 Proceso de Capacitación
Un importante indicador de este proceso es el porcentaje de avance en el
cumplimiento del Plan Anual de Capacitación.
Proceso de comunicación internaA pesar de la simplicidad del proceso de comunicación interna en la empresa, es
importante recabar la evidencia de que dicho proceso se lleva a cabo de manera
sistemática de conformidad con el requisito 5.5.3 de la Norma ISO 9001:2000
(Comunicación Interna).
Figura 87 Proceso de comunicación interna
El objetivo de este proceso es el asegurarse de que todos los colaboradores de la
empresa obtengan oportunamente todos los comunicados importantes concernientes a la
definición y estrategias del negocio, así como modificaciones al sistema de Gestión de la
Calidad.
97
Indicadores del área Recursos HumanosLa siguiente tabla muestra los indicadores del desempeño del área:
Indicador Cómo se obtiene Significado
Antigüedad promedio del personal
Cantidad total de duración de contratos /
Número de colaboradores
Eficacia de incentivos y otras actividades para la satisfacción del personal
Días de incapacidad al año por empleado
Cantidad de días de incapacidad por
empleado en un año
Disponibilidad de los recursos humanos
Duración del proceso de contratación
Promedio de la duración del proceso de
contratación en un año
Eficiencia del proceso de contratación.
Pago de la nómina a tiempo
Total de días de retraso en el pago de la nómina
en un año
Eficiencia en el cálculo de la nómina.
Avance de cumplimientodel PAC
Cursos tomados / Totalde cursos programados
Efectividad en la programación de cursos.
Figura 88 Indicadores del área de Recursos Humanos
Objetivos del área de recursos humanos Duración máxima de 15 días hábiles en el proceso de contratación de personal.
Retraso máximo de 5 días al año en el pago de la nómina.
Porcentaje mínimo del 90% en el cumplimiento del PAC.
Plan de calidad para el proceso de recursos humanosSe establecieron los planes de calidad para cada uno de los procesos del Área de
Producción, en los cuales se identifican los responsables, los recursos, los indicadores del
proceso y sus objetivos.
98
Finanzas
Objetivos del área contable Cumplir en tiempo y forma con las obligaciones tributarias.
Proveer información oportuna del desempeño de la organización.
Administrar un sistema de Costos de Calidad para identificar proyectos de mejora.
Responsables del sistema contableC. P. Adacelia Ramos
Catálogo de cuentasLa C. P. Adacelia Ramos, como la responsable de la cuenta de la empresa por
parte del despacho de contadores, definirá el catálogo de cuentas.
Software a utilizarNo se le impone el uso específico de algún software al despacho de contadores.
El paquete que utilizan es el ContPAQ.
Presupuesto de instalación
La siguiente tabla muestra el equipo y materiales necesarios para instalar la
empresa30.
Descripción Cantidad Importe TotalEquipo de cómputo $ 47,341.00
Laptop Dell Vostro 1400 2 $ 7,999.00 $ 15,998.00 Proyector Dell 1201MP 1 $ 9,509.00 $ 9,509.00 Desktop Dell Vostro 200 2 $ 5,699.00 $ 11,398.00 Servidor Dell PowerEdge T105 1 $ 6,599.00 $ 6,599.00 Switch Dell PowerConnect 2216 1 $ 1,639.00 $ 1,639.00 No Break Tripplite 550 VA Internet 2 $ 1,099.00 $ 2,198.00
Mobiliario $ 7,377.00 Escritorio con portateclado Italia 4 $ 1,245.00 $ 4,980.00 Silla de trabajo Maximus 3 $ 799.00 $ 2,397.00
Telefónía $ 4,356.50 Teléfono ModernPhone TC1018 2 $ 229.00 $ 458.00 Línea Comercial 3 $ 1,299.50 $ 3,898.50
Gran Total $ 59,074.50
Figura 89 Presupuesto de instalación
30 Precios a Diciembre del 2007. Fuentes: http://www.dell.com.mx y http://www.officedepot.com.mx
99
Capital social
Los participantes del proyecto tienen contemplado hacer la aportación en especie
con algún mobiliario y equipo con lo cual se reduciría el monto necesario para la inversión
inicial. La siguiente tabla muestra dicha aportación:
Equipo de cómputoLaptop 2Proyector 2Desktop 4No break 4Cable de red -
MobiliarioEscritorio 4Mesa 2Silla de trabajo 7Librero 2Archivero 1
EquipoTeléfono 2Cafetera 1
Figura 90 Resumen de la aportación en especie de los participantes del proyecto.
Con esta aportación, únicamente resta considerar las opciones de financiamiento
para los $59,074.50 pesos para adquirir el mobiliario y equipo faltante.
Opciones de financiamiento
Dell, en conjunto con Arrendadora Cápita Corporation, The Capita Corporation de
México y SOFOM ENR, ofrece soluciones de financiamiento que consisten en liquidar el
monto de la compra en pagos fijos mensuales31. La siguiente tabla muestra las
condiciones del crédito:
Periodos: MensualModalidad: Pagos fijos
Plazo: 24 mesesTasa de interés: 37.6 % anualPago mensual: $ 3,224.49
Costo total: $ 77,387.76
Figura 91 Condiciones de financiamiento para el equipo de cómputo de Dell en México.
Los proveedores de mobiliario no ofrecen planes de financiamiento por lo que el
pago se hará mediante créditos contratados con instituciones financieras, tales como
31 Fuente: Página de Dell para Latinoamérica, http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/es/buy_now?c=mx&cs=mxbsdt1&l=es&s=bsd&~ck=anavml
100
bancos en caso de ser necesario.
Créditos
El monto del mobiliario y telefonía asciende a $11,733.50, lo cual está dentro del
alcance de los participantes del proyecto. Por lo tanto no es necesario contratar un
crédito.
Presupuesto de ingresos
Con el diseño e impartición de cursos de capacitación como actividad principal del
negocio, se realizó la estimación de los ingresos a la empresa producto de esta actividad
en base al objetivo mensual de ventas, la cantidad de vendedores planteada y el ingreso
por venta (precio del curso):
Objetivo mensual de ventas 2Vendedores 4Total cursos al mes 8Ingreso por venta $ 24,000.00 Ingreso mensual estimado $ 192,000.00
Figura 92 Estimación de los ingresos mensuales de la empresa.
Presupuesto de egresos
Para un análisis financiero más detallado, podemos clasificar los egresos
mensuales de la empresa en fijos y variables.
Los costos variables dependen directamente del esfuerzo realizado para obtener
los ingresos. A continuación se muestra la estimación de los costos variables
considerando una duración de 2 días con 10 participantes:
Descripción Monto % de venta Comisión de venta $ 3,000.00 12.5% Honorarios del instructor $ 3,000.00 12.5% Renta de la sala de capacitación $ 1,725.58 7.2% Renta de equipo de cómputo $ 3,220.00 13.4% Impresión de materiales $ 600.00 2.5%
Total $ 11,545.58 48.1%
Figura 93 Relación de costos variables por un curso de 2 días a 10 participantes.
Por otro lado, los costos fijos se mantienen estables dentro de un rango de ventas
entre 0 y 20 cursos al mes La siguiente tabla muestra los costos fijos:
Descripción Importe
101
Sueldos y Salarios $ 69,000.00 Director General $ 10,500.00 Gerentes (4 @ $8,500 c/u) $ 34,000.00 Secretaria $ 5,000.00 Vendedores (3 @ $3,250 c/u) $ 9,750.00 Instructores (3 @$3,250 c/u) $ 9,750.00
Gastos Corrientes $ 11,557.38 Electricidad $ 2,500.00 Renta oficinas virtuales $ 1,557.38 Renta espacio de trabajo $ 2,500.00 Gasolina $ 3,000.00 Telefonía Celular $ 2,000.00
Consumibles $ 6,000.00 Papelería $ 1,500.00 Consumibles $ 2,000.00 Impresos promocionales $ 2,500.00
Comunicaciones $ 2,268.90 Línea negocio (3 @ $517.50) $ 1,552.50 Multilínea Negocio (3 @ $67.85) $ 203.55 Infinitum 1000 plus $ 399.00 Correo Negocios (5 cuentas) $ 113.85
Financiamiento $ 3,224.49 Equipo de cómputo $ 3,224.49
Total $ 92,050.77
Figura 94 Costos fijos dados los sistemas de trabajo planteados.
De esta forma, los egresos totales de la empresa con una venta de 8 cursos son:
Costos Variables con 8 cursos $ 92,364.64 Costos Fijos $ 92,050.77
Total $ 184,415.41
Figura 95 Costos totales al mes
Proyección del flujo de efectivo
De acuerdo con las cifras provistas por los presupuestos anteriores, el flujo de
efectivo resulta ser positivo.
Ingresos $ 192,000.00 Egresos $ 184,415.41
Saldo $ 7,584.59
Figura 96 Flujo de Efectivo Mensual estimado.
Estado de resultados para los primeros 12 meses
La información que provee el estado de resultados es una entrada muy importante
para realizar el análisis financiero que permitirá conocer si el proyecto es rentable.
102
Concepto $ %Ventas $ 2,304,000.00 100.00%
Comisión de ventas $ 288,000.00 12.50%Costo de ventas $ 820,375.68 35.61%
Utilidad bruta $ 1,195,624.32 51.89%Sueldos y salarios $ 828,000.00 35.94%Otros gastos $ 276,609.24 12.01%
Utilidad antes de impuestos $ 91,015.08 3.95%ISR ( @ 34% ) $ 30,945.13 1.34%
Utilidad neta $ 60,069.95 2.61%Reinversión en la empresa $ 9,010.49 0.39%
Utilidad a repartir $ 51,059.46 2.22%PTU ( @ 10% ) $ 5,105.95 0.22%
Dividendos $ 45,953.51 1.99%
Figura 97 Estado de Resultados para los primeros 12 meses
Balance General
El Balance General permite observar la situación financiera de la empresa
mediante la relación que guarda el Activo respecto al Pasivo y al Capital Contable.
Año 0 Año 1Concepto $ % $ %
Activos $151,125.27 100.00% $153,886.79 100.00%Bancos $ 92,050.77 60.91% $ 94,812.29 61.61%Mobiliario $ 7,377.00 4.88% $ 4,868.82 3.16%Equipo de cómputo $ 47,341.00 31.33% $ 31,245.06 20.30%Telefonía $ 4,356.50 2.88% $ 2,875.29 1.87%Depreciación $ - 0.00% $ 20,085.33 13.05%
Pasivos $ 97,341.00 64.41% $ 73,670.50 47.87%Financiamiento Eq. Cómputo $ 47,341.00 31.33% $ 23,670.50 15.38%Crédito Bancario $ 50,000.00 33.09% $ 50,000.00 32.49%
Capital Contable $ 53,784.27 35.59% $ 77,051.79 50.07%Capital social $ 42,050.77 27.83% $ 53,784.27 34.95%Aportación accionaria $ 11,733.50 7.76% $ 14,257.03 9.26%Reinversión de utilidades $ - 0.00% $ 9,010.49 5.86%
Pasivos + CC $151,125.27 100.00% $150,722.29 97.94%
Figura 98 El balance General para el inicio de operaciones y al primer año.
Supuestos utilizados en los estados financieros
Durante el análisis de los presupuestos para realizar los estados financieros, se
tomaron en consideración algunos supuestos económicos que pueden estar sujetos a
variación. A continuación se presentan los supuestos:
Supuestos UtilizadosTasa de Inflación anual 5%
103
Tasa de depreciación anual 33%Plazo de financiamiento 2 añosCapital de trabajo 1 mesTiempo de vida del proyecto 5 añosBeta del proyecto 1.25Tasa de crecimiento anual 5%
Figura 99 Supuestos utilizados en los estados financieros
Es posible que algunos de estos supuestos sufran modificación durante la
implantación del PN, por lo que será necesario realizar ajustes en caso necesario.
Plan de trabajo
A continuación se presentan las actividades más relevantes del Plan de Trabajo
para el desarrollo del Análisis Financiero y el establecimiento del Área de Finanzas:
Obtener Cotizaciones.
Crear los Presupuestos del Proyecto.
Realizar Estados Financieros.
Diseñar los Sistemas de Trabajo de la Empresa.
Realizar Análisis Financiero.
Obtener Conclusiones.
Proceso de gestionar la cobranza del servicio
El proceso de Gestionar la Cobranza del Servicio es importante para mantener los
flujos de dinero dentro de la empresa y evitar que la cartera vencida sea un problema para
las finanzas.
Este proceso, se lleva a cabo internamente en la empresa debido a que el
despacho contable no cuenta con el servicio propio de una agencia gestora de cobranzas.
Esto le da a la empresa la oportunidad de implantar políticas de cobro de acuerdo con sus
necesidades.
A continuación se muestra el diagrama de flujo de este proceso, que, como se
puede observar, está ligado con el resto del servicio.
104
Figura 100 Proceso de Gestionar la Cobranza del Servicio.
Proceso de compras
Recibir la Factura del Servicio
Emitir Cheque / Realizar
transferencia electrónica
Verificar la disponibilidad de
saldo en la cuenta bancaria
Fin
Inicio
¿Es Correcta?
Verificar los datos del proveedor
Factura
Cheque / Comprobante
¿Saldo Suficiente?
Abonar dinero para cubrir el
monto del pago
¿Datos Correctos?
Corregir los datos del proveedor
Sí
No
Sí
No
Sí
ODTVerificar la
Factura contra el servicio
contratado
Notificar al cliente y solicitar
correcciones
Figura 101 Proceso de Compras.
105
El proceso de compras, se refiere a los pagos a los proveedores por la
contratación de sus servicios.
Indicadores de finanzas
Indicador Cómo se obtiene Significado
Cartera vencidaMonto de cuentas por cobrar con un período
mayor a 3 meses
Eficacia en la actividad de ventas.
Días promedio de cobranza de la cartera
Cantidad de cursos impartidos en el mes
Eficiencia en la actividad de cobranza.
Saldo promedio en lacuenta bancaria
Promedio del saldo diario en la cuenta bancaria Liquidez.
SolvenciaSaldo en la cuenta
bancaria / Deudas a corto plazo
Razón de Liquidez.
ROI Utilidad Neta/ActivosTotales Rentabilidad.
Figura 102 Indicadores del área de Finanzas.
Objetivos del área de finanzas Tener una cartera vencida menor al 5% de las ventas anuales.
Conseguir un promedio de cobranza menor a 20 días.
Mantener un saldo en la cuenta bancaria superior a los $15,000.-
Plan de calidad para el proceso de finanzasSe establecieron los planes de calidad para cada uno de los procesos del Área de
Producción, en los cuales se identifican los responsables, los recursos, los indicadores del
proceso y sus objetivos.
Análisis Financiero de Rentabilidad del proyectoCosto del financiamiento (WACC)
Factor Símbolo Valor
Proporción del capital Wc 31.27%Proporción de la deuda Wd 68.73%
Costo del capital Kc 16.90%
Costo de la deuda Kd 20.40%
Tasa de impuestos t 38.00%
106
J-Mo, 26/01/08,
Se añadió todo este apartado que le da sustento a la toma de decisiones en la inversión del proyecto.
Figura 103 Datos de entrada para el cálculo del costo de financiamiento.
El resultado, utilizando la técnica del costo promedio ponderado del capital se
muestra a continuación:
WACC = 17.30%
Flujos de Efectivo
Inversión Inicial - $ 141,625.27
Retorno 1er año $ 45,953.51
Retorno 2do año $ 48,251.19
Retorno 3er año $ 50,663.75
Retorno 4to año $ 53,196.94
Retorno 5to año $ 55,856.78
Figura 104 Flujos de efectivo para la duración del proyecto.
Se estima un incremento del 5% de los retornos durante el periodo de vida del
proyecto. A partir de estos flujos se estimará el Valor Presente Neto y TIR.
Valor Presente Neto (VPN)
VPN = $14,722.98
El VPN es positivo, por lo tanto la inversión trae consigo un rendimiento a favor.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR = 22.33%
El valor obtenido en la TIR es mayor que el costo del capital WACC. Esa
diferencia positiva indica un resultado favorable para el proyecto.
Retorno Sobre la Inversión (ROI)
ROI = 10.40%
Considerando el Valor Presente Neto y el monto de la inversión para este
proyecto, obtenemos una ganancia del 10.40%.
107
Calidad
Objetivos del área de calidad Diseñar e Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en la Empresa.
Mantener y mejorar el SGC, una vez en funcionamiento.
Responsable del Sistema de Gestión de la CalidadJorge Moreno V.
Política de calidad“Brindar a nuestros clientes un servicio de capacitación acorde a sus necesidades,
diseñando los contenidos y materiales con las herramientas informáticas más difundidas y
sofisticadas del mercado.”
Auditorías internasEl responsable del SGC se encargará de programar las auditorías internas
necesarias para conocer el estado del Sistema con el fin de considerar una posible
certificación en base a la Norma ISO 9001:2000.
Documentación del Sistema de Gestión de la CalidadLa documentación correrá a cargo por el propio personal de la empresa, sin
embargo el control de los documentos se llevará a cabo en formatos electrónicos.
108
Proceso de acción correctivaEl objetivo es corregir las causas de los problemas detectados durante la
operación de la Empresa.
Este proceso se lleva a cabo por el gerente de cada departamento con la
asistencia del gerente de calidad quien además es el responsable del SGC y el
representante de la dirección.
A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso de Acción Correctiva:
Figura 105 Proceso de Acción Correctiva.
Proceso de acción preventivaEste proceso está dirigido a atender la esencia de la mejora continua en la
empresa.
109
Documentar el proyecto de
mejora
Realizar un estudio de viabilidad
Implantar el proyecto de
mejora
Fin
InicioFormato Acción
PreventivaProponer el proyecto de
mejora
Analizar los resultados de la
mejora
¿Existe mejora?No
Definir nuevos objetivos del
proceso
Sí
Indicadores del áreaRevisar el
proyecto
Figura 106 Proceso de Acción Preventiva.
110
Resumen ejecutivoEl propósito del Resumen Ejecutivo es la de presentar a posibles inversionistas o
instituciones crediticias lo más relevante del PN y por lo tanto, no es adecuado incluir los
elementos del SGC que dan cumplimiento a la Norma ISO 9001:2000. En base a la
propuesta de Joanne Eglash, se sugiere la siguiente estructura del resumen ejecutivo:
Naturaleza del Negocioo Descripción de la ideao Justificación de la empresao Nombre de la empresao Giro de la empresao Ubicación de la empresao Descripción del producto o servicios
Estudio de mercadoo Características del segmento del mercadoo Descripción del producto o servicioso Demanda potencialo Estudio de la competenciao Conclusiones del estudio de mercadoo Mensaje publicitarioo Precio del producto
Produccióno Especificaciones del producto o servicioo Equipo e instalacioneso Materia primao Identificación de proveedores y cotizacioneso Capacidad instalada de la plantao Mano de obra requerida
Recursos Humanoso Administración de sueldos y salarioso Régimen más conveniente para la empresao Aspectos fiscaleso Aspectos legales para la implementación de la empresa
Finanzaso Presupuesto de instalacióno Capital socialo Opciones de financiamientoo Créditoso Presupuestos de ingresoso Presupuestos de egresoso Estado de resultados para los primeros 12 meseso Supuestos utilizados en los estados financieros
111
o Estados financieroso Análisis financiero de rentabilidad del proyecto
5.3 Conclusiones y Observaciones de la Implementación del Sistema Integrado: Caso de una Empresa de Capacitación en TI
Aunque el cuestionario de autoevaluación que se incluye en ISO 10014 es una
poderosa herramienta para diagnosticar las áreas de oportunidad de las empresas en su
esfuerzo por conseguir beneficios económicos, no es adecuado para evaluar ideas de
negocio debido a que evalúa resultados y el desempeño.
Cabe destacar que la aplicación del cuestionario de autoevaluación fue posible
debido a que los participantes del proyecto tenían una experiencia previa con una idea de
negocio. Es decir, existía información clara sobre los sistemas de trabajo como para
evaluar su desempeño y resultados.
La actividad de planeación fue muy importante y considerar un mayor nivel de
detalle de los procesos internos ayudó a investigar y plantear ideas más sólidas respecto
a cómo debería de funcionar la empresa.
Una de las principales preocupaciones de los participantes del proyecto al
desarrollar el Plan de Negocio que incorporara los requisitos de la Norma ISO 9001:2000
era el divulgar los sistemas de trabajo. A pesar de ello, rápidamente comprendieron que
un resumen ejecutivo que no contuviera información detallada bien podría cumplir el papel
de comunicar la idea de negocio a posibles inversionistas, proveedores y clientes.
112
Conclusiones y Observaciones
113
Conclusiones y Observaciones por Capítulo
Conclusiones y Observaciones GeneralesEl servicio de capacitación en herramientas de TI ha madurado desde la adopción
de dichas herramientas por parte de las empresas. Un elemento clave que demuestra
dicha madurez es la preocupación de las desarrolladoras de TI por certificar a los
instructores y las empresas que imparten cursos de capacitación.
A pesar de los beneficios que esto puede traerle a la empresa de capacitación
como el disponer de un diferenciador respecto a una gran cantidad de escuelas que no
cuentan con un certificado. En México, aún es reducido el número de organizaciones
certificadas por una empresa desarrolladora de TI. Esto significa una buena oportunidad.
Aparentemente, pudieron complementarse adecuadamente el formato del Plan de
Negocios y la Norma ISO 9001:2000. Las matrices para hacer la comparación entre
ambas metodologías indicaron claramente los temas en los que no existía una notoria
correspondencia y el desarrollo de los contenidos resultó en una interpretación aterrizada
y concreta de la Norma en el Plan de Negocios.
El diagnóstico inicial de la empresa significó un gran cambio entre el proyecto
original y concebir una empresa completamente nueva y distinta. Podría decirse que se
trata de un replanteamiento completo desde la visión anterior a la nueva la idea de
negocio.
Al ir desarrollando el contenido propuesto por el nuevo Plan de Negocios, se
reafirmó el cambio de paradigma, el lenguaje de los participantes del proyecto cambió, el
mercado y el cliente se definieron mejor que antes, y sobre todo se entendieron mejor las
responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo.
A pesar de que para el proyecto, no está agotado el tema de ISO 10014, pues aún
queda por definir la manera de evaluar sistemáticamente la rentabilidad y el crecimiento
del negocio, ello trasciende a los alcances del Plan de Negocios y el propósito de
reestructurar una empresa. Más bien, se trata de una etapa diferente en la cual los
participantes del proyecto aplicarían la evaluación de acuerdo con ISO 10014.
114
J-Mo, 14/01/08,
Ampliar: Abrir un apartado de recomendaciones para alguien interesado en profundizar sobre el tema.
J-Mo, 14/01/08,
Eliminar: Fueron movidos al final de cada capítulo.
RecomendacionesEste proyecto integró un sistema de gestión de calidad y el contenido del Plan de
Negocios con el propósito de establecer una empresa que cuente con los elementos
necesarios para certificarse con un menor esfuerzo bajo la Norma ISO 9001:2000.
El proceso de análisis y de integración mostró que existe compatibilidad entre
ambos instrumentos que, si bien cumplen objetivos distintos, requieren del conocimiento
de la empresa y de su entorno en áreas comunes.
Además de las normas de gestión de la calidad, existen normas de gestión en
temas como el medio ambiente, la seguridad informática y la responsabilidad social que
también pueden ser materia de análisis para desarrollar el plan de negocios de una
empresa cuya naturaleza así lo requiera. Por ejemplo, una planta de reciclaje de
materiales tóxicos centrará su preocupación en el medio ambiente, un datacenter
requerirá tomar en cuenta la norma sobre la seguridad informática o una empresa que
considere entrar a una industria socialmente controvertida.
Puede resultar interesante la integración de dichas normas en el Plan de
Negocios, tomando en cuenta que a veces se requieren de cuantiosas inversiones para
cambiar los sistemas de trabajo con el fin de establecer un nuevo sistema de gestión.
Por otro lado, algunas empresas que cuentan con certificados en ISO 9001
además buscan certificarse en ISO 14001, ISO 27001, ISO 26001, OHSAS 18000, entre
otras normas. Algunas empresas adoptan los sistemas de gestión de manera paulatina,
sin embargo existen empresas que piensan en sistemas integrados.
Es posible diseñar un sistema integrado y estructurarlo de tal forma en que sea
posible analizar la viabilidad de incorporarlo en un Plan de Negocios, aunque para ello se
requeriría de un esfuerzo mucho mayor al de integrar una sola norma al Plan de
Negocios.
115
J-Mo, 19/01/08,
Se agregó sección.
Apéndice 1 Cuestionario de Autoevaluación Detallada ISO 10014Preguntas de autoevaluación detalladas relacionadas con los ocho principios de gestión.
Referencia del subnumeral para el numeral 5 y el Anexo B de esta norma.
Nivel de Madurez(M)
(1= alto,5= bajo)
Nivel de beneficio(B)
(1= bajo, 10= alto)
Clasificación de prioridad final (MxB)
1. Enfoque al cliente (Ref. subnumeral ref: 5.1) Clasificación 6to.
¿La organización puede demostrar que…… ha identificado los mercados/grupos de clientes apropiados para obtener el mejor beneficio financiero y económico para la organización?… las necesidades de los clientes se entienden completamente?… las necesidades de la cadena de suministro se entienden apropiadamente?… las expectativas de los clientes y de la cadena de suministro relacionada se entienden completamente?… lo anterior se ve reflejado en el proceso de gestión por objetivos?… los objetivos son transmitidos en cascada en forma eficaz a todos los empleados apropiados?… se adopta un enfoque justo y equilibrado a través de toda la variedad de clientes?… las inquietudes y quejas de los clientes se entienden, se miden y se actúa apropiadamente en relación con ellas?… se logra un equilibrio en la cadena de suministro para la satisfacción duradera de los clientes?… la organización suministra los recursos necesarios y cumple los requisitos de los clientes, reconociendo la necesidad de un desarrollo conjunto si se requiere?… se examinan los cambios en las condiciones del mercado, incluida la competitividad?2. Liderazgo (ref. numeral 5.2) Clasifica
ción 3ro.¿Los líderes de la organización…… consideran y abordan en forma eficaz su estrategia, política, planes de negocio y las necesidades de todas las partes interesadas (clientes, socios, empleados, proveedores y sociedad) para posibilitar el logro de beneficios financieros y económicos?… comunican un rumbo, política, planes y desempeño de la organización claros y cualquier información importante pertinente a la sostenibilidad de la organización?… establecen objetivos que representen reto pero que sean realistas y comprensibles para que sean transmitidos en cascada a (y si es apropiado, que sean desarrollados por) equipos de trabajo e individuos?… crean y mantienen un ambiente apropiado que le posibilite a los empleados comprometerse totalmente en el logro de los objetivos, incluída la satisfacción del cliente y la mejora contínua?… crean y mantienen valores compartidos, imparcialidad, apertura y
116
modelos de funciones éticas en todos los niveles de la organización y en sus transacciones con proveedores y clientes?… demuestran compromiso, crean confianza y eliminan el temor de la organización?… suministran al personal los recursos requeridos, la formación y la libertad para actuar en forma eficaz con responsabilidad y reportando acciones?… motivan, estimulan y reconocen las contribuciones laborales del personal?… establecen unidad de propósito y rumbo para la organización, con una comunicación clara y exacta entre todos los niveles?… promueven y apoyan los grupos de trabajo en colaboración que involucran empleados, clientes, proveedores y otras partes interesadas?… promueven y recompensan la innovación y la creatividad en la organización?… estimulan la retroalimentación de individuos y grupos de trabajo y actúan apropiadamente en relación con sus sugerencias, incluido el suministro de retroalimentación?3. Participación del personal (Ref. numeral 5.3) Clasifica
ción 2do¿Los empleados demuestran que…… usan sus capacidades para obtener beneficios financieros y económicos para la organización?… contribuyen eficazmente a lograr los objetivos de la organización?… reconocen la necesidad de innovación y creatividad significativas?… entienden la importancia de su función?… identifican las limitaciones para su desempeño y discuten abiertamente problemas y puntos cruciales?… aceptan la pertenencia y responsabilidad para la resolución de problemas?… buscan oportunidades de mejorar su competencia?… comparten libremente el conocimiento y experiencia?… están deseosos de participar en colaboración con otros empleados, clientes, proveedores y otras partes interesadas pertinentes?4. Enfoque basado en procesos (ref. subnumeral 5.4) Clasifica
Ción 4to.¿Es empleado eficazmente mediante…... la definición de actividades necesarias para lograr los beneficios financieros y económicos deseados dentro de cualquier proceso?… el reconocimiento y gestión totales de las actividades interdependientes/interrelacionadas, los recursos y las salidas del proceso?… la definición de la responsabilidad y obligación de reportar claras para manejar las actividades clave?… la compresnsión de las capacidades de las actividades/procesos claves por medio de la medición y análisis?… el enfoque hacia factores pertinentes (por ejemplo: empleados, máquinas, métodos, materiales, medio ambiente) que mejorarán las actividades y procesos claves?… la evaluación/priorización de riesgos, consecuencias e impactos, de las actividades/procesos sobre los clientes, proveedores y otras partes interesadas?
117
5. Enfoque de sistema para la gestión (ref. subnumeral 5.5) ClasificaCión 7to.
¿Es empleado en forma eficaz por la organización mediante…… la definición de los procesos necesario para lograr los beneficios financieros y económicos deseados dentro del sistema general de la organización?… la identificación/comprensión/gestión de los procesos interrelacionados/interdependientes involucrados en el sistema general de la organización?… la comprensión del efecto sobre las limitaciones y capacidades potenciales generales de recursos, teniendo en cuenta la interdependencia de los procesos?… la estructuración e integración de la gestión de los procesos/recursos para lograr los objetivos generales de la organización en forma eficaz y eficiente?… el uso óptimo de procesos específicos para el beneficio de todo el sistema?… la comprensión de las funciones y responsabilidades necesarias para lograr el éxito global evitando las barreras en las interfaces?… la mejora continua de todo el sistema a través de la medición y evaluación apropiadas, evitando que una denominada “mejora” en un área cause deterioro en otra?… colaboración de todas las partes pertinentes (por ejemplo: diferentes grupos de empleados, incluida cooperación transfuncional, clientes, socios, proveedores) para la mejora continua dirigida a obtener incrementos en los beneficios financieros y económicos?6. Mejora continua (ref. subnumeral 5.6) Clasifica
ción 1ro.¿Se logra…… mediante una filosofía coherente en toda la compañía, que estimula o apoya la mejora continua para el beneficio financiero y económico de la organización?… proporcionando al personal formación sobre métodos y herramientas que les posibiliten obtener una mejora en sus productos y/o procesos?… por cada individuo/grupo de trabajo en la organización que tiene objetivos coordinados pertinentes que deberían dar como resultado mejora continua de los beneficios financieros y económicos?… mediante la implementación de mediciones/mecanismos de seguimiento eficaces para rastrear y evaluar las mejoras continuas de los beneficios financieros y económicos?… mediante la evaluación/selección de ideas de mejora apropiadas para implementar aquellas que son adecuadas para lograr beneficios financieros y económicos?… reconociendo y aceptando mejoras en el logro de los beneficios financieros y económicos?7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones(ref. subnumeral 5.7)
Clasificación 5to.
¿Se utiliza al…… poner a disposición los datos e información necesarios, con el fin de posibilitar el logro de beneficios financieros y económicos?… asegurarse de que los datos y la información son confiables y exactos?… suministrar acceso a datos, información y herramientas que permiten
118
la realización eficaz de análisis claves, por ejemplo: revisiones financieras y económicas, predicción de la demanda, planificación, medición del desempeño y análisis de procesos?… asegurarse de que los datos e información tienen la capacidad de indicar los efectos de las interrelaciones entre los procesos para evitar que una denominada “mejora” en un área, cause inconvenientes en otra?… toma de decisiones y realización de acciones fundamentadas en análisis basados en hechos, equilibradas con la experiencia e intuición cuando es necesario?8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor(ref. subnumeral 5.8)
Clasificación 8vo.
¿Se logran mediante…… un proceso eficaz para la evaluación/selección/monitoreo de sus proveedores y socios de la cadena de suministro para asegurar beneficios financieros y económicos globales?… comunicación eficaz (desde/hacia) sus proveedores/socios en la cadena de suministro, reconociendo la interdependencia entre ellos y la organización/cliente?… el establecimiento de relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con consideraciones a largo plazo, el establecimiento de actividades de mejora y desarrollo conjuntas en donde es necesario, incluida la solución oportuna a otros problemas y la obtención de beneficios financieros y económicos?… el compartir información y planes futuros por parte de la organización, con sus proveedores y socios de la cadena de suministro, en donde sea apropiado, para obtener beneficios mutuos?… el reconocimiento de los logros y mejoras, particularmente aquellos motivados por el proveedor o los socios de la cadena de suministro?… el suministro de retroalimentación a los proveedores y socios de la cadena de suministro, por parte de la organización?… el recibo de retroalimentación regular por parte de la organización sobre su propio desempeño, de parte de los proveedores y los socios de la cadena de suministro?… el trabajo de la organización con los proveedores y los socios de la cadena de suministro para reducir los costos y brindar beneficios financieros y económicos adicionales a los clientes y a otras partes interesadas?
119
Apéndice 2 Creación y prestación de servicios32
Plan Anual
Exposición a los activos operacionales
•Tipo de instalaciones físicas•Tipo de equipo•Clase de información y tecnologías•Tipo de recursos humanos
Exposición del posicionamiento en el mercado
•Tipo de producto•Características distintivas•Segmentos del mercado objetivo
Análisis de la asignación de recursos
Análisis de oportunidades del mercado
Concepto de las operaciones de servicios
•Esfera de acción geográfica de las operaciones:•Áreas a la que se presta el servicio•Una sola ubicación versus múltiples
ubicaciones•Ubicación de las instalaciones•Eslabones de telecomunicaciones
•Horarios•Horas/días/temporadas del servicio•Continuo versus intermitente•Frecuencia
•Diseño y disposición de las instalaciones•Despliegue de activos operacionales
•Qué tarea•Dónde•Cuándo
•Ventaja mediante activos operacionales intermediarios
•Ventaja mediante activos de los clientes•Tareas específicas asignadas a las
operaciones en el escenario y tras bambalinas
Concepto de la mercadotecnia de servicios
•Qué beneficios obtiene el cliente con:•El producto fundamental•Los servicios suplementarios•Los niveles de confiabilidad del servicio•Su accesibilidad
•A qué costo:•Dinero•Tiempo•Esfuerzo mental•Esfuerzo físico
Proceso de prestación del servicio
32 Lovelock, Christopher, Mercadotecnia de servicios, 3ra ed., Pearson Educación, México, 1997, p 313
120
(Continuación)
Proceso de prestación del servicio•Secuencia de los pasos de la prestación del servicio•Grado de delegación•Naturaleza del contacto entre los clientes y el proveedor
•El cliente visita al proveedor•El proveedor visita al cliente•Transacciones a distancia prudente
•Naturaleza del proceso•Se presta servicio a los clientes en grupos•Se presta servicio a los clientes individualmente•Los clientes mismos se presan el servicio (autoservicio)
•Protocolo para la asignación de una capacidad limitada•Procedimientos de reservaciones•Procedimientos para formarse en fila
•Imagen y ambiente•Libretos y protocolos para los empleados•Variaciones en decoración, iluminación y música
Evaluación del desempeño•Realizada por los clientes•Realizada por los gerentes•Realizada por los empleados
Concepto de la mercadotecnia de servicios
Concepto de las operaciones de servicios
121
GlosarioBalanced Scorecard. Herramienta de calidad que sintetiza los indicadores más
importantes del desempeño de una organización.
Business Intelligence. Conjunto de herramientas informáticas que generan reportes dinámicos sobre la información contenida en bases de datos.
Cascada de Compromisos. Listado de responsabilidades individuales en un proyecto.
Certificado de calidad. Documento que establece la conformidad de un sistema de aseguramiento de calidad a una norma.
CPLS. (Certified Partner for Learning Solutions) Programa de Socios Certificados para Soluciones de Aprendizaje de Microsoft Corporation.
Hardware. Porción física y tangible de los equipos de cómputo.
Ofimática. Aplicaciones informáticas de oficina contenidas en suites como el MS Office.
PN (Plan de Negocios). Documento que establece los sistemas de trabajo con los cuales se ha de ejecutar una idea de negocios.
PMBOK. (Project Management Body of Knowledge) Guía de las mejores prácticas en la administración de proyectos.
Proceso. Conjunto de actividades relacionadas entre sí que transforman una entrada en una salida bien definida.
Producto. Bien o servicio con características inherentes que busca satisfacer una necesidad específica de un cliente o un conjunto de clientes.
Proyecto de Inversión. Estudio que establece los recursos necesarios para ejecutar un Plan de Negocios. La manera de evaluar un proyecto de inversión es mediante el análisis de rentabilidad.
Router. Dispositivo que interconecta y concentra el flujo de información de varias PC’s.
Sala de capacitación. Espacio equipado con la infraestructura necesaria para impartir un curso de capacitación a un grupo de estudiantes.
Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados que mediante un proceso, transforman una entrada en una salida.
Software. Programas, ya sean Sistemas Operativos o Aplicaciones que le dan funcionalidad al hardware.
Virtualización. Simular uno o más equipos de cómputo en una sola pieza de hardware.
WLAN (Wireless Local Access Network). Red inalámbrica que permite interconectar varias computadoras mediante un Router inalámbrico.
122
BibliografíaAlcaraz R., Rafael, et Al., El emprendedor de éxito, México: Ediciones Digitales,
2000.
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