Propuesta de optimización al proceso de compras en el ...

Propuesta de optimización al proceso de compras en el departamento de ferretería de

Maravillas Centro Comercial

Autores:

Ernesto Acevedo Hernández

Andrés García Rojas

Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Barrancabermeja

2018

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Propuesta de optimización al proceso de compras en el departamento de ferretería de

Maravillas Centro Comercial

Autores:

Ernesto Acevedo Hernández

Andrés García Rojas

Presentado para optar el título de:

Administrador de empresas

Asesor:

Oscar Augusto Bueno Cadena

Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Barrancabermeja

2018

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Tabla de Contenido

Resumen ..................................................................................................................................... 1

Introducción ............................................................................................................................... 3

Descripción del Estudio ............................................................................................................. 4

El problema y su Importancia .................................................................................................... 6

1. Planteamiento del Problema ............................................................................................... 6

Pregunta Problema ..................................................................................................................... 8

Justificación ................................................................................................................................ 8

Objetivos .................................................................................................................................. 10

2. Objetivo General ............................................................................................................... 10

3. Objetivos Específicos........................................................................................................ 10

Marco Referencial .................................................................................................................... 11

Marco Conceptual .................................................................................................................... 15

Marco teórico ........................................................................................................................... 19

Metodología ............................................................................................................................. 20

4. Tipo de metodología ......................................................................................................... 20

5. Recopilación de la información ........................................................................................ 21

6. Análisis de Información. ................................................................................................... 22

Desarrollo ................................................................................................................................. 22

7. Diagnóstico ....................................................................................................................... 22

iv

8. Componente de Costes ...................................................................................................... 22

Componente Calidad ................................................................................................................ 30

Componente Entrega ................................................................................................................ 32

Componente Flexibilidad ......................................................................................................... 35

Propuesta de optimizar el departamento de compras. .............................................................. 37

Propuesta de Optimización. ..................................................................................................... 37

Evaluación y selección de proveedores .................................................................................... 46

Calificación de Proveedores ..................................................................................................... 47

9. Formato orden de compra ................................................................................................. 49

Conclusiones ............................................................................................................................ 53

Recomendaciones ..................................................................................................................... 54

Bibliografía .............................................................................................................................. 55

v

Tabla de Figuras

Tabla 1: cadena de valor Porter (1985)….……………………………………………….12

Tabla 2: teoría componentes prioritarios en compras Hayes y Wheelwrigth (1984)…....13

Tabla 3: tabulación componente costes…………………………………………………..19

Tabla 4: gráfica componente costes……………………………………………….……...20

Tabla 5. tabulación componente calidad…………………………………………………23

Tabla 6. gráfica componente calidad……………………………………………..………24

Tabla 7: tabulación componente entrega…………………………………………………25

Tabla 8. gráfica componente entrega……………………………………………………..25

Tabla 9: tabulación componente flexibilidad……………………………………………..26

Tabla 10: gráfica componente flexibilidad………………………………………………..27

Tabla 11. gráfica inventario ABC coste valores…………………………………………..29

Tabla 12: gráfica inventario ABC coste porcentajes………………………………..……30

Tabla 13: tabulación inventario ABC por unidades rotadas valores……………………..30

Tabla 14: gráfica inventario ABC por unidades rotadas porcentaje……………………....31

Tabla 15: gráfica inventario ABC por beneficio valores……………………………….…32

Tabla 16. gráfica inventario ABC por beneficio porcentajes………………………….…..32

Tabla 17: criterio selección proveedores…………………………………………….……33

Tabla 18: calificación de proveedores………………………………………………….…33

Tabla 19: evaluación del proveedor……………………………………………………….34

Tabla 20: reevaluación de proveedores…………………………………………………...34

Tabla 21: procedimiento de compras………………………………………………………34

Tabla 22: formato orden de compra……………………………………………………….36

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1: departamento ferretería Almacén Maravillas Centro Comercial………….23

Ilustración 2: bodega Almacén las Maravillas…………………………………………...28

Ilustración 3: mapa de la bodega………………………………………………………….37

Ilustración 4. puerta de la bodega almacén las maravillas……………………………….37

1

Resumen

El objeto del presente documento está orientado a generar una propuesta que permita el

desarrollo más eficiente del proceso de compras en el departamento de Ferretería de Maravillas

Centro Comercial, Partiendo de la teoría de cadena de valor de Michael Porter (1986) la cual

considera las compras como una de las actividades funcionales de apoyo en el ejercicio de

cualquier organización.

Adicionalmente se aborda el proceso de compras desde la perspectiva teórica de Hayes, R.H. y

Wheelwright, S.C. (1984) quienes presentan la función estratégica de compras desde los

componentes Costes, Calidad, Entrega y Flexibilidad los cuales funcionarán como guía para

implementar las diferentes acciones y herramientas para el proceso de optimización del

departamento de compras.

La propuesta tiene como objetivo lograr un mejoramiento sobre el proceso de compras,

permitiendo establecer con mayor fiabilidad pedidos, mantener unas existencias adecuadas al

desempeño del almacén que maximicen la eficiencia entre costo de almacenamiento y la

satisfacción del cliente.

Palabras Clave: proceso de compras, gestión de inventarios, existencias.

2

Abstract

This document is to propouse a new model for buying in hardware store department in the

Almacén Maravillas Centro Comercial. Starting in the Value Chain concept for Porter (1985) in

the considers the purchaising Department a generic support activity in all organization.

Additionally it’s approach to the process puchaising form the theory of Hayes, R.H. and

Wheelwright, S.C. (1984) to show the function of purchaising from components Costs, Quality,

Delivery and Flexibility. Thats component it’s the guide to implement the different activities and

tools for the optimization of the department puchaising.

The objetive whit ths work is achive a improvement on the purchaising process, increasing

reliability in orders, keep adequate stocks and maximize the margins of the business

Keywords: Purchasing Process, Inventory Management, Stock.

3

Introducción

Las empresas de sector retail se enfrentan a diversos desafíos para poder mantener su posición

en el mercado, principalmente por la creciente competencia que genera constantes ataques desde

diferentes frentes, el entorno empresarial que cada día es más exigente desde lo legal, lo

cambiantes deseos y expectativas de los clientes, los desafíos económicos entre otros, impulsan a

las empresas a estar en un proceso dinámico de actualización de sus operaciones.

Uno de los teóricos más influyentes es Michael Porter quien en su libro “Ventaja competitiva:

crear y mantener un rendimiento superior” presenta el concepto de cadena de valor, el cual divide

la organización en dos grandes áreas funcionales la empresa; las actividades primarias y las

actividades de apoyo. Dentro de las actividades primarias se establece la logística de entrada, las

operaciones, la logística de salida, el mercadeo, las ventas, el servicio y el margen, por otro lado,

las actividades de apoyo incluyen la infraestructura, la administración de los recursos humanos, el

desarrollo tecnológico y el abastecimiento. (Porter, 1985)

Siguiendo esa línea de interpretación de la organización, se entiende que la función del

departamento de compras es fundamental para el desarrollo empresarial, más aún en una empresa

de comercio al por menor como el caso de Maravillas Centro Comercial, por tanto, profundizar en

el concepto de almacenamiento es necesario para poder realizar un proceso de mejoramiento en

esa organización.

4

Para entender mejor el proceso de abastecimiento y compras, se parte de lo expresado por

(Hayes, (1984))el cual comprende que el proceso funcional de compras se descompone en costes,

calidad, entrega y flexibilidad, haciendo que en la medida que se tengan en cuenta todos estos

factores la organización pueda reducir costos de adquisiciones y almacenamiento, permitiendo que

la función de ventas y mercadeo se pueda desarrollar mejor.

Es menester para la organización realizar la constante actualización en sus procesos que en este

caso se enfoca en compras, permiten crear las herramientas y las acciones necesarias para una

gestión que genere valor a los clientes y mantenga la empresa en altos niveles de competitividad.

Descripción del Estudio

Para desarrollar el presente estudio, se parte de elaborar un diagnóstico del proceso de compras

de la compañía, específicamente en el departamento de Ferretería, con el fin de identificar las

situaciones que presentan dificultades, utilizando la metodología observación estructurada que

indaga sobre los siguientes factores funcionales del proceso de compras los cuales son: las costes,

calidad, entrega y flexibilidad.

5

Posteriormente se aplica el diseño de la propuesta de soluciones la cual se basa en el trabajo

(Hayes, (1984))que implica descomponer el proceso en partes y desde cada una de ellas empezar

a identificar las acciones necesarias para mejorar el proceso haciéndolo mucho más sólido.

En este proceso también requiere el uso de herramientas tecnológicas que permitan el manejo

de grandes volúmenes de información y referencias para organizar e interpretar la información

para poder tomar decisiones y realizar acciones que lleven a un desempeño superior de la empresa

desde el área de compras.

Con estas herramientas el responsable del departamento de compras tendrá un mayor

empoderamiento del proceso, y podrá realizar mejor su ejercicio en la medida que podrá tener un

mayor conocimiento del movimiento de los diferentes productos desde la adquisición hasta la

ubicación en la sala de ventas.

6

El problema y su Importancia

Planteamiento del Problema

Maravillas Centro Comercial es un almacén dedicado a las ventas al por menor, con una

trayectoria de 30 años en el mercado local, ubicada en el sector comercial de Barrancabermeja.

Cuenta con una amplia variedad de productos, se distribuye en ocho departamentos brindando al

cliente un amplio surtido lo cual se le permite generar ventaja competitiva en os consumidores.

A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de los departamentos que

componen a Maravillas Centro Comercial:

• Departamento de belleza: el cual contiene todo lo relacionado con productos para el

cuidado de la piel, cabello, maquillaje, accesorios, etc.

• Departamento de piñatería y juguetería: el cual contiene todo lo relacionado con

productos para fiestas, cumpleaños, sección de niños y niñas, etc.

• Departamento de supermercado y abarrotes: el cual contiene todos los productos de las

canasta básica familiar y productos secundarios alimenticios.

• Departamento de fruver: el cual contiene todo lo relacionado con productos relacionados

con frutas, verduras, hortalizas, legumbres, espacias, etc.

7

• Departamento de hogar: contiene todo el producto relacionado con la decoración para el

hogar, utensilios, lencería, etc.

• Departamento de aseo para el hogar y personal: contiene todos los productos

relacionados con la asepsia para el cuidado personal y del hogar, etc.

• Departamento de textiles: contiene todos los productos relacionados con ropa interior y

exterior, etc.

• Departamento de ferretería: contiene todo lo relacionado con productos como

herramientas, electrónica, eléctricos, materiales de construcción, bricolaje, etc.

En el proceso de consolidación del negocio, actualmente se manejan aproximadamente 50.000

productos codificados en el almacén, lo cual hace muy difícil el control y seguimiento de cada

referencia. Esta situación genera que no se pueda crear una estrategia clara para optimizar el

proceso de compras y mejorar el desempeño económico esperado del negocio.

El volumen en constante crecimiento de información hace que la gestión de compras con cada

una de sus áreas funcionales se convierta en un ejercicio más complejo, es así que para lograr

mejorar la cadena de valor de la organización se presente una propuesta integral basado en la teoría

8

de (Hayes, (1984)) que le permita al encargado del departamento de compras monitorear

constantemente los diferentes indicadores y enfocar sus esfuerzos en los procesos más prioritarios.

Pregunta Problema

¿Cuáles son las características que debe tener la una propuesta que optimice el proceso de

compras en el departamento de ferretería de maravillas centro comercial?

Justificación

El siguiente documento se realiza con el objeto de crear una propuesta que permita la mejora

del proceso de compras de la empresa Maravillas Centro Comercial, a través de la utilización del

concepto de Cadena de Valor de (Porter, 1985) que permite identificar la función de compras como

una actividad de apoyo fundamental en la operación general de la organización, y que

implementando acciones estratégicas desde el proceso de compras desde una visión holística

permite mantener el funcionamiento de la organización de manera equilibrada.

Es necesario que el proceso de compras se mejore involucrando las diferentes áreas funcionales

de las compras, porque con esto se logra desarrollar una estructura integrada que va a permitir el

desarrollo de una estrategia, que desde las adquisiciones puede mostrar mejor el desempeño

comercial de la empresa en un nivel más detallado y así realizar las acciones específicas desde

9

surtidos que potencien el nivel de satisfacción del cliente y que la empresa tenga unos inventarios

y un manejo de proveedores y almacenamiento óptimo, y con esto mejorar márgenes de ganancia

y reducir pérdidas por mermas, vencimientos o falta de gestión de la bodega.

Es así que al tener una función de compras adecuada que incluya todos los factores necesarios

ayuda a tener un gran impacto dentro de la estructura del negocio, buscando entender que la

función de compras deje de ser un simple proceso de la organización y adquiera una importancia

estratégica que aporte valor a la organización (González, 2006)

Como todo proceso organizacional actual lograr la sinergia en el mismo es indispensable para

poder mantener vigencia en el mercado, con una visión estratégica de las compras, se logra mejorar

todo el desarrollo de la organización, más aún en una organización de comercialización como lo

es Almacén Maravillas Centro Comercial, la cual basa su operación en la compra de productos

para su reventa, con una mínima intervención sobre los productos, por tal motivo el carácter de

importancia de las compras es pertinente, darle una mayor atención, proporcionar mayores

recursos de tal forma que al momento de ejecutar la labor, redunde en beneficios para la compañía.

10

Objetivos

Objetivo General

Elaborar una propuesta de mejoramiento al proceso de compras en el departamento de

ferretería, del almacén Maravillas Centro Comercial.

Objetivos Específicos

• Desarrollar un diagnóstico del proceso de compras del departamento de ferretería, del

almacén maravillas Centro Comercial.

• Desarrollar una propuesta que mejore el proceso de compras con base en la teoría de

(Hayes, (1984)) del departamento de ferretería de maravillas Centro Comercial.

11

Marco Referencial

Dentro del marco referencial se contempla el soporte teórico del proceso organizacional que se

va a trabajar, en ese sentido la comprensión de la empresa debe realizarse a partir de diferentes

interpretaciones que permitan a los gerentes tener diferentes formas de abordar la práctica

empresarial y logren tomar decisiones congruentes y acertadas.

Una de esas visiones es el concepto de cadena de valor, en la cual se concibe la organización

como un conjunto de actividades que en la medida que sean sinérgicas aportarán valor a la

industria, a los clientes internos y externos, de tal forma que esto llevará a que la organización

adquiera una ventaja competitiva. (Porter, 1985)

En ese orden de ideas, según este concepto la empresa tiene 2 áreas funcionales principales, las

cuales son la primaria y la de apoyo. Dentro de las áreas primarias se identifica la logística de

entrada, las operaciones, la logística de salida, el mercadeo y las ventas. En el caso de las

actividades de apoyo, se tienen la infraestructura organizacional, el desarrollo tecnológico, la

administración del recurso humano y las compras.

12

Tabla 1:

Cadena de valor

Fuente: (Porter, 1985)

Es importante aclarar que en este punto se puede entender que en la interpretación de Porter,

las compras se convierten en un área de apoyo genérica relevante porque “el costo de las

actividades de compra por si mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no

insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general

de la empresa y en la diferenciación”. Esto nos lleva a entender que, a pesar de su relativo bajo

costo, la función de compra puede impulsar en gran medida el valor de la empresa, por tanto, tomar

acciones sobre este punto en la organización, diseñando prácticas mejoradas permitirá incrementar

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

GESTION TECNOLOGICA

COMPRAS

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADEO Y VENTAS

SERVICIOS

13

en valor en costo y en funcionalidad de las otras áreas de la empresa pues se tendrá disposición de

todos los insumos necesarios para el trabajo a un costo inferior.

El área de compras como proceso estratégico y de análisis ha sido trabajado de muchas formas,

sin embargo, uno de las teorías más trabajadas es la de (Hayes, (1984))en la cual la función de

compras se prioriza en los siguientes componentes: Costes, Calidad, entrega y flexibilidad. Estos

componentes tienen diferentes aspectos que permiten revisar en mayor profundidad y con mayor

detalle cada aspecto del proceso, permitiendo al encargado de compras revisar el proceso de

manera integral, haciendo las adaptaciones específicas a cada una de las empresas u

organizaciones.

Tabla 1:

Teoría de componentes prioritarios en las compras (Hayes, (1984))

Costo

Productividad laboral en el departamento de compras

Productividad de los recursos implicados en las actividades de compra

Alta utilización de los recursos disponibles para la gestión de compras

Bajo coste de las compras (precio de compra, transporte, …)

Bajo coste de los Inventarios

Calidad

Prestaciones y funcionalidad de los productos comprados

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Durabilidad de los productos comprados

Fiabilidad de los productos comprados

Ajuste de los productos comprados a las especificaciones de compra (buen acabado,

uniformidad)

Eficacia de nuestros proveedores en la resolución de nuestras reclamaciones

Entrega

Bajos tiempos de creación y emisión de pedidos en nuestra empresa

Bajos tiempos de suministro de los proveedores (bajo tiempo de espera)

Cumplimiento de fechas de entrega por los proveedores

Cumplimiento de condiciones de entrega (cantidad, calidad, formato,…) por los

proveedores

Flexibilidad

Flexibilidad de nuestros proveedores para ajustar su capacidad a las necesidades de

cada momento

Amplia gama de versiones, opciones y accesorios en la oferta de nuestros proveedores

Capacidad de nuestros proveedores para introducir cambios en sus productos

Frecuencia en la introducción de nuevos productos por parte de nuestros proveedores

(productos novedosos y con las últimas prestaciones)

Fuente: (González, 2006)

15

Marco Conceptual

Logística: Por logística se comprende la puesta en marcha, administración y el correcto

funcionamiento de un emprendimiento, dentro de lo cual se desarrollan estrategias de coordinación

y planificación. Es decir, la logística pone en juego medios y métodos que se consideran básicos

y necesarios para llevar a cabo de manera eficiente la actividad de una empresa o de cualquier otra

organización, normalmente en lo que respecta a la distribución de aquello que la empresa produce.

(Ucha, Definición ABC, 2009)

Merma: A la palabra merma se le atribuyen dos usos fundamentales en nuestra lengua.

Por un lado, la usamos especialmente como sinónimo de la palabra disminución y por ende para

referir el descenso, la reducción que experimenta una determinada cuestión. El concepto casi

siempre se utiliza para indicar la baja de alguna cuestión en relación a una medición o cifra anterior

que mostraba esa cuestión o variable en un estadio superior.


Merma comercial: Es aquella diferencia entre el inventario teórico y el real, causada por la

actividad comercial en sí. Un ejemplo de esto son los descuentos y las promociones. (Ucha,

Definición ABC, 2014)

16

Merma operativa: Es aquella diferencia entre el inventario teórico y el real, causada por la

operación en sí. Se compone por la merma operativa conocida y la merma operativa desconocida.


Merma conocida: Es aquella merma operativa a la cual se le puede atribuir su causa (es

plenamente identificable su origen). Un ejemplo de esto es el deterioro de mercancía, desperdicios

y vencimientos.


Merma desconocida: Es aquella merma operativa a la cual no se le puede identificar su origen,

pero gracias a la experiencia de las cadenas participantes, se le atribuyen conceptualmente las

siguientes causas:

• Robo interno. • Robo externo. • Error administrativo. • Error de Proveedor. • Otras.


Inventario: El inventario es aquel registro documental de los bienes y demás objetos

pertenecientes a una persona física, una empresa, una dependencia pública, entre otros, y que se

encuentra realizado a partir de mucha precisión y prolijidad en la plasmación de los datos.


17

Compras como función logística: En principio, la gestión de compras y de aprovisionamiento

se presenta como encaminada a la adquisición, reposición y, en general, a la administración y

entrega de materiales e insumos indispensables para el adecuado desempeño de la organización;

con el objetivo de obtener calidad, cantidad y precio justo; con un equilibrio sostenido entre la

compañía y el proveedor para beneficio mutuo.

(Ballou, 2004)

Atención al cliente: Se designa con el concepto de Atención al Cliente a aquel servicio que

prestan y proporcionan las empresas de servicios o que comercializan productos, entre otras, a sus

clientes para comunicarse directamente con ellos. En caso que estos necesiten manifestar reclamos,

sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto o servicio en cuestión, solicitar información

adicional, solicitar servicio técnico, entre las principales opciones y alternativas que ofrece este

sector o área de las empresas a sus consumidores, los clientes de una empresa deberán comunicarse

con este servicio.


Cadena de valor: Si pensamos en una cadena, podemos observar que todos sus eslabones están

unidos de manera entrelazada. Si esta idea la extrapolamos al mundo empresarial, cada actividad

realizada se corresponde con un eslabón. En una compañía hay todo tipo de eslabones: sobre la

producción, el diseño, la contabilidad, la distribución, la venta, etc. Cada uno de ellos cumple un

papel y todos en su conjunto están orientados a la eficacia y la rentabilidad de la empresa.

18

(Navarro, 2011)

Administración de materiales, consiste en el proceso de la planeación, programación,

adquisición, almacenamiento, distribución y control de los materiales y equipos.

19

Marco teórico

En el desarrollo del proceso de la propuesta de mejoramiento en el departamento de compras

de Almacén Las Maravillas Centro Comercial, era tomar un establecimiento comercial con un

amplio desarrollo en el Municipio de Barrancabermeja y proporcionarle herramientas que desde

las compras le permitan mejorar su eficiencia interna y alcanzar un mayor grado de competitividad.

Es así que la se soporta el proceso con el planteamiento organizacional de Porter (1985) el

abastecimiento hace parte de las funciones de apoyo genérica, por tanto, ven la función de compra

como área estratégica en el proceso empresarial. Con esto se puede inferir que para el desarrollo

de una empresa comercial cuya función principal es encontrar buenos proveedores para crear sus

propios surtidos, las compras son la piedra angular al momento de crear valor en la organización.

Con el paso del tiempo el proceso de compras organizacionales se ha especializado, y se han

generado varias propuestas para realizar una comprensión y abordaje práctico, es así que Hayes y

Wheelwrigth (1984) presentan unos componentes prioritarios funcionales que hacen manejable el

proceso de compras comprensible; costes, calidad, entrega y flexibilidad.

Desde el punto de vista de costes, todo lo que implica manejar un departamento de compras,

iniciando con un proceso óptimo de negociación y fijación de precios que le brinde a la

organización permanencia en el mercado. Hace también referencia a costos como el transporte,

20

que según sea la ubicación del establecimiento más condiciones del medio permiten que este

impacte de una mayor o menor manera.

El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente)

por una parte, con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del producto,

por otra (Ballou, 2004)

Se usará como base para el desarrollo de esta investigación el método de clasificación de

inventarios ABC. El cual nos brinda una optimización del inventario.

Metodología

Tipo de metodología

El proceso se realizará por medio de una metodología exploratoria, dado que se trabajará en

el abordaje de las diferentes variables que se tienen en el proceso de compra, utilizando un

instrumento de medición cualitativo el cual permite identifica por medio de la observación

estructurada y entrevistas a personal, cual es la situación actual del proceso de compras en la

organización.

Procesamiento y tabulación de información. Se realizará la tabulación de la información

por medio de una tabla de frecuencias mediante el programa informática Microsoft Excel, de

tal forma que permita organizar, y presentar información comprensible.

21

Análisis de información por medio de la interpretación de tablas de frecuencias y gráficos

de sectores y barras, que indican el nivel de desarrollo del factor en la función de venta, para

así reconocer hacia donde se puede orientar el proceso de mejora.

Búsqueda de alternativas desde lo conceptual y desde lo tecnológico para el desarrollo

adecuado de la función de compras, para llegar un mayor control de la actividad en general.

Desarrollo de propuesta de mejora especifica del área de compras para implementar en el

departamento de Ferretería del almacén las Maravillas Centro Comercial.

Recopilación de la información

El proceso se llevó a cabo en las instalaciones de Almacén las maravillas Centro Comercial,

aplicando el instrumento de observación estructurada aplicada directamente por los investigadores,

revisando cada uno de los factores que componen el departamento de compra.

Adicionalmente se hizo una entrevista al administrador quien complementó la información

relevante con respecto al proceso de compras y sus dificultades.

Con esto se logra identificar el estado actual de la organización en el área de compras para

diseñar un plan de mejora acorde con la realidad y las necesidades de la empresa.

22

Análisis de Información.

El análisis de información se hace a través de la interpretación al proceso de observación

estructurada que repasa por cada uno de los elementos la situación de la empresa en cada factor,

para así entender con mayor precisión el estado actual de la empresa. A esto se le suma la

entrevista del jefe de compras quien da su percepción del funcionamiento del proceso de compras

y sus posibles aspectos a mejorar.

Desarrollo

Diagnóstico

Para el caso del Almacén Maravillas Centro Comercial, se inicia con un proceso de tabulación

de las diferentes prioridades competitivas del área comercial; Coste, Calidad, Entrega y

Flexibilidad. Cada componente se discrimina en unos subcomponentes los cuales aportan

información de todo el proceso.

Componente de Costes

Según (Hayes, (1984))el componente de costes es de una gran relevancia, porque implica

contempla la estructura financiera de la operación porque es la que impacta el ejercicio económico

de forma directa, la componen cosas como la productividad de laboral, de los recursos, el coste

comprendido por negociación de precio, transporte, almacenamiento, mermas, manejo de pagos,

23

manejo de inventarios entre otras. Con este análisis podemos constatar cual es la situación desde

lo económico en los costes del proceso de compras.

Tabla 3:

Tabulación componente costes

Componente Costes Evaluación

Subcomponente Alta Media Baja

Productividad laboral en el departamento de compras X

Productividad de los recursos implicados en las actividades

de compras

X

Utilización de los recursos disponibles para la gestión de

compras

X

Coste de las compras

Precio X

Transporte X

Negociación X

Recepción X

Almacenamiento X

Generación de Documentos X

Mermas X

Manejo Política de Pagos

24

Nivel de Créditos X

Pagos al contado X

Volumen de inventarios X

Herramienta utilizada Software ICG –

Subutilizado

Gastos de Almacenamiento X

Espacio Y condiciones de Almacenamiento X

Total 3 7 5

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4:

Gráfica componente costes

Fuente: Elaboración propia

ALTA

20%

MEDIA

47%

BAJA

33%

Componente Costes

25

Es claro que dentro del componente de costes existe una gran posibilidad para realizar procesos

de mejora, teniendo un 20% de los subcomponentes en bajo y un 47% en medio, indica que existe

un potencial que no se ha desarrollado.

En lo que se ve un mejor desempeño es en las formas de pago pues disponen de un amplio

crédito por parte de los proveedores, lo que les permite tener beneficio financiero en la operación.

El otro punto favorable es la amplitud del espacio de almacenamiento, pues se cuenta con una

bodega muy amplia, que permite almacenar cómodamente todos los productos deseados, además

cuenta con un ingreso independiente, en la parte posterior del local, que al momento de hacer la

recepción de los productos no interrumpe las ventas del establecimiento.

A pesar de contar con un amplio espacio en la bodega, no existe una organización clara desde

los inventarios ni la ubicación de los productos, lo que hace que exista confusión en las áreas de

la bodega, y sea más difícil el control de la misma en todos los sentidos. En la bodega no existe

un espacio para trabajo administrativo, sin embargo, la gerencia está trabajando en crear un espacio

físico junto a la entrada de la bodega donde el departamento de compras pueda realizar mejor los

despachos y todas las acciones correspondientes a las compras.

A pesar que la jefatura de compras expresa en la entrevista que el departamento de compras es

prioritario al momento de revisar las condiciones y recursos del departamento, se entiende que no

es un área visto desde lo estratégico, esto puede ser por desconocimiento de las nuevas

herramientas disponibles para gestionar las compras y así creer que se está haciendo todo lo

26

posible, así como también la baja conexión entre la sala de ventas y el departamento de compras,

que al casi no compartir información, se encuentra áreas de exhibición con agotados o

notoriamente vacíos.

El manejo de inventarios es mínimo, a pesar que se cuenta con una herramienta informática,

que según se informó, el proveedor no dio un acompañamiento de calidad a la organización y a

pesar de sus múltiples funcionalidades, no llegó a utilizarse plenamente y dejó a la organización

con esa falencia que es no poder contar con claridad sobre la información de los inventarios y el

movimiento de la mercancía dentro de la organización.

En general los recursos de la empresa para las compras no se utilizan de forma plena, por el

contrario, aunque están presentes, no se les saca el provecho adecuado. El personal es

medianamente productivo, dado que los procesos no están claros, a pesar que cumplen con las

funciones propuestas no son altamente productivas, pues desde lo administrativo no cuentan con

información suficiente para tomar decisiones ni hacer acciones apropiadas, deben recurrir a la

experiencia previa o la intuición para desarrollar la función, esto por lo tanto genera errores y

reprocesos que restan competitividad a la ejecución general del negocio. En cuanto el personal

más operativo, la falta de claridad de la gestión de la bodega hace que en algunas referencias no

se tomen en cuenta para su búsqueda sino al contrario algunas se olviden y queden perdidas en el

almacenamiento de forma indefinida.

Igualmente, los recursos físicos y económicos no son usados de forma correcta, pues a pesar de

contar con un sistema completo para la administración de compras, no se logra utilizar a plena

capacidad, dejando claro que si bien hay recursos por uno u otro motivo no se trabaja de forma

efectiva. Con los temas de liquidez ocurre que a pesar que disponen de un alto porcentaje de las

27

compras con proveedores a crédito, en ocasiones no logran cumplir todos los compromisos de

suministros, en gran medida porque al no conocer con claridad el nivel de existencias y las

necesidades de compra por referencia, estos recursos se invierten en productos que no rotan lo

suficiente y le impiden a la compañía mantener a los proveedores de productos más estratégicos

en una mejor situación. La jefatura de compras desea que, al implementar acciones de mejora, una

de ellas sea la priorización de proveedores y productos que les ayuden a utilizar de una forma más

focalizada la liquidez de la compañía.

En tema de precios y negociación, aunque la empresa tiene una trayectoria de más de 30 años,

se ha visto afectada por el hecho de la falta de conocimiento específica, dado que al no conocer de

manera adecuada la condición de las referencias en almacenamiento y en exhibición, no se puede

pedir las cantidades adecuadas y así poder trabajar mejor la negociación con el proveedor.

No existe un monitoreo estructurado de los precios de la competencia, sin embargo, ese tipo

de información llega a la jefatura de compras y se envía personas a corroborarlos para tomar

acciones frente a esto. Es relevante estructurar un proceso de monitoreo constante de precios que

le permita a la gerencia y jefatura de compras reaccionar a movimientos en precios de una forma

mucho más oportuna.

En términos de transporte, es difícil determinar el coste de estos porque la gran mayoría de

proveedores tienen a su cargo este rubro, a pesar de esto, la dificultad para el ingreso de la

mercancía en un área comercial, impide circulación de camiones articulados de 12 metros a la

bodega, lo que afecta el costo de producto por costo de transporte así lo asuma el vendedor.

28

En la empresa existe una gran dificultad latente y es la baja formalización de los procesos con

las compras, la baja sistematización integral del proceso muestra, que en temas de recepción e

incorporación de los productos al inventario existe una gran dificultad, toda vez que no se emiten

los documentos necesarios para revisar los pedidos de manera oportuna y hacer trazabilidad a las

referencias dentro del ejercicio de almacenamiento y exhibición en el almacén.

Aunque la jefatura de compras tiene una percepción que las mermas son bajas, en realidad

reconoce que es difícil saber si eso es así, debido a la falta de información oportuna y clara, se cree

que las mermas hormiga o micro robos pueden estar un poco desbordados y generando pérdidas

en la organización.

Con todo lo recolectado en el proceso de observación, se llega a la conclusión que almacén

Maravillas Centro Comercial es un fuerte competidor en el segmento del retail en el Municipio de

Barrancabermeja, que desde el punto de vista del coste en el proceso de compras, tiene muchas

potencialidades y recursos disponibles, pero no se usan de forma adecuada, que gracias a la

experiencia se logra mantener generando ganancias, pero los procesos de formalización se hacen

necesarios para reducir estos costes y agregar valor desde las compras al ejercicio de la empresa.

29

Ilustración 1:

Departamento ferretería Almacén Maravillas Centro Comercial


30

Componente Calidad

Tabla 5

Tabulación componente calidad

Componente Calidad Evaluación

Subcomponente Alta Media Baja

Prestaciones y Funcionalidad de los Productos

Comprados

X

Durabilidad de los productos comprados X

Fiabilidad de los Productos Comprados X

Ajuste de Productos a las especificaciones de compra

Acabado X

Uniformidad X

Innovación X

Valor agregado de los productos X

Eficacia de los proveedores para resolver

reclamaciones

X

Total 1 7 0


31

Tabla 6

Gráfica componente calidad


En el componente de calidad, se hace gran énfasis en los productos y servicios recibidos,

buscando encontrar que lo solicitado cumpla con las características que exige la organización para

su operación.

En este componente vemos que los subcomponentes casi en su totalidad fueron calificados

como medios, siendo la única excepción alta prestaciones y funcionalidad del producto, esto

debido al hecho que es una empresa comercial y los productos adquiridos cumplen

especificaciones claras de uso y comercialización.

Sin embargo, en temas de calidad especifica al requerir tener surtidos y opciones a los clientes

finales las especificaciones de calidad de los productos pueden ser de diferentes niveles, pues

existirán clientes que prefieran sacrificar un poco de calidad en un producto frente a tener un menor

ALTA

12%

MEDIA

88%

BAJA

0%

Componente Calidad

32

precio. Es así que para poder ofrecer un surtido es necesario reconocer los niveles de costo calidad

de los productos para diseñar un surtido ajustado a las necesidades de mercado.

Todo el producto en general tiene un acabado y una uniformidad media, esto también derivado

de los diferentes niveles de calidad, lo que si llama la atención es la innovación de productos, para

convertirla en una ventaja competitiva de la organización, pues constantemente se necesitan

nuevos productos, que muevan la exhibición de la sala de ventas y permitan mantener niveles de

rotación alto en los inventarios.

Es normal que se presenten situaciones con los proveedores, para eso contar con procedimientos

claros de reclamaciones y solución de diferencias se convierte en algo fundamental, pues poder

realizar esta operación facilita la gestión de las compras y fortalece la ventaja competitiva de la

organización.

Componente Entrega

Tabla 7

Tabulación componente entrega

Componente Entrega Evaluación

Subcomponente Alta Med

ia

Baja

Tiempos de Creación y emisión de pedidos en la empresa X

Tiempo de espera de los suministros de los de los

proveedores

X

33

Cumplimiento en fechas de entrega de los proveedores X

Cumplimiento de los proveedores de las condiciones de

entrega de los proveedores

X

Cantidad X

Versiones X

Tamaños y Medidas X

Total 1 5 1


Tabla 8

Gráfica componente Entrega


ALTA

14%

MEDIA

72%

BAJA

14%

Componente Entrega

34

El componente de entrega es muy importante porque con esto es posible hacer procesos de

planeación eficientes y con un sentido práctico. Teniendo confianza en la entrega de un producto,

se puede tener certeza a prometer a un cliente una mercancía específica, además de mantener al

día los inventarios, se puede tener mayor certeza en rotaciones, así como la tranquilidad que la

existencia estará en almacenamiento para la fecha indicada. En el punto en el que mejor salen

evaluados los proveedores es en fechas de entrega, pues tienen gran compromiso de entregar el

producto a la empresa en la fecha pactada.

Sin embargo, dentro de la operación de la empresa, el tiempo de creación de pedidos es baja,

esto por el motivo que no se cuenta con un proceso formal, que permita desde el mismo pronóstico

de la demanda, generar una orden de compra con todos los documentos y requisitos que esta exige.

Involucrar los procesos formales en esto hace que las compras no cumplan con su propósito

fundamentas que es tener todos los recursos disponibles, para que la función de la organización no

se afecte.

En ocasiones los proveedores fallan en los diferentes puntos sobre los cuales las

especificaciones de los productos exactos en los pedidos, esto por situaciones como detalles en

colores, versiones y cantidades, en la mayoría de los casos se resuelven favorablemente, sin

embargo, la afectación y los reprocesos en el área de compras le restan productividad y

competitividad.

35

Componente Flexibilidad

Tabla 9

Tabulación componente flexibilidad

Componente Flexibilidad Evaluación

Subcomponente Alta Med

ia

Baj

a

Flexibilidad de los proveedores para ajustar su capacidad

a las necesidades de cada momento

X

Amplia gama de versiones, opciones y accesorios en la

oferta

X

Frecuencia de los proveedores en introducir nuevos

productos

X

Total 2 1 0


36

Tabla 10

Gráfica componente flexibilidad


El componente de flexibilidad es el mejor evaluado de los cuatro que maneja la teoría

desarrollada en el presente documento. Pues un 67% resulta evaluado en alta calificación y solo

un 33% con una media. Se puede evidenciar que los proveedores en general de la compañía son

experimentados y tienen una posición sólida en el mercado. Sin embargo, sus sistemas logísticos

en ocasiones no están tan desarrollados en entregas y pedidos, de tal forma no son muy

competitivos al momento de ajustar capacidades a las necesidades de la organización.

Son empresas que tienen portafolio de productos consolidados pues poseen una gran variedad

de productos y variedades de los mismos, los cuales le permiten presentar una oferta y

diversificada, aspecto muy importante dentro del retail y que genera valor agregado al consumidor.

Los proveedores entienden el mercado en el cual se mueven, y como es necesario en retail,

constantemente traen nuevos productos y variedades de los mismos, lo que permite ver un

ALTA

67%

MEDIA

33%

BAJA

0%

Componente Flexibilidad

37

dinamismo en el surtido, permitiendo que la sala de exhibición pueda contar constantemente con

nuevos productos para ofrecer.

Estos nuevos productos no todo el tiempo son productos innovadores, sino variedades de los

preexistentes, por lo que en ocasiones este exceso de surtido no es positivo para la empresa, por el

contrario, puede llevar a que se adquiera producto que no tiene el mismo nivel de rotación y genere

estancamiento en el proceso de venta y mayores dificultades en el proceso de almacenaje e

inventarios.

Propuesta de optimizar el departamento de compras.

A partir del diagnóstico realizado se encuentra que, a pesar de la trayectoria de la empresa en

el mercado, no se ve una visión del departamento de compras como un área estratégica dentro de

la organización que genera valor, aunque también se nota que existe un genuino interés de tener

esta condición en la empresa.

Propuesta de Optimización.

La propuesta se desarrollará a partir de los cuatro componentes principales de las compras,

buscando las mejores alternativas para darle una mayor vigencia en subcomponentes y actividades

específicas que mejoren el desempeño organizacional.

38

Uno de los aspectos más prioritarios que se identificó dentro del diagnóstico fue el sistema de

inventarios y la organización general de los mismos. A pesar de contar con un aplicativo ICG el

cual cuenta con múltiples módulos para la gestión organizacional, la empresa no logra utilizarlo

de forma correcta y por tanto se pierde el efecto de este. Para solucionar esta situación que es la

de mayor relevancia, desde lo conceptual se entiende la necesidad de tener un sistema para el

manejo de los inventarios, en este caso surge de la utilización de los inventarios ABC, los cuales

en términos generales, priorizan a partir de la teoría de Pareto, que entre el 15% y el 20% de las

referencias manejan el entre el 65% y el 80% de las ventas, es así, que si se logra determinar cuáles

son las referencias que tienen ese nivel de impacto, se puede hacer procesos de priorización que

permitan prestar mayor seguimiento a estas referencias de entre las muchas que existan.

Ilustración 2

bodega almacén las maravillas

Fuente: Autores

Con esta priorización el ejercicio es mucho más focalizado y se puede identificar más

claramente el desempeño de los productos referencias en las finanzas de las empresas.

39

Existe diferentes formas de realizar el diseño de inventarios ABC. En este sentido se puede

trabajar desde rotación de productos, se puede hacer desde rentabilidad de productos y en el nivel

de gasto. Cada forma permite interpretar aspectos relevantes para el negocio. Es importante

aclarar que en este punto el jefe de compras debe reconocer cuál de estos procesos es el que mayor

información relevante le entrega para la toma de daciones.

Para poder implementar este tipo de conceptos de forma práctica en la empresa, es necesario

adquirir software especializado que permita generar los insumos necesarios para poder verificar

los productos que más afectan las finanzas en las empresas y su comportamiento, adicionalmente,

se presenta bajo un departamento específico que es el de ferretería el cual cuenta con

aproximadamente con 2000 referencias y funcionaría como piloto para la posterior

implementación de todas las líneas del almacén.. En el caso presente se está tomando como

referencia el paquete informático Resort® con una información de entrada para poder realizar un

ejercicio práctico en el departamento de ferretería.

A partir de esa información se pudo establecer que, según el coste del departamento de

ferretería, en la clasificación A del inventario ABC, se detecta una inversión en productos por el

orden de los 129 millones de pesos, que corresponde al 76% de todo el coste de ferretería, lo que

permite verificar que esas referencias por si solas alrededor de 400, implican el 75% del

comportamiento del coste de compras.

40

Tabla 11

Gráfica inventario ABC coste valores


Se detecta entonces grandes diferencias entre los costes de la categoría A y la categoría B de 30

millones, es decir cerca de 100 millones, lo que en términos de gestión al priorizar de esta forma

se puede controlar mucho más eficazmente las referencias que más afectan el coste.

$129.800.561

$30.681.431

$9.831.249

A B C

INVENTARIO ABC COSTE

A B C

41

Tabla 12

Gráfica inventario ABC coste porcentajes


Es interesante determinar que la ley de Pareto se manifiesta en el comportamiento del

departamento de Ferretería del Almacén Las Maravillas Centro Comercial y es una forma

coherente de administrar los inventarios.

A

76%

B

18%

C

6%

INVENTARIO ABC COSTE

42

Tabla 13

Tabulación inventario ABC por unidades rotadas valores


En el caso de los inventarios ABC por unidades rotadas, el porcentaje del 20% de los ítems

corresponde a 67.374 unidades que corresponde a un 83% del total de las unidades movilizadas.

Esto indica que desde este punto de vista hay una mayor concentración de la operación en unidades

específicas. Aquí también se detecta que existen muchas unidades con costo unitario muy bajo

por ejemplo puntillas y tornillos que se venden por unidad, lo que implica una distorsión pues

existe una heterogeneidad demasiado alta en el costo unitario del producto, lo

que dificulta su contabilización y control.

67.374

10.7373.110

A B C

INVENTARIO ABC POR

UNIDADES ROTADAS

A B C

43

Tabla 14

Gráfica inventario ABC por unidades rotadas porcentaje


En este proceso se puede evidenciar que las unidades que rotan mucho generalmente son las de

menor precio y en ocasiones su margen de contribución no es mucho, sirven para reducir el costo

fijo unitario de los productos, pero en aporte desde la rentabilidad no es de mayor significado.

A

83%

B

13%

C

4%

INVENTARIO ABC POR UNIDADES

ROTADAS

44

Tabla 15

Gráfica inventario ABC por beneficio valores


En este punto se identifica que el beneficio del departamento de ferretería es de 44 millones

497 mil pesos que corresponde a un 75% del beneficio total del ejercicio. Como se puede apreciar

de las 2000 referencias que sean aproximadamente 400 las que aporten el 75% de la ganancia

permite tomar decisiones muy relevantes a la gerencia, pues logra visualizar de una manera

contundente donde se encuentra las ganancias del departamento.

44.497.953

11.272.815

3.559.836

A B C

INVENTARIO ABC POR

BENEFICIO

A B C

45

Tabla 16

Gráfica inventario ABC por beneficio porcentajes


Con esta herramienta de priorización, es mucho más fácil saber que referencias es necesario

tener más control pues son mucho más críticas para la operación de la empresa, es por este motivo

que este sistema de inventario se convierte en una herramienta básica para la jefatura de ventas.

A

75%

B

19%

C

6%

INVENTARIO ABC BENEFICIO

46

Evaluación y selección de proveedores

Para la selección de los proveedores de bienes y servicios se realiza teniendo en cuenta la

información consignada en el indicador de compras y se aplica solo a aquellos que tienen un gran

impacto en la posterior realización del producto o servicio o sobre el producto final y se tiene en

cuenta para la selección los siguientes criterios los cuales se registran y tabulan en el indicador de

las compras:

Tabla 17

Criterio selección proveedores


ID CRITERIO DE

SELECCION

PONDERACION CALIFICACION: 1 o 2 según el

caso

1 Disponibilidad del

producto o servicio

30% 1. Entrega sobre pedido 30%

2. Entrega inmediata 70%

2 Precio 20% 1. Precio superior a la

competencia 20%

2. Precio igual o inferior a la

competencia 80%

3 Forma de pago 20% 1. Pago de contado 30%

2. Ofrece crédito 70%

47

Calificación de Proveedores

Tabla 18

Calificación de proveedores

ID DESCRIPCION RANGO

1 APTO DE 80% A 100%

2 OPCIONAL DE 60% A 79%

3 NO APTO DE 1 A 59%


Anualmente se debe aplicar al proveedor para verificar el estado o tipo: principal, opcional o

no apto.

EL PUNTAJE es el resultado de multiplicar el valor del criterio por el valor de la selección y

el total es la sumatoria de todos los puntajes.

Es necesario registrar el tipo de producto y si este es de difícil consecución en la tabla de

proveedores del indicador de compras con el fin de determinar la criticidad.

Para la evaluación de las compras de los proveedores de bienes y servicios, se tiene en cuenta

los criterios establecidos en la parte inferior de la ORDEN DE COMPRA.

48

El cumplimiento en:

Tabla 19

Evaluación del proveedor


Para la re-evaluación de los proveedores de bienes y servicios se deja evidencia en el indicador

de compras donde se realiza la REEVALUACION DE LOS PROVEEDORES

Tabla 20

Reevaluación de proveedores

ACEPTABLE CUMPLIO MENOS DEL 70% DE LA VECES

BUENO CUMPLIO ENTRE EL 71% Y EL 89% DE LA VECES

EXCELENTE CUMPLIO ENTRE EL 90% Y EL 100% DE LA VECES


Tabla 21

Procedimiento de compras

1. Si la compra cumple, hacer ingreso determinado, si

no cumple realizar la respectiva devolución al

proveedor, utilizando el formato devolución.

Devolución

Orden de compra

49

2. Se registra la compra en la requisición de compra

del indicador de compras, digitando la fecha, el

número de la orden de compra si aplica y el número

de la factura actualizando la evaluación del

cumplimiento de la compra.

Indicador de

compras

3. Pasar la orden de compra a contabilidad la cual se

debe verificar que sea igual en cantidades y precios

con la factura del proveedor, las cuales deben estar

disponibles para realizar el respectivo pago al

proveedor de bienes o servicios y debe soportar el

comprobante de egreso para poder realizar el pago.

Orden de compra

4. Hacer la re-evaluación semestral de los

proveedores, emitir la carta de calificación a

proveedores y enviarla vía email o directamente.

Re-evaluación de

proveedores

Calificación a

proveedores

FIN


Formato orden de compra

Se presenta un formato de orden de compra que apoye el proceso de compra y permita tener

claridad en las adquisiciones y control en el futuro.

50

Tabla 22

Formato orden de compra


51

Con el proceso de mejora se propone una nueva ruta logística en bodega que permita optimizar

los movimientos y controlar mejor las existencias. Es así que las existe un gran espacio disponible

para poder almacenar producto y aprovechar oportunidades de aprovisionamiento futuro. Con este

nuevo sistema se espera mejorar en este sentido y lograr mayor diferenciación, reducción de

mermas y verificación constante de las mercancías.

Ilustración 3

Mapa de la bodega

Fuente: Elaboración propia

52

Ilustración 4

Puerta de la bodega almacén las maravillas

Fuente: Autores

Esta sería la puerta de acceso de mercancías al establecimiento. Por el sector posterior del

inmueble, evitando que los clientes se sientan incómodos con el ingreso y salida de mercancías,

además es una zona tranquila donde se puede realizar la labor sin ningún inconveniente. También

es importante aclarar que se realizará una oficina de compras en el área de bodega, para lograr una

mayor presencia del jefe compras en el área de almacenamiento, de esta forma controla mejor las

entradas y salidas de mercancía, tanto hacia el área de ventas como desde el exterior del almacén

hacia la bodega. Se mostraron algunos de los documentos para implementar en el proceso de

compras, como formatos de órdenes de compra y evaluación de proveedores. Estos formatos

contribuirán al desarrollo del proceso, pudiendo verificar la función del proveedor y no sólo quedar

con la apreciación de las personas en el momento.

53

Conclusiones

En general se encuentra una empresa con grandes potenciales en el área de compras, sin

embargo, no hay un desarrollo integral del proceso para obtener ventaja competitiva.

La empresa está interesada en crecer desde lo organizacional y muestra signos de compromiso

creando procesos de mejora continua en varios aspectos.

El departamento encuentra con sistemas sub utilizados que pueden dar una funcionalidad

interesante al departamento, pero por varias situaciones no se utiliza.

El Almacén gracias a la trayectoria en el mercado se mantiene vigente, aunque para lograr

permanencia es necesario implementar prácticas e mejora en compras para mejorar el valor al

cliente

La empresa tiene la posibilidad de hacer inversiones para su mejoramiento, por lo que se puede

mejorar el proceso.

No se evidencia un claro proceso de compra en la organización, por lo que hacer control sobre

el departamento y las existencias es muy limitado.

54

Recomendaciones

Las recomendaciones para el Almacén Maravillas Centro Comercial, se centran en darle la

importancia estratégica que le corresponde al área de compras.

Se recomienda crear el espacio físico adecuado para la gestión del personal administrativo y

operacional del departamento de compras, pensado en una ubicación estratégica que permita tener

un control adecuado del proceso.

Se recomienda implementar un sistema de software funcional, que permita a los participantes

del departamento la utilización y que en lo posible sea compatible con esquemas de otros

departamentos de la organización para lograr sinergias generar valor al cliente.

Utilizar un sistema de inventarios ABC, orientado principalmente a priorizar los productos de

mayor beneficio de la compañía para gestionar tanto desde la administración como de las ventas

para mejorar los márgenes de la organización.

Organizar la bodega por áreas y sectores específicos que permitan ubicar la mercancía más

rápidamente y no se pierda tiempo del personal operacional.

Crear un proceso de compras completo que permita tener trazabilidad de los productos desde

los proveedores y que permita la vinculación rápida y eficiente con los sistemas de inventarios y

almacenamiento de la empresa.

Revisar el grupo de proveedores, realizar evaluaciones y priorizarlos para hacer procesos de

negociación que permita mejorar la posición de negociación y la reducción de costes en la

mercancía.

Revisar con el departamento del talento humano para buscar alternativas de motivación de

personal de compras y comprendan la importancia estratégica de su rol en la compañía.

55

Bibliografía

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https://www.definicionabc.com/economia/inventario.ph

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https://www.definicionabc.com/general/merma.php

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