PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INVENTARIO Y ...
Propuesta de mejora para la administración del inventario ...
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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A. Presentado por: Hugo Hernando Duarte Valderrama Gustavo Andrés Casas Lemus TRABAJO DE GRADO Presentado a: COMITÉ DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2010
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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.
Presentado por:
Hugo Hernando Duarte Valderrama
Gustavo Andrés Casas Lemus
TRABAJO DE GRADO
Presentado a:
COMITÉ DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2010
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.
HUGO HERNANDO DUARTE VALDERRAMA
GUSTAVO ANDRÉS CASAS LEMUS
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: RAMON MANTILLA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
2010
A la memoria de Nuestros Padres
Hugo Hernando Duarte Pérez
Gustavo Alfonso Casas Buitrago
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestras familias por apoyarnos en el desarrollo de nuestras carreras
A Casaval S.A., y especialmente a la Ingeniera Nancy Sepúlveda quien nos brindo su apoyo en
todo este proceso.
Al Ingeniero Ramón Mantilla quien siempre estuvo dispuesto a brindarnos su ayuda y conocimiento
en la consecución del presente proyecto.
A la Universidad por brindar un programa de tan alta calidad.
Contenido
TÍTULO ......................................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 11
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 12
3.1 Descripción de la empresa ................................................................................................ 12
3.2 Elementos diferenciadores ................................................................................................ 13
3.3 Cadenas de abastecimiento en Casaval S.A. ..................................................................... 14
3.4 Descripción de la cadena de abastecimiento ..................................................................... 19
4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ...................................................................................... 23
4.1 Fallas críticas del negocio:.................................................................................................. 23
4.2 Análisis de la competencia ................................................................................................. 27
5. DIAGNÓSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO ...................................................... 28
5.1 Planeación del abastecimiento .......................................................................................... 28
5.2 Herramientas utilizadas para el control y administración del inventario ........................... 31
5.3 Distribución física del inventario ....................................................................................... 33
5.4 Diagnóstico distribución física y procesos de cargue y descargue .................................... 34
5.4.1 Distribución Física BODEGA PALOQUEMAO ................................................................ 35
5.4.2 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA PALOQUEMAO .......................................... 36
5.4.3 Distribución Física BODEGA FUNZA ............................................................................. 41
5.4.4 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA FUNZA ....................................................... 42
5.5 Utilización de bodegas ....................................................................................................... 47
5.6 COSTO DE ALMACENAMIENTO POR UNIDAD ..................................................................... 48
5.7 Análisis DOFA ..................................................................................................................... 50
5.8 Diseño de la red Logística .................................................................................................. 53
5.9 ENCUESTA DE PERCEPCIÓN POR ÁREA: ............................................................................. 54
6. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................. 57
7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................... 58
8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................................. 59
9. MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL ........................................................................................... 60
10. ALCANCE E IMPACTO DEL PROYECTO ................................................................................... 71
11. FACTORES QUE INLUYEN EN LA OPORTUNIDAD DE MEJORA ................................................. 73
12. PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO. .......................... 75
12.1 Sales and Operation Planning .......................................................................................... 75
12.1.1 Comportamiento de la demanda .............................................................................. 77
12.2 Clasificación ABC por participación en ventas y Diagrama de Pareto ............................... 82
12.2.1 Lectura Clasificación ABC por participación en ventas ............................................. 83
12.2.2 Lectura Diagrama de Pareto VS Ventas y escogencia de productos base para el
proyecto .............................................................................................................................. 84
12.3 Propuesta de Liquidación de inventario obsoleto. ........................................................... 86
12.4 Propuesta de la distribución física y la administración de almacenes. ............................. 87
13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................. 92
14. EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................................................... 94
14.1 Costos de administración del inventario .......................................................................... 94
14.2 Costos de implementación. .............................................................................................. 95
14.2.1 Sales And Operation Planning ................................................................................... 95
14.2.2 Liquidación de Productos obsoletos .......................................................................... 97
14.3 Beneficios percibidos ....................................................................................................... 99
14.3.1 Sales And Operation Planning y Liquidación de Productos obsoletos ...................... 99
14.4 Criterios de Inversión ..................................................................................................... 103
15. INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO .......... 108
15.1 Balance Score Card ........................................................................................................ 108
15.1.1 Indicadores de Gestión ............................................................................................... 108
16. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 112
17. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 113
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 114
ANEXOS ..................................................................................................................................... 116
Anexo 9 ................................................................................................................................. 116
Anexo 10................................................................................................................................ 123
Anexo 11................................................................................................................................ 133
Índice de ilustraciones
Ilustración 1-Ubicación geográfica ................................................................................................ 12
Ilustración 2-DIAGRAMA DE PARETO VENTAS 2009 Fuente Anexo 2 ............................................. 14
Ilustración 3-Niveles de ventas de Bogotá por canal de venta .Fuente Anexo 2............................. 17
Ilustración 4-Niveles de venta por cadena de abastecimiento. Fuente Anexo 3 ............................ 18
Ilustración 5-Cadena de abastecimiento ....................................................................................... 19
Ilustración 6-Los cuatro tipos genéricos de cadenas de abastecimiento ........................................ 22
Ilustración 7 Diagrama Pareto Quejas 2009, FUENTE Anexo 5....................................................... 24
Ilustración 8-Pareto Causas de Pedidos con Retraso ..................................................................... 26
Ilustración 9-Diagrama de flujo descripción proceso de compra ................................................... 29
Ilustración 10-Funcionamiento NovaSoft ...................................................................................... 32
Ilustración 11-Inventario Planillado .............................................................................................. 32
Ilustración 12-Bodega Paloquemao .............................................................................................. 33
Ilustración 13-Flujo de Materiales red logística ............................................................................. 53
Ilustración 14-Diagrama de Pareto ............................................................................................... 55
Ilustración 15-Alcance e impacto del proyecto ............................................................................. 71
Ilustración 16-S&OP ..................................................................................................................... 73
Ilustración 17-S&OP ..................................................................................................................... 75
Ilustración 18-Distribución Válvulas .............................................................................................. 77
Ilustración 19-Distribución Tubería ............................................................................................... 78
Ilustración 20-Distribución accesorios .......................................................................................... 79
Ilustración 21-Distribución Línea sanitaria .................................................................................... 80
Ilustración 22-Clasificación ABC Y Diagrama de Pareto ventas ...................................................... 83
Ilustración 23-referencias que más contribuyen en ventas ........................................................... 85
Ilustración 24-Procedimiento de liquidación................................................................................. 86
Índice de Tablas
Tabla 1-Ventas 2009 por sucursal- Fuente Anexo 2....................................................................... 14
Tabla 2-Supply Chain Definition Matrix......................................................................................... 15
Tabla 3-Nivel de Ventas de Bogotá por Cadena de Abastecimiento. Fuente Anexo 2 .................... 17
Tabla 4-Cadenas de Abastecimiento Corporativas (Distribución de Ventas) .Fuente Anexo 3 ........ 18
Tabla 5-Pareto de Quejas ............................................................................................................. 24
Tabla 6-Calificaciones retrasos ..................................................................................................... 25
Tabla 7-Pareto Cualitativo ............................................................................................................ 25
Tabla 8-Análisis Financiero Competencia ...................................................................................... 27
Tabla 9-Utilización Bodegas .......................................................................................................... 47
Tabla 10 Costos de Infraestructura y Operación ........................................................................... 48
Tabla 11-Costo Almacenamiento .................................................................................................. 49
Tabla 12-Ejemplo Referencias sin Ventas...................................................................................... 50
Tabla 13-Análisis DOFA................................................................................................................. 52
Tabla 14-Resultados Encuesta Fuente, ANEXO 8 ........................................................................... 54
Tabla 15-Metodologias................................................................................................................. 74
Tabla 16-Clasificacion ABC ............................................................................................................ 82
Tabla 17-Cronograma de actividades ............................................................................................ 92
Tabla 18Costos Sostenimiento del Inventario ............................................................................... 94
Tabla 19-Inversión S&OP .............................................................................................................. 97
Tabla 20 Escenarios de Costo de Liquidación ................................................................................ 97
Tabla 21 Data de Inventario sin ventas ......................................................................................... 97
Tabla 22Escenarios de las propuestas ......................................................................................... 100
Tabla 23 Ingresos de la Liquidación ............................................................................................ 102
Tabla 24 Escenario de las propuestas ......................................................................................... 103
Tabla 25 Flujo Primer Año .......................................................................................................... 103
Tabla 26 Flujo Segundo Año ....................................................................................................... 104
Tabla 27 Flujo Tercer Año ........................................................................................................... 105
Tabla 28 Flujo Consolidad 3 Años ............................................................................................... 106
Tabla 29 Variación Costo Almacenamiento ................................................................................. 107
10
TÍTULO
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO DE LA SUCURSAL
DE BOGOTA DE CASAVAL S.A.
11
INTRODUCCIÓN
Se hace cada vez más importante dentro de la realidad colombiana el interés por la
gestión de la cadena de abastecimiento de las compañías. “Hoy la competencia es entre
cadenas de abastecimiento debidamente articuladas entre sí. Al final de cuentas, la
decisión de compra la toma el consumidor en el canal. ¿Por qué no unir los productos
desde atrás? ¿Por qué no ahorrar costos uniendo los productos desde los eslabones
anteriores? Las empresas antes eran muy celosas almacenando los productos en bodegas
propias, transportándolos en camiones propios que se iban medio vacíos. La decisión de
compra no se toma en la bodega ni en el camión. Es una decisión racional, tomada por un
consumidor con base en una propuesta de mercadeo, pues la calidad de un producto nada
tiene qué ver con la forma en que los productos fueron guardados, almacenados o
transportados"1, explica Ómar González, presidente de Almacenar, además según María
Fernanda Rey directora ejecutiva de Latin America Logistic Center los costos logísticos
ocupan el 18% sobre las ventas de las empresas, por estas razones se hace indispensable
para cualquier empresa preocuparse por este tema y hacer de esta gestión un foco
principal de su operación para obtener posibles ahorros.
Por estos motivos Casaval S.A. se ha preocupado por la gestión de su cadena de abastecimiento, y ha permitido que se realice este estudio con miras a el cumplimiento de su visión “Ser una empresa líder en Colombia en la prestación de servicios y asesorías en montajes industriales, para brindar a nuestros clientes valor agregado en el desarrollo de sus proyectos; con calidad y eficiencia, garantizando de esta manera la fidelidad y confianza de cada uno de ellos”2. En este documento comenzaremos por describir a Casaval S.A. desde un punto de vista
externo, mostrando sus productos, su ubicación y como tal su razón de ser, para
posteriormente hacer un análisis interno mediante herramientas de ingeniería, y poder
identificar posibles oportunidades de mejora, luego de esto, mediante una investigación
exhaustiva encontrar una solución para posteriormente proponer su desarrollo ligado a
un análisis financiero, para que de esta forma Casaval S.A. cuente con herramientas
necesarias para abordar o no su implementación.
1http://www.edgarcorrea.com/index.php?view=article&id=11%3Alogistica-sin-fronteras&option=com_content
2 www.casaval.net
12
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 Descripción de la empresa Objeto Social
“CASAVAL S.A. es una empresa importadora y distribuidora de productos indispensables en el montaje y mantenimiento de instalaciones industriales”3.
Ubicación geográfica
En la actualidad Casaval cuenta con seis sucursales en las ciudades de: Bogotá, Cali, Medellín, Bucaramanga, Cartagena, Pereira; una oficina comercial en Neiva, y su sede principal en Barranquilla. Además de una oficina de comercio exterior en los Estados Unidos.
Ilustración 1-Ubicación geográfica4
3http://casaval.net/web/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=22&Itemid=51
4 googlemaps.com
13
3.2 Elementos diferenciadores Propuesta De Valor De La Compañía
A continuación se presentan los factores con los cuales Casaval cuenta como elementos diferenciadores con el objeto de conocer un poco más acerca de la compañía
“Capacitación: Casaval S.A está en la capacidad de desplazar su personal técnico a los diferentes campos de exploración según se requiera para ofrecer capacitación (seminarios técnicos, soporte telefónico y/o virtual) a cada uno de sus funcionarios.
Asistencia técnica: Casaval S.A, dispone de una completa gama de catálogos físicos y virtuales de fácil acceso en la página web www.casaval.net , en los cuales se encuentra todo lo relacionado con los requerimientos necesarios. Además se confirma la prestación de soporte técnico según se requiera (análisis y solución de problemas, asistencia virtual por parte de nuestro equipo y/o fabricante).
Visitas: Casaval S.A recibe en sus instalaciones a nivel nacional si así lo requieren las visitas de sus funcionarios, quienes conocen nuestras bodegas y el funcionamiento de las mismas.”5
Factores Críticos De Éxito
Además de lo anterior Casaval fortalece su negocio mediante las siguientes características:
Exclusividad de marcas Tienen gran variedad de productos para montajes industriales. Prestación de asesoría técnica a los clientes para sus proyectos. Tienen el respaldo frente a los clientes de un creciente musculo financiero.
5 Gerente Comercial Casaval S.A. Anexo 1
14
3.3 Cadenas de abastecimiento en Casaval S.A.
A continuación se definirá en cual cadena de abastecimiento se enfocará el proyecto teniendo en cuenta diferentes variables, todo esto basándose en la sucursal de Bogotá debido a su importancia en el nivel de ventas como se observa en la siguiente gráfica:
Ilustración 2-DIAGRAMA DE PARETO VENTAS 2009 Fuente Anexo 2
Tabla 1-Ventas 2009 por sucursal- Fuente Anexo 2
SUCURSAL FRECUENCIA
RELATIVA PORCENTAJE
CAUSAL
PORCENTAJE CAUSAL
ACUMULADO
FRECUENCIA ACUMULADA
PUNTO DE CORTE
BOGOTÁ 58% 14% 14% 58% 72%
CALI 9% 14% 29% 67% 96%
MEDELLÍN 9% 14% 43% 76% 119%
CARTAGENA 9% 14% 57% 85% 142%
BARRANQUILLA 8% 14% 71% 93% 164%
BUCARAMANGA 4% 14% 86% 97% 183%
PEREIRA 3% 14% 100% 100% 200%
58%
9% 9% 9% 8% 4% 3%
58%67%
76%85%
93% 97% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
DIAGRAMA DE PARETONIVEL DE VENTAS POR SUCURSAL
FRECUENCIA RELATIVA
FRECUENCIA ACUMULADA
15
En la anterior gráfica se puede ver que Bogotá ocupó el 58% de las ventas totales durante el año 2009, con $51.462`607.140 hecho que hace ver que una posible mejora en la gestión logística en esta sucursal impactará mucho más que en otra sucursal, además el acceso a la información de dicha sucursal tiene mayor disponibilidad que la información de las demás sucursales.
A continuación se describirán las cadenas de abastecimiento y cuales productos se
venden en cada una de ellas. Para poder hacer su respectiva caracterización.
Tabla 2-Supply Chain Definition Matrix
CASAVAL
Supply-Chain Definition Matrix
Cadenas de Abastecimiento
Basada en
Ventas Directa
en Mostrador
Basada en Ventas
Corporativa bajo
estimados y
cotizaciones
Basada en
Ventas
Corporativas
bajo pedido
Productos
indispensabl
es en el
montaje y
mantenimie
nto de
instalaciones
industriales.
Accesorios X X X X X X X X
Accesorios
petroleros
X X X X X X X X
Anvil star,
Gruvloc
X X X X X X X X
Hoke-Gylorock X X X X X X X X
Línea Garlock X X X X X X X X
Línea de
instrumentación
y neumática
X X X X X X X X
Línea sanitaria X X X X X X X X
Spirax sarco X X X X X X X X
Tubería X X X X X X X X
Válvulas de bola X X X X X X X X
Válvulas de
compuerta globo
y retención
X X X X X X X X
Válvulas de otros
tipos
X X X X X X X X
16
En la tabla anterior se muestran las tres cadenas de abastecimiento que se encuentran en CASAVAL S.A, se puede notar que en las tres cadenas se manejan los mismos tipos de productos. Las principales características diferenciadoras de dichas cadenas de abastecimiento son:
Cadenas de abastecimiento basadas en las Ventas corporativos: en éstas cadenas de abastecimiento las ventas se realizan directamente a las industrias principalmente de gas, petróleo, químicos, alimentos y construcción. Por medio de asesores industriales, realizando visitas técnicas, haciendo recomendaciones para que finalmente la compañía que está realizando la compra realice su pedido, y establezca las condiciones para la entrega. Las Principales características que permiten diferenciar las cadenas de abastecimiento basadas en las ventas corporativas son:
o Cadenas de abastecimiento de ventas corporativa basadas en la orden de pedido: en éste tipo de cadena de abastecimiento los productos son traídos bajo pedidos formales de los clientes en donde la mayoría de las veces el pedido se les envía directamente sin realizar ningún tipo de almacenamiento.
o Cadena de abastecimiento de ventas corporativas basada en cotizaciones y estimados: ésta cadena de abastecimiento basa su operación en las cotizaciones recibidas por los asesores y por las estimaciones hechas por los directores comerciales
Cadena de abastecimiento basada en las Ventas en mostrador: Esta cadena de abastecimiento está dirigida a clientes pequeños, en ésta el cliente es quien se dirige a la compañía y se encarga del traslado del producto hasta donde él lo desee. Además los productos de ésta cadena presentan almacenamiento por parte de la empresa.
17
NIVEL DE VENTAS DE BOGOTA POR CADENA DE ABASTECIMIENTO
Tabla 3-Nivel de Ventas de Bogotá por Cadena de Abastecimiento. Fuente Anexo 2
Ventas mensuales sucursal Bogotá
Participación en las ventas
Ventas corporativas $ 50.433.354.997,20 98%
Ventas por mostrador $ 1.029.252.142,80 2%
Ilustración 3-Niveles de ventas de Bogotá por canal de venta .Fuente Anexo 2
En esta gráfica se evidencia claramente que las ventas corporativas son las más representativas dentro del nivel de ventas totales de la sucursal de Bogotá por lo tanto basado en el principio de Pareto que se procede a enfocar el proyecto en las cadenas basadas en las ventas corporativas.
98%
2%
Ventas coorporativas
ventas por mostrador
18
Dentro de las ventas corporativas se procede a analizar cada una de las dos cadenas de abastecimiento que se encuentran dentro de esta.
Tabla 4-Cadenas de Abastecimiento Corporativas (Distribución de Ventas) .Fuente Anexo 3
Cadenas de abastecimiento corporativas
Bajo orden de compra Bajo cotizaciones y estimados
$ 22.695.009.748,74 $ 27.738.345.248,46
Ilustración 4-Niveles de venta por cadena de abastecimiento. Fuente Anexo 3
En la gráfica se observa que las ventas bajo cotizaciones y estimaciones representan el porcentaje más alto dentro de las ventas corporativas por lo tanto las oportunidades de mejora tendrían un mayor impacto en esta.
A continuación se procede a describir de una forma más detallada la cadena de abastecimiento seleccionada para su estudio.
45%
55%
Ventas corporativas bajo orden de compra
Ventas corporativos bajo cotizaciones y estimado
19
3.4 Descripción de la cadena de abastecimiento
La cadena de abastecimiento basada en las ventas corporativas bajo cotizaciones y estimados de Casaval S.A., no cuenta con el eslabón de producción dado que su operación principal se basa en la importación (aprovisionamiento) y en la venta y distribución de sus productos.
A continuación se mostrará un gráfico donde se evidencian los eslabones de la cadena de abastecimiento escogida y la interacción entre estos.
Ilustración 5-Cadena de abastecimiento
En la gráfica se evidencia la interacción de los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento los cuales se explicarán a continuación de una forma más detallada.
20
Aprovisionamiento
Casaval S.A. importa sus productos desde China, México y Estados Unidos desde la sucursal de Barranquilla, centralizándose en la sucursal de Bogotá el proceso de abastecimiento; Este se realiza basándose en las cotizaciones, visitas a los diferentes clientes y órdenes de compra recibidas, el gerente comercial de Bogotá procede a realizar un estimado de cuanto podrían llegar a vender de cada producto, estos estimados posteriormente son enviados a la sede de Barranquilla para que desde allá se hagan las compras por medio del departamento de Comercio Internacional, estos productos llegan en su gran mayoría al puerto de Barranquilla (un pequeño porcentaje llega a Buenaventura) y de ahí son distribuidos a la sucursal de Bogotá , en algunas ocasiones Casaval se aprovisiona mediante “compras plaza” termino que se utiliza para realizar las compras en el mercado local, (algunas veces a la competencia) para evitar faltante.
Operaciones
En este eslabón principalmente se realiza la recepción y verificación de calidad de la mercancía, el almacenamiento y registro del inventario en las diferentes bodegas de la empresa y se procede a tramitar y negociar las ventas.
Dentro de las operaciones se puede incluir el proceso de ventas, el cual consiste principalmente en: Primero se preparan las actividades del mes donde se discuten temas como las metas por vendedor y asesorías a clientes, después se realiza una programación diaria de llamadas de apoyo y visitas a los clientes durante la cual se reciben todas las inquietudes que los clientes tengan, incluidas las solicitudes de cotización, las quejas o reclamos. Cada seis meses se realiza una categorización de clientes según el volumen de ventas Los tipos de clientes son:
Clientes AAA 3 Visitas 2 llamadas
Clientes AA 2 visitas 2 llamadas
Clientes A 1 visitas 2 llamadas Dentro de estas visitas el asesor muestra la diferencia que tiene la empresa frente a la competencia debido al conocimiento y disponibilidad de las líneas técnicas.
La empresa en la sucursal de Bogotá tiene 12 asesores y 2 ingenieros quienes acompañan en la mayoría de las visitas al personal comercial, ellos brindan diseño, suministro, y
21
acompañamiento en la puesta en marcha de los equipos de la línea técnica, para aproximadamente 500 clientes potenciales.
Distribución
Casaval S.A. realiza la venta con el compromiso de colocar los productos donde el cliente lo desee, además manejan diferentes tipos de Icoterm, desde la venta en la puerta del exportador en otro país, hasta la mercancía puesta en la puerta de la compañía compradora, esta distribución se hace de manera tercerizada.
Tipo de cadena de abastecimiento
Según lo anterior entraremos a analizar en qué tipo de cadena de abastecimiento se podría clasificar la cadena elegida para el estudio.
“La cadena de abastecimiento de Casaval S.A “venta corporativa bajo cotizaciones” es considerada como una cadena lean, esta es básicamente una estrategia de “push “que se fundamenta en los valores de suministro, en lugar de “pull del cliente“ya que no reabastece de forma continua a sus clientes. Para que funcionen con eficacia las cadenas de suministro lean requieren de la colaboración de los proveedores del lado del suministro.
Los clientes en el mercado pertenecientes a la cadena lean compararán precios y usarán múltiples empresas en su búsqueda por un suministro constante a un precio más bajo. Al hacer esto, pueden tornarse impersonales o hasta adversarios, con muy poco o ningún desarrollo de lealtades. Este es un estilo de mercado muy transaccional, donde la información significa poder y poco o nada se comparte entre compradores y vendedores. Para los proveedores es un mercado implacable y difícil, con clientes tan sensitivos al precio que dejan a las empresas prácticamente sin oportunidad de diferenciarse por su proposición de valor.”6
6 Cadenas de abastecimiento dinámica autor : John Gattorna pag 36, 118-119
22
Ilustración 67-Los cuatro tipos genéricos de cadenas de abastecimiento
Esta clasificación se ha realizado teniendo en cuenta testimonios 8 de la gerente comercial de Casaval S.A. en donde dice que se puede llegar a compartir cierta información con los clientes por ejemplo en la ejecución de nuevos proyectos sobre el inventario que pueden llegar a necesitar, pero que de resto no se tiene mayor comunicación y ningún conocimiento del manejo del inventario y de los requerimientos de los clientes, además los clientes de Casaval S.A. Son sensibles notoriamente al precio debido a que en ocasiones se han perdido negocios debido a que el cliente no está de acuerdo con el precio.
7 ibid
8 Anexo 4
23
4. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
4.1 Fallas críticas del negocio:
Diagrama Pareto- Quejas:
Con el diagrama de Pareto lo que se busca es “identificar un promedio de 20 % de factores
críticos que garantizan un cubrimiento aproximado del 80%, por lo que no es necesario
trabajar sobre el 80% restante de factores ya que su cubrimiento aproximado es solo del
20%”9. Con esto se podrá priorizar y enfocar los esfuerzos.
Para realizar este estudio se hace necesario conocer los factores críticos que la empresa
Casaval S.A. tiene en el momento, de acuerdo al indicador de quejas que se registra
internamente dentro de la empresa que se encuentra en el ANEXO 5, se puede evidenciar
que las principales causas son: pedidos con retraso, pedidos incompletos, pedidos que no
cumplen especificaciones, incumplimiento del asesor, otros. A continuación se podrá
observar la proporción de cada una de estas causas:
9 Carlos Navarrete Estudio del Trabajo 2009
24
Ilustración 7 Diagrama Pareto Quejas 2009, FUENTE Anexo 5
Tabla 5-Pareto de Quejas
QUEJAS Cantidad
/ año FRECUENCIA
RELATIVA PORCENTAJE
CAUSAL
PORCENTAJE CAUSAL
ACUMULADO FRECUENCIA ACUMULADA
PUNTO DE CORTE
Pedidos con retraso 27 69% 20% 20% 69% 89% Pedidos incompleto 6 15% 20% 40% 85% 125% Pedido no cumple funcionalmente 3 8% 20% 60% 92% 152% Incumplimiento del asesor 2 5% 20% 80% 97% 177%
Otros 1 3% 20% 100% 100% 200%
69%
15%8% 5% 3%
69%
85%92%
97% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pedidos con retraso Pedidos incompleto Pedido no cumple funcionalmente
Incumplimiento del asesor
Otros
Diagrama Pareto : Quejas 2009
Frecuencia Relativa Frecuencia Acumulada
25
Analizando el diagrama Pareto de las Quejas registradas en Casaval S.A. se llega a la
conclusión de que los pedidos con retraso son la principal causa de quejas por parte de los
clientes, por lo tanto se procede a enfocar el estudio en dicha causa y a profundizar el
análisis por medio de otro diagrama de Pareto, pero a diferencia del anterior este se
realizará cualitativamente debido a que no se tienen datos del mismo. El diagrama Pareto
cualitativo se realiza de la siguiente forma:
Se procede a detectar las principales causas de de los retrasos por medio de preguntas a
los involucrados en el proceso, luego se les pide que le den una calificación de 1 a 4,
siendo 4 el nivel más influyente en los retrasos y 1 el menos influyente.
A continuación se muestra los resultados y el diagrama de la causas de los retrasos en la
entrega de pedidos.
Tabla 6-Calificaciones retrasos
QUEJAS Gerente
Comercial
Sub Gerente Sucursal Vendedor
Suma de Calificaciones
Falta de Inventario 4 4 4 12 Operación de la bodega lenta 2 3 3 8 Fallas en la distribución 3 2 2 7
Facturación tardía 1 1 1 3
Tabla 7-Pareto Cualitativo
QUEJAS FRECUENCIA
RELATIVA PORCENTAJE
CAUSAL
PORCENTAJE CAUSAL
ACUMULADO FRECUENCIA ACUMULADA
PUNTO DE
CORTE
Falta de Inventario 40% 25% 25% 40% 65%
Operación de la bodega lenta 27% 25% 50% 67% 117% Fallas en la
distribución 23% 25% 75% 90% 165% Facturación
tardía 10% 25% 100% 100% 200%
26
Ilustración 8-Pareto Causas de Pedidos con Retraso
En la anterior gráfica se evidencia que las principales causas de la llegada tardía de los
pedidos es la falta de inventario y la lentitud en la operación de la bodega por lo cual se
procederá a analizar y a hacer un diagnóstico detalladamente estas dos causas.
40%
27% 23%
10%
40%
67%
90%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Falta de Inventario Operación de la bodega lenta
Fallas en la distribución
Facturación tardia
Pareto : Causas de Pedidos con Retraso
FRECUENCIA RELATIVA Frecuencia Acumulada
27
4.2 Análisis de la competencia
La principal competencia dentro del sector de las ferreterías Casaval S.A es Tuvacol S.A, entre las dos empresas tienen la mayoría del mercado:
Los resultados financieros del 2008 fueron los siguientes:
Tabla 8-Análisis Financiero Competencia
Ventas 2008(Cifras en Miles)10
Casaval S.A en el año 2008 tuvo un crecimiento superior tanto en las ventas, en las utilidades, como en el patrimonio frente a su principal competidor Tuvacol S.A.
Otras de las empresas competidoras ya con un nivel más bajo de participación en el mercado dentro del sector de ferreterías son:
Ferretería Española
Ferretería Reina
Ferretería Artimfer
Ferretería Colvapor
10
Revista semana edición 1409 de Mayo 4 a Mayo 11 de 2009
Ventas 2008 Var (%)
Utilidad Op 2008
Var (%)
Utilidad neta Var (%)
Patrimonio %
Tuvacol S.A
$ 78.843.000,00 12.4 $ 8.446.000,00
33.9 $ 4.210.000,00
39.1 $ 32.036.000,00 15.1
Casaval S.A
$ 75.616.000,00 43.3 $ 11.210.000,00
167.2 $ 4.821.000,00
48.5 $ 14.760.000,00 16.1
28
5. DIAGNÓSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
5.1 Planeación del abastecimiento
Cursograma y Diagrama de flujo: Planeación del abastecimiento.
29
Entrevistar a los
clientes
¿Existen
proyectos
futuros?
NO
Consultar de que tipo
de Material y que
cantidades se pueden
llegar a utilizar en el
proyecto
SI
ENCUESTA
Revisar Stock
actual
Calcular cuanto se
necesita comprar
Pasar estimados a
departamento de
comercio exterior
Tener en cuenta
para próxima
entrevista
Hacer compra de
acuerdo a
presupuesto
Ilustración 9-Diagrama de flujo descripción proceso de compra
Como se puede ver en los anteriores diagramas la cadena de abastecimiento de venta
corporativa bajo estimados y cotizaciones, basa su abastecimiento en posibles proyectos
que puedan tener los clientes, y se desconoce algún tipo de tendencia de la demanda
que se haya tenido en los últimos años.
30
Este tipo de estimaciones se conoce como Métodos subjetivos de pronósticos el cual
tiene cuatro enfoques:
“Agregados de la fuerza de ventas. Al pronosticar la demanda de un producto, una
buena fuente de información subjetiva es la fuerza de ventas de la compañía. La
fuerza de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, está
en muy buena posición para observar los cambios en sus preferencias. Para
desarrollar un pronóstico con la fuerza de ventas, los miembros de esta presentan
sus estimados de ventas de los productos que venderán durante el próximo año.
Estos estimados pueden ser números individuales o varios números, como
estimados pesimistas, más probables, y también optimistas. Los gerentes de
ventas deben entonces agregar cálculos individuales para llegar a pronósticos
generales en torno a cada región geográfica o grupo de productos. El agregado de
fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensación al personal de ventas
se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo para que la
fuerza de ventas realice deliberadamente una estimación a la baja.
Encuestas al cliente. Estas pueden señalar tendencias futuras y cambiar los
patrones de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de
muestreo sean efectivos, deben diseñarse con mucho cuidado para garantizar que
los datos resultantes sean estadísticamente imparciales y representativos de la
base de clientes, los cuestionarios mal diseñados o un esquema de muestreo no
valido pueden provocar conclusiones erróneas.
Juicio de opinión ejecutiva: cuando no existe registro del pasado, como en el caso
de nuevos productos, la opinión de un experto puede ser la única fuente de
información para preparar pronósticos. El enfoque aquí es combinar
sistemáticamente las opiniones de expertos para obtener un pronóstico. Para la
planeación de nuevos productos es necesario solucionar las opiniones del
personal de mercadotecnia, finanzas y producción. La combinación de pronósticos
individuales puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de
pronóstico directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronóstico a partir de los
resultados que se obtengan en estas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se
reúnan como grupo y llegue a un consenso.
El método Delphi: al igual que el método de juicio de opinión ejecutiva, se basa en
solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en que se
combinan las opiniones individuales. El método Delphi intenta eliminar algunas
carencias inherentes a la dinámica de grupos, en la que las personalidades de
algunos miembros del grupo dominan las de otros miembros. Se solicita a un grupo
31
de expertos que exprese sus opiniones, de preferencia por medio de una encuesta
de forma individual. Las opiniones se recopilan y entonces se devuelve un resumen
de los resultados a los expertos, con especial atención a aquellas opiniones que
son significativamente diferentes de los promedios del grupo. Se pregunta a los
expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales en virtud de la respuesta
obtenida. El procesos se repite hasta lograr un consenso general ”11
Aunque estos métodos pueden ser utilizados, se puede ver que en Casaval se están
generando compras basadas en una encuesta o visita y la veracidad de esta nunca es
analizada, como se muestra demarcado en el círculo del diagrama anterior, lo cual
produce demoras en el cumplimiento de los pedidos.
5.2 Herramientas utilizadas para el control y administración del inventario
En CASAVAL S.A se cuenta con el programa NovaSoft en donde se tiene registrada la
totalidad de la información del inventario que se tiene en bodegas de todas las sucursales,
y en tránsitos.
El funcionamiento del sistema se describe en el siguiente diagrama:
11
Análisis de la producción y de la operaciones, Steven Nahmias,Quinta edición ,Mc Graw Hill, Pag 55
32
Ilustración 10-Funcionamiento NovaSoft12
También en CASAVAL S.A se cuenta con planillas en algunos anaqueles acerca de las
unidades de mercancía que se encuentran allí.
Ilustración 11-Inventario Planillado
12 En Línea http://www.novasoft.com.co/webcls/productos_empresarial.asp Agosto 2010
33
5.3 Distribución física del inventario
Actualmente la sucursal de Bogotá de Casaval S.A cuenta con una bodega propia y una
arrendada, la bodega propia se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en el Sector de
Paloquemao, y la bodega arrendada se encuentra en el municipio de Funza.
La distribución física de los materiales dentro de las bodegas no se hace basada en
ninguna política, dentro de cada bodega se procura agrupar por tipo de material, y
además se procura dejar un espacio para que se pueda circular, la distribución física
dentro de las bodegas está a cargo del jefe de bodega pero este no se basa en ninguna
política preestablecida como se menciono anteriormente; A continuación se puede
observar
Ilustración 12-Bodega Paloquemao
34
5.4 Diagnóstico distribución física y procesos de cargue y descargue
A continuación se mostrará la distribución física y los procesos de cargue y descargue de
cada una de las bodegas, se decidió analizar únicamente estos procesos en el material
“Válvulas” ya que los pasos que cada material lleva para ser almacenados y montados al
vehículo son los mismos según las personas entrevistadas en las Bodegas (anexo 6).
35
5.4.1 Distribución Física BODEGA PALOQUEMAO
Tu
be
ría
GUACALES
VÁLVULAS
ACCESORIOS
29 m cuadr
15 m cuadr
15 m cuadr
20m
7m
Planta física Bodega
Funza Casaval S.A.
Elaborado por:
Gustavo Casas LemusHugo Duarte Valderrama
Fuente de información:
Observación directa.
Arriba
36
5.4.2 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA PALOQUEMAO
A continuación se describirá mediante un cursograma analítico el proceso de descargue y de cargue de Válvulas con el fin de
localizar las posibles demoras y fallas que estos puedan estar presentando.
Cursograma Analítico proceso Descargue BODEGA PALOQUEMAO
37
Lectura de Cursograma analítico proceso de Descargue BODEGA PALOQUEMAO
El proceso de descargue consta básicamente de 5 pasos, en los que se recibe el material en el vehículo y el fin es dejarlo almacenado en el lugar correspondiente, en este proceso no se evidencia una falla significativa, solo que no se tiene un orden establecido en cada sub-grupo de almacenamiento, únicamente se descarga el material teniendo en cuenta la categoría (Válvula, Tubería, Etc.) pero para ubicarlo dentro de esta no se tiene ningún criterio diferente al que exista espacio, y que los materiales más pesados deben ir en la parte inferior de la estantería.
El tiempo de almacenamiento es indeterminado pues este depende de que tan rápido se ordene la salida del producto, este no cumple ningún comportamiento y puede variar desde horas hasta años.
38
Diagrama de recorrido descargue BODEGA PALOQUEMAO
39
Cursograma Analítico proceso Cargue BODEGA PALOQUEMAO
40
Lectura de Cursograma analítico proceso de Cargue BODEGA PALOQUEMAO
En este diagrama se observa una demora significativa en el proceso (52% del tiempo de todo el proceso de cargue) debido a la búsqueda de la referencia en una de las categorías que en el proceso de descargue se ubico, como se mencionó anteriormente no se lleva ningún control acerca de en que ubicación exacta se puso, cabe destacar que este tiempo es en el que el operario13 comenta que ha llegado a tardarse como tiempo máximo, sin embargo se hace evidente una mejora en este sentido.
Diagrama de recorrido
13 Entrevista Juan Guatila-Auxiliar de Bodega Paloquemao Casaval S.A. Anexo 6
41
5.4.3 Distribución Física BODEGA FUNZA
40.00m
12
.80m
21,60m18,40m
Elaborado por:
Gustavo Casas LemusHugo Duarte Valderrama
Planta física Bodega
Funza Casaval S.A.
Fuente de información: Observación directa.
Tubería
134 m cuadr
Válvulas de
Globo
35 m cuadr
Válvulas de bola
35 m cuadr
Válvulas de Retención
35 m cuadr
ZONA DE CARGUE Y DESCARGUE
47 m cuadrGUACALES24 m cuadrVESTIERES
42
5.4.4 Proceso de Descargue y Cargue BODEGA FUNZA
Igualmente se procede a describir el proceso de cargue y descargue pero ahora para la Bodega de Funza.
Cursograma Analítico proceso Descargue BODEGA FUNZA
43
Lectura de Cursograma analítico proceso de Descargue BODEGA FUNZA
En este cursograma se puede ver que en Funza el proceso es básicamente el mismo que en la bodega de Paloquemao, únicamente se adiciona una inspección que se realiza en el momento de descargue en donde se verifica la remisión de carga (documento en el que Casaval S.A Autoriza el movimiento de carga entre sus bodegas).
En cuanto a el lugar en donde se descarga el material, en la bodega de Funza se tienen espacios definidos para cada tipo de material, aunque los auxiliares de Bodega comentan que este orden ha sido desarrollado por ellos, y que no existe como tal una política que los guie para ubicar el material.
44
Diagrama de recorrido descargue BODEGA FUNZA
45
Cursograma Analítico proceso Cargue BODEGA FUNZA
Lectura de Cursograma analítico proceso de Cargue BODEGA FUNZA
Al analizar este cursograma se encontró una demora igual que en la Bodega de PALOQUEMAO en el momento en que el auxiliar se dispone a ubicar el material, aunque en este caso se reduce considerablemente el tiempo de búsqueda sigue siendo una demora considerable en el proceso (Aproximadamente 36% del tiempo), en este caso si se tiene una subdivisión en la categoría de válvulas pero en las demás categorías el almacenamiento no tiene una política clara.
46
Diagrama de recorrido
47
5.5 Utilización de bodegas
Además del anterior análisis se procedió a calcular la utilización de cada bodega, cabe aclarar que solo se utilizaron las medidas de las áreas de almacenamiento, las áreas de pacillos y corredores no se tuvieron en cuenta, los resultados son los siguientes:
Tabla 9-Utilización Bodegas
Bodega de Paloquemao Bodega de Funza
Capacidad Metros Utilizados Capacidad
Metros Utilizados
Accesorios (m2) 29 27 0 0
Válvula (m2) 15 15 105 103
Tubería (m2) 15 14 134 130
Guacales (m2) 15 15 24 22
Zona carga y descargue (m2) 0 0 47 47
Metros cuadrados Totales por bodega (m2) 74 71 310 302
Alto (m) 7 7 9 9
Metros cúbicos 518 497 2790 2718
Total metros 673 646 3419 3331
Utilización 96% 97%
De acuerdo al cálculo de la utilización de las bodegas se evidencia que dentro de Casaval S.A. Las bodegas se encuentran prácticamente a su capacidad máxima, además según entrevistas 14 con los responsables de las bodegas en ocasiones no hay espacio para ubicar la totalidad del material.
14 Fuente : ANEXO 6
48
5.6 COSTO DE ALMACENAMIENTO POR UNIDAD
Se procede a calcular de forma detallada en la siguiente tabla los costos anuales de la
infraestructura y operación de las bodegas para poder reflejar los costos en que incurre la
empresa en el sostenimiento del inventario.
Tabla 10 Costos de Infraestructura y Operación
Almacenamiento Costos Mensuales Anual
Bodega Funza (Arriendo) $ 7.000.000,00 $ 84.000.000,00
Paloquemao (Impuesto
predial) $ 0 $ 520.000,00
TOTAL $ 7.000.000,00 $ 84.520.000,00
Operación Salarios Mensuales Anual
Jefe de Bodega (2) $ 3.600.000,00 $ 43.200.000,00
Auxiliar de Bodega (7) $ 5.950.000,00 $ 71.400.000,00
TOTAL $ 9.550.000,00 $ 114.600.000,00
A continuación se describen la totalidad de los costos anuales de sostenimiento del
inventario incluyendo los mencionados en la anterior tabla.
49
Tabla 11-Costo Almacenamiento
ITEM Valor Actual
Almacenamiento (Arriendo Anual
de la bodega de Funza, Predial) $ 84.520.000
Operación ( Costo de Auxiliares y
Operarios Anual ) $ 114.600.000
Seguros del Inventario 0.6% Anual $ 482.945.160
Costo de Oportunidad por unidad
Anual (3,5 % anual) $ 281.718.010
Depreciación (en línea recta,
Anual) $ 804.908.600
Total Unidades 413004
Unidades de inventario con
registro de ventas. 386015
Unidades sin movimiento
(venta=0) 26989
Costo del Inventario por unidad $ 4.283
Costo de Sostener el Inventario
con registro de Ventas $ 1.653.111.238
Costo de Sostener del Inventario
sin movimiento (Venta = 0) $ 115.580.532
TOTAL $ 1.768.691.770
En la tabla anterior se puede tener una aproximación del impacto económico de hacer una mejora en la administración del inventario, ya que anualmente se esta gastando $ 1.768.691.770 en sostenimiento del mismo y además se tienen 419 referencias con 26989 unidades que no registraron ventas en el último año. A continuación se muestran algunos ejemplos representativos de las referencias que no registraron ventas en el año 2009, y que aún siguen siendo almacenadas, la totalidad de las referencias con venta cero en el último año se encuentran en el anexo 11:
50
Tabla 12-Ejemplo Referencias sin Ventas
Descripción Existencias Ventas 2009
UNION H.N. 3/8" 150 2000 0
CODO H.N. 1/8" X 45 150 1565 0
CODO H.N. 1/4"X 45^ 150 1101 0
CODO CALLE H.N. 1/8" 150 927 0
5.7 Análisis DOFA Se hace necesario proceder a consolidar y analizar aspectos externos e internos para complementar el diagnóstico, para esto utilizamos el análisis DOFA.
Fortalezas
Dentro de las fortalezas encontradas en Casaval S.A. se encuentra que la empresa ha presentado un aumento de los ingresos operacionales en 17.34% y en su utilidad de un 20.66 % del año 2008 al 2009, lo cual se puede evidenciar en los estados financieros15 , este hecho le permite tener un mayor músculo financiero y así poder tener una mayor capacidad de endeudamiento.
Otra de las fortalezas detectadas dentro de Casaval S.A. es que posee exclusividad sobre la marca Neway, la cual presenta gran rotación, este hecho se analizó teniendo en cuenta la entrevista hecha al personal comercial de Casaval S.A16.
Debilidades:
En Casaval S.A. no existe integración y sincronización entre la información de la demanda y las operaciones ya que las áreas funcionan de manera aislada. Todo esto fue evidenciado en el cursograma del proceso de abastecimiento.
Casaval S.A. presenta quejas por retrasos en sus pedidos y a su vez estos se presentan por no tener su stock a tiempo.
Las bodegas de Casaval S.A se encuentran copadas en su totalidad, ya que en ocasiones se queda material por fuera de la bodega. Todo esto es conocido debido a entrevistas17 a los empleados, visitas a las bodegas de la empresa y al cálculo del porcentaje de utilización de las mismas, el cual es del 97% aproximadamente como se mostró anteriormente.
Dentro de Casaval S.A. se están almacenando unidades que no registran ventas en el último año como se evidencio en el análisis anterior de costo de almacenamiento.
15 Fuente , ANEXO 7 16
Fuente , ANEXO 1 17 Fuente , ANEXO 6
51
Oportunidades:
En Casaval S.A. se observó que el crecimiento de la producción petrolera es una gran oportunidad de aumentar su nivel de ventas ya que los clientes petroleros prácticamente representan la totalidad de sus ventas. Según el artículo del diario el país “La llave petrolera seguirá abierta en el 2011”18 la producción petrolera puede pasar de 820.000 barriles del año 2010 al 920.000 en 2011, teniendo un aumento aproximado de la producción del 12%.
Otra de las oportunidades que se evidencian es el crecimiento del Sector ferretero en Colombia, lo cual muestra que el sector está adquiriendo una mayor participación e importancia dentro del mercado, ya que en el año 2009 registró un crecimiento de 4.4 % a pesar de la crisis económica. Todo este análisis basado en el estudio del ministerio del comercio, industria y turismo hecho a comienzos de 201019.
Amenazas:
Según el artículo de la revista dinero “ Ferreterías, se preparan con todos los fierros “20 se analiza como amenaza el hecho de que en la actualidad exista mayor competencia en el sector debido a la llegada en los últimos años al país de más almacenes de grandes superficies con venta de ferretería.
18 Fuente, http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/llave-petrolera-seguira-abierta-en-2011
19 Fuente, http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/EstudiosEconomicos/2010-
ComercioMenorEnero.pdf
20Fuernte,http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/ferreterias-preparan-todos-fierros_74554.aspx
52
Tabla 13-Análisis DOFA
FORTALEZAS PESO
Exclusividad de marcas 60%
Crecimiento financiero 40%
DEBILIDADES PESO
Falta de integración entre las áreas
20%
El proceso de abastecimiento no está definido
20%
Sobreutilización de las bodegas
20%
Pedidos con retraso
20%
Almacenamiento de unidades que no registran ventas
20%
OPORTUNIDADES PESO
Expansión de las empresas petroleras
60%
Crecimiento del sector 40%
AMENAZAS PESO
Competencia 100%
Dentro del análisis DOFA que se realizó en la empresa CASAVAL S.A se tuvo en cuenta el impacto que tenía cada factor dentro de la empresa.
En la fortalezas se le dio un mayor peso a la exclusividad de marcas debido a que dicha fortaleza esta en el valor agregado de la empresa en comparación con la competencia.
En las debilidades se le dio el mismo peso a cada factor debido a que todos están relacionados con la administración del inventario.
En relación a las oportunidades se le dio un mayor peso a la expansión de las empresas petroleras debido a que esta es una causa del crecimiento del sector.
53
5.8 Diseño de la red Logística
Ilustración 13-Flujo de Materiales red logística
Teniendo en cuenta el diseño de la red de distribución logística de Casaval S.A. se evidencia claramente que las Bodegas de Bogotá constituyen un eje primordial para el abastecimiento de las demás sucursales, si en esta no se cuenta con una buena administración y control de inventarios la compañía generaría faltantes en muchas ocasiones en el resto del país.
A su vez Bogotá en muchas de las ocasiones abastece a las demás sucursales, hecho que demuestra la importancia en la planeación de su abastecimiento.
Además las restricciones económicas hacen que nuestro proyecto solo se base en la sucursal de Bogotá ya que los desplazamientos hacia la oficina principal que se encuentra en Barranquilla generarían unos costos elevados que no se pueden cubrir.
Sin embargo el impacto que se pueda generar para toda la compañía desarrollando el proyecto para la sucursal de Bogotá sería mucho más alto que haciéndolo en Barranquilla.
54
5.9 ENCUESTA DE PERCEPCIÓN POR ÁREA:
Partiendo de la base de los diferentes análisis anteriormente realizados, se decidió verificar si los resultados anteriormente recibidos eran igualmente percibidos por los colaboradores de la compañía.
Para esto se preguntó a los colaboradores de Casaval cuales de las afirmaciones contenidas en una encuesta consideraban totalmente verdaderas o totalmente falsas de acuerdo al impacto en la compañía desde su punto de vista. De acuerdo con esto, hayamos los siguientes resultados.
Tabla 14-Resultados Encuesta Fuente, ANEXO 8
AREA CALIFICACIÓN
PROM FRECUENCIA FRECUENCIA
ACUM
ALMACENAMIENTO 4.1 15.0% 15.0% 11%
APROVISIONAMIENTO 3.6 13.2% 28.3% 22%
DISTRIBUCIÓN 3.4 12.7% 41.0% 33%
CALIDAD 2.9 10.8% 51.8% 44%
RRHH 2.9 10.6% 62.4% 56%
FINANZAS 2.9 10.5% 72.9% 67%
TECNOLOGIA 2.7 9.9% 82.8% 78%
SERVICIO AL CLIENTE 2.5 9.1% 91.9% 89%
PLANEACIÓN ESTRATEGICA 2.2 8.1% 100.0% 100%
27.1 100.0%
55
Diagrama de Pareto:
Ilustración 14-Diagrama de Pareto
Efectivamente los resultados arrojan una gran concordancia con los análisis anteriormente realizados y justifica nuestra intervención en el ámbito logístico de la compañía.
En este diagrama claramente se evidencia el alto descontento e impacto que tiene sobre los colaboradores el ámbito logístico (Almacenamiento, Aprovisionamiento y Distribución), Solucionando el 33% de las causas se podrá llegar a solucionar un 41% de los problemas.
De estos 3 ámbitos, el de almacenamiento es el que tiene un mayor porcentaje en cuanto al descontento de los colaboradores, esto muy posiblemente se evidencia debido a que los entrevistados ven de manera preocupante el desorden con el que se cuenta en las Bodegas Principales de Bogotá hecho que muchas veces dificulta la operación y las ventas.
Como se puede observar en los diferentes análisis que se hicieron, como el Análisis DOFA, se encuentra que la falta de una buena administración del inventario es la causa principal de los problemas que afectan a la compañía, tales como:
15%13% 13% 11% 11% 11% 10% 9% 8%15%
28%41%
52%62%
73%83%
92%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Resultados Encuesta
Frecuancia Frecuencia Acumulada
56
Entregas tardías a causa de falta de inventario.
Productos sin rotación y de baja rotación en la bodega
Ocupación total de las bodegas, dificultando la operación.
Todos estos problemas desembocan en pérdidas de dinero puesto que directa o indirectamente representan negocios.
57
6. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para la mejora de la administración del inventario de la Sucursal de Bogotá de Casaval S.A, partiendo desde la planeación del abastecimiento hasta el control de sus inventarios.
58
7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar el diagnóstico detallado de la situación actual de administración del inventario en CASAVAL S.A, partiendo desde la planeación del abastecimiento hasta el control de sus inventarios
Evaluar las situación actual de la administración del inventario en CASAVAL S.A
Analizar los principales factores que influyen en la oportunidad de mejora dentro la administración del inventario
Diseñar la oportunidad de mejora acorde al análisis hecho de la situación actual.
Analizar el impacto financiero del proyecto dentro de la empresa y su viabilidad financiera.
Establecer el procedimiento de implementación y puesta en marcha de la propuesta de mejora de la administración del inventario
Establecer los procedimientos de mejora continua para la propuesta de mejora de la administración del inventario, mediante indicadores de seguimiento y posibles acciones a tomar en base a estos.
59
8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Una mejora en la administración del inventario en la Sucursal de Bogotá de Casaval S.A. traerá un beneficio en la gestión de la cadena de abastecimiento?
60
9. MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL
Gestión de la cadena de suministro:
“La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.
La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor.”21
Tipos de cadena de suministro
“Cadenas de abastecimiento de reabastecimiento continuo: es del tipo de Supply Chain donde los clientes son leales y a cambio de ello, y a cambio de ello esperan un alto nivel de dedicación y servicio. La cadena de reabastecimiento continuo tienen sus altos y bajos en lo que se refiere a la demanda, pero todos sus miembros tratan de satisfacer esa demanda de la manera más eficaz. Posiblemente la característica más distintiva de la cadena de reabastecimiento continuo es que los clientes tienen un comportamiento de compra de real colaboración. Los clientes en un mercado de reabastecimiento continuo son en gran parte predecibles en su comportamiento de compra. A estos clientes normalmente les gusta comprar de uno o dos proveedores, y la lealtad es tomada muy en serio. Este no es un mercado que acepta fácilmente la toma de riesgos, ni de parte de los clientes ni de parte de los proveedores. Confiabilidad y credibilidad son los ingredientes esenciales para el éxito en este tipo de Supply Chain. Los clientes ven el valor de entrar en estas asociaciones estratégicas de largo plazo porque pueden asegurar la certidumbre y la estabilidad que anhelan.
Cadenas de suministro lean: lean es básicamente una estrategia de “push “que se fundamenta en los valores de suministro, en lugar de “pull “del cliente como en el caso de las Supply Chain de reabastecimiento continuo. Para que funcionen con eficacia, sin embargo las cadenas de suministro lean requieren de la colaboración de los proveedores del lado del suministro.
21
http://varaix.mit.tur.cu/tcsc/LibroWeb/Webturismo/Capitulosuministro/AnexosSuministro/Sistem_Gestio
n_Cadena_Suministro.pdf
61
Los clientes en el mercado lean compararan precios y usaran múltiples empresas en su búsqueda por un suministro constante a un precio más bajo. Al hacer esto, pueden tornarse impersonales o hasta adversarios, con muy poco o ningún desarrollo de lealtades. Este es un estilo de mercado muy transaccional, donde la información significa poder y poco o nada se comparte entre compradores y vendedores. Para los proveedores es un mercado implacable y difícil, con clientes tan sensitivos al precio que dejan a las empresas prácticamente sin oportunidad de diferenciarse por su proposición de valor.
Cadenas de suministro ágiles: es la cadena donde es posible responderle a los clientes en un ambiente de movimiento veloz, donde los ciclos de vida son breves y reina la variedad. En ella la velocidad es primordial pero sin embargo para mantener los clientes errantes firmemente a la vista se tiene que entregar la forma Costo – Beneficio. En éste tipo de cadenas de abastecimiento los clientes son prácticamente hostiles, o por lo menos el ambiente operativo lo es. La cadena de suministro ágil también es descrita como una cadena de suministro de flujo oscilante, porque las oscilaciones en la demanda aparecen durante condiciones del mercado de altísima variabilidad, y de forma imprevisible. Las capacidades de producción por encomienda (Make to Order, MTO) o montaje por encomienda (Assemble to Order, ATO) son críticas para responder rápidamente a las demandas del cliente sin embargo hay que entender que la capacidad de respuesta lleva un alto precio, a menos que sea usted muy bien organizado. Claro que la alta capacidad de respuesta no puede ser conseguida a un costo mínimo. Los clientes (proveedores) tienen que elegir, de otra forma se convierten en poco rentables e incontrolables
Cadenas de suministro totalmente flexibles: la configuración de este tipo de cadenas tiene costos muy altos para ser utilizada en el abastecimiento de rutina, pero de cualquier forma usted necesitara la capacidad para mitigar el riesgo y asegurar la continuidad del negocio. Las cadenas de suministro totalmente flexibles comparten características comunes, pero también se dividen en dos categorías bien distintas: las Supply chains para el “eventos en la empresa “y las supply chains de “respuesta de emergencias / humanitarias “
o Supply chains para el “eventos en la empresa “ : se encuentran normalmente en el sector empresarial como su nombre lo indica pero a diferencia de la mayoría proyectos de la empresa esta cadena de suministro no es excesivamente sensible al costo. Los directores en este tipo de supply chain ya tienen alternativas adecuadas para los negocios de todos los días. Pero cuando surge un problema inesperado, y se necesita
62
una solución innovadora los directores reciben fondos substanciales casi ilimitados. como ejemplo tenemos una compañía petrolera que precisó reemplazar con urgencia sus 1000 computadores inmediatamente después del huracán Katrina. La cadena de sumisito de “evento en la empresa “es necesaria para solucionar problemas transitorios, no corrientes.
o Supply chain de “Respuesta de emergencias / humanitarias “: la cadena de suministro de “respuesta de emergencia / humanitaria” es diferente de la de “evento en la empresa “en gran parte debido a su fuente de financiación y su sensibilidad a los costos. los fondos son ilimitados porque provienen de donaciones que muchas veces llegan de varios orígenes. Los grupos que montan este tipo de Supply Chain tiene un factor adicional para considerar: deben rendir cuentas de todos los fondos recaudados y su aplicación en las operaciones de emergencia.”22
Logística:
“Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente del consumo. Para satisfacer la demanda al menor costo incluidos los flujos de información y control.”23
Estrategia de posicionamiento del producto:
“La estrategia de posicionamiento del producto se refiere al tipo de inventario que una organización decide mantener. La estrategia de posicionamiento del producto puede ser cualquiera de las siguientes o una combinación de ellas:
- Fabricar para almacenar: esta estrategia de posicionamiento de producción para almacenamiento se centra en la entrega inmediata de artículos estándar de buena calidad, a precios razonables, del anaquel. En el contexto un cliente no está dispuesto a tolerar un retraso en la recepción del producto. Entonces se requiere que la administración lleve un inventario de los artículos terminados. con frecuencia este inventario de artículos terminados es excesivo debido a la necesidad de proporcionar una diversidad de tamaños, colores y características.
22
Cadenas de abastecimiento dinámicas. John Gatorna pag 97-98, 117-119,137-140, 157-1558
23
Logística empresarial autor Eduardo A, Arbones Malisani pag 11
63
-Ensamble contra orden: aunque algunos productos se empacan o terminan contra pedido en lugar de ser ensamblados, por cuestiones de simplificación nos referimos a este ambiente como ensamble contra pedido. La estrategia de posicionamiento de ensamble contra pedido es ofrecer una gran variedad de productos finales de alta calidad, a precios competitivos, a partir de componentes estándar y sub-ensamblados dentro de un plazo corto de ensamblado. El cliente y la competencia determinan que debe entenderse como plazo corto de ensamblado. Se puede ordenar un automóvil con o sin aire acondicionado, lo cual exige un tiempo de entrega diferente del de una hamburguesa con o sin lechuga. En los ambientes de ensamble contra pedido, las opciones, los sub-ensambles y los componentes se producen o compran para almacenaje. Al almacenar una pequeña cantidad de componentes y sub-ensambles, el fabricante puede ensamblar rápidamente cualquier configuración de entre un número casi ilimitado de configuraciones posibles. El cliente disfruta del beneficio de cierta personalización, aun cuando tenga que esperar un corto tiempo para su entrega. -Fabricación o diseño contra pedido: en este caso, la estrategia de posicionamiento de fabricar contra pedido es proporcionar la capacidad técnica para producir productos especiales, tales como herramientas para maquinas. En muchas situaciones el diseño final del artículo es parte de lo que se compra. Usualmente, el producto final es una combinación de componentes estándar y otros componentes diseñados exclusivamente para el cliente. Los sistemas combinados de manejo de materiales y procesos de fabricación son un ejemplo, los camiones especiales para trabajos fuera del camino sobre líneas e instalaciones de servicios son otro ejemplo. Con frecuencia el fabricante compra los materiales después de recibir el pedido. En consecuencia el cliente debe estar dispuesto a aceptar un tiempo largo de entrega que puede llegar a ser de años.”24
Pronósticos:
El primer paso en la planeación de las actividades de producción e inventario es pronosticar la demanda futura. La sociedad americana de control de producción en inventarios (APICS, American production and inventory control society) considera que un pronóstico es un procedimiento objetivo, en el que utiliza información recabada en un espacio de tiempo. Un pronóstico considera que las tendencias actuales continuaran en el futuro.25
24
La administración de la producción e inventarios , Segunda edición, Donald w forgarty, John blackstone, Thomas R Hoffmann -
Segunda edición
25
La administración de la producción e inventarios , Segunda edición, Donald w forgarty, John blackstone, Thomas R Hoffmann
64
Aprovisionamiento
“Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus actividades."26
Para otros autores el aprovisionamiento tiene procedencia de la palabra abastecer por la cual se entiende "Proveer o surtir de cosas necesarias como provisión de víveres, municiones, etc. que contemplen la importación de artículos o combustibles."
A pesar de los conceptos que incluye el Aprovisionamiento, cotidianamente se suele confundir este con las compras, siendo que se entiende por compras el conjunto de actividades relacionadas con la acción de comprar, y por Aprovisionamiento se entiende la actividad de comprar más la gestión, planificación y control de materiales.
Se puede identificar como Objetivo general del área de aprovisionamiento el conseguir que el producto o servicio esté disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno, al menor coste posible. La importancia de contar con un área de aprovisionamiento radica principalmente en los siguientes puntos:
El aprovisionamiento como fuente de la información:
Fuente para integrar presupuestos. Fuente para clasificar los gastos de compra Fuente para identificar gastos provenientes de departamentos, talleres o áreas. Fuente para identificar gastos de compra relacionados a la fabricación serial o de nuevos proyectos. Fuente para la selección de proveedores. Fuente para adquisición de productos.
El aprovisionamiento como factor influyente en la situación económica de la empresa:
Influye debido a la importancia de los costos de material. Influye por las posibilidades de adquisición de financiamientos con los proveedores. Influye por la gestión de existencias.
Inventarios:
“La gestión de inventarios (stock) preocupa a la mayoría de empresas cualquiera que sea su dimensión y el sector de su actividad.
Esta preocupación obedece a tres imperativos:
No hacer esperar al cliente
26
[1]Manual de logística 2000 Grupo Ventra. *2+ Enciclopedia Sopena, Ed. Ramón Sopena S.A. Provenza 95 Barcelona, pág. 11”
65
Efectuar la producción a un ritmo regular, aunque la demanda fluctúe Comprar los bienes al precio más bajo
Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:
Las mercancías a pedir La fecha del pedido El lugar de almacenamiento La manera de evaluar el nivel de stock El modo de reaprovisionamiento”27
“El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, las partes componentes, los sub-ensambles y los productos terminados son parte del inventario, así como los diversos abastecimientos requeridos en el proceso de producción y distribución.
Así mismo el inventario involucra el capital, utiliza el espacio de almacenamiento, requiere de manejo, se deteriora y, en algunas ocasiones, se vuelve obsoleto, causa impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado, y algunas veces se pierde.
Además, con frecuencia, el inventario compensa una administración poco consistente e ineficiente, incluyendo malos pronósticos, programación fortuita y atención inadecuada a los procesos de preparación y generación de órdenes. En otras palabras el inventario puede encubrir irregularidades y es una manera de que la administración las pase por alto. En estos casos el inventario incrementa los costos y la productividad sin reforzar los ingresos netos. Es pasivo sin importar en que parte de la organización se prepare la hoja de estado de posición financiera (balance). Además, la situación empeora si una organización tiene artículos equivocados en su inventario.
No obstante, las utilizaciones de un inventario administrado apropiadamente sobrepasan los costos de mantenimiento. Además la falta de un inventario adecuado puede interrumpir el proceso de producción; la falta de las partes componentes puede derrumbar una línea de ensamble y provocar que lo ensambles terminados solo se cubran de polvo.
La disponibilidad en tiempo y lugar correctos fundamenta los objetivos de la organización, de prestar servicio al cliente, obtener utilidades y alcanzar rendimiento a la inversión.” 28
27 Logística empresaria , EduardoA Arbones Malisani 28
La administración de la producción e inventarios -Segunda edición Donald W Forgarty ,John H Blackstone
Thomas r hoffmann
66
“Almacenamiento dentro de la logística
A lo largo de la red logística de una empresa hay tres tipos de elementos
puntos o unidades de transformación
puntos o unidades de espera
trayecto a recorrer
Estos elementos tienen carácter fundamental o accesorio, según que supongan un incremento de valor añadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de servicio
Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:
Como debe ser el producto
Donde debe ser entregado el producto
Cuando debe ser entregado el producto
Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos últimos aspectos se ocupan conjuntamente el almacenamiento y transportes.
Pero podemos invertir el problema y utilizar el almacenamiento y en transporte como medios de accionar sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el donde y él cuando, en una palabra, mejorando el servicio.
Interrelaciones del almacenamiento : o Dentro de la cadena logística:
Con planificación y programación de la producción Con el transporte
o Fuera de la cadena logística: Con comercial Con económico – financiero
67
Costos de almacenamiento :
o Costos de infraestructura: son los costos correspondientes a equipos fijos, que pueden considerarse aproximadamente independientes en su conjunto a nivel de actividad en el almacén. Son costos que podríamos llamar flexibles, entre ellos , mencionamos :
Costos financieros de terreno, edificios e infraestructura fija ( estanterías )
Amortizaciones Reparaciones Seguros e impuestos
Resulta evidente que crecer el volumen de actividad en el almacén el reparto de esos costos por unidad de actividad incide en el sentido de reducir estos costos.
o Costos de gestión : en este ítem incluimos los costos indirectos y los de administración que se pueden resumir en :
Costos del personal de gestión y administración general Costos financieros de maquinaria de oficina Amortización maquinaria de oficina Material de oficina Gastos varios de oficina (electricidad, teléfono, correo,
telecomunicación, etc.)
A diferencia del caso anterior, hay una seria de costos fijos y otra de costos variables, difícil de desglosar nítidamente. Al crecer el volumen de actividad, la imputación unitaria de costo no decrece hiperbólicamente como en el caso anterior.
o Costos de operación: en este tercer apartado se incluyen todos aquellos costos que se producen directamente relacionados con la actividad física del almacén.
68
Si desglosamos las operaciones involucradas, podemos enumerar:
Paletización ( o embalaje especial ) Traslado a zona de stock Puesta en stock Operaciones administrativas Almacenamiento ( mantenimiento en stock ) Salida de stock Traslado a zona de preparación de pedidos Preparación de pedidos”29
Distribución
“Los puntos de Transporte y Distribución cierran la cadena del flujo logístico, ya que estos se involucran con la expedición de material al cliente dando paso nuevamente al inicio de la cadena logística en donde dicha expedición genera la pauta para nuevas requisiciones de clientes.
Actualmente la mayoría de las empresas se inclina por buscar negociaciones con sus clientes en donde el mismo cliente aporte su transportista o bien, buscar enlaces de distribución en los que puedan ahorrar sus costos.
Una vez que se ha establecido con los clientes/proveedores el transportista con el cual trabajaran se procede a definir como se llevara a cabo el embarque. El tema de las expediciones se liga por completo con la distribución, ya que la distribución de los materiales se lleva a cabo mediante la expedición de estos, trazando las rutas adecuadas por las cuales se distribuirá el producto.
La salida de mercancías en las empresas del sector de auto partes puede estar a cargo tanto por el departamento de ventas como por el departamento de expediciones en caso de que estos se ubiquen como departamentos independientes, como usualmente se encuentran en este sector de la industria automotriz
De manera que si esta gestión corre a cargo del departamento de ventas se inicializa la expedición a clientes en base a las fechas y cantidades requeridas previamente por el cliente y que se tienen ya liberadas y almacenadas por producción, mismas cantidades que se encuentran pendientes por embarcar en las listas de salida de mercancías. Una vez que ventas corrobora la información requerida por el cliente mediante las listas de envíos
29
Logística empresarial Eduardo A Arbones Malisani pags 39, 40 ,41
69
pendientes puede ahora intervenir el departamento de expedición el cual asegurara primeramente la disponibilidad de materiales mediante visualizaciones o reportes que generen dicha información en el caso de contar con sistemas de información que den soporte al control de la información en piso.
En caso de gestión por el departamento de expediciones es posible efectuar directamente las salidas de mercancía, mediante su procedimiento de embarques comúnmente utilizado el cual puede ser por la nueva logística en rampa o tradicionalmente por simples envíos a clientes, para las piezas que se encuentren disponibles en el almacén de expedición.
Algunas empresas después de registrar los envíos a clientes, proceden a confeccionar envíos. De este modo es posible agrupar envíos de diferentes planes de envío para un cliente e imprimir un documento de transporte para el transportista.”30
CRITERIOS DE INVERSIÓN
Valor Presente Neto (VPN)
“Se define como el valor que resulta de restar al valor presente de los futuros flujos de
caja de un proyecto, el valor de la inversión inicial.
Si VPN es mayor que cero, es porque el proyecto rinde a una tasa superior al costo de
capital. Por lo tanto agrega valor.
Si VPN es igual a cero es porque el proyecto rinde una tasa igual al costo de capital. Por lo
tanto ni agrega ni destruye valor.
Si VPN < 0 es porque el proyecto rinde una tasa inferior al costo de capital. Por lo tanto
destruye valor
En general un proyecto es aceptable si VPN es mayor que 0
Tasa Interna De Retorno (TIR)
Se define como la tasa de interés que hace equivalentes los ingresos y los egresos de un
proyecto, entendiendo que la inversión inicial es el primer egreso que se identifica en un
30
http://www.mailxmail.com/curso-concepto-logistica/transporte-distribucion
70
proyecto. Eventualmente puede darse el caso de que alguno o algunos períodos el
resultado neto sea un egreso.
Cuando se utiliza el criterio de la tasa interna de retorno para evaluar un proyecto, este es
aceptable sólo si la TIR es mayor que el costo de capital.
En conclusión la TIR es la rentabilidad que ganan los fondos que permanecen invertidos en
un proyecto.”31
31
Administración financiera fundamento y aplicaciones tercera edición Oscar León García S. 1999 , pag 558,559,562
71
10. ALCANCE E IMPACTO DEL PROYECTO
Teniendo en cuenta que la fuente más significativa de oportunidades de mejora está asociada a lo concerniente con la administración de inventarios según los anteriores análisis, se hace necesario segmentar las áreas y procesos en que se va a centrar el proyecto.
Dicha administración se centra en los eslabones de operaciones y aprovisionamiento como se muestra en la siguiente ilustración
Ilustración 15-Alcance e impacto del proyecto
72
Con el proyecto se busca una mejora en los procesos administrativos del inventario a
través de tres frentes:
Planeación del abastecimiento: En este frente se pretende disminuir la brecha
entre la demanda y el abastecimiento existente en la actualidad dentro de la
empresa.
Clasificación del inventario: Mediante un análisis del inventario, teniendo en
cuenta la rotación y el precio de los productos, se pretende realizar una
clasificación del inventario que ayudará a Casaval S.A. en la toma de decisiones
con respecto a su manejo.
Distribución física: Después de recolectar información acerca de cómo está
distribuido el inventario actualmente se procederá a proponer recomendaciones
basadas en conceptos teóricos acerca de ubicación en almacenes, dependiendo del
peso, volumen y rotación.
73
11. FACTORES QUE INLUYEN EN LA OPORTUNIDAD DE MEJORA
A continuación se realizará un análisis de causalidad por medio del diagrama de espina de pescado, para encontrar las posibles
áreas que más influyen en la óptima administración del inventario y así poder enfocarnos en una metodología que genere el
mayor impacto posible.
Administración del Inventario
Operaciones
Planeación del Abastecimiento
Mejoramiento Continuo
Pronósticos de ventas
Información precisa de las ventas de la
totalidad de los productos
Política de agotamiento
de materiales
Control periódico del
Inventario físico
Clasificación ABC
del inventarioS&OP
Ilustración 16-S&OP
74
Con el análisis de espina de pescado se identificaron los principales factores que influyen dentro de una posible mejora en la administración del inventario. Las cuales son planeación del abastecimiento, operaciones y mejora continua.
Al revisar que metodología se podría usar para integrar todos estos factores, se decidió realizar un cuadro comparativo donde se observen las fortalezas y debilidades de las diferentes metodologías. Y así poder tener argumentos en su escogencia. Tabla 15-Metodologias32
Enfoque Fortalezas Debilidades
SCOR Modelos de alto nivel de referencia que pueden conducir los esfuerzos generales de mejora
Carece de prioridad táctica, metodología de ajustes de herramientas y de aplicación.
Lean Excelente herramienta para el ajuste prioridades
Carece de coordinación de alto nivel de los procesos de Cadena de Suministros. Sin mecanismo estándar para la ejecución de mejoras.
Six Sigma
Enfoque probado y sostenible para efectuar mejoras en los procesos
Falta de establecimiento de prioridades una vez que los proyectos han sido terminados
S&OP Integración y sincronización de las diferentes áreas, modelo dinámico ,permite ajuste
Para ser implementado se necesita mentalidad abierta al cambio, amplia flexibilidad.
Además de lo anteriormente descrito se decidió la metodología S&OP, porque
Con esta metodología se hace más eficiente el uso de ERP dentro de la empresa
Se alinean los planes operacionales con el plan de negocios
Es útil en la gestión de negocios dinámicos
Aumenta el trabajo en equipo y la habilidades de colaboración dentro de la empresa
La metodología se desarrollará en el Capítulo 12.1
32 http://supply-chain.org/f/El%20Modelo%20SCOR%20y%20el%20Supply%20Chain%20Council%201Sep10_0.pdf
75
12. PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO.
12.1 Sales and Operation Planning
Se realiza el esquema de S&OP para CASAVAL S.A , el cual integra y sincroniza los procesos en la empresa para que exista una congruencia entre las diferentes partes del proceso y se lleve un proceso más eficiente y con una mayor capacidad de respuesta frente algún cambio.
Ilustración 17-S&OP
76
En la imagen anterior se observa el esquema de trabajo y toma de decisiones S&OP propuesto, que busca tener de una forma más técnica y clara la planeación y operación de los recursos, con el fin de tener el balance entre la demanda y el abastecimiento del producto con una mayor eficiencia en las áreas involucradas teniendo siempre presente los objetivos estratégicos de la compañía.
Cabe aclarar que S&OP integrar y sincroniza la información de los procesos de almacenamiento, distribución, abastecimiento y del área comercial de la empresa.
En el diagrama se describe el personal de la empresa involucrado con el proceso, todo esto para que exista una estrecha comunicación entre las áreas involucradas garantizando que la información fluya entre las partes interesadas y así poder tener una respuesta eficiente y a tiempo a dicha información.
Con la implantación de S&OP se podrá obtener principalmente:
o Mayor respuesta a diferentes escenarios y poder anticiparse a los cambios venideros.
o Disminución del faltante de producto o La demanda y el abastecimiento van a estar más compenetradas o Disminución en costos de almacenamiento o Mejor control y seguimiento de productos nuevos o planes de acción
nuevos en el área comercial.
Con la implantación de dicho análisis y la estimación del comportamiento de la demanda de los productos, se pretende eliminar las siguientes situaciones:
o La situación en la cual el inventario que no se vende se está almacenando
en las bodegas causando costos de manejo y almacenamiento.
o Situación en donde se tienen retrasos en las entregas por falta de inventario y por procesos lentos en las bodegas.
Entrando al detalle en Casaval S.A sede Bogotá se observó que no se tiene a la mano los datos de ventas de la totalidad de las diferentes referencias, se recomienda que dichos datos se tengan en cuenta por el personal comercial el cual es el que realiza el abastecimiento de la sucursal apoyado principalmente por el área de sistemas de la empresa, todo lo anterior para poder tener la información y hacer una estimación precisa del producto que se quiere abastecer, basada en métodos de pronósticos.
Dentro del proyecto se ilustra por medio de un instructivo Anexo 10, cada una de las características de los diferentes métodos de pronósticos para que puedan ser entendidos,
77
analizados y puestos en práctica. También se diseño y realizó una herramienta usando el programa Excel para facilitar el cálculo de los pronósticos en el interior de la empresa dependiendo el método escogido, estas herramientas se pueden consultar en el Anexo electrónico 2.
12.1.1 Comportamiento de la demanda
Además de estas herramientas se analizó el comportamiento actual de la demanda de las más significativas referencias para dar una base de cómo se encuentra la demanda en la actualidad y la forma en la que se debe analizar. Este análisis se encuentra a continuación: El análisis es el siguiente:
o Válvulas:
Referencia: VAL BOLA AC A216 3"FDA RF 150 NEWAY
Ilustración 18-Distribución Válvulas
El comportamiento de la demanda de esta referencia de válvula es estacional ya que en cierto periodo se vuelve a dar el mismo patrón de compra, específicamente cada año. Por lo tanto el abastecimiento en cada periodo va a tener unos requerimientos diferentes.
15
2730
40
52
40
57
3835
2021
15
24 25
35
44
5248
61
44
3833
23 21
0
10
20
30
40
50
60
70
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rero
Mar
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tiem
…
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tiem
…
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viem
b…
Dic
iem
bre
UN
IDA
DES
VEN
DID
AS
MESES
VALVULAS
78
Debido al comportamiento estacional de la demanda se planifica y se estima la demanda venidera para el siguiente periodo teniendo en cuenta los métodos de pronósticos estacionales en relación a los datos de la misma estación de los años anteriores. Se puede destacar que la demanda presenta picos de demanda, este hecho se puede atribuir a que la mayoría de los clientes tienden a abastecerse en mitad del año para los proyectos del siguiente año.
o Tubería:
Referencia: TUBERIA AC API5L SCH40 4" S/COSTURA C CHINA
Ilustración 19-Distribución Tubería
El comportamiento de la demanda de esta referencia de tubería es estacional al igual que la referencia de válvulas, existen bastantes similitudes en las variaciones de la serie entre la referencia de válvula y la de tubería, este hecho puede tener como explicación que en los montajes petroleros, estos dos productos van relacionados entre sí estrechamente en la tendencia de compra de los clientes.
Como también la demanda se comporta estacionalmente, la estimación para el siguiente periodo se debe calcular teniendo en cuenta los métodos de pronósticos estacionales.
1558
135120
295320
381
302
129142
43 32 2252
176
149192
329
471
299
147
171
7549
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
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…
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Oct
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No
vie…
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iem
…
UN
IDA
DES
VEN
DID
AS
MESES
TUBERIA
79
o Accesorios: Referencia: CODO H.N. 1/2" X 90^ 150
Ilustración 20-Distribución accesorios
El comportamiento de la demanda de esta referencia de accesorios es estacionario ya que
no presenta variaciones significativas en el transcurso de los periodos, entonces el
abastecimiento en relación a cantidades de un periodo a otro no variara en una gran
proporción.
552583
530
570560 580 600 580
560 560590
610612 631
597
642 648638 621
650 632
649653
680
0
100
200
300
400
500
600
700
800
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…
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…
Dic
iem
bre
UN
IDA
DES
VEN
DID
AS
MESES
ACCESORIOS
80
o Línea sanitaria: Referencia: BUSHING H.N. 3/4"X 1/2" 150
Ilustración 21-Distribución Línea sanitaria
En la gráfica anterior se puede notar que el comportamiento de demanda es estacionario ya que no presenta grandes variaciones en su compra. Por lo tanto el abastecimiento de cada periodo no variaría en gran medida con respecto a las cantidades. Cuando se tiene demanda con este comportamiento se deben usar los métodos de pronósticos para demandas estacionarias.
163
175
160170
190
175
195189
172 169178
170
192198
185196
203
187182
188195
178189 192
0
50
100
150
200
250
Ener
o
Feb
rero
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tiem
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Ener
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Mar
zo
Ab
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May
o
Jun
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Julio
Ago
sto
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
No
viem
bre
Dic
iem
bre
UN
IDA
DES
VEN
DID
AS
MESES
LINEA SANITARIA
81
Para realizar dichas estimaciones de demanda se recomienda que se tenga en cuenta la demanda perdida por factores como la falta de stock, ya que así no sean ventas son clientes que pudieron haber adquirido ese producto durante el periodo. También se recomienda que dentro de la estimación de la demanda se incluya información de las entrevistas con los clientes acerca de sus nuevos proyectos y sus posibles compras que puedan influir notoriamente en la tendencia de compra de ese periodo. Con el transcurso de los períodos puede que varié el comportamiento de la demanda de los productos en torno a la cantidad vendida, como también puede cambiar la tendencia de variación de período a período, es esta una más de la razones por la cuales se recomienda evaluar y analizar el comportamiento de la demanda de período a período para poder reaccionar de forma más rápida y eficaz a los posibles cambios que se estén dando. A la hora de realizar el abastecimiento se debe tener en cuenta el tiempo que se tarda en estar disponible el producto desde que se realiza la orden de abastecimiento, ya que este es el horizonte de tiempo del pronóstico de la demanda.
82
12.2 Clasificación ABC por participación en ventas y Diagrama de Pareto
Como complemento de la propuesta se decidió realizar la siguiente clasificación, con el fin
de priorizar que tipo de productos debe tener un mayor control y cuales generan la mayor
contribución a las ventas.
Tabla 16-Clasificacion ABC
Productos Ventas ($)33
Ventas 2009 (%) Frecuencia
relativa Utilidad
(%) Frecuencia Acumulada % Tipo
Tubería $ 28.458.822 55,3% 5% 55,3% 8% A
Válvulas de bola $ 5.969.662 11,6% 5% 66,9% 17% A
Válvulas de compuerta globo y retención
$ 6.329.901 12,3% 5% 79,2% 25% A
Accesorios petroleros
$ 3.962.621 7,7% 5% 86,9% 33% B
Línea de instrumentación y neumática
$ 1.749.729 3,4% 5% 90,3% 42% B
Válvulas de otros tipos
$ 1.286.565 2,5% 5% 92,8% 50% B
Hoke-Gylorock $ 1.132.177 2,2% 5% 95,0% 58% B
Línea Garlock $ 1.080.715 2,1% 5% 97,1% 67% B
Accesorios $ 463.163 0,9% 5% 98,0% 75% C
Anvil star, Gruvloc
$ 566.089 1,1% 5% 99,1% 83% C
Línea sanitaria $ 360.238 0,7% 5% 99,8% 92% C
Spirax sarco $ 102.925 0,2% 5% 100,0% 100% C
33 Cifras en miles, suministradas por Dirección Comercial Casaval S.A.
83
DIAGRAMA DE PARETO Vs VENTAS
Ilustración 22-Clasificación ABC Y Diagrama de Pareto ventas
12.2.1 Lectura Clasificación ABC por participación en ventas
El diferenciar el inventario en artículos “A”, “B” y “C” permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los artículos “A” debe ser muy intensivo por razón de la participación considerable que hace a las ventas. A este tipo de artículos se les debe implementar las Técnicas más sofisticadas de control de inventarios. En los Artículos “B” se pueden controlar utilizando técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados. En los artículos “C” el control que se realiza es mínimo.
84
12.2.2 Lectura Diagrama de Pareto VS Ventas y escogencia de productos base para el
proyecto
De este diagrama se puede concluir que el 25% de productos ofrecidos por Casaval
generaron el 79.2% de ventas en el 2009.
Este 79.2% de ventas se compone por tres tipos de producto:
Tubería.
Válvulas de bola.
Válvulas de compuerta globo y retención.
Para estos se genero nuevamente un diagrama de Pareto (ANEXO 2), en donde se
encontró que las referencias:
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 11/2" CHINA
TUBERIA AC API5L SCH40 3" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 4" CHINA
TUBERIA AC API5L SCH40 4" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC API5L SCH40 11/2" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 6" CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 21/2" CHINA
TUBERIA AC SCH40 6"
TUBERIA AC SCH40 4"
TUBERIA AC API5L SCH40 6" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC API5L SCH40 2" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC SCH40 6"
TUBERIA AC SCH40 4"
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 8" CHINA
TUBERIA AC API5L SCH80 2" S/COSTURA C CHINA
85
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 11/4" CHINA
TUBERIA AC SCH40 3"
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 3" CHINA
TUBERIA AC SCH40 8"
TUBERIA AC API5L SCH40 8" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC API5L SCH40 10" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC API5L SCH80 6" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 2" CHINA
TUBERIA AC SCH40 10"
TUBERIA AC API5L SCH40 1" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC SCH STD 12"
TUBERIA AC API5L SCH40 11/4" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC SCH40 2"
TUBERIA AC API5L SCH40 12" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA AC SCH80 4"
TUBERIA AC SCH40 8"
TUBERIA AC SCH40 3"
TUBERIA AC API5L SCH80 1" S/COSTURA C CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 10" CHINA
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 1" CHINA
VAL BOLA AC A216 3"FDA RF 150 NEWAY
VAL P/D AC 216 6"FDA RF 150 NEWAY Ilustración 23-referencias que más contribuyen en ventas
Generaron el 84.36% de las ventas de este 79.2% escogido anteriormente
Es decir las ventas de estas referencias generaron el 67% de las ventas totales de la
sucursal de Bogotá de Casaval S.A en año 2009.
86
12.3 Propuesta de Liquidación de inventario obsoleto.
Teniendo en cuenta que en CASAVAL se han encontrado una cantidad importante de productos que no han presentado rotación en el último año, se propone la liquidación de dichas referencias. Esta liquidación ahorrará en costos de manejo del inventario y depreciación del inventario, permitiendo tener el capital invertido en dicho inventario disponible para inversiones. Se propone liquidar las referencias que no registran ventas en el último año y que tienen stock diferente de 0. De un total de 1393 referencias de productos que tiene la compañía, se encontraron 419 referencias no han registrado venta en un año, esto es equivalente al 31 % del total de referencias. Estas 419 referencias equivalen a un total de 26989 unidades. Anexo 11 El procedimiento de liquidación del inventario se realizará según los siguientes pasos:
Ilustración 24-Procedimiento de liquidación
1• Se procede a identificar el inventario dentro de las bodegas.
2• Se evalúa si las unidades cumplen funcionalmente.
3
• Si cumplen funcionalmente las unidades se procederá a hacer la gestión para ser vendidas mediante venta de bodega.
4
• Si no cumplen funcionalmente se procede a hacer la gestión para ser vendido como chatarra o por partes.
87
Debido a la situación encontrada en el contexto de la oportunidad de mejora se propone realizar una evaluación constante del inventario por referencias para evitar que alguna variación de la demanda cause que se sostenga por un largo periodo producto que no está rotando o se pierda clientela por no tener inventario disponible. Todo lo anterior teniendo en cuenta que alternamente con el proceso de estimación de la demanda por medio de los pronósticos se reducirá notoriamente la diferencia entre las existencias y las ventas.
12.4 Propuesta de la distribución física y la administración de almacenes.
Como se pude evidenciar en los cursogramas presentados en el diagnostico de la distribución física y procesos de cargue y descargue, Casaval S.A no tiene ninguna política para el orden y almacenamiento, a continuación se procederá a exponer una propuesta en donde se busca disminuir los tiempos en el proceso de cargue tanto en la bodega de Funza como la ubicada en el sector de Paloquemao de Bogotá D.C., dado que en el análisis de los cursogramas se pudo evidenciar que en ambos casos existe una demora a la hora de ubicar el material
Teniendo en cuenta que Casaval S.A cuenta con la licencia de Novasoft, y este a su vez cuenta con un campo en el modulo de inventarios en donde además del código ofrece la oportunidad de cargar una ubicación, se procederá a trabajar en este campo para disminuir esta demora.
Este campo llamado “descripción_ubicación” tiene 9 caracteres disponibles para su modificación, en la actualidad se utiliza de la siguiente manera:
Como se puede observar en este campo Casaval a la hora de ubicar su inventario cuenta con muy poca información, solo sabe en qué ciudad y en que bodega se encuentra, el campo “rack” durante algún tiempo se utilizo, pero en la actualidad no brinda mucha confianza a la hora de ubicar el inventario según los testimonios de los auxiliares de
88
bodega34, el cómo ubican dentro de las bodegas un producto es responsabilidad de el jefe y auxiliares de bodega.
Nuestra propuesta se basa en una restructuración de este campo, en donde se aproveche este y se logre ubicar el inventario con una mayor facilidad, actualizando desde el momento del descargue y en cualquier oportunidad en que se mueva el inventario el campo siguiendo la siguiente estructura:
Como se observa en la figura, lo que se busca es resumir la información en cuanto a bodega y Ciudad en 4 caracteres y los otros utilizarlos para distinguir la ubicación dentro de la Bodega, esta se propone que se haga de la siguiente manera:
La letra Tipo de material, en nuestro ejemplo A , hace referencia a las categorías que ya tiene establecidas Casaval en sus bodegas, tales como Tubería, Válvulas y accesorios , en cuanto a la ubicación dentro del rack se trata de una referencia matricial, para conocer la ubicación exacta del material como se muestra a continuación.
34 Juan Guatila-Auxiliar Bodega Paloquemao
89
Tipo de material
PALOQUEMAO
90
FUNZA
91
Ubicación Dentro del Rack
Para nuestro ejemplo BOGF-AB12 los últimos tres caracteres indicaran el sitio del rack en donde el material está ubicado, a continuación se muestra gráficamente en donde estaría ubicado el material.
92
13. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
En cuanto a la implementación de las propuestas generadas se plantea el siguiente cronograma
tentativo, en él se enuncian las principales actividades y las diferentes fechas en donde se deben
llevar a cabo:
Tabla 17-Cronograma de actividades
Actividad 2011 2012
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Capacitación S&OP
personas involucradas en el proceso
Capacitación en el uso de la herramienta de Excel para el cálculo de pronósticos
Capacitación Indicadores de
gestión, tablero de
mando, Balance Score
Card
Definición de los
encargados de la dirección del S&OP
Definición de las personas
que harán los pronósticos necesarios
93
Cálculo de Pronósticos (ajuste de
pronósticos de venta)
Evaluación método para el cálculo de Pronóstico
Puesta en marcha S&OP
Evaluación S&OP
Liquidación Inventario Obsoleto
Evaluación Financiera
S&OP
94
14. EVALUACIÓN FINANCIERA
A continuación se evaluará financieramente cada una de las propuestas, valorando en cada
una sus costos de de implementación y sus beneficios .
14.1 Costos de administración del inventario
Para empezar a realizar el análisis financiero de las propuestas primero se tiene que tener
en cuenta los siguientes costos y valores de la administración del inventario.
Tabla 18Costos Sostenimiento del Inventario
ITEM Valor Actual
Total Unidades 413004
Unidades de Impacto de S&OP. 386015
Unidades sin movimiento (venta=0) Impacto de la Liquidación 26989
Costo del Inventario por unidad $ 4.283
Costo de Sostener el
Inventario de impacto S& OP $ 1.653.111.238
Costo de Sostener del
Inventario sin movimiento
Impacto Liquidación $ 115.580.532
TOTAL $ 1.768.691.770
95
14.2 Costos de implementación.
Para cada una de las propuestas se cálculo en cuales costos se podría incurrir en sus respectivas
implementaciones, a continuación se describirán los costos de implementación de cada una de las
propuestas especificando cada rugo de inversión.
14.2.1 Sales And Operation Planning
Según Tom Wallace para la implementación de S&OP es posible usar una clasificación
llamada ABC, en donde se clasifican los costos en tres categorías. Esta clasificación es
derivada de la ley de Pareto, a continuación se mostrará la importancia de cada categoría:
C= COMPUTER (Principalmente Software) :
Un alto porcentaje de compañías usando S&OP exitosas usan Software de hoja de
cálculo (Spreadsheet Software) como Excel o similares. Otras prefieren comenzar con
Excel y estar con éste por un largo tiempo y después cuando son exitosas cambiar a
un paquete especializado de S&OP para así hacer más fácil de ejecutar su ciclo
mensual.35
En nuestro caso consideramos que se puede trabajar con Excel, y éste no acarrearía
costos adicionales a los de operación
B= DATA (Gráficos, hojas de cálculo ):
En esta categoría se incluyen los costos que se pueden llegar a generar en la
administración y el análisis de la información, esto incluye los siguientes rubros:
o Costo de Integrar el proceso de S&OP al ERP o sistema de información que
maneje una compañía.
o Costos acerca de la generación y análisis de informes de pronósticos de la
demanda.
o Costos de desarrollo de métodos para mostrar información S&OP ejecutiva:
Gráficas, Hojas de cálculo, cuadros, tableros de control, etc.
35
Sales and Operation Planning Cost and Benefits The financial view of implementing executive S&OP, Wallace Tom, ANEXO 12
96
En nuestro caso se observa que el sistema de Información NOVASOFT podría
soportar la implementación del S&OP dado que como se muestra en la ilustración 15
cuenta con varios módulos integrados en los cuales con una buena gestión se pueden
lograr los resultados esperados por S&OP.
A= Personas (Conocimiento):
El éxito del S&OP depende en gran medida, de que tan bien los colaboradores
asimilen el proceso.
Esta categoría incluye los costos de: capacitación y entrenamiento
Dentro de éstos costos de capacitación se evaluaron tres opciones a tomar:
o Llevar a los participantes de S&OP a capacitaciones externas posiblemente en
otras ciudades o países, el costo aproximadamente de esta opción es de
$100.000.000 o más.36
o Contratar a un consultor para que visite la empresa y realice la capacitación al
equipo de S&OP. El costo de esta opción es de aproximadamente entre
$10.000.000 y $30.000.000.37
o Capacitar externamente a uno o varios colaborador de la empresa
involucrado en el proceso de S&OP, para que éste o estos colaborador
puedan capacitar a los demás participantes de S&OP. El costo aproximado de
esta opción por colaborador es de $5.000.000.38
Para nuestro ejercicio decidimos tomar la tercera alternativa y capacitar a dos
colaboradores basándonos en que es la alternativa más económica y además tiene
beneficios como que la persona capacitada va a conocer más del negocio y de la
operación de Casaval que una persona externa, lo cual facilitaría la integración del
modelo en la empresa.
Dentro de los costos de entrenamiento se consideraron un Coaching por $80.000.000
36 Ibid 37
Ibid 38 Ibid
97
Tabla 19-Inversión S&OP
Costos Implementación S&OP
ABC Rubro Monto Frecuencia Computer
Novasoft 0
Subtotal Computer 0
Data
Microsoft Excel 0
Subtotal Data 0
People
Capacitaciones Colaboradores en S&OP $ 10.000.000,00 Una vez
Coaching/Consulting $ 80.000.000,00 Una vez
Encargado Pronóstico $ 20.400.000,00 Anual (FIJO)
Encargado Indicadores $ 15.600.000,00 Anual (FIJO)
Horas Hombre demás participantes S&OP $ 26.700.000,00 Anual (FIJO)
Subtotal People $ 152.700.000,00
Total Costo implementación 1er año $ 152.700.000,00
14.2.2 Liquidación de Productos obsoletos
A continuación se muestran diferentes escenarios para en el calculo de los costos de la
liquidación del inventario cada uno con un porcentaje de reducción de inventario . Y también
se muestra la información del costo del inventario de ventas igual a cero el cual se tendrá en
cuenta en el cálculo de los costos y beneficios.
Tabla 20 Escenarios de Costo de Liquidación
Porcentaje de reducción del
inventario
Propuestas Optimista Normal Pesimista
Liquidación del Inventario 90% 50% 20%
Tabla 21 Data de Inventario sin ventas
Unidades Valor ($)
Unidades sin movimiento (venta=0) Impacto de la Liquidación 26989 $525.991.957
En la siguiente tabla se hacen los cálculos de los costos en cada escenario teniendo en
cuenta que en cada tipo venta se procederá a vender el %50 del inventario a liquidar:
98
Inversión Valor Frecuencia Observaciones
Venta de Bodega
Personal $12.000.000 Una vez
costos administrativos $2.000.000 Una vez
Publicidad $5.000.000 Una vez
Seguridad $6.000.000 Una vez
Traslados entre bodegas $10.000.000 Una vez
Descuentos si se vende el 90% del Inventario $118.348.190 Una vez
Dando un descuento
del 50% del valor Descuentos si se vende el 50% del
Inventario $65.748.995 Una vez
Descuentos si se vende el 20% del
Inventario $26.299.598 Una vez
Total venta Bodega si se vende el 90%
del Inventario $153.348.190 Una vez
Total venta Bodega si se vende el 50% del Inventario $100.748.995 Una vez
Total venta Bodega si se vende el 20%
del Inventario $61.299.598 Una vez
Venta Chatarra
Transportes $5.000.000 Una vez
Personal $8.000.000 Una vez
Total venta Bodega si se vende el 90%
del Inventario $177.522.285 Una vez
Dando un descuento
del 75%,
Total venta Bodega si se vende el 50%
del Inventario $98.623.492 Una vez
Total venta Bodega si se vende el 20%
del Inventario $39.449.397 Una vez
Total venta Chatarra si se vende el 90% del Inventario $190.522.285 Una vez
Total venta Chatarra si se vende el 50%
del Inventario $111.623.492 Una vez
Total venta Chatarra si se vende el 20% del Inventario $52.449.397 Una vez
TOTAL Total venta Bodega si se vende el 90%
del Inventario $343.870.476 Una vez Total venta Bodega si se vende el 50%
del Inventario $212.372.486 Una vez Total venta Bodega si se vende el 20%
del Inventario $113.748.995 Una vez
99
14.3 Beneficios percibidos
Ahora teniendo en cuenta el costo de sostenimiento de inventarios se procederá a calcular
los beneficios económicos generados a través de estas propuestas.
14.3.1 Sales And Operation Planning y Liquidación de Productos obsoletos
En el proceso de S&OP no se va a entrar a analizar el inventario sin movimiento porque éste
ya tiene una la alternativa de uso que la impacta.
En el análisis de S&OP se encontró que los beneficios de implementarse se dividen en dos
categorías:
Hard: En ésta clasificación se encuentran los indicadores que se pueden cuantificar
como por ejemplo como la reducción de costos de almacenamiento y manejo.
Soft: En esta categoría están los indicadores subjetivos de beneficios como por
ejemplo los de tomar decisiones mejores y más informadas, y comprender las
variaciones de oferta y demanda teniendo presentes los objetivos de la empresa.
A continuación describiremos los beneficios hard de la implementación de S&OP. El método
para calcular estos beneficios fue el planteado por Tom Wallace en su artículo Sales and
Operation Planning Cost and Benefits The financial view of implementing executive S&OP, en
donde mediante una encuesta se estimó que al lograr una implementación exitosa de S&OP
se podrá llegar a una reducción del inventario desde 12 % hasta 70% con una mediana de
41 %, para efectos de estos cálculos el autor recomienda utilizar la mediana.
A partir de lo descrito por el autor se procede a diseñar escenarios con diferentes
porcentajes de reducción del inventario y a integrar dichos escenarios con los beneficios
percibidos por la propuesta de liquidación del inventario con venta cero ya que sus
beneficios son conjuntos.
100
Tabla 22Escenarios de las propuestas
Porcentaje de reducción del inventario
Propuestas Optimista Normal Pesimista
S&OP 70% 41% 12%
Liquidación del Inventario 90% 50% 20%
En la siguiente tabla se describe todos los beneficios percibidos de las dos propuestas en los diferentes escenarios descritos.
101
INVENTARIO TOTAL $8.049.086.000
Tipo Costos ITEM Valor Actual
Escenario Optimista
Escenario Normal Escenario Pesimista
FIJOS
Almacenamiento (Arriendo Anual
de la bodega de Funza, Predial) $ 84.520.000 $ 84.520.000 $ 84.520.000 $ 84.520.000
FIJOS
Operación ( Costo de Auxiliares y
Operarios Anual ) $ 114.600.000 $ 114.600.000 $ 114.600.000 $ 114.600.000
VARIABLE Seguros del Inventario 0.6% Anual $ 482.945.160 $ 138.571.645 $ 282.097.288 $ 422.466.979
VARIABLE
Costo de Oportunidad por unidad
Anual (3,5 % anual) $ 281.718.010 $ 80.833.459 $ 164.556.751 $ 246.439.071
VARIABLE
Depreciación (en línea recta,
Anual) $ 804.908.600 $ 230.952.741 $ 470.162.146 $ 704.111.632
Total Unidades 413004 118503 241243 361284
Unidades de Impacto de S&OP. 386015 115805 227749 339693
Unidades sin movimiento
(venta=0) Impacto de la
Liquidación 26989 2699 13495 21591
Costo del Inventario por unidad $ 4.283 $ 5.481 $ 4.626 $ 4.352
Costo de Sostener el Inventario
de impacto S& OP $ 1.653.111.238 $ 634.686.069 $ 1.053.513.736 $ 1.478.183.061
Costo de Sostener el Inventario
sin movimiento Impacto
Liquidación $ 115.580.532 $ 14.791.776 $ 62.422.450 $ 93.954.622
TOTAL $ 1.768.691.770 $ 649.477.845 $ 1.115.936.185 $ 1.572.137.683
VARIACIÓN (%) -63% -37% -11%
BENEFICIOS VARIACIÓN (Absoluta) $ -1.119.213.925 $ -652.755.585 $ -196.554.087
102
En la tabla anterior se puede evidenciar que al disminuir la cantidad de inventario disminuye
los gastos en el sostenimiento del mismo en los diferentes escenarios expuestos, sin
embargo se nota que el costo por unidad aumenta, debido a la existencia de costos fijos
(Arriendo de la bodega de Funza, Impuesto predial de la bodega de Paloquemao y los
costos de operación de las dos bodegas) los cuales se asumió que se mantenían constantes
con la propuesta.
Además de los beneficios anteriormente descritos dentro de la propuesta se tienen
beneficios adicionales, en relación al dinero entrante por el material vendido en la venta de
bodega y la venta por chatarra. A continuación se describen dichos beneficios según cada
escenario propuesto.
Tabla 23 Ingresos de la Liquidación
Porcentaje de
venta del
inventario Unidades Valor ($)
Venta de Bodega
Valor con el 50
% de descuento
Venta por Chatarra
Valor con el 75 %
de descuento TOTAL
Escenario
Optimista 90% 24290 $473.392.761 $118.348.190 $59.174.095 $177.522.285
Escenario
Normal 50% 13495 $262.995.978 $65.748.995 $32.874.497 $98.623.492
Escenario
Pesimista 20% 5398 $105.198.391 $26.299.598 $13.149.799 $39.449.397
En el cálculo de los beneficios del dinero entrante por la ventas de bodega y la venta por
chatarra se plantean tres escenarios diferentes de porcentaje de inventario vendido dentro
de la venta de bodega y dentro de la venta de chatarra, ya que no se tiene certeza de en
que porcentaje se llegará a vender dicho inventario a liquidar.
Cabe aclarar que se hicieron los cálculos de los costos en cada escenario teniendo en cuenta
que en cada tipo venta se procederá a vender el %50 del inventario a liquidar.
103
14.4 Criterios de Inversión
A continuación se describe los flujos en los tres siguientes años después de la implantación
de la propuesta.
Tabla 24 Escenario de las propuestas
Porcentaje de reducción del inventario
Propuestas Optimista Normal Pesimista
S&OP 70% 41% 12%
Liquidación del Inventario 90% 50% 20%
Tabla 25 Flujo Primer Año
AÑO 1
Escenario Optimista S&OP Liquidación de
inventario
Beneficios $1.018.425.169 $278.311.042
Costos $152.700.000 $343.870.476
Total $865.725.169 -$65.559.434 $800.165.735
Escenario Normal S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $599.597.502 $151.781.575
Costos $152.700.000 $212.372.486
Total $446.897.502 -$60.590.912 $386.306.590
Escenario Pesimista S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $174.928.176 $61.075.307
Costos $152.700.000 $113.748.995
Total $22.228.176 -$52.673.687 -$30.445.511
104
En el primer año de implantación de las propuestas se percibe la entrada del dinero del valor
de venta del material que no tuvo rotación el último año y de los beneficios en el ahorro de
la administración del inventario.
Tabla 26 Flujo Segundo Año
AÑO 2
Escenario Optimista S&OP Liquidación de
inventario
Beneficios $1.018.425.169 $100.788.756
Costos $62.700.000 $0
Total $955.725.169 $100.788.756 $1.056.513.925
Escenario Normal S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $599.597.502 $53.158.083
Costos $62.700.000 $0
Total $536.897.502 $53.158.083 $590.055.585
Escenario Pesimista S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $174.928.176 $21.625.911
Costos $62.700.000 $0
Total $112.228.176 $21.625.911 $133.854.087
Del Segundo año en adelante ya no se refleja la entrada de dinero del valor de la venta del
inventario y se mantienen los beneficios del ahorro en la administración del inventario y los
costos fijos de la implantación del S&OP.
105
Tabla 27 Flujo Tercer Año
AÑO 3
Escenario Optimista S&OP Liquidación de
inventario
Beneficios $1.018.425.169 $100.788.756
Costos $62.700.000 $0
Total $955.725.169 $100.788.756 $1.056.513.925
Escenario Normal S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $599.597.502 $53.158.083
Costos $62.700.000 $0
Total $536.897.502 $53.158.083 $590.055.585
Escenario Pesimista S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $174.928.176 $21.625.911
Costos $62.700.000 $0
Total $112.228.176 $21.625.911 $133.854.087
En el tercer año se mantienen los beneficios del ahorro en la administración del inventario ,
los cuales son fijos y también se mantienen los costos fijos de la implantación del S&OP.
106
Tabla 28 Flujo Consolidad 3 Años
CONSOLIDADO DE LOS 3 AÑOS
Escenario Optimista S&OP Liquidación de
inventario
Beneficios $3.055.275.507 $353.359.087
Costos $278.100.000 $343.870.476
Total $2.777.175.507 $9.488.612 $2.786.664.119
Escenario Normal S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $1.798.792.505 $258.097.740
Costos $278.100.000 $212.372.486
Total $1.520.692.505 $45.725.254 $1.566.417.759
Escenario Pesimista S&OP Liquidación de inventario
Beneficios $524.784.529 $104.327.129
Costos $278.100.000 $113.748.995
Total $246.684.529 -$9.421.866 $237.262.663
En el anterior escenario se consolida todo los flujos de los tres años, en este se puede
evidenciar que al transcurrir tres años las propuestas mantienen flujos positivos en la
mayoría de sus escenarios, el único escenario desfavorable es el pesimista en la propuesta
de liquidación del inventario obsoleto, la cual al siguiente año ya tendrá un flujo positivo.
Lo anterior demuestra que las propuestas son totalmente viables y en el peor de los casos
se tendría un tiempo de retorno un poco mayor a tres años.
107
Para etructurar mejor el análisis, en la siguiente tabla se describen los costos de la
administración del inventario después de la implantación de las propuestas y después de
haber asumido los costos de la implantación de las mismas.
Tabla 29 Variación Costo Almacenamiento
ITEM Valor Actual
Escenario
Optimista
Escenario
Normal
Escenario
Pesimista
Costo de Sostener el
Inventario de impacto
S& OP $1.653.111.238 $634.686.069 $1.053.513.736 $1.478.183.061
Costos fijos del S&OP $ 0 $62.700.000 $62.700.000 $62.700.000
Costo de Sostener el
Inventario sin
movimiento ( Impacto
Liquidación ) $115.580.532 $14.791.776 $62.422.450 $93.954.622
TOTAL $1.768.691.770 $712.177.845 $1.178.636.186 $1.634.837.683
VARIACIÓN (%) -60% -33% -8%
VARIACIÓN
(Absoluta) -$1.056.513.925 -$590.055.584 -$133.854.087
En la anterior tabla se puede evidenciar de una forma más clara el porcentaje favorable de
disminución de los costos del sostenimiento del inventario en cada escenario después de la
puesta en marcha de las propuestas y de haber asumido sus respectivos costos de
implantación.
108
15. INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Los siguientes son los indicadores que servirán de apoyo y de tablero de control para las reuniones
de S&OP, cada uno de estos va encaminado a monitorear el avance de la implementación y del
desarrollo de S&OP, además cada uno de ellos incluye acciones a tomar en caso de que se sufran
desfases con respecto a sus límites.
15.1 Balance Score Card
15.1.1 Indicadores de Gestión FALTANTE
Código A1 Objetivo Establecer el porcentaje de demanda insatisfecha en un mes
Fórmula
Fuente de Información Órdenes de Compra Registro de faltante
Procedimiento de Cálculo Se toman el número de unidades que fueron demandadas y no se pudieron atender y se divide entre la suma de unidades vendidas más las unidades demandadas que no se pudieron atender.
Frecuencia Mensual Tipo Logístico
Responsable Director Comercial Dueño Director Comercial
Nivel Mínimo 0% Nivel Máximo 4%
Impacto
Desfase
A B C
Impacto >50% 20-49% 0-19%
A AA AM AB
B MA MM MB
C BA BM BB
Acciones a Tomar
Verificar cómo se están llevando las entrevistas a los clientes y el cálculo de pronósticos, De ser posible cambiar método de pronóstico
Analizar casos puntuales con volúmenes considerables de unidades que pueden estar generando el desfase, compartir los casos para que no vuelvan a suceder
Verificar casos aislados.
109
DIAS DE INVENTARIO
Código A2 Objetivo Establecer en promedio cuánto dura una unidad dentro de Casaval desde que se compra hasta que se vende
Fórmula
Fuente de Información Estado de resultados (P&G)
Procedimiento de Cálculo
Se calcula el promedio de la cuenta Mcias no fabricadas por la empresa teniendo en cuenta los últimos 5 años de ejercicio, y este se divide entre la cuenta costo de ventas del último año de ejercicio, todo se multiplica por 365 Días.
Frecuencia Anual Tipo Logístico
Responsable Director Contable Dueño Gerente Bogotá
Nivel Mínimo 20% por debajo al del sector
Nivel Máximo 5% por encima del
sector
Impacto
Desfase
A B C
Impacto >50% 20-49% 0-19%
A AA AM AB
B MA MM MB
C BA BM BB
Acciones a Tomar
Verificar si los productos que se están comprando si obedecen al comportamiento de la demanda, cambiar método de pronóstico de ser posible, aumentar presupuesto para liquidación de obsoletos
Analizar el inventario obsoleto, y nuevas formas de liquidarlo.
Estudiar el por qué de la diferencia con el sector, compararse directamente con la competencia, analizar posibilidades de liquidación
110
ERROR PRÓNOSTICO (USADO EN HERRAMIENTA) –MAD
Código A3 Objetivo Establecer las unidades de error promedio entre el Pronóstico hecho con la herramienta y la demanda real.
Fórmula
Fuente de Información
Registro faltante
Ventas
Pronostico
Procedimiento de Cálculo Se toman los valores reales de la demanda de los periodos anteriores y se les resta el valor pronosticado para estos periodos, todo esto se divide en el número de periodos
Frecuencia Mensual Tipo Logístico
Responsable Encargado de Pronósticos
Dueño Director Comercial
Nivel Mínimo 0 Nivel Máximo 40
Impacto
Desfase
A B C
Impacto >50% 20-49% 0-19%
A AA AM AB
B MA MM MB
C BA BM BB
Acciones a Tomar
Cambiar de método de pronóstico
Ajustar variables que se están utilizando en el pronostico
Estudiar el por qué la demanda tuvo un comportamiento diferente
111
ESTADO LIQUIDACIÓN
Código A4 Objetivo Conocer el Porcentaje acumulado del inventario obsoleto liquidado a cada fin de mes
Fórmula
Fuente de Información Informe de material que se debe liquidar
Ventas material liquidado
Procedimiento de Cálculo Se toma el monto en pesos que se han vendido al cierre de mes de inventario obsoleto y se divide entre el monto total de inventario obsoleto que se debe liquidar.
Frecuencia Mensual Tipo Logístico
Responsable Director Comercial Dueño Director Comercial
Nivel Mínimo
Crecimiento en 5 puntos
porcentuales al del mes anterior
Nivel Máximo 100%
Impacto
Desfase
A B C
Impacto >50% 20-49% 0-19%
A AA AM AB
B MA MM MB
C BA BM BB
Acciones a Tomar
Verificar políticas de liquidación, buscar nuevas estrategias de liquidación.
Continuar con el método de liquidación, sin embargo buscar nuevas alternativas y de ser factibles aplicarlas
Continuar con el método de liquidación
112
16. CONCLUSIONES
Una mejora en la administración del inventario genera una mejora significativa en la gestión de la cadena de abastecimiento como se puede ver en los diferentes análisis.
La propuesta de Liquidación del inventario sin registro de ventas y la propuesta de implantación del Sales And Operation Planning dentro de CASAVAL S.A. son viables en todos los escenarios propuestos.
Si se llegase a implementar la propuesta aproximadamente se reduciría el costo
de administración de inventario en el escenario optimista el 60 %, en el escenario
normal el 33 %, y en el escenario pesimista el 8%, después de asumir los costos de
implantación de las propuestas.
No es necesario tener una plataforma de gran envergadura para sincronizar e
integrar las áreas hacia los objetivos estratégicos de la compañía
113
17. RECOMENDACIONES
Realizar Conteos periódicamente de inventario físico, y compararlos con las
existencias reflejadas en el sistema.
Generar una cultura de mejora continua, tomar en cuenta las ideas que puedan
generar diferentes personas de la compañía.
Generar un compromiso entre las diferentes áreas y el proceso de S&OP.
Generar un único código para cada clase de producto.
El área de sistemas especialmente debería tener mayor alcance acerca de la
información corporativa e integrarse con el resto de áreas.
114
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116
ANEXOS
Anexo 9
Descripción Existencias Ventas 2009
(uu) Valor
unitario Vtas
2009 ($) Frecuencia
relativa Frecuencia acumulada
% Causal Corte
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 11/2" CHINA 2765 1984 $ 260.000,00 $ 3.095.040.000 7,594% 7,594% 0% 8,042%
TUBERIA AC API5L SCH40 3" S/COSTURA C CHINA 2135 1916 $ 225.000,00 $ 2.586.600.000 6,346% 13,940% 1% 14,837%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 4" CHINA 3103 1893 $ 200.000,00 $ 2.271.600.000 5,573% 19,513% 1% 20,858%
TUBERIA AC API5L SCH40 4" S/COSTURA C CHINA 2811 2132 $ 150.000,00 $ 1.918.800.000 4,708% 24,221% 2% 26,015%
TUBERIA AC API5L SCH40 11/2" S/COSTURA C CHINA 1718 924 $ 320.000,00 $ 1.774.080.000 4,353% 28,574% 2% 30,816%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 6" CHINA 2956 1137 $ 260.000,00 $ 1.773.720.000 4,352% 32,925% 3% 35,616%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 21/2" CHINA 1964 1003 $ 230.000,00 $ 1.384.140.000 3,396% 36,321% 3% 39,460%
TUBERIA AC SCH40 6" 723 845 $ 265.000,00 $ 1.343.550.000 3,296% 39,618% 4% 43,205%
TUBERIA AC SCH40 4" 555 891 $ 240.000,00 $ 1.283.040.000 3,148% 42,766% 4% 46,801%
TUBERIA AC API5L SCH40 6" S/COSTURA C CHINA 3066 1060 $ 200.000,00 $ 1.272.000.000 3,121% 45,886% 4% 50,371%
TUBERIA AC API5L SCH40 2" S/COSTURA C CHINA 3142 1319 $ 150.000,00 $ 1.187.100.000 2,913% 48,799% 5% 53,732%
TUBERIA AC SCH40 6" 1670 642 $ 265.000,00 $ 1.020.780.000 2,504% 51,303% 5% 56,685%
TUBERIA AC SCH40 4" 1502 671 $ 240.000,00 $ 966.240.000 2,371% 53,674% 6% 59,504%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 8" CHINA 567 470 $ 295.000,00 $ 831.900.000 2,041% 55,715% 6% 61,993%
TUBERIA AC API5L SCH80 2" S/COSTURA C CHINA 1080 911 $ 140.000,00 $ 765.240.000 1,878% 57,593% 7% 64,319%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 11/4" CHINA 4749 1045 $ 120.000,00 $ 752.400.000 1,846% 59,439% 7% 66,614%
TUBERIA AC SCH40 3" 93 644 $ 190.000,00 $ 734.160.000 1,801% 61,240% 8% 68,863%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 3" CHINA 3728 774 $ 145.000,00 $ 673.380.000 1,652% 62,892% 8% 70,964%
TUBERIA AC SCH40 8" 616 360 $ 300.000,00 $ 648.000.000 1,590% 64,482% 9% 73,002%
TUBERIA AC API5L SCH40 8" S/COSTURA C CHINA 1022 460 $ 230.000,00 $ 634.800.000 1,557% 66,039% 9% 75,008%
TUBERIA AC API5L SCH40 10" S/COSTURA C CHINA 1022 229 $ 450.000,00 $ 618.300.000 1,517% 67,556% 9% 76,973%
TUBERIA AC API5L SCH80 6" S/COSTURA C CHINA 516 381 $ 260.000,00 $ 594.360.000 1,458% 69,015% 10% 78,880%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 2" CHINA 3547 1022 $ 95.000,00 $ 582.540.000 1,429% 70,444% 10% 80,758%
TUBERIA AC SCH40 10" 294 206 $ 470.000,00 $ 580.920.000 1,425% 71,869% 11% 82,631%
TUBERIA AC API5L SCH40 1" S/COSTURA C CHINA 1361 1483 $ 60.000,00 $ 533.880.000 1,310% 73,179% 11% 84,390%
TUBERIA AC SCH STD 12" 289 283 $ 285.000,00 $ 483.930.000 1,187% 74,366% 12% 86,025%
TUBERIA AC API5L SCH40 11/4" S/COSTURA C CHINA 851 435 $ 180.000,00 $ 469.800.000 1,153% 75,519% 12% 87,627%
TUBERIA AC SCH40 2" 1140 435 $ 180.000,00 $ 469.800.000 1,153% 76,672% 13% 89,228%
TUBERIA AC API5L SCH40 12" S/COSTURA C CHINA 179 198 $ 360.000,00 $ 427.680.000 1,049% 77,721% 13% 90,725%
TUBERIA AC SCH80 4" 167 223 $ 280.000,00 $ 374.640.000 0,919% 78,640% 13% 92,093%
117
TUBERIA AC SCH40 8" 471 202 $ 300.000,00 $ 363.600.000 0,892% 79,532% 14% 93,433%
TUBERIA AC SCH40 3" 1506 316 $ 190.000,00 $ 360.240.000 0,884% 80,416% 14% 94,766%
TUBERIA AC API5L SCH80 1" S/COSTURA C CHINA 890 685 $ 80.000,00 $ 328.800.000 0,807% 81,223% 15% 96,021%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 10" CHINA 495 226 $ 240.000,00 $ 325.440.000 0,798% 82,021% 15% 97,268%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 1" CHINA 2488 1081 $ 50.000,00 $ 324.300.000 0,796% 82,817% 16% 98,512%
VAL BOLA AC A216 3"FDA RF 150 NEWAY 487 465 $ 680.000,00 $ 316.200.000 0,776% 83,593% 16% 99,736%
VAL P/D AC 216 6"FDA RF 150 NEWAY 410 391 $ 800.000,00 $ 312.800.000 0,767% 84,360% 17% 100,952%
TUBERIA AC SCH40 10" 195 105 $ 470.000,00 $ 296.100.000 0,726% 85,087% 17% 102,127%
VAL P/D AC 216 8"FDA RF 150 NEWAY 342 256 $ 1.100.000,00 $ 281.600.000 0,691% 85,777% 17% 103,266%
VAL BOLA AC A216 4"FDA RF 150 NEWAY 773 375 $ 730.000,00 $ 273.750.000 0,672% 86,449% 18% 104,386%
TUBERIA AC API5L SCH80 3" S/COSTURA C CHINA 789 223 $ 195.000,00 $ 260.910.000 0,640% 87,089% 18% 105,475%
TUBERIA AC API5L SCH40 21/2" S/COSTURA C CHINA 621 100 $ 420.000,00 $ 252.000.000 0,618% 87,707% 19% 106,542%
TUBERIA AC API5L SCH80 11/2" S/COSTURA C CHINA 592 159 $ 250.000,00 $ 238.500.000 0,585% 88,293% 19% 107,575%
TUBERIA AC API5L SCH40 3/4" S/COSTURA C CHINA 1001 699 $ 55.000,00 $ 230.670.000 0,566% 88,859% 20% 108,590%
TUBERIA AC SCH STD 12" 533 120 $ 285.000,00 $ 205.200.000 0,503% 89,362% 20% 109,541%
VAL P/D AC 216 4"FDA RF 150 NEWAY 666 279 $ 730.000,00 $ 203.670.000 0,500% 89,862% 21% 110,490%
VAL P/D AC 216 12"FDA RF 150 NEWAY 179 130 $ 1.550.000,00 $ 201.500.000 0,494% 90,356% 21% 111,432%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 12" CHINA 243 111 $ 300.000,00 $ 199.800.000 0,490% 90,846% 22% 112,371%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 1/2" CHINA 11922 929 $ 35.000,00 $ 195.090.000 0,479% 91,325% 22% 113,298%
VAL BOLA AC A216 2"FDA RF 150 NEWAY 558 398 $ 480.000,00 $ 191.040.000 0,469% 91,794% 22% 114,215%
VAL P/D AC 216 10"FDA RF 150 NEWAY 244 132 $ 1.400.000,00 $ 184.800.000 0,453% 92,247% 23% 115,117%
VAL BOLA AC A216 6"FDA RF 150 NEWAY 240 180 $ 890.000,00 $ 160.200.000 0,393% 92,640% 23% 115,959%
TUBERIA AC API5L SCH160 1" S/COSTURA C CHINA 151 123 $ 100.000,00 $ 147.600.000 0,362% 93,002% 24% 116,769%
TUBERIA AC SCH40 2 1/2" 108 118 $ 200.000,00 $ 141.600.000 0,347% 93,350% 24% 117,565%
TUBERIA AC API5L SCH40 1/2" S/COSTURA C CHINA 1019 543 $ 40.000,00 $ 130.320.000 0,320% 93,669% 25% 118,333%
TUBERIA AC API5L SCH80 3/4" S/COSTURA C CHINA 434 287 $ 75.000,00 $ 129.150.000 0,317% 93,986% 25% 119,098%
TUBERIA AC API5L SCH40 6" X 12MTRS CHINA 352 50 $ 200.000,00 $ 120.000.000 0,294% 94,281% 26% 119,841%
VAL P/D AC 216 24"FDA RF GO 150 NEWAY 30 49 $ 2.400.000,00 $ 117.600.000 0,289% 94,569% 26% 120,578%
TUBERIA AC SCH80 10" 29 27 $ 550.000,00 $ 89.100.000 0,219% 94,788% 26% 121,245%
TUBERIA AC API5L SCH80 1/2" S/COSTURA C CHINA 604 264 $ 55.000,00 $ 87.120.000 0,214% 95,002% 27% 121,907%
TUBERIA AC API5L SCH160 11/2" S/COSTURA C CHINA 22 32 $ 450.000,00 $ 86.400.000 0,212% 95,214% 27% 122,568%
TUBERIA AC API5L SCH80 4" S/COSTURA C CHINA 890 57 $ 240.000,00 $ 82.080.000 0,201% 95,415% 28% 123,218%
TUBERIA AC SCH80 6" 111 44 $ 300.000,00 $ 79.200.000 0,194% 95,609% 28% 123,860%
VAL BOLA AC A 216 2"FDA RF 300 NEWAY 67 125 $ 600.000,00 $ 75.000.000 0,184% 95,793% 29% 124,493%
118
VAL P/D AC 3/4" ROSC 800 NEWAY 618 157 $ 450.000,00 $ 70.650.000 0,173% 95,967% 29% 125,115%
VAL P/D AC 3/4" SW 800 NEWAY 559 141 $ 500.000,00 $ 70.500.000 0,173% 96,140% 30% 125,736%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 16" CHINA 125 31 $ 360.000,00 $ 66.960.000 0,164% 96,304% 30% 126,349%
VAL BOLA AC A 216 4"FDA RF 300 NEWAY 478 92 $ 720.000,00 $ 66.240.000 0,163% 96,466% 30% 126,960%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 3/4" CHINA 2416 275 $ 40.000,00 $ 66.000.000 0,162% 96,628% 31% 127,570%
TUBERIA AC SCH80 3" 314 42 $ 260.000,00 $ 65.520.000 0,161% 96,789% 31% 128,179%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 24" CHINA 115 18 $ 550.000,00 $ 59.400.000 0,146% 96,935% 32% 128,773%
TUBERIA AC API5L SCH40 10" X 12MTRS CHINA 227 11 $ 450.000,00 $ 59.400.000 0,146% 97,081% 32% 129,368%
TUBERIA AC SCH160 2" 150 36 $ 260.000,00 $ 56.160.000 0,138% 97,218% 33% 129,954%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RF TRUNNION 150 NEWAY 69 77 $ 720.000,00 $ 55.440.000 0,136% 97,354% 33% 130,538%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 18" CHINA 70 23 $ 380.000,00 $ 52.440.000 0,129% 97,483% 34% 131,115%
TUBERIA AC SCH STD 14" 179 29 $ 320.000,00 $ 50.140.000 0,123% 97,606% 34% 131,687%
VAL BOLA AC A 216 3"FDA RF 300 NEWAY 167 65 $ 680.000,00 $ 44.200.000 0,108% 97,714% 35% 132,244%
TUBERIA AC SCH160 8" 34 17 $ 400.000,00 $ 40.800.000 0,100% 97,815% 35% 132,792%
TUBERIA AC SCH STD 14" 184 21 $ 320.000,00 $ 40.320.000 0,099% 97,914% 35% 133,340%
TUBERIA AC SCH160 3" 180 22 $ 300.000,00 $ 39.600.000 0,097% 98,011% 36% 133,885%
VAL BOLA AC A216 10"FDA RF GO 150 NEWAY 48 25 $ 1.550.000,00 $ 38.750.000 0,095% 98,106% 36% 134,429%
VAL BOLA AC A216 6"FDA RF GO 150 NEWAY 84 42 $ 920.000,00 $ 38.640.000 0,095% 98,201% 37% 134,972%
TUBERIA AC API5L SCH160 2" S/COSTURA C CHINA 254 39 $ 160.000,00 $ 37.440.000 0,092% 98,292% 37% 135,512%
TUBERIA AC API5L SCH80 11/4" S/COSTURA C CHINA 189 42 $ 130.000,00 $ 32.760.000 0,080% 98,373% 38% 136,041%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 20" CHINA 120 13 $ 410.000,00 $ 31.980.000 0,078% 98,451% 38% 136,568%
VAL BOLA AC A 216 6"FDA RF 300 NEWAY 81 33 $ 950.000,00 $ 31.350.000 0,077% 98,528% 39% 137,093%
TUBERIA AC API5L SCH80 8" S/COSTURA C CHINA 164 17 $ 290.000,00 $ 29.580.000 0,073% 98,601% 39% 137,614%
VAL BOLA AC A216 6" FDA RTJ TRUNNION GO 900 NEWAY 10 20 $ 1.300.000,00 $ 26.000.000 0,064% 98,665% 39% 138,126%
VAL BOLA AC A216 14" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 11 11 $ 2.200.000,00 $ 24.200.000 0,059% 98,724% 40% 138,634%
TUBERIA AC SCH80 12" 54 7 $ 560.000,00 $ 23.520.000 0,058% 98,782% 40% 139,140%
VAL P/D AC 216 20"FDA RF GO 150 NEWAY 49 10 $ 2.200.000,00 $ 22.000.000 0,054% 98,836% 41% 139,643%
VAL P/D AC 216 20"FDA RF 150 NEWAY 3 10 $ 2.100.000,00 $ 21.000.000 0,052% 98,887% 41% 140,143%
VAL BOLA AC A216 24" FDA RF TRUNNION GO 150 NEWAY 9 5 $ 3.900.000,00 $ 19.500.000 0,048% 98,935% 42% 140,639%
VAL P/D AC 216 4"FDA RF 300 NEWAY 102 22 $ 780.000,00 $ 17.160.000 0,042% 98,977% 42% 141,130%
TUBERIA AC API5L SCH160 3/4" S/COSTURA C CHINA 29 31 $ 90.000,00 $ 16.740.000 0,041% 99,018% 43% 141,619%
VAL P/D AC 216 3"FDA RF 300 NEWAY 79 30 $ 550.000,00 $ 16.500.000 0,040% 99,059% 43% 142,108%
VAL BOLA AC A216 10" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 22 10 $ 1.600.000,00 $ 16.000.000 0,039% 99,098% 43% 142,596%
TUBERIA AC SCH80 8" 47 8 $ 320.000,00 $ 15.360.000 0,038% 99,136% 44% 143,082%
VAL P/D AC 216 24"FDA RF 150 NEWAY 2 6 $ 2.500.000,00 $ 15.000.000 0,037% 99,172% 44% 143,567%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RF TRUNNION 300 NEWAY 175 18 $ 780.000,00 $ 14.040.000 0,034% 99,207% 45% 144,050%
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION GO 300 NEWAY 1 15 $ 920.000,00 $ 13.800.000 0,034% 99,241% 45% 144,532%
119
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 20 26 $ 520.000,00 $ 13.520.000 0,033% 99,274% 46% 145,014%
VAL P/D AC 216 2"FDA RF 300 NEWAY 40 26 $ 450.000,00 $ 11.700.000 0,029% 99,303% 46% 145,491%
TUBERIA AC SCH80 2" 493 9 $ 210.000,00 $ 11.340.000 0,028% 99,330% 47% 145,967%
VAL P/D AC 216 18"FDA RF 150 NEWAY 17 6 $ 1.850.000,00 $ 11.100.000 0,027% 99,358% 47% 146,443%
VAL BOLA AC A 216 2 " FDA RTJ TRUNNION 1500 NEWAY 8 15 $ 720.000,00 $ 10.800.000 0,026% 99,384% 48% 146,918%
VAL BOLA AC A 216 6 " FDA RTJ TRUNNION 1500 NEWAY 11 8 $ 1.300.000,00 $ 10.400.000 0,026% 99,410% 48% 147,392%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION 150 NEWAY 220 17 $ 600.000,00 $ 10.200.000 0,025% 99,435% 48% 147,865%
VAL BOLA AC A216 16" FDA RF TRUNNION GO 150 NEWAY 6 4 $ 2.350.000,00 $ 9.400.000 0,023% 99,458% 49% 148,337%
TUBERIA AC SCH40 5" 115 6 $ 255.000,00 $ 9.180.000 0,023% 99,480% 49% 148,808%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION 300 NEWAY 314 14 $ 650.000,00 $ 9.100.000 0,022% 99,503% 50% 149,278%
VAL P/D AC 216 10"FDA RF 300 NEWAY 4 6 $ 1.500.000,00 $ 9.000.000 0,022% 99,525% 50% 149,749%
VAL GLOBO AC A216 3" FDA RF 150 NEWAY 35 16 $ 550.000,00 $ 8.800.000 0,022% 99,546% 51% 150,219%
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 150 NEWAY 200 17 $ 500.000,00 $ 8.500.000 0,021% 99,567% 51% 150,688%
TUBERIA AC API5L SCH80 3/8" S/COSTURA C CHINA 69 28 $ 50.000,00 $ 8.400.000 0,021% 99,588% 52% 151,157%
VAL BOLA AC A 216 8"FDA RF GO 300 NEWAY 9 6 $ 1.400.000,00 $ 8.400.000 0,021% 99,608% 52% 151,626%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 59 10 $ 810.000,00 $ 8.100.000 0,020% 99,628% 52% 152,095%
VAL GLOBO AC 3/4'' SW 800 NEWAY 35 18 $ 420.000,00 $ 7.560.000 0,019% 99,647% 53% 152,562%
VAL BOLA AC A216 18" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 10 3 $ 2.450.000,00 $ 7.350.000 0,018% 99,665% 53% 153,028%
TUBERIA AC API5L SCH160 1/2" S/COSTURA C CHINA 67 10 $ 60.000,00 $ 7.200.000 0,018% 99,682% 54% 153,494%
VAL BOLA AC A216 22" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 7 2 $ 3.600.000,00 $ 7.200.000 0,018% 99,700% 54% 153,960%
TUBERIA AC API5L SCH40 3/8" S/COSTURA C CHINA 205 26 $ 40.000,00 $ 6.240.000 0,015% 99,715% 55% 154,424%
TUBERIA AC SCH80 1 1/2" 436 7 $ 140.000,00 $ 5.880.000 0,014% 99,730% 55% 154,887%
VAL P/D AC 216 6"FDA RF 300 NEWAY 15 7 $ 830.000,00 $ 5.810.000 0,014% 99,744% 56% 155,349%
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 900 NEWAY 3 9 $ 600.000,00 $ 5.400.000 0,013% 99,757% 56% 155,811%
VAL P/D AC 216 16"FDA RF 300 NEWAY 0 3 $ 1.800.000,00 $ 5.400.000 0,013% 99,771% 57% 156,273%
TUBERIA AC SCH80 2 1/2" 13 4 $ 220.000,00 $ 5.280.000 0,013% 99,784% 57% 156,734%
VAL GLOBO AC A216 2" FDA RF 150 NEWAY 38 12 $ 320.000,00 $ 3.840.000 0,009% 99,793% 57% 157,192%
VAL GLOBO AC A216 8" FDA RF 150 NEWAY 15 5 $ 730.000,00 $ 3.650.000 0,009% 99,802% 58% 157,649%
VAL BOLA AC A 216 4 " FDA RTJ TRUNNION 1500 NEWAY 0 4 $ 900.000,00 $ 3.600.000 0,009% 99,811% 58% 158,107%
VAL GLOBO AC 1/2'' SW 800 NEWAY 38 12 $ 300.000,00 $ 3.600.000 0,009% 99,820% 59% 158,564%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RF TRUNNION 900 NEWAY 9 4 $ 880.000,00 $ 3.520.000 0,009% 99,828% 59% 159,021%
VAL BOLA AC A216 10" FDA RF TRUNNION GO300 NEWAY 4 2 $ 1.750.000,00 $ 3.500.000 0,009% 99,837% 60% 159,478%
VAL BOLA AC A 216 8" FDA RTJ TRUNNION 1500 NEWAY 4 2 $ 1.650.000,00 $ 3.300.000 0,008% 99,845% 60% 159,935%
VAL GLOBO AC A216 4" FDA RF 150 NEWAY 20 5 $ 630.000,00 $ 3.150.000 0,008% 99,853% 61% 160,391%
VAL BOLA AC A216 6" FDA RF TRUNNION 150 NEWAY 33 3 $ 950.000,00 $ 2.850.000 0,007% 99,860% 61% 160,846%
VAL P/D AC 216 3"FDA RF 600 NEWAY 15 4 $ 680.000,00 $ 2.720.000 0,007% 99,866% 61% 161,301%
VAL P/D AC 1" SW 800 NEWAY 93 7 $ 380.000,00 $ 2.660.000 0,007% 99,873% 62% 161,756%
120
VAL P/D AC 216 4"FDA RF 900 NEWAY 1 3 $ 880.000,00 $ 2.640.000 0,006% 99,879% 62% 162,211%
VAL BOLA AC A216 2" FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 8 3 $ 870.000,00 $ 2.610.000 0,006% 99,886% 63% 162,666%
VAL P/D AC 216 4"FDA RF 600 NEWAY 4 3 $ 800.000,00 $ 2.400.000 0,006% 99,892% 63% 163,120%
VAL P/D AC 216 8"FDA RF 300 NEWAY 15 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000 0,006% 99,897% 64% 163,575%
VAL BOLA AC A216 6" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 12 2 $ 1.150.000,00 $ 2.300.000 0,006% 99,903% 64% 164,029%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION 900 NEWAY 16 3 $ 750.000,00 $ 2.250.000 0,006% 99,909% 65% 164,483%
TUBERIA AC SCH160 6" 261 1 $ 370.000,00 $ 2.220.000 0,005% 99,914% 65% 164,936%
VAL BOLA AC A216 12" FDA RF TRUNNION GO300 NEWAY 0 1 $ 2.100.000,00 $ 2.100.000 0,005% 99,919% 65% 165,390%
VAL P/D AC 216 2 1/2"FDA RF 150 NEWAY 14 5 $ 420.000,00 $ 2.100.000 0,005% 99,924% 66% 165,844%
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 300 NEWAY 191 4 $ 500.000,00 $ 2.000.000 0,005% 99,929% 66% 166,297%
VAL GLOBO AC 1 1/2'' SW 800 NEWAY 15 5 $ 365.000,00 $ 1.825.000 0,004% 99,934% 67% 166,750%
VAL GLOBO AC 1 '' SW 800 NEWAY 20 5 $ 360.000,00 $ 1.800.000 0,004% 99,938% 67% 167,203%
VAL GLOBO AC 3/4'' ROSC 800 NEWAY 152 4 $ 425.000,00 $ 1.700.000 0,004% 99,942% 68% 167,655%
VAL GLOBO AC A216 6" FDA RF 300 NEWAY 3 2 $ 850.000,00 $ 1.700.000 0,004% 99,947% 68% 168,108%
VAL P/D AC 2" ROSC 800 NEWAY 25 5 $ 330.000,00 $ 1.650.000 0,004% 99,951% 69% 168,560%
VAL P/D AC 216 14"FDA RF 150 NEWAY 30 1 $ 1.630.000,00 $ 1.630.000 0,004% 99,955% 69% 169,013%
VAL P/D AC 2" SW 800 NEWAY 10 5 $ 320.000,00 $ 1.600.000 0,004% 99,958% 70% 169,465%
VAL GLOBO AC A216 6" FDA RF 150 NEWAY 17 2 $ 700.000,00 $ 1.400.000 0,003% 99,962% 70% 169,917%
VAL BOLA AC A 216 10"FDA RF GO 300 NEWAY 3 1 $ 1.300.000,00 $ 1.300.000 0,003% 99,965% 70% 170,369%
VAL GLOBO AC A216 4" FDA RF 300 NEWAY 19 2 $ 650.000,00 $ 1.300.000 0,003% 99,968% 71% 170,820%
VAL GLOBO AC A216 3" FDA RF 600 NEWAY 11 2 $ 600.000,00 $ 1.200.000 0,003% 99,971% 71% 171,272%
VAL BOLA AC A216 8" FDA RTJ TRUNNION GO 900 NEWAY 7 1 $ 1.150.000,00 $ 1.150.000 0,003% 99,974% 72% 171,723%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 3/8" CHINA 611 6 $ 30.000,00 $ 1.080.000 0,003% 99,977% 72% 172,174%
VAL BOLA AC A216 6" FDA RF TRUNNION 300 NEWAY 3 1 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000 0,002% 99,979% 73% 172,625%
VAL P/D AC 216 2"FDA RF 600 NEWAY 16 2 $ 500.000,00 $ 1.000.000 0,002% 99,982% 73% 173,076%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 38 13 $ 70.000,00 $ 910.000 0,002% 99,984% 74% 173,526%
VAL P/D AC 216 6"FDA RTJ 900 NEWAY 5 1 $ 900.000,00 $ 900.000 0,002% 99,986% 74% 173,977%
TUBERIA AC SCH40 1 1/4" 77 1 $ 145.000,00 $ 870.000 0,002% 99,988% 74% 174,428%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RF TRUNNION GO 600 NEWAY 9 1 $ 820.000,00 $ 820.000 0,002% 99,990% 75% 174,878%
VAL BOLA AC A 216 3 " FDA RTJ TRUNNION 1500 NEWAY 3 1 $ 780.000,00 $ 780.000 0,002% 99,992% 75% 175,328%
VAL GLOBO AC A216 2" FDA RF 300 NEWAY 14 2 $ 380.000,00 $ 760.000 0,002% 99,994% 76% 175,779%
VAL GLOBO AC 1 1/4'' SW 800 NEWAY 17 2 $ 365.000,00 $ 730.000 0,002% 99,996% 76% 176,229%
VAL GLOBO AC 1 '' ROSC 800 NEWAY 96 2 $ 350.000,00 $ 700.000 0,002% 99,997% 77% 176,679%
VAL GLOBO AC A216 3" FDA RF 300 NEWAY 16 1 $ 570.000,00 $ 570.000 0,001% 99,999% 77% 177,129%
VAL P/D AC 216 2 1/2"FDA RF 300 NEWAY 13 1 $ 450.000,00 $ 450.000 0,001% 100,000% 78% 177,578%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 14" CHINA 155 0 $ 340.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 78% 178,027%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 8" CHINA 150 0 $ 280.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 78% 178,475%
121
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 10" CHINA 150 0 $ 300.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 79% 178,924%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 4" CHINA 150 0 $ 200.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 79% 179,372%
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 6" CHINA 150 0 $ 250.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 80% 179,821%
TUBERIA AC API5L SCH STD 12" S/COSTURA C CHINA 550 0 $ 320.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 80% 180,269%
TUBERIA AC API5L SCH STD 12" X 12MTRS CHINA 100 0 $ 320.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 81% 180,717%
TUBERIA AC API5L SCH40 4" X 12MTRS CHINA 300 0 $ 150.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 81% 181,166%
TUBERIA AC API5L SCH40 8" X 12MTRS CHINA 357 0 $ 230.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 82% 181,614%
TUBERIA AC SCH160 1" 1 0 $ 200.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 82% 182,063%
TUBERIA AC SCH40 1 1/2" 109 0 $ 180.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 83% 182,511%
TUBERIA AC SCH40 1" 131 0 $ 120.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 83% 182,960%
TUBERIA AC SCH40 1/2" 1 0 $ 70.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 83% 183,408%
TUBERIA AC SCH40 12" 50 0 $ 500.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 84% 183,857%
TUBERIA AC SCH40 12" 25 0 $ 500.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 84% 184,305%
TUBERIA AC SCH40 14" 21 0 $ 520.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 85% 184,753%
TUBERIA AC SCH40 2" 584 0 $ 180.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 85% 185,202%
TUBERIA AC SCH40 3/4" 1 0 $ 110.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 86% 185,650%
TUBERIA AC SCH80 1 1/4" 125 0 $ 130.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 86% 186,099%
TUBERIA AC SCH80 1" 200 0 $ 125.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 87% 186,547%
TUBERIA AC SCH80 5" 30 0 $ 290.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 87% 186,996%
TUBERIA AC SCH80 6" 56 0 $ 300.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 87% 187,444%
VAL BOLA AC A 216 10 " FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 3 0 $ 1.450.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 88% 187,892%
VAL BOLA AC A216 10" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 10 0 $ 1.800.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 88% 188,341%
VAL BOLA AC A216 12" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 16 0 $ 1.900.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 89% 188,789%
VAL BOLA AC A216 2 1/2"FDA RF 150 NEWAY 21 0 $ 450.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 89% 189,238%
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 1500 NEWAY 13 0 $ 550.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 90% 189,686%
VAL BOLA AC A216 20" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 8 0 $ 3.400.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 90% 190,135%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION GO 1500 NEWAY 1 0 $ 850.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 91% 190,583%
VAL BOLA AC A216 3" FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 16 0 $ 780.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 91% 191,031%
VAL BOLA AC A216 4" FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 12 0 $ 890.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 91% 191,480%
VAL BOLA AC A216 6" FDA RF TRUNNION GO300 NEWAY 32 0 $ 1.100.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 92% 191,928%
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 12 0 $ 980.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 92% 192,377%
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION GO 900 NEWAY 1 0 $ 1.100.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 93% 192,825%
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION GO 150 NEWAY 63 0 $ 900.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 93% 193,274%
VAL GLOBO AC 1 1/2'' ROSC 800 NEWAY 5 0 $ 370.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 94% 193,722%
VAL GLOBO AC 1/2'' ROSC 800 NEWAY 121 0 $ 310.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 94% 194,170%
VAL GLOBO AC 2'' ROSC 800 NEWAY 5 0 $ 400.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 95% 194,619%
VAL GLOBO AC 2'' SW 800 NEWAY 15 0 $ 410.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 95% 195,067%
VAL GLOBO AC A216 10" FDA RF 150 NEWAY 15 0 $ 1.300.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 96% 195,516%
122
VAL P/D AC 1 1/2" ROSC 800 NEWAY 35 0 $ 400.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 96% 195,964%
VAL P/D AC 1 1/2" SW 800 NEWAY 10 0 $ 410.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 96% 196,413%
VAL P/D AC 1" ROSC 800 NEWAY 300 0 $ 370.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 97% 196,861%
VAL P/D AC 1/2" ROSC 800 NEWAY 308 0 $ 290.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 97% 197,309%
VAL P/D AC 1/2" SW 800 NEWAY 296 0 $ 280.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 98% 197,758%
VAL P/D AC 216 2"FDA RF 900 NEWAY 6 0 $ 600.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 98% 198,206%
VAL P/D AC 216 2"FDA RTJ 1500 NEWAY 14 0 $ 820.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 99% 198,655%
VAL P/D AC 216 3"FDA RF 900 NEWAY 3 0 $ 720.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 99% 199,103%
VAL P/D AC 216 8"FDA RF 900 NEWAY 1 0 $ 1.400.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 100% 199,552%
VAL P/D AC 216 8"FDA RTJ 900 NEWAY 3 0 $ 1.300.000,00 $ 0 0,000% 100,000% 100% 200,000%
$ 40.758.385.000 1
123
Anexo 10
Instructivo
1. Asegúrese de que el archivo PRONOSTICOS.xls se encuentra guardado en su equipo.
2. Abra el archivo normalmente.(doble click sobre el icono)
3. Para que el archivo funcione correctamente es necesario tener habilitada la opción de
MACROS en Excel.
a. Seleccionar el icono de Microsoft office en la esquina superior izquierda, y luego ingresar en OPCIONES DE EXCEL .
b. Luego de entrar en las opciones de Excel , seleccionar en el menú lateral izquierdo la opción CENTRO DE CONFIANZA, y posteriormente CONFIGURACION DE CENTRO DE CONFIANZA
124
4. Una vez el libro este Habilitado, se encontrara con esta pantalla.
125
Nota: Tenga en cuenta solo modificar los campos sombreados en Azul, un cambio en un campo
que no esté sombreado con este color podría generar daños en el archivo.
5. Dar clic en “Click acá para iniciar”.
6. A continuación se encontrara con esta pantalla, en el primer campo coloque el Nombre
de la referencia de la cual desea hacer el Pronóstico (1) y en la tabla inserte los datos
históricos de la demanda en unidades en periodos anteriores del producto al cual desea
hacerle el análisis (2).
7. De clic en “siguiente”, en caso de querer introducir otros datos, de clic en “limpiar” y
vuelva al paso 6.
(1)
(2)
126
8. En esta pantalla usted encontrara la gráfica de la demanda histórica del producto, esta le
ayudara a decidir que método seleccionar para realizar su pronóstico, para esto deberá
entender para que tipo de demanda se utiliza cada método, esto se deberá explicar en las
capacitaciones que se contemplan en la propuesta.
9. Si el método seleccionado es :
Elija una de las tres opciones que aparecen en la pantalla
127
a. Si el método elegido es Promedio móvil simple
i. Ingrese el número de periodos que desea tener en hacía atrás( por ejemplo,
si estamos calculando el pronóstico para periodo 8 y se inserta en este
campo 5, se van a tomar en cuenta para el pronóstico los periodos
3,4,5,6,7)(1)
ii. De click en “Calcular pronóstico”, se mostrara el pronóstico para el periodo
X+1, (donde x es el último periodo con demanda conocida)(2)
iii. Si desea recalcular el pronóstico de click en “limpiar”, luego con el botón
“atrás diríjase hasta la pantalla que aparece en el punto 6 del presente
instructivo, y siga las instrucciones desde este punto. (3).
128
b. Si el método seleccionado es promedio móvil ponderado
i. Ingrese el número de periodos que desea tener en hacía atrás( por ejemplo,
si estamos calculando el pronóstico para periodo 8 y se inserta en este
campo 5, se van a tomar en cuenta para el pronóstico los periodos
3,4,5,6,7)(1)
ii. Click en siguiente.
1
2
3
3
2
129
iii. Aparecerá una tabla en donde se pide los pesos porcentuales de cada
periodo, ingréselos teniendo en cuenta que la suma de estos debe ser igual
a 100%.(2)
iv. Cuando la suma sea igual a 100%, dar Click en “Calcular pronóstico”, se
mostrara el pronóstico para el periodo X+1, (donde x es el último periodo
con demanda conocida)(3)
v. Si desea recalcular el pronóstico de Click en “limpiar”, luego con el botón
“atrás diríjase hasta la pantalla que aparece en el punto 6 del presente
instructivo, y siga las instrucciones desde este punto. (4).
1
2
3
4
130
c. Si el método seleccionado es Suavizamiento exponencial
i. Inserte el valor de alfa, este debe ser un valor entre 0 y 1, (alfa es la
constante de suavizamiento, que determina la ponderación relativa
colocada en la observación de la demanda actual. Se interpreta a beta (1-
alfa) como el peso asignado a las observaciones pasadas de la demanda.(1)
ii. De Click en “Calcular Pronóstico”, a continuación se mostrara el pronóstico
para el periodo X+1, (donde x es el último periodo con demanda
conocida).(2)
iii. Si desea recalcular el pronóstico de Click en “limpiar”, luego con el botón
“atrás diríjase hasta la pantalla que aparece en el punto 6 del presente
instructivo, y siga las instrucciones desde este punto. (3).
10. Si el método seleccionado es :
1
2
3
131
a. Elija la opción
i. De clic en “Calcular Pronóstico”, a continuación se mostrara el pronóstico
para el periodo X+1, (donde x es el último periodo con demanda
conocida).(1)
ii. Si desea recalcular el pronóstico de clic en “limpiar”, luego con el botón
“atrás diríjase hasta la pantalla que aparece en el punto 6 del presente
instructivo, y siga las instrucciones desde este punto. (2).
1. Si el método seleccionado es :
1
2
132
a. De clic en “Calcular Pronóstico”, a continuación se mostrara el pronóstico para el periodo
X+1, (donde x es el último periodo con demanda conocida).(1)
b. Si desea recalcular el pronóstico de clic en “limpiar”, luego con el botón “atrás diríjase
hasta la pantalla que aparece en el punto 6 del presente instructivo, y siga las
instrucciones desde este punto. (2).
1
2
133
Anexo 11
Descripción Existencias Ventas UNION H.N. 3/8" 150 2000 0
CODO H.N. 1/8" X 45 150 1565 0
CODO H.N. 1/4"X 45^ 150 1101 0
CODO CALLE H.N. 1/8" 150 927 0
TEE H.N. ROSC. 1/8" 150 602 0
RED. COPA H.N. 11/2" X 1/2" 300 599 0
TUBERIA AC SCH40 2" 584 0
TUBERIA AC API5L SCH STD 12" S/COSTURA C CHINA 550 0
TUBERIA AC GALV. SCH40 1" 549 0
UNIVERSAL H.N. 1/8" 150 469 0
TAPA HEM. ROSC. 1" 3000 365 0
CRUZ H.N. 1/2" ROSC 150 357 0
TUBERIA AC API5L SCH40 8" X 12MTRS CHINA 357 0
VAL P/D AC 1/2" ROSC 800 NEWAY 308 0
TUBERIA AC API5L SCH40 4" X 12MTRS CHINA 300 0
VAL P/D AC 1" ROSC 800 NEWAY 300 0
VAL P/D AC 1/2" SW 800 NEWAY 296 0
CODO MACHO INOX. 1/4"X3/8" NPT 316 G4 LM6 295 0
RED. COPA H.N. 1" x 3/8" 150 285 0
BUSHING H.N. 3" x 1 1/4" 150 260 0
CODO MACHO INOX. 1/2"X1/4" NPT 316 G8 LM4 243 0
CODO MACHO INOX. 3/8"X1/2" NPT G6 LM8 234 0
CRUZ H.N. 11/2" ROSC. 150 228 0
CODO H.M. 1/4"X 45^ 300 225 0
FLANGES WN INOX. RF 3/4" 316 150 209 0
CODO CALLE H.M. 1 1/2" X 90^ 300 200 0
TUBERIA AC SCH80 1" 200 0
BUSHING H.N. 4" X 1 1/4" 150 199 0
UNION H.N. 3" 150 198 0
UNION H.N. 4" 198 0
RED. COPA H.N 2 1/2" X 1/2" 150 196 0
TEE ROSC. INOX. 1 1/2" 316L 3000 167 0
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 6 M 14" CHINA 155 0
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 8" CHINA 150 0
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 10" CHINA 150 0
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 4" CHINA 150 0
TUBERIA A/C C/C SCH 40 X 12M 6" CHINA 150 0
TEE SCH40 INOX. 3/4" 316L 135 0
BUSHING INOX. 1 1/2"X 1/2" 316L 3000 133 0
UNIVERSAL INOX. 1/4" 304L 3000 133 0
TUBERIA AC CALDERA 11/2" .125 133 0
TUBERIA AC SCH40 1" 131 0
CODO MACHO INOX. 3/8"x1/8" 6LM2 126 0
RED. CONC. SCH10 2" X 3/4" 316L 125 0
RED. COPA H.N. 1" x 1/4" 150 125 0
CODO HEM. INOX. 1/4"X1/4" NPT 316 G4 LF4 125 0
TUBERIA AC SCH80 1 1/4" 125 0
134
RED. CONC. SCH40 11/2" X 3/4" 304L 123 0
TEE SCH40 INOX. 2 1/2" 304L 121 0
VAL GLOBO AC 1/2'' ROSC 800 NEWAY 121 0
BUSHING INOX. 3/4"X 3/8" 316L 3000 119 0
TAPA HEM. ROSC. 1/4" 3000 113 0
TAPA HEM. ROSC. 1/8" 3000 111 0
TUBERIA AC SCH40 1 1/2" 109 0
FLANGES WN INOX. RF 1/2" 304 300 105 0
SWING OK SW BC A105 X 800 3/4" 105 0
RED. COPA H.N 2 1/2" X 11/2" 150 100 0
FERRULA TRASERA INOX. 1/2" 316 G8 FR 100 0
TUBERIA AC API5L SCH STD 12" X 12MTRS CHINA 100 0
SWING OK NPT BC A105 X 800 1/2" 100 0
SWING OK SW BC A105 X 800 1/2" 100 0
SWING OK SW BC A105 X 800 1" 100 0
SWING OK NPT BC A105 X 800 1" 96 0
RED. CONC. SCH10 4" X 2" 316L 95 0
SWING OK NPT BC A105 X 800 3/4" 95 0
BUSHING INOX. 1 1/2"X 1" 316L 3000 94 0
BUSHING INOX. 2"X 1 1/2" 316L 3000 94 0
UNIVERSAL SW INOX. 2" 304L 3000 94 0
FERRULA DELANTERO INOX. 1/2" 316 G8 FF 94 0
BUSHING INOX. 1 1/2"X 3/4" 316L 3000 93 0
BUSHING INOX. 2"X 1" 316L 3000 89 0
CODO SCH40 INOX. 1 1/4"x90^316L 86 0
LAP JOINT FLANGE 1 1/2" 304L 150 80 0
FLANGES WN INOX 3" SCH40 316 150 78 0
FLANGES WN INOX. RF 1 1/4" 316 150 77 0
RED. CONC. SCH10 2" X 11/4" 316L 73 0
FLANGES WN INOX 4" SCH40 316 150 73 0
VAL. BOLA 304 AC 2" FDA 216 300 VALVETEK 73 0
CODO HEM. INOX. 3/8"X1/4" 316 G6 LF4 72 0
RED. CONC. SCH40 21/2" X 11/4" 304L 70 0
RED. COPA H.N. 11/2" X 3/8" 150 70 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 11/2x11/4 67 0
UNIVERSAL INOX. 1/4" 316L 3000 66 0
CODO HEM. INOX. 1/4"X3/8" NPT 316 G4 LF6 66 0
RED. CONC. SCH10 21/2" X 11/4" 316L 65 0
RED. CONC. SCH10 3" X 21/2" 316L 65 0
RED. CONC. SCH10 4" X 21/2" 316L 65 0
RED. CONC. SCH40 21/2" X 3/4" 304L 65 0
UNION RED. INOX. 1/2"X1/4" OD 316 G8RU4 65 0
RED. CONC. SCH10 21/2" X 11/2" 316L 64 0
TUERCA DE 1/2" 316 8N 64 0
TEE SCH40 INOX. 2 1/2" 316L 63 0
VAL. BOLA 304 HN 3" FDA 150 VALVETEK 63 0
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION GO 150 NEWAY 63 0
TAPA HEM. H.M. ROSC. 4" 300 62 0
TEE SW INOX. 1/4" 304L 3000 62 0
TEE ROSC. INOX. 2" 316L 3000 62 0
TAPA HEM. ROSC. 1/2" 3000 62 0
CODO SCH40 INOX. 4"x90^ 316L 61 0
135
VAL. BOLA 304 AC 2" FDA 216 150 VALVETEK 61 0
LAP JOINT FLANGE 1" 304L 150 60 0
LAP JOINT FLANGE 2" 304L 150 60 0
TUBERIA AC GALV. SCH40 1/2" 59 0
VAL. BOLA 304 HN 2" FDA 150 VALVETEK 59 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 21/2x11/4 56 0
RED. CONC. SCH10 6" X 2" 316L 56 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 304 8" X 3" 55 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 2 1/2"X 3/4" 55 0
RED. CONC. SCH40 21/2" X 2" 316L 55 0
BUSHING INOX. 2"X 1/2" 316L 3000 54 0
VAL. BOLA 304 AC 4" FDA 216 300 VALVETEK 54 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 2 1/2"X 1 1/4" 53 0
RED. CONC. SCH40 1" X 3/4" 316L 53 0
BUSHING H.N. 2" x 3/8" 150 53 0
CODO CALLE H.N. 2 1/2" 150 53 0
BUSHING INOX. 1"X 1/2" 316L 3000 53 0
TEE UNION 1/4" A/I 316 53 0
VALV. P/D A.C 8" FDA 216 150 VALVETEK 53 0
TAPON CABEZA HEXA. 3/8" 316 3000 51 0
TAPON CABEZA HEXA. 1/4" 316 3000 50 0
TAPON CABEZA HEXA. 3/4" 316 3000 50 0
TAPON CABEZA HEXA. 1" 316 3000 50 0
FLANGES WN INOX 1 1/2" SCH40 316 150 50 0
VALV. P/D A.C 3" FDA 216 300 VALVETEK 50 0
TUBERIA AC SCH40 12" 50 0
FLANGES WN INOX 3/4" SCH40 304 150 49 0
RED. CONC. SCH40 3/4" X 1/2" 316L 47 0
CODO H.M. 2 1/2"X 45^ 300 47 0
TAPON HEM. 1/4" INOX 4CP HOKE 47 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 304 2"x1 1/4" 46 0
TUBERIA AC CALDERA 11/2" 0.105 46 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 304 1 1/4"x1" 45 0
RED. CONC. SCH10 6" X 21/2" 316L 45 0
RED. CONC. SCH40 11/2" X 3/4" 316L 45 0
CODO INOX. 1 1/2"X 90^ 316L ROSC. 3000 45 0
UNIVERSAL INOX. 3/8" x 316L 3000 45 0
UNIVERSAL INOX. 2" 316L 3000 45 0
FLANGES WN INOX 4" SCH40 304 150 45 0
CON. MACHO TERM. 1/4"x3/8" 4CMT6 44 0
TUBERIA AC GALV. SCH40 3/8" 44 0
RED. CONC. SCH40 11/2" X 11/4" 316L 43 0
RED. CONC. SCH40 2" X 11/4" 316L 43 0
RED. CONC. SCH40 4" X 2" 316L 43 0
FLANGES WN INOX 11/2" SCH40 304 150 43 0
UNION REDUCIDA 1/2"x3/8" G8 RU6 43 0
TEE SCH40 INOX. 6" 316L 42 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 304 8" X 4" 42 0
TEE SW INOX. 3/8" 304L 3000 42 0
FLANGES WN INOX 1/2" SCH40 304 150 42 0
FLANGES WN INOX 2" SCH40 304 150 42 0
CODO HEM. INOX. 1/2"X1/2" NPT 316 G8 LF8 41 0
136
RED. CONC. SCH40 11/4" X 1" 316L 40 0
LAP JOINT FLANGE 1/2" 304L 150 40 0
LAP JOINT FLANGE 3/4" 304L 150 40 0
UNION RED. INOX. 3/8"X1/4" OD 316 G6 RU4 40 0
CODO CALLE INOX. 1/2" T8SLP 40 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 1 1/4"X 3/4" 39 0
RED. CONC. SCH40 3" X 21/2" 316L 38 0
RED. CONC. SCH40 6" X 2" 316L 38 0
CONEC.MACHO INOX. 1/2"X3/8" 316 G8 BCM6 37 0
TEE CENTRAL HEM. INOX. 1/2"X1/2" NPT316 G8 TTF8 37 0
CODO UNION 1/8" 2LU 37 0
TAPON HEM. 3/8" INOX 6CP HOKE 37 0
FLANGES CIEGO INOX. RF 2 1/2" 316L 150 35 0
FLANGES S-O INOX. 10" 304 300 35 0
VALV. P/D A.C 6" FDA 216 300 VALVETEK 35 0
VAL. BOLA 304 HN 21/2" FDA 150 VALVETEK 35 0
VAL P/D AC 1 1/2" ROSC 800 NEWAY 35 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 4" ASIE.TEFLON 150 ORBINOX 34 0
CODO INOX.SCH10 11/4" X 90 316L 33 0
FLANGES S-O INOX. 1 1/2" 304 300 33 0
CODO HEM. INOX. 1/2"X3/8" NPT 316 G8 LF6 33 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 11/4"x1/2" 32 0
FLANGES WN INOX 3" SCH40 304 150 32 0
VAL. GLOBO AC 4" FDA 216 300 VALVETEK 32 0
VAL BOLA AC A216 6" FDA RF TRUNNION GO300 NEWAY 32 0
TAPA HEM. ROSC. 3/8" 3000 30 0
UNIVERSAL SW INOX. 21/2" 304L 3000 30 0
FLANGES WN INOX 6" SCH40 304 150 30 0
FLANGES WN INOX 1/2" SCH40 316 150 30 0
FLANGES WN INOX 1" SCH40 316 150 30 0
FLANGES WN INOX 2" SCH10 316 150 30 0
FLANGES WN INOX. 1" SCH10 316L 150 30 0
LAP JOINT FLANGE 3" 304L 150 30 0
LAP JOINT FLANGE 4" 304L 150 30 0
CODO HEM. INOX. 1/4"X1/2" NPT 4LF8 30 0
CODOS CALLE INOX. 3/8 T6SLP 30 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 10" 150 ORBINOX 30 0
TUBERIA AC SCH80 5" 30 0
CODO HEM. INOX. 1/2"X1/4" NPT 316 G8 LF4 29 0
CRUZ UNION INOX. 3/8"X3/8" 316 G6C 29 0
CODO H.M. 3"X 45^ 300 28 0
TAPA HEM. S/W 3/4" 316L 3000 28 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 1 1/2X 1 1/4" 27 0
RED. CONC. SCH40 11/4" X 3/4" 316L 27 0
TEE SW INOX. 1/4" 316L 3000 27 0
TEE UNION 1/8" 2TTT 27 0
TEE SCH10 INOX. 12" 304L 25 0
FLANGES WN INOX. 2" SCH10 304L 150 25 0
FERRULA DELANTERA INOX. 3/4 12FF 25 0
FERRULA TRASERA INOX. 3/4 12FR 25 0
TAPON HEMBRA 1/8" 2CP 25 0
TAPON HEMB. 1/2" 8CP 25 0
137
CONEC.HEM. INOX. 1/2"x1/4" G8 CF4 24 0
RED. CONC. SCH40 21/2" X 11/4" 316L 23 0
RED. CONC. SCH40 4" X 21/2" 316L 23 0
TEE SCH10 INOX. 10" 316L 22 0
TEE LAT.HEMB. 1/4"x1/4" 4T FT4 22 0
VALV. GLOBO AC 21/2" FDA 216 150 VALVETEK 22 0
VAL. GLOBO AC 2" FDA 216 300 VALVETEK 22 0
CONEC.HEM. INOX. 3/8"x1/4" G6 CF4 21 0
TEE LATERAL MACHO INOX. 1/4"X1/4" NPT 316 G4 TMT4 21 0
TUBERIA AC SCH40 14" 21 0
VAL BOLA AC A216 2 1/2"FDA RF 150 NEWAY 21 0
RED. CONC. SCH10 11/4" X 3/4" 304L 20 0
BUSHING INOX. 3/4"X 1/2" 304L 3000 20 0
FLANGES WN INOX. RF 11/2" 304 300 20 0
CRUZ UNION INOX. 1/8"X1/8" 316 G2C 20 0
VALV. GUILLOTINA 10" ASIE.EPDM 150 ORBINOX 20 0
SWING OK SW BC A105 X 800 2" 20 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 6"x21/2" 19 0
FLANGES WN INOX 21/2" SCH40 304 150 19 0
TAPON MACHO 3/8" INOX 6P HOKE 19 0
VALV. GUILLOTINA 2" ASIE.EPDM 150 ORBINOX 19 0
RED. COPA H.N. 4" X 21/2" 150 18 0
FLANGES WN INOX 6" SCH40 316 150 18 0
CON.MACHO.TERM. 1/4"x1/2" 4CMT8 18 0
TEE CENTRAL MACHO INOX. 3/8"X3/8" G6 TTM6 18 0
BUSHING INOX. 3/4"X 1/4" 304L 3000 17 0
BUSHING INOX. 3/8" X 1/4" 6RBP4 17 0
CONEC.HEM. INOX. 3/8"x1/2" G6 CF8 17 0
CONEC.MACHO INOX. P.MURO 3/8"X1/2" G6 BCM8 16 0
VAL BOLA AC A216 12" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 16 0
VAL BOLA AC A216 3" FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 16 0
CODO SCH10 INOX. 16" 304L 15 0
RED.CONC.SCH40 INOX 2.1/2"X 1" 15 0
RED. CONC. SCH40 11/4" X 1/2" 316L 15 0
RED. COPA H.N. 4" X 3" 300 15 0
FLANGES WN INOX 3/4" SCH40 316 150 15 0
CONEC.HEM. INOX. 1/4" x 3/8" G4 CF6 15 0
CONEC.HEM. INOX. P.MURO 1/2"X1/2" NPT G8 BCF8 15 0
CRUZ UNION INOX. 1/2"X1/2" 316 G8C 15 0
VAL. BOLA 304 AC 6" FDA 216 150 VALVETEK 15 0
VAL. BOLA 304 AC 8" FDA 216 150 VALVETEK 15 0
VAL GLOBO AC 2'' SW 800 NEWAY 15 0
VAL GLOBO AC A216 10" FDA RF 150 NEWAY 15 0
CODO SCH10 INOX. 12"x90? 316L 14 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 21/2x11/2 14 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 4"x2 1/2" 14 0
CODO H.M. 4"X 45^ 300 14 0
RED. COPA H.N. 3/4" X 1/4" 150 14 0
CONECTOR HEMBRA 1/2" X 3/8" 8CF6 14 0
ADAPTADOR AN 1/8 OD X 1/8" NPT HOKE 14 0
TUBERIA GALV. 1/2" UNICON 14 0
VAL P/D AC 216 2"FDA RTJ 1500 NEWAY 14 0
138
RED.CONC.SCH40 INOX. 2 1/2" x 1 1/4" 13 0
CODO INOX.SCH10 1/2" X 90 316L 13 0
FLANGES CIEGO INOX. RF 8" 316L 150 13 0
FLANGES CIEGO INOX. RF 10" 316L 150 13 0
FLANGES WN INOX 21/2" SCH40 316 150 13 0
TUBERIA GALV. 11/2" 13 0
TUBERIA GALV. 21/2" 13 0
VAL BOLA AC A216 2" FDA RF TRUNNION 1500 NEWAY 13 0
CODO SCH40 INOX. 10"x90^ 316L 12 0
VALV. GLOBO AC 8" FDA 216 150 VALVETEK 12 0
VAL BOLA AC A216 4" FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 12 0
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 12 0
TAPA HEM. H.M. ROSC. 3" 300 11 0
CODO INOX. 2"X 90^ 316L ROSC. 3000 11 0
CONEC.HEM. INOX. 1/2"X1/2" NPT 316 G8 CF8 11 0
CONECT. HEMB. 5/8" X 5/8" HOKE 11 0
VAL. BOLA 304 AC 6" FDA 216 300 VALVETEK 11 0
CODO INOX.SCH10 16" X 90 304L 10 0
CODO INOX.SCH40 10" X 90 316L 10 0
FLANGES WN INOX 1 1/4" SCH40 316 150 10 0
FLANGES WN INOX 6" SCH10 316 150 10 0
FLANGES WN INOX. 2 1/2" SCH10 304L 150 10 0
FLANGES WN INOX 11/4" SCH40 304 300 10 0
FLANGES WN INOX 1" SCH40 304 300 10 0
LAP JOINT FLANGE 2 1/2" 304L 150 10 0
LAP JOINT FLANGE 6" 304L 150 10 0
BUSHING A/I 1/2" X 3/8" T8RBP6 10 0
TEE LATERAL MACHO INOX 1/2"X1/2" NPT G8 TMT8 10 0
TEE CENTRAL MACHO INOX. 1/2"X1/2" NPT 316 G8 TTM8 10 0
TEE LATERAL 3/8"X3/8" G6 TMT6 10 0
UNION INOX. 1/4" 4DU 316 GYROLOK 10 0
FERRULA DELANTERA INOX. 5/8" 10 0
VALV. P/D A.C 12" FDA 216 150 VALVETEK 10 0
VAL. GLOBO AC 21/2" FDA 216 300 VALVETEK 10 0
VAL. BOLA 304 AC 21/2" FDA 216 300 VALVETEK 10 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 3" ASIE. TEFLON 150 ORBINOX 10 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 8" ASIE.TEFLON 150 ORBINOX 10 0
VAL BOLA AC A216 10" FDA RF TRUNNION 600 NEWAY 10 0
VAL P/D AC 1 1/2" SW 800 NEWAY 10 0
CHEQUE P/D AC A216 2" FDO RF 900 NEWAY 10 0
SWING OK SW BC A105 X 800 1 1/2" 10 0
CHEQUE P/D AC 216 8" FDO RF 300 NEWAY 10 0
TEE SCH10 INOX. 12" 316L 9 0
BUSHING INOX. 3/4"X3/8" GT 12RBN6 OCK 9 0
NIPLE INOX. 3/8" X 1" 6CNP 9 0
CHEQUE P/D AC 21/2" FDO A216 300 VALVETEK 9 0
VALV. GUILLOTINA 12" ASIE.EPDM 150 ORBINOX 9 0
TEE SCH10 INOX. 16" 304L 8 0
CONECTOR MACHO 5/8" x 1/2" NPT 10CM8 8 0
CODO MACHO 1/2" X 3/4" HOKE 8 0
CODO MACHO SS 3/4" X 1/2" HOKE 8 0
CODO UNION INOX. 5/8" 10LU 8 0
139
FERRULA TRASERA 5/8" OD 316 10FR 8 0
VAL BOLA AC A216 20" FDA RF TRUNNION GO150 NEWAY 8 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 1 1/2"X 1" 7 0
FLANGES S-O INOX. 4" 304 300 7 0
TEE LAT. HEM. 1/2" X 1/2" 8TFT8 7 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 150 6" 7 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 150 8" 7 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 2"x1 1/4" 6 0
FLANGES WN INOX 3" SCH40 304 300 6 0
CONECT. HEMBRA SS 1/2" X 3/4" HOKE 6 0
CONECT.HEMB. SS 3/4" X 3/4" HOKE 6 0
TEE CENTRAL MACHO INOX. 1/4"X1/4" NPT 316 G4 TTM4 6 0
TEE CENT.MACHO SS 1/2" X 3/8" HOKE 6 0
UNION RECTA INOX 1/8" 2U 6 0
VAL P/D AC 216 2"FDA RF 900 NEWAY 6 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 1"x3/4" 5 0
BUSHING H.N. 1"x1/4" 150 5 0
TEE ROSC. INOX. 1/4" 316L 3000 5 0
CONEC.HEM. INOX. P.MURO 1/4"X1/4" 316 G4 BCF4 5 0
FILTRO REMOVIBLE 1/8"OD 6320G2Y 5000 HOKE 5 0
FILTRO REMOVIBLE 1/4"OD 6320G4Y 5000 HOKE 5 0
NIPLE INOX. 1/4" X 1" T4CNP 5 0
NIPLE INOX. 1/2" X 11/2" T8CNP 5 0
VAL GLOBO AC 1 1/2'' ROSC 800 NEWAY 5 0
VAL GLOBO AC 2'' ROSC 800 NEWAY 5 0
SWING OK NPT BC A105 X 800 1 1/2" 5 0
SWING OK NPT BC A105 X 800 2" 5 0
CODO CALLE H.N. 4" X 90^ 150 4 0
CONEC.HEM. INOX. P.MURO 3/8"X3/8"NPT316 G6 BCF6 4 0
UNION RECTA 5/8" 10U 4 0
TUBERIA AC CALDERA 21/2" .125 4 0
TUBERIA GALV. 2" 4 0
VALV. P/D A.C 20" FDA 216 150 VALVETEK 4 0
CHEQUE P/D AC A216 4" FDO RF 900 NEWAY 4 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 300 6" 4 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 300 8" 4 0
CODO SCH10 INOX 3" X 45 304 3 0
CODO INOX.SCH40 10" X 90 304L 3 0
CODO INOX.SCH10 4" X 90 316L 3 0
TAPON MACHO H.N.1/8" 3 0
BUSHING INOX. 3/4"X 1/2" 316L 3000 3 0
CODO INOX. SW 1/4" x 90 316L 3000 3 0
CONECTOR MACHO 5/8" X 3/4" 10CM12 3 0
CODO MACHO 5/8" X 3/8" HOKE 3 0
TEE 5/8" 10TTT 3 0
TUBERIA AC GALV. ISO 11/4" 3 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 4" ASIE. EPDM 150 ORBINOX 3 0
140
VAL. P/D HIERRO V.A. BRONCE 14" FDA 125 3 0
VAL BOLA AC A 216 10 " FDA RTJ TRUNNION 900 NEWAY 3 0
VAL P/D AC 216 3"FDA RF 900 NEWAY 3 0
VAL P/D AC 216 8"FDA RTJ 900 NEWAY 3 0
CHEQUE P/D AC A216 10" FDO RTJ 900 NEWAY 3 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 150 4" 3 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 150 10" 3 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 300 4" 3 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 300 10" 3 0
RED.CONC.SCH10 INOX.316 6" X 5" 2 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 3"x1 1/2" 2 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 1"X 1/2" 2 0
UNION INOX. 2 1/2" 304L 3000 2 0
FLANGES S-O INOX. 2" 304 1500 2 0
CONEC.MACHO INOX. 3/8"X3/4" NPT 316 2 0
CONEC.HEM. INOX. P.MURO 3/8"X1/4"NPT316 G6 BCF4 2 0
CONEC.HEM. INOX. P.MURO 1/2"X3/8"NPT316 G8 BCF6 2 0
UNION INOX. P.MURO 1/2" G8 BU 2 0
VALV. P/D A.C 18" FDA 216 150 VALVETEK 2 0
VAL. GLOBO AC 6" FDA 216 300 VALVETEK 2 0
VAL. BOLA 304 AC 10" FDA 216 150 VALVETEK 2 0
VAL. BOLA 304 AC 12" FDA 216 150 VALVETEK 2 0
VALV. GUILLOTINA INOX. 6" ASIE. EPDM 150 ORBINOX 2 0
VALV. GUILLOTINA 6" ASIE.EPDM BIDIREC 150 ORBINOX 2 0
VAL. P/D H.N. 4" FDA. 125 2 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 150 12" 2 0
DUOCHECK , CARBON STEEL BODY WCB A216 SS304 GATE NETAL METAL SEAT WAFER TYPE ANSI 300 12" 2 0
CODO SCH10 INOX 11/2" X 45 304 1 0
CODO SCH40 INOX 2" X 45 304 1 0
CODO SCH40 INOX 4" X 45 304 1 0
CODO SCH40 INOX 6" X 45º 316L 1 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 304 8" X 6" 1 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 11/2"x1/2" 1 0
RED.CONC.SCH10 INOX. 316 21/2"x2" 1 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 3/4" 1/2" 1 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 316 2"x3/4" 1 0
RED.CONC.SCH40 INOX. 304 1"X 3/4" 1 0
BUSHING H.M. 1 1/2"X 3/4" 300 1 0
TAPA HEM H.N ROSC 3/8 1 0
BUSHING INOX. 1/2"X 3/8" 304L 3000 1 0
CODO INOX. ROSC. 1"X 90^ 304L 3000 1 0
TEE ROSC. A.INOX 1/4" 304L 3000 1 0
TAPA HEM. ROSC. 1" 304L 3000 1 0
TAPON CABEZA HEXA. 2" 316 3000 1 0
TAPON CABEZA RED. INOX. 3/4" 304 3000 1 0
UNION SW INOX.1"TP.316 3000 1 0
CODO MACHO 5/8" X 1/2" HOKE 1 0
141
TEE LAT. MACHO 3/4" X 3/4" HOKE 1 0
TEE CENT. SS 3/4" X 3/4" HOKE 1 0
CODO INOX. HH 1/4" T4FLP 1 0
UNION INOX. EXA 1/2" T8CGP 1 0
TUBERIA GALV. 1/2" 1 0
TUBERIA GALV. 3" 1 0
VAL. BOLA AC 5" FDA 216 150 VALVETEK 1 0
VALV. GUILLOTINA 14" ASIE. EPDM 150 ORBINOX 1 0
VALV. GUILLOTINA 8" ASIE.EPDM BIDIREC 150 ORBINOX 1 0
VAL. P/D H.N. 10" FDA. 125 1 0
VAL. P/D H.N. 12" FDA. 125 1 0
VAL. P/D 21/2" VF. FDA. 125 1 0
TUBERIA AC SCH160 1" 1 0
TUBERIA AC SCH40 1/2" 1 0
TUBERIA AC SCH40 3/4" 1 0
VAL BOLA AC A216 3" FDA RF TRUNNION GO 1500 NEWAY 1 0
VAL BOLA AC A216 8" FDA RF TRUNNION GO 900 NEWAY 1 0
VAL P/D AC 216 8"FDA RF 900 NEWAY 1 0
