Programación de Proyectos Usando el Método del Camino Crítico (CPM)

Programación de proyectos

UTILIZANDO EL METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM)

Santo Domingo, República Dominicana, 2014

Programación de proyectos

UTILIZANDO EL METODO DEL CAMINO CRITICO (CPM)

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Santo Domingo, República Dominicana, 2014

Ing. Edgar Almonte08-0137Universidad INTEC

Ing. José Armando Ortega08-0290Universidad INTEC

Ing. Rafael Santana08-0349Universidad INTEC

Desarrollado en la Maestría de Administración en la Construcción.Derechos reservados respecto a la edición en español.

2014 por DocuMen, S. R.L Universidad Instituto Tecnologico de Santo Domingo, INTEC

Director editorial y de producción: Edgar AlmonteEditor de desarrollo: Rafael Santana

Editor de producción: José OrtegaCorrector de estilo: Amelia Quezada

Tipografía: Edgar AlmonteDiseño de portada: Amelia Quezada

Lecturas: Lisbeth GómezProgramación de Proyectos Utilizando el Método del Camino Critico.

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de in-formación, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en Santo Domingo, República Dominicana.

indice

PREFACIO 8LOS AUTORES 10ESTRUCTURA CAPÍTULOS 11 PRÓLOGO 12

SECCIÓN 1: Planeación y Programación de Proyectos 14CAPÍTULO 1 15

1.1 Antecedentes 161.2.1 Definición 161.2.2 Metodología 171.3 Aplicación, Ventajas y Desventajas 171.3.1 Ventajas del CPM 181.3.2 Desventajas del CPM 191.4 Conceptos Clave 20

CAPÍTULO 2 212.1 Definición del Proyecto 222.2 Lista de Actividades 242.3 Matriz de Responsabilidades 252.3.1 Estructura de Division de Trabajo 262.4 Matriz de Secuencias 272.5 AplicaciónMatriz de Secuencias 28

CAPÍTULO 3 303.1 Red de Actividades 303.1.2 Camino Crítico 303.1.3 Elementos de una red de actividades 303.1.4 Otras Recomendaciones 32

CAPITULO 4 334.1 Red de Vencimientos Sucesivos 344.2 Procedimiento 35

CAPITULO 5 375.1 Compresión de la Red 385.1.1 Costo Norma y Costo Óptimo 395.2 Costos y Pendientes 405.2.1 Comprimiendo la Red 415.2.2 Ventajas de la compresión de la Red 41

Adjunto: Gráfico de compresión de la red 42CAPITULO 6 43

6.1 Limitiaciones en la ejecución de Proyectos 446.1.1 Limitaciones de tiempo 446.1.2 Limitaciones de Dinero 45

6.1.3 Limitaciones de Recursos 456.2 Limitaciones en Nuestro Proyecto 46

Adjunto: Gráfico Red Original y Con Limitaciones 46CAPITULO 7 47

7.1 Matriz de elasticidad 487.1.1 Holgura Total 497.1.2 Holgura Libre 497.1.3 Holgura Independiente 507.1.4 Probabilidades de Retraso 517.2 Tabla Matriz Elasticidad 527.2.1 Gráfico 537.3 Conclusiones 54

CAPITULO 8 558.1 Recursos 568.1.1 Programación de Recursos 568.2 Flujo de Caja 578.3 Programación de Recursos Físicos y Humanos 58

Sección 2: Ejecución y Control 59CAPITULO 9 61

9.1 Ejecución y Control del Proyecto 629.2 Orden de Trabajo 639.3 Método Gráfico 659.4 Conclusión de la Gráfica 70

CAPITULO 10 7110.1 Ejecución y control de los procesos 72

CAPITULO 11 7911.1 Procedimiento de Evaluación 8011.2 Tabla de Evaluación de Retraso 81

Anexos 84Presupuesto Base 84Descipción de Actividades 87Matriz de Antecedentes 90Diagrama de Gantt 91Gráfica de Holgura e Histograma 92Teoría de Burguess 93Bibliografía 96Internetgrafía 96Codigografía 97Imagengrafía 98

PrefacioEl trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos. Las operacio-nes y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo:

• Desarrolladas por personas.• Limitadas por recursos escasos.• Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las op-eraciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son tem-porales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas como una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o socie-dades de hecho.

8

Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:

• Desarrollar un nuevo producto o servicio.• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.• Construir o desarrollar una construcción.• Administrar una campaña electoral.• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos,• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los inte resados según se planifica y efectúa el proyecto.• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan.

Los factores que restringen el éxito del proyecto son:

• Alcance• Costo.• Programa o Cronograma• Recursos• Satisfacción del cliente

9

DERBY GONZALEZArquitecto, con maestría en ciencias de la Arquitectura en el In-stituto Politécnico Nacional de México. Amplia experiencia laboral en el sector público y académico. Destacado en las funciones de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora deObras del Estado y Director de Programa de Post-grado en Administración de la Construcción, en la UNPHU, R.D.

Asesor

Edgar AlmonteIngeniero Civil graduado del INTEC en 2012. Ha desempeñado el Cargo de Gerente de proyectos en Trace International, habiendo planificado y liderado proyectos de implementación y tecnología con éxito. En la actualidad es el Encargado de Presupuestos y Cu-bicaciones del departamento de Proyectos y Construcciones en el Consejo Estatal del Azúcar, CEA.

José Armando OrtegaIngeniero Civil graduado del INTEC en 2012. Ha desempeñado el Cargo de Encargado de Presupuestos en el departamento de Proyectos del Ministerio de Medio Ambiente. En la actualidad lab-ora para Collection Construction desarrollando el Proyecto Rauliw, Un edifio de apartamentos ubicado en el sector Evaristo Morales como de Encargado de Obra.

Rafael SantanaIngeniero Civil graduado del INTEC en el año 2012. Se ha desem-peñado como ingeniero de proyectos en la compañía More & Wiese en obras como Banco Banesco Bella Vista/Max Gómez entre otras. Actualmente esta como encargado de Equipos Alquilados y Mov-imiento de equipos pesados en el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos INDRHI.

Autor

Autor

Autor

10

Los Autores

1. Objetivos del capitulo: Allí serán expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada capítulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podría encontrar en la lectura que continua.

2. Desarrollo del capítulo: En esta sección será desar-rollado el contenido de cada capítulo, utilizando herra-mientas como tablas y gráficas, además de los concep-tos teóricos apropiados para una clara comprensión.

Para desarrollar más a fondo la conceptualización de los temas de este libro que delimitan la programación y control implementando el “Método del Camino Crítico (CPM)”, decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera más didáctica posible.

El proyecto que ha sido elegido para desarrollar ha sido la construción de un kiosko de ventas en una plaza com-ercial con todos sus módulos.

11

Estructura Capítulos

3. Citas: Estas seran segmentos de texto recopiladas de diferentes libros textos e in-ternet que nos ayuden a comprender mas el tema que estamos desarrollando.

A medida que avanzamos en ciencia y tecnología, nuestro mundo se vuelve más variable y complejo; nos planteamos nuevos retos que cada vez resultan mas difíciles de resolver.

Conjuntamente con una sociedad más exigente y cambiante, la eje-cución de un proyecto involucra una serie de personas, empresas, in-

stituciones y factores producto de las nuevas tendencias de diseño.

Esto nos obliga a enfrentarnos a un gran número de elementos que deben ser coordinados y relacionados cuidadosamente. En respuesta a esta situación, se han ido desarrollando una gran variedad de sistemas o procedimientos que tienen por objetivo principal ayudar a los administradores de proyec-tos a realizar con eficiencia su

trabajo. Entre estas técnicas destacamos el Método del Camino Critico, Ruta Critica o CPM (Critical Path Method).

La industria de la construcción ha sido enormemente beneficiada con este método, ya que brinda un enfoque útil y preciso de la planeación y control, a la vez que permite la evaluación y comparación rápida de distintos programas de trabajo, métodos de construcción y tipos de equipo, ofreciendo además información confiable de los efectos de cada variación o retraso en el plan adoptado e identificando las operaciones que requieran cambios.

Prólogo

12

Aunque el método ha aportado grandes beneficios, se debe tener bien claro que no es una cura para resolver los problemas administrativos de un proyecto, los beneficios que se pueden mediante su aplicación están relacionados directamente con la habilidad con que haya sido utilizado, pues cualquier aplicación incorrecta podría incidir negativamente en el proyecto. No obstante, si el método utilizado correctamente, determinara un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevis-tas, el método de la ruta critica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduci-endo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

13

Sec. 1: Planeación y Programación de proyectos

1. Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a re-alizar dentrodel proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas.

2. Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION

• Establecer un plan de materialización del proyecto.• Comunicar a todos los involucrados en el proyecto, del énfasis asignado a los diferentes objetivos o me-tas del proyecto.• Lograr la utilización más eficiente de los recursos asignados al proyecto.• Manejar y reducir adecuadamente de las conse-cuencias de los riesgos presentes en un proyecto• Tomar decisiones adecuadas y oportunas.• Asignar apropiadamente las responsabilidades y tareas.

CICLO DE LA PLANIFICACION

1. Control y toma de decisiones2. Ejecución3. Seguimiento

14

CAPITULO

Objetivos del capitulo:

1

1

• Definir que es el método del camino crítico.• Determinar los orígenes del CPM.• Presentar las herramientas de este método.• Exponer la utilidad en la programación.

MÉTODO DEL CAMINO CRITICO

1958: Se plantea la necesidad de la admin-istración de proyectos, con el proyecto de armamentos del Polaris. Se necesitaba una nueva herramienta para programar y con-trolar la ejecución del proyecto.

PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la admin-istración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris. la técnica demostró tanta utilidad que ha ganó am-plia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

CPM: Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló (CPM) para controlar el mantenimiento de proyec-tos de plantas químicas de DuPont. Esto ocurrió a principios de 1957, implemen-tado por los ingenieros Morgan R. Walker y James. I. Killey Jr.

CPM: Comunmente nombrado así por sus siglas en ingles Critical Path Method.

El método del camino crítico es un proceso ad-ministrativo de planeación, programación, eje-cución y control de todas y cada una de las ac-tividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

1.2.1 Definicion:

1.1 Antecedentes:

16

El Método del Camino Crítico consta con 2 ciclos:

1er Ciclo: Planeación y Programación • Planeación y Programación.• Definición del proyecto.• Lista de Actividades.• Matriz de Secuencias• Matriz de Tiempos.• Red de Actividades.• Costos y pendientes• Compresión de la red.• Limitaciones de recursos.• Matriz de elasticidad.

2do Ciclo: Ejecución y Control• Ejecución y Control.• Aprobación del Proyecto.• Ordenes de Trabajo.• Gráficas de Control.• Reportes y Análisis de los Avances.• Toma de Decisiones y Ajustes.

1.2.2 Metodología:

1.3 Aplicación, Ventajas y Desventajas

El Método de camino crítico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del cam-po de administración de proyectos. A continuación se nombran algunas de las más comunes:

• Coordinación de Acuerdos.• Seguimiento y Aprobación de Planos.• Seguimiento de los Costos.• Análisis y Seguimiento de Programa.• Desarrollo de Futuros Programas.• Coordinación de Sub-contratistas.

17

1.3.1 Ventajas del CPM:

• El método es fácil de entender.• Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto.• Es más apropiado para presupuestos de proyectos más pequeños.• Óptimo para la comunicación, planificación, y visualización delproyecto.• Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos.• Mejora en la programación.• Mejor comprensión del proyecto.• Mejor control del proyecto al haber comenzado su realización.• Mejora en la comunicación entre los trabajadores.• Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.• Reducción de los retrasos.• Minimización de controversias entre el contratista y el propietario.• Ahorro de tiempo.• Respuesta más rápida a los problemas.• Ahorro de costos.• Mejora de la estimación y licitación.

18

1.3.2 Desventajas del CPM:

• Los administradores y directores de proyectos de construcción no uti-lizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso.• El contratista está más informado acerca de la CPM y es más fácil ma-nipular y utilizar el calendario para las reclamaciones.• Los administradores de obra requieren conocimientos específicos para entender y analizar los resultados del CPM.• Requiere mucho trabajo para implementarlo.• Hay mucha dependencia de especialistas.• No se corresponde con las necesidades del personal de campo.• Debe mantenerse al día si es para confiar en ella.• Demasiada interpretación lleva a desconfiar y a un uso indebido.• Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratis-ta en lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

19

1.4 CONCEPTOS CLAVE:

CPM: El método del camino crítico es un proceso administrativo de plane-ación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las activi-dades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

PERT: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris.

20

CAPITULO


1

2

Planeación y Programación

• Desglosar los conceptos para la definición del proyecto al que le aplicaremos el método.• Determinar secuencias y tiempos necesarios del proyecto.• Exponer el tabulado de las matrices de se-cuencias y tiempos.

2.1 Definición del proyecto:

Para iniciar el proceso de planeación de un proyecto se debe definir el ob-jetivo del mismo. La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito.

La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso en-tre el constructor y el cliente.

Este debe ser:• Claro• Alcanzable• Específico• Medible o mensurable

Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”, gener-almente suelen definir el proyecto en función del alcance, cronograma y el costo.

• Requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a eje-cutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, entre otros.

En la construcción:

• Presupuesto• Contrato del proyecto• Planos detallados• Planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con toda la información per-tinente al entorno en que se desarrollará• Mercado de recursos• Ambiente político• Regulaciones• Factores económicos• Entre otros

22

La definición del proyecto se logra cuando se expone con claridad el pro-ducto final esperado y los métodos que serán utilizados para lograr dicho propósito.

Podemos definir el proyecto de la siguiente manera: “Este proyecto con-siste en la construcción de un kiosco de ventas de video juegos en las insta-laciones del Centro Comercial “Sambil DO” en La Avenida John F. Kennedy esquina Máximo Gómez en la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional.

Este módulo comprende 2 exhibidores, 2 pantallas LED de 42”, un gabinete para las consolas, un armario para guardar el inventario y un counter para la computadora y el puesto de atención al cliente todo elaborado usando una combinación de madera, cintra, vidrio, aluminio y acero inoxidable. También incluye la colocación del letrero, la ilu-minación y la instalación eléctrica y del cableado para las consolas de video juegos.

Además de esto, el kiosco tendrá una estructura desarmable y extenible para la posibilidad de futura ampliación. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 455,224.00 distribuido en un costo directo de RD$ 295,600.00 y un costo indirecto de RD$ 159,624.00 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 15 días, que será modificado acorde a las necesi-dades reales luego de haber realizado la programación adecuada.”

Observemos que cualquier persona que se vea incitado aconocer las generalidades de un proyecto, con la definición

del proyecto ya conoce datos específicos del mismo comoubicación, propósito, propietario, etc…

23

2.2 Lista de Actividades:

Según Montaño: “Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminación.” Por otro lado, podemos definirla como “una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente recursos”.

(Guido & Clements, 1999)

La lista de actividades no es mas que una tabla donde se es-pecifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto.

En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

24

2.3 Matriz de Responsabilidades:

Para lograr efectivamente la adjudicación de las responsabilidades de las tareas existe un método utilizado por varios autores que consiste en la elaboración de una Matriz de Responsabilidades donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y su responsable. Esta da paso a la Estructura de División de Trabajo (EDT), representación gráfica de las responsabilidadesanteriormente planteadas.

25

2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT):K

iosc

o V

enta

s M

all

Con

stru

ctor

a C

ontra

tista

Dis

eño

gene

ral

Con

stru

ctor

a co

ntra

tista

Eba

nist

ería

Ing.

Res

iden

teC

rista

lería

Ing.

Res

iden

teIn

stal

ació

n el

éctri

caIn

g. R

esid

ente

M

isce

lane

osIn

g. R

esid

ente

Mob

iliar

ioE

ncar

gado

Com

pras

Pla

nos

arqu

itect

onic

os

Pla

nos

Elé

ctric

os

Con

fecc

ión

mad

era

Rep

lant

eo y

m

onta

je

Con

fecc

ión

Mon

taje

Inst

alac

ión

cier

res

segu

ridad

Rep

lant

eo

Inte

rcon

exió

n

Tube

rías

y A

lam

brad

o

Com

pra

y tra

nspo

rte

Col

ocac

ión

del

letre

ro

Lim

piez

a fin

al

Dis

eño

Arq

uite

cton

ico

Arq

uite

cto

Dis

eño

Elé

ctric

o In

g. E

léct

rico

Dis

tribu

ción

lu

min

aria

s

Acc

esor

ios

y te

rmia

nció

n

El EDT es el proce-so de descompon-er el proyecto en partes más peque-ñas. Esta comien-za en el nivel más alto del proyecto con la identifi-cación de sus prin-cipales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con más det-alle hasta alcanzar un nivel de subdi-visión apropiado para fines de plan-ificación y control.

26

2.4 Matriz de secuencias:Una Matriz de Secuencias: se pu-ede definir como una represent-ación tabulada de la antecesión osucesión de una actividad con respecto a otra. Existen restric-ciones en el ordenamiento de las actividades:

• Físicas o técnicas

• Seguridad

• Recursos

• Ambientales

La Matriz de Dependencias: Es una matriz cuadrada que contiene la lista de actividades en las filas y columnas teniendo el mismo orden.

• Las columnas son las actividades antecedentes

• Las filas son las actividades siguientes

27

2.5 Aplicación matriz de secuencias:En este método, para el estudio del tiempo se necesitan tres tiempos principales:

• El tiempo medio: es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de la actividad.

• El tiempo óptimo (î): es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cu-antía de recursos.

• El tiempo pésimo (p): es un tiempo excepciona-lmente grande que pud-iera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc.

Los tiempos anteriormente presentados servirán para promediarlos utili-zando una formula probabilística de distribución Beta, que presentamos a continuación:

t = o + 4M + p 6

Aplicando esta formula para cada una de las ac-tividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberíamos obtener una tabla como la que se muestra mas arriba.

28

CAPITULO


1

3

• Definición de red de actividades y sus partes.• Cómo construirla adecuadamente.• Delimitar su importancia en la metodología CPM.

Red de actividades

3.1 Red de actividades:

Se conoce como red a la representación grafica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.

“El camino critico no es mas que la se-rie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su termi-nación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cual-quier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un re-traso en todo el proyecto”.

(Montaño, 1968)

3.1.2 Camino Crítico:

0.5

Nodo i Nodo j

0.5

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

• A estos eventos también se les como nodos.

3.1.3 Elementos de una red de actividades:

• Cada actividad o tarea empieza y termina en un evento distinto.• El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha.• La Longitud de la flecha representa la duración de la actividad.

30

• Cada una de las actividades se representa por una flecha que emp-ieza en un evento y termina en otro. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc.., según las necesidades en el trazo de la red Ejemplo:

• Existen Actividades ficticias o ligas es una actividad que no con-sume tiempo. Se representa con una línea punteada y es necesaria por dos razones:

1. Para ayudar en la identificación única de actividades.2. Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo con-trario no se mostrarían.

0.5

Nodo i Nodo j

0.5

• Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben termi-narse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0• Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento puede producir confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

3.2 Cómo dibujar la Red de actividades:

31

• Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

0.5

0.5

0.5

0

0.5

0.5

0.5

0

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

• Para trazar la red se utiliza, preferiblemente, papel cuadriculado dibu-jando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días, semanas, meses, etc)

3.1.4 Otras Recomendaciones:

• Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que normalmente, se cambiaran de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.

• Para finalizar el dibujo de una red se trazan ligas a partir de las ac-tividades hasta el ultimo nodo o evento trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá duración a tiempo estándar.

32

1) Gráfico Red de ActividadesAdjuntos:

CAPITULO


1

4

• Cómo disminuir la longitud de la grafica CPM manipulando la escala de tiempos.

Red de venciminetos sucesivos

“Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporciona-dos entre si pues la red resultara muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de ini-cion o terminación de las actividades” (Montaño, 1968)

A esta red se le llama vencimientos sucesivos. La red de vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin nece-sidad de una escala estricta.

Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una parte que será llamada Camino Critico, el cual es la secuencia de actividades cuyo

tiempo es inflexible, es decir, cu-alquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasion-ara un incremento en la duración total del proyecto, por que se de-duce que el camino critico indica

la duración total del proyecto, por lo que se deduce que el Camino Critico indica la duración total del proyecto.

4.1 Red de Vencimientos Sucesivos:

34

4.2 Procedimiento para realizar la red de vencimientos sucesivos:

• Se dibuja la red con solo las secuencias.

• Se identifican las actividades.

• Se le colocan los tiempos de duración estándar.

• Se van acumulando los tiem-pos de duración de cada pro-ceso. Anotándose la cantidad acumulada y colocándose este círculo cerca del evento final de cada actividad.

• Cuando en un evento con-vergen 2 o más actividades, se hará la anotación de la canti-dad acumulada a cada proce-so con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del círculo sólo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta en el proceso.

35

• En la escala superior se van anotando sólo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los círculos.

• Se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos (no-dos) de finalización de cada actividad coincidan con el vencimien-to respectivo.

36

CAPITULO


1

5

compresión de la red

• Mostrar cómo comprimir una red de actividades.• Exponer la manera más efectiva de comprimir una red CPM.• Demostrar la posibilidad de reducir costos mediante compresión.• Determinar la utilidad de la compresión de la red.

Este método permite al ingeniero de costo y pro-gramación de obra optimizar la variable COSTOS en función de la variable TIEMPO que en sí lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocándose en el costo que conlleva realizar dicha reducción. Esta necesidad puede estar fundamentada por una exigencia del mer-cado.

Para esto será necesario utilizar los costos a tiempos estándar y tiem-pos óptimos de cada actividad. Ambos costos son proporcionados por las personas responsables de la ejecución de acuerdo a los presupuestos pre-parados por ellas. Estos costos se anotan en la matriz de información.

5.1 Compresión de la red:

Según el libro “Costo y Tiempo en Edificaciones” de Suárez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las hol-guras para reducirlas o conservarlas según convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reducción:

1. Modificar duraciones: Esto se logra con más personal, con más equipos, con jornadas de traba-jos extendidas y/o con doble turnos de trabajo.

2. Modificar secuencias: Esto se logra simple-mente modificando la programación completa.

38

Luego de obtenidos estos costos, se incertan en la matriz de información:

Los presupuestos contienen el costo normal para las actividades realiza-das a tiempo estándar y el costo optimo para las actividades ejecutadas a tiempo optimo como podemos apreciar en la tabla.

Cabe destacar que no seraa necesario que todas las actividades se reali-cen a tiempo optimo, sino solamente alguna de ellas. La red comprimida nos indicará quee actividades son las que se optimizan en tiempo.

Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se deter-minan las pendientes de las actividades.

5.1.1 Costo Normal y Costo Óptimo:

39

5.2 Costos y Pendientes

Pendiente es la relación que existe entre el incremento del costo y la com-presión del tiempo.

Pendiente: Costo Tiempo

Esta pendiente se expresa como un quebrado y únicamente como costo cu-ando el tiempo sea la unidad, el quebrado indica cual será el costo de la ac-tividad por cada día. Para obtener el numerador, le restamos al costo optimo el tiempo estándar mientras que el denominador seria el tiempo estándar menos el tiempo optimo quedándonos con la siguiente formula:

m=($O-$N)/(t-o)

$O= Costo optimo, costo de ejecutar una actividad en su tiempo limite.$N= Costo normal, costo de ejecutar una actividad en su tiempo normal.T= Tiempo estándar, tiempo estándar calculado mediante Formula PERT.O= Tiempo optimo, el menor en que una actividad se puede ejecutar.

De nuestra tabla podemos sacar los siguientes datos:Tiempo total Estandar 20 diasTiempo total Optimo 12 diasCosto total Estandar $295,600.00 Costo total Optimo $392,600.00 Costo total (Directo + Indirecto) $420,343.20

40

5.2.1 Comprimiendo la Red

1. Se dibuja una red que servirá de base para la compresión.

2. Se transforma cada nodo de manera que parezca una ventanilla, donde colocaremos los tiempos en cada una de las compresiones que hagamos.

3. Se inicia la construcción de la red con el camino crítico. A medida que este se vaya comprimiendo, las demás rutas se convertirán en críticas.

4. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso.

a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso.b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal.c) Toda la serie debe comprimirse en forma sucesiva, iniciando por las actividades de menor pendiente. Solo deben comprimirse las actividades que sean necesarias.

Con el metodo de la compresion de la red, matematicamente se puede de-ducir al maximo acortamiento en la duracion del tiempo que produciria el minimo incremento en los costos con la relacion de pendiente de costo.

Con este metodo se puede evaluar si es o no prudente el reducir el crono-grama de trabajo con relacion al costo qe conllevaria realizar esta reduccion.

5.2.2 Ventajas de la compresion de la red

41

1) Gráfico Compresión de Red

Adjuntos:

42

CAPITULO


1

Limitaciones de recursos

6

• Definir las limitaciones que se pueden presentar en un proyecto.• Manejar las limitaciones de un proyecto de manera adecuada.• Cómo lidiar con la red luego de solucionar las limitaciones.

6.1 Limitaciones en la ejecución de proyectos:

Cualquier elemento que impida que una actividad o proceso llegue a la meta deseada o que se realice conforme a lo estipulado, se conoce como limit-ación.

En un proyecto podemos encontrar las siguientes limitaciones:

• Limitaciones de tiempo

• Limitaciones de recursos

• Limitaciones económicas

6.1.1 Limitaciones de tiempo:

Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo nor-mal de ejecución.

Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de eje-cución de la red y si no puede hacerse en el in-tervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incremen-tado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

44

6.1.2 Limitaciones de dinero:

6.1.3 Limitaciones de recursos:

Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Por lo que las actividades que deberían hacerse durante el mismo lapso con el personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y así no hay más que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguiente.

Las limitaciones económicas suceden cuando no se posee la capacidad mon-etaria para realizar las actividades pro-gramadas a ser realizadas.

En estas se determina el costo óp-timo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles y luego se busca el tiempo total más favorable para las necesi-dades y objetivos del proyecto. Desa-rollando las actividades acorde con la capacidad evaluada.

45

6.2 Limitaciones en nuestro proyecto:

Las actividades de cableado data y cableado telefónico serán realizadas por la misma brigada por lo que no pueden realizarse simultáneamente como se muestra en la grafica.

1) Gráfico Red Original2) Gráfico Red con Liminitaciones

En la siguiente imagen podemos apreciar como dichas limitaciones fueron solucionadas, luego de resuelto esto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente a lo acordado con nuestro cliente, de la manera más fiel posible.

Adjuntos:

46

CAPITULO


1

7

Martiz de elasticidad

• Definir el concepto de Holgura.• Determinar el papel de la holgura dentro de programación• Como manejar la holgura de manera favorable• Determinar situación actual con respecto a lo programado

7.1 Matriz de Elasticidad:

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas-ticidad de las mismas. Esta herramienta nos permite tomar las mejores decisiones desde el punto de vista económico y gerencial en la ejecución del proyecto. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen.

La holgura no es más que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar la duración del proyecto. Las tipos de holguras son:

• Holgura Total – No afecta la terminación del proyecto.• Holgura Libre – No modifica la terminación del proceso.• Holgura Independiente – No afecta la terminación de las actividades

48

7.1.1 Holgura Total:

Representa el numero de unidades de tiempo de que disponemos para re-trasar el comienzo de la actividad o aumentar la duración de la actividad sin alterar la fecha de conclusión del proyecto. Se calcula de la siguiente forma:

HT= Tr – Lp – t

7.1.2 Holgura Libre:

Representa el numero de unidades de tiempo de que disponemos dentro de un proceso especifico, sin afectar las actividades que le anteceden y suceden.

HL= Tp– Lp – t

49

7.1.3 Holgura Independiente:

Refleja las unidades disponibles para que habiéndose alcanzado un suceso en el tiempo limite pasemos al tiempo lo maas pronto posible del suceso siguiente.

HI= Tp– Lr – t

50

Las lecturas de los eventos y los resulta-dos de la aplicación de las formulas de las holguras se pasa a la matriz de infor-mación. El procentaje de expansión lo podemos calcular dividiendo el numero de días de holgura entre el tiempo están-dar de cada actividad.

%E= HT/t

La clase de actividad se gradua tomando el procentaje anterior de menos a mayor, siendo las de porcentaje cero clases criti-cas que las que requieren la mayor aten-ción y control.

Los días que pueden comprimirse las actividades se obtienen restando el tiempo optimo del tiempo estándar. El porcentaje de compresión es igual a los días comprimidos divido entre el tiempo estándar de cada actividad.

%C= (t-o)/T

La desviación estándar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en pro-medio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo optimo entre 6.

σ= (p-o)/6

7.1.4 Probabilidades de Retraso:

51

7.2

Mat

riz

de

Elas

tici

dad

:

52

7.2.1 Gráfico:

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

53

La tabla nos muestra como hay un bajo porcentaje de compresión siendo el mayor valor el de la actividad “Confección de letrero” con un 75%. En cuanto a la desviación estándar resaltan casos como el de la actividad “Interconexión” e “Instalación eléctrica” los cuales muestran un valor de 1.16 que es mayor en consideración de los demás actividades. Esto se debe a que ambas actividades mantienen una relación amplia en cuanto al tiempo óptimo de ejecución y al tiempo pésimo ya que las dos dependen mucho de varios factores externos de los cuales dependen para que su ejecución se efectúe en el tiempo establecido.

Podemos concluir que el proyecto se efectuara entre 14 - 18 dias y no hay probabilidad de adelanto en virtud de que comprimimos la red.

7.3 Conclusiones:

54

CAPITULO


1

8

Programación de recursos

• Definir recurso

• Elaborar flujo de caja

• Tipos de recursos y manejo de cada uno

8.1 Recursos:

Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es limitado en cantidad y además que afecta la programación del proyecto.

Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede disponer para lograr algo. En los proyectos, la disponibilidad o carencia de recursos con frecuencia influirá en la forma en que se manejan los proyectos.

La programación de recursos intenta administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible. Es decir que la metodología del CPM permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, físicas y humanas.

8.1.1 Programación de Recursos:

Esta relación de entradas y salidas de recursos financieros es lo que proporciona la base para re-alizar un estado de flujo de caja donde también se muestran las necesidades de financiamiento adi-cional y las fechas posibles de coberturas de los financiamientos abiertos. Con el estado de flujo de caja se le facilita al gerente la realización de estados financieros del proyecto.

La programación por CPM nos permite elaborar los presupuestos de in-gresos y egresos en una forma más sencilla porque pueden presentarse con precisión las fechas en las cuales se realizarán las erogaciones de pagos.

56

8.2 Flujo de Caja:

Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y filas. En las columnas se disponen los períodos, por lo general, meses; y en las filas los ingresos y las salidas de dinero.

• ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su ac-tividad productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversión), subvenciones, etc.

• SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesa-rio para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes vari-ables y fijos. Se determinan y definen las políticas de pago de cada una de las actividades. A continuación se fijan las fechas y cantidades correspondientes a los pagos por concepto de gastos fijos.

57

8.3 Programación de recursos físicos y Humanos:

Se debe elaborar un detalle de los recursos actuales con la finalidad de conocer su disponibilidad para las fechas programadas para su utilización con miras de determi-nar a ciencia cierta si dichos re-cursos deben ser optimizados y cuáles son los recursos adiciona-les que se necesitan para trabajar con el programa estipulado o con el programa comprimido.

De igual forma se debe presentar un cuadro con los requerimientos de re-cursos adicionales y el costo que traerían los mismos para las actividades que puedan comprimirse en el tiempo de ejecución.

• La programación de recursos busca administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible.

• En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.

• Un recurso es una fuente o sumi-nistro del cual se produce un ben-eficio. Normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles.

58

Sec. 2: Ejecución y Control

Ejecución del Proyecto: Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la dirección del gerente.

Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma periódica, y aplicar accio-nes correctivas de inmediato, en caso necesario.

El proceso de control consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeño real con el planeado, y emprender las acciones correctivas si el desempeño real queda rezagado del desem-peño planeado.

Consiste en implementar la planeación y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado.

El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance pla-neado de manera oportuna y en forma periódica.(Project Management Instiute, 2008)

59

Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo largo de todo el proyecto.

Etapas del proceso de control:

1. Recolección de datos de desempeño.2. Evaluación de la terminación del proyecto.3. Retroalimentación del cliente.

Evaluación de la terminación del proyecto Tiene como propósito apren-der de la experiencia adquirida en su desarrollo con el fin de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Para la evaluación de terminación de un proyecto debe realizarse:

• Una reunión con cada uno de los miembros.• Una reunión con el equipo completo.

En estas reuniones se debe tener en agenda los siguientes componentes para obtener una evaluación post-proyecto objetiva que sirva como ret-roalimentación para los próximos proyectos:

1. Desempeño técnico.2. Desempeño del costo.3. Desempeño del programa.4. Planeación y control del proyecto.5. Relación con los clientes.6. Relación entre los miembros del equipo.7. Comunicación.8. Identificación y solución de los problemas.9. Recomendaciones.

Por último se necesita hacer una retroalimentación con el cliente con el propósito de determinar si el proyecto proporcionó al cliente los ben-eficios anticipados, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y obtener retroalimentación que sería útil en relaciones futuras de negocios con éste u otros clientes.

60

CAPITULO


1

9

Ejecución y control del proyecto

• Describir al lector cuales son las partes de un adecuado control del proyecto.• Describir las herramientas del control del proyecto.• Aprender como dar un adecuado seguimiento al proyecto mediante las herramientas.

La planificación de un proyecto no tiene ningún efecto si no se efectúa un con-trol eficiente en la ejecución del proyec-to por una simple razón y es que lo más probable es que no se cumpla 100% lo planificado debido a que siempre hay imprevistos y situaciones que un ger-ente por mas que se planifique no pu-ede manejar.

9.1 Ejcucición y Control del Proyecto:

"El controlar un proyecto, se refiere a como se mane-jan las variables inherentes al mismo para: Reducir la variabilidad del producto final incrementando la eficiencia siempre y cuando se reduzca el impacto ambiental manteniendo el proceso dentro de los límites de seguridad que corresponda."

(Control de proyectos, Ing. J. Roberto Vignoni)

Este acápite sucede cuando las partes que intervienen en la realización del proyecto están de acuerdo con todos los detalles con los cuales se eje-cutará el proyecto. En este momento debe estar definido claramente lo siguiente:

• Lista de actividades• Presupuesto general• Especificaciones de actividad• Responsabilidades de los puestos y organigrama de trabajo• Red de actividades• Condiciones de limitantes de trabajo• Procedimiento de trabajo• Equipo necesario• Planos generales• Matrices de información

62

9.2 Orden de trabajo:

Una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le en-trega a la persona que corresponda y que contiene una descripción pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo.

En la orden de trabajo, además de indicarse el lugar geográfico pre-ciso y algunos datos personales de quien solicitó la realización del tra-bajo, en el caso que se trate de una empresa de instalaciones, se podrá indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar, los materiales que se necesitarán para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque actúa directamente en la concreción del trabajo en cuestión.

Es posible encontrarse con dos tipos de órdenes de trabajo, la cor-rectiva, que nos informa espe-cialmente sobre el problema a solucionar que fue oportuna-mente reportado. En tanto, la orden de trabajo preventiva es aquella que se emite de modo automático y que está vincu-lada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas máquinas, por ejem-plo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la reparación en cuestión.

Para poner más en claro el concepto nada mejor que un ejemplo que lo aclare todo; Un individuo solicita a una empresa de telefonía la in-stalación de una línea de telefonía fija. Cuando se comunica, la repre-sentante de ventas, le solicitará una serie de datos personales como geográficos para así chequear la solicitud y que exista cobertura. Lu-ego, toda esa información será volcada en un documento u orden de trabajo que se le entregará al técnico que se ocupará de la instalación.

63

Con la orden de trabajo, el técnico, se presenta en la dirección en cuestión y procede a realizar la instalación del servicio de acuerdo a las pautas que allí se estipularon.

A continuación se muestra un ejemplo de orden de trabajo:

64

El método gráfico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto.

Existen 2 tipos gráficos: De rendimiento y de avance

La gráfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el por-centaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la pro-gramación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proceso.

Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente:

1. Se divide el porcentaje total de avance entre el número de días – actividad que tiene el proyecto.2. Se cuentan las unidades de avance (D – a) que aparecen en la red cada día programado.3. Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento.

9.3 Método Gráfico:

65

Con el procedimiento anterior queda confeccionada la gráfica de avance y procedemos a realizar la gráfica de rendimiento.

La gráfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se están ejecutando los trabajos. De igual forma podemos con-ocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se muestra también la meta final (terminación del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia.

El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y está información se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:

Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente:

1. En el momento de recibir la información del avance real:

a) En la columna 1 se anota el día de la información.

b) En la columna 2 se expresan los números de las actividades infor-madas. Se anotará en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad.

c) En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el día de la información para cada una de las actividades pro-gramadas para el día indicado.

d) En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

66

2. Después de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas:

a) En la columna 3 se indican los días programados de ejecución para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de información.

b) En la columna 4 se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corre-sponde a cada día.

c) En la columna 5 se señalan los días transcurridos en cada ac-tividad de acuerdo con el programa y NO con los días de avance. El resultado de esta columna NO puede ser mayor que el resul-tado de la columna 3.

d) En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al día de la infor-mación.

e) En la columna 8 se calculara el factor de avance total por activi-dad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D – a) por el número de días programado en la columna 3.

f) En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8.

g) En la columna 11 se suman los avances de las columnas 9 y 10.

h) En la columna 12 se coloca el avance programado correspon-diente al día de la información.

Continuación...

67

Veamos esta tabla aplicada al proyecto de nuestro grupo:

i)En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12).

68

Si nos detenemos a observar ya graficados los valores de la tabla de control de ejecución del proyecto podemos observar como al prin-cipio del proyecto aproximadamente hasta el día 9 de haberse iniciado la obra se mantiene un avance por debajo de lo que se planifico. En una situación así el gerente debe tomar decisiones y ajustar los días siguientes para que se pueda cumplir con el plazo acordado.

El ejemplo lo quisimos mostrar de esta manera para exponer lo que sería la solución a un problema parecido a este. En donde vemos como el avance a partir del día 10 se incrementa de manera considerable para finalizar el 100% de las actividades en el tiempo estimado.

Este aumento en el avance podríamos plantear un sin número de so-luciones que podrían reflejarlo, ya sea tandas extendidas de personal, nuevas contrataciones de emergencia, coordinar la división de tarea para aumentar la productividad etc...La elección de una de esta solu-ciones dependerá de la situación por la cual está pasando el gerente en donde tendrá que determinar sus prioridades para dar con la decisión correcta.

9.4 Conclusiones de la Gráfica:

70

CAPITULO


1

Ejecución y control de los procesos

10

• Elaboración de tabla de control de procesos

• Análisis de impacto de cada proceso por separado

Un proyecto está definido por un conjunto de procesos los cuales son di-rigidos por diferentes personas la cuales se presentan el caso en que no conocen el personal que dirige otro proceso aun este dependa de él. La clave de todo al igual que el proyecto es que todos estos procesos deben iniciar y finalizar en el tiempo indicado con la mejor calidad y al menor costo.

Es importante que los responsables de los procesos tengan la gráfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los ren-dimientos. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las se-cuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentra las holgu-ras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente:

10.1 Ejecución y Control de los Procesos:

El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera:

1. Con la información original del supervisor:

a. Anotar el día de la información.b. Indicar el número de la actividad informada.c. Expresar el avance de la misma.

72

2. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes.

a. En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.

b. Columna 5 hacer conversión con el factor (fa) calculando pre-viamente.

c. En la columna 6 anotar total acumulado de las actividades ter-minadas.

d. En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respec-tivamente el avance de la actividad en operación y el total acu-mulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el día de la información.

e. En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividi-endo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.

f. En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso.

Este control lo aplicaremos a nuestro proyecto decidimos dividir nuestro proyecto en 4 procesos:

• Preliminares• 1era Etapa• 2da Etapa • 3ra Etapa

73

Cada una con su grafico como se muestra a continuación:

74

Continuación....

76

En el desarrollo de nuestro proyecto hay fluctuaciones en la velocidad de avance, sin embargo se termina en el tiempo planificado gracias a que se va ajustando gracias a la programación.

Este ajuste de trabajos se presenta en la vida laboral casi a diario por la sencilla razon de que hay factores impredecibles que un gerente no puede controlar. El ajuste se puede reflejar en tandas alargadas, manejo de per-sonal y puede que sea necesario nuevas contrataciones. Al final nuestro objetivo como buenos gerentes es de finalizar la totalidad de actividades en el tiempo planificado.

78

CAPITULO


1

Procedimiento de Evaluación

11

• Determinar el proceso adecuado para evaluar un proyecto luego de ser ejecutado.

• Mostrar las herramientas para la evaluación de un proyecto.

Cuando las actividades se ad-elantan en su ejecución a las fechas programadas general-mente no modifican sus costos directos y en cambio si dis-minuyen los costos indirectos. En términos generales podem-os decir que benefician los re-sultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada.

Tratándose de los retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas, porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierden la disponibilidad del tiempo por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita

11.1 Procedieminto de Evaluación:

Se multiplica el tiempo optimo o por el tanto por uno de volumen de tra-bajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se re-quiere para terminar la actividad en condiciones optimas, es decir, con la máxima aceleración.

11.1.1 Abosorción por compresión:

Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo ante-rior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorción por compresión.

11.1.2 Abosorción por Holguras:

80

11.2 Tabla de Evaluación de Retraso:

La tabla anterior se llena de la siguiente forma:

Columna 1: Anotar el día de la información.

Columna 2: Indicar los números de las actividades que sufren variacio-nes en el programa.

Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa.

Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3.

Columna 5: Tiempo de ejecución e programado para la actividad de acu-erdo con la red aprobada.

Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.

Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).

Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferen-cia entre el tiempoprogramado (5) y el tiempo transcurrido (6).

Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).

81

Columna 10: Anotar los días de holgura total calculados para la actividad.

Columna 11: Determinar la cantidad de días de holgura que serán nece-sarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siem-pre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad.

Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad orig-inal (10) y la holgura usada (11).

Columna 13: Anotar el tiempo óptimo (o) de la actividad en ejecución.

Columna 14: El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multi-plicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13).

Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión.

Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información.

Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13).

Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.

Columna 19: El costo de la compresión de la actividad es igual al produc-to de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad.

Continuación...

82

Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta colum-na.

Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información.

Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la ma-triz de información.

Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresión de la actividad afectada para ab-sorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará laterminación de todo el proyecto.

Columna 24: El costo de la compresión de la ac-tividad afectada es igual al producto de multipli-car la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).

Columna 25: El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las colum-nas 19 y 24.

Columna 26: Anotar en esta columna las modi-ficaciones que deban hacerse al programa.

83

ePILogo

Anexos:

84

Continuación Presupuesto:

86

1) Planos y Diseños: Contiene todo lo referente a vistas, enfoques, estilos, conceptos y croquis de la estructura del proyecto.

2) Gestion de Permisos y contratación: Referente a toda la documentación legal necesaria para permisos y también incluye gestiones en lo que a contratación se refiere.

3) Despiece y pedido de exhibidores: Consiste en reali-zar una lista de elementos con sus dimensiones para que se puedan elaborar los exhibidores y piezas de montajes para sus modulos así como la colocación de la orden y el dibujo de los croquis para la logística de montaje y armado.

4) Replanteo: Consiste en la determinación e ubicación de los distintos espacios y elementos que conforman el proyecto, mediante la utilización de equipos topográficos y utilizando personal calificado.

5) Confeccion de madera: En esta ac-tividad se elaborarán en taller todos y cada uno de los elementos en madera, incluyendo pintura y la colocación de los soportes para su montaje.

6) Confeccion de vidrios: En esta ac-tividad se cortarán en taller todas las planchas de vidrio necesarias en el módulo, incluyendo también los tem-plados, laminados, canteados y bisela-dos.

7) Instalacion de madera: Consiste en el montaje de los paneles en madera, su fijación con pernos y realizar los pasantes para las tuberías eléctricas e iluminación.

Descripción de actividades:

87

8) Terminacion de madera: Se dará terminación a los el-ementos en madera para su embellecimiento y asegurarle duración.

9) Instalaccion de vidrios: Se colocarán los paneles de vidrio una vez termiando con sus soportes en acero inox-idable y aluminio según se indique en el diseño

10) Instalcion de seguridad: Se colocaran todos los cierres de seguridad necesarios para el modulo, incluy-endo vitrinas, armarios, exhibidores y gabetas.

11) Tuberia electrica: Se hará la interconexión electrica, telefónica y de datos con la plaza.

12) Instalación telefono: Se conectará el cableado y los terminales de salida para los teléfonos que se usarán 13) Instalacion elec-trica: Se conectará el cableado y los termi-nales de salida para los tomacorriente, computa-dora, iluminación y otros aparatos eléctricos nece-sarios.

14) Confeccion de le-trero: Se confeccionará en taller el letrero en madera aluminio y Vinyl con su iluminación integrada.

Descripción de actividades:

88

15) Instalacion data: Se conectará el cableado y los ter-minales de salida para la computador a la red y para el sistema de facturación (Veriphone, Impresora fiscal, etc.)

16) Instalacion de letrero: Se colocará el letrero con su ilumicación y soportes de anclaje.

17) Compra y colocación de mobiliario: Se hara el pedi-do del mobiliario necesario para el módulo así como tam-bién la colocación en el espacio adecuado.

18) Limpieza final: Se realizará la limpieza del módulo, dejadolo libre de polvo y residuos de materiales de con-strucción; en esta fase también se hará la correción de cu-alquier imperfecto no detectado anteriormente

19) Inauguración: Consiste en la invitación de los invo-lucrados en el proyectos para realizar la entrega formal, hacer el brindis y bendiciones finales.

89

Matriz de Antecedentes:

90

Diagrama de GANTT:

91

Graf

ica

de H

olgu

ra H

isto

gram

a:

92

Teoría de Burguess:

La Programación de actividades se fija por intervalos de tiempo. En cada intervalo, se program-an las actividades que puedan realizarse con los recursos dis-ponibles. No obstante, esa pro-gramación puede ser revisada en posteriores iteraciones.

Cuando la carga es superior a las disponibilidades, se recurre a retrasar alguna actividad, eli-giendo entre las no criticas, la que resuelva el problema en el menor retraso.

Entre dos actividades que reúnan las mismas condiciones, se da preferencia de realización a la que tenga menos holgura. Esto equivale a retrasar prefer-entemente las de mayor hol-gura, con lo cual las actividades criticas se retrasaran cuando no haya otra opción.

En conclusión el método de Bur-guess - Killebrew se realiza por nivelación de recursos y nivel-ación por asignación, teniendo en cuenta que uno no afecta el plazo del proyecto mientras que el otro sí.

93

Aplicando el método en nuestro proyecto podemos observar lo siguiente:

94

Bibliografía:

Internetgrafía:

Suarez Salazar, C. (2004). Administración de la Empresa Constructora. Mexico: Editora Limusa.

Guido, J., & Clements, J. (1999). Administración Exitosa de Proyectos. Mexico, D.F.: Inter-national Thomson Editores.

Latinoamerica . Soret De Los Santos, I. (2006). Logística y marketing para la distribución comercial. Madrid: Graficas Debon.

Montaño, A. (1968). Iniciación al método del camino crítico.Texas: Editorial F. Trillas.

Project Management Institute. (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos. Pennsylvania: Project Management Institute. Sappag Chain, N. (1989).

Preparación y Evaluación de Proyectos. (2009) Mexico: McGraw Hill

http://www.mitecnologico.com/Main/ProgramacionEtapasDelProyecto

http://books.google.com.do/books?id=fFUfMBIkmcEC&pg=PA11&lpg=PA11&dq=algorit mo+de+burgess+cpm&source

http://www.pcmanagement.es/editorial/Managem_powpoin/gestion%20proyec-tos%20Planif icacion,%20Programacion%20y%20Control.pdf

http://issuu.com/emasterg/docs/method-_magazine

http://html.rincondelvago.com/administracion-de-proyectos.html

https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:IeG0XUen2hwJ:www.cenidet.edu.mx/critica.pdf+matriz+de+elasticidad+cpm&hl=es&gl=do&pid=bl&src

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/gestion_de_proyectos_de_inversion_publi-cadefinicion_ de_proyecto_programa_y_portafolio/24750-4

96

Códigografía:

97

http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/revista-metodo-camino-critico/revista-metodo-camino-critico.pdf

http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-cpm-critical-path-meth-od/

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/com-mons/0/04/Camino_Critico_CPM-PERT.pdf

Web: http://www.publicdomainpictures.net/

Web: http://commons.wikimedia.org/

Web: http://www.public-domain-photos.com/

Web: http://www.flickr.com/

Web: http://500px.com/creativecommons

Imagengrafía:

98

Web: http://www.wallpapersfree.org

Web: http://browse.deviantart.com/

Web: http://pixabay.com/

Web: http://www.istockphoto.com/

Web: http://www.sxc.hu/

Web: http://photopin.com/

99

Web:http://www.adigitaldreamer.com

Web: http://www.shutterstock.com/

Web: http://www.pdphoto.org/

Web: http://www.cepolina.com/freephoto/

Web: http://www.bicired.com/

Web: http://www.cepolina.com/freephoto/

100

Web: http://www.stockphotos.org/

Web: http://www.turbophoto.com/

Web: http://www.clipart.com/

Web: http://www.caricaturefree.com/


Web: http://www.dexhaus.com/

101

Web: http://www.flickr.com/

Web: http://www.morguefile.com/


Web: http://everystockphoto.com/

Web: http://www.sxc.hu/

Web: http://www.deviantart.com/

102

Web: http://www.bigfoto.com/

Web: http://freelargephotos.com/

Web: http://www.photorack.net/

Web: http://www.kavewall.com/

103

Enlace para descargar este libro:

Web:

Programación de Proyectos Usando el Método del Camino Crítico (CPM)

Documents

Transcript of Programación de Proyectos Usando el Método del Camino Crítico (CPM)