Programa 'Rutas Competitividas'

PROGRAMA RUTAS COMPETITIVAS#RutasCompetitivas

AGENDA

• PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS

• LECCIONES APRENDIDAS

3

Metodología:Criteriosdeiden ficacióndeclustersparaponerenmarcharutascompe vas

Masacrí caennúmeroyenagentes

Concentracióngeográfic

a

Cadenadevaloryproductopropio

Demandanolocal

NegocioEspecialización

Elprimerpasoesiden ficarpotencialesclústersquecumplanestosrequisitosparaposteriormentepoderpriorizarlosconunoscriterioslomásobje vos

posiblesaunquealgunosdeestoscriteriosdeberánserporfuerzacualita vos

Criterios de identificación de clusters para poner en marcha rutas competitivas

4

Criterios de priorización de los clústers para poner en marcha Rutas Competitivas

Nº Criterios Definición

1 Masa crítica empresarialCantidad de empresas presentes en el Cluster que cumplen con características, suficientes y necesarias, de tamaño, producción e influencia socioeconómica

2Potencial de crecimiento del negocio (masa crítica de mercado)

Capacidad de desarrollo y expansión del negocio a escala global

3 Ventaja competitiva del clústerCaracterística a través de la cual el Cluster se encuentra en una posición competitiva frente a sus pares a nivel internacional

4Efecto arrastre de la cadena en términos de empresas y ocupación

Capacidad de generación de negocios relacionados en la cadena de valor del cluster (empresas, creación de empleos)

5 Factibilidad de la iniciativa ClusterPosibilidad de implementación del Cluster (liderazgos,receptividad,..)

5

Metodología de ponderación y priorización

Criterio Variables Medición

1 Dimensión del clúster

Número de empresasFacturaciónExportacionesNúmero de empleados

1 Tipología de las empresasMediana y grandePequeñaMicro

1 Importancia socioeconómica en la zona Facturación total/ PIB de la región

2 Dimensión del mercado actual Tamaño del mercado a nivel Global (Market size)

2 Crecimiento del mercado en % Tasa de crecimiento futura del negocio a nivel Global

3 Ventaja competitiva actual Existencia de una ventaja actual y cuan sólida es

4Número de links y actores de la cadena de valor

Número de links y actores de la cadena de valor

4Efecto arrastre de la creación de empresas y de ocupación

Capacidad del clúster para desarrollar más eslabones

5Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor

Percepción de empresas privadas ante la puesta en marcha de la implementación per se. Disposición a trabajar con el sector público

5Nivel de coordinación actual de los agentes del clúster

Nivel de coordinación actual de los agentes del clúster (Institucionalidad existente)

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Resumen de criterios y priorización

CLUSTERMASA CRITICA

POTENCIAL CRECIMIENTO

VENTAJA COMPETITIVA

ARRASTRE DE CADENA DE VALOR

FACTIBILIDAD TOTAL

Carne 1 5 1 1 1 9

Plátano 2 1 2 2 3 10

Cacao 3 2 3 3 2 13

Lácteos 5 3 4 4 4 20

Servicios auxiliares petróleo

4 4 5 5 5 23

La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en

importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados.

* El segundo clúster de Arauca se prioriza atendiendo a otros temas como la seguridad que puede

afectar a la selección del clúster del plátano

ARAUCA

7


CLUSTERMASA CRITICA


VENTAJA COMPETITIVA


FACTIBILIDAD TOTAL

Café Tostado 1 1 1 1 1 5

Cacao 3 2 2 2 2 11

Lácteo 2 3 4 3 4 16

Cítricos 5 4 3 4 3 19

Cárnicos 4 5 5 5 5 24


importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados

No incluye VALLE DE ABURRÁ ni ORIENTE

ANTIOQUIA

8


CLUSTERMASA CRITICA


VENTAJA COMPETITIVA


FACTIBILIDAD TOTAL

Muebles en Madera 7 7 6 7 7 34

Minería de Carbón 4 2 7 6 2 21

Carroceros Transp.Cargay Pasajeros 2 3 2 2 3 12

Materiales de Construcción 3 1 4 3 4 15

Servicios de Transporte 5 5 3 4 5 22

Turismo de Naturaleza 6 6 5 5 6 28

Derivados Lácteos 1 4 1 1 1 8

La lista total de potenciales clusters (en este caso 7) se ordena del 1 al 7, siendo 1 el primero

en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los

priorizados

BOYACÁ

9


CLUSTERMASA CRITICA


VENTAJA COMPETITIVA


FACTIBILIDAD TOTAL

Servicios para la industria de Petróleo

1 2 2 1 3 9

Café 5 4 1 4 1 15

Oleoquímica 4 1 4 3 6 18

Arroz 3 6 6 5 4 24

Piña 6 5 3 6 5 25

Cárnico 2 3 5 2 2 14


importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados.

CASANARE

10


CLUSTERMASA CRITICA


VENTAJA COMPETITIVA


FACTIBILIDAD TOTAL

Snacks 2 1 1 2 1 7

Piscícola 4 4 4 3 3 18

Turismo de Naturaleza 1 2 2 1 4 10

Frutas tropicales 3 3 3 4 2 15

La lista total de potenciales clusters (en este caso 4) se ordena del 1 al 4, siendo 1 el primero

en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los

priorizados.

META

11


CLUSTERMASA CRITICA


VENTAJA COMPETITIVA


FACTIBILIDAD TOTAL

Frutas frescas 5 2 1 3 1 12

Confitería 2 3 2 5 2 14

Derivados caña de azúcar

1 4 3 2 5 15

Cárnicos: Pollo 3 5 5 4 4 21

Operación logística 4 1 4 1 3 13

TIC BPO*

La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en importancia

en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. Los clusters de confitería y

logística se consideran como do segundas opciones por tener unas puntuaciones muy cercanas

VALLE DEL CAUCA

12

ANTIOQUIA

ARAUCA

BOYACÁ

CASANARE

META

VALLE CAUCA

CAFÉ TOSTADO CACAO

Primera Ruta

CLUSTERS SELECCIONADOS PARA LAS RUTAS COMPETITIVAS

Segunda Ruta

CÁRNICO CACAO

DERIVADOS LÁCTEOS CARROCEROS TRANSPORTE

SERVICIOS PETROLEO CÁRNICO

SNACKS SALUDABLES FRUTAS TROPICALES

FRUTAS CONFITERIA / LOGÍSTICA

AGENDA

• PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS

• LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)

PlandetrabajodelaPRIMERARUTACOMPETITIVA(Oct‘13-Mayo‘14)PRODUCTOS

Gruposdetrabajo

potencialesproyectos

Semanas

Meses Octubre’13

Análisisindustria/C.

Valor

1ªPresentaciónlanzamiento(10-18Dic)

43

#

Noviembre’13 Diciembre’13 Enero’14 Febrero’14 Marzo’14 Abril’14 Mayo’14

5

56

378

Reunióncomité

técnico

ReuniónPresentaciónentregables

ReuniónPresentaciónentregables

Análisisreferenciasinternacionales

DocumentoAnálisisdebenchmarking

2

4

ElaboraciónPlandeacción

PLANDEACCIÓN,MODELODEGESTIÓNEINDICADORES

(8semanas)

ElaboraciónBBDD

Construccióndelmodelodeges óneindicadores

Viajedebenchmarking(10-14Feb)

AnálisisinformaciónDisponible,estudios,..

Análisisdellaindustriayelnegocio(5fuerzas,Cadenavalor,diamante,retosestratégicos)

HOJADERUTA(17semanas)

Análisisdelasopcionesestratégicasdefuturo

Documentodeviajedebenchmarking

Diseñodelmodelodeindicadores

DocumentodePlandeacción

2ªPresentaciónEstrategiaFuturo

(3-5marzo)

Reunióncomité

técnico

Entrevistasclúster(25-30)

Entrevistasaclientes

DocumentodeMapeoysegmentación

2

57

3ªPresentaciónPlandeacciónyModeloges ón(13-15mayo)

(24-27Set)

8

(21-25Oct) (21-24Ene) (10-14Mar) (7-10Abr)

Documentodeestrategia 6

2 3 4 5

Ac vidadesdeprocesoconlas

empresas

Ac vidadesdeanálisisestratégico

FASESdelaRUTA

Elaboracióndel

Entregable(fechaentrega)

Ac vidadesdeCoordinaciónconelcliente

Formaciónytransferenciametodología

1

LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)

“RUTA COMPETITIVA” como articulador regional

“RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio

“RUTA COMPETITIVA” como reconstructor del espacio de confianza público-privado

“RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación


“RUTA COMPETITIVA” como articulador regional

• Articulación del trabajo conjunto entre 7 Cámaras de comercio en la región (equipo de trabajo).

• Identificación de las iniciativas en marcha vinculadas y articulación con ellas

• RUTA COMPETITIVA, siempre se posiciona en la “visión desde el mercado del negocio”

ANTIOQUIA – “CASO CAFÉ” VALLE DEL CAUCA – “CASO FRUTAS”

• Identificación de las iniciativas en marcha vinculadas al café (más de 10 iniciativas en paralelo en la región sin comunicación)

• Clarificación de roles y responsabilidades en la cadena de valor de cada iniciativa a través del ejercicio de la RUTA

• Articulación AGRICULTURA – INDUSTRIA a nivel regional (en proceso a nivel nacional)

• Mayor transparencia frente a los empresarios de los alcances y objetivos de cada iniciativa


“RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio…

• ENFOQUE SECTORIAL o desde la oferta (metalmecánico, TICs, biotecnología, construcción, alimentación)

• TRABAJO “TOP-DOWN” (muchas veces desde la intuición o el deseo político) y SOBREDIAGNÓSTICO MACRO – MISMOS MENSAJES DESDE HACE 10 AÑOS, empresarios cansados

• EFECTO PENDULO: demasiado análisis estratégico (académico), muy pocos empresarios vinculados VS demasiado proceso - empoderamiento de los empresarios sin contexto estratégico.

• DESARTICULACIÓN DE LOS AGENTES DE ENTORNO

• ENFOQUE “NEGOCIO” desde la demanda (carroceros, café tostado, servicios del petróleo, ...)

• ENFOQUE “BOTTOM-UP”: Agenda de articulación priorizada basada en nuevos factores de crecimiento y potencialidad de la realidad local

• BALANCE ENTRE LA CONTEXTUALIZACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE CAMBIO EMPRESARIAL

• NUEVOS ESPACIOS DE DIALOGO PÚBLICO PRIVADO: agenda compartida y roles y responsabilidades del entorno

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE RUTA COMPETITIVA

Muchas iniciativas que se quedan en el canal y no impactan en la realidad, frustración y

desmotivación de los empresarios

Acciones que impactan la cuenta de resultados de las empresas y construcción de una narrativa estratégica conjunta (publico-privado-entorno)


• EJERCICIOS PREVIOS FRUSTRADOS

• “Cierta desconfianza en que éste sea un programa

más del gobierno que queda en el papel”

• INTERVENCIÓN POCO ARTICULADA Y POCA

IMPLEMENTACIÓN “CON IMPACTO”

• “HAY MUCHAS INICIATIVAS PERO POCAS

ACABATIVAS” – EMPRESARIO

• POCA CONFIANZA DE LOS EMPRESARIOS CON LAS

INICIATIVAS PÚBLICAS (hablan distintos idiomas)

“RUTA COMPETITIVA” como “reconstructor” del espacio de confianza público-privado“RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación

Punto de partida en la mayoría de casos…

• MISMO IDIOMA: “SU NEGOCIO” – ENFOQUE

DISTINTO

• BOTTOM-UP: NUEVO MARCO DE

CONFIANZA CON EL EMPRESARIO

“PROYECTO EMPRESARIAL”

• EXPECTATIVAS Y MOTIVACIÓN A

PARTICIPAR PORQUE ES “ÚTIL” / “VAN A

PASAR COSAS”

Con las actividades realizadas… (entrevistas)

19

Los clusters son una buena unidad estratégica para desarrollar políticasindustriales de mejora de la competitividad (especialmente para SME’s)

Sofisticación de

la estrategia de

las empresas

Mejorar la Calidad

del entorno para

hacer negocios

COMPETITIVIDAD

“AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO”

¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS?

20

CENTROS TECNOLÓGICOS

O DE INNOVACIÓN

UNIVERSIDADES

FORMACIÓN PROFESIONAL

CAMARASORGANIZACIÓN CLUSTER

ALCALDÍA, GOBERNACIÓN

, …

GREMIOS

EMPRESAS

…

COMPETENCIAS ROLES Y RESPONSABILIDADES

Mejorar la CALIDAD

DEL ENTORNO para

hacer negocios

ESPACIO DE DIALOGO PÚBLICO-PRIVADO

¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS?

Programa 'Rutas Competitividas'

Business

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