PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL -...

PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN / ARMANDO MORON

PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL


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PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN


Doctor en Economía de la Universidad del CEMA. Graduado con el título de Master of Science in

Economics and Finance en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick, en el Reino

Unido; Magister en Economía, egresado de la Universidad del CEMA y Contador Público de la

Universidad Nacional de Córdoba, en la que se graduó con honores. En la Facultad de Ciencias

Económicas obtuvo el Premio Facultad en reconocimiento a su performance, y fue también acreedor al

Premio Universidad o diploma con Mención de Honor, por haber logrado el mejor desempeño

académico correspondiente a la Promoción 1995 en la Carrera de Contador Público. Su tarea

profesional se orienta básicamente hacia la consultoría en finanzas corporativas y mercado de capitales

. Fue Subsecretario de Economía y Financiamiento del Gobierno de la Ciudad de Córdoba. Fue Director

del Programa BID-GAU implementado a través del (PNUD) Programa de las Naciones Unidas para el

desarrollo. Fue Analista Senior por concurso público de la Gerencia de Investigación y Planificación

Normativa del Banco Central de la República Argentina. Consultor en temas de finanzas corporativas en

la firma Investment Bankers and Consulting Partner SA.

MARCELO A DELFINO


OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA

Valorar la utilidad de contar con información oportuna y adecuada.

Adquirir el conocimiento de las herramientas y metodología de control.

Utilizar las herramientas de control para la gestión de la empresa.


CONCEPTOS CLAVE

FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN CONTROL

PLANIFICACIÓN


Sentido latino

Sentido anglosajón

Verificación Examen

Guía Impulso correctivo

Objetivo: penalizar

Objetivo: corregir

CONTROL

CONCEPTOS CLAVE


INDICADORES FINANCIEROS


Balance General

Activo Fijo

Pasivo Largo Plazo

Patrimonio Neto

Activo Circulante

Pasivo Circulante

Inversión Financiamiento

Liquidez

(+)

(-)

Exigibilidad

(+)

(-)


Ventas Totales

(Costo de Venta)

Utilidad Bruta (Gastos Operativos)

Gastos de Ventas

Gastos de Administración

Resultado antes de Intereses, Imp., D y A (Depreciaciones y Amortizaciones)

Resultado antes de Intereses e Impuestos (Intereses)

Resultado antes de Impuestos (Impuesto a la Renta)

Resultado después de Impuestos

EBIT

EBITDA

EBT

BAIT

BAITDA

BAT

BDT Net Income

Estado de Resultados


Resultados antes de Intereses e Impuestos

Depreciación y Amortización

Resultado antes de Intereses, Imp., D y A

Cambios en el Capital de Trabajo

Cuentas a Cobrar

Inventarios

Cuentas a Pagar

Impuestos

Flujo de caja generado por Operaciones

Cambios en el Activo Fijo

Flujo de caja generado por Inversiones

Deudas nuevas - Intereses

Aportes - Dividendos

Flujo de caja generado por el Financiamiento

Flujo de Fondos Neto

EBIT

EBITDA

Operativo

Flujo Fondos

Flujo de Fondos

Activos Fijos

Capital Trabajo

Financiamiento


RATIOS DE LIQUIDEZ

RATIO FÓRMULA INDICADOR

De liquidez Activo Circulante (AC)/

Pasivo Circulante (PC)

Solvencia a corto plazo

De acidez (AC – Inventarios)/

Pasivo circulante

Solvencia de muy corto plazo


RATIOS DE POSICIÓN FINANCIERA


Ratio de Endeudamiento

Pasivo/PN Nivel de financiación de terceros

Cobertura de intereses

BAIT/Gastos financieros

Capacidad de pago de intereses

Solvencia Activo / Pasivo Capacidad de atender compromisos

Período de pago

(Proveedores/CMV) x 365

Días de pago a proveedores


RATIOS DE EFICIENCIA OPERATIVA


Rotación del activo

Ventas/AT Volumen del negocio sobre los Activos Totales

Rotación de inventarios

Costo de Mercadería vendida/Inventarios

Nivel de inventarios

Período de inventarios

(Inventarios/CMV) x 365 Nivel de inventarios en días

Rotación de créditos

Ventas / Clientes Nivel de créditos

Período de cobranza

(Clientes/Ventas) x 365 Días de ventas por cobrar


RATIOS DE RENTABILIDAD


ROS Beneficio Neto/Ventas Rendimiento sobre las ventas

ROA BAIT/ATN Rendimiento del Activo

ROE BDT/PN Rendimiento del Capital


Rotación del activo

total



RATIOS FINANCIEROS


EL PRESUPUESTO


PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN

PRESUPUESTOS

PLAN ESTRATÉGICO

PROGRAMAS

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

PLANIFICACIÓN

TÁCTICA

PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA

Visualizar el futuro

Decidir el futuro


¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

“El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma

en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.”


LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU NATURALEZA

Presupuestos

FINANCIEROS

Presupuestos

OPERATIVOS

PRESUPUESTO MAESTRO


Programa y Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Producción (en unidades)

Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales

Presupuesto de Mano de Obra Directa

Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica

Presupuesto de Costo de Productos vendidos

Presupuesto de Gastos

Combinación de los anteriores : El Estado de Resultados Proyectado

PRESUPUESTOS OPERATIVOS


ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN

Programa de Ventas

Presupuesto de Ventas

Programa de Producción Políticas de Stock

Ppto.

Cons. MPD Ppto. MOD

Ppto. GIF

Ppto.

Cpra. MPD

Ppto. de Costo de Ventas

Proyectadas

Ppto. de Gastos Comerciales y

Administrativos

Estado de Resultados

Proyectados


Presupuesto de Inversión

Presupuesto de Tesorería

SE OBTIENE

Balance Proyectado

Flujo de Fondos Proyectado

PRESUPUESTOS FINANCIEROS


Política

Financiera

Estado de

Resultados

Proyectados

Flujo de

Tesorería

Proyectado

Balance

Proyectado

Ratios del

Balance

Proyectado

Estado de Origen y

Aplicación de

Fondos

Proyectado

B

a

l

a

n

c

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I

n

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c

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l

Superávit

Déficit

ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN


EL CONTROL PRESUPUESTARIO

ESTABLECER ESTÁNDARES Y OBJETIVOS

CREAR SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MONITOREO

COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL FRENTE A LOS

OBJETIVOS ESTABLECIDOS

EVALUAR EL RESULTADO Y EMPRENDER MEDIDAS SI ES

NECESARIO


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Análisis Estratégico

Formulación de la

estrategia

Implementación de la

estrategia

Evaluación y

control

A MODO DE REPASO … GESTIÓN ESTRATÉGICA

Reflexión sobre

los conceptos

clave

Valores

Misión

Objetivos

Estrategia

Análisis del entorno

(Amenazas / Oportunidades)

Análisis de la empresa

(Fortalezas / Debilidades)

Replanteamiento

de los conceptos

clave

Valores

Misión

Objetivos

Estrategia

Estrategias

Genéricas

Diferenciación

Costos

Enfoque


ESTRATEGIAS GENÉRICAS

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Exclusividad percibida Por el cliente

Posición de bajo costo

Todo el

sector

Solo a una parte del

sector

VENTAJA ESTRATÉGICA

OBJETIVO ESTRATÉGICO


FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Desarrollo de planes a largo plazo

Visión

Misión

Valores

Objetivos

Estrategias

Políticas


IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Puesta en marcha de la estrategia

Programas

Presupuestos

Procedimientos


EVALUACIÓN Y CONTROL Supervisión del desempeño

Medición del desempeño


BALANCE SCORECARD


BALANCE SCORECARD (TABLERO DE COMANDO CMI)

«… es una herramienta de gerenciamiento que

permite traducir la Estrategia y la misión de una

organización en un conjunto de medidas que permitan

informar a la alta gerencia sobre como la organización

avanza hacia el logro de sus objetivos …»


CARACTERÍSTICAS

• No son indicadores aislados de gestión.

• Es un complemento de la Planificación Estratégica.

• Incluye medidas financieras y no financieras.

• Incluye medidas de corto y de largo plazo.

• Mide los resultados de esfuerzos del pasado y medidas inductoras de actuación financiera futura.

• Existe una relación de causa – efecto entre las medidas.


ELEMENTOS DEL BSC

Construcción

Ejecución


INDICADORES: De Resultado e Impulsores

Peso

Indicador Resultado

¿Cómo lo mido?

Caminar

Hacer ejercicios

Reducir Postres

Impulsor

¿Cómo facilito el objetivo?

Plan de caminatas

Programa Ejercicios

Plan de Dieta

Iniciativas Estratégicas

¿Qué hacer para lograr el impulsor?

Rebajar de peso

Objetivo

¿Qué quiero lograr?

¿qué indicador nos informa si rebajamos de peso?

¿qué palancas podemos Implementar lograr el objetivo?

¿Qué programas Plan o iniciativas puedo Crear para lograr el apalancamiento?

Kms por día Hs.Ejer. Sem.

Postres por sem.

Indicador

Impulsores

¿Cómo lo mido?

OBJETIVOS E IMPULSORES


PERSPECTIVA FINANCIERA

Mejorar valor para los accionistas: Objetivos


OBJETIVOS E INDICADORES

% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de:

o clientes nuevos o zonas nuevas o nichos de mercado nuevos o líneas productivas o productos nuevos o aplicaciones nuevas de productos y/o

servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio

Rentabilidades por: o clientes o productos y/o servicios o zonas ocanales de distribución

Estrategia de

crecimiento de ingresos




% Reducción de costes unitarios

% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.

Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución

Estrategia de

productividad (mejorar

estructura de

costes)




Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

o [saldo Clientes/Venta media diaria]

o [saldo Proveedores/Compra media diaria]

o [saldo Prod.Term./Venta media diaria]

o [saldo Mat. Prima/Compra media diaria]

o [saldo Prod. Semiterminado/Venta media diaria]

o Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la

empresa Rentabilidad:

o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] o Económica -->[Beneficio bruto/Activo Total neto] o de las Ventas --> [Beneficio neto/Ventas] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Estrategia de

productividad (mejorar

utilización de

activos)



EJEMPLOS DE OBJETIVOS

• HABILIDADES – Desarrollar mejoras mediante la aplicación de herramientas de mejora

continua.

– Desarrollo de competencias comportamentales.

• CONOCIMIENTOS – Alto grado de conocimiento de las responsabilidades, funciones, y tareas

por el personal.

– Desarrollo de los conocimientos técnico profesionales.

– Difundir la aplicación de las mejores prácticas.

• INFRAESTRUCTURA – Realizar alianzas con proveedores estratégicos.

• APLICACIONES – Desarrollar una base de datos de gestión del cliente.


EJEMPLOS DE OBJETIVOS

• CONCIENCIA – Amplio conocimiento de los objetivos corporativos y

funcionales

• ALINEACIÓN – Establecer un sistema de retribución e incentivo que

alinee los objetivos particulares con los organizacionales.

• DISPONIBILIDAD – Tiempo medio de experiencia en cargos clave

• MOTIVACIÓN – Alto grado de satisfacción del personal – Desarrollo de programa de sugerencias exitoso

Las metas movilizan a la organización

Deben establecerse responsables de alcanzar la meta y del seguimiento periódico

Cada Indicador debe tener una meta


• Definir rango de alerta:

Los rangos de control alertan

Requiere acciones correctivas inmediatas

Cuidado, puede requerir acciones correctivas

Dentro de parámetros normales


Cada programa debe tener un documento de respaldo

• Con la siguiente información:

Objetivo.

Alcance.

Responsables (de la ejecución y del control).

Cronograma (fecha de inicio y de finalización).

Recursos físicos y humanos necesarios.

Presupuesto (Ingresos y Egresos esperados).

Es muy importante analizar la relación de los Objetivos con los Programas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Com

unic

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Modelo

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Pro

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unic

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F1 Aumentar el valor de la empresa

F2 Mejorar el crecimiento de las ventas

F3 Aumentar la productividad

C1 Captar nuevos clientes estratégicos

C2 Fidelizar a los clientes estratégicos

C3 Ser percibido como proveedor global

C4 Aumentar las relaciones institucionales

C5 Ser percibido como proveedor excelente

C6 Ser considerado líder por los distrib.

Impacto de los

Programas de Acción en los objetivos estratégicos

Programas de Acción

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva d

el

Clie

nte

Es muy importante contar con una ficha-guía por cada indicador

1

Software de

tarifación dinámica y

transparente

Ambiente

agradable

Minimizar los problemas de

vinculación entre la casa

matriz y el franquiciado

Conocer con certeza las principales

necesidades de los distintos

segmentos de clientes

Maximizar el % de

conectividad de

las máquinas

P

E

R

S

P

E

C

T

I

V

A

D

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L

O

S

P

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O

C

E

S

O

S

Fuerte imagen de marca

Aumentar las ventas totales

P

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V

A

F

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A

N

C

I

E

R

A

Limpieza y

comodidad,

ambiente

agradable

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

"WH la manera

preferida de estar

on -line"

Que el cliente conozca la

tarifación dinámica y

transparente

Cordialidad de

atención y

amabilidad

Agregar valor económico a la empresa

P

E

R

S

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A

J

E

Y

C

R

E

C

I

M

I

E

N

T

O

Incorporar nuevos

líneas

Maximizar el uso de las

maquinas

Lograr una alta satisfacción del cliente: cliente encantado y fiel

Simplificar los procesos

operativos, reduciendo

tiempos, costos y

mejorando la

percepción del cliente

Aumentar el consumo

por cliente con ventas

cruzadas

Franquiciado rentable y

satisfecho

Servicios

estandarizados

La mayor

velocidad de

conexión

Apertura de nuevos

locales

Ingresar a nuevos

segmentos

Aumentar la rotación de

los activos

Minimizar costos

operativos

Investigar nuevas

tendencias

Maximizar la eficiencia operativa

Aumentar la

participación de

mercado

Productos

exclusivos del

cyber

Justa variedad de

productos y

servicios

Atmósfera

positiva

memorable

Minimizar activos

improductivos

Sistema de

conocimiento y

fidelización de

clientes

Alcanzar una alta efectividad

al momento de elegir nuevos

productos

Alcanzar una efectividad

total al momento de elegir

nuevos locales

Mantener permanentemente

limpio, ordenado y

perfectamente presentados

los locales

Alta motivación

Alto grado de conocimiento

de las responabilidades,

funciones, y tareas por el

personal

Mantener el

hardware y

software

actualizados

Desarrollar las mejoras

mediante la aplicación de

herramientas de mejora

continua

Sistema de

incentivosDesarrollo de los

conocimientos técnico

profesionales

P

E

R

S

P

E

C

T

I

V

A

D

E

L

C

L

I

E

N

T

E

Acceso permanente:

mínimo tiempo fuera

de servicio

Correcto

funcionamiento

del puesto de

trabajo

Rapidez de

atención

Precios altamente

competitivos

1

2

2

3

3

Controlando por

Excepción

MAPA ESTRATÉGICO DE CONTROL


CMI Dificultad en la Implantación

Ejecución de la Estrategia (sólo el 10% de las empresas)

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la visión

Sólo el 5% de los empleados comprende

la estrategia

Barrera de las personas

Sólo el 25% de los directivos tienen

incentivos ligados a la estrategia

Barrera de la dirección

El 85% de los equipos directivos dedican menos

de una hora por mes a discutir la estrategia

Barrera de los recursos

El 60% de las empresas no relacionan

presupuestos y estrategia

Un buen Tablero de Comando debe contemplar cuatro puntos...

Criterio para un buen Tablero de Comando

#1. Relación Causa y Efecto

Cada objetivo relacionado, debe ser parte de

una cadena de causa y efecto, que representa

la Estrategia.

#2. Ligada a Resultados Financieros

Cada medida relacionada, debe relacionarse

a resultados financieros.

#3. Medidas de Desempeño

Un equilibrio entre medidas de resultados y

de desempeño.

#4. Iniciativas que Originen Cambios

Se deben elegir algunas medidas que provocan el

Cambio de sus Procesos.

Un buen Tablero de Comando deberá relatar la

historia de su Estrategia

Tablero de

Comando


PLAN DE ACCIÓN


¡¡¡¡MUCHAS GRACIAS!!!!

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