Módulo 4 Administración de

la fuerza de

trabajo y calidad

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Unidad 5: Administración

de la Fuerza de Trabajo

Introducción

La fuerza de trabajo está conformada por empleados especializados, semi especializados, capacitados, oficinistas y administrativos y las actividades que conlleva esta actividad incluye temas organizacionales, formación de equipos de trabajo, diseño de puestos, normas y medición del trabajo.

Fundamentación

Adquirir conocimientos sobre la Administración del Trabajo en lo referente a equipos, diseños de puestos, normas, métodos de muestreo

La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las organizaciones dedicadas a la producción de bienes y servicios, ya que ayuda a identificar algunos de los problemas que se presentan en toda empresa.

Hoy más que nunca, contar con una estrategia para administrar a la fuerza laboral es crítico. Con tantas iniciativas para que el departamento de Recursos Humanos sea un área táctica, es básico asegurar a las organizaciones que la gestión de los recursos es óptima y crecerá al mismo ritmo de la empresa.

Administrar la fuerza del trabajo implica generar actividades enfocadas a aumentar y mantener niveles de competitividad y productividad

satisfactorios de acuerdo con los objetivos del negocio y el sustento de las prioridades competitivas por medio de la planificación, diseño, desarrollo e implementación de la fuerza del trabajo en la organización…

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5.1 Reestructuración Organizacional

La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un inhibidor del logro de los objetivos de la compañía. El clima de negocios dicta muchos cambios en la estructura organizacional.

Las organizaciones deben adaptar sus estructuras de acuerdo con las necesidades que los mercados van requiriendo y a su evolución a través del tiempo

Donna Summers (2006 p.134) en su libro Administración de la Calidad escribe:

En las organizaciones eficientes, el interés se centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes un producto o servicio. Una organización puede considerarse un amplio conglomerado de actividades. Aun cuando cualquiera de estas actividades (ya sea de forma individual o en grupo) se esté desempeñando en un nivel de operación de clase mundial, si el resto se están llevando a cabo por debajo de lo óptimo, la organización como un todo resultará ineficiente. Por ejemplo, si una organización fabrica los hornos de microondas de más calidad en el mercado pero enfrenta dificultades para comercializarlos, el resultado final para la totalidad de la organización es un desempeño inferior al óptimo. Algunas empresas enfocan muy bien sus actividades menores, pero olvidan los aspectos de mayor envergadura; en otras palabras, es preciso que todas las funciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre sí. Es necesario analizar la organización desde todas las perspectivas, desde la manufactura, el marketing y la tecnología de la información, hasta la investigación y el desarrollo. En una organización eficiente, todas estas funciones deben trabajar bien en conjunto, y su principal interés debe centrarse en aquellos elementos de la empresa que hacen la mayor contribución a su éxito, sin importar cómo se mida este.

Las organizaciones eficientes profesan la filosofía basada en el cliente, la cual incluye prestar atención a los factores organizacionales y estratégicos, además de los relacionados con el entorno y con la fuerza laboral.

Todas las compañías tienen su propia estructura organizacional, conformada por políticas, procedimientos y procesos. La integración de estos componentes da por resultado estrategias de negocio, mediciones del desempeño organizacional y métodos para la resolución de problemas, todos ellos específicos para la empresa. Al desarrollar planes estratégicos para trazar el futuro de la organización, sus líderes tomarán

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en cuenta factores estratégicos como el mercado, sus líneas de producto presentes y futuras, la tecnología existente y la de nuevo cuño, sus clientes actuales y potenciales, y sus relaciones con los proveedores.

Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y el compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes como la gente que trabaja en ellas. De qué tan bien motivado esté el personal dependerán las relaciones internas entre este y los líderes de la empresa. La apertura de líneas de comunicación, así como el tipo de educación y capacitación que se ofrezca a los empleados, son factores que tendrán impacto sobre la eficiencia de la organización.

5.2 Equipos de trabajo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

(Extraído de http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml última

visita 12/05/2014)

En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comportamiento (establecidas por sus miembros) que se deben respetar. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.

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La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Proporciona más satisfacción y se traduce en sociabilidad, enseñando respeto por otras ideas y fomentando la ayuda.

Extraído de http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo última visita 12/05/2014

Con respecto a la formación de equipos la Organización Mundial de la Salud (Ginebra 2007), ha escrito:

Un equipo es un ente vivo y dinámico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración con independencia de la naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman propone las siguientes fases típicas en la preparación de un equipo:

1) Formación: Este es el periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien entre ellos, ni están familiarizados todavía con el líder del equipo y la forma de funcionar de los demás. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos como parte del grupo.

2) Conflictividad: Se trata de un periodo de ordenación en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo. Los miembros se sienten más cómodos expresando su opinión. Se sienten más seguros para desafiar la autoridad y recomendaciones del líder del equipo. Algunos miembros pueden volverse insatisfechos y desafiar, no solo lo que debe hacer el equipo y cómo lo está haciendo, sino también el papel del líder y el estilo de liderazgo. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo.

3) Normalización: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia anterior para resolver los problemas y tirar juntos como un grupo cohesionado. Este proceso debe resultar en que el equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones y métodos para lograr los proyectos del equipo.

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4) Actuación: En esta fase, el equipo ha conseguido armonía, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo más aptos para la tarea que se tiene entre manos. Los miembros han aprendido cómo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar sus recursos para conseguir el propósito del equipo.

5) Disolución o reorientación: Cuando el equipo concluye el proyecto.

En la conformación de equipos de trabajo existen tres enfoques que se utilizan más a menudo:

Equipos para la resolución de problemas

Son pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción y calidad. Esta filosofía está sustentada en que las personas que están en contacto con la producción son las más indicadas e idóneas para encarar la resolución del problema.

Equipos con propósito especial

Se trata de una derivación de la anterior y se ocupan de cuestiones de máxima importancia para los empleados, para la organización o para ambas y por lo general están conformados por personal de un solo departamento

Equipos auto dirigidos

Un equipo de trabajo auto dirigido es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Así, el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.

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Organizaciones Verticales y Horizontales

De acuerdo con lo manifestado por E. Strong en la página 152 de su libro Administración y Conducción de Empresas, (1973) para que un negocio funcione eficientemente, es necesario que las relaciones entre departamentos e individuos estén establecidas sobre fundamentos sólidos a fin que la autoridad y el estado de cada uno se hallen claramente delimitados. Solo así podrá desenvolverse debidamente el proceso de toma de decisiones. Esto no significa ignorar el hecho de que un sistema informal de relaciones existirá de todos modos independientemente de lo que se haya volcado en el organigrama; sin embargo la organización formal es el principal dispositivo que ha de permitir a un grupo a unirse para para cumplir un fin específico, como producción, ventas, etc.

El organigrama sirve para indicar gráficamente los principales niveles de autoridad (alta gerencia, gerencia media, gerencia de supervisión) y la autoridad relativa en cada nivel Sirve asimismo, para indicar los diversos grupos o departamentos funcionales que se han creado para cumplir los objetivos del negocio, y los límites impuestos al control o supervisión de cada supervisor o gerente.

A continuación se comentan algunos tipos de organigramas (Extraído de http://organigramaempresa.galeon.com última visita 12/05/2014):

Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

Organigramas Suplementarios: Estos se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una división, de un departamento o de una unidad en particular.

Organigramas Analíticos: Son muy específicos, suministran información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.

Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los más utilizados.

Organigramas Horizontales: Representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.

Organigramas Circulares: Representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

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La bibliografía utilizada hace énfasis en las estructuras horizontales en los cuales la jerarquía, y las fronteras entre departamentos o funciones se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios y propone siete elementos claves para la misma y que pueden observarse más abajo (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 171)

Las estructuras horizontales exitosas le permiten a cada individuo del sistema tener y asegurar una perspectiva única y al hacerlo, agregar y darle forma a la empresa en la que trabaja. Eliminar la naturaleza jerárquica de la organización vertical pone menos énfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboración, que equilibra o "aplana" el poder dentro entre estas estructuras. (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 171)

Los siete elementos claves de una estructura horizontal: (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 171 y 172)

1) La organización se constituye en torno al proceso

2) La jerarquía es plan

3) Un equipo administra la organización

4) Desempeño orientado al cliente

5) La gerencia premia el desempeño del equipo

6) Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes

7) Se imparten programas de capacitación para todos los empleados

5.3 Diseño del puesto de trabajo

Un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de funciones secuenciales de tareas asignadas a un trabajador, en razón de ello condicionan la competitividad y la productividad de una organización, consecuentemente su estudio y diseño se transforman en un objetivo fundamental de toda organización.

Los puestos crean relaciones entre los individuos y la organización, por lo que los expertos en personal deben centrarse en obtener y mantener una fuerza de trabajo eficiente, y poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos.

El diseño del puesto amerita el estudio y comprensión de mecanismos organizativos relacionados con la eficiencia y la conducta los que son, considerados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal,

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ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización.

La definición de un puesto de trabajo se relaciona de manera directa con la capacidad de producción de cada empresa, por lo tanto, es la tarea primordial a realizar y al respecto Krajewski-Ritzman (2000, página 174) asientan que un buen puesto de trabajo:

Mejora la eficiencia mediante el análisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto.

Optimiza la productividad al considerarse factores técnicos y humanos.

Eleva la calidad del producto o servicio.

Acrecienta la satisfacción del trabajador.

Especialización de puesto de trabajo

Un alto grado de especialización abarca una estrecha gama de tareas, alto grado de repetición y posiblemente, gran eficiencia y alta calidad.

La especialización del puesto de trabajo hace referencia a la división del trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo.

La división del trabajo favorece los aumentos de productividad basados en la repetición y desemboca en ventajas tales como:

Facilitar la normalización del trabajo.

Permitir mayor uniformidad y eficiencia.

Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un número muy pequeño de tareas.

Permitir que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas, sus destrezas, sus habilidades o sus conocimiento

Disminuir los costos laborales.

(Extraído de http://descuadrando.com/Especializaci%C3%B3n_del_puesto_de_trabajo última visita 12/05/2014)

No obstante, la especialización también trae como consecuencia

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algunas desventajas.

Problemas de comunicación:

Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre las mismas. Esto provoca que los trabajadores se aíslen en su propio trabajo, desempeñando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de lo que ocurre más allá de puesto. Esto inhibe cualquier tipo de comunicación que puede ser necesaria ante cualquier acontecimiento imprevisto y puede perpetuar fallos o errores que de otra forma hubieran sido fácilmente evitables.

Problemas de coordinación:

Cuando los puestos están muy especializados, el control sobre los trabajos y su coordinación se realizan fundamentalmente mediante la normalización y, en menor medida, mediante la supervisión directa. Esto implica que cualquier acontecimiento que no esté previsto no se podrá afrontar al no estar especificado su tratamiento en ningún puesto de trabajo.

Crea problemas de equilibrio en la organización cuando el volumen de actividad no es tan grande como para que existan tantos puestos especializados.

Alienación del trabajo.

Una excesiva especialización crea problemas, sobre todo en el núcleo de operaciones, emocionales del trabajador hacia el trabajo y afecta a su motivación para hacerlo bien. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en sí mismo, provocando que los individuos realicen las tareas como una máquina.

(Extraído de http://descuadrando.com/Especializaci%C3%B3n_del_puesto_de_trabajo última visita 12/05/2014)

Opciones alternativas en lugar de la especialización

Los efectos negativos y desventajas derivados de la especialización pueden ser mitigados por medio de tres alternativas: (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 176)

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1. Ampliación del puesto de trabajo

En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador realiza múltiples tareas pasando de una a otra continuamente. El sistema de fabricación Justo a Tiempo (JAT o JIT) se apoya en el diseño de puestos de trabajo polivalentes (ampliados horizontalmente) como uno de los pilares para conseguir una adecuación de producción a la demanda efectiva.

2. Rotación de puestos de trabajo

Como su nombre lo sugiere es el intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que amplía la variedad de tareas que realizan, es decir, lo que se busca es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para salir de la rutina cotidiana.

Sus principales objetivos son:

ampliar de la capacidad del trabajador individual,

aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso llegar a un conocimiento general y completo del ciclo de trabajo,

aumentar la elasticidad de la programación y disminuir el peso derivado de la monotonía y repetitividad del trabajo fragmentario,

incrementar la flexibilidad del sistema productivo

3. Enriquecimiento del puesto de trabajo

Es uno de los métodos más complejos ya que implica una ampliación vertical del puesto que es cuando el trabajador puede controlar y decidir sobre numerosos aspectos relacionados con las tareas que tiene que realizar, pero que se traduce en alta satisfacción e involucramiento del personal.

5.4 Normas de trabajo

En este punto se examina la medición de los volúmenes producidos en un tiempo determinado, es decir lo que se conoce como tasa de producción y de la cual ya nos ocupamos al analizar el diseño de las distribuciones por productos, balance de la línea de producción, en el módulo 3.

De acuerdo con lo asentado Krajewski-Ritzman (2000), la norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea, con un método dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad.

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Estas normas son utilizadas para: (Krajewski-Ritzman.2000. pág. 177)

Determinar precios y costos

Motivar a los trabajadores

Comparar procesos

Diseñar programas de trabajo

Planificar la capacidad

Evaluar desempeños

5.5 Métodos para la medición del

Trabajo

La medición del trabajo consiste en la determinación del tiempo estándar que puede ser definido como el tiempo necesario para completar una operación, cuando esta se ejecuta en función de un método especificado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeño razonable de un trabajador normal (R.Solana, 1999 Pág. 149)

Consecuente con la anterior definición, es un proceso de crear normas basadas en opiniones de observadores capacitados.

Los métodos que se analizan son:

1) El método del estudio de tiempos

2) El enfoque a base de datos estándares

3) El enfoque a base de datos predeterminados

4) El método de muestreo del trabajo

El método del estudio de tiempos

El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operación para calcular el promedio correcto, estimando el ritmo del operador y ajustándolo en función si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo normal.

El método propuesto en la bibliografía de cuatro (4) pasos: (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 179 y 180)

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Selección de los elementos de trabajo

Cronometraje de los elementos

Determinación del tamaño de la muestra

Establecimiento de la norma

El enfoque a base de datos estándares

Estos pueden ser determinados con base en experiencias anteriores, es decir, los tiempos que se insumieron para ejecutar la tarea la última vez que se realizó.

Estos estándares tienen la ventaja de ser económicos y fáciles de obtener, sin embargo son bastantes subjetivos e imprecisos por lo que se prefiere la utilización de los otros métodos.

El enfoque a base de datos predeterminados

Por este procedimiento se determinan los tiempos descomponiendo las operaciones en micro movimientos cuya duración se encuentra en tablas.

La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son netamente pequeñas para diferentes obreros que hayan recibido un entrenamiento adecuado. Como consecuencia, entre movimientos y tiempo pueden ser establecidas relaciones matemáticas sometidas a límites estadísticos previsibles.

Los primeros sistemas de tiempos predeterminados fueron ideados durante la década 1930-1940, siendo los siguientes los más conocidos y difundidos:

MTM (Methods Time Measurement)

MOST (Mejora de los MTM)

MTA (Motion Time Analysys)

WORK FACTOR SYSTEM

MTS: Empleado por la General Electric es

BASIC MOTION TIME STUDY

Este tipo de sistemas permite, frente al cronometraje clásico, una

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valoración de tiempos de operación a priori, es decir, sin necesidad de ver físicamente la operación en el taller. Además es una herramienta de mejora de los puestos de trabajo, ya que analiza el método antes de medirlo.

5.6 Métodos de muestreo de

Trabajo

El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. (Krajewski-Ritzman, 2000 Pág. 186)

Los resultados son efectivos para determinar: la utilización de máquinas y personal, los suplementos aplicables a la tarea y los estándares de producción.

El método de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparación con el procedimiento convencional de estudio de tiempos:

No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de tiempo.

Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.

El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menores.

El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.

Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo

El muestreo de trabajo se basa en las probabilidades, es decir, en el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento con lo cual el estudio debe realizarse en un período de tiempo que sea representativo. Por ejemplo si el trabajo se efectúa una vez por semana se prolongará por un largo período de tiempo, pero si la tarea se repite durante toda la semana y en todo año, el estudio podrá durar solo algunas semanas. Dicho de otra forma, si se hace una muestra suficientemente grande de observaciones, determinando su tamaño en función del grado de precisión requerido, el resultado obtenido será representativo de la realidad del trabajo.

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5.7 Consideraciones administrativas

en la medición del trabajo

En función de lo visto hasta el presente, podemos inferir que las técnicas de medición del trabajo deben ser cuidadosamente analizadas de modo de asegurarse que se utilicen congruentemente con las prioridades competitivas.

Tradicionalmente, las técnicas han sido consideradas regresivas y generadoras de relaciones laborales débiles por lo que resulta complicado establecer un adecuado equilibrio entre controlar las operaciones e involucrar al empleado.

Los cambios tecnológicos y los automatismos constituyen razones adicionales a la hora de evaluar la conveniencia y las técnicas a utilizar para encarar los estudios del trabajo.

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Unidad 6: Calidad

Introducción

La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española)

“Administración de la calidad se refiere a políticas, métodos y procedimientos sistemáticos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes” (Collier y Evans 2009 Pág. 631)

Fundamentación

Adquirir conocimientos referentes a la gestión de la calidad y la importancia de la misma en los mercados actuales.

Donna Summers (2006), en el prefacio de su libro Administración de la Calidad, escribe:

La administración de la calidad ha dejado de ser un asunto meramente técnico. Ahora abarca la comprensión de los principios que permiten a los líderes de una organización hacerla más eficiente. La administración de la calidad ha ido más allá del énfasis tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de la calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. La calidad de la administración también se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, propiciar el empowerment y poner énfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual de todo el personal.

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6.1 Calidad una filosofía de

administración

Como se mencionó en la fundamentación, la administración de la calidad ha dejado de ser un asunto meramente técnico. Ahora abarca la comprensión de los principios que permiten a los líderes de una organización hacerla más eficiente. La administración de la calidad ha ido más allá del énfasis tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de la calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. La calidad de la administración también se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, propiciar el empowerment y poner énfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual de todo el personal.

En el mercado global y altamente competitivo de nuestros días, las compañías que sobresalen son aquellas que tienen un interés continuo por identificar cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio con la más alta calidad posible.

Esta ciertamente no es una tarea sencilla. Las empresas cuentan con una diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posición en el mercado: formación de equipos, aseguramiento de la calidad, justo a tiempo, administración de la calidad total, Seis Sigma, manufactura delgada, y varias más.

Como piezas que ocupan una posición errónea en un rompecabezas, muchos de estos esfuerzos han fracasado en la creación de una alineación general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los factores fundamentales para el éxito de la organización. En lugar de ello, los esfuerzos están conformados por programas desarticulados que no alcanzan todo su potencial, dando lugar a buenos resultados en algunas áreas y a desilusión en otras. Lo cierto es que se requiere una estrategia que abarque a toda la organización para mejorar y perfeccionar el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa superar las expectativas de sus clientes una y otra vez (Donna Summers. 2006).

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Consecuentemente, las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los consumidores como las capacidades de operación para poder cumplir con las mismas.

Es muy difícil resumir en los límites de este material, una explicación completa sobre un tema tan vasto y que ha alcanzado un desarrollo tan poderoso en los últimos años, como es el tema de la calidad. Por ello, solo desarrollaré en forma abreviada y a simple título introductorio, la evolución de la misma.

Evolución de la calidad

Me limitaré a la evolución ocurrida durante el siglo pasado, en razón de que, hasta esa época, la calidad era un atributo de los productos de los artesanos; en rigor, solo se hablaba de la buena o mala calidad de esos productos artesanales.

La irrupción de los procesos de fabricación en serie, a comienzos del siglo XX, obliga a una nueva metodología que se aplica durante las primeras dos o tres décadas del siglo, y que consiste en realizar la inspección del 100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado, aceptando los de “buena calidad” y rechazando los de “mala calidad”.

Este tipo de inspección, realizada al final de la producción, adolecía de dos inconvenientes: por una parte resultaba muy oneroso por cuanto implicaba, en definitiva, agregar un proceso más a cada uno de los productos fabricados, con los costos de tiempo y dinero que ello conlleva y, por otra parte, detectaba los problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que producía considerables pérdidas dado que aquellos productos que no podían ser reciclados o reparados se desechaban íntegramente, debiendo distribuirse el costo de producción de los productos desechados entre los aceptados.

Desde 1920 en adelante, y con el fin de paliar el primero de esos inconvenientes, comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo de aceptación.

Durante la Segunda Guerra Mundial se produjo el auge del control estadístico de la calidad, especialmente en la inspección de la recepción de productos por parte de USA, que introdujo las normas militares para realizar dichas recepciones en lugar de inspecciones del 100% de partidas.

Seguía vigente, no obstante, el segundo de los inconvenientes señalados, es decir, el costo que significa desechar un producto que ya ha sido elaborado.

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Es así como, a partir de la década de 1960, aparece en escena un nuevo concepto: el de “aseguramiento de la calidad”. El mismo se basa en el principio de que la calidad debe garantizarse a través de la prevención y que ella que se logra con la aplicación de principios de gestión que abarcan desde la organización enfocada en la calidad hasta la sistematización de todas las actividades y su documentación para poder llegar a los resultados deseados.

Los pioneros en este nuevo camino fueron la industria aeroespacial y la nuclear, ambas con un fuerte enfoque en la seguridad. Tanto los proyectos espaciales como los de construcción y operación de centrales nucleares de potencia, requieren de fuertes inversiones y deben garantizar que una vez en funcionamiento no pongan en peligro la salud de las personas que trabajan en las instalaciones o de las que viven en los alrededores. La filosofía de las misiones Apolo se resumía en la frase “failure is not an option”, es decir “fallar no es una opción”. En el caso nuclear, el desastre de Chernobyl, a mediados de los 80, es una buena muestra de que en dicha industria la falla tampoco es una opción.

Este reemplazo de la inspección de cada producto por la inspección por sistemas de muestreo, no obstante, no es total. Aún hoy existe determinado tipo de industrias que requieren, por razones de segundad o por las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías, una inspección exhaustiva de cada pieza o producto fabricado. Por ejemplo, en la industria aeronáutica y aeroespacial, todas las aeronaves son sometidas a rigurosos controles por razones de seguridad; en la industria tabacalera se inspecciona la humedad del tabaco en forma constante a través de sensores instalados en la línea de producción.

La aparición de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de bienes y servicios convencionales, como facilitadora de los procesos de contratación de proveedores a nivel global, por empresas que requerían que aquellos fueran confiables.

A partir de la década de 1990, se manifiesta con mucha fuerza un nuevo fenómeno conocido como “Calidad Total”, llamada también Gerencia de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management). Este nuevo fenómeno considera que la calidad no es solo un problema de los procesos principales que conducen a la obtención del producto o la prestación del servicio principal, sino que es algo que debe aplicarse a todas las actividades de las organizaciones.

En resumen, el TQM es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta

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hacia la satisfacción completa del consumidor. En este esquema se considera al personal como el componente más importante de la organización.

Podemos apreciar entonces que, en lo referente al modo de control, el manejo de la calidad fue evolucionando desde la mera inspección de productos terminados, práctica totalmente reactiva (realizada cuando el mal ya estaba hecho) hasta un concepto de gerenciamiento integral de las organizaciones con énfasis en la prevención y en la excelencia.

6.2 Definiciones de calidad centrada

en el cliente

No es sencillo establecer una definición única de calidad, en la medida en que esta, aunque mensurable, tiene siempre ciertos matices subjetivos. Por ello solo citaré algunas definiciones de la calidad brindadas por autores de reconocido prestigio en la materia, aclarando únicamente su significado.

Según Phil Crosby “La calidad es cumplir con los requisitos”. Por ejemplo, el diseño y producción de juguetes debe cumplir con los requisitos de seguridad que garantizan que no pongan en peligro la salud de los niños que jueguen con ellos. (Extraído de http://bit.ly/1mit8Ol última visita 12/05/2014)

Cuando el cliente es una empresa, suele establecer sus requisitos a través de especificaciones concretas o solicitando el cumplimiento de normas técnicas de calidad.

Podemos decir, entonces, que existen:

Requisitos legales y reglamentarios

Buenas prácticas o reglas del buen arte

Requisitos del cliente o destinatario, los que a su vez pueden estar explícitamente expresados o solicitados, o son necesidades que deben ser relevadas y traducidas al idioma técnico (necesidades implícitas).

Según otro autor, J. M. Juran “La Calidad es la Satisfacción del Cliente”, entendiéndose por cliente a aquel a quien el producto o servicio impacta. (Extraído de http://bit.ly/1mit8Ol última visita 12/05/2014)

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Según esta definición, la buena calidad se manifiesta en la obtención de satisfacción tanto del destinatario al cual se dirige el producto o servicio como de aquellos que se vean afectados por uno u otro.

También menciona (J.M.Juran) que “La Calidad es Adecuación al Uso”, evidenciando de este modo que no basta con cumplir normas y especificaciones para considerar que algo está bien elaborado. La buena o mala calidad de un producto se nota cuando ese producto se utiliza realmente para aquello para lo que fue diseñado; en el caso de un servicio, cuando este se realiza satisfactoriamente.

Un tercer autor, que aporta un nuevo concepto y que estimo no puedo dejar de mencionar es Noriaki Kano quien habla de “tres dimensiones de la calidad” que apuntan a otros tantos tipos de requisitos:

La calidad entendida como cumplimiento de requisitos básicos. El cumplimiento de estos requisitos no produce satisfacción, pero su incumplimiento produce gran insatisfacción. Por ejemplo: En un restaurante: que den comida y que la misma no sea tóxica.

Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El cumplimiento de estos requisitos agrega satisfacción y su carencia agrega insatisfacción. Por ejemplo: En un restaurante: que den comida sabrosa, a la temperatura adecuada, en poco tiempo y con un servicio agradable.

Calidad entendida como satisfacción de necesidades latentes, también llamada calidad atractiva. Es aquella que produce deleite en los clientes mediante la oferta de un nuevo producto o servicio, o el agregado de atributos inesperados a los existentes. Por ejemplo: En un restaurante: que le den a degustar a los clientes algunas comidas poco conocidas del menú, para que las pueda pedir en otra oportunidad o que manden los menús por e-mail.

(Extraído de http://bit.ly/1mit8Ol última visita 12/05/2014)

Como vemos, la calidad ha evolucionado no solo en el modo de ser controlada sino también en su definición; desde una mera apreciación del cumplimiento de especificaciones y la aceptación o rechazo de los productos, se avanza hasta la exigencia de la excelencia tanto en la calidad del producto final como en todos los servicios y actividades que realiza una organización enfocada en la plena satisfacción del cliente.

Ahora bien, en razón de la subjetividad mencionada, la bibliografía hace referencia a las siguientes dimensiones que la calidad tiene para los consumidores

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Conformidad con las especificaciones

Valor

Conveniencia de uso

Soporte

Impresiones psicológicas

Es importante que comprendas claramente sus alcances y significado para que termines de familiarizarte con la importancia de calidad y cómo impacta en cada uno de los consumidores.

6.3 Mejoramiento continuo

El proceso de mejora continua es una filosofía que busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y resultados y debe ser el objetivo permanente de la organización.

Dicho en otras palabras, es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.

Este proceso se lleva adelante por medios de varios pasos:

Capacitar en SPC (Control estadístico de procesos)

Hacer del SPC un método normal en las operaciones

Integración de equipos de trabajo

Utilización de herramientas de resolución de problemas

Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia

Para la resolución de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de cuatro fases: (Krajewski-Ritzman, 2000)

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Fuente: Elaboración Propia

Planear

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control

Hacer

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación.

Verificar

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos.

Actuar

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.

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Estandarización y consolidación.

Preparación de la siguiente etapa del plan.

6.4 Los costos de la mala calidad

La importancia del costo de calidad cada vez está tomando más importancia ya que la mala calidad cuesta dinero y afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera o de servicios.

Son costos asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o defectos y generalmente se los suele agrupar en cuatro categorías:

Costos de prevención: Asociados con las medidas de detección temprana de los defectos.

Costos de evaluación: asociado con la tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones, naturalmente si las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen.

Costos internos de una falla: son como resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio

(Pérdidas de rendimiento y costos de reprocesos).

Costos externos de una falla: son los producidos cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente, entre los que se pueden mencionar: costos de reponer los materiales o elementos, costos por retirar productos del mercado, costos de pérdida del cliente, costo por ejecución de garantías, publicidad negativa, etc.

Es necesario entonces que los gerentes pongan énfasis en la identificación de todos los costos asociados con la función de la calidad, para apoyar la toma de decisiones de la administración y lograr la reducción de los mismos.

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6.5 Mejoramiento de la calidad por

medio de la TQM Ya has comprendido que el concepto de calidad total tiene como centro la satisfacción del cliente, siendo este el primer principio de la misma, y que los dos complementarios los constituyen el involucramiento del empleado y los procesos de mejora continua. No obstante, es fundamental saber que la TQM se apoya en cuatro conceptos adicionales:

Benchmarking

Consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Radica en tomar comparadores a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Está compuesto por cuatro pasos o etapas:

1. Planificación:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

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Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

Diseño de productos y servicios

Donna Summers (2006, p. 65) en su libro Administración de la Calidad escribe:

Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A las organizaciones eficientes les interesa comprender todos los aspectos de la interacción entre sus clientes y la compañía. Saben que este proceso comienza cuando el cliente entra en contacto por primera vez con la empresa, y continúa hasta que el producto ha sido consumido o el servicio se ha prestado. Son conscientes de cuál es el verdadero propósito de su negocio, ya que se han planteado esta pregunta desde el punto de vista del cliente. Sus clientes les han ayudado a definir su negocio, incluyendo las principales fortalezas y debilidades de este y qué necesitan hacer en el futuro para mejorar. Las organizaciones eficientes ponen gran atención a la parte de la definición de Feigenbaum en que se indica que la calidad es un objetivo móvil, que puede ser subjetiva o técnicamente operativa, explícita o implícita, consciente o

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apenas detectada. En su texto titulado Out of the Crisis, el doctor Deming afirma que es importante medir las expectativas del cliente mediante “investigaciones a través de las cuales el fabricante es capaz de rediseñar su producto para mejorar su calidad y uniformidad de manera que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga un precio que el cliente pueda pagar”. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes logren retroalimentación del cliente, y esto solo se logra escuchándolo.

Diseños de procesos

Congruente con lo precedentemente expresado, una organización que busca la eficacia deberá concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento de procesos internos y en los de negocios, en la búsqueda permanente de la mayor competitividad posible.

El reto pasará, entonces, por la exploración continua de sistemas tendientes a la reducción de la frecuencia de errores humanos e idear formas para limitar las consecuencias cuando los errores ocurran.

Para que una organización sea eficiente debe investigar y analizar el desempeño de los procesos con el fin de detectar las causas raíz de los problemas para poder tomar las acciones correctivas necesarias y conducir sus procesos de negocios de manera eficaz, ya que de esta manera conseguirán mejoras significativas en su desempeño general que luego se reflejarán en su rendimiento financiero.

Resumiendo, podemos aseverar que el diseño de procesos es un factor de influencia crítico en el resultado final del producto y/o servicio y una de las claves para ello es la utilización de la ingeniería concurrente ya que robustece las capacidades mejorando la calidad y disminuyendo los tiempos de desarrollo.

Consideraciones sobre compras

Sin lugar a dudas toda empresa debe recurrir a proveedores externos para llevar adelante su producción ya que no produce todo lo que utiliza; consecuentemente la calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que la organización haya elegido para competir en el mercado.

Dos son los elementos claves para controlar la calidad de los proveedores:

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Enfoque del comprador

costo y tiempo de entrega

nivel de calidad

búsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Administración de especificaciones

claras y realistas

capacidad de los procesos generadores

comunicación amplia y abierta

6.6 Herramientas para mejorar la

calidad

Su propósito es organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse, la bibliografía menciona siete (7) con su correspondiente explicación por lo que solo ampliaré algunas de ellas:

Listas de verificación

Histogramas y gráficos de barra

Gráficas de Pareto

Diagramas de dispersión

Diagramas causa-efecto

Gráficas

Gráficas de Control

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Listas de verificación

El primer paso para el análisis de un problema de calidad suele ser la construcción de una lista de verificación como la que se muestra a continuación:

Tipo de defecto Ocurrencia Cantidad % del Total

Puntuación ///// ///// ///// ///// 20 44

Tipeado ///// ///// // 12 27

Ortografía ///// // 7 16

Demoras ///// 5 11

Márgenes / 1 2

Total 45 100

Fuente: Elaboración Propia

Histogramas y gráficos de barra

El Histograma, es un gráfico de barras que puede utilizarse para:

Comunicar información sobre las variaciones de un proceso

Tomar decisiones para encaminar las mejoras

Los pasos para la construcción de un histograma son:

1) Recolectar y tabular los datos

2) Calcular el rango y el ancho del intervalo

3) Trazar los ejes (horizontal y vertical)

4) Tabular los datos por intervalos

5) Ingresar los datos

6) Analizar el histograma

En un proceso ideal, la variación de lo que se está midiendo, si se ve minimizada se dice que el proceso está bajo control. Su HISTOGRAMA se presenta con una distribución normal y simétrica (forma de campana)

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Fuente: Elaboración Propia

El ancho de cada columna representa un intervalo o rango (por ejemplo: ejes torneados cuyas tolerancias se encuentran entre + 0,01 mm. y – 0,01 mm. El alto de las columnas representan la cantidad de ejes en cada intervalo de tolerancia.

Gráficas de Pareto

La utilización más general es para:

Determinar la frecuencia de diferentes problemas o causas y definir el orden para su solución.

Concentrarse en cuestiones vitales ordenándolas en términos de importancia.

Los pasos para su construcción pueden ser resumidos en:

1) Identificar las categorías de problemas o causas que deben ser comparadas.

2) Seleccionar una unidad estándar de medida y el período a ser analizado.

3) Recoger y resumir la información

4) Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.

5) Análisis y planes de acción

Paso 1: Por ejemplo: Analizo las razones por las cuales el documento no salió de acuerdo con la normativa vigente.

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Paso 2: Cantidad de defectos por errores de diseño / Cantidad de metros fuera de registro / excesos % en costos debido a incrementos en precios de materiales / Cantidad de quejas por entregas tardías / Horas perdidas por entregas tardías de los proveedores.

Período: Durante el primer trimestre / Mes anterior / etc.

Paso 3: Recoger y resumir la información, por ejemplo, construir una lista de verificación como la que se muestra en la herramienta correspondiente.

Paso 4: Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.

40

80

60

20

20(44%) 40

12(27%) 20

7(16%) 5(11%) 8(1%)

Puntuación Tipeado Ortografía Demora Márgenes

Fuente: Elaboración Propia

Paso 5: Fijar prioridades

Prioridades según Gráfico de Pareto

Prioridades según Cliente

1. Puntuación (44 %) Demora 2. Tipeado (27 %) 3. Ortografía (16 %) 4. Demora (11 %) 5. Márgenes (1 %)

Fuente: Elaboración Propia

Fijada la prioridad, mediante otras herramientas, definiremos cuál es la causa y su solución.

100 %

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Es fundamental poder responder a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los cambios que debemos realizar?

¿Cuánto nos costarán esos cambios?

¿Cuánto nos costará no hacer esos cambios?

Diagramas causa-efecto

Su utilización más general es para:

Categorizar las causas potenciales de un problema de manera ordenada.

Analizar que está sucediendo con un proceso

Capacitar equipos y personas sobre nuevos procesos y procedimientos corrientes

Los pasos para su ejecución se pueden resumir en:

1) Aprestarse para la sesión de causa y efecto

2) Identificar el efecto

3) Identificar principales categorías de causas

4) Inferir por medio del brainstorming las causas potenciales del problema

5) Examinar cada categoría principal de causa y definir dentro de ella las causas más probables.

6) Llegar a un acuerdo sobre la(S) causa(s) más probable(s)

El esquema típico es el siguiente:

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Fuente: Elaboración Propia

También se lo conoce como diagrama Espinas de Pescado.

Las principales categorías de causas y que se identifican en las espinas mayores, pueden ser:

Métodos, máquinas, materiales y mano de obra (MMMM)

Lugares (place), procedimientos, personas, políticas (PPPP)

Alrededores (surrounding), proveedores (suppliers), sistemas, sectores (SSSS)

Gráficas de Control

Su utilización más general es para:

Interpretar información sobre un proceso creando una imagen de los límites posibles o aceptables para las variaciones del mismo.

Determinar con objetividad sin un proceso se encuentra “CONTROLADO” o “FUERA DE CONTROL”

Los pasos para su construcción están conformados de la siguiente manera:

1) Determinar que se va a medir

2) Recoger los datos

3) Ingresar los datos al gráfico

4) Calcular los límites de control

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Bibliografía Lectura 4

Donna, Summers (2006) Administración de la Calidad. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México.

Collier David A., Evans James R. (2009) Administración de Operaciones. Editorial CENGAGE Learning Inc. México

Organización Mundial de la Salud (2007) Creación de equipos. Ginebra. Disponible en http://www.who.int/cancer/modules/Team%20Building%20Spanish.pdf Fecha de la última visita 14/04/2014.

www.uesiglo21.edu.ar