PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MERMELADA DE ZANAHORIA Y NARANJA

“NUTRIZANA”

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

FANNY ROSARIO, CALDERÓN ESCAJADILLO –

Administración de Empresas

CARLOS MIGUEL, ROJAS SEMORILE –


EDITH JACKELINE, SÁNCHEZ GONZÁLES –


CRISTIAN, TURRIATE REYES –


LOURDES JENNY, ZÁRATE DEMARINI –

Negocios Internacionales

Asesor:

Cristina Elizabeth Chichizola Fajardo

Lima - Perú

2017

ii

ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. XV

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 1

INFORMACION GENERAL ............................................................................... 1

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación ............................................... 1

1.1.1. Nombre de la empresa ................................................................................ 1

1.1.2. Nombre comercial ....................................................................................... 1

1.1.3. Horizonte de evaluación .............................................................................. 2

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria ....................................... 2

1.2.1. Actividad económica ................................................................................... 2

1.2.2. Código CIIU ................................................................................................ 2

1.2.3. Partida arancelaria ...................................................................................... 2

1.3. Definición del negocio ........................................................................................ 3

1.4. Descripción del producto o servicio .................................................................... 5

1.5. Oportunidad de Negocio .................................................................................... 8

1.6. Estrategia Genérica............................................................................................ 9

CAPÍTULO II .................................................................................................... 11

ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................. 11

2.1. Análisis del Macro entorno ............................................................................... 11

2.1.1. Del País .................................................................................................... 11

2.1.2. Del Sector ................................................................................................. 32

2.2. Análisis del Micro entorno ................................................................................ 40

2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad ....................................... 40

2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes ........................................................... 41

2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores ................................................... 42

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos.............................................................. 43

2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada ......................................... 44

CAPÍTULO III ................................................................................................... 46

PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................... 46

3.1. Visión y Misión de la empresa .......................................................................... 46

3.1.1. Misión ....................................................................................................... 46

3.1.2. Visión ........................................................................................................ 46

iii

3.2. Análisis FODA .................................................................................................. 46

3.3. Objetivos .......................................................................................................... 49

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 51

ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................ 51

4.1. Investigación de mercado ................................................................................ 51

4.1.1. Criterios de segmentación ......................................................................... 51

4.1.2. Marco Muestral ......................................................................................... 55

4.1.3. Entrevistas a profundidad .......................................................................... 57

4.1.4. Focus Group ............................................................................................. 64

4.1.5. Encuestas ................................................................................................. 72

4.2. Demanda y oferta ............................................................................................. 95

4.2.1. Estimación del mercado potencial ............................................................. 95

4.2.2. Estimación del mercado disponible ........................................................... 96

4.2.3. Estimación del mercado efectivo ............................................................... 97

4.2.4. Estimación del mercado objetivo ............................................................. 100

4.2.5. Frecuencia de compra ............................................................................. 102

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda ........................................................ 103

4.2.7. Estacionalidad ......................................................................................... 103

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado ........................................ 104

4.3. Mezcla de Marketing ...................................................................................... 105

4.3.1. Producto ...................................................................................................... 105

4.3.2. Precio .......................................................................................................... 110

4.3.3. Plaza ........................................................................................................... 112

4.3.4. Promoción ................................................................................................... 113

CAPÍTULO V .................................................................................................. 126

ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ..................................................... 126

5.1. Estudio Legal ................................................................................................. 126

5.1.1. Forma societaria .......................................................................................... 126

5.1.2. Registro de marcas y patentes .................................................................... 129

5.1.3. Licencias y autorizaciones ........................................................................... 131

5.1.4. Legislación laboral ....................................................................................... 138

5.1.5. Legislación tributaria .................................................................................... 139

5.1.6. Otros aspectos legales ................................................................................ 141

5.1.7. Resumen del Capítulo ................................................................................. 142

5.2. Estudio Organizacional .................................................................................. 144

iv

5.2.1. Organigrama funcional ................................................................................ 144

5.2.2. Servicios tercerizados ................................................................................. 144

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo ............................................................... 146

5.2.4. Descripción de actividades de los Servicios Tercerizados ........................... 152

5.2.5. Aspectos laborales ...................................................................................... 154

CAPÍTULO VI ................................................................................................. 162

ESTUDIO TECNICO ...................................................................................... 162

6.1. Tamaño del proyecto ...................................................................................... 162

6.1.1. Capacidad instalada .................................................................................... 162

6.1.2. Capacidad utilizada ..................................................................................... 165

6.1.3. Capacidad máxima ...................................................................................... 166

6.2. Procesos ........................................................................................................ 168

6.2.1. Diagrama de flujo proceso de producción .................................................... 168

6.2.2. Programa de producción ............................................................................. 171

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos ................................................... 172

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos ................................. 172

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa ...................................................... 177

6.3. Tecnología para el proceso ............................................................................ 177

6.3.1. Maquinarias ................................................................................................. 177

6.3.2. Equipos ....................................................................................................... 182

6.3.3. Herramientas ............................................................................................... 182

6.3.4. Utensilios ..................................................................................................... 183

6.3.5. Mobiliario ..................................................................................................... 183

6.3.6. Útiles de Oficina .......................................................................................... 184

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos .............................. 185

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso ..................... 185

6.3.9. Programa de compras posteriores de maquinarias, equipos, herramientas,

utensilios, mobiliario por incremento de ventas (durante los años de operación) .. 186

6.4. Localización ................................................................................................... 186

6.4.1. Macro localización ....................................................................................... 187

6.4.2. Micro localización ........................................................................................ 188

6.4.3. Gastos de adecuación ................................................................................. 189

6.4.4. Gastos de servicios ..................................................................................... 190

6.4.5. Plano del centro de operaciones ................................................................. 191

6.4.6. Descripción del centro de operaciones ........................................................ 191

v

6.5. Responsabilidad social frente al entorno ........................................................ 192

6.5.1. Impacto ambiental ....................................................................................... 193

6.5.2. Con los trabajadores ................................................................................... 193

6.5.3. Con la comunidad ....................................................................................... 194

CAPÍTULO VII ................................................................................................ 197

ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO ..................................................... 197

7.1. Inversiones ........................................................................................................ 197

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable ............................................................ 197

7.1.2. Inversión en Activo Intangible ...................................................................... 198

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos ............................................................ 198

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales ................................................................. 200

7.1.5. Inversión en Capital de Trabajo ................................................................... 201

7.1.6. Liquidación del IGV ..................................................................................... 204

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones ........................................................ 205

7.2. Financiamiento .................................................................................................. 206

7.2.1. Estructura de financiamiento ....................................................................... 206

7.2.2. Financiamiento del activo fijo ....................................................................... 207

7.2.3. Financiamiento del Capital de Trabajo......................................................... 209

7.3 Ingresos .............................................................................................................. 210

7.3.1. Ingresos por ventas ..................................................................................... 210

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo ............................................................. 211

7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo ........................................................... 212

7.4. Costos y Gastos Anuales ................................................................................... 214

7.4.1. Egresos Desembolsables ............................................................................ 214

7.4.2. Egresos No Desembolsables ...................................................................... 227

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ....................................... 231

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios .................................................................. 231

CAPITULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ..................... 233

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja ......................... 233

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros .................................... 233

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal ........... 235

8.4. Flujo de Caja Operativo ..................................................................................... 236

8.5. Flujo de Capital .................................................................................................. 236

8.6. Flujo de Caja Económico ................................................................................... 237

8.7. Flujo de Servicio de la Deuda ............................................................................ 238

vi

8.8. Flujo de Caja Financiero .................................................................................... 239

CAPITULO IX: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA ......................... 241

9.1. Cálculo de la tasa de descuento ........................................................................ 241

9.1.1. Costo de Oportunidad ................................................................................. 241

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ......................................... 244

9.2. Evaluación económica financiera ....................................................................... 245

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad ........................................................................ 245

9.2.2. Análisis de Punto de Equilibrio .................................................................... 248

9.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo ....................................................................... 251

9.3.1. Variables de entrada ................................................................................... 251

9.3.2. Variables de salida ...................................................................................... 251

9.3.3. Análisis unidimensional ............................................................................... 251

9.3.4. Análisis multidimensional............................................................................. 256

9.3.5. Variables críticas del proyecto ..................................................................... 257

CONCLUSIONES. ......................................................................................... 258

RECOMENDACIONES. ................................................................................. 259

ANEXOS ........................................................................................................ 260

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 296

vii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA ................................................ 7 Cuadro N° 2: Información Nutricional NUTRIZANA ...................................................... 8

Cuadro N° 3: Superficie y número de habitantes – Perú y Lima .............................. 11

Cuadro N° 4: Provincias con mayor población al 2015 .............................................. 12

Cuadro N° 5: Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento, según años calendarios, 2000 - 2020 .................................................... 13

Cuadro N° 6: Evolución anual del PBI y PBI per cápita ............................................. 23 Cuadro N° 7: Comportamiento del Riesgo País en Perú y Latinoamérica .............. 29

Cuadro N° 8: Penetración de la Mermelada por Nivel Socioeconómico ................. 34 Cuadro N° 9: Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana ................................. 34 Cuadro N° 10: Lugares de compra de mermelada en Lima Metropolitana ............. 35

Cuadro N° 11: Empresas proveedoras de naranja ..................................................... 37

Cuadro N° 12: Empresas proveedoras de zanahoria ................................................. 37

Cuadro N° 13: Empresas proveedoras de envases de vidrio moldeado ................. 37 Cuadro N° 14: Cuadro Resumen Análisis Macro Entorno ......................................... 40

Cuadro N° 15: Fuerzas de Porter ................................................................................... 45

Cuadro N° 16: Análisis FODA ......................................................................................... 48

Cuadro N° 17: Distribución de Zonas APEIM .............................................................. 52

Cuadro N° 18: Distribución horizontal por Niveles Socioeconómicos APEIM ........ 52

Cuadro N° 19: Ficha técnica del consumidor ............................................................... 55

Cuadro N° 20: Estimación de consumidores aplicando los criterios de segmentación ............................................................................................. 55

Cuadro N° 21: Universo ................................................................................................... 56

Cuadro N° 22: Fórmula para determinar el tamaño de muestra de una población infinita .......................................................................................................... 56

Cuadro N° 23: Distribución de encuestas ..................................................................... 57 Cuadro N° 24: Ficha técnica del Focus Group 1 ......................................................... 65

Cuadro N° 25: Ficha técnica del Focus Group 2 ......................................................... 68 Cuadro N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 74

Cuadro N° 27: Resultados Pregunta 2 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 75


Cuadro N° 29: Resultados Pregunta 4 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 77 Cuadro N° 30: Resultados Pregunta 5 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 77 Cuadro N° 31: Resultados Pregunta 6 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 78

Cuadro N° 32: Resultados Pregunta 7 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 80 Cuadro N° 33: Resultados Pregunta 8 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 80


Cuadro N° 35: Resultados Pregunta 10 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 82

Cuadro N° 36: Resultados Pregunta 11 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 83 Cuadro N° 37: Resultados Pregunta 12 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 84




viii


Cuadro N° 44: Resultados Pregunta 19 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 90 Cuadro N° 45: Resultados Pregunta 20 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 91 Cuadro N° 46: Resultados Pregunta 21 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 92


Cuadro N° 49: Estimación del mercado potencial 2018 ............................................. 95 Cuadro N° 50: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022 ............................... 96

Cuadro N° 51: Estimación del mercado disponible 2018 ........................................... 97

Cuadro N° 52: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022 ............................... 97 Cuadro N° 53: Estimación del mercado efectivo 2018 ............................................... 98

Cuadro N° 54: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 300 gramos 2018 – 2022 ............................................................................................................. 99

Cuadro N° 55: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 100 gramos 2018 – 2022 ............................................................................................................. 99

Cuadro N° 56: Porcentaje base y Porcentaje de crecimiento ................................. 100

Cuadro N° 57: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 300 gramos ...................................................................................................... 101

Cuadro N° 58: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 100 gramos ...................................................................................................... 102

Cuadro N° 59: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 300 gramos 102 Cuadro N° 60: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 100 gramos 103

Cuadro N° 61: Cuantificación de la demanda 2018 – 2022 ..................................... 103 Cuadro N° 62: Estacionalidad 2018 – 2022 ............................................................... 103

Cuadro N° 63: Programa de ventas mensual en el horizonte del proyecto .......... 104

Cuadro N° 64: Programa de ventas valorizado mensual en el horizonte del proyecto .................................................................................................... 104

Cuadro N° 65: Especificaciones Técnicas del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA ............................................................................................. 108

Cuadro N° 66: Especificaciones Técnicas del Envase de Plástico de 100 gramos NUTRIZANA ............................................................................................. 109

Cuadro N° 67: Intervalo de precios promedio según canal de distribución para los competidores............................................................................................ 112

Cuadro N° 68: Puntos de Comercialización NUTRIZANA ....................................... 113

Cuadro N° 69: Etapa de identificación del público objetivo ..................................... 118

Cuadro N° 70: Etapa de fijación de los objetivos de comunicación ....................... 119 Cuadro N° 71: Etapa de definición del mensaje ........................................................ 119

Cuadro N° 72: Etapa de canales de comunicación ................................................... 120 Cuadro N° 73: Etapa de distribución del presupuesto .............................................. 120

Cuadro N° 74: Etapa de definición del mix de comunicación .................................. 120

Cuadro N° 75: Etapa de medición de resultados ...................................................... 120 Cuadro N° 76: Etapa de gestión del proceso ............................................................. 121

Cuadro N° 77: Estrategias en la Etapa de Diferenciación ....................................... 121 Cuadro N° 78: Estrategias en la Etapa de Comunicación ....................................... 121

Cuadro N° 79: Estrategias en la Etapa de Atracción ................................................ 122 Cuadro N° 80: Estrategias en la Etapa del Punto de Venta .................................... 122 Cuadro N° 81: Estrategias en la Etapa de Resistencia ............................................ 122

ix

Cuadro N° 82: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C. ......................... 123 Cuadro N° 83: Presupuesto Promoción 2019 LUCCAFED S.A.C. ......................... 123

Cuadro N° 84: Presupuesto Promoción 2020 LUCCAFED S.A.C. ......................... 123

Cuadro N° 85: Presupuesto Promoción 2021 LUCCAFED S.A.C. ..................... 124 Cuadro N° 86: Presupuesto Promoción 2022 LUCCAFED S.A.C. ......................... 124

Cuadro N° 87: Presupuesto Promoción y Cronograma mensual 2018 LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 125

Cuadro N° 88: Distribución de accionistas y participación ....................................... 127

Cuadro N° 89: Actividades para la constitución de una sociedad anónima cerrada ...................................................................................................... 128

Cuadro N° 90: Valorización para la constitución ....................................................... 128

Cuadro N° 91: Valorización para el registro de marcas y patentes ........................ 131 Cuadro N° 92: Valorización de licencias y autorizaciones ....................................... 137

Cuadro N° 93: Tasas de Factores Afectos a la.......................................................... 141

Cuadro N° 94: Cuadro Resumen Valorizado ............................................................. 143 Cuadro N° 95: Perfil de Puesto Gerente General ..................................................... 146

Cuadro N° 96: Perfil de Puesto Jefe de Producción ................................................. 147

Cuadro N° 97: Perfil de Puesto Jefe de Ventas ......................................................... 148

Cuadro N° 98: Perfil de Encargado de Logística ....................................................... 149

Cuadro N° 99: Perfil de Supervisor de Producción ................................................... 150

Cuadro N° 100: Perfil de Operario de Producción .................................................... 151

Cuadro N° 101: Perfil de Operario de Almacén ......................................................... 151 Cuadro N° 102: Perfil de Vendedor ............................................................................. 152

Cuadro N° 103: Gasto en Servicios Tercerizados ..................................................... 154 Cuadro N° 104: Características PYME ....................................................................... 155

Cuadro N° 105: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2018 ........................................... 157 Cuadro N° 106: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2019 ........................................... 157

Cuadro N° 107: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2020 ........................................... 158 Cuadro N° 108: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2021 ........................................... 159

Cuadro N° 109: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2022 ........................................... 160

Cuadro N° 110: Distribución horaria personal ........................................................... 161

Cuadro N° 111: Estimación de días laborables en el horizonte del proyecto ....... 163

Cuadro N° 112: Identificación de proceso crítico para la fabricación de mermeladas.............................................................................................. 164

Cuadro N° 113: Capacidad Instalada LUCCAFED S.A.C. ....................................... 164

Cuadro N° 114: Capacidad utilizada LUCCAFED S.A.C. 2018 – 2022 ................. 165

Cuadro N° 115: Porcentaje de utilización de capacidad instalada 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ................................................................................. 166

Cuadro N° 116: Capacidad Máxima LUCCAFED S.A.C. ......................................... 167

Cuadro N° 117: Diagrama de actividades del operador para la fabricación de NUTRIZANA 100 gramos ...................................................................... 168

Cuadro N° 118: Diagrama de actividades del operador para la fabricación de NUTRIZANA 300 gramos ...................................................................... 169

Cuadro N° 119: Programa de Producción 2018 – 2022 ........................................... 171 Cuadro N° 120: Composición porcentual.................................................................... 172

Cuadro N° 121: Requerimiento bruto de insumos 2017 – 2022 ............................. 172 Cuadro N° 122: Porcentaje útil de frutos .................................................................... 173 Cuadro N° 123: Requerimiento neto de materia prima e insumos ......................... 173

x

Cuadro N° 124: Programa de Compras LUCCAFED 2017 ..................................... 174 Cuadro N° 125: Programa de Compras LUCCAFED 2018 ..................................... 174

Cuadro N° 126: Programa de Compras LUCCAFED 2019 ..................................... 175 Cuadro N° 127: Programa de Compras LUCCAFED 2020 ..................................... 175 Cuadro N° 128: Programa de Compras LUCCAFED 2021 ..................................... 176

Cuadro N° 129: Programa de Compras LUCCAFED 2022 ..................................... 176 Cuadro N° 130: Requerimiento de mano de obra directa 2018 – 2022 ................. 177

Cuadro N° 131: Capacidades operativas por cada máquina .................................. 177 Cuadro N° 132: Ficha técnica Máquina Lavadora ..................................................... 178

Cuadro N° 133: Ficha técnica Máquina Despulpadora ............................................ 178

Cuadro N° 134: Ficha técnica Marmita ....................................................................... 179 Cuadro N° 135: Ficha técnica Máquina Llenadora.................................................... 179

Cuadro N° 136: Ficha técnica Máquina Etiquetadora ............................................... 180

Cuadro N° 137: Lista de Equipos LUCCAFED S.A.C. ............................................. 182

Cuadro N° 138: Lista de Herramientas LUCCAFED S.A.C. .................................... 183 Cuadro N° 139: Lista de Utensilios LUCCAFED S.A.C. ........................................... 183

Cuadro N° 140: Lista de Mobiliario LUCCAFED S.A.C. ........................................... 184 Cuadro N° 141: Lista de Útiles LUCCAFED S.A.C. .................................................. 184

Cuadro N° 142: Programa de mantenimiento para maquinaria y Equipos 2018 – 2022 ........................................................................................................... 185

Cuadro N° 143: Programa de reposición de herramientas y utensilios 2018 – 2022.................................................................................................................... 186

Cuadro N° 144: Evaluación de factores para la micro .............................................. 188

Cuadro N° 145: Detalle de los Gastos de Adecuación de la planta LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 190

Cuadro N° 146: Detalle de los Gastos de Servicios.................................................. 190

Cuadro N° 147: Aspectos e Impactos Ambientales del proceso productivo de LUCCAFED S.A.C. ................................................................................. 193

Cuadro N° 148: Presupuesto Responsabilidad Social 2018 ................................... 194

Cuadro N° 149: Presupuesto Responsabilidad Social 2019 ................................... 195 Cuadro N° 150: Presupuesto Responsabilidad Social 2020 ................................... 195

Cuadro N° 151: Presupuesto Responsabilidad Social 2020 ................................... 196 Cuadro N° 152: Presupuesto Responsabilidad Social 2022 ................................... 196

Cuadro N° 153: Estructura de inversión para el activo fijo depreciable LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 197

Cuadro N° 154: Estructura de inversión para el activo intangible LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 198

Cuadro N° 155: Estructura de inversión para los Gastos ........................................ 199

Cuadro N° 156: Estructura de inversión para Inventarios Iniciales LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 200

Cuadro N° 157: Participación y política de Cobranza LUCCAFED S.A.C. ........... 202

Cuadro N° 158: Cálculo de Capital de Trabajo – Método de Déficit Acumulado . 203 Cuadro N° 159: Capital de trabajo en el horizonte del proyecto ............................. 204

Cuadro N° 160: Liquidación del Impuesto General a las Ventas 2018 – 2022 ... 204 Cuadro N° 161: Estructura de inversiones LUCCAFED S.A.C. .............................. 205

Cuadro N° 162: Detalle de financiamiento LUCCAFED S.A.C. .............................. 206 Cuadro N° 163: Estructura de financiamiento LUCCAFED S.A.C. ........................ 206 Cuadro N° 164: Financiamiento de activos LUCCAFED S.A.C. ............................. 207

xi

Cuadro N° 165: Comparativo de Condiciones por Entidades Financieras ........... 208 Cuadro N° 166: Condiciones de Financiamiento Caja Metropolitana de Lima ..... 209

Cuadro N° 167: Análisis del Financiamiento del Activo Fijo durante el horizonte del proyecto .................................................................................................... 209

Cuadro N° 168: Condiciones de Financiamiento Caja Sullana ............................... 210

Cuadro N° 169: Análisis del Financiamiento del Capital de Trabajo durante el horizonte del proyecto ............................................................................ 210

Cuadro N° 170: Ingresos por Ventas en soles 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. 211

Cuadro N° 171: Recuperación de Capital de Trabajo 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 212

Cuadro N° 172: Valor de desecho Neto del Activo LUCCAFED S.A.C. ................ 213 Cuadro N° 173: Presupuesto Materia Prima e Insumos .......................................... 214

Cuadro N° 174: Presupuesto Materia Prima e Insumos Mensual 2018 LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 215

Cuadro N° 175: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 216

Cuadro N° 176: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018...................................... 217

Cuadro N° 177: Presupuesto Mano de Obra Directa 2019...................................... 217 Cuadro N° 178: Presupuesto Mano de Obra Directa 2020...................................... 218

Cuadro N° 179: Presupuesto Mano de Obra Directa 2021...................................... 218 Cuadro N° 180: Presupuesto Mano de Obra Directa 2022...................................... 219

Cuadro N° 181: Presupuesto Costos Indirectos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C..................................................................................................................... 220

Cuadro N° 182: Estructura de Costos Indirectos Mensual LUCCAFED S.A.C. ... 220

Cuadro N° 183: Estructura de costos para Servicios Tercerizados LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 221

Cuadro N° 184: Presupuesto Gastos Administrativos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ........................................................................................................ 221

Cuadro N° 185: Presupuesto planilla administrativa 2018 ....................................... 223 Cuadro N° 186: Presupuesto planilla administrativa 2019 ....................................... 223

Cuadro N° 187: Presupuesto planilla administrativa 2020 ....................................... 223 Cuadro N° 188: Presupuesto planilla administrativa 2021 ....................................... 224

Cuadro N° 189: Presupuesto planilla administrativa 2022 ....................................... 224

Cuadro N° 190: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C. ...................... 225 Cuadro N° 191: Presupuesto Promoción 2019 LUCCAFED S.A.C. ...................... 225

Cuadro N° 192: Presupuesto Promoción 2020 LUCCAFED S.A.C. ...................... 226 Cuadro N° 193: Presupuesto Promoción 2021 LUCCAFED S.A.C. ...................... 226

Cuadro N° 194: Presupuesto Promoción 2022 LUCCAFED S.A.C. ...................... 226

Cuadro N° 195: Presupuesto Gastos de Ventas 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C..................................................................................................................... 227

Cuadro N° 196: Depreciación 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ............................ 228 Cuadro N° 197: Estructura de Amortización de Intangibles por Áreas .................. 229

Cuadro N° 198: Amortización de Intangibles 2018 – 2022 ...................................... 229

Cuadro N° 199: Gastos por activos fijos no depreciables LUCCAFED S.A.C. .... 230

Cuadro N° 200: Amortización de Gastos en Activos Fijos No Depreciables 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ....................................................................... 230

Cuadro N° 201: Costo de producción unitario y costo total unitario ....................... 231

Cuadro N° 202: Costos fijos y variables unitarios LUCCAFED S.A.C. .................. 232

xii

Cuadro N° 203: Otros Gastos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ............................ 234

Cuadro N° 204: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado sin gastos financieros 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ..................................... 234

Cuadro N° 205: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado con gastos financieros y escudo fiscal 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. .......... 235

Cuadro N° 206: Flujo de Caja Operativo 2018 – 2022 ............................................. 236 Cuadro N° 207: Flujo de Capital 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C. ........................ 237

Cuadro N° 208: Flujo de Caja Económico 2018 – 2022 ........................................... 238 Cuadro N° 209: Flujo de Servicio de la Deuda 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C . 239

Cuadro N° 210: Flujo de Caja Financiero 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.......... 239

Cuadro N° 211: Estimación del Costo de Oportunidad COK .................................. 243

Cuadro N° 212: Estimación del COK Propio .............................................................. 244 Cuadro N° 213: Estimación del WACC ....................................................................... 244 Cuadro N° 214: VANE y VANF ..................................................................................... 245

Cuadro N° 215: TIRE y TIRF ........................................................................................ 247 Cuadro N° 216: Periodo de recuperación descontado Económico ........................ 247

Cuadro N° 217: Periodo de recuperación descontado Financiero ......................... 248

Cuadro N° 218: Beneficio/Costo .................................................................................. 248

Cuadro N° 219: Costos Fijos y Variables NUTRIZANA............................................ 249

Cuadro N° 220: Costeo Directo .................................................................................... 249 Cuadro N° 221: Punto de equilibrio en unidades ...................................................... 250

Cuadro N° 222: Punto de equilibrio en soles ............................................................. 250

Cuadro N° 223: Análisis de Sensibilidad. Variables de Entrada ............................. 251

Cuadro N° 224: Análisis de Sensibilidad. Variables de Salida ................................ 251

Cuadro N° 225: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Demanda ..................... 252

Cuadro N° 226: Análisis de Sensibilidad. Variación del Precio ............................... 253 Cuadro N° 227: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Materia Prima .............. 254

Cuadro N° 228: Comparativo de Indicadores de Rentabilidad. Variables de Sensibilidad Versus los del Proyecto ................................................... 255

Cuadro N° 229: Análisis de Sensibilidad. Variación de Demanda, Precio y Materia Prima ......................................................................................................... 256

xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA ...................................................................................... 1

Gráfico N° 2: Distribución porcentual de Niveles Socioeconómicos en Lima Metropolitana .................................................................................................. 4

Gráfico N° 3: Zanahoria en su estado natural ................................................................ 6

Gráfico N° 4: Naranja en su estado natural .................................................................... 6 Gráfico N° 5: Población proyectada por sexo - 2015 .................................................. 13

Gráfico N° 6: Población total y tasa de crecimiento promedio anual, censos 1940 - 2007 y proyección 2008 - 2015 ................................................................. 15

Gráfico N° 7: Pirámide de la población peruana, 1950, 2015 ................................... 16

Gráfico N° 8: Variación porcentual de PEA Ocupada Formal – Lima Metropolitana ........................................................................................................................ 18

Gráfico N° 9: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según ámbito geográfico, 2014 .......................................................................................... 20

Gráfico N° 10: Exportaciones e Importaciones 2008 al 2017 .................................... 21

Gráfico N° 11: Producto bruto interno, 1995 – 2015 ................................................... 24

Gráfico N° 12: Tendencia de la actividad económica nacional, a nivel global y sectorial ......................................................................................................... 25

Gráfico N° 13: Evolución mensual de la inflación ........................................................ 26

Gráfico N° 14: Evolución del tipo de cambio .............................................................. 27

Gráfico N° 15: Lealtad a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima Metropolitana ................................................................................................ 35

Gráfico N° 16: Lealtad Total a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima Metropolitana ................................................................................................ 36

Gráfico N° 17: Promoción preferida de amas de casa ............................................... 42

Gráfico N° 18: Porcentaje de consumo de mermelada y sustitutos en los hogares de Lima Metropolitana ................................................................................ 44

Gráfico N° 19: Entrevista Ing. Moisés Villacava .......................................................... 58 Gráfico N° 20: Entrevista Ing. Luis Aguilar ................................................................... 61

Gráfico N° 21: Entrevista Elvis Falcón – Nicolai Patiño.............................................. 63

Gráfico N° 22: Panel Fotográfico Focus Group 1 ........................................................ 67

Gráfico N° 23: Panel Fotográfico Focus Group 2 ........................................................ 71

Gráfico N° 24: Presentación Encuesta digital .............................................................. 73 Gráfico N° 25: Panel Fotográfico Encuestas Físicas .................................................. 73

Gráfico N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 74 Gráfico N° 27: Resultados Pregunta 2 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 75

Gráfico N° 28: Resultados Pregunta 3 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 76 Gráfico N° 29: Resultados Pregunta 4 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 77 Gráfico N° 30: Resultados Pregunta 5 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 78

Gráfico N° 31: Resultados Pregunta 6 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 79 Gráfico N° 32: Resultados Pregunta 7 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 79

Gráfico N° 33: Resultados Pregunta 8 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 81

Gráfico N° 34: Resultados Pregunta 9 – Encuesta NUTRIZANA ............................. 82

Gráfico N° 35: Resultados Pregunta 10 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 83 Gráfico N° 36: Resultados Pregunta 11 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 84

xiv


Gráfico N° 39: Resultados Pregunta 14 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 87 Gráfico N° 40: Resultados Pregunta 15 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 87 Gráfico N° 41: Resultados Pregunta 16 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 88



Gráfico N° 46: Resultados Pregunta 21 – Encuesta NUTRIZANA ........................... 93


Gráfico N° 49: Logotipo NUTRIZANA.......................................................................... 106

Gráfico N° 50: Envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA................................ 107

Gráfico N° 51: Envase de Plástico de 100 gramos NUTRIZANA ........................... 108 Gráfico N° 52: Etiqueta del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA .......... 109

Gráfico N° 53: Etiqueta del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA ...... 110 Gráfico N° 54: Canales de Distribución NUTRIZANA ............................................... 113 Gráfico N° 55: Degustaciones NUTRIZANA .............................................................. 114

Gráfico N° 56: Página Web NUTRIZANA ................................................................... 115 Gráfico N° 57: Facebook NUTRIZANA ....................................................................... 116

Gráfico N° 58: Folletos NUTRIZANA ........................................................................... 117

Gráfico N° 59: Propuesta de Periódicos ..................................................................... 118

Gráfico N° 60: Logo NUTRIZANA ................................................................................ 129

Gráfico N° 61: Organigrama funcional LUCCAFED S.A.C. ..................................... 144

Gráfico N° 62: Diagrama de operaciones para la fabricación de la mermelada NUTRIZANA ............................................................................................... 170

Gráfico N° 63: Fachada Nave Industrial LUCCAFED S.A.C. .................................. 189 Gráfico N° 64: Ubicación de planta industrial LUCCAFED S.A.C. ......................... 189

Gráfico N° 65: Layout planta LUCCAFED S.A.C....................................................... 191 Gráfico N° 66: Participación de la estructura de Inversión ...................................... 205

Gráfico N° 68: Participación de Financiamiento ........................................................ 207

xv

Resumen Ejecutivo

El desarrollo del presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal el

colocar en el mercado un nuevo y único producto en el sector de alimentos como es

NUTRIZANA, una mermelada manufacturada por nuestra empresa cuya razón social es

LUCCAFED S.A.C., siendo sus características, las siguientes:

- Elaborado con insumos naturales de zanahoria y naranja.

- Nutritivo, considerando las propiedades benéficas de sus insumos en su estado

natural.

- Práctico y directo de servir en acompañamientos como pan, galletas o tostadas.

- Su periodo de vida en condiciones de almacenamiento a temperatura ambiente es

de 1 año.

- Se presenta en pote de vidrio de 300gramos (abre fácil) y sachet de 100gramos.

Como parte del plan de penetración en el mercado de alimentos, NUTRIZANA ingresará

en las zonas 1, 2, 3 y 4 de Lima Metropolitana, siendo nuestro target o mercado objetivo

los consumidores (hombres y mujeres) de entre 18 y 60 años pertenecientes a los

niveles socio económicos B y C, cuyo estilo de vida coincide con el de los sofisticados,

modernos y progresistas, clasificación definida por Rolando Arellano.

Con relación a las estrategias que LUCCAFED S.A.C. implementará se encuentra la

estrategia genérica de diferenciación según la cual se orientará el esfuerzo de la

empresa a ofrecer nuestro producto al mercado como único, destacando su aporte

nutricional bajo el lema: “Sano y Nutritivo a tu Mesa”.

La estructura organizacional de LUCCAFED S.A.C se caracteriza por contar con

personal especializado en todos sus niveles, tercerizando los servicios que no forman

parte de su Core Business (contabilidad, legal, distribución, mantenimiento y seguridad)

para concentrarse en la gestión del negocio propiamente. La planta industrial se

encontrará en el distrito de Puente Piedra incluyendo sus oficinas administrativas y

operativas, desde donde se realizará la manufactura y distribución de NUTRIZANA.

El plan de comercialización de nuestro producto se orientará hacia los mercados

mayoristas tales como el mercado mayorista de Santa Anita, Unicachi, Makro, entre

otros y minoristas. Se considerará como estrategia de impulso a las ventas el

otorgamiento de un margen del 20% y 15% a cada canal, respectivamente. Los precios

xvi

de NUTRIZANA de 300grs y 100grs se fijan en S/.5.09 y S/1.69 para minoristas, así

como, S/.4.79 y S/.1.59 para mayoristas, respectivamente.

De acuerdo a nuestro estudio económico-financiero, se establecieron proyecciones de

ventas en el horizonte de vida del proyecto que van desde S/. 2’204,805 en el año 2018

hasta los S/.2’797,303 en el año 2022.

El cálculo de la inversión total de nuestro proyecto asciende a S/. 729,647,

estableciéndose una estructura de financiamiento según la cual el 49% proviene de

aportes de la sociedad con S/. 361,018 y 51% de deuda obtenida de instituciones

financieras correspondiente a S/. 368,629. La deuda de terceros se destinará a la

financiación de activos fijos depreciables (S/. 48,297 en la Caja Metropolitana de Lima)

y Capital de Trabajo (S/. 320,331 en Caja Sullana).

Los indicadores de rentabilidad ofrecieron resultados que determinan la viabilidad

económica y financiera de nuestro proyecto obteniéndose para el valor actual neto

económico (VANE), S/. 385,160 y una tasa interna de retorno económica (TIRE) de 39%

que supera el costo mínimo de oportunidad fijado para el proyecto relativo al WACC de

19.74%. El periodo de recuperación de la inversión económico es de 4 años y 9 meses.

El valor actual neto financiero (VANF) ascendió a S/. 380,111 y la tasa de retorno

financiera (TIRF) se determinó en 60% misma que excedió a nuestro costo de

oportunidad propio (COK) de 22.48%. El periodo de la inversión financiero es de 3 años.

La perspectiva futura de LUCCAFED S.A.C. se orienta a lograr el posicionamiento del

producto en el mercado; así como, lograr la optimización de sus procesos con base en

la implementación de herramientas de mejora continua.

1

CAPÍTULO I

INFORMACION GENERAL

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación

1.1.1. Nombre de la empresa

Hemos denominado nuestra razón social LUCCAFED S.A.C. de acuerdo a

lo indicado en la Ley 26887; Ley General de Sociedades. Las empresas,

deben adoptar algunas de las formas previstas por la ley en el Título I,

Artículo N° 234, lo define como: “La Sociedad Anónima Cerrada puede

sujetarse al régimen porque el número de accionistas no puede ser menor

de dos y como máximo tendrá 20 accionistas y no tiene acciones inscritas

en el Registro Público del Mercado de Valores”.

1.1.2. Nombre comercial

El nombre comercial de nuestro producto será “NUTRIZANA” que

esquematiza los componentes principales de nuestra mermelada y su alto

valor nutricional.

Logo: En el siguiente gráfico (ver Gráfico Nº1), se muestra el logo de

NUTRIZANA

Gráfico N° 1: Logo NUTRIZANA

Slogan: “Rico y Nutritivo a tu mesa”.

Fuente: Elaboración propia.

2

1.1.3. Horizonte de evaluación

El horizonte de evaluación del proyecto será de 5 años a ejecutarse desde

el 2018 hasta 2022, tomando como año base el 2017. Es importante

considerar que, en este periodo, las normas sobre la producción y

comercialización de mermeladas podrían sufrir alguna variación debido al

alto nivel de exigencia generado por el consumidor final.

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria

1.2.1. Actividad económica

Producción de mermeladas.

1.2.2. Código CIIU

El código de Clasificación Industrial Internacional Uniforme relacionado a la

actividad de nuestra empresa es el 10301 (Elaboración y conservación de

frutas, legumbres y hortalizas).

1.2.3. Partida arancelaria

Se han identificado las partidas arancelarias de los principales insumos y

las posibles variables:

- Zanahorias 0706.10.00.00.

- Naranjas 0805.10.00.00.

1 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf

3

1.3. Definición del negocio

En los últimos años, la preocupación del consumidor peruano acerca del impacto

de diferentes productos a su salud ha venido incrementando por lo que, muchas

veces, no se busca información solamente del producto genérico a consumir sino

también de diferentes soluciones que provean de un elevado aporte nutricional

que les permita desarrollar sus actividades diarias.

Uno de los factores importantes, al momento de tomar una decisión de compra de

alimentos se realiza con base en variables como sabor, contenido nutricional,

presentación, precio, higiene entre otros. LUCCAFED S.A.C., es una empresa que

se dedicará a la producción y comercialización de mermelada de zanahoria y

naranja, productos direccionados hacia el consumidor de Lima Metropolitana a

todo nivel de edades y géneros.

LUCCAFED S.A.C. producirá mermelada de zanahoria y naranja. Las propiedades

fisicoquímicas de los insumos, proveerán de un valor nutricional adicional y un

delicioso sabor en su presentación de mermelada de zanahoria con naranja.

Los procesos productivos, estarán vinculados hacia la conservación del medio

ambiente mitigando el impacto hacia el sistema ecológico como respuesta a la

tendencia de que las organizaciones, deben ser socialmente responsables a todo

nivel.

4

Gráfico N° 2: Distribución porcentual de Niveles Socioeconómicos en Lima

Metropolitana

Fuente: APEIM – Data ENAHO 2014.

Según el gráfico anterior (ver Gráfico Nº2). LUCCAFED S.A.C. está orientado

hacia consumidores de nivel socioeconómico B y C (64.2% del Mercado de Lima

Metropolitana), de edades entre 18 años hasta 60 años y de género indistintos,

consumidores constituidos por los miembros del hogar, que consumen mermelada

en las mañanas de desayuno, en la tarde de lonche o enviándola en la lonchera

de sus hijos. Buscando satisfacer, las necesidades de un consumidor final de

estilo de vida saludable consumiendo productos de un alto valor nutricional,

LUCCAFED S.A.C. enfocará sus recursos en el Core Business de la empresa: la

fabricación de mermelada de zanahoria y naranja. La distribución será tercerizada,

desde los almacenes de la planta industrial hacia nuestros canales distribución2;

organizaciones interdependientes hasta el consumidor buscando cobertura del

mercado considerando el mercado potencial que deseamos abastecer. Nuestra

elección serán los grandes mercados mayoristas y mercados minoristas ubicados

estratégicamente de acuerdo a la elección de nuestras zonas de Lima

Metropolitana que muestren una mayor cantidad de consumidores, utilizando una

estrategia de comercialización tipo pull enfocada en satisfacer las necesidades de

nuestros consumidores finales, activando mecanismos internos de la empresa

para reemplazar el stock, reducir el nivel de inventarios y costos de producción.

2 STANTON, William, 2003 Fundamentos de Marketing. 13ª edición. México D.F.: McGraw Hill Interamericana, p.465

5

1.4. Descripción del producto o servicio

Según un estudio realizado por Arellano Marketing denominado “Desayunar”3, el

consumidor peruano ha modificado sus hábitos de consumo para el desayuno

tornándolo que si una familia conformada por 4.5 personas, gasta un promedio de

S/.8.00 en el desayuno diario priorizando el pan (96% y principal acompañamiento

de las mermeladas) y las mermeladas (60% de consumo por parte de los

peruanos). El estudio a su vez considera que el consumidor limeño considera el

desayuno como la principal comida del día, con una importancia similar a la del

almuerzo.

NUTRIZANA es una mermelada de consistencia gelatinosa manufacturada en

base a zanahoria y naranja, materias primas orgánicas ambas que proceden de

fuentes renovables. Cuenta con un color brillante originado por la materia prima de

la que se encuentra elaborada, pudiendo ser empleado por el consumidor para

untarla en el acompañamiento que elija como pan, galletas o tostadas. Así mismo,

es un alimento rico en carbohidratos, además de encontrarse entre los alimentos

bajos en grasa proveyendo alta energía al consumidor que será valorado no solo

en el desayuno.

Uno de los principales insumos es la zanahoria (ver Gráfico Nº3), una hortaliza

rica en betacarotenos (vitamina A), vitamina C, potasio y ácido fólico que ayuda a

reforzar el sistema inmunológico. La zanahoria es una de las verduras más

populares entre los limeños y según un informe del INEI la zanahoria viene en un

crecimiento de producción en el sector agropecuario4.

3 http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-familias-peruanas-modifican-habitos-consumo-e-incorporan-quinua-el-

desayuno-448259.aspx

4 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n03_produccion_ene2015.pdf

6

Gráfico N° 3: Zanahoria en su estado natural

Fuente: viu_ecpe.

El siguiente insumo principal es la naranja (ver Gráfico Nº4), de naturaleza ácida

con un nivel de PH entre 2.5 y 3, el componente qué más da que hablar es la

vitamina C ya que, con 100 gramos de contenido, cubre el 90% de las

necesidades nutricionales. La naranja similar a la zanahoria y su alta capacidad

energética, presenta un incremento elevado en su producción a nivel nacional; y a

pesar de ser destinada en un porcentaje elevado a la exportación, este incremento

mejora las tecnologías para la calidad como producto5

Gráfico N° 4: Naranja en su estado natural

Fuente: mercat_de_la_Boqueria_Sant_Josep.

5 http://larepublica.pe/12-11-2005/la-naranja-es-el-nuevo-producto-estrella-de-la-agroexportacion

7

NUTRIZANA será comercializado al mercado en dos presentaciones: envase de

vidrio contenedor de 300 gramos y sachet de plástico de 100 gramos. En el

siguiente cuadro establecemos las especificaciones técnicas de NUTRIZANA de

acuerdo a sus presentaciones (ver Cuadro Nº1)

Cuadro N° 1: Especificaciones Técnicas NUTRIZANA

DENOMINACION DEL BIEN Mermeladas

DENOMINACION TECNICA Mermelada de zanahoria y naranja

GRUPO DE IDENTIFICACION SEGÚN

RESOLUCION MINISTERIAL Nº615-2003-

SA/DM

Grupo de Alimentos 14 - Frutas, hortalizas y otro tipo de vegetales (incluyendo

tubérculos, raices y hongos comestibles, frutos de cáscara y frutos secos). Sub-

Grupo 14.5: Mermeladas, jaleas y sucedánnos

UNIDADES DE MEDIDAFrasco de vidrio de 300 gr.

Sachet plástico de 100 gr.

DESCRIPCION GENERAL

Es el producto de consistencia pastosa o gelatinosa obtenidas por concentración

del zumo de naranja y pulpa de zanahoria, extraido de insumos inocuos, limpios

y adecuadamente preparados,adicionándoles, sustancias gelaficantes y

acificantes naturales, hasta obtener una consistencia característica con adición

de agua.

OLOR Aromático, distintivo, característico de la zanahoria y naranja.

COLOR Brillante

SABOR Característico de la zanahoria y naranja.

PESO NETO 300 gr. / 100 gr.

COMPOSICION 40% a 60% de zumo de frutas, Brix de 60 +/- 2, pH de 3.0+/-0.1

CERTIFICACION Certificado de Esterilidad Comercial

MICROBIOLOGICO

Certificado de Monitoreo del Proceso.

Control de la frescura de la materia prima.

Control de la hermeticidad del sellado.

Certificado de conformidad de requisitos rotulado en especificaciones Físicas,

Organolépticas, Microbológicas.

CARACTERISTICAS TECNICAS

Fuente: Elaboración propia

La información nutricional es proyectada respecto a un simulador de información

nutricional basando esas características de los ingredientes como punto de partida

de NUTRIZANA (ver Cuadro Nº2).

8

Cuadro N° 2: Información Nutricional NUTRIZANA

Energía (kcal) 38.44 Potasio (mg) 7.95

Proteinas (g) 0.06 Calcio (mg) 4.80

Grasa total (g) 0.00 Magnesio (mg) 0.30

Agua (g) 5.37 Fibra (g) 0.03

Hidratos de carbono (g) 9.54 Sodio (mg) 1.65

0.6

2.4

0.48Vitamina A (µg)

VITAMINAS Y MINERALES

Vitamina C Ácido Ascórbico (µg)

Carotenoides (Eq β carotenos) (µg)

Porción: 1 porción de cafetería (15 gr)

NUTRITIONAL FACTS

Fuente: myfitnesspal.com.mx/food/calories/bioaprica-mermelada-extra-de

zanahoria-y-naranja-17569221

1.5. Oportunidad de Negocio

El consumo de la mermelada, por ser de característica dulce y nutritiva, se viene

convirtiendo como parte de las costumbres alimenticias de los peruanos hoy en

día. Además del desarrollo de la gastronomía en nuestro país, ha originado que se

use más ingredientes nativos y saludables.

Hoy en día, se presenta un crecimiento agropecuario de la producción de la

zanahoria y naranja en nuestro país, además el incremento de la producción y

consumo nacional de la mermelada6.

La elaboración de mermeladas sigue siendo uno de los métodos más populares

para la conservación de las frutas en general. Al ser un producto industrializado

LUCCAFED S.A.C. considera como oportunidad de negocio, el obtener una

mermelada de zanahoria y naranja, que sea percibida como una mermelada

casera ante el consumidor y que esté ligado con una dieta regular con alta

incidencia de nutrientes los cuales, tienen un sabor diferenciado comparados a los

de la competencia en una producción masiva. Una verdadera mermelada, debe

presentar un color brillante y atractivo, reflejando el color propio de sus

ingredientes. Además, debe aparecer bien gelificada sin demasiada rigidez de

6 IPSOS-2015

9

forma tal que pueda extenderse perfectamente sobre cualquier superficie como

pan, tostadas, galletas entre otros.

1.6. Estrategia Genérica

Las ventajas competitivas y atributos que diferencian a mermelada NUTRIZANA,

son las siguientes:

- Nutritivo (aporte nutricional de vitamina C y ácido fólico).

- Única en el mercado nacional (a base de zanahoria y naranja).

- Bajo contenido de preservantes.

- Ingreso al mercado de alimentos con un precio competitivo.

Se ha definido las estrategias genéricas para el presente, en base a las

estrategias competitivas planteadas por Michael Porter con el objetivo de

conseguir una ventaja competitiva sostenible.

En la fase inicial del horizonte del proyecto (desde inicios del 2018 hasta finales

del 2019), se ejecutará la estrategia genérica de Diferenciación, posicionando a

NUTRIZANA como un producto único e inigualable por sus competidores, el cual

será valorado por nuestros consumidores, esta estrategia exige la creación de una

fórmula validada por especialistas orientados a un proceso diferenciado desde el

origen, nuestros insumos principales, seleccionado y analizando las

especificaciones que deben de cumplirse para la zanahoria y la naranja antes de

iniciar el proceso de fabricación, esta valoración y constante monitoreo definirá a

NUTRIZANA como un producto que sea percibido como único en la industria de

las mermeladas; sin embargo, NUTRIZANA no solo cumplirá con los valores

nutricionales y especificaciones solicitadas por el mercado peruano, sino que

marcará un hito en la iniciativa de proporcionar al consumidor final una solución de

un elevado aporte nutricional para el desarrollo de sus actividades diarias.

En el mediano plazo (desde inicios del 2020 hasta finales del 2021), una vez

conseguida la eficiencia y eficacia del proceso de elaboración de NUTRIZANA se

ejecutará una estrategia de liderazgo global de costos, este estrategia tiene como

pilar la implementación de un sistema lean manufacturing, que deriva en la

10

fabricación de uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la

competencia mediante el uso de herramientas de ingeniera (5S’s, Kaizen,

Kanban, TPM, SMED, etc.), herramientas de mejora continua que impulsan

directamente la calidad de los productos. A pesar de las ventajas que presenta el

liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran

las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.

En el largo plazo (todo el 2022) se ejecutará una estrategia de expansión,

utilizando el know how adquirido del comportamiento del sector mermeladas y del

comportamiento del consumidor para expandirse hacia nuevos mercados,

mediante la ejecución de forma intensa y continuada de las telecomunicaciones y

social media para aumentar el efecto y alcance.

11

CAPÍTULO II

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1. Análisis del Macro entorno

2.1.1. Del País

2.1.1.1. Capital, ciudades importantes, Superficie, Número de habitantes

La capital del Perú es el departamento de Lima, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°3), se muestra los habitantes y superficie según el último

informe del INEI al 30 de junio del 2015, el departamento de Lima es el

que presenta la mayor concentración del país, con 9 millones 835 mil

habitantes al 30 de junio 2015, lo que representa el 31% de la población

del país (incluye a la Provincia de Lima y la Región Lima). En diez

departamentos y la Provincia Constitucional del Callao, la población

supera el millón de habitantes, seis pertenecen a la Sierra (Cajamarca,

Puno, Junín, Cusco, Arequipa y Ancash), tres a la Costa (La Libertad,

Piura y Lambayeque) y uno a la Selva (Loreto), en conjunto centralizan el

80% (24 millones 901 mil habitantes) de la población del país. En cambio,

Madre de Dios, Moquegua, Tumbes, Pasco y Tacna, son los

departamentos que no superan los 400 mil habitantes.

Cuadro N° 3: Superficie y número de habitantes – Perú y Lima

PERU Superficie (Km2) Habitantes

Población total 1,285,215,600 31,151,643

Lima 34,828,120 9,835,000

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) – 2015.

Esta distribución de la población es una oportunidad a nuestro proyecto

ya que la comercialización será principalmente en los distritos de Lima

Metropolitana.

Adicional a esto en los últimos años se ha dado la tendencia de la

descentralización en el Perú por ello tenemos la oportunidad de expandir

12

la comercialización de nuestro producto a las principales provincias con

mayor índice de población como son Arequipa y La Libertad.

Cuadro N° 4: Provincias con mayor población al 2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Crecimiento Poblacional por género

Para el presente año 2017 aún continúa la tendencia equitativa en la

distribución de géneros en el país proyectando que permanezca hasta que

finalice el año, este equilibrio proyectado nos brinda un indicador respecto

al marketing y canales de comunicación a utilizar el cual sería enfocado a

ambos géneros.

13

Cuadro N° 5: Población estimada y proyectada por sexo y tasa de

crecimiento, según años calendarios, 2000 - 2020

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Según el cuadro anterior (ver Cuadro N°5), en el Perú al 2017 cuenta con

una población según datos estadísticos del Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI), de 31’488,625 personas de las cuales

15’772,385 son hombres y 15’716,240 son mujeres.

Gráfico N° 5: Población proyectada por sexo - 2015


Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°5), brindado por el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI)7 existe una diferencia de

7 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/ Est/Lib1292/libro.pdf

14

59,985 personas en comparación a la población del sexo masculino con

49.9% en comparación a la población del sexo femenino con 50.1%, esta

diferencia es fundamental al momento de enfocar los criterios de

segmentación y canales de comunicación para nuestra mermelada puesto

que cada sexo responde de manera diferente a los tipos de promoción.

2.1.1.2. Tasa de crecimiento de la población, Ingreso per cápita, Población

económicamente activa

Tasa de crecimiento de la población

En el Perú el índice de crecimiento poblacional se encuentra en incremento

año tras año. Por lo que se podría dar posibles escenarios. El primer

escenario, de carácter pesimista; como consecuencia del crecimiento

poblacional podría ocasionar tener mayor dificultad para elevar el nivel de

vida de los habitantes. Debido a que, a mayor número de personas, mayor

será la necesidad de cubrir sus necesidades básicas de la canasta familiar

como alimentación, salud, vivienda, educación, puestos de trabajo, etc.

Como segundo escenario; de carácter optimista, el incremento de la

población esta podría convertirse en posibles clientes. Para Julio del 2016,

el Perú cuenta con una población según datos estadísticos del Instituto

Nacional de Estadística e Informática8 (INEI), con una población de

31’488,625 personas y con una densidad promedio de 24 habitantes por

km² y su tasa de crecimiento anual es de 1.1 %. El 52.6 % de la población

peruana vive en la costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.

8 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1292/libro.pdf

15

Gráfico N° 6: Población total y tasa de crecimiento promedio anual, censos

1940 - 2007 y proyección 2008 - 2015


Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°6) brindado por Instituto Nacional

de Estadística e Informática (INEl) el cual refleja que el país en los últimos

años tiene un índice de crecimiento poblacional al alza, este crecimiento es

favorable puesto que un incremento de la población total de Perú involucra

definir un mercado potencial que tiende a aumentar según la evolución de

datos expuesta anteriormente.

Distribución Poblacional por rango de edades

Actualmente, los menores de 15 años representan el 28% de la población

y los adultos mayores el 10%. Para el año 2025, los menores de 15 años

serían el 24% y los adultos mayores, el 13%. Así, dentro de 10 años

(2025), se incrementará su población de 60 años y más años de 3,0 a 4,3

millones, mientras que los jóvenes se mantendrán en 8 millones. La

homogenización de edades que se viene dando puede ser aprovechado

por muchas industrias cuyo público objetivo tiene se encuentran en este

rango de edades. Todo este análisis nos brinda un panorama muy

favorable para nuestro proyecto ya que nuestro perfil de consumidor está

considerado dentro de estos segmentos de edades, además de pertenecer

al sector con mayor índice de la Población económicamente activa (PEA).

16

Gráfico N° 7: Pirámide de la población peruana, 1950, 2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) .

Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°7), al comparar las pirámides

poblacionales de los años del 1950 al 2015, se observa que estas tienden

a experimentar un progresivo y persistente incremento de la población en

edades adultas y una homogenización en los tramos de edades jóvenes,

este indicador es importante y favorable puesto que en nuestros criterios

de segmentación utilizaremos esta información para definir nuestro

mercado potencial.

Ingreso per cápita

Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

(INEI), el ingreso per cápita se ubica en S/. 17,852.69 al 2015.

Según el ministro del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), indica que

el Producto Bruto Interno (PBI) total del Perú se acerca al de Chile y

Colombia, y dijo estar seguro que el país alcanzaría a sus vecinos en unos

años si se mantiene el ambiente adecuado para las inversiones y el

manejo macro prudencial de la economía.

El Perú apunta a que los ingresos per cápita mejoren y llegar a un nivel

como en Brasil, México, o Corea del Sur. Allí hay mucho campo por

17

recorrer, mejorando así los niveles de vida y eso significa un mercado cada

vez más atractivo para las inversiones.

El Perú logró incrementar su ingreso per cápita entre los años 2005 y 2015

en 200%, producto del auge económico alcanzado en el referido periodo

(una expansión anual promedio de 6,4%) el cual le permitió ampliar su

clase media.

Durante la exposición en la Conferencia Anual de Ejecutivos (CADE) 2015,

Moisés Naim (Conferencista internacional) resaltó que dicha expansión

cuadriplica la alcanzada en América Latina, puesto que aumento del

ingreso per cápita en la región creció en 50% en promedio en dicho

decenio.

Este avance permitió que entre los años 2000 y 2015 el 25% de la

población peruana cruce la línea de pobreza e ingrese a la clase media;

dato de gran relevancia para el lanzamiento y aceptación de nuestro

producto, el cual estará enfocado al mercado B y C.

Población Económicamente activa (PEA)

De acuerdo a los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares 2016

(Enaho), la Población Económicamente Activa (PEA) Ocupada ascendió a

15.9 millones de personas. De la PEA Ocupada el 73.2% tiene empleo

informal, mientras que el 26.8% está en un empleo formal. Con ello, el

trabajo informal se redujo en 3.9% en comparación al 2010 (77.1%).

Asimismo, de acuerdo al sexo, el empleo informal fue mayor en las

mujeres (75.9%) que en los hombres (71%). Y en el periodo 2010-2015 el

porcentaje de población femenina ocupada con empleo informal cayó

5.8%, al pasar de 81.7% a 75.9%. En el caso de los hombres, se redujo en

2.4%, pasando de 73.4% a 71%9.

Con respecto a las regiones, el INEI señaló que, durante el 2015, Lima y

Callao registraron menores porcentajes de empleo informal con tasas de

53.7% y 56.1%, respectivamente. El incremento del PEA brinda

9 http://peru21.pe/economia/inei-poblacion-economicamente-activa-fue-159-millones-2249504

18

posibilidades comerciales para los diferentes sectores del país. Si mayor

cantidad de personas se encuentran laborando, perciben ingresos

mensuales y con ello acceder a la compra de producto o bien.

No obstante, las proyecciones para el 2015 señalan que del total de la

Población Económica Activa (PEA), el 55.8 % corresponderá a PEA

masculina, mientras que el 44.2 a PEA femenina”, manifestó el jefe del

INEI10.

Según el siguiente gráfico (ver Gráfico N°8), publicado por el INEI el PEA

del Perú está en ascenso y esto se evidencia en los primeros meses del

presente año llegando a 4.2% en el mes de febrero en comparación a

febrero del 2015 que fue 1.2%. Esto en gran parte a la estabilidad política

con que cuenta el país, así como las políticas actuales.

Gráfico N° 8: Variación porcentual de PEA Ocupada Formal – Lima

Metropolitana

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) .

• Ingresos

La principal fuente de recursos de los hogares es el ingreso proveniente

del trabajo, que representa más del 70% de total de ingresos. Las demás

fuentes de ingreso son las transferencias, rentas e ingresos. El ingreso

promedio mensual en Lima Metropolitana se ubicó en S/ 1600 en el

10 https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/ocupacion-y-vivienda/

19

trimestre octubre-noviembre-diciembre del 201511, con un incremento de

3,3% comparado con similar trimestre del año pasado. El ingreso de los

hombres creció en 2,8% (S/ 1,851.4) y de las mujeres en 3,8% (S/

1,283.3).

Además, el INEI señaló que durante el 2015 el ingreso promedio mensual

proveniente del trabajo en Lima Metropolitana aumentó en 4,8% (S/. 72.1),

en comparación con el año anterior. Actualmente el ingreso promedio fue

de S/. 1,646.90, monto mayor a los S/. 1,566.10 del mismo periodo del

2015. El ingreso promedio mensual de los varones en Lima Metropolitana

entre febrero y abril fue de S/. 1,888.70, un crecimiento de 3.9%, mientras

que el ingreso promedio mensual de las mujeres creció a una tasa anual

de 7.5% a S/. 1,333.90. Este escenario del incremento de ingresos

laborales es favorable para nuestro proyecto ya que la población tendrá

mayor poder adquisitivo, generando mayor oferta en el mercado y

estándares altos de calidad12.

Según el siguiente cuadro (ver Gráfico N°9), el ingreso promedio mensual

en Lima Metropolitana se ubicó en S/ 1,656 en el trimestre octubre-

noviembre-diciembre del 2015, con un incremento de 3,3% comparado con

similar trimestre del año pasado. En el desagregado por grupos de edad, el

indicador creció en todos los grupos, pero destacó en la población menor

de 25 años, donde el ingreso promedio creció 9.1%.

11 http://rpp.pe/economia/economia/inei-ingreso-promedio-mensual-en-lima-subio-a-s-1-600-en-cuarto-trimestre-noticia-

930154

12 http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/188459-sueldo-promedio-mensual-en-lima-crecio-5-2-

entre-febrero-y-abril/

20

Gráfico N° 9: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según

ámbito geográfico, 2014


Los cambios en el estilo de vida en el consumo y en el uso de productos

sostenibles son una tendencia que va en aumento, cada día las personas

se preocupan más por su salud, la de sus familiares y la conservación del

medio ambiente.

La tendencia saludable en Lima ha contribuido al incremento de tiendas de

alimentos orgánicos y naturales. En relación a ello, destaca las

características de los consumidores de productos orgánicos y naturales; el

aumento de tiendas orgánicas y naturales en Lima como resultado del

crecimiento económico en los últimos once años en la capital. Se puede

afirmar que estas tiendas son mejor acogidas en zonas de ingresos medios

y altos y también de educación superior, características socioeconómicas

que influyen en que esta tendencia de expansión se pueda trasladar a

regiones de mayor poder adquisitivo.

Existe un cambio de actitud del consumidor se ha incrementado la

tendencia por el consumo de productos de origen natural, así como por el

cuidado del cuerpo, esto refleja un cambio en la mentalidad de las

personas hacia un alimentación más adecuada y saludable. Según

21

Arellano Investigación y Marketing existe un resurgimiento del sentimiento

nacionalista orientado al consumo de productos de consumo familiar.

2.1.1.3. Balanza Comercial, Importaciones y Exportaciones

La balanza comercial es la diferencia entre las exportaciones e

importaciones de un país durante un período determinado, observaremos

en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°10), que las exportaciones han

decrecido cerca de un 10% versus las importaciones que también han

crecido en 4.2% del 2016 hasta el estimado del 2017.

Los principales destinos de las exportaciones del Perú son: Estados

Unidos, China y Canadá. Nuestro país tiene una tendencia de mayor

exportación de productos tradicionales, y en menor proporción los

productos no tradicionales.

En cuanto a las Importaciones, los principales países a los cuales el Perú

compra son: Estados Unidos, China, Brasil e India, los productos y bienes

que más se importan son de consumo duradero como: automóviles y

electrodomésticos.

Gráfico N° 10: Exportaciones e Importaciones 2008 al 2017

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

2.1.1.4. PBI, Tasa de crecimiento económico, Tasa de Inflación, Tasa de

Interés, Tipo de cambio, Riesgo País

22

Producto bruto interno (PBI)

Este se encuentra incrementándose año a año lo cual es favorable para la

implementación de nuestro proyecto. Después de una desaceleración en

2014, el crecimiento del PIB se recuperó en 2015 de un 2,4% a un 3,3%

gracias al aumento de los inventarios (principalmente de cobre) y de las

exportaciones (3,3%). Durante el primer trimestre del presente año el PBI

registró un crecimiento del 4.4 %. Al analizar estos resultados el Perú es

unos países con mayor índice de crecimiento de PIB de la región, razón

por el cual es un lugar atractivo para la inversión nacional o extranjera13.

Este crecimiento brinda en un futuro una buena perspectiva para todas las

diferentes industrias del país. Y a nuestro proyecto una oportunidad para

exportar nuestro producto a países como Brasil, Chile y México países con

estabilidad económica y alto nivel de consumo de productos de la industria

del plástico.

Según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°6). El PBI del Perú se encuentra

con una tendencia positiva y con una proyección al cierre del 2017 de

4.00% y 4.6 % para el 2018. Esto en gran parte a la estabilidad política y

económica con que cuenta el país.

13 http://www.datosmacro.com/pib/peru

23

Cuadro N° 6: Evolución anual del PBI y PBI per cápita

Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).

Según el siguiente gráfico (ver Gráfico N°11). Al analizar los resultados el

Perú es unos de los países con mayor índice de crecimiento de PBI, razón

por lo que es un lugar atractivo para la inversión nacional o extranjera. El

país se recuperó en el 2015 un 3,3% gracias al aumento de los inventarios

(principalmente de cobre) y de las exportaciones.

24

Gráfico N° 11: Producto bruto interno, 1995 – 2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI.

• Tasa de crecimiento económico

En el Perú la tendencia de la tasa de crecimiento económico es a la baja,

el desempeño de la economía local no ha sido el esperado durante el

2015. El INEI indico que la economía peruana creció 3.01% en 201514. Los

pronósticos para la economía peruana no se cumplieron debido a diversos

factores, externos e internos. Desde el exterior, el efecto ocasionado por el

menor crecimiento de China, principal socio comercial de nuestro país, al

igual que el desmejorado desempeño de las economías de nuestros

vecinos de la región, y la incertidumbre en los mercados financieros

asociadas a la subida de tasas por parte de la FED fueron las principales

razones que marcaron el desempeño de la actividad económica en nuestro

país. A nivel local, el continuo deterioro de las expectativas empresariales

impactó en una nueva caída en la inversión privada (-5.5%) según los

pronósticos del último reporte de inflación del Banco Central), lo que

sumado al desplome de la inversión pública (-11.2%), influyeron

negativamente en el desempeño de la economía peruana15.

Si bien el contexto global e interno es desafiante para este año, la

economía peruana ha sabido capear exitosamente las crisis mundiales en

los últimos 10 años. Nuestro país sigue siendo considerado una de las

14 http://peru21.pe/economia/alonso-segura-crecimiento-economico-peru-habria-sido-3-octubre-2234452

15 http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/ASBANC%20SEMANAL%20N%C2%BA% 20181.pdf

25

economías latinoamericanas de mejor desempeño, manteniéndose

siempre entre los líderes de crecimiento de la región. Según indica el

Fondo Monetario Internacional (FMI). La economía peruana será en el

2016 de 3.7% la segunda de mayor crecimiento en Sudamérica16, ya que

será superado por el 3.8% que se espera para la economía de Bolivia. El

Perú tendrá un mejor desempeño económico que Paraguay (2.9%),

Colombia (2.5%) y Chile (1.5%).

Gráfico N° 12: Tendencia de la actividad económica nacional, a nivel global

y sectorial


Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°12). Para el 2017 se proyecta que

el crecimiento del Perú sea similar a los niveles del 2016 y 2015 en

promedio y que, en adelante, se recupere progresivamente a un ritmo

promedio de alrededor del 3,8% en el periodo 2018 – 2019.

• Tasa de Inflación

Es uno de los principales indicadores para la toma de decisión de cualquier

proyecto ya que se encuentra directamente relacionado con al retorno

inversión, al primer trimestre del 2016 finalizó por encima del rango meta

(4,6%) debido a la depreciación del tipo de cambio que se tradujo en un

incremento de las tarifas de electricidad y los precios inmobiliarios17.

Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la tasa de 4.2% en el

horizonte de proyección 2017-2018. Este escenario considera que no 16 http://gestion.pe/economia/fmi-eleva-37-su-proyeccion-crecimiento-economico-peru-2016-2158285

17 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/junio/reporte-de-inflacion-junio-2016-sintesis.pdf

26

habría presiones inflacionarias de demanda en el horizonte de proyección

y que las expectativas de inflación se mantendrían dentro del rango meta

con una tendencia decreciente hacia 2%.

Con relación a la proyección de inflación, entre los eventos más probables

que podría desviar la tasa de inflación del escenario base destacan; una

mayor volatilidad de los mercados financieros internacionales, una mayor

desaceleración de la demanda interna, un menor crecimiento mundial y la

ocurrencia de choques de oferta. El Perú se encuentra dentro del 25% de

los países que tienen la inflación dentro de su rango meta.

Gráfico N° 13: Evolución mensual de la inflación

Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).

Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°13), con respecto a la inflación, se

observó una tendencia al alza durante casi todo el 2015, ubicándose en

todo el año por encima del rango objetivo del Banco Centra (de 1% a 3%) y

cerrar el 2015 en 4.4%. Conforme a las estimaciones realizadas por el

BCR para el presente año cerraría con 2.8 %.

La tasa de interés de referencia es la que establece la entidad encargada

de la política monetaria de cada país para influenciar en el precio de las

operaciones crediticias de muy corto plazo entre diferentes entidades

bancarias, es decir, para servir de referencia a la tasa de interés

interbancaria, según la proyección para el 2017 se estima una tasa de

27

interés de 7,4 cifra que está dentro del rango esperado por el Banco

Central de Reserva del Perú (BCRP).

De esta manera, si se quiere estimular la actividad económica, se

disminuye la tasa de referencia para proveer incentivos para aumentar el

nivel del crédito y, así, impulsar a la economía dado su impacto directo

sobre los préstamos bancarios.

En la actualidad los bancos continúan siendo cautelosos al momento de

otorgar créditos. Dicha situación no es favorable para la implementación de

nuestro proyecto y representa una importante amenaza debido a que para

poder desarrollar la idea de negocio necesitamos de financiamiento para la

inversión por lo que tendremos que afrontar una tasa de interés mayor.

• Tipo de cambio

El tipo de cambio comenzó hace dos años una empinada escalada que lo

ha llevado a acercarse a los S/.3.50, un sol más que los S/.2.50 que

costaba a inicios del 2013. Esta apreciación afecta a las personas y

empresas que tienen créditos en dólares, cuyos pagos mensuales se han

incrementado. La volatilidad en el tipo de cambio podría afectar el costo de

producción de muchas empresas que importan su materia prima de otros

países, debido a que venden sus productos en soles y comprar sus

insumos en dólares. Sin embargo, el panorama del Perú es mejor que el

de otros países de la región. Según los pronósticos de analistas, el dólar

estaría fluctuando para el 2017 entre S/3.253 y S/.3.28118.

Gráfico N° 14: Evolución del tipo de cambio

Fuente: Periódico la Republica.

18 http://gestion.pe/mercados/tipo-cambio-cierra-minimo-dos-semanas-decision-politica-monetaria-fed-2184810

28

Según el gráfico anterior (ver Gráfico N°14), el tipo de cambio en el Perú

se encuentra con una tendencia al alza y con una proyección al cierre del

2017 de 4.00% y 4.6 % para el 2018. Esto básicamente por factores

externos como la desaceleración y turbulencias financieras de la economía

china, y la caída más pronunciada de los precios de los metales (cobre y

oro) que Perú exporta.

• Riesgo País

La revista británica Euromoney pública un ranking de Riego País (ECR por

sus siglas en inglés) que recoge información cualitativa de expertos acerca

de quince categorías económicas e información cuantitativa, entre los

indicadores cuantitativos se incluye el riesgo político, económico y

estructural.

La evaluación del riesgo político toma en cuenta preguntas sobre

corrupción, estabilidad del gobierno, acceso a la información, riesgo

institucional y entorno regulatorio. Las variables de riesgo económico

consideran riesgo bancario, perspectivas del crecimiento del PBI, empleo,

finanzas públicas y política monetaria y cambiaria. Asimismo, el riesgo

estructural considera crecimiento demográfico, infraestructura física,

regulación del mercado laboral e instituciones.

El riesgo país es un indicador que mide la confianza de los inversionistas

en las finanzas nacionales. Se mide en función de la diferencia entre el

rendimiento promedio de los títulos soberanos del país y el rendimiento del

bono del Tesoro de Estados Unidos, bonos considerados libres de riesgo

(sin riesgo alguno para los inversionistas).

Este indicador sirve de orientación para los inversores, he implica si el

riesgo es alto o bajo al hacer negocios en un determinado país y mide la

capacidad de este país de cumplir con sus obligaciones financieras y el

riesgo político implícito.

29

De esta manera, un alto nivel del riesgo país se traduce en inversión

extranjera y crecimiento económico menores. Esto quiere decir que los

proyectos de inversión son menos capaces de obtener una rentabilidad

acorde a los fondos colocados.

Cuadro N° 7: Comportamiento del Riesgo País en Perú y Latinoamérica

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

Según el cuadro anterior (ver Cuadro N°7), publicado por el BCRP el

Riesgo País de Perú presenta un panorama alentador con respecto a los

países latinoamericanos con una reducción dramática de hasta 18% anual

conforme pasan los años, estimando un nivel de 1.39 al finalizar el 2017.

2.1.1.5. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto

Dentro de las leyes y reglamentos vinculados al proyecto se puede

mencionar en líneas generales a la Ley General de Sociedades que hace

referencia constante a los conceptos y normativas que afectan a todas las

organizaciones de personas que crean un fondo patrimonial para colaborar

en la explotación de una empresa. Así mismo debemos de considerar las

siguientes Normas Legales:

Decreto Legislativo N°9431: Ley del Registro Único de Contribuyentes.

Registro Único de Contribuyentes (RUC) es el sistema de identificación por

el que se asigna un número a las personas naturales y sociedades que

realizan actividades económicas, que generan obligaciones tributarias.

Decreto Legislativo N°1062: Ley de Inocuidad de los Alimentos

30

Precisa en su Artículo N°1 que la Ley tiene por objeto garantizar la

inocuidad de los alimentos destinados al consumo humano, a fin de

proteger la vida y la salud de las personas, con un enfoque preventivo e

integral, a lo largo de la cadena alimentaria;

Que el Decreto Supremo N° 034-2008-AG, Reglamento de la Ley de

Inocuidad de los Alimentos, en su Artículo N° 31 establece que el Servicio

Nacional de Sanidad Agraria – SENASA- es la Autoridad Nacional en

Sanidad Agraria y tiene competencia exclusiva en el aspecto técnico,

normativo y de vigilancia en materia de inocuidad de los alimentos

agropecuarios de producción y procesamiento primario destinados al

consumo humano de producción nacional o extranjera.

Ley N° 28015- 2003: Ley de promoción y formalización del micro y

pequeña empresa.

El objetivo de esta ley es la promoción de la competitividad, formalización y

desarrollo de los micros y pequeñas empresas para así poder incrementar

el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, la ampliación en el

mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación

tributaria.

Ley Nª 29783: De Seguridad y Salud en el Trabajo

Tiene por objeto promover una cultura de prevención de riesgos laborales

a través del deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización

y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus

organizaciones sindicales, quienes, a través del diálogo social, deben velar

por la promoción, difusión y cumplimiento de la normativa sobre la materia.

Ley N° 29571: Código de protección y defensa del consumidor.

Esta ley establece las normas de protección y defensa de los

consumidores, teniendo como principio rector la política social y económica

del estado; donde los consumidores que puedan acceder a productos y

servicios idóneos, que gocen de los derechos y los mecanismos efectivos

para su protección, reduciendo la asimetría informativa, corrigiendo,

31

previniendo o eliminando las conductas y prácticas que afecten sus

legítimos intereses.

Decreto Legislativo Nº10862: Ley de Promoción de la Competitividad,

Formalización y Desarrollo de las PYMES.

La nueva Ley PYME, aprobada por Decreto Legislativo Nº 10862 es una

ley integral que no sólo regula el aspecto laboral sino también los

problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que por más de

30 años se habían convertido en barreras burocráticas que impedían la

formalización de este importante sector de la economía nacional, expresa

el gremio empresarial.

32

2.1.2. Del Sector

2.1.2.1. Mercado Internacional

El mercado para la producción de mermeladas, jaleas, conservas y

compotas se ha mantenido estable durante los últimos 20 años, con un

ascenso significativo en la producción luego del término de la Segunda

Guerra Mundial, citando como ejemplo, que en los Estados Unidos cada

año son producidos alrededor de mil millones de kilogramos de conservas

de fruta entre mermeladas, jaleas y compotas.

Alrededor del mundo las mermeladas y jaleas son producidas en infinidad

de sabores y variedades, desde la jalea básica de maní hasta la

mermelada del chocolate más exótico, sin embargo, en el mercado

internacional únicamente nueve son los sabores que fundamentan más del

80% de la producción total de mermeladas, los más populares son las de

sabor de fresa, seguida por uva, frambuesa roja, naranja, manzana,

albaricoque, melocotón y zarzamora. El 20% restante lo conforman 28

sabores adicionales.

Las mermeladas en la actualidad representan más del 50% del mercado

internacional, las jaleas más del 40% y los productos de carácter dietéticos

satisfacen el resto del mercado. Las ventas al por menor para las

mermeladas, jaleas y conservas son aproximadamente 3,790 millones de

dólares americanos alrededor del mundo.

La jalea es más popular entre niños, mientras que las mermeladas son

preferidas por adultos, es por esto que, un niño promedio, en los Estados

Unidos, come 1,500 emparedados de jalea y mantequilla de maní desde

que inicia maternal en el Jardín de Niños hasta su graduación secundaria.

Los consumidores quienes con regularidad compran mermeladas y jaleas,

por lo general compran de dos sabores para tener en casa; y en casa,

adultos y niños comen los productos con la misma frecuencia.

33

Se estima que las mermeladas y jaleas proporcionan energía inmediata,

deliciosos sabores y sólo 48 calorías por cucharada (mucho menos para

jaleas hechas con dulcificantes de pocas calorías), sobre una base de

cucharada-por-cucharada, las mermeladas y jaleas tienen

aproximadamente la mitad de calorías que la mantequilla (o margarina),

además de contener cero grasas. Por ejemplo, una cucharada de la

mantequilla tiene 102 calorías, sin mencionar los 12 gramos de grasa, 7

gramos de grasa saturada y 31 miligramos del colesterol.

Las ventas para conservas, jaleas y pastas de frutas entran dentro de la

categoría denominada por Progressive Grocer como “Pastas y Jarabes”

constituyendo un 27.5% de esta categoría; indiferentemente, esta

categoría en total tuvo un mínimo descenso en 1998. Para el mercado

norteamericano, en 1999 las ventas totales de Frutas en Pasta fueron de

US$792.4 millones, decreciendo un 1.9% en comparación a 1998. Sin

embargo, durante el mismo periodo, las jaleas incrementaron las ventas

totales en un 2.1%; y para un periodo de dos años; es decir de 1997 a

1999, se notó un aumento de 0.5% para las Mermeladas; las ventas totales

en valor para cada uno de estos productos fueron de $146.3 millones y de

$234.39 millones, respectivamente19.

2.1.2.2. Mercado del consumidor

El mercado del consumidor de mermeladas se define mediante los

beneficios que este le ofrece individualmente a cada consumidor, las

decisiones de elección del mercado se basan fundamentalmente en

variables técnicas específicas tales como precio, calidad, marca, beneficios

relativos al impacto en la salud del consumidor entre otros; la prioridad de

este conjunto de características varía según cada consumidor al que sea

orientado el producto.

Se realizará un análisis de acuerdo a diferentes factores del mercado del

consumidor:

Penetración de mermeladas en el mercado de Lima Metropolitana

19 Progressive Grocer, Julio 2002

34

La mermelada en su condición de alimento de consumo frecuente en los

hogares peruanos es considerada como producto de mediana penetración

según lo informado por IPSOS en su estudio “Liderazgo de productos

comestibles” correspondiente al año 2012, en el siguiente cuadro se indica

el nivel de penetración de dicho producto por nivel socioeconómico (ver

Cuadro N°8).

Cuadro N° 8: Penetración de la Mermelada por Nivel Socioeconómico

Fuente: “Liderazgo de productos comestibles 2012” – IPSOS PERU

Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana

Al ser un producto de mediana penetración en la alimentación del mercado

nacional, el 27% de los hogares de Lima Metropolitana consume por lo

menos 1 vez a la semana este producto, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°9), se muestra en detalle la frecuencia de consumo de

mermelada en Lima Metropolitana.

Cuadro N° 9: Frecuencia de consumo en Lima Metropolitana

Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU.

Lugar de compra

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°10) muestra las preferencias en

cuanto a lugares de compra de la mermelada resaltando que en los niveles

socioeconómicos A y B existe una preferencia marcada por la compra del

producto en Supermercados y/o autoservicios, en tanto que para el sector

B la orientación a la compra se dirige a los Mercados y/o puestos.

35

Cuadro N° 10: Lugares de compra de mermelada en Lima Metropolitana

Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERÚ.

Nivel de Lealtad

Según el estudio realizado por IPSOS APOYO20, con relación al

consumidor de Lima Metropolitana por nivel socioeconómico, si bien son

los niveles A, B y C los que presentan mayor lealtad hacia la marca

respecto de los niveles D y E; en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°15), se

evidencia que existe una buena propensión en todos los niveles hacia la

compra de otras marcas.

Gráfico N° 15: Lealtad a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima

Metropolitana

Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU

Como se puede apreciar en el siguiente gráfico (ver Gráfico N°16), en total

existe una mayor propensión al cambio de marca con un 58% sobre un

20 Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS APOYO.

36

40% que prefiere mantener el consumo de su marca preferida, este dato

es importante en el sentido que nos permite conocer la disposición al

cambio del consumidor y nos deja espacio para poder delinear estrategias

de marketing para capturar consumidores del segmento al que nos

dirigimos con la oferta de nuestro producto.

Gráfico N° 16: Lealtad Total a la Marca por Nivel Socioeconómico en Lima

Metropolitana

Fuente: Liderazgo en productos comestibles 2012 – IPSOS PERU.

2.1.2.2. Mercado de proveedores

En el Perú los principales proveedores de la materia prima e insumos para

la elaboración de NUTRIZANA están totalmente cubiertos, para ello todos

estos proveedores atravesaran un proceso de homologación con el fin de

conseguir la calidad idónea para la producción de nuestra mermelada.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°11), se detallan los principales

proveedores de naranja en el mercado nacional de proveedores formales.

37

Cuadro N° 11: Empresas proveedoras de naranja

EMPRESA RUC DIRECCION

Naranja Lima E.I.R.L. 20552294221Mza. H Lote. 6a Apv. Villa las Flores (Km. 27.5 de la

Panamericana Norte

Procesadora Laran SAC 20451899881 Departamento de Ica, Chincha Alta,chincha

Food Pack S.A.C. 20416001104 AV. SANTA ROSA NRO. 336 URB. LA AURORA, Lima

Consorcio de Productores de Fruta S.A. - CPF20501923428 Av. Nicolas Arriola 314 Of 703, La Victoria, Lima, Perú

Diano Marina S.A.C. 20452215633Carretera Panamericana Sur KM 194 C. P. Pago De Pilpa.

Grocio Prado - Chincha - Ica


Para el siguiente insumo principal; la zanahoria, en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°12), se detallan los principales proveedores de zanahoria en el

mercado nacional de proveedores formales.

Cuadro N° 12: Empresas proveedoras de zanahoria

Empresa RUC Dirección

Semillería Manrique SRL 20125585036Av. Aviación 1579 (Frente al Ovalo De Arriola). La Victoria,

Peru

Agroindustrias Floris SAC 20254019489 Los Nogales 293, San Isidro, Lima

Compañía Agrícola Pisco SAC 20206489295CAR. PANAMERICANA SUR NRO. K245 FUNDO SAN

FELIPE / ICA - PISCO - PARACAS

Vivero Huampani Eirl 20260796241CAR.CENTRAL KM 23 NRO. S/N (CRUSANDO PTE MORON

COSTADO GIRASOLES) LIMA / LIMA / LURIGANCHO

El Pedregal S.A. 20336183791Peru, Departamento de Ica, Ica,Jr. Monte Rey N355 Piso 11

Chacarilla


Para el envase contenedor, en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°13), se

detallan los principales proveedores de envases de vidrio moldeado en el

mercado nacional de proveedores formales.

Cuadro N° 13: Empresas proveedoras de envases de vidrio moldeado

Empresa RUC Dirección

Envases del Perú WILDOR EIRL 20538579816Jr. Nevado Sara Sara Mz. C10 Lt. 4A Asoc. Delicias de Villa

Chorrillos – Lima

Envases Ebartisan 20522050777 Calle B 125 Primer Piso. San Miguel

Envases de Vidrio SAC. Envisac 20512516794 Rufino Torrico Nro. 889 Dpto. 209. Lima


2.1.2.4. Mercado competidor

38

En los últimos 5 años, las principales marcas han mantenido un

crecimiento promedio anual de la producción del 10%, creciendo al mismo

ritmo que la producción nacional de mermeladas, debido al aumento de la

demanda nacional21. Actualmente en Lima Metropolitana existen cuatro

grandes marcas de mermeladas:

a. Fanny: producida y comercializada por Molitalia.

b. Gloria: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por el

Grupo Gloria.

c. Florida: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por el

G. W. Yichang & Cía.

d. A-1: producida por Industrias Alimentarias y comercializada por

Comercia.

Las diferentes marcas de mermelada usan una fusión entre el canal de

venta moderno como el tradicional, sin embargo, el tradicional supera al

moderno, ya que concentra el 61% de participación de compras de

mermelada (se incluyen mercados y bodegas) mientras que los

supermercados y autoservicios cuentan con un 28% de participación22

Adicionalmente existe un incremento en la participación de las marcas

pequeñas se introduciendo al mercado sabores no convencionales, los

cuales tienen una buena aceptación por parte de los consumidores, todas

las empresas comercializan la mermelada en los clásicos envases de vidrio

moldeados y no muchas empresas, incluyendo a las cuatro principales

marcas de mermeladas, han apostado por las novedosas presentaciones

como los sachets plásticos, los potes y los doypacks.

21 Maximixe 2012

22 IPSOS APOYO 2013

39

2.1.2.5. Mercado distribuidor

En el mercado las empresas que están en el rubro de la comercialización

de mermelada en su mayoría se orientan a la tercerización de este proceso

o en otros casos la existe una empresa que produce y distribuye estos

productos, el listado en Lima Metropolitana de distribución es amplio y

varían de acuerdo a las condiciones comerciales con los distribuidores ya

sean mercados mayoristas, mercados minoristas, bodegas, retail market

entre otros.

Entre los principales centros de distribución tenemos los distribuidores

mayoristas y minoristas quienes se posicionan en diferentes zonas

geográficas de Lima Metropolitana, al tener una gama de elección elevada

nuestra decisión estaría sujeta a las Zonas de Lima Metropolitana donde

orientaríamos NUTRIZANA.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°14) se establece un resumen del

análisis del macro entorno enfocados hacia los factores políticos,

económicos, social, tecnológicos y ecológicos que impactan sobre nuestro

proyecto.

40

Cuadro N° 14: Cuadro Resumen Análisis Macro Entorno

FACTORES DEFINICIONES

Estabilidad política desde el 2001 hasta la actualidad.

El presidente Pedro Pablo Kuczynski desde 2016 orienta sus políticas hacia el crecimiento.

Apoyo en la formalización de MYPES.

INDECOPI establece normas técnicas regulatorias.

Proyecciones de PBI mayor a 4.6% (2018 - 2022).

Proyecciones de Tasa de crecimiento económico mayor a 3.8% (2018 - 2022).

Proyecciones de Tasa de inflación no menor al 3% (2018 - 2022).

Proyecciones de tipo de cambio promedio en S/.3.85 (2018 - 2022).

Perú es el segundo lugar en el indicador de Riesgo País con 1.65, luego de Chile con 1.39.

Proyecciones de mantener un mayor nivel de exportaciones que importaciones (principales

paises involucrados en el comercio internacional Estados Unidos y China).

Crecimiento poblacional incrementado en 0.1% anual.

Crecimiento equidistante por género.

Lima concetra el 32% de la población nacional.

Incremento en la población adulta (19 años a 60 años).

Incremento en la población jóven (14 años a 19 años).

Población económicamente activa 55.8%.

Procesos automáticos para la fabricación de mermeladas, sobre los procesos

convencionales caceros.

Mayor nivel de estandarización.

Menores tiempos de fabricación.

Fabricantes de máquinas desarrollan tecnologías amigables que minimizan el impacto al

medio ambiente.

Cumplimientos de Ley del Sistema de Evaluación de impacto ambiental ("Estándares de

calidad para el agua", "Estándares de calidad para el aire").

Preservación de recursos a nivel industrial.

Sostenibilidad de los procesos productivos.

TECNOLOGICO

ECOLOGICO

POLITICO

ECONOMICO

SOCIAL


2.2. Análisis del Micro entorno

A continuación, se presenta el estudio del Micro entorno basándonos en el modelo

estratégico diseñado por Michael Porter.

2.2.1. Competidores actuales: Nivel de competitividad

El nivel de competitividad es elevado, considerando que ya existen

empresas posicionadas en el mercado, en la actualidad existen cuatro

marcas principales que abarcan un 92% del mercado: Fanny, Gloria,

Florida y A-1 en ese orden; de las cuales, Fanny posee el liderazgo

absoluto, con un 41% de participación del mercado, debido a que esta

marca está orientada y es preferida por los consumidores de los niveles

socioeconómicos C y D.

41

A diferencia de las tres primeras marcas, que están dirigidas a un mercado

masivo, A-1 se dirige a sólo a los niveles socioeconómicos A y B, con lo

cual sólo tiene un 13% de participación23.

Dentro de la oferta de estas cuatro marcas se encuentran sabores de

mermelada ya consolidados en la canasta familiar del consumidor de Lima

Metropolitana como lo son de fresa, naranja y piña, pero actualmente éstas

y otras marcas han comenzado a competir, con base en una oferta

diferenciada de sabores como el sauco, camu camu, mango, aguaymanto,

entre otros; y presentaciones novedosas del producto como, sachets o doy

packs.

2.2.2. Fuerza negociadora de los clientes

La mermelada es un producto de alta penetración, consumido por todos los

integrantes de la familia, pero la persona encargada de realizar la compra

de este producto y otros alimentos es el ama de casa24

Sin embargo, en las compras del desayuno el ama de casa solo tiene el

44% de influencia en la marca en el producto, lo cual quiere decir que

existe casi un 60% de influencia que es dada por el resto integrantes de la

familia25.

Debido a que la mermelada es un producto con una lealtad de marca de

sólo un 11%, el 89% de las amas de casa decide la marca a adquirir en el

punto de venta, incentivada, por el precio o la promoción que tenga26. Sin

embargo, también se identifica una sensibilidad por un producto saludable

y a la vez de alta calidad, pues será consumida por todo el hogar, por tal

razón el poder de negociación del ama de casa es alto, en el siguiente

gráfico se verifica cual es la promoción preferida por las amas de casa (ver

Gráfico N°17).

23 IPSOS APOYO 2013

24 IPSOS APOYO 2013

25 Encuesta RPP 2013

26 IPSOS APOYO 2013

42

Gráfico N° 17: Promoción preferida de amas de casa

Fuente: Perfil de ama de casa 2013. IPSOS.

2.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores

Los principales insumos y materias primas que utilizaremos para la

producción de mermelada de zanahoria y naranja, son la naranja,

zanahoria y azúcar rubia. Existen miles de productores de fruta en todo el

Perú, dedicados a la comercialización en el interior y fuera del país, sin

embargo, el principal centro de abastecimiento en Lima es el Gran

Mercado Mayorista, localizado en Santa Anita, en donde los productores

garantizan durante todo el año un abastecimiento de frutas en buen estado

y a precios de compra competitivas que un mercado local.

Por otro lado, para el azúcar se identificaron diez productoras de azúcar

pertenecientes a la Asociación Peruana de Productores de Azúcar y

Biocombustibles (APPAB), de las cuales sólo Agroindustrial Paramonga se

localiza en Barranca, en el departamento de Lima.

Al ser suministrados por pequeñas empresas o grandes distribuidoras

fabricantes, los proveedores normalmente carecen de poder de

negociación. Sin embargo para el caso de empresas con volúmenes

pequeños de producción, se atribuye al proveedor cierto poder de

negociación y regulación sobre sus precios, dependiendo de las

condiciones del mercado, las condiciones propuestas por el resto de los

43

proveedores y de la relevancia del insumo proporcionado al poseer

capacidad de negociación les permite ya sea obtener mejores precios,

volúmenes de abastecimiento, pero también compromete a los

proveedores a brindar mejores plazos de entrega, condiciones de pago y

establecer las garantías necesarias para el abastecimiento.

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos

La oferta de productos sustitutos de la mermelada se resume en los

acompañantes más comunes del pan, galletas o tostadas; como lo son la

mantequilla, el queso, el jamón o el manjar blanco.

La mantequilla, al ser el producto de alta penetración de mercado se

vuelve el sustituto de mayor amenaza; su disponibilidad en el mercado es

igual de alta que la mermelada, pues se puede encontrar en bodegas,

supermercados y panaderías. Un mayor número de hogares la consume

de forma diaria (68% contra 32% de la mermelada) debido a que presenta

un precio relativamente menor, lo que la hace atractiva para las compras

regulares que realiza el ama de casa27.

En el siguiente gráfico (ver Gráfico Nº18), se muestra el porcentaje de

consumo por tipo de sustitos comparados con las mermeladas en los

hogares de Lima Metropolitana.

27 IPSOS APOYO 2013

44

Gráfico N° 18: Porcentaje de consumo de mermelada y sustitutos en los

hogares de Lima Metropolitana

Fuente: Liderazgo en Productos Comestibles 2013 – IPSOS.

NUTRIZANA obtiene como ventaja competitiva frente a esta elevada

amenaza de productos sustitutos el alto valor nutricional entregado por la

zanahoria y la naranja, propiedad que los sustitutos no poseen.

2.2.5. Competidores potenciales barreras de entrada

Para la producción de mermeladas de calidad, las barreras de entrada más

significativas son las condiciones que deben cumplirse en el control

sanitario del proceso, y en los costos de las pruebas a desarrollar para

introducir nuevas líneas de producto.

En los últimos años han ingresado al mercado nuevas marcas extranjeras

y nacionales dirigidas a diferentes niveles socioeconómicos, distribuidas en

exclusivos supermercados y en tiendas especializadas28, a pesar de ello,

tomando en cuenta el proceso productivo y la tecnología que se requiere

para la elaboración de mermelada con ciertos requisitos de capacidad

instalada, es común que los productos de carácter innovador pierdan

28 MAXIMIXE 2012

45

rápidamente su cualidad de ser únicos y, aunque en su mayoría son

productos similares pero con menores virtudes, existe la posibilidad que

una empresa con suficiente know-how en el rubro mejore la oferta, como

las empresas que se dedican a la elaboración productos derivados de

frutas como jugos o salsas, podrían hacerlo, pero enfocadas a un mercado

masivo.

Existe una alta demanda y hay un potencial crecimiento de productos

saludables y gourmet en el mercado nacional derivados de insumos

naturales y de origen vegetal; principalmente las frutas, lo que refleja que

este es un mercado que seguirá en crecimiento, y que existe una alta

probabilidad que ingresen más competidores locales en un mediano plazo.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro Nº15) se observa las conclusiones

respecto a cada una de las fuerzas de Porter analizadas mediante

aspectos.

Cuadro N° 15: Fuerzas de Porter

FUERZA DE PORTER ASPECTO A ANALIZAR PUNTUACION CONCLUSION

Número de proveedores importantes 0

Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor 0

Costos de cambio de proveedor 0

Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante 1

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio 1

TOTAL 2/5

Número de clientes y/o tamaño del mercado meta 1

Disponbilidad de sustitutos en la industria 1

Costo de cambio de cliente 1

Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás 1

Rentabilidad de los clientes 0

TOTAL 4/5

Número de competidores directos 1

Crecimiento de la industria en los últimos años 1

Caracteristicas diferenciadores del producto respecto a la competencia 1

Diversisidad de competidores 1

Barreras de salida 0

TOTAL 4/5

Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual 1

Acceso a canales de distribución 1

Costos de cambio de los clientes 1

Requerimientos de capital para el ingreso a la industria 1

Efecto de la experencia en el sector 0

TOTAL 4/5

Disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente 1

Costos de cambio de los clientes 1

Precio de los producto sustitutos 1

Grado en que satisface la misma necesidad/ cumple la misma función 0

Innovación del producto sustituto respecto al propio 1

TOTAL 4/5

AMENAZA DE

COMPETIDORES

POTENCIALES

ALT

O

AMENAZA DE

PRODUCTOS SUTITUTOS ALT

O

PODER DE

NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES

BAJO

PODER DE

NEGOCIACION DE LOS

CLIENTES

ALT

O

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

ACTUALES

ALT

O


46

CAPÍTULO III

PLAN ESTRATEGICO

3.1. Visión y Misión de la empresa

3.1.1. Misión

Somos una empresa que fabrica y comercializa mermelada de zanahoria y

naranja, ofreciendo una alternativa de elevada calidad, alto valor nutricional

y un agradable sabor.

3.1.2. Visión

Ser la empresa peruana productora de mermelada de zanahoria y naranja

reconocida en el mercado de Lima Metropolitana en términos de valor

nutricional, calidad y sabor de sus productos a través de una de una

propuesta socialmente responsable, sólida y sostenible a lo largo de su

cadena productiva.

3.2. Análisis FODA

La industria de la fabricación de mermeladas viene en crecimiento continuo y

evolución en el mercado adaptándose a las necesidades de los clientes;

considerando estos factores claves para su demanda podemos identificar algunas

variables importantes que debemos tener en cuenta para poder establecer esta

idea de negocio, a continuación, se presenta el análisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas FODA (ver Cuadro N°16)

Para la construcción de la matriz FODA se realizó un análisis externo de acuerdo

a las oportunidades y amenazas del proyecto; y un análisis interno de acuerdo a

sus fortalezas y debilidades.

De acuerdo a la metodología del proceso estratégico se realiza el siguiente

procedimiento:

47

Cruzar las fortalezas con las oportunidades para obtener las estrategias FO; esto

se obtiene al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades, del mismo modo al cruzar las fortalezas con las amenazas se

obtiene las estrategias FA, al responder la premisa: Utilizar las fortalezas para

evitar amenazas.

Para el caso de generación de estrategias DO, se cruzan las debilidades con las

oportunidades para responder la premisa: Superar las debilidades al aprovechar

las oportunidades, finalmente, para la generación de las estrategias DA, se cruzan

las debilidades con las amenazas para responder la premisa: Reducir al mínimo

las debilidades y evitar las amenazas.

A continuación, luego de generar las estrategias cruzadas (FO-FA-DO-DA) y

colocar a cada una de ellas las fuentes (entre paréntesis), que generaron dichas

estrategias.

48

Cuadro N° 16: Análisis FODA

F1Producto innovador pose como principales ventajas

comparativas la utilización de zanahoria y naranja.D1 Posicionamiento de marca en el mercado nacional.

F2 Insumos 100% naturales y de procedencia nacional. D2Limitada diversificación del portafolio de productos y

presentaciones.

F3Maquinaria moderna propia para la elaboración de

mermelada de alta calidad. D3 Costos operativos inicialmente elevados.

F4Personal técnico especializado en la fabricación de

mermelada. D4

Sistema de gestión de calidad en vías de

implementación.

F5Presentación de mermelada en dos envases atractivos,

resaltando la información nutricional.D5 Planta de producción y oficinas alquiladas.

O1 Políticas que apoyan y promueven a las MYPES.

O2Importante participación de la mermelada como

componente de la canasta familiar nacional.

O3Impulso del desarrollo agrario por parte del gobierno

peruano.

O4 Reducción de los costos asociados al sector agrario.

O5Posicionamiento por el alto valor nutritivo y propiedas

inherentes de la zanahoria y la naranja.

O6Aceptación de la industria peruana a insumos de

procedencia nacional.

A1 Proliferación de sustitutos en distintas categorías.

A2 Precios de competidores accesibles a clientes.

A3Competencia nacional con mayor experiencia en el

sector y capacidad de inversión.

A4Alteración de los climas debido a fenómenos

ambientales.

A5Normás técnicas peruanas exigiendo un grado de

calidad en la regulación de fabricación de alimentos.

A6Elevado poder de negociación de clientes potenciales en

cuanto a condiciones comerciales.

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)

FO1: Diseñar y difundir una presentación atractiva de nuestras

mermeladas que defina la información nutricional y aproveche el

posicionamiento de nutrición de la zanahoria y naranja

(O2,O5,F1,F2,F5).

FO2: Desarrollar alianzas estratégicas con programas nacionales

orientados a alimentación de jóvenes y adultos, recalcando las

propiedades nutricionales de nuestra mermelada

(F1,F2,F3,O1,O2,O4,O6).

FO3: Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de

maquinaria para poder capacitar y desarrollar capacidades

técnicas en el personal de planta (F3, O1,O2).

DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO)

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)

FA1: Diseñar una escala de precios según volumen de pedidos

para posicionarnos en el mercado (F1,F2,F3,F4,A1,A2,A3,A6).

FA2: Desarrollar un constante seguimiento a la procedencia de los

insumos para que estos mantengan un grado de calidad elevado

antes del inicio de operaciones (F1,F2,F3,A3,A5,A6).

FA3: Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de

zanahoria y naranja (F1,F2,A4,A6).

DO1: Publicitar masivamente NUTRIZANA por canales de

comunicación modernos (Facebook, Wahstapp, YouTube)

(D1,D2,D4,O1,O2,O3,O5).

DO2: Establecer parámetros de control del impacto ambiental en

todas las etapas del proceso productivo (D1,D3,O1,O3).

AMENAZAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)

DA1: Implementar el sistema lean manufacturing

(D1,D2,D3,D4,A1,A2,A3,A6).

DA2: Desarrollar alianzas estratégicas con universidades,

institutos y ferias gastronómicas brindando información de las

propiedades y aporte nutricional de esta alternativa de mermelada

(D1,D2,A5,A6).

DO3: Potenciar la reutilización de los insumos y recursos a lo

largo de la cadena productiva (D3,D4,D5,A1,A2,A3,A4,A5).


49

3.3. Objetivos

Objetivo Principal

Penetrar el mercado objetivo posicionando nuestra marca el primer año

de operaciones.

Se utilizarán estrategias de un precio atractivo para nuestro mercado

objetivo, abarcaremos canales de distribución indirecta que nos

permitan llegar al consumidor final, campañas agresivas en social

media. Este objetivo es medido mediante el porcentaje de cumplimiento

del plan de ventas para LUCCAFED S.A.C. dentro de un corto plazo

(2018).

Objetivos Específicos

Difundir y posicionar NUTRIZANA como una alternativa de alto valor

nutricional en el mercado de Lima Metropolitana.

Se utilizarán estrategias de comunicación para que el consumidor

pueda vincular el concepto de valor nutricional y sabor a NUTRIZANA.

Este objetivo es medido mediante una encuesta de satisfacción al

cliente dentro de un corto plazo (2018).

Lograr una recuperación de la inversión al segundo año de

operaciones.

Se utilizarán estrategias como la aplicación de la estructura de

presupuestos e inversiones ordenada por centros de costos. Este

objetivo es medido la valoración de la inversión payback dentro de un

mediano plazo (30 meses, 2020).

Lograr una participación de mercado del 3% el 2018.

Se utilizarán estrategias de lanzamiento del producto, marketing mix y

de comunicación. Este objetivo es medido mediante el número de

unidades de NUTRIZANA vendidas dentro de un corto plazo (2017).

Aumentar la eficiencia del proceso en 2%.

50

Se utilizará como estrategia la implementación de las herramientas

para el desarrollo de un sistema lean manufacturing en nuestros

procesos. Este objetivo es medido mediante la reducción de costos

unitarios de producción dentro de un largo plazo (2022).

51

CAPÍTULO IV

ESTUDIO DE MERCADO

4.1. Investigación de mercado

Uno de los pilares de todo proyecto es la investigación de mercado debido a que

identifica la cantidad de consumidores que podría adquirir nuestros productos

dentro de distritos y zonas específicas. Para realizar el análisis se debe definir el

perfil de nuestros consumidores potenciales, comprendiendo las necesidades que

se pretende satisfacer, saber cuáles son sus preferencias y gustos.

Objetivo General de la investigación de mercado

- Determinar y cuantificar el mercado objetivo de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.

Objetivos Específicos de la investigación de mercado

- Determinar y cuantificar el mercado potencial de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.

- Determinar y cuantificar el mercado disponible de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.

- Determinar y cuantificar el mercado efectivo de LUCCAFED S.A.C. para el

periodo 2018 – 2022.

- Evaluar y definir el comportamiento de compra del mercado objetivo.

- Evaluar y definir los probables canales de distribución.

4.1.1. Criterios de segmentación

4.1.1.1. Segmentación Geográfica

El planteamiento del proyecto tiene como segmentación la

población de Lima Metropolitana. Para una segmentación a detalle

52

utilizaremos las diez zonas que propone APEIM (ver Cuadro

N°17).

Cuadro N° 17: Distribución de Zonas APEIM

ZONAS

Zona 1 (Puente Piedra, Comas, Carabayllo)

Zona 2 (Independencia, Los Olivos, SMP)

Zona 3 (San Juan de Lurigancho)

Zona 4 ( Cercado de Lima, Rímac, Breña, La Victoria)

Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Santa Anita, San Luis, El Agustino)

Zona 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel)

Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)

Zona 8 (Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores)

Zona 9 (Villa El Salvador, Villa María del Triunfo, Pachacamac)

Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Ventanilla)

Fuente: Elaboración propia – APEIM 2016: Data ENAHO 2015

Según el último censo del Instituto Nacional de Estadística e

Informática realizado el 2007, Lima Metropolitana cuenta con

7’605,742 habitantes29.

4.1.1.2. Segmentación Demográfica

- Nivel Socio-económico

El público objetivo al que se determinó enfocarse será en los NSE

B y NSE C, debido a que posee mayor capacidad adquisitiva en

comparación con los NSE D y NSE E, excluyendo al NSE A

considerando que existe un público escéptico en cuanto al valor

nutricional y una preferencia por productos importados. Para una

segmentación a detalle utilizaremos las diez zonas que propone

APEIM en su distribución de niveles por zonas en Lima

Metropolitana (ver Cuadro N°18).

Cuadro N° 18: Distribución horizontal por Niveles Socioeconómicos APEIM

29 INEI - Censo Nacional 2007: XI de Población y VI de Vivienda

53

Fuente: Elaboración propia – APEIM 2016: Data ENAHO 2015

Del cuadro anterior (ver Cuadro N°4.2), podemos evidenciar que

existe una mayor concentración de habitantes de NSE B y NSE C

en los distritos de la Zona 1 que contiene a los distritos de Puente

Piedra, Comas y Carabayllo; la Zona 2 que contiene a los distritos

de Independencia, Los Olivos y San Martin de Porres., la Zona 3

que contiene al distrito de San Juan de Lurigancho, y la Zona 4

que contiene a los distritos de Cercado de Lima, Rímac, Breña y

La Victoria.

- Edad

NUTRIZANA es una mermelada de zanahoria y naranja que está

enfocado hacia consumidores adultos entre 18 y 60 años, debido

que son personas que en este rango de edad buscan mantener un

equilibrio entre la salud y las actividades que realiza

cotidianamente.

- Género

En cuanto al género no se ha hecho distinción, debido a que

NUTRIZANA no ofrece características específicas que algún

género podría preferir.

54

4.1.1.3. Segmentación Psicográfica

Determinamos que se utilizará la clasificación que propone

Arellano Marketing en función a los estilos de vida de los limeños:

- Sofisticados (Mixtos)

- Progresistas (Hombres)

- Modernas (Mujeres)

- Conservadoras (Mujeres)

- Adaptados (Hombres)

- Modestos (Mixtos).

LUCCAFED S.A.C. está enfocado hacia los Sofisticados, un

segmento mixto con nivel de ingresos promedio, que hacen

destacar su educación, valorando mucho su imagen. También,

encontramos a los innovadores en el consumo y cazadores de

tendencias; los progresistas que son hombres en busca del

permanente progreso personal y familiar, prácticos y modernos en

busca de oportunidades; las modernas que son mujeres que

trabajan y estudian buscando la realización personal, maternal y el

reconocimiento de la sociedad, tienen afinidad en la compra de

productos diferenciados y de alto valor agregado.

4.1.1.4. Perfil del consumidor

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°19), se muestra la ficha

técnica del consumidor de LUCCAFED S.A.C.

55

Cuadro N° 19: Ficha técnica del consumidor

EDAD Entre 18 y 60 años

GENERO Femenino/Masculino

NIVEL SOCIECONOMICO NSE B y NSE C

DISTRITOS

Puente Piedra, Comas y Carabayllo,

Independencia, Los Olivos, San Martin de Porres,

San Juan de Lurigancho, Cercado de Lima,

Rímac, Breña y La Victoria.

ESTILOS DE VIDA Sofisticados, Modernas y Progresistas

VARIABLES


Realizaremos una estimación de los consumidores, por las

variables de segmentación mencionadas anteriormente

Metropolitana (ver Cuadro N°20).

Cuadro N° 20: Estimación de consumidores aplicando los criterios de

segmentación

ZONAS DISTRITOS NSE B NSE C NSE B+C H-M 18-29 H-M 30-44 H-M 45-60 H-M 18-60 POBLACION 2017 MUESTRA

Puente Piedra 0.11 0.47 0.58 0.25 0.22 0.11 0.58 414,415 138,425

Comas 0.11 0.47 0.58 0.22 0.23 0.13 0.59 554,118 187,135

Carabayllo 0.11 0.47 0.58 0.23 0.23 0.12 0.58 347,583 115,697

Los Olivos 0.24 0.52 0.76 0.25 0.22 0.14 0.61 403,290 185,862

Independencia 0.24 0.52 0.76 0.22 0.24 0.12 0.58 227,110 100,535

San Martin de Porres 0.24 0.52 0.76 0.22 0.23 0.15 0.60 778,881 356,597

Zona 3 San Juan de Lurigancho 0.19 0.44 0.63 0.26 0.22 0.13 0.61 1,767,373 677,961

Cercado de Lima 0.27 0.45 0.72 0.22 0.22 0.16 0.60 273,604 117,704

Rímac 0.27 0.45 0.72 0.22 0.22 0.15 0.59 167,556 71,362

Breña 0.27 0.45 0.72 0.21 0.22 0.17 0.60 76,352 32,847

La Victoria 0.27 0.45 0.72 0.23 0.22 0.15 0.60 804,365 346,038

SEGMENTACION 2,330,162

Zona 1

Zona 2

Zona 4


4.1.2. Marco Muestral

Nuestro marco muestral será acotado por los distritos de la Zona 1

y Zona 2 de Lima Metropolitana, para determinar el tamaño de la

muestra se estimará los valores de las personas de Lima

Metropolitana en el año base que cumplen con los criterios de

segmentación utilizados en el punto anterior para el horizonte del

proyecto (ver Cuadro N°21)

56

Cuadro N° 21: Universo

ZONA DISTRITO SEGMENTACION

Puente Piedra 138,425

Comas 187,135

Carabayllo 115,697

Los Olivos 185,862

Independencia 100,535

San Martin de Porres 356,597

Zona 3 San Juan de Lurigancho 677,961

Cercado de Lima 117,704

Rímac 71,362

Breña 32,847

La Victoria 346,038

TOTAL 2,330,162

Zona 4

Zona 1

Zona 2


El universo cuenta con 2,330,162 personas, tratándose de un

universo infinito debido a que tiene más de 100,000 personas que

cumplen con el perfil del consumidor.

Se considerarán los siguientes parámetros:

- Nivel de confianza: 95% (Z2:1.96)

- Margen de error: 5%

- Nos pondremos en la peor situación

- Probabilidad de éxito (p: 0.5)

- Probabilidad de fracaso (q: 0.5)

Cuadro N° 22: Fórmula para determinar el tamaño de muestra de

una población infinita

Z2pq

e2n=


Efectuando los cálculos, utilizaremos la fórmula para determinar el

tamaño de la muestra de una población infinita (ver Cuadro N°22),

obteniendo un tamaño de muestra de 384 encuestas, las cuales

serán distribuidas según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°23),

utilizaremos una muestra proporcional para cada uno de los

distritos.

57

Cuadro N° 23: Distribución de encuestas

ZONA DISTRITO SEGMENTACION PORCENTAJE ENCUESTAS

Puente Piedra 138,425 6% 23

Comas 187,135 8% 31

Carabayllo 115,697 5% 19

Los Olivos 185,862 8% 31

Independencia 100,535 4% 17

San Martin de Porres 356,597 15% 59

Zona 3 San Juan de Lurigancho 677,961 29% 112

Cercado de Lima 117,704 5% 19

Rímac 71,362 3% 12

Breña 32,847 1% 5

La Victoria 346,038 15% 57

TOTAL 2,330,162 100% 384

Zona 4

Zona 1

Zona 2


Utilizaremos una técnica de muestreo probabilístico aleatorio

denominado simple, utilizando una serie de criterios subjetivos los

cuales están en función a la investigación que deseamos

realizar30.

4.1.3. Entrevistas a profundidad

a. Entrevista a profundidad 1: Ingeniero Industrial Alimenticio

Se realizó la entrevista a un especialista en el tema de producción de

mermelada de zanahoria y naranja, la cual se encuentran en la gama de

Productos Alimentarios. El Ingeniero entrevistado participa en el proceso

estratégico y de operaciones del producto terminado.

DATOS DEL ENTREVISTADO

Nombre: Ing. Moisés Villacava Cevallos

Empresa: Universidad San Ignacio de Loyola

Cargo: Jefe de Planta Agroindustrial USIL

Rol para Proyecto: Especialista en proceso de elaboración.

Evidencia: https://youtu.be/NhEaVeprOgQ

30 Tipos de muestreo. Jordi Casal, Enric Mateu. Universidad Autónoma de Barcelona, 08193-Bellaterra, Barcelona.2003

https://youtu.be/NhEaVeprOgQ

58

Gráfico N° 19: Entrevista Ing. Moisés Villacava

Fuente: Entrevista abril 2017.

OBJETIVO

Recabar información especializada sobre el know how del proceso de

elaboración de mermelada para la comercialización de nuestro producto,

mermelada NUTRIZANA, así como poder indagar y conocer más sobre las

preferencias en empaques y costos aproximados de este proceso.

CONCLUSIONES ENTREVISTA

• El entrevistado refiere que al día de hoy no se ha producido mermelada de

zanahoria y naranja para la agroindustria y que si bien es cierto es un

producto recreativo, estos forman parte de nuestro día a día y nos ayuda a

tener una proporción importante de calorías para el día.

• De la entrevista se recoge la información sobre la importancia de

aprovechar los productos ricos en vitaminas de los cuales goza el Perú, así

como caminar de la mano con la línea actual de cambiar la mentalidad del

consumidor sobre lo nutritivo que puede llegar a ser una mermelada, y

pasar de ser un acompañamiento a un producto nutritivo y de necesidad

para la canasta familiar.

• Es necesario reflexionar que hoy en día los consumidores valoran más el

nivel nutricional de los alimentos no solo como materia prima, sino

también, a nivel manufacturado, es por ello que el producto puede llegar a

tener rápidamente muy buena acogida.

59

• Considera que la presentación de 300 gramos es para familias grandes y

de 100 gramos, ideal por su bajo precio. Sin embargo, el especialista

comenta que el pote de 300 gramos, es más para sabores masivos como

la fresa.

• El especialista refiere que el recipiente de vidrio es idóneo para un

producto alimentario de grandes familias, mientras que el empaque de

platino está perfecto para una pareja o familia pequeña.

• Para el caso de la materia prima zanahoria, la recomendación del

especialista es ponerse en contacto con productores del sur del país. Por

otra parte, para un producto nutritivo como la mermelada de zanahoria y

naranja, se recomienda la compra de la naranja Marzala

independientemente del buen sabor, es recomendable por el gran aporte

de agua que contiene, el cual va ayudar a que la combinación de ambos

productos otorgue una mejor textura a la mermelada y si se pone un poco

de ralladura de naranja el aroma y sabor puede ser más natural.

• La mermelada se caracteriza por su alto contenido de azúcar, es por ello

que, no puede ser consumida por todas las personas como en el caso de

los diabéticos, etc., sin embargo, para el producto mermelada de zanahoria

y naranja, podría suavizarse la dulzura, incorporando mucha más

zanahoria y naranja, haciendo de esta a su vez una fuente más energética

e ideal para el consumidor.

• El especialista considera que también, se puede elaborar mermelada de

zanahoria con naranja con un tipo de azúcar más saludable como la

panela, pero la preocupación estaría en el aspecto del producto terminado,

el cual tomaría un color oscuro nada agradable a la vista del consumidor

final.

• En cuanto a los procesos para la elaboración de la mermelada, el

Ingeniero Villacava, recomiendo usar un concentrador de vacío, (equipo

Industrial, para 50 kilos) que concentra la baja temperatura, permitiendo

conservar mejor las propiedades de la zanahoria y la naranja, así como

mantener un mejor perfil del color y sabor del producto final.

• En cuanto al tema de la maquinaria a utilizar, se sugiere sea la marca

Vulcano o Alinat, ya que, son empresas dedicas a este tipo de máquinas

de producción industrial. También, es recomendable la compra de una

60

maquina exprimidora de naranjas, de alto contenido de jugo natural, lo cual

aminoraría los tiempos manteniendo un producto de calidad.

• Con respecto al tiempo de durabilidad de la mermelada el experto

manifiesta que este tiene un alto índice de estabilidad, sin embargo, ello

también dependerá mucho de los hábitos del consumidor, pudiendo durar

dos años cerrados y un promedio de un año dándole el uso adecuado.

• De otro lado, el Ingeniero comenta que es viable fabricar mermelada sin

nada de preservante, siempre y cuando sea casero y para consumo

personal, ya que no se puede garantizar qué es lo que sucede después de

abrir el producto y para ello el preservante va ayudar no solo con la

durabilidad de este, sino también, evitará la formación de hongos después

de la primera apertura. Para el caso de NUTRIZANA, se recomienda usar

la proporción de 0,02%, (5ta. Parte) de sorbato de sodio, en el producto

final, cifra que inclusive se encuentra muy debajo del límite permisible 1%.

• Considera que la demanda sería principalmente estacional y que el

producto sería muy aceptado por ser natural, nutritivo y saludable.

• Con respecto, a su sugerencia para que nuestro producto sea exitoso

recomendó un estudio de mercado sobre el tipo de consistencia de la

mermelada (más compacta o más suelta) que le gustaría al consumidor.

De esa manera se podría mejorar el enfoque del mercado, haciendo que

nuestro producto vaya a un público objetivo que valore las características

de la mermelada.

• La recomendación final del especialista para iniciar el negocio es que

maquilemos esta etapa (fabricación de la mermelada para empezar), de

esta manera solo tendríamos que brindar los insumos para que nos

devuelvan el producto terminado, claro está que nuestro margen de

ganancia sería pequeño, pero tendríamos la recompensa de involucrarnos

en la elaboración de este, logrando tener el know how para luego escalar a

una planta y un mercado asegurado.

b. Entrevista a profundidad 2: Nutricionista

Se realizó la entrevista a un especialista en el tema de nutrición de

mermelada de zanahoria y naranja.

61


Nombre: Ing. Luis Aguilar Aguilar

Entidad: Instituto Nacional de Salud -CENAN

Cargo: Nutricionista

Rol para Proyecto: Aporte nutricional del producto

Evidencia: https://youtu.be/MVr20JYdnTw

Gráfico N° 20: Entrevista Ing. Luis Aguilar


OBJETIVO

Recabar información relacionada acerca de los valores nutritivos de los

insumos y producto final.

CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA

• El consumo de los productos naturales es de suma importancia, es por ello

que día a día se concientiza a la población de lo importante que es

consumir productos que aporten no solo a un gusto en su vida diaria, si no

que contribuyan con el valor nutricional de sus familias y el suyo propio.

• El ingeniero Luis Aguilar, también comentó sobre el cuidado que se debe

tener con la cantidad de azúcar que se consuma, ya que, si bien es cierto

que una persona debe consumir como máximo 2000 calorías, esta no debe

excederse del límite, ya que podría ocasionar daños a la salud.

• El especialista comenta sobre el valor nutritivo de la zanahoria y la naranja,

rescatando de este primero su alto contenido en caroteno que es una

sustancia liposoluble causante de ese color característico de las

zanahorias. El nombre de la sustancia deriva de esta hortaliza, de la cual

https://youtu.be/MVr20JYdnTw

62

se aisló el caroteno por primera vez y además existen dos tipos de

caroteno refiere: beta y alfa-caroteno, los cuales, son compuestos de la

provitamina A. Estos carotenoides se convierten, con diferentes niveles de

eficacia, en vitamina A en el cuerpo humano y son la fuente más

importante de vitamina en dietas pobres en productos con esta vitamina o

que contienen poco o ningún producto de origen animal. La vitamina A es

esencial para la vista, el crecimiento, el desarrollo de los huesos, el

mantenimiento de los tejidos corporales, la reproducción y del desarrollo

del papel hormonal y de las coenzimas. Entre los humanos, un consumo

más elevado de zanahorias se ha asociado a una disminución del riesgo

de contraer cáncer en diversas partes del cuerpo. Además, el especialista

comenta que el consumo de zanahorias suministra un buen nivel del

antioxidante como la vitamina E y fibra, pero no solo eso, también reduce

los niveles de colesterol. En cuanto a las propiedades de la naranja, estas

son ricas en vitamina C comentó.

• Los vegetales y frutas son muy susceptibles al calor y la luz, por lo que el

Ingeniero Nutricionista recomienda tener mucho cuidado con el manejo de

la temperatura de la materia prima antes, durante y después de su

elaboración a fin de conservar una buena cantidad de estos en el producto

final de la mermelada.

c. Entrevista a profundidad 3: Comerciantes

Se realizó la entrevista a dos comerciantes para evaluar las condiciones

comerciales para nuestro producto.


Nombre: Elvis Falcón / Nicolai Patiño

Ocupación: Comerciantes mayoristas y minoristas

Rol para Proyecto: Canales de distribución

Evidencia: https://youtu.be/uP1xmNM0fv8

https://youtu.be/uP1xmNM0fv8

63

Gráfico N° 21: Entrevista Elvis Falcón – Nicolai Patiño


OBJETIVO

Validar la viabilidad de la venta de la mermelada en los mercados

mayorista y minorista. Entender el proceso de los pedidos, su distribución y

el conocimiento de la demanda de la mermelada.

CONCLUSIONES DE LA ENTREVISTA

• Los productos que se comercializa actualmente son la marca Fanny, Gloria

y A1 en presentaciones de sachet de 100 gr y potes de vidrio de 250 gr,

310 gr y de 1 kilogramo. El sabor con mayor venta es de fresa.

El periodo de mayor venta de las mermeladas, se dan en época escolar a

partir del marzo y en diciembre para las canastas navideñas en donde hay

más venta y rotación. En época de verano hay menor venta y rotación para

los potes y más se vende en sachet.

Los proveedores con las que trabajan son MOLITALIA para el caso de

mercado mayorista y para el caso de minorista con los distribuidores

Redigisa y Edusa.

Con respecto a las políticas de pago, para el caso del mayorista se dan a

30 días, se paga en efectivo y la rotación de las mermeladas es de manera

semanal y mensual. Para el caso del minorista se considera a demanda la

cual se puede dar de forma semanal y el pago es contra entrega en

efectivo.

64

Se maneja un stock aproximado de manera mensual de 120 mermeladas

en pote y 192 sachets para el mercado mayorista.

El perfil del consumidor final de las mermeladas son los bodegueros que

compran al por mayor y dueños de empresas para el desayuno de sus

trabajadores, restaurantes y público en general que le guste comer

mermelada en su alimentación diaria.

Actualmente, existen varios sabores de mermeladas que no son

comerciales a la vista, pero si tienen demanda por lo cual al implementar

NUTRIZANA al mercado, si tendría aceptación por ser un producto nuevo y

nutritivo. Además, sería recomendable estar en un periodo de prueba y

hacer probar al cliente final quien es el que tomará la decisión de compra.

Debería darse muestras de prueba y degustación en los mercados y las

bodegas.

Dependiendo del costo del producto y la presentación, se podría ingresar a

los sectores B y C, ya que hoy en día, el público está más abierto a probar

nuevos productos.

Con respecto a las presentaciones, ambas son viables, aunque el sachet

sería más conveniente debido a su practicidad, sirviendo como el modelo

de prueba de compra del producto (nuevo) para el consumidor.

El precio recomendado para la venta al consumidor final sería no mayor a

4.5 soles para el pote y no mayor a 1.5 soles para el sachet. Los precios

deberían mantenerse con una mínima diferencia con respecto a las otras

marcas.

Se recomienda la venta de NUTRIZANA en los mercados, bodegas,

autoservicios y supermercados y como estrategia de venta, estar cerca a

los productos para desayunos como leche, mantequilla y panes.

4.1.4. Focus Group

Nuestro equipo concertó dos citas con personas las cuales han sido

seleccionadas convenientemente para recopilar opiniones y actitudes.

Los objetivos para el Focus Group:

Evidenciar la aceptación de nuestro producto.

65

Determinar las características que el cliente espera de nuestro producto.

Cuantificar un precio probable.

Evaluar los principales canales de distribución.

Determinar las promociones a ofrecer.

Para el desarrollo del Focus Group se enumeran las siguientes

actividades:

Presentación por la dirección del Focus Group por el moderador.

Presentación de los participantes.

Presentación y degustación del producto.

Desarrollo de las preguntas.

Discusión entre participantes.

Cierre del Focus.

Focus Group 1

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°24), se detalla la ficha técnica del

Focus Group 1.

Cuadro N° 24: Ficha técnica del Focus Group 1

METODOLOGIA Técnica de muestreo por conveniencia

FECHA Sábado 15 de abril - 2017

HORA INICIO 14:00h

HORA FIN 14:45h

NUMERO DE PARTICIPANTES 8 participantes

NIVEL SOCIECONOMICO Nivel Socieconómico B y C

EDADES Entre 18 y 60 años


Listado de participantes

NRO PARTICIPANTES FOCUS 1 DNI

1 PÉREZ PILAR, ELVIS 45683285

2 ARMAS PATIÑO, BETTINA 45144002

3 ACHIN AGÜERO ALVARO GIANCARLO 43138018

4 ALFARO QUINTANILLA JHON PAUL 42810238

5 CAMINO LOLI JOSE ANTONIO 31674563

6 CUADROS MORALES CHRISTIAM ADRIANO ISRAEL 70123309

7 CAVERO FLORES NATALY 70144273

8 FUENTES VELASQUEZ ORESTES ISIDRO 41553897

66

En los siguientes puntos detallaremos los resultados del Focus Group:

• Los asistentes al Focus Group indicaron que sí consumen mermelada.

• Principalmente la consumen en el horario del desayuno y lonche.

• Indicaron que es costumbre consumirla por su nivel energético para iniciar

el día.

• Expresaron que entre las características que más valoran de la mermelada

son su alto valor nutricional por temas de salud, además de la textura y el

sabor.

• ¿Se consultó a los invitados qué se le viene a la mente cuando escucha la

palabra mermelada? las respuestas inmediatas fueron asociadas frutas

como la fresa, naranja, piña y sauco.

• Cuando se les consultó qué marcas de mermeladas conocían, indicaron;

Fanny, Gloria y A1, en ese orden.

• Con respecto a la presentación de la mermelada comentaron que prefieren

en el producto en sachet por ser más práctico para su uso.

• Cuando se les preguntó, ¿dónde compran mermelada? indicaron que lo

adquieren en bodegas, mercados y panaderías cerca a sus casas.

• Con relación a la etiqueta del producto NUTRIZANA, sugirieron darles un

poco más vida a los colores establecidos, además de publicar en las redes

sociales para su difusión y conocimiento de los valores agregados que se

ofrece.

• Con respecto al acompañamiento de consumo de la mermelada,

respondieron que lo consumen con tostadas, galletas y pan como parte de

su alimentación diaria.

• Luego de la degustación de la mermelada de zanahoria y naranja, sus

comentarios fueron; que el producto es de su agrado, tiene un sabor rico

que no creerían que están comiendo zanahoria, más aún por la textura y

consistencia suave que presenta.

• Con respecto al precio, indicaron que pagarían por el pote de 300gr. entre

5.00 y 7.00 soles y para los saches de 100 gr pagarían un precio de 1.50 y

2.00 soles.

• En referencia a la información nutricional, señalan que están de acuerdo

con esta, más aún por el valor nutricional que tiene la zanahoria y naranja,

67

además de los aportes adicionales que podría dar la zanahoria como la

fibra.

• Respecto al medio sobre ¿dónde le gustaría encontrar información

publicitaria de NUTRIZANA? los invitados respondieron, a través de: redes

sociales, especialmente Facebook ya que ese medio tiene mayor llegada

al público, volantes y por degustaciones en los mercados y claro está por

radio.

• Finalmente, recomendaron que podrían llevar degustaciones a institutos,

universidades, colegios, bodegas, etc. ya que la mermelada en general es

de consumo masivo.

Gráfico N° 22: Panel Fotográfico Focus Group 1

Fuente: Focus Group 1 – abril 2017.

CONCLUSIONES

• El producto mermelada NUTRIZANA fue de aceptación por los asistentes

al Focus Group que gustan de la mermelada.

68

• Quedaron satisfechos, al conocer que exista un producto con alto valor

nutricional y que, como principales ingredientes, tenga la zanahoria y

naranja.

• La etiqueta debería ser mejorada dándole mayor color y vida a la

presentación tanto del envase de vidrio como del sachet.

• La mayoría prefirieron la presentación de sachet por ser más práctico para

llevarlo a todos lados. No descartaron las presentaciones de vidrio en

donde lo usarían en su hogar.

• Quedaron satisfechos con el sabor, textura y consistencia de la mermelada

de zanahoria y naranja, observando que por sus propiedades puede ser

consumida por el público en general.

• El precio a pagar seria entre 5.00 y 7.00 soles para el envase de vidrio y

entre 1.50 y 2.00 para el sachet.

• Estaban de acuerdo con el nombre NUTRIZANA, ya que lleva a sus

mentes, la palabra nutritiva, saludable, zanahoria y naranja.

En general, los participantes estarían dispuestos a comprar el producto

mermelada NUTRIZANA por su alto valor nutricional, consistencia y sabor,

evidenciado en: https://youtu.be/iuTvaLezRz4

Focus Group 2

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°25), se detalla la ficha técnica del

Focus Group 2.

Cuadro N° 25: Ficha técnica del Focus Group 2

METODOLOGIA Técnica de muestreo por conveniencia

FECHA Domingo 16 de abril - 2017

HORA INICIO 15:00h

HORA FIN 15:45h

NUMERO DE PARTICIPANTES 8 participantes

NIVEL SOCIECONOMICO Nivel Socieconómico B y C

EDADES Entre 18 y 60 años


https://youtu.be/iuTvaLezRz4

69

Listado de participantes:

NRO PARTICIPANTES FOCUS 2 DNI

1 ZÁRATE DEMARINI, BRANDON 43423383

2 CASTAÑEDA HUANUIRE ANNE 07641037

3 DE LA CRUZ, MARILYN 41770226

4 BUSTAMANTE SERRUDO DAYANE EILEEN 45772332

5 ZÁRATE DEMARINI, DORA 47724465

6 JIMENEZ GELDRES LUISA JANET 10062965

7 FLORES CALVO SILVIA EMPERATRIZ 07764416

8 ZAGASTIZABAL ATOCHE YANDIRA ERIKA 40872348

En los siguientes puntos detallaremos los resultados del Focus Group:

• Los asistentes al Focus Group indicaron que sí consumen mermelada.

• Principalmente la consumen en la casa o en el trabajo en el horario del

desayuno y lunch.

• Expresaron que entre las características que más valoran de la mermelada

es el sabor y la textura, para untar en el pan o tostada.

• Cuando se les consultó, ¿qué se le viene a la mente cuando se menciona

la palabra mermelada? la mayoría respondido que la vinculan a una fruta,

como por ejemplo la fresa, naranja y piña, solo un participante señaló que

no le agrada la fresa y que ahora último probó mermelada de Sauco y le

pareció agradable.

• Cuándo se les consultó sobre; ¿qué marcas de mermeladas conocían?

Respondieron que Gloria, Florida, Fanny y A1.

• Con respecto a la presentación de la mermelada comentaron que les

agrada más la presentación de 300 gramos en frasco de vidrio, para poder

compartir con su familia y amigos.

• Además, señalaron que, para el caso del sachet de 100 gr, este es

perfecto para sacar de emergencias cuando no se han hecho las compras

previamente y se necesita acompañar el desayuno o lonche con un

producto de buen sabor.

• Con relación a las porciones de consumo de mermelada, respondieron que

la consumen de manera medida por el azúcar.

• Respecto al acompañamiento de consumo de la mermelada, la mayoría

coincidió que prefieren acompañar con tostadas y en caso que coman pan,

ésta debe ir acompañada de mermelada y mantequilla, solo se dio el caso

de dos personas que indicaron que les gusta comer la mermelada, pero

con galleta de soda.

70

• Cuando se les preguntó; ¿dónde compran mermelada?, indicaron que, en

la bodega, mercado y eventualmente en Supermercados, esta última por

alguna promoción de descuento.

• Cuándo se le consultó sobre; cuales son las características que valoran de

un producto como la mermelada NUTRIZANA, indicaron, primero el valor

nutricional, sabor, precio, y presentación.

• Con relación al precio, indicaron en un primer momento que pagarían por

el pote de 300gr, un promedio de 6 soles con un máximo de S/10.00 y para

los sachets de 100 gr pagarían un precio de S/.2.50 a S/.4.00 soles.

Mostraron que estarían dispuestos a pagar más si encuentran una

mermelada que se diferencia de las demás como por ejemplo su valor

nutricional, independientemente de su delicioso sabor, aroma, textura y

presentación.

• Comentaron que un factor que determina la compra de la mermelada

nutritiva es el ahorro de tiempo y beneficios positivos para la salud.

• El evento que determina su decisión de compra es; su valor nutricional y su

delicioso sabor.

• Con relación a la consistencia de la mermelada, indicaron que le dan

mucha importancia al valor nutricional y a la cantidad de dulce que este

puede o no puede contener, lo cual se ajusta a un ritmo de vida saludable.

• Con relación a la etiqueta del producto, comentaron su agrado al color

anaranjado y rojo que tiene este, ya que, son colores que llaman a

atención a la vista del consumidor.

• En referencia a la tapa del pote, los invitados sugirieron que una tapa de

color blanco o verde sería más apropiada para el apoyo de diferenciación

de la mermelada de zanahoria y naranja.

• Con relación al nombre NUTRIZANA, comentaron que está muy bien

escogido y apropiado para nuestra mermelada nutritiva, ya que, se puede

entender el nombre como Nutri = Nutritivo, Za = Zanahoria y Na= Naranja

además de llevar a la mente del consumidor que el producto que va

adquirir es saludable.

• En cuanto al toque de dulce, comentaron que estaba perfecto, por no

empalagar.

• Luego de degustar la mermelada de zanahoria y naranja, se mostraron

bastante satisfechos con la consistencia y el sabor del producto e indicaron

71

que estarían dispuestos a pagar más de lo indicado antes de probarlo, ya

que podían dar fe que la mermelada que habían degustado era de pura

zanahoria y naranja, lo cual aprecia el valor nutricional de NUTRIZANA,

transmitiendo confianza al consumidor.

Gráfico N° 23: Panel Fotográfico Focus Group 2

Fuente: Focus Group – abril 2017.

72

CONCLUSIONES

• El producto mermelada NUTRIZANA fue aceptado por todos los asistentes

al Focus Group.

• Quedaron encantados al saber que pueden encontrar productos con un

alto valor nutricional como es NUTRIZANA con ingredientes que solo

pensaban se podía usar para platos del día o postres y que ahora son

testigos del buen dúo que hacen para el caso de la mermelada.

• Estarían dispuestos a comprar el producto: apreciando su valor nutricional,

sabor, sabor y textura.

• Otra de las ventajas que indicaron les agrada es el hecho de saber que,

por su sabor delicioso y no empalagoso, podrá ser consumido por los niños

y/o adultos que no les gusta las verduras, sin ningún resentimiento a la

zanahoria y naranja.

• El nombre NUTRIZANA les gustó, ya que lo relacionan con un producto

nutritivo peruano y saludable.

• Opinaron que la etiqueta puede ser mejorada, ya que tenía muchos colores

que distraía la vista más que llamar la atención.

• Estarían dispuestos a pagar entre S/ 5.00 y S/ 10.00

• En su mayoría prefieren el pote de 300 gr, sin embargo, no descartaron el

sachet de 100gr por los apuros que suelen ser cubiertos por este cuando

se tienen una reunión, por ejemplo.

En resumen, los participantes del Focus Group, sí estarían dispuestos a

comprar el producto mermelada NUTRIZANA por su valor nutricional,

consistencia y sabor, evidenciado en:

https://www.youtube.com/watch?v=_AMnso_ikbc&feature=youtu.be

4.1.5. Encuestas

De acuerdo al marco muestral se procedieron a realizar las encuestas en

forma virtual con la ayuda de la herramienta google drive documents y en

forma física, llegándose a recopilar un total de 384 encuestados, en el

siguiente gráfico (ver Gráfico N°24) se evidencia la encuesta virtual y en el

gráfico la evidencia del trabajo de campo en las encuestas físicas (ver

Gráfico Nº25).

https://www.youtube.com/watch?v=_AMnso_ikbc&feature=youtu.be

73

Gráfico N° 24: Presentación Encuesta digital

Fuente: Elaboración propia – Google Drive Documents.

Gráfico N° 25: Panel Fotográfico Encuestas Físicas

Fuente: Elaboración propia – Google Drive Documents.

PREGUNTA 1:

Se detallan los resultados (ver Cuadro Nº26 y Gráfico Nº26), donde se

puede evidenciar que, del total de personas encuestadas, el 51% son del

público femenino y el 49% masculino.

74

Cuadro N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA

RESPUESTAS Cantidad Porcentaje

Masculino 189 49%

Femenino 195 51%

TOTAL 384 100%

Gráfico N° 26: Resultados Pregunta 1 – Encuesta NUTRIZANA


PREGUNTA 2:

Se detallan los resultados (ver Cuadro Nº27 y Gráfico Nº27).

Interpretación: Se determina que el distrito con mayor concentración es el

de San Martín de Porres y el de menor concentración es el de Puente

Piedra.

75



Puente Piedra 23 6%

Comas 30 8%

Carabayllo 18 5%

Independencia 31 8%

Los Olivos 17 4%

San Martín de Porres 59 15%

San Juan de Lurigancho 111 29%

Cercado de Lima 19 5%

Rímac 12 3%

Breña 5 1%

La Victoria 57 15%

Otros 2.00 1%

TOTAL 384.00 100%



PREGUNTA 3:


Interpretación: Del total de personas encuestadas se determina que

existen 5 rangos de estudio efectivo por el tipo de segmentación, siendo el

de mayor concentración el comprendido entre 18 a 25 años con el 26% y el

de menor impacto el de 35 a 44 años con un 15%.

76



De 18 a 25 años 100 26%

De 25 a 34 años 78 20%

De 35 a 44 años 59 15%

De 45 a 54 años 73 19%

De 55 a 60 años 70 18%

Mayor a 60 años 2 1%

TOTAL 382 100%



PREGUNTA 4:


Interpretación: Del total de personas encuestadas se determina que los

rangos de ingresos familiares tienen una mayor concentración en el

intervalo de S/. 1,651 hasta S/. 2,227 y una menor concentración en el

intervalo hasta S/. 1,650.

77



Hasta S/. 1,650 9 2%

Desde S/.1,651 hasta S/.2,227 142 37%

Desde S/.2,228 hasta S/.3,585 125 33%

Desde S/.3,586 hasta S/.5,869 102 27%

Mayor a S/.5,870 2 1%

TOTAL 380 100%



PREGUNTA 5:


Interpretación: Del total de personas encuestadas se evidencia que 96%

de los encuestados, sí consumen mermelada y sólo un 4%, afirmó no

consumir mermelada. Con este resultado, se acota el nivel de

encuestados, reduciendo el margen de encuestados a 354 personas.



Si 354 96%

No 15 4%

TOTAL 369 100%

78



PREGUNTA 6:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que el 95%

de los encuestados prefieren mermeladas de un solo sabor y solo un 5%

negó sobre su gusto por una fusión de componentes. Esta acotación se

hace en referencia a que NUTRIZANA está orientada a una fusión de

componentes, con este resultado se acota el nivel de encuestados,

reduciendo la cantidad de encuestados a 336 personas.



Si 336 95%

No 18 5%

TOTAL 354 100%

79



PREGUNTA 7:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que existe

una gran predisposición de consumo de la mermelada. El 60% de los

encuestados, presentan un consumo en más de un día por semana de

este producto.



Diariamente 58 17%

Hasta dos veces por semana 102 30%

Hasta 5 veces por semana 44 13%

Al menos una vez cada semana 122 36%

Al menos una vez cada mes 10 3%

TOTAL 336 100%

80



PREGUNTA 8:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que hay un

alto consumo de mermelada en cualquier etapa del día a día, resultado

que demuestra el potencial de consumo de este producto.



En el desayuno 325 97%

En el lonche 312 93%

Para la lonchera de los niños 198 59%

Como aperitivo 292 87%

81



PREGUNTA 9:


Interpretación: Del total de personas encuestadas se evidencia que

mermelada Fanny es una de las marcas con mayor reconocimiento en el

segmento encuestado.



Fanny 325 97%

Florida 272 81%

Gloria 228 68%

A-1 312 93%

Otros 47 14%

82



PREGUNTA 10:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que la

mermelada de sabor Fresa es una de las más preferidas, pero hay que

considerar que sabores como el Sauco empiezan a ser reconocidos por el

mercado consumidor.



Fresa 312 93%

Piña 255 76%

Sauco 174 52%

Naranja 272 81%

Otros 43 13%

83



PREGUNTA 11:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia que el

principal factor para el consumo de un producto como las mermeladas, es

el precio, seguido casi por el mismo valor de percepción en su sabor y

valor nutricional.



Sabor 83 25%

Marca 30 9%

Precio 115 34%

Tamaño de presentación 24 7%

Valor nutricional 84 25%

TOTAL 336 100%

84



PREGUNTA 12:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se evidencia como

canal de abastecimiento de mermeladas casi un porcentaje similar a los

Supermercados, Bodegas y Mercados.



Supermercados 280 26%

Bodegas 297 28%

Estaciones de servicio en grifos 175 16%

Mercados 320 30%

85



PREGUNTA 13:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, ante la consulta sobre la

posibilidad de compra de la mermelada NUTRIZANA, un 97% mostró estar

interesado, pero el 3% rechazó la idea, con este resultado se acota el nivel

de encuestados, reduciendo la cantidad de encuestados a 325 personas.



Si 325 97%

No 11 3%

TOTAL 336 100%

86



PREGUNTA 14:


Interpretación: Del total de personas encuestadas, se muestra que, de los

encuestados, los consumidores valoran el sabor y aporte nutricional que

podrían obtener de las mermeladas NUTRIZANA, factores que no tienen

que descuidarse en cada una de sus presentaciones.



Por el aporte nutricional 152 47%

Por el sabor 171 53%

Otros 2 1%

TOTAL 325 100%

87



PREGUNTA 15:


Itinerario: Del total de personas encuestadas, el 76% muestran

predilección por la presentación de NUTRIZANA de 300 gramos en un

frasco de vidrio, porcentaje que está por encima de la preferencia de la

presentación de NUTRIZANA de 100 gramos, muy probablemente por el

tipo de envase el cual puede ser reutilizado para almacenar otros insumos.



Frasco de 300 gramos 247 76%

Sachet de 100 gramos 78 24%

TOTAL 325 100%



88

PREGUNTA 16:


Interpretación: El 73% de los encuestados que tiene una posición

preferente del envase de 300 gramos (247 encuestados), esperando pagar

un precio entre S/.5.00 y S/.6.00.



Menos de S/.5.00 17 7%

Entre S/.5.00 y S/.6.00 180 73%

Entre S/.6.00 y S/.7.00 45 18%

Más de S/.7.00 5 2%

TOTAL 247 100%



PREGUNTA 17:


Interpretación: Los encuestados con una posición preferente del envase de

100 gramos (78 encuestados) suman un porcentaje del 74%, preferente

que pagarían un precio entre S/.1.50 y S/.2.00.

89



Menos de S/.1.50 6 8%

Entre S/.1.50 y S/.2.00 58 74%

Entre S/.2.00 y S/.2.50 13 17%

Más de S/.2.50 1 1%

TOTAL 78 100%



PREGUNTA 18:



300 gramos (247 encuestados) representada por el 78% que espera

consumir por lo menos un pote de 300 gramos de NUTRIZANA al mes.



1 pote 195 79%

2 potes 41 17%

3 potes 9 4%

4 potes 2 1%

Más de 4 potes - 0%

TOTAL 247 100%

90



PREGUNTA 19:



100 gramos (80 encuestados), suman el 44%, cifra que espera consumir

por lo menos un sachet de 100 gramos de NUTRIZANA al mes.



1 sachet 34 44%

2 sachets 15 19%

3 sachets 13 17%

4 sachets 10 13%

Más de 4 sachets 6 8%

TOTAL 78 100%

91



PREGUNTA 20:


Interpretación: De los encuestados podemos definir que NUTRIZANA

podría ser consumido en cualquier estación, lo que significa cierto grado de

periodicidad en el abastecimiento a los canales de distribución.



Verano 280 24%

Invierno 320 27%

Primavera 290 24%

Otoño 300 25%

92



PREGUNTA 21:


Itinerario: De los encuestados podemos evidenciar que NUTRIZANA como

producto, generalmente es comprado en Mercados, Bodegas y

Supermercados, debiendo evaluar estos canales de distribución como

canales para penetrar el mercado.



Supermercados 210 63%

Bodegas 253 76%

Estaciones de servicio en grifos 198 59%

Mercados 293 87%

Otros 10 3%

93



PREGUNTA 22:


Interpretación: De los encuestados podemos evidenciar que, entre el valor

que le pueden dar a los factores propios del producto, los encuestados

consideran importantes para su consumo, siempre Y cuando se rescate el

sabor y valor nutricional de la mermelada NUTRIZANA, ya que esta debe

estar siempre como objetivo para satisfacción del consumidor.


RESPUESTAS

Totalmente

en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de

acuerdo Ni

en

desacuerdo

De

acuerdo

Totalment

e de

acuerdo

Durabilidad del producto - - 15 29 276

Producto natural - - 25 36 227

Producto nutritivo - - 5 45 280

Sabor 0 - 0 30 291

94



PREGUNTA 23:


Interpretación: De los encuestados, podemos evidenciar que las redes

sociales, son el principal medio de comunicación para los consumidores

finales con una participación casi total (96%).



Diarios 282 87%

Revistas 175 54%

Televisión 58 18%

Redes Sociales 312 96%

95



4.2. Demanda y oferta

4.2.1. Estimación del mercado potencial

Para estimar el mercado potencial se han considerado los criterios de

segmentación que incluye las variables geográficas, variables

demográficas y variables psicográficas.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°49) se realiza el cálculo del mercado

potencial para el 2018, utilizando los criterios de segmentación.

Cuadro N° 49: Estimación del mercado potencial 2018

DISTRITO POBLACION 2018 NSE B + C H-M 18-60 MERCADO POTENCIAL

Puente Piedra 438,866 0.58 0.58 146,592

Comas 561,322 0.58 0.59 189,567

Carabayllo 364,962 0.58 0.58 121,481

Los Olivos 412,969 0.76 0.61 190,322

Independencia 229,154 0.76 0.58 101,440

San Martin de Porres 802,247 0.76 0.60 367,294

San Juan de Lurigancho 1,891,089 0.63 0.61 725,417

Cercado de Lima 271,142 0.72 0.60 116,645

Rímac 166,718 0.72 0.59 71,004

Breña 75,818 0.72 0.60 32,616

La Victoria 795,517 0.72 0.60 342,231

TOTAL 6,009,804 2,404,609


96

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°50) se realizan los cálculos y

estimaciones para el mercado potencial a lo largo del horizonte del

proyecto, observando que el mercado potencial asciende a 2,404,609

personas en el 2018 y, al finalizar el horizonte del proyecto el 2022 el

mercado potencial asciende a 2,751,551 personas.

Cuadro N° 50: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022

Puente Piedra 146,592 155,241 164,400 174,100 184,372

Comas 189,567 192,032 194,528 197,057 199,619

Carabayllo 121,481 127,555 133,933 140,629 147,661

Los Olivos 190,322 194,890 199,567 204,357 209,261

Independencia 101,440 102,352 103,274 104,203 105,141

San Martin de Porres 367,294 378,313 389,662 401,352 413,393

San Juan de Lurigancho 725,417 776,197 830,531 888,668 950,874

Cercado de Lima 116,645 115,595 114,554 113,523 112,502

Rímac 71,004 70,649 70,296 69,945 69,595

Breña 32,616 32,388 32,161 31,936 31,713

La Victoria 342,231 338,466 334,743 331,061 327,420

TOTAL 2,404,609 2,483,678 2,567,649 2,656,831 2,751,551


4.2.2. Estimación del mercado disponible

Para estimar el mercado disponible se tomará en cuenta los resultados de

la encuesta en las siguientes preguntas.

Pregunta 5: ¿Consume mermelada? el resultado de la encuesta fue

afirmativa en un 96% de los encuestados, mientras que para la Pregunta 6:

¿Le gustaría combinar sabores en una mermelada? El 95% de los

encuestados está dispuesto a combinar los sabores en la mermelada.


disponible para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.

97

Cuadro N° 51: Estimación del mercado disponible 2018

DISTRITO MERCADO POTENCIAL PREG. N°5 PREG. N°6 MERCADO DISPONIBLE

Puente Piedra 146,592 0.96 0.95 133,482

Comas 189,567 0.96 0.95 172,613

Carabayllo 121,481 0.96 0.95 110,616

Los Olivos 190,322 0.96 0.95 173,301

Independencia 101,440 0.96 0.95 92,368

San Martin de Porres 367,294 0.96 0.95 334,446

San Juan de Lurigancho 725,417 0.96 0.95 660,542

Cercado de Lima 116,645 0.96 0.95 106,213

Rímac 71,004 0.96 0.95 64,654

Breña 32,616 0.96 0.95 29,699

La Victoria 342,231 0.96 0.95 311,624

TOTAL 2,404,609 2,189,558



estimaciones para el mercado disponible a lo largo del horizonte del

proyecto, observando que el mercado disponible asciende a 2,189,558

personas en el 2018, y al finalizar el horizonte del proyecto el 2022 el

mercado disponible asciende a 2,505,471 personas.

Cuadro N° 52: Estimación del mercado potencial 2018 – 2022

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022

Puente Piedra 133,482 141,357 149,697 158,530 167,883

Comas 172,613 174,858 177,131 179,434 181,766

Carabayllo 110,616 116,147 121,955 128,052 134,455

Los Olivos 173,301 177,460 181,719 186,081 190,546

Independencia 92,368 93,198 94,038 94,884 95,738



Cercado de Lima 106,213 105,257 104,309 103,370 102,440

Rímac 64,654 64,330 64,009 63,689 63,371

Breña 29,699 29,491 29,284 29,079 28,876

La Victoria 311,624 308,196 304,806 301,453 298,138

MERCADO DISPONIBLE 2,189,558 2,261,555 2,338,017 2,419,223 2,505,471


4.2.3. Estimación del mercado efectivo

Para estimar el mercado efectivo se tomará en cuenta los resultados de la

encuesta en la siguiente pregunta.

98

Pregunta 13: Si le ofreciéramos NUTRIZANA, una mermelada fabricada a

base de zanahoria y naranja, que tiene un sabor delicioso y un alto nivel

nutricional ¿Estaría dispuesto a adquirir esta mermelada?


efectivo para el 2018, utilizando los resultados de la encuesta.

Cuadro N° 53: Estimación del mercado efectivo 2018

DISTRITO MERCADO DISPONIBLE PREG. N°13 MERCADO EFECTIVO

Puente Piedra 133,482 0.97 129,112

Comas 172,613 0.97 166,961

Carabayllo 110,616 0.97 106,994

Los Olivos 173,301 0.97 167,627

Independencia 92,368 0.97 89,344

San Martin de Porres 334,446 0.97 323,496

San Juan de Lurigancho 660,542 0.97 638,917

Cercado de Lima 106,213 0.97 102,735

Rímac 64,654 0.97 62,537

Breña 29,699 0.97 28,726

La Victoria 311,624 0.97 301,422

TOTAL 2,189,558 2,117,871


Para estimar el mercado efectivo independiente de NUTRIZANA de 300

gramos, se tomará en cuenta los resultados de la encuesta en las

siguientes preguntas.

Pregunta 15: ¿Qué presentación de NUTRIZANA consumiría? y Pregunta

16: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por mermelada NUTRIZANA de 300

gramos en envase de vidrio?


estimaciones para el mercado efectivo a lo largo del horizonte del proyecto

para NUTRIZANA de 300 gramos, observando que el mercado efectivo

asciende a 1,172,969 personas en el 2018 y al finalizar el horizonte del

proyecto el 2022 el mercado disponible asciende a 1,342,207 personas.

99

Cuadro N° 54: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 300 gramos 2018 – 2022

DISTRITO PREG. N°15 PREG. N°16 2018 2019 2020 2021 2022

Puente Piedra 0.76 0.73 71,508 75,726 80,194 84,926 89,936

Comas 0.76 0.73 92,470 93,673 94,891 96,124 97,374

Carabayllo 0.76 0.73 59,258 62,221 65,332 68,598 72,029

Los Olivos 0.76 0.73 92,839 95,067 97,348 99,686 102,077

Independencia 0.76 0.73 49,482 49,927 50,377 50,830 51,287

San Martin de Porres 0.76 0.73 179,167 184,542 190,078 195,780 201,654

San Juan de Lurigancho 0.76 0.73 353,861 378,632 405,136 433,495 463,840

Cercado de Lima 0.76 0.73 56,899 56,387 55,879 55,376 54,878

Rímac 0.76 0.73 34,635 34,461 34,290 34,118 33,948

Breña 0.76 0.73 15,909 15,798 15,687 15,578 15,468

La Victoria 0.76 0.73 166,941 165,104 163,288 161,492 159,716

1,172,969 1,211,538 1,252,500 1,296,003 1,342,207 TOTAL


Para estimar el mercado efectivo independiente de NUTRIZANA de 100

gramos, se tomará en cuenta los resultados de la encuesta en las

siguientes preguntas.

Pregunta 15: ¿Qué presentación de NUTRIZANA consumiría? y Pregunta

16: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por mermelada NUTRIZANA de 100

gramos en sachet?


estimaciones para el mercado efectivo a lo largo del horizonte del proyecto

para NUTRIZANA de 100 gramos, observando que el mercado efectivo

asciende a 377,954 personas en el 2018 y al finalizar el horizonte del

proyecto en el 2022 el mercado disponible asciende a 432,486 personas.

Cuadro N° 55: Estimación del mercado efectivo NUTRIZANA 100 gramos 2018 – 2022

DISTRITO PREG. N°15 PREG. N°17 2018 2019 2020 2021 2022

Puente Piedra 0.24 0.74 23,041 24,400 25,840 27,365 28,979

Comas 0.24 0.74 29,796 30,183 30,576 30,973 31,376

Carabayllo 0.24 0.74 19,094 20,049 21,051 22,104 23,209

Los Olivos 0.24 0.74 29,914 30,632 31,368 32,121 32,891

Independencia 0.24 0.74 15,944 16,087 16,232 16,378 16,526

San Martin de Porres 0.24 0.74 57,731 59,463 61,247 63,084 64,977

San Juan de Lurigancho 0.24 0.74 114,022 122,003 130,543 139,682 149,459

Cercado de Lima 0.24 0.74 18,334 18,169 18,005 17,843 17,683

Rímac 0.24 0.74 11,160 11,104 11,049 10,993 10,938

Breña 0.24 0.74 5,126 5,090 5,054 5,019 4,984

La Victoria 0.24 0.74 53,792 53,200 52,615 52,036 51,464

377,954 390,380 403,580 417,598 432,486 TOTAL


100

4.2.4. Estimación del mercado objetivo

Para estimar el mercado objetivo se tomará el crecimiento de la industria,

optando por el escenario conservador, pretendiendo obtener un 3% de

participación en el mercado para el primer año del horizonte del proyecto,

considerando que, según fuente del Instituto Nacional de Estadística e

Informática el crecimiento del sector de consumo masivo es del 6.5%31.

Nuestro porcentaje de crecimiento anual durante el horizonte del proyecto

está cuantificado de acuerdo al crecimiento que tiene el sector de la

producción de mermeladas según la agencia de estudios de mercado

IPSOS32 identifica que existe un crecimiento anual de 6% en las ventas de

mermeladas, optando por un crecimiento de 0.15% del mercado objetivo

como crecimiento anual (ver Cuadro N°56).

Cuadro N° 56: Porcentaje base y Porcentaje de crecimiento

2018 2019 2020 2021 2022

PORCENTAJE BASE 3.00% 3.00% 3.15% 3.30% 3.45%

PORCENTAJE CRECIMIENTO 0.15% 0.15% 0.15% 0.15%

MERCADO OBJETIVO 3.00% 3.15% 3.30% 3.45% 3.60%



estimaciones para el mercado objetivo de NUTRIZANA de 300 gramos a lo

largo del horizonte del proyecto, observando que el mercado objetivo

asciende a 35,185 personas para el 2018 y al finalizar el horizonte del

proyecto el 2022 el mercado disponible asciende a 43,948 personas.

31 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n02_pbi-trimestral_2016i.pdf

32 https://es.slideshare.net/SantiagoObandoG/liderazgo-en-productos-comestibles-2014

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n02_pbi-trimestral_2016i.pdf

https://es.slideshare.net/SantiagoObandoG/liderazgo-en-productos-comestibles-2014

101

Cuadro N° 57: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA

300 gramos

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022


Puente Piedra 2,145 2,385 2,646 2,929 3,237

Comas 2,774 2,950 3,131 3,316 3,505

Carabayllo 1,777 1,959 2,155 2,366 2,593

Los Olivos 2,785 2,994 3,212 3,439 3,674

Independencia 1,484 1,572 1,662 1,753 1,846



Cercado de Lima 1,706 1,691 1,676 1,661 1,646

Rímac 1,039 1,033 1,028 1,023 1,018

Breña 477 473 470 467 464

La Victoria 5,008 4,953 4,898 4,844 4,791

TOTAL 35,185 37,181 39,304 41,556 43,948



estimaciones para el mercado objetivo de NUTRIZANA de 100 gramos a lo

largo del horizonte del proyecto, observando que el mercado objetivo

asciende a 11,332 personas el 2018 y al finalizar el horizonte del proyecto

el 2022 el mercado disponible asciende a 15,564 personas.

102

Cuadro N° 58: Estimación del mercado objetivo 2018 – 2022 NUTRIZANA 100 gramos

DISTRITO 2018 2019 2020 2021 2022


Puente Piedra 691 768 852 944 1,043

Comas 893 950 1,009 1,068 1,129

Carabayllo 572 631 694 762 835

Los Olivos 897 964 1,035 1,108 1,184

Independencia 478 506 535 565 594



Cercado de Lima 550 572 594 615 636

Rímac 334 349 364 379 393

Breña 153 160 166 173 179

La Victoria 1,613 1,675 1,736 1,795 1,852

TOTAL 11,332 12,291 13,313 14,404 15,564


4.2.5. Frecuencia de compra

Simularemos la frecuencia de compra en base a la experiencia de la

encuesta:

Pregunta 18: ¿Cuántos frascos de mermelada NUTRIZANA de 300 gramos

estaría dispuesto a consumir al mes?, donde se puede apreciar los

resultados según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°59).

Cuadro N° 59: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 300 gramos

RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE CONSUMO MES CONSUMO AÑO

1 pote 195 79% 1 12

2 potes 41 17% 2 24

3 potes 9 4% 3 36

4 potes 2 1% 4 48

Más de 4 potes - 0% 5 60

15.16

30%

10.61

PROMEDIO CONSUMO NUTRIZANA 300 gramos

SESGO DE DESEABILIDAD SOCIAL

CONSUMO ESTIMADO NUTRIZANA 300 gramos


Pregunta 19: ¿Cuántos sachets de mermelada NUTRIZANA de 100

gramos estaría dispuesto a consumir al mes?, donde se puede apreciar los

resultados según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°60).

103

Cuadro N° 60: Frecuencia de compra proyectada NUTRIZANA de 100 gramos

RESPUESTAS CANTIDAD PORCENTAJE CONSUMO MES CONSUMO AÑO

1 sachet 34 44% 1 12

2 sachets 15 19% 2 24

3 sachets 13 17% 3 36

4 sachets 10 13% 4 48

Más de 4 sachets 6 8% 5 60

26.62

30%

18.63

SESGO DE DESEABILIDAD SOCIAL

CONSUMO ESTIMADO NUTRIZANA 300 gramos

PROMEDIO CONSUMO NUTRIZANA 100 gramos


4.2.6. Cuantificación anual de la demanda

Para poder cuantificar la demanda se trabajó con las estimaciones del

mercado objetivo, y un escenario conservador. En el siguiente cuadro, (ver

Cuadro N°61) se realizan los cálculos y estimaciones de la demanda a lo

largo del horizonte del proyecto independientemente.

Cuadro N° 61: Cuantificación de la demanda 2018 – 2022

DEMANDA 2018 2019 2020 2021 2022

NUTRIZANA 100 gramos 211,124 228,991 248,031 268,358 289,969

NUTRIZANA 300 gramos 373,331 394,510 417,036 440,931 466,311


4.2.7. Estacionalidad

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°62) se muestra la estacionalidad de

las mermeladas en el horizonte del proyecto. Considerando que para el

primer año del horizonte del proyecto (2018), se tendrá un periodo de

ingreso al mercado, el cual variará la estacionalidad en el primer trimestre

de inicio de operaciones, la cuota esperada será repartida en los otros tres

trimestres restantes para cumplir con el programa de ventas.

Cuadro N° 62: Estacionalidad 2018 – 2022

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Trimestre 1 12% 24% 24% 24% 24%

Trimestre 2 29% 25% 25% 25% 25%

Trimestre 3 31% 27% 27% 27% 27%

Trimestre 4 28% 24% 24% 24% 24%


104

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado

En base a la estacionalidad mensual y la demanda anual a lo largo del

horizonte del proyecto, definimos nuestro programa de ventas anual en

unidades por presentación de NUTRIZANA. La Estimación de vender en el

primer año de operaciones, se detalla en el siguiente cuadro (ver Cuadro

N°63).

Cuadro N° 63: Programa de ventas mensual en el horizonte del proyecto

MES

PRESENTACION 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos 100 gramos 300 gramos

ENERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

FEBRERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

MARZO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

ABRIL 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

MAYO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

JUNIO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

JULIO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

AGOSTO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

SEPTIEMBRE 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

OCTUBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

NOVIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

DICIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

TOTAL 211,124 373,331 228,991 394,510 248,031 417,036 268,358 440,931 289,969 466,311

2018 (unidades) 2019 (unidades) 2022 (unidades)2021 (unidades)2020 (unidades)


Una vez obtenido el plan de ventas para el horizonte del proyecto, y

definido el precio de venta referencial incluido impuesto en S/.6.00

(Pregunta 16 de la encuesta) para NUTRIZANA de 300 gramos y S/.2.00

(Pregunta 17 de la encuesta) para NUTRIZANA de 100 gramos, definimos

nuestro programa de ventas anual valorizado en el siguiente cuadro (ver

Cuadro N°64).

Cuadro N° 64: Programa de ventas valorizado mensual en el horizonte del proyecto

MES


ENERO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441

FEBRERO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441

MARZO 16,559 87,843 35,920 185,652 38,907 196,252 42,095 207,497 45,485 219,441

ABRIL 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115

MAYO 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115

JUNIO 41,003 217,515 38,486 198,913 41,686 210,270 45,102 222,318 48,734 235,115

JULIO 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789

AGOSTO 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789

SEPTIEMBRE 43,368 230,064 41,052 212,173 44,465 224,288 48,109 237,139 51,983 250,789

OCTUBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278

NOVIEMBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278

DICIEMBRE 39,820 211,241 37,203 192,282 40,296 203,261 43,599 214,908 47,110 227,278

SUB TOTAL 422,248 2,239,988 457,982 2,367,060 496,063 2,502,217 536,715 2,645,586 579,939 2,797,868

TOTAL 2,662,236 3,377,807 3,182,301 2,998,280 2,825,041

2018 (S/.) 2019 (S/.) 2020 (S/.) 2021 (S/.) 2022 (S/.)


105

4.3. Mezcla de Marketing

La Mezcla de Marketing o marketing mix es la combinación de los elementos

fundamentales de marketing que se emplean para satisfacer los objetivos de la

organización y el individuo. Los elementos fundamentales de la mezcla original

son producto, precio, promoción y plaza o distribución33.

Describir el tamaño, estructura y comportamiento del mercado meta, el

posicionamiento planeado para el producto y las ventas, la participación en el

mercado y las utilidades metas.

Determinar el Precio, que se planea asignar al producto, la estrategia de

distribución y el presupuesto de mercadotecnia, para el primer año.

Establecer las metas de ventas y utilidades a largo plazo y la estrategia de

Mezcla de Marketing en el transcurso del tiempo.

4.3.1. Producto

El producto que se lanzará al mercado es una mermelada de zanahoria y

naranja en dos tipos de presentaciones; el primero en un envase robusto

de vidrio que contiene de 300 gramos de mermelada y el segundo en un

envase dinámico de plástico que contiene 100 gramos de mermelada. La

elaboración contempla un proceso industrial de alto rendimiento y

socialmente responsable el cual ha sido validado y con referencias

técnicas especialistas que sustentan la viabilidad del proceso y producto

final.

33 Dirección de Mercadotecnia de Philip Kotler

106

a. Marca

Gráfico N° 49: Logotipo NUTRIZANA


En el gráfico anterior (ver Gráfico N° 49) se muestra el logotipo de la

empresa LUCCAFED S.A.C. esquematizando la mermelada desde sus

principales componentes, tales como; la zanahoria y la naranja.

Proporcionando atributos psicológicos y emocionales al consumidor final

para asociarlo rápidamente a estos insumos.

La marca, presenta una alta composición de color naranja el cual estimula

la mente, renueva la ilusión a la vida y un perfecto antidepresivo, no

solamente refleja el color de los principales insumos; zanahoria y naranja,

sino que, da una imagen de seguridad como marca, alegría y mucha

energía. Utilizamos el color verde en la periferia de las etiquetas por ser un

color relajante y refrescante que induce a quién lo contempla, brindando la

sensación de serenidad y armonía. Adicionalmente, está íntimamente

relacionado con todo lo natural, simbolizando también, la vida y la buena

salud.

La marca comercial NUTRIZANA, integrada en la unión de tres elementos,

el primero NUTRI abreviada de la palabra Nutritivo, tiene como objetivo

reflejar el alto valor nutricional que posee nuestra mermelada; el segundo

elemento, ZA abreviatura de la zanahoria y el último elemento NA

107

abreviatura de la naranja, dan origen a nuestro nombre comercial como

una propuesta diferente para el consumo de mermeladas en el mercado de

Lima Metropolitana.

b. Envase

NUTRIZANA tendrá dos presentaciones, las cuales tienen diferentes

especificaciones técnicas que serán descritas independientemente:

Envase de 300 gramos: En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°50) se

muestra el envase de vidrio moldeado incoloro para dar una exhibición

completa del contenido interior, de acabado elegante por su forma

simétrica, contiene una boca rosca tiene una tapa twist-off metálica con

recubrimiento plástico de protección para evitar fugas y conservar la

frescura de la mermelada.

Gráfico N° 50: Envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA

Diseño: NUTRIZANA 2017

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°65) se muestran las especificaciones

técnicas del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA.

108

Cuadro N° 65: Especificaciones Técnicas del envase de vidrio de 300

gramos NUTRIZANA

CAPACIDAD 300 ml

DIAMETRO DE TAPA 63 mm

TIPO DE TAPA Dorada tapa twist-off

PESO 250 g

MATERIAL Vidrio incoloro moldeado

ALTURA 105 mm

DIAMETRO MAS ANCHO 82 mm

Fuente: Envases del Perú WILDOR

Envase de 100 gramos: En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°51) se

muestra el envase de plástico biodegradable, el uso de este envase es

para todo tipo de comidas, de carácter biodegradable, que permite una

correcta exhibición vertical manteniendo el producto siempre de pie. Por su

geometría., contiene un cierre hermético y su composición ofrece una

barrera contras gases, humedad y grasas ideal para la conservación de

nuestra mermelada.

Gráfico N° 51: Envase de Plástico de 100 gramos NUTRIZANA

Diseño: NUTRIZANA 2017.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°66) se muestran las Especificaciones

Técnicas del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA.

109

Cuadro N° 66: Especificaciones Técnicas del Envase de Plástico de 100

gramos NUTRIZANA

CAPACIDAD 100 gr

APERTURA Cierre hermético

CALIBRE 120 micras

PESO 45 g

MATERIAL Polietileno Tereftalato

ALTURA 105 mm

ANCHO 75 mm

Fuente: Plastinort.

c. Etiquetas

En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°52) se muestra la etiqueta validada

por los participantes de los Focus Group para nuestro envase de vidrio de

300 gramos NUTRIZANA.

Gráfico N° 52: Etiqueta del envase de vidrio de 300 gramos NUTRIZANA


En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°53), se muestra la etiqueta validada

por los participantes de los Focus Group para nuestro envase plástico de

100 gramos NUTRIZANA.

110

Gráfico N° 53: Etiqueta del envase de plástico de 100 gramos NUTRIZANA


4.3.2. Precio

Según Philip Kotler, una empresa debe poner un precio inicial cuando

desarrolla un producto nuevo, cuando introduce su producto normal en un

nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando licita para

conseguir contratos nuevos. La empresa debe decidir donde posicionará

su producto en cuanto a precio y calidad34.

a. Precios del producto y margen de utilidad

LUCCAFED S.A.C., apuesta por una alta calidad del producto, basada

en la fabricación de mermeladas en base a insumos naturales como la

zanahoria y naranja, estableceremos la estrategia de fijación de precio

basada en la competencia tomando en consideración los resultados de

la encuesta en la Pregunta 9 (ver Cuadro N°34 – Gráfico Nº34) donde

el público encuestado considera a la mermelada; Fanny como principal

marca para consumo de mermeladas, por esta razón cruzaremos

información con los resultados de los Focus Group, entrevista a

expertos y el intervalo de precios promedio para los productos Fanny

(ver Cuadro N°67). Adicionalmente, aplicaremos una estrategia

34 KOTLER, Philip - Dirección de Marketing. Décima edición 2001

111

psicológica desarrollada por Gabor y Granger (1967) que indica que la

asignación de precio debajo de un número redondo tiene mayor

aceptación, ya que hace percibir al comprador que el precio del

producto es menor al planteado, por lo que el precio inicial del

producto será para NUTRIZANA de 300 gramos S/.5.99 y para

NUTRIZANA de 100 gramos S/.1.59.

b. Precios de la competencia al consumidor, al mayorista, al productor y

su equivalencia con el producto del proyecto.

Entre la principal competencia se ha evidenciado que existen tres

marcas que presentan la mayor concentración y participación en el

mercado. Gloria, A-1 y Florida, estas marcas ofrecen los precios más

bajos y una variedad media-alta en la presentación de sabores, como

caso particular tenemos la marca Fanny, que es la líder del mercado y

sin embargo la variedad de productos que ofrece es relativamente baja

y el precio se ubicaría en un rango medio. Esto se debe a que cuenta

con una línea dedicada; Fanny Selecta, para un frasco de 350 gramos

de aproximadamente un valor promedio de S/. 9.00. Se ha observado

adicionalmente, que existen marcas locales pequeñas con un

comportamiento similar como es el caso de D’Marco, que mantienen

un variedad baja y precios intermedios.

En el siguiente cuadro se evidencia el precio de venta de las

mermeladas según su presentación y el canal de distribución de

nuestros competidores (ver Cuadro N° 67).

112

Cuadro N° 67: Intervalo de precios promedio según canal de distribución para

los competidores

MARCA PRESENTACION PESO (gramos) PRECIO

(S/.)

CANAL DE

DISTRIBUCIONMARCA PRESENTACION PESO (gramos)

PRECIO

(S/.)

CANAL DE

DISTRIBUCION

Frasco 1,000 12.99 PLAZA VEA 5.29 PLAZA VEA

10.50 WONG 5.00 TOTTUS

10.00 METRO Sachet 100 1.45 TOTTUS

9.80 TOTTUS 7.99 PLAZA VEA

9.50 TIENDA 8.90 WONG

4.39 PLAZA VEA 8.90 TOTTUS

4.20 TOTTUS Frasco 220

8.50 WONG

4.99 PLAZA VEA 8.10 PLAZA VEA

4.90 WONG Frasco 470 15.90 WONG

4.15 TOTTUS 15.20 PLAZA VEA

6.30 PLAZA VEA 11.99 PLAZA VEA

4.60 TOTTUS 14.39 TOTTUS

2.79 PLAZA VEA 15.20 WONG

3.05 WONG 5.39 PLAZA VEA





10.50 WONG 8.40 TOTTUS

9.40 TOTTUS 8.35 WONG

3.99 PLAZA VEA Pote 350 6.40 TOTTUS

4.40 WONG

Sachet

DoyPack800

7.69 PLAZA VEA

4.30 TOTTUS

GLORIA

GLORIA

D'Marco

(Dietética)

A-1

Frasco Barril 1,000

Frasco 300

Frasco 330

Frasco 340

Sachet

DoyPack900

227

Sachet

DoyPack800

Frasco 1,000

Frasco 320

Pote 340

FANNY

Frasco 500

Pote 200

Pote 310

Pote 320

Sachet DoyPack


4.3.3. Plaza

La plaza o canales de distribución son los medios por los cuales se basan

las organizaciones para hacer llegar sus productos al consumidor final.

LUCCAFED S.A.C. define su estrategia de distribución mediante el canal

indirecto con las condiciones necesarias para posicionar nuestros

productos en el mercado objetivo.

Las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte a

los puntos establecidos de venta, almacenaje y aceptación de riesgo son

asumidos por LUCCAFED S.A.C.

Las actividades relacionadas a la venta indirecta se llevarán a cabo

utilizando canales de distribución indirecta a mayoristas y minoristas, que

poseen como característica principal la cercanía a los distritos de nuestro

mercado objetivo. Esta decisión está basada en los resultados de la

pregunta 21 de la encuesta y nuestra investigación de mercado (Cuadro

N°68 y Gráfico N°54).

113

Cuadro N° 68: Puntos de Comercialización NUTRIZANA

Fuente: Investigación de mercado NUTRIZANA 2017.

Gráfico N° 54: Canales de Distribución NUTRIZANA


4.3.4. Promoción

Ya que la participación de nuestro canal de distribución será mediante la

venta directa e indirecta, debemos diseñar estrategias para desarrollar una

filosofía para nuestro personal de ventas, adquiriendo a lo largo del

horizonte del proyecto el conocimiento de la mercadotecnia para la venta

de mermelada. Valoraremos el esfuerzo del personal de ventas, no solo

con capacitaciones, sino que se tiene presupuestado en el plan de

comunicación, una partida para asignar comisiones de acuerdo al nivel de

ventas.

114

Desarrollaremos una estrategia de relaciones, proyectando una imagen

profesional y un estilo flexible de comunicación con nuestros clientes, y

canal de distribución estrechando los vínculos comerciales.

Desplegaremos una estrategia hacia el cliente, comprendiendo su

comportamiento y necesidades, para lo cual, acotaremos perfiles de

clientes los cuales nos brindaran un know how y una pronta respuesta ante

situaciones de clientes con perfiles ya establecidos.

El plan de comunicación de LUCCAFED S.A.C. poseerá dos fases, la

primera; a través de online, esto permitirá al usuario intercambiar mensajes

e información de nuestro producto de forma asertiva e instantánea y la

segunda; de manera directa, estrechando vínculos con los clientes y

consumidores directos. Nuestro plan de comunicación se realizará por un

año, y de acuerdo a la aceptación de nuestros clientes se irán

implementando nuevas estrategias. Además, utilizaremos las siguientes

herramientas:

Degustaciones

Uno de los pilares es utilizar esta estrategia para dar a conocer la marca,

se basa en la presencia de los canales de distribución definidos, a través

de una estrategia de “prueba de producto”, implementando

“degustaciones” en el punto de venta, en el siguiente gráfico se muestra

una simulación de nuestras degustaciones (ver Gráfico Nº55).

Gráfico N° 55: Degustaciones NUTRIZANA

Fuente: Simulación NUTRIZANA

115

Páginas Web y redes sociales:

Considerados como uno de los elementos más importantes, esto se

refuerza por los resultados de la encuesta en la Pregunta 23 (ver Cuadro

N°48 y Gráfico N°48), indicó que le gustaría enterarse del producto por

medios electrónicos, los cuales sirven como una gran herramienta de

difusión ya que, por medio de estas se pueden publicar material de

referencia con información del producto (composición, precios, etc.), y

ofertas vigentes.

La creación de la página web se realizará el primer mes del horizonte del

proyecto para facilitar la información de nuestro producto, ya que de esta

herramienta depende la información que se pueda difundir en el mercado

objetivo y así poder brindarle a nuestro público una información actualizada

en cuanto a promociones de descuento y lugar de compra.

Gráfico N° 56: Página Web NUTRIZANA

Fuente: Simulación NUTRIZANA.

116

Gráfico N° 57: Facebook NUTRIZANA

Fuente: Simulación NUTRIZANA

Folletos Informativos:

En cuanto a los folletos, se realizarán desde el primer mes de la apertura

de nuestra empresa (ENERO 2018), esta publicación contendrá una breve

presentación de nuestra mermelada, valor nutricional, logo del proyecto,

beneficios, textura, peso, etc. El lenguaje utilizado tendrá que estar

equilibrado entre técnico y de fácil entendimiento para que pueda ser

comprendido por la mayoría de nuestros consumidores finales; esto debido

a que nuestro público objetivo tiene como perfil un nivel socioeconómico B

y C.

117

Gráfico N° 58: Folletos NUTRIZANA


Difusión en revistas y Periódicos:

Creemos que uno de los canales con mayor efectividad para la

comunicación y publicidad de nuestro producto serán los diarios eligiendo

el periódico Perú 21 y Trome.

Estos diarios fueron seleccionados por ser los más vendidos en el mercado

peruano y a la vez las que presentan información de interés para nuestro

público objetivo. El internet parece no haber debilitado la lectura de

periódicos, ya que, en el mercado actual existen gran cantidad de

personas dispuestas a comprarlas, y empresas como nosotros que

118

considera importante publicar en ellas, ya que sabemos que los periódicos

generan sentimientos en el consumidor logrando alcanzar el lovemark35.

Gráfico N° 59: Propuesta de Periódicos


El proceso de comunicación es bidireccional, es decir hay 2 partes que

están involucradas un emisor y un receptor, para el desarrollo de una

comunicación efectiva. LUCCAFED S.A.C., en los siguientes cuadros

desarrolla las etapas y estrategias en su plan de comunicación (ver Cuadro

N°69, Cuadro N°70, Cuadro N°71, Cuadro N°72, Cuadro N°73, Cuadro

N°74, Cuadro N°75, Cuadro N°76).

Cuadro N° 69: Etapa de identificación del público objetivo

IDENTIFICAR EL PUBLICO

OBJETIVO

LUCCAFED S.A.C. debe iniciar el proceso con

una idea clara de cuál es el público objetivo

(mediante los criterios de segmentación) del

proceso de comunicación que se va a

emprender, definido mediante el mercado

objetivo (ficha técnica del consumidor).

El público objetivo pueden ser clientes

potenciales o consumidores que son ya

consumidores del mermeladas, aquellos que

toman la decisión de compra o aquellos que

influyen en la misma, individuos o grupos de

consumidores, un público especial o el público

general.


35 https://www.merca20.com/que-es-lovemark-y-como-lo-usan-las-empresas/

119

Cuadro N° 70: Etapa de fijación de los objetivos de comunicación

FIJAR LOS OBJETIVOS DE

COMUNICACIÓN

LUCCAFED S.A.C. tiene un plan de ventas en

unidades y valorizado que debe ejecutarse en su

totalidad.

Es probable que el público objetivo se puede

encontrar en cualquiera de las seis fases de

predisposición a la compra que normalmente

atraviesan los consumidores antes de adquirir

un producto :

Estos son conciencia, conocimiento, interés,

preferencia, convicción y compra.

Con la investigación de mercado hemos

demostrado que el consumidor está en una fase

de interés (alto valor nutricional y un sabor

diferenciado).


Cuadro N° 71: Etapa de definición del mensaje

DEFINIR EL MENSAJE

Una vez que se ha definido la respuesta que se

pretende obtener del público objetivo, la

empresa debe crear un mensaje eficaz. Lo ideal

es que el mensaje capte la atención del

consumidor, mantenga su interés, despierte el

deseo de compra del mismo y le anime a llegar

a la acción.

Para el contenido del mensaje utilizaremos un

argumento racional, que son los relacionados

con el interés personal del público objetivo,

muestran cómo la mermelada aportará un alto

valor nutricional y un sabor diferenciado.


120

Cuadro N° 72: Etapa de canales de comunicación

CANALES DE COMUNICACIÓN

1. Canales de comunicación personal,

influencia boca a boca (por la propuesta de un el

alto valor nuticional y un sabor diferenciado), lo

podemos ligar a que el público objetivo y sus

vecinos, amigos, familiares, etc), utilizaremos

nuestra plataforma de Facebook para crear una

estrategia buzz marketing, creando líderes de

opinión que difundan información a los

miembros de nuestro mercado.

2. Canales de comunicación no personal,

trasmiten mensajes sin establecer una

interacción o una retroalimentación personal

directa (anuncios de radio, brochures, folletos,

etc).


Cuadro N° 73: Etapa de distribución del presupuesto

METODO PARA LA

DISTRIBUCION DEL

PRESUPUESTO DE

COMUNICACIÓN

Fijaremos un presupuesto de comunicación,

mediante una estrategia de fijación asequible,

considerando las limitaciones en cuanto a

recursos financieros.


Cuadro N° 74: Etapa de definición del mix de comunicación

DEFINIR EL MIX DE

COMUNICACIÓN

1. PUBLICIDAD, permite difundir

mensajes comerciales a un público

geográficamente disperso con un bajo

costo de persona alcanzada. Se puede

repetir muchas veces el anuncio hasta

que sea asimilado.

2. MARKETING DIRECTO, permite el

diálogo entre el equipo de ventas y el

consumidor


Cuadro N° 75: Etapa de medición de resultados

MEDIR LOS RESULTADOS

Cuando hemos fijado el mix de la comunicación

y el presupuesto , LUCCAFED S.A.C. hará todo

lo necesario para que los elementos del mix se

integren:

- Supervisar los gastos de comunicación .

- Identificar y potenciar a los contactos.

- Crear indicadores de eficiencia para cada

elemento de comunicación.


121

Cuadro N° 76: Etapa de gestión del proceso

GESTIONAR Y COORDINAR EL

PROCESO

Como la tarea es compleja se deben registrar,

administrar y coordinar las tareas ejecutadas

entre los procesos involucrados para realizar las

propuestas de mejora y retroalimentación al plan

de comunicación.


4.3.4.1. Campaña de Lanzamiento

Para el lanzamiento de nuestro producto utilizaremos diversas estrategias

las cuales serán clasificadas según las etapas (ver Cuadro N°77, Cuadro

N°78, Cuadro N°79, Cuadro N°80, Cuadro N°81).

Cuadro N° 77: Estrategias en la Etapa de Diferenciación

Propuesta

Diferente

Debemos mostrar un perfil de mermelada diferente que

no está posicionado en el mercado, que ofrece un

elevado valor nutricional y un sabor diferenciado.

Captura de la

atención

Llamaremos la atención de los consumidores mediante

la aplicación de nuestras actividades definidas en

nuestro plan de comunicación.

ETAPA DE DIFERENCIACION


Cuadro N° 78: Estrategias en la Etapa de Comunicación

Conexión del

mensaje

NUTRIZANA buscará la conexión del mensaje de una

mermelada de alto valor nutricional y un sabor

diferenciado.

Crear un

mensaje

conciso

Basados en crear un mensaje corto, amigable y directo

hacia el consumidor.

ETAPA DE COMUNICACIÓN


122

Cuadro N° 79: Estrategias en la Etapa de Atracción

Deseo

La inversión del dinero del consumidor, por adquirir no

solo una mermelada que satisfaga su necesidad, sino

que mediante el consumo de NUTRIZANA pueda cubrir la

necesidad de satisfacer el valor nutricional que espera y

un sabor fuera de lo común.

Ventaja

Estamos en un mercado donde el consumidor tiene

multiples opciones a diferentes precios, pero todas

muchas veces con un sabor común y sin ningun tipo de

valor nutricional, es importante mantener la ventaja

competitiva mediante la continua promoción del impacto

positivo a la salud del consumidor.

Credibilidad

Generando la confianza al consumidor final de que la

inversión de su dinero, no solo se verá reflejada en la

calidad de la mermelada, sino que cumple con la

información nutricional de la etiqueta.

Desventajas

aceptables

Somos concientes de que existen desventajas, como la

informalidad del mercado nacional, entre otras por ello

debemos identificar las desventajas y mitigarlas para que

el consumidor final no las señale.

ETAPA DE ATRACCION


Cuadro N° 80: Estrategias en la Etapa del Punto de Venta


Cuadro N° 81: Estrategias en la Etapa de Resistencia

Cumplir las

expectativas

Demostrar y ratificar a lo largo de no solo el lanzamiento

sino del horizonte del proyecto la consistencia entre el

mensaje de NUTRIZANA que tiene un alto valor

nutricional y un sabor diferenciado.

Productos

leales

Desarrollar la lealtad a los clientes,cumpliendo con las

condiciones en cuanto a calidad, comerciales, de pago y

de abastecimiento.

ETAPA DE RESISTENCIA


123

4.3.4.2. Promoción para todos los años

En los siguientes cuadros (ver Cuadro N°82, Cuadro N°83, Cuadro N°84,

Cuadro N°85, Cuadro N°86) se detalla el presupuesto de promoción para

todos los años del horizonte del proyecto LUCCAFED S.A.C.

Cuadro N° 82: Presupuesto Promoción 2018 LUCCAFED S.A.C.






124





En el siguiente cuadro, (ver Cuadro N°87), se detalla el presupuesto de

promoción mensual para el 2018 de LUCCAFED S.A.C.

125

Cuadro N° 87: Presupuesto Promoción y Cronograma mensual 2018

LUCCAFED S.A.C.


126

CAPÍTULO V

ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL

5.1. Estudio Legal

5.1.1. Forma societaria

Según la Ley de Sociedades N°26886 aprobada el 5 de diciembre de 1997,

existen varias formas societarias, como son Sociedad Anónima, Sociedad

de Responsabilidad Limitada, Contratos Asociativos, etc. Hemos tomado la

decisión de definir el tipo de sociedad de nuestra empresa como una

S.A.C. (Sociedad Anónima Cerrada).

Tomado de la Ley en su Título “Sociedad Anónima Cerrada”, Artículos 234

al 248

• Mínimo de 2 accionistas y máximo de 20 accionistas.

• No tiene acciones inscritas en el Registro Público de Mercado de Valores.

• El capital está representado por acciones nominativas, de acuerdo a los

aportes de los accionistas, quienes no responden a título personal por

deudas de la sociedad.

El capital social es de S/. 361,018.00, representado por 361,018 acciones

nominativas con derecho a voto de un valor nominal de S/. 1.00, cada uno

de los íntegramente suscritos y pagadas en partes iguales desde el primer

año del proyecto será conformada por 5 socios (ver Cuadro N°88).

127

Cuadro N° 88: Distribución de accionistas y participación


De igual modo nos acogeremos a la Ley N° 28015 Ley de Promoción y

Formalización de la Micro y Pequeña Empresa (Promulgada el 3 de Julio

del 2003).

Para lo cual según el artículo 2 de la referida ley se define como Pequeña

Empresa a la unidad económica constituida por una persona natural o

jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial

contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar

actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de

bienes o prestación de servicios. Cuando esta Ley se hace mención a la

sigla MYPE.

Características:

- El número total de trabajadores: La pequeña empresa abarca de uno (1)

hasta 50 trabajadores inclusive

- Niveles de ventas anuales: - Desde 150 Unidades Impositivas Tributarias –

UIT hasta y hasta 1,700 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.

5.1.1.1. Actividades

Tenemos varias opciones para la constitución de la empresa, una

de ella es ir a COFIDE (ubicado en Augusto Tamayo 160 San

Isidro) cuenta con un centro gratuito de apoyo a las MYPEs a través

128

del Centro de Desarrollo Empresarial, otra es apersonarse a las

Notarías Autorizadas por SUNARP y SUNA.

Para constituir la sociedad anónima cerrada, establecemos las

siguientes actividades (ver Cuadro N°89).

Cuadro N° 89: Actividades para la constitución de una sociedad anónima

cerrada

ACTIVIDAD DETALLE

Búsqueda de Nombre de la Empresa

Se realizará una búsqueda en SUNARP para

certificar que el nombre con el que deseamos

inscribir nuestra empresa se encuentra

disponible "LUCCAFED S.A.C.".

Reserva de Nombre de la Empresa

Certificada la disponibilidad del nombre, se

reserva el nombre de la empresa por 30 días

asegurando que no sea utilizado por otra

empresa.

Minuta de Constitución de la Empresa

En este documento se describe la cantidad de

socios, el tipo de empresa, la actividad

económica, el aporte de cada accionista y el

representante legal de la empresa.

Escritura Pública

La minuta debe ser enviada a una notaría para

realizar las gestiones correspondientes y

elevarlo a Escritura Pública.

Obtención del R.U.C.Se realizará la inscripción en SUNAT como

persona jurídica para obtener el R.U.C.


5.1.1.2. Valorización

Las actividades son cuantificadas según el siguiente cuadro, (ver

Cuadro N°90).

Cuadro N° 90: Valorización para la constitución

De una sociedad anónima cerrada

ACTIVIDAD COSTO (S/.)

Búsqueda de Nombre de la Empresa 5

Reserva de Nombre de la Empresa 20

Servicio Notarial para constitución de empresa 650

Servicio Registral para constitución de empresa 700

Obtención del R.U.C. -

Inscripción en REMYPE 1,375

SUB - TOTAL (S/.) 2,750


129

5.1.2. Registro de marcas y patentes

Las marcas son las taquigrafías que utilizan las organizaciones para

orientar a sus consumidores en sus decisiones de compra, por lo tanto,

debe ser protegida. El registro de nuestra marca NUTRIZANA (ver Gráfico

N°60), se llevará a cabo ante INDECOPI. Este trámite para que sea

aceptado, demorara 120 días en promedio y una vez aprobado, tendrá

vigencia de 10 años.

Gráfico N° 60: Logo NUTRIZANA



El registro de la marca NUTRIZANA deberá de ser tramitada en la

Dirección de Signos Distintivos del Instituto Nacional de Defensa

de la Competencia y de la Propiedad Intelectual.

Se solicitará una búsqueda de antecedentes fonéticos y figurativos

para verificar si ya está registrada alguna marca que sea igual o

similar a la que deseamos validar en palabras o imágenes.

Se indicará el Logo o signo a registrar. Una reproducción de 03

copias aproximadamente de 5 cm de ancho por 5 cm de largo, a

colores por contener elementos gráficos.

Una vez obtenidos los resultados de la búsqueda, solicitaremos la

vigencia de nuestra marca, nombre y lema comercial por un

130

período de 10 años. Para esto, según la Clasificación de Niza36,

pertenecemos a la clase 2937.

Seguido de la aceptación de la Solicitud de Registro, se deberá

publicar en el Diario oficial EL PERUANO por única vez, el signo

solicitado constituido por un logotipo tamaño de 3x3cm.

En cuanto a la patente esta otorga un beneficio para el inventor o

dueño de la patente puesto que al ser el único propietario no

presenta competencia alguna y podría ejercer una política de

precios si considera conveniente, en el caso que no pueda

comercializar el producto, podría negociar con terceros que estén

interesados en invertir en su creación para finalmente poder sacar

el producto al mercado. Asimismo, podría vender o alquilar su

patente a una empresa por un tiempo determinado obteniendo de

ello un beneficio económico.

Para que una invención pueda ser protegida a través de una

patente debe cumplir con los siguientes requisitos38:

- Ser novedosa.

- Tener nivel inventivo.

- Tener una aplicación industrial.

- Contar con una descripción clara y completa de la invención39.



Cuadro N°91). Considerar que para la Solicitud de Registro de 36 http://www.wipo.int/classifications/nice/es/preface.html

37 http://www.oepm.es/export/sites/oepm/comun/documentos_relacionados/HTML/ClasificacionNiza.htm

38 https://www.indecopi.gob.pe/documents/20791/203175/05.Manual+para+solicitar+una+patente.pdf/916f5d20-9ae1-4f13-

b21e-d13c48fcbf1c

39 https://www.indecopi.gob.pe/web/invenciones-y-nuevas-tecnologias/registro-de-patente-de invencion

131

Marca y Logo, Lema Comercial y Nombre Comercial, consideran un

costo individual equivalente al 13.51% de una Unidad Impositiva

Tributaria40 (U.I.T.: S/. 4,050.00).

Cuadro N° 91: Valorización para el registro de marcas y patentes


Búsqueda Fonética - Figurativa 49

Registro de Marca y Logo 547

Registro de Lema Comercial 547

Registro de Nombre Comercial 547

Publicación diario ElPeruano 780

SUB - TOTAL (S/.) 2,470


5.1.3. Licencias y autorizaciones


- Solicitud según formulario (libre reproducción) con carácter de

Declaración Jurada, que incluye RUC y DNI del solicitante,

tratándose de personas jurídicas o naturales, según corresponda.

- Poder vigente del representante legal, en el caso de personas

jurídicas u otros entes colectivos, se requiere Carta poder con

firma legalizada en caso de persona natural.

- Pago por derecho de tramitación de licencia de funcionamiento.

- En los siguientes casos:

a. Establecimientos de hasta 100 m2 y que no sea uno de los

giros excluidos: Declaración Jurada de Observancia de

Condiciones de Seguridad.

b. Establecimientos de 101 m2 hasta 500 m2: Aprobar la

Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil Básica,

que realiza la municipalidad previamente a la emisión de la

licencia de funcionamiento.

40 http://www.sunat.gob.pe/indicestasas/uit.html

132

c. Establecimientos con más de 500 m2: Certificado de

Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle

o Multidisciplinaria.

- El Certificado de Defensa Civil tiene una vigencia de 2 años, se

deben cumplir con las siguientes actividades:

a. Formulario de Solicitud de Inspección Técnica de

Seguridad en Defensa Civil.

b. Recibo de pago de los derechos correspondientes.

c. Plano de Ubicación en escala 1/500 (incluyendo Cuadro de

Áreas).

d. Planos de Arquitectura (Plantas, Cortes y Elevaciones). Los

Planos deben encontrarse actualizados, en escala 1/50, 1/100

o 1/200 y deben incluir distribución de ambientes, disposición

de mobiliario y equipos, escalera de escape y áreas de

refugio horizontal, según corresponda.

e. Planos de Instalaciones Eléctricas. Los Planos deben

encontrarse actualizados, en escala 1/50 o 1/100 y deben

incluir tableros, cargas, tomacorrientes y pozo de puesta a

tierra.

f. Planos de Evacuación y Señalización en escala 1/100,

1/200 o 1/500.

g. Plan de Seguridad en Defensa Civil o Plan de Contingencia

aprobado, según corresponda.

h. Memorias Descriptivas y Especificaciones Técnicas

(Arquitectura, Electricidad y Sistema contra Incendios).

133

i. Constancia de Mantenimiento de escaleras mecánicas,

ascensores, sistemas de elevación, funiculares u otros

equipos electromecánicos similares.

j. Protocolo de Pruebas de Operatividad y Mantenimiento de

los Equipos de Seguridad.

k. Certificado de Medición de Resistencia del Pozo de Puesta

a Tierra (no mayor de 8 meses).

Licencia de DIGESA

Ministerio de Salud - Dirección General de Salud Ambiental –

Procedimiento Registro Sanitario de Alimentos de Consumo

Humano http://www.digesa.sld.pe/expedientes/detalles.aspx?id=28

Base Legal

• Ley N° 26842, Ley General de Salud, del 20/07/97, Artículo 91° y

92°.

• Decreto Supremo N° 007-98-SA, Reglamento sobre Vigilancia y

Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, del 25/09/98, Artículo

101°, 103°, 104°, 105°, 107°, 108°, 110°, 111°, 113° y del 115° al

119° y Cuarta Disposición Complementaria, Transitoria y Final.

• Decreto Legislativo N° 1062, Ley de Inocuidad de los alimentos, del

28/06/08.

• Decreto Supremo N° 034-2008-AG, Reglamento de la Ley de

Inocuidad de los alimentos, del 17/12/08.

• Ley N° 28314, Ley que dispuso la fortificación de la Harina de Trigo

con micronutrientes, del 03/08/04.

• Decreto Supremo N° 012-2006-SA, Reglamento de la Ley que

dispuso la fortificación de la Harina de Trigo con micronutrientes,

del 25/06/06.

• Decreto Supremo N° 012-2009-SA, Reglamento de la Ley N°

28681, Ley que regula la comercialización, consumo y publicidad de

bebidas alcohólicas, del 11/07/09, Artículo18°.

134

• Ley N° 28405, Ley de Rotulado de Productos Industriales

manufacturados, del 30/11/04, Artículo 5°.

• Ley N° 29571, Código de Protección y Defensa del Consumidor, del

02/09/10.

• Decreto Supremo N° 010-2010-MINCETUR, establecen

disposiciones reglamentarias referidas a la VUCE del 09/07/10,

Artículo 2°, 4° y 5°.

• Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General, del

11/04/01 Artículo 44°.

Inicio del Procedimiento

Ventanilla Única de Comercio Exterior VUCE: www.vuce.gob.pe

Requisitos

Inscripción en el Registro Sanitario de Alimentos de Consumo

Humano.

1. Solicitud Única de Comercio Exterior (SUCE)

www.vuce.gob.pe. Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con

su Código de Pago Bancario (CPB), esta solicitud tiene carácter de

Declaración Jurada e incluye la siguiente información:

Nombre o razón social, domicilio y número de Registro Único de

Contribuyente de la persona natural o jurídica que solicita la

inscripción o reinscripción.

Nombre que refleje la verdadera naturaleza del producto,

denominación comercial y marca del producto.

Nombre o razón social, dirección y país del fabricante.

Dirección del establecimiento de fabricación.

Resultados de los análisis físico-químico y microbiológicos del

producto terminado, procesado y emitido por laboratorio acreditado

por INDECOPI u otro organismo acreditador de país extranjero que

cuente con reconocimiento internacional firmante del Acuerdo de

Reconocimiento Mutuo de ILAC (International Laboratory

Accreditation Cooperation) o del IAAC (Inter American Accreditation

Cooperation).

135

Resultado de Análisis bromatológico procesado y emitido por

laboratorio acreditado por INDECOPI u otro organismo acreditador

de país extranjero que cuente con reconocimiento internacional

firmante del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo de ILAC

(International Laboratory Accreditation Cooperation) o del IAAC

(Inter American Accreditation Cooperation), para los Alimentos de

regímenes especiales, los mismos que deberán señalar sus

propiedades nutricionales.

Relación de ingredientes y composición cuantitativa de los aditivos,

identificando a estos últimos por su nombre genérico y su referencia

numérica internacional. (Código SIN)

Condiciones de conservación y almacenamiento.

Datos sobre el envase utilizado, considerando tipo, material y

presentaciones.

Periodo de vida útil del producto en condiciones normales de

conservación y almacenamiento.

Sistema de identificación del Lote de producción.

Número de Resolución Directoral de Certificación de Validación

Técnica Oficial de Plan HACCP *o Principios Generales de Higiene,

según corresponda.

Proyecto de rotulado, conforme las disposiciones del presente

Reglamento.

* Para elaborar un plan HACCP se debe realizar 12 tareas

principales41.

TAREA 1: Establecer un equipo técnico para el HACCP

TAREA 2: Describir el producto

TAREA 3: Identificar el uso al que ha de destinarse el producto

TAREA 4: Elaborar el diagrama de flujo del producto

TAREA 5: Confirmar el diagrama de flujo in situ

TAREA 6: Identificar y analizar el peligro o peligros

TAREA 7: Determinar los puntos críticos de control (PCC)

41 http://www.fao.org/docrep/005/y1390s/y1390s0a.htm

136

TAREA 8: Establecer límites críticos para cada PCC

TAREA 9: Establecer un procedimiento de vigilancia

TAREA 10: Establecer medidas correctoras

TAREA 11: Verificar el plan de HACCP

TAREA 12: Mantener registros.

Requisitos validación oficial del Plan HACCP

Solicitud Única de Comercio Exterior (SUCE) www.vuce.gob.pe.

Para Obtener N° de SUCE deberá tramitarlo con su Código de

Pago Bancario (CPB)

Manual de Buenas Prácticas de Manipulación o Buenas Prácticas

de Manufactura (BPM) y Programa de Higiene y Saneamiento

(PHS)

Última versión del Plan HACCP por línea de producto.

El Pago se efectuará por cada línea de producción.

Notas:

El Registro Sanitario se otorga por producto o grupo de productos y

fabricante. Se considera grupo de productos aquellos elaborados

por fabricante, que tienen la misma composición cualitativa de

ingredientes básicos que identifica al grupo y que comparten los

mismos aditivos alimentarios.

El documento se entregará en un plazo máximo de siete (7) días

hábiles.



Cuadro N°92), considerando que los trámites se realizarán en la

Municipalidad de Puente Piedra.

137

Cuadro N° 92: Valorización de licencias y autorizaciones


Derecho a trámite Licencia de Funcionamiento 116

Inspección técnica de Seguridad 114

Autorización DIGESA 331

Análisis físico-químico y microbiológico del

producto terminado, procesado 170

Análisis bromatológico 200

Validación Técnica oficial del Plan HACCP 1,971

2,901


138

5.1.4. Legislación laboral

LUCCAFED S.A.C. es una empresa que prevé ventas anuales durante el

horizonte del proyecto (2018 al 2022), se encontrarían en el rango de 150 a

1700 U.I.T. por lo que se le denominaría pequeña empresa y accederíamos

al Régimen Laboral Especial42, previa inscripción en el Registro Nacional de

la Micro y Pequeña Empresa43 (REMYPE).

Los colaboradores de una pequeña empresa tienen derecho a los siguientes

derechos laborales:

- Estar registrados en el régimen contributivo de EsSalud, donde el

empleador deberá aportar a EsSalud el 9% de lo que perciba el

trabajador.

- Los trabajadores de una pequeña empresa tienen derecho a ser

asegurados al Sistema Nacional de Pensiones (ONP), o al Sistema

Privado de Pensiones (AFP)

- Los trabajadores tienen derecho a una Jornada máxima de 08 horas

diarias o 48 horas a la semana.

- En caso de despido arbitrario, el trabajador tiene derecho a una

indemnización equivalente 20 remuneraciones diarias por cada año de

trabajo, con un tope máximo de 120 remuneraciones diarias.

- Los trabajadores tienen derecho a la Compensación por Tiempo de

Servicios (CTS), el trabajador percibirá medio sueldo por cada año de

trabajo.

42 http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=298&Itemid=524

43 http://www.trabajo.gob.pe/mostrarContenido.php?id=541&tip=9

http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=298&Itemid=524

139

- Los trabajadores tienen derecho a 15 días de vacaciones, por cada año de

trabajo o su parte proporcional.

- Los trabajadores tienen derecho cuando menos a una remuneración

mínima vital (S/.850.00).

- Los trabajadores tienen derecho a recibir gratificaciones equivalentes a un

sueldo en Julio y un sueldo en diciembre, siempre y cuando haya

laborado el semestre completo, es decir de enero a junio y Julio a

diciembre, caso contrario percibirá la parte proporcional por los meses

completos laborados en razón del medio sueldo.

- En lo que respecta a sus Derechos Colectivos, un trabajador de una

pequeña si puede formar parte de un sindicato.

- Los trabajadores tienen derecho a gozar de los feriados establecidos en el

Régimen Laboral Común, es decir, primero de enero, jueves y viernes

santo, día del trabajo, fiestas patrias, Santa Rosa de Lima, Combate de

Angamos, todos los Santos, Inmaculada Concepción y Navidad.

- Los trabajadores tienen derecho al Seguro Complementario de Trabajo de

Riesgo y Seguro de Vida en caso las funciones lo requieran.

5.1.5. Legislación tributaria

LUCCAFED S.A.C. está considerada en el rubro de pago del impuesto a la

renta de tercera categoría, en el Perú, la tasa impositiva tributaria es de

27% durante el primer año del horizonte del proyecto y los demás periodos

del proyecto a 26%44. Asimismo, el pago del Impuesto General a las

Ventas es obligatorio y asciende a 18%.

a. Impuesto a la Renta

44 http://eboletin.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=203:reajustes-de-tasas-y-modificacion-de-

normas-relacionadas-con-el-impuesto-a-la-renta-para-el-2015&catid=1:orientacion-tributaria

140

Se considera renta, a todo aquel ingreso proveniente de operaciones

con terceros relacionados al rubro de la empresa, en la tercera

categoría, rige el principio de lo devengado, es decir, reconocer el

ingreso, aunque este no haya sido pagado o cobrado; también el

principio de causalidad que establece que se deben de reconocer los

gastos que sean necesarios para la generación del bien o servicio.

b. Impuesto General a las Ventas

El impuesto bruto es el monto total de I.G.V.45 aplicado a la base

imponible de las ventas realizadas. El crédito fiscal es el monto total de

I.G.V. pagado por realizar compras relacionadas con el giro de nuestra

empresa.

El impuesto a pagar resulta de restarle el impuesto bruto al crédito

Fiscal, en el caso de que el Crédito Fiscal sea mayor al Impuesto Bruto.

c. Impuesto Temporal a las Transacciones Financieras

Según el artículo N°9 de la Ley N°28194, se gravan las siguientes

operaciones:

- La acreditación o débito realizados en cualquier modalidad de cuentas

abiertas en las empresas del sistema financiero.

- Los pagos a una empresa del sistema financiero, en los que no se

utilice las cuentas a que se refiere el literal anterior, cualquiera sea la

denominación que se les otorgue, los mecanismos utilizados para

llevarla a cabo, incluso a través de movimiento de efectivo- y su

instrumentación jurídica.

- La adquisición de cheques de gerencia, certificados bancarios,

cheques de viajero u otros instrumentos financieros.

45 http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/impuesto-general-a-las-ventas-y-selectivo-al-

consumo/impuesto-general-a-las-ventas-igv-empresas

141

- Se encuentran comprendidas en este rubro las empresas del sistema

financiero mediante el transporte de caudales.

- Los giros o envíos de dinero efectuados a través de una empresa del

sistema financiero, o una empresa de transferencia de fondos u otra

persona o entidad generadora de renta de tercera categoría. También

está gravada la entrega al beneficiario del dinero girado o enviado.

- La entrega o recepción de fondos propios o de terceros que

constituyan un sistema de pago organizado en el país o en el exterior,

sin intervención de una empresa del sistema financiero, aun cuando se

empleen cuentas abiertas en empresas bancarias o financieras no

domiciliadas.

La alícuota del impuesto (0,05%) se aplica sobre el valor o importe de

la operación afecta, está vigente desde el 01 de abril de 2011,

conforme lo establece la ley 29667 publicada el 20 de febrero del

2011.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°93), se estima las tasas de cada

uno de los factores afectos a legislación tributaria en el horizonte del

proyecto.

Cuadro N° 93: Tasas de Factores Afectos a la

Legislación Tributaria

2018 2019 2020 2021 2022

Impuesto General a las Ventas (IGV) 18% 18% 17% 17% 17%

Impuesto a la Renta (IR) 27% 26% 26% 26% 26%

Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) 0.05% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%

Unidad Impositiva Tributaria (UIT) (S/.) 4,050 4,100 4,150 4,200 4,250

TASASLEGISLACION TRIBUTARIA


5.1.6. Otros aspectos legales

En lo que respecta a la Depreciación de los bienes, muebles maquinarias y

equipos, las empresas pequeñas tienen derecho a realizarlo en forma

acelerada y lineal, en un plazo de tres años. Este beneficio podría

142

acondicionarse para LUCCAFED S.A.C. ya que se encuentra bajo los

requisitos de microempresa.

El cálculo de la depreciación lineal sería:

Valor contable del activo - el valor residual = Cargo de depreciación por

vida útil periodo (año o mes)

(en años o meses)

5.1.7. Resumen del Capítulo

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°94), se detallan y describe la serie de

actividades valorizadas, los centros de trámite, el gasto incurrido en cada

una de ellas, así como su porcentaje de participación por centro de costo.

143

Cuadro N° 94: Cuadro Resumen Valorizado

COMPOSICION TOTAL (S/.) COMPOSICION TOTAL (S/.) COMPOSICION TOTAL (S/.)

Búsqueda de Nombre de la Empresa SUNARP 1 5 5 - 5 0% - 100% 5 0% -

Reserva de Nombre de la Empresa SUNARP 1 20 20 - 20 0% - 100% 20 0% -

Servicio Notarial para constitución de empresa NOTARIA 1 650 650 - 650 0% - 100% 650 0% -

Servicio Registral para constitución de empresa NOTARIA 1 700 700 - 700 0% - 100% 700 0% -

Obtención del R.U.C. SUNAT 1 - - - - 0% - 100% - 0% -

Inscripción en REMYPE MINTRAB 1 - - - 1,375 0% - 100% 1,375 0% -

1,375 - 2,750 - 2,750 -


Búsqueda Fonética - Figurativa INDECOPI 1 49 49 - 49 0% - 0% - 100% 49

Registro de Marca y Logo INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547

Registro de Lema Comercial INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547

Registro de Nombre Comercial INDECOPI 1 547 547 - 547 0% - 0% - 100% 547

Publicación diario ElPeruano INDECOPI 3 220 661 119 780 0% - 0% - 100% 780

2,351 119 2,470 - - 2,470


Derecho a trámite Licencia de Funcionamiento MUNI. PTE PIEDRA 1 116 116 - 116 80% 92 10% 12 10% 12

Inspección técnica de Seguridad INDECI 1 114 114 - 114 80% 92 10% 11 10% 11

Autorización DIGESA DIGESA 1 331 331 - 331 80% 264 10% 33 10% 33

Análisis físico-químico y microbiológico del

producto terminado, procesadoLABORATORIO CERTIFICADO

2 85 170 - 170 80% 136 10% 17 10% 17

Análisis bromatológico LABORATORIO CERTIFICADO 2 85 170 31 200 80% 136 10% 20 10% 20

Validación Técnica oficial del Plan HACCP DIGESA 2 835 1,670 301 1,971 80% 1,336 10% 197 10% 197

Fumigación certificada de la nave industrial CENTRO AUTORIZADO 1 424 424 76 500 80% 339 10% 50 10% 50

Elaboración de planos ARQUITECTO COLEGIADO 1 559 559 101 660 80% 447 10% 66 10% 66

Certificado de operatividad de extintores PQS CENTRO AUTORIZADO 4 127 508 92 600 80% 407 10% 60 10% 60

Pozo a tierra certificado CENTRO AUTORIZADO 2 890 1,780 320 2,100 80% 1,424 10% 210 10% 210

5,841 920 6,761 4,672 676 676

7,216 920 9,511 4,672 3,426 676

DESCRIPCIONCOSTO

UNITARIO (S/.)LUGAR CANTIDAD TOTAL (S/.)IGV (18%)

SUBTOTAL

(S/.)

CONSTITUCION DE LA EMPRESA

TOTAL CONSITITUCION DE LA EMPRESA

REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES

DESCRIPCION LUGAR CANTIDADCOSTO

UNITARIO (S/.)

SUBTOTAL

(S/.)IGV (18%) TOTAL (S/.)

PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS


TOTAL REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES

TOTAL GASTOS

TOTAL REGISTRO DE MARCAS Y PATENTES

LICENCIAS Y AUTORIZACIONES - MUNICIPALIDAD DE PUENTE PIEDRA

DESCRIPCION LUGAR CANTIDADCOSTO

UNITARIO (S/.)

SUBTOTAL

(S/.)IGV (18%) TOTAL (S/.)



144

5.2. Estudio Organizacional

5.2.1. Organigrama funcional

En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°61), se muestra el Organigrama

funcional de LUCCAFED S.A.C.

Gráfico N° 61: Organigrama funcional LUCCAFED S.A.C.


5.2.2. Servicios tercerizados

En LUCCAFED S.A.C. buscamos concentrarnos en la diferenciación de

nuestra mermelada por lo que optará por tercerizar los siguientes servicios

complementarios:

145

- Servicio de contable: Utilizaremos una firma externa en el proceso

contable para transferir funciones de gestión y centrarnos en el Core del

negocio, estamos buscando:

a. Mayor flexibilidad interna maximizando la administración del tiempo.

b. Optimización de controles.

c. Administración de los diferentes procesos contables.

d. Presentación de información y trámites ante diferentes organismos

reguladores.

- Servicio de mantenimiento: Utilizaremos especialistas técnicos

encargados del mantenimiento de nuestras máquinas industriales según

nuestro plan de mantenimiento preventivo, para el mantenimiento

correctivo también utilizaremos este tipo de servicio.

- Servicio legal: Solicitaremos la atención jurídica de un abogado el cual

nos brindará la información jurídica que necesitamos para resolver asuntos

relacionados con la aplicación de leyes, normativas o reglamentos. En el

día a día, nuestro negocio puede encontrarse con conflictos de carácter

legal con clientes, proveedores, trabajadores o incluso con la

Administración Pública llegando a afrontar demandas civiles por

responsabilidad, demandas laborales, o demandas de consumidores.

- Servicio de distribución: Solicitaremos el servicio de distribución a todos

los canales de distribución con los que se lleguen acuerdos comerciales

para la venta de NUTRIZANA, la distribución física es el conjunto de

acciones que realizan las empresas para hacer llegar los productos en

perfecto estado al cliente, en el momento y lugar establecidos.

- Servicio de seguridad: Ya instalado el sistema de CCTV y la instalación

de sensores de seguridad optaremos por una vigilancia bajo una central de

monitoreo de Alarmas que se encuentre disponible las 24 horas, los 365

días del año.

146

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo

Describiremos detalladamente el perfil de los puestos de trabajo para

LUCCAFED S.A.C. en los siguientes cuadros (ver Cuadro N°95, Cuadro

N°96, Cuadro N°97, Cuadro N°98, Cuadro N°99, Cuadro N°100, Cuadro

N°101, Cuadro N°102).

Cuadro N° 95: Perfil de Puesto Gerente General

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7

8

GERENTE GENERALNOMBRE DEL PUESTO:

PP_01

1.0

GERENTE GENERAL03/04/2017

1 de 1

PERFIL DE PUESTO

JEFE INMEDIATO:

SUPERVISA A:

COMPETENCIA: OPTIMO

JUNTA DE ACCIONISTAS

JEFE DE PRODUCCION, JEFE DE VENTAS, ENCARGADO DE LOGISTICA

FUNCIONES Y/O RESPONSABILIDADES

MINIMO

Magister en Administración, Contabilidad o Economía.

05 años de experiencia como Gerente General.

Administrador, Contador o Economista titulado.

04 años de experiencia como Gerente General.

EDUCACION:

EXPERIENCIA:

Ejercer funciones legales y las que le asignen o deleguen la Junta de Accionistas.

Elaborar el Plan Estratégico anual y realizar seguimiento correspondiente de los indicadores por medio de informes oportunos para poder en

algunos casos ejecutar una reingeniería de procesos.

Mantener informado a la Junta de Accionistas sobre la situación económica de la empresa.

Seleccionar al personal y definir asignación económica a cada puesto de trabajo.

Planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar todas las actividades relacionadas con la empresa.

Supervisar y analizar los estados financieros.

Establecer objetivos, estrategias y política organizacional.

Negociar, modificar y resolver los contratos, convenios y compromisos de toda naturaleza.


147

Cuadro N° 96: Perfil de Puesto Jefe de Producción

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7

8

Elaborar el Plan de Contigencia ante diferentes situaciones que involucre personal, maquinaria o equipos.

Definir requerimientos para cumplir con los objetivos y sean de conocimiento de Gerencia General.

Involucrar al personal en la mejora de procesos.

Conocer el manejo de todos los procesos, para poder supervisarlos

Coordinar el abastecimiento de materiales a los procesos operativos

Implementar herramientas lean manufacturing en la empresa.

Ejecutar y hacer efectivo el sistema de control de calidad en la producción.

COMPETENCIA: MINIMO OPTIMO

EDUCACION: Bachiller en Administración, Contabilidad, Ingeniería

Industrial o Economía.

Titulado en Administración, Contabilidad, Ingeniería Industrial o

Economía.

EXPERIENCIA: 04 años de experiencia en puestos similares. 06 años de experiencia en puestos similares.


Realizar y ejecutar el programa de producción mensual.

NOMBRE DEL

PUESTO:JEFE DE PRODUCCION

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

SUPERVISA A: SUPERVISOR DE PRODUCCION, OPERARIO PRODUCCION, OPERARIO ALMACEN

PERFIL DE PUESTOPP_02

1.0

JEFE DE PRODUCCION03/04/2017

1 de 1


148

Cuadro N° 97: Perfil de Puesto Jefe de Ventas

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7

8 Optimización de las rutas de ventas.



Ejecutar el Plan de Comunicación en todas sus fases.

Ejecutar y monitorear la promoción de nuestro producto, en los medios de comunicación que ya fue analizado y aprobado.

Elaborar y presentar a la Gerencia General las nuevas propuestas para un mejor desarrollo del producto.

Determinar las comisiones y bonos de vendedores.

Potenciar el desarrollo del personal de ventas.

Determinar las ofertas y/o promociones en los canales de distribución.

Administrar las redes sociales y página de la empresa.


EDUCACION: Bachiller en Administración, Marketing o Ingeniería

Comercial.


Economía.

NOMBRE DEL

PUESTO:JEFE DE VENTAS


SUPERVISA A: VENDEDOR


1.0

JEFE DE VENTAS03/04/2017

1 de 1


149

Cuadro N° 98: Perfil de Encargado de Logística

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7

8 Emitir y recibir guías, facturas, notas de crédito y letras de clientes.



Preveer los riesgos de los requerimientos del programa de producción.

Dirigir los recursos para la entrega a tiempo de pedidos.

Controlar y coordinar con los involucrados de la cadena de suministro.

Optimizar la política de distribución de la empresa.

Optimizar los procesos de trabajo.

Mantener el Kardex de materia prima, insumos y repuestos actualizado.

Mantener los contratos, acuerdos y tratados establecido con proveedores.


EDUCACION: Recién Egresado de las carreras de Administración,

Contabilidad, Ingeniería Industrial o Economía.


Economía.

NOMBRE DEL

PUESTO:ENCARGADO DE LOGISTICA


SUPERVISA A: ---


1.0

ENCARGADO DE LOGISTICA03/04/2017

1 de 1


150

Cuadro N° 99: Perfil de Supervisor de Producción

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7

8 Reportar los incidentes y paros de máquina.



Controlar e inspeccionar las variaciones en el proceso de producción.

Documentar mejoras al proceso productivo.

Informar a su Jefatura temas transcendentes y alguna mejora en el área.

Fomentar de manera constante acciones de control de calidad del producto.

Inspeccionar que toda la materia prima este en óptimas condiciones para la elaboración del producto.

Controlar el trabajo en forma directa de personal a cargo.

Llenar los datos de las órdenes de producción y cálculo de mermas.


EDUCACION: Recién Egresado de las carreras de Administración,

Ingeniería Industrial o Ingeniería Mecánica.

Bachiller en Administración, Ingeniería Industrial o Ingeniería

Mecánica.

NOMBRE DEL

PUESTO:SUPERVISOR DE PRODUCCION

JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCION

SUPERVISA A: OPERARIO PRODUCCION, OPERARIO ALMACEN


1.0

SUPERVISOR DE PRODUCCION03/04/2017

1 de 1


151

Cuadro N° 100: Perfil de Operario de Producción

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

Informar oportunamente ante problemas en las máquinas.

Cumplir con las normas establecidas por el Jefe de Producción y las normas de calidad de la producción de mermeladas

Cumplir con el programa de producción mensual.

Verificar la correcta dosificación de insumos en los procesos de producción.

EXPERIENCIA: 01 año de experiencia en puestos similares. 03 años de experiencia en puestos similares.


Utilizar los implementos de seguridad necesarios, según las normas de seguridad y salud en el trabajo.

Encargado de la utilización y preservación de maquinaria para la producción de mermeladas.


EDUCACION: Secundaria Completa. Técnico en mecánica.

NOMBRE DEL

PUESTO:OPERARIO DE PRODUCCION

JEFE INMEDIATO: SUPERVISOR DE PRODUCCION

SUPERVISA A: ---


1.0

OPERARIO DE PRODUCCION03/04/2017

1 de 1


Cuadro N° 101: Perfil de Operario de Almacén

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad.

Mantener ordenada el almacén de materiales, productos terminados y nave de producción.

Colaborar con la exactitud de inventarios.

Realizar la recepción, identificación y rotulado de la mercadería ingresada o por entregar.

Resguardar la mercancías en el almacén.


EDUCACION: Secundaria Completa. Técnico en ofimática.



Movilizar los productos en proceso dentro de la empresa para su distribución.

NOMBRE DEL

PUESTO:OPERARIO ALMACEN

JEFE INMEDIATO: SUPERVISOR DE PRODUCCION

SUPERVISA A: ---


1.0

OPERARIO DE ALMACENN03/04/2017

1 de 1


152

Cuadro N° 102: Perfil de Vendedor

VERSION

VIGENTE DESDE

PAGINA

1

2

3

4

5

6

7 Coordinar la entrega con las condiciones solicitadas por los clientes.



Captación de nuevos clientes en los diferentes canales.

Visitas periódicas junto con el Jefe de Ventas a nuestros clientes.

Asistir a las reuniones de ventas.

Asistir a las capacitaciones para mejorar sus técnicas de ventas.

Informar cualquier inquietud de algún canal de venta o mejora para este.

Registrar diariamente en el sistema de ventas, los productos que se distribuyan


EDUCACION: Secundaria Completa Bachiller en Marketing Ingeniería Comercial o Administración.

NOMBRE DEL

PUESTO:VENDEDOR

JEFE INMEDIATO: JEFE DE VENTAS

SUPERVISA A: ---


1.0

VENDEDOR03/04/2017

1 de 1


5.2.4. Descripción de actividades de los Servicios Tercerizados

Servicio Contable

- Llevar todos los movimientos o registros contables al programa que

es el software utilizado por la organización para dicha actividad.

- Elaborar y revisar el cálculo de las planillas de los empleados, y

realizar los ajustes en caso de no cumplir con las disposiciones.

- Facturación de pedidos.

- Llevar libros contables (Diario, mayor e inventarios).

- Elaboración de estados financieros para el análisis y toma de

decisiones de la Gerencia General.

- Declaración y pago de impuestos.

- Realización de la relación de las Cuentas por Cobrar y por Pagar.

- Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo

contable, administrativo y fiscal.

153

Servicio de Mantenimiento

- Cumplir con el plan de mantenimiento correctivo.

- Cumplir con el plan de mantenimiento preventivo

- Ejecutar mejoras mecánicas a las máquinas en los diferentes

procesos.

- Revisión del sistema eléctrico de las instalaciones.

- Elaborar la lista de repuestos para cada una de las maquinarias.

Servicio Legal

- Aplicación de las leyes y normativas vigentes para nuestro giro de

negocio.

- Resolución de conflictos legales con clientes, proveedores,

trabajadores.

- Resolución de conflictos legales con la Administración Pública.

- Asesoría para afrontar demandas civiles y laborales.

Servicio de Seguridad

- Ejercer la protección de las instalaciones y activos.

- Evitar la ejecución de actos delictivos fuera del horario de trabajo.

- Ejecutar su plan de acción en caso de la aparición de un acto

delictivo en las instalaciones fuera del horario de trabajo

movilizando su flota.

- Dar soporte en temas de seguridad según lo requiera.

Servicio de Distribución

- Distribuir la mercadería a los centros de distribución.

- Velar porque la mercadería llegue en óptimas condiciones a los

puntos de comercialización.

- Asegurar que la cantidad y el momento de llegada sean según los

acordados con los centros de distribución.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°103), se estiman los gastos dedicados a

servicios tercerizados, según detalle.

154

Cuadro N° 103: Gasto en Servicios Tercerizados

2018 2019 2020 2021 2022

Servicio Contable 400 4,800 4,800 4,800 4,800 4,800

Servicio de Mantenimiento 250 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Servicio Legal 200 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400

Servicio de Seguridad 1,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000

Servicio de Distribución 2,800 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600

GASTO ANUAL (S/.)SERVICIOS TERCERIZADOS

GASTO

MENSUAL (S/.)


5.2.5. Aspectos laborales

5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios

tercerizados

LUCCAFED S.A.C. adoptará una modalidad por contrato de

trabajo de naturaleza temporal por inicio o incremento de una

nueva actividad para sus puestos de trabajo, en el cual se

efectuará la renovación semestral durante el primer año de

actividades de la empresa, estando sujeto a un periodo de prueba

durante los primeros 3 meses, que podrá rescindirse si el

contratado no cubre con las expectativas del empleador.

Esta modalidad de contrato está basada en el decreto está

basada en el Art. 57° de la Ley de Productividad y Competitividad

Laboral y reglamenta por Decreto Supremo N°003-97-TR.

Para los servicios tercerizados LUCCAFED S.A.C. adoptará un

modo de contrato de prestación de servicios por tercerización,

esta modalidad está basada en la Ley N°29245, precisada en el

Decreto Legislativo N°1038 y reglamenta por Decreto Supremo

N°006-2008-TR.

5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo

LUCCAFED S.A.C. se encuentra dentro del régimen de la Ley

General de Sociedades y el régimen laboral para los trabajadores

será el de la Ley de Promoción y Formalización de la Pequeña

155

Empresa (Decreto Supremo N°1086) que comprende:

remuneración, jornada de trabajo, horario de trabajo y trabajo en

sobre tiempo, descanso semanal, descanso vacacional, descanso

por días feriados, despido injustificado, seguro social y régimen

pensionario.

Cuadro N° 104: Características PYME

Sueldo Mínimo (S/.) 850

Jornada Laboral 48 horas semanales (8 horas diarias como máximo)

Vacaciones 15 días por cada año trabajado

CTS 1/2 sueldo en mayo y 1/2 sueldo en noviembre +1/6 de las

Gratificaciones 1/2 sueldo en julio y 1/2 sueldo en diciembre

Descanso semanal 1 día (24 horas consecutivas) como mínimo

Asignación familiar 10% de la Remuneración mínima vital (RMV)

EsSalud (Seguro Social)

La empresa asume el pago de 9% de su remuneración (este pago les da

derecho a subsidios por maternidad, lactancia, incapacidad temporal y

prestaciones por sepelio)

Despido arbitrario Indemnización por despido de 20 días de remunieración por año servido

Refrigerio 1 hora de refrigerio por cada día de la semana

Régimen pensionario

A elección del trabajador (entre régimen privado y público). AFP: 12%

(10% para el fondo, 2% de comisión y seguro de invalidez). ONP: 13%

(va a un fondo común), con un rango mínimo de 20 años de aporte y un

rango pensionario esperado entre S/.415.00 y S/.857.00

Horas extrasLas 2 primeras horas 25% adicional del costo horario, a partir de la

tercera hora 35% adicional del costo horario.

UtilidadesAl no contar con más de 20 trabajadores no es obligatorio el reparto de

utilidades

Jornada Laboral De lunes a sábado desde las 09:00h hasta las 18:00h


5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto

Todos los trabajadores tienen el derecho a percibir una

remuneración por los servicios laborales que prestan hacia la

empresa, derecho que se encuentra respaldado por la Ley Articulo

N°24 de la Constitución Política, “El trabajador tiene derecho a

una remuneración equitativa y suficiente, que procure, para él y su

familia, el bienestar material y espiritual”.

Las remuneraciones son variables en el tiempo según

desempeño, capacitación, y logros que el trabajador alcance

desarrollar en beneficio personal y de la empresa, estas se

encuentran detalladas y valorizadas en los siguientes cuadros (ver

156

Cuadro N°105, Cuadro N°106, Cuadro N°107, Cuadro N°108,

Cuadr N°109).

157

Cuadro N° 105: Planilla de LUCCAFED S.A.C. – 2018


Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto



158



159



160



161

5.2.4.4. Horario de trabajo para puestos de trabajo

La Jornada de Trabajo es de 8 horas diarias, de lunes a sábado.

La hora de inicio y de término se define por áreas,

estableciéndose turnos de ingreso y salida, en función a las

necesidades de LUCCAFED S.A.C. La Jornada de Trabajo puede

ser modificada mediante comunicación de la Gerencia General,

por disposición expresa de la junta de accionistas.

El refrigerio tendrá una duración de una hora, para personal

administrativo el tiempo de refrigerio deberá iniciarse y terminar

dentro del siguiente rango horario: de 13:00 a 14:00 horas;

mientras que el refrigerio para personal de planta será desde las

12:00 del mediodía hasta las 13:00 horas (ver Cuadro N°110)

Cuadro N° 110: Distribución horaria personal

LUCCAFED S.A.C.

PERSONAL HORARIO REFRIGERIO

LUNES A VIERNES

09:00h - 18:00h

SABADOS

09:00h - 12:00h

OPERARIOLUNES A SABADO

07:00h - 16:00h

LUNES A SABADO

12:00h - 13:00h

ADMINISTRATIVOLUNES A VIERNES

13:00h - 14:00h


162

CAPÍTULO VI

ESTUDIO TECNICO

6.1. Tamaño del proyecto

6.1.1. Capacidad instalada

6.1.1.1. Criterios

Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta

del diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la

tecnología implementada.

Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de

planta y habiéndose decidido las instalaciones a implementar de

acuerdo con el diseño del proceso, esta capacidad queda

definida.

El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando en

cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización

en tres turnos de trabajo, si consideramos el caso de algunas

plantas cuyos equipos principales no pueden parar ni un solo día

del año, con excepción de los períodos de mantenimiento y

limpieza (como los hornos de las plantas de producción de vidrio),

se podría considerar un cuarto turno virtual, que representaría

todos los períodos habituales de descanso (domingos, refrigerios,

feriados, etc.) con la planta de funcionamiento.

Esta capacidad instalada puede expresarse de tres diferentes

maneras, como se muestra a continuación:

a. Capacidad de procesamiento: en el que se define la

cantidad de insumos que la maquinaria puede procesar en una

unidad de tiempo definido.

163

b. Capacidad de disponibilidad de recursos: en el que se define

los criterios para establecer la capacidad instalada de planta en

función al número de máquinas y necesidad de personal para la

ejecución de operaciones.

c. Capacidad de producción: en el que se define la cantidad de

producto final cumpliendo con las especificaciones que la planta

puede producir en una unidad de tiempo definido.

6.1.1.2. Cálculos

Partimos los cálculos considerando los días proyectados en el

horizonte del proyecto (ver Cuadro N° 111).

Cuadro N° 111: Estimación de días laborables en el horizonte del

proyecto

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

DIAS TOTALES 365 365 366 365 365

Domingos 52 52 52 52 52

Feriados 11 11 11 13 11

Dias Laborales 302 302 303 300 302


En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°112), se identifica el proceso

crítico que define la capacidad instalada; el cual está en función al

proceso de llenado de los envases de NUTRIZANA 300 gramos,

otorgando a LUCCAFED una capacidad instalada de 979

kilogramos por cada día de trabajo.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°113), se realizan los

cálculos para obtener una capacidad instalada independiente para

cada uno de los años del horizonte del proyecto, tanto en

unidades de NUTRIZANA 100 gramos como unidades

NUTRIZANA 300 gramos.

164

Cuadro N° 112: Identificación de proceso crítico para la fabricación de mermeladas

horas/turno turnos

Lavar insumos Lavadora 1 60.00 kilogramos/hora 8 3 0.85 1,224

Despulpar frutos Despulpadora 1 50.00 kilogramos/hora 8 3 0.85 1,020

Concentrar mermelada Marmita 1 60.00 litros/hora 8 3 0.85 1,224

Llenar envase Llenadora 1 160.00 frascos/hora 8 3 0.85 979

Etiquetar frascos Etiquetadora 2 120.00 frascos/hora 8 3 0.85 1,469

CAPACIDAD PRODUCION

kilogramos/día

FACTOR

EFICIENCIPROCESO MAQUINA CANTIDAD

CAPACIDAD DE

PROCESAMIENTO

CAPACIDAD DISPONIBILIDAD DE RECURSOS


Cuadro N° 113: Capacidad Instalada LUCCAFED S.A.C.

AÑO

DIAS LABORALES 302 días 302 días 303 días 300 días 302 días

CAPACIDAD DE PRODUCCION 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día

CAPACIDAD INSTALADA 295,718 kilogramos/año 295,718 kilogramos/año 296,698 kilogramos/año 293,760 kilogramos/año 295,718 kilogramos/año

46,903 kilogramos/año 47,940 kilogramos/año 49,088 kilogramos/año 49,544 kilogramos/año 50,772 kilogramos/año

469,028 unidades 479,404 unidades 490,884 unidades 495,445 unidades 507,721 unidades



2018

CAPACIDAD INSTALADA

NUTRIZANA 100 gramos

CAPACIDAD INSTALADA


2021 20222019 2020


165

6.1.2. Capacidad utilizada

La capacidad de producción utilizada varía de acuerdo al mes y a la

proyección de ventas, con una evolución año a año en el horizonte del

proyecto.

6.1.2.1. Criterios

La capacidad instalada de nuestra planta estará en función al proceso de

llenado, con una producción individual de 160 frascos por hora, las horas

asignadas para la producción varían de acuerdo a las unidades generadas

por la proyección de ventas, con 25 días al mes y proyectando la

fabricación de los 12 meses del año.

6.1.2.2. Cálculos

Se estima que la capacidad utilizada para el horizonte del

proyecto de LUCCAFED S.A.C. variará según la estacionalidad

del consumo de mermeladas en el siguiente cuadro se verifica la

capacidad utilizada para el horizonte del proyecto en función a los

kilogramos de mermelada NUTRIZANA (ver Cuadro N° 114).

Cuadro N° 114: Capacidad utilizada LUCCAFED S.A.C. 2018 – 2022

AÑO / MES


ENERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

FEBRERO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

MARZO 8,279 14,640 17,960 30,942 19,453 32,709 21,048 34,583 22,743 36,573

ABRIL 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

MAYO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

JUNIO 20,501 36,253 19,243 33,152 20,843 35,045 22,551 37,053 24,367 39,186

JULIO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

AGOSTO 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

SEPTIEMBRE 21,684 38,344 20,526 35,362 22,233 37,381 24,054 39,523 25,992 41,798

OCTUBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

NOVIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

DICIEMBRE 19,910 35,207 18,601 32,047 20,148 33,877 21,799 35,818 23,555 37,880

TOTAL 211,124 373,331 228,991 394,510 248,031 417,036 268,358 440,931 289,969 466,311

CAPACIDAD UTILIZADA

(kilogramos)133,112 141,252 149,914 159,115 168,890

2021 20222018 2019 2020


166

6.1.2.3. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada

Debido a que la demanda en un inicio limita la producción y

LUCCAFED S.A.C. está en vías de desarrollo en el mercado, se

ha considerado un ingreso a operaciones con un nivel moderado

de ventas, sin embargo las diferentes estrategias desplegadas

incrementaran las ventas y el nivel de producción año a año en el

horizonte del proyecto para LUCCAFED S.A.C. se estima un

incremento de la utilización de la capacidad instalada, ligado al

incremento del nivel de ventas favorable en el horizonte del

proyecto (ver Cuadro N° 115).

Cuadro N° 115: Porcentaje de utilización de capacidad instalada 2018 –

2022 LUCCAFED S.A.C.

AÑONUTRIZANA 100 gramos

(unidades)


(unidades)

CAPACIDAD

UTILIZADA

(kilogramos)

CAPACIDAD INSTALADA

(kilogramos)

PORCENTAJE

DE UTILIZACIÓN

PORCENTAJE DE

UTILIZACIÓN


PORCENTAJE DE

UTILIZACIÓN


2018 211,124 373,331 133,112 295,718 45% 7% 38%

2019 228,991 394,510 141,252 295,718 48% 8% 40%

2020 248,031 417,036 149,914 296,698 51% 8% 42%

2021 268,358 440,931 159,115 293,760 54% 9% 45%

2022 289,969 466,311 168,890 295,718 57% 10% 47%


6.1.3. Capacidad máxima

6.1.1.1. Criterios

Para la capacidad máxima de planta se adopta un sistema de trabajo

utilizando la capacidad de disponibilidad de recursos en 3 turnos

acumulando domingos y feriados a lo largo del año.

167

6.1.1.2. Cálculos

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°116), se realizan los cálculos de la capacidad máxima considerando los criterios

mencionados anteriormente para cada una de sus presentaciones y en kilogramos por cada año del horizonte del proyecto.

Cuadro N° 116: Capacidad Máxima LUCCAFED S.A.C.

AÑO

DIAS LABORALES 365 días 365 días 366 días 365 días 365 días

CAPACIDAD DE PRODUCCION 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día 979 kilogramos/día

CAPACIDAD MAXIMA 357,408 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año 358,387 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año 357,408 kilogramos/año




1,002,403 unidades 998,223 unidades 996,974 unidades 990,430 unidades 986,814 unidades

CAPACIDAD MAXIMA


CAPACIDAD MAXIMA


2018 2019 2020 2021 2022


168

6.2. Procesos

6.2.1. Diagrama de flujo proceso de producción

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°117 y Cuadro N°118), se detalla las

actividades para cada uno de los productos NUTRIZANA 100 gramos y

NUTRIZANA 300 gramos respectivamente.

Cuadro N° 117: Diagrama de actividades del operador para la fabricación

de NUTRIZANA 100 gramos

PROCESO: Producción de mermelada de naranja y zanahoria (NUTRIZANA 100 gramos).

INICIA: Almacén de materia prima.

N° TERMINA: Almacén de productos terminados.

OPERACIÓN 9 MÉTODO: Actual.

INSPECCION 5 ÁREA: Producción.

TRANSPORTE 5 RESPONSABLE: Operador

DEMORA 5 ELABORADO POR: Socios LUCCAFED S.A.C.

ALMACENAMIENTO 1 FECHA: 03/05/2017

25 PÁGINA: 1/1

1 00:01:10

2 00:02:50

3 2.90 m 00:02:19

4 00:03:00

5 00:15:00

6 00:05:00

7 2.30 m 00:01:40

8 00:03:00

9 00:20:00

10 00:02:00

11 00:01:05

12 2.50 m 00:02:10

13 00:02:00

14 00:15:00

15 00:03:00

16 00:55:00

17 00:03:00

18 2.10 m 00:01:40

19 00:10:00

20 00:02:00

21 00:15:00

22 00:03:00

23 2.89 m 00:02:19

24 Gelificación y almacenamiento. 00:00:00

00:29:10

RESUMEN

ACTIVIDADACTUAL

Tiempo

00:11:55

00:10:08

02:00:00

00:00:00

TOTAL 02:51:13

N° PROCESO

OP

ER

AC

IÓN

INS

PE

CC

ION

TR

AN

SP

OR

TE

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

DIS

TA

NC

IA

TIEMPO OBSERVACIONES

Recepción de materia prima e insumos Se reciben los materiales necesarios para iniciar producción.

DE

MO

RA

Inspección de calidad de zanahoria y naranja Se valida la entrega mediante el pesado de la materia prima.

Traslado hacia zona de lavado Desde almacen de materia prima.

Carga de máquina lavadora Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de lavadora.

Lavado Proceso de lavado.

Retiro de frutos lavados Cuidadosamente para no afectar el producto en proceso.

Traslado hacia zona de despulpado Desde zona de lavado.

Carga de máquina despulpadora Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de despulpadora.

Despulpado Proceso de despulpado.

Evaluación de peso de productos en proceso Validación de pesos para la fabricación de mermelada.

Evaluación de pH Según especificación (entre 2 y 3.5 de pH).

Traslado hacia zona de calentado Desde zona de despulpado.

Carga de marmita Se carga totalmente la marmita (iniciando con la zanahoria, pulpa de naranja y azucar blanca).

Calentamiento de producto en proceso Proceso de calentamiento (entre 30C y 50C).

Adición de insumos a la mezcla Adición de pectina, sorbato de potasio.

Concentrado de mermelada Proceso de concentrado.

Inspección de calidad de la mermelada en proceso Se realiza un muestreo y análisis del concentrado de mermelada con brixómetro.

Traslado hacia zona de llenado Desde sala de producción.

Llenado de envases Llenado de 80 sachets NUTRIZANA.

Aplicación de sello de seguridad Se utiliza el sello de seguridad de los 80 sachets.

Enfriado Proceso de enfriado

Inspección de calidad de producto terminado Se realiza un muestreo y análisis del producto terminado (Brixómetro y Refractómetro).

Traslado hacia zona de cuarentena Desde zona de etiquetado.

Proceso de gelificación de 24 horas hasta su distribución.


169

Cuadro N° 118: Diagrama de actividades del operador para la fabricación

de NUTRIZANA 300 gramos

PROCESO: Producción de mermelada de naranja y zanahoria (NUTRIZANA 300 gramos)

INICIA: Almacén de materia prima.

N° TERMINA: Almacén de productos terminados.

OPERACIÓN 9 MÉTODO: Actual.

INSPECCION 5 ÁREA: Producción.

TRANSPORTE 5 RESPONSABLE: Operador

DEMORA 5 ELABORADO POR: Socios LUCCAFED S.A.C.

ALMACENAMIENTO 1 FECHA: 03/05/2017

25 PÁGINA: 1/1

1 00:01:10

2 00:02:50

3 2.90 m 00:02:19

4 00:03:00

5 00:15:00

6 00:05:00

7 2.30 m 00:01:40

8 00:03:00

9 00:20:00

10 00:02:00

11 00:01:05

12 2.50 m 00:02:10

13 00:02:00

14 00:15:00

15 00:03:00

16 00:55:00

17 00:03:00

18 2.10 m 00:01:40

19 00:15:00

20 00:05:00

21 00:15:00

22 00:05:00

23 00:03:00

24 2.89 m 00:02:19

25 Gelificación y almacenamiento. 00:00:00

00:42:10

RESUMEN

ACTIVIDADACTUAL

Tiempo

00:11:55

00:10:08

02:00:00

00:00:00

TOTAL 03:04:13

N° PROCESO

OP

ER

AC

IÓN

INS

PE

CC

ION

TR

AN

SP

OR

TE

AL

MA

CE

NA

MIE

NT

O

DIS

TA

NC

IA

TIEMPO OBSERVACIONES

Recepción de materia prima e insumos Se reciben los materiales necesarios para iniciar producción.

DE

MO

RA

Inspección de calidad de zanahoria y naranja Se valida la entrega mediante el pesado de la materia prima.

Traslado hacia zona de lavado Desde almacen de materia prima.

Carga de máquina lavadora Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de lavadora.

Lavado Proceso de lavado.

Retiro de frutos lavados Cuidadosamente para no afectar el producto en proceso.

Traslado hacia zona de despulpado Desde zona de lavado.

Carga de máquina despulpadora Se carga parcialmente en tolva de abastecimiento de despulpadora.

Despulpado Proceso de despulpado.

Evaluación de peso de productos en proceso Validación de pesos para la fabricación de mermelada.

Evaluación de pH Según especificación (entre 2 y 3.5 de pH).

Traslado hacia zona de calentado Desde zona de despulpado.

Carga de marmita Se carga totalmente la marmita (iniciando con la zanahoria, pulpa de naranja y azucar blanca).

Calentamiento de producto en proceso Proceso de calentamiento (entre 30C y 50C).

Adición de insumos a la mezcla Adición de pectina, sorbato de potasio.

Concentrado de mermelada Proceso de concentrado.

Inspección de calidad de la mermelada en proceso Se realiza un muestreo y análisis del concentrado de mermelada con brixómetro.

Traslado hacia zona de llenado Desde sala de producción.

Llenado de envases Llenado de 45 frascos NUTRIZANA.

Colocado en agua fría Se colocan los frascos en recipiente de agua fría.

Enfriado Proceso de enfriado

Etiquetado Se colocan las etiquetas en los frascos.

Inspección de calidad de producto terminado Se realiza un muestreo y análisis del producto terminado (Brixómetro y Refractómetro).

Traslado hacia zona de cuarentena Desde zona de etiquetado.

Proceso de gelificación de 24 horas hasta su distribución.


En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°62), se puede apreciar el diagrama

de operaciones y las actividades detalladas para la fabricación de la

mermelada NUTRIZANA a lo largo del proceso de transformación desde la

recepción de materiales hasta la entrega del producto terminado al

almacén.

170

Gráfico N° 62: Diagrama de operaciones para la fabricación de la mermelada

NUTRIZANA

FRUTA (ZANAHORIA / NARANJA)

Azucar Blanca

Pectina, Sorbato de Potasio

Frascos / Sachets / Tapas

Etiquetas

PESADO DE INGREDIENTES. El supervisor de producción visa el pesado de la pulpa, la

proporción de los demás componentes depende del peso de la pulpa.

5CONCETRADO INICIAL. En la marmita se debe obtener 65 grados Brix según norma de

INDECOPI.

4INSPECCION DE PRODUCTO EN PROCESO. El supervisor de producción evalua conceptos

técnicos del producto en proceso (grado de viscocidad, pH, peso y temperatura).

MEDICION DE pH. El supervisor de producción valida que el pH se encuentre en el intervalo entre

2 y 3.2.

EVALUACION DE CONTROL DE CALIDAD. El Supervisor de Producción valida el producto en final

en cuanto a su presentación externa.

9

8ENFRIADO. Se colocan los envases en agua fría, disminuyendo la temperatura de la mermelada y

generando vacío, activando el sello de seguridad de la tapa roscada).

10ALMACENAMIENTO. El operador de almacén traslada el lote a un ambiente ventilado, con un nivel

bajo de humedad, el producto debe estar 24 horas para completar el proceso de gelificación.

2

1RECEPCION DE FRUTA. El operador se encarga de recepcionar la cantidad de fruta necesaria

para empezar un lote de producción.

CONCETRADO FINAL. Con la adición en la marmita de los componentes restantes, se debe

esperar hasta tener una concentración y consistencia viscosa.

5

7

CALENTADO. El operador acondiciona la marmita calentando la pulpa de fruta hasta una

temperatura entre 30 a 50°C.

ETIQUETADO. El operador adiciona una etiqueta a cada frasco.

LLENADO. El operador una vez obtenido el producto en proceso, abastece la máquina llenadora

para colocar la mermelada en el envase final (en el caso de los frascos se coloca la tapa roscada).

MERMELADA NUTRIZANA

6

1VERIFICAR CALIDAD DE INSUMOS El operador evalua si los frutos (Zanahoria y Naranjas)

cumplen las especificaciones y condiciones de calidad.

4

LAVADO. El operador coloca en la máquina lavadora, para la eliminación de toda impureza en la

capa externa de la fruta.

DESPULPADO. El operador se encarga de abastecer la máquina despulpadora la cual se encarga

de separar las cáscaras y pepas de la pulpa.

2

3

3


171

6.2.2. Programa de producción

Tomando la demanda proyectada como dato principal y los datos

mostrados en la capacidad instalada se calcula el programa de producción

de LUCCAFED S.A.C. y el porcentaje de utilización de la planta durante el

horizonte del proyecto.

El stock de seguridad permite cumplir los pedidos de los clientes en caso

de presentarse una eventualidad que impida su producción, para este

estudio se considera un 5% de la demanda anual por cada año.

Adicionalmente se ha definido realizar 108 kilogramos de NUTRIZANA

para muestras y degustaciones, esta cantidad se incrementa en 10%

durante cada año del horizonte del proyecto.

En el proceso productivo se genera una merma del 4%, el cual es

considerado como contingencia para el cumplimiento del programa de

producción, el dato fue obtenido por la investigación y consultoría técnica

del Ing. Villacava.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°119), se muestra el programa de

producción a lo largo del horizonte del proyecto.

Cuadro N° 119: Programa de Producción 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.

AÑO

CAPACIDAD

UTILIZADA

(kilogramos)

STOCK DE

SEGURIDAD

(kilogramos)

MUESTRAS -

DEGUSTACIONES

(kilogramos)

MERMA

(kilogramos)

PROGRAMA DE

PRODUCCION

(kilogramos)

CAPACIDAD

INSTALADA

(kilogramos)

PORCENTAJE DE

UTILIZACIÓN

2018 133,112 6,656 108 5,595 145,470 295,718 49%

2019 141,252 7,063 119 5,937 154,371 295,718 52%

2020 149,914 7,496 131 6,302 163,842 296,698 55%

2021 159,115 7,956 144 6,689 173,903 293,760 59%

2022 168,890 8,445 158 7,100 184,593 295,718 62%


172

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos

Para especificar las necesidades se debe de estandarizar el requerimiento

de la composición y necesidades de nuestra mermelada, se realizó la

consulta al Ing. Villacaba, de amplia experiencia en la fabricación de

mermeladas y utilización de maquinaria, detallando la composición

porcentual en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°120).

Cuadro N° 120: Composición porcentual

Mermelada NUTRIZANA

MATERIALES COMPOSICION

Naranja 28.00%

Zanahoria 20.42%

Azúcar blanca 50.00%

Pectina 0.95%

Sorbato de potasio 0.63%

Fuente: Elaboración propia-

6.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°121) se observa el programa de

materiales necesarios para cada año del horizonte del proyecto, basados

en el resumen de materiales y el programa de producción para el horizonte

del proyecto, considerando el año de inversión del mismo.

Cuadro N° 121: Requerimiento bruto de insumos 2017 – 2022


173

Para la elaboración del requerimiento neto; obtuvimos como parte de nuestra

investigación de campo los indicadores de pulpa por cada uno de los frutos

basados en la experiencia del Ing. Villacaba (ver Cuadro 122).

Cuadro N° 122: Porcentaje útil de frutos

INSUMO PULPA

Pulpa de Naranja 45%

Pulpa de Zanahoria 60%

Fuente: Ing. Villacaba – Elaboración propia

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°123) realizamos los cálculos de

requerimiento neto para todos los años del horizonte del proyecto,

incluyendo el año de inversión del mismo.

Cuadro N° 123: Requerimiento neto de materia prima e insumos


Una vez obtenido el requerimiento neto de compras, utilizaremos un

programa de abastecimiento trimestral para cada uno de los insumos y no

generar un sobre stock de insumos, en los siguientes cuadros (ver Cuadro

N°124, Cuadro N°125, Cuadro N°126, Cuadro N°127, Cuadro N°128,

Cuadro N°129), se define el programa de compras.

174

Cuadro N° 124: Programa de Compras LUCCAFED 2017



ABASTECIMIENTO UNIDAD DE MEDIDA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

REQUERIMIENTO PROYECTADO kilogramo 5,220 5,220 5,220 12,926 12,926 12,926 13,672 13,672 13,672 12,553 12,553 12,553 133,112

POCENTAJE CONSUMO % 4% 4% 4% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9% 9% 9% 100%

Naranja kilogramo 26,368 27,890 25,608 22,601

Zanahoria kilogramo 14,423 15,255 14,007 12,362

Azúcar blanca kilogramo 21,189 22,411 20,578 18,161

Pectina kilogramo 403 426 391 345

Sorbato de potasio kilogramo 267 282 259 229

Sachets plástico unidad 63,964 67,654 62,119 56,035

Envases frascos moldeados unidad 113,108 119,633 109,845 96,539

Etiquetas NUTRIZANA millar 113 120 110 97

2018


175



REQUERIMIENTO PROYECTADO kilogramo 11,079 11,079 11,079 11,870 11,870 11,870 12,661 12,661 12,661 11,474 11,474 11,474 141,252









Etiquetas NUTRIZANA millar 103 110.33 100 102

2019




176











Etiquetas NUTRIZANA millar 116 123 111,752 114

2021





Naranja kilogramo 28,956 30,886 27,991

Zanahoria kilogramo 15,838 16,894 15,310

Azúcar blanca kilogramo 23,268 24,819 22,492

Pectina kilogramo 442 472 427

Sorbato de potasio kilogramo 293 313 283

Sachets plástico unidad 76,026 81,094 73,491

Envases frascos moldeados unidad 122,260 130,410 118,184

Etiquetas NUTRIZANA millar 122 130 118

2022


177

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa

El proceso productivo requiere personal para realizar las operaciones de

producción. En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°130), se verifica el

requerimiento de mano de obra directa necesaria para cubrir el programa

de producción, el cual estará en función a los procesos que están en la

cadena crítica que es el proceso de llenado de la mermelada.

Cuadro N° 130: Requerimiento de mano de obra directa 2018 – 2022

MANO DE OBRA DIRECTA 2018 2019 2020 2021 2022

Operario de Almacén 1 1 2 2 2

Línea Lavado 1 1 2 2 2

Línea Despulpado 1 1 2 2 2

Línea Concentrado 1 1 2 2 2

Línea Llenado 1 1 2 2 2

Línea Etiquetado 1 1 2 2 2

Operario de Producción 5 5 10 10 10

TOTAL 6 6 12 12 12


6.3. Tecnología para el proceso

6.3.1. Maquinarias

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°131), se verifica el cuadro resumen

de las capacidades operativas de cada máquina necesaria para el proceso

de fabricación de mermeladas y en los siguientes cuadros el detalle (ver

Cuadro N°132, Cuadro N°133, Cuadro N°134, Cuadro N°135, Cuadro

N°136).

Cuadro N° 131: Capacidades operativas por cada máquina

MAQUINA

Máquina Lavadora 60 kilogramos/hora

Máquina despulpadora 50 kilogramos/hora

Marmita 60 litros/hora

Máquina llenadora 160 frascos/hora

Máquina etiquetadora 120 frascos/hora

CAPACIDAD


178

Cuadro N° 132: Ficha técnica Máquina Lavadora

MAQUINA: Máquina Lavadora

Descripción:

Esta máquina está fabricada para limpiar e

higienizar la fruta y así quitar

cualquier resto impuro antes de procesarlas.

Es posible procesar todo tipo de fruta.

Capacidad de producción: 60 kilogramos por hora.

Dimensiones:

- Ancho: 1.10 m.

- Largo: 1.60 m.

- Altura: 1.70 m.

Precio de máquina: S/. 4,000 + IGV

Marca / Modelo: Vulcano Tech S.A.C.

Potencia Motor 5.74 HP

Tiempo de vida: 15 años


Cuadro N° 133: Ficha técnica Máquina Despulpadora

MAQUINA: Máquina despulpadora

Descripción:

Maquina destinada para extraer la pulpa de

diversas frutas, separando simultáneamente las

pepas de la cáscara e impide que se mezclen con

la pulpa evacuándolas por

separado.

Además permite que las frutas ingresen enteras.

Capacidad de producción: 50 kilogramos por hora.

Dimensiones:

- Ancho: 1.30 m.

- Largo: 1.25 m.

- Altura: 1.60 m.






179

Cuadro N° 134: Ficha técnica Marmita

MAQUINA: Marmita

Descripción:

Máquina de acero inoxidable, diseñada para la

preparación y formulación de alimentos como

jaleas, mermeladas, etc.

Tiene un fondo semi bombeado y

válvulas esféricas de paso para controlar el

ingreso de agua y desfogue de chaqueta.

Además contiene un eje central como agitador con

paletas abatibles.

Capacidad de producción: 60 litros por hora.

Dimensiones:

- Ancho: 1.25 m.

- Largo: 1.25 m.

- Altura: 2.40 m.

Precio de máquina: S/.10,560+ IGV





Cuadro N° 135: Ficha técnica Máquina Llenadora

180

MAQUINA: Máquina llenadora

Descripción:

Esta máquina sirve para el llenado de los frascos,

hecha de acero inoxidable. Preparada

especialmente para productos de alta viscosidad,

como la mermelada.

Además realiza el encapsulado de los frascos y

sachets, por lo que se obtiene un producto casi

terminado después de pasar por esta máquina,

sólo queda pendiente el etiquetado.

Capacidad de producción: 160 frascos por hora.

Dimensiones:

- Ancho: 1.20 m.

- Largo: 3.00 m.

- Altura: 1.60 m.



Potencia Motor 6 HP



Cuadro N° 136: Ficha técnica Máquina Etiquetadora

181

MAQUINA: Máquina etiquetadora

Descripción:

Esta máquina sirve para el llenado de los frascos,

hecha de acero inoxidable. Preparada

especialmente para productos de alta viscosidad,

como la mermelada.

Además realiza el encapsulado de los frascos y

sachets, por lo que se obtiene un producto casi

terminado después de pasar por esta máquina,

sólo queda pendiente el etiquetado.

Capacidad de producción: 120 frascos por hora.

Dimensiones:

- Ancho: 1.60 m.

- Largo: 0.80 m.

- Altura: 1.30 m.



Potencia Motor 4 HP



182

6.3.2. Equipos

Hemos considerado la adquisición de los siguientes equipos (ver Cuadro

N°137).

Cuadro N° 137: Lista de Equipos LUCCAFED S.A.C.


6.3.3. Herramientas

Hemos considerado la adquisición de las siguientes herramientas (ver

Cuadro N°138).

183

Cuadro N° 138: Lista de Herramientas LUCCAFED S.A.C.


6.3.4. Utensilios

Hemos considerado la adquisición de los siguientes utensilios (ver Cuadro

N°139).

Cuadro N° 139: Lista de Utensilios LUCCAFED S.A.C.


6.3.5. Mobiliario

Hemos considerado la adquisición del siguiente mobiliario (ver Cuadro

N°140).

184

Cuadro N° 140: Lista de Mobiliario LUCCAFED S.A.C.


6.3.6. Útiles de Oficina

Hemos considerado la adquisición de los siguientes útiles (ver Cuadro N°

141).

Cuadro N° 141: Lista de Útiles LUCCAFED S.A.C.


185

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°142), se ha valorizado el

mantenimiento de maquinarias y equipos con el fin de tener un nivel de

disponibilidad elevado de los activos

Cuadro N° 142: Programa de mantenimiento para maquinaria y

Equipos 2018 – 2022


6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°143), se especifica un programa de

reposición valorizado para las herramientas y utensilios a lo largo del


186

Cuadro N° 143: Programa de reposición de herramientas y utensilios

2018 – 2022

CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.) CANTIDAD COSTO (S/.)

Botas punta de acero 10 1,770 10 1,770 10 1,770 10 1,770 10 1,770

Caja de Herramientas 4 472 6 472 6 472 6 472 6 472

Cuchilla de corte 10 826 4 826 4 826 4 826 4 826

Kit de Cuchillas 10 1,416 10 1,416 10 1,416 10 1,416 10 1,416

Escoba 6 85 10 85 10 85 10 85 10 85

Recogedor 6 57 15 57 15 57 15 57 15 57

Balde 4 57 10 57 10 57 10 57 10 57

Bolsas de basura x 100 25 148 8 148 8 148 8 148 8 148

Lapiceros x12 9 159 3 159 3 159 3 159 3 159

Calculadoras 3 14 6 14 6 14 6 14 6 14

Cinta adhesiva 20 47 6 47 6 47 6 47 6 47

Hojas bond x mill 15 266 4 266 4 266 4 266 4 266

Cartuchos tinta 6 425 25 425 25 425 25 425 25 425

Archivadores 15 159 9 159 9 159 9 159 9 159

Sobres x50 4 61 3 61 3 61 3 61 3 61

Tachos 10 177 20 177 20 177 20 177 20 177

6,138 6,138 6,138 6,138 6,138 TOTAL INCLUIDO IGV (S/.)

HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS2018 2019 2020 2021 2022


6.3.9. Programa de compras posteriores de maquinarias, equipos,

herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas

(durante los años de operación)

Como parte del análisis de tamaño del proyecto a lo largo del horizonte del

proyecto la capacidad instalada de LUCCAFED S.A.C. cubre con facilidad

la demanda del proyecto, lo que nos lleva a la conclusión que se

incrementará gradualmente las horas asignadas a los puestos de trabajo

para atender la demanda proyectada, considerando que el know how de

nuestros técnicos prevé un aumento llevando a unos procesos con

menores tiempos de entrega en los diferentes procesos.

6.4. Localización

Para determinar la localización de la planta de producción de LUCCAFED S.A.C.,

se evaluarán y cuantificarán los factores a nivel macro y micro de los posibles

lugares de ubicación.

187

6.4.1. Macro localización

Los socios de LUCCAFED S.A.C., determinan que estará ubicada en la

ciudad de Lima, dentro de los factores más importantes para la

macrolocalización se evaluó factores como:

a. Disponibilidad de plantas

Es indispensable evaluar la disponibilidad de plantas para uso

industrial, que cuenten con las habilitaciones de energizado eléctrico y

conexiones de agua y desagüe operativas.

b. Distancia con respecto al mercado objetivo

Factor que se debe tomar en cuenta puesto que nuestro público

objetivo se encuentra ubicado en las zonas 1, 2 y 3 de Lima

Metropolitana.

c. Distancia con respecto a proveedores

Debido a que nuestros insumos son materiales reciclados de las

plantas industriales de diferentes sectores, este factor establece a

Lima como punto cardinal para el abastecimiento de estos materiales.

d. Distancia con respecto a la mano de obra

Nuestra planta de producción debe estar próxima a la mano de obra

técnica, ya que el capital humano es uno de los recursos más

importantes para la ejecución de nuestro proyecto.

e. Red vial

Se evalúa también el acceso al terreno a escoger para una óptima

cadena de suministro, Lima cuenta con vías y acceso a la Carretera

Panamericana Norte, Panamericana Sur y Carretera Central.

188

6.4.2. Micro localización

Dentro de Lima Metropolitana, entre los distritos donde posiblemente se

ubique la planta de LUCCAFED S.A.C., se propone los distritos del Ate,

Callao y Puente Piedra.

Para nuestro análisis de micro localización se utilizará el método

cuantitativo por factores, identificando los factores como:

- Gastos de distribución.

- Factor ambiental y poblacional de la zona.

- Costo y disponibilidad de terrenos.

- Seguridad

- Tamaño y forma de la planta.

- Suministro de energía eléctrica industrial.

- Acceso a vías principales.

Para la puntuación se ha tomado el rango del 1 al 10, para poder tener una

mejor discriminación entre lo favorable o perjudicial que podría ser cada

uno de los factores en análisis (ver Cuadro N°144).

Cuadro N° 144: Evaluación de factores para la micro

Localización de planta

PUNTAJE PONDERADO PUNTAJE PONDERADO PUNTAJE PONDERADO

Gastos de distribución 20.00% 4 0.80 5 1.00 6 1.20

Factor ambiental y poblacional de la zona 12.00% 6 0.72 5 0.60 5 0.60

Costo y disponibilidad de terrenos 19.00% 5 0.95 4 0.76 5 0.95

Seguridad 11.00% 5 0.55 5 0.55 5 0.55

Tamaño y forma de la planta 8.00% 6 0.48 6 0.48 6 0.48

Suministro de energía eléctrica industrial 13.00% 5 0.65 5 0.65 5 0.65

Acceso a vías principales. 17.00% 6 1.02 5 0.85 6 1.02

100.00% 5.17 4.89 5.45

FACTORES

ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION

PESOATE CALLAO PUENTE PIEDRA


Tomando los resultados del análisis de micro localización que se obtiene

un resultado de 5.48 para el Distrito de Puente Piedra, por lo que

LUCCAFED S.A.C. define la ubicación de su planta industrial será en

189

Asociación De Propietarios San Juan Señor De La Soledad Mz. Lt. 11 (ver

Gráfico N°63 y Gráfico N°64), contará con un área de 600 m2.

Gráfico N° 63: Fachada Nave Industrial LUCCAFED S.A.C.

Fuente: Investigación de campo.

Gráfico N° 64: Ubicación de planta industrial LUCCAFED S.A.C.

Fuente: Google Maps.

6.4.3. Gastos de adecuación

Se proyecta una inversión total aproximado de S/. 33,040 para la

adecuación de la planta de producción y las oficinas administrativas

contando con obras civiles, sanitarias, de energizado y acabados

190

necesarios para iniciar la operatividad de nuestra planta de producción, en

el siguiente cuadro se detalla la inversión (ver Cuadro N°145).

Cuadro N° 145: Detalle de los Gastos de Adecuación de la planta

LUCCAFED S.A.C.


6.4.4. Gastos de servicios

Se tendrá un gasto proyecto de S/. 6,300 mensuales según el detalle de

las partidas en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°146).

Cuadro N° 146: Detalle de los Gastos de Servicios

DETALLE MONTO MENSUAL (S/.)

Consumo de energía eléctrica 950

Consumo de agua 350

Telefonía e Internet 500

Alquiler de Planta industrial 4,500

TOTAL (S/.) 6,300


191

6.4.5. Plano del centro de operaciones

En el siguiente gráfico (ver Gráfico N°65), se muestra el Layout de la planta

LUCCAFED S.A.C.

Gráfico N° 65: Layout planta LUCCAFED S.A.C.

Fuente: Elaboración propia – AutoCAD.

6.4.6. Descripción del centro de operaciones

La planta de LUCAFFED S.A.C. posee 600 m2 en donde se distribuyen las

oficinas administrativas y planta de producción detalladas en:

Almacén de materia prima: Se acondicionarán 44 m2, en este espacio se

administra toda la materia e insumos para uso en el proceso de

producción.

192

Sala de Producción: Se acondicionarán 308 m2 en donde se realizan los

procesos productivos para nuestra mermelada (lavado, despulpado,

concentrado, llenado, etiquetado), desde la recepción de la materia prima

hasta la entrega final en el almacén de productos terminados.

Oficinas Administrativas: Se acondicionarán 39 m2 para la distribución de

las oficinas del Jefe de Producción, Jefe de Marketing y Gerente General y

Encargado de Logística, estas se utilizarán para realizar las gestiones de

cada área y las reuniones que puedan tener con los involucrados.

Patio de Maniobras: Se contará con 42 m2, espacio suficiente para las

maniobras necesarias de los diferentes vehículos de proveedores y

distribuidores.

Almacén de Productos Terminados: Se acondicionarán 143 m2, en este

espacio se administrarán los pedidos terminados hasta su distribución, se

acondicionará los acabados para reducir el nivel de humedad, luminosidad

y aumentar la ventilación.

Servicios Higiénicos: Se destinarán 21 m2, para servicios higiénicos tanto

de varones como para damas, cumpliendo con las necesidades de red de

agua y desagüe.

6.5. Responsabilidad social frente al entorno

En la actualidad para la implementación de un proyecto se debe tener clara la

importancia y el impacto al medioambiente, a los colaboradores y a la comunidad.

La evaluación ambiental sirve para identificar, interpretar, evaluar y mitigar los

potenciales impactos ambientales potenciales que podría generar las actividades

propias de nuestros procesos sobre el medio ambiente. Hoy en día es un tema

muy importante pues las empresas no solo buscan rentabilidad en términos

económicos sino, además, llevar una buena relación con los interesados, así

como no deteriorar el medio ambiente.

193

6.5.1. Impacto ambiental

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°147) se muestra los aspectos e

impactos ambientales identificados a lo largo de nuestro proceso

productivo; como se puede apreciar se generan una variedad de residuos

sólidos, por lo que estos tienen que someter a tratamiento.

Cuadro N° 147: Aspectos e Impactos Ambientales del proceso productivo de

LUCCAFED S.A.C.

PROCESO ASPECTOS AMBIENTALES IMPACTOS AMBIENTALES

Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo

Generación de efluentes Contaminación de agua

Despulpado Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo

Concetrado Generación de residuos sólidos Contaminación del suelo

Llenado Generación de emisiones atmosféricas Contaminación del suelo

Lavado


Los principales impactos ambientales son la contaminación del suelo y

agua debido a la generación de residuos sólidos propios del proceso de

productivo, proponiendo que los desperdicios de los procesos de lavado,

despulpado, concentrado y llenado sean clasificados para poder

eliminarlos ordenadamente.

Para la contaminación del agua, según el diseño de nuestra planta

industrial se instalará rejillas con filtros para que estos no deriven

directamente en la red de desagüe.

6.5.2. Con los trabajadores

Con respecto a la responsabilidad con nuestros colaboradores LUCCAFED

S.A.C., con el objetivo de construir una oportunidad de enfocar el

desarrollo humano de los trabajadores dentro de las empresas,

desarrollando programas de atención psicosociales, programando charlas

eventuales para brindar información y consejos acerca de temas

relacionados con la adolescencia, la conformación de una familia, los

adicciones, entre otros para mejorar las capacidades del trabajador

orientadas a su relación dentro del entorno familiar.

194

6.5.3. Con la comunidad

En el ámbito social, el proyecto contribuirá a la generación de puestos de

trabajo, principalmente para las comunidades aledañas, derivando en

aumento de los ingresos familiares y calidad de vida.

Asimismo, anualmente se realizará una campaña de salud en colaboración

con nuestros clientes que serán gratuitas para las comunidades aledañas a

la planta de LUCCAFED S.A.C. Estas campañas tendrán evaluaciones,

como, por ejemplo: alergias a la piel, afecciones respiratorias, exámenes

auditivos y oftalmológicos.

En los siguientes cuadros (ver Cuadro N°148, Cuadro N°149, Cuadro

N°150, Cuadro N°151, Cuadro N°152); valorizamos las actividades

relacionadas a la responsabilidad social frente al entorno.

Cuadro N° 148: Presupuesto Responsabilidad Social 2018

LUCCAFED S.A.C.

CUOTA CANTIDAD UNITARIO COSTO PARCIAL

1 Gestión de residuos sólidos 1,000

1.1 Instalación de puntos ecológicos unidad 5 200 1,000

2 Gestión de energía eléctrica 3,950

2.1 Tablero General STG-01 unidad 1 2,050 2,050

2.2 Banco de condensadores unidad 1 1,800 1,800

2.3 Certificado de operatividad y mantenimiento unidad 1 100 100

3 Gestión del agua 16,685

3.1 Salida de desague PVC SAP Ø 4" unidad 16 227 3,617

3.2 Registro roscado de bronce Ø 4" unidad 3 551 1,652

3.3 Sumidero de bronce Ø 4" unidad 4 2,073 7,254

3.4 Filtro Ez-400 unidad 2 1,356 2,713

3.5 Mano de obra - Instalación global 1 1,350 1,350

3.6 Certificado Operatividad y mantenimiento global 1 100 100

21,635

PRESUPUESTO RESPONSABILIDAD SOCIAL 2018

DETALLE

TOTAL PRESUPUESTO 2018 (S/.)


195


LUCCAFED S.A.C.



1.1 Renovación de puntos ecológicos unidad 5 200 1,000

2 Gestión de energía eléctrica 600

2.1 Mantenimiento preventivo unidad 1 500 500


3 Gestión del agua 950


3.2 Certificado Operatividad y mantenimiento unidad 1 100 100

4 Programa de salud con la comunidad 4,500

4.1 Honorarios médico ocupacional día 6 400 2,400

4.2 Alquiler equipo médico día 6 350 2,100

7,050 TOTAL PRESUPUESTO 2019 (S/.)


DETALLE



LUCCAFED S.A.C.













5 Programa Psicosocial con los Trabajadores 1,600.00

5.1 Charla desarrollo humano unidad 4 400 1,600

8,650


DETALLE



196


LUCCAFED S.A.C.















10,950


DETALLE




LUCCAFED

S.A.C.















11,750 TOTAL PRESUPUESTO 2022 (S/.)


DETALLE


197

CAPÍTULO VII

ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO

7.1. Inversiones

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable

En el siguiente cuadro se detalla la estructura de inversión para los activos

fijos depreciables como las maquinarias, equipos y mobiliarios por cada

uno de las áreas de operación que tendrá LUCCAFED S.A.C. (ver Cuadro

N° 153), considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).

Cuadro N° 153: Estructura de inversión para el activo fijo depreciable

LUCCAFED S.A.C.

Descripción Cantidad Costo Unitario Valor Total I.G.V. Total Precio

70,160 12,629 82,789

Máquina Lavadora 1 4,000 4,000 720 4,720

Máquina despulpadora 1 10,200 10,200 1,836 12,036

Marmita 1 10,560 10,560 1,901 12,461

Máquina llenadora 1 18,550 18,550 3,339 21,889

Máquina etiquetadora 1 1 11,925 11,925 2,147 14,072

Máquina etiquetadora 2 1 11,925 11,925 2,147 14,072

Laptop HP 240 GHZ 1 1,900 1,900 342 2,242

Multifuncional HP Advantage Ultra 4729 1 1,100 1,100 198 1,298

6,800 1,224 8,024

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 342 2,242

Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 342 2,242

Laptop HP 240 GHZ 3 1 1,900 1,900 342 2,242


4,900 882 5,782

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 342 2,242

Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 342 2,242


81,860 14,735 96,595 TOTAL ACTIVO FIJO

Producción

Administración

Ventas


198

7.1.2. Inversión en Activo Intangible

La inversión en activos intangibles consta de la inversión proyectada en

gastos de constitución de la empresa, registro de marcas y patentes, los

gastos incurridos en licencias y autorizaciones, e inversión en software con

el fin de obtener los permisos correspondientes para iniciar sus operaciones

(ver Cuadro N°154), considerar que los importes y cálculos están en soles

(S/.).

Cuadro N° 154: Estructura de inversión para el activo intangible

LUCCAFED S.A.C.


7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°155) se detalla la inversión en gastos

pre-operativos, la cual comprende los gastos para la adecuación de la

planta de producción y las oficinas administrativas contando con obras

199

civiles, sanitarias, de energizado, acabados y los activos fijos no

depreciables necesarios para iniciar la operatividad de nuestra planta de

producción, adicionalmente se está considerando los gastos

administrativos para el inicio de operaciones, considerar que los importes y

cálculos están en soles (S/.).

Cuadro N° 155: Estructura de inversión para los Gastos

Pre-Operativos LUCCAFED S.A.C.

Concepto Cant.Costo

UnitarioValor Total I.G.V.

Importe

Total

13,008 2,341 15,349

Producción

Extintores 6 60 360 65 425

Alarmas contrincendios 1 400 400 72 472

Cámara de seguridad 2 200 400 72 472

Manguera contraincendios 1 500 500 90 590

Botiquin 1 45 45 8 53

Camillas 1 300 300 54 354

Estanterias metálicas 3 200 600 108 708

Stockas 2 800 1,600 288 1,888

Mesas Metálicas 5 500 2,500 450 2,950

Brixómetro 3 650 1,950 351 2,301

Refratómetro 3 550 1,650 297 1,947

Parihuelas 10 7 70 13 83

Sillas de escritorio 2 75 150 27 177

Mesas de escritorio 2 99 198 36 234

Estantería 3 70 210 38 248

Administración

Extintores 1 60 60 11 71




Estantería 2 70 140 25 165

Ventas

Extintores 1 60 60 11 71




Estantería 1 70 70 13 83

28,000 5,040 33,040

Obras Civiles 1 11,000 11,000 1,980 12,980

Instalaciones Eléctricas 1 7,500 7,500 1,350 8,850

Instalaciones Sanitarias 1 4,500 4,500 810 5,310

Acabados 1 5,000 5,000 900 5,900

22,201 - 22,201

Gerente General 1 6,442 6,442 - 6,442

Jefe de Producción 1 3,913 3,913 - 3,913

Encargado de Logística 1 1,637 1,637 - 1,637

Jefe de Ventas 1 4,545 4,545 - 4,545

Vendedor 1 1 1,637 1,637 - 1,637

Operario de Almacén 1 1,195 1,195 - 1,195

Operario de Producción 1 1 1,195 1,195 - 1,195

Supervisor de Producción 1 1,637 1,637 - 1,637

1,600 288 1,888

Servicio Contable 1 400 400 72 472

Servicio Legal 1 200 200 36 236

Servicio de Seguridad 1 1,000 1,000 180 1,180

64,809 7,669 72,478

Garantía de Alquiler 2 4,500 9,000 - 9,000

73,809 7,669 81,478 TOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS

SUBTOTAL GASTOS PRE OPERATIVOS

Activo Fijo No Depreciable

Acondicionamiento de Local

Remuneraciones

Servicios tercerizados


200

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales

La estructura de inversión en inventarios iniciales (ver Cuadro N°156), está

definida como la cantidad de inventario necesario para iniciar las

operaciones el año 0 sin necesidad de perturbar los procesos de la

empresa, se detalla la inversión en herramientas, utensilios de limpieza,

uniformes y elementos de protección personal, los útiles necesarios para el

área de ventas, y el requerimiento de materia prima para el inicio de

operaciones, considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).

Cuadro N° 156: Estructura de inversión para Inventarios Iniciales

LUCCAFED S.A.C.

201


7.1.5. Inversión en Capital de Trabajo

Para determinar el monto necesario de capital de trabajo se aplicó el

método de déficit acumulado, donde estaremos cuantificando la inversión

en capital de trabajo que podrá cubrir los costos necesarios para el inicio

de operaciones y darle sostenibilidad a lo largo del horizonte del proyecto.

Nuestra investigación de mercado, indica el margen al canal de ventas,

asimismo se definen una política de cobranza y participación de cada uno

de estos según el siguiente cuadro (ver Cuadro N°157), de esta manera

podremos ofrecer un nivel de competitividad en el mercado donde

ofertamos nuestra mermelada.

202

Cuadro N° 157: Participación y política de Cobranza LUCCAFED S.A.C.

NUTRIZANA

100 gr.

NUTRIZANA

300 gr.

Cuentas a 30 días 40%




CUENTAS POR

COBRARPORCENTAJE

40% Mayoristas

60% Minoristas S/.1.69 S/.5.0920%

PARTICIPACION CANAL MARGEN DEL CANAL

PRECIO DE VENTA (S/.)

S/.4.7915% S/.1.59


Los flujos de ingresos y egresos mensuales de nuestro proyecto para

primer año del horizonte, nos muestra la necesidad de un capital de trabajo

necesario para el proyecto, estos cálculos son realizados en el primer año

de operación y detallados en el siguiente cuadro (ver Cuadro N° 158),

considerar que los importes y cálculos están en soles (S/.).

203

Cuadro N° 158: Cálculo de Capital de Trabajo – Método de Déficit Acumulado


204

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°159), se verifica la evolución del

capital de trabajo estimando un ratio de 19.37% (Indicador: capital de

trabajo/ventas) el cual es el porcentaje proyectado año a año durante el


Cuadro N° 159: Capital de trabajo en el horizonte del proyecto


7.1.6. Liquidación del IGV

En el siguiente cuadro se presenta los cálculos de IGV referidos al

proyecto para el horizonte del mismo (ver Cuadro N°160), el módulo del

IGV está en función a los impuestos generados por ventas e impuestos

generados por compras.

Cuadro N° 160: Liquidación del Impuesto General a las Ventas

2018 – 2022


205

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones

LUCCAFED S.A.C. tendrá como estructura de inversión; a los activos

tangibles, activos intangibles, gastos de pre-operación, inventarios iniciales

y capital de trabajo.

La inversión total del proyecto asciendo a S/. 729,647, en el siguiente

cuadro se detalla el porcentaje de cada uno de ellos con respecto a la

inversión total del proyecto (ver Cuadro N°161).

Cuadro N° 161: Estructura de inversiones LUCCAFED S.A.C.


Gráfico N° 66: Participación de la estructura de Inversión

LUCCAFED S.A.C.


206

7.2. Financiamiento

7.2.1. Estructura de financiamiento

El proyecto de inversión corresponde al cuadro (ver Cuadro N°162), donde

podemos determinar que los socios asumiremos S/. 361,018 el 49% de la

inversión total del proyecto, mientras que el 51% restante de la inversión

(S/. 368,629) será financiado por dos entidades financieras, cuyas

condiciones de financiamiento serán detalladas en los siguientes

apartados.

Cuadro N° 162: Detalle de financiamiento LUCCAFED S.A.C.


Los socios de LUCCAFED S.A.C. hemos determinado que el 49% de la

inversión total, será financiado por los integrantes de la empresa en

participaciones iguales. La deuda adquirida con terceros financiará el

activo fijo depreciable y el capital de trabajo (ver Cuadro N°163).

Cuadro N° 163: Estructura de financiamiento LUCCAFED S.A.C.


207

Gráfico N° 67: Participación de Financiamiento


En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°164) se detallan los aportes de cada

uno de los socios al proyecto.

Cuadro N° 164: Financiamiento de activos LUCCAFED S.A.C.


7.2.2. Financiamiento del activo fijo

Para la ejecución del financiamiento de activo fijo y del capital de trabajo,

se realizó una investigación de las condiciones, garantías y necesidades

en algunas entidades financieras que tienen líneas de crédito disponibles

orientadas para las MYPE’s, en el siguiente cuadro (ver Cuadro N°165), se

verifica las condiciones encontradas.

208

Cuadro N° 165: Comparativo de Condiciones por Entidades Financieras

ENTIDAD

FINANCIERABANCO SCOTIABANK CAJA METROPOLITANA DE LIMA BANCO INTERBANK CAJA SULLANA

LOGO

PAGINA WEBhttp://www.scotiabank.com.pe/Negocios

/

http://www.cajametropolitana.com.pe/d

efault.asp?pag=creditos&subpag=pyme

http://www.interbank.com.pe/pequena-

empresahttp://www.cajasullana.pe/creditos/

T.E.A. 26.00% 24.50% 23.00% 23.20%

Minuta de constitución de la empresa. Minuta de constitución de la empresa.Copia de la declaración mensual de impuestos y

constancia de pago.Minuta de constitución de la empresa.

Copia RUC. Copia RUC. Declaración anual de impuestos Copia RUC.

DNI de representante legal. DNI de representante legal. Firma de contrato. DNI de representante legal.

Vigencia de poderes y copia literal. Vigencia de poderes y copia literal. Vigencia de poderes y copia literal.

Documentación del negocio y del

domicilio.

Documentación del negocio y del

domicilio.Documentación del negocio y del domicilio.

Firma del contrato de pago. Firma del contrato de pago. Firma del contrato de pago.

Diseño de estructura de financiamiento

para la empresa.Acceso fácil Desembolso en 3 días Acceso fácil

Competitiva tasas de interés Seguridad Financiamiento de hasta 80% Competitiva tasas de interés

Información detallada del crédito a través

de telebanking o tarjeta para empresa.Crédito oportuno Amplia variedad de tiendas para pagos. Crédito oportuno

Atención personalizada

REQUISITOS

BENEFICIOS


209

El financiamiento en activos fijos corresponde a la mitad de la inversión y

aplicaremos a Caja Metropolitana de Lima como fuente de dicha

financiación, la cual cuenta con las siguientes condiciones específicas (ver

Cuadro N°166).

Cuadro N° 166: Condiciones de Financiamiento Caja Metropolitana de

Lima


En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°167), se realiza un análisis durante el

horizonte del proyecto para este financiamiento.

Cuadro N° 167: Análisis del Financiamiento del Activo Fijo durante el

horizonte del proyecto


7.2.3. Financiamiento del Capital de Trabajo

Con respecto al financiamiento del capital de trabajo, este será

parcialmente financiado (tres cuartas partes de la inversión), aplicaremos a

Caja Sullana como fuente de financiamiento, la cual cuenta con las

siguientes condiciones específicas (ver Cuadro N°168).

210

Cuadro N° 168: Condiciones de Financiamiento Caja Sullana


En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°169), se realiza un análisis durante el

horizonte del proyecto para este financiamiento.

Cuadro N° 169: Análisis del Financiamiento del Capital de Trabajo durante

el horizonte del proyecto


7.3 Ingresos

7.3.1. Ingresos por ventas

Las condiciones comerciales financiadas con nuestros canales de

distribución, están dados en condiciones de pago a 30 días y 60 días. En el

siguiente cuadro (ver Cuadro N°170) se detallan los ingresos en soles para

el horizonte del proyecto.

211

Cuadro N° 170: Ingresos por Ventas en soles 2018 – 2022 LUCCAFED

S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos por Ventas inc. IGV (S/.) 2,204,805 2,339,609 2,483,052 2,635,423 2,797,303

Ingresos por Ventas sin IGV (S/.) 1,868,479 1,982,720 2,104,281 2,233,409 2,370,596

IGV (S/.) 336,326 356,890 378,771 402,014 426,707

Venta Unidades 584,455 623,501 665,068 709,289 756,281

Nutrizana 100 gr 211,124 228,991 248,031 268,358 289,969

Nutrizana 300 gr 373,331 394,510 417,036 440,931 466,311


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que existe un incremento

en las ventas año a año en soles, derivado del incremento de unidades

vendidas año a año durante el horizonte del proyecto, durante el horizonte

del proyecto tenemos un crecimiento aproximado de 6%, resultado acorde

al crecimiento de en las ventas de mermeladas de nuestro país46, nuestras

estrategias y políticas de cobranza buscan orientar eficientemente el

posicionamiento en el mercado de NUTRIZANA.

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo

El capital de trabajo aumenta anualmente, según el incremento de ventas

desde S/ 2,204,805 en el primer año de operaciones a un total final de

S/.2.797,303 en el último año de operaciones. El comportamiento del

capital de trabajo largo del proyecto es de la siguiente manera (ver Cuadro

N°171), con una recuperación de capital de trabajo en el último año del

horizonte del proyecto de S/. 541,885.

46 https://es.slideshare.net/SantiagoObandoG/liderazgo-en-productos-comestibles-2014

212

Cuadro N° 171: Recuperación de Capital de Trabajo 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que en el año base (2017)

se realiza una fuerte inversión en capital de trabajo, el cual va aumentando

según las necesidades del negocio, y al final del horizonte del proyecto

(2022) se recupera el capital de trabajo y se generan ventajas económicas.

7.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo

LUCCAFED S.A.C. cuando realiza una inversión en activos, además de

obtener beneficios en la utilización de la producción de mermeladas; tiene

el beneficio de la propiedad del activo cualquiera que sea el momento en

que se requiera o considere valorarlos.

El valor de desecho neto de los activos del proyecto se presenta en el

siguiente cuadro por áreas (ver Cuadro N°172) que se asigna al final del

horizonte del proyecto, a los saldos de la inversión realizada.

213

Cuadro N° 172: Valor de desecho Neto del Activo LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que a la liquidación del

proyecto tenemos un valor de rescate generado por los activos fijos, para

lo cual hemos utilizado como guía las tasas según el tipo como maquinaria,

equipo, muebles o enseres y software definidos por SUNAT, este valor de

rescate ha sido generado luego de la depreciación a lo largo del horizonte

del proyecto (por 5 años) y serán vendidos a precio de mercado.

214

7.4. Costos y Gastos Anuales

7.4.1. Egresos Desembolsables

7.4.1.1. Presupuesto de Materia Prima e Insumos

El presupuesto de materia prima e insumos es uno de los pilares

de los egresos desembolsables, ya que su requerimiento y

transformación forman parte del producto final terminado, en los

siguientes cuadros se muestra el presupuesto a lo largo del

horizonte del proyecto para LUCCAFED S.A.C. y el presupuesto

mensual para el 2018 (ver Cuadro N°173 y Cuadro N°174

respectivamente).

En el análisis se evidencia que el presupuesto de materia prima e

insumos se mantiene variable a lo largo del horizonte del proyecto,

debido a que este presupuesto está condicionado al volumen de

ventas y al requerimiento trimestral propuesto como política de

abastecimiento.

Cuadro N° 173: Presupuesto Materia Prima e Insumos

2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.


215

Cuadro N° 174: Presupuesto Materia Prima e Insumos Mensual 2018 LUCCAFED S.A.C.


216

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa

Para el desarrollo de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. y el

cumplimiento del programa de producción, optaremos por una

planilla anual conformada por cinco operadores que intervienen

directamente en el proceso de transformación de insumos, el

horizonte del proyecto determina que solo asignaremos un solo

turno en los dos primeros años del proyecto, incrementando a 2

turnos desde el tercer al último año.

En el análisis se evidencia que el presupuesto de mano de obra

directa mantiene montos variables a lo largo del horizonte del

proyecto, debido a que este presupuesto está condicionado a la

necesidad de intervención de mano de obra en la capacidad

productiva y el incremento de turnos para alcanzar los objetivos de

producción (ver Cuadro N°175).

Cuadro N° 175: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018 – 2022 LUCCAFED

S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Mano de obra directa (S/.) 86,017 86,017 172,034 172,034 172,034


En los siguientes cuadros se detalla y valoriza el presupuesto de

mano de obra directa en cada uno de los años del horizonte del

proyecto (ver Cuadro N°176, Cuadro N°177, Cuadro N°178,

Cuadro N°179, Cuadro N°180).

217

Cuadro N° 176: Presupuesto Mano de Obra Directa 2018

ONP AFP 5ta. Categ. SCTR EsSalud Asig. Familiar Total CTS Vacaciones Gratificaciones

Operario de Almacén 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336

Operario de Producción 1 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336





5,100 5,100 659 - 659 4,441 210 459 510 1,179 2,550 2,550 5,569 86,017

Cargo Sueldo Básico Bonificaciones Sueldo BrutoDescuentos Trabajador

Total Descuentos Sueldo NetoAportes Empresa Beneficios Sociales

TOTAL










5,100 5,100 659 - 659 4,441 210 459 510 1,179 2,550 2,550 5,569 86,017



TOTAL


218



Operario de Almacén 1 850 850 110 - 110 740 35 77 85 197 425 425 928 14,336












10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034



TOTAL
















10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034



TOTAL


219















10,200 10,200 1,319 - 1,319 8,881 420 918 1,020 2,358 5,100 5,100 11,138 172,034

Beneficios Sociales TOTALTotal Descuentos Sueldo Neto

Aportes EmpresaCargo Sueldo Básico Bonificaciones Sueldo Bruto

Descuentos Trabajador


220

7.4.1.3. Presupuesto de Costos Indirectos

Los recursos que son necesarios para desarrollar nuestras

actividades de producción y que no pueden ser asignados

directamente a nuestros volúmenes de producción, manteniendo

participación indirecta en nuestro proceso de fabricación de

mermeladas son evidenciados en el siguiente cuadro (ver Cuadro

N°181).

Cuadro N° 181: Presupuesto Costos Indirectos 2018 – 2022 LUCCAFED

S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Mano de Obra Indirecta 19,646 19,646 39,293 39,293 39,293

Mantenimiento maquinaria y equipos 3,929 3,929 3,929 3,929 3,929

Consumo de energía eléctrica 13,452 13,864 14,289 14,728 15,180

Consumo de agua 4,956 5,108 5,264 5,426 5,593

Telefonía e Internet 7,080 7,080 7,080 7,080 7,080

Alquiler de Planta industrial 54,000 54,000 54,000 54,000 54,000

Costos indirectos de fabricación (S/.) 103,064 103,627 123,855 124,456 125,075


En el análisis se evidencia que el presupuesto de costos indirectos

de fabricación se mantiene variable a lo largo del horizonte del

proyecto debido a que estos están relacionados al incremento en

los volúmenes de producción. En el siguiente cuadro (ver Cuadro

N°182), se extraen los costos indirectos de fabricación mensuales.

Cuadro N° 182: Estructura de Costos Indirectos Mensual LUCCAFED S.A.C.

DETALLE COSTO MENSUAL (S/.) IGV (S/.) GASTO MENSUAL (S/.)

Consumo de energía eléctrica 950 171 1,121

Consumo de agua 350 63 413

Telefonía e Internet 500 90 590

Alquiler de Planta industrial 4,500 0 4,500

TOTAL (S/.) 6,300 324 6,624


221

7.4.1.4. Presupuesto de Gastos de Administración

LUCCAFED S.A.C. desea contar con capital humano

administrativo motivado y alineado con los objetivos de la

organización y adicionalmente con servicios tercerizados que

ofrezcan el dinamismo necesario para desplegar el área

administrativa.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°183) se detallan los gastos

en servicios tercerizados

Cuadro N° 183: Estructura de costos para Servicios Tercerizados

LUCCAFED S.A.C.

2018 2019 2020 2021 2022

Servicio Contable 400 72 472 5,664 5,664 5,664 5,664 5,664

Servicio Legal 200 36 236 2,832 2,832 2,832 2,832 2,832

Servicio de Seguridad 1000 180 1,180 14,160 14,160 14,160 14,160 14,160

GASTO

MENSUAL (S/.)

GASTO ANUAL (S/.)SERVICIOS

TERCERIZADOS

COSTO

MENSUAL (S/.)IGV (S/.)


En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°184) se muestra el

presupuesto de gastos administrativos en el horizonte del proyecto

para LUCCAFED S.A.C.

Cuadro N° 184: Presupuesto Gastos Administrativos 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.

AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Personal administrativo 143,902 143,902 143,902 143,902 143,902

Servicio Contable 5,664 5,664 5,664 5,664 5,664

Servicio Legal 2,832 2,832 2,832 2,832 2,832

Servicio de Seguridad 14,160 14,160 14,160 14,160 14,160

Gastos Administrativos (S/.) 166,558 166,558 166,558 166,558 166,558


222

En los siguientes cuadros se detalla y valoriza el presupuesto de

planilla de personal administrativo en cada uno de los años del

horizonte del proyecto (ver Cuadro N°185, Cuadro N°186, Cuadro

N°187, Cuadro N°188, Cuadro N°189).

223

Cuadro N° 185: Presupuesto planilla administrativa 2018


Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300

Jefe de Producción 3,000 3,000 - 388 116 504 2,496 35 270 85 390 1,500 1,500 3,276 46,956

Encargado de Logística 1,200 1,200 - 155 - 155 1,045 35 108 85 228 600 600 1,310 19,646

9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902


Total Descuentos Sueldo Neto TOTALAportes Empresa Beneficios Sociales




Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300



9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902

Beneficios Sociales Cargo Sueldo Básico Bonificaciones Sueldo Bruto

Descuentos TrabajadorTOTALTotal Descuentos Sueldo Neto

Aportes Empresa




Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300



9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902



TOTAL


224



Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300



9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902



TOTAL




Gerente General 5,000 5,000 - 647 332 978 4,022 35 450 85 570 2,500 2,500 5,460 77,300



9,200 9,200 1,190 448 1,638 7,562 105 828 255 1,188 4,600 4,600 10,046 143,902

Beneficios Sociales TOTALTotal Descuentos Sueldo Neto

Aportes EmpresaCargo Sueldo Básico Bonificaciones Sueldo Bruto

Descuentos Trabajador


225

7.4.1.5. Presupuesto de Gastos de Ventas

Para desarrollar nuestro presupuesto de gastos de ventas,

consideramos tres pilares, el primero relacionado con los gastos

de promoción, el mismo que se expuso en el análisis de

mercadotecnia y es ajustado año tras año con el fin de conseguir

un mayor número de ventas a lo largo del horizonte del proyecto

(ver Cuadro N°190, Cuadro N°191, Cuadro N°192, Cuadro N°193,

Cuadro N°194).





226







El segundo es el relacionado con los gastos de distribución, el

cual estará en función a los gastos incurridos en transportar

nuestras distintas presentaciones de NUTRIZANA a nuestros

canales de distribución; como último pilar se tiene el asignado a la

227

planilla del personal de ventas, los cuales gozarán de comisiones

conforme se desplieguen y desarrollen las ventas

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°195) se muestra el

presupuesto de gastos de ventas en el horizonte del proyecto para

LUCCAFED S.A.C., considerar que este presupuesto está

alineado a la estrategia de implementación en el horizonte del

proyecto.

Cuadro N° 195: Presupuesto Gastos de Ventas 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.


7.4.2. Egresos No Desembolsables

7.4.2.1. Depreciación

Disposiciones legales establecen una depreciación del 10% para

maquinaria, equipos, muebles y enseres, 25% para activos

Informáticos, podemos apreciar todas las depreciaciones de

nuestros activos fijos depreciables (ver Cuadro N°196).

Se observa que la depreciación tiene un valor constante los

primeros cuatro años del horizonte del proyecto, desde el 2018

hasta el 2021, a diferencia del último año de operaciones (2022) el

valor de la depreciación se reduce; debido a que el porcentaje de

depreciación de la mayoría de activos en mobiliario y equipos de

oficina llega al 100% de su depreciación el 2021.

Cuadro N° 196: Depreciación 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.

ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES - PRODUCCION CANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.)VIDA UTIL CONTABLE

(años)Tasa Depreciación (%)

Depreciación

2018

Depreciación

2019

Depreciación

2020

Depreciación

2021

Depreciación

2022

Máquina Lavadora 1 4,000 4,000 10 10% 400 400 400 400 400

Máquina despulpadora 1 10,200 10,200 10 10% 1,020 1,020 1,020 1,020 1,020

Marmita 1 10,560 10,560 10 10% 1,056 1,056 1,056 1,056 1,056

Máquina llenadora 1 18,550 18,550 10 10% 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855

Máquina etiquetadora 1 1 11,925 11,925 10 10% 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193

Máquina etiquetadora 2 1 11,925 11,925 10 10% 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193

Laptop HP 240 GHZ 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -

Multifuncional HP Advantage Ultra 4729 1 1,100 1,100 4 25% 275 275 275 275 -

ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES - VENTAS CANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.)VIDA UTIL CONTABLE


Depreciación

2018

Depreciación

2019

Depreciación

2020

Depreciación

2021

Depreciación

2022

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -

Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -


ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES -

ADMINISTRATIVOSCANTIDAD COSTO UNID (S/.) SUBTOTAL (S/.)

VIDA UTIL CONTABLE


Depreciación

2018

Depreciación

2019

Depreciación

2020

Depreciación

2021

Depreciación

2022

Laptop HP 240 GHZ 1 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -

Laptop HP 240 GHZ 2 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -

Laptop HP 240 GHZ 3 1 1,900 1,900 4 25% 475 475 475 475 -


10,391 10,391 10,391 10,391 6,716 DEPRECIACION (S/.)


229

7.4.2.2. Amortización de Intangibles

Los activos intangibles de LUCCAFED S.A.C. debido a que no

poseen una vida útil definida, se considerarán una vida útil igual a

la duración del proyecto es decir 5 años por un monto anual

idéntico en cada año horizonte del proyecto (ver Cuadro N°197).

Cuadro N° 197: Estructura de Amortización de Intangibles por Áreas

COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.)

Constitución de la empresa 2,750 0% - 100% 2,750 0% -

Registro de marcas y patentes 2,351 0% - 0% - 100% 2,351

Licencias y autorizaciones 5,841 80% 4,672 10% 584 10% 584

Software 2,136 20% 427 60% 1,281 20% 427

Activos Intangibles (S/.) 13,077 5,100 4,615 3,362

COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.) COMPOSICION (%) MONTO (S/.)

Obras Civiles 11,000 60% 6,600 30% 3,300 10% 1,100

Instalaciones Eléctricas 7,500 60% 4,500 30% 2,250 10% 750

Instalaciones Sanitarias 4,500 60% 2,700 30% 1,350 10% 450

Acabados 5,000 60% 3,000 30% 1,500 10% 500

Garantía Alquiler Nave Industrial 9,000 60% 5,400 30% 2,700 10% 900

Gastos Pre-Operativos (S/.) 37,000 22,200 11,100 3,700

DETALLE COSTO (S/.)PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS

DETALLE COSTO (S/.)PRODUCCION ADMINISTRATIVO VENTAS


Cuadro N° 198: Amortización de Intangibles 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.


7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables

En el siguiente cuadro definimos un detalle de todos los activos

fijos no depreciables seleccionados por áreas (ver Cuadro N°199).

230

Cuadro N° 199: Gastos por activos fijos no depreciables LUCCAFED

S.A.C.

Producción

Extintores 360 100% 360 0% - 0% -

Alarmas contrincendios 400 100% 400 0% - 0% -

Cámara de seguridad 400 100% 400 0% - 0% -

Manguera contraincendios 500 100% 500 0% - 0% -

Botiquin 45 100% 45 0% - 0% -

Camillas 300 100% 300 0% - 0% -

Estanterias metálicas 600 100% 600 0% - 0% -

Stockas 1600 100% 1,600 0% - 0% -

Mesas Metálicas 2500 100% 2,500 0% - 0% -

Brixómetro 1950 100% 1,950 0% - 0% -

Refratómetro 1650 100% 1,650 0% - 0% -

Parihuelas 70 100% 70 0% - 0% -

Sillas de escritorio 150 100% 150 0% - 0% -

Mesas de escritorio 198 100% 198 0% - 0% -

Estantería 210 100% 210 0% - 0% -

Administración

Extintores 60 0% - 100% 60 0% -

Alarmas contrincendios 400 0% - 100% 400 0% -

Sillas de escritorio 300 0% - 100% 300 0% -

Mesas de escritorio 297 0% - 100% 297 0% -

Estantería 140 0% - 100% 140 0% -

Ventas

Extintores 60 0% - 0% - 100% 60

Alarmas contrincendios 400 0% - 0% - 100% 400

Sillas de escritorio 150 0% - 0% - 100% 150

Mesas de escritorio 198 0% - 0% - 100% 198

Estantería 70 0% - 0% - 100% 70

Activos Fijos No depreciables (S/.) 13,008 10,933 1,197 878


Se considerarán una vida útil igual a la duración del proyecto es decir 5

años por un monto anual idéntico en cada año horizonte del proyecto a

todos los gastos en activos fijos no depreciables (ver Cuadro N° 200).

Cuadro N° 200: Amortización de Gastos en Activos Fijos No Depreciables


AÑO 2018 2019 2020 2021 2022

Producción (S/.) 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187

Administrativo (S/.) 239 239 239 239 239

Ventas (S/.) 176 176 176 176 176

AMORTIZACION A. FIJOS NO DEPREC. (S/.) 2,602 2,602 2,602 2,602 2,602


231

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario

Para la elaboración del costo de producción unitario hemos tomado el

costo de producción total según detalle del siguiente cuadro (ver Cuadro

N°201), donde se observa que el costo unitario presenta un incremento

año a año debido al incremento en los niveles de demanda de las

presentaciones de NUTRIZANA.

Es importante considerar que el costo de mano de obra se incrementa a

partir del tercer año de operaciones debido al ingreso de un turno más para

poder cubrir la demanda proyectada, lo que origina un incremento en el

costo unitario de producción total para luego ir disminuyendo hasta el final

del horizonte del proyecto.

Cuadro N° 201: Costo de producción unitario y costo total unitario



7.4.4. Costos fijos y variables unitarios

Los costos fijos son aquellos costos que LUCCAFED S.A.C. debe

desembolsar independientemente de su nivel de operación, es decir,

produzca o no produzca debe desembolsarlos.

232

Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo a

variaciones del volumen de producción.

Para el cálculo de los costos variables unitarios, se procederá a desplegar

a detalle las partidas de costos variables y dividirla entre las unidades

proyectadas de venta, el procedimiento es idéntico para el cálculo de los

costos fijos unitarios, se procederá a desplegar a detalle las partidas de

costos fijos y dividirla entre las unidades proyectadas de venta (ver Cuadro

N°202).

Cuadro N° 202: Costos fijos y variables unitarios LUCCAFED S.A.C.


233

CAPITULO VIII: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja

Se están considerando las siguientes premisas para cálculos de Estado de

Ganancias y Pérdidas y Flujo de Caja:

1. El horizonte del proyecto definido en 5 años desde el 2018 hasta el 2022.

2. El proyecto inicia el 01 de enero del 2018.

3. Todos los importes están expresados en moneda nacional: Soles (S/.).

4. El impuesto a la renta es 27% para el 2017 y 2018, se proyecta un 26% desde

el 2019 hasta el 2022.

5. El total de las ventas está conformado por ventas a crédito de 30 días y a

crédito de 60 días.

6. El pago a proveedores está considerado al contado.

7. La estructura de financiamiento está conformado por aportes de accionistas

S/. 361,018 y dos préstamos, el primero de Caja Metropolitana por S/. 48,297 a

pagarse en 5 años, y el segundo a Caja Sullana por S/. 320,331 a pagarse en 5

años.

8. La inversión total del proyecto asciende a S/. 729,647.

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros

Para la proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas se desarrolla un cuadro

para Otros Gastos en el periodo del 2018 al 2022 (ver Cuadro N°203), en el cual

se tienen tres conceptos el primero Cobranza dudosa que está en función a la

certeza o seguridad de la posible recuperación de dinero, los socios definimos

0.5% del valor de las ventas como provisión en conceptos de cobranza dudosa.

El segundo concepto que se aplica es el de Responsabilidad Social y Ambiental

que está en función al presupuesto asignado para mitigar el impacto ambiental y

social descrito en el estudio técnico.

234

El tercer concepto son los gastos de nuestra propuesta de implementación para

mejorar la gestión de la producción de nuestra planta industrial, aplicando las

herramientas de lean manufacturing; esta implementación se basará en

capacitaciones, aplicaciones industriales y puesta en práctica en nuestros

procesos productivos.

Cuadro N° 203: Otros Gastos 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.


El Estado de Ganancias y Pérdidas tiene la finalidad de determinar el resultado

de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. correspondiente al horizonte del

proyecto desde el 2018 al 2022, (ver Cuadro N°204).

Cuadro N° 204: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado sin gastos

financieros 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la utilidad neta proyectada

como resultado de las operaciones de la empresa crece en el segundo año

(2018), pero experimenta una caída en los dos siguientes años como resultado

del incremento en el requerimiento de mano de obra a causa de la demanda que

235

obliga a implementar un nuevo turno; sin embargo, en el año final del horizonte

del proyecto se obtiene una utilidad neta incrementada en 39.5% respecto del

año anterior.

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal

El siguiente cuadro (ver Cuadro N°205) tiene la finalidad de determinar el

resultado de las operaciones de LUCCAFED S.A.C. considerando los gastos

financieros y escudo fiscal derivados del financiamiento de la inversión, el mismo

que nos da como resultado ganancias y pérdidas.

Cuadro N° 205: Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado con gastos

financieros y escudo fiscal 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la utilidad neta luego del

resultado de las operaciones donde se incluyen los gastos financieros y escudo

fiscal registra descensos en los años 2020 y 2021 por lo expuesto anteriormente

en cuanto a la necesidad de mano de obra directa, mejorando el año 2022 en un

50.61% respecto del año anterior.

236

8.4. Flujo de Caja Operativo

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°206), se puede apreciar los ingresos que

genera LUCCAFED S.A.C., el margen operativo comienza a aumentar durante el

horizonte del proyecto, evidenciando una rentabilidad en el negocio.

Cuadro N° 206: Flujo de Caja Operativo 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de caja operativo,

solo se consideran los ingresos por ventas y los costos y gastos generados por

la operación, no se consideran los aportes de la inversión ni financiamiento,

ajenos a la operatividad del negocio.

8.5. Flujo de Capital

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°207), se determina el flujo de capital

durante el horizonte del proyecto LUCCAFED S.A.C., se toman en cuenta el

movimiento del capital a lo largo del proyecto, teniendo que a lo largo del mismo;

el capital de trabajo aumenta anualmente según aumentan las ventas anuales,

siendo recuperado al final del proyecto, mientras que por otro lado la inversión

en activos es depreciada a lo largo del horizonte del proyecto y generando un

valor de rescate al último año de operaciones.

237

Cuadro N° 207: Flujo de Capital 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de capital muestra

las variaciones desde la inversión en el año base del proyecto, a las cuales el

capital de trabajo es el que tiene una variación porcentual en el horizonte y al

finalizar el proyecto tenemos un valor de rescate ofrecido por los activos fijos.

8.6. Flujo de Caja Económico

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°208) se determina el Flujo de Caja

Económico para el horizonte del proyecto de LUCCAFED S.A.C., el cual estará

en función del Flujo de Caja Operativo y el Flujo de Capital.

238

Cuadro N° 208: Flujo de Caja Económico 2018 – 2022

LUCCAFED S.A.C.


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que, en flujo de caja económico,

están relacionados no solo los resultados de las operaciones propias de nuestro

negocio, sino también la inversión necesaria para iniciar el proyecto; y sus

iteraciones a lo largo del horizonte del proyecto. Es necesario mencionar que no

se consideran las condiciones generadas por el préstamo de capital de trabajo.

8.7. Flujo de Servicio de la Deuda

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°209) se determina el flujo de servicio de la

deuda, el cual está definido en base al monto tomado por préstamo de

LUCCAFED S.A.C. y sirve para calcular el verdadero costo de la deuda

adquirida durante el horizonte del proyecto, identificando de manera exacta el

escudo fiscal obtenido como resultado de la deuda.

239

Cuadro N° 209: Flujo de Servicio de la Deuda 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C


De lo expuesto anteriormente se puede concluir que el flujo de servicio de la

deuda, consta de 3 fases, el valor de los préstamos ejecutado en el año base del

proyecto, la cuota generada por los préstamos obtenidos considerando que el

periodo en el cual se ejercerá será desde el 2018 hasta el 2022, y el escudo

fiscal como estrategia de endeudamiento.

8.8. Flujo de Caja Financiero

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°210) se determina el Flujo de Caja

Financiero para el horizonte del proyecto de LUCCAFED S.A.C., el cual estará

en función del Flujo de Caja Económico y el Flujo de Servicio de la Deuda.

Cuadro N° 210: Flujo de Caja Financiero 2018 – 2022 LUCCAFED S.A.C


240

De lo expuesto anteriormente se puede concluir que en flujo de caja financiero,

están relacionados no solo los resultados de las operaciones propias de nuestro

negocio, sino también la inversión necesaria para iniciar el proyecto; y sus

iteraciones a lo largo del horizonte del proyecto y a diferencia del flujo de caja

económico, se considera el verdadero costo de la deuda adquirida, de los

resultados obtenidos se observa un crecimiento alentador, lo cual demuestra que

el negocio genera las condiciones necesarias para su factibilidad.

241

CAPITULO IX: EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA

9.1. Cálculo de la tasa de descuento

9.1.1. Costo de Oportunidad

El Costo de Oportunidad del Capital (COK) es lo que todo accionista como

mínimo quiere recibir por su inversión. Como sabemos el COK es el que

generan valor en la empresa para el propietario. El cálculo del costo de

oportunidad (Ke) nos estamos basando en el modelo CAPM (Capital Asset

Pricing Model), donde nos permite conocer la rentabilidad esperada, como

también el riesgo sistémico o de mercado.

El modelo CAPM es considerar la tasa de rendimiento requerida por el

mercado sea igual a la tasa de rendimiento sin riesgo, más una prima de

riesgo (rendimiento de mercado menos tasa de rendimiento sin riesgo),

que será mayor o menor en función de su beta (β). Según el cálculo:

Según el profesor Damodaran S&P la beta original debe estar

desapalancado (sin deuda), donde debemos usar la formula siguiente:

242

Dónde:

βa = Beta apalancado (con deuda)

βd = Beta desapalancado (sin deuda)

%D = % Deuda con terceros (Debit)

%E = % Deuda con accionistas (Equity)

t= Tasa de impuesto a la renta.

Lo que se obtiene es un COK Nominal, y como debemos saber esto no es

estático ya que transcurre el tiempo y está afecto a la inflación, es por ello

que necesitamos hallar el COK Real. El COK nominal es mayor que el

COK real.

Para convertir el COK nominal a COK real, debemos usar la formula

siguiente:

Basado en el modelo en data del mercado norteamericano, debemos

adicionar el riesgo país de Perú y así aplicar al proyecto, usando la fórmula

siguiente:

Lo que se obtiene como COK Real Perú está expresado en dólares

americanos, debemos convertirlo en una tasa para Soles:

9.1.1.1. CAPM

243

El modelo de Valoración del Precio de Activos Financieros o

Capital Asset Pricing Model (en sus siglas CAPM) introducido por

Treynor, Sharpe, Lintner y Mosin en la década de 1960, es una de

las herramientas más utilizadas para vincular la rentabilidad de

cualquier activo financiero con el riesgo del mercado de ese

activo47.

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°211), se verifican los

cálculos para estimar el costo de oportunidad COK.

Cuadro N° 211: Estimación del Costo de Oportunidad COK


9.1.1.2. COK Propio

Tomando los datos del IGBVL (2009-2014) como el rendimiento

del mercado Perú, Tasa libre de riesgo Perú (bonos totales de 5

años que da 1800 días) y la beta desapalancada países

emergentes, y los datos enmarcados en el cuadro (ver Cuadro

N°212), realizamos la estimación del COK propio.

47 http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2011/12/un-modelo-financiero-el-capm.html

244

Cuadro N° 212: Estimación del COK Propio


9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

El WACC se usa principalmente como tasa de descuento en el modelo de

valoración de empresas DCF (Discounted Cash Flow), este modelo valora

las empresas en función de los flujos de caja presentes como flujos de caja

futuros, descontándolo a un tipo o costo de oportunidad que es el WACC.

La razón fundamental de esta operación está bajo la premisa “El valor del

dinero no es el mismo hoy que en un periodo futuro” y para ello

utilizaremos la siguiente fórmula:

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°213), se verifica la estimación del

WACC.

Cuadro N° 213: Estimación del WACC


245

9.2. Evaluación económica financiera

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad

9.2.1.1. VANE y VANF

El Valor Actual Neto Económico (VANE) fue estimado usando el

Costo promedio ponderado de capital (WACC) como tasa de

descuento en este se calculará el valor presente del flujo de caja

económico en el horizonte del proyecto.

Se estima un Valor Actual Neto Económico en S/. 385,160, con el

valor de este indicador que es mayor a cero se concluye que es

rentable para el accionista.

El Valor Actual Neto Financiero (VANF) se estimó usando el Costo

de oportunidad (COK) como tasa de descuento en este se

calculará el valor presente del flujo de caja financiero en el


Se estima un Valor Actual Neto Financiero en S/. 380,111, con el

valor de este indicador que es mayor a cero se concluye que es

rentable para el accionista invertir en este proyecto.

Cuadro N° 214: VANE y VANF


9.2.1.2. TIRE y TIRF

La tasa Interna de Retorno, es el promedio de las rentabilidades

futuras que se tendrán en el horizonte del proyecto bajo la premisa

de reinversión.

246

La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) de la inversión está

definida como la tasa de rendimiento anual que genera un

proyecto según el flujo de caja económico en el horizonte del

proyecto.

Se estima una Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) de

39%, ello quiere decir que, por cada sol invertido en el proyecto,

retorna 39.00 centavos de sol.

Se tiene la siguiente regla de decisión, si el TIRE>WACC se

acepta el proyecto, si TIRE<WACC se rechaza el proyecto, si

TIRE=WACC es indiferente realizar el proyecto.

Dado que el TIRE (39%) de nuestro proyecto es mayor al WACC

(19.74%), se acepta el proyecto.

La Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de la inversión está

definida como la tasa de rendimiento anual que genera un

proyecto según el flujo de caja financiero en el horizonte del

proyecto.

Se estima una Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) de 60%,

ello quiere decir que apalancados tendremos mejores

rendimientos.

Se tiene la siguiente regla de decisión para el inversionista, si el

TIRF>COK le conviene invertir, si TIRF<COK no le conviene

invertir, si TIRF=COK es indiferente realizar la inversión.

Dado que el TIRF (60%) de nuestro proyecto es mayor al COK

(22.48%), se debería invertir en el proyecto.

247

Cuadro N° 215: TIRE y TIRF


Se puede observar que la Tasa Interna de Retorno Económica del

proyecto es de 39% (ver Cuadro N°215), ello quiere decir que, por

cada sol invertido en el proyecto, retorna 39.00 centavos de sol.

Nuestro TIRF, muestra que apalancados se obtendrán mejores

rendimientos, ya que nuestro TIRF es de 60%, superior al TIRE.

9.2.1.3. Periodo de recuperación descontado

Este método es la valoración de inversiones que determina el

tiempo que una inversión tarda en recuperar el desembolso inicial;

respecto del año 0 del proyecto (2017) hasta el último año del

horizonte del proyecto (2022), tomando los flujos de caja

generados por la misma actualizados se considera que una

unidad monetaria tiene distinto valor ahora que en el futuro. Entre

ambos análisis de FCE y FCF podemos determinar que el periodo

de recuperación descontado del accionista (FCF) sería la mejor

opción.

Cuadro N° 216: Periodo de recuperación descontado Económico


248

Cuadro N° 217: Periodo de recuperación descontado Financiero


9.2.1.4. Análisis Beneficio/Costo (B/C)

El análisis beneficio costo es un indicador que permite hallar la

relación existente entre el valor actual de los ingresos y el valor

actual de los costos del proyecto. Es el cociente que resulta de

dividir ambos valores actuales. Mide la rentabilidad del proyecto

por unidad monetaria invertida. Este análisis permite determinar si

se debe realizar o no el proyecto, y además cómo estamos frente

a proyectos con restricción presupuestaria. En el siguiente cuadro

(ver Cuadro N°218), se determina la relación Beneficio/Costo

Financiero con un valor de 2.05, esto se obtiene por cada S/.1.00

invertido en costos.

Cuadro N° 218: Beneficio/Costo


9.2.2. Análisis de Punto de Equilibrio

9.2.2.1. Costos Variables y Costos Fijos

Los costos variables son aquellos que se modifican de acuerdo a

variaciones del volumen de producción.

Los costos fijos son aquellos costos que la empresa debe pagar

independientemente de su nivel de operación, es decir, produzca

o no produzca debe desembolsarlos.

249

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°219), se detalla la estructura

de costos fijos y variables.

Cuadro N° 219: Costos Fijos y Variables NUTRIZANA


9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo)

En el siguiente cuadro (ver Cuadro N°220), se aprecia el estado

de resultados por el método de costeo directo en el horizonte del

proyecto.

Cuadro N° 220: Costeo Directo


250

9.2.2.3. Estimación y análisis de punto de equilibrio en unidades

Para determinar el punto de equilibrio utilizamos la siguiente

formula:

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTOS FIJOS / (PRECIO DE VENTA

UNITARIO - COSTOS VARIABLES UNITARIO)

Con los datos del Cuadro N°221 se calcula el punto de equilibrio

anual estimado de unidades de NUTRIZANA en el horizonte del

proyecto

Cuadro N° 221: Punto de equilibrio en unidades


9.2.2.4. Estimación y análisis de punto de equilibrio en nuevos soles

Una vez estimado el punto de equilibrio en unidades, y calculado

el precio de venta unitario a nuestros canales de distribución

obtenemos el punto de equilibrio en soles para cada año del

horizonte del proyecto

Cuadro N° 222: Punto de equilibrio en soles


251

9.3. Análisis de Sensibilidad y Riesgo

9.3.1. Variables de entrada

Las variables de entrada que emplearemos para desarrollar nuestro

análisis de sensibilidad tanto unidimensional como multidimensional son

los siguientes:

Cuadro N° 223: Análisis de Sensibilidad. Variables de Entrada


9.3.2. Variables de salida

Las variables de salida que consideraremos para desarrollar nuestro

análisis de sensibilidad tanto unidimensional como multidimensional son

los siguientes:

Cuadro N° 224: Análisis de Sensibilidad. Variables de Salida


9.3.3. Análisis unidimensional

En el análisis de sensibilidad unidimensional que realizaremos a

continuación, consideramos aquellas variables cuya variación podría

generar un impacto en los resultados del flujo de caja de nuestro proyecto,

siendo las ya mencionadas: el precio, la demanda y el costo de la materia

prima. La primera de ellas puede ser controlada por LUCCAFED S.A.C en

tanto que, las dos últimas, se encuentran fuera del alcance en cuanto a su

alteración.

252

Se consideran las tasas de descuento calculadas en el estudio económico

y financiero para obtener los indicadores de rentabilidad VANE y VANF

relativos a los flujos de caja del proyecto frente a la variación de cada

variable. En el caso VANE, se calcula con la tasa WACC de 19.74% y el

VANF, se calcula con el COK propio de 22.48%.

- Variable: Demanda

En cuanto a la variación aplicada a la variable de demanda respecto de la

original en todo el horizonte del proyecto, se concluye que esta puede

descender hasta 13.92% sin ofrecer rentabilidad financiera al accionista

(VANF=0), pero conservándose a la viabilidad del proyecto. Por encima de

este valor porcentual se registran pérdidas para la empresa. El VANE se

estima en S/. -19,038 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%,

respectivamente. Cabe señalar que el precio tomado como referencia se

determina como un promedio de la demanda y ventas originales.

Cuadro N° 225: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Demanda

253

- Variable: Precio

En cuanto a la variación aplicada a la variable de precio se ha fijado,

primeramente, un promedio a partir de la demanda y ventas originales en

todo el horizonte del proyecto, concluyéndose que esta puede descender a

7.47% sin ofrecer rentabilidad financiera para el accionista (VANF=0), pero

sosteniéndose la viabilidad del proyecto. Si el precio se mueve por encima

de este valor porcentual se registran pérdidas para la empresa. El VANE

se estima en S/. -19,288 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%,

respectivamente.

Cuadro N° 226: Análisis de Sensibilidad. Variación del Precio

254

Variable: Materia Prima

Respecto a la variación aplicada a la variable de materia prima, tomando

como referencia la demanda original y el precio de venta promedio, se

concluye que esta puede sufrir un incremento de hasta el 18.2% sin afectar

la viabilidad del proyecto, pero sin reportar una rentabilidad a nivel

financiero (VANF=0). En caso la materia prima experimente en el

mercado un incremento por encima del valor porcentual arriba indicado, se

producen pérdidas y el proyecto deja de ser viable. El VANE se estima en

S/. -19,274 y, la TIRE y TIRF se calcula en 19% y 22%, respectivamente.

Cuadro N° 227: Análisis de Sensibilidad. Variación de la Materia Prima

255

A continuación, se presenta un cuadro resumen comparativo de los

indicadores de rentabilidad de las variables que intervienen en el análisis

de sensibilidad versus los del proyecto.

Cuadro N° 228: Comparativo de Indicadores de Rentabilidad.

Variables de Sensibilidad Versus los del Proyecto

256

9.3.4. Análisis multidimensional

Cuadro N° 229: Análisis de Sensibilidad. Variación de Demanda, Precio y

Materia Prima

257

9.3.5. Variables críticas del proyecto

El proyecto presenta como una primera variable crítica a la demanda,

misma que puede verse afectada, por ejemplo, por cambios en las

tendencias relativas al consumo de alimentos o la estacionalidad. Con una

demanda creciente podremos lograr que NUTRIZANA se posicione en el

mercado al que nos dirigimos (indicado en el plan de marketing); sin

embargo, si se produjera el efecto inverso podríamos tener problemas para

generar un margen de contribución que absorba los costos fijos en los que

incurrimos en la producción NUTRIZANA.

La materia prima se configura como otra variable crítica que, en nuestro

caso, se relaciona principalmente a los insumos base que son la naranja y

zanahoria. Un alza en sus precios elevaría el costo de producir cada

unidad de mermelada y por ende a establecer ajustes en los márgenes

ofrecidos a los canales mayorista o minorista al que les vendemos nuestro

producto. Otro aspecto a considerar respecto a esta variable es su

disponibilidad, vale decir que, si se presenta escasez, por ejemplo, como

resultado de un evento natural mismo que hemos apreciado en el reciente

Fenómeno del Niño Costero cuyo efecto puede derivar en el bloqueo de

las vías de suministro o pérdidas de cosechas, nos veríamos en la

necesidad de buscar proveedores de dichos insumos en el exterior

impactado directamente nuestro esquema de costos de producción.

Finalmente, el precio negociado con el canal mayorista y minorista a través

de márgenes, constituye otra variable a destacar en razón que, al ser

LUCCAFED S.A.C. una empresa nueva en el mercado de alimentos y

dirigirnos de manera inicial solo a estos canales, estos últimos cuentan con

un poder de negociación importante que podría obligarnos, eventualmente,

a elevar el precio de venta al consumidor final generando una reducción de

la demanda de NUTRIZANA, generando impacto en la utilidad neta al final

de algún periodo en el horizonte del proyecto.

258

Conclusiones.

- El resultado de nuestra investigación reveló la existencia de un segmento de

mercado en la industria de alimentos atractivo para la venta de nuestro producto

mermelada NUTRIZANA, conformado por personas de los niveles socio-

económicos B y C, con edades entre los 18 y 60 años, pertenecientes a los

sectores 1, 2, 3 y 4 de Lima Metropolitana, constituyendo esta situación una

oportunidad de negocio importante para LUCCAFED S.A.C.

- De las entrevistas con los especialistas, como parte de la investigación de

mercado realizada, se desprendió que mermelada NUTRIZANA se configura

como un producto único y nutritivo por su composición vitamínica, teniendo como

insumos principales a la zanahoria y la naranja.

- Con relación a las encuestas realizadas como parte de la investigación de

mercado se determinó una preferencia mayoritaria de los encuestados acerca de

la presentación de pote de 300 gramos (76%) sobre la de sachet de 100 gramos

(24%).

- El margen otorgado al canal mayorista es del 15%, ofreciendo NUTRIZANA de

100gramos y 300 gramos al precio de venta de S/.1.59 y S/.4.79,

respectivamente; y al canal minorista un 20% de margen, al precio de venta de

S/.1.69 y S/.5.09 para ambas presentaciones, respectivamente.

- Los precios de venta al público de NUTRIZANA de 100 gramos y 300 gramos

serán de S/.1.99 y S/.5.99, respectivamente ofrecidos por nuestros canales

mayoristas y minoristas.

- La inversión total del proyecto asciende a S/. 729,647 cuyo financiamiento se

distribuye en: 49% correspondiente a aportes de la sociedad en tanto que el 51%

de diferencia, a deuda con entidades del sector financiero siendo la Caja

Metropolitana de Lima quien financia el activo fijo depreciable por un monto de

S/. 48,297 y Caja Sullana, el capital de trabajo por un monto de S/. 320,331.

- A nivel económico se validó la rentabilidad del proyecto obteniendo un VANE

ascendente a S/. 385,160 y al calcularse una TIRE del 39% que superó nuestra

tasa de costo de oportunidad mínima exigida al proyecto representada por el

WACC de 19.74%.

259

- A partir de nuestro flujo de caja financiero se obtuvieron resultados que

continuaron siendo favorables a la rentabilidad del proyecto, pues el VANF

resultante se calculó en S/. 380,311 y la TIRF de 60% superó el 22.48% que,

como accionistas, habíamos estimado (COK).

- El nivel de ventas que debe alcanzar LUCCAFED S.A.C. en unidades para cubrir

sus costos (punto de equilibrio) asciende a 362,305; 398,613; 541,666; 630,903

y 582,781 en los años 2018, 2019, 2020, 2021 y 2022, respectivamente.

Recomendaciones.

- Participar de manera periódica en ferias y eventos gastronómicos que permitan

consolidar el posicionamiento del producto mermelada NUTRIZANA.

- Posterior al posicionamiento de nuestro producto mermelada NUTRIZANA,

LUCCAFED S.A.C. debe aplicar la estrategia de diversificación (matriz Ansoff)

según la cual oriente su esfuerzo empresarial a la manufactura de nuevos

productos para nuestros clientes.

- Diseñar un plan de incentivos a través de, por ejemplo, promociones o descuentos

por volumen de compra a los canales de distribución actuales para conseguir su

lealtad, entendiéndolos como socios de negocio de LUCCAFED S.A.C.

- Realizar capacitaciones periódicas al personal de ventas de modo que se

encuentren entrenados para: reconocer las necesidades de los canales de

distribución actuales, colocar más ventas y conseguir nuevos clientes.

- Supervisar periódicamente el desempeño de la producción para poder evaluar la

introducción de mejoras en los procesos de manufactura de la mermelada

NUTRIZANA.

- Ampliar la base de proveedores de modo que se cuente con alternativas de

aprovisionamiento de los insumos requeridos en el programa de producción de

NUTRIZANA frente a eventuales escenarios de escasez de algunos de ellos.

260

ANEXOS

ANEXO 1: Leyes relacionadas al producto

NTS N° 414 -MINSA/DIGESA - V.01 NORMA SANITARIA PARA EL ALMACENAMIENTO

DE ALIMENTOS TERMINADOS DESTINADOS AL CONSUMO HUMANO

1. FINALIDAD

Contribuir a proteger la salud de la población estableciendo las condiciones sanitarias

que debe cumplir el almacenamiento de los alimentos terminados destinados al consumo

humano.

2. OBJETIVO

Establecer los principios generales de higiene que deben cumplir los almacenes y las

operaciones de almacenamiento de alimentos elaborados industrialmente, en su

condición de productos terminados destinados al consumo humano.

3. ÁMBITO DE APLICACIÓN

La presente norma sanitaria es de aplicación a nivel nacional y comprende a las personas

naturales y jurídicas, públicas y privadas, que operan almacenes Internos y externos, de

establecimientos de: fabricación, fraccionamiento y distribución de alimentos elaborados

industrialmente en su condición de productos terminados destinados al consumo

humano. En lo que corresponde, aplica para el almacenamiento de envases de producto

terminado destinado al consumo humano.

4. BASE LEGAL • Ley N° 26842

Ley General de Salud. Decreto Legislativo N° 1062, Decreto Legislativo que aprueba la

Ley de Inocuidad de los Alimentos. • Decreto Supremo N° 007-98-SA, que aprueba el

Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas y sus

modificatorias, • Decreto Supremo N° 034-2008-AG, que aprueba el Reglamento de la

Ley de Inocuidad de los Alimentos.

261

5. DISPOSICIONES GENERALES

5.1. DEFINICIONES OPERATIVAS

Para fines de aplicación de la presente norma sanitaria se consideran las siguientes

definiciones:

Alimento elaborado industrialmente (alimento fabricado):

Se refiere a todos aquellos alimentos transformados a partir de materias primas de origen

vegetal, animal, mineral o combinación de ellas, utilizando procedimientos físicos,

químicos o biológicos o combinación de éstos, para obtener alimentos destinados al

consumo humano.

Alimento terminado:

Se refiere al alimento elaborado industrialmente envasado en el mismo proceso de

fabricación o fraccionamiento y destinado al consumo final.

Alimentos perecibles:

Son aquellos que para su conservación requieren ser almacenados en condiciones de

refrigeración o de congelación.

Alimentos no perecibles:

Son aquellos que para su conservación no requieren ser almacenados en condiciones de

refrigeración o de congelación, aunque sí pueden requerir condiciones controladas de

humedad, temperatura u otras, según las indicaciones del fabricante.

Autoridad Sanitaria:

Es el Ministerio de Salud a través de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA)

en el nivel nacional, y a través de las Direcciones de Salud o el que haga sus veces en el

ámbito de Line Metropolitana; en el nivel regional, la Dirección Regional de Salud

(DIRESA), Gerencia Regional de Salud (GERESA) o el que haga sus veces en el

Gobierno Regional o la que haga sus veces; y en el nivel local, el Gobierno Local a través

de las municipalidades.

Cadena alimentaria: Fases que abarcan los alimentos desde la producción primaria

hasta el consumo final.

262

Contaminación cruzada: Es la transferencia de contaminantes, en forma directa o

indirecta, desde una fuente de contaminación a un alimento. Es directa cuando hay

contacto del alimento con la fuente contaminante y es indirecta cuando la transferencia se

da a través del contacto del alimento con vehículos o vectores contaminados, como

superficies vivas (manos), inertes (utensilios, equipos, entre otros), exposición al

ambiente, insectos y otros vectores, entre otros.

Contaminante: Cualquier agente biológico o químico, materia extraña u otras sustancias

añadidas no intencionalmente a los alimentos y que puedan comprometer la inocuidad o

la aptitud de éstos.

Envase: Cualquier recipiente destinado a contener alimentos elaborados industrialmente

en su condición de producto terminado destinado al consumo final, que los cubre total o

parcialmente, incluidos embalajes, envolturas y tapas, para evitar o disminuir los riesgos

de contaminación cruzada Un envase puede contener varias unidades de producto. No

están considerados los envases utilizados para el despacho de alimentos directamente al

consumidor en la venta o expendio.

Estiba: Distribución conveniente de los productos dentro de un almacén, cámara

frigorífica o vehículo de transporte.

Fila: Es una serie de rumas de alimentos ordenada en línea recta.

Fraccionamiento: Es una fase de la cadena alimentaria que consiste en el envasado en

presentaciones de menor volumen o peso, a partir de volúmenes mayores de alimentos

en su condición de producto terminado, a granel o envasados Ej. Fraccionamiento de

azúcar en presentaciones de 8 gramos para uso individual a partir de sacos de 50 kilos o

a granel.

No incluye el dividido en porciones con fines de expendio o venta directa al consumidor.

Ej. Dividir una torta o un embutido en porciones para su expendio en punto de venta

Inocuidad de los alimentos: La garantía de que los alimentos no causarán daño al

consumidor cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.

263

Inspector sanitario de alimentos: Es el funcionado autorizado por la autoridad

competente, debidamente capacitado y facultado para realizar la vigilancia sanitaria de

conformidad con la legislación vigente.

Manipulador de alimentos: Es toda persona que tenga contacto directo o indirecto con

los alimentos y que se espera, por tanto, no represente riesgo de contaminar los

productos alimenticios.

Medida sanitaria de seguridad: Es toda acción preventiva y de control, de ejecución

inmediata, que realizan las Autoridades competentes, ante un peligro o riesgo para la

salud pública.

Principios Generales de Higiene (PGH): Conjunto de medidas esenciales de higiene,

aplicables a lo largo de la cadena ~entena, a fin de lograr que los alimentos sean inocuos

para el consumo humano. Considera la aplicación del Programa de Buenas Prácticas de

Manufactura o Manipulación (BPM), que destinadas al almacenamiento se consideran

Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL) y del Programa de Higiene y Saneamiento

(PHS).

Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL): Conjunto de

procedimientos aplicadas en el almacenamiento de los alimentos, destinadas a asegurar

la calidad sanitaria e inocuidad de los mismos. El Programa de BPAL se formula en forma

escrita manteniendo los registros para su aplicación, seguimiento y evaluación.

PEPS: Siglas que corresponden al principio que enuncia tos primeros alimentos que

entren al almacén tienen que ser los primeros en salir. Principio que se sigue en la

rotación de los alimentos almacenados.

PVPS: Siglas que corresponden al principio que enuncia tos primeros alimentos que se

vencerán tienen que ser los primeros en salir. Principio que se sigue en la rotación de los

alimentos almacenados.

Plagas: Animales tales como Insectos, roedores, pájaros y cualquier otro capaz de

contaminar directa o indirectamente los alimentos.

264

Programa de Higiene y Saneamiento (PHS): Conjunto de procedimientos de limpieza y

desinfección, aplicados a Instalaciones, ambientes, equipos, utensilios y superficies, con

el propósito de eliminar materias objetables, así como reducir considerablemente la carga

microbiana y otros peligros, que impliquen riesgo de contaminación para los alimentos.

Incluye contar con las medidas para un correcto saneamiento de servicios básicos (agua,

desagüe, residuos sólidos), así como para la prevención y control de plagas. Incluye los

ambientes donde se almacenan envases destinados a contener alimentos. Los PHS se

formulan en forma escrita manteniendo los registros para su aplicación, seguimiento y

evaluación.

Rastreabilidad rastreo de los productos en la cadena alimentarla: Es la capacidad

para seguir el desplazamiento de un alimento a través de una o varias etapas

especificadas de su producción, transformación y distribución.

Ruma: Es la estiba ordenada de alimentos en forma vertical o en columna (apilamiento)

Vigilancia sanitaria del almacenamiento de alimentos: Observaciones y mediciones

de parámetros de control sanitario, sistemáticos y continuos que realiza la autoridad

competente a fin de prevenir y/o eliminar peligros y riesgos en el almacenamiento de los

alimentos.

5.2. CONDICIONES SANITARIAS GENERALES QUE DEBEN CUMPLIR LOS

ALMACENES

Las siguientes condiciones sanitarias generales aplican para los almacenes de alimentos

perecibles y no perecibles:

5.2.1. Exclusividad: Los ambientes destinados al almacenamiento de alimentos deben

ser exclusivos para tal fin.

5.2.2. Ubicación: La ubicación de los almacenes debe ser tal que no Implique riesgo de

contaminación cruzada a los alimentos que contiene. Los almacenes deben ubicarse

respetando el principio de la "circulación en un solo sentido" en el proceso de la

producción de alimentos.

5.2.3. Estructura: Debe garantizar la protección de los alimentos de toda posible

contaminación externa, ser construidos en lugares, o contar con mecanismos, que

265

prevengan riesgos de contaminación (zona fácilmente Inundable, sin sistema de

evacuación de aguas de lluvia, tener riesgo de humedad, materiales de fácil acceso a los

roedores, entre otros).

5.2.4. Pisos, paredes, techos, ventanas y puertas: Deben ser de material de fácil

limpieza y desinfección, que eviten el traspaso de la humedad al Interior, mantenerse en

buen estado de conservación y limpios, La unión entre piso y paredes debe facilitar la

limpieza y evitar la acumulación de suciedad.

5.2.5. Protección contra plagas: Los almacenes deben contar con mecanismos de

protección necesarios para impedir el ingreso de insectos, roedores, pájaros, entre otros.

5.2.6. Iluminación: Los almacenes deben contar con suficiente iluminación natural o

artificial, distribuida de tal forma que permita la Inspección de los productos almacenados.

Las luminarias deben estar protegidas con mecanismos que impidan que en caso de

rotura, puedan constituirse en peligros físicos para los alimentos almacenados.

5.2.7. Ventilación: Cuando los alimentos lo requieran, los almacenes deben contar con

mecanismos de ventilación forzada que permitan mantener las condiciones de calidad

sanitaria e inocuidad de los productos almacenados. Dichos sistemas de ventilación,

deben proporcionar aire limpio, inhibir la condensación y mantener condiciones libres de

humo, vapor o malos olores y estar diseñados de manera tal que se impida el ingreso de

plagas y otros animales

5.3. DE LOS PRINCIPIOS GENERALES DE HIGIENE (PGH)

Los almacenes de alimentos deben aplicar los Principios Generales de Higiene (PGH)

que comprende el Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPAL) y el

Programa de Higiene y Saneamiento (PHS), debiendo llevar los registros de la

información que demuestre dicha aplicación, la cual debe estar disponible a solicitud de la

Autoridad Sanitaria que realiza la vigilancia. En los establecimientos de fabricación que

aplican el sistema HACCP y que cuenten con almacén de productos terminados, las

BPAL deben considerarse inmersas en el programa de pre requisitos con los

correspondientes registros de verificación de dicho sistema, no requiriendo un programa

específico para el almacén. De igual modo las MYPES que elaboran alimentos que no

266

son de alto riesgo que cuenten con almacenes de productos terminados, en la

certificación de PGH obligatoria estarían incluidos sus almacenes. P. SALAS

6. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS

6.1. BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPAL)

6.1.1. Generalidades

Con el propósito de minimizar los riesgos de contaminación cruzada, los almacenes

deben contar por escrito con un Programa de Buenas Prácticas de Almacenamiento

(BPAL) en el cual se describan por lo menos, los procedimientos vinculados a cada fase

de la cadena alimentaria que corresponda desde el ingreso de los productos al almacén

hasta su salida y distribución. Dicho programa incluirá, cuando corresponda, el

almacenamiento de envases destinados a contener alimentos terminados. El programa

de BPAL estará disponible a requerimiento de la Autoridad Sanitaria que realiza la

vigilancia.

Las siguientes buenas prácticas aplican para el almacenamiento de alimentos perecibles

y no perecibles y serán verificadas por la Autoridad Sanitaria:

a) Ingreso al almacén: El ingreso del producto terminado al almacén debe ser en el

menor tiempo posible y en condiciones que permitan prevenir riesgos de contaminación

cruzada o Interrupción de la cadena de fría.

b) Verificación de empaques: Los productos terminados deben verificarse en sus

empaques antes del almacenamiento, para evitar que su ingreso al almacén constituya

riesgo de contaminación cruzada para otros productos almacenados. En caso que los

alimentos terminados presenten envases rotos, oxidados, dañados, con signos de plagas,

entre otros, serán separados de inmediato y se aplicará la medida correctiva de acuerdo

a lo establecido en el Programa de Higiene y Saneamiento del almacén, llevando los

registros correspondientes.

c) Estiba: La disposición de los alimentos debe organizarse agrupando aquellos de un

mismo tipo, de manera que las etiquetas que los identifican sean visibles fácilmente.

Aquellos alimentos que requieren ser extraídos de sus envases para su almacenamiento

y conservación, deben estar debidamente etiquetados a fin de identificar el producto y

fecha de Ingreso al almacén. El ordenamiento y apilamiento debe hacerse de acuerdo a

267

las especificaciones del producto o empaque a almacenar, a fin de evitar derrame o

salida de los alimentos. No está permitido estibar directamente sobre el piso, debiendo

mantenerse espacios libres para permitir la circulación de aire y la Inspección para la

detección de insectos y roedores.

d) Rotación de productos: Debe mantenerse una correcta identificación de los

alimentos que ingresan al almacén con las fechas de ingreso visibles a fin de aplicar una

correcta rotación del inventado "primero en vencer, primero en salir (PVPS) o "primero en

entrar, primero en salir (PEPS). No deben mantenerse en el almacén productos

alimenticios con fechas de caducidad vencidas. Para el caso de productos que se

encuentren en trámite de eliminación notarial por fecha de caducidad vencida, éstos

podrán mantenerse al interior del almacén, debidamente identificados y en un lugar

destinado para productos bloqueados hasta su destrucción. Asimismo, para los productos

bajo la aplicación de alguna medida sanitaria de seguridad por parte de la autoridad

competente.

e) Prevención de la contaminación cruzada: No deben almacenarse materias primas

en el almacén de productos terminados, a excepción cuando el almacén permita

identificar ambientes separados, a fin de evitar riesgo de contaminación cruzada. Los

alimentos se almacenarán por tipo, según riesgo, a fin de evitar la contaminación entre

ellos. No deben mantenerse en el interior de los almacenes de alimentos, productos

químicos que favorezcan la contaminación cruzada, tales como los destinados a limpieza,

desinfección, control de plagas, combustibles, entre otros, así como implementos de

limpieza, objetos en desuso (botellas, bolsas, cajas, entre otros), entre otros. Los

implementos de limpieza deben ser de uso exclusivo para el almacén de productos

terminados, estar en buen estado de conservación, limpios y ser ubicados en un área

contigua al almacén a fin de facilitar su uso. f) Vehículos de transporte: Los vehículos de

transporte que no estén vinculados con la estiba de los productos en el interior del

almacén, no deben ingresar al mismo, a fin de prevenir la contaminación cruzada hacia

los alimentos. Los vehículos utilizados para la disposición de los productos al interior del

almacén, talas como montacargas, deben estar en buen estado de conservación e

higiene a fin de minimizar los riesgos de contaminación cruzada.

6.1.2. Almacenamiento de alimentos no perecibles.

a) Temperatura y humedad: Los alimentos que requieran condiciones de

almacenamiento controlado en cuanto a temperatura, humedad u otros, deben sujetarse

a las indicaciones especificas del fabricante o en su defecto a lo señalado en la norma del

268

Codex Alimentarles del producto específico. Se debe evitar el goteo debido a la

condensación de la humedad, por lo cual los almacenes deberán estar ventilados. Los

instrumentos de control deben estar calibrados y mantenerse en buen estado de

funcionamiento. Se llevarán los registros de la calibración, así como de los controles de la

temperatura y humedad.

La estiba de los productos, cualquiera sea el método (parihuelas, tarimas, pallets, racks,

estantes, entre otros) debe mantener espacios libres suficientes para permitir la

circulación de aire, la limpieza y la inspección.

b) Estiba de productos no perecibles: La estiba debe mantener al menos los siguientes

espacios libres: •

Espacio libre al piso (tarimas, parihuelas, estantes). 0.20 m o estándar

internacional. •

Espacio libre al techo: no menor de 0.60 m. •

Espacio libre entre filas de rumas: no menor de 0.50 m. • Espacio libre entre rumas:

no menor de 0.20 m. •

Espacio libre entre filas de ruma y pared no menor de 0 50 m. •

En los métodos de anclaje a la pared, el espacio libre entre filas y pared no deberá

ser menor de 0.30 m.

6.1.3. Almacenamiento de alimentos perecibles.

a) Condiciones sanitarias de las cámaras frigoríficas (refrigeración / congelación).

La cantidad de cámaras frigoríficas y la capacidad de las mismas, deben estar acordes al

volumen de alimentos a almacenar, propiciando que la disposición de los productos

permita la circulación del aire para una refrigeración o congelación uniforme.

El sistema de refrigeración y congelación garantizará la temperatura de conservación y la

no contaminación de los alimentos allí almacenados.

Las cámaras deben tener dispositivos para controlar y registrar la temperatura, los que

deben estar calibrados y en buen estado de funcionamiento. Las cámaras de

refrigeración en general, deben mantener los alimentos a temperaturas no mayores de

5°C y las cámaras de congelación mantenerlos a una temperatura de - 18°C o a un nivel

más frío. Los alimentos que cuenten con Normas Codex específicas pueden considerar

las temperaturas en ellas establecidas.

269

Las cámaras frigoríficas deben mantenerse limpias, y en buen estado de conservación,

debiendo contar con un sistema que facilite la evacuación de las aguas residuales de

limpieza hacia el sistema de desagüe, con mecanismos que eviten el reflujo de las

mismas e ingreso de plagas hacia su interior a fin de reducir al mínimo el riesgo de

contaminación cruzada.

El cierre de las cámaras debe ser hermético y de ser el caso, contar con otros

mecanismos destinados a evita en lo posible la infiltración de aire externo.

Asimismo, las cámaras frigoríficas deben contar con un sistema que permita su apertura

desde el interior como medida de seguridad para el personal. Se debe contar con un

programa escrito de mantenimiento preventivo e higiene de los equipos en el marco del

PHS.

b) Estiba de productos perecibles

Los alimentos perecibles se almacenarán protegidos en sus correspondientes

envases y embalajes, a fin de evitar la exposición del producto en la cámara.

La estiba debe mantener al menos los siguientes espacios libres.

Espacio libre al piso: no menor de 0.15 m.

Espacio libre a la pared: no menor de 0.15m.

Espacio libre al techo: no menor de 0.50 m.

6.2. PROGRAMA DE HIGIENE Y SANEAMIENTO (PHS)

Con el propósito de minimizar los riesgos de contaminación cruzada, los almacenes

deben contar por escrito con un Programa de Higiene y Saneamiento (PHS), en el cual se

describan por lo menos, los procedimientos para la limpieza y desinfección de las

instalaciones, equipos, medios de almacenamiento, utensilios, entre otros; condiciones de

almacenamiento de productos tóxicos; programas para la prevención y control de

insectos, roedores, entre otros. Dicho programa Incluirá el almacenamiento de envases

destinados a contener alimentos terminados. El PHS estará disponible a requerimiento de

la Autoridad Sanitaria que realiza la vigilancia. Las siguientes disposiciones aplican para

el almacenamiento de alimentos perecibles y no perecibles y serán verificados por la

Autoridad Sanitaria:

6.2.1. Medios de almacenamiento

Los medios de almacenamiento utilizados en el interior del almacén que entren en

contado con los alimentos, tales como estantes, tarimas, equipos de rodamiento, entre

270

otros, utilizados para la disposición, apilamiento o transportación de los alimentos, deben

mantenerse en buen estado de conservación, ser de fácil limpieza y desinfección y no

podrán ser utilizados en otras operaciones que impliquen riesgo de contaminación

cruzada. El diseño de los mismos, cuando aplique, debe facilitar que, en el apilamiento, el

peso descanse sobre ellos y no sobre el producto. Cuando no se utilizan deben

guardarse en buen estado de conservación e higiene en un área específica para tal fin, la

que puede estar ubicada en el almacén sin generar riesgo de contaminación cruzada.

6.2.2. Agua

El agua que se utilice en las operaciones de limpieza e higiene debe cumplir con las

especificaciones de la regulación del Ministerio de Salud sobre la materia La higiene

periódica del sistema de almacenamiento del agua debe estar contemplada en el PHS del

almacén.

6.2.3. Residuos sólidos

Los residuos sólidos deben estar ubicados en una zona específica para tal fin y

disponerse en receptáculos o contenedores, de tal forma que no implique riesgo de

contaminación cruzada para los alimentos almacenados, debiendo retirarse todas las

veces que sea necesario. Los recipientes, deben estar en buen estado de conservación e

higiene, ser de material de fácil limpieza y desinfección, asimismo mantenerse

adecuadamente tapados.

6.2.4. Sistema de desagüe

Los sistemas de desagüe no deben constituir un riesgo de contaminación cruzada para

los alimentos almacenados, ni para el agua de uso en las instalaciones.

6.2.5. Animales domésticos:

No debe haber presencia de animales domésticos en el establecimiento donde se

manipulan alimentos por representar un riesgo de contaminación cruzada, lo cual debe

ser verificado como parte del PHS.

6.2.6. Almacenamiento de sustancias peligrosas

Los plaguicidas u otras sustancias tóxicas que puedan representar un riesgo para la

salud, deben estar debidamente etiquetados con rótulo en el que se informe sobre su

toxicidad y emplea Estos productos deben almacenarse en lugares específicos, ser

mantenidos en forma segura y sólo podrán ser empleados por personal autorizado y

debidamente capacitado para tal fin.

6.2.7. Prevención y control de plagas

271

El PHS del almacén debe incluir un programa de medidas para la prevención y control de

insectos, roedores y otras plagas que sean consideradas como tales, a fin de minimizar

los riesgos para la inocuidad de los alimentos.

a) Medidas preventivas

Son las medidas destinadas a evitar el ingreso de insectos, roedores u otras plagas al

almacén, las que deben estar descritas, documentadas y debidamente supervisadas.

Asimismo, son medidas preventivas la eliminación de cualquier foco que atraiga plagas

hacia el almacén.

b) Medidas de control

Las medidas destinadas al control y erradicación de plagas utilizando productos o

métodos físicos, químicos y biológicos deben aplicarse de forma inmediata cuando

existen evidencias de su presencia. La aplicación de productos químicos se realizará sólo

cuando no sea posible eliminar la Infestación de plagas por otros métodos y/o cuando la

magnitud de la misma así lo requiera.

El uso de estos productos debe ceñirse a las indicaciones del fabricante, respetándose el

tiempo recomendado como período residual, con el fin de prevenir riesgos para la

inocuidad de los alimentos. Los productos químicos destinados al control de plagas

deben guardarse bajo estrictas medidas de seguridad, evitando el acceso a ellos por

parte de personas no autorizadas, así como no implicar riesgo de contaminación cruzada

hacia los alimentos. Estos productos al igual que las empresas prestadoras de servicios

para el control de plagas deben estar autorizados por la Autoridad Sanitaria

correspondiente Las medidas de control deben constar por escrito y estar documentadas

incluyendo información que se considere de importancia, tal como la información sobre el

producto que se utiliza, la frecuencia de aplicación, dosis aplicada, periodo residual,

responsables de la aplicación, entre otras.

c) Señales de infestación de roedores

Si bien éstas no son las únicas señales, contribuyen a identificar el grado de infestación

de roedores en los almacenes de alimentos con fines de tomar las medidas de control por

parte de los establecimientos, así como las medidas sanitarias de seguridad durante las

inspecciones de vigilancia que realiza la Autoridad Sanitaria:

272

Medición de infestación de roedores

6.3. MANIPULADORES DE ALIMENTOS

El personal que realiza las operaciones vinculadas al almacenamiento de alimentos

terminados debe cumplir las siguientes disposiciones sanitarias:

6.3.1. Salud

No presentar signos vinculados con enfermedades transmitidas por los alimentos, tales

como procesos diarreicos, Ictericia, vómitos, procesos respiratorios, dolor de garganta

con fiebre, o tener heridas infectadas o abiertas, infecciones cutáneas, en oídos, ojos o

nariz. Los manipuladores deben comunicar oportunamente a su empleador cuando

padezcan de cualquiera de estas señales, no debiendo tener contado con los alimentos y

ser sometidos a examen médico. Los documentos que cautelen el estado de salud de los

manipuladores por parte del empleador (certificados, carnés, constancia), según

corresponda, deben estar disponibles para el control que realice la autoridad de salud

competente.

6.3.2. Higiene

Tener una rigurosa higiene personal, mantener el cabello limpio y corto o debidamente

sujetado, tener las manos con uñas cortas, sin adornos personales y limpias. No fumar ni

comer durante las operaciones con alimentos.

6.3.3. Vestimenta

Los manipuladores que operan en el almacén de alimentos elaborados industrialmente en

su condición de producto terminado destinado al consumo humano, deben mantener un

grado elevado de aseo personal y aquellos que tengan contacto directo con los alimentos

273

o envases destinados al producto terminado, llevar ropa protectora que cubra el cuerpo y

el cabello, usar calzado cerrado y de uso exclusivo para el trabajo, así como otra

indumentaria que se considere necesaria para la actividad. La vestimenta debe

mantenerse limpia y en buen estado de conservación. El personal que tenga contacto con

las temperaturas bajas de las cámaras frigoríficas deberá portar vestimenta de protección

térmica apropiada.

6.3.4. Capacitación sanitaria

La capacitación sanitaria de los manipuladores de alimentos es obligatoria y

responsabilidad del empleador, podrá ser brindada por personal competente de las

municipalidades, entidades privadas o personas naturales especializadas, conforme a lo

indicado en la regulación vigente. Dicha capacitación debe efectuarse por lo menos una

vez al año o con una mayor frecuencia sí la empresa lo considera necesario. Los

registros de las mismas deben estar disponibles para la Autoridad Sanitaria

6.4. ALMACENAMIENTO DE ENVASES DESTINADOS A CONTENER ALIMENTOS

En el ambiente donde se almacenan los envases destinados a contener alimentos

terminados, destinados al consumo final, no debe guardarse ningún Insumo, producto u

objeto que implique riesgo de contaminación cruzada* Los pisos, paredes, techos y

puertas deben ser de material de fácil limpieza y desinfección. Dicho ambiente debe estar

en buen estado de mantenimiento e higiene debiendo Incluirse en el Programa de

Higiene y Saneamiento (PHS). Se debe garantizar la protección de los envases, incluidas

las tapas, de toda posible contaminación externa.

6.5. REGISTROS DE CONTROLO VERIFICACIÓN

Los almacenes de productos terminados destinados al consumo final, según

corresponda, llevarán registros por lo menos de:

a) Las condiciones de almacenamiento de los alimentos que requieren indicaciones

controladas como temperatura, humedad, otras.

b) La aplicación de los programas de prevención y control de roedores.

c) La aplicación de los programas de limpieza y desinfección de almacenes y cámaras.

d) El mantenimiento de equipos de refrigeración y congelación. e) Los controles médicos

del personal.

f) Las capacitaciones del personal.

g) La información que facilite la rastreabilidad de los productos.

274

Para efectos de la rastreabilidad, todo establecimiento de almacenamiento debe contar

con información debidamente registrada, que permita la identificación de los alimentos

que se reciben, almacenan y distribuyen en el mercado, el lugar de origen o procedencia

y, toda vez que sea posible, la localización precisa en el mercado, que facilite su retiro

ante situaciones de alerta sanitaria, eventos epidemiológicos, prevención de peligros u

otros. Dicha información estará disponible a requerimiento de la autoridad competente.

Para el caso de almacenes de productos terminados destinados al consumo final que se

encuentran dentro de los establecimientos de fabricación, se darán por válidos los

registros de verificación o control que aplica la fábrica referidos a dichos almacenes.

6.6. VIGILANCIA SANITARIA

Los almacenes del ámbito de la presente norma están sujetos a la vigilancia sanitaria por

parte de la Autoridad Sanitaria de nivel nacional, regional o local según las competencias

establecidas en la Ley de Inocuidad de los Alimentos y su Reglamento. La vigilancia

sanitaria puede responder, entre otros, a una fiscalización del cumplimiento de la

presente norma sanitaria, a un proceso de rastreabilidad por motivos sanitarios, en

atención a quejas o denuncias, a intervenciones con el Ministerio Público, a eventos

epidemiológicos, así como ante eventos por situaciones de riesgo para la salud de la

población En todos los casos, la vigilancia sanitaria debe ser realizada por inspectores

sanitarios oficiales debidamente identificados. El responsable del establecimiento o

almacén permitirá el ingreso del inspector sanitario y brindará las facilidades para el

acceso a la información disponible relacionada a la vigilancia sanitaria, así como para la

toma de muestras de ser el caso, y para toda acción que permitan el cumplimiento de su

labor. Los inspectores sanitarios para realizar la inspección a las instalaciones, deben

cumplir con las mismas condiciones de higiene y de vestimenta que las exigidas a los

manipuladores de alimentos con el fin de no constituirse en riesgo de contaminación para

los alimentos que inspecciona. Una vez concluida la inspección, el Acta de Inspección

debe ser firmada por la Autoridad Sanitaria y por quien esté de responsable del

establecimiento durante la misma, debidamente identificados. El Inspector hará entrega

de una copia del Acta al responsable del establecimiento y en caso que éste se niegue a

firmar dicha acta, se dejará constancia del hecho en la misma, lo cual no la invalida.

275

7. RESPONSABILIDAD

7.1. NIVEL NACIONAL

El Ministerio de Salud a través de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) es

responsable de difundir la presente disposición, así como de realizar la asistencia técnica

necesaria en el nivel regional, y la supervigilancia o supervisión del cumplimiento de la

presente Norma Sanitaria.

7.2. NIVEL REGIONAL

Las Direcciones de Salud (DISA) de Lima y las Direcciones Regionales de Salud

(DIRESAS) o las que hagan sus veces en el ámbito regional, son responsables de

difundir la presente norma sanitaria y supervisar su cumplimiento mediante la vigilancia

sanitaria en los almacenes de su jurisdicción, incluyendo los vinculados a fábricas y a

fraccionadoras.

7.3. NIVEL LOCAL

Las municipalidades son responsables de difundir la presente norma sanitaria y

supervisar su cumplimiento mediante la vigilancia sanitaria en los almacenes mayoristas

y minoristas vinculados a establecimientos de comercialización de alimentos de su

jurisdicción.

8. DISPOSICIÓN FINAL

El formato de Acta para la Verificación de las Condiciones Sanitarias del Almacenamiento

de Alimentos Terminados destinados al Consumo Humano (Anexo), es referencial y

contiene información de conformidad con lo dispuesto en la presente Norma Sanitaria,

pudiendo ser utilizada en forma ampliada o sólo en lo que aplica, según las

características particulares del almacenamiento que se va a verificar. La misma queda

sujeta a modificaciones y actualizaciones por parte del Ministerio de Salud.

Ministerio de Salud, Resolución Ministerial del 06 de febrero del 2015.

276

ANEXO 2: Modelo encuesta física

277

ANEXO 3: Modelo de Minuta de Constitución de la Sociedad Anónima Cerrada sin

Directorio

MODELO DE CONSTITUCIÓN SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA – S.A.C.

(CON APORTE EN BIENES DINERARIOS)

SEÑOR NOTARIO

SÍRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PÚBLICAS UNA

DE CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, QUE OTORGAN:

A. [NOMBRE DEL SOCIO 1], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:

[PROFESIÓN U OCUPACIÓN], CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: [DOCUMENTO

DE IDENTIDAD (DNI, CARNET EXTRANJERÍA, PASAPORTE)], ESTADO CIVIL:

[ESTADO CIVIL (SOLTERO, CASADO, VIUDA, DIVORCIADO)], [NOMBRE DEL

CÓNYUGE (DE SER CASADO)], [DOCUMENTO DE IDENTIDAD DEL CÓNYUGE

(DNI, CARNET EXTRANJERÍA, PASAPORTE)],

B. [NOMBRE DEL SOCIO 2], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:






(…)

C. [NOMBRE DEL SOCIO N], DE NACIONALIDAD: [NACIONALIDAD], OCUPACIÓN:






278

SEÑALANDO COMO DOMICILIO COMÚN PARA EFECTOS DE ESTE INSTRUMENTO

EN [DOMICILIO]. EN LOS TÉRMINOS SIGUIENTES:

PRIMERO. - POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES MANIFIESTAN

SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR UNA SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, BAJO

LA DENOMINACIÓN DE [DENOMINACIÓN SOCIAL],

LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE [ABREVIATURA.] S.A.C.

LOS SOCIOS SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA FORMACIÓN DEL

CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE ESTATUTO.

SEGUNDO. - EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/. [MONTO S/.] ([MONTO EN

LETRAS] Y 00/100 NUEVOS SOLES), DIVIDIDO EN [NUMERO DE ACCIONES]

ACCIONES NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/. XX.00 CADA UNA, SUSCRITAS Y

PAGADAS DE LA SIGUIENTE MANERA:

1. [NOMBRE DEL SOCIO 1], SUSCRIBE [NÚMERO DE ACCIONES 1] ACCIONES

NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO 1]

MEDIANTE APORTES EN BIENES DINERARIOS.

2. [NOMBRE DEL SOCIO 2], SUSCRIBE [NÚMERO DE ACCIONES 2] ACCIONES

NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO 2]


(…)

3. [NOMBRE DEL SOCIO X], SUSCRIBE [NUMERO DE ACCIONE X] ACCIONES

NOMINATIVAS Y PAGA [MONTO DEL CAPITAL S/. QUE PAGA EL SOCIO X]


EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO

TERCERO. - LA SOCIEDAD SE REGIRÁ POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN TODO

LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARÁ A LO DISPUESTO POR LA LEY GENERAL

DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE DENOMINARÁ LA "LEY".

279

ESTATUTO

ARTICULO 1.- DENOMINACIÓN-DURACIÓN-DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE

DENOMINA: [DENOMINACIÓN SOCIAL] SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA”.

LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE [ABREVIATURA.] S.A.C;

LA SOCIEDAD TIENE UNA DURACIÓN INDETERMINADA, INICIA SUS

OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE PACTO Y ADQUIERE PERSONALIDAD

JURÍDICA DESDE SU INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURÍDICAS.

SU DOMICILIO ES EN [DOMICILIO], PROVINCIA DE [PROVINCIA] Y DEPARTAMENTO

DE [DEPARTAMENTO], PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U OFICINAS EN

CUALQUIER LUGAR DEL PAÍS O EN EL EXTRANJERO.

ARTICULO 2°. - OBJETO SOCIAL. - LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO DEDICARSE

A [OBJETO SOCIAL]. SE ENTIENDEN INCLUIDOS EN EL OBJETO SOCIAL LOS

ACTOS RELACIONADOS CON EL MISMO QUE COADYUVEN A LA REALIZACIÓN DE

SUS FINES. PARA CUMPLIR DICHO OBJETO, PODRÁ REALIZAR TODOS AQUELLOS

ACTOS Y CONTRATOS QUE SEAN LÍCITOS, SIN RESTRICCIÓN ALGUNA.

ARTICULO 3º.- CAPITAL SOCIAL: EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/.

[MONTO S/.] ([MONTO EN LETRAS] Y 00/100 NUEVOS SOLES), REPRESENTADO

POR [NÚMERO DE ACCIONES] ACCIONES NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/.

XX.00 CADA UNA.

EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO.

ARTICULO 4º.-TRANSFERENCIA Y ADQUISICIÓN DE ACCIONES: LOS

OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA LA

ADQUISICIÓN DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ULTIMO

PÁRRAFO DEL ARTICULO 237º DE LA "LEY".

ARTICULO 5º.- ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE CONSTITUYE

TIENE LOS SIGUIENTES ÓRGANOS:

A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y

B) LA GERENCIA.

280

LA SOCIEDAD NO TENDRÁ DIRECTORIO

ARTICULO 6º.-JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS ES EL ÓRGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS

CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADA, Y CON EL

QUÓRUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORÍA QUE ESTABLECE LA

"LEY" LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA.

TODOS LOS ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN

PARTICIPADO EN LA REUNIÓN, ESTÁN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS

ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL.

LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN

EL ART. 245º DE LA "LEY".

EL ACCIONISTA PODRÁ HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE JUNTA

GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CÓNYUGE, O ASCENDIENTE O

DESCENDIENTE EN PRIMER GRADO, PUDIENDO EXTENDERSE LA

REPRESENTACIÓN A OTRAS PERSONAS.

ARTICULO 7º.-JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACIÓN DE JUNTAS NO

PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTICULO 246º DE LA "LEY".

ARTICULO 8º.-LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS

FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA "LEY" PARA ESTE ÓRGANO SOCIETARIO

SERÁN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL.

LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MÁS GERENTES SUS

FACULTADES REMOCIÓN Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO DISPUESTO

POR LOS ARTÍCULOS 185º AL 197º DE LA "LEY".

EL GERENTE GENERAL ESTA FACULTADO PARA LA EJECUCIÓN DE TODO ACTO

Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD, PUDIENDO

ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:

A) DIRIGIR LAS OPERACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

281

B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN LO

JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES GENERALES Y ESPECIALES,

SEÑALADAS EN LOS ARTÍCULOS 74º, 75º, 77º Y 436º DEL CÓDIGO PROCESAL

CIVIL. EN LO ADMINISTRATIVO GOZARÁ DE LA FACULTAD DE REPRESENTACIÓN

PREVISTA EN EL ARTICULO 115º DE LA LEY Nº 27444 Y DEMÁS NORMAS

CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS. TENIENDO EN TODOS LOS CASOS FACULTAD

DE DELEGACIÓN O SUSTITUCIÓN. ADEMÁS, PODRÁ CONSTITUIR PERSONAS

JURÍDICAS EN NOMBRE DE LA SOCIEDAD Y REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE

LAS PERSONAS JURÍDICAS QUE CREA CONVENIENTE. ADEMÁS, PODRÁ

SOMETER LAS CONTROVERSIAS A ARBITRAJE, CONCILIACIONES

EXTRAJUDICIALES Y DEMÁS MEDIOS ADECUADOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO,

PUDIENDO SUSCRIBIR LOS DOCUMENTOS QUE SEAN PERTINENTES.

C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO

TIPO DE CUENTA BANCARIA; GIRAR, COBRAR, RENOVAR, ENDOSAR,

DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y RE-ACEPTAR CHEQUES, LETRAS DE

CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS, PÓLIZAS,

CARTAS FIANZAS Y CUALQUIER CLASE DE TÍTULOS VALORES, DOCUMENTOS

MERCANTILES Y CIVILES, OTORGAR RECIBOS Y CANCELACIONES,

SOBREGIRARSE EN CUENTA CORRIENTE CON GARANTÍA O SIN ELLA, SOLICITAR

TODA CLASE DE PRÉSTAMOS CON GARANTÍA HIPOTECARIA, PRENDARIA Y DE

CUALQUIER FORMA.

D) ADQUIRIR Y TRANSFERIR BAJO CUALQUIER TITULO; COMPRAR, VENDER,

ARRENDAR, DONAR, DAR EN COMODATO, ADJUDICAR Y GRAVAR LOS BIENES DE

LA SOCIEDAD SEAN MUEBLES O INMUEBLES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS

DOCUMENTOS YA SEAN PRIVADOS O PÚBLICOS. EN GENERAL PODRÁ

CELEBRAR TODA CLASE DE CONTRATOS NOMINADOS E INNOMINADOS,

INCLUSIVE LOS DE: LEASING O ARRENDAMIENTO FINANCIERO, LEASE BACK,

FACTORING Y/O UNDERWRITING, CONSORCIO, ASOCIACIÓN EN PARTICIPACIÓN

Y CUALQUIER OTRO CONTRATO DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL

VINCULADOS CON EL OBJETO SOCIAL. ADEMÁS, PODRÁ SOMETER LAS

CONTROVERSIAS A ARBITRAJE Y SUSCRIBIR LOS RESPECTIVOS CONVENIOS

ARBITRALES.

E) SOLICITAR, ADQUIRIR, DISPONER, TRANSFERIR REGISTROS DE PATENTES,

MARCAS, NOMBRES COMERCIALES, CONFORME A LEY SUSCRIBIENDO

282

CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS A LA PROPIEDAD

INDUSTRIAL O INTELECTUAL.

F) PARTICIPAR EN LICITACIONES, CONCURSOS PÚBLICOS Y/O ADJUDICACIONES,

SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, QUE CONLLEVE A LA

REALIZACIÓN DEL, OBJETO SOCIAL.

EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS

PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES

RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.

ARTICULO 9º.-MODIFICACION DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL

CAPITAL: LA MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, SE RIGE POR LOS ARTÍCULOS 198º

Y 199º DE LA "LEY", ASÍ COMO EL AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL,

SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 201º AL 206º Y 215º AL 220º,

RESPECTIVAMENTE, DE LA "LEY".

ARTICULO 10º.-ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIÓN DE UTILIDADES: SE RIGE

POR LO DISPUESTO EN LOS ARTÍCULOS 40º, 221º AL 233º DE LA "LEY".

ARTICULO 11º.- DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN: EN CUANTO A LA

DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO

DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 407º, 409º, 410º, 412º, 413º A 422º DE LA "LEY".

CUARTO.- QUEDA DESIGNADO COMO GERENTE GENERAL: [NOMBRE DEL

GERENTE GENERAL] CON [DOCUMENTO DE IDENTIDAD (DNI, CARNET

EXTRANJERÍA, PASAPORTE)], CON DOMICILIO EN: [DOMICILIO DEL GERENTE

GENERAL], DISTRITO DE [DISTRITO DEL DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL],

PROVINCIA DE [PROVINCIA DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL],

DEPARTAMENTO DE [DEPARTAMENTO DEL DOMICILIO DEL GERENTE GENERAL].

ASI MISMO, SE DESIGNA COMO SUB GERENTE DE LA SOCIEDAD A [NOMBRE DEL

SUB GERENTE], IDENTIFICADO CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD [TIPO DE

DOCUMENTO DE IDENTIDAD], CON NUMERO: [NUMERO DEL DOCUMENTO DE

IDENTIDAD] QUIEN TENDRÁ LAS SIGUIENTES FACULTADES:

- REEMPLAZAR AL GERENTE EN CASO DE AUSENCIA.

283

- INTERVENIR EN FORMA CONJUNTA CON EL GERENTE GENERAL, EN LOS

CASOS PREVISTOS EN LOS INCISOS C, D, E Y F DEL ARTÍCULO 8º DEL

ESTATUTO.

[CIUDAD], [FECHA FORMULARIO: DÍA, MES Y AÑO EN LETRAS].

284

ANEXO 4: Solicitud de Registro de Marca de Producto o Servicio

289

ANEXO 5: Solicitud de Registro de Nombre Comercial

291

ANEXO 6: Solicitud de Registro de Lema Comercial

292

ANEXO 7: Formulario para Declaración Jurada para la Obtención de Licencia

293

ANEXO 8: Solicitud de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones

295

ANEXO 9: Solicitud de Licencia de Funcionamiento para establecimientos con un

área más de 500 m2

296

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http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/MKT_Data_Liderazgo_en_productos_comestibles_2013.pdf

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Groover, Mikell P. FUNDAMENTOS DE MANUFACTURA MODERNA:

MATERIALES, PROCESOS Y SISTEMAS. México: Prentice-Hall

Hispanoamericana, 1997. 1062p.

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