Diseño, producción y comercialización de lámparas ...

Diseño, producción y comercialización de lámparas decorativas para

aumentar el bienestar en los hogares.

Proyecto de Grado

Asesora: Julia Ester Hilarión

Presentado por: Valentina Mateus Ramos

Departamento de Ingeniería Industrial

Bogotá D.C

2019

[2]

Contenido Resumen Ejecutivo ........................................................................................................ 6

Descripción del problema/oportunidad ......................................................................... 7

Descripción de la Empresa ............................................................................................. 7

Nombre Legal de la empresa ................................................................................................. 7

Misión, Visión y objetivos de la empresa ............................................................................... 8

Misión .................................................................................................................................. 8

Visión ................................................................................................................................... 8

Objetivos de la empresa ........................................................................................................ 8

Valores ................................................................................................................................. 8

Nombre del gerente .............................................................................................................. 9

Localización e información geográfica .................................................................................... 9

Estado de Desarrollo de la compañía ..................................................................................... 9

Marcas, Derechos de Autor y otros aspectos legales .............................................................. 9

Productos y servicios de la empresa ..................................................................................... 10

Información sobre la especialidad del negocio ..................................................................... 11

Estado Financiero ................................................................................................................ 11

Análisis y tendencias Industria ..................................................................................... 11

Ecosistema ......................................................................................................................... 11

Tamaño y crecimiento de la industria .................................................................................. 12

Madurez de la industria ...................................................................................................... 15

Vulnerabilidad a factores económicos ................................................................................. 15

Factores estacionales .......................................................................................................... 15

Factores tecnológicos .......................................................................................................... 15

Aspectos regulatorios.......................................................................................................... 16

Oferta y distribución ........................................................................................................... 16

Consideraciones financieras ................................................................................................ 16

Anticipación de cambios y tendencias de la industria ........................................................... 16

Mercado Objetivo ....................................................................................................... 16

Demografía, Geografía y tamaño ......................................................................................... 16

Estilo de vida y aspectos sicosociales ................................................................................... 18

[3]

Patrones de compra ............................................................................................................ 18

Sensibilidad a la compra ...................................................................................................... 20

Tamaño y tendencias de mercado ....................................................................................... 22

Competencia ............................................................................................................... 23

Posición Competitiva .......................................................................................................... 23

Participación mercado (distribución) ................................................................................... 23

Barreras de entrada ............................................................................................................ 24

Competencia futura ............................................................................................................ 24

Posición Estratégica y Manejo Riesgo .......................................................................... 24

Fortalezas de la Empresa ..................................................................................................... 24

Oportunidades del Mercado/Industria ................................................................................ 25

Manejo del Riesgo .............................................................................................................. 26

Definición Posición Estratégica ............................................................................................ 26

Plan de Mercado y Estrategias de Ventas ..................................................................... 27

Mensaje de la empresa ....................................................................................................... 27

Vehículos de mercadeo ....................................................................................................... 27

Socios estratégicos .............................................................................................................. 27

Fuerza de ventas y estructura .............................................................................................. 28

Supuestos de ventas ........................................................................................................... 28

Operaciones ................................................................................................................ 28

Planta y equipo ................................................................................................................... 28

Plan de producción y manufactura ...................................................................................... 28

Equipo y tecnología ............................................................................................................. 30

Requerimientos de trabajo variable ..................................................................................... 30

Manejo inventario .............................................................................................................. 30

Oferta y distribución ........................................................................................................... 30

Servicio al cliente y atención de órdenes .............................................................................. 30

Investigación y Desarrollo ................................................................................................... 31

Capacidad Instalada ............................................................................................................ 31

Control de calidad ............................................................................................................... 31

Seguridad, salud y consideraciones ambientales .................................................................. 31

Gerencia de sistemas de información .................................................................................. 31

Otros aspectos operativos ................................................................................................... 31

[4]

Plan de Tecnología ...................................................................................................... 32

Metas tecnología y posición ................................................................................................ 32

Plan y metas Internet .......................................................................................................... 32

Requerimientos de hardware .............................................................................................. 32

Requerimientos de Software ............................................................................................... 32

Requerimientos de telecomunicaciones ............................................................................... 32

Requerimientos de personal en tecnología .......................................................................... 33

Organización y gerencia ............................................................................................... 33

Empleados clave ................................................................................................................. 33

Junta directiva .................................................................................................................... 33

Cuadro organizacional ......................................................................................................... 33

Estilo de gerencia y cultura corporativa ............................................................................... 34

Comunidad y Responsabilidad Social ........................................................................... 34

Metas responsabilidad social............................................................................................... 34

Políticas de la empresa ........................................................................................................ 34

Actividades con la comunidad ............................................................................................. 35

Implementación, Cronograma y Plan de Salida ............................................................ 35

Metas de la empresa a largo plazo ....................................................................................... 35

Cronogramas ...................................................................................................................... 35

Evaluación de riesgo ........................................................................................................... 35

Plan de Salida ..................................................................................................................... 36

Estados Financieros ..................................................................................................... 36

Supuestos ........................................................................................................................... 36

Proyecciones ...................................................................................................................... 36

Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................................................................... 37

Flujo de Caja Libre ............................................................................................................... 38

Balance General .................................................................................................................. 39

Análisis del punto de equilibrio ........................................................................................... 39

Costo de oportunidad ......................................................................................................... 39

Escenarios .......................................................................................................................... 40

Conclusiones ............................................................................................................... 42

Referencias Bibliográficas ............................................................................................ 43

Anexos ........................................................................................................................ 46

[5]

Anexo 1 .............................................................................................................................. 46

Anexo 2 .............................................................................................................................. 46

Anexo 3 .............................................................................................................................. 47

Anexo 4 .............................................................................................................................. 47

Anexo 5 .............................................................................................................................. 48

Anexo 6 .............................................................................................................................. 49

Anexo 7 .............................................................................................................................. 49

Anexo 8 .............................................................................................................................. 50

Anexo 9 .............................................................................................................................. 50

Anexo 10 ............................................................................................................................ 50

Anexo 11 ............................................................................................................................ 50

Anexo 12 ............................................................................................................................ 51

Anexo 13 ............................................................................................................................ 51

Anexo 14 ............................................................................................................................ 51

Anexo 15 ............................................................................................................................ 51

Anexo 16 ............................................................................................................................ 51

Anexo 17 ............................................................................................................................ 52

Anexo 18 ............................................................................................................................ 52

Anexo 19 ............................................................................................................................ 52

Anexo 20 ............................................................................................................................ 53

Anexo 21 ............................................................................................................................ 54

Anexo 22 ............................................................................................................................ 55

Anexo 23 ............................................................................................................................ 55

Anexo 24 ............................................................................................................................ 55

Anexo 25 ............................................................................................................................ 56

Anexo 26 ............................................................................................................................ 56

Anexo 27 ............................................................................................................................ 56

Anexo 28 ............................................................................................................................ 56

Anexo 29 ............................................................................................................................ 57

Anexo 30 ............................................................................................................................ 57

Anexo 31 ............................................................................................................................ 57

[6]

Resumen Ejecutivo Sielu es una empresa dedicada al diseño, producción y comercialización de lámparas

decorativas constituida como una Sociedad por Acciones Simplificadas con un solo socio,

ubicada en la ciudad de Bogotá, Colombia. La organización pretende recordarle al usuario

que la luz es una fuente de energía vital, con la capacidad de transformar la percepción y

enriquecer el alma y así lograr un ambiente más agradable y placentero.

La organización plantea como misión brindar a los consumidores lámparas decorativas que

combinen diseño con una experiencia basada en la percepción, en donde se aseguran altos

estándares de calidad y conciencia ambiental. Esperando ser pionera en el sector de

iluminación decorativa.

Se busca fomentar la industria nacional, creando una fuente de empleo. Dado que, contará

con colaboradores quienes tendrán la oportunidad de laborar en un ambiente cálido donde

prima el respeto.

Sielu ofrecerá a sus clientes la oportunidad de adquirir sus productos por medio de distintos

canales. De manera presencial contará con un showroom, en donde se brindará una

atención personalizada y de la más alta calidad. Así mismo, vía página web y redes sociales

debido a que actualmente el ecommerce está tomando fuerza en Colombia. La Cámara de

Comercio Electrónico dice que el 1.5% de PIB en Colombia se debe al eCommerce.

En la actualidad existen compañías que comercializan objetos lumínicos con diseño a un

precio asequible en Bogotá. Sin embargo, no existe una experiencia de compra o un valor

representativo en sus productos. Dejando a Sielu con una posición competitiva alta debido

a que sería una empresa precursora.

Los clientes para el proyecto son las mujeres entre los 20 y los 65 años ubicadas en las

localidades de Chapinero, Usaquén, Fontibón, Suba, Teusaquillo, Engativá y Barrios Unidos

que hacen parte de los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 en la ciudad de Bogotá. Quienes

representan una proporción significativa de la población total de Bogotá.

Los resultados de la evaluación financiera del escenario más probable arrojan cifras de

interés. Se espera que en el cuarto año se retorne la inversión. Se encontró que el valor

presente neto de la proyección realizada a diez años es de $164.885.699. Además al

comparar la TIR con el costo de oportunidad se concluye que el proyecto se debe realizar.

La afirmación sigue siendo la misma tras realizar el escenario optimista y pesimista.

Teniendo en cuenta esta información, Sielu empezará a operar con una inversión de

$147.638.848.

[7]

Descripción del problema/oportunidad Se pretende hacerle saber o recordar al usuario que la luz es una fuente de energía vital,

con la capacidad de transformar la percepción y enriquecer el alma. Dado que la

neurohormona serotonina incrementa su producción debido a la luz y se genera un mejor

estado anímico.1 Así mismo, el complemento perfecto para la iluminación es el color. Los

colores tienen un fuerte impacto en nuestros sentimientos y emociones. La relación se

establece a partir de la preferencia de los colores y los sentimientos asociados en cierto

momento, ya sean positivos o negativos.2 Los usuarios potenciales para el proyecto son las

mujeres entre los 20 y los 65 años ubicadas en las localidades de Chapinero, Usaquén,

Fontibón, Suba, Teusaquillo, Engativá y Barrios Unidos que hacen parte de los estratos

socioeconómicos 4, 5 y 6. De acuerdo con la Pirámide de población total según sexo y grupos

quinquenales de edad elaborada por el DANE en el 2015, 32.07% de la población de Bogotá

eran mujeres entre los 20 y 65 años. Así mismo, según la Encuesta de Calidad de Vida 2007

realizada por la misma entidad, afirma que las localidades de interés representan el 46.6%

de la población total. De igual manera, el DANE afirma que, en el 2010 el 9.42% de la

población de Bogotá pertenecía al estrato 4, el 2.7% al estrato 5 y 1.77% al estrado 6,

representando el 13.89% de la población total de esta ciudad. Así que se identifica una

oportunidad para diseñar, producir y comercializar un producto lumínico con un significado

trascendental inspirado en las auroras boreales. Este producto genera un impacto

ambiental y social. Por una parte, disminuye consumo eléctrico entre un 50%-80% de los

hogares con el uso de bombillos tipo led. Se fomenta y apoya la industria nacional,

mejorando la calidad de vida de los trabajadores.

Descripción de la Empresa

Nombre Legal de la empresa La empresa operará bajo el nombre de Sielu S.A.S. Se decidió escoger una Sociedad por

Acciones Simplificadas (S.A.S) debido a una serie de razones:

• El número de socios es flexible, mínimo es 1 y no tiene un valor máximo.

• La constitución es un documento privado, inscrito en el registro mercantil.

• La duración puede ser ilimitada.

• La responsabilidad es limitada al valor del aporte.

• No se exige una Junta Directiva.

• Los aportes se pagan de manera variable, máximo dos años.

1 KHANAHMADI, M., DFARHUD, D., & MALMIR, M. (2014). Happiness & Health: The Biological Factors- Systematic Review

Article. Retrieved from https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4449495/ 2 Kaya, N. (2019). Relationship Between Color and Emotion: A Study of College Students. Retrieved from

https://www.academia.edu/3880952/RELATIONSHIP_BETWEEN_COLOR_AND_EMOTION_A_STUDY_OF_COLLEGE_STUD

ENTS

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4449495/

http://www.academia.edu/3880952/RELATIONSHIP_BETWEEN_COLOR_AND_EMOTION_A_STUDY_OF_COLLEGE_STUD

[8]

(Empresas & Sociedades, 2016)

Misión, Visión y objetivos de la empresa

Misión

Brindar a los consumidores lámparas decorativas que combinen diseño con una experiencia

basada en la percepción, en donde se aseguran altos estándares de calidad y conciencia

ambiental.

Visión Para el 2030, a nivel nacional, ser líderes en el mercado de iluminación decorativa al vender

17.000 lámparas anualmente.

Objetivos de la empresa

• Posicionar a la empresa dentro de la industria colombiana como una empresa

diseñadora, productora y comercializadora de lámparas decorativas.

• Proveer a los hogares de los usuarios una experiencia trascendental y

transformativa, por medio de nuestros productos.

• Ofrecer objetos que además de un diseño significativo, tengan altos estándares de

calidad.

• Ser una empresa ambientalmente amigable y con conciencia social.

Valores Vale la pena aclarar que los valores de la compañía se basan en los principios de la ingeniería

y los principios de la ética profesional.

• Beneficencia: tiene como prioridad realizar su trabajo de la mejor manera, buscando

siempre el beneficio y la satisfacción total de quienes soliciten sus productos.

• Profesionalismo: Los integrantes de esta compañía buscarán los métodos adecuados

para realizar su trabajo de la mejor manera y así lograr el bienestar de sus clientes

por encima de intereses comerciales.

• Veracidad: Sielu se compromete a actuar conforme a la verdad, honestidad y

transparencia en cada uno de nuestros trabajos.

• Integridad: Se debe destacar la honestidad, sinceridad y rectitud en la compañía

porque de esta manera se asegura un buen ambiente de trabajo y por lo tanto unos

buenos resultados.

• Responsabilidad: Los actores pertenecientes a Sielu deben realizar sus deberes de

manera responsable. Incluye responsabilidad social y ambiental.

(Taller de ética aplicada, 2019)

De manera complementaria, se decidió realizar la Heurística Crítica de Sistemas para Sielu,

con el fin de tener un marco para la práctica crítica que se basa en la filosofía práctica y

pensamiento sistémico (Ulrich). Particularmente indagar acerca de la motivación, control o

[9]

poder, experticia y legitimidad de la organización teniendo en cuenta los valores que la

destacan (Anexo 2).

Nombre del gerente Gerente General: Valentina Mateus Ramos, estudiante de último semestre de Ingeniería

Industrial.

Localización e información geográfica

Se arrendará una bodega con un área de 180 𝑚2para realizar tareas como: el diseño, la

producción y el mantenimiento de inventario del producto. Esta se encuentra ubicada en la

localidad de Usaquén, específicamente en el barrio San Antonio. (Anexo 3)

También, se abrirá un showroom en el nororiente de Bogotá. Donde se tiene la importante

labor de brindar la mejor asesoría y ayudar al cliente a tomar decisiones consientes sobre

la iluminación de su entorno. Dicho showroom contará con un área de 40.96 𝑚2 en el Centro

Comercial y Empresarial Usaquén Plaza. En el Anexo 4, se puede observar la cotización y los

locales disponibles, el de interés es el 1-11. Se decidió escoger este sector dado que aquí se

concentra el 7.2% de las viviendas del mercado objetivo, teniendo en cuenta la Encuesta de

Calidad de Vida 2007 realizada por el DANE.

Estado de Desarrollo de la compañía Sielu se encuentra en el proceso de creación de la empresa así como de su portafolio de

apliques decorativos.

Marcas, Derechos de Autor y otros aspectos legales La marca de Sielu S.A.S es Sielu diseño e iluminación que según el RUES están disponibles

para ser usadas. Su logotipo es el siguiente:

Ilustración 1. Logotipo

La tipografía escogida se debe a la calidez y acercamiento que se le quiere brindar al público.

Por otro lado, el tono coral se debe a que es un color que emana dulzura y belleza. Son de

interés estas cualidades porque Sielu pretende ser una marca reconocida por los lazos que

posee con sus clientes y por la identificación con los mismos.

El artículo 61 de la constitución Política de Colombia afirma que: “El Estado protegerá la

propiedad intelectual por el tiempo y mediante las formalidades que establezca la ley”. Se

debe asegurar la protección de la marca, esta garantiza el derecho exclusivo a utilizar a

utilizarla para identificar en este caso productos lumínicos. (OMPI, s.f)

Para ello, es importante conocer los pasos para crear una empresa S.A.S:

[10]

1. Redactar los estatutos de la S.A.S, este documento es el mapa de las condiciones y

reglas entre los socios. Es preferible que se cuente con la asesoría de un abogado

experto en emprendimientos con el fin de que guie la elaboración de este

documento. En este caso, solo se debe autenticar en una notaría generando un

costo de más o menos $3.450 por firma y huella. (Mprende, 2015)

2. Llenar los formularios, entre ellos se encuentran: formulario del RUES, el formulario

para aplicar al beneficio por ser menor de 35 años (el costo es de $4,000), el

formulario de establecimiento comercial y el formulario adicional de registros con

otras entidades.

3. Inscribir el pre-RUT en la página de la DIAN o directamente en las oficinas de Cámara

de Comercio. Este es un trámite gratuito.

4. Registrarse en la Cámara de Comercio cuando ya se tengan todos los documentos

diligenciados. Este registro genera un impuesto que corresponde al 0.7% sobre el

valor del capital suscrito. (Mprende, 2015)

(Leancase, 2017)

Productos y servicios de la empresa Sielu ofrece objetos lumínicos los cuales se caracterizan por generar una experiencia

trascendental y transformativa. El proyecto toma inspiración de la naturaleza y las auroras

boreales como una sensación mística. Se quiere que el cliente pueda tener una pequeña

versión de esa magia en su hogar. Así mismo, se trata de proyectar energía positiva a través

de todos nuestros objetos y actividades. Se le rinde culto al diseño y atención máxima al

detalle. El primer producto del portafolio de Sielu es un aplique interior llamado CORAL, el

cual se muestra a continuación:

Ilustración 2. Prototipo Coral

[11]

Ilustración 3. Coral

CORAL es un producto exclusivo, su patrón toma inspiración de la naturaleza,

particularmente de los corales. Es de color luxury gold debido a que emana sentimientos de

grandeza, positivismo, sofisticación y éxito. (Bourn Creative, 2010) En el Anexo 6 se

encuentra su ficha técnica.

Información sobre la especialidad del negocio

La empresa ofrece productos de iluminación que aporten calidez en la vida cotidiana y

generen un espacio de calma, serenidad e inspiración en la vida de los usuarios. Asegurando

altos estándares de calidad y conciencia ambiental.

Estado Financiero Con el fin de que Sielu S.A.S comience a operar se debe contar con una inversión inicial de

$291.826.038. Puesto que este valor es asequible se decidió asumir la inversión inicial vía

100% equity.

Análisis y tendencias Industria

Ecosistema

Ilustración 4. Ecosistema

[12]

En la ilustración 4 se muestra el ecosistema general de Sielu S.A.S; es decir, la relación de la

empresa con los distintos actores. Primero, esta debe estar actualizada con las regulaciones

existentes para la producción y comercialización de objetos lumínicos. Segundo, la relación

continua con los proveedores es de gran importancia. Estos actores tienen una fuerza baja

debido a que existen varios que pueden suministrar la materia prima y se detectó que

representan un tamaño en la industria equitativo. Tercero, se debe tener en cuenta la

capacidad de adaptación de los competidores puesto que de acuerdo con estos la empresa estará

en continua creación de ventajas competitivas con el fin de superarlos. Finalmente, tanto los

clientes como los clientes potenciales son unos actores fundamentales. La empresa debe estar

innovando continuamente para aumentar la fidelización y captación de estos. Aún no se ha

establecido la fuerza de los clientes, sin embargo se espera que esta sea baja. Bajo la

realización del ecosistema se pretende identificar las relaciones claves para aumentar el

valor de la empresa.

Tamaño y crecimiento de la industria Sielu S.A.S es una organización centrada en el diseño, producción y comercialización de

artículos lumínicos. Es por esto que se encuentra en el sector de manufactura y en el sector

de comercio. Igualmente, hace parte de la línea de Electrodomésticos, muebles y hogar. Se

decidió centrar en estos sectores a gran escala debido a la falta de información específica

acerca del sector de iluminación decorativa.

Sector Manufacturero Global

Según el Anuario Internacional de Estadísticas Industriales 2019 publicado por la

Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, la tasa de crecimiento

manufacturero mundial se ha desacelerado con el transcurso del tiempo, esto se debe

principalmente a las barreras tanto arancelarias como comerciales. Específicamente, en el

2018 el valor agregado de la manufacturación global fue de 3.6%, siendo ligeramente

inferior al del año anterior. El crecimiento de China se mantuvo fuerte y estable con un

incremento del 6.2%, aunque a un ritmo menor al de 2017.

[13]

Ilustración 5. Crecimiento manufacturero anual de UE, Norte América y Este de Asia

Sin embargo, este no es el caso de Estados Unidos, este ha incrementado su crecimiento de

2% al 2.9% crecimiento anual tal como se observa en la siguiente ilustración.

Ilustración 6. Crecimiento manufacturero anual de UE, Norte América y Este de Asia

Sector Iluminación Global

El sector de la iluminación, en el mundo, se perfila como un factor de crecimiento,

especialmente en América donde se centra el 54% del mercado global. La proyección de

crecimiento en esta región es del 6.36% hasta el año 2021. En esta proyección los países en

vía de desarrollo en América Latina y el Caribe son de gran importancia dado su potencial

de crecimiento en infraestructura y consumo. (Mercado Colombiano, s.f) Adicionalmente,

con base en un informe de la Agencia Internacional de Energía, el consumo de energía irá

en aumento especialmente en los países en vía de desarrollo; se calcula que en estos

sectores el consumo de energía aumentará desde 46% en 2014 hasta 58% en 2030. En

Colombia, este aumento de demanda entre 2010 y 2030 se calcula que será de 2.24% anual.

(Cámara de Comercio de Bogotá)

Sector de Comercio Global

Teniendo en cuenta el informe de Global Market Insights, en el 2017 el comercio mundial de muebles creció más de USD 540 mil millones y se proyecta que entre 2018 y 2024 crecerá cerca al 5.5%. Se realiza un supuesta, el cual consta que el comercio mundial de iluminación decorativa presenta el mismo comportamiento que el comercio mundial de muebles.

Sector de Comercio en Colombia

El comercio en Colombia se cuantificó mediante el comercio como porcentaje del producto

interno bruto. Según el Banco Mundial, el comercio es la suma de las exportaciones e

importaciones de bienes y servicios medidas como proporción del producto interno bruto.

Esta entidad también resalta que en el 2017 dicho valor correspondió al 34.258% del PIB

nacional, tal como se evidencia en la siguiente gráfica.

[14]

Ilustración 7. Comercio (% del PIB)-Banco Mundial

Sector de Comercio de la línea: Electrodomésticos, muebles, hogar en Colombia

La Muestra mensual de comercio al por menor realizada por el DANE realizó una gráfica

acerca de la Desagregación de la variación anual de las ventas reales del comercio minorista,

por líneas de mercancía, según contribución. Es de interés analizar el comportamiento de

la sección de electrodomésticos, muebles y hogar. En la siguiente ilustración se puede

observar que las ventas han sido en su mayoría positivas a excepción de dos meses durante

cuatro años.

Ilustración 8. Desagregación de la variación anual de las ventas reales del comercio minorista, por líneas de mercancía,

según contribución

Adicional a esto, según la encuesta de comercio al por menor y comercio de vehículos

EMCM realizada por el DANE establece que la variación porcentual de febrero 2018 a

febrero 2019 de la línea de electrodomésticos, muebles para el hogar es de 11.4% y la

[15]

contribución anual de las ventas reales del comercio minorista de esta línea es de 0.4.

(Anexo 5)

Madurez de la industria

Teniendo en cuenta la información suministrada en el libro de Rhonda Abrams, la madurez de la

industria de iluminación decorativa especializada se puede categorizar como en expansión.

Esto se debe a que su tasa de crecimiento es alta, su competencia es variada, existen líderes

emergiendo y posicionados. Es por esto que el objetivo de mercado es diferenciarse de la

competencia y crear lealtad del consumidor. Vale la pena recalcar que los patrones son

aplicables a nivel global.

Vulnerabilidad a factores económicos La industria de la iluminación decorativa es altamente vulnerable ante factores económicos.

Debido a que el portafolio que ofrece suple un gusto y no una necesidad. Por lo tanto, de

acuerdo con los ingresos de los clientes se podrá tener una mayor demanda. Algunos de los

factores que pueden afectar son: desempleo, salario, altas tasas de interés y alta inflación

son indicadores de que la economía no se encuentra bien y por ende va a repercutir en el

negocio.

Factores estacionales Para la industria de iluminación decorativa hay ciertos factores estacionales, los cuales

generan mayores ingresos en ciertos momentos del año. A continuación, se mencionarán

algunos:

• Fines de semana: Durante estos días las familias se dedican al ocio y recreación. Uno

de los planes es ver artículos para el hogar. Así que en estos días se ampliarían los

horarios de atención y la disponibilidad de los asesores con el fin de lograr la mejor

atención a los posibles clientes.

• Navidad: Durante esta festividad las personas aprovechan para estrenar o regalar

objetos con valor propio. Es una excelente temporada donde las familias disponen

del tiempo y de mejores recursos económicos para renovar su ambiente y lograr

mejor calidad de vida. De igual manera es la oportunidad para obsequiar a sus seres

queridos un mejor bienestar a través de un regalo útil y novedoso. La decoración del

showroom será acorde a la temporada con motivos navideños y la mejor iluminación

propia de la época más llamativa del año.

Factores tecnológicos Los factores tecnológicos impactan directamente a la organización de Sielu S.A.S. Se debe

tener conocimiento acerca de las distintas tecnologías existentes para la transformación de

la materia prima. Así como de las herramientas necesarias para el diseño del prototipo

virtual. También, es necesario estar actualizado en cuento al ecommerce, debido a que

algunos de nuestros canales como lo son las redes sociales y la página web deben innovar

de manera continua.

[16]

Aspectos regulatorios Sielu debe tener los siguientes certificados con el fin de asegurar la mejor calidad de sus

productos:

• Obtención del certificado ISO 9001 – Gestión de la calidad.

• Obtención del certificado OHSAS 18001 – Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo.

• Obtención del certificado ISO 14001 – Gestión ambiental.

Así mismo, debe tener en cuenta la ley 232 de 1995, la cual permite abrir establecimientos de comercio.

Oferta y distribución La oferta de las lámparas será por medio de tres canales: showroom, página web y redes

sociales. Según los resultados de una encuesta realizada (Anexo 7) el 89% de los usuarios

están dispuestos a comprar las lámparas en el showroom, mientras que el porcentaje

restante estaría dispuesto a comprarlo vía online.

Por otra parte, la distribución de los productos se realizará dependiendo del canal de la

compra. En caso de que el usuario compre su producto vía showroom este será entregado

de inmediato. Sin embargo, en caso de que el usuario compre el producto vía online, la

empresa contará con un vehículo que será el encargado de distribuir los pedidos. Se espera

optimizar las rutas de este con el fin de minimizar costos, tiempo y aumentar satisfacción.

Consideraciones financieras Se deben tener en cuentas las comisiones por ventas para los empleados encargados de

esta área, dado que este reconocimiento económico los motiva para desempeñar mejor su

cargo. Igualmente, se deben reconocer los buenos resultados de la misión del gerente, a

través de bonificaciones.

Anticipación de cambios y tendencias de la industria Con el propósito de ser líderes en el mercado de iluminación decorativa, Sielu S.A.S se

anticipará a cambios y tendencias en la industria. Para ello, debe innovar continuamente en

los diseños de cada uno de sus productos, teniendo en cuenta las tendencias del sector de

iluminación.

Mercado Objetivo

Demografía, Geografía y tamaño

Con el fin de identificar el mercado objetivo se decidió realizar una encuesta a 100 personas,

85 mujeres y 15 hombres, pertenecientes a distintos rangos de edad y estratos

socioeconómicos de la ciudad de Bogotá.

[17]

En cuanto al rango de edad, se identificó que los clientes potenciales tienen entre 20 y 65

años. El rango de edad es amplio debido a que los usuarios encuestados se dispersaron

entre los rangos, representando un porcentaje significativo en todos los casos, tal como se

muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 9. Resultado Encuesta

En cuanto al estrato socioeconómico, se identificó que los clientes potenciales se

encuentran en los estratos 4, 5 y 6. Representando al 83% de los encuestados, tal como se

muestra en la siguiente ilustración.


[18]

Estilo de vida y aspectos sicosociales En cuanto al estilo de vida, los clientes hacen parte de un nivel socioeconómico medio-alto.

Estas personas, luego de realizar una serie de actividades durante el día, reconocen su hogar

como un lugar de descanso y armonía.

Ahora bien, con respecto a los aspectos sicosociales, los clientes entienden que los

accesorios decorativos están cargados de significado emocional y hay un acto consciente

detrás de una decisión de compra. Comprenden que la luz es una forma de energía vital, la

cual tiene la capacidad de transformar el entorno y transmitir un mood especial. Además,

están interesados en las tendencias y en el estatus que les brinda cada objeto en su hogar.

Patrones de compra

Con el fin de identificar los patrones de compra de lámparas decorativas se tuvo en cuenta

la entrevista antes mencionada. Como primera medida, se buscó identificar si los usuarios

están interesados en comprar un aplique. El 86% afirmó que si estaría interesado en tener

este objeto lumínico en su hogar.


Igualmente, se indagó la gama de color de preferencia para un aplique según los usuarios.

Se obtuvo como resultado que el 66.00% prefiere un aplique con tonos pasteles.


[19]

También se buscó indagar acerca de la frecuencia de compra de este producto.


En la anterior ilustración se puede observar que la frecuencia de compra de lámparas

decorativas es baja. El 51% de los encuestados compran este producto con una frecuencia

mayor a 3 años.

Ahora bien, se decidió investigar acerca del canal por el cual estarían dispuestos los

potenciales clientes a comprar el producto lumínico.


En la anterior ilustración se puede ver el 89% de los usuarios prefieren comprar una lámpara

decorativa en un Showroom en lugar de comprar online o por medio de redes sociales.

También, es importante conocer el presupuesto que destinarían los usuarios a comprar

lámparas decorativas.

[20]


Es posible identificar una tendencia en la gráfica mostrada anteriormente, la mayoría de los

encuestados están dispuestos a pagar por una lámpara decorativa que tenga un valor igual

o inferior a $800.000 COP.

Finalmente, se logró obtener ciertas conclusiones:

• La mayoría de los usuarios potenciales están interesados en comprar un aplique

para su hogar.

• La mayoría de los usuarios potenciales están interesados en un aplique cuyo color

sea pastel.

• La frecuencia de compra del producto de interés es baja.

• Los consumidores potenciales, en su mayoría, comprarían el producto de interés en

un showroom.

• Los consumidores potenciales, en su mayoría, están dispuestos a pagar un valor

inferior a $800.000 COP.

Sensibilidad a la compra Con el fin de identificar los factores influyentes en el momento de realizar una compra del

producto de interés se diseñó el siguiente ejercicio:

[21]

Ilustración 16. Resultado encuesta

En la gráfica se evidencia que la marca, el precio y el diseño son las características más

influyentes ante la decisión de compra de los usuarios.

Adicionalmente, se solicitó clasificar algunas características que debería tener una empresa

de iluminación.

Ilustración 17. Resultado encuesta

A decir verdad, las redes sociales, la estética del showroom y la identificación con la marca

son los factores más relevantes para los clientes al momento de elegir una empresa que

ofrezca productos de iluminación decorativa.

[22]

Tamaño y tendencias de mercado En lo referente al tamaño del mercado, en la Pirámide de población total según sexo y

grupos quinquenales de edad elaborada por el DANE en el 2015, 32.07% de la población de

Bogotá eran mujeres entre los 20 y 65 años, lo que indica que es un porcentaje

representativo de la población total de esta ciudad.

Agregado a lo anterior, el DANE realizó un informe en el 2010 donde se afirma que el 9.42%

de la población de Bogotá pertenece al estrato 4, 2.7% al estrato 5 y 1.77% al estrato 6,

representando el 13.89% de la población total de esta ciudad.

También, en la encuesta viviendas, hogares y personas, según localidad realizada por el

DANE se obtuvo que el 46.6% de las viviendas se encuentran concentradas en las

localidades: Usaquén, Chapinero, Fontibón, Engativá Suba, Barrios Unidos y Teusaquillo. Es

por esto que Sielu S.A.S se centrará en dichas localidades.

Ahora bien, en lo referente a las tendencias de mercado, según los indicadores

demográficos obtenidos por el DANE se espera que la cantidad de mujeres en Bogotá

aumente de 4,068,770 (año 2015) a 4,316,132 (año 2020) lo que equivale a un incremento

del 6.08%.

Además, el análisis demográfico y proyecciones poblacionales de Bogotá realizado por la

Alcaldía Mayor de Bogotá y el DANE permiten determinar el número de personas de Bogotá

por localidades de 2007 y las proyecciones de 2020. A continuación se presenta una tabla

con las localidades de interés:

Tabla 1. Crecimiento Poblacional

Como se puede observar las localidades de interés presentan una tasa de crecimiento

positiva, lo que indica que la población en estas localidades aumentará.

[23]

Competencia

Posición Competitiva La empresa tiene una posición competitiva alta debido a que sería una empresa precursora

en la producción y comercialización de lámparas decorativas con un valor agregado y con

una experiencia de compra.

Participación mercado (distribución) No existen registros de la participación en el mercado de iluminación decorativa. Como

opción se decidió buscar en las páginas amarillas online de Bogotá. En esta página se eligió

el término “lámparas” encontrando 125 resultados de empresas que se encuentran en este

mercado. Es importante resaltar que incluye empresas mayoristas.

A continuación se presenta un cuadro comparativo con las principales empresas que se

consideran como competencia:

Tabla 2. Competencia

Por otra parte, teniendo en cuenta los resultados de la encuesta realizada, los clientes

potenciales tienden a comprar en Vida Útil (29.29%), Diamantina & La Perla (27.27%) y en

La Nuit (24.24%), tal como se evidencia en la siguiente ilustración.

[24]


Barreras de entrada Las barreras de entrada en la industria de iluminación son las siguientes:

• Obtención del certificado ISO 9001 – Gestión de la calidad.

• Obtención del certificado OHSAS 18001 – Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo.

• Obtención del certificado ISO 14001 – Gestión ambiental. • Lograr la cadena de productividad que se quiere ya que negociar con los

proveedores y llegar a un acuerdo no es fácil. • Gran inversión requerida para la maquinaría, adecuación de bodega y del

showroom. • Selección adecuada de tecnología (maquinaria). • Optimización del proceso de producción. • Disponibilidad de insumos. • Conocimientos acerca del diseño, producción y comercialización de lámparas.

Competencia futura En el futuro se espera que algunas empresas que hacen parte del sector de iluminación

decorativa intenten copiar el modelo de negocio; esto se debe principalmente a que en esta

industria es poco común encontrar un factor diferenciador. A pesar de ello, el equipo de

trabajo se centrará en mejorar día a día tanto en el diseño de las piezas como en el

asesoramiento dado al cliente final.

[25]

Posición Estratégica y Manejo Riesgo

Fortalezas de la Empresa

La empresa ofrece, más allá del valor utilitario de una lámpara, objetos de valor. Es experta

en el arte de deslumbrar y es por esto que cuenta con asesoría especializada.

Adicionalmente, tiene una fuerte identidad de marca, por lo que el segmento de interés se

verá identificado de manera inmediata. Además de los detalles y alma del producto, su

calidad se resalta y su precio es razonable.

Se decidió realizar un análisis DOFA con el fin de identificar un diagnóstico de la empresa,

en donde se evidencien las debilidades, oportunidades, fortalezas y las amenazas.

Ilustración 19. Análisis DOFA

A partir de la herramienta utilizada se dedujo que las acciones que se deben tomar son:

• Fortalecer la presencia de Sielu en sus productos con diseño innovador y de calidad

con el fin de impactar un nuevo segmento de mercado y ser reconocidos.

• Fortalecer y hacer cumplir el modelo de negocio con el fin de estar preparados ante

las amenazas de la competencia.

[26]

• Adquirir experiencia con el fin de crear un reconocimiento de la marca por medio

de página web y redes sociales también para impactar un nuevo segmento de

mercado.

• Aumentar el reconocimiento de marca y ubicarse en una zona estratégica con el fin

de disminuir las posibles amenazas.

Oportunidades del Mercado/Industria

Para descubrir las oportunidades de mercado se adoptó la estrategia Océano Azul, la cual busca

renovar la idea de los aspectos de competencia entre las empresas innovando y buscando abolir

las reglas que han caracterizado la competitividad a través del tiempo, por otro lado, motiva muy

particularmente la idea de crear nuevos mercados e incita a las organizaciones a incrementar

valor de forma innovadora. Sielu S.A.S será la única organización que venda objetos lumínicos

cargados de un significado especial, teniendo en cuenta su inspiración, diseño y color, logrando unas

altas oportunidades en el mercado de la iluminación decorativa. También, la organización se

destacará por brindar una atención personalizada que le permita al cliente conocer el valor del

objeto y sentirse identificado con la marca de manera inmediata.

Manejo del Riesgo Sielu S.A.S se enfrentará a distintos tipos de riesgo una vez inicie sus actividades de interés.

Estos son:

• Riesgo de Mercado: El nivel de este riesgo es medio, esto se debe a que la

producción de cada ítem del portafolio se hará de acuerdo con la capacidad de

producción, la cual está directamente ligada a la curva de aprendizaje de los

operarios.

• Riesgo competitivo: El nivel de este riesgo es medio. A pesar de que Sielu S.A.S se

destaca de su competencia brindando un producto de valor y una experiencia única

este debe estar en continua innovación, atento a las tendencias del mercado y

realizar una continua actualización de publicidad.

• Riesgo tecnológico: El nivel de este riesgo es alto. La continua actualización de

nuevas técnicas de producción es vital para minimizar costos y ser competitivos.

• Riesgo del producto: El nivel de este riesgo es bajo, Sielu S.A.S se caracteriza por

cumplir con altos estándares de calidad y por comprometerse a realizar una

continua renovación de imagen.

• Riesgo por esquema de producción: El nivel de este riesgo es bajo, ya que, Sielu S.A.S

tendrá un manual de operaciones con el fin de tener una planeación previa. Además,

los operarios serán contratados de manera directa con la organización con el fin de

controlar la asistencia y por ende la eficiencia del proceso de producción.

• Riesgo de capitalización: El nivel de este riesgo es bajo. Dado a que Sielu S.A.S se

dedica a la producción de lámparas se debe contar con maquinaria especializada

para los distintos tipos de diseño. En caso de no tener el capital necesario se debe

[27]

optar por opciones de financiamiento ya sea por medio de inversionistas o

préstamos. Además, dado que se cuenta con un software contable (Siigo) se tendrá

noción de una responsabilidad contable.

Definición Posición Estratégica El modelo Delta, hace posible identificar la posición estratégica de una empresa. Con base

en la ilustración que se muestra a continuación, dicha posición puede clasificarse como

solución integral al cliente. La redefinición de la experiencia del cliente es de interés a partir

de la experiencia de compra hasta el servicio post venta. Esto se logrará partiendo de la

magnífica atención personalizada y realizada por un experto.

Ilustración 20. Modelo DELTA

Plan de Mercado y Estrategias de Ventas

Mensaje de la empresa Es una marca experta en productos de iluminación y decoración de interior. Entendemos la

luz como una fuente de energía vital, con la capacidad de transformar nuestra percepción

y enriquecer el alma.

Slogan: Iluminación decorativa que te llena el alma.

Vehículos de mercadeo La empresa quiere que los consumidores se identifiquen con la marca y se interesen por el

portafolio que esta ofrece. Para ello, es de suma importancia llegar al consumidor final por

medio de redes sociales tales como: Instagram, Facebook y Pinterest. Estas serán

manejadas por una persona capacitada que innove continuamente el contenido gráfico.

Además, se pretende tener un showroom que refleje los valores de la marca: alma, vital,

[28]

percepción y experticia. Es por esto que se contará con un asesor experto que pueda ayudar

al cliente a tomar decisiones consientes sobre la iluminación.

Finalmente, es de interés participar en ferias que se ubican en el Centro de Convenciones

Corferias en Bogotá. Algunas de estas son: Fadja, Expoconstrucción y Expodiseño,

Expomujer y la Feria del Hogar.

Socios estratégicos Los socios estratégicos son los siguientes:

• Proveedores de materia prima.

• Arquitectos que estén interesados en implementar nuestra iluminación lumínica

en sus proyectos.

• Diseñadores que tengan la capacidad de distribuir de manera eficiente y estética el

showroom.

• Bancos, quienes podrán apoyar a la empresa en su inversión inicial.

Fuerza de ventas y estructura Debido a la naturaleza del proyecto, la fuerza de ventas estará centrado en el

asesoramiento personalizado y de calidad. Inicialmente, se contará con un asesor, el cual

deberá tener conocimiento acerca de diseño de interiores. Cada producto y cada atención

que ofrecemos es un eslabón dentro del estatus de la marca y de nuestros clientes.

De igual manera, se le dará una importancia significativa al manejo de redes sociales y

página web. Una diseñadora se encargará de realizar el contenido gráfico en donde se

incluyen valores de la marca, fotografías del producto, entre otros.

Supuestos de ventas Los supuestos de venta a considerar se encuentran en el capítulo de Estados Financieros de

una manera específica.

Operaciones

Planta y equipo La empresa cuenta con dos espacios que cumplen funciones distintas.

En primer lugar, se contará con una bodega, en este espacio se tiene destinado realizar el

diseño, producción, control de calidad e inventario de las lámparas. Como ya se mencionó

previamente, se cuenta con un área de 180 𝑚2 y está ubicado en el Barrio San Antonio en

la localidad de Usaquén.

En segundo lugar, se contará con un showroom, este es considerado un canal entre la

empresa y el cliente final. Como ya se mencionó, se ubicará en el Centro Comercial y

Empresarial Usaquén Plaza, específicamente en el local 1-11.

Plan de producción y manufactura

[29]

A continuación se mostrará el proceso que debe seguir la organización desde el diseño hasta

la comercialización de los productos lumínicos.

Ilustración 21. Proceso Sielu

Tal como se evidencia en la ilustración 21, el proceso que sigue Sielu inicia desde ideación

seguido de producción y comercialización en el showroom. Sin embargo, es de suma

importancia mencionar que la comercialización también se realiza por medio de página web

y redes sociales. Este proceso se lleva a cabo una vez nuestro cliente potencial ingresa al

portal, selecciona el producto de interés y procede a realizar la compra, una vez esta se

realiza debe esperar hasta que el vehículo recoja el producto en la bodega y haga entrega

de pedidos. Es oportuno mencionar que en el proceso de compra se contará con un

portafolio específico en donde los usuarios podrán escoger el de su preferencia. Además se

debe recalcar que se cuenta con un servicio post-venta, en donde el usuario podrá realizar

sugerencias y recomendaciones para día a día mejorar como organización.

[30]

Equipo y tecnología Se realizaron una serie de cotizaciones con el fin de identificar los equipos necesarios para

el proceso de producción. Teniendo en cuenta la línea de productos que se va a realizar en

un comienzo se considera necesario comprar la siguiente máquina:

• Inyectora 250 T.

Requerimientos de trabajo variable Es considerado un trabajo variable quien maneja el vehículo de reparto, dado que está

sujeto a la solicitud del mismo.

Manejo inventario En cuanto al manejo de la materia prima que será almacenada en la bodega, debido a que

se trata de una demanda probabilística se decidió utilizar a futuro una revisión periódica de

periodo fijo, específicamente el modelo (S,T). Este hace referencia a que cada T periodos de

tiempo se revisa el inventario y se pide lo necesario para llegar a la posición del inventario

S. Esta política de inventario es muy utilizada en la industria debido a que es sencillo

implementarla, es amigable con los pronósticos pues el pedido se hace basándose en la

demanda pronosticada para el siguiente T y el pedido se adecúa a lo que hay en inventario.

(Universidad de los Andes, 2016) A pesar de ello, vale la pena aclarar que el inventario en

el capítulo de Estados Financieros se toma como la resta entre los apliques producidos

menos los vendidos, teniendo en consideración el porcentaje de la curva de aprendizaje y

el porcentaje de apliques vendidos.

Mientras que, el inventario que habrá en el showroom seguirá una política (Q,R), en esta

cada vez que el inventario alcance un nivel R se pide una cantidad equivalente a Q.

((Universidad de los Andes, 2016)

Oferta y distribución

La oferta de las lámparas será por medio del local, página web y redes sociales. Es

importante recalcar que en el caso del local los objetos lumínicos se entregarán de manera

personal. Por otro lado, en el caso de que el cliente realice la compra online se deberá

realizar la entrega con ayuda de un vehículo.

Servicio al cliente y atención de órdenes La empresa se caracteriza por brindar al cliente una experiencia única, desde que realiza la

compra hasta el servicio post-venta. Por esta razón, los clientes podrán realizar quejas y

reclamos vía: presencial (showroom), telefónica y página web. También, contaremos con

un espacio en la página web donde el cliente podrá realizar sugerencias lo cual es útil para

identificar debilidades y tomar medidas inmediatas. Nuestro interés es que el consumidor

se sienta respaldado por nuestra compañía.

Investigación y Desarrollo El área de I & D se encargará de la investigación y desarrollo de lámparas decorativas.

[31]

Específicamente, se enfocará en el proceso creativo, bocetación y pruebas a prototipos. Con

el fin de innovar continuamente en el sector de iluminación y diferenciarnos aún más de la

competencia.

Capacidad Instalada Es importante mencionar que la capacidad máxima de la máquina es de 1.000 unidades

mensuales. A pesar de ello, se toma una capacidad instalada de 31 apliques diarios, es decir

800 apliques al mes. Esto se debe a que los operarios deben desarrollar otros

procedimientos complementarios como lo son el ensamble y organización del inventario.

También, es importante tener en cuenta que ese es un escenario donde se produce lo ideal

pero en realidad está sujeto a la curva de aprendizaje de los operarios, se espera que en el

primer mes se tenga una curva de aprendizaje del 10%, lo que indica que la producción será

de 80 apliques. Vale la pena resaltar que esta curva irá mejorando a través del tiempo.

Control de calidad El control de calidad es realizado tanto por el área de I & D como por el área de producción.

Cada vez que se pretende incluir un objeto lumínico al portafolio se debe realizar una

revisión de todas las unidades durante un mes. Una vez se haya estandarizado se procede

a realizar un muestreo de aceptación simple por atributos.

Adicionalmente, se contará con el respaldo de COTECNA, quien es proveedor de servicios

de pruebas, inspección y certificación. Esta entidad permite la certificación de gestión de

calidad (ISO 9001). (Cotecna)

Seguridad, salud y consideraciones ambientales Se contará con el apoyo de la entidad COTECNA, con el fin de asegurar el cumplimiento

tanto de las normas nacionales como internacionales acerca de la seguridad, salud y

consideraciones ambientales. Esto por medio de certificaciones tales como: gestión de la

seguridad y salud en el trabajo (OHSAS 18001) y gestión ambiental ISO (14001). (Cotecna)

Gerencia de sistemas de información Debido a que se deben hacer continuos análisis para identificar la tendencia del mercado

se utiliza información confidencial del cliente. Es por esto que Sielu S.A.S se compromete a

manejar dicha información bajo los valores que caracterizan a la organización.

Otros aspectos operativos Teniendo en cuenta la información suministrada en el libro de Rhonda Abrams se debe

tener en cuenta los aspectos de seguridad de los operarios y trabajadores, la protección del

medio ambiente, las regulaciones con el gobierno, entre otros.

[32]

Plan de Tecnología

Metas tecnología y posición La Cámara de Comercio Electrónico dice que el 1.5% de PIB en Colombia se debe al

eCommerce. Aparte de ello es una actividad que crece aceleradamente gracias a la dinámica

del comportamiento de los actuales consumidores; quienes están usando más los recursos

digitales, con el fin de tener información sobre servicios y productos de su interés e

igualmente comprarlos online. Por lo que, la empresa considera que la continua innovación,

por medio de la tecnología, en la iluminación puede ser catalogada como un factor

diferenciador. Sería supremamente valioso que cada lámpara pudriera ser encendida y

apagada por medio del celular o por medio de un sensor.

Plan y metas Internet Con ayuda del internet se puede fortalecer la identidad de marca y su reconocimiento.

Principalmente, haciendo uso de redes sociales y teniendo una página web que cumplan un

objetivo esencial de ser un canal para llegar al segmento de interés. En un inicio se pretende

realizar el cien por ciento de las ventas vía online. Una vez se cuente con la estabilidad

suficiente se va a destinar un porcentaje menor por este canal y uno mayor al showroom.

Requerimientos de hardware Los requerimientos de hardware son:

• Un computador donde se puedan realizar labores administrativas

• Un sistema de sonido para ambientar el lugar y crear una experiencia al cliente.

• Una impresora para imprimir las cotizaciones.

• Un ipad para que los asesores les coticen a los clientes mientras que ellos van

observando el objeto de interés.

• Cámaras para suplir el sistema de seguridad.

• Un router de wifi con acceso tanto para la empresa como para los usuarios para

tener internet.

Requerimientos de Software El requerimiento principal de software es el programa financiero Siigo. Debido a que este

genera reportes de cada movimiento contable, realiza una actualización permanente y se

pueden centralizar todas las contabilidades que se manejan.

Requerimientos de telecomunicaciones Principalmente se hará uso del teléfono y correo electrónico que serán los medios de

comunicación para la atención al cliente post venta. Así mismo, se hará uso de internet,

como se mencionó previamente.

[33]

Requerimientos de personal en tecnología No se requiere personal en tecnología debido a que se realizará una contratación con el fin

de crear una página web que refleje los valores principales de la marca.

Organización y gerencia

Empleados clave

Para la organización es vital el trabajo de todos los empleados. Se pretende ser reconocidos

por la cooperación, alcanzando entre todos las metas y los objetivos de la empresa. A

continuación, se mencionan los empleados:

• Gerente: El gerente deberá tener conocimiento de la industria, tener gran capacidad

para trabajar en equipo o de manera individual, mentalidad analítica para enfrentar

retos y organización para asumir responsabilidades.

• Operarios: Los operarios deberán tener conocimiento acerca del ensamble de

lámparas, control de calidad, prueba de prototipos, control de medidas, entre otras

labores.

• Asesora: Quien deberá tener conocimiento acerca de diseño de interiores, poder de

convencimiento y una buena presentación personal.

• Diseñadora: Manejará el contenido gráfico tanto de la página web como de las redes

sociales.

• Diseñador industrial: Será el encargado del diseño de las lámparas.

Junta directiva La junta directiva estará conformada únicamente por la gerente de Sielu S.A.S.

Cuadro organizacional

Ilustración 22. Cuadro Organizacional.

[34]

Estilo de gerencia y cultura corporativa En cuanto al estilo de gerencia, se pretende tener políticas claras; es decir, los trabajadores

desde un inicio serán asignados a ciertas labores. Vale la pena aclarar que el estilo de

comunicación será informal. Además, es de interés tener un ambiente cálido, emotivo y

cooperativo, por lo que se realizará un manual de convivencia.

Ahora bien, la cultura organizacional se desarrolla a partir de la interacción de tres factores

tales como: las características personales de los individuos que la componen, la ética y la

estructura organizacional.

Primero, el fundador de la empresa tiene gran influencia sobre la cultura inicial de la

organización teniendo en cuenta su ética y creencias personales. Es un objetivo que pasado

el tiempo, los integrantes de la empresa sigan los lineamientos del fundador y perpetúen

sus valores dentro de la organización. Es por ello que debe primar la responsabilidad,

integridad y trabajo en equipo. Segundo, deberá predominar tanto la ética social y la ética

profesional como la ética individual de todos los integrantes de la empresa. Tercero, la

estructura de la organización es mecanicista por lo que es estandarizada. Lo que quiere

decir que a cada trabajador se le asignarán sus labores. Sin embargo, al momento de

enfrentarse con “pequeñas” decisiones estos tendrán la posibilidad de actuar sin pasar por

procesos estrictos para que sean aprobados.

Finalmente, los empleados serán motivados por medio de estímulos económicos como

reconocimiento a su labor y al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Comunidad y Responsabilidad Social

Metas responsabilidad social La empresa está comprometida con la responsabilidad social, sus metas son:

• Seguir un proceso de producción que sea amigable con el medio ambiente.

• Fomentar la industria colombiana, por medio de la contratación de proveedores y

trabajadores nacionales.

Políticas de la empresa

• Los trabajadores desde un inicio serán asignados a ciertas labores según sus

fortalezas y capacidades.

• Habrá un manual de convivencia con el fin de llevar un ambiente cálido, emotivo y

cooperativo en la empresa.

• Los procesos productivos deberán generar el menor impacto ambiental posible.

• La materia prima será provenida por productores nacionales.

• La mano de obra será realizada por trabajadores nacionales.

[35]

• La empresa se caracteriza por innovar continuamente el diseño de sus productos,

en la venta y marketing de estos.

Actividades con la comunidad Desde un inicio Sielu S.A.S pretende fomentar la industria nacional. Lo que implica contratar

personal proveniente de Colombia. Adicional a esto, como plan a futuro se quiere realizar

una colección de lámparas artesanales, elaboradas por mujeres colombianas. Esto le daría

un valor agregado y seguiría el modelo de negocio de Sielu S.A.S puesto que, se crean

objetos de valor con un significado trascendental y además existe una historia y una persona

detrás de este.

Implementación, Cronograma y Plan de Salida

Metas de la empresa a largo plazo

• Ser reconocido a nivel nacional por aprovechar la capacidad de la luz para modificar

nuestra percepción y darles sentido a los espacios.

• Ampliar significativamente el portafolio, incluyendo diseño de interiores.

• Ampliar el segmento de mercado, a través de asesoría de proyectos y ampliando el

portafolio.

• Obtener premios o reconocimientos por brindar la mejor asesoría y ayudar al cliente

a tomar decisiones consientes sobre la iluminación de su entorno.

Cronogramas A continuación se muestra el Cronograma establecido para Sielu S.A.S

Evaluación de riesgo

Ilustración 23. Cronograma

El modelo de negocio es sólido y se tiene un segmento de mercado bien definido, en ese

sentido el riesgo se minimiza. Sin embargo, el riesgo recae en la dependencia de los

proveedores de materia prima; debido a que una demora por parte de ellos significa una

tardanza en el proceso productivo.

[36]

Plan de Salida La empresa fue creada como una sociedad por acciones simplificadas, por esta razón en

dado caso de que la empresa se liquide, quien asume la responsabilidad ante los

prestamistas y el Gobierno es el patrimonio de esta.

Estados Financieros

Supuestos

Con el fin de establecer la viabilidad del proyecto se decidió realizar los estados financieros,

teniendo en cuenta algunos supuestos. Estos se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 3. Supuestos Modelo Base

Con el fin de dar mayor claridad se explicarán algunos de estos. Primero, teniendo en cuenta

los patrones de compra encontrados en el capítulo de Mercado Objetivo de los clientes se

decidió que el precio inicial del aplique será de $230.000, con base en un análisis de la

competencia y en un análisis de costeo ABC donde el costo unitario es de 47.012,41 y se

pretende obtener un porcentaje de ganancia del 389.24%. Segundo, los costos de materiales

asociados son de $35.000 teniendo en cuenta cotizaciones realizadas por un posible

proveedor. Tercero, la inflación se tomó como 3.5% según el Banco de la República. La otra

información es tomada según datos del mercado.

Proyecciones Una vez claros los supuestos se procede a proyectar los apliques producidos, vendidos y en

stock mensual y anualmente hasta el periodo 10. Se debe tener en cuenta que la capacidad

de producción no será equivalente a los apliques producidos debido a que existe un

porcentaje asociado a la curva de aprendizaje. Esto indica que los operarios mensualmente

aumentarán su conocimiento en la tarea asignada lo que permitirá un incremento en los

apliques producidos. Adicionalmente, existe un porcentaje asociado a las lámparas

vendidas, lo que significa que habrá unidades en stock. Dicho porcentaje aumentará a

través del tiempo, una vez el segmento de interés conozca a Sielu S.A.S. A continuación se

[37]

muestran las proyecciones de interés.

Tabla 4. Proyección Año 1

Estado de Pérdidas y Ganancias

Tabla 5. Proyección a 10 años

Se realizó el Estado de Pérdidas y Ganancias (Anexo 20) teniendo en cuenta los inputs

iniciales (Anexos 8-19) así como las proyecciones. A partir de la información recolectada se

identificó que en los primeros 10 meses se presenta tanto una utilidad operacional negativa

como una utilidad neta negativa; adicionalmente, los ingresos se mantuvieron positivos, tal

como se observa en la siguiente gráfica.

Ilustración 24. Evolución Ventas y Utilidades Año 1

También se realizó el Estado de Pérdidas y Ganancias (Anexo 21) basándose en los inputs

iniciales (Anexos 8-19) así como las proyecciones. Desde una visión general, tal como se

muestra en la siguiente gráfica, el primer año, la utilidad neta y la utilidad operacional son

negativas. Sin embargo, a partir del año 2 se observa que las utilidades permanecen

positivas. Adicionalmente, los ingresos permanecen positivos a lo largo de toda la

proyección.

Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

CAPACIDAD PRODUCCIÓN 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800

% Curva aprendizaje 10% 10% 10% 12% 12% 12% 15% 18% 20% 20% 23% 25%

Lámparas Producidas 80 80 80 96 96 96 120 140 160 160 180 200

%Lámparas Vendidas 40% 50% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 80% 80% 180% 180%

Lámparas Vendidas 32 40 48 58 58 67 84 98 128 128 324 360

Inventario Lámparas 48 88 120 158 196 225 261 303 335 367 223 63

Precio Unitario de Venta 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$ 230,000$

Costo Unitario Materiales 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$ 35,000$

Periodo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

CAPACIDAD PRODUCCIÓN 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600

% Curva aprendizaje 16% 25% 25% 25% 25% 40% 40% 40% 50% 50%

Lámparas Producidas 1,488 2,400 2,400 2,400 2,400 3,840 3,840 3,840 4,800 4,800

%Lámparas Vendidas 90% 95% 100% 100% 90% 95% 100% 100% 100%

Lámparas Vendidas 1425 2160 2280 2400 2400 3456 3648 3840 4800 4800

Inventario Lámparas 63 303 423 423 423 807 999 999 999 999

Precio Unitario de Venta 230,000$ 238,050$ 246,382$ 255,005$ 263,930$ 273,168$ 282,729$ 292,624$ 302,866$ 313,466$

Costo Unitario Materiales 35,000$ 36,225$ 37,493$ 38,805$ 40,163$ 41,569$ 43,024$ 44,530$ 46,088$ 47,701$

[38]

Flujo de Caja Libre

Ilustración 25. Evolución Ingresos y Utilidades Anual Proyecto

En lo referente al Flujo de Caja Libre, durante el primer año, como se esperaba, la empresa

no tendrá liquidez (Anexo 22). A continuación se muestra el comportamiento del Flujo de

Caja Libre acumulado del primer año que sustenta la afirmación antes mencionada.

Ilustración 26. Flujo de Caja Libre Acumulado Año 1

Ahora bien, se realizó el Flujo de Caja Libre anual (Anexo 23) en donde se evidencia que a

partir del año 4 se recupera la inversión. En la ilustración que se muestra a continuación se

puede ver este comportamiento.

Ilustración 27. Flujo de Caja Libre Acumulado Anual

Una vez obtenido el FCL se procede a calcular tanto el VPN como la TIR, obteniendo el

[39]

siguiente resultado.

Tabla 6. VPN y TIR

Se puede afirmar que al obtener un VPN positivo se debería realizar el proyecto. Aún no se

puede concluir acerca de la TIR hasta encontrar el costo de oportunidad.

Balance General En cuanto al Balance General, se puede afirmar que la inversión inicial es de $291.826.038

(Anexo 25). Vale recordar que este será financiado 100% vía equity.

Análisis del punto de equilibrio

Con el propósito de que la utilidad operacional sea cero, el punto de equilibro es de 258

apliques.

Costo de oportunidad Se decidió hallar el costo de oportunidad (WACC), la fórmula es

Sin embargo, la inversión se financia 100% vía equity, por lo que el costo de la deuda toma

un valor de cero. De esta manera, el WACC es equivalente al costo del equity.

Con el fin de hallar dicho costo se debe hacer uso de la siguiente fórmula:

𝐾𝐸 = 𝐾𝐷 ∗ (1 − 𝑡) + (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓 + 𝑅𝑃) ∗ 𝐵𝐸

Primero, beta E se calcula mediante la siguiente fórmula:

𝐷 𝐵𝐸 = 𝐵𝑈 ∗ ((

𝐸) ∗ (1 − 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠) + 1)

Con el fin de encontrar Beta U se consultó con Aswath Damodaran, este valor, el cual es de

0.64 teniendo en cuenta el sector Home Furnishings. Sin embargo, debido a que es un

emprendimiento se le realizó un ajuste a este valor, tornándolo en 1.64.

𝐵𝐸 = 1.64 ∗ (0 ∗ (1 − 33%) + 1) = 1.64

Segundo, la tasa libre de riesgo (rf) y la prima por riesgo (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓) y el Riesgo País (RP)

se consultaron con Aswath Damodaran.

[40]

Tabla 7. Información Relevante

Obteniendo un WACC/KE de:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 18.006%

A modo de conclusión, dado que la TIR es mayor al costo de oportunidad se debe realizar

el proyecto.

Escenarios Se decidió realizar tanto un modelo optimista como un modelo pesimista con el fin de

evaluarlos.

Modelo Optimista

Los supuestos del modelo optimista son los siguientes:

Tabla 8. Supuestos Modelo Optimista

Se procede a calcular las proyecciones (Anexo 26 y Anexo 27) así como el FCL (Anexo 28).

De esta manera se logra calcular tanto el VPN como la TIR.

[41]

Tabla 9. VPN, TIR y WACC Modelo Optimista

Así, pues, se recomienda realizar el proyecto puesto que se obtiene un VPN positivo y una

TIR mayor al costo de oportunidad. Es válido resaltar que al ser considerado como el

escenario optimista tiene sentido que se tenga un mayor VPN y TIR en comparación al del

modelo base.

Modelo Pesimista

Los supuestos del modelo pesimista son los siguientes:

Tabla 10. Supuestos Modelo Pesimista

Una vez claros los supuestos se realizan las proyecciones tanto del año 1 como las anuales

(Anexo 29 y Anexo 30) así como el FCL (Anexo 31). De esta manera se logra calcular tanto

el VPN como la TIR.

[42]

El modelo pesimista refleja que se debe hacer el proyecto debido a que el VPN es positivo

y la TIR es mayor al costo de oportunidad. Claro está que el VPN ni la TIR son tan elevados

como en el modelo base o modelo optimista.

Conclusiones Sielu S.A.S es una empresa dedicada al diseño, producción y comercialización de objetos

lumínicos que aumentan el bienestar en los hogares. Es una empresa que está por innovar

el sector de iluminación decorativa en Colombia, debido a su atención personalizada y sus

objetos con significado, de buena calidad y a un precio asequible. Se pretende posicionarse

en Colombia como líderes debido al potencial existente. Siempre buscando el bienestar

tanto de sus clientes como de su personal.

[43]

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[46]

Anexos

Anexo 1

Anexo 2

Ilustración 28. Modelo CANVAS

Tabla 1. Heurística Crítica de Sistemas Sielu

[47]

Anexo 3

Anexo 4

Ilustración 29. Bodega San Antonio Norte-Usaquén

Ilustración 30. Locales disponibles Centro Comercial y Empresarial Usaquén Plaza

[48]

Ilustración 31. Locales disponibles Centro Comercial y Empresarial Usaquén Plaza

Anexo 5

Tabla 11. Variación porcentual y contribución anual de las ventas reales del comercio minorista según grupos de

mercancías.

[49]

Anexo 6

Anexo 7

Ilustración 32. Ficha Técnica Coral


[50]

Anexo 8 Inversión Maquinaria Valor

Total Maquinaria y Equipos de Producción $ 120,000,000

Anexo 9

Tabla 12. Inversión Maquinaria

Inversión Muebles de Trabajo Cantidad Valor Unitario Total

Estanterías Industrial 3 $ 530 $ 1,590

Escalera Industrial 1 $ 179,800 $ 179,800

Sillas de Operarios 3 $ 65,000 $ 195,000

Mesas de Trabajo 3 $ 179,000 $ 537,000

Total Inversión Muebles de Trabajo $ 913,390

Anexo 10

Tabla 13. Inversión Muebles de Trabajo

Inversión Muebles Oficina y Local Cantidad Valor Unitario Total

Escritorios 1 $ 1,270,000 $ 1,270,000

Sillas 1 $ 300,000 $ 300,000

Sillones 1 $ 450,000 $ 450,000

Equipo de Sonido 1 $ 1,349,900 $ 1,349,900

Total Inversión Muebles Oficina y Local $ 3,369,900

Anexo 11

Tabla 14. Inversión Muebles Oficina y Local

Inversión Equipos de Cómputo y Otros Cantidad Valor Unitario Total

Computadores 1 $ 1,649,900 $ 1,649,900

ipad 1 $ 1,319,000 $ 1,319,000

Cámaras de Seguridad 1 $ 270,000 $ 270,000

Total Inversión Equipos de Cómputo y Otros $ 2,968,900

Tabla 15. Inversión Equipos de Cómputo y Otros

[51]

Anexo 12 Inversión en Diferidos e Intangibles LP Cantidad Valor Unitario Total

Adecuaciones Local 1 $ 5,700,000 $ 5,700,000

Software de caja registradora 1 $ 800,000 $ 800,000

Software de Contabilidad 1 $ 1,680,000 $ 1,680,000

Página Web 1 $ 3,850,000 $ 3,850,000

Marketing Digital 1 $ 2,345,000 $ 2,345,000

Naming y Marca 1 $ 2,560,000 $ 2,560,000

Total Inversión en Diferidos e Intangibles LP $ 16,935,000

Anexo 13

Tabla 16. Inversión en Diferidos e Intangibles Largo Plazo

Inversión en Diferidos CP Cantidad Valor Unitario Total

Honorarios Contador 1 $ 2,484,348 $ 2,484,348

Honorarios Abogado 1 $ 1,200,000 $ 1,200,000

Total Diferidos Corto Plazo $ 3,684,348

Tabla 17. Inversión en Diferidos Corto Plazo

Anexo 14 Personal de Operación No Personas Sueldo Base Prestaciones Dotaciones Auxilio de Transporte Auxilio de Alimentación Total Salario

Operarios 3 $ 1,200,000 $ 624,000 $ 100,000 $ 90,000 $ 90,000 $ 6,312,000

Supervisor 1 $ 1,500,000 $ 780,000 $ 100,000 $ - $ - $ 2,380,000

Total Personal de Operación

$ 8,692,000

Anexo 15

Tabla 18. Personal de Operación

Personal Administrativo No Personas Sueldo Base Prestaciones Dotaciones Auxilio de Transporte Auxilio de Alimentación Total Salario

Gerente 1 $ 2,200,000 $ 924,000 $ 65,000 $ 3,189,000

Asesor de Ventas 1 $ 1,450,000 $ 609,000 $ 60,000 $ 88,211 $ 60,739 $ 2,267,950

Vigilante Bodega 1 $ 1,000,000 $ 420,000 $ 85,000 $ 88,211 $ 60,739 $ 1,653,950

Total Personal Administrativo

$ 7,110,900

Anexo 16

Tabla 19. Personal Administrativo

Costos Fijos

Servicios Públicos Bodega $ 1,200,000

Personal $ 8,692,000

Tabla 20. Costos Fijos

[52]

Anexo 17 Costo Variable Unitario

driver $ 6,500

cobertura $ 2,800

chip led $ 5,750

Body $ 17,400

cable $ 2,450

tornillos $ 100

total $ 35,000

Anexo 18

Tabla 21. Costo Variable Unitario

Gastos

Arriendo Local $ 4,500,000

Arriendo Bodega 80 m2 $ 2,800,000

Administración Local $ 1,000,000

Servicios Local $ 800,000

Publicidad $ 500,000

Comisión Asesor Comercial 5%

Tabla 22. Gastos

Anexo 19

Producción

Lámparas al Día 31

Lámparas al mes 800

Lámparas al Año 9600

Tabla 23. Producción

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

INGRESOS OPERACIONALES $ 7,360,000 $ 9,200,000 $ 11,040,000 $ 13,340,000 $ 13,340,000 $ 15,410,000 $ 19,320,000 $ 22,540,000 $ 29,440,000 $ 29,440,000 $ 74,520,000 $ 82,800,000

(-) COSTOS OPERACIONALES $ 12,692,000 $ 11,292,000 $ 11,572,000 $ 11,922,000 $ 11,922,000 $ 12,237,000 $ 12,832,000 $ 13,322,000 $ 14,372,000 $ 14,372,000 $ 21,232,000 $ 22,492,000

Costo Materiales $ 2,800,000 $ 1,400,000 $ 1,680,000 $ 2,030,000 $ 2,030,000 $ 2,345,000 $ 2,940,000 $ 3,430,000 $ 4,480,000 $ 4,480,000 $ 11,340,000 $ 12,600,000

Servicios Públicos Bodega $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000 $ 1,200,000

Personal $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000 $ 8,692,000

UTILIDAD BRUTA -$ 5,332,000 -$ 2,092,000 -$ 532,000 $ 1,418,000 $ 1,418,000 $ 3,173,000 $ 6,488,000 $ 9,218,000 $ 15,068,000 $ 15,068,000 $ 53,288,000 $ 60,308,000

Personal Administrativo $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900 $ 7,110,900

Arriendo Local $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000 $ 4,500,000

Arriendo Bodega 80 m2 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000 $ 2,800,000

Administración Local $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000

Servicios Local $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000

Publicidad $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000

Comisión Asesor Comercial $ 368,000 $ 460,000 $ 552,000 $ 667,000 $ 667,000 $ 770,500 $ 966,000 $ 1,127,000 $ 1,472,000 $ 1,472,000 $ 3,726,000 $ 4,140,000

Honorarios $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029 $ 307,029

Depreciaciones $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870 $ 1,120,870

Amortizaciones $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250 $ 282,250

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 24,121,049 -$ 20,973,049 -$ 19,505,049 -$ 17,670,049 -$ 17,670,049 -$ 16,018,549 -$ 12,899,049 -$ 10,330,049 -$ 4,825,049 -$ 4,825,049 $ 31,140,951 $ 37,746,951

Gastos Financieros $ 79,440 $ 86,800 $ 94,160 $ 103,360 $ 103,360 $ 111,640 $ 127,280 $ 140,160 $ 167,760 $ 167,760 $ 348,080 $ 381,200

UAI -$ 24,200,489 -$ 21,059,849 -$ 19,599,209 -$ 17,773,409 -$ 17,773,409 -$ 16,130,189 -$ 13,026,329 -$ 10,470,209 -$ 4,992,809 -$ 4,992,809 $ 30,792,871 $ 37,365,751

Provisión de Impuestos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

UTILIDAD NETA -$ 24,200,489 -$ 21,059,849 -$ 19,599,209 -$ 17,773,409 -$ 17,773,409 -$ 16,130,189 -$ 13,026,329 -$ 10,470,209 -$ 4,992,809 -$ 4,992,809 $ 30,792,871 $ 37,365,751

An

exo 2

0

Tab

la 2

4. Esta

do

de P

érdid

as y G

an

an

cias P

rimer A

ño

[53

]


INGRESOS OPERACIONALES $ 327,750,000 $ 514,188,000 $ 561,750,390 $ 612,012,267 $ 633,432,696 $ 944,068,091 $ 1,031,394,389 $ 1,123,677,045 $ 1,453,757,177 $ 1,504,638,678

(-) COSTOS OPERACIONALES $ 170,259,000 $ 201,027,465 $ 212,258,281 $ 224,186,466 $ 232,032,992 $ 425,034,148 $ 447,612,252 $ 471,539,276 $ 532,287,935 $ 550,918,012

Costo Materiales $ 51,555,000 $ 78,168,825 $ 85,099,589 $ 92,577,219 $ 95,817,422 $ 143,067,918 $ 155,777,203 $ 169,490,001 $ 219,666,935 $ 227,355,277

Servicios Públicos Bodega $ 14,400,000 $ 14,904,000 $ 15,425,640 $ 15,965,537 $ 16,524,331 $ 34,205,366 $ 35,402,553 $ 36,641,643 $ 37,924,100 $ 39,251,444

Personal $ 104,304,000 $ 107,954,640 $ 111,733,052 $ 115,643,709 $ 119,691,239 $ 247,760,865 $ 256,432,495 $ 265,407,632 $ 274,696,900 $ 284,311,291

UTILIDAD BRUTA $ 157,491,000 $ 313,160,535 $ 349,492,109 $ 387,825,801 $ 401,399,704 $ 519,033,942 $ 583,782,137 $ 652,137,769 $ 921,469,242 $ 953,720,666

Personal Administrativo $ 85,330,800 $ 88,317,378 $ 91,408,486 $ 94,607,783 $ 97,919,056 $ 152,019,334 $ 157,340,011 $ 162,846,911 $ 168,546,553 $ 174,445,682

Arriendo Local $ 54,000,000 $ 55,890,000 $ 57,846,150 $ 59,870,765 $ 61,966,242 $ 128,270,121 $ 132,759,575 $ 137,406,160 $ 142,215,376 $ 147,192,914

Arriendo Bodega 80 m2 $ 33,600,000 $ 34,776,000 $ 35,993,160 $ 37,252,921 $ 38,556,773 $ 79,812,520 $ 82,605,958 $ 85,497,166 $ 88,489,567 $ 91,586,702

Administración Local $ 12,000,000 $ 12,420,000 $ 12,854,700 $ 13,304,615 $ 13,770,276 $ 28,504,471 $ 29,502,128 $ 30,534,702 $ 31,603,417 $ 32,709,536

Servicios Local $ 9,600,000 $ 9,936,000 $ 10,283,760 $ 10,643,692 $ 11,016,221 $ 22,803,577 $ 23,601,702 $ 24,427,762 $ 25,282,734 $ 26,167,629

Publicidad $ 6,000,000 $ 6,210,000 $ 6,427,350 $ 6,652,307 $ 6,885,138 $ 14,252,236 $ 14,751,064 $ 15,267,351 $ 15,801,708 $ 16,354,768

Comisión Asesor Comercial $ 16,387,500 $ 25,709,400 $ 28,087,520 $ 30,600,613 $ 31,671,635 $ 47,203,405 $ 51,569,719 $ 56,183,852 $ 72,687,859 $ 75,231,934

Honorarios $ 3,684,348 $ 3,813,300 $ 3,946,766 $ 4,084,902 $ 4,227,874 $ 4,375,850 $ 4,529,004 $ 4,687,520 $ 4,851,583 $ 5,021,388

Depreciaciones $ 13,450,438 $ 13,450,438 $ 13,450,438 $ 13,450,438 $ 13,450,438 $ 14,900,876 $ 14,900,876 $ 14,900,876 $ 14,900,876 $ 14,900,876

Amortizaciones $ 3,387,000 $ 3,387,000 $ 3,387,000 $ 3,387,000 $ 3,387,000 $ - $ - $ - $ - $ -

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 79,949,086 $ 59,251,019 $ 85,806,779 $ 113,970,765 $ 118,549,052 $ 26,891,554 $ 72,222,100 $ 120,385,468 $ 357,089,570 $ 370,109,235

Gastos Financieros $ 1,911,000 $ 2,106,752 $ 2,297,002 $ 2,498,049 $ 2,583,731 $ 3,826,272 $ 4,175,578 $ 4,544,708 $ 5,865,029 $ 6,068,555

UAI -$ 81,860,086 $ 57,144,267 $ 83,509,778 $ 111,472,716 $ 115,965,321 $ 23,065,281 $ 68,046,522 $ 115,840,760 $ 351,224,541 $ 364,040,681

Provisión de Impuestos $ - $ 18,857,608 $ 27,558,227 $ 36,785,996 $ 38,268,556 $ 7,611,543 $ 22,455,352 $ 38,227,451 $ 115,904,099 $ 120,133,425

UTILIDAD NETA -$ 81,860,086 $ 38,286,659 $ 55,951,551 $ 74,686,719 $ 77,696,765 $ 15,453,738 $ 45,591,170 $ 77,613,309 $ 235,320,443 $ 243,907,256

An

exo 2

1

Tab

la 2

5. Esta

do

de P

érdid

as y G

an

an

cias A

nu

al

[54

]

Anexo 22

Tabla 26. Flujo de Caja Libre Año 1

Anexo 23

Tabla 27. Flujo de Caja Libre Anual

Anexo 24

Tabla 28. Balance General Primer Año

FCL ANUAL AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 79,949,086-$ 59,251,019$ 85,806,779$ 113,970,765$ 118,549,052$ 26,891,554$ 72,222,100$ 120,385,468$ 357,089,570$ 370,109,235$

(-) Impuestos Operacionales -$ -$ 19,552,836$ 28,316,237$ 37,610,352$ 39,121,187$ 8,874,213$ 23,833,293$ 39,727,204$ 117,839,558$ 122,136,048$

(+) Dep y Amortizaciones -$ 20,521,786$ 16,837,438$ 16,837,438$ 16,837,438$ 16,837,438$ 14,900,876$ 14,900,876$ 14,900,876$ 14,900,876$ 14,900,876$

(-) Delta WK 147,638,848$ 830,012$ 12,225,411-$ 3,778,772-$ 8,630,562-$ 993,216-$ 43,757,027$ 5,385,938-$ 14,239,683-$ 75,124,330-$ 2,790,363-$

(-) CAPEX 144,187,190$ -$ -$ -$ -$ 14,504,379$ -$ -$ -$ -$ -$

FCL 291,826,038-$ 60,257,312-$ 68,761,031$ 78,106,752$ 101,828,412$ 82,754,139$ 10,838,810-$ 68,675,621$ 109,798,822$ 329,275,218$ 265,664,427$

Periodo Inicial Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

UTILIDAD OPERACIONAL 24,121,049-$ 20,973,049-$ 19,505,049-$ 17,670,049-$ 17,670,049-$ 16,018,549-$ 12,899,049-$ 10,330,049-$ 4,825,049-$ 4,825,049-$ 31,140,951$ 37,746,951$

(-) Impuestos Operacionales -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

(+) Dep y Amortizaciones 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$ 1,710,149$

(-) Delta WK 147,638,848$ 3,719,655-$ 1,771,333$ 1,211,333$ 1,444,167$ 1,330,000$ 1,117,750$ 1,454,083$ 1,629,833$ 1,462,500$ 1,120,000$ 2,802,333-$ 5,189,000-$

(-) CAPEX 144,187,190$

FCL 291,826,038-$ 18,691,245-$ 21,034,233-$ 19,006,233-$ 17,404,067-$ 17,289,900-$ 15,426,150-$ 12,642,983-$ 10,249,733-$ 4,577,400-$ 4,234,900-$ 35,653,433$ 44,646,100$

[56]

Anexo 25 Periodo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

CAJA $ 80,786,188 $ 148,135,696 $ 224,703,457 $ 324,858,176 $ 405,881,215 $ 392,478,802 $ 458,356,787 $ 565,110,654 $ 890,456,303 $ 1,152,054,798

CxC $ 6,900,000 $ 3,570,750 $ 3,901,044 $ 4,250,085 $ 4,398,838 $ 6,556,028 $ 7,162,461 $ 7,803,313 $ 10,095,536 $ 10,448,880

INVENTARIOS $ 2,205,000 $ 10,976,175 $ 15,859,486 $ 16,414,568 $ 16,989,078 $ 33,546,200 $ 42,980,912 $ 44,485,244 $ 46,042,228 $ 47,653,706

Diferidos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 89,891,188 $ 162,682,621 $ 244,463,987 $ 345,522,829 $ 427,269,131 $ 432,581,030 $ 508,500,160 $ 617,399,211 $ 946,594,067 $ 1,210,157,384

ACTIVOS NO CORRIENTES

Maquinaria y Equipos de Producción $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000 $ 120,000,000

(Dep Acumulada) -$ 12,000,000 -$ 24,000,000 -$ 36,000,000 -$ 48,000,000 -$ 60,000,000 -$ 72,000,000 -$ 84,000,000 -$ 96,000,000 -$ 108,000,000 -$ 120,000,000

Muebles de Trabajo $ 913,390 $ 913,390 $ 913,390 $ 913,390 $ 2,740,169.10 $ 2,740,169 $ 2,740,169 $ 2,740,169 $ 2,740,169 $ 2,740,169

(Dep Acumulada) -$ 182,678 -$ 365,356 -$ 548,034 -$ 730,712 -$ 913,390 -$ 1,278,746 -$ 1,644,101 -$ 2,009,457 -$ 2,374,813 -$ 2,740,169

Muebles Oficina y Local $ 3,369,900 $ 3,369,900 $ 3,369,900 $ 3,369,900 $ 10,109,700 $ 10,109,700 $ 10,109,700 $ 10,109,700 $ 10,109,700 $ 10,109,700

(Dep Acumulada) -$ 673,980 -$ 1,347,960 -$ 2,021,940 -$ 2,695,920 -$ 3,369,900 -$ 4,717,860 -$ 6,065,820 -$ 7,413,780 -$ 8,761,740 -$ 10,109,700

Equipos de Cómputo y Otros $ 2,968,900 $ 2,968,900 $ 2,968,900 $ 2,968,900 $ 8,906,700 $ 8,906,700 $ 8,906,700 $ 8,906,700 $ 8,906,700 $ 8,906,700

(Dep Acumulada) -$ 593,780 -$ 1,187,560 -$ 1,781,340 -$ 2,375,120 -$ 2,968,900 -$ 4,156,460 -$ 5,344,020 -$ 6,531,580 -$ 7,719,140 -$ 8,906,700

ACTIVO FIJO NETO $ 113,801,752 $ 100,351,314 $ 86,900,876 $ 73,450,438 $ 74,504,379 $ 59,603,504 $ 44,702,628 $ 29,801,752 $ 14,900,876 $ -

ACTIVOS DIFERIDOS $ 13,548,000 $ 10,161,000 $ 6,774,000 $ 3,387,000 $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES $ 127,349,752 $ 110,512,314 $ 93,674,876 $ 76,837,438 $ 74,504,379 $ 59,603,504 $ 44,702,628 $ 29,801,752 $ 14,900,876 $ -

TOTAL ACTIVOS $ 217,240,940 $ 273,194,935 $ 338,138,863 $ 422,360,267 $ 501,773,511 $ 492,184,534 $ 553,202,788 $ 647,200,963 $ 961,494,943 $ 1,210,157,384

PASIVOS

PASIVO CORRIENTE

Proveedores $ 7,274,988 $ 6,084,716 $ 6,376,475 $ 6,683,390 $ 6,917,308 $ 12,531,606 $ 13,114,881 $ 13,727,649 $ 15,024,538 $ 15,550,397

Impuestos x Pagar $ - $ 18,857,608 $ 27,558,227 $ 36,785,996 $ 38,268,556 $ 7,611,543 $ 22,455,352 $ 38,227,451 $ 115,904,099 $ 120,133,425

TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 7,274,988 $ 24,942,324 $ 33,934,701 $ 43,469,386 $ 45,185,864 $ 20,143,149 $ 35,570,233 $ 51,955,099 $ 130,928,637 $ 135,683,821

Deudores LP $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL PASIVOS $ 7,274,988 $ 24,942,324 $ 33,934,701 $ 43,469,386 $ 45,185,864 $ 20,143,149 $ 35,570,233 $ 51,955,099 $ 130,928,637 $ 135,683,821

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038 $ 291,826,038

Utililidad Neta Periodo -$ 81,860,086 $ 38,286,659 $ 55,951,551 $ 74,686,719 $ 77,696,765 $ 15,453,738 $ 45,591,170 $ 77,613,309 $ 235,320,443 $ 243,907,256

Utilidades Retenidas $ - -$ 81,860,086 -$ 43,573,427 $ 12,378,124 $ 87,064,843 $ 164,761,608 $ 180,215,347 $ 225,806,517 $ 303,419,826 $ 538,740,268

TOTAL PATRIMONIO $ 209,965,952 $ 248,252,611 $ 304,204,162 $ 378,890,881 $ 456,587,646 $ 472,041,385 $ 517,632,555 $ 595,245,864 $ 830,566,306 $ 1,074,473,562

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 217,240,940 $ 273,194,935 $ 338,138,863 $ 422,360,267 $ 501,773,511 $ 492,184,534 $ 553,202,788 $ 647,200,963 $ 961,494,943 $ 1,210,157,384

Anexo 26

Tabla 29. Balance General Anual

Tabla 30. Proyección Año 1 Modelo Optimista

Anexo 27 Periodo AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10


%Curva aprendizaje 18.63% 30% 30% 30% 40% 70% 70% 70% 70% 70%




Inventario Lámparas 21 165 165 165 165 837 1,173 1,173 1,173 1,173

Precio Unitario de Venta $ 250,000 $ 257,500 $ 265,225 $ 273,182 $ 281,377 $ 289,819 $ 298,513 $ 307,468 $ 316,693 $ 326,193

Costo Unitario Materiales $ 35,000 $ 36,050 $ 37,132 $ 38,245 $ 39,393 $ 40,575 $ 41,792 $ 43,046 $ 44,337 $ 45,667

Tabla 31. Proyección Anual Modelo Optimista

Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12


%Curva aprendizaje 12% 12% 12% 15% 15% 15% 18% 20% 23% 25% 28% 30%





Precio Unitario de Venta $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000 $ 250,000

Costo Unitario Materiales $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000

[55

]

[57]

Anexo 28

Tabla 32. Flujo de Caja Libre Modelo Optimista

Anexo 29 Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12


%Curva aprendizaje 8% 8% 8% 10% 10% 10% 12% 15% 18% 18% 19% 20%





Precio Unitario de Venta $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000 $ 220,000

Costo Unitario Materiales $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000 $ 35,000

Anexo 30

Tabla 33. Proyección Año 1 Modelo Pesimista

Tabla 34. Proyección Anual Modelo Pesimista

Anexo 31

FCL ANUAL AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 17,045,914$ 221,239,090$ 259,472,965$ 267,762,278$ 495,099,182$ 287,666,336$ 378,891,681$ 474,894,363$ 489,675,247$ 504,899,557$

(-) Impuestos Operacionales -$ 5,625,152$ 73,008,900$ 85,626,079$ 88,361,552$ 163,382,730$ 94,929,891$ 125,034,255$ 156,715,140$ 161,592,831$ 166,616,854$

(+) Dep y Amortizaciones -$ 20,521,786$ 16,837,438$ 16,837,438$ 16,837,438$ 16,837,438$ 17,801,752$ 17,801,752$ 17,801,752$ 17,801,752$ 17,801,752$

(-) Delta WK 147,638,848$ 92,828,444-$ 23,149,879$ 12,323,793-$ 2,597,256-$ 73,734,398-$ 88,331,039$ 14,848,696-$ 30,002,364-$ 3,592,353-$ 3,700,124-$

(-) CAPEX 144,187,190$ -$ -$ -$ -$ 29,008,759$ -$ -$ -$ -$ -$

FCL 291,826,038-$ 124,770,992$ 141,917,749$ 203,008,117$ 198,835,420$ 393,279,529$ 122,207,158$ 286,507,874$ 365,983,339$ 349,476,520$ 359,784,579$



%Curva aprendizaje 13.00% 20% 20% 25% 25% 35% 40% 40% 45% 50%




Inventario Lámparas 196 484 676 796 796 1,132 1,324 1,324 1,324 1,324

Precio Unitario de Venta $ 220,000 $ 228,800 $ 237,952 $ 247,470 $ 257,369 $ 267,664 $ 278,370 $ 289,505 $ 301,085 $ 313,129

Costo Unitario Materiales $ 35,000 $ 36,400 $ 37,856 $ 39,370 $ 40,945 $ 42,583 $ 44,286 $ 46,058 $ 47,900 $ 49,816

FCL ANUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 158,283,586 -$ 57,072,232 -$ 40,195,249 $ 67,202,110 $ 95,179,316 $ 112,042,626 $ 255,555,957 $ 311,156,997 $ 438,982,199 $ 576,492,525

(-) Impuestos Operacionales $ - $ - $ - $ 22,176,696 $ 31,409,174 $ 36,974,067 $ 84,333,466 $ 102,681,809 $ 144,864,126 $ 190,242,533

(+) Dep y Amortizaciones $ 20,521,786 $ 16,837,438 $ 16,837,438 $ 16,837,438 $ 16,837,438 $ 26,900,876 $ 26,900,876 $ 26,900,876 $ 26,900,876 $ 26,900,876

(-) Delta WK $ 4,815,012 $ 9,169,318 $ 7,997,573 -$ 15,026,007 -$ 7,816,763 $ 9,608,538 -$ 35,807,925 -$ 15,638,192 -$ 38,768,228 -$ 41,788,739

(-) CAPEX $ - $ - $ - $ - $ 14,504,379 $ - $ - $ - $ - $ -

FCL -$ 142,576,812 -$ 49,404,112 -$ 31,355,384 $ 76,888,859 $ 88,424,342 $ 92,360,898 $ 233,931,292 $ 251,014,256 $ 359,787,178 $ 454,939,607

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