UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

PROCESO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ASIGNATURA:Administracin De Recursos Humanos I

DOCENTE:Lic. Adm. Samam Castillo Juan

GRUPO: Cohesin

INTEGRANTES:

Acosta Tepe, Dennys Brayan Jimnez Snchez, Jos Carlos Monteza Cotrina, Luis ngel Rodrguez Montenegro, Cristian

CICLO: V

TEMA:

Lambayeque, junio del 2015

ContenidoIntroduccin5Procesos de gestin de recursos humanos61.Procesos para integrar personas: reclutamiento y seleccin de personal7Perfil del puesto8Reclutamiento interno comparado con el reclutamiento externo10Polticas de reclutamiento11a)Polticas de promocin interna11b)Polticas de contratacin111.2 Seleccin121.3Etapas del proceso de seleccin132. Procesos para organizar a las personas: diseo de puestos, anlisis y descripcin de los mismos, colocacin de las personas y evaluacin de desempeo.152.1. Proceso de induccin162.2. Diseo de puestos162.3.Anlisis de puesto172.4.Evaluacin de desempeo173. Proceso para recompensar a las personas193.1.Recompensa y remuneracin.194.Desarrollo de personas:224.1 Capacitacin224.1.1 Factores que afectan la capacitacin y el desarrollo234.1.2 Proceso de la capacitacin:244.1.3 Diagnstico de las necesidades de capacitacin:244.2Programas de cambio285.Mantenimiento de personas:295.1 Estilos de administracin295.2 Relaciones con empleados305.3 Disciplina315.4Administracin de conflictos:335.5 Higiene en el trabajo345.6Seguridad en el trabajo:356. Procesos para auditar a las personas:386.1 Criterios subjetivos:386.2Criterios objetivos:396.3Banco de datos:396.4Sistema de informacin para la administracin de recursos humanos:416.5Auditora de recursos humanos:426.6Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos:44Anexos:47Bibliografa49

Introduccin

En el siguiente trabajo hablaremos sobre los procesos de gestin del talento humano y analizaremos los conceptos de cada uno de ellos para luego aplicarlos en una empresa de supermercados. Conocemos que el trabajo realizado por los supermercados en el desarrollo de la administracin de recursos humanos es muy importante, ya que una de sus principales objetivos es la excelente relacin con las personas. Por lo cual la informacin brindada ser muy clara para poder informarnos con profundidad en cada proceso de la gestin del talento humano, el cual consideramos es el principal objetivo para la creacin de esta monografa.

Proceso De La Gestin De RR HH

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Procesos de gestin de recursos humanos

En la gestin del capital humano es de vital importancia aplicar un conjunto de actividades dinmico e interactivo con efectos sinrgicos y multiplicador, tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas. Este conjunto de actividades forma lo que se conoce como los 6 procesos de gestin de recursos humano, las cuales son:

1. Procesos para integrar personas: Reclutamiento y Seleccin de Personal.2. Procesos para organizar a las personas: Diseo de Puestos, Anlisis y Descripcin de los Mismos, Colocacin de las Personas y Evaluacin de Desempeo.3. Procesos para recompensar a las personas: recompensas, remuneracin y prestaciones y servicios sociales.4. Procesos para desarrollar a las personas: formacin y el desarrollo, la administracin del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicacin y conformidad.5. Procesos para retener a las personas: cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.6. Procesos para auditar a las personas: incluyen bancos de datos y sistemas de informacin administrativa.(Chiavenato, Gestin de Talento Humano , 2009)

1. Procesos para integrar personas: reclutamiento y seleccin de personal

Laintegracin del personales el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de los empleados de nuevo ingreso.Este proceso supone ms que la simple contratacin de personas, incluye tambin la colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin.

1.1. ReclutamientoEl reclutamiento es el proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del MRH (mercado de recursos humanos) para abastecer su proceso selectivo. Es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin, de personas que ocupen puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo, si el reclutamiento slo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir adems que el reclutamiento es una tcnica y procedimiento que busca atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar.(Chiavenato, Gestin de Talento Humano , 2009)

Perfil del puesto

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una mquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente.

Factores que influyen en el Reclutamiento

Medios de Comunicacin del ReclutamientoConjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower. Ferias de empleo. Referencias de empleados (recomendaciones). Medios de comunicacin masivos. Bolsas de trabajo. Agencias de colocacin. Internet (websites, e-mail). Instituciones educativas. Revistas especializadas. Archivos de solicitudes

Las Requisiciones De Puesto Ms Frecuentes

Son las siguientes: Numero Vacante (s) Nombre del puesto Descripcin principal del puesto Perfil del candidato Genero Edad Sueldo Experiencia Estado civil Estudios universitarios Horario

As mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:

Solicitud de empleo Currculo de vida

Reclutamiento interno comparado con el reclutamiento externo

Cuando una organizacin necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevar a cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para la corporacin), o externo (entre capital humano disponible fuera de la organizacin). Cada forma de reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qu conviene en cada situacin. (Werther, 2008)

a. Reclutamiento internoEl reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creacin de un clima positivo dentro de la organizacin, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno; bastar prepararlo para sus responsabilidades especficas, sin tener que introducirlo a la cultura organizacional. (Werther, 2008)Entre las desventajas del reclutamiento interno estn que pueda propiciar un clima de frustracin entre las personas que no logran alcanzar el ascenso.

b. Reclutamiento externo

Por otro lado el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas. Otra gran ventaja es que puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables. En un grupo afectado por absentismo crnico, por ejemplo, la incorporacin de personal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un efecto saludable sobre el resto del personal.Entre la desventaja se cuentan: un proceso de reclutamiento externo siempre es ms costoso, complejo y toma ms tiempo. Adems, es ms inseguro, pues no se tiene la certeza de que quien lo ocupar permanezca en el puesto mucho tiempo. (Werther, 2008)

Polticas de reclutamiento

a) Polticas de promocin interna

Se basan principalmente en buscar llenar la vacante con los empleados de la organizacin; por lo que el reclutador debe investigar dentro de sta, antes de recurrir al mercado exterior.De hecho, la poltica de reclutamiento de las organizaciones se est modificando.Muchas intentan primero ubicar a los candidatos idneos en las reas internas, porque esto favorece la motivacin de los empleados, y permite su fcil integracin a la cultura organizacional y a sus funciones especficas. El reto de las empresas medianas y grandes es contar con bases de datos actualizadas que contengan toda la informacin actualizada de su capital humano: el historial personal, acadmico y profesional de cada uno de los empleados que laboran en las organizaciones.(Werther, 2008)

b) Polticas de contratacin

Las organizaciones siguen determinados lineamientos y polticas en su proceso de reclutamiento. Por ejemplo, ciertas corporaciones pueden optar por contratar determinado nmero de personas para empleos de medio tiempo, para crear un vnculo con ellas y promover una vinculacin completa con el paso del tiempo. Otras compaas pueden optar por preferir, en igualdad de condiciones, a personas que sufren de alguna discapacidad, o dar trato especial a quienes muestran potencial para trabajar en el campo internacional.(Werther, 2008)

1.2 Seleccin

La seleccin sirve como una especie de filtro en donde slo algunos pueden ingresar en la organizacin, es decir aquel personal que presente caractersticas deseadas para la organizacin formara parte de ella.Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos entre varios reclutados ms adecuados para los cargos de la organizacin. Con el nico fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.El proceso de seleccin de recurso humano consta de tres partes esenciales:1. La informacin obtenida a travs del anlisis de puestos suministra la descripcin de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo necesarios.2. Los planes de capital humano a corto y a largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, as como conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales pueda escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Si se obtienen informes confiables a partir de los anlisis de puestos, si los planes de capital humano son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en que se inscribe toda la actividad de la empresa.(Werther, 2008)

Elementos del proceso de seleccin (Werther, 2008)

1.3 Etapas del proceso de seleccin1 El formulario de solicitud: la preseleccin.En este punto vamos a analizar los distintos currculos o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos.2 Pruebas de seleccinSon unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relacin con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carcter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc.

3 La entrevista de seleccinEn primer lugar hay que determinar la preparacin del entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por telfono, y hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato.La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en nmero de candidatos.Se pasa al intercambio de informacin comenzando con preguntas ms comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular que le interesa lo que se est diciendo.Nos despidiramos con un "Tienes algo ms? Y con un "ya te llamaremos". Rellenar ficha de la entrevista.4 Comprobacin de referenciasNos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrado como galantes suyos. Debemos de tener mucho cuidado.5 Toma de decisinSi el departamento de RRHH es un rgano en lnea la toma de decisin corresponde al director de RRHH, pero si RRHH es un rgano STAFF, la decisin la tomar el futuro jefe de la persona seleccionada. En la prctica, la decisin la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su acogida.6 ComunicacinLa comunicacin al candidato selecciona ser mediante carta donde se especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar.Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de seleccin y se comunica al candidato sea lo ms breve posible, para evitar que los mejores candidatos. (Werther, 2008, pp. 201-217)

2. Procesos para organizar a las personas: diseo de puestos, anlisis y descripcin de los mismos, colocacin de las personas y evaluacin de desempeo.

El recin llegado a una organizacin se hace preguntas como: Podr hacer bien la labor que me han encomendado? Voy a congeniar con mi nuevo jefe y con mis nuevos compaeros de trabajo?. Esta ansiedad de principiante puede ser parte inevitable del proceso de integracin, pero cuando es aguda o prolongada reduce tanto el nivel de satisfaccin del empleado como su capacidad de aprender. Por esa razn es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.

La ARH comprende mucho ms que el simple proceso de contratar personal. Una vez contratada la persona siguiendo los canales adecuados, el departamento de recursos humanos que profese una filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende tambin a los empleados de mayor antigedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante procesos de promocin, cambios laterales y reducciones de nivel.Las organizaciones dedican tiempo y recursos a la adquisicin de personal idneo. Desde su primer da de trabajo, cada nuevo empleado representa una considerable inversin de la empresa. El recin llegado, por su parte, debe estar consciente de que la condicin esencial para lograr integrarse a la compaa es convertirse en una persona productiva, que aporte elementos tangibles a la corporacin. Que se logren estos objetivos depende en gran medida del proceso de induccin que ponga en marcha el rea de recursos humanos.Los objetivos generales de los procesos de induccin pueden variar, pero en la mayora de los casos los procesos de induccin postulan como su objetivo central no slo lograr la integracin de un individuo, sino tambin fomentar determinada cultura organizacional que la direccin de la empresa considera la ms adecuada para que la organizacin logre sus metas.(Werther, 2008, p. 226)

2.1. Proceso de induccin

Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus responsabilidades de trabajo, compaeros y polticas de la organizacin. Integra al personal nuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa. Esta capacitacin comienza desde el momento en que presentas la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor. Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin incluyendo la gerencia.2.2. Diseo de puestos

El diseo de puestos (job design) especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempee bien. Esas competencias varan conforme al puesto, el nivel jerrquico y el rea de actuaciones. Para ello es necesario definir cuatro condiciones bsicas:1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (cul es el contenido del puesto).2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (cules son los mtodos y los procesos de trabajo).3. Con quin se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quin es su superior inmediato.4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quines son sus subordinados o las personas que dependen de l para trabajar.(Chiavenato, Gestin de Talento Humano , 2009, p. 205)

2.3. Anlisis de puesto

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la descripcin del puesto. Si bien estn en estrecha relacin, la diferencia radica en que la descripcin se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cundo, cmo y por qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca determinar cules son los requisitos fsicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe desempear el trabajo.As, el anlisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relacin con la persona que lo ocupar; funciona como un anlisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el puesto impone a la persona que lo ocupar, desde el punto de vista mental y fsico y las responsabilidades y las condiciones del trabajo. (Chiavenato, Gestin de Talento Humano , 2009)2.4. Evaluacin de desempeo

Es un proceso con el cual se puede realizar un estudio integral, sistemtico y continuo realizado por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

3. Proceso para recompensar a las personas

Los seres humanos en su totalidad nacemos con necesidades, dentro de ellas est la necesidad de sentirnos apreciados, de sentir que somos parte de algo tal como sucede en la familia (padres a hijos) o en los centros de trabajos (gerente a empleados), sea cual sea el caso es una necesidad que est permanente en las personas. En las organizaciones la necesidad de sentirnos apreciados o valorados tambin se encuentra presente, ello se manifiesta con el deseo de ser recompensado por nuestros servicios, independientemente de si la empresa para la cual laboramos es propia o estamos en calidad de contratados.Ahora es claro notar como en las organizaciones las remuneraciones y recompensas han adoptado una gran importancia puesto que es una manera de influir en los empleados y lograr un desempeo mayor debido a que por la misma velocidad con la que se mueven las empresas no es fcil interactuar con ellos de tal manera que puedan ser motivados de formas distintas, adems con los momentos de escasez economa que se vive hoy en da estos tipos de incentivos ayudan a que los empleados realicen con ms desempeo cada una de sus labores.Para el mejoramiento de la vida laboral es necesario que las recompensas se elaboren teniendo en cuenta las necesidades personales de cada empleado y repartirlas equitativamente, intentando que cada uno de ellos se sienta orgulloso con su centro de trabajo sin la necesidad de buscar nuevas opciones.(Chiavenato I. , 2009)El premio o incentivo representa una recompensa, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organizacin (decisin de participar) y una vez dentro de esta, contribuyen con su tiempo, esfuerzo y otros recursos validos (decisin de producir) (p 229).3.1. Recompensa y remuneracin.

El termino recompensa hace referencia a retribuir un servicio, gratificar un logro o compensar algn perjuicio causado. Las recompensas se brindan a manera de incentivos para la realizacin de ciertas tareas, comnmente suelen ser de manera monetaria, aunque eso no le quita la posibilidad de que pueda ser tambin de manera no material o en todo caso de forma simblica.Remuneracin sin embargo es el pago que recibe una persona que ha prestado sus servicios para una empresa, es tradicional el hecho de que la remuneracin se adquiera en forma de sueldo o salario.

Segn (Chiavenato I. , 2009) existen 2 tipos de salarios:A) Remuneracin econmica directa.Es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante.

B) Remuneracin econmica indirecta.Se desprende de las clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece que ofrece la organizacin. (p. 235).En el caso de la remuneracin directa podemos encontrar al sueldo bsico que equivale a todo los ingresos obtenidos por los trabajadores. En cambio al hablar de la remuneracin indirecta encontramos a los beneficios y prestaciones, con lo que se busca que el empleado mejore su empeo laboral al mejorar su vida personal.En el caso de las organizaciones las recompensas tales como las promociones, pagos y otros beneficios son incentivos de gran importancia y peso cuando se trata de optimar la satisfaccin de los empleados y de acrecentar el desempeo de estos en la organizacin.Las remuneraciones llegan a ser para el empleado la representacin de su esfuerzo, que garantizan el cubrimiento de sus necesidades, por ende el uso de incentivos y premios resultan una herramienta muy poderosa utilizada en favor de la organizacin por parte de la gerencia pues reafirma el compromiso de los empleados con la ejecucin rpida y competente de las estrategias planteadas por la gerencia.Las remuneraciones van de acuerdo a la productividad de la empresa; es lgico que si las condiciones de la empresa son favorables, se obtendrn remuneraciones dignas de acuerdo a su capacidad (capacidad econmica de la empresa), as mismo tambin se debe ofrecer incentivos de acuerdo al nivel de la productividad tanto individual como en grupo tratando de motivar y mejorar la produccin.(Chiavenato I. , Gestion del talento humano, 2009)A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos. De aqu se deriva el concepto de remuneracin total. La remuneracin total de un trabajador tiene tres componentes principales, como muestra la fi gura 9.1. La proporcin relativa de cada uno de los tres componentes vara de una organizacin a otra.

Remuneracin Bsica: segn la constitucin poltica del Per:Artculo 24: El trabajador tiene derecho a una remuneracin equitativa y suficiente, que procure, para l y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneracin y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin del empleador. Las remuneraciones mnimas se regulan por el Estado con participacin de las organizaciones representativas delos trabajadores y de los empleadores.Incentivos salariales: es comn ver materializado los incentivos con la recepcin de una cuantiosa suma de dinero o que la persona que la reciba as lo perciba o tambin generando un nuevo estatus en un nivel que la persona que lo reciba se sienta gusto.

Prestaciones: Una prestacin es aquel servicio que el Estado, las Instituciones pblicas o las empresas privadas estn obligados a ofrecerles a sus empleados y que les garantizarn algunas cuestiones de primera necesidad y mejoras en la calidad de vida, como ser la atencin de su salud y la de su familia.

4. Desarrollo de personas:

Las personas tienen una enorme capacidad para aprender y desarrollarse, en otras palabras representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de adentro hacia afuera sus potenciales internos; por lo que debemos potenciar da a da esa capacidad.Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato ms amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a travs del cambio y la innovacin.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)Por una parte los procesos de desarrollo personal se enfocan de manera tradicional, de acuerdo con el modelo casual (capacitar solo cuando surge una oportunidad o necesidad), con un esquema aleatorio las personas son elegidas de manera aleatoria, con una actitud reactiva (cuando existe un problema o necesidad).(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos:

4.1 Capacitacin: Es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo. La capacitacin casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempee con excelencia las tareas especficas del puesto que ocupa. Existe una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo.Este proceso puede tener diversos significados. En el pasado algunos especialistas en recursos humanos, consideraban que la capacitacin era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la empresa a partir del puesto que ocupaban.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

La mayor parte de los programas de capacitacin se centran en transmitir al colaborador cierta informacin acerca de la organizacin con el fin de que este comprenda lo que quiere la organizacin. Otros programas en cambio se centrar en mejorar las habilidades de las personas para potenciar su capacidad de reaccin ante cualquier problema o necesidad.La capacitacin adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organizacin. Esta capacitacin se basa en un mapa trazado previamente, de las competencias esenciales para el xito de la organizacin, constituye el ncleo de un esfuerzo continuo diseado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeo de la organizacin. Se trata de uno de los procesos ms importantes de la administracin de recursos humanos, se disea con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)4.1.1 Factores que afectan la capacitacin y el desarrollo

a) El apoyo de la alta gerencia: Sin l, cualquier programa de capacitacin se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo; adems el apoyo de la alta gerencia debe ser constante, verdadero y se debe comunicar con claridad a las dems reas de la organizacin, la manera ms eficaz y dinmica de hacerlo es con la participacin activa de los ejecutivos en la capacitacin.b) El compromiso de los especialistas y los generalistas: Todos los gerentes desde el ms alto nivel hasta los gerentes de lnea deben estar estrechamente ligados a los programas de capacitacin y desarrollo.c) Los avances tecnolgicos: Ningn factor tiene ms influencia en la capacitacin que la tecnologa de informacin (TI), claro ejemplo de ello son la computadora, los celulares, el internet y los diversos programas que hay en la actualidad, los cuales afectan profundamente todas las funciones de los negocios, es ms estos cambios no cesaran su expansin ya que la tecnologa avanza da a da.d) La complejidad de la organizacin: Las organizaciones planas y horizontales tienen pocos niveles jerrquicos y dan la impresin de que solo son arreglos simples de personas y tareas pero eso es falso ya que las tareas de los integrantes y de los equipos de dichas organizaciones se amplan y enriquecen por lo que el resultado es que las personas que pasan ms tiempo en el puesto y desempean tareas gradualmente ms complejas y estas exigen nuevos conocimientos.

e) Los principios de aprendizaje: El propsito de la capacitacin y el desarrollo es el cambio positivo en el comportamiento de personas las cuales deben aprender la informacin transmitida para que pueda haber cambio.f) Otros procesos de la administracin personal: Las actividades de capacitacin y desarrollo dependen de todos los dems procesos de la administracin de personal. Si el reclutamiento y la seleccin introducen a candidatos que no tienen las calificaciones o el perfil necesarios para el puesto de empleo, entonces requerir de un programa de capacitacin y desarrollo adecuado que le permita adquirir nuevos conocimientos y potenciar sus habilidades y as llevarlos a obtener las calificaciones ms altas.4.1.2 Proceso de la capacitacin: Aunque la capacitacin auxilia a los integrantes de la organizacin a desempear de manera eficaz y eficiente su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de esa persona a responder positivamente a problemas u obstculos futuros. Las actividades de desarrollo, en cambio, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales obtenidas ya con su labor. Como resultado de esta orientacin la diferencia entre capacitacin y desarrollo no es muy ntida por lo que suele confundirse muy a menudo.La capacitacin es un proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas:4.1.3 Diagnstico de las necesidades de capacitacin: Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas. Una necesidad de capacitacin es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o grupo deben desarrollar para aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benfico para los empleados, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y constante.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en cuatro niveles de anlisis segn Idalberto Chiavenato: Anlisis organizacional: A partir del diagnstico de la organizacin, verificar aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el entrenamiento. Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Anlisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cules son las habilidades, destrezas y competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos. Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar con criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

4.1.4 Indicadores de necesidades de capacitacin:Adems de los mtodos de inventario de necesidades, existen indicadores que sealan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de entrenamiento futuras, fcilmente previstas, como: Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados Reduccin del nmero de empleados Cambio de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios, licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o produccin Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como:Problemas de produccin:(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009) Baja calidad de produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones deficientes Elevado nmero de accidentes de trabajo Exceso de errores y desperdicios Mal aprovechamiento del espacio disponible

Problemas de personal:(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009) Relaciones deficientes entre el personal Nmero excesivo de quejas Mala atencin al cliente Comunicacin deficiente Poco inters en el trabajo Falta de cooperacin Errores en la ejecucin de rdenes.

4.1.5 Diseo del programa de capacitacin: La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacin de las acciones de entrenamiento, es el diseo del programa de entrenamiento adems se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin por lo que debe tener un objetivo especfico. Despus de diagnosticar las necesidades de capacitacin, es necesario centrar la atencin en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)Programas la capacitacin significa definir seis componentes bsicos:1. A quien debe capacitarse.2. Como debe capacitarse.3. En que debe capacitarse.4. Quien debe capacitarlo.5. Donde y cuando.La manera de conciliar la inversin con el retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado hacia los resultados, por ms difcil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable establecer resultados y compararlos posteriormente.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)4.1.6 Implantacin del programa de capacitacin: La conduccin, implantacin y ejecucin del programa es la tercera etapa del proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologa que ayuda la capacitacin. Tambin existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y para desarrollar habilidades requeridas en el programa de capacitacin.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

4.1.7 Tipos de capacitacin: (Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)La capacitacin se puede dar de diversas maneras: en el trabajo, en clase, por telfono, por computadora o por satlite. La capacitacin por el lugar donde ocurre puede ser:

La capacitacin en el puesto: Es una tcnica que proporciona informacin, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la direccin, la rotacin de puestos y la asignacin de proyectos especiales. La direccin presenta una apreciacin crtica sobre la forma que una persona desempea su trabajo. Las tcnicas de clase: Utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades y conocimientos y experiencias relacionadas con el puesto.

Tcnicas de aplicacin Lecturas: La tcnica ms usada para transmitir informacin en programas de capacitacin es la lectura. La Lectura es un medio de comunicacin que implica una situacin de mano nica, en la cual un instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes. Capacitacin en clase: Es el entrenamiento fuera del local del trabajo en un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa de capacitacin. Capacitacin por computadora: Es la capacitacin brindada a travs de la tecnologa mediante el uso de aparatos tecnolgicos. E-learning: Se refiere al uso de las tecnologas de internet para entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan el conocimiento y desempeo de las personas.Aplicacin de la teora del aprendizaje(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)El entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la teora del aprendizaje, tanto en el diseo como en la implementacin de programas formales e informales de entrenamiento, a saber: El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener voluntad de aprender. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos ms complejos.

El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento, los estndares proporcionan una medida para la retroalimentacin. La aplicacin prctica aumenta el desempeo del entrenamiento, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tengan confianza de lo aprendido.

4.2 Programas de cambio:El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas con actuacin dinmica en varios sentidos. Por un lado estn las fuerzas positivas de apoyo y sostn del cambio, del otro las fuerzas negativas de oposicin y resistencia al cambio. El primer paso es cambiar el comportamiento individual para as tener condiciones que propicien el cambio en el comportamiento organizacional.

4.3 Mtodos para el desarrollo de personas: La rotacin de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos con la intencin de expandir sus conocimientos y capacidades. Puestos de asesora. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la organizacin, bajo la supervisin de un gerente exitoso. Participacin en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios Capacitacin fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitacin externa, muchas veces relacionada con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos. Coaching. El administrador puede representar varias funciones integradas, como lder renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

5. Mantenimiento de personas:

Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos la salud y la seguridad de los empleados constituyen unas de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. La higiene y seguridad en el trabajo constituye dos actividades relacionadas, orientados a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.Los procesos para retener a las personas tienen por objeto mantener a los participantes satisfechos y motivados as como asegurarles las condiciones fsicas, psicologas y sociales para que permanezcan en la organizacin, se comprometan con ella y se pongan la camiseta. Todos estos procesos pretenden proporcionar un ambiente de fsico, psicolgico y social de trabajo agradable y seguro.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

5.1 Estilos de administracin:Hace ms de tres dcadas, Mc Gregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teora X y teora Y.En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor. En la teora X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas de control y seguridad.En la teora X el empleado es: Perezoso por naturaleza. Evita el trabajo. Le falta ambicin. No asume responsabilidades. Se resiste al cambio. Necesita direccin y control.En la teora Y predomina la visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral.En la teora Y el empleado es: No le desagrada el trabajo. Se esfuerza. Es ambicioso. Asume responsabilidades. Es competente. Es creativo.

(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)5.2 Relaciones con empleados:Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad de la organizacin.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)Muchas organizaciones ofrecen ayuda a sus trabajadores problemticos o tratan de modificar su comportamiento negativo. Las actividades para relacionarse con los trabajadores tratan de crear un ambiente de confianza, respeto y consideracin pretendiendo lograr una mayor eficacia de la organizacin con la disolucin o eliminacin de barreras que inhiben la participacin plena de los trabajadores y el cumplimiento de sus polticas organizacionales.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)

5.2.1 Diseo de un programa de relaciones con los empleados:Segn Milkovich y Boudreau:1. Comunicacin: La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.2. Cooperacin: La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.3. Proteccin: El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin contra posibles persecuciones.4. Asistencia: La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole asistencia.5. Disciplina y conflicto: La organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.Programas de reconocimiento: Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin.5.2.2 Programas de asistencia al empleado:Con frecuencia, los gerentes de lnea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa.

Los principales sntomas de un empleado problemtico son: Ausentismo elevado. Faltas no justificadas. Faltas frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas. Creacin de problemas a otros empleados. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. Muchos accidentes extraos en el trabajo. Problemas con la ley. Mala presentacin personal.Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:1. Una poltica escrita: Los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivacin suficiente para enfrentar el problema ni est en condiciones de proporcionar apoyo emocional.2. Un coordinador para el programa: Los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicacin de los procedimientos y polticas en el sitio de trabajo.5.3 Disciplina:Modernamente, el trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.Factores relacionados con la disciplina:(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009) Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresin, etc. Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la continuidad de alguna infraccin disciplinaria. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas. Grado de socializacin: grado de socializacin que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.

5.3.1 Disciplina progresiva: Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento.El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de cuatro etapas: Amonestacin verbal. Amonestacin escrita. Suspensin. Despido.Categoras de infracciones: Faltas leves Retrasos Faltas al trabajo Fumar en sitios prohibidos Incompetencia Violacin de reglas de seguridad Dormir en el trabajo Violacin del cdigo de vestuario Falta de atencin al trabajo agresin verbal

Faltas Graves: Uso de drogas en el trabajo Deshonestidad Hurto o robo Irrespeto al supervisor Sabotaje en las operaciones de la empresa Alcoholismo exagerado Insubordinacin Desempeo precario Agresin fsica

5.3.2 Disciplina positiva: Como la disciplina progresiva hace nfasis en el castigo, puede estimular al empleado engaar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una sesin de asesora entre empleado y supervisor, que termina con una solucin verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin no funciona, el supervisor y el empleado se renen de nuevo para analizar porque fallo la solucin, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solucin de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. 5.4 Administracin de conflictos: La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional). El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:1. Conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. 3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes.

5.5 Higiene en el trabajo: La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.(Chiavenato I. , Gestin del Talento Humano, 2009)5.5.1 Objetivos de la higiene en el trabajo: Eliminacin de las causas de enfermedad profesional Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en las personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumentos de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.Segn Baptista estos objetivos pueden obtenerse: Mediante la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc. Indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la empresa. Por estudios y observaciones de nuevos procesos y materiales que pueden utilizarse.5.5.2 Condiciones ambientales de trabajo: El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones: Condiciones ambientales de trabajo: iluminacin, temperatura, ruido, etc. Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, periodo de descanso. Condiciones sociales: organizacin informal, estatus Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Los tres elementos ms esenciales de las condiciones ambientales son: la iluminacin, el ruido, y condiciones atmosfricas.

5.6 Seguridad en el trabajo:

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el nmero de empresa crean sus propios servicios de seguridad. Segn el esquema de la organizacin de la empresa, los servicios de seguridad tiene la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.Los accidentes de trabajo se clasifican en:1. Accidentes sin separacin: Despus del accidente, la persona sigue trabajando sin secuela alguna ni perjuicio considerable. Este tipo de accidente no provoca separacin del trabajo ni se considera en los clculos de los ndices de frecuencia y de siniestralidad, aun cuando se deba investigar y anotar en el informe, adems de exponer en las estadsticas mensuales.

2. Accidente con separacin: Es el accidente que provoca la separacin de la persona de su trabajo. Se clasifica como:a) Incapacidad temporal: Provoca la prdida temporal de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prologan durante un periodo inferior a un ao. Al regresar al trabajo, la persona asume su funcin sin reduccin alguna en su capacidad laboral.b) Incapacidad parcial permanente: Provoca la reduccin parcial y permanente de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo superior a un ao. Casi siempre es ocasionada por: La prdida de un miembro o de una parte del mismo. La reduccin de la funcin de un miembro o de una parte del mismo. La prdida de la vista o la reduccin de la funcin de un ojo. La prdida de audicin o la reduccin de la funcin de un odo. Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o psquicas que resulten, en opinin del mdico, en una reduccin de, cuando menos, tres cuartas partes de la capacidad para trabajar.c) Incapacidad permanente total: Provoca la prdida total y permanente de la capacidad para trabajar.

Por lo general se debe a: La prdida de la vista de ambos ojos. La prdida de la vista de un ojo y la reduccin de ms de la mitad de la vista del otro. La prdida anatmica o la incapacidad funcional de ms de un miembro o de sus partes esenciales (mano o pie). La prdida de audicin de ambos odos o, tambin, la reduccin de ms de la mitad de su funcin. Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o psquicas permanentes que ocasionen, en opinin del mdico, la prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad para trabajar.

d) Muerte: El accidente provoca el fallecimiento de la persona.

(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)

Los trabajadores para que tengan un buen desempeo en la organizacin deben sentirse contentos con la empresa donde desarrollan sus actividades. Por esto la seguridad es importante, porque brinda confianza para que un trabajador desarrolle con normalidad su labor requerida.

5.7 Calidad de vida en el trabajo:

La CVT representa la medida en que los miembros de la organizacin son capaces de satisfacer sus necesidades personales por medio de su trabajo en la organizacin. Componentes de la CVT:

La calidad de vida en el trabajo es una construccin compleja que envuelve una constelacin de factores, como:

1. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.2. Las posibilidades de futuro en la organizacin.3. El reconocimiento por los resultados alcanzados.4. El salario percibido.5. Las prestaciones recibidas.6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin.7. El entorno psicolgico y fsico del trabajo.8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.La CVT implica aspectos intrnsecos (contenido) y extrnsecos (contexto) del puesto. Afecta a las actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la productividad individual y grupal, como la motivacin para el trabajo, la adaptacin a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afn por innovar o aceptar cambios y, sobre todo, agregar valor a la organizacin.(Chiavenato I. , Gestion del talento humano, 2009)

Los trabajadores necesitan tener un ambiente correcto de trabajo as como la confianza de que su trabajo est siendo apreciado en todo aspecto, por eso la organizacin tiene la obligacin de hacer sentir que el esfuerzo al realizar las actividades tiene su recompensa.

6. Procesos para auditar a las personas:

Un excelente proceso de inclusin de los nuevos trabajadores puede quedar enteramente neutralizado si a continuacin va acompaado por un proceso precario de aplicacin. Esto significa que la evaluacin de la administracin de recursos humanos se debe hacer de forma sistemtica, tomando en cuenta todo el conjunto de procesos y programas. La evaluacin debe tomar en cuenta el peso que las influencias del entorno, y tambin las internas de la organizacin, tiene en los procesos de la administracin de recursos humanos y los resultados finales deseados.Los criterios para evaluar la eficacia de la administracin de recursos humanos pueden ser subjetivos u objetivos.6.1 Criterios subjetivos:Los principales criterios subjetivos para la evaluacin son:1. Nivel de cooperacin del rgano de capital humano con los dems de la organizacin.2. Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia de la administracin de recursos humanos.3. Grado de apertura y disponibilidad del departamento de recursos humanos para todos los trabajadores, de modo que puedan atender sus problemas o para explicarles las polticas de la organizacin.4. Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de recursos humano.5. Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al departamento de recursos humanos.6. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de lnea.7. Evaluacin de la calidad de la informacin y la asesora ofrecida a la gerencia de la cpula.8. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y trabajadores.9. Filosofa y polticas del departamento de recursos humanos.10. Resultados finales deseables alcanzados, como practicas ticas y socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de gran calidad, y calidad de vida en el trabajo.11. Valor agregado a la organizacin y a las personas.

6.2 Criterios objetivos:

Los principales criterios objetivos para la evaluacin son:

1. Grado en que la estrategia de recursos humanos apoya y apalanca la estrategia global de la organizacin.2. Accin afirmativa e impulsora para alcanzar los objetivos.3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.4. Relacin de costos/beneficios del departamento de recursos humanos.5. Eficiencia, o sea, presupuesto asignado dividido entre la poblacin servida. Este criterio puede significar el rendimiento de la inversin en la administracin de recursos humanos.6. Eficacia, es decir, el logro de las metas propuestas con criterios objetivos.(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)Las auditorias dentro de las organizaciones permiten analizar si los objetivos de la empresa se estn cumpliendo tal como se ha planeado.

Se puede evaluar al personal de una empresa con procesos donde los colaboradores desarrollan la actividad requerida y tambin programas que realiza la organizacin para obtener los resultados que luego sern analizados.6.3 Banco de datos:

El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. En realidad, el banco de datos es un conjunto integral de archivos, con relacin lgica, y una organizacin que mejore y facilite el acceso a los datos y elimine la redundancia. La eficiencia de la informacin es mayor con el auxilio de bancos de datos, no solo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos interconectados en forma lgica permiten una actualizacin y procesamiento integrados y simultneos. Esto reduce las inconsistencias y los errores que se presentan en razn de archivos duplicados. Es comn que existan varias bases de datos relacionadas lgicamente por medio de un software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.

La administracin de recursos humanos requiere de la utilizacin de varias bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

1. Registros del personal, con datos personales sobre cada trabajador.2. Registros de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada seccin, departamento o divisin.4. Registro de remuneracin, con datos sobre los salarios y los incentivos salariales.5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los servicios sociales.6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de entrenamiento.7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.8. Registro mdico, con datos sobre consultas y exmenes mdicos de admisin, exmenes peridicos, etctera.9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organizacin, de la administracin de recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los propios trabajadores.

Los datos se deben procesar para ser transformados en informacin. El trmino procesamiento de datos designa la variedad de actividades que ocurren en las organizaciones, los grupos sociales y entre las personas.Existe un volumen de datos iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se suman otros datos posteriores (adiciones o modificaciones que provocan el crecimiento de datos) que deben ser integrados al sistema. As, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para obtener otros datos o transformarlos en informacin relevante.El mantenimiento y la actualizacin de la base de datos es responsabilidad de sus usuarios, los especialistas en recursos humanos, los gerentes de lnea y los propios colaboradores. Todos estn involucrados en la tarea de mantener las bases de datos debidamente actualizados.Cuando la base de datos se centraliza en la administracin de recursos humanos es necesario hacer nuevos registros o revisiones peridicas para actualizar los datos personales de los colaboradores, principalmente en relacin con las nuevas competencias, experiencias, cursos externos, estado civil, cambio de direccin, participacin en eventos sociales, etctera.(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)

El conjunto de toda la informacin obtenida en la organizacin se almacena en la base de datos, donde se guardar manteniendo el orden especfico para ser utilizada para cualquier objetivo beneficioso. Estos datos que hacen referencia al personal de la empresa son esenciales en el control de la organizacin y permitir hacer planes, prevenir y buscar soluciones ante cualquier imprevisto que tiene toda actividad que realizan las empresas. 6.4 Sistema de informacin para la administracin de recursos humanos:

El sistema de informacin de la administracin de recursos humanos representa el enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en recursos humanos y los gerentes de lnea efecten anlisis, emprendan acciones y tomen decisiones. Por lo mismo, debe satisfacer las necesidades de las dos partes y servir de base de informacin para los colaboradores. El primer paso consiste en saber exactamente qu informacin necesitan los usuarios. Por lo general, el sistema de informacin para la administracin de recursos humanos cubre los aspectos siguientes:1. Total alineacin con el plan estratgico de la administracin de recursos humanos como base de informacin para que se pueda implantar con xito.2. Formulacin de objetivos y programas de accin y prcticas de administracin de recursos humanos.3. Registros y controles de personal para efecto operacional de la nmina de pagos, la administracin de vacaciones, el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etctera.4. Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, prestaciones, datos de reclutamiento y desarrollo, higiene y seguridad laborales, rea mdica, como base para el proceso de la toma de decisiones administrativas.5. Informes sobre puestos y secciones, costos involucrados, anlisis y comparaciones.6. Una base de datos de talentos (internos o externos) y de las competencias disponibles o que se necesitan para el xito de la organizacin.7. Otras informaciones administrativas relevantes para la organizacin y para las personas.8. Asuntos de inters profesional de los colaboradores, como oportunidades de promocin, ofertas de carrera, ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades sobre la organizacin, productos y servicios, clientes, proveedores.9. Asuntos de inters personal de los colaboradores, como la situacin de las vacaciones, datos de las prestaciones, remuneracin, etctera.

Algunas organizaciones ms conservadoras restringen cierta informacin al rgano de administracin de recursos humanos, mientras que otras ms innovadoras abren totalmente la informacin a todos los usuarios, inclusive los trabajadores.(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)

El conjunto de datos sobre los asunto de recursos humanos se tienen en forma organizada para tener conocimientos de las actividades, eventos y conceptos respecto a los trabajadores. Esta informacin ser utilizada segn la empresa lo necesite, por eso es importante tenerlos muy estructurados, la tecnologa permitir que su utilizacin se realice de forma clara y precisa.

6.5 Auditora de recursos humanos:

La evaluacin de la funcin de administracin de recursos humanos, tambin llamada auditoria de capital humano, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir los costos y los beneficios del programa global en la organizacin y para comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones comparables y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad, se trata de evaluar el desempeo de la administracin de recursos humanos en la organizacin.La evaluacin de actividades y programas de recursos humanos persigue los propsitos siguientes:1. Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital humano.2. Mejorar continuamente la funcin de la administracin de recursos humanos proporcionando medios para decidir cundo agregar o suprimir actividades, modificar cursos y prcticas.3. Proporcionar realimentacin a los especialistas en capital humano, los gerentes de lnea y los trabajadores acerca de la eficacia de la administracin de recursos humanos.4. Ayudar a que la administracin de recursos humanos haga una aportacin significativa a los objetivos de la organizacin y a las necesidades de los clientes y los trabajadores.La auditora de la administracin de los recursos humanos es un anlisis sistemtico de las polticas y las prcticas de personal y la evaluacin de su funcionamiento, tanto para corregir desviaciones como para su mejora continua. La auditora es un sistema de control y se basa en determinar parmetros de la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo. Estos parmetros permiten la evaluacin y el control en razn de la comparacin del desempeo con los resultados de lo que se pretende controlar.Las fuentes de informacin para esta auditoria residen en los propios sistemas o procesos de la administracin de recursos humanos (suministro, colocacin, recompensas, desarrollo, retencin y supervisin de las personas). La auditora de recursos humanos se aplica a un proceso, a varios o a todos ellos, as como a los posibles niveles del enfoque, como filosofas, misiones, objetivos, estrategias, polticas, programas y resultados. Preferimos la evaluacin que cubre todos los procesos y los programas de recursos humanos.(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)

La auditora en las organizaciones permite medir los resultados, para analizar y corregir cualquier inconveniente que se presente en la empresa. Cuando se realiza una auditoria toda la empresa deben participar, para que as sea de conocimiento de todos los gerentes y colaboradores cada detalle de los resultados obtenidos en la evaluacin.

6.6 Mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos:

El paso inicial para evaluar la eficacia de la administracin de los recursos humanos es definir cuales medidas o criterios de eficacia se aplicarn. Los criterios de evaluacin de agrupan de la manera siguiente:1. Medidas del desempeo:

Desempeo global: como costos laborales unitarios por unidad de resultados. Costos y desempeo: como costo de los programas de recursos humanos por funcionario.

2. Medidas del acoplamiento:

Adecuacin a los requisitos legales: como salario mnimo, remuneracin de los trabajadores, programas de higiene y seguridad laborales. Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales.

3. Medidas de la satisfaccin de los trabajadores:

Satisfaccin de los trabajadores por medio de sondeos de opinin. Satisfaccin de los trabajadores con las actividades de recursos humanos como: programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de las prestaciones y los programas de desarrollo de carreras, por medio de sondeos de opinin. Motivos que llevan a los trabajadores a pedir su separacin de la empresa.

4. Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores:

Rotacin del personal: ndice de rotacin del personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). Ausentismo de personal: ndice de ausencias voluntarias del personal por departamento y por tiempo (mensual y anual) ndices de desperdicio: como malos resultados, ndice de mantenimiento de mquinas y equipamientos, horas perdidas de produccin. ndices de calidad. Nmero de trabajadores que solicitan transferencias o separacin. Nmero de quejas y reclamaciones por unidad y en el total de la empresa. ndices de accidentes y cuestiones de seguridad fsica. Nmero de sugerencias de mejoras por colaborador, por rea y por tiempo (mensual y anual).

Cada una de esas medidas o alguna combinacin de ellas permite evaluar la eficiencia y/o la eficiencia de los esfuerzos de la administracin de recursos humanos.

Como los criterios son muy variados, deben ser integrados en conjuntos. La siguiente decisin es determinar qu enfoque se pretende utilizar para evaluar la administracin de recursos humanos. Los dos enfoques ms importantes para la evaluacin son: listas de verificacin y criterios estadsticos.

Evaluacin con listas de verificacin (checklists)

Consiste en analizar las polticas y las prcticas de recursos humanos empleando una lista de verificacin de las actividades desarrolladas. Los consultores utilizan mucho estas listas (checklists) para analizar la administracin de recursos humanos de las organizaciones. El departamento de recursos humanos o un consultor externo prepara una lista de las actividades ms importantes que desempea la administracin de recursos humanos, y los gerentes de lnea y los trabajadores marcan, con una seal junto a cada elemento de la lista, la evaluacin correspondiente a esas actividades.

La lista de verificacin produce mejores resultados que un enfoque totalmente informal, porque proporciona un formato que permite preparar el material para el cuestionario y para el registro de la informacin reunida. No obstante, la tabulacin y la interpretacin de los resultados se vuelve ms difcil cuando involucra aspectos subjetivos y de difcil cuantificacin.Adems de eso algunas polticas especficas son ms importantes que otras y tienen un papel relevante que no siempre se subraya. La dificultad est en darles el debido peso o ponderacin.(Chiavenato I. , Gestin de Talento Humano , 2009)

Enfoques estadsticos de evaluacin:

Los mtodos de evaluacin de la administracin de recursos humanos ms utilizados se basan en anlisis estadsticos que permiten comparaciones objetivas y una apreciacin ms profunda. El enfoque estadstico es ms sofisticado que las listas de verificacin porque permite comparar cada unidad con su desempeo pasado o con alguna pauta de medicin. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalan las cosas por s mismos. No obstante, las estadsticas indican cuando algo debe ser analizado para evaluar los problemas detectados. Los enfoques estadsticos ms comunes se refieren a la rotacin, el ausentismo, el nmero de reclamaciones y quejas, las investigaciones de actitud y otras medidas de la eficacia para el anlisis estadstico de recursos humanos.(Chiavenato I. , Gestion del talento humano, 2009)

Las organizaciones utilizan diferentes mtodos para medir el desempeo de los colaboradores, al aplicar estas tcnicas podemos calcular como la inversin realizada en los trabajadores nos dan resultados que pueden ser positivos y negativos.Una de las tcnicas ms usadas por las organizaciones es el benchmarking que analiza los resultados positivos de otras empresas para ser utilizados y buscar beneficios.

Anexos:

La empresa Tottus ubicada en la av. Luis Gonzales 881, Chiclayo nos brind informacin sobre los procesos de gestin de los recursos humanos a travs de su gerente de tienda Fernando Santisteban, el cual nos brind una entrevista el da 02 de junio del 2015. En la entrevista se trataron los siguientes temas:Los colaboradores como as llaman a los trabajadores de la tienda cuentan con remuneraciones que van desde el sueldo mnimo S/750 a ms, todos y cada uno de ellos se encuentran en planilla, por ende gozan de beneficios como servicio de aseguramiento en EsSalud, vacaciones, cts, etc. Adems de ello se ofrece la posibilidad de incrementar sus ingresos a travs de incentivos econmicos ya sea por trabajador del mes o haya superado las metas propuestas, tambin ofrecen incentivos no econmicos como son reconocimientos a nivel de tienda, celebracin de cumpleaos, asesora, etc. En cuanto a las prestaciones que ofrece la empresa las ms esperadas son la de vacaciones, y aseguramiento en EsSalud como ya se haba mencionado antes. El sr: Fernando Santisteban gerente de la tienda nos coment que capacitan constantemente a su personal para que as puedan desempearse de manera ms eficiente y lograr mejores resultados. Estas capacitaciones se dan por separado a las distintas reas de la organizacin ya que todos no tienen las mismas funciones, estas capacitaciones pueden ser en el mismo puesto de trabajo como tambin en charlas fuera de la empresa.

Desde que el personal labora en la empresa, es para esta una inversin por lo que si el colaborador renuncia perjudicara mucho a la empresa por ello no conviene dejar ir as noms al personal, una manera de hacer sentir cmodo al colaborador es con sus reuniones sociales entre los colaboradores para socializar de manera ms amena y sentirse identificado con la empresa.

Se realizan auditoras internas, sobre todo en calidad para analizar si los productos son los adecuados. Por ejemplo tenemos auditorias del Banco Falabella donde nos preguntan sobre el personal, el producto y analizan todo. Los reportes de vencimiento son documentados y verifican los errores cometidos en la mala calidad del producto. Cada rea tiene su base de datos y se trabaja con el intranet, tenemos un jefe zonal que es la encargada de la zona norte que a su vez tiene una jefe superior que est en la central que es Lima.

La empresa cuenta con 75 colaboradores que son evaluados para analizar la informacin. Un tipo de auditoria que realiza Banco Falabella es la del cliente incgnito, en la cual un auditor viene y observa la atencin recibida para ser analizada. Cada colaborador debe mejorar de acuerdo a lo que la empresa requiera, los errores en una empresa como la nuestra siempre existen, por ejemplo una vez un colaborador nos rompi un whisky muy caro y nosotros tenamos que tomarlo como una merma y prevenir hacernos cargo del gasto, sin afectar al colaborador.

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