Proceso de innovación en Pepsi-Cola Venezuela C. A.159.90.80.55/tesis/000135545.pdf · el...
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i UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. JUAN ALBERTO SEIJAS A. RALF RENCSAR H. Caracas, Julio de 2007
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO
PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.
JUAN ALBERTO SEIJAS A. RALF RENCSAR H.
Caracas, Julio de 2007
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO
PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.
Informe final del trabajo presentado a la Universidad Simón Bolívar por JUAN ALBERTO SEIJAS ARTEAGA RALF ANDRÉS RENCSAR HEEMSEN
como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Mercadeo, realizado con la tutoría del Profesor
Guillermo Alvarez
Caracas, Julio de 2007
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN MERCADEO
PROCESO DE INNOVACIÓN EN PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
_________________________ Lic. Carolina Requena
Jurado
_________________________ Prof. Guillermo Alvarez
Tutor
Julio 2007
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DEDICATORIA
A quien fuera mi luz, mi mentora y mi mejor amiga, a quien me enseñó que la innovación
y la creatividad pueden ser usadas en cualquiera de las dimensiones de la vida, a quien me
manifestó la necesidad de utilizar el hemisferio derecho en mi cotidianidad, a quien
demostró ser una gran creadora.
A ti… Mireya
Juan Alberto Seijas A.
A Beatriz, a Claudia y a Verónica, por su apoyo, su cariño, el respeto y la colaboración,
durante todo este proceso y por compartir las alegrías, las penas y siempre tener palabras
de aliento.
A mi bella familia y a mis Padres quienes siempre me han brindado un gran apoyo a lo
largo de mis estudios y de mi vida profesional y por enseñarme a que debemos tener la
fortaleza de continuar hacia adelante no importa las circunstancias que la vida nos
presenta.
A Dios por darme la oportunidad de vivir.
Muchas gracias…
Ralf A. Rencsar H.
v
AGRADECIMIENTO
A los integrantes del comité de innovación quienes nos apoyaron en nuestro trabajo, a
Martha, Tatiana, Lucia, Carolina, Alex, a Ralf, quien más que mi compañero de tesis es mi
amigo, a mi familia, a mi ahijada y en especial a mi esposa, quien me ha acompañado
durante todos estos procesos de aprendizaje y quien entiende la importancia de crecer un
poco cada día.
¡Coco, un millón de gracias!
Juan Alberto Seijas A.
A Empresas Polar y a los directores del Negocio de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas
por haberme dado su confianza, la oportunidad y el privilegio de cursar este post-grado.
A Beatriz, a mis hijas y a mis Padres por el apoyo incondicional y la paciencia que
tuvieron a lo largo de este curso.
A Juan A. Seijas por su ayuda, su orientación, sus consejos y por su gran amistad.
A Tatiana Pérez por estar siempre pendiente de nosotros en todo lo que necesitábamos día
a día para avanzar en las materias.
A Carolina, Alex, Lucia, Marta y a Marianella quienes con su ayuda y su apoyo hicieron
posible la culminación de este trabajo.
Ralf A. Rencsar H.
vi
RESUMEN
El propósito del presente Trabajo Especial de Grado fue evaluar el proceso de innovación y
el desempeño del Comité de Innovación en Pepsi Cola Venezuela (PCV), en busca de
proponer algunas recomendaciones que contribuyan con su funcionamiento.
Para poder lograr este proceso de evaluación fue realizada la comparación entre la teoría
desarrollada por Robert G. Cooper en su libro “Winning at New Products” y el proceso
implantado en PCV. Paralelamente a esta comparación fue ejecutada una entrevista con
una muestra representativa de los integrantes del Comité de Innovación, con el objetivo de
levantar información que permita conocer las fortalezas y las áreas de oportunidad del
equipo multifuncional que allí se desarrolla. Finalmente sobre la base de las oportunidades
descubiertas durante la investigación, se proponen algunas recomendaciones para que sean
tomadas por la Dirección de Servicios de Mercadeo y la Gerencia de Innovación de PCV.
El resultado obtenido durante el desarrollo del trabajo comprende la percepción y grado de
aceptación por parte de las áreas involucradas con respecto a la necesidad que tiene la
empresa de innovar, el entendimiento del proceso implantado en PCV, el compromiso de
la empresa y de las personas involucradas en innovar y por último, el desempeño, la
estructura, la metodología y la herramienta empleada para llevar a cabo el seguimiento y
la asignación de las tareas durante las sesiones del comité.
Palabras claves: Pepsi Cola Venezuela (PCV), Innovación, Stage-Gate, Robert G. Cooper,
Comité de Innovación, Equipo Multidisciplinario.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
Hoja de aprobación iii Dedicatoria iv Agradecimiento v Resumen vi Índice de contenido vii Índice de tablas x
Introducción 11
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO 13 1.1 Justificación 13 1.2 Objetivos del estudio 14 1.3 Metodología 15 1.3.1 Elaboración de un marco conceptal referencial 15 1.3.2 Presentar el marco organizacional 15 1.3.3 Análisis de la situación actual 15 1.3.4 Elaboración de la propuesta 15 1.3.5 Evaluación de la propuesta elaborada 16 1.3.6 Evaluación del proceso general cumplido 16 1.4 Cronograma de ejecución 16
FASE DE EJECUCIÓN
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 18 2.1 Fundamentos Conceptuales 18 2.1.1 Innovación, concepto e importancia 18 2.1.2 Fuentes de Innovación 20 2.2. Sistema de Innovación mediante el Stage – Gate de Cooper 22 2.2.1 Significado y características del Stage-Gate Cooper 22 2.2.2 Desarrollo detallado de las etapas según Cooper 27 2.2.3 Desarrollo detallado de las puertas según Cooper 36 2.2.4 Gerencia del Portafolio 39 2.2.5 Conclusiones de Cooper 40 2.3. Equipos Multi-Funcionales 44 2.3.1 Características de los equipos 45 2.3.2 La Sinergia 46 2.3.3 El estímulo y la motivaciones 47 2.3.4 Fortalezas y áreas de oportunidad de los equipos de trabajo 48 2.3.5 Grupos, equipos y organización de la creatividad 49 2.3.6 El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de 50 una organización
viii
2.3.7 La importancia del equipo como motor del proceso 50 productivo 2.3.8 La realidad de los equipos multidisciplinarios dentro de las 51 organizaciones 2.4 Cerebros, dos teoría que se integran 51
CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 55 3.1 Descripción de la empresa 55 CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN 61 4.1 Objetivos del Proceso 61 4.2 Planificación del Proceso 62 4.3 Ejecución o desarrollo del Proceso 62 4.4 Resultados 64 4.4.1 Resultados de la observación 64 4.4.2 Resultados de la entrevista 69 4.4.2.1 Pregunta uno 69 4.4.2.2 Pregunta dos 70 4.4.2.3 Pregunta tres 72 4.4.2.4 Pregunta cuatro 74 4.4.2.5 Pregunta cinco 74 4.4.2.6 Pregunta seis 76 4.4.2.7 Pregunta siete 78 4.4.2.8 Pregunta ocho 79 4.4.2.8.1 Puntualidad del comité 80 4.4.2.8.2 Nivel de aceptación de su opinión 81 4.4.2.8.3 Duración del comité 82 4.4.2.8.4 Estructura del comité 83 4.4.2.8.5 Seguimiento a las tareas dentro del comité 84 4.4.2.8.6 Cumplimiento de las tareas asignadas 85 4.5 Conclusiones 86
CAPÏTULO V: LA PROPOSICIÓN DE MEJORA 87 5.1 Justificación 87 5.2 Objetivo 87 5.3 Planificación 87 5.4 Ejecución del proceso 88 5.5 Resultados 89 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA PROPOSICIÓN DE 90 MEJORA 6.1 Objetivo del Proceso 90 6.2 Planificación del Proceso 90 6.3 Sujetos y unidades participantes 91
ix
6.4 El proceso cumplido 91 6.5 Resultados y Conclusiones 92 FASE DE EVALUACIÓN CAPÍTULO VII: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 94 7.1 Resultados relevantes 94 7.2 Comparación entre lo planificado y lo ejecutado 94 7.3 Revisión del cronograma 95 7.4 Logro de los objetivos planteados en la propuesta del estudio. 96 CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 97 8.1 Conclusiones 97 8.2 Recomendaciones 98 REFERENCIAS 100 ANEXOS 101 Anexo 1. Guión para la entrevista 101
x
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Cooper Vs PCV 63 Tabla 2: ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? 69 Tabla 3: ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación 71 de PCV? Tabla 4: Jerarquización de los atributos evaluados 78 Tabla 5: Puntualidad del Comité 79 Tabla 6: Nivel de aceptación de su opinión 80 Tabla 7: Duración del Comité 81 Tabla 8: Estructura del Comité 82 Tabla 9: Seguimiento a las tareas dentro del Comité 83 Tabla 10: Cumplimiento de las tareas asignadas 84
11
INTRODUCCIÓN Pepsi-Cola Venezuela, C.A es una empresa dedicada a la producción, distribución y
comercialización de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas en Venezuela, negocio que
presenta una dinámica exigente y en donde los competidores se pelean por conquistar
cualquier espacio. En tal sentido, la agilidad y flexibilidad, son condición sin equa non
para participar en este tipo de mercado, por ello la importancia de tener un proceso
robusto de innovación, que soporte y nutra el portafolio de productos que posea.
En tal sentido, el propósito del presente Trabajo Especial de Grado es el de evaluar el
proceso de innovación en PCV y el comité que se dedica a tal fin. Para poder lograr este
proceso de evaluación, fue realizada la comparación entre la teoría desarrollada por
Robert G. Cooper en su libro “Winning at New Products” y el proceso descrito en PCV.
Paralelamente a esta comparación, fue desarrollada una entrevista con una muestra
representativa de los integrantes del Comité de Innovación, con el obajetivo de levantar
información que permitiera conocer las fortalezas y las áreas de oportunidad del equipo
multifuncional que allí se desarrolla. Finalmente, sobre la base de las oportunidades
descubiertas durante la investigación, se propondrán algunas recomendaciones para que
sean tomadas por la Dirección de la empresa, en miras de contribuir con el desempeño
del comité y para evaluar la eficiencia de los desarrollos de nuevos productos.
Entre las limitaciones que podemos mencionar, se encuentra el hecho de que la literatura
actualizada disponible sobre el tema de innovación, específicamente la teoría de Cooper,
está disponible en idioma Inglés, situación que fue superada, pero que definitivamente
constituyó una barrera para la investigación
12
________________________________
FASE DE PLANIFICACION
________________________________
Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
13
CAPITULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado
entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los objetivos, la
metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución.
1.1 JUSTIFICACIÓN.
Pepsi-Cola Venezuela es una empresa dedicada a la producción, distribución y
comercialización de Refrescos y Bebidas No Carbonatadas (Murlá, 2006).
Desde 1996, es una sociedad donde Empresas Polar participa con el 70% y PepsiCo
con el 30%. Actualmente cuenta con ocho (8) plantas de producción, cuarenta y un
(41) agencias + cuatro (4) compartidas y mil ciento cincuenta y seis (1.156) rutas que
atienden más de ciento ochenta y cinco mil (185.000) puntos de venta abarcando una
cobertura de 100% del territorio nacional. Pepsicola Venezuela (PCV) es una empresa
altamente conocida como líder en innovación
Un especialista en el tema de innovación el Sr. Robert G. Cooper elaboró la
metodología del Stage-Gate, la cual tiene como propósito controlar un proyecto de
creación de un nuevo producto desde la generación de la idea hasta el lanzamiento. El
Stage-Gate divide el esfuerzo en distintas etapas, las cuales están separadas por
puertas donde ocurren las decisiones de la gerencia. Los equipos multi-funcionales
deben culminar con éxito una serie de tareas relacionadas con cada etapa antes de
obtener la aprobación de la gerencia para proceder a la etapa siguiente del desarrollo
de producto.
En Pepsicola Venezuela (PCV) recientemente se creó el comité de innovación, dada la
necesidad de tener mayor orden en este proceso tan importante.
Una de las necesidades fundamentales, es el logro de que cada uno de los procesos
que se desarrollen se puedan monitorear y se conozca en cualquier momento el nivel
14
de desarrollo de cada uno, por esta razón PCV decidió seleccionar el Stage Gate de
Cooper (2005) como el marco del desarrollo del proceso de innovación.
Por tal motivo urge y es necesario determinar las brechas que existen entre la forma
cómo se está aplicando la metodología y de cómo se debería aplicar según la base
teórica establecida por Cooper en la metodología del Stage-Gate.
Con este trabajo especial de grado, se pretendía determinar las brechas existentes en
cada etapa del proceso y sobre la base de este diagnóstico, proponer una serie de
sugerencias que contribuya con el desarrollo de una cultura de equipos multi-
funcionales sobre los integrantes del comité de innovación de PCV.
1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
En ese contexto, como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se
propusieron los siguientes:
a) General: Elaborar una propuesta dirigida al Comité Operativo de PCV en la cual
se indicarán una serie de mejoras al proceso empleado por el Comité de
Innovación que contribuya con el éxito de los nuevos productos generados en el
seno del mismo
b) Específicos:
� Realizar un análisis de la metodología empleada por PCV en el proceso de
innovación.
� Apoyar a la dirección de servicios de Mercadeo determinando el estado
actual de la gestión de innovación de PCV.
� Contribuir con PCV a crear las bases de una cultura de equipos multi-
funcionales que apoyen la gestión de innovación.
15
1.3 METODOLOGÍA.
Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
1.3.1 Elaboración de un marco Conceptual Referencial. Utilizando documentos
relativos a los métodos de innovación, se estudiarían sus orígenes, su historia y los
procesos comúnmente utilizados en el desarrollo de nuevos productos. Se daría
principal atención en el método del Stage – Gate de Cooper (2004).
1.3.2 Presentar el Marco organizacional. Se realizaría una reseña histórica de la
empresa refresquera, su estructura organizacional, misión, visión y valores, utilizando
documentos tales como SOMOS PEPSI-COLA VENEZUELA (2006) y la pagina web:
http://portal-empresas-polar/portal01 concluyendo con una descripción de la estructura
involucrada en el proceso de Innovación de PCV.
1.3.3 Análisis de la Situación Actual. Utilizando documentos relativos al método de
Stage – Gate de Cooper (2004), se estableció analizar el proceso de innovación actual
de PCV, el comité y su estructura, su desempeño y sus resultados. El proceso básico
consistiría en, por un lado, en participar como observadores en los comités semanales
de innovación y por el otro lado realizando entrevistas a los participantes y líderes de
dicho proceso, contrastando la información recibida durante las entrevistas con la teoría
Cooper (2004)
1.3.4 Elaboración de la Propuesta A partir de las áreas de oportunidad detectadas
(brechas) en el proceso de examen de la situación actual, se procedería al diseño de una
propuesta que permitiese al comité de innovación de PCV realizar el seguimiento a cada
uno de los procesos de innovación que se estén desarrollando y de los que se irán sumando
sobre la marcha. Es importante para el desempeño del comité, saber el estatus de cada uno
de los procesos de innovación en desarrollo, para que en cada una de las reuniones de
seguimiento se pudieran invitar a otros personajes que no son fijos dentro del comité, pero
que podrían agregar valor dependiendo del avance de cada proyecto.
1.3.5 Evaluación de la Propuesta elaborada. La propuesta elaborada sería
presentada a los miembros del comité de innovación y a la Directora de Servicios de
Mercadeo de PCV para que evaluaran su viabilidad y su pertinencia. La forma de
16
validar la propuesta sería a través del seguimiento de uno de los procesos de innovación
del comité que se tomará como prueba piloto.
1.3.6 Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de
trabajo especial de grado, se analizaría la correspondencia entre lo planificado y lo
ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado del logro de los
objetivos.
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN.
Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se esperaba cumplir
el siguiente cronograma:
Actividad Tiempo
Estimado
Fecha Probable
Elaboración del Marco Conceptual
Referencial.
6 Semanas 13 de Noviembre 2006
Elaboración del Marco
Organizacional.
1 Semana 10 de Noviembre de 2006
Examen de la Situación. 24 Semanas 28 de Enero de 2007
Determinación de brechas 8 Semanas 4 de Febrero de 2007
Elaboración de Conclusiones y
Recomendaciones.
3 Semanas 30 de Abril de 2007
Entrega del Informe Final 1ra
Versión
0 Semanas 2 de Julio de 2007
17
FASE DE EJECUCION
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la situación Capítulo V: La Proposición de Mejora
Capítulo VI: Evaluación de la proposición de mejora
18
CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales relativos
Innovación, el sistema de innovación mediante el Stage – Gate de Cooper y la definición
de equipos Multi – Disciplinarios.
2.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
Como fundamentos conceptuales se revisan los conceptos y tendencias de la innovación.
2.1.1 La Innovación: concepto e importancia.
Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado la literatura
económica y de marketing es la de ofrecer una definición precisa sobre la innovación. El
concepto de innovación es complejo y la dificultad de su aprehensión reside en su carácter
abstracto, multi-dimensional y amplio.
Este carácter implica que a menudo los límites para establecer el concepto queden difusos,
o que al menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En
principio, desde los notables aportes de Schumpeter, la innovación se ha definido de forma
amplia y nada precisa- como la introducción de un nuevo producto un nuevo método de
producción, una nueva forma de organización, una nueva fuente de aprovisionamiento, un
nuevo mercado o una nueva forma de hacer las cosas.
A los efectos de una aproximación metodológica sobre el término, podemos aceptar que
innovación se concibe en sentido amplio como el conjunto de actividades que transforman
una idea o un invento en un producto, un servicio o un servicio que es comercializable y
que representa una mejora de la oferta existente. (Dinapyme; s/f, Vilaseca y Torrent; 2003)
Las primeras definiciones establecidas sobre este concepto, establecían una fuerte
vinculación y dependencia entre la innovación y la tecnología. De esta manera, en
ocasiones ambos conceptos se interpretaban como sinónimos, o al menos desde un punto
de vista metodológico, podía entenderse la existencia de una relación causa-efecto. No
obstante, la realidad es otra, y si bien entre ambos conceptos existe una relación
19
importante, se ha de destacar que innovación “no es necesariamente sinónimo de
aplicación de alta tecnología”. En el momento de analizar los factores que afectan a la
innovación, debe considerarse que gran parte de ellas pueden resultar de nuevas formas de
combinar elementos ya conocidos o de la creatividad y diseño en la concepción de los
productos. (Dinapyme; s/f) De hecho, podríamos considerar que la innovación no es
únicamente un mecanismo económico o un proceso técnico, sino que sus dimensiones van
más allá hasta constituir un verdadero fenómeno social a través del cual los individuos y la
sociedad expresan su creatividad, sus necesidades y deseos. (Dinapyme; s/f)
Este concepto, de una manera u otra, comienza a vincular innovación con sociedad de la
información y el conocimiento.
Si se considera sólo al ámbito económico, hemos de destacar la gran importancia que sobre
la innovación presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son: la
inversión, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo el conocimiento.
Un aspecto fundamental a destacar es el papel de las empresas en el grado de innovación
de una economía.
Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante de
cualquier otro agente económico considerado. Es posible que la propia Administración
Pública fomente iniciativas o políticas de innovación entre diferentes agentes económicos,
pero evidentemente la mayor parte de esas iniciativas van dirigidas, o son finalmente
desarrolladas por las empresas.
Por otro lado, la propia actividad de innovación desarrollada directamente por las empresas
-con fondos propios- y en colaboración con algunas entidades o centros de investigación,
es cada vez más elevada en todo el mundo.
Ha sido precisamente el sector empresarial el responsable de las mejoras presentadas por
los niveles de productividad de las economías modernas en los últimos años (Vilaseca y
Torrent, 2003b). En tal sentido, estos autores reconocen, que la intensidad de la innovación
ha aumentado de manera significativa en los últimos años, modificándose la estructura
20
presentada anteriormente por este indicador, con un importante incremento de la inversión
privada, y un cambio en el patrón de inversiones seguido.
Es notorio, por ejemplo, que la inversión en I+D desarrollada está cada vez más orientada
al mercado y se ha extendido a todos los sectores económicos, no concentrándose como
décadas atrás solamente en sectores intensivos en tecnología. Además, el número de
patentes ha aumentado sensiblemente, aún en países como el nuestro que está en vías de
desarrollo.
Dada la importancia de la empresa (entendida en sentido general), sobre la innovación, no
es de extrañar que autores como Buckler en 1996, realicen aproximaciones al concepto de
innovación, destacando la importancia de la relación entre la empresa y el mercado, como
punto sobre el cual pivota la actividad innovadora. En términos generales, la innovación es
definida por estos autores como “aquel espectro de actividades que generan nuevo valor al
consumidor en la forma de producto y un retorno satisfactorio para la empresa”.
Un papel especial le cabe en esta conceptualización a los activos intangibles. La literatura
sobre crecimiento económico evidencia que la tríada investigación + desarrollo +
innovación, propia de los procesos innovativos, se conjuga con la presencia de activos
intangibles. (Vilaseca y Torrent, 2003b)
Un hecho a destacar es la importancia actual del consumidor en toda la actividad
desarrollada por las empresas.
2.1.2 Fuentes de Innovación.
El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios más importante y absorbe la
mejor energía de la empresa. Todas las empresas involucradas y exitosas en procesos
innovativos comparten características, cualidades y principios intrínsecos, que no surgen
de imitación de unas a otras sino de procesos internos propios. En particular, todas
redefinen continuamente su estructura de negocios y su estrategia.
¿Cuáles son las fuentes de innovación? Existen varias áreas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en naturaleza
21
del riesgo, complejidad y potencial de innovación. Es posible, incluso, que el potencial de
innovación no se apoye en una sola área a la vez Drucker (1985) las clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso y
cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demográficos, cambios de
percepción y nuevo conocimiento
b. La innovación en producto como innovación de marketing. Tal y como vimos
anteriormente, el concepto de innovación es amplio y multi-dimensional, de tal forma que
bajo el mismo se sobreentiende de una forma general que cualquier novedad, cambio o
transformación que se produzca constituye una innovación.
Si nos ceñimos al ámbito empresarial el concepto de innovación sigue presentando estas
mismas características, puesto que cualquier cambio acaecido dentro de la organización,
tanto haga referencia a su estructura, a sus procesos o a sus productos, es entendido como
una innovación. De hecho, tal y como pudimos ver, en el ambiente empresarial deben
considerarse cuatro tipos diferentes de innovación: innovación en producto, innovación en
proceso, innovación en la organización e innovación comercial.
Desde un punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de innovación ha sido
más limitado, quedando tan sólo circunscrito al ámbito del producto, y dejando al margen
los cambios habidos en la estructura organizacional y los procesos. No ha sido hace poco
tiempo, desde un punto de vista de marketing se han comenzado a analizar estos dos
últimos dos tipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos y
repercusiones sobre la innovación en producto.
Han sido muchos los temas estudiados en relación a los procesos de innovación. Entre
otros, cabe destacar: detección de los factores que favorecen una orientación hacia la
innovación, factores que inhiben la innovación, factores que garantizan su éxito, entre
otros. Pero de entre todos estos temas de interés, son principalmente dos los que han
determinado la línea de estudio marcada por las principales publicaciones relacionadas con
este ámbito de estudio.
22
2.2. SISTEMA DE INNOVACIÓN MEDIANTE EL STAGE – GATE DE COOPER
2.2.1. Significado y características del Stage-Gate Cooper.
A lo largo de las últimas décadas han sido varios los trabajos desarrollados con el fin de
establecer cual es el proceso que una organización ha de seguir en el desarrollo de un
nuevo producto. Pese a que en este sentido las aportaciones de la literatura han sido
amplias y variadas, hemos de considerar que de todos los trabajos presentados el más
destacable es el desarrollado por Robert Cooper a lo largo de la década de 1990.
Frente a la evidencia del fracaso frecuente de desarrollo de nuevos productos solamente
uno de cada cuatro logra éxito. Robert Cooper propone una herramienta que a modo de
solución, constituye una alternativa a la manía de las fusiones que se crean, en buena
medida para evitar las experiencias frustrantes de desarrollo de negocios nuevos, sobre
todo aquellos diversificados. Este instrumento es su notable sistema de “stage-gate system
(puertas por etapa)”, en el cual el desarrollo de un nuevo producto en definitiva es
resultado de un doble proceso que se da en el tiempo de forma simultánea.
Por un lado un proceso de desarrollo (stage, o etapa) conformado por diferentes etapas a lo
largo del cual se pasa de una idea a un producto final. Y por otro un proceso de análisis
(gate, o puerta) que evalúa los resultados obtenidos tras el desarrollo de cada una de las
etapas del proceso de desarrollo, y que permite que se pase de una etapa a otra.
El Stage-Gate System (en lo sucesivo SGS) “es un modelo tanto conceptual como
operacional que favorece la creación de nuevos productos, comenzando por el estado de
generación de ideas y finalizando con la comercialización del producto” (Cooper 1990,
1994). Favorece la eficiencia y la eficacia del proceso, subdividiéndolo en un determinado
número de fases o etapas, reduciendo la presión de tiempos e impulsando el desarrollo de
nuevos productos de alta tecnología, aunque la latitud de su metodología permite su
aplicación a todo tipo de productos o servicios. Aunque conceptualmente simple, tiene
alguna complejidad en su aplicación práctica. Su utilidad ha sido probada en gran número
de empresas, entre otras General Motors (que lo aplicó a partir de una versión propia en
cuatro etapas, para enfrentar a la pujante industria japonesa) y 3M, empresa paradigmática
en el desarrollo de nuevos productos.
23
Está claro el concepto de proceso que está explícito en el SGS: todo el desarrollo consiste
en etapas o estaciones de trabajo, separadas cada una de ellas por una instancia o punto de
control de calidad (puerta). Estas puertas son las que aseguran, cuando permiten el paso a
la etapa siguiente, que la calidad de la etapa anterior ha sido suficiente de acuerdo a los
criterios establecidos previamente.
En lo que refiere al proceso de innovación propiamente dicho, el sistema es en todo
similar. Se subdivide el proceso de innovación en cierto número de etapas, cada una de
ellas compuesta por actividades descriptas y que a menudo transcurren más frecuentemente
en forma paralela que secuencial. En palabras del autor, el SGS es concebido, para “mover
un producto desde la idea al lanzamiento” (Cooper, 1990), lo que arroja luz sobre el
carácter integral de la solución propuesta en el sistema.
La cantidad de puertas no es fija, aunque suele comprender entre cuatro y siete, en función
del tipo de empresa o división. Hay que tener en cuenta que el proceso se encarece más que
proporcionalmente que el número de etapas, ya que las etapas subsiguientes son más caras
que las anteriores. En compensación al coste añadido, la información mejora en la medida
que el riesgo se va reduciendo. Los criterios de evaluación, si bien en todos los casos son
precisados con antelación, probablemente difieran en su esencia entre las primeras puertas
y las últimas: en las primeras etapas serán fundamentalmente de índole cualitativa,
mientras que las últimas puertas incorporan, sobre todo, valoraciones fuertemente
financieras, con focalización en los retornos esperados.
Posteriormente a cada una de las fases, se desarrolla un proceso de control sobre la calidad
del proceso, lo que es llamado puerta (gate). “Un conjunto de criterios de evaluación de la
calidad es específico para cada puerta, de tal modo que si la evaluación es superada el
proceso pasará a la siguiente fase.” (Jiménez, 2001)
El modelo SGS, se caracteriza, por una serie de inputs, criterios de salida, y un output. Los
output típicos son decisiones de “siga/liquide/coseche/recicle”. Cada puerta es
administrada por un gerente (“portero”), siendo el conjunto de “porteros”
multidisciplinario y multifuncional. Tienen entre sus roles asegurar la calidad de los inputs,
tomar decisiones sobre “siga… entre otros.”, aprobar planes de acción para la etapa
24
siguiente (si la decisión fue seguir) y decisiones sobre los recursos necesarios. Es elevado,
entonces, el involucramiento gerencial, en particular de los gerentes senior; sin ellos, el
sistema no prospera. La tarea de estos líderes es, por tanto, compleja, multi-disciplinaria y
multi-funcional.
Figura 1: Vista general del Stage-Gate System
Fuente: Cooper, Robert (1990) Stage- Gate systems: a new tool for managing new
products. EEUU: Business Horizons May-June 1990
A continuación se realiza una breve descripción de etapas y puertas de la formulación
original de Cooper (1990), sin perjuicio de no perder de vista que cada proceso de
innovación debe ser atendido con la especificidad propia del negocio de que se trate,
definiéndose para el caso concreto los criterios a aplicarse.
a) Idea Los procesos de nuevos productos empiezan con una idea de nuevo producto. Se
remite esta idea a la puerta 1.
b) Puerta 1: Pantalla Inicial. El proyecto nace en realidad aquí. Es la primera decisión
sobre si involucrar recursos en el proceso o no hacerlo. Si la decisión es seguir, el proceso
continuará.
Los criterios serán alineamiento estratégico, viabilidad del proyecto, importancia de la
oportunidad de negocio, sinergia con el core business de la empresa y con sus recursos,
atractividad del mercado, etc. No se aplican aún criterios financieros.
c) Etapa 1: Valoración preliminar. Se trata de una valoración técnica primaria, realizada
con el propósito de analizar la viabilidad de la producción sugerida, sus posibles costes y
tiempos asociados. Aporta información tanto técnica como de mercado, pero a bajos costes
y en tiempo reducido; el proyecto podrá ser re-evaluado más cuidadosamente en la puerta
2.
25
d) Puerta 2: Segunda Pantalla. El proyecto se re-evalúa, pero a la luz de la información
obtenida en la etapa 1. Es prácticamente una réplica de la puerta 1. Se continúa con
indicadores cualitativos y se agregan como factores las reacciones esperadas de vendedores
y de consumidores. En caso que la decisión sea continuar, se pasará a etapas más onerosas:
se agregará el retorno financiero, pero con cálculos sencillos y rápidos (por ejemplo, el
período de retorno de la inversión).
e) Etapa 2: Preparación de la investigación detallada (Caso de Negocio). Es la etapa
final previa al desarrollo del producto. Se debe analizar lo atractivo del proyecto antes de
incurrir en gastos importantes, es decir, el proyecto en esta instancia debe quedar bien
definido. Se llevan a cabo investigaciones de mercado para determinar los deseos de los
consumidores y sus preferencias, análisis de los competidores y otras actividades del
mercado que puedan influir sobre los consumidores. Estos deseos de los consumidores
deben ser luego “traducidos” en soluciones técnica y económicamente viables, lo que
implicará diseños preliminares de laboratorio. Finalmente, se debe realizar un análisis
financiero preliminar, que es el input para la etapa siguiente: flujos de caja descontados y
análisis de sensibilidad.
f) Puerta 3: Decisión sobre el Caso de Negocio. Es la puerta final previa a la etapa de
desarrollo, el último momento en el cual el proyecto puede ser eliminado antes de
comprometer sumas importantes. En adelante, los compromisos financieros son relevantes.
De nuevo se somete el proyecto a indicadores cualitativos, similares a aquellos de la etapa
2, controlando si las actividades que fueron llevadas a cabo, la calidad de la ejecución y si
los resultados han sido positivos. Los resultados de los análisis financieros son importantes
y atendibles en esta puerta. La segunda parte de esta puerta concierne a la definición del
proyecto: se deben alcanzar acuerdos en asuntos clave para ingresar luego a la etapa de
desarrollo, lo que incluye definición del mercado meta, estrategia de posicionamiento,
beneficios, atributos y especificaciones a incluir en el producto, etc. Se revisan y aprueban
en esta instancia los planes preliminares de operaciones y marketing.
g) Etapa 3: Desarrollo. Implica el desarrollo del producto, test detallados y planes de
operaciones y marketing. Se preparará un análisis financiero actualizado y se resuelven
asuntos legales, patentes, etc.
26
h) Puerta 4: Revisión Post-Desarrollo. Se trata de una revisión del progreso y la
atractividad del producto y del proyecto. Se revisa y chequea el trabajo de desarrollo. La
información utilizada es más rigurosa. Se aprueban los test de planes de validación, y el
plan detallado de marketing y operaciones se revisa para una futura ejecución.
i) Etapa 4: Testeo y Validación. En esta etapa se testea la viabilidad completa del
proyecto: el proceso de producción, la aceptación del consumidor y los aspectos
económicos. Las actividades que comprende son, entre otras:
• Test de producto, para controlar la calidad y desempeño del producto;
• Pruebas de producto, para controlar que el producto funciona de acuerdo a las
especificaciones y las reacciones de los potenciales consumidores respecto al producto;
• Prueba o producción piloto, para controlar el proceso productivo y sus costes;
• Pre test de mercado, test de mercado o prueba de ventas, para calibrar las reacciones de
los consumidores, medir la efectividad del lanzamiento y determinar con más precisión
las expectativas de cuota de mercado e ingresos;
• Revisión de los análisis financieros, para controlar la viabilidad continua del proyecto,
ahora sobre bases más precisas de costes e ingresos.
j) Puerta 5: Análisis de pre-comercialización del negocio. Es la puerta que comunica
con la comercialización total, el punto final en que el proyecto puede ser eliminado. Se
focaliza en la calidad y los resultados de las actividades de la etapa 4 (Validación). Las
proyecciones financieras son ahora clave y los planes operativo y de marketing se revisan y
aprueban para la implementación de la etapa siguiente
k) Etapa 5: Producción y Lanzamiento al mercado. Implica la implementación del
lanzamiento de marketing y el plan de operaciones.
l) Puerta 6: Revisión Post-Implementación. Una vez terminado el proceso de nuevos
productos, éste se vuelve un producto “regular” de la línea de la empresa. Y es en este
momento en que el proceso y el desempeño del producto deben ser revisados. Se comparan
costes, ventas, beneficios, tiempos versus lo proyectado. Finalmente, se realiza una post-
auditoría, incorporando todo el proceso de aprendizaje logrado con este producto y que
27
puede beneficiar a los siguientes, incluyendo las fortalezas y debilidades del proceso. Con
ello, se marca el fin del proyecto.
2.2.2. Desarrollo detallado de las etapas según Cooper (1990).
El SGS descrito provee un método sistemático y riguroso y probado y adoptado por varias
empresas. Desde tiempo atrás, se había demostrado que las empresas que adoptan un
proceso formal de nuevos productos tienen mejores resultados, en lo que a desempeño se
refiere, que aquellas que carecen del mismo. Aunque simple, el SGS tiene un profundo
impacto en el proceso innovativo, al proporcionar un foco a menudo faltante en programas
de nuevos productos. Y por cierto: enfatiza el mercado y los inputs de marketing.
Etapa 1: Investigación Preliminar: Esta es la etapa donde formalmente se asignan los
primeros recursos, aunque son preliminares y bajos. Hay compañías que definen límites de
dinero y Horas-Hombre para la ejecución de esta etapa. (p.e. US$ 10.000 y 10 Días-
persona. (Depende del tamaño del mercado, entre otros).
Evaluación preliminar del Mercado
• Medir lo atractivo y el potencial del mercado.
• Medir la posible aceptación del mercado.
• Dimensionar el tamaño de la competencia.
• “esculpir el producto”, significa darle forma a la idea en diseño tentativo.
• Debe ser una actividad no mayor a un mes.
• Se trata de obtener la información no desde el escritorio, sino aprovechar las
fuentes internas.
• Fuentes a consultar a bajo costo.
o Internet: publicaciones especializadas
o La propia biblioteca de la organización: cuando exista la documentación.
o Reportes internos: revisión de reportes anuales
o Clientes claves: realizar entrevistas “cara a cara” con esos clientes claves
que podrían dar pistas sobre el mercado explorado. Si el presupuesto es muy
ajustado se podrían hacer entrevistas telefónicas.
o Desarrollo de Focus Groups: es una buena forma de obtener una luz de las
necesidades y deseos de los consumidores.
28
o Publicidad: evaluar la publicidad de la competencia, cómo posiciona su
producto, entre otros.
o Entrevistas a nuestra propia gente: “son los que están al frente del negocio”
o Consultoras y firmas investigadoras: a través de reportes.
o Casas de bolsa:
o Agencias del gobierno: ¿consultamos ministerios?
o Expertos de la industria: ¿Contratamos Gurús por uno o dos días para
“exprimirles el cerebro”?
o Editores de revistas especializadas: normalmente conocen las tendencias del
mercado.
o Cámaras de comercio: ¿Consultamos alguna cámara?
Evaluación Técnica preliminar
• Evaluación de los requerimientos del producto, muy superficial.
• ¿Cómo podría alcanzar estos requerimientos del punto 1?, ¿es factible?, ¿se
requiere de algún diseño o nueva ciencia para producirlo?
• ¿La apuesta sobre el producto es factible?
• ¿Se tiene la capacidad propia para desarrollar el producto? O se requiere de un
socio o suplidor externo.
• ¿Puede el producto ser manufacturado o producido?, ¿Cómo?, ¿Con qué? ¿A qué
costo? ¿Hay que pensar en un co-packer?
• ¿Qué propiedad intelectual o regulación está involucrada?
• ¿Cuáles son los riesgos técnicos que corremos? ¿Cómo los manejamos?
Evaluación Financiera y preliminar del negocio
• Es un rudimentario análisis, que sin el uso de hojas de cálculo, permite estimar muy
a grosso modo el posible período de retorno de la inversión.
Plan de acción para la Etapa 2: Desarrollar los criterios de Go / Kill para la siguiente etapa:
tiempo límite para la ejecución, recursos, personas y horas – hombres, entregables y fechas
para la siguiente etapa.
Etapa 2: Investigación detallada (Construyendo el caso de negocio).
29
Estudio de las necesidades y deseos del consumidor:
• Entrevistas personales con los consumidores para:
o Determinar cual es el valor y cual es el beneficio.
o Realizar un sondeo sobre cuales son las necesidades, deseos, preferencias,
criterio de escogencia, lo que le gusta, lo que le disgusta y que le cambiaria
al producto.
o Evaluar donde y como lo utilizaría.
o Determinar el valor económico para el consumidor.
o Compararlo contra productos de la competencia.
Análisis de la competencia (Entorno):
• Determinar quienes son los competidores
• Evaluar las fortalezas y debilidades de sus productos.
• Precios.
• Determinar sus estrategias de mercadeo.
Análisis del Mercado:
• Determinar el tamaño, las tendencias y la segmentación
• Evaluar la conducta del consumidor
• Evaluar la situación de la competencia
Evaluación del concepto (el prototipo virtual, el modelo o el concepto):
• Entrevistas personales con los consumidores para:
o Medir el interés hacia el producto
o El gusto por el mismo
o La preferencia
o Evaluar la intención de compra
o Medir la sensibilidad del precio
Factibilidad Técnica y de Operaciones:
• Pruebas de modelado en el laboratorio
• Definir requerimientos de calidad
o De la marca
30
o Del negocio
o Del consumidor
o De las normas internacionales
• Determinar lo posibles Riesgos o barreras potenciales
• Mapa de la solución técnica
o Tiempo requerido para el desarrollo
o Personal requerido para el desarrollo
o Costos involucrados en el desarrollo
• Revisión de la propiedad intelectual (Patentes)
• Determinar los requerimientos y factibilidad de la manufactura
o Línea de producción
o Planta productora o Copacker
o Capacidad de producción
o Costos de producción
• Definir y evaluar a los posibles proveedores de materia prima y empaques.
• Definir los requerimientos tecnológicos (equipos) para la manufactura
• Determinar los costos de producción
Análisis financiero:
• Revisar la racionalidad del proyecto
• Evaluación estratégica del negocio
• Revisión de las capacidades del negocio
• Análisis financiero detallado
o Valor presente neto
o Tasa interna de retorno
o Análisis de sensibilidad
Planes de acción
• Desarrollo de las de las recomendaciones para continuar con el proyecto
o Evaluar si continua o no el proyecto
• Elaborar los planes de acción detallados para la etapa 3 y planes tentativos para las
próximas etapas
31
Etapa 3: Desarrollo: Ya para este momento el producto debe estar claramente definido,
debemos conocer el mercado objetivo, el concepto del producto y su posicionamiento,
beneficios y los requerimientos para el producto. Es aquí donde el “caso de negocio” se
transforma en “entregables” concretos.
El entregable de esta etapa debe ser un prototipo valido en profundidad en lo interno de la
empresa y validado parcialmente por el consumidor.
• Hay dos consideraciones importantes:
o Que la definición del producto no haya quedado bien: podría haberse producido
porque el equipo del proyecto no supo traducir correctamente el concepto en
producto.
o “Las cosas cambian”, si el desarrollo se prolonga por mucho tiempo puede
ocurrir que: los estimados del tamaño del mercado, y la aceptación del producto
hayan cambiado, incluso los competidores podrían haber introducido un
producto similar
• Estas situaciones tren consigo un par de retos a considerar:
o Asegurar que el prototipo del producto o el diseño final mantenga los
requerimientos y las expectativas del consumidor. Esto requiere feed-back
constante por parte del consumidor a todo lo largo de la etapa de desarrollo. Hay
muchas maneras de poner el prototipo en manos de los consumidores. No
debemos esperar hasta el final para mostrar el prototipo a nuestros
consumidores.
o Como consideración importante debemos tomar en cuenta la posibilidad de
preparar un tríptico en el cual le podamos mostrar a nuestros consumidores la
etapa en la cual se encuentra nuestro proceso.
32
o Desarrollar hasta el lanzamiento lo más rápido que se pueda. La velocidad en el
desarrollo minimiza el impacto de los cambios del entorno.
• Algunas actividades paralelas a la Etapa 3:
o Continuar con el monitoreo y la investigación de mercado así como, la
situación de la competencia
o El plan de lanzamiento debe estar completo, debe incluir: precio,
distribución, promociones, fuerza de ventas, entre otros.
o Se debe definir el lugar para la prueba con los consumidores que se
realizará en la etapa 4.
o En esta etapa se debe finalizar los detalles para cubrir lo concerniente a la
propiedad intelectual
• En esta etapa los costos de producción y las inversiones deben ser estudiados más
en profundidad que en la etapa 2.
• Se debe contactar a los vendedores de equipos para conocer los costos y los
tiempos de entrega, contactar a proveedores para garantizar los suministros.
• Se debe definir el programa para el aseguramiento de la calidad
• NOTA: es importante saber que el proyecto podría ser cancelado en las puertas 4 o
5, lo que significa que la compra “temprana” de cualquier equipo sumaría al costo
de pérdida por el lanzamiento pospuesto.
• Si el proceso es industrial, las pruebas son hechas en laboratorio o en bancos de
trabajo.
• Se debe actualizar el análisis financiero y de negocios con la información obtenida
durante el desarrollo del producto, de la operación y de la cadena de suministros.
o Determinar el período para el retorno de la inversión. (payback period).
o Realizar el análisis de flujo de caja (hoja de cálculo), incluyendo la
determinación del valor presente neto y la tasa interna de retorno (VPN y
IRR)
33
o Montar el análisis de sensibilidad considerando el precio, volumen, costo,
entre otros.
o Evaluar el impacto del producto y el proyecto en otros productos o en el
negocio mismo. (Por ejemplo: ¿Este producto CANIBALIZARÁ o
soportará la venta de otros productos?
o Identificar su “pivotal bussines” y los riesgos financieros.
o Prepare sus requerimientos de asignación de capital (CAPEX), para los
equipos requeridos en la etapa 4.
• Desarrollo del plan de acción rumbo a la etapa 4.
Adecuación técnica de las operaciones
Desarrollo del prototipo preliminar
Retroalimentación inicial del consumidor
Desarrollo del prototipo
Prueba interna del producto
Ajuste de las operaciones al prototipo
Plan detallado de lanzamiento y de operaciones
Etapa 4: Evaluación y validación
Prueba ampliada del producto:
• Uso prolongado del producto por parte del consumidor
o Elaborar informe sobre los comentarios del consumidor
� Medición del interés sobre el producto
� Gusto y preferencia por el producto
� Medición de la intención de compra
� Determinar posibles cambios (menores)
Evaluación con los consumidores finales
• Evaluación de un Prototipo cercano al diseño final
o Intención de compra elevada
o Aceptación positiva (excelente) del producto
• Test de Preferencia
o Medición del interés sobre el producto
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o Gusto y preferencia por el producto
o Medición de la intención de compra
o Beneficios del producto
Adquisición de los equipos de producción
Pruebas industriales de producción y operaciones
• Evaluar capacidad real de producción
• Evaluar los costos involucrados
• Decisión de seguir o terminar el desarrollo del producto
Pruebas de mercadeo y de ventas
• Determinar o verificar las ventas reales estimadas (forecast real)
o Decisión de seguir o volver a una etapa inicial anterior
Finalizar el plan detallado de lanzamiento y de operaciones
• Definir precio
• Determinar la mezcla de los productos (en caso de ser mas de uno)
• Definir el Comercial y las promociones
• Información a la fuerza de ventas
Planes de post-lanzamiento y definición del ciclo de vida del producto
Etapa 5: Lanzamiento. Lanzamiento formal al mercado y Roll Out:
• Ejecución formal de los planes de mercadeo y ventas
Producción y distribución formal: Garantizar la disponibilidad suficiente y necesaria de
producto en todas las agencias
Inicio de ventas:
• Fuerza de ventas con suficiente información sobre el producto
• Producto disponible en todas las agencias
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Monitoreo de resultados:
• Determinar quien compró el producto (información demográfica)
• Averiguar por que lo compraron
• Medir la posibilidad de re-compra
• Aceptación del producto después de la compra
• Evaluación financiera en base a:
o Volumen de ventas estimado
o Costos reales de producción
o Precio final
o Márgenes de ganancia
Cumplimiento de los planes de post-lanzamiento y del ciclo de vida del producto
Revisión Post-Lanzamiento
Como lo hicimos vs. Las proyecciones
¿Qué aprendimos?
2.2.3. Desarrollo detallado de las puertas según Cooper (1990).
a. Propósito de una Puerta: Las puertas proveen una evaluación de la calidad del proyecto
para asegurarse de que se está en el proyecto correcto. Esta evaluación esta dividida en 3
principales áreas:
• Calidad de la ejecución: Es la medición de la calidad de los pasos ejecutados en al
etapa anterior. ¿El líder y el equipo del proyecto han hecho sus trabajos
correctamente?
• Racionalidad del negocio: ¿Luce el proyecto atractivo desde el punto de vista de
económico y de negocio?
• Calidad de los planes de acción: ¿Son razonables los planes de acción propuestos y
los recursos solicitados?
b. Requisitos para la aplicación eficaz del método de las Puertas:
36
• Cada punto de decisión es solamente una revisión tentativa en un proceso
secuencial y condicional: Cada punto de decisión de continuar o parar un proyecto
debe ser única en una secuencia de decisiones. Una decisión de continuar no es
irreversible, ni es una decisión para el proyecto entero. La aprobación o no de un
proyecto debe verse como una serie de decisiones.
• El proceso de las Puertas debe mantener un balance razonable entre los errores de
aceptación y los errores de rechazo: Una evaluación muy rígida de un proyecto
puede resultar que algunos sean rechazados en sus primeras etapas dado que el
mismo esta en apenas un idea, por lo cual es recomendable que la rigidez de la
evaluación se vaya incrementando a medida que se avanza en las etapas del
proyecto, sin caer el los extremos.
• La evaluación de un proyecto esta caracterizada por la incertidumbre de la
información y por la ausencia de datos financieros: La decisión inicial de invertir y
de continuar con un proyecto son hechas con la ausencia de información financiera
real. La información exacta del proyecto no se dispone hasta finalizar el desarrollo
o hasta que se realicen las pruebas de producción, comercialización, inversiones y
se tengan los beneficios estimados. Esta carencia de información hace que se
requieran métodos diferentes para los procesos de innovación y desarrollo de
nuevos productos que los empleados en inversiones convencionales.
• La evaluación de un proyecto envuelve múltiples objetivos y por lo tanto múltiples
criterios de decisión: Los criterios utilizados para la decisión sobre un proyecto
deben estar alineados con las estrategias del negocio y en especial con las metas de
los productos nuevos. Un objetivo claro de un nuevo producto es contribuir con la
rentabilidad del negocio, pero pueden existir otras tales como abrir una nueva
ventana de oportunidad operando con un riesgo controlado, enfocado en ciertos
mercados estratégicos o simplemente como complemento de productos existentes.
Estas características deben ser tomadas en cuenta al momento de decisión en una
puerta.
37
• El método de evaluación debe ser realista y fácil de usar: Debe ser amigable y
suficientemente simple y eficiente en tiempo de manera que pueda ser empleado
por los gerentes en un comité. Los datos requeridos, los procedimientos operativos
y la interpretación de los resultados debe ser directa y la metodología no debe
generar que sean asumidas algunas cosas que luego sean irreales.
c. Estructura de una Puerta
• Entregables: Contiene la información necesarias para que los gerentes de la empresa
puedan tomar las decisiones. La información contenida hace referencia al resultado de
las acciones ejecutadas en la etapa anterior y lo que se va a presentar en la puerta
siguiente. Para cada puerta existe una lista particular de lo que se debe entregar.
• Criterios: Con la finalidad de tomar decisiones correctas, el equipo de aprobación de
las puertas necesitan unos criterios (operacionales) de decisión que sean visibles y
fáciles de entender por todos. Estos criterios se emplean para decidir si continua o no
un proyecto y para priorizar los mismos. Estos criterios están organizados en un
listado y varían en cada puerta, esta lista contienen las características requeridas y
deseadas para decidir sobre un proyecto.
� Requeridos: Es un si o un no, y es una única decisión.
� Deseados: Hay criterios que responden a un no pero no son para terminar el
proyectota que existen otras que son prioridad o estrategia para el negocio que
hacen que el proyecto continúe.
• Decisiones: Es la decisión final y concreta determinada por el equipo de aprobación de
la puerta, los planes para la próxima etapa y la fecha de entrega y la definición de los
entregables para la aprobación de la próxima puerta. Existen solo 4 posibles
decisiones:
� Continua: El proyecto esta aprobado, los recursos tanto de personal y
económicos son aprobados por el equipo de aprobación de puertas.
38
� Termina: Hasta aquí llega el proyecto, no hay aprobación de recursos, no se le
dedica más tiempo y no se retoma más nunca el proyecto.
� En espera: El proyecto aprueba la puerta sin embargo se deja en espera dado
que existen otros proyectos con mayor prioridad y que no se disponen de los
recursos necesarios para continuar.
d. Entregables básicos de la Puerta 3:
• Resultados del análisis detallado del mercado.
• Necesidades del usuario, beneficios deseados y definidos. (basados en entrevistas a
consumidores).
• Resultados del test de concepto y la data de intención de compra.
• Análisis de la competencia. (quienes, share, precio).
• Plan preliminar de mercadeo (una página).
• Resultados del análisis técnico. (factibilidad técnica demostrada).
• Probable ruta técnica definida y con riesgos identificados.
• Definición del producto: mercado objetivo, posicionamiento, price point,
requerimientos del producto.
• Estimación de los costos de I&D, tiempos y recursos.
• Probable ruta
e. Cuida puertas / Guarda puertas / Equipo de aprobación (The Gatekeepers). Son los
responsables de dar el Go / Kill a cada proyecto en la puerta en cuestión, además se
encargan de asignar los recursos necesarios. La escogencia de este rol es específico para
cada negocio y estructura organizacional.
Algunas reglas según Cooper (1990)
• El equipo de GKs en cualquier puerta deben tener la autoridad para aprobar los
recursos para la siguiente etapa. Esto es, ellos son los dueños de los recursos.
39
• Los GKs deben representar a diferentes áreas funcionales; I & D, mercadeo,
ingeniería, operaciones y quizás ventas, compras, aseguramiento de la calidad,
entre otros.
• Los GKs usualmente cambian algo de puerta a puerta. Es común que la puerta 1
esté compuesta por 3 ó 4 personas de rango medio, sin embargo, para la Puerta 3 se
requiere mayor nivel, dado que para esta instancia existe la necesidad de
comprometer mayor cantidad de recursos.
• Debe existir cierta continuidad en el equipo de GKs de puerta a puerta.
• Experiencias en empresas como Kodak, entre otras han dado como resultado la
necesidad de tener un solo equipo para las Puertas 3, 4 y 5.
2.2.4. Gerencia del Portafolio.
Enfoque 1: Dominan las puertas.
• Los gerentes seniors o el equipo de GKs, toman la decisión de Go/Kill, durante esta
revisión se profundiza en el detalle de un proyecto a la vez, los mismos son
priorizados y los recursos son asignados, al concluir la sesión el equipo sale con el
“cheque en la mano”.
• Para introducir la gerencia de portafolio durante el proceso de puertas, las puertas se
convierten en dos partes: la primera es la del Go/kill, utilizando para el análisis un
“check list” financiero. La segunda se convierte en el proceso de jerarquización
donde se da el “Go vs. Hold” de cada proyecto.
• Si el proceso de puertas está funcionando bien, la revisión del portafolio y su
respectiva gerencia se hace más fácil.
Enfoque 2: Domina la revisión del Portafolio.
• Como premisa fundamental tenemos que: cada proyecto debe competir contra todos
los demás.
• Básicamente la revisión de portafolio utiliza las mismas bases que en el enfoque 1.
• En este enfoque el rol de las puertas es fundamentalmente:
� Las puertas verifican que los proyectos están en tiempo, en buen rumbo y en
presupuesto.
40
� En las puertas se verifica la calidad del trabajo realizado, con énfasis en la calidad
de los entregables.
� Durante la reunión se verifica que el “Caso de Negocios” y el proyecto están
todavía en forma.
2.2.5. Cooper elabora cuatro conclusiones en 1990, a saber:
a) la mayoría de los productos fracasan por errores de omisión o comisión en el
proceso de nuevos productos: ausencia de análisis del mercado; defectos del
producto; esfuerzos de lanzamiento inadecuados; evaluación incorrecta; etc.;
b) el desempeño actual en innovación de productos está lejos de ser aceptable:
demasiados atajos o etapas faltantes; baja calidad de ejecución;
c) cuán bien se lleven a cabo las etapas separa a los exitosos de los fracasados;
d) la mayor debilidad se encuentra en las actividades de pre-desarrollo y aquellas
orientadas al mercado.
En virtud de esta concepción, las empresas que adoptan el SGS ven atendidas actividades y
etapas del proceso de innovación frecuentemente poco contempladas en atención o
recursos. Enfatiza de esta manera la orientación al mercado y los inputs de marketing y
enfatiza las etapas anteriores a la fase de desarrollo del producto.
El SGS descrito con algún detalle antes no es en rigor una nueva idea, sino que en realidad
puede considerarse como de 2ª generación. La 1ª generación para desarrollo de productos
fue desarrollada treinta años antes de él, concretamente durante la década de 1960, por la
NASA; es lo que aún hoy es frecuentemente denominado como proceso de revisión en
fases. Fue desarrollado en aquel momento para trabajar con proveedores y contratistas en
proyectos espaciales.
El gran aporte del proceso de revisión en fases es que rompe con el desarrollo en fases
discretas. Aparecen los puntos de revisión al final de cada fase, que anticipan al SGS: se
deben cumplir pre-requisitos determinados para pasar de una fase a la siguiente, por lo que
41
se constituye en una metodología de medición y control, con un componente alto de
ingeniería, por lo que se aplicó estrictamente al diseño físico y desarrollo de productos. El
olvido de la orientación de mercado es evidente: entre otras cosas, es notorio que el
personal de marketing no forma parte del esquema.
Aún con esta limitación anterior, constituye un valioso antecedente, pues aporta disciplina
al desorden imperante en aquel momento, reduce errores técnicos y aporta descripciones
completas y detalladas de actividades. En contrapartida, era laborioso y lento. Sin
embargo, analizados a fondo con el SGS, las similitudes no van mucho más allá de que
tiene que abrirse una puerta para pasar de una etapa a otra. Las ventajas del SGS sobre el
esquema de la NASA son, entre otras:
• Es mucho más inter-funcional. Involucra a muchos departamentos de la empresa, no sólo
a ingeniería. No hay etapas propietarias de ninguna función; por ejemplo, no hay una
“etapa de marketing” o “etapa de ingeniería”, todas comprenden aportes de más de una;
• Marketing y producción son partes integrales del proceso de desarrollo del producto;
• Al igual que los procesos, también las puertas o puntos de decisión son interfuncionales;
• Es más holístico; el SGS captura el proceso completo desde la idea al lanzamiento, no
solamente el desarrollo, que es una etapa intermedia;
• Se concentra más en las tareas de pre-desarrollo y de análisis preliminar;
• Se trabaja sobre procesos paralelos o concurrentes, no sólo secuenciales;
• Como resultados prácticos, se logran mejores equipos inter-funcionales, el proceso es
menos trabado en lo que se refiere a marchas atrás y marchas adelante; las fallas pueden
ser detectadas más precozmente, se logra mejor lanzamiento y planeamiento, sobre todo
por el aporte de marketing y los tiempos transcurridos son menores, logrado a través de
economías y eficiencias en varias partes del proceso.
42
• Como resultado filosófico, hay una más fuerte orientación al mercado; el consumidor
pasa a ser una parte integral del proceso de desarrollo del producto y todos los esfuerzos se
focalizan en procurar su satisfacción.
Pese a los aportes logrados con el SGS de 2ª generación, también se observó rápidamente
que existían problemas, entre los que principalmente se destacaron:
• Los procesos deben esperar en cada puerta hasta que todas las tareas se completen;
• El solape de etapas es imposible;
• Los procesos deben pasar ineludiblemente a través de todas las etapas y puertas;
• El sistema no conduce a una jerarquización del proyecto o focalización;
• Algunos procesos de nuevos productos son demasiado detallados y otros tienden a ser
demasiado burocráticos.
Cooper propone posteriormente un SGS de 3ª generación, en la medida que entiende que
está emergiendo una nueva generación de nuevos productos (Cooper 1994). Los cambios
que presenta se apoyan en lo que denomina las “4 F”, que implica que el sistema debe ser
fluido y adaptable; con puertas “fuzzy” (borrosas), que sean al mismo tiempo situacionales
y condicionales; más focalizadas en recursos y dirección de la cartera de negocios y más
flexibles que las actuales.
El resultado de este nuevo enfoque de su propio sistema es el logro de empresas con
mejores “hojas de ruta”, que aporten productos más rápidos y con uso de recursos escasos.
Las ventajas del SGS de 3ª generación surgen claramente cuando se analiza el papel de las
“4 F” que propone Cooper:
a) Fluidez. El nuevo sistema debe ser fluido y adaptable, con solapamientos para logra
mayor rapidez;
43
b) “Fuzzy” puertas. Las decisiones “seguir” no son absolutas, sino dependientes de la
situación particular considerada. Ello implica:
• Condicionales. Las decisiones de continuar el proyecto son condicionales para acelerar,
se está sujeto a que la tarea se complete en cierto lapso. Difiere entonces de la formulación
de 2ª generación que era radical: siga – no siga;
• Riesgos. Si se puede seguir en forma condicional, sujeto a completar la tarea más
adelante, se crea una gran presión para continuar. Para evitarlo, se debe contar con una
firme administración del proyecto y las puertas;
• Situaciones. Que exista un “siga” condicional no implica que se aplique a todo tipo de
proyectos. Sólo es aplicable a aquellos que le falta alguna (no toda) la información, e
importa ver además cuál de la información le falta. Debe considerarse, en tal sentido, el
impacto positivo o negativo de la información y el coste de la demora.
c) Focalización. Hay que priorizar los métodos que atienden al portafolio total, más que un
proyecto por vez. Los proyectos no se conciben aislados sino formando parte de un
conjunto. Deben utilizarse entonces un sistema de información para prever los recursos
comprometidos y analizar la disponibilidad de los recursos en función del tiempo (lo que
no es sencillo), y complementariamente modelos de portafolio.
d) Flexibilidad. La propuesta de 3ª generación no se trata de un rígido SGS. Cada proceso
tiene su propio ruteo a través del proceso.
Finalmente Robert Cooper (Cooper, 1994b) menciona que existe una quinta “F”, elemento
que se debe considerar a la hora de erigir un sistema basado en la libertad y discreción,
como es éste de 3ª generación. Esta quinta “F” es el fracaso. Si las cuatro anteriores fueron
de índole positiva, introducir el factor o posibilidad de fracaso advierte sobre el uso
inadecuado de esta necesaria cuota de libertad que se debe utilizar con proyectos de nuevos
productos. Ineludiblemente aumenta el riesgo y ello no debe ser soslayado.
En resumen, el SGS de 3ª generación implica una serie de aportes respecto a la
formulación anterior, que tienen como corolario lograr un sistema más adaptable a las
necesidades y especificidades de cada proyecto; la toma de decisiones se torna más
44
compleja y sofisticada (por ser anti esquemática) y requiere decisiones de peso; y se
determinan resultados sobre la base de etapas solapadas y algo difíciles de definir. Puede
suceder ahora, por ejemplo, lo que no acontecía en la formulación de 2ª generación: que
una etapa se analice antes de terminar la anterior, lo que implica que las decisiones se
vuelven más borrosas y las responsabilidades menos rígidas. Sin embargo, el nuevo
sistema propuesto debe ser visto en su real perspectiva: no por ser flexible y adaptable
somete al caos, en ningún caso deja de ser un sistema y suma en el sentido de orientar aún
más elocuentemente hacia el mercado.
2.3. EQUIPOS MULTI – FUNCIONALES
Un equipo de trabajo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias
que están comprometidas con un propósito u objetivo común, con metas de desempeño
(tareas) y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables, y utilizan
el consenso para la toma de decisiones. (Posternak D, s/f)
Así como ésta, existen numerosas definiciones acerca de lo que es un equipo de trabajo,
pero aún con cientos de ellas, suele ocurrir que no se comprende el verdadero significado
de lo que es trabajar en equipo y de los resultados que ello trae aparejado.
2.3.1. Características de los equipos (Posternak D, s/f):
• La existencia de personas: El factor humano es esencial en todo equipo de trabajo.
• La existencia de una/s tarea/s: Las personas que participan en un equipo se ligan,
se unen, se complementan para hacer una tarea. La tarea es el factor constitutivo
del equipo, es su hacer.
Para hacer las tareas las personas deben, al menos hoy, reunir dos características
fundamentales a saber:
45
• La especialización: Dada por los conocimientos y experiencias profesionales, la
idoneidad, la actualización permanente, etc. Que son factores incidentes en la
realización de la tarea.
• La Co-especialización en equipo: Se debe a que el conocimiento individual es
insuficiente para que el aporte de los individuos sea lo más productivo que se
pueda; es por ello que es tan importante la formación y el entrenamiento para
trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. La co-
especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud, con la disposición a
poner lo de uno (conocimientos y experiencias) a disposición de los otros, y estar
abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y
experiencias de los otros.
Resultados: El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos,
la noción de objetivos y resultados, los mismos deben ser a la vez posibles, medibles,
desafiantes, innovadores. Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo
del equipo. Si lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados, es por
ello que, en el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba a
un equipo.
2.3.2. La Sinergia.
Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De
acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes
de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente
funcionara por separado. (Posternak D, s/f)
En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en
aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes
comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes
cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al
46
comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello
de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las
“combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar
un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las
personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes
(2+2=5). La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la
esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que
todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los
equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el
aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación
con las demás. Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y
las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los
músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas
mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con
una frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu
del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y
no los unos contra los otros’.
La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa
requiere un pacto; una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con
ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los pactos reflejan unidad,
gracia y equilibrio. (Posternak D, s/f)
2.3.3. El estímulo y las motivaciones.
El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo.
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una
actividad, operación o función.
El estímulo es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo,
debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.
47
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de
la motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del
latín motivus, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para
mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se
necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones
individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver
reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último
contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto
equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo
garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se
presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que
desempeñará cada miembro y las características del individuo que va a desempeñar estas
funciones. (Posternak D, s/f)
2.3.4. Fortalezas y áreas de oportunidad de los equipos de trabajo:
Según Posternak D (s/f) para ver las áreas de oportunidad del trabajo en equipo, se
considera necesario hacer una breve mención acerca de la clasificación del los mismos en
función del lugar donde estos centran su atención, pues en función de ello surgen los
principales riesgos con que corren los equipos de trabajo. Así tenemos:
• Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los
resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables. Áreas de Oportunidad: Son
equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados,
si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
48
• Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se
realizan en la tarea. Áreas de Oportunidad: La revisión permanente de estos equipos
obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de
tener en cuenta a las personas.
• Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra
en la obtención de los resultados. Áreas de Oportunidad: El privilegio de los
resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre
elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza
dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados
resultan efímeros.
En cuanto a las fortalezas de los equipos de trabajo, las mismas se dan cuando el equipo, al
actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los
resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de
maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia,
que les permite obtener:
• Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
• Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
• Calidad superior del trabajo (Procesos)
2.3.5. Grupos, equipos y organización de la creatividad.
Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la organización. Las empresas que
están dispuestas a hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento
de los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se forman dentro de la
organización. Esto implica conocer la importancia de los grupos y la lógica de la dinámica
de grupos.
Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos que surgen cuando las
personas se agrupan. Es decir, intentan lograr que al trabajar como grupo los resultados
sean tan positivos como si cada persona trabajara por separado.
49
Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un problema a resolver para que las
tareas puedan realizarse coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con
el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para alguien que está pensando en
la suma coordinada de actividades.
Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero trabajo en equipo.
Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos resultados creativos e
innovadores. Pero cuando sí lo hacemos el rol del equipo es imprescindible.
Los equipos parecerían estar brindando resultados satisfactorios cumpliendo el sólo
requisito de “lograr lo que se les pide” ya que suele pedírseles tareas imaginables,
resultados esperables, tareas que se le asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo
para una persona” (Posternak D, s/f).
2.3.6. El valor de un equipo de trabajo en la creatividad de una Organización.
Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para el desarrollo de la
creatividad, pues ellos forman algo así como mini-culturas dentro de las organizaciones,
donde se juegan una gran cantidad de estímulos y bloqueos al fluir de ideas y acciones
innovadoras. (Posternak D, s/f)
Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que menos se comprenden
cuando se evalúa el trabajo en equipo:
• La importancia del equipo como motor del proceso creativo.
• La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones.
• La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el desempeño creativo
• El valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta performance creativa
50
2.3.7. La importancia del equipo como motor del proceso creativo.
El poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza insustituible. Los
resultados que esta en condiciones de generar un buen equipo de trabajo pueden tener un
valor creativo realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista individual, en cuanto
a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad, etc.
El equipo entusiasma, transforma, genera la intención creativa que ningún otro estímulo
puede crear.
Entonces, el grupo no sólo es importante porque “cinco cabezas piensan más que una”
(Posternak D, s/f), sino porque es el marco más adecuado para alimentar intenciones de
cambio, motivar y acompañar proyectos innovadores, estimular y ayudar a convivir con el
riesgo que implica toda acción creativa.
Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan desafiantes que
individualmente jamás hubiere emprendido.
2.3.8. La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones.
La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial en el armado de equipos
innovadores.
Si una organización no acepta las diferencias entre sus integrantes, es muy difícil que luego
pueda producir resultados diferentes (Posternak D, s/f)
2.4. CEREBROS, DOS TEORÍAS QUE SE INTEGRAN
Cada uno de los hemisferios cerebrales tiene características diferentes:
• El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es analítico, lógico,
recurre a las soluciones paso a paso. Es como si fuese más estructurado, más
esquematizado.
• El derecho está basado en lo desestructurado, desordenado, produce un pensamiento
basado en imágenes y conceptos. Es más espontáneo, menos prejuicioso.
51
Para la innovación son necesarios ambos tipos de pensamiento.
Debido a la evolución de la especie humana es como si el cerebro estuviese compuesto por
tres capas, desde la menos a la más evolucionada:
• Complejo Reptílico: corresponde al sistema reptílico y es allí donde se contienen las
respuestas más primitivas e instintivas del hombre.
• Sistema límbico: controlan las conductas emocionales, instintivas y viscerales del ser
humano. Este cerebro se encuentra en algunos mamíferos menores como los conejos,
los caballos, etc.
• Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los animales. Enfoca nuestra
forma de hablar, pensar, actuar civilizadamente. Es lo racional, lo teórico. Maneja
nuestra forma de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar
símbolos y conceptos
Basándose en los modelos de Sperry y de McLean, Ned Herrmann elaboró un modelo de
cerebro compuesto por cuatro cuadrantes, que resultan del entrecruzamiento de los
hemisferio izquierdo y derecho del modelo Sperry, y de los cerebros límbico y cortical del
modelo McLean. Los cuatro cuadrantes representan cuatro formas distintas de operar, de
pensar, de crear, de aprender y, en suma, de convivir con el mundo. Las características de
estos cuatro cuadrantes son:
Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las personas poseen los cuatro, pero
cada persona los tiene desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles
existentes son:
Figura 2.: Modelo Integral del Cerebro
Fuente: Cazau, Pablo (s/f) Estilos de aprendizaje: modelo de los cuadrantes cerebrales.
Disponible en: http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=8&texto=351
52
• Perfil analítico: Es típico del cuadrante A, tiene que ver con la combinación de la
lógica del hemisferio izquierdo con el pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o
neocortex. Lo llamamos enfoque analítico, este pensamiento tiene que ver con el
análisis.
• Perfil Ordenado: Cuando el hemisferio izquierdo produce un enfoque que también es
estructurado y ordenado pero que se maneja desde lo emocional y no desde lo
cognoscitivo; es el tipo de pensamiento del cuadrante B. Es la búsqueda del orden por
una cuestión de seguridad más que por una cuestión de estrategia de pensamiento.
Características: buscar el detalle, planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar,
etc.
• Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la búsqueda de ideas
como una especulación teórica (cuadrante D). Las ideas no se sienten, se piensan y se
dicen. Hay gente que produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le
falta la conexión con lo sensible. Las ideas solo se piensan para generar ideas, no
interesa que sean entendidas:
• Perfil sensible: El hemisferio derecho también produce un pensamiento
desestructurado y sensible (cuadrante C). En este caso se esta conectado con la
realidad, con las personas, con el contexto. Trata de resolver la insatisfacción
creativamente. Tiene que ver con situaciones en las que se involucra a la gente y
donde es necesario responder sensiblemente.
53
• Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas, participan los cuadrantes
C y D. Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el pensamiento
imaginativo. Es importante no buscar genios creativos individuales, sino enfocarse a
formar un equipo creativo integrado, combinando y haciendo interactuar
dinámicamente a personas con distintos estilos de pensamiento.
Las organizaciones tienen formas diferentes de vincularse a las habilidades diferentes de
sus integrantes.
En los grupos de trabajo esta interacción de talentos diferentes perfiles de pensamiento
también es complicada. Uno de los problemas de la tolerancia de estos diferentes perfiles
es que la diversidad no produce buenos resultados en el corto plazo (Cazau P, s/f).
El valor agregado producido por la interacción de talentos diferentes generalmente va
madurando en la medida en que el tiempo transcurre, ya sea porque las interacciones
necesiten ir madurando o porque el proceso de selección a partir de la diversidad implica
cierta forma de desorganización que llevan tiempo.
La clave está en que la buena performance en el largo plazo se logra a través de la
tolerancia en los procesos de cada una de las personas en su interacción con formas de
pensar diferentes.
Por todo ello, antes que contener, evitar o controlar la diversidad hay que aprender a
manejarla y aprovecharla (Cazau P, s/f).
El mismo grupo que no ha podido converger en un modo de resolver los problemas dados
las diferentes formas de pensar, los diferentes lenguajes, los diferentes códigos, las
diferentes percepciones, etc.; este grupo puede funcionar bien si previamente ha dedicado
algún tiempo prudencial a entrenarse en el manejo de técnicas y metodologías para poder
resolver problemas en los equipos multidisciplinarios.
Es cuando el grupo se convierte de multidisciplinario en interdisciplinario. Es cuando las
distintas disciplinas comienzan a converger entre sí (Cazau P, s/f).
54
CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL
Esta sección se concentra conocer la historia de Pepsi Cola Venezuela, C.A., su
definición de negocio, sus valores y estructura. En la misma hacemos mención a la
Misión y Visión de Empresas Polar, principios que rigen la línea de esta empresa.
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La presente reseña se realiza a partir de la pagina web: http://portal-empresas-
polar/portal01.
Pepsi-Cola Venezuela C.A., forma parte del grupo Empresas Polar fundado en el año 1941
como Cervecería Polar C.A. lo largo de los años, esta compañía se ha caracterizado por su
diversificación e inclusión en otros negocios y es así, como para el año 1996 Empresas
Polar se asocia con PepsiCo Internacional, una de las compañías más importantes en la
industria de los refrescos. Esta alianza tenía como objeto producir y comercializar en el
país Pepsi y otras de sus marcas tales como: Pepsi Light, 7Up, 7Up Light.
Para el año 2000, se agrupa el área de refrescos y bebidas no carbonatadas bajo el nombre
de Pepsi-Cola Venezuela, representando la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de
Refrescos y Bebidas No Carbonatadas de Empresas Polar. Durante ese mismo año, se
añade al portafolio de productos el agua mineral Minalba tras la compra de la
embotelladora de San Pedro de Los Altos y sus manantiales. Por otra parte en el 2002,
PepsiCo Internacional le otorga la licencia a Empresas Polar para la comercialización de la
marca Gatorade. Hoy en día, el portafolio de productos está conformado por las marcas
Pepsi, Pepsi Light, 7Up, 7Up Light, Golden (Kolita, Naranja, Nara-Mango, Manzana, Uva
y Piña), Yukery, Minalba, Gatorade y Evervess.
En cuanto a su estructura, Pepsi Cola Venezuela está constituida por una división
corporativa desde donde se coordinan y definen las actividades y estrategias del negocio.
Consta principalmente de un Presidente y varias direcciones que manejan las diferentes
áreas del negocio. Entre estas direcciones encontramos la Dirección Nacional de
Abastecimiento y Logística a la cual pertenece la Gerencia de Planificación General la
55
cual, coordina todo lo que respecta al transporte y distribución de producto terminado y
materiales.
También, Pepsi Cola Venezuela cuenta con plantas ubicadas en Caucagua, Villa de Cura,
Maracaibo, Barcelona, Valencia, Tocorón y San Pedro, y con 43 agencias distribuidas en
todo el territorio nacional que funcionan como centros de distribución secundarios. Pepsi-
Cola Venezuela comparte la misión, visión y los valores de Empresas Polar, las cuales son:
Su misión es: Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías, vendedores,
concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros
productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de
calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad y el desarrollo del país.
Su visión es: Ser líderes en el mercado de bebidas no alcohólicas en Venezuela.
Desarrollaremos un portafolio de marcas líderes, así como sistemas comerciales y de
información que nos permitan llegar consistentemente a la totalidad de los puntos de venta
y colocar todos nuestros productos, siendo reconocidos como la empresa que brinda el
mejor servicio a sus clientes. Contaremos con una organización orientada al mercado, que
promueva la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y
gerencial. Seremos la compañía más eficiente de la industria en el aspecto de costos de
producción y distribución en Venezuela. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro
personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso
con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de
desarrollo.
56
Sus valores son:
• Orientación al mercado: Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y
clientes de manera consistente.
• Orientación a resultados y eficiencia: Ser consistentes en el cumplimiento de nuestros
objetivos, al menor costo posible
• Agilidad y flexibilidad: Actuar oportunamente ante los cambios del entorno, siempre
guiados por nuestra visión, misión y valores.
• Innovación: Tener una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y
nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el
conocimiento.
• Trabajo en equipo: Fomentar la integración de equipos con el propósito de alcanzar
metas comunes.
• Reconocimiento continuo al logro y la excelencia: Fomentar y reconocer
constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la orientación al logro.
• Oportunidades de empleo sin distinción: Proveer oportunidades de empleo en igualdad
de condiciones.
• Integridad y Civismo: Exhibir una actitud consistente ética, honesta, responsable,
equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la sociedad en la cual nos
desenvolvemos.
• Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas: Buscar el beneficio común
en nuestras relaciones con las partes interesadas del negocio.
57
A continuación se muestran los organigramas que conforman el marco organizacional de
PCV:
Figura 3: Organigrama del marco organizacional de PCV
Fuente: Empresas Polar (2006) Portal Empresas Polar Disponible en: www.portal-
empresas-polar.com
Dir de Admin y
Servicios Compartidos
Dir gral Negocio
Refrescos y BNC
Dir de Refrescos
Dir de BNC
Dir de Servic
de Mercadeo
Dir de
Manufactura
Dir de Ventas
y Distribución
Dir de Logística y Abastecim
Dir de Admin y
Servicios Compartidos
Dir gral Negocio
Refrescos y BNC
Dir de Refrescos
Dir de BNC
Dir de Servicio de Mercadeo
Dir de
Manufactura
Dir de Ventas
y Distribución
Dir de Logística y
abastecimiento
58
Figura 4.
Organigrama de la Dirección de Servicios de Mercadeo:
Fuente: Empresas Polar (2006) Portal Empresas Polar [Internet] Disponible en:
www.portal-empresas-polar.com
Dentro del Proceso de Innovación esta conformado un Comité el cual esta integrado por
cada una de las áreas que de alguna manera estén involucradas con el proceso tales como:
• Gtes de Portafolio
• Gtes de Categoría
• Gtes de Marca
• Gte Ingeniería
• Gte de Calidad
o Gte de Desarrollo
o Gte de Empaque
• Gtes Desarrollo Cadena de Abastecimiento
• Gte Empaque
• Gte Materiales Estratégicos
• Gte Planificación Financiera
• PBI
• Director Abastecimiento y Logística
• Director Administración y Servicios Compartidos
59
• Director Manufactura
• Director Negocio Bebidas No Carbonatadas
• Director Negocio Refrescos
• Director de Ventas y Distribución
• Director Servicios de Mercadeo
• Gte Innovación
60
CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACION
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, sobre el Examen de la
Situación se estableció una investigación teórica para contrastar los procesos de
innovación (Cooper Vs. PEPSI) y la evaluación del desempeño del comité de
innovación.
En el presente capítulo se muesta en una tabla la comparación entre ambos procesos y se
muestra el resultado obtenido de la encuesta y su respectivo análisis.
4.1. OBJETIVOS DEL PROCESO. Un par de años atrás, PCV decidió escoger como modelo para el desarrollo de sus
nuevos productos el Stage Gate System de Robert G. Cooper, dicho proceso fue en cierta
medida “tropicalizado” a los requerimientos de la industria en Venezuela y se lanzó un
esquema, que sobre la base de Cooper, proponía adaptarse a las necesidades de ese
momento, paralelamente al lanzamiento de este nuevo proceso para la innovación, se
formó un Comité, el cual, estaba constituido por un equipo multidisciplinario, donde un
representante de cada área involucrada en estos procesos, tenía su representación en el
mismo. El comité se formó en dos capítulos, uno encargado de velar por los productos de
la cartera de refrescos y el otro encargado de los productos del portafolio de bebidas no
carbonatadas, dicho comité se reúne cada quince días, lo que equivale a que todas las
semanas en PCV se toma un tiempo para dedicarlo a este proceso.
Durante el desarrollo y crecimiento de este proceso y la madurez de este comité, se
detectó la necesidad de evaluar su desempeño y cuán ceñidos al proceso de Cooper
estábamos, de hecho, se decidió revisar la teoría de Cooper en su Libro “Winning at the
New Product” y compararla con la ejecución actual por parte de PCV, identificando
aquellas brechas, que podrían ser identificadas como áreas de oportunidad para el
proceso.
61
4.2. PLANIFICACION DEL PROCESO. Para poder evaluar el desempeño del comité de innovación de PCV se decidió desarrollar
una investigación del proceso propuesto por Robert. G. Cooper en su libro “Winning at
the New Products” y el proceso descrito por PCV, esto con la idea de conocer sus
semejanzas y diferencias. De igual forma se requería conocer el funcionamiento del
comité y su dinámica de trabajo, para ello se decidió participar como oyente durante
algunas sesiones del comité, con el objeto de levantar aquellas observaciones que
contribuyeran a identificar las oportunidades y sobre ellas proponer recomendaciones.
Una vez evaluado el proceso de innovación sobre la base de la teoría y el desempeño del
comité, se decidió desarrollar con el apoyo de la Gerencia de Investigación de Mercado,
un instrumento de evaluación (encuesta) que nos permitiera indagar, entre los
participantes del comité, los aspectos más relevantes a reforzar y los más destacados para
mejorar.
Básicamente la encuesta estaba diseñada con el fin de indagar el grado de conocimiento
que se tenía sobre el proceso de innovación en PCV, la percepción sobre el proceso de
innovación aplicado, el desempeño del comité de innovación, los aspectos más
relevantes, entre otros.
4.3. EJECUCION O DESARROLLO DEL PROCESO. Se decidió, a través de una encuesta y la observación en sitio del comité, identificar
aquellas fortalezas y áreas de oportunidad que permitieran dar algunas recomendaciones
para potenciar las fortalezas encontradas y contribuir a optimizar el desempeño del
comité en aquellas áreas de oportunidad detectadas.
La encuesta fue realizada a más del 60% de los integrantes del comité.
Para determinar las fortalezas y las oportunidades del proceso de Innovación en PCV,
para esto, se utilizó un cuadro donde se muestran las diferencias y similitudes del
proceso de innovación propuesto por PCV y el esquema planteado por Cooper en su
libro “Winning at the New Product”. Adicionalmente se analizaron los resultados
obtenidos de las encuestas realizadas a los integrantes del Comité de innovación de PCV.
62
Para la determinación de las conclusiones, se empleó la metodología del “Top / Bottom
Two Boxes”, aplicadas sobre la escala de evaluación propuesta en la encuesta.
Posteriormente, esta información se enlazó con el resultado de la jerarquización de cada
uno de los atributos evaluados sobre el comité, para de esta manera, fijar un grado de
importancia a cada uno de los mismos.
Adicionalmente, se realizó un resumen y una clasificación de las respuestas a los ¿por
que? de cada una de las preguntas agrupándolas en FORTALEZAS y
OPORTUNIDADES.
Al final, sobre la base de la información obtenida, se elaboraron las respectivas
conclusiones de cada una de las preguntas y de cada uno de los atributos evaluados.
63
4.4. RESULTADOS. 4.4.1 Resultados de la Observación:
En la tabla número 1 se realiza una comparación entre el Proceso de Innovación
propuesto por Cooper Vs el establecido por Pepsi Cola Venezuela (PCV)
Tabla 1 Cooper Vs PCV
COOPER PCV
Generación de ideas Generación de ideas: Etapa 0 Esta definida dentro del proceso sin embargo no se
emplea en la actualidad
Presentación de la idea: Esta puerta no se desarrolla Puerta 1 * Desarrollar un proceso formal porque no existe un proceso
para la generación de ideas formal de generación de ideas
Investigación Preliminar Definición de Proyecto
* Se asignan los primeros recursos * Investigación preliminar
* Evaluación de mercado del mercado Etapa 1 * Evaluación técnica preliminar * Solicitud datos técnicos * Evaluación financiera a Ingeniería
* Plan de acción para la etapa 2 * Cálculo de indicadores
Puerta 2 Segunda Pantalla Apertura del proyecto * ¿La idea requiere una Cronograma de trabajo investigación a fondo?
Investigación Detallada Desarrollo del Producto * Análisis mercado * Investigación de mercado (Entorno y consumidores) (presentación de los resultados) * Evaluación del concepto *Desarrollo producto (Recetas, Etapa 2 * Factibilidad Técnica y fórmulas y especificaciones) de Operaciones * Desarrollo del concepto * Análisis financiero * Planes de acción próximas
etapas
Decisión para No está definida dentro Puerta 3 desarrollar del proceso de PCV * ¿Es atractivo el caso de (Se unen las puertas 3 y 4)
negocio?
64
COOPER PCV
Desarrollo Caso de Negocio * El caso de negocio se * Elaboración del Caso de transforma en entregables Negocio concretos * Requerimientos Técnicos Etapa 3 * Se tiene un prototipo validado * Elaboración del plan de por el consumidor mercadeo * Retos a considerar * Valoración Financiera del proyecto * Inversión en Activos y
análisis de sensibilidad
Decisión para evaluar Presentación y aprobación Puerta 4 * ¿Podría este producto ser del caso de negocio evaluado externamente? Evaluación y Validación Implantación y * Prueba ampliada del producto Lanzamiento * Ajuste finales de ingeniería * Evaluación con los * Mercadeo de Canales consumidores finales * Campaña de Lanzamiento
* Adquisición de los equipos de * Planificación de la producción
producción * Producción y distribución
* Pruebas industriales de * Seguimiento Post-Lanzamiento
Etapa 4 producción y operaciones * Pruebas de mercadeo y ventas * Finalizar el plan detallado de lanzamiento y de operaciones * Planes de post-lanzamiento y definición del ciclo de vida del
producto
Decisión para el lanzamiento Puerta 5 * ¿El producto está listo para ser
lanzado comercialmente?
65
COOPER PCV
Lanzamiento Medición del éxito
* Lanzamiento formal al mercado * Evaluación del caso de
y Roll Out negocio (parcial y al año) * Producción y Distribución * Aprendizajes y oportunidades Formal de mejora (parcial y al año) Etapa 5 * Inicio de ventas * Monitoreo de resultados
* Cumplimiento de los planes de
post-lanzamiento y del ciclo de
vida del Producto
Diferencias y similitudes del proceso de innovación en PVC vs. La teoría de Robert G.
Cooper:
En ambos procesos está establecida la etapa número 0 o etapa preliminar, que consiste en
la generación de ideas, sin embargo, en PCV, no se está llevando a cabo dado el corto
tiempo que lleva implantado este proceso, el cual, está todavía en la etapa de maduración y
consolidación en lo que respecta al resto de las etapas y a consecuencia de lo anterior,
tampoco se ejecuta de manera formal la puerta número 1.
Dado lo antes expuesto, se puede decir que el proceso de innovación en PCV comienza a
partir de la etapa número 1. En ésta, existe una primera diferencia con la teoría, donde
Cooper propone como definición de la etapa la “Investigación Preliminar” y PCV la
denomina como: “Definición del Proyecto”. Sin embargo, las actividades que se ejecutan
en ambas, son las mismas, por lo que podemos concluir de esto, que en PCV se lleva a
cabalidad el proceso definido por Cooper.
En la Puerta número 2, es en donde comienzan a generarse las diferencias entre PCV y la
teoría, ya que en ésta, es donde se presenta al comité de innovación el proyecto, es donde
todas las áreas de la empresa conocen el cronograma de lanzamiento del producto y se sabe
al 100% de lo que se quiere. En el caso de Cooper, en esta puerta se revisa si el producto
requiere una mayor investigación antes de comenzar a trabajar en el desarrollo del mismo y
por supuesto a utilizar una mayor cantidad de recursos, que se pongan en riesgo si el
proyecto se suspende o se posterga. Este punto es importante recalcarlo, ya que en PCV se
está pasando por alto una etapa importante del proceso, que es la de investigar a fondo el
proyecto para estar seguro de continuar su desarrollo.
66
La etapa en la cual se profundiza la investigación es la etapa número 2. En la teoría de
Cooper, en esta etapa se continúa haciendo investigaciones de mercado, se revisa la
factibilidad técnica y los análisis financieros, mientras que en PCV, se presentan los
resultados de las investigaciones de mercado y se comienza a desarrollar el producto
(recetas, fórmulas, entre otros.). Podemos ver claramente la diferencia de la definición de
cada proceso, ya que en una se continua investigando y obteniendo datos y en la otra se
esta desarrollando el proyecto, es por esto que se indicó anteriormente que en PCV se está
obviando, una etapa importante del proceso de Cooper.
Pasando ahora a la Puerta número 3, en el caso de Cooper, es en donde se decide si el
proyecto pasa a la fase de desarrollo, mientras que en PCV ya se tomó en la puerta número
2 y además se comenzó el desarrollo en la etapa número 2 y a consecuencia, en PCV, no
está definida la puerta número 3.
En la etapa número 3, Cooper propone comenzar el desarrollo del proyecto y se continúa
realizando investigaciones de mercado con el prototipo que se tenga creado en ese
momento, mientras que en PCV, se revisan los requerimientos técnicos, se elaboran los
planes de mercadeo para el lanzamiento, se realizan las respectivas inversiones en activos y
se realiza una valoración financiera del proyecto. En esta etapa, ambos procesos tienen
algo en común que es la elaboración del Caso de Negocio, en el cual, deben realizarse los
entregables concretos a ser presentados en la puerta número 4, para determinar si se lanza o
no al mercado el producto.
En la Puerta número 4, en el caso de Cooper, es donde como resultado del caso de negocio
se revisa si el producto puede ser presentado externamente a los consumidores y pasar a la
próxima etapa para continuar con el desarrollo, regresar para realizar ajustes o terminar con
el proyecto, mientras que en PCV, se presenta el caso de negocio para recibir la aprobación
para lanzar el producto al mercado. Es esta fase, también existe una diferencia notable, ya
que en PCV se está decidiendo si se lanza o no, mientras que en Cooper se está definiendo
si el producto ya puede ser presentado externamente a los consumidores, para luego,
culminar el desarrollo del mismo.
Posteriormente en la etapa número 4, en PCV ya está creado el producto al 100%, se están
realizando corridas de producción, se están ejecutando los planes de mercadeo y de ventas
y se comienza la distribución del producto hacia las agencias. En el caso de Cooper, es en
67
esta etapa, cuando se están haciendo las inversiones en activos (equipos de producción,
entre otros.), se están haciendo las pruebas industriales y la definición de los planes de
mercadeo.
Es en esta etapa es en donde vemos una gran diferencia, que no es más que la suma de las
diferencias acumuladas en las etapas anteriores, ya que mientras que en Cooper se están
haciendo las adquisiciones de los equipos de producción, se están realizando las pruebas
del producto y se están elaborando los planes de mercadeo, en PCV ya se está
distribuyendo el producto a las agencias, es aquí donde se ve claramente que en PCV el
proceso contempla una etapa menos y 2 puertas menos que el definido por Cooper en la
teoría del Stage – Gate.
La puerta 5 está establecida solamente en el proceso de Cooper y es donde finalmente se
decide si el producto es lanzando o no al mercado.
En lo que respecta a la última etapa del proceso de innovación, tenemos que en Cooper es
cuando se inicia el lanzamiento formal hacia el consumidor, sin embargo hay cosas en
común con respecto al proceso de PCV, evidenciadas por la presencia del monitoreo de los
resultados y revisión de los indicadores establecidos post lanzamiento.
Un punto que también difiere de ambos procesos, es que en PCV se tiene planteado una
revisión de los aprendizajes y oportunidades de mejora con los integrantes del comité de
innovación posterior a lanzamiento, sin embargo esto aún no esta formalmente establecido
ya que no se lleva a cabo en la actualidad.
68
4.4.2 Resultados de la entrevista
Para la realización de esta entrevista fueron encuestadas las siguientes personas:
MARIA E. VIVAS Gerente de Aseguramiento de la Calidad DESIREE CASAS Gerente de Abastecimiento LIDIA WOYZECHOWSKY Gerente de Desarrollo de Nuevos Productos ANGELICA MORALES Gerente de Portafolio de BNC LUCIA MULA Gerente de Innovación DIMITRI ISIN Gerente de Marca ENRIQUE GONZALEZ Gerente de Portafolio de Refrescos
CARLOS LUCAS Director del negocio de Bebidas no Carbonatadas
GIANCARLO MACARIO Director del negocio de Refrescos MIODRAG SAVOVIC Gerente de Ingeniería TATIANA PEREZ Gerente de Marca ANGEL V FERNANDEZ
Gerente de Desarrollo de la cadena de Logística
4.4.2.1 Pregunta 1:
¿A través de un esquema sencillo represente el proceso del Stage – Gate empleado en
PCV?
Figura 5. Stage- Gate empleado en PCV
Fuente: PCV 2007
En general el 100% de los entrevistados conoce el esquema de etapas y puertas
desarrollado por Robert G. Cooper.
69
4.4.2.2 Pregunta 2: Tabla 2. ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV?
Nro pregunta PREGUNTA
Participante
Muy Buen
o Buen
o Regula
r Malo Muy Malo
1 3 2 3 3 5 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 4 10 4 11 3
¿Cómo evalúa UD. ese proceso
de Innovación en PCV?
12 3
2
RESULTADO 1 7 4 0 0
¿Por qué?
Fortalezas
•••• Ayuda a todas las áreas a planificar sus actividades dado que se definen claramente
los objetivos.
•••• Existe el foro y la estructura para innovar en PCV.
•••• Existe un líder que hace posible manejar el Proceso de Innovación en PCV.
•••• Es un “lujo” tener un comité estructurado y organizado dedicado a la innovación.
•••• Hay un gran compromiso, apoyo y alineación del equipo.
•••• El proceso está centralizado.
•••• Permite poner orden y límites a las iniciativas de mercadeo.
•••• Se han reducido los tiempos de lanzamiento.
•••• Hay creatividad en el equipo.
Oportunidades
•••• Debe continuar evolucionando.
•••• Hay que enfocarse en la metodología y que se respeten las puertas.
•••• No se conoce la etapa en la que se encuentra el proyecto.
70
•••• Falta la presencia de Manufactura.
•••• Debe mejorar el seguimiento a las tareas.
•••• Las personas no llevan hechas sus asignaciones al comité.
•••• No hay “sanciones” a las personas que no cumplen con sus asignaciones.
•••• Mercadeo ejerce presión para que las cosas ocurran.
•••• En algunos casos se indicó que el Team Room es una herramienta tediosa y no
adecuada para hacer seguimiento a los proyectos, se recomienda utilizar Project.
•••• Hay que mejorar la asistencia, no siempre asisten todas las áreas, y muchas veces no
se toman las decisiones por la ausencia del líder del área.
•••• Hay que mejorar la dinámica, ya que se dejan de discutir cosas importantes y se
tienen que realizar reuniones “post-comité”.
Gráfico 1.
¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
Podemos observar que para los integrantes del comité de innovación el proceso está
considerado entre bueno y muy bueno en 64%, cabe destacar que el resto del equipo, un
36%, lo considera como regular dado las oportunidades que todavía tiene el proceso para
continuar mejorando.
El proceso de innovación en PCV, tal y como esta operando en la actualidad, es sin lugar a
dudas una fortaleza para el negocio de refrescos y bebidas no carbonatadas, ya que se da el
lujo de tener formado un equipo multidisciplinario, donde un líder asignado
exclusivamente a esta tarea, tiene la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran de
forma ordenada, orientando e informando a los integrantes del comité sobre el desarrollo
de cada uno de los proyectos, dando así las alertas que corrijan la desviación en cualquiera
de los procesos que se llevan a cabo.
Top Two Box 64%
71
Sin embargo, dado el corto tiempo que lleva establecido este proceso de manera formal en
PCV, todavía existen oportunidades de mejora fáciles de alcanzar, entre las mas comunes
tenemos que la mayoría del equipo no conoce exactamente en que etapa del proceso se
encuentra, desconoce la aprobación por parte del Comité Operativo de las respectivas
puertas que conforman el proceso, desconoce cuál es el avance de cada proyecto y de cada
área involucrada (Logística, Mercadeo, Ingeniería, entre otras) y por último, mencionan
que la herramienta utilizada para el seguimiento de las actividades no es la más adecuada.
4.4.2.3 Pregunta 3: Tabla 3. ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV?
Nro
pregunta PREGUNTA Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo Muy Malo
1 4 2 3 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 3 10 4 11 3
¿Cómo evalúa UD. el
desempeño del Comité de Innovación de
PCV?
12 3
3
RESULTADO 0 8 4 0 0
¿Por qué?
Fortalezas:
•••• El comité generó disciplina.
•••• Todos los integrantes del quipo tienen conocimientos comunes, todos saben de
todo.
•••• Mercadeo entendió la realidad del negocio.
•••• Existen ciertas “alcabalas” que ponen control y visibilidad a los proyectos.
72
Oportunidad:
•••• En ciertas ocasiones se generan discusiones estériles y de poca importancia.
•••• Se recomienda asignar un asistente al líder del comité para que el mismo pueda
actuar como un verdadero moderador.
•••• Hay que sensibilizar aún más a los integrantes sobre la importancia del comité.
Gráfico 2.
¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de
PCV?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
Los integrantes del equipo consideran el desempeño del comité de innovación como bueno
en 67%, es de destacar que ningún entrevistado lo consideró muy bueno y el resto de la
muestra (33%) lo consideró regular.
Este comité es un equipo de trabajo el cual ha adquirido a lo largo del tiempo, una gran
disciplina sobre los procesos de innovación en PCV y sobre la importancia del mismo en el
crecimiento de la empresa, ha ayudado también, a que todas las áreas de la organización
involucradas entiendan y comprendan entre si, las realidades de cada una. Adicionalmente,
dentro de este comité, no se manejan diferencias de cargos ya que las opiniones son
tomadas en cuenta por igual.
El mismo, presenta grandes oportunidades entre las que podemos mencionar: muchos de
los integrantes no llevan culminadas sus asignaciones al comité o no asisten a las
reuniones, lo que trae como consecuencia, que las tareas tengan que ser resueltas el mismo
día de la reunión, ocasionando un atraso en el proceso, ya que no se pueden tomar las
decisiones al momento. Adicionalmente, ocurren situaciones en las cuales se toma una
decisión o se entrega una información relevante para el proceso y al próximo comité la
misma cambia, trayendo como consecuencia retrasos y distorsiones en el proceso.
Top Two Box 67%
73
Por otra parte, el líder del comité dedica gran parte de su tiempo en asignar tareas a los
participantes durante la reunión, mediante la administración de la herramienta del Team
Room, lo que hace que los integrantes se desliguen del tema en discusión, se pierdan
muchas ideas y se distraigan en otros temas.
Por último, existe un área de oportunidad en la estructura del comité, la cual se evidencia
en la ausencia de los representantes del área de Manufactura y de PepsiCo, esta ausencia
trae como consecuencia que las decisiones no se puedan tomar durante los comités o se
tomen de manera errada, obligando a otras áreas a asumir roles que no les corresponden.
4.4.2.4 Pregunta 4: ¿Que percibe usted que es lo mejor del proceso de innovación en PCV?
Fortalezas:
•••• La formación del equipo de trabajo.
•••• Visión Global, el equipo alineado.
•••• Equipo dedicado a este proceso.
•••• Todas las áreas se nutren de este proceso.
•••• Todo el equipo maneja la misma información.
•••• Se ha estandarizado, organizado y estructurado.
Lo más destacado del proceso de innovación en PCV, es el hecho de tener un proceso
formal y estructurado, además de poseer un equipo conformado por las principales áreas
de la empresa, las cuales dentro de su agenda, tienen un tiempo dedicado al tema de la
innovación.
4.4.2.5 Pregunta 5:
¿Cómo se siente usted dentro del Comité de Innovación?
Fortalezas:
•••• Existe mucha sensibilidad sobre la importancia del proceso.
•••• En el comité se habla “a calzón quitao”
•••• El comité es socialista, todos tienen el mismo rango y peso.
•••• Todos aportan una idea o solución.
•••• “Es mi reunión impelable”
74
•••• Es el momento y lugar para saber cómo van los proyectos.
•••• El comité es el verdadero Team Room.
•••• El comité permite que la responsabilidad no sólo recaiga en el equipo de mercadeo.
•••• Hay colaboración e integración.
•••• El comité es una mesa de trabajo.
Oportunidad:
•••• Se observa estrés en los integrantes por la cantidad de trabajo que genera la gerencia
de tantos proyectos en paralelo.
•••• A veces no asisto para no influir en las decisiones.
•••• No somos eficientes en el uso del tiempo.
La gran mayoría del equipo involucrado en el proceso de innovación manifestó que se
siente a gusto dentro del comité, principalmente, porque no hay diferencias de rango, todas
las opiniones son tomadas en cuenta por igual, hay apoyo y colaboración dentro del equipo
y se ha generado un aprendizaje mutuo entre cada una de las áreas, lo cual ha traído como
consecuencia la multifuncionalidad del equipo.
Sin embargo, se mencionaron algunas cosas que incomodan al equipo, entre las que
podemos mencionar: el comité no es eficiente, motivado a que las personas no llevan sus
tareas hechas a la sesión de trabajo y que muchas veces se genera un gran estrés en
algunas áreas, dado la gran cantidad de proyectos que se manejan simultáneamente.
Por último, los entrevistados manifestaron la importancia de que todos los integrantes del
comité asistan a las reuniones, dado que es importante que las “banderas” se levanten a
tiempo, antes de que una decisión mal tomada o tomada sin considerar todas las variables,
acarree gastos innecesarios.
75
4.4.2.6 Pregunta 6: ¿Qué cambiaría usted del proceso de Innovación en PCV?
Fortalezas:
•••• El proceso se ha auto-regulado.
Oportunidad:
•••• Cambiaría el control de costos de los proyectos (ej. No está claro quién paga las
pruebas).
•••• Fomentaría la participación de otras áreas, principalmente en el área de manufactura
y mercadeo de canales.
•••• Quisiera que me informaran el avance de cada uno de los proyectos, en que etapa se
encuentran y en cuál puerta.
•••• Es importante recalcar la importancia de las puertas como una necesidad ineludible
para pasar a la siguiente etapa.
•••• Hay que formalizar la generación de ideas.
•••• Capitalizar las diferentes fuentes de generación de ideas (p.e: Movería Gatorade /
Lipton y Ad Rush al de refrescos).
•••• Es necesario involucrar a tiempo al personal de planta.
•••• Existe frustración por los productos que se dejan de lanzar por falta de líneas de
producción.
•••• Vincularía el proceso de innovación a los objetivos de todos, que a todo nivel se
sienta la innovación como un proceso medular.
•••• Debemos saber cuál producto se requiere con urgencia para fijar prioridades. Cuál
es el verdaderamente prioritario para el negocio.
•••• La información manejada dentro del comité debe ser más precisa. (p.e: Un día me
dicen que el proveedor puede entregar X botellas y en el siguiente comité me dicen
Y botellas).
•••• Se debe llevar al comité la información más importante y relevante.
•••• Agregaría una etapa inicial donde el equipo pueda practicar la innovación, debemos
buscar hacer las cosas distintas ya que nos adaptamos al mundo que ya conocemos.
76
•••• El líder de cada proyecto (mercadeo) debe coordinar todas las actividades
(reuniones y seguimiento fuera del comité), la responsabilidad no debe quedar en
manos de cada área.
•••• Utilizaría el Microsoft Project para realizar el seguimiento de cada uno de los
proyectos.
Los encuestados fueron coincidentes al decir que en el proceso de innovación de PCV se
debe incluir de manera formal la etapa de generación de ideas, ya que en la actualidad las
innovaciones se basan en ideas traídas de la competencia, de otros mercados o de PepsiCo,
dejando a un lado la posibilidad de producir ideas desde el seno de PCV.
Otro punto importante y que fue el más común , trata sobre la necesidad de formalizar el
uso de las puertas, su presentación y su aprobación para decidir si un proyecto continua, se
cancela o se ajusta, esta actividad en la actualidad es muy informal y desconocida por la
mayoría de los integrantes del proceso.
También se requiere se revise la herramienta empleada para llevar el seguimiento y control
de los proyectos, hoy en día, se esta utilizando el “Team Room” de Lotus Notes para la
asignación de actividades, tareas y publicación de los cronogramas, sin embargo, esta
herramienta no muestra el avance de un proyecto, su proyección, las actividades atrasadas,
las áreas atrasadas, entre otras. La mayoría de los entrevistados sugirieron el uso de
Microsoft Project, el cual tiene la bondad de mostrar todos los atributos anteriores, otros
sugirieron combinar ambas herramientas.
Tal y como se mencionó en la pregunta #2, dentro del comité de innovación no participan
las áreas de manufactura, PepsiCo y Mercadeo de Canales, las cuales son necesarias para
que las decisiones se puedan tomar oportunamente durante las reuniones semanales.
Los líderes del comité o del proceso, deben saber manejar las prioridades y deben ser
claros y transparentes con la información, ya que en algunas oportunidades, se ha
manejado una presión innecesaria hacia el equipo, proponiendo fechas de lanzamiento que
desde el comienzo se sabe que no son factibles.
77
Por último, se requiere que las decisiones que se tomen durante las reuniones semanales
del comité sean lo más precisas y definitivas posible, dado que los cambios constantes
entre comité y comité, traen como consecuencia retrasos en el proceso.
4.4.2.7 Pregunta 7: ¿Qué le gustaría saber del proceso de innovación que se lleva a cabo en PCV fuera del
Comité?
Oportunidades:
•••• Quisiera saber más detalle sobre el cálculo financiero.
•••• Más formalidad en la presentación de los aspectos financieros.
•••• Quisiera el conocer el proceso de aprobación de puertas, me gustaría estar presente.
•••• Quisiera saber que piensa el negocio en relación a la presión innecesaria que se
ejerce cuando se va a lanzar un producto. (p.e: Si se sabe que sólo es posible que el
lanzamiento sea en enero de 2008, ¡por qué nos presionan cómo si fuera para
septiembre de 2007?
•••• Me gustará saber cómo se manejan las prioridades. “Yo sólo quiero saber la
verdad”.
•••• Cada proyecto debe tener un cierre formal que permita tener un feed back y de éste
obtener un aprendizaje.
•••• Quisiera saber cómo se presentan las puertas en el comité operativo y que las
decisiones se lleven al comité de innovación.
•••• Quisiera saber que acciones se toman en el comité operativo cuando existe algún
retraso. “No entiendo por qué no hay represalias”.
•••• No hay una visualización de todo lo que se hace, quiero saber cómo es el avance y
cómo va el proceso.
Uno de los aspectos mas relevantes en referencia a esta pregunta es la necesidad de saber
como se realiza la aprobación de las puertas ante el Comité Operativo, que es lo que se
presenta y el por qué se aprueba o no una puerta.
Otro información que se desea conocer del proceso, es sobre los análisis financieros antes
y después de lanzado un producto, los cuales son desconocidos por la gran mayoría de los
integrantes del comité.
78
Por ultimo, uno de los aspectos importantes, es la necesidad de formalizar el cierre de cada
proyecto, realizando un feed-back entre todas las áreas involucradas, con el fin de obtener
los aprendizajes de cada proyecto y permitiendo la oportunidad de documentar el proceso
de cada uno, permitiendo utilizar estas experiencias en futuros lanzamientos.
4.4.2.8 Pregunta 8: ¿Qué opinión te merecen los siguientes atributos del comité?
Análisis para los atributos del comité de innovación
Antes de realizar el análisis del resultado obtenido durante la encuesta para cada uno de los
atributos del comité, se debe destacar que se realizó una evaluación que permitió conocer
el valor que cada uno de los integrantes le da a los atributos evaluados.
Tabla 4. Jerarquización de los atributos evaluados
TODOS
Extrema- damente Impor- tante
Muy Impor- tante
Impor- tante
Poco Impor- tante
Nada Impor-tante
Top Two Box
Puntualidad del Comité 1 3 3 0 0
14,29% 42,86% 42,86% 0% 0% 57,14% Nivel de aceptación
de su opinión 3 4 0 0 0 42,86% 57,14% 0,00% 0% 0% 100%
Duración del Comité 1 1 5 0 0 14,29% 14,29% 71,43% 0% 0% 28,57%
Estructura del Comité 3 3 1 0 0
42,86% 42,86% 14,29% 0% 0% 85,71% Seguimiento a las tareas dentro del
comité 4 2 0 1 0 57,14% 28,57% 0,00% 14% 0% 85,71%
Cumplimiento de las Tareas asignadas 6 1 0 0 0
85,71% 14,29% 0,00% 0% 0% 100%
79
4.4.2.8.1 Puntualidad del Comité. Tabla 5.
ATRIBUTO Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 4 2 1 3 3 4 4 5 3 6 4 7 3 8 3 9 2 10 4 11 4
Puntualidad del Comité
12 3 RESULTADO 0 5 5 1 1
Gráfico 3.
Puntualidad del Comité
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
El atributo de “Puntualidad” es considerado para los integrantes del comité como bueno en
42 %, siendo muy relevante destacar que entre regular y muy malo es considerada como
58%, aunque para los integrantes del comité este no es un atributo considerado como muy
importante y extremadamente importante. Es un aspecto importante a mejorar para que el
tiempo dispuesto por los participantes para esta reunión sea el mas provechoso posible.
Top Two Box 42%
80
4.4.2.8.2 Nivel de aceptación de su opinión. Tabla 6.
ATRIBUTO Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 5 2 5 3 5 4 4 5 5 6 5 7 5 8 5 9 5 10 5 11 4
Nivel de aceptación
de su opinión
12 4 RESULTADO 9 3 0 0 0
Gráfico 4.
Nivel de aceptación de su opinión
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
Este atributo es considerado entre muy bueno y bueno en un 100%, siendo además
considerado por los integrantes del comité como muy importante y extremadamente
importante en valores que superan al 85%. Esto nos da señales para entender que
efectivamente en el comité las opiniones de todos son escuchadas y valoradas y que
además, este es un excelente indicador que nos permite inferir que hay piso para formar un
buen equipo de trabajo.
Top Two Box 100%
81
4.4.2.8.3. Duración del Comité. Tabla 7.
ATRIBUTO Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 3 2 5 3 4 4 4 5 4 6 4 7 3 8 3 9 4 10 3 11 3
Duración del Comité
12 4 RESULTADO 1 6 5 0 0
Gráfico 5.
Duración del Comité
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
La duración del comité aunque tiene un 58% entre bueno y muy bueno, no es un atributo
valorado por los integrantes del comité. Sin embargo, lo relevante de este punto es que si la
tarea es realizada por los integrantes, previa al comité, el mismo será mucho más eficiente.
Esto se comentó en varias respuestas de la encuesta en la cual una de las cosas que mas se
quiere cambiar es la realización de las tareas antes del comité y que la misma sea lo mas
real posible y que no cambien reunión tras reunión.
Top Two Box 58%
82
4.4.2.8.4. Estructura del Comité. Tabla 8
PREGUNTA Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 3 2 4 3 5 4 4 5 5 6 4 7 5 8 5 9 3 10 4 11 2
Estructura del Comité
12 4 RESULTADO 4 5 2 1 0 Gráfico 6.
Estructura del Comité
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
La estructura del comité es considerada entre muy buena y buena en 75 %, siendo además
un atributo muy importante para los integrantes del comité, este es un atributo que
requiere de la atención del equipo para mejorar su desempeño. Lo mas importante de este
punto es la necesidad de incluir dentro del equipo principalmente al área de manufactura y
adicionalmente a personas de PepsiCo y de Mercadeo de Canales ya que muchas veces no
se puede tomar las decisiones oportunamente dentro de las reuniones semanales dado la
ausencia de esta áreas ocasionando así un posible atraso.
Top Two Box 75%
83
4.4.2.8.5 Seguimiento a las tareas dentro del Comité. Tabla 9.
ATRIBUTO Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 4 2 3 3 4 4 4 5 5 6 4 7 4 8 5 9 5 10 4 11 2
Seguimiento a las tareas dentro del comité
12 4 RESULTADO 3 7 1 1 0
Gráfico 7.
Seguimiento a las tareas dentro del comité
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
El seguimiento de las tareas está valorado entre bueno y muy bueno en 83% y es valorado
entre muy importante y Extremadamente importante por los integrantes del comité en 85%.
Esta debe ser otro de los atributos que se debe trabajar para que los resultados se acerquen
a lo que espera como equipo multi-funcional de alto desempeño. Lo más relevante en este
punto es la necesidad de revisar la herramienta utilizada actualmente “Team Room” ya que
fue criticada por la mayoría de los entrevistados. Se vio la necesidad de saber de manera
simple y rápida los avances de cada proyecto y de cada área involucrada.
Top Two Box 83%
84
4.4.2.8.6 Cumplimiento de las tareas asignadas. Tabla 10.
ATRIBUTO Participante Muy Bueno Bueno Regular Malo
Muy Malo
1 5 2 3 3 5 4 5 5 4 6 4 7 3 8 4 9 4 10 4 11 2
Cumplimiento de las Tareas
asignadas
12 3 RESULTADO 3 5 2 2 0
Gráfico 8.
Cumplimiento de las Tareas asignadas
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muy Malo
Malo
Regular
Bueno
Muy Bueno
El cumplimiento de las tareas asignadas es un atributo que es considerado entre bueno y
muy bueno en 67%, llamando la atención que para ser un equipo que debe estar orientado a
la productividad el valor es bajo. No obstante al preguntarles a los integrantes del comité
acerca de la importancia que le dan a este atributo, se pudo obtener que entre muy
importante y extremadamente importante se encuentra el 100%.
Este es un atributo que abarca gran parte de las conclusiones anteriores ya que tiene
relación directa con la eficiencia del comité (duración), el seguimiento de las mismas
Top Two Box 67%
85
(herramienta) y posiblemente con la puntualidad ya que seguramente se realizan las tareas
antes de entrar al mismo.
4.5. CONCLUSIONES. En conclusión podemos mencionar que entre el proceso de innovación propuesto por
Cooper y el desarrollado por PCV existen diferencias apreciables, fundamentalmente
evidenciadas por la simplificación del proceso en PCV, simplificación que se considera
como un riesgo, dado que incrementa la velocidad en el desarrollo de ciertos productos,
pero que pone en peligro los recursos aprobados sin la completa seguridad del
lanzamiento.
La propuesta de mejora y las recomendaciones de este trabajo están orientadas
fundamentalmente a mejorar el desempeño del comité de innovación, sugiriendo el uso
de otras herramientas para el seguimiento y mejoras en la dinámica de la reunión.
86
CAPITULO V
LA PROPOSICIÓN DE MEJORA
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a
la Metodología, sobre la Propuesta de Atención se estableció que a partir de las áreas de
oportunidad detectadas (brechas) en el proceso, se procedería al diseño de una propuesta
que permitiese al comité de innovación de PCV realizar el seguimiento a cada uno de los
procesos de innovación que se estén desarrollando y de los que se irán sumando sobre la
marcha.
5.1. JUSTIFICACION.
Motivado a las oportunidades detectadas durante la evaluación del proceso y del Comité
de innovación en PCV y dado que la oportunidad más común determinada a través de
las encuestas es de fácil implantación, se le presenta a la Directora de Servicios de
Mercadeo la necesidad que tiene el equipo y la manera de cómo y cuando presentarlo,
básicamente esta oportunidad viene dada por la necesidad que los integrantes del comité
conozcan el estatus de cada uno de los proyectos.
5.2. OBJETIVOS.
El objetivo principal de este capítulo es el de comenzar a proponer opciones que
permitan cerrar las brechas detectadas en el examen de la situación, basándonos en una
jerarquización de las mismas por parte de los integrantes del comité y en la factibilidad
de implantación motivado al corto tiempo disponible.
87
5.3. PLANIFICACIÓN
La metodología empleada para la implantación de las brechas detectadas es la siguiente:
5.3.1 Presentación ante el Comité las oportunidades y fortalezas detectadas durante la
fase de evaluación del proceso de innovación.
5.3.2 Jerarquización de las oportunidades detectadas sobre la base de las principales
necesidades de los integrantes del comité y la factibilidad de implantación en
función del tiempo disponible.
5.3.3 Luego de realizada la jerarquización, se revisó la información y la metodología
necesaria para cubrir el requerimiento.
5.3.4 Presentación ante la líder del proceso de la información, la metodología y la
frecuencia del requerimiento a cubrir para su aprobación.
5.3.5 Implantación del requerimiento ante el comité de innovación para llevar a cabo su
ejecución y seguimiento.
5.4. EJECUCIÓN DEL PROCESO
La propuesta implantada consistió en mostrar al comienzo de cada sesión del comité de
innovación, una lámina que permitiera de manera sencilla ubicar el estatus de cada
proyecto, esto con la idea de mantener informado al Comité sobre el avance y las fechas
de lanzamiento de cada uno de los proyectos que se encuentran en proceso, esta acción
iría acompañada de la herramienta utilizada actualmente para llevar a cabo esta actividad
(Team Room de Lotus Notes) ya que la misma no permite de manera amigable, presentar
los avances de los proyectos.
Dado lo antes expuesto y motivado al corto tiempo disponible para la implantación, sólo
se logró llevar a cabo durante los comités, la presentación a través de una lámina Power
Point, lámina que contiene la información sobre cada uno de los proyectos, ya que la
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herramienta actual no lo permite manejar de manera amigable.La información mostrada
en la lámina de Power Point es actualizada semanalmente por la líder del comité de
innovación.
5.5. RESULTADOS
Los resultados obtenidos de esta implantación fueron medidos sobre la base de la
percepción y comentarios de cada uno de los participantes del comité de innovación. La
respuesta positiva ante este cambio es generalizada por todos y ha ayudado a mejorar la
eficiencia de los comités, dado que todos saben hacia donde vamos y donde estamos,
sin embargo, también fue manifestada de forma unánime la necesidad de sustituir o
mejorar la herramienta empleada actualmente para llevar el control de los proyectos
(Team Room de Lotus Notes), ya que la misma dificulta el manejo de los cronogramas y
no es amigable para los usuarios.
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CAPITULO VI
EVALUACION DE LA PROPOSICION DE MEJORA
(ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA)
En el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología,
sobre la evaluación de la propuesta de mejora, se expone a continuación la metodología
empleada para la implantación de las oportunidades que ayuden a mejorar el proceso de
innovación en PCV.
6.1. OBJETIVO DEL PROCESO.
Como objetivo principal de este proceso está la posibilidad de implantar las
oportunidades detectadas durante el proceso de evaluación por parte de los líderes que
llevan a cabo el proceso de innovación en PCV.
6.2. PLANIFICACION DEL PROCESO.
Para llevar a cabo la implantación de las oportunidades detectadas en el proceso de
innovación, se ejecutaron los siguientes pasos:
6.2.1 Presentación de las oportunidades detectadas en el proceso de evaluación ante la
Directora de Servicios de Mercadeo y la Gerente de Innovación.
6.2.2 Selección de las oportunidades factibles de llevar a cabo para la ejecución de una
prueba piloto en los comités semanales por parte de los integrantes del comité.
6.2.3 Implantación dentro del proceso las oportunidades a mejorar seleccionadas en el
punto anterior.
6.2.4 Seguimiento de la propuesta implantada en la prueba piloto.
6.2.5 Medición de los resultados obtenidos.
90
6.3. SUJETOS Y UNIDADES PARTICIPANTES.
Los participantes involucrados en este proceso son los integrantes del Comité de
innovación constituido principalmente por las personas entrevistadas las cuales se
muestran a continuación:
Nombre Cargo
MARIA E. VIVAS Gerente de Aseguramiento de la Calidad
DESIREE CASAS Gerente de Abastecimiento
LIDIA WOYZECHOWSKY Gerente de Desarrollo de Nuevos Productos
ANGELICA MORALES Gerente de Portafolio de BNC
LUCIA MULA Gte. de Innovación
DIMITRI ISIN Gerente de Marca
ENRIQUE GONZALEZ Gerente de Portafolio de Refrescos
CARLOS LUCAS Director del negocio de Bebidas no Carbonatadas
GIANCARLO MACARIO Director del negocio de Refrescos
MIODRAG SAVOVIC Gerente de Ingeniería
TATIANA PEREZ Gerente de Marca
ANGEL V FERNANDEZ Gerente de Desarrollo de la cadena de Logística
6.4. EL PROCESO CUMPLIDO.
Una de las principales oportunidades del proceso de innovación jerarquizadas por el
comité, fue la necesidad de conocer el avance y la fecha de lanzamiento actualizada de
cada uno de los proyectos que se encuentran activos dentro del proceso. Esta actividad
se logró llevar a cabo al inicio de cada reunión, en donde en una lámina de Power Point
se presenta todos los proyectos que están en proceso, su avance y la fecha requerida para
su lanzamiento. Información que es muy apreciada por los integrantes del comité ya que
semanalmente se conoce el estatus de los mismos.
Anteriormente, esta información era de difícil conocimiento por los participantes del
Comité ya que sólo era manejada por los líderes de cada uno de los proyectos, debido a
que la herramienta empleada no es capaz de manejar este tipo de información. Esta es
otra de las oportunidades jerarquizadas dado que la herramienta actual utilizada para
llevar a cabo el seguimiento de los proyectos no es bien aceptada por los usuarios ya que
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solamente sirve para asignar tareas mas no para el seguimiento de las mismas. Esta
oportunidad no se pudo cambiar dado el corto tiempo para hacerlo y dado que en la
actualidad la dirección esta evaluando algunas herramientas disponibles en el mercado
adaptadas para controlar este tipo de procesos.
6.5. RESULTADOS/CONCLUSIONES.
Como medición de los resultados obtenidos de los cambios implantados, solo se tiene una
apreciación en base a los comentarios hechos por los integrantes del comité los cuales
fueron en su totalidad positivos y agradecidos por todos ya que semanalmente se dispone
de esta información actualizada y visible para todos lo cual ayuda a que cada área o
participante cumplan con las actividades que garanticen el éxito de cada proyecto. Por otra
parte, la oportunidad referida a la herramienta utilizada para el seguimiento de los
proyectos, la misma no pudo ser sustituida dado que la Dirección de Servicios de
Mercadeo esta estudiando en la actualidad varias herramientas disponibles en el mercado
que mejor se adapten al tipo de proceso llevado a cabo en PCV.
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________________________________
FASE DE EVALUACIÓN ________________________________
Capítulo VII: Evaluación del Proyecto
Capítulo VIII: Conclusiones y Recomendaciones
93
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido
a la Metodología, en las páginas siguientes se expone la evaluación realizada al
desarrollo del trabajo contrastándolo con lo propuesto en el anteproyecto.
7.1. RESULTADOS RELEVANTES.
En general los objetivos planteados fueron cubiertos, por una parte se logró plasmar
ambos procesos de innovación en una tabla que permite determinar con claridad las
diferencias entre ambos procesos y determinar así las brechas. Por otro lado, la
aplicación de la encuesta a los integrantes del comité permitió conocer el nivel de
desempeño del comité de innovación, su eficiencia, sus fortalezas y sus oportunidades.
Oportunidades sobre las cuales se construyeron las recomendaciones que se muestran
en el capítulo correspondiente.
7.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.
La metodología propuesta para el logro de los objetivos del proyecto especial de grado
proponía la elaboración de un marco conceptual referencial, marco que permitió la
introducción al tema de la innovación y que condujo a entender el soporte de la teoría
propuesta por Robert G. Cooper en su libro “Winning at the New Products”. Esta etapa
fue cubierta en su totalidad, sirviendo como base para el desarrollo de las etapas
sucesivas.
De igual forma, se estableció el desarrollo de un marco organizacional donde se
presentó una reseña histórica de la compañía, su estructura, su misión, su visión y
valores. Es importante destacar que en la visión declarada para PCV, está muy clara la
importancia de desarrollar un portafolio de productos, siendo una condición sine equa
non, la presencia de un proceso eficiente de innovación, es más, sus valores incluyen de
manera explícita la innovación, la agilidad, la flexibilidad y trabajo en equipo, factores
que son claves para reaccionar ante los cambios del entorno. Esta etapa se desarrolló
según lo planificado.
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El análisis de la situación se realizó tal como se planificó, se elaboró el cuadro
comparativo entre ambos procesos de innovación para determinar las brechas entre
cada uno y se realizó la encuesta a los integrantes del comité. Del análisis de la
encuesta se obtuvo el resultado más importante de este trabajo de grado, se logró
indagar sobre los aspectos a mejorar en el desempeño del comité, mostrando las
respuestas de la evaluación en una tabla, en un resumen de la justificación dada por
cada entrevistado y en un gráfico donde a través de la técnica del “Top /Bottom Two
Boxes” se puede inferir sobre la tendencia de los resultados. La etapa fue cubierta
según lo planificado.
7.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA.
En relación al cronograma propuesto al inicio en el proyecto de trabajo especial de grado,
podemos mencionar que los tiempos se cumplieron a cabalidad en las primeras etapas, el
retraso se presentó durante el desarrollo del examen de la situación actual y la
determinación de brechas, retraso que se justificó para que el resultado final fuera el que se
muestra en este trabajo. Es importante destacar que debido al retraso en las etapas
mencionadas, el cronograma fue modificado para postergar la entrega para el mes de Julio
de 2007.
7.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL
ESTUDIO.
El objetivo general planteado y los específicos fueron cumplidos, dado que se logró dar
una propuesta de mejora a la Dirección de Servicios de Mercadeo y a la Gerencia de
Innovación de PCV. Es de hacer notar que parte de lo detectado durante el proceso de
diagnóstico ya está siendo tomado en cuenta por la empresa.
95
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1. CONCLUSIONES.
De este trabajo especial de grado, se puede concluir que el mismo sirvió para informar a
los líderes de la innovación de PCV sobre las fortalezas y las oportunidades que tiene
tanto el proceso como el comité, información que fue suministrada por los protagonistas,
todos aquellos que participan en este proceso. Decimos que el mismo sirvió, ya que una
vez presentadas a la Directora de Servicios de Mercadeo y a la Gerente de Innovación de
PCV el resultado de las encuestas, las mismos tomaron acciones e hicieron algunos
cambios, los cuales se vieron reflejados rápidamente durante la ejecución de los comités
subsiguientes. Adicionalmente a esto, en el negocio de Cerveza y Malta, una vez conocido
el proceso y las encuestas llevadas a cabo en PCV, decidieron solicitar el formato de la
encuesta en miras de llevarla a cabo en su negocio.
El resultado obtenido de este trabajo fue de gran satisfacción, ya que no quedo solamente
en un papel, sino que sirvió para cerrar algunas brechas del proceso. Por otra parte, a los
integrantes del proceso de innovación, les ayuda a disponer de mayor información de los
proyectos, a administrar mejor sus agendas para dedicar el tiempo necesario en las tareas o
asignaciones referentes a innovación y a consecuencia lograr que el comité sea mas
eficiente.
Adicional a lo antes expuesto, podemos concluir sobre el proceso de innovación en PCV lo
siguiente
• En la actualidad PCV tiene un proceso de innovación en etapa de maduración, el cual
es un privilegio para esta empresa. En dicho proceso participan todas las áreas
relacionadas con la innovación, hecho que constituye un hito importante en la
construcción de un equipo multi funcional dedicado al tema. Por otra parte es muy
importante destacar que la alta dirección de la empresa está comprometida con este
proceso.
96
• Aunque se lleva a cabo la metodología de Robert G. Cooper como base para la
ejecución de los proyectos de innovación, es de hacer notar que el proceso de PCV está
adaptado a situaciones del entorno país que vivimos, situación que obliga en ocasiones
a “tropicalizar” los procesos teóricos propuestos, de todas maneras es conveniente
profundizar en el hecho que la omisión de algunas puertas y etapas por parte de PCV,
podrían ocasionar un riesgo latente para los recursos involucrados en los procesos de
innovación.
8.2. RECOMENDACIONES.
• En PCV se deben buscar espacios donde se promueva el desarrollo de la creatividad y
la innovación, mediante la organización de concursos, talleres, tormentas de ideas,
entre otros, esto con el objeto de promover una cultura de innovación que apoye a la
etapa número 0 de Cooper.
• Es recomendable organizar actividades que contribuyan a fomentar el trabajo en equipo
y la comunicación, esto con el fin de permitir que el conocimiento de cada una de las
áreas involucradas en el proceso de innovación se compartan y a futuro contribuya a la
formación de un equipo multi-funcional.
• Se debe evaluar en el mercado, la existencia de otras herramientas que permitan llevar
el control de los proyectos, realizar el seguimiento de las actividades, el avance de los
proyectos y que permitan realizar la asignación de tareas a cada uno de los participantes
involucrados, esto con la finalidad de incrementar la eficiencia del proceso y darle una
mayor visibilidad a cada uno de los proyectos que están en curso.
• Es importante que todos los integrantes del comité de innovación sepan en que etapa
del proceso está cada uno de los proyectos, el avance de los mismos, y el impacto de
cada uno en el desarrollo. Para que de esta manera, se puedan tomar las decisiones o
acciones oportunas que contribuyan a la culminación de los proyectos en el tiempo
previsto. (manejo de prioridades y fechas)
• Se debe mantener informado al comité de innovación sobre las decisiones tomadas en
cada una de las puertas presentadas en el seno del comité operativo, para tomar de esto
97
las acciones correctivas que puedan hacer que el proyecto continúe / detenga y que se
consideren como aprendizajes para otros proyectos.
• Para mejorar la eficiencia del comité es importante que los integrantes cumplan con las
tareas asignadas en los comités previos y asistan a cada una de las sesiones, en caso de
no ser posible, designar a un suplente que tenga la facultad de tomar decisiones, para de
esta manera, no generar atrasos.
• Lograr que la información suministrada por cada uno de los participantes del comité,
que pueda ser empleada para la toma de decisiones, sea lo mas veraz posible. (p.e. estar
seguros cuando se compromete una cifra de producción, la capacidad de suministro de
materiales, entre otros).
• Es conveniente que el líder del comité de innovación se dedique plenamente a conducir
la sesión del comité y no a registrar las actividades y/o a realizar la asignación de tareas
a los participantes durante el desarrollo del mismo, esto con el fin de lograr que no se
pierda el foco de los temas discutidos.
• Es importante que se complemente la estructura del comité de innovación con la
incorporación de las áreas de operaciones de planta, mercadeo de canales y de
representantes de PepsiCo que permitan apoyar las decisiones tomadas en cada una de
las sesiones.
• Se debe formalizar el uso estricto de las puertas a lo largo de todo el proceso de
innovación, en miras de asegurar que no se tomen decisiones que puedan causar riesgos
o pérdida de recursos innecesarios.
• Es conveniente formalizar la documentación y la presentación del resultado de cada
uno de los proyectos, con el fin de capitalizar los aprendizajes adquiridos durante su
desarrollo para de esta manera puedan ser utilizados para futuros proyectos.
98
REFERENCIAS
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Hamilton (Consultado 24 de abril de 2007)
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stories. E.E.U.U: Journal of Product Innovation Management. Vol. 13.
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http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=8&texto=351 (Consultado
26 de abril de 2007)
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EEUU: Business Horizons (Consultado 20 de abril de 2007)
• Cooper, R. (1994b). Third generation new products processes. EEUU: Journal of
Product Innovation Management. Vol. 11. (Consultado 24 de abril de 2007)
• Cooper, R. (2001) Winning at New Products (Third Edition) EEUU: Basic Books
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• Dinapyme, (s/f). Informe Innovación y Tecnología. Uruguay: Ministerio de Industria,
Energía y Minería, Dirección Nacional de Artesanías, pequeñas y medianas empresas.
En CD. (Consultado 11 de abril de 2007)
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• Posternak, D (s/f) Creatividad e innovación en equipos de trabajo. En:
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• Scarone, C. (2004) La innovación en la empresa: la orientación al mercado como
factor de éxito en el proceso de innovación en producto. En:
http://www.uoc.edu/in3/dt/esp/scarone0405.pdf (Consultado 17 de abril de 2007)
• Vilaseca, J. Torrent, J. (2003 b). Projecte Internet Catalunya. Les TICS i les
transformacions de l’empresa catalana. España: UOC/Generalitat de Catalunya.
(Consultado 14 de abril de 2007)
99
ANEXOS
Anexo 1.
GUIÓN PARA LA ENTREVISTA 1. ¿A través de un esquema sencillo represente el proceso del Stage – Gate empleado
en PCV?
2. ¿Cómo evalúa UD. ese proceso de Innovación en PCV? MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO ¿Por qué? 3. ¿Cómo evalúa UD. el desempeño del Comité de Innovación de PCV? MUY BUENO BUENO REGULAR MALO MUY MALO ¿Por qué? 4. ¿Que percibe usted que es lo mejor del proceso de innovación en PCV? 5. ¿Cómo se siente usted dentro del Comité de Innovación? 6. ¿Qué cambiaría usted del proceso de Innovación en PCV?
100
7. ¿Qué le gustaría saber del proceso de innovación que se lleva a cabo en PCV fuera del Comité? 8. ¿Qué opinión te merecen los siguientes atributos del comité?
PUNTUALIDAD
NIVEL DE ACEPTACIÓN DE
SU OPINIÓN
DURACIÓN
ESTRUCTURA
SEGUIMIENTO
CUMPLIMIENTO
DE TAREAS
MUY BUENO
BUENO REGULAR
MALO MUY MALO
