PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL: INTRODUCCINEn la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser mas subjetivas y ms afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicometras y los exmenes mdicos etc. Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado honesto con conducta tica. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN PERFIL DEL PUESTOSon los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una mquina. El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente.

2. RECLUTAMIENTOReclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Cedepeca Corn Farry Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Chambatel Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas3. SELECCINSeleccin: Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque sta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Para dinero y tiempo, este PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL de penal o una consultora. Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdicoENTREVISTATipo de comunicacin interpersonal(entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD Junte unos pocos cada vez. Elabore una lista de requerimientos y necesidades. Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo. Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita.TIPOS DE PREGUNTAS1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar.3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones.4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin.5. Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real.8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividadPASOS DE LA ENTREVISTA

TIPOS DE ENTREVISTAS:a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad.b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato.c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin.d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores.e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADOa. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso.b. Saludar cortsmente.c. Asistencia puntual a la cita es fundamental.d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.e. La mirada al entrevistador debe ser directa.f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad.g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo.h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista.SOLICITANTES PROBLEMAS1.- El solicitante que no deja hablar Especifique limites de tiempo. Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin. Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.2.- El solicitante callado Utilic el tipo pregunta abierta. Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio. Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.

3.- El solicitante Hablador Utilizar preguntas cerradas. Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.4.- El solicitante Evasivo Presione para obtener detalles. Repita las preguntas de diferentes maneras. Haga hincapi en necesidades de informacin relevante.5.- El solicitante Nervioso Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario. Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. Use preguntas abiertas enfocadas al xito.6.-El solicitante Escondido Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad. Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems. Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.PRUEBAS PSICOMTRICASComprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitudEs importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ CodificacinINVESTIGACIN LABORALNos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos: investigacin de antecedentes de trabajo Investigacin de antecedentes penales Investigacin de cartas de recomendacin Investigacin en el domicilioCUBRE TRES REAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada.PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS Preprese antes de la llamada Presntese a s mismo y a la compaa Explique su propsito Obtenga cooperacin Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial Pida una impresin general y pregunte a quin ms se podra consultar Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado.EXAMEN MDICOEs de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad. 4. CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generar afiliacin al IMSS.5. INDUCCINEs informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnica.6. CAPACITACINConcepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa. OBJETIVOS Adaptacin de la persona en el puesto Eficientar y mejorar las labores Incrementar la productividad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reduccin de rotacin, accidente y costos de operacin.IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad. Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades. Trabajadores motivados y seguros.PROGRAMA DE INDUCCINLa induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la obtencin de credenciales de identificacin, cules son los horarios de trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado. Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que un programa de induccin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten contribuciones positivas a la organizacin. La induccin es en realidad un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado con la empresa. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se postulan en la organizacin y sus departamentos. Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin. ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCINLos programas formales de induccin suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos mltiples es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categoras: Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de inters especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso. BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCINUno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por parte del supervisor. As mismo, es menos probable una renuncia temprana. SEGUIMIENTO DE LA INDUCCINLos programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante. A continuacin se muestra una lista de verificacin para el uso de los supervisores en la introduccin del nuevo personal: 1. Cmo puede llegar a su trabajo. 2. Recorrido del departamento. 3. Explicacin sobre: El trabajo que se hace en el departamento. Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero. Cmo marcar la entrada y la salida. La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio. La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona. Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta. Horario de trabajo. Comedor. Cmo opera el servicio de comedor. Tiempo disponible para comer. Enfermera y servicios mdicos. Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compaero de trabajo. Sanitarios y lavabos. Tableros y boletines. Dnde conseguir herramientas.4. Comentar otras condiciones del trabajo. Pagos de salarios. Tiempo extra. Forma de computarlos. Impuestos sobre la renta. Pago de das festivos. Da y mtodo de pago de salario. Pago de vacaciones. Efecto de faltas no justificadas. Ausencias. Necesidad de reportar las faltas. A quin y cmo avisar en caso de ausencia. Reglas de seguridad. Limpieza y aseo del rea de trabajo. Aseo personal. Veda de juegos de azar, rias, robos. Prohibicin de bebidas embriagantes.5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo. Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes. Normas de calidad. Normas de trabajo.6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento. Preparar al operario. Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad). Probar el desempeo del entrenado. Inspeccionar continuamente al entrenado.POSIBLES DIFICULTADES El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no esta preparado, Y en las que existe posibilidades de fracasar.MANUAL DE BIENVENIDAEstos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida.- En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los programas de induccin de nuevos empleados. TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL Historia de la compaa. Estructura de la compaa. Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Estructura de edificios e instalaciones. Periodo de prueba. Normas de seguridad. Descripcin del proceso de produccin. Polticas y normas.PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL Poltica salarial y de comprensin. Vacaciones y das feriados. Capacitacin y desarrollo. Accesoria profesional. Seguros individuales y de grupos. Programas de jubilacin. Servicios mdicos especiales. Servicios de cafetera y restaurantes.PRESENTACIONES Al supervisor. A los capacitadotes. A los compaeros de trabajo. A los subordinados.FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS Ubicacin del puesto de trabajo. Labores a cargo del empleado. Normas especificas de seguridad. Descripcin del puesto. Objetivo del puesto. Relacin con otros puestos.

LA CRISIS DE INDUCCINPOSIBLES DIFICULTADES:Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha diseado un programa de orientacin eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempear la parte que les corresponde, es posible que la orientacin an no sea efectiva. En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tenga problemas ms urgentes, o que desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores estn ms ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los dems. Adems del peligro, siempre muy real de que la orientacin del supervisor sea muy dbil, hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben tomar en cuenta: El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no est preparado y en las que existen posibilidades de fracasar.Es probable que un programa de integracin de recursos humanos no opere adecuadamente en la prctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas: Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos sobre los beneficios de un programa de esta ndole. Falta de colaboracin de los dems colaboradores en el apoyo a los novatos en su adaptacin. Falta de colaboracin del jefe inmediato para lograr una integracin efectiva. En ocasiones se implementa un programa de integracin deficiente que crea una imagen falsa de la organizacin, ocasionando resentimiento y frustracin del trabajador. Es un error considerar la integracin de recursos humanos como un proceso rpido, el encargado de esta funcin tiene que estar consciente de que debe llevar a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas directamente con la cultura organizacional de la empresa y que requieren de seguimiento constante para garantizar resultados ptimos.Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este fenmeno es comn. En cierta medida, puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran despus de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que advierten que no encajan en la organizacin. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus compaeros de trabajo, la supervisin que recibe o varios aspectos ms. Solo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales , la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros e el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y en algunos otros casos- el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como rengln especfico en el balance financiero de la compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atencin que merece.

DIAGRAMA DE FLUJO DE INDUCCIN

BIBLIOGRAFAS1. Agustn Reyes Ponce (1971). Administracin de Personal.2. Eduardo Leal Beltrn (1998). Reclutamiento y Seleccin.3. America Management Association International Mexico, A.C (1998), Como Entrevistar y Seleccionar.

Como cierre y complemento se sugiere el siguiente video-curso, del Instituto Peruano de Polticas Pblicas, en el que se tratan los siguientes temas: planificacin, reclutamiento, seleccin e induccin de recursos humanos (7 videos, 2 horas y 28 minutos). Buen material para profundizar en el aprendizaje del proceso de contratacin de personal en las empresas.