Priorizacion de Trabajos de Mantenimiento en Base Al Riesgo
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PRIORIZACION DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO EN BASE AL RIESGO
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PRIORIZACION DE LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO EN BASE AL RIESGO
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Martín Modesto Miranda López
INDICE
1.- Fundamentos del RBM (Risk Based Maintenance)
2.- Filosofía general del RBM
3.- Metodología general
4.- Aplicación de la Matriz de Riesgo al Mantenimiento Extraordinario
5.- Aplicación de la Matriz de Riesgo al Mantenimiento Ordinario
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1.- FUNDAMENTOS DEL RBM(Risk Based Maintenance)
El origen de la definición y aplicación de la “Matriz de Riesgo” (RBM Risk Based
Maintenance) a los trabajos de Mantenimiento tanto de Ordinario como de Extraordinario se
encuentra en la técnica Risk Based Inspection (RBI) expuesta entre otras en la API 581.
RBI es un método que permite utilizar el riesgo como una herramienta para priorizar y organizar
los programas de inspección. En una planta en operación, un porcentaje importante del riesgo
está asociado a un porcentaje pequeño de equipos. RBI permite concentrar los esfuerzos de
inspección y mantenimiento en aquellos equipos con alto riesgo, y dedicar una atención
adecuada al resto. Un beneficio potencial de seguir un programa RBI es incrementar los tiempos
entre paradas y aumentar la disponibilidad de la planta, mejorando, o al menos, manteniendo los
mismos niveles de riesgo. El RBI puede ser aplicado a cualquier tipo de equipo a presión,
instrumentos, controladores e instalaciones.
Los objetivos de un programa de inspección RBI son:
• Identificar áreas de alto riesgo en cada Unidad
• Estimar el riesgo asociado a cada equipo de la planta mediante un método consistente
• Priorizar los equipos en función del riesgo medido
• Diseñar un programa adecuado de inspección
• Controlar sistemáticamente el riesgo asociado al fallo de los equipos
Se define el riesgo asociado al fallo de un equipo como la combinación de dos factores:
Riesgo = Consecuencia del fallo * Probabilidad del fallo
Probabilidad de fallo
Para hacer el cálculo de la probabilidad de fallo en el RBI se dispone de:
• Tabla con datos de frecuencias de fallo por tipos de equipos.
Estos datos por tipo de equipos deben modificarse cuando se estudia un equipo en concreto;
esta modificación se realiza teniendo en cuenta dos factores que permiten adaptar los datos
genéricos a las características concretas del equipo estudiado. Estos factores son:
Equipment Modification Factor: refleja las condiciones particulares operacionales del
equipo estudiado (presión, temperatura, densidad, viscosidad,...)
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Management Modification Factor: tiene en cuenta las prácticas y políticas empleadas
en la utilización del equipo (forma y frecuencia de paro y arranque) y que puedan
afectar al estado mecánico del mismo.
• Una serie de Apartados Técnicos. Con estos Apartados Técnicos se rueden realizar 4
funciones:
Identificar los mecanismos de daño analizando la operación
Establecer una tasa de daño
Cuantificar la efectividad de los programas de inspección
Calcular los dos Factores de Modificación a aplicar al la frecuencia genérica de fallo
Consecuencias del fallo
A la hora de valorar consecuencias se deben tener en cuenta los siguientes daños potenciales:
• Daños al personal del Centro
• Daños a áreas cercanas de población
• Daños sobre las instalaciones
• Daños sobre la producción
• Daños sobre el medio ambiente
En el RBI existe un Apartado que permite calcular las consecuencias de un fallo: incendio,
intoxicación, impacto medioambiental y pérdidas económicas por la interrupción de la
operación.
Riesgo
Mediante el uso de una matriz, como la que define RBI, donde entremos con la Probabilidad y
la Consecuencia se puede establecer el riesgo asociado a cada equipo.
La precisión y utilidad de los estudios de riesgos podrían ser mejoradas si estuvieran disponibles
bases de datos sobre fallos específicos. Actualmente se están haciendo esfuerzos para iniciar el
desarrollo de este tipo de bases de datos, en concreto sobre fiabilidad de equipos y fuegos y
explosiones ocurridas en instalaciones.
La priorización de trabajos de Mantenimiento basada en el cálculo del riesgo se conoce como el
RBM. El origen y fundamentos de esta técnica se encuentran en el RBI descrito antes.
El RBI además de ser una técnica para la evaluación del riesgo permite priorizar los trabajos;
una vez evaluado el riesgo se utiliza para establecer un programa de inspección.
El cálculo del riesgo aplicado en el RBI está basado en la técnica de Análisis de Riesgo
Tradicional. Conocer los fundamentos de esta técnica ayuda a comprender posteriormente el
RBI.
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Análisis de riesgo tradicional
Un Análisis de Riesgos Tradicional sigue los siguientes pasos:
DEFINICION DEL OBJETO DEL ANALISIS
IDENTICICACION DE PELIGROS
EVALUCION DE LA PROBABILIDAD
EVALUCION DE LA CONSECUENCIA
CALCULO DEL RIESGO
Definición del objeto del análisis
Al realizar un análisis de Riesgo primer paso es definir el objeto del análisis (Planta, Unidad,
Función, Equipo, etc.):
• Metas y objetivos: establecer el motivo de la realización del Análisis del Riesgo
• Mediciones de riesgo necesarias
• Límites del objeto: definir los equipos incluidos en el estudio y el modo de operar de
cada uno de ellos
• Nivel de detalle del análisis
• Recopilación de información: planos, condiciones operacionales, datos de poblaciones
cercanas que pudieran verse afectadas, etc..
Identificación de peligros
Los posibles peligros que afectan al objeto deben estar bien identificados; hay muchas técnicas
para hacerlo, entre las que se encuentran:
• Estudio de Peligro y Operabilidad (HAZOP): con este estudio se identifican posibles
escenarios de peligro que se puedan presentar, como consecuencia principalmente de
variaciones en las condiciones operacionales de la planta, aunque también se pueden
incluir otros factores como los humanos
• Análisis de los Modos de Fallo y sus Efectos (AMFE): este análisis se lleva a cabo a
nivel de cada componente de la planta, identificando todos los posibles modos de fallo y
el efecto que éstos tendrían en el sistema. Este método es muy apropiado para
identificar puntos concretos de fallo del sistema
• Listado de Control: este método da buenos resultados cuando el proceso no es
extremadamente complejo, y si los peligros se conocen en profundidad. Este método se
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basa en estudios previos de identificación de peligros, informes de otros accidentes, o
por la propia experiencia
• Árbol de decisión: este es un método deductivo para identificar peligros que se basa en
las causas de un hecho indeseable
Evaluación de la probabilidad
Para que un hecho indeseable se produzca, deben darse a la vez una serie de acontecimientos. El
conjunto de estos acontecimientos deben estar identificados por los métodos indicados en el
punto anterior.
Si los acontecimientos se producen frecuentemente, entonces se deben utilizar datos históricos
para la obtención de dicha probabilidad. Normalmente no se tienen datos estadísticos de todos
los objetos (Planta, Unidad, Función, Equipo, etc.) a analizar, pero sí se conocen las
probabilidades de que se den cada uno de los acontecimientos que inciden sobre el objeto.
Una forma habitual de medir la probabilidad de cada acontecimiento es la frecuencia de fallo.
En los análisis de probabilidad se suele utilizar como periodo de tiempo un año. Así por
ejemplo, si una tubería fuga 1 vez cada 5 años, la frecuencia de fallo será 0,2 fugas/año. Se
llama periodo de recurrencia (es el MTBF, Medium Time Between Failure, o tiempo medio
entre fallos) a la inversa de la frecuencia, en este caso 5 años/fuga.
En la literatura sobre este tema se suele representar como λ a la frecuencia de fallo , que en el
caso de que sea constante (λ =cte.) es igual a la inversa del MTBF, es decir:
λ = 1/MTBF
En general se puede decir que la probabilidad de fallo de un equipo o sistema es una función de
λ y de t siendo t el tiempo que consideramos de estudio:
Pf = f(λ,t)
donde la función “f’ es una función exponencial.
La fiabilidad de un sistema se define como lo opuesto a la probabilidad de fallo, es decir:
R = 1 - Pf
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Sería la probabilidad de que ese sistema desarrolle una función específica, bajo unas
condiciones específicas, durante un tiempo específico. La fiabilidad de un sistema formado por
dos componentes idénticos depende de la disposición de estos componentes.
Disposición en paralelo
En este caso la fiabilidad es la probabilidad de que funcione uno de los dos componentes o
ambos, esto es:
R= Ra + Rb - Ra * Rb
a
b
Donde Ra es la fiabilidad del componente a y Rb es la fiabilidad del componente b
Este es el caso de un sistema formado por un equipo y su reserva, dos componentes idénticos en
paralelo. Pongamos un ejemplo práctico de este caso:
Supongamos que se desea saber cuanto tiempo puede estar desmontada una bomba para su
reparación sin poner en peligro el objetivo de fiabilidad de la unidad de proceso, que se ha
establecido que debe ser del 99%. La bomba de reserva se arrancó y está funcionado a
satisfacción. Esta bomba al igual que la que se está reparando tienen un MTBF (tiempo medio
entre fallos) de 3 años.
La fiabilidad viene dada por: Rs = e(-λt)
siendo: Rs = Fiabilidad del sistema
λ= Tasa de fallos (= 1/MTBF)
t = tiempo de reparación o fuera de servicio
El tiempo permisible fuera de servicio será:
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t = Ln [ Rs/(-λ)] = - Ln (Rs * MTBF) = -(-0,01) * 3 * 365 = 10,95 días
Podemos concluir que no hay necesidad de acelerar la reparación de la bomba averiada.
Disposición en serie
En este caso, la fiabilidad es la probabilidad de que funcionen ambos equipos a la vez, esto es:
R= Ra * Rb
a b
Donde Ra es la fiabilidad del componente a y Rb es la fiabilidad del componente b
Evaluación de la consecuencia
En la evaluación de las consecuencias de un hecho indeseable se consideran los daños
siguientes:
• Sobre el personal del Centro
• Sobre áreas cercanas de población.
• Sobre las instalaciones
• Sobre el medio ambiente
• Sobre la producción
Existen fórmulas calcular estos daños para el caso de fugas de recipientes o tuberías, fugas por
sellos de bombas y fugas por válvulas. En todos los casos se distingue entre el daño ocasionado
durante la fuga, y el ocasionado cuando el producto fugado se dispersa en la atmósfera. Se
distingue entre el caso en que la fuga es continua o instantánea.
Estas fórmulas tienen en cuenta las propiedades del material, toxicidad, inflamabilidad,
condiciones medioambientales, tiempo de la fuga y acciones de mitigación. Para el cálculo de
estos daños se consideran 4 efectos:
• Efecto del fuego (daños sobre instalaciones). Se distingue entre varios tipos de fuegos.
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• Efecto tóxico (daño personal + daño poblaciones cercanas). Las consecuencias se miden
en función de la concentración del escape y de la duración del mismo.
• Efecto medioambiental. Los efectos medioambientales se suelen evaluar en dólares por
barril, en función del material vertido y de la localización del vertido.
• Efecto sobre la producción. Como consecuencia del daño ocasionado a las instalaciones
por fuego o explosión
Cálculo del riesgo
El riego se define como el producto de la probabilidad por la consecuencia del fallo y se puede
medir mediante posicionamiento de un punto en una matriz o incluso cuantitativamente.
El cálculo del riesgo mediante una matriz, a través de la probabilidad y la consecuencia, es un
método cualitativo de cálculo. Con el posicionamiento en distintas columnas de la matriz, se
determina una zona de riesgo.
En los métodos cuantitativos, el riesgo se calcula numéricamente, usando tablas y parámetros
para determinar con precisión la consecuencia y la probabilidad.
2.- FILOSOFIA DEL RBM
RBM además de ser una técnica para la evaluación del riesgo permite seleccionar y priorizar
trabajos de Mantenimiento. La Selección y Priorización de Trabajos Basada en el Riesgo
(RBWS, Risk Based Work Selection) nos lleva a:
• Tomar decisiones seguras y no peligrosas
• Entender, asumir y gestionar los diferentes nieles de riesgo de hipotéticos fallos
Cuando se acepta la técnica RBM para la priorización de trabajos se está asumiendo un
determinado nivel de riesgo. Una vez definido y aceptado el nivel de riesgo, algunas industrias
han actuado para minimizar las consecuencias y la probabilidad del hipotético fallo realizando
las siguientes acciones:
• Minimizar las consecuencias de los riesgos asumidos.
o Potenciando la Gestión de la Prevención para proteger al personal y a las
instalaciones.
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o Realizando planes de contingencia y simulacros de emergencia.
o Considerando las consecuencias de los riesgos asumidos en el diseño e
implantación de las Plantas.
o Construyendo tanques de materias primas y productos terminados para casos de
paradas no programadas.
o Especificando repuestos de equipos críticos.
• Minimizar la probabilidad de los riesgos asumidos
o Definiendo programas de inspecciones.
o Potenciando el mantenimiento preventivo.
o Potenciando el mantenimiento predictivo.
o Considerando la probabilidad de los riesgos asumidos en el diseño e
implantación de las Plantas.
o Definiendo especificaciones para operación, diseño y mantenimiento de
instalaciones.
o Definiendo procedimientos de operación y mantenimiento.
o Instalando buenos sistemas de monitorizado y alarmas.
3. METODOLOGÍA GENERAL
Al ser un método cualitativo, es necesario definir una sistemática para calcular la zona de
riesgo, la forma más común de realizar este cometido, es mediante la construcción de una
llamada “Matriz de riesgo”.
Matriz de Riesgo genérica
Es una matriz de 5 x 5 de dos entradas: en vertical la probabilidad y en horizontal la
consecuencia del fallo, definiendo como resultado diferentes áreas de riesgo (Alto, Medio Alto,
Medio y Bajo)
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Definición de consecuencia
Una vez definido el hipotético fallo a estudiar se deben evaluar las consecuencias de dicho fallo
en lo que respecta a la seguridad de las instalaciones y personas, al medio ambiente, pérdidas de
producción y pérdidas de beneficios.
Definición de probabilidad
La probabilidad se define en base a la frecuencia del fallo a estudiar, para lo cual debe apoyarse
en un buen histórico de los fallos del equipo.
Para calcular la probabilidad del fallo es necesario definir el período de tiempo para el que
estudiamos el fallo se produzca. Este periodo de tiempo varía dependiendo de que la matriz se
aplique a Mantenimiento Ordinario o Extraordinario
El RBM establece, para la Matriz de Riesgo Genérica, unos rangos de probabilidad de fallo para
cada uno de los intervalos en los que se ha divido el eje de probabilidad de la matriz de riesgo:
• Imposible (casi) <0,1%
• Improbable 0,1% - 1%
• Posible 1%-10%
• Probable 10% - 80%
• Cierto (casi) 80% - 100%
La matriz así definida quedaría como sigue:
CONSECUENCIA
A
B
C
D
E
PROBABILIDAD Imposible (casi) Improbable Posible Probable Cierto
(casi)
Riesgo bajo
Riesgo medio
Riesgo medio-alto
Riesgo alto
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Definición de la Matriz de Riesgo para cada Centro de trabajo
Una vez establecida la Matriz de Riesgo Genérica mostrada anteriormente, deben definirse cada
uno de los cinco intervalos en los que se ha dividido la consecuencia (eje vertical de la matriz).
Este paso debe ser realizado individualmente por cada centro y debe tener en cuenta el tipo de
mantenimiento (Ordinario/Extraordinario), y las particularidades de la instalación a la que se va
aplicar dicha matriz
Definición de los Intervalos de Consecuencia
En el RBM las consecuencias se clasifican según tres grupos:
• Consecuencias sobre la producción podrían ser:
o parada total del centro de trabajo
o parada de múltiples unidades
o amplia interrupción de actividades
o parada de unidad crítica
o bajada de carga a unidad crítica
o pérdida de más de “x” días de producción
o parada unidad no crítica
o etc...
Este listado puede servir como guía, en cada centro de trabajo se debe definir el alcance de una
parada de múltiples unidades, definición de unidades críticas, número de días de pérdida de
producción, etc.
• Consecuencias sobre la salud, seguridad o el medio ambiente podrían ser:
o muerte o lesión de personal
o explosión/gran escape
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o gran escape gas tóxico
o accidente con baja
o incidente medioambiental
o pequeño fuego
o etc...
• Crédito del Trabajo
Esta columna de consecuencia se utiliza para tomar decisiones respecto a la prioridad que se
adjudica a un trabajo, así como para determinar si se realizan o no trabajos que se salen del día
al día y sobre los que se tiene duda sobre su rentabilidad.
Para calcular el Crédito del Trabajo es necesario determinar:
• El Ahorro estimado o Beneficio Total que se va a producir como consecuencia de la
realización del trabajo
• El Coste Total de la realización del trabajo
• La Probabilidad de conseguir dicho ahorro
El Ratio de Crédito queda definido como:
Ratio de Crédito =Beneficio Total
Coste Total
Finalmente, los tres grupos de consecuencia deben ser clasificados según uno de los cinco
niveles de consecuencia definidos previamente en la matriz de riesgo genérica:
• catastrófica
• muy grave
• grave
• no tan grave
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• leve
De esta forma el proceso de creación de la Matriz de Riesgo para cada Centro de trabajo,
seguiría el siguiente esquema:
Matriz de Riesgo genérica
Matriz de Riesgo definidaen cada Centro
Definición intervalos
probabilidad
Definición intervalos
consecuencia
Definición del Criterio de Actuación
Una vez definidos los intervalos de consecuencia y probabilidad es posible establecer el riesgo
asociado a un acontecimiento determinado.
Consecuencia
Para cada acontecimiento se evalúa la consecuencia sobre la producción y la consecuencia sobre
la salud/seguridad o el medio ambiente. El mayor de los dos valores nos posicionará en el eje
vertical de la matriz de riesgo.
Probabilidad
Para evaluar la probabilidad deberá definirse el periodo de tiempo considerado para la
evaluación del riesgo. El periodo de tiempo considerado depende del tipo de mantenimiento
(Ordinario/Extraordinario) al que se vaya a aplicar la matriz.
Además de la definición del periodo de tiempo, es necesario conocer las frecuencias de fallo de
cada tipo específico de equipo. Sería deseable disponer de una buena base de datos sobre
frecuencias de fallo. Actualmente se están haciendo esfuerzos para iniciar el desarrollo de este
tipo de base de datos: OREDA, Hydrocarbon Leak and Ignition Database son dos ejemplos de
este esfuerzo. El Instituto Americano de Ingenieros Químicos para la Seguridad también está
recopilando datos en todo el mundo para crear una base de datos sobre fiabilidad de equipos.
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Los valores de consecuencia y probabilidad nos sitúan en una zona dentro de la matriz de
riesgo. Cada zona está asociada a un cierto nivel de riesgo para el escenario estudiado. Con la
obtención del nivel de riesgo termina la primera fase del RBM.
En la segunda fase, debe establecerse la actuación de mantenimiento a adoptar, según sea el
nivel de riesgo obtenido en la primera fase del estudio. Para ello, hay que establecer el criterio
de actuación mediante el cual se establece la actuación a adoptar para cada nivel de riesgo
definido en la matriz. Estos criterios de actuación deben ser establecidos por la dirección del
centro, basándose en un comportamiento respetuoso y responsable con las personas, entorno
social, medio ambiente y legislación vigente.
Riesgo alto Trabajo muy justificado - actuación inmediata
Riesgo medio alto Trabajo justificado - actuación planificada
Riesgo medio Trabajo generalmente justificado - hacer algo para disminuir riesgo
Riesgo mínimo Riesgo aceptable - no hacer el trabajo
El procedimiento seguido para establecer prioridades en los trabajos de mantenimiento según el
RBM queda representado esquemáticamente en la siguiente figura:
ACTUACION DE MANTENIMIENTO
Parada unidad crítica Ninguna
Base de datos Definición periodo tiempo
MTBF Probabilidad
Evaluación consecuencias Evaluación probabilidad
Producción Seguridad/Salud/M.A/Costes
Determinación del acontecimiento
Falta alimentación agua a caldera
Matriz de Riesgo de
Centro
Criterio de actuación
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4.- APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGO AL MANTENIMIENTO
EXTRAORDINARIO
Se entiende como Mantenimiento Extraordinario, aquel que incluye para su realización una
parada total o parcial de la unidad correspondiente, con la consiguiente pérdida de producción.
En su mayoría suelen ser Paradas Programadas, que incluyen a su vez Grandes Reparaciones.
Paradas programadas
Los trabajos a realizar en una Parada Programada deben definirse como los mínimos necesarios
para asegurar los objetivos de disponibilidad y costes de Mantenimiento de la Unidad objeto de
la Parada.
Por este motivo es necesario revisar los trabajos (y su alcance) definidos en una Parada
Programada en línea de asegurar que se puede obtener la disponibilidad requerida al mínimo
coste. Esta revisión de los trabajos debe hacerse un año antes de iniciar la parada. Deben
revisarse todos los trabajos, es decir, los de equipos estáticos, los de equipos dinámicos, los de
electricidad e instrumentación.
El objetivo de la revisión de los trabajos de la parada es:
• Identificar trabajos definidos en la parada y que no son necesarios, justificando su
exclusión.
• Evaluar la ineficiencia de realizar el trabajo en cuestión.
Una herramienta básica para obtener el objetivo marcado es la técnica RBI antes mencionada y
como consecuencia la aplicación de la Matriz de Riesgo de Paradas.
El proceso a seguir para aplicar la Matriz de Riesgo a una Parada Programada es, una vez
seleccionados los equipos sobre los que se intervendrá, el siguiente:
• Definir por parte de la Dirección del Centro la Matriz de Riesgo de la Parada en
cuestión, para lo cual deben ser definidos los diferentes intervalos de Consecuencia de
la matriz.
• La Probabilidad debe estudiarse para un periodo de tiempo que va desde la parada a
estudiar y la siguiente.
• Una vez definida la Matriz en lo referente a las consecuencias debe formarse un grupo
de especialistas que serán los encargados de aplicar la matriz a los trabajos de parada y
que estará formado por personas de Mantenimiento, Inspección y Producción.
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• Se parte de la lista inicial de equipos sobre los que se teóricamente se actuará durante la
Parada y el alcance de los trabajos en cada uno de ellos y se estudian, en base a la
Matriz de Riesgo definida.
• Se posiciona cada equipo en la matriz.
• De la aplicación de la Matriz se obtiene la clasificación de los equipos en los grupos:
o Eliminados de la parada.
o A realizar antes o después de la parada.
o A realizar en la parada.
Todos los trabajos definidos inicialmente.
Se realizan sólo los trabajos imprescindibles para mitigar el riesgo
estudiado y situar el equipo en una zona de menor riesgo en la matriz.
Para hacer más eficaz y sistemático este proceso es conveniente tener las respuestas a una serie
de preguntas para cada equipo entre las que pueden estar las siguientes:
• ¿Qué función realiza el equipo?
• ¿Está funcionando hoy?
• ¿Se puede operar sin él?
• ¿Se puede aislar?
• ¿Tiene equipo de reserva?
• ¿Cuáles son sus requisitos de inspección?
• ¿Cuál es su historial de reparaciones?
• ¿Cuáles son los requisitos del proceso?
• ¿Cuáles son los riesgos?
• ¿Se pueden reducir los riesgos?
• ¿Se puede reducir el alcance de los trabajos?
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Evidentemente cuanto más completa sea la base de datos para consultar a la hora de responder a
estas preguntas mejor será la herramienta de decisión.
Se muestra a continuación gráficamente la metodología a aplicar.
NO
Permanece en la parada
Quitarlo de Trabajos de Parada
Inaceptable
¿Puede ser hecho de un modo más económico y seguro fuera de la Parada?
Hacerlo Fuera de Parada
Revisión del alcance
Riesgo de NO hacerlo
Aceptable
Grandes Reparaciones
La aplicación de la Matriz de Riesgo a un trabajo de Gran Reparación debe centrarse para tomar
la decisión de si se debe incluir el trabajo en el Presupuesto de Mantenimiento del año siguiente
o si aplazarlo a años posteriores, con lo que el análisis de la probabilidad del riesgo se realizará
en el período de tiempo de un año.
Al igual que en la aplicación a las Paradas Programadas debe estudiarse, en base al nivel
de riesgo definido, tres aspectos:
• La necesidad de realizar el trabajo.
• La de realizarlo durante el año siguiente.
• Si puede hacerse algo para mitigar el riesgo inherente a no hacer el trabajo.
Deben hacerse las mismas preguntas que en la aplicación a Paradas Programadas.
• ¿Qué función realiza el equipo?
• ¿Está funcionando hoy?
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• ¿Se puede operar sin él?
• ¿Se puede aislar?
• ¿Tiene equipo de reserva?
• ¿Cuáles son sus requisitos de inspección?
• ¿Cuál es su historial de reparaciones?
• ¿Cuáles son los requisitos del proceso?
• ¿Cuáles son los riesgos?
• ¿Se pueden reducir los riesgos?
• ¿Se puede reducir el alcance de los trabajos?
De la aplicación de la Matriz se obtendrá la respuesta a la pregunta de en qué año se
realizará el trabajo.
5.- APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGO AL MANTENIMIENTO ORDINARIO
Para aplicar esta sistemática es necesario tener previamente definida la Matriz de Riesgo del
Ordinario, que al igual que en el caso del Extraordinario, debe definirse por parte de la
Dirección del Centro. Esta definición de la matriz consiste sólo en definir los diferentes
intervalos de consecuencia, los intervalos de probabilidad y las distintas áreas de riesgo (rojo,
azul, amarillo y blanco).
La definición de los intervalo de consecuencia debe ser lo más explícita posible y debe recoger
la mayoría de los casos que se puedan dar.
La Matriz de Riesgo tiene cuatro columnas para la identificación de la consecuencia: columna
de Producción, columna de Salud/Seguridad/Medio Ambiente, Columna de Crédito y una
columna de clasificación genérica de la consecuencia (CATASTRÓFICA (A), MUY GRAVE
(B), GRAVE (C), NO TAN GRAVE (D), LEVE (E)).
Objetivos
La Matriz de Riesgo se puede utilizar con dos objetivos:
• Priorización de trabajos
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Para la priorización de trabajos de Mantenimiento Ordinario se puede utilizar cualquiera de las
cuatro columnas de la Matriz respetando el siguiente orden de prioridad:
en primer lugar se utilizará la columna de Producción
en segundo lugar se utilizará la columna de Salud/Seguridad/Medio Ambiente
la columna de crédito sólo debe utilizarse en caso de que se conozcan con certeza
los datos necesarios para calcular el crédito
la columna de clasificación genérica de consecuencias sólo debe utilizarse para
casos que no se puedan identificar la consecuencia en las dos primeras columnas y
que no se pueda utilizar la columna de crédito. Casos típicos son pintura de
edificios, duchas, goteras, servicios
La aplicación de la matriz de riesgo a los trabajos de Mantenimiento Ordinario tiene como
objetivo conseguir una buena definición de las prioridades de los trabajos de forma objetiva.
Estos fundamentos objetivos y la sistemática definida evitan dejar a criterio del emisor de la
Solicitud de Trabajo la definición de la prioridad.
Dependiendo de las columnas de consecuencia que se utilicen existen dos procedimientos para
la priorización de trabajos:
Procedimiento para la aplicación de la Matriz utilizando las columnas de
Producción, la de Salud/Medio Ambiente y la columna genérica de consecuencias
Procedimiento para aplicación de la matriz utilizando la columna de crédito
• Determinación de si un trabajo se hace o no
En este caso, la matriz se utiliza para decidir si se hacen o no trabajos especiales, o sobre la
implantación de nuevos procedimientos de trabajo, sobre los que se tiene duda a cerca de su
rentabilidad. Ejemplos de esta aplicación de la Matriz puede ser decidir si un cambiador se
limpiará utilizando una limpieza química o mediante un método tradicional, o el caso de decidir
si se limpia o no un cambiador que está sucio.
Para decidir si se hacen o no trabajos especiales sólo se puede utilizar la Columna de Crédito. El
procedimiento que se utiliza para ello es distinto de los dos empleados para determinar la
prioridad de los trabajos de Mantenimiento Ordinario.
Procedimiento
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A continuación se explican los tres procedimientos existentes:
• Priorización de trabajos utilizando la columna de Producción. Salud/Seguridad/Medio
Ambiente y de clasificación general de consecuencias
• Priorización de trabajos utilizando la columna de crédito
• Determinación de si un trabajo se hace o no
Priorización de trabajos utilizando la columna de Producción. Salud/Seguridad/Medio Ambiente
y de clasificación general de consecuencias
Consistirá en determinar el riesgo (consecuencia x probabilidad) para distintos periodos de
tiempo. Los periodos considerados serán cada vez menores, de forma que el riesgo irá
disminuyendo a medida que disminuya el periodo considerado. De este modo nos moveremos
dentro de la matriz desde una posición de riesgo NO ACEPTABLE (rojo o azul) hasta una zona
de riesgo ACEPTABLE (zonas amarilla o blanca). El periodo de tiempo para el que nos
situamos en una zona de riesgo aceptable será el tiempo disponible para la terminación del
trabajo, es decir, será la PRIORIDAD del trabajo
CONSECUENCIA
ALTA A
B
C
D
BAJA E
PROBABILIDAD Imposible (casi) Improbable Posible Probable Cierto
(casi)
<0,1% 0,1-1% 1-10% 10-80% >80%
NO Aceptable
Aceptable (mitigando siempre que sea posible)
Aceptable
COLOR RIESGO
Esta sistemática de aplicarse conjuntamente por Producción y Mantenimiento.
Para determinar el riesgo hay que determinar la consecuencia y la probabilidad. Entrando en la
matriz con estos dos datos, determinaremos el nivel de riesgo de la situación considerada.
Determinación de la Consecuencia
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En primer lugar se determina la consecuencia de no hacer NUNCA el trabajo. Las
consecuencias consideradas serán aquellas catalogadas en las columnas de Producción, en la
columna de Salud/Seguridad! Medio Ambiente o en la columna de clasificación general de
consecuencias. Una vez determinada, esta consecuencia será la misma considerada en el resto
de los pasos del procedimiento.
Definición del concepto de EQUIVALENCIA: A la hora de evaluar la consecuencia en una de
las columnas, debe identificarse aquella consecuencia, entre las descritas en las columnas de la
Matriz, que sea EQUIVALENTE a nuestra consecuencia. Para facilitar esto, debe recordarse
que las consecuencias que aparecen descritas en una misma fila de distintas columnas de
consecuencia son EQUIVALENTES.
La consecuencia será evaluada por personal de Producción contando, cuando sea necesario, con
la colaboración del personal de Mantenimiento.
Determinación de la Probabilidad
Se trata de determinar la probabilidad de sufrir la consecuencia determinada en el paso A,
considerando el estado actual del equipo, dentro de cada uno de los periodos considerados en
los apartados del procedimiento.
La probabilidad será evaluada por personal de Mantenimiento contando, cuando sea necesario,
con la colaboración del personal de Producción.
Determinación de la Prioridad
Para la determinación de la prioridad se consideran distintos periodos de tiempo: “nunca”,
“largo plazo”, “medio plazo” y “48h”. Cada periodo de tiempo tiene asociado un valor de
probabilidad (determinada en el paso B) y un valor de consecuencia (determinada en el paso A).
Cada pareja de valores tiene un nivel de riesgo asociado en la matriz. Como la consecuencia
considerada para todos los periodos de tiempo es la misma, al variar el periodo considerado
variaremos sólo la probabilidad, de forma que el movimiento en la matriz será en horizontal
desde una zona de riesgo no aceptable a una zona de riesgo aceptable.
El periodo de tiempo considerado para el cálculo de la probabilidad va variando según el
siguiente procedimiento:
1.- En primer lugar consideraremos la posibilidad de no hacer el trabajo “nunca”
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El tiempo considerado para el cálculo de la probabilidad será infinito. Esta probabilidad, junto
con la consecuencia determinada en el paso A, nos situará en una zona de la matriz de riesgo:
• Si la zona es de color blanco (riesgo aceptable), la Solicitud de Trabajo se cancelará. El
NO hacer el trabajo implica un riesgo aceptable.
• Si la zona es c color amarillo, el riesgo es aceptable siempre que se adopten medidas de
mitigación. Si es posible mitigar se mitigará y se cancelará la Solicitud de Trabajo. Si
no es posible mitigar se pasará al siguiente paso del procedimiento.
• Si la zona es de color rojo o azul, el riesgo es no aceptable, la Solicitud de Trabajo será
aceptada y se pasará al siguiente paso del procedimiento.
2.- En segundo lugar consideraremos la posibilidad de hacer el trabajo a “largo plazo”
Para ello comenzamos considerando la posibilidad de realizar una reparación a largo plazo. El
tiempo considerado para el cálculo de la probabilidad será de 1 a 6 meses. Esta probabilidad,
junto con la consecuencia determinada en el paso A, nos situará de nuevo en una zona de la
matriz:
• Si la zona es de color blanco o amarillo la reparación se realizará a “largo plazo” (en el
caso de color amarillo, siempre que sea posible, se mitigará)
• Si la zona es de color rojo o azul, el periodo de tiempo considerado para la reparación
debe ser menor, el procedimiento continúa en el siguiente paso
3.- En tercer lugar consideraremos la posibilidad de hacer el trabajo a “medio plazo”
En segundo lugar se considera un plazo medio para la finalización de la reparación. El periodo
de tiempo contemplado para el cálculo de la probabilidad será entorno a las 1-2 semanas. Con
esta probabilidad y la consecuencia, determinada en el paso A, nos situamos de nuevo en la
matriz:
• Si la zona es de color blanco o amarillo la reparación se realizará a “medio plazo” (en el
caso de color amarillo, siempre que sea posible, se mitigará)
• Si la zona es de color rojo o azul, el periodo de tiempo considerado para la reparación
debe ser menor, el procedimiento continúa en el siguiente paso
4.- En cuarto lugar consideraremos la posibilidad de hacer el trabajo en “48h”
En tercer lugar se considera un plazo de 48h para la finalización de la reparación. El periodo de
24
tiempo contemplado para el cálculo de la probabilidad será de 48h. Con esta probabilidad y la
consecuencia, calculada en el paso A, nos situamos de nuevo en la matriz.
• Si la zona es de color blanco, amarillo el equipo será entregado dentro de las “48h”
plazo (en el caso de color amarillo, siempre que sea posible, se mitigará)
• Si la zona es de color rojo o azul, la actuación sobre la orden de trabajo será inmediata
tratándose de una Emergencia.
La probabilidad de fallo se puede determinar numéricamente en el caso de equipo dinámicos,
para ello es necesario conocer el MTBF (tiempo medio entre fallos) de cada uno de los equipos,
y el tiempo que el equipo ha estado funcionando desde la última reparación (o en su defecto la
fecha de la última reparación, y se considerará que lleva funcionando desde entonces).
No obstante, siempre debe tenerse en cuenta la experiencia del personal de Mantenimiento ya
que ante un ruido o problema su experiencia será decisiva a la hora de evaluar la probabilidad
de fallo. Si no fuera posible tener acceso a esta información, el cálculo de la probabilidad se
hará en base a dicha experiencia
El procedimiento explicado queda reflejado en el siguiente diagrama de flujo:
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SOLICITUD DE TRABAJO (ST)
¿Es aceptable el riesgo de cancelar la
ST?
Uso de la Matriz de Riesgo
¿Es posible mitigar el riesgo?
Uso de la Matriz de Riesgo
SI Cancelar la Solicitud de Trabajo
SI
Determinar el riesgo considerando que la reparación se termine a Largo Plazo (1 a
6 meses)
SI
NO
NO
¿Aceptable?¿Es posible mitigar el riesgo?
SI
SI
NO
NO MITIGAR.Reparación a Largo Plazo
MITIGAR.Reparación a Largo Plazo
SIReparación a Largo Plazo
Determinar el riesgo considerando que la reparación se termine a Medio Plazo (1 a
2 semanas)
NO
¿Aceptable? ¿Es posible mitigar el riesgo?
NO MITIGAR.Reparación a Medio Plazo
MITIGAR.Reparación a Medio Plazo
SISIReparación a Medio Plazo
NO
SI
Determinar el riesgo considerando que la reparación se termine en 48 horas
¿Aceptable?¿Es posible mitigar el riesgo?
SI
NO MITIGAR.Reparación a 48 horas
MITIGAR.Reparación a 48 horas
SIReparación a48 horas
NO
SI
NO
NO
EMERGENCIA
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A continuación se darán tres ejemplos sencillos de la aplicación de la Matriz de Riesgo,
relativos a las columnas de Producción, Seguridad y Medioambiente, en una refinería de
petróleos. Incluyen desde un fallo de instrumentación hasta un problema en las duchas de unos
vestuarios. Para ello se usa la Matriz de Riesgo completa del Anexo 1.
Ejemplo l:
Una Slide-Valve de una unidad de FCC de una refinería de petróleos se encuentra oscilando. Se
sabe que se trata de un problema de instrumentación. La válvula se puede accionar
manualmente pero requiere un operador durante todo el día para realizar dicho trabajo.
Determinación de la Consecuencia (de no hacer nunca el trabajo): Sería una parada de la
unidad de FCC (es una unidad crítica en una refinería) durante más de 2 días de producción
equivalente, y se clasifica como Consecuencia B según la columna de Producción
Determinación de la Probabilidad y de la Prioridad: Actualmente se está mitigando con
accionamiento manual. Esta mitigación debe tenerse en cuenta a la hora de evaluar la
probabilidad de sufrir la consecuencia.
Nunca Probabilidad de tener que parar FCC debido a este problema si no sehace el trabajo
B1Riesgo NO ACEPTABLE
3 meses Probabilidad de tener que parar FCC debido a este problema si no sehace el trabajo en 3 meses
B1Riesgo NO ACEPTABLE
1 mes Probabilidad de tener que parar FCC debido a este problema si no sehace el trabajo en 1 mes
B1Riesgo NO ACEPTABLE
2 semanas Probabilidad de tener que parar FCC debido a este problema si no sehace el trabajo en 2 semanas
B3Riesgo NO ACEPTABLE
1 semana Probabilidad de tener que parar FCC debido a este problema si no sehace el trabajo en 1 semana
B4Riesgo ACEPTABLE
Luego el trabajo tendrá que ser terminado antes de 1 semana
Ejemplo 2: En unos vestuarios existen dos duchas. Una de las dos duchas se ha estropeado y
está fuera de servicio. Los vestuarios son utilizados diariamente por los Operadores de una
planta, son las únicas duchas de la planta.
Determinación de la Consecuencia (de no hacer nunca el trabajo): En este caso, la
consecuencia de no reparar nunca la ducha debe determinarse utilizando la columna de
clasificación general de consecuencias. En este caso, la no reparación podría llevar a una queja
por parte de los Operadores al Comité de Empresa. Esto queda valorado como una consecuencia
GRAVE (B)
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Determinación de la Probabilidad y de la Prioridad: Se determina la probabilidad de que
algún Operador presente alguna protesta ante el Comité de Empresa para cada uno de los
periodos considerados.
NuncaSi no se realiza el trabajo nunca es cierto que se va a producir una queja
B1Riesgo NO ACEPTABLE
3 meses Si no se realiza el trabajo en 3 meses es cierto que se va a producir unaqueja
B1Riesgo NO ACEPTABLE
1 mes Si no se realiza el trabajo en 1 mes es probable que se va a producir unaqueja
B2Riesgo NO ACEPTABLE
2 semanas Si no se realiza el trabajo en 2 semanas es posible que se va a produciruna queja
B3Riesgo NO ACEPTABLE
1 semana Si no se realiza el trabajo en 1 semana es improbable que se va a producir una queja
B4Riesgo ACEPTABLE
Luego si la ducha debe ser reparada en el plazo de 1 semana.
Ejemplo 3: La bomba de drenaje del acumulador de antorcha hace ruido, esta bomba tiene un
MTBF de 8 meses y se reparó hace 1 mes. No se puede proceder a un drenaje manual y sólo
existe esta bomba. Normalmente es necesario drenar cada 3 meses.
Determinación de la Consecuencia: En este caso la consecuencia se evalúa utilizando la
columna de salud/seguridad/medio ambiente como consecuencia B (escape de hidrocarburo
inflamable)
Determinación de la Probabilidad y de la Prioridad: Debe considerarse la probabilidad de
que la bomba se pare y de que tengamos la necesidad de drenar. Para los cálculos
consideraremos un MTBF= 8 - 1 = 7 meses (28semanas) para la bomba. Para cada periodo de
tiempo la probabilidad vendrá dada por el producto de la probabilidad de fallo de la bomba y la
probabilidad de tener que drenar.
Probabilidad de fallo de la bomba
Probabilidad de necesitar drenar Probabilidad total
Nunca 1 1 1(100%) C1 Riesgo NO ACEPTABLE
3 meses 12/28=0,43 1 0,43 (43%) C2 Riesgo NO ACEPTABLE
1 mes 4/28=0,14 0,33 0,05(5%) C3Riesgo ACEPTABLE
Luego, este trabajo debe estar terminado en el plazo de 1 mes.
28
A la hora de evaluar la probabilidad y la consecuencia hay que estar siempre del lado de la
seguridad. Aunque en alguno de estos ejemplos se ha calculado numéricamente la probabilidad
de fallo, siempre deben tomarse estos datos como datos orientativos. La experiencia del
personal de Mantenimiento será decisiva a la hora de establecer la probabilidad de fallo.
Esta sistemática debe aplicarse a todas los trabajos de mantenimiento con la única excepción de
los trabajos de mantenimiento Preventivo y de Predictivo
Los periodos de tiempo obtenidos de este análisis son tiempos de entrega de la reparación
(PRIORIDAD). Si al aplicar la matriz se obtuviera un periodo de tiempo admisible (prioridad)
menor que el mínimo tiempo posible para realizar el trabajo, entonces se considerará como
plazo de entrega del trabajo (PRIORIDAD) a la duración del trabajo.
• La mitigación del riesgo a la que se ha hecho referencia en la descripción del procedimiento de
aplicación de la RBM puede conseguirse mediante:
Mitigación de la consecuencia
• Elementos de protección personal y equipos
• Planes de contingencia y simulacros de emergencias
• Diseño y disposición de equipos y plantas
• Construcción de tanques de almacenamiento para paliar los efectos de paradas
inesperadas
• Equipos de reserva para servicios críticos (mientras se justifique económicamente)
Mitigación de la probabilidad
• Programas de inspección
• Mantenimiento preventivo y predictivo
• Operación dentro de límites definidos
• Especificaciones para operación, diseño, mantenimiento, etc.
• Procedimientos de operación y mantenimiento
• Sistemas de control y alarmas
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Ejemplo: Si tenemos una bomba de aditivación que está haciendo ruido, la consecuencia de no
hacer nunca el trabajo será una “reclamación por insatisfacción del cliente” puesto que más
tarde o temprano la bomba se parará. La acción de mitigación podría ser comenzar a aditivar
manualmente cuando la bomba se pare. La consecuencia sigue siendo la misma, pero la
probabilidad de que haya una reclamación del cliente es menor debido a que para que esto
ocurra debe pararse la bomba y además debe haber un error al aditivar manualmente.
Ejemplo: Tenemos una escalera sobre la que gotea una fuga de hidrocarburo. La consecuencia
de no hacer nunca el trabajo podría ser sufrir un accidente. La mitigación podría ser poner un
cartel advirtiendo del peligro. La consecuencia será la mima, pero la probabilidad de que ocurra
será menor. Se pueden considerar varias consecuencias distintas, pero la probabilidad de que
ocurra cada una de las consecuencias serán función de la consecuencia considerada. Cuanto
mayor sea la consecuencia considerada, menor será la probabilidad de que ocurra dicha
consecuencia.
Ejemplo: Una gota de aceite goteando sobre una escalera. Se pueden considerar dos
consecuencias, accidente con baja o accidente sin baja. Obviamente, la probabilidad de sufrir un
accidente con baja es menor que la de sufrir un accidente sin baja. Esto hace que la mayor
consecuencia se compense con la menor probabilidad y al final puede que se obtenga la misma
prioridad.
En cualquier caso, siempre habrá que aplicar la Matriz considerando todas las consecuencias
posibles y siempre se tomará la prioridad que dé menor tiempo para la terminación del trabajo.
Priorización aplicando la columna de Crédito
Esta columna se utilizará en casos en que se esté perdiendo dinero por pérdidas en la producción
sufridas como consecuencia de no realizar el trabajo solicitado. Esta columna sólo deberá
utilizarse en caso de que los datos que se necesitan para su aplicación sean conocidos con
seguridad.
Como en el caso anterior consistirá en determinar el riesgo (consecuencia * probabilidad) para
distintos periodos de tiempo. Los periodos considerados serán cada vez menores, de forma que
el riesgo irá disminuyendo a medida que disminuyan el periodo considerado. De este modo nos
moveremos dentro de la matriz hasta situarnos en una zona de riesgo aceptable (zonas amarilla
o blanca). El periodo de tiempo para el que nos situamos en una zona de riesgo aceptable será el
tiempo disponible para la terminación del trabajo, es decir, será la Prioridad de la Solicitud de
Trabajo.
30
Probabilidad
A diferencia del caso anterior ahora nos moveremos en vertical sobre la columna de
probabilidad 1 (CIERTO). En este caso lo que queda fijado para todos los periodos de tiempo
considerados es la probabilidad de que se produzca la pérdida, ya que es una pérdida que con
certeza se está produciendo.
Consecuencia
En este caso la consecuencia será un Ratio de Crédito que se define como a continuación:
Hay que determinar
• El Ahorro estimado o Beneficio Total que se va a producir como consecuencia de la
realización del trabajo
• El Coste Total de la realización del trabajo
• La Probabilidad de conseguir dicho ahorro
A la hora de valorar el Beneficio y el Coste Total se deben tener en cuenta el beneficio y el
coste tanto de Mantenimiento como de Producción.
Definición del Ratio de Crédito
Ratio de Crédito =Beneficio Total
Coste Total
Donde:
Beneficio Total = Beneficio de Operaciones + Beneficio de Mantenimiento
Coste Total = Coste de operaciones + Coste de Mantenimiento
Dentro del Beneficio de Operaciones hay que incluir (si se produce) las mejoras en eficiencia
energéticas por ejemplo, la disminución de calorías a aportar en un horno
Dentro del Beneficio de Mantenimiento hay que incluir no solo la reducción de coste de
mantenimiento sino además la evitación de peligros potenciales
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En el Coste de Operaciones se incluye por ejemplo la bajada de carga a la unidad mientras se
ejecuta el trabajo
El procedimiento a seguir será el mismo que en el caso anterior. Sobre la columna de
probabilidad CIERTA (1) se considerará en primer lugar la consecuencia (Ratio de Crédito)
correspondiente al periodo de tiempo NUNCA.
Para calcular el Ratio de Crédito para el periodo NUNCA se considerará un periodo de tiempo
de un año.
Si el riesgo no es aceptable, se comenzará a reducir el periodo de tiempo considerado. El Ratio
de Crédito irá disminuyendo a medida que vaya disminuyendo el periodo de tiempo considerado
hasta movernos, sobre la vertical de probabilidad CIERTO (1), desde una zona de riesgo
inaceptable hasta una zona de riesgo aceptable (amarillo o blanco). El periodo de tiempo para el
que el riesgo es aceptable será la prioridad fijada para la Orden de Trabajo.
Los límites de la columna de crédito definidos son los siguientes:
A ≥ 1000 : 1
B ≥ 100 : 1
C ≥ 10 : 1
D ≥ 5 : 1
E ≥ 2 : 1
A continuación un ejemplo de la aplicación de la Matriz de Riesgos, relativo a la columnas de
Crédito, en una refinería de petróleos. Para ello se usa la Matriz de Riesgo completa del Anexo
1.
Ejemplo: Un compresor no funciona correctamente. Debido a ello se tiene que disminuir en un
10% la carga a la unidad de Crudo, la cual tiene una capacidad de 100.000 barriles por día. El
beneficio por barril es de $2/barril. El coste de la reparación se estima en $4.000
Nunca:
Beneficio reparación = 365 x 0,10 x 100.000 x $2 = $7.300.000
32
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1:1825
Posición en matriz = Al (riesgo no aceptable)
3 meses:
Beneficio reparación = $7.300.000! 4 = $1.825.000
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1:456
Posición en matriz = B1 (riesgo no aceptable)
1 mes:
Beneficio reparación = $1 .825.000!3 = 608.333
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1: 152
Posición en matriz = B1 (riesgo no aceptable)
2 semanas:
Beneficio reparación = $608.333!2 = $ 304.166
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1:76
Posición en matriz = C1 (riesgo no aceptable)
1 semana:
Beneficio reparación = $ 304.166! 2 = $152.083
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1:38
33
Posición en matriz = C1 (riesgo no aceptable)
48 horas:
Beneficio reparación = $43.452
Coste reparación = $4.000
Crédito = 1:10
Posición en matriz = C1 (riesgo no aceptable)
Luego la prioridad será Emergencia.
Determinación de si un trabajo se hace o no
Para la toma de decisiones respecto de la realización de trabajos de los cuales no se derivan
consecuencias catalogadas en las demás columnas (bien la de Producción, o bien, la de Salud,
Seguridad, Medio Ambiente se utiliza la Columna de Créditos (tercera columna catalogada de
consecuencia).
Hay que tener en cuenta que el uso de esta columna no es ver cual es la prioridad que se
le adjudica a un trabajo, sino que se usa para determinar si el trabajo se va a realizar o
no se va a ejecutar, por tanto esta columna no se usa para los trabajos del día a día (este
tipo de trabajo son reparaciones que hay que realizar y que por tanto no se discute si se
hace o no se hace) sino que se aplica sobre trabajos que se salen de lo que es el día a día
y sobre los que se tiene dudas de su rentabilidad. El cálculo del Ratio de Crédito es
igual que el descrito en el apartado anterior, en este caso, para el cálculo del Ratio de
Crédito (probabilidad, coste y beneficio), se considera un periodo de un año.
Uso de la Matriz
Existen dos métodos para utilizar la Matriz de Riesgo, ambos métodos son equivalentes.
Método 1:
Se calcula el Beneficio total
Se calcula el Coste Total
Se calcula el Ratio de Crédito
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Se calcula la Probabilidad de conseguir ese ahorro en 1 año
Se coloca el valor del Ratio de Crédito en la posición que le corresponda dentro de la Matriz de
acuerdo con el siguiente criterio
A ≥ 1000 : 1
B ≥ 100 : 1
C ≥ 10 : 1
D ≥ 5 : 1
E ≥ 2 : 1
Se posiciona el valor de la Probabilidad en su lugar correspondiente en el eje de abscisas
Dependiendo de donde se encuentre el punto de corte entre ambos valores (Ratio de Crédito y
Probabilidad) se decide si se hace o no se hace el trabajo en base al código de colores existente
en la matriz.
No hacer el trabajoTrabajo generalmente justificadoHacer el trabajoHacer el trabajo cuanto antes
1Ratio de Crédito
calculado
2Probabilidad
calculada
3Color Area de la
Matriz
Método 2:
• Se realizan los mismos cálculos que en el 1er Método
• Se toma el valor de la Probabilidad y se sube por dicha columna (una de la 1 a la 5)
hasta llegar a la diagonal de matriz y en ese cuadro se observa a qué fila pertenece de la
columna de Crédito (una fila de la “E” a la “A”)
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• Si el valor que hemos calculado de Ratio de Crédito es mayor o igual que la definida en
la columna de crédito (en la fila que nos corresponda) entonces se realiza el trabajo
1Probabilidad
calculada
2Ratio de Crédito
calculado
≤ Ratio de Crédito
calculado
SI
NO
Trabajo justificado
Trabajo NO justificado
A continuación untar de ejemplos para ilustrar este método, relativos a una refinería de
petróleos. Para ello se usa la Matriz de Riesgo completa del Anexo 1.
Ejemplo 1:
Se plantea el tener que limpiar por tubo y carcasa un cambiador pre calentador de un horno y la
razón por la que se pide este trabajo es que la suciedad hace que la Refinería se esté gastando
una cantidad adicional de dinero en combustible para el horno. Se sabe con certeza que si se
realiza el trabajo se resuelve el problema.
Coste Total
Coste de Mantenimiento: 30 k $
Coste de Operaciones: debido a que dicho trabajo durará 4 días y que cada día supone una
bajada de producción que se estima en 25 k $, obtenemos que el coste de producción es de 100
k $
Coste Total=30k$ + l00k$ = 130k$
- Beneficio Total
El beneficio que se obtiene es que se deja de gastar una media al año de 180 k $ que es el gasto
adicional en el que actualmente incurre la refinería debido al mayor aporte de combustible que
hay que hacer al horno
36
Beneficio Total = 180 k $
.Cálculo del Ratio de Crédito = 180 /130 = 1,4: 1
Con la probabilidad CIERTO y la consecuencia E, el trabajo está justificado.
Ejemplo 2:
Se puede reducir 2 días el planning de una parada si se usan técnicas de limpiezas químicas para
limpiar una serie de cambiadores
Coste adicional de la limpieza química: 50 k $
Beneficio obtenidos por reducir en 2 días la parada: 200 k $
Supongamos 2 casos:
a.- La probabilidad es del 5%
b.- La probabilidad es del 95%
Caso “a”
Coste Total = 50 k $
Beneficio Total = 200 k $
Cálculo del Ratio de Crédito = 200 / 50 = 4:1
Con una probabilidad del 5 % d punto de corte está en fila “E” y columna número 3, lo cual
implica zona Blanca y como consecuencia trabajo NO está justificado
Con el 2° método
Probabilidad del 5% (columna 3), al continuar hasta llegar a la diagonal de la matriz nos
encontramos con la fila “C”, a la cual le corresponde un Ratio de Crédito de 10:1 y como el que
calculamos es de 4:1 (< 10:1) entonces el trabajo NO está justificado
Caso “b”
Ratio de Crédito = 200 / 50 = 4:1
Probabilidad 95%
37
Punto de encuentro: fila “E” y columna 1 implica zona amarillo y por lo tanto el trabajo está
justificado
Con el 2° método
Probabilidad del 95% (columna 1); la diagonal se encuentra en la fila “E” cuyo Ratio de Crédito
es 2:1 y como el ratio calculado es de 4:1 (>2:1) entonces el trabajo está Justificado
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Anexo 1: Matriz de riesgo completa
Crédito Producción Salud/Seguridad/Medioambiente
1000 : 1 Parada total de la Refinería Amplia interrupción de actividades A CATASTROFICO
100 : 1 Parada o pérdida de producción de 2 dpe de unidad crítica B MUY GRAVE
10 : 1Parada o pérdida de producción de 1 a 2 dpe de unidad crítica o más 3 dpe de unidad no crítica
C GRAVE
5 : 1Parada o pérdida de producción de 1 dpe de unidad crítica o hasta 3 dpe de unidad no crítica
D NO TAN GRAVE
2 : 1Parada o pérdida de producción de 0,3 dpe de unidad crítica o hasta 1 dpe de unidad no crítica
E LEVE
dpe = día de producción equivalente 1 2 3 4 5
Imposible Casi Improbable Posible Probable Cierto Casi
< 0,1% 0,1%-1% 1%-10% 10%-80% 80%-100%
Los criterios de actuación estarán siempre basados en un comportamiento respetuoso y responsable con las personas, entorno social, medioambiente y legislación vigente
CONSECUENCIA
MATRIZ DE DECISION EN BASE AL RIESGO PARA UNA REFINERIA DE PETROLEOS
Muerte o lesión con incapacidadGran escape de LPG/ExplosiónMúltiples fuegos-gran escape de HC al aguaGran escape de gas tóxicoGran escape de vapores HCAccidente con bajaEscape de gas tóxicoGran fuego confinadoIncidente MA obligada comunicación a la AutoridadPequeño fuego confinadoEscape de hidrocarburo inflamableGran fuga de hidrocarburoFuego menor corregido por operadoresAccidente sin bajaFuga confinada de hidrocarburo no inflamableContinuada: alta antorcha/emisiones en chimenea
Incidente de seguridadFuga de líquido no hidrocarburoEsporádica: descarga a antorcha/emisiones chimenea
Unidades críticasCrudoFCCHidrodesulfuradores de gasóleoPlanta de tratamiento de efluentes líquidosVacíoPlatformer de gasolinas
PROBABILIDAD
Riesgo bajo
Riesgo medio
Riesgo medio-alto
Riesgo alto
Aceptable
Aceptable con reservas
Inaceptable
Totalmente inaceptable
Normalmente no justificado
Normalmente justificado
Justificado
Muy justificado
