Presupuesto jgam

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

1. PRESUPUESTO

Generalidades.1.1. Etimologa:

A partir de sus races latinas

PRE = antes de, delante de SUPUESTO (de fictus) = hecho, formado PRESUPUESTO = antes de lo hecho

1.2 Concepto.

Para Del Ro (2009), el Presupuesto es la tcnica de planeacin y determinacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciacin de hechos y fenmenos aleatorios.

Puede definirse pues en base a lo siguiente: El presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso precisado.

El presupuesto del sector pblico es la herramienta fundamental de la administracin pblica. En l se registran las rdenes de prioridad establecidas por el gobierno con respecto a las distintas funciones que debe cumplir, las que contarn con las partidas presupuestarias para su efectiva prestacin, descartando todas aquellas consideradas como no prioritarias. Al mismo tiempo, se establece el monto y origen de los recursos con que se ha de disponer para hacer frente a tales erogaciones, identificando, de esta forma, los impuestos que se han de utilizar para generar los recursos, y su incidencia sobre los distintos sectores de la poblacin. Como herramienta de la administracin, Cristobal del Rio(2009:1-3) seala que es la estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado.

Otra definicin que puede clarificar an ms, es la de Morales (2000:3), quin sostiene que el Presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable.

1..2. Objetivos Inciden en todas las etapas del proceso administrativo

Previsin Preconocer lo necesario. Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y la ejecucin del presupuesto.

Planeacin Qu y cmo se va a hacer? Planificar unificada y sistematizadamente las posibles acciones, en concordancia con los objetivos de la organizacion privada o gubernamental.

Organizacin Quin lo har? Que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y desarrollo de la organizacin.

Coordinacin o Integracin Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general. Compaginar de manera estrecha y coordinada todas y cada una de las secciones de la empresa.

Direccin Guiar para que se haga. Tomar como base las polticas establecidas para la toma de decisiones y la conduccin de los subordinados.

Control Ver que se realice. Analizar las diferencias entre lo presupuestado y lo ejercido.

1.3. Caractersticas generales del control. Es un plan esencialmente numrico para anticipar las operaciones.

La certeza de sus resultados depende de la calidad de la informacin estadstica disponible al efectuar la estimacin.

1.4. Antecedentes histricos Edad Antigua

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar.

Egipcios: Estimaban los resultados de las cosechas para prevenir los aos de escasez.

Romanos: Estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados.

Epoca o aoLugarAcontecimiento

Fines del Siglo XVIIIInglaterraEl Ministro de Finanzas realiza la apertura del presupuesto en el que basa sus planes, los gastos posibles y su control

1820Francia y otros pases europeosAdoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental

1821EUAImplanta un presupuesto rudimentario en el gobierno

Despus de la Primera Guerra MundialToda la IndustriaSe aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de el presupuesto

De 1912 a 1925EUAEs la etapa en que se inicia la evolucin y la madurez de el presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a observar que puede utilizarlo para controlar mejor sus gastos en concordancia con el rpido crecimiento econmico y de las nuevas formas de organizacin propias de la creciente industria. Se aprueba la Ley del Presupuesto Nacional, y se establece como instrumento de la administracin oficial.

Se inicia, ya en forma, la aplicacin de un buen mtodo de planeacin empresarial, cuya eficacia pronto se hizo patente, habindose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como Control Presupuestal. A partir de esta poca se export de Amrica a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.

1930Ginebra, SuizaSe lleva a efecto el primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, integrado por representantes de 25 pases, donde se estructuraron sus principios para tener as un rango internacional, (no fue invitado Mxico).

1931MxicoEmpresas de origen norteamericano, como la General Motors Co. y, despus la Ford Motors Co. establecieron la Tcnica Presupuestal.

1946EUAEl Departamento de Marina, para 1948, present el presupuesto por programas y actividades.

Postguerra de la Segunda Guerra MundialEUALa administracin por reas de Responsabilidad dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.

1961EUAEl Departamento de Defensa elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos.

1964EUAEl Departamento de Agricultura intenta el Presupuesto Base Cero, que fue un fracaso en su versin original.

1965EUAEl Presidente introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto.

1970EUALa empresa Texas Instruments, por medio de Peter A. Pyhrr, hace otra versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.

1.5. Requisitos para integrar y ejercer un buen presupuesto Conocimiento de la empresa

La forma, contenido y profundidad del presupuesto siempre va ligado con los objetivos, necesidades y organizacin de la empresa.

Su preparacin se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s.

Exposicin del plan o poltica

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin de el presupuesto, deber exponerse en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de el presupuesto, definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, y evitando opiniones particulares o diversas.

En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que forman el sistema aprobado; el perodo que abarcar el presupuesto; el diseo de las formas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades especficas del organismo que se trate.

Ver Presupuesto anual de la UNAM 2013. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

Debe existir un Director de Presupuesto que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario, en el que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. Ser necesaria que toda la informacin obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al Director de Presupuesto y centralizar en l la programacin de actividades. La responsabilidad de la preparacin del presupuesto recae sobre l mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin.

Fijacin del Perodo Presupuestal

La determinacin de este perodo se establece en funcin de factores como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre otros.A una entidad estable en sus operaciones le ser ms fcil hacer sus presupuestos por perodos ms largos, las industrias de temporada, como la de juguetes, tendrn necesidad de almacenar existencias suficientes para la poca de mayor consumo.

Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera anual, dividiendo ste en trimestres, que a su vez se subdividirn en meses.

Direccin y vigilancia

Una vez aprobado el plan cada departamento recibir las instrucciones o recomendaciones para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarn y ajustarn peridicamente las estimaciones. Las personas responsables de elaborar el presupuesto debern tener conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento, slo as ser un instrumento de direccin. Apoyo directivo

La voluntad de los directivos al implantar el presupuesto es fundamental para convertirlo en un plan de accin operativo y patrn de medida de lo ejecutado para toda la empresa.1.6. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

Por el origen y aplicacin a) De Ingresos

Presupuesto de ventas

Presupuesto de otros ingresos

b) De Egresos e Inversiones

Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin y compras

Presupuesto de costo de distribucin

Presupuesto de gastos de administracin

Presupuesto de impuestos

Presupuesto de aplicacin de utilidades

Presupuesto de otros egresos

Presupuestos de inversiones a ms de un ao

Otras clasificaciones

POR EL TIPO DE EMPRESAPOR SU CONTENIDOPOR SU FORMAPOR SU DURACIN

Pblicos

Corresponden a gobiernos federal, estatal, municipal y empresas descentralizadas. Se estima, en primer lugar, el monto de las necesidades sociales a satisfacer y, posteriormente se planea la forma de generar los ingresos necesarios para cubrirlas. Principales

Corresponden a la agregacin y resumen de los presupuestos auxiliares, presentan los aspectos relevantes de todos los presupuestos de una empresa. Flexibles

Consideran diferentes planes opcionales de aplicacin ante las posibles variaciones en las situaciones previstas. De corto plazo

Abarcan un ao o menos

Privados

Pertenecen a la operacin de las empresas privadas, primero se estiman los ingresos y, posteriormente, se planea su distribucin o aplicacin.

Auxiliares

Muestran en forma analtica las operaciones estimadas para cada uno de los departamentos de la organizacin.

Fijos

No varan en todo el periodo, se elaboran con un alto grado de exactitud, por lo que la entidad debe ceirse inflexiblemente a ellos.

De largo plazo

Contemplan ms de un ao

Planes gubernamentales

Incluyen perodos completos. cuatrienio (EUA), sexenio (Mxico).

POR LA TECNICA DE VALUACINPOR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROSPOR LAS FINALIDADES QUE PRETENDEDE TRABAJO

Estimados

Se formulan sobre bases empricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan la probabilidad razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

De posicin financiera

Muestran la posicin esttica que tendra la entidad en el futuro si se cumplieran las predicciones:

posicin financiera presupuestada

De promocin

Requiere una estimacin previa de ingresos y egresos para preparar un proyecto financiero y de expansin.

Presupuestos parciales

Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento; con base en ellos se desarrollan los:

Estndar

Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas eliminan en un elevado porcentaje la posibilidad de error, por lo que sus cifras estimadas representan los resultados que se deben obtener.De resultados

Sealan las utilidades futuras.

De aplicacin

Se elaboran para solicitudes de crdito. Al pronosticar la distribucin de los recursos con que contar la entidad en el futuro.

Presupuestos Previos

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.

De costos

Reflejan las erogaciones futuras por concepto del costo total.De fusin

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.Presupuesto definitivo

Es aquel que finalmenete se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo, al cual se refiere. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar lugar a la elaboracn de:

Por reas y Niveles de Responsabilidad.

Cuantifica la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad.Presupuesto maestro o tipo

Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo ya que slo se ajustan los que tengan variacin substancial, deben revisarse continuamente.

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.

Por Programas.

Expresan el gasto en relacin con los objetivos que se persiguen. Determina el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe ejecutar para desarrollar los programas a su cargo.

Base cero

Se formulan sin tomar en cuenta las experiencias previas de operacin.

2. PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

2.1. Antecedentes Administracin por reas de responsabilidad

Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus niveles y reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar

Administracin por objetivos

Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona. Esta participacin motiva al personal

Contabilidad por reas de responsabilidad

Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la contabilidad tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar los ingresos y los costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una entidad, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales, departamentales, a corto y largo plazos, asmismo con estudios de las necesidades funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y responsabilidades.

2.2. Definicin

Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as como expresa los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos institucionales, departamentales y especficos.

2.3. Caractersticas Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del presupuesto y de su rea e involucra al personal a participar activamente en la reduccin de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr mayores ingresos para la organizacin menos anomalas funcionales y organizacionales y alcanzar los objetivos del propio presupuesto.

Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.

Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al reconocimiento personal.

Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.

Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman.

Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea.

Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad.

Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo, unidades de produccin, mrgenes de contribucin, estadstica e ndices de crecimiento.

2.4. ElaboracinPRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDADREQUERIMIENTOS1. Organigrama2. Catlogo de cuentas y subcuentas contablesPROCESO DE ELABORACIN1. Dividir la estructura orgnica en niveles y grupos reas.2. Codificar cada una de las reas que integran la estructura orgnica.3. Tomando como base el Catlogo de cuentas de contabilidad de la empresa, identificar y asignar los conceptos de gasto, de acuerdo con su naturaleza controlable y no controlable, de cada una de las reas de la estructura orgnica, iniciando con las del cuarto nivel, hasta la de primer nivel.Para esta operacin debern disearse formatos que permitan concentrar la informacin necesaria, tanto para las partidas de ingresos como para las de egresos.4. Reducir, aumentar, suprimir e incorporar los conceptos de gasto de acuerdo con las polticas establecidas para el ejercicio en cuestin.5. Una vez concluida la presupuestacin de cada una de las reas, se concentra la informacin en un documento que se denomina Informe sumario, iniciando con las reas del cuarto nivel.Como segundo paso, se procede a calcular los conceptos de las reas correspondientes al nivel tres, considerando tanto los gastos del propio nivel (sealados como de oficina) como los de las reas subordinadas, con lo cual se obtiene el presupuesto de aquellas reas.Como tercer paso, se calculan los conceptos de gasto del segundo nivel, considerando los gastos del propio nivel y los de las reas correspondientes al tercer nivel, con lo cual se obtiene el presupuesto de las reas del segundo nivel.Finalmente, para obtener el presupuesto de la institucin, se consideran los conceptos de gasto del primer nivel y los de las reas del segundo nivel.3. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS3.1. ConceptoSegn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas "es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms bien que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc, no son naturalmente sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, casos tramitados etc."

El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales .

El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.

3.2. Objetivos

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin y de inversin.

Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.

Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

3.3. Estructura ProgramticaConstituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los programas, y la tcnica, la posibilidad y garanta de su cumplimiento.

Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto de categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos.

Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye tcnicamente la programacin del presupuesto.

Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categoras o niveles:

Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propsitos generales de la institucin.

Ejemplo: en la UNAM esos propsitos son docencia, investigacin, extensin universitaria y gestin institucional.

Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente homogneas encaminadas a cumplir con los propsitos genricos expresados en una funcin, por medio del establecimiento de objetivos y metas a los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros, administrados por una unidad ejecutora.

Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el propsito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa.

Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los programas.

3.4. Elementos de un ProgramaEl programa es el instrumento central del sistema de presupuesto por programas, a trves de ste se plantean las necesidades y se analizan posibilidades, se asignan los recursos, se ejecutan las acciones, se contabiliza el gasto y se evala el cumplimiento de las metas. Se integra de los siguientes elementos:

Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los fines que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y lgicos.

Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue.

Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que harn posible la realizacin de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas.

Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de los objetivos y metas fijados en el programas y la administracin de los recursos asignados. 3.5. CaractersticasEl mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas se basa en tres consideraciones interrelacionadas:

El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas.

La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y

El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.

A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un catlogo e instructivo que contenga:

Las polticas generales y especficas del gasto

La definicin de las partidas del gasto segn su objeto

El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin

Las categoras y tabuladores de sueldos del personal

La tarifa de viticos

Los programas y subprogramas en orden de ramos. 3.6. Presupuesto por Programas en la UNAMEl Presupuesto de Ingresos de la Universidad se integra fundamentalmente por dos fuentes de financiamiento que son: el subsidio del gobierno federal y los ingresos propios.

El subsidio del gobierno federal es la aportacin que cada ao se otorga para el funcionamiento de la institucin.

Los ingresos propios que obtiene la universidad se generan por:

Los servicios de educacin que corresponden a las cuotas que se cobran por incorporacin y revalidacin de programas de estudios y al pago por la participacin en los concursos de seleccin.

Los servicios y productos corresponden a los ingresos extraordinarios que son generados por cada dependencia universitaria, por la venta de productos y servicios elaborados u ofrecidos por ellas mismas, as como los recursos que reciben de organismos externos para la realizacin de proyectos especficos, entre otros.

Los productos del patrimonio son los rendimientos que se obtienen por las inversiones, renta de inmuebles y concesiones, entre otros.Resumen del presupuesto de egresos por funcin:

1. Docencia

a) Nivel Superior

b) Nivel Bachillerato y Tcnico

2. Investigacin

3. Extensin Universitaria

4. Gestin Institucional

3.7. CICLO PROGRAMATICOSe define al ciclo presupuestario como un proceso continuo, dinmico y flexible a travs del cual se programa, ejecuta, evala y reformula las actividades de l sector pblico o empresa privada, en sus dimensiones fsicas y financieras.

Su naturaleza interactiva y el poder financiero que le es inherente, le confieren un valor estratgico para lograr su propio perfeccionamiento como para inducir cambios en la administracin.

I. Programacin Es la metodologa que establece previamente lo que se va a hacer, como se va a hacer y con que recursos.

Comprende la formulacin, la asignacin de recursos y la aprobacin; abarca desde la determinacin de las polticas presupuestales hasta la presentacin del presupuesto.

a) Formulacin

Consiste en contar con los elementos necesarios de decisin para una adecuada asignacin de recursos, que permitan el ptimo apoyo a los programas de trabajo.

Recopila informacin a travs de:

Polticas

Lineamientos generales dictados por la autoridad correspondiente para la elaboracin del anteproyecto. Catlogos

De programas, partidas, dependencias, tabuladores de sueldos, categoras de personal, etc.

Formatos e instructivos

Comprenden el estudio y elaboracin de los formatos a usar en el desarrollo, por la unidad central y las unidades responsables, los cuales debern contener su instructivo correspondiente. Capacitacin.

Difundir e instruir a las unidades responsables sobre las polticas a observar, as como el uso y llenado de los formatos en la elaboracin del anteproyecto. Entrega de material.

A fin de que las unidades responsables puedan iniciar su trabajo, se proporcionar a las mismas, por la unidad central, el material necesario y suficiente mediante un calendario establecido y dado a conocer previo a este momento.

Durante el lapso comprendido entre el momento de entrega y el de recepcin, la unidad central realizar en forma coordinada, a travs de su personal tcnico, asesoras a las unidades perifricas.

Asesoras.

Recepcin de anteproyectos

La entrega de los anteproyectos de las unidades perifricas a la central, deber estar sujeta a un calendario fijado anticipadamente.

b) Asignacin de recursos

Es el importe autorizado en programas, grupos y partidas destinado a sufragar las erogaciones de la organizacin para el desarrollo de sus actividades.

Comprende el anlisis, discusin y ajuste de los anteproyectos considerando las interrelaciones entre los aspectos cuantitativos con los cualitativos.

Los criterios para la asignacin de recursos son: programas prioritarios, resultados obtenidos en ejercicios anteriores, nuevos programas, situacin econmica, disponibilidad de recursos.

Instructivo de anlisis

Regula las acciones de la unidad central en el periodo de anlisis de los anteproyectos

Coordinacin con el Departamento de Sistemas

Establece los mecanismos de enlace entre las reas de anlisis con el departamento de sistemas a fin de que ste cumpla su funcin de apoyo a las primeras

Modelo de asignacin

Contiene en forma concentrada la comparacin de lo solicitado contra los ajustes que se hagan.

Informes auxiliares

Contiene la informacin que requieren los diferentes niveles tcnicos de la unidad central durante el anlisis.

Informes especiales

Contiene la informacin requerida por los responsables de las asignaciones.

Discusin y ajuste

Concilia las asignaciones con los titulares de las unidades responsables.

c) Aprobacin

Es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su pago, cuando stos renen los requisitos establecidos. Comprende:

Integracin del documento

Conjunta en un solo documento los anteproyectos de las unidades perifricas. Este documento constituye el anteproyecto de las instituciones

Presentacin a la autoridad

El anteproyecto institucional se somete a consideracin de la autoridad correspondiente para su aprobacin, una vez aprobado deja de tener carcter de anteproyecto convirtindose en el documento presupuestal denominado presupuesto por programas para el ao.

Edicin

Impresin y difusin del documento presupuestario

Difusin

Deber darse a conocer en todos los niveles que, dentro de la institucin requieran de la informacin contenida en ste para su trabajo.

II. Ejecucin

Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que permiten concretar anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector Pblico en los planes de mediano y corto plazo y fundamentalmente en el presupuesto financiero.

Consiste en la movilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros mediante la utilizacin de una serie de tcnicas, procedimientos administrativos contables, de productividad, de control, de manejo financiero, etc.

Dicha movilizacin es realizada por medio de las un unidades ejecutoras o unidades de organizacin responsables de la administracin del todo el proceso presupuestario en cada unidad programtica, a travs de la programacin de la ejecucin a fin de definir la estructura y su dinmica operacional.

La eyeccin presupuestaria, que consiste en la previsin de las disponibilidades de recursos reales y financieros presupuestados o no, para un perodo determinado (durante el ejercicio fiscal, sus perodos intermedios), debe tener en cuenta de manera general lo siguiente:

Las caractersticas del ciclo productivo del sistema econmico y las relaciones recprocas con el proceso presupuestario verificados y planificados.

La interdependencia de las acciones presupuestarias entre s.

El desempeo y caractersticas del movimiento de los ingresos (niveles, estructura, origen, vinculacin) La ejecucin se refiere a la fase de aplicacin del contenido del programa conforme al cronograma financiero y de realizaciones; esta fase dura todo el perodo presupuestal que, como hemos dicho, generalmente es de un ao y se refleja en dos tipos de registros: los contables en los que no solo deben figurar las erogaciones, transferencias, ampliaciones, etc; que se hacen por dependencia y por objeto del gasto sino adems por cada nivel presupuestario, es decir, por funcin, programa, subprograma y actividad; este registro debe ser llevado por las unidades centrales de contabilidad y por otro lado por las propias unidades ejecutoras a fin de estar siempre en posibilidad de conciliar saldos. es obvio que la informacin registrada dar la posibilidad de ir conociendo mediante informes peridicos el costo de todos los niveles programticos a travs del perodo presupuestario.

Los registros de realizaciones son la otra parte en donde se debe reflejar la ejecucin de los programas en sus diversos niveles a travs de los informes de las unidades ejecutoras y la verificacin de unidades centrales a cerca de las realizaciones y avances registrados en los nivele programticos.

Por supuesto que un buen sistema de registro, tanto contable como de realizaciones fsicas que d una informacin oportuna y de buena calidad acerca de la ejecucin presupuestaria en trminos de insumos como de productos realizados, es sumamente importante para corregir las desviaciones habidas, para evaluar los resultados obtenidos y por lgica para programar mejor en futuros periodos a travs de coeficientes fsicos de rendimiento ms precisos.

III. Evaluacin

Esta fase integra el proceso de medicin de eficiencia y eficacia. Consiste en verificar y valorar las acciones emprendidas con el objeto de apreciar el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de los propsitos y polticas fijados previamente y, al mismo tiempo, determinar las acciones correctivas que sean necesarias a fin de ajustar la ejecucin a las previsiones originales o a los nuevos lineamientos coyunturales que surjan durante dicho proceso. Sus etapas son:

Medicin de resultados obtenidos y efectos producidos, para lo cual se debe usar indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo, de producto final y de realizacin.

Comparacin de los resultados y efectos con los objetivos y metas programadas, en base a ndices o coeficientes de medicin del trabajo, de rendimiento, de productividad, de costo beneficio, de estndar, etc.

Anlisis de las variaciones observadas y determinacin de sus causas, as como las definiciones en el uso de los recursos.

Definicin y tipificacin de medidas correctivas que deben adoptarse.

Comunicacin y aplicacin de las medidas correctivas

Realimentacin del proceso presupuestario.

Es la fase que cierra el ciclo programtico y al mismo tiempo lo reinicia; es sin duda una etapa tan importante como la programacin misma, ya que una y otra se complementan y se realimentan.

Representa la posibilidad y la oportunidad de alcanzar beneficios ptimos con recursos limitados.

3.8. Medidas Correctivas

De acuerdo con la naturaleza del programa evaluado, existirn diferentes tipos de medidas correctivas, entre ellas:

Redimensionamiento del programa

Racionalizacin de procedimientos y mtodos

Nuevas fuentes de financiamiento

Redistribucin de insumos, humanos y materiales asignados

Cambio de direccin del programa

Eliminacin del programa.

3.9. CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Por objeto del gasto:

Los gastos se ordenan segn la naturaleza de los bienes y servicios a adquirir, desglosndolos de lo ms general a lo particular

Informa sobre qu es lo que el sector pblico compra, pero no dice nada sobre qu hace con los fondos asignados

El nfasis est en el control y asignacin de responsabilidades financieras, no en la evaluacin de los resultados de la gestin administrativa.

Rubros ms generales del gasto en el presupuesto de la UNAM, clasificados por objeto del gasto son las siguientes:

100.- Remuneraciones personales

200.- Servicios

300.- Becas, prestaciones y estmulos

400.- Artculos y materiales de consumo

500.- Mobiliario y equipo

600.- Inmuebles y construcciones

Administrativa

Es el ordenamiento de los gastos , en funcin de los sujetos que efectan las transacciones (en este caso, las entidades del sector pblico) Ejemplo:

Gobierno federal

Poder Ejecutivo

Poder Legislativo

Poder Judicial

Gobiernos estatales

Gobiernos municipales

Funcional

Es el agrupamiento de las transacciones financieras segn los propsitos a que se destinan, independientemente de cul sea la institucin u organismo que tenga a su cargo las funciones sealadas.

Complementarias

Programas y grupos de gasto

Programas y naturaleza del gasto

Programas y funcin

Programas y tipo de ejercicio

Ramos y grupos de gasto

Ramos y naturaleza del gasto

Objetivo del gasto y funcin

Dependencia y grupos de gasto

Dependencia y partida

Partida y funcin

3.10. Ejemplo de presupuesto por programas Ejercicio de Presupuesto. Martes 18 de mayo de 2004.1. La Clnica Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C. V. ofrece servicios mdicos para el control y prevencin de enfermedades transmisibles y no transmisibles en la zona metropolitana de la Ciudad de Mxico, cuenta con un rea de investigacin en medicina tradicional, rehabilitacin y tecnologa clnica de laboratorio. En el ao 2003 ejerci un presupuesto de $46,007,500.00, de acuerdo con el detalle que se presenta a continuacin: Direccin general $ 3,200,000

Vacunacin para enfermedades preventivas $ 275,500

Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas $ 670,000

Consultas y terapias para enfermedades diarreicas$ 174,000

Consultas y terapias para SIDA$ 628,000

Consultas y terapias para lepra$373,000

Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles$1,118,000

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$4,902,000

Consultas y terapias para cncer$ 24,000

Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares$15,000

Consultas y terapias para diabetes$ 44,000

Consultas y terapias para hipertensin$ 44,000

Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles$1,000,000

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$ 4,000,000

Investigacin y estudios en medicina tradicional$ 2,000,000

Investigacin y estudios en rehabilitacin$ 3,000,000

Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia)$5,808,000

Recursos humanos para la investigacin$ 9,000,000

Mantenimiento de equipo mdico$ 3,075,000

Mantenimiento de equipo de computo$ 500,000

Mantenimiento de inmuebles$ 600,000

Mantenimiento de equipo de transporte$ 600,000

Refacciones para equipo de transporte$ 600,000

Personal de mantenimiento$1,400,000

Personal administrativo$2,957,000

Energa elctrica$ 1,535,000

Telfono$195,400

Agua$ 400,000

Con los criterios del Presupuesto por programas elabore:La estructura programtica de la empresa.Estructure los gastos esperados para el ao 2004, tomando en consideracin los siguientes criterios:El consejo de administracin del hospital determin incrementar los siguientes rubros con la finalidad de ofrecer un mejor servicio1. 8% en sueldos en todos los niveles2. 10% para la adquisicin de equipos para fortalecer el desarrollo tecnolgico en el laboratorio.3. 20% para la adquisicin de equipo de laboratorio para el rea de investigacin de la medicina tradicional4. 12% en los servicios de agua, telfono y energa elctrica5. 5% en el mantenimiento de los equipos, transportes, instalaciones y equipo de computo6. 15% en los medicamentos7. Invertir 2 millones de pesos en estudios de mercado tendientes a instalar una sucursal en el occidente del pas. Solucin (vase la tabla1)Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C.V. (tabla 1)

Presupuesto por programas para el ao 2004

(Pesos)

Ejercido 2003Consejo AdministracinPresupuesto 2004

SubprogramaProgramaSubprogramaPrograma

%Incremento

Programa de cuerpos directivos$ 3,200,000.00$ 3,456,000.00

Subprograma de direccin general$ 3,200,0008%$ 3,456,000$3,456,000.00

Programa de prevision y control de enfermedades$ 16,342,500$ 18,000,990.00

Subprograma de previsin y control de enfermedades transmisibles$ 8,140,500.00$8,965,240.00

Enfermedades preventivas mediante vacunacin$ 275,5000%$ 275,500

Infecciones respiratorias agudas$ 670,0000%$ 670,000

Enfermedades diarreicas$ 174,0000%$ 174,000

SIDA$ 628,0000%$ 628,000.00

Lepra$ 373,0000%$ 373,000.00

Personal mdico y enfermeras para enfer. transmisibles$ 1,118,0008%$ 1,207,440.00

Medicamentos para enfermedades transmisibles$ 4,902,00015%$ 5,637,300.00

Subprograma de previsin y control de enfermedades no transmisibles$ 5,127,000.00$5,807,000.00

Cncer$ 24,0000%$ 24,000.00

Enfermedades cardiovasculares$ 15,0000%$ 15,000.00

Diabetes$ 44,0000%$ 44,000.00

Hipertensin$ 44,0000%$ 44,000.00

Personal mdico y enfermeras para enfer. no transmisibles$ 1,000,0008%$ 1,080,000.00

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$ 4,000,00015%$ 4,600,000.00

Subprograma de mantenimiento de equipo mdico$ 3,075,0005%$ 3,228,750$3,228,750.00

Programa de investigacin$ 19,808,000$ 21,508,800.00

Subprograma de medicina tradicional$ 2,000,00020%$ 2,400,000.00$2,400,000.00

Subprograma de rehabilitacin$ 3,000,0000%$ 3,000,000.00$3,000,000.00

Subprograma de tecnologa clinica de laboratorio (Imageneologa)$ 5,808,00010%$ 6,388,800.00$6,388,800.00

Subprograma de recursos humanos para la investigacin$ 9,000,0008%$ 9,720,000.00$9,720,000.00

Programa de administracin y servicios generales$ 8,787,400$ 9,476,608.00

Subprograma de personal administrativo$ 2,957,0008%$ 3,193,560$3,193,560.00

Subprograma de servicios generales$ 2,130,400.000%$2,386,048.00

Energa electrica$ 1,535,00012%$ 1,719,200

Telefono$ 195,40012%$ 218,848

Agua$ 400,00012%$ 448,000

Subprograma de mantenimiento de equipo de computo$ 500,0005%$ 525,000$ 525,000.00

Subprograma de mantenimiento de inmuebles$ 600,0005%$ 630,000$ 630,000.00

Subprograma de mantenimiento de equipo de transporte$ 1,200,000$1,230,000.00

Mantenimiento de equipo de tranporte$ 600,0005%$ 630,000

Refacciones para equipo de transporte$ 600,0000%$ 600,000

Subprograma de personal de manteniemiento$ 1,400,0008%$ 1,512,000$1,512,000.00

Programa de estudio de mercado$ -$ -$ -0%$ -$ -$ 2,000,000.00

Total del ejercicio$ 48,137,900$ 54,442,398

Solucin por Presupuesto de Areas y Niveles de Responsabilidada) OrganigramaORGANIGRAMA

b) Catlogo de CuentasCatalogo de Cuentas

Cuenta ContableConcepto

D1Direccin general

ET1Vacunacin para enfermedades preventivas

ET2Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas

ET3Consultas y terapias para enfermedades diarreicas

ET4Consultas y terapias para SIDA

ET5Consultas y terapias para lepra

H2Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles

M1Medicamentos para enfermedades no transmisibles

ENT1Consultas y terapias para cncer

ENT2Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares

ENT3Consultas y terapias para diabetes

ENT4Consultas y terapias para hipertensin

H2Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles

M1Medicamentos para enfermedades no transmisibles

I1Investigacin y estudios en medicina tradicional

I2Investigacin y estudios en rehabilitacin

I3Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia)

H2Recursos humanos para la investigacin

MAT1Mantenimiento de equipo mdico

MAT2Mantenimiento de equipo de computo

MAT3Mantenimiento de inmuebles

MAT4Mantenimiento de equipo de transporte

REF1Refacciones para equipo de transporte

H2Personal de mantenimiento

H2Personal administrativo

SGServicios generales

SG1Energa elctrica

SG2Telfono

SG3Agua

c) Formatos (vase la tabla 2)

Sevicios Medicos y Hospitalarios S.A de C. V. (tabla 2)

Informe sumario

1 de enero de 2003 al 31 de diciembre de 2003

Nivel:3Departamento:Enfermedades tranmisibles

rea:Control de EnfermedadesCuenta Cont.2100

Presupuesto 2003VariacionesPresupuesto

CuentaConceptoControlableNo controlableTotalInflacinCons. Admon.ControlableNo controlableTotal

ET1Vacunacin de enfermedades preventivas$275,500.00$8,140,500.00$275,500.00$8,965,240.00

ET2Infecciones respiratorias agudas$670,000.00$670,000.00

ET3Enfermedades Diarreicas$174,000.00$174,000.00

ET4SIDA$628,000.00$628,000.00

ET5Lepra$373,000.00$373,000.00

H2Sueldos y salarios del personal$1,118,000.008%$1,207,440.00

MEDMedicamentos$4,902,000.0015%$5,637,300.00

Sevicios Medicos y Hospitalarios S.A de C. V.

Informe sumario


Nivel:3Departamento:Enfermedades no tranmisibles

rea:Control de EnfermedadesCuenta Cont.2200



ENT1Cncer$24,000.00$5,127,000.00$24,000.00$5,807,000.00

ENT2Enfermedades Cardiovasculares$15,000.00$15,000.00

ENT3Diabetes$44,000.00$44,000.00

ENT4Hipertensin$44,000.00$44,000.00

H2Sueldos y salarios del personal$1,000,000.008%$1,080,000.00

MEDMedicamentos$4,000,000.0015%$4,600,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Medicina Tradicional

rea:InvestigacinCuenta Cont.3100



I1Medina tradicional$2,000,000.00$2,000,000.0020%$2,400,000.00$2,400,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Rehabilitacin




I2Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00$3,000,000.00$3,000,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Tecnologa




I3Clnica de tecnologa$5,808,000.00$5,808,000.0010%$6,388,800.00$6,388,800.00


Informe sumario


Nivel:4Departamento:Mantenimiento equipo medico

rea:AdministrativaCuenta Cont.4210



MAT1Mantenmiento de equipo mdico$3,075,000.00$3,075,000.005%$3,228,750.00$3,228,750.00


Informe sumario


Nivel:4Departamento:Mantenimiento de equipo Administrativo y de transporte




MAT3Mantenimiento de inmuebles$600,000.00$2,300,000.005%$630,000.00$2,385,000.00

MAT2Mantenimineto de equipo de computo$500,000.005%$525,000.00

MAT4Mantenimiento de equipo de transporte$600,000.005%$630,000.00

REF1Adquision de refacciones p/ eq. transporte$600,000.00$600,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Servicos generales




SG1Energia elctrica$1,535,000.00$2,130,400.0012%$1,719,200.00$2,386,048.00

SG2Telfono$195,400.0012%$218,848.00

SG3Agua$400,000.0012%$448,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Matenimiento




H2Salarios de personal de mantenimiento$1,400,000.00$1,400,000.008%$1,512,000.00$1,512,000.00


Informe sumario


Nivel:2Departamento:Gerencia de Investigacin




H2Salarios del personal de investigacin$9,000,000.00$9,000,000.008%$9,720,000.00$9,720,000.00


Informe sumario


Nivel:2Departamento:Gerencia Administrativa




H2Salarios del personal de ivstigacin$2,957,000.00$2,957,000.008%$3,193,560.00$3,193,560.00


Informe sumario


Nivel:1Departamento:Direccin general

rea:Direccin generalCuenta Cont.1000



H2Salarios personla directivo$3,200,000.00$3,200,000.008%$3,456,000.00$3,456,000.00

d) Informe Sumario(vase la tabla 3)Servicios Medicos y Hospitlarios S.A de C.V. (tabla 3)

Informe Sumario

del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003

NivelPresupuesto 2003Presupuesto 2004

Nivel 1

1000Direccin general$48,137,900.00$52,442,398.00

Oficina$3,200,000.00$3,456,000.00

2000Gerencia de contro de enfermedades$13,267,500.00$14,772,240.00

3000Gerencia de Investigacin$19,808,000.00$21,508,800.00

4000Gerencia Administrativa$11,862,400.00$12,705,358.00

Nivel 2

2000Gerencia de contro de enfermedades$13,267,500.00$14,772,240.00

2100Enfermedades tranmisibles$8,140,500.00$8,965,240.00

2200Enfermedades no tranmisibles$5,127,000.00$5,807,000.00

3000Gerencia de Investigacin$19,808,000.00$21,508,800.00

Oficinas$9,000,000.00$9,720,000.00

3100Medicina Tradicional$2,000,000.00$2,400,000.00

3200Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00

3300Tecnologa$5,808,000.00$6,388,800.00

4000Gerencia Administrativa$11,862,400.00$12,705,358.00

Oficinas$2,957,000.00$3,193,560.00

4100Servicos generales$2,130,400.00$2,386,048.00

4200Mantenimiento$6,775,000.00$7,125,750.00

Nivel 3

2100Enfermedades tranmisibles$8,140,500.00$8,965,240.00

2200Enfermedades no tranmisibles$5,127,000.00$5,807,000.00

3100Medicina Tradicional$2,000,000.00$2,400,000.00

3200Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00

3300Tecnologa$5,808,000.00$6,388,800.00

4100Servicos generales$2,130,400.00$2,386,048.00

4200Mantenimiento$6,775,000.00$7,125,750.00

Oficinas$1,400,000.00$1,512,000.00

4210Mantenimiento equipo medico$3,075,000.00$3,228,750.00

4220Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte$2,300,000.00$2,385,000.00

Nivel 4

4210Mantenimiento equipo medico$3,075,000.00$3,228,750.00

4220Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte$2,300,000.00$2,385,000.00

4. PRESUPUESTO BASE CERO

4.1. ConceptoEl presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.

El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin.4.2. CaractersticasEnfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno.4.3. Objetivos del Presupuesto Base CeroReducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.4.4. Paquetes de decisinEs un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.

Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un anlisis sistemtico.Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:

Nombre o Ttulo del paquete:

Divisin:

Departamento:

Clasificacin:

Propsito:

Descripcin de las actividades:

Logros y Beneficios:

Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:

Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete

Decisin:

Fecha de preparacin

Informacin que debe contener el paquete de decisin:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.

2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado de ser posible).

3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)

4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).

5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har)

6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.

8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).

Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad

Gastos netos.- Gastos netos menos cargos

Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.

Gastos y personal 2006/2007.- gastos reales de 2006 y personal remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2007 y personal remunerado a finales del ao.

% 2008/2007.- Porcentaje de gastos y personal para 2008 en comparacin con los gastos y personal para 2007; se calcula dividiendo las cantidades para 2008 entre las cantidades para 2007.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

10. Decisin.

11. Fecha de preparacin.

4.5. Clasificacin de paquetes de decisinLos paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes.

2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden de importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin de los niveles presupuestales.

Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan la clasificacin de paquetes de decisin.

A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al superior inmediato de la organizacin y al director de la divisin.

La tcnica del PBC comprende cinco etapas:

1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.

2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de decisin.

3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.

4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos.

5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.

5. DEFINICIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El Presupuesto Maestro es aqul que comprende todas las actividades de la empresa.

El presupuesto es un plan integrador y coordinado que expresa en trminos monetarios, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. 5.1. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro se clasifica en dos grandes grupos que son:

1.- Presupuesto de Operacin que comprende:

a) Presupuesto de Ventas.

b) Presupuesto de Produccin.

c) Presupuesto de Compras.

d) Presupuesto de Mano de Obra Directa.

e) Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.

f) Presupuesto de Costos de Fabricacin Fijos.

g) Presupuesto de Gastos de Venta y Admn.

h) Presupuesto sobre el Costo de Ventas.

2.- Presupuestos Financieros que comprende:

a) Presupuesto de Efectivo.

b) Presupuesto de Estado de Perdidas y Ganancias.

c) Presupuesto de Balance General o Balance Presupuestal.

d) Estado de Origen y Aplicacin de los recursos presupuestados.

5.2. PRESUPUESTOS DE OPERACIN

5.2.1. PRESUPUESTO DE VENTAEl presupuesto de Ventas es la recopilacin total que hace la empresa de una serie de estimaciones o presupuestos parciales del total y volumen de productos que proyectan vender durante el periodo del presupuesto.

Las estimaciones parciales a que hacemos referencia bien pueden ser presupuestos por producto o por vender; por zona o territorio, por cliente, por productos importados, etc. Estos anlisis deben provenir de una investigacin profunda donde interviene la contribucin de todos los elementos humanos de la empresa, tales como empleados, funcionarios y ejecutivos.

Generalmente el presupuesto de Ventas es elaborado primeramente en nmero de Unidades para despus valuarlo de acuerdo a las escalas de precios que rigen en la lista de la compaa.

Para la preparacin del presupuesto de Ventas, es necesario la recopilacin de una serie de estimaciones que se convierten en uno bsicamente, o sea el presupuesto por vendedor que consiste en que cada vendedor prepara una estimacin de pedidos que espera conseguir y que ser aprobado y revisado por los gerentes de Ventas y por ltimo el Gerente General, estas estimaciones primeramente debern ser en Unidades para posteriormente valuarlos, pues no tiene objeto valorizarlos anticipadamente debido a las fluctuaciones y cambios que puedan sufrir en el transcurso del procedimiento.

Es necesario que en los presupuestos tengan la exactitud deseada que las unidades se expresen en nmeros exactos que los precios y factores se expresen con tres o cuatro cifras.

Los presupuestos que se elaboren deben ir firmados por el director de presupuestos que indicarn la autorizacin de los planes y tambin contendrn el margen de tiempo disponible para ponerlos a su ejecucin y sean aplicados desde el primer da del periodo presupuestal. El presupuesto de Ventas es conveniente hacerlo en periodos parciales para efectos de ir comparando los resultados reales con lo esperado. Debe ser flexible para poder adaptarse a los posibles cambios que pueda haber, como por ejemplo, una huelga de transportes, falta de materia prima etc., o sea, tener suficiente elasticidad para ser adaptado a las consideraciones que no estn al alcance de las circunstancias para poder preveerlos.

5.2.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Una vez elaborado el presupuesto de ventas se procede a elaborar el presupuesto de produccin basando nuestras consideraciones en una empresa.

Dada la importancia que tiene los inventarios en la produccin hablaremos brevemente sobre esta materia.

Los inventarios representan un papel importante dentro de la empresa. Encontrar el nivel ptimo de los inventarios es bastante difcil debido a los factores que deben satisfacerse.

El inventario es siempre un activo peligroso, pues un cambio repentino en las condiciones del mercado por ejemplo, puede transformarlo en un inventario obsoleto que vendra a ocasionar perdidas en la compaa.

El mantenimiento de un inventario alto de acuerdo al desplazamiento de las Ventas ocasiona gastos por concepto al almacenaje, seguro etc. Por otro lado el nivel bajo en inventarios puede poner en peligro la entrega oportuna de los pedidos de los clientes y esto vendra a significar la falta de ingresos dentro de la empresa.

El presupuesto de produccin no podr iniciarse hasta en tanto no se conozcan:

1.- El presupuesto de Ventas.

2.- Tener un inventario que permita surtir al departamento de ventas conforme a sus requerimientos.

3.:' La rotacin de inventarios.

El presupuesto de produccin viene a ser la combinacin del presupuesto de Ventas, de inventarios y de produccin. Debemos considerar que estos presupuestos deben elaborarse segn las necesidades, pues es necesario tomar en cuenta las variaciones estacionales de las Ventas para calcular su efecto en los presupuestos de inventarios y produccin.

Es necesario hacer la comparacin de nuestro presupuesto en relacin con el del ao anterior o con los varios aos anteriores de esta manera nos daremos cuenta del adelanto o retraso de nuestras experiencias.

El calendario de produccin deber formularse tomando en cuenta las cantidades a vender en las diferentes pocas del ao sin embargo es posible considerar una cantidad uniforme mensual tomando en cuenta siempre una existencia en los inventarios que sirvan para proteger con cierto desahogo las ventas mnimas mensuales.

En los presupuestos de produccin intervienen tres elementos: la materia prima, la mano de obra directa y los gastos indirectos que es necesario conocer, la cantidad de unidades de las materias primas que van a ser utilizadas en la elaboracin de cada producto para la preparacin de el presupuesto de produccin se supone que debe existir un sistema de costos de cualquier clase que servir de fuente de informacin en caso de no existir tal sistema se elaborar cdulas presupuestarias que llenaran todos los detalles que se necesitaran con base al sistema de costos.

5.2.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS

El presupuesto de compras estar ligado con las necesidades que se tengan en la produccin y en los inventarios que deba mantenerse en existencia.

Cuando el mximo de inventario final de materia prima se le aumenten las materias primas que se utilizan en la produccin y le restemos el inventario inicial del mismo, estaremos frente a una forma de establecer las cantidades a comprar. Para la elaboracin de este presupuesto debemos considerar diversos factores tales como los inventarios iniciales y finales del periodo de presupuesto, la necesidad de produccin, la durabilidad de los materiales, reas de almacenamiento mximos y mnimos de materia prima etc.

El departamento de compras deber proporcionamos los costos unitarios de la materia prima basndose en los datos que a travs de experiencias pasadas tengan registrados o bien a travs de investigaciones hechas en el mercado a la fecha de la preparacin del presupuesto.

5.2.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

En este presupuesto estamos considerando nicamente la mano de obra que se aplica directamente en la transformacin de la materia prima, o sea, los salarios pagados a los trabajadores que intervienen en labores productivas especficas de la fabricacin y que pueden ser aplicados directamente a un centro de costos.

Para hacer el presupuesto de la mano de obra directa debemos estimar el costo para cumplir con el presupuesto de produccin. Este costo estimado puede obtenerse multiplicando el nmero de unidades del producto terminado que se va a producir, por los promedios de costo, de mano de obra por unidad de producto terminado, o bien determinar los salarios pagados a los trabajadores o el numero de horas necesarias para realizar la produccin.

Debemos tomar en consideracin los posibles cambios que puedan surgir dentro de este rengln, como por ejemplo las modificaciones que se presenten por disposiciones de la Ley Federal de Trabajo en los cambios de salarios mnimos legal, tambin por la revisin del contrato colectivo de trabajo existente.

Para la elaboracin de este presupuesto de Mano de Obra Directa, habr que estudiar el costo variable del mismo en relacin con el volumen de produccin, es decir, que si por ejemplo una compaa determinada trabaja anualmente un turno para fabricar determinado nmero de unidades y por las necesidades que existan en las ventas, se requiere de una produccin mayor ser necesario incrementar las horas de trabajo que repercutir indiscutiblemente dentro del costo directo de la mano de obra. As mismo en caso de que se requiera producir menor cantidad de la que normalmente se fabrique, los costos en sentido inverso ser en menor cuanta. Es conveniente que el presupuesto deba establecerse para toda la fbrica y para cada uno de los departamentos para medir la eficiencia que se realice.

5.2.5. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Los costos de fabricacin desde el punto de vista contable, debe entenderse todos los gastos indirectos indispensables para que la fbrica se encuentre en condiciones de llevar a cabo la produccin y los cuales no pueden ser aplicados directamente a la unidad producida ni a un proceso productivo particular; tales gastos son, por tanto, la expresin en dinero de la capacidad productiva y se refieren principalmente a las partidas indirectas necesarias para operar, mantener, proteger y guardar en forma eficiente la planta y sus equipos, estos gastos son:

a) Trabajo indirecto que comprende el esfuerzo humano dedicado a la direccin, supernSlOn, inspeccin y vigilancia del proceso productor en general y que no puede aplicarse directamente a la W1idad producida tal como el trabajo desempeado por el jefe de produccin o superintendente, los inspectores o supervisores, los vigilantes de fbrica, tomadores de tiempo, etc.

b) Material Indirecto que abarca diversas partidas que o pueden cargarse directamente al costo del articulo porque se utilizan en beneficio de la produccin general, tales como los combustibles, lubricantes, etc.

c) Gastos Indirectos que incluyen un conjunto de servicios conexo s como son los del espacio ocupado de conservacin y mantenimiento de los bienes fsicos de la produccin y mantenimiento de los bienes fsicos de la produccin de la depreciacin y aseguramiento contra riesgos de los mismos bienes.

Los Gastos Variables son aquellos que varan directamente con los cambios de volumen.

Los gastos fijos que son los que varan en la produccin van a ser presupuestados con el periodo anterior en caso de que no haya habido fluctuaciones importantes en relacin con los mismos no as con los gastos variables que deben evaluarse o calcularse en base a los volmenes de produccin.

Para la elaboracin del presupuesto de estos gastos deben intervenir los distintos departamentos productivos y de servicios pues de ellos emanarn datos muy valiosos que establecen confianza y seguridad para el presupuesto cuando este se autoriza posterioremente.

5.2.6.PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

La preparacin de este presupuesto es similar al de costos indirectos de fabricacin. Puede involucrar varios presupuestos de apoyo tales como el de publicidad, promocin, gastos de nmina por departamento. El presupuesto que servir de apoyo debe mostrar los gastos. fijos y variables a varios niveles de volumen de ventas con objeto de darle mayor flexibilidad a las operaciones y aumentar o' disminuir por ejemplo los gastos de publicidad, segn fines de la empresa.

Es conveniente que los gastos de venta sean subdivididos en diversas sub-cuentas para servir mejor a los propsitos de los presupuestos; que a su vez se subdividen en Fijos y Variables.

Los variables son:

a) Comisiones pegadas a vendedores.

b) Gastos de fletes.

c) La reserva para cuentas incobrables.

Los Gastos de Venta son variables dependiendo del volumen de ventas.

LOS GASTOS FIJOS SON:

a) Sueldos de funcionarios.

b) Renta.

c) Depreciacin.

d) Impuestos sobre la propiedad.

Se define como aqullos que son constantes y no fluctan an cuando el volumen de ventas vare.

Es importante que estos gastos sean clasificados en sub-cuentas. Normalmente la contabilidad hace esta separacin con el objeto de controlar mejor las diferentes cargos que afectan este rengln, as los presupuestos de gastos de Venta podrn reflejar convenientemente los fines para lo que fueron establecidos.

5.2.7. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN.

Al igual que el presupuesto de ventas, este presupuesto es de desarrollo, en forma idntica habr que tener sub-clasificaciones de las diversas cuentas que lo integran, para lo cual se harn clculos de estimaciones apoyndose en los gastos histricos que refleje la contabilidad.

Este rengln contendr todos los gastos que se incurren dentro de la administracin, por lo general se afectan por todas las operaciones de una empresa, exceptuando los gastos de venta y los de produccin.

Es importante hacer notar que estas cuentas de gastos de administracin deben estar divididas en subcuentas para facilitar el objetivo del presupuesto.

Una vez que se han estimado los gastos de operacin del negocio deber formularse un cuadro final de los gastos administrativos, junto con grficas del punto de equilibrio que expresa la previsin hecha mostrando la lnea de tendencia de los gastos de administracin, ventas y produccin y en cuadro de los ajustes de tales gastos con base en los aumentos o disminuciones en el negocio. Los efectos de estos ajustes redundarn dentro de la utilidad.

En este presupuesto se determinarn las partidas que correspondan al gasto que no son operaciones de la empresa.

5.2.8. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS.

Si se conoce el costo de produccin terminada el computo de costo de produccin vendida se reduce a multiplicar el nmero de unidades vendidas por el costo unitario respectivo.

En realidad para obtener este presupuesto consistir nicamente en la recopilacin de datos que hasta el momento hemos determinado, en otras palabras, para elaborar este presupuesto debemos seguir basndonos en datos que de antemano ya conocemos.

Y as con base a los volmenes establecidos por los inventarios iniciales y finales de productos terminados, al efectuar el presupuesto de produccin en unidades y una vez conocido esto de los inventarios iniciales proceder a valorizar los inventarios finales de acuerdo con los valores que sirvieron de base para obtener el costo de Ventas.

5.2.9. PRESUPUESTOS FINANCIEROS

5.2.9.1. PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de caja es una estimacin que se hace del movimiento de efectivo. El rendimiento ptimo en la inversin o el estado de liquidez permanente, o la combinacin de ambos es el objeto permanente de las empresas, por ello el presupuesto de caja cumple una importante funcin dentro del logro de los objetivos de la empresa.

El tesorero y otros funcionarios sern los responsables de elaborar este plan llamado tambin presupuesto de efectivo quien partir del saldo disponible del ao anterior el cual deber agregar o disminuir las previsiones de entradas y salidas respectivamente, previendo tambin la disponibilidad que quedar al final del periodo presupuestal.

Una escasez de fondos podra ser peligroso para la compaa, pues existen salidas de efectivo que son inevitables como por ejemplo, los sueldos y salarios de los trabajadores, por ello tambin este presupuesto viene a la empresa en un momento dado, si por lo contrario, el capital de trabajo es abundante y no existen problemas de disponibilidad, entonces deber hacerse estudios previos para la colocacin de esos fondos y se puede obtener un aprovechamiento de ese efectivo que estara muerto dentro del negocio, por lo que habra que darle uso en otro tipo de inversiones productivas para la empresa.

Este presupuesto est estrechamente ligado con los resultados de la compaa y su objetivo primordial es el conocer la posicin de efectivo del negocio mediante la planeacin de entradas y salidas de dinero.

Una de las fuentes de entradas, son las Ventas cuya estimacin ya fue elaborada con anterioridad, as como la parte que se realizar al contado y la que se realizar a crdito con estos datos se estar en posibilidad de saber cunto aproximadamente se tendran las entradas de caja de conformidad con las condiciones de pago que pueden ser a 30,60,90 o ms das dependiendo de la poltica que se haya establecido.

Como consecuencia del missmo tendr que hacerse el anlisis de las cuentas y documentos por cobrar, en donde se mostrar que clientes o deudores nos pagarn para poder hacer frente a nuestras obligaciones, a fin de que se garantice adecuadamente.

En todo caso, el responsable de este presupuesto tratar de encontrar otras fuentes de recursos como bien puede ser la contratacin de financiamientos por terceras personas al descuento de documentos, la venta de acciones o valores, etc.

El presupuesto de caja forma parte del control presupuestal y una mala planeacin del mismo puede crear serios y graves peligros, pues debemos considerar que la fecha de pago son fijas y que en un momento dado las ventas pueden bajar, debido a las circunstancias accidentales, y es en estos casos

cuando el presupuesto de caja debe intervenir en forma decisiva para no crear errores de precipitacin por parte de los ejecutivos encargados de la planeacin financiera.

En el presupuesto de caja, es muy importante que todos los funcionarios de la empresa tengan la responsabilidad permanente de informar cualquier posible cambio que afecte la provisin de caja previamente planeada para evitar las posibles desviaciones en su planeacin.

Las salidas de efectivo se originan desde luego por compras de materiales (materia prima). Sueldos y salarios, gastos de produccin, inversiones etc. Los cuales debern ser recopilados de los diversos presupuestos que fueron formulados con anterioridad con el objeto de prever esta propia situacin, por ejemplo a travs del presupuesto de compras se obtendrn las estimaciones de las salidas de efectivo que se originarn conociendo a travs de este presupuesto las fechas e importes en que se efectuarn los pagos a los proveedores, as como de las cuentas y documentos por pagar.

Las estimaciones de salidas de efectivo por concepto de gastos, se determinarn de acuerdo a los diferentes presupuestos de gastos, de administracin, ventas, fabricacin, etc.

Normalmente un presupuesto de caja se prepara para un ao pero puede darse el caso de una planeacin a largo plazo, como por ejemplo un reembolsos de prestamos bancarios, en el pago de hipotecas, etc.

La presentacin del presupuesto de caja es especfica para cada empresa por lo que no podramos estandarizar su forma de presentacin sin embargo a manera de ejemplificacin, algunos de los datos ms comunes que se presentan son:

INGRESOS:

Ventas al contado.

Cobro de documentos. Cobro de cartera de clientes. Otros ingresos.

EGRESOS:

Nminas.

Pago a proveedores.

Pago de prstamos e intereses. Pago de Impuestos.

Otros.

5.3. ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS5.3.1. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS.

Una vez que han sido elaborados todos y cada uno de los presupuestos mencionados anteriormente, se proceder a conjugarlos en un presupuesto general de resultados de operacin, el cual ser sometido a la consideracin y revisin de los ejecutivos del ms alto nivel.

El Estado de Prdidas y Ganancias que se prepara en la contabilidad es el que nos servir como modelo para la formulacin del Estado de Prdidas y Ganancias presupuestados.

Dentro de este presupuesto tambin se puede incluir si es que existen, el supervit del 3110 anterior y los dividendos pagados.

En si el presupuesto de prdidas y ganancias viene a reunirse con todos los presupuestos que afectan cuentas de resultados a fin de determinar la utilidad o prdida estimada en el ao presupuesto, que ser de mucha importancia para los directivos de la empresa a fin de obtener y aplicar al mximo, el control presupuestal en las operaciones futuras del negocio.

5.3.2. ESTADO DE POSICIN FINANCIERA

El Balance General estimado o estado de posicin financiera, es el que nos muestra la situacin financiera de una empresa en forma anticipada a una fecha determinada.

La presentacin del Estado de posicin Financiera toma las mismas bases que el de resultados, es decir, se formula conforme a la presentacin de la contabilidad histrica de la cual se tomarn las cifras con que la empresa principia sus operaciones.

El Balance General o Estado de Posicin Financiera servir a la direccin de la compaa para conocer en forma anticipada cual ser la situacin financiera que guardar la empresa en el futuro, por lo que ser necesario dividirlo por meses, a fin de compararse con los resultados reales que se vayan obteniendo. Es decir, esta comparacin es indispensable en el sistema de control presupuestal pues servir para pronsticos futuros.

El Estado de Posicin Financiera se basa en una comparacin del Balance actual con los balances generales futuros, en tanto el proceso presupuestal de este estado, est estimado con base en el presupuesto de efectivo, en el que se podr determinar los saldos presupuestados para cuentas por cobrar y para inventarios establecidos en estas partidas en relacin con las ventas proyectadas, ayudndose la rotacin de cuentas por cobrar, ya que a medida que cambian las Ventas y las Compras tambin cambiarn las cuentas por cobrar. En resumidas cuentas, los saldos de utilidades retenidas y pasivos de impuestos sobre renta dependen de las utilidades estimadas. As, de esta manera podramos determinar las partidas del Estado de Posicin Financiera presupuestado.

5.4. Caso Prctico de integracin presupuestal

El Gerente de la Empresa Industrial "LA CUMBRE" S.A de C.V, se encuentra recolectando informacin que le permita elaborar el presupuesto maestro para el ao 2008. As que, de las reuniones de coordinacin con los gerentes de las otras reas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el ao 2008 lo siguiente:Materia PrimaCosto Unitario

A

B

Mano de Obra Directa $/. 1.50

$/. 2.10

$/. HH 2.30 (Horas Hombre)

Gastos de FabricacinSe aplica sobre la base Horas

Hombre de M.O Directa

Productos TerminadosPQ

Materia Prima A

Materia Prima B

Mano de Obra Directa10 Unds.

8 Unds.

16 Unds.8 Unds.

6 Unds.

18 Unds.

Empresa "LA CUMBRE" S.A de C.V.Balance al 31/12/2007

Activo CirculantePasivo Circulante

Caja .....................................

Cuentas por Cobrar .............

Existencias

Materia Prima ......................

Productos Terminados .........

Activo No Circulante............

Terreno ................................

Maquinara ..........................

Depreciacin Acumulada......

TOTAL ACTIVO $/. 15.640

26.000

16.200

15.160

55.000

400.000

(60.000)

468.000Cuantas por pagar......

Impuestos por pagar (Imp. Renta)

CapitalCapital Social ...............

Resultados Acumulados

Total Capital ..........

TOTAL PASIVO MS CAPITAL $/. 8.00

6.00

400.000

54.000

454.000

468.000

Datos adicionales :

DetallePQ

Volumen de Ventas

Valor de Venta Unitario

Inventario Final Unidades

Inventario Inicial Unidades 6.000

120

900

1001.500

150

100

50

Materia PrimaAB

Inventario Inicial

Inventario Final 4.500

5.5004.500

500

No existe inventario inicial ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes gastos de fabricacin para los niveles de produccin

Gastos de Fabricacin $/.

Suministros Diversos ................................................ 35.000

Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000

Beneficios Adicionales ................................................ 30.000

Energa ...................................................................... 25.000

Mantenimiento y Reparacin ...................................... 35.000

Gastos de Depreciacin ............................................... 35.000

Seguros sobre la Produccin ....................................... 5.800

Impuestos predial ...................................... 4.600

Supervisin de la fabrica .............................................. 25.000

$273.400

Gastos de Ventas y Administracin

Comisiones por Ventas ............................. 22.000

Publicidad ................................................. 3.500

Sueldos de Vendedores .............................. 10.000

Gastos de Representacin .......................... 5.500 41.000

Sueldos de Administracin ........................ 35.000

Suministros de Oficina .............................. 1.500

Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000

$80.000

El presupuesto de caja elaborado en trminos trimestrales es producto de la experiencia en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, entre otros..

TRIMESTRE

Ingresos1234

Cobros

Egresos

Pago de Materia Prima

Otros costos y gastos

Salarios

Pagos Provisionales

Compra de Maquinara160.000

30.000

32.000

103.000

6.000180.000

46.000

31.000

105.000250.000

51.000

35.000

120.000310.000

70.000

28.000

135.000

50.0000

La empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada trimestre de $/. 15.000 en caso de financiamiento se puede solicitar un prstamo y hacer el reembolso del mismo en mltiplos de $/. 100 a un inters de 8.06 % anual. La gerencia desea pagar los prstamos lo antes posible. El inters se calcula y se paga al reembolsarse el capital suponer que el impuesto sobre la renta fue de $/. 18.000

Se pide elaborar el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente:

PRESUPUESTO MAESTRO

I. Presupuesto Maestro

1. Presupuesto de ventas

2. Presupuesto de Produccin

3. Presupuesto Adicionales

1. Consumo y Compra de Materiales Directos

2. Costos de Mano de Obra Directa

3. Gastos de Fabricacin

4. Niveles de inventario

4. Presupuesto de Costo de Mercadera Vendida.

5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros

6. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectos

I. Presupuesto Financiero

1. Presupuesto de Ingresos

1. Saldo Inicial de Efectivo

2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalas.

2. Presupuesto de Egresos

1. Compras de Materiales

2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por salarios

3. Otros Desembolsos: compras de activos no circulantes

4. Otros Costos y Gastos

3. Necesidades de Financiamiento

4. Saldo Final de Efectivo

5. Balance General Proyectado al 31/12/2008.

SOLUCIN:P.1. Presupuesto de VentaProductoN Unidades Valor de Venta UnitarioVentas

Totales (S/.)

P

Q6,000

1,500120

150720,000

225,000

7,5000270945,000

P.2 Presupuesto de produccin en unidades

ProductoPQ

Ventas

Inv. Final P1

(+) Inv. Inicial P2

Produccin6.000

900

1001.500

100

50

6.8001.550

P.3 Presupuesto de Compras Materia Prima

Producto

Materia PrimaP

6,800Q

1,550Total

Unid.Monto

(S/.)

A

B68,00012,40080,400120,600

54,4009,30063,700133,770

254,370

Materia Prima

ConceptoABTotal $/.

Consumo

Inv. Final P1

(-) Inv. Inicial P2

Unid. X comprarse

Precio Unitario

Compras (S/.)80,4 00

5,500

4,500

31,400

1,50

122,10063,700

500

4,500

59,900

2,10

125,370

247,470

P.4 Presupuesto de Mano de Obra

ProductoUnid.

Prod.H-H/

Unid.Horas

Totales$/.

2.30 H/H-H

P6,80016108,800250,240

Q1,5501827,90064,170

136,700314,410

P.5 Presupuesto de Gastos de Fabricacin

GASTO DE FABRICACIN = 273,400

CUOTA DE ABSORCIN = 273,400 = S/. 2/ H-H

136,700 H-H

P.6 Presupuesto de Inventario Final

M.P.Unid.Costo

UnitarioSub- TotalTOTAl

$/.

A

B5,500

5001.50

2.108,250

1,050

9,300

P.T.Unid.Costo

UnitarioSub TotalTOTAl

$/.

P

Q900

100100,60

102,0090,540

102,200

100,740

Cuadro De Costos Unitarios

Factores Costo

de Produccin Unit.Productos Terminados

P

Ratio$/. /PtQ

Ratio$/./Pt.

MP (A)

= S/. 1.50 Uni

MP (B) = S/. 2.10 Uni.

MOD = S/. 2.30 H-H

G.FAB. = S/. 2.00 H-H10 Unid. MP

8 Unid. MP/Pt

16 H-H/Pt

16 H-H/Pt15.00

16.80

36.80

32.008 Unid. MP/Pt

6 Unid. MP/Pt

18 H-H/Pt

18 H-H/Pt12.00

12.60

41.40

36.00

S/.100.60 Pt$/. 102.00 Pt

Proporcin Tcnica(Costo M.P. respecto a Pt.)

P.7. CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA

DetalleCosto de VentaMonto $/.

+ Materia Prima

Consumo

+ MD Directa

+ Gastos de Fabricacin

Costo Total

+ Inventario Inicial de Productos Terminados

(-) Inventario Final de Productos Terminados P.3

P.4

P.5

Costo de Produccin

Balance

P.6

Costo de Venta254,370

314,410

273,400

Presupuesto jgam

Documents

Transcript of Presupuesto jgam