L.Perona

• Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en excesos.

• Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

• Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

• Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

• Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

• Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

- Suministre a sus clientes aguas abajo en el procesode producción lo que quieran, donde quieran y en lacantidad que quieran.

La reposición de material basándose en consumo es elprincipio básico del just-in-time.

- Minimice su trabajo en proceso y el almacén deinventario almacenado cantidades pequeñas de losproductos y reponiéndolos frecuentemente según loque el cliente se lleva realmente.

- Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda delconsumidor en lugar de confiar en programaciones ysistemas informáticos que siguen la evolución de uninventario poco económico.

Es como el velocímetro del coche,solo indica el nivel al que vamospero a nadie se le ocurriría moverla aguja hacia delante para decirque va mas deprisa.

La razón se halla en la capacidadque tiene el stock para tapar oesconder las ineficiencias, que setraducen en desperdicios y, portanto, en aumentos en el coste, enel tiempo de respuesta y en losproblemas de calidad. Peroesconder las ineficiencias, nosupone que no existan.

Una operativa pull implica que el movimiento de materiales yproductos se ajuste a la demanda en todo momento .Se trata de quesea la propia demanda la que programe qué hay que entregar .

Si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del quele sigue (su cliente) y así hasta llegar al cliente final. Este «tirará»(pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez,dicho proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y,éste, deberá pedir al anterior lo que a su vez precise y, así, hastallegar al primer proceso.

La operativa tradicional se efectúa en modo push, de forma que cadaproceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo«empuja» (push) hacia el proceso siguiente y, éste, opera con el loterecibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y asísucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entrelo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajustenmás a sus necesidades.

En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y, en modo pull,se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.

Sin embargo, para implantar el flujo - pull en la práctica debemossuperar los siguientes problemas :

No será siempre posible mantener un flujo sin interrupciones, a lolargo de todas las actividades que han de conducir al cliente. Habrápuntos concretos en los que sea conveniente la existencia de un ciertostock que evite interrupciones .

Problemas de tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidadde la operativa o una distancia excesiva en la implantación física,tiempos de preparación, problemas de calidad, mantenimiento uotros aún no resueltos, pueden ser las causas de tales interrupciones.

Producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida y cuando lopida, podrá hacerse desde determinado punto del flujo, aquel quesuponga un tiempo total hasta la entrega del producto acabado,inferior al plazo de entrega.

Esto significa que las operaciones previas a este punto han debidoproducir lo suficiente para tener stock que producir y entregar alcliente.

Una idea muy importante fue el concepto de pull, inspirado en lossupermercados (el artículo se repone cuando alguno de ellos empieza aescasear).

Aplicado a una planta significa que la etapa 1 de un proceso no deberíareponer su pieza hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezasya aprovisionadas.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de unautomóvil. El coche da la señal de que necesita más carburante cuando laaguja indica que el nivel de combustible es bajo. Entonces hay que dirigirsea la gasolinera, para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósitocuando no está vacío.

El supermercado, permite absorber los efectos de las interrupciones delflujo, simplemente disponiendo de un pequeño stock entre procesos.

Hay que determinar la cantidad de stock de forma que se cubra el máximotiempo de producción.

Por ejemplo, si el flujo de producto puede llegar a interrumpirse durante unmáximo de treinta minutos y, el proceso que sigue opera con un ciclo de unminuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (unminuto por treinta unidades) antes del mismo, permitirá que este proceso nopare.

Hay que analizar la variación de la demanda diaria cada semana, para ver cuantas veces hay que reponer el supermercado.

En una empresa de automoción el fichero lo pasan a un grafico de dispersión, verificando el stock mínimo y máximo, hacen un análisis individual de los productos para definir el nivel de stock. Es mas visual y permite ver la dispersión.

Kanban es una tarjeta que regula la demanda interna en el sistema de producción.

1º El proceso siguiente retira mercancía del proceso anterior

2º El proceso anterior solo produce el material que se ha retirado

3º No se retira nada sin una tarjeta kanban

4º No puede haber material sin tarjetas kanban

5º Cero defectos en la piezas retiradas del proceso anterior

6º Reducir el numero de kanbans

En circunstancias normales los productos y la información están separados, en Toyota cada producto lleva su propia información y señales (tarjeta Kanban)

Tenemos una maquina que produce 3 tipos de piezas, cuadrados,triángulos y círculos.

Sin embargo el cliente quiere las 3 piezas en el mismo envío

Debido a los cambios en la maquina al final del día solo podemos enviar 4 cuadrados, 4 triángulos y 4 círculos, en total 12 piezas. En stock tenemos 12 piezas.

Si no podemos reducir lo lotes, podemos crear un

supermercado, dejando un lote completo en stock

Para que el flujo sea continuo hay que tener en cuenta las 3 S

(standardize, stabilize, simplify) el flujo continuo solo

funciona bajo trabajo estandarizado

Para conseguir la estabilidad hay que usar las 4 M: Mano de obra, metodos, maquinas y materiales

1º Resuelves los máximos problemas de calidad posibles así como lostiempos muertos y otros problemas que creen inestabilidad en elproceso.

2º Hay que hacer que las piezas fluyan lo mas rápidamente posiblecon células en U evitando las variaciones del proceso.

3º El proceso tiene que estar estandarizado al máximo y estabilizadoa lo largo de los diferentes procesos.

4º Se empieza a utilizar el pull, no se trae material hasta que sesolicita.

5º Se empieza a reducir el lote de producción, aumentando lacantidad de entregas y nivelando la demanda interna

6º Se trabaja cada día en kaizens para mejorar el proceso.

Tenemos que analizar

como actúan los artículos,

para esto necesitamos

crear una hoja Excel con

los siguientes datos:

Producto,

Cliente,

Consumo semanal,

Consumo diario,

Frecuencia de pedidos,

Numero de entregas,

Cantidad por embalaje,

Frecuencia de transporte,

Tiempo de transito del

transporte

Hay que hacer lo mismo para

cada etapa de la producción,

incluyendo el takt time, cycle

time, change over time

Este es un proceso

extremadamente especifico pero

eso es lo que necesitamos saber

específicamente que sucede

Como la información de todos

estos detalles fluye

constantemente, en cuanto uno

varia, todo lo demás varia

proporcionalmente.

Si no lo conocemos no

podremos ver el impacto de

nuestras decisiones

Tenemos que hacer el consumo del cliente visible a todos los miembros

de la cadena de suministro, en lugar de pedir lotes grandes semanales,

hay que ver el consumo diario y pedir diariamente, de lo contrario se

pide en promedios y forecast según MRP, lo que hay que hacer es pedir

según consumo.

Para saber que pedir hay que designar un sistema para cada tipo de

articulo (PFEP Plan for every part)

Separar el inventario normal del buffer y safety stock permite ver la causa

de la anormalidad

Buffer stock: Los buffers son la protección contra las variaciones, si los

eliminas sin identificar las causas de las variaciones te quedas sin stock

Se calcula en base a la variación de la demanda, se efectúa el calculo de

los mínimos y máximos mas frecuentes para tener el rango de pedidos y

ver los picos que excede en mucho la demanda.

Safety stock: se calcula en base a la variación en el plazo de entrega. Se

calcula el mínimo y máximo y el mas frecuente y los picos.

Representa el volumen del inventario de un proceso en términos de cuantos días puede ese proceso sostener actividad consumiendo el inventario

Si se consume 1 pieza cada día del mes, el ADOH es 30 días

Es una medida apropiada porque la reposición se basa en el consumo y eliminando el tiempo entre el consumo y la reposición se reduce la espera y se aumenta la velocidad

Porque usar ADOH? Porque permite visualizar el inventario en base al consumo diario.

Si tenemos un lead time de 4 días y 20 días de ADOH, se ve que tenemos 5 veces mas inventario del necesario.

Las preguntas clave son: ¿Para cuantos dias tenemos stock?, ¿para cuantos días necesitamos stock en base al consumo?, ¿cuando estaremos al dia?

Promedio del stock en €/promedio diario del coste de la venta €

Ejemplo:

Total de compras: 150 millones € /año.

Dias de trabajo 250

Compras por dia: 150 millones/250= 600.000€

Promedio del stock: 60 millones

ADOH: 60millones€ /600.000€= 100 dias

En la producción se utilizan elementos del inmovilizado, y para calcular

el coste del producto se considera que el coste de los elementos del

inmovilizado tiene que ser imputado a los productos que los utilizan.

Para ello, lo usual es fijar un coste estándar para cada tipo de producto

en base a los costes del inmovilizado.

Este coste se utiliza para valorar los productos del inventario. Se trata de

un razonamiento contable propio de la producción en masa, que asume

que hay que usar la capacidad máxima de las maquinas por encima de

cualquier otra cosa.

El uso de los costes estándar supone que el hecho de acumular

productos en el inventario mejora los resultados del ejercicio,

independientemente del destino final de esos productos o trabajos.

¿Puede una empresa implantar lean con éxito con una información

contable contraria a los principios lean?. Los resultados de la

contabilidad oficial son un elemento de la vida de la empresa que no es

optativo, está allí y tenemos que saber como tratar con él.

La disminución del nivel de stocks al implantar lean provocará una

disminución de los beneficios, salvo que se puedan aumentar en la

misma medida las ventas.

Si tenemos establecido un sistema salarial con primas que

dependen del rendimiento individual será realmente difícil

implantar las prácticas del lean.

Por muy elocuentes que sean los instructores, la barrera es

casi infranqueable.

Los mensajes más fuertes que manda una empresa a sus

trabajadores son los salarios y las promociones.

Si pagamos por el rendimiento individual, eso es lo que

obtendremos, y no flujo y rendimiento global de la cadena de

valor.

Se trata de que los incentivos apoyen a los objetivos del lean

pero, sobre todo, que, como mínimo, no dificulten su

consecución.

Incentivo para :

Cumplimiento individual de los métodos de trabajo

5s, control de calidad, u otros.

Cumplimiento de objetivos de calidad y entrega a tiempo, a nivel de

equipo.

Colaborar con sugerencias.

Nivel de polivalencia.

Resultados financieros a nivel de planta o de empresa.

Valoración por el superior, en lo relacionado al seguimiento de los

métodos y al cumplimiento de los objetivos planteados.

Banco de horas:

Se utiliza para tener el menor numero de personas posible

adaptándose a la demanda, hay siempre menos personas que

puestos de trabajo. Se guardan las horas no efectuadas y se

compensan con horas extras cuando sean necesarias (pagadas

como normales)

Los turnos pueden aumentar o disminuir en +/- 2horas por día para

adecuarse a la demanda.