PRESENTACIÓN GANADOR ORO COMPETENCIA DE EQUIPOS LÍDERES DE LA EXCELENCIA 2015 - TGESTIONA

Competencia de Equipos Líderes de la Excelencia 2015

Instituto de la Calidad - PUCP

Optimización y

Automatización de

Desarrollo de Software_

2 www.tgestiona.com.pe

Índice 00

01

02

Información General

• ¿Quiénes somos?

• ¿Qué hacemos?

• Modelo de Calidad

Selección del Proyecto y Equipo

• Contexto

• Proyecto

• Equipo

Situación Inicial y Causa Raíz,

Oportunidad de Mejora

•Indicadores críticos

•Posibles causas-raíces

•Causas-raíces finales

•Actualización del plan del proyecto

03 Desarrollo o Solución de la Mejora

•Posibles causas-raíces

•Causas-raíces finales

•Actualización del plan del proyecto

04

05

06

Implementación y Verificación de

Resultados

• Participación de grupos de interés

• Implementación de solución de mejora

• Resultados del proyecto

Continuidad y Comunicación con

Grupos de Interés

• Sostenimiento de resultados en el

tiempo

• Comunicación de los resultados

Presentación General y Aprendizaje

•Aprendizaje e Impacto Cultural

00 Información General

• tgestiona, Telefónica Gestión de

Servicios Compartidos S.A.C. es una

compañía del Grupo Telefónica que

brinda servicios integrales de Business

Processes Outsourcing (BPO).

• Somos especialistas brindando

soluciones de negocio confiables,

eficientes y oportunas.

• Contamos con más de 14 años de

experiencia en la prestación de

servicios.

• Tenemos presencia internacional en

países: Perú, Argentina, Brasil y España

(Matriz).

¿Quiénes Somos?

Nuestra Empresa

tgestiona

Perú

tgestiona

España

tgestiona

Brasil

tgestiona

Argentina

“Ser la organización líder en la prestación de servicios de soluciones de negocio a nivel

nacional e internacional, reconocida por contribuir al crecimiento sostenido y rentable

de nuestros Clientes y de nuestro negocio, y al desarrollo de nuestro equipo humano y

de la sociedad.”

Somos una organización internacional especializada en brindar servicio de soluciones

de negocio confiables, eficientes y oportunas, para permitir a nuestros Clientes

enfocarse en las actividades que les generen mayor valor. Lo hacemos con un equipo

humano comprometido y capacitado, asegurando un crecimiento sostenido y rentable

para nuestros accionistas y contribuyendo al desarrollo de nuestros empleados y de la

sociedad

Valores

¿Quiénes Somos?

Nuestra Empresa

Consultoría y

Soluciones de

Negocios

Gestión

Logística

Recaudación y

Cobranza

Facilities Management

Gestión de

Seguridad Gestión

Humana

Contabilidad,

Tesorería y Tributos

Tecnologías y

Sistemas de

Negocios

¿Qué hacemos?

Nuestra Empresa

Fidelización

Satisfacción de Stakeholders

Estabilidad Operativa

Nuestra Empresa Modelo de Calidad

Estructura de la presentación Criterios de Evaluación

2 Análisis de la Situación inicial y de la

Causa Raíz/Oportunidad de Mejora

Indicadores críticos esperados

Posibles causas-raíces/ mejoras

Causas raíces/ mejoras finales

Actualización del plan de proyecto

2.1

2.2

2.3

2.4

Implementación y verificación

de resultados 4

4.1

4.2

4.3

Grupos de Interés en la implementación

Implementación de solución/mejoras

Resultados del proyecto

Continuidad y comunicación

con grupos de interés 5

5.1

5.2

Sostenimiento de resultados en el

tiempo

Comunicación de los resultados

1.1

1.2

1.3

1 Selección del Proyecto y

del Equipo

Contexto para la selección

Proceso de selección del proyecto

Selección y preparación del equipo

Desarrollo de la Solución o

Mejora 3

3.1

3.2

3.3

Posibles soluciones o mejoras

Soluciones o mejoras finales

Actualización del plan de proyecto

Presentación General y

Aprendizaje 6

6.2 Aprendizaje e Impacto Cultural

01 Selección del Proyecto y

del Equipo

www.tgestiona.com.pe

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5

Gerente Comercial

Gerente de Servicio al Cliente

Director de Gestión y Desarrollo Humano

Gerente de Control de Gestión

Director de Facilities Management

Director de Tecnologías y Sistemas de Negocio (DTSN)

Director de Servicios Económicos

Director de Seguridad y Protección de Datos

COMITÉ DIRECTIVO DE

MEJORAS

Contexto En tgestiona anualmente se canalizan diferentes iniciativas a través del Sistema de Mejora Continua de la organización. El

mismo está compuesto por tres instancias que formulan, evalúan, seleccionan y avalan mejoras orientadas a aumentar la calidad

del servicio y el nivel de eficiencia requerido para ser competitivos en el mercado.

EQUIPO DE MEJORA DE

PROCESOS

COMITÉ DIRECTIVO DE

MEJORAS

PATROCINADORES

Formulación de

propuestas de

proyectos

Evalúa, selecciona y

proporciona recursos

Avalan la ejecución del

proyecto

Modelo de Gestión de Mejoras

6

http://www.google.com.pe/url?url=http://blog.sindet-sedatu.org.mx/2012_09_01_archive.html&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=fhv_VM6GGcy7ggSlvoCgBg&ved=0CB8Q9QEwBQ&usg=AFQjCNHjiozXNMNeFIM8ZDEGD5GTIQ05_g


1 Revisión de los ejes del Cuadro de Mando

Integral de la organización para la

identificación de objetivos estratégicos.

2 Realización de cruce entre objetivos

estratégicos con los objetivos de mejora:

Calidad, Cumplimiento, Costo y Atención

(*).

3 Evaluación de iniciativas de mejora de acuerdo a los criterios que

resultaron como prioritarios.

(*) Basado en la Normativa de Métricas y Análisis

Selección del Proyecto

En el año 2013, un grupo de colaboradores del área de Sistemas de Negocio formuló una propuesta de mejora como parte de la

recopilación de iniciativas a nivel organizacional.

COMITÉ DIRECTIVO

DE MEJORAS

EQUIPO DE

SISTEMAS DE

NEGOCIO

Para poder evaluar las iniciativas, se realizaron tres pasos principales que se describen a continuación:

1.2.1 Proceso de Selección

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6

Alineado a los objetivos

de mejora30% 10 3 7 2.1 6 1.8

Satisfacción de Clientes 25% 10 2.5 7 1.75 8 2

Incremento de Calidad -

Eficiencia Operacional20% 8 1.6 6 1.2 7 1.4

Solución creativa para

necesidades de clientes10% 4 0.4 4 0.4 4 0.4

Ahorro en costos 5% 7 0.35 4 0.2 6 0.3

Incremento de nuevos

ingresos10% 5 0.5 3 0.3 4 0.4

Total 100% 8.35 5.95 6.30

Criterios Peso (%)Reducción de defectos Industrialización de

Software

Aplicativos móviles para

gestiones adminsitrativas

Móvil de Mejora


Información Herramientas Utilidad

Objetivos Organizacionales

Estrategias

Indicadores

Plan Estratégico

Cuadro de Mando

Integral

Panel Global de Indicadores

Matriz de Selección de Proyectos

Impacto en lineamientos estratégicos y objetivos

de mejora

Dimensionar contribución potencial

Ponderar criterios

Seleccionar proyectos

Alinear iniciativas con estrategias

Identificar desviaciones en los indicadores

Diagnóstico

Exploración de

Oportunidades

Evaluación y

Selección de

Proyectos

Identificación de

proyectos

potenciales

Iniciativas potenciales: causas-raíces,

beneficios, período de tiempo, participantes y

recursos

Matriz de iniciativas potenciales de eficiencia

(*)

Recoger ideas y necesidades que

mejoren el desarrollo de los servicios desde el

ámbito operativo.

(*) Normativa de Métricas y Análisis


La metodología de la selección se explica en los siguientes cuadros:

1.2.2 Herramientas utilizadas para la selección

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6


Beneficios Esperados Riesgos

Incrementar ingresos por desarrollo de cuentas

actuales y captación de nuevos clientes.

Reducir el costo de re-trabajos por corregir los

defectos.

Incrementar posicionamiento de los servicios en el

mercado nacional e internacional.

Aumentar productividad de los colaboradores del

equipo.

Mejorar la competitividad del personal como resultado

de los procesos de capacitación.

Limitaciones funcionales del repositorio de gestión de

proyectos.

Limitaciones en los mecanismos de recopilación y la

calidad de información.

Resistencia al cambio.

Potencial rotación de personal, pérdida del Know

How y resultados alcanzados.

“Aumento de la calidad de servicios y generación de eficiencia operacional”

Lineamiento Estratégico

Propósito

Identificar y reducir la densidad de defectos

en los proyectos de desarrollo de software. Optimización del proceso de

desarrollo de software.

Objetivo Problema


La iniciativa seleccionada tiene las siguientes características:

1.2.3 Descripción del problema y objetivos

Defectos en el desarrollo de

software que afectan la calidad del

producto e impactan en la

percepción del cliente.

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6


Selección y Preparación del Equipo

La identificación de grupos de interés, se realizó a través del mapeo del macroproceso, como resultado, se identificaron los

siguientes:

1.3.1 Grupos de Interés

Comité de Dirección

Comité Directivo de Mejoras

Comité de Proyecto Software Factory Interna

Software Factory Externa

Testing

TI PMO y Calidad

1.3.3 Entrenamiento

Dadas las brechas de conocimiento subrayadas en rojo, se

desarrollaron dos capacitaciones:

a) Capacitación en Gestión de Procesos con una duración

de 36 horas en la que se revisaron los siguientes temas:

Proyectos Menores 1

Ingeniería de Software 1 y 2

Gestión de Proyectos

Procesos de Soporte

Mejora

b) Capacitación en Gestión Cuantitativa con una duración

de 47 horas en la que se revisaron los siguientes temas:

Gestión de Procesos

Gestión y análisis del comportamiento del proceso

Herramientas de calidad

Estadística básica

El equipo de trabajo cumple gran parte de las siguientes

habilidades y conocimientos especializados:

Gestión de Proyectos PMI

Gestión de Procesos

Conocimiento del CMMI

Desarrollo de software

Conocimientos de

herramientas de calidad

Dominio de estadística

básica

1.3.2 Habilidades y conocimientos necesarios

Trabajo en Equipo

Flexibilidad

Comunicación asertiva

Liderazgo

Innovación

Visión de Negocio

Habilidades Conocimientos

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6


Aportar la visión estratégica

Definir proyectos

Garantizar el involucramiento

Remover obstáculos.

Eliminar inhibidores

Patrocina el proyecto y facilita su implementación.

Supervisar y guiar esfuerzos

Asegurar alineamiento del equipo

Tomar decisiones de cambio

en conjunto

Eliminar inhibidores

Dueño o especialista del proceso

Garantizar la aplicación de técnicas de mejora

continua

Desarrollar proyectos con los equipos

Establecer planes de acción con indicadores de

avance

Proponer soluciones de cambio para consensuar

con el Champion

Mantener bajo control las mejoras logradas

Generar alarmas tempranas ante desvíos

Presentar resultados frente al Comités

Garantizar el cumplimiento de pendientes

El equipo de trabajo está conformado por distintos miembros que cumplen roles diferentes en la gestión del proyecto. En ese

sentido, los cinco principales roles son los siguientes:

Aportar conocimiento del proceso

Recopilación de métricas y calidad de datos

Análisis causal y de capacidad

Generación de modelo de desempeño

Diseño, implementación y gestión de mejoras

Roles

Sponsor

Champion

Líder

Heredero

Miembros de

Equipo

Selección y Preparación del Equipo 1.3.4 Roles de los miembros

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6

2013 2014

Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic


Dirección de Tecnología y Sistemas de Negocio www.tgestiona.com.pe

La programación del proyecto se describe en el siguiente cronograma, el mismo que contiene la duración de cada una de las

fases así como los entregables:

Selección del Equipo 1.3.4 Cronograma y entregables

Organizar y Preparar

Recursos asignados

Objetivos definidos y validados

Móvil de Mejora determinado

Sistema de Métricas formulado

Necesidades de capacitación identificadas En

tre

gab

les

Seleccionar y definir Métricas

Datos recolectados, verificados y almacenados

Procesos a automatizar identificados

Análisis cuantitativo realizado

Modelo de desempeño diseñado

Análisis

En

tre

ga

ble

s

Diseño y Desarrollo E

ntr

eg

ab

les

Acciones de mejora formuladas

Capacitaciones y difusión de acciones de mejora realizadas

Causas asignables

Sistema de monitoreo diseñado e implementado

Pilotajes e Implementación

Plan de Pilotajes

Resultados de Pilotajes

Listado de causas removidas

Sistema de monitoreo diseñado e implementado En

tre

gab

les

1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6


Selección y Preparación del Equipo 1.1

2

1.2 1.3

1 3 4 5 6

1.3.4 Comunicación

COMITÉ

DE DIRECCIÓN

COMITÉ

DE MEJORAS

COMITÉ DE

PROYECTO

COMITÉ

OPERATIVO

Periodicidad: Trimestral

Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, validar

alcance, diagnósticos y mejoras así como elevar temas críticos

para el proyecto.

Periodicidad: Semanal

Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, comunicar

obstáculos y planificar pedidos de información.


Objetivo: Informar sobre actividades realizadas, validar

alcance, diagnósticos y mejoras así como elevar temas críticos

para el proyecto.

Periodicidad: Diaria

Objetivo: Analizar información recopilada, planificar actividades

por realizar, absolver dudas metodológicas y establecer planes

de acción ante contingencias.

Modelo de Gestión de la Comunicación

Líder Claudia Cisneros

Heredero Por Definir

Sponsor

Julio Voysest Roger Bernedo

Champion

Cecilia Otárola

Miembros del Equipo:

Verónica Maraví

Rosario Catacora

Vanessa Falcón

Manuela Valdez

Martín Aniceto

Henry Villamil

Marco Muñoz

Organización

02 Análisis de la

situación inicial y

de la causa raíz


2.1 2.2 2.3 2.4 Indicador Crítico

Potenciales Resultados

Financiero

Clientes

Procesos

Personal

Reducción de costos por reducción de

re-trabajos.

Superar la percepción del cliente en

5% al valor meta objetivo.

Reducción de horas de re-trabajo en al

menos 10%

Procesos estables con 0 puntos fuera

de control.

Incremento de la productividad del

personal en 25% por cada lenguaje de

programación

Recompra de Clientes en los servicios

de Sistemas de Negocio.

Incremento de ingresos por captación

de 1 nuevo cliente.

Incremento del indicador de recompra

por cliente.

Captación de 1 nuevo cliente.

Implementación de nuevas

metodologías de trabajo.

Incremento de la competitividad de

nuestro personal por el conocimiento

de gestión cuantitativa del proyecto.

Mejora en el trabajo en equipo.

Potenciales Beneficios

Reducción de

densidad de

defectos

2.1.1 Objetivo

2 1 3 4 5 6


Identificación de posibles causas

El equipo del proyecto, gracias a la capacitación en Gestión Cuantitativa así como por los conocimientos que poseen, estuvo

en la capacidad de utilizar las herramientas que se exponen en los siguientes cuadros:

Herramienta Información Utilidad

Lluvia de Ideas

Listado de posibles

causas-raíces

Identificación rápida de

posibles causas del

problema a través de

usuarios

Cabe mencionar que en cada una de las actividades participaron ambos grupos de interés: Fábricas y Arquitectura de TI. Esto

dado que son ellos quienes conocen más sobre el proceso de desarrollo de software. Para hacer esto posible, se seleccionar

a expertos de cada una de las áreas mencionadas.

1

2 Diagrama de

causa- efecto

Relaciones entre Y’s,

y’s, x’s del proceso

involucrado

Agrupa y clasifica las

causas-raíces

planteadas

2.2.1 Métodos y Herramientas

2.1 2.2 2.3 2.4

2 1 3 4 5 6


2.1 2.2 2.3 2.4 Identificación de posibles causas

Posteriormente, se realizó el ejercicio de agrupación y clasificación de las causas-raíces potenciales a través del diagrama de

espina de pescado.

2.2.2 Datos Generados y Analizados

2 1 3 4 5 6

Falta de disponibilidad

de usuarios

Falta de procedimiento de

definición de requerimientos

por el usuario

Falta de procedimiento de

definición de requerimientos

por el usuario

Error en la Construcción

Falta definir

procedimiento

Error

en el

diseño

22

2.1 2.2 2.3 2.4 Definición de causas finales


Diagrama de

Pareto

Dimensiona las causas

que tienen impacto

sobre el 80% de la

variabilidad en los

procesos.

Permite identificar las

causas-raíces críticas y

finales

Cabe mencionar que en cada una de los ejercicios participaban ambos grupos de interés: Fábricas y Arquitectura de TI. Esto

dado que son ellos quienes conocen más sobre el proceso de desarrollo de software.

1 2

Histograma Distribución de defectos

detectados e insertados

por proceso y fases.

Identificación del

proceso crítico sobre el

cual se debe actuar

Posteriormente, se realizó el ejercicio de agrupación y clasificación de las causas-raíces potenciales a través de las siguientes

herramientas.


Técnicas

Grupales de

Toma de

Decisiones

Validación y priorización

de las causas finales

Exposición y análisis del

impacto generado por

las causas identificadas

para su priorización 3

2 1 3 4 5 6


2.1 2.2 2.3 2.4

Se implementa en el Project Server una nueva funcionalidad que permite la recolección de defectos. El input principal para este

desarrollo es la lista de causas potenciales, pues facilita que los desarrolladores elijan sobre estas opciones las razones de

defectos detectados. Esto permite dimensionar el proceso y causas potenciales más críticas.

Entre los principales campos que se registraron

fueron los siguientes:

• Descripción del defecto

• Momento de detección (fase, causa, proceso,

comentarios de la causa)

Se registraron más de 550 defectos

Definición de causas finales 2.3.2 Datos Generados y Analizados

2 1 3 4 5 6


Fase del ciclo de vida en donde se detectan la mayor

cantidad de defectos: Construcción.

Con la data generada, se realizó un análisis para identificar el proceso en el cual había mayor índice de detección e inserción de

defectos.

Definición de causas finales

Fases en la que se inserta la mayor cantidad de

defectos: Construcción y Definición de Requerimientos.

2.3.2 Datos Generados y Analizados

El análisis de realizó tomando como base las fases y procesos

que se tienen definidos e institucionalizados en la organización

para los Procesos de Desarrollo de Software.

2.1 2.2 2.3 2.4

2 1 3 4 5 6

Pareto de defectos insertados en fases Pareto de causas de defectos

Se realizó un análisis para identificar las causas de los defectos insertados, los resultados fueron los siguientes:

Definición de causas finales 2.3.2 Datos Generados y Analizados

Del análisis realizado se muestra que las principales causas que

explican el 80% de los defectos son:

• Error en el Diseño

• Req. Omitidos por el Usuario

• Error en la construcción

• Falta de Disponibilidad

• Def Req. ambiguo / Incompleto

• Error en Entregable

• Falta de procedimiento

• Falta / Conflicto de Comunicación

Del análisis realizado se muestra que los procesos que contienen

más del 80% de los defectos son:

• Construcción

• Diseño externo

• Definición de Requisitos

2.1 2.2 2.3 2.4

2 1 3 4 5 6

Definición de causas finales 2.3.3 Validación

Luego del análisis pareto identificamos que

son 8 las causas que ocasionan el 80% de

defectos.

Debido al alto número, se definió utilizar la

técnica grupal de toma de decisiones para

validar y priorizar las causas en base al

impacto significativo de las mismas.

Las causas validadas fueron:

• Error en el Diseño

• Requerimientos Omitidos por usuario

• Error en la construcción

2.1 2.2 2.3 2.4

2 1 3 4 5 6


Modelo de Gestión de Comunicación

Actualización del Plan del Proyecto

Grupo de Interés Intereses Posibles resistencias Plan de Acción

Fábrica de Software •Disminuir cantidad de defectos

•Aumentar cumplimiento de

plazos

•Aumentar satisfacción de clientes

•Disminuir retrabajos

•Preocupación por

aumento de carga laboral

generado por los pedidos

de información para

generar data.

•Realización de comités

informativos

•Explicación detallada de beneficios

•Sensibilización al personal

•Soporte en recopilación de data Arquitectura TI

2.4.1 Modificaciones de alcance

2.1 2.2 2.3 2.4

2 1 3 4 5 6

COMITÉ

DE DIRECCIÓN

COMITÉ

DE MEJORAS

COMITÉ DE

PROYECTO


Participantes: Líder, Equipo de Proyecto.


Participantes: Sponsor, Champion, Equipo

de Proyecto.

Participación de los Grupos de Interés

Lluvia de Ideas

Diagrama de

causa- efecto

Grupos de

Interés



de Proyecto.

03 Desarrollo de la Solución/

Mejora


Posibles soluciones

El equipo del proyecto, gracias a la capacitación en Gestión Cuantitativa así como por los conocimientos que poseen, estuvo

en la capacidad de utilizar las herramientas que se exponen en los siguientes cuadros:

Lluvia de Ideas

Listado de posibles

soluciones

Identificación rápida de

posibles mejoras 1

Workshop

con Expertos

Exposición de

soluciones técnicas

Exposición de

soluciones técnicas a

partir del análisis 2


Se realizaron dos sesiones de lluvia de ideas de medio día cada una con los miembros del equipo, asimismo, se realizó un

workshop con los expertos de cada grupo de interés. La aplicación de estas herramientas se dio a gracias a la planificación y

coordinación con los involucrados para asegurar su participación.


3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6


Posibles soluciones

Como resultado de las dos dinámicas de trabajo anteriores, se formuló una lista de acciones de mejoras. Esta contiene las

posibles soluciones identificadas a partir de la discusión y analizar de información.

3.1.2 Datos generados y analizados

3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6

Acción de Mejora #02: Capacitación en Pruebas Unitarias

Error en

construcción

Material Capacitación

Ejecución Pruebas

Fase Construcción

Taller Ejecución de

Pruebas

Fase Construcción

Asistencia a Taller de

Desarrollados SW***

Causa

raíz

*CN: Captura de Necesidades **DPE: Diseño Proceso Externo ***SW: Software Factory

Acción de Mejora #01: Definición de Requerimientos para Proyectos Externos

Omisión de

Requerimientos

de clientes

Causa

raíz

Flujo de procesos

CN* y DPE**

Chek List

Requerimientos Aseguramiento

Calidad Capacitación

Posibles soluciones

Como resultado de las dos dinámicas de trabajo anteriores, se formuló una lista de acciones de mejoras. Esta contiene las

posibles soluciones identificadas a partir de la discusión y analizar de información.


3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6


Acción de Mejora #03: Registro de Unidades de Programación

Omisión de

Requerimientos

y Error en

construcción

Causa

raíz

Flujo de procesos

Registro UDP

Plantilla Registro

UDP

Chek List Pruebas

Unitarias

Acompañamiento

Registro UDP

Automatización

Revisión Pares

Error en la

Construcción y

Omisión de

Requerimientos

Causa

raíz

Acción de Mejora #04: Mejora en

la efectividad de revisiones de

pares de IVDR, PS Error en la

Construcción y

Omisión de

Requerimientos Omisión de

Requerimientos

y Error en el

diseño

Monitoreo y

Seguimiento

Revisión Pares

Diseño Externo

Causa

raíz

Acción de Mejora #05: Definición de

estándares de diseño externo

Soluciones Finales


Matriz de

Acciones

de Mejora

Análisis de tiempos de

implementación, costos

e impacto

Clasificar, priorizar y

seleccionar soluciones

de mejora finales 1 Juicio de

Expertos

Validación de viabilidad

técnica de soluciones

Anticiparse a problemas

de implementación 2


Pilotaje (*) Prueba de la solución

planteada.

Verificar si los

resultados esperados se

cumplirán. 3

Considerando la lista de posibles soluciones, se procedió a determinar las definitivas a través de la aplicación de las siguientes

herramientas:

El equipo del proyecto procedió a desarrollar la Matriz de Acciones de Mejora. Posteriormente, se valido las mismas tanto a

través de un Consultor Externo bajo el análisis de Juicio de Experto. Asimismo, se programaron reuniones para validar las

mismas con los grupos de interés involucrados.

(*) Esta herramienta se utilizará para la justificación de las soluciones finales a implementar.


3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6

Soluciones Finales

Para la definición de las soluciones finales se consideraron los siguientes criterios:

Las mejoras seleccionadas fueron las siguientes:


1 2 Mejora en la

efectividad de las

revisiones de pares

de IVDR, PS

Definición de

Requerimientos

para proyectos

externos

3 Capacitación

en pruebas

unitarias

3.2.3 Validación (juicio de expertos)

Contribución al

objetivo del proyecto Viabilidad técnica

Apoyo en la validación de 2 criterios

3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6

No Aplica.

Esta mejora permitirá incrementar la detección de

defectos a través de la validación de pares, con la

finalidad de reducir los costos de corregir los

defectos.

Inclusión de un check list de definición de

requerimiento como parte del proceso.


Soluciones Finales 3.2.5 Justificación para implementación (pilotos)

1

2 Mejora en la

efectividad de las

revisiones de

pares de IVDR, PS

Definición de

Requerimientos

para proyectos

externos

3 Capacitación en

pruebas

unitarias

Se logró una

reducción de 79%

densidad de defectos.

Se logró un

incremento en la

detección de defectos

de 63%.

3.1

2

3.2 3.3

1 3 4 5 6

A continuación, se muestran las actividades a realizar en cada una de los pilotos correspondientes a las soluciones finales:


:

Grupo de Interés Intereses Posibles resistencias Plan de Acción

Fábrica de Software •Disminuir cantidad de

defectos

•Aumentar cumplimiento de

plazos

•Aumentar satisfacción de

clientes

•Disminuir retrabajos

* Resistencia al cambio de

operativa por parte de equipo

* Solicitudes adicionales a las

de su trabajo regular

•Realización de comités

informativos

•Explicación detallada de

beneficios

•Sensibilización al personal

•Acompañamiento y capacitación Arquitectura TI

Actualización del Plan del Proyecto 3.3.1 Modificación de alcance

3.1 3.2 3.3

2 1 3 4 5 6

Modelo de Gestión de Comunicación

COMITÉ

DE DIRECCIÓN

COMITÉ

DE MEJORAS

COMITÉ DE

PROYECTO


Participantes: Líder, Equipo de Proyecto.



de Proyecto.



de Proyecto.

Participación de los Grupos de Interés

Lluvia de Ideas

Pilotaje

Grupos de

Interés

04 Implementación y

verificación de resultados


Comité Dirección


Comité Proyectos

Software Factory Interna


Testing

TI

Reuniones Periódicas

Aprobando y validando

las soluciones de mejoras

planteadas.

Aprobando los recursos

para la implementación.

Participando de las

reuniones periódicas para

la revisión de avances.

PMO y Calidad Brindando soporte en la implementación.

Validando los resultados de la implementación.

Participando de las

pruebas pilotos.

Registrando la información

en base a los nuevos

procesos.

Brindando soporte en la infraestructura

tecnológica para la implementación.

4.1.1 Involucramiento de Grupos de Interés 4.1.2 Resistencias

4.1.3 Acciones

Potencial no aprobación de

recursos para la

implementación.

Ninguna.

Presentación Inicial de los

resultados esperados con la

implementación.

R

A

R

D

A

Ninguna.

RA

RD

A

Resistencia al Cambio.

Resistencia al cambio en los

procesos y metodología de

trabajo.

Plan de comunicación

permanente en los comités de

proyecto.

Gestionándolo como parte de

los objetivos individuales

anuales.

R

A

R

D

A

RA RD A Resistencia Anticipado Resistencia Durante Acciones

4.1 4.2 4.3

2 1 3 4 5 6

Grupos de Interés en Implementación


Sistemas Modificados Procesos Actualizados

1.

Sis

tem

a d

e G

estió

n

de

Pro

ye

cto

s.

Revisión de Pares

1.

Ca

pa

cita

cio

ne

s

Pru

eb

as

Un

ita

rias

Estimador de Esfuerzo

2.

Ch

eck L

ist

de

Err

ore

s

Fre

cu

en

tes

4.1 4.2 4.3

2 1 3 4 5 6

4.2.1 Sistemas y Procesos para la implementación de soluciones

Implementación de Soluciones

2.

Estim

ad

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E

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o.

3.

Actu

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ativa

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Registro de Defectos

1.

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s

Cuadro de Mando Gestión Cuantitativa

Reportes de Control Lecciones Aprendidas

1.

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2.

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3.

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4.1 4.2 4.3

2 1 3 4 5 6

Implementación de Soluciones

4.2.1 Sistemas y Procesos para medir y gestionar el desempeño de implementación

Sistemas Modificados Procesos Actualizados


4.3.1 Resultados del Proyecto

Financiero

Clientes

Procesos

Personal

4.3.2 Beneficios Adicionales

Reducción de costos por

reducción de re-trabajos.

Recompra de Clientes en los

servicios de Sistemas de Negocio.

Incremento de ingresos por

captación de 1 nuevo cliente.

Incremento de la satisfacción de

clientes en el servicio de Sistemas

de Negocio.

Incremento del indicador de

recompra por cliente.

Reducción de la tasa de deserción

de clientes.

Reducción de horas de re-trabajo

que representa una reducción de

18%.

Incremento de la capacidad del

proceso.

Incremento de la productividad del

personal en diferentes lenguajes

de programación:

• Tipo A: 105%

• Tipo B: 233%

Implementación de nuevas

metodologías de trabajo.

Gestión cuantitativa para el control

y seguimiento del desarrollo de

software.

Incremento de la satisfacción del

personal en relación a desarrollo.

Mejora en el trabajo en equipo.

Incremento de la competitividad de

nuestro personal.

> 35%

> 10%

> 10%

> 8%

= 0%

> 100%

Resultados del proyecto 4.1 4.2 4.3

2 1 3 4 5 6

% de superación sobre las metas planteadas inicialmente

> 15%

> 35%

> 100%

> 5%

• Tipo C: 16%

• Tipo D: 70%

05 Continuidad y

comunicación con los

grupos de interés


5.1.1 Sostenibilidad de Cambios 5.1.2 Sostenibilidad de Beneficios

Cultura / Estrategia

Aseguramiento

Incorporación de nuevos indicadores en el Cuadro de Mando de la Software Factory.

Inclusión de nuevos indicadores como parte de los objetivos de las Gerencias involucradas y

objetivos individuales de cada involucrado; los cuales se miden anualmente y forma parte de

la Evaluación de Desempeño.

Incorporación de nuevos items del pilotaje para el aseguramiento de calidad de los proyectos

de desarrollo de software.

Gestión de Reportes Permanente. Gestión Cuantitativa de Proyectos como

establecimiento de procesos.

Gestión continua de control y seguimiento de la calidad de los proyectos.

5.1 5.2

2 1 3 4 5 6

Sostenibilidad de resultados en tiempo


Comunicación de los Resultados

Comité Dirección


Comité Proyecto

Software Factory Interna


Testing

TI

Reuniones Periódicas

5.2.1 Formas de Comunicación

Presentación Final de los Resultados y Logros del

Proyecto.

Calidad

Grupos de Interés

Cuadro de Mando de la Software

Factory.

Mailings de status de prácticas y métricas.

Boletines de la DTSN.

5.1 5.2

2 1 3 4 5 6

06 Presentación General y

Aprendizaje


Aprendizaje e Impacto Cultural

6.2.2 Lecciones Aprendidas e Impacto Cultural

a. Las principales lecciones aprendidas son:

Identificación de los GI y su

posible resistencia para

mitigarlas y facilitar el

desarrollo del proyecto.

La comunicación a todos los GI

es fundamental para la

implementación.

Aplicación y uso efectivo de las

herramientas de calidad y

estadísticas para procesos de

servicios de TI.

b. El impacto cultura generado.

Aplicación y uso efectivo de las

herramientas de calidad y

estadística como parte de la

gestión de los procesos.

Participación activa de los

involucrados en la gestión de

proyectos de mejora.

Mejora del trabajo en equipo

entre los miembros de las

diferentes áreas participantes.

6.2

2 1 3 4 5 6

PRESENTACIÓN GANADOR ORO COMPETENCIA DE EQUIPOS LÍDERES DE LA EXCELENCIA 2015 - TGESTIONA

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