PRESENTACION DEL TRABAJO EN ISUU

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Página 1

DESARROLLO ORGANIZACIONALEMPRESA DINET

2010

KATHERINE QUINTO LIÑANCODIGO 20034522D

INDICE

CAPITULO I

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA1.1.1.PRESENTACÓN DE LA EMPRESA1.1.2.HISTORIA DE LA EMPRESA1.1.3.INFRAESTRUCTURA1.1.4.CERTIFICACIONES

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA1.2.1.MISIÓN1.2.2.VISIÓN1.2.3.SERVICIOS1.2.4.PRINCIPALES CLIENTES1.2.5.MERCADO1.2.6.ALGUNOS COMPETIDORES

CAPITULO II

2.1. ORGANIGRAMAS GENERALES2.2. RECURSO HUMANO2.3. PROCESO LLEVADO A CABO EN ALMACENES2.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PICKING2.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA2.6. OBJETIVOS2.7. SITUACIÓN ACTUAL DE ADIDAS

2.7.1.ANALISIS FODA CUENTA ADIDAS2.7.2.DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CAPITULO III

3.1. PROPUESTA DE SOLUCIÓN3.1.1.SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PICKING3.1.2.PROPUESTA POR ACTIVIDAD3.1.3.OTROS RESULTADOS3.1.4.TEMAS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL CURSO DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL


CAPITULO I

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

DINET, es un Operador Logístico perteneciente al Grupo Sandoval, especializado en ofrecer a

sus clientes servicios de tercerización de sus operaciones logísticas, brindándoles la

oportunidad de que a través de un solo operador se administran en forma integrada y eficiente

toda su cadena de abastecimiento.

Para lograr la confianza de sus clientes, basa su servicio en 4 pilares fundamentales: la

tecnología de soporte aplicada a nuestras operaciones, el conocimiento especializado de los


procesos de la cadena de abastecimiento, la personalización y calidad en el servicio y la

eficiencia de los procesos reflejada en los indicadores de gestión de clase mundial que

alcanza.

1.1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA

En agosto de 1969 nació “Packers International S.A.”Empresa especializada en mudanzas internacionales. Cambio de razón social a Sandoval

S.A.

En 1979 se inició las actividades de almacenaje y agenciamiento de aduanas.Se decide incursionaren estos servicios para soportar las operaciones de mudanzas

internacionales.

En 1982 Sandoval como almacén general de depósito aduaneroSe expandió en el negocio de almacenamiento financiero (warrants) para lo cual desarrolló

una vasta infraestructura como almacén central y de campo.

En 1990 Sandoval como operador logísticoFue uno de los pioneros en el mercado peruano en vender servicios integrales de

almacenaje, administración de inventarios y distribución como operador logístico.

En 1992 Servicio de distribución física internacionalComo operador logístico desarrolló servicios como Door to Door y Port to Door para bienes

de consumo y bienes de capital.

En 1998 Lanzamiento del servicio de packing center


Se desarrollan servicios de valor agregado (etiquetado, empacado, inyección de tinta, etc.)

basados en las necesidades de los clientes, alineados a los procesos de almacenamiento y

distribución.

En 1999 Nuevo centro de distribuciónSe construyó el nuevo centro de distribución con una moderna infraestructura hasta ese

momento en el Callao.

En el 2003 Servicio de almacenaje en fríoCámara construida especialmente para el servicio de almacenaje en frío, para uno de sus

principales clientes.

En el 2004 Servicio de Cross DockingSe inicia un nuevo servicio de éxito, para uno de los principales retails del mercado

peruano.

En el 2007 Se iniciò adquisición de flota propiaSe dio impulso a la unidad de transportes de Dinet, adquiriendo unidades acordes con los

requerimientos de los clientes en términos de características y número de unidades.

En el 2008 Lanzamiento en el mercado como DinetSe inicia una nueva etapa ahora como DINETPERU

En el 2009 Crecimiento SostenidoBasados en el conocimiento especializado, calidad en el servicio, la tecnología de soporte

y la eficiencia reflejada en indicadores de gestión de clase mundial se ha conformado un

equipo sólido que soporta el crecimiento previsto.

En el 2009 Ampliación de nuestras sedesAdquisición de almacén ubicado en la Av. Elmer Faucett Cdra 30 S/N.

En el 2010 Construcción de un nuevo centro de distribuciónSe suma un nuevo centro de distribución en Villa el Salvador el que cuenta con la más

moderna infraestructura.

1.1.3. INFRAESTRUCTURA


Cuenta con varios locales, especialmente acondicionados y preparados de acuerdo a las

necesidades de los sectores a los que se dirige.

Plano General de los locales Dinet

Foto Detalle de los locales Dinet


1.1.4. CERTIFICACIONES


1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.2.1.MISIÓNDesarrollar y operar en el mercado soluciones y servicios de tercerización en los procesos

que forman parte de la cadena de suministro, diferenciados claramente por la eficiencia, el

servicio al cliente, el conocimiento especializado y la tecnología.

1.2.2.VISIÓNDINET será el operador logístico líder en los mercados en los que compita, reconocido por

el valor que agrega a sus clientes, por su organización moderna, su equipo altamente

calificado y ubicado entre los más rentables del mercado.

1.2.3 SERVICIOSA. Comercio Exterior.- Brinda el soporte y servicios necesarios para sus importaciones o

exportaciones, es decir, desde que su mercadería arriba al puerto / aeropuerto del

Perú hasta que pueda disponer de la misma, en el caso de las importaciones; o el

soporte y servicios que requiera para despachar sus mercaderías desde sus

almacenes con destino al extranjero, a través de un puerto o aeropuerto del Perú.

Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a

continuación:

Recepción y revisión de documentos.

Generación de la DUA.

Cancelación de la DUA

Designación del canal.

Obtención del levante.

Coordinación para traslado de mercadería.

Retiro de mercadería.

Entrega de mercadería en centro de distribución.

B. Almacenaje.- Brinda el servicio de almacenaje de su mercadería involucrando en ello

todas las actividades necesarias para la recepción, manejo de inventarios y despacho

de la misma, soportado con una moderna infraestructura y una tecnología de punta.



continuación:

Recepción de mercadería

Almacenamiento de mercadería

Preparación de mercadería

Despacho de mercadería

Gestión de logística inversa

Gestión de inventarios

C. Cross Docking.- Brinda este servicio a los clientes que requieren un tránsito fluido de

sus mercaderías, como es el caso de los productos frescos o de grandes

distribuidores. Lo logramos mediante un acuerdo con los proveedores acerca de la

preparación de la mercadería, reduciendo costos de recepción, almacenaje y

preparación, y la eliminación del costo de almacenamiento.


continuación:

Programación de citas a proveedores

Recepción física certificada

Consolidación de carga

Validación de datos logísticos

Tratamiento certificado

Generación e impresión de guías

Control de KPIs

D. Transporte y Distribución.- Ofrece un servicio de Transporte y Distribución, tanto

local como nacional, en función a los requerimientos de los clientes; asegurando un

seguimiento a lo largo de todo el proceso, mediante el uso de tecnología de punta, e

información permanente con el cliente.


continuación:

Ruteo

Asignación de unidades

Inspección de carga


Seguimiento y control de unidades

Liquidación de documentos

E. Packing Center.- Brindan el servicio de Packing Center como parte del servicio de

valor agregado que requieren nuestros clientes, basados en su necesidad de entregar

en el mercado la mercadería cumpliendo con los requisitos legales y de marketing que

así lo ameritan.


continuación:

Impresión de tinta

Etiquetado

Termo formados

Embolsado

Encintados

Abastecimientos de etiquetas

Abastecimiento de cajas

ORIGEN / DESTINO

1.2.4 PRINCIPALES CLIENTES


Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud

Cuidado personal y salud

AutomotrizAutomotriz

Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería

Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud

Cuidado personal y salud

AutomotrizAutomotriz

Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería

1.2.5 MERCADO

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean

áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la

actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el

tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente

sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.

Las grandes cadenas de tiendas, necesitan tener mercadería disponible para atender las

necesidades de sus clientes en cualquier momento, ya que el no hacerlo significaría dejar

de realizar una venta y por consiguiente, al descontento del cliente, que solucionaría su

problema seleccionando a la competencia. Puesto que lo que se busca es todo lo

contrario, es decir, hacer que más clientes queden satisfechos por lo que compran y cada

vez que deseen comprar.

Por lo tanto, las empresas bajo estas condiciones necesitan realizar toda la cadena de

abastecimiento, necesitando el servicio de empresas especializadas logísticas 3PL, que

tengan la infraestructura necesaria y el conocimiento especializado de los procesos y un

manejo adecuado de la mercadería y que brinde la seguridad necesaria de la mercadería.

Para finalizar, el mercado peruano ha crecido y la logística se ha expandido en niveles

macro y por tal motivo han surgido varios competidores que tratar de realizar servicios

similares.

1.2.6 ALGUNOS COMPETIDORES


Ransa Comercial S.A.

Consorcio Terminales

Depositos S.a. (depsa)

Logistica Integral Callao S.a.

Licsa

Yobel Scm Logistics S.a.

Gam Corp S.a.

Prodis S.a.c.

Deposito Aduanero Conchan S.a.

Trabajos Maritimos S.a.

Neptunia S.a.

Vopak Peru S.a.

Iron Mountain Perú S.a.

Swissport Gbh Peru S.a.

Invers.maritimas Universales

Perú S.a

Unimar S. A.

Almacenera Del Perú S A

CAPITULO II

5.1. ORGANIGRAMAS GENERALES


Por su presentación o disposición geográfica podemos decir que se trata de un organigrama

vertical ya que presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte

superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más

generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su

empleo.

5.2. RECURSO HUMANO

Actualmente se cuenta con el siguiente personal:

08 operarios en el área picking.

08 operarios en el área reabastecimiento e inventarios.

15 operarias en el área VAS.

06 Operarios en el área recepción.

02 montacarguistas.

04 Operarios entre devolución, logística inversa y despacho.

Se cuenta con 03 operadores de sistemas.

Se cuenta con 06 supervisores.

Se cuenta con 01 líder operativo.

Se cuenta con 01 Jefe del Centro de Distribución.

Total personal administrativo: 11

Total personal operarios: 28

Total personal acondicionado: 15

Total personal Almacén Adidas: 52

5.3. PROCESOS LLEVADOS A CABO EN ALMACENES

Las tareas descritas a continuación describen las actividades logísticas que se llevan a

cabo en un centro de distribución son:

A) Procesamiento de pedidos.- Proceso donde los pedidos deben ser colocados de tal

forma que tomen la menor cantidad de tiempo posible y permitan a los centros de

distribución iniciar sus operaciones a la brevedad.8 Esta colocación se debe llevar a cabo

de manera uniforme y rápida, lo que permitirá que los centros de distribución organicen sus

rutinas diarias y así eleven el nivel de utilización del personal y equipos.

B) Manejo de Inventarios.- En este proceso los almacenes deben tener sistemas de manejo

de materiales diseñados de tal manera que:

Faciliten el movimiento de los productos y partes.


Reduzcan los tiempos de picking y manejo de materiales.

Reduzcan los tiempos de búsqueda.

Optimice la utilización del espacio, manteniendo seguridad e integridad del inventario.

Se establezcan horarios estándar para el despacho de la carga.

C) Recepción.- La actividad de recepción incluye la descarga de los productos (transporte

que llevó la carga al almacén), la actualización de la información en los sistemas logísticos,

la inspección en caso de daños, y la verificación de la carga contra la orden de compra o

guía.

D) Traslado.- Incluye el movimiento físico del producto hacia el lugar físico de almacenaje, ó

el movimiento de la carga hacia áreas de servicios especiales como el acondicionado, la

consolidación ó la distribución.

E) Picking.- Es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes que afecta

en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en muchos casos es

el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y

su optimización y mecanización una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena

de logística interna de las empresas.

F) Crossdocking.- Es un proceso donde se evita la actividad de almacenamiento en el

almacén, transfiriendo los productos desde la zona de recepción hacia la zona de

despacho. Una operación pura de Crossdocking evitaría las actividades de transferencia,

almacenaje y picking.

G) Despacho.- Esta actividad consiste en llevar la carga consolidada de las ordenes del

cliente hacia los medio de transporte.

H) Control de Inventarios.- Proceso mediante el cual se validan las existencias físicas contra

las existencias indicadas en el sistema de control que la empresa utiliza de manera formal.

Este proceso puede ser diario, semanal, mensual o anual. Se puede realizar una

clasificación ABC de los ítems en base a la rotación o al valor (en inventario o comercial)

de cada ítem. En el caso del presente documento no advertimos este punto como un

problema real ni potencial.

5.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PICKING


El tiempo por ubicación es de 107 segundos por cada dos unidades picadas

aproximadamente, resultando una productividad de 67 und / h-h. Esto sin considerar los

tiempos demás que se genera cada vez que termina de llenar una caja y comienza otra.


5.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar la productividad de las actividades de Picking en el almacén de Dinet S.A. que

dirige la logística de una empresa transnacional de artículos deportivos?

Mencionaremos los siguientes subproblemas

¿Cuáles son los subprocesos críticos en el proceso de preparación de pedidos?

Actualmente el principal proceso crítico que tiene la preparación de pedidos es:

La extracción de mercadería, denominado picking. Porque el ratio de extracción de

mercadería se encuentra sólo con una eficiencia del 30%.

Además se identificó otros procesos críticos no menos importantes, pero que influyen ya sea

directa o indirectamente en la preparación de pedidos como son:

i. El reabastecimiento de mercadería. Porque se ha identificado errores que cometen los

operarios al ubicar la mercadería y en cantidades incorrectas.


ii. Los movimientos internos de mercadería. Porque son vitales para realizar el traslado

de la mercadería en el almacén.

iii. Verificación de ingresos de importaciones. Porque al realizar mal esta verificación se

producirán descuadres en el inventario al registrar cantidades no reales, lo que se

traducirá en el momento abrir una caja en la zona picking en faltante o producto

dañado que no pueden ser despachados y por lo tanto rebajados del pedido.

¿Cómo mejorar los tiempos de respuesta de los requerimientos de pedidos?

Como ya se ha mencionado el principal proceso crítico es la extracción de mercadería, el cual

se denomina picking, y este proceso tiene cuatro aristas importantes que de solucionarse se

puede aumentar la productividad en un 250% por hora hombre.

Estas aristas son:

i. Tiempo de respuesta del equipo de radio frecuencia al procesar la información.

ii. El conocimiento y aplicación de las buenas prácticas de almacenamiento.

iii. El análisis de la distribución de trabajo del picking.

iv. La infraestructura de los miniracks el cual no es ergonómicamente ajustable para el

biotipo peruano.

¿Qué indicadores son los adecuados para facilitar el control y monitoreo de la productividad de

la extracción de mercadería?

Es necesario que cada subproceso pueda ser medido, porque todo lo que puede ser medido,

se puede controlar. Los indicadores que nos pueden ayudar son los siguientes:

i. Tiempo de respuesta del equipo RF. Medible por el mismo operativo, el cual marcará

en una cartilla cada vez que el tiempo de respuesta sea mayor a 10 segundos (ya que

el tiempo de respuesta óptimo es de 2 segundos). Este indicador no debería

sobrepasar el 5% para que mantenga un nivel óptimo.

ii. Nivel de cumplimiento de BPA. Cartilla de inspección por piso anotando en un formato

el motivo de incumplimiento y la cantidad de veces. Totalizando el incumplimiento no

debe sobrepasar los 24, en la posibilidad que cada pasillo por piso cometa una falta,

siendo seis pasillos por piso y cuatro pisos de miniracks, lo cual hace un total de 24

faltas.

5.6. OBJETIVOS


El objetivo general es Incrementar la Eficiencia Operativa

El incrementar la eficiencia operativa es de vital importancia para mejorar la productividad en

la preparación de pedidos ya que esta refleja la velocidad con que la organización provee las

unidades requeridas. La ganancia de eficiencia suele ir asociada a la determinación de

objetivos de producción y a la consecución de incentivos así como a una mejora de los

procesos operativos de Dinet.

Podemos mencionar los siguientes objetivos específicos

Reducir los Costos Operativos

La gestión del coste de los recursos pasa por conseguir disponer del máximo de horas

productivas con el mínimo coste, tanto fijo como variable. Para lo cual analizaremos el

impacto de los costos de infraestructura, costos operativos y costos financieros así como

las acciones a tomar para reducir dichos costos.

Mejorar en la gestión de provisión de pedidos.

Una de las operaciones importantes para poder ofrecer un buen servicio al cliente es la

oportuna respuesta a los requerimientos de estos, por ellos las acciones a darse aquí están

básicamente enfocadas a la reducción de tiempos en el abastecimiento al área de

despacho acorde con las necesidades actuales de la cuenta.

5.7. SITUACIÓN ACTUAL DE ADIDAS

2.7.1.ANALISIS FODA CUENTA ADIDAS

FORTALEZASa) Personal disponible de apoyo de otras cuentas al encontrarse en un centro logístico.

b) Alta capacidad de despacho y recepción contando con ocho puertas. Cuatro puertas

destinadas para inbound y cuatro para outbound.

c) Alta capacidad de almacenamiento en racks hasta 250,000 unidades y en miniracks

hasta 239,000 unidades aproximadamente.

d) Alta capacidad volumétrica con 8,000 m3 aproximadamente.

OPORTUNIDADESa) La infraestructura actual d minirack presenta deficiencias de ergonomía,

específicamente en la altura del último nivel.

b) La señal del equipo de radio frecuencia es intermitente y cada confirmación presenta

una alta demora.

c) El inventario se encuentra descuadrado por errores de personal.


DEBILIDADESa) El personal operativo se encuentra desmotivado, por tener que trabajar largas

jornadas para cumplir con los requerimientos de la empresa.

b) Baja capacitación al personal en temas de utilización de radio frecuencia y

procedimientos operativos, además del conocimiento de BPA.

AMENAZASa) Robos de artículos.

ANALISIS DE CAUSAS

El problema central se encuentra en el área de picking, debido a que presentan

ratios muy bajos de productividad. Actualmente el ratio se encuentra en 60 und / h-h, y se

espera que el ratio se acerque a 180 und / h-h. Ciertamente que este problema tiene

varias aristas y que son graficados en el diagrama de ishikawa a continuación.

En la metodología de Ishikawa se consideran 5 elementos estándar los cuales son:

Gestión, mano de obra, métodos y procedimientos, maquinaria y equipo; y el medio

ambiente en el que se desarrollan las actividades. De estos elementos solo se consideran

los 4 primeros debido a que el medio ambiente, en éste caso, no ha sido definido como

una variable relevante en el proceso, debido a que las condiciones dentro del almacén

como infraestructura no limita la capacidad del personal.

Maquinaria y Equipo: Este elemento no es considerado como relevante ya que las

operaciones que se llevan a cabo en el almacén analizado son intensivas en mano de

obra, a pesar de que se cuenta con tecnología apropiada para la realización de las tareas

básicas.

Personal: Debido a que la operación es intensiva en mano de obra, éste elemento es

importante. Hay que mencionar que los trabajadores al encontrarse poco motivados y/o

capacitados no prestan la atención requerida para el desempeño óptimo de su labor.

Métodos y Procedimiento: Al no encontrarse definidos los elementos de control

requeridos para los procesos (especialmente a los críticos), se incurre en ineficiencias por

errores que podrían ser controlados.

Gestión: Como consecuencia de la ausencia de procedimientos formales sumado a la falta

de liderazgo de la gerencia, las áreas operan como entes individuales, generando

desorden interno.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CAPITULO III

3.1 PROPUESTA DE SOLUCIÓN

3.1.1 SELECCIÓN DE LA METODOLOGIA DE PICKING

Los clientes más representativos que tiene Adidas son: Ripley, Saga, Oechsle, Maratón

Sport, Mundo Deportivo y Rubins Sport.

Ripley tiene 15 Tiendas.

Saga tiene 16 Tiendas.

Oechsle tiene 5 Tiendas.

Adidas tiene 12 Tiendas.

Los demás clientes tienen tiendas en menos cantidad, haciendo un total de

aproximadamente 60 tiendas o sucursales.

Estos datos nos sirven para definir qué método de picking usar porque cada tienda de cada

tienda realiza sus pedidos. El cliente no consolida los pedidos, sino que envía los pedidos

por sucursal para que le sean despachados de esa manera.

Debido a la cantidad de sucursales, no sería eficiente realizar un picking por cada pedido

que realice cada sucursal. Según la información recopilada de sus despachos, el 60% de

los despachos no son mayores a las unidades contenidas en una caja de calzado (10

unidades para Adidas y 12 unidades para Reebok).

Por lo tanto, encaja muy bien para la metodología de BATCH PICKING, realizando la

extracción conjunta de la mercadería de todos los pedidos agrupados y una separación de

la mercadería en la cantidad referida por cada pedido.

3.1.2 PROPUESTA POR ACTIVIDAD

Mejora 1

Actividad Demora de proceso en los equipos de radio frecuencia.

Acción Cambio de antenas de frecuencia.

Aislamiento de la base de datos de Adidas de las demás cuentas Dinet.

Resultado La mejora se observa en un fluido cruce de información medido en la

productividad.

Observación Al eliminar la demora por carga la productividad puede aumentar en un

40% a 50%.

Responsable Área de Sistemas

Mejora 2Actividad Reiterativo error del personal en el manejo del equipo de radio frecuencia.

Acción Capacitación por áreas trabajo. Definiendo actividades por puesto.

Resultado Disminución de errores y por consiguientes eliminar descuadres de

inventario bajo este motivo y disponibilidad de mercadería en zona picking.

Observación Al aumentar la capacitación evitará rebajas en los despachos y suprimir los

tiempos invertidos en las actividades realizadas por duplicidad

ineficientemente.

Responsable Jefe del Centro de Distribución

Mejora 3Actividad Ergonomía en las alturas de los nichos en calzado y textil.

Acción Según el análisis volumétrico de las cajas en calzado y textil, según la

división.

Resultado Mejora de la calidad de trabajo al disminuir la fatiga del personal operativo.

Observación Hasta el momento el análisis se ha realizado a la división textil, por lo

crítico de su ergonomía.

Responsable Ejecutivo de Calidad

Mejora 4Actividad Definición de limitantes de labores en el picking.

Acción Formación de equipos de trabajo por actvidad en el picking.

Resultado El diagrama de flujo de los picker se vería limitado integramente al picking,

dejando las cajas extraídas en bultos a un extremo del pasillo, donde otro

operario se encargará integramente a cerrar cajas y trasladarlas a su zona

correspondiente.

Observación De acuerdo a los nuevos ratios de productividad se realizaráa un balance

de línea.

Responsables Supervisor del Picking – Ejecutivo de Calidad

Mejora 5Actividad Desorden en el almacén (cajas desalineadas, volteadas, mal abiertas)

Acción Aplicar y dar seguimiento estricto de las BPA bajo responsabilidad.

Resultado La mercadería estará siempre disponible al alcance del personal.

Observación Es necesario capacitar.

Responsables Supervisor del Picking – Ejecutivo de Calidad

3.1.3 OTROS RESULTADOS

Eliminación del segundo turno de madrugada. Porque según el servicio de picking que

DINET ofreció al cliente es de 7000 und / día. Observando números de productividad:

se cuenta con 8 operarios de picking, aproximadamente 200 und / hora (luego de las

mejoras) y 8 horas de trabajo diario. Haciendo un total de 12800 und / hora como

máximo, cubriendo ampliamente lo ofrecido.

Mejora en el estado de ánimo del personal. Los operarios, van a poder salir a sus

horarios respectivos, por lo tanto van a poder realizar sus labores personales o

distracciones ya sea familiar o sentimental. Esto ayudará en el trabajo porque el

operario no tendrá la inseguridad de si al llegar la hora de salida, el no haber podido

terminar con el cumplimiento de la jornada.

Disminución de la fatiga. Es relativo, porque a la misma fatiga el operario producirá

más, en el mismo tiempo, y con menos personal.

Reducción de costos de personal. Al eliminarse el segundo turno y las horas extras, el

costo se reduce a cero fuera de las planillas mensuales ya definidas.

Satisfacción del cliente. El cliente podrá visualizar el nivel de respuesta DINET con el

cumplimiento de pedidos, en la cantidad correcta y en la hora correcta.

3.1.4 TEMAS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL CURSO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPACITACIÓN DE PERSONAL:

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos

Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,

permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se

presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la

oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan

sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,

también resulta ser una importante herramienta motivadora.

TRABAJO EN EQUIPOS Y DEFINICION DE ACTIVIDADES POR PUESTOS:

En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura

de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que ejecutan los procesos

(quien lo hace). La definición de cada puesto de trabajo es el nexo de unión entre estas

dos estructuras. En función de aquello hay que hacer, debemos determinar qué

competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.

FACTOR MOTIVACIONALEn todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo

para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa

un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad,

es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por los administradores de

recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador, etc.

La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral se

puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor

desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y

disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentará. La

motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que

conduzcan a un alto desempeño, se puede mencionar que las culturas positivas las

construyen las personas, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para

estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma

que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.

La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que

permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,

permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más

para el logro de los objetivos que interesan a la organización.

Así mismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar

problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso humano. El desempeño de los

empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una

institución.

Así mismo, la apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha

sido asignado es útil para determinar si existen problemas en relación a la supervisión

del personal, a su integración a la organización, desacuerdos, como el

desaprovechamiento del potencial humano quien podría desempeñarse mejor en otro

cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluación del desempeño es

determinante para verificar si la política de recursos humanos de una organización es la

correcta o no.

Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza

como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus

empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas

correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos para

mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y lo más importante, se

mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las

oportunidades para los subordinados.

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